Proyecto de Ingenieria (Sda) S. A. de C. v.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE NEZAHUALCÓYOTL
ABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTO

. A. DE C. V.
PROYECTO
DE
INGENIENER
IA
RESPONSABLES
PROFESORA
 HUERTA VILLEDA SHARON Llinás Pérez María Guadalupe
 HURTADO GONZALEZ CINDY
MARYSOL
INGE 1006 – M
 RIVERO TERESO CLAUDIA ALISON
 SANTILLÁN DÍAZ ALBERTO ÁNGEL
 TREVIÑO VELAZCO GABRIELA Equipo
ROCÍO
SABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS
S. A. DE C. V.
ÍNDICE
Unidad I. Diagnostico Empresarial (PRIMER PACIAL)............................................................................5

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.........................................................................................................5
A. Nombre de la Empresa...................................................................................................................5
B. Dirección y Contacto.......................................................................................................................5
C. Actividad Primordial.......................................................................................................................5
D. Productos y Servicios que Ofrece..............................................................................................5
II. GENERALIDADES DEL PROYECTO.....................................................................................................6
A. Objetivo del Proyecto.....................................................................................................................6
B. Resumen Abstracto......................................................................................................................... 6
C. Introducción..................................................................................................................................... 6
D. Metodología................................................................................................................................. 7
 Historia......................................................................................................................................... 7
 Cultura.......................................................................................................................................... 9
 Misión......................................................................................................................................... 12
 Visión.......................................................................................................................................... 14
 Valores........................................................................................................................................ 16
 Objetivos..................................................................................................................................... 18
 Análisis FODA............................................................................................................................. 22
 Diagnóstico Administrativo......................................................................................................26
 Diagnóstico Estructural.............................................................................................................30
 Diagnóstico Funcional...............................................................................................................34
 Diagnóstico De Procedimientos...............................................................................................36
 Diagnóstico De Facultades........................................................................................................36
 Diagnóstico De Comunicación.................................................................................................37
 Diagnóstico De Comunicación Interna....................................................................................38
 Diagnóstico De Comunicación Externa...................................................................................38

S. A. DE C. V.
 Diagnóstico De Las Áreas De Recursos Humanos..................................................................39

 Desarrollo Y Planificación Del Personal..................................................................................42
 Integración De Personal............................................................................................................46
 Capacitación Y Desarrollo.........................................................................................................49
 Evaluación Y Medición Del Desempeño..................................................................................57
 Proceso De Seguridad E Higiene Del Personal.......................................................................64
 Administración De La Compensación......................................................................................67
E. Alcance del Proyecto.....................................................................................................................70
F. Limitaciones del Proyecto............................................................................................................70
III. ANTECEDENTES DEL PROYECTO..................................................................................................71
A. Historia........................................................................................................................................... 71
B. Misión............................................................................................................................................. 71
C. Visión.............................................................................................................................................. 72
D. Objetivo General de la Empresa...............................................................................................72
E. Objetivos Específicos.....................................................................................................................72
F. Organigrama.................................................................................................................................. 72
IV. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL..............................................................................................73
A. Direccionamiento / Filosofía de la Organización / Directrices Organizacional......................73
1. FODA ( A )................................................................................................................................... 74
B. Diagnostico Administrativo.........................................................................................................75
1. FODA ( B )................................................................................................................................... 76
C. Diagnostico Estructural.................................................................................................................77
1. FODA ( C )................................................................................................................................... 79
D. Diagnostico Funcional...............................................................................................................81
1. FODA ( D )................................................................................................................................... 82
E. Diagnóstico de Procedimientos...................................................................................................83
1. FODA ( E )....................................................................................................................................... 84
F. Diagnóstico de Facultades............................................................................................................85

S. A. DE C. V.
1. FODA ( F )................................................................................................................................... 86
G. Diagnóstico de Comunicación......................................................................................................87
1. FODA ( G ).................................................................................................................................. 88
Unidad II. Diagnostico Organizacional (SEGUNDO PARCIAL).............................................................89
V. Diagnóstico de Recursos Humanos.................................................................................................89
H. Desarrollo y Planificación del Personal...................................................................................89
1. FODA ( H ).................................................................................................................................. 91
I. Integración de Personal................................................................................................................92
1. FODA ( I ).................................................................................................................................... 93
J. Capacitación y Desarrollo.............................................................................................................94
1. FODA ( J ).................................................................................................................................... 96
K. Evaluación y Medición del Desempeño.......................................................................................97
1. FODA ( K )................................................................................................................................... 99
L. Proceso de Seguridad e Higiene del Personal..........................................................................100
1. FODA ( L )..................................................................................................................................102
M. Administración de Compensación.........................................................................................103
1. FODA ( M )................................................................................................................................104
VI. Descripción de Hallazgos y Análisis FODA................................................................................105
H. FODA correspondiente a la letra ( A )....................................................................................105
I. FODA correspondiente a la letra ( B )........................................................................................106
J. FODA correspondiente a la letra ( C )........................................................................................107
K. FODA correspondiente a la letra ( D ).......................................................................................108
L. FODA correspondiente a la letra ( E )........................................................................................109
M. FODA correspondiente a la letra ( F )....................................................................................110
N. FODA correspondiente a la letra ( G )....................................................................................111
O. FODA correspondiente a la letra ( H )....................................................................................112
P. FODA correspondiente a la letra ( I ).........................................................................................113
Q. FODA correspondiente a la letra ( J ).....................................................................................114
S. A. DE C. V.
R. FODA correspondiente a la letra ( K )........................................................................................115

S. FODA correspondiente a la letra ( L )........................................................................................116
T. FODA correspondiente a la letra ( M )......................................................................................117
Unidad III. Proyecto de Mejora (TERCER PARCIAL)............................................................................118
VII. PROPUESTAS DE MEJORA..........................................................................................................118
VIII. CONCLUSIONES...........................................................................................................................120
IX. RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................122
X. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................129
XI. ANEXOS............................................................................................................................................ 0
1. Propuesta de Mejora (RAMPA PARA RUTA DE EVACUACIÓN)..................................................0
2. Propuesta de Mejora (RUTAS DE EVACUACIÓN) Guía................................................................1
3. Propuesta de Mejora (REMODELACIÓN DE TECHOS).................................................................2
4. Propuesta de Mejora (SIMULACROS)............................................................................................3
5. Propuesta de Mejora (CAPACITACIÓN DE BRIGADISTAS) Guía.................................................4
S. A. DE C. V.
Unidad I. Diagnostico Empresarial (PRIMER PACIAL)

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
A. Nombre de la Empresa
Sabia Distribuidora de Alimentos S. A. de C. V.

Giro → Comercial
B. Dirección y Contacto
Francisco Sarabia 15, Internacional Benito Juárez, Venustiano Carranza, 15620 Ciudad de
México, CDMX
 57852026
C. Actividad Primordial
Elaboración de pan y pasteles para la distribución a las líneas aéreas.
D. Productos y Servicios que Ofrece

Panadería
- Empanada de manzana
- Danés de fresa
- Baguette parmesana
- Danish manzana
- Muffin de frambuesa
Repostería
- Pastel de tiramisú
- Tartaleta de manzana
- Pastel selva negra
- Mouse de limón
- Bavaresa de queso
S. A. DE C. V.
II. GENERALIDADES DEL PROYECTO

A. Objetivo del Proyecto
Evaluar el comportamiento de la organización y sostenerla en un autoanálisis para saber hasta

dónde puede llegar, a través de herramientas estratégicas que accedan a identificar los
problemas que presenta, con la finalidad de recabar todos los datos que permitan detectar las
fallas y así realizar propuestas de mejora para corregirlas.
B. Resumen Abstracto
En la actualidad las organizaciones enfocadas en el sector alimenticio deben adaptarse a todos

los cambios que provoca la globalización (lanzamiento de nuevas maquinarias, ampliación de
proveedores de materia prima, actualización de medios de distribución y de logística, etc.) y así
mismo procurar optimizar todos sus procesos de producción, innovación, calidad e higiene, ya
que a través de estos se podrá tener un buen posicionamiento en el mercado.
El objetivo principal de este proyecto es determinar la situación actual de Sabia Distribuidora

de Alimentos S.A de C.V, identificando por medio de herramientas administrativas, cuáles son
las principales áreas de oportunidad que se tienen como empresa y proponer un plan
estratégico que permita resolver estas cuestiones y así garantizar el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
C. Introducción
El presente proyecto tiene como finalidad explicar a detalle la información obtenida por los
alumnos de la UTN sobre la empresa SABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS S. A. DE C. V.
En el primer apartado como prioridad se encontrará el objetivo del proyecto, posteriormente la

filosofía empresarial, la cual está conformada por: misión, visión, valores, objetivos de la
empresa y el organigrama.
Posteriormente pasamos a los diagnósticos como el organizacional, administrativo (evalúa

líneas de control, puestos), estructural (estructura organizacional, niveles jerárquicos, cadenas
de mando, tipo de organización, cantidad de R.H.), funcional (relaciones entre objetivos y
S. A. DE C. V.
funciones), de procedimientos (procesos, diagramas, manuales), de
facultades y de comunicación; al haber concluido con los diagnósticos de cada uno se le
aplicará posteriormente la herramienta de análisis FODA para así poder saber en dónde
mejorar y que la organización obtenga mejores resultados en sus procesos.
En el segundo apartado el diagnostico irá aplicado exclusivamente al área de Recursos

Humanos, aquí se analizará el desarrollo y la planificación del personal (plan de vida, tablas de
remplazo, outsourcing), integración personal (manual de inducción), capacitación y desarrollo
(DNC, indicadores de gestión, controles económicos), la evaluación y medición del desempeño
(mejoramiento e innovación de procesos), los procesos de seguridad e higiene del personal
(plan de riesgos, programa de salud, calidad de vida laboral) y por último la administración de
la compensación, de igual manera al concluir con los diagnósticos se le aplicara a cada uno la
misma herramienta que en primer apartado un FODA la cual permite englobar los resultados y
así analizarlos más rápidamente.
Y ya para terminar en el último apartado a realizar se hará una descripción de hallazgos y

análisis del FODA por cada apartado que se llevó acabo, enseguida se desarrollarán propuestas
de mejora para la empresa SABIA S.A. de C.V. para dar así un seguimiento detallado al plan que
garantizará la eficacia y eficiencia de la organización.
Esperando así, ampliar los conocimientos de los alumnos aplicando herramientas de análisis
detalladamente que permiten otorgar la información necesaria para el correcto control y
mejora de la organización.
D. Metodología
Historia
Concepto: “La historia de empresa explica el desarrollo de una empresa a lo largo del tiempo.
En la investigación de la historia de una empresa intervienen diferentes materias como
economía, sociedad, cultura, antropología. Todas se entrelazan y conforman la historia de la
empresa, una historia que va evolucionando en el tiempo.” (Gallego, 2014)
S. A. DE C. V.
“Conocer la historia de empresa significa conocer la identidad y los valores de tu compañía.”

(Gallego, 2014)
“La historia de origen es el viaje del héroe. Esta versión de tu historia emprendedora es tu
respuesta a ¿qué haces? Al crear esta historia, piensa en tu chispa emprendedora. ¿Cuál fue tu
momento de inspiración? ¿Cuál fue el problema del mercado que identificaste? Este es tu
antagonista. ¿Cuál es la suma de los resultados y de las lecciones aprendidas hasta ahora? Esta
es tu transformación” (Zaballa, 2017)
Pasos Para Realizarla:
1) Acudir a las fuentes, adentrarse en el archivo de la empresa.
Gracias al estudio de las fuentes primarias (documentos, textos, objetos, fotos…) generados por
la propia empresa, así como al estudio de fuentes secundarias y la memoria oral se puede
obtener una buena radiografía de cuál ha sido la trayectoria de la empresa.” (Gallego, 2014)
“La investigación documental sobre los orígenes, desarrollo y evolución de una compañía
permite conocer qué aporta una empresa a la economía de un país y a su sector de referencia,
cómo ha resuelto las situaciones difíciles que se han producido a lo largo de su historia, cuáles
han sido sus éxitos, su trayectoria, y, en definitiva, los valores que hacen de una compañía una
organización única, capaz de mantener la confianza del consumidor.” (Gallego, 2014)
“Sumergirse en la documentación es una de las características del trabajo que realizo. Buscar,
seleccionar, clasificar, contextualizar, datar, valorar documentos. También es necesaria la
escucha activa cuando realizo entrevistas para recuperar la memoria oral de la empresa.”
(Gallego, 2014)
2) Una vez se ha realizado el proceso de búsqueda de información y de investigación (si es

necesario), se llega a las fases de análisis, redacción y finalmente, la comunicación.
“El aniversario de una compañía puede ser el punto de partida para conocer en profundidad la
historia de la empresa y difundirla. Tanto si se piensa en publicar un libro conmemorativo
como en el entorno digital disponer de los contenidos adecuados para cada medio es
fundamental para presentar la historia de la compañía.” (Gallego, 2014)
“Debe incluir toda la información pertinente acerca de la empresa, sus productos o

servicios, su mercado y/o industria y su equipo de gerencia. Debe estar escrita de forma tal que
S. A. DE C. V.
atraiga el interés de un periodista. Debe centrarse siempre en los
beneficios y la información. Recuerde, ésta no es una herramienta de ventas, de modo que
evite al máximo los elogios.” (Sanchez L. , 2010)
Beneficios:
 Genera confianza en el consumidor. Una empresa capaz de mantenerse en el

mercado durante décadas, que evoluciona, se adapta a los cambios sociales y detecta
las necesidades del consumidor, es una compañía que genera confianza.
 Incrementa la cultura corporativa. Es básico conocer quiénes somos, qué nos define,
cuál es nuestra filosofía de empresa, nuestros valores, qué nos diferencia del resto de
empresas y comunicarlo.
 Es un importante activo para la toma de decisiones estratégicas. Tener una visión en
perspectiva de cuál ha sido el camino recorrido, los éxitos, los fracasos, es una
información que se puede extraer conociendo la historia de la compañía.
 Prestigio. Son pocas las compañías que pueden presumir de una larga trayectoria
empresarial.” (Gallego, 2014)
Cultura
Concepto: “La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar

que se comparten entre los miembros de la organización y son los que identifican a la empresa
ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia. Sus normas, sus
valores, sus hábitos. Es, en definitiva, lo que es la empresa.” (Gestion.org, 2014)
“Toda empresa tiene su propia cultura que la diferencia de las otras es el rasgo diferenciador
con respecto a la competencia. Aunque las empresas sean del mismo sector, tienen distintas
formas de pensar y actuar, así como de sentir, no tienen las mismas estrategias ni los mismos
objetivos ya que no tienen la misma cultura de empresa.” (Gestion.org, 2014)
“La cultura de la empresa es la parte fundamental que determina las funciones y acciones que
realizan los miembros de la empresa, las funciones generales de la empresa. Es la base sobre la
que actúan la empresa y todos sus miembros, y nace desde los comienzos de la empresa,
incluso antes, cuando su creador ha diseñado toda la estrategia y el plan de empresa.”
(Gestion.org, 2014)
“La cultura empresarial se puede definir como «el conjunto de normas, de valores y de formas
de pensar que caracterizan el comportamiento, posicionamiento del personal en todos los
S. A. DE C. V.
niveles de la empresa, el estilo de dirección, la forma de asignar los
recursos, la forma de organizar la esa corporación, así como la imagen de la empresa «, según
explican Leyva Granados y Yuliana Azucena” (Oliveras, 2017)
“La cultura empresarial es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales,

que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones
con asistencia de un consultor.” (Chiavenato, Introduccion a la teoria general de la
administración, 1976)
Elementos: Para poder diseñar un modelo de cultura empresarial, los directivos deben tener
en cuenta diversos elementos:
 Los supuestos inconscientes: se refieren a las creencias y consideraciones que de la

empresa tienen las personas, es decir, el cómo ven los demás la compañía.
 Los valores: incluyen los principios, normas y modelos que deben regir el
comportamiento de los miembros de la entidad.
 Los artefactos: relativos a los resultados que consigue la organización a través de la
acción.” (Schein, 2010)
“La composición de la cultura de empresa más seguida en la actualidad es la formulada por

Stephen Robbins, quien indica que este elemento organizacional está conformado por siete
factores que, combinados, dan lugar a ese ADN o personalidad de la compañía:
 La autonomía individual: el nivel de delegación, independencia y participación que

exista en la organización.
 La estructura: las reglas y normas que rigen el funcionamiento de la organización y el
grado de supervisión o control que se ejerza sobre su cumplimiento.
 El apoyo: la mayor o menor relación interpersonal entre los superiores y los empleados.
 La identidad: se trata del sentido de pertenencia, es decir, la forma en que los
miembros de la empresa conciben a la misma como un conjunto global, y no por áreas
o de forma individual.
 El reconocimiento: el sistema de reparto de los premios dentro de la plantilla en
función del desempeño.
 La tolerancia al conflicto: el modo que tenga la organización de afrontar las posibles
controversias que puedan surgir en su seno.
 La tolerancia al riesgo: según el espíritu innovador y creativo que se implante en la
entidad.” (Oliveras, 2017)
S. A. DE C. V.
Tipos De Cultura:
 Fuerte. Cuando hay una supervisión más general, los puestos de trabajo son más
flexibles, las recompensas se basan en la productividad, se muestra interés en el
personal, se aumenta la intensidad de conflicto constructivo o funcional y hay más
tendencia al riesgo.
 Débil. Cuando la supervisión es estrecha, el trabajo estandarizado, no se conocen los
niveles productivos de los trabajadores, se busca más la producción y se tiende poco al
riesgo, entre otras cosas.” (Gestion.org, 2014)
“La cultura empresarial puede diferenciarse, según Jeffrey Sonnenfeld, en:
 Cultura de las fortalezas: Basada en la supervivencia para la seguridad en el puesto.

 Cultura de club: Se basa en el compromiso y lealtad. La antigüedad es muy importante.
 Cultura de Academia: Los trabajadores de la empresa son expertos y tienden a escalar
posiciones dominando cada vez mejor su puesto. Suelen recurrir a jóvenes recién
licenciados dándoles un empleo estable donde empezar y crecer. (Gestion.org, 2014)
“La cultura de la empresa según R. Deal y A. Kennedy se diferencia en:
 La cultura procesos: Casi sin riesgos y con baja retroalimentación. Sobre todo, se
tienen en cuenta los procedimientos y riesgos.
 La cultura work hard-play hard: Poco riesgo y feedback inmediato. Se busca la acción
y el trabajo en equipo.
 La cultura macho: Hay un alto riesgo y nivel de conocimiento de resultados con
respuesta inmediata. Puede dar lugar a individualismos.
 La cultura bet the company: Hay un alto nivel de riesgo, aunque la valoración de
resultados se hace esperar. Se busca la acción sistemática y planificada.” (Gestion.org,
2014)
“La cultura según G. Jones, se diferencia en:
 Cultura profesional: Volumen de tareas no rutinarias alto. Se recurre a personal

especializado.
 Cultura burocrática: Se reducen las actividades rutinarias, por lo que hay mayor
complejidad en funciones. Cuanto más intensivo sea el proceso de producción en mano
de obra, se requieren más habilidades y personal especializado.
S. A. DE C. V.
 Cultura de producción: Sobre todo, se recurre a la tecnología intensiva en capital y se

estandarizan los puestos de trabajo. No se requieren muchas habilidades.” (Gestion.org,
2014)
Misión
Concepto: "La misión empresarial es una declaración escrita en la que se describe la razón de
ser de la empresa y su objetivo principal. Es una declaración de los principios corporativos y
debe redactarse expresamente para cada empresa u organización" (Espinoza, Roberto
Espinoza, 2013)
"La misión de una empresa define e informa principalmente de qué es lo que hace la
compañía, a que se dedica, actividad en el mercado, cómo lo lleva a cabo, cuál es su propuesta
de valor; además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y
con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o
actividad. " (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
“La misión de una empresa es el motivo o razón de ser por la cual la creaste. Es la respuesta al
por qué de tu existencia y la actividad que realizas; ¿Por qué has creado tu empresa? ¿Cuál es
la razón ser de tu empresa?” (Terraza, 2020)
“La misión es el camino que recorrerá tu empresa para hacer realidad su visión, es decir, la misión
te sitúa en tu presente y la visión te proyectara a tu futuro” (Terraza, 2020)
“La misión de una empresa nos permite orientar las decisiones y acciones de todos los
miembros de la empresa en función de ésta; es decir, nos permite lograr que se establezcan
objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo su luz, logrando así coherencia y
organización.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
Pasos Para Elaborarla: Para definir la misión de una empresa, nos ayudará responder algunas
de las siguientes preguntas:
 ¿Qué hacemos?
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿A qué nos dedicamos?
 ¿Cuál es nuestra razón de ser?
 ¿Quiénes son nuestro público objetivo?
 ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?
 ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores? " (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
S. A. DE C. V.
“Para desarrollar correctamente tu misión tienes que responder a las
siguientes
preguntas:
 ¿Qué actividad estás realizando?

 ¿Cuál es tu producto o servicio?
 ¿Qué efecto produce consumir tu producto o servicio?
 ¿Qué beneficio aportas?
 ¿A quién va dirigido ese beneficio?
 ¿Cuál es tu ventaja competitiva?
Está enfocada al momento presentes, qué estás haciendo ahora.” (Terraza, 2020)
“Para definir la declaración de la misión de nuestra empresa lo primero que podemos

hacer es responder la pregunta: «¿cuál es nuestra razón de ser?», lo cual podría equivaler a
responder las preguntas: «¿cuál es nuestro negocio?», «¿qué es lo que hacemos?», o «¿a qué
nos dedicamos?». Las declaraciones de misión suelen incluir diferentes aspectos o elementos
de una empresa tales como clientes, productos, mercados, tecnología, valores, ventajas
competitivas, interés por la comunidad e interés por los trabajadores” (Kamiya, CreceNegocios,
2014)
Características: Una misión de una empresa correctamente formulada siempre debe contar
con las siguientes características:
1) Clara y sencilla.
2) Debe indicar a que se dedica la empresa.
3) Diferencia a la empresa de sus competidores.
4) Tiene que ser fácil de recordar para los empleados y los clientes.” (Espinoza, Roberto
Espinoza, 2013)
“No existen reglas al momento de definir la declaración de la misión de una empresa. Éstas
suelen variar en extensión, contenido y grado de especificidad; pero según los especialistas,
una declaración de misión efectiva que permita obtener los beneficios descritos anteriormente
debe contar con las siguientes características:
 Ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

 No ser muy limitada al punto de poder limitar el accionar de los miembros de la
empresa, pero tampoco muy amplia al punto de poder provocar confusiones sobre lo
que hace la empresa.
 Distinguir la empresa de otras similares.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
S. A. DE C. V.
Visión
Concepto: “La visión nos ayuda a responder la segunda de las tres preguntas: ¿Quiénes
queremos ser? La visión de una empresa contempla las metas que nos hemos propuesto
conseguir en el futuro, es la concepción de lo que queremos llegar a ser.” (Espinoza, Roberto
Espinoza, 2013)
“La visión de una empresa es el futuro que deseas para ella, es el sueño para cumplir que tienes
sobre la compañía, como te gustaría que fuera en el futuro.” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
“La visión de una organización nos ayudará a guiar a nuestro equipo hacia una meta, nos
ayuda a tomar ciertas decisiones complejas, ya que sabemos hacia donde tenemos que
caminar, hacia donde debemos dirigirnos.” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
“Es tu visión de futuro, la imagen que tienes de tu empresa en el largo plazo. Con ella describes
hacia dónde te diriges.
 ¿En qué se convertirá tu empresa en el futuro?

 ¿Dónde ves tu empresa dentro de unos años?” (Terraza, 2020)
“Debe ser realista, pero también ambiciosa y soñadora, su función es guiar y motivar a todo tu
equipo de trabajo” (Terraza, 2020)
“La visión de una empresa (también conocida como visión empresarial) es una declaración o
manifestación conformada, generalmente, por una sola oración, que indica hacia dónde se
dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.”
(Kamiya, CreceNegocios, 2020)
“Establecer la visión de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos sus miembros
hacia una misma dirección y así, por ejemplo, lograr que se establezcan objetivos, formulen
estrategias y ejecuten tareas bajo una misma guía y de manera coherente y organizada.”
Pasos Para Elaborarla: “Para formular una visión es necesario que entre en juego el entusiasmo,
los sueños y la ilusión.” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
S. A. DE C. V.
“Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes
preguntas:
 ¿Qué quiero lograr?

 ¿Dónde quiero estar en el futuro?
 ¿Qué podría incorporar a la empresa que no esté haciendo?
 ¿Para quién lo haré?
 ¿Me dirigiré a otro tipo de clientes?
 ¿Ampliaré mi zona de actuación?
 ¿Qué recursos o cualidades debo tener en el futuro para conseguirlo?” (Espinoza,
Roberto Espinoza, 2013)
“Para elaborar la visión de tu empresa tienes que soñar y pensar a lo grande, porque ahí es
hacia dónde te vas a dirigir. La visión es tu proyección de futuro, es aquello que aspiras que tu
empresa sea el día de mañana, tu meta final.
 ¿Qué quieres lograr?

 ¿Dónde quieres estar en el futuro?
 ¿A quién te vas a dirigir?
 ¿Cuánto quieres crecer?
“Es más genérica, más utópica y menos concreta que la misión. ¡Es tu sueño!” (Terraza, 2020)
“La declaración de la visión suele corresponder a la visión del dueño o los dueños de la
empresa, por lo que, para hacer esta lista, podrías hacerte las siguientes preguntas:
 ¿Qué queremos llegar a ser?

 ¿Hacia dónde nos dirigimos?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿A dónde queremos llegar?
 ¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
 ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar?” (Kamiya, CreceNegocios, 2020)
Características: “Además una correcta visión empresarial debe contar siempre con las
siguientes características:
S. A. DE C. V.
1) Clara y sencilla.
2) Entendible por los miembros de la compañía.
3) Positiva, atractiva e inspiradora.
4) Tiene que suponer un desafío.
5) Realista.” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
“No existe una regla que determine cómo debe ser la visión de una empresa, pero en
general, una visión efectiva que permita obtener los beneficios que acabamos de mencionar,
debe contar con las siguientes características:
 Ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa.
 Ser breve, de preferencia conformada por una sola oración.
 Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de
identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
 Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista teniendo en cuenta el
entorno (factores económicos, sociales, tecnológicos, etc.), así como los recursos y
capacidades de la empresa.
 Estar alineada y ser coherente con la misión, los valores, los principios y la cultura de la
empresa.” (Kamiya, CreceNegocios, 2020)
Valores
Concepto: “Los valores para una compañía son principios éticos, creencias o cualidades sobre
los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permite crear nuestras pautas de
comportamiento.” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
“Los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una

expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. Además, los
valores de una empresa determinan la forma de relacionarse y de actuar de la compañía con
los clientes, proveedores, colaboradores, competidores, etc.” (Espinoza, Roberto Espinoza,
2013)
“Consiste en establecer las prioridades, principios, límites y criterios éticos y morales que van a
regir el día de tu trabajo. (Terraza, 2020)
“Son un conjunto de principios que regulan el código de conducta de tu empresa.” (Terraza,

2020)
S. A. DE C. V.
“Los valores de tu empresa determinan qué estás dispuesto a hacer y
qué no para conseguir tus objetivos” (Terraza, 2020)
“Los valores de una empresa son cualidades, principios o creencias que una empresa posee.”
“Los valores de una empresa orientan las decisiones, acciones y conductas de todos los
miembros de la empresa, pero además de ello, sirven como fuente de inspiración y motivación,
le dan identidad a la empresa, y ayudan a proyectar una imagen positiva.” (Kamiya,
CreceNegocios, 2014)
Pasos Para Elaborarlos: “Recomiendo que el número de valores de una empresa no supere
los 6 o 7 valores. ¿Por qué? Muy sencillo. Cuantos más valores comuniquemos que poseemos,
más dispersos nos encontraremos y seremos menos creíbles. Hay que hacer foco en aquellos
valores en los que poseamos realmente y trasladarlos al día a día de la empresa.” (Espinoza,
Roberto Espinoza, 2013)
“Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos:
 ¿Cómo somos?
 ¿Cuáles son nuestros principios éticos empresariales?
 ¿En qué creemos?” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
“Son los principios sobre los cuales se asienta la cultura de tu empresa, marcando tus pautas
de comportamiento. Por ello, has de responder:
 ¿Cómo eres y en qué crees?

 ¿Cómo actúas ante una crisis o un problema?
“Cómo deseas que te describan tus clientes, tus proveedores, tus trabajadores, tus
colaboradores?” (Terraza, 2020)
Características: La definición de los valores de una empresa debe contar siempre con las
siguientes características:
1) La empresa debe poseerlos realmente.

2) Debe creer en ellos.
3) Coherentes y alineados con la empresa.
4) Los empleados deben poseer dichos valores.” (Espinoza, Roberto Espinoza, 2013)
S. A. DE C. V.
“Buenos valores de empresa suelen contar con las siguientes características:
 Son cualidades, principios o creencias que realmente posee o en los que realmente cree
la empresa.
 Están alineados y son coherentes con los valores del dueño o de los dueños de la empresa.
 Son aceptados y seguidos por todos los miembros de la empresa.
 Son comunicados y recordados constantemente tanto a los miembros de la empresa
como a clientes, proveedores y público en general.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
Objetivos
Concepto: “Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del
uso de los recursos con los que dispone o planea disponer.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
“Los objetivos empresariales son aquellas metas de negocio que cualquier organización
empresarial debe tener a la hora de definir estrategias y acciones, siempre en un periodo de
tiempo especificado.” (Argudo, 2017)
“Los objetivos empresariales definen y especifican metas perseguidas por parte del negocio,
que sirven como brújula o guía para desarrollar estrategias de organización y mercado.”
(Argudo, 2017)
“Un objetivo empresarial es aquel resultado que una compañía desea obtener, hacia el que se
dirigen todos los esfuerzos y todos los recursos necesarios. Para que esta meta sea alcanzable
debe ser medible, clara, realista y coherente y debe implicar a todas las áreas que componen la
empresa en la consecución de esta.” (Delgado, 2018)
Características: “Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios a los
que queremos llegar, deben ser medibles, alcanzables, claros, desafiantes, realistas y
coherente” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
 Medibles: “Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite
de tiempo.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
 Claros: “Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a
confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. (Kamiya, CreceNegocios,
2014)
S. A. DE C. V.
 Alcanzables: “Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la

empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros,
tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario
para cumplirlos.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
 Desafiantes: “Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas
maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivación, aunque
objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino
apenas éste se haya iniciado.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
 Realistas: “Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y
circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, así como la capacidad y los
recursos de la empresa.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
 Coherentes: “Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión,
la misión, las políticas, la cultura y los valores de la empresa.” (Kamiya, CreceNegocios,
2014)
“El término SMART define a la perfección las características de los objetivos: específico, medible,
práctico, realista y medible en el tiempo.” (Argudo, 2017)
“Una de las características más importantes de los objetivos medibles es la temporalidad. De

nada sirve establecer un objetivo si no se hace en un plazo de tiempo determinado.” (Argudo,
2017)
“Es importante asegurarse de que los objetivos planteados sean siempre prácticos y
específicos. Así, a través de establecer una serie de métricas se podrá valorar el progreso y
reconocer cuando los esfuerzos del equipo están siendo favorables para alcanzar la meta
propuesta.” (Argudo, 2017)
“El realismo es otro factor a tener en cuenta a la hora de definir los objetivos de una empresa.
Una vez se estima su nivel de proyección, se puede pasar a establecer metas prácticas en base
a esa tendencia. De nada sirve fijar objetivos inalcanzables que desmoralizarán al equipo e
impedirán alcanzar buenos resultados.” (Argudo, 2017)
Tipos De Objetivos: “Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden
ser clasificados de acuerdo con su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.”
 Objetivos generales: también conocidos como objetivos genéricos, son objetivos

basados en expresiones generales o genéricas.
S. A. DE C. V.
 Objetivos específicos: son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y

tiempo. Los objetivos específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.”
 Objetivos estratégicos: también conocidos como objetivos organizacionales, son
objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo
de ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una
serie de objetivos tácticos.
 Objetivos tácticos: también conocidos como objetivos departamentales, son objetivos
que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los
gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función
de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos
operacionales.
 Objetivos operacionales: son objetivos que se dan a nivel de operaciones.
Comprenden las tareas o actividades de cada área. Son formulados por los gerentes de
áreas o los administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se
establecen en función de los objetivos tácticos.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
“Existen muchos tipos de objetivos en función del tipo de meta que se quiera conseguir.
Pueden ser objetivos de crecimiento y desarrollo, de estándar de calidad para ofrecer mejores
productos a los clientes, objetivos de protección al medio ambiente, objetivos sociales
etcétera” (Argudo, 2017)
“Así, dependiendo de su naturaleza, su jerarquía y la forma en la que se miden, los objetivos se

clasifican en varios tipos:
 Objetivos generales: también conocidos como objetivos genéricos, son aquellos que
engloban otras metas más concretas y están relacionados con el aumento de ventas, la
formación de personal, obtener una mayor rentabilidad, etc.
 Objetivos específicos: muy necesarios para alcanzar los objetivos anteriormente
descritos, son más precisos en términos de tiempo y cantidad. Objetivos estratégicos:
formulados por los altos directivos de la empresa, buscan el crecimiento sostenido y
constante, sirven para definir el rumbo de la corporación y, normalmente, son muy
generales y de largo plazo.
 Objetivos tácticos: muy comunes a nivel departamental también están formulados por
los directivos y se establecen en base a los objetivos estratégicos. Para que sean
efectivos, deben ser reforzados por los objetivos operacionales.
S. A. DE C. V.
 Objetivos operacionales: muy específicos y planteados a corto plazo, están pensados

para un trabajador concreto, teniendo en cuenta sus responsabilidades, habilidades y
aptitudes.
 Objetivos cuantitativos: centrados en el corto plazo se fijan para alcanzar mejores
resultados económicos, como previsión de ventas, beneficios por zonas geográficas, etc.
 Objetivos cualitativos: se aprecian a medio y largo plazo y se centran en los aspectos
más relacionados con conceptos como el posicionamiento o el reconocimiento de
marca, que han adquirido gran importancia con la irrupción de las redes sociales y de
los nuevos tipos de consumidor que existen en la actualidad” (Delgado, 2018)
Clasificación: De acuerdo con su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
 Objetivos de largo plazo: se formulan generalmente para un periodo de cinco años y

tres como mínimo.
 Objetivos de mediano plazo: se formulan generalmente para un periodo de uno a tres
años
 Objetivos de corto plazo: se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.”
Ventajas De Establecerlos.: Ventajas de establecer objetivos para una empresa son:
 Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 Sirven de guía para la formulación de estrategias.
 Sirven de guía para la asignación de recursos.
 Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
 Permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
área, de cada grupo o de cada trabajador.
 Generan coordinación, organización y control.
 Generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan satisfacción.
 Revelan prioridades.
 Producen sinergia.
 Disminuyen la incertidumbre.” (Kamiya, CreceNegocios, 2014)
S. A. DE C. V.
Análisis FODA
Concepto: “El análisis FODA es una herramienta que te ayuda para que puedas identificar y
contrastar tus fortalezas y debilidades, contra las oportunidades y amenazas que depara el
mercado.” (Entrepreneur, 2020)
“El análisis FODA, FADO, DOFA o SWOT (siglas en inglés) es una herramienta para determinar
estrategias en organizaciones, proyectos, personas o grupos, a partir de la valoración de
aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).”
(Betancourt, 2019)
“La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la
situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización, es
ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar
en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos:
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite
identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las
fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.” (Espinoza, Blog Roberto Espinoza,
2013)
Desarrollo:
 Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
 Este análisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La primera, tiene que ver
con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales tienes algún
grado de control. La segunda, mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar en el mercado seleccionado.
 Tienes que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
tienes poco o ningún control directo.” (Entrepreneur, 2020)
“Para el desarrollo de la sección interna del FODA, considera el análisis de recursos (capital,
recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles), análisis de
actividades (recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad), análisis de riesgos con
S. A. DE C. V.
relación a los recursos y a las actividades de la empresa, análisis de
portafolio (la contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización).”
(Entrepreneur, 2020)
“Al momento de la elaboración de la sección externa del FODA, debes realizar un análisis del
entorno (proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores), identificar
los grupos de interés (gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad), analizar el entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos, políticos,
legislativos).” (Entrepreneur, 2020)
Componentes: Los 4 componentes de una matriz DOFA:
 Fortalezas: Son los puntos fuertes internos.

 Oportunidades: Características o elementos externos que se pueden aprovechar.
 Debilidades: Aspectos internos que nos juegan en contra.
 Amenazas: Son los riesgos externos por afrontar.” (Betancourt, 2019)
Análisis externo: En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos

claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de
clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su
desarrollo. La matriz DAFO divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en
amenazas.
 Oportunidades. representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades

son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para
identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas
tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos,
sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?
 Amenazas. pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida
afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente
antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas
de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos
podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas
tendencias que siguen nuestros competidores?.” (Espinoza, Blog Roberto Espinoza,
2013)
Análisis interno: En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves
para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva, se trata de realizar una autoevaluación, dónde la
matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la
empresa.
S. A. DE C. V.
 Fortalezas. Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto
de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son
nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?
 Debilidades. Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué
perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que
nos compren?.” (Espinoza, Blog Roberto Espinoza, 2013)
Pasos a seguir:
Paso 1: “Definir cuál es el objetivo: este paso puede parecer lógico, pero debo mencionarlo. Si
vas a hacer una matriz DOFA es por algo. ¿Es la planificación estratégica del año? ¿Evaluación
segmentada de los colaboradores? ¿Un megaproyecto de expansión? Los asistentes deben
tener claro la razón por la que están reunidos.” (Betancourt, 2019)
Paso 2: Definir amenazas:
 ¿Cómo está cambiando el panorama del mercado?

 ¿Qué está haciendo la competencia?
 ¿Alguna debilidad puede ser una amenaza para la empresa?
 ¿Están cambiando los estándares de calidad de nuestro producto?
 ¿Qué obstáculos estamos enfrentando?
 ¿Cómo nos están afectando las medidas del gobierno?
Las amenazas son los factores que suponen riesgos para la empresa. Son externas, por lo que
difícilmente podemos controlarlas; pero podemos elaborar planes de contingencia para
enfrentarlas.” (Betancourt, 2019)
Paso 3: Definir oportunidades:
 ¿Cuáles son las tendencias del mercado a favor?

 ¿Qué cambios tecnológicos pueden presentar una oportunidad?
 ¿Qué deberíamos hacer que no hemos hecho y ellos sí?
 ¿Qué eventos nos permitirán expandir la marca?
S. A. DE C. V.
Al igual que las amenazas, no tenemos control directo sobre las
oportunidades, pero sí que podemos desarrollar planes para aprovecharlas. Estamos hablando
de posibles ventajas para que la empresa lo haga mejor, lo que puede significar la diferencia
entre esta y la competencia.” (Betancourt, 2019)
Paso 4: Definir fortalezas:
 ¿En qué somos mejores?

 ¿Cuáles son las ventajas de la empresa?
 ¿Cuáles son los factores que nos hacen merecedores de esa oportunidad?
 ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
 ¿Cómo está nuestro músculo financiero?
 ¿Qué puntos fuertes ve el mercado en nosotros?
Las fortalezas son los aspectos positivos internos del negocio y que por lo tanto están bajo
control. Por lo general cuando pensamos en fortalezas se nos viene a la cabeza aquello en lo
que somos buenos, pero podemos ir más allá preguntándole a los clientes y al mercado, ¿qué
piensa de nosotros? Si hemos hecho las cosas bien, algunas respuestas serán fortalezas.”
(Betancourt, 2019)
Paso 5: Detectar debilidades:
 ¿En qué podemos mejorar?

 ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
 ¿Qué aspectos negativos ha mencionado el mercado y los clientes?
 ¿Por qué estamos perdiendo las ventas?
 ¿En qué nos falta más experiencia?
 ¿Qué tiene la competencia que no tengamos nosotros y nos esté afectando?
Aspectos que aun cuando están bajo control o pueden ser controlados, significan desventajas
frente a la competencia y hacia la consecución de los objetivos.” (Betancourt, 2019)
“Paso 6. Definir las estrategias: Las estrategias se trazan comparando fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades. ¿De qué forma podemos usar nuestras fortalezas para aprovechar
nuestras oportunidades? ENFOQUE DE ÉXITO ¿Cómo se pueden usar nuestras fortalezas para mitigar
las amenazas? ENFOQUE DE REACCIÓN ¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades para corregir
nuestras debilidades? ENFOQUE DE ADAPTACIÓN ¿Cómo podemos mantenernos en pie aun con las
amenazas vistas? ENFOQUE DE SUPERVIVENCIA” (Betancourt, 2019)
S. A. DE C. V.
Diagnóstico Administrativo
Concepto: “El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que
tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento
del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas
administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que
ayuden a la erradicación de estos.” (Monterroso, 2007)
Importancia: “Constituye la base de referencia para conocer los problemas administrativos

dentro de una organización y proporcionar la solución más factible.” (ACADEMIA
COACTEMALENSIS INTER CAETERAS ORBIS CONSPICUA)
“Permite realizar un buen enfoque "crea interés necesario por parte de los ejecutivos y
empleados de la empresa" (ACADEMIA COACTEMALENSIS INTER CAETERAS ORBIS
CONSPICUA)
Análisis: El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos:
 De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de control.

 De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que comprende al
conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para lograr
con los objetivos de esta.
 De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se
llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
 De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente entre la
ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma de
decisiones.
 De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación
existente entre cada una de ellas.” (Monterroso, 2007)
Etapas:
1) Recopilación de información: la información que se recoge debe ser lo más exacta

posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en
diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema
directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la información deberá ser
procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán las posibles soluciones a
los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de información es variada y
S. A. DE C. V.
diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega
valor al analizarla y contribuye a la solución final.
En todo proceso de recolección de datos existe la información a substituir, si se tiene a mano

se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de
fuentes personales con información verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y
otros documentos del área afectada, para realizar en forma breve y rápida el análisis de lo
recolectado que facilite la finalización del diagnóstico en el menor tiempo posible.”
(Monterroso, 2007)
2) Análisis organizacional o administrativo: esta fase del Diagnóstico Administrativo

tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos
técnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que
afectan al buen desempeño del área evaluada. Dentro de sus principales objetivos están:
 Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa

 Determinar con datos reales la evolución de la empresa en un período más o menos
largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar
sistemáticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos
administrativos como también en los operativos.
 Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.
Se realiza a través del análisis de los siguientes aspectos organizacionales:
3) Análisis de la estructura: comprende el estudio de cada uno de los componentes que

integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran
organizados ayuda a cumplir con la misión, visión y objetivos de esta y de la empresa en
general. Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes:
 Organigrama estructural
 Niveles jerárquicos
 Tipo y líneas de autoridad
 Tramos de control
 Recursos existentes
 Dependencia y relación con otras áreas
4) Análisis de las funciones: comprende el estudio de las funciones asignadas al área

objeto de estudio, así como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempeño del trabajo. La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los
puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto, es importante
verificar:
S. A. DE C. V.
 Funciones principales del área objeto de estudio.

 Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto de trabajo
con los objetivos del área y si se encuentran normadas adecuada o simplemente se
realizan en forma empírica.
 Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación con los objetivos de esta.
 Grado de complejidad y especialización que se necesita para realizar cada una de las
funciones.
 Descripción y perfiles de los puestos de trabajo
5) Análisis de los procesos: comprende el estudio de los procesos que se desarrollan

dentro del área objeto de estudio, así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de análisis
la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del área
objeto de estudio.
 Procesos principales
 Subprocesos
 Procesos contingentes
 Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras áreas.
Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse en el Manual de Normas y

procedimientos que se desarrollan dentro del área.
6) Análisis de relaciones: comprende el estudio de la coordinación, comunicación y

dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organización en general y que se
relacionan con el área objeto de estudio. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar
son los siguientes:
 Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del área objeto de
estudio.
 Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas.
 Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área.
 Entre los procesos generales de la organización en los cuales dependencia del área en
por lo menos una de sus actividades componentes.” (Monterroso, 2007)
7) Obtención de conclusiones: todas las etapas del diagnóstico administrativo están

íntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la
S. A. DE C. V.
recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio
dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.
Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución y desarrollo que
han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos con otros similares, ya sean de
otras áreas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y
finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control
efectivo de la situación.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben analizar tanto la
organización del área afectada como las técnicas de dirección empleadas para su
funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del área y la etapa
en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que políticas y procedimientos
emplea cuál es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cuáles son los canales de
comunicación y distribución utilizados, en qué manera se motiva o incentiva al personal y si se
ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.
Es necesario también el análisis de la información, sus necesidades, su fuente, su calidad y

cantidad, sus procedimientos de obtención y registro, así como el uso adecuado del
procesamiento electrónico de datos, si existe un sistema integrado de información o un simple
sistema general; con todo esto se desarrollará el análisis funcional que no es más que la forma
operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.
Por último, se debe elaborar un listado de las cosas que están mal y producen fallas dentro de
la organización, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos
en importancia relativa a la solución final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o
estructurar un plan de acción.” (Monterroso, 2007)
8) Propuesta y plan de acción: es la sincronización del detalle de las acciones a tomar,

tanto para llevar en orden la investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad
de soluciones posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son
necesarias para una investigación real, que áreas son afectadas en el estudio, que objetivo se
persigue, cuáles recursos son necesarios para el análisis, obtener conclusiones que permitan
recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el
tiempo necesario, sus costos de y para la operación y la metodología a adoptar en el nuevo
sistema indicado en todo el proceso de estudio.
S. A. DE C. V.
La propuesta y plan de acción en términos muy generales debe describir:
 Cómo aprovechar las fortalezas de la organización, para hacer frente a las

oportunidades detectadas.
 Cómo minimizar las debilidades de la organización, para contrarrestar a las amenazas
detectadas.” (Monterroso, 2007)
Ventajas:
 Despierta espíritu de equipo.

 Todos se comprometen con la solución.
 Da una estructura lógica a la problemática.
 Permite conocer los procesos operativos y conseguir una mejora inmediata.”
(ACADEMIA COACTEMALENSIS INTER CAETERAS ORBIS CONSPICUA)
Desventajas
 No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.
 Puede provocar conflictos interpersonales.
 Puede ser manipulado.” (ACADEMIA COACTEMALENSIS INTER CAETERAS ORBIS
CONSPICUA)
Diagnóstico Estructural
Concepto: “Comprende el estudio de cada uno de los componentes que integran la estructura
organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a
cumplir con la misión, visión y objetivos de esta y de la empresa en general.” (Monterroso,
2007)
Aspectos Para Evaluar:
Organigrama estructural: Se trata de una representación gráfica de la empresa u

organización a que se refiera configurada como un diagrama jerárquico y funcional. Es decir,
en el que se representan los distintos cargos de la compañía, comenzando por los más altos.
Suelen establecerse bloques según las funciones u otros criterios.
Recoge toda la exposición o sustento de la empresa, incluyendo los puestos jerárquicos tanto
en forma horizontal como vertical. Refleja la estructura administrativa de la empresa.
S. A. DE C. V.
Entendiendo por estructura el maridaje y ordenación de cada una de las
partes que la componen y su relación para que perdure en el tiempo.
Así, la estructura de una organización divide las actividades de ésta en departamentos o áreas.
Establece autoridades. Así como, la forma de coordinar dichos departamentos para conseguir
las metas deseadas.
Dentro de la estructura, pueden distinguirse tanto la estructura formal como la informal.

Siendo la primera la que se refleja dentro del organigrama
estructural. En cuanto a la división por departamentos dentro de la estructura de la
empresa, es importante tener en cuenta que dicha división puede realizarse según diferentes
criterios. Como pueden ser:
 Según el producto: se aplica fundamentalmente en empresas con gran volumen de

productos.
 En función del cliente: se aplica en empresas en que existen tipos de clientes bien
diferenciados, o bien, se trabaja para grandes clientes diferentes.
 Por las funciones: esta forma estructurar la empresa tiene en cuenta los distintos
perfiles profesionales.
 La estructuración por la geografía: tiene en cuenta las distintas zonas o territorios en
que actúa la empresa.
 Por proyectos: Este es el caso de empresas que trabajan en grandes proyectos
distintos. En estos supuestos, exista una parte importante de la empresa que se
estructura en torno a los proyectos con los que se está trabajando en ese momento
Elaboración De Los Organigramas Estructurales: El organigrama estructural parte de la cadena

de mando. Es decir, de la jerarquía.
En primer lugar, es necesario una agrupación de tareas que posteriormente se diferencia en

áreas. Será preciso determinar el grado de dependencia entre personas y departamentos.
Además, de cada empresa el tamaño del organigrama, el número de personas que figuran el
mismo y de relaciones entre cada una de las áreas previamente detectadas. Dentro de la
cadena de mando, hay que precisar la autoridad y las responsabilidades de cada puesto.
Es importante tener en cuenta que el crecimiento de la empresa va a tener efectos sobre la

determinación de la jerarquía y la cadena de mando de la empresa. Además, el crecimiento
puede afectar al organigrama en un sentido horizontal o en un sentido vertical.
S. A. DE C. V.
Una vez que ha sido posible determinar el organigrama estructural de
la empresa, es posible implantar mejoras en la estructura, al objeto de que la organización
resulte lo más eficiente posible.” (Gonzalez, 2018)
 Niveles jerárquicos. Determina la disposición dentro de una organización de las

funciones o tareas a desarrollar por orden de rango, grado o importancia. Determina la
distinción de los trabajadores entre sí en función de las facultades que estos ejerciten
dentro de la organización.” (Wolters Kluwer, s.f.)
Tipos De Estructuras Organizativas: “El establecimiento de niveles jerárquicos dentro de la

empresa implica definir la estructura de la empresa mediante el establecimiento de centros de
autoridad que se relacionan entre sí con precisión. Por tanto, las organizaciones pueden
clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Se
distinguen cuatro tipos de estructuras organizativas básicas: lineal, en línea y staff, en comité y
matricial:
 La estructura lineal o jerárquica: está basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de
mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar
rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el inmediato superior. Sin
embargo, este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes.
Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la
responsabilidad de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser un
experto en todas ellas.
 La estructura en línea y staff es aquella en la que se combinan las relaciones de

autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staff.
Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura

lineal, y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de
los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa
índole. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que
se encuentran en línea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff.
 La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son

compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
Por tanto, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se
S. A. DE C. V.
discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza juntamente
con la estructura en línea y staff y solo para la toma de algunas decisiones en concreto .
En esta estructura, todas las áreas de la empresa participan en las decisiones importantes, lo
que supone un elemento motivador que eleva la moral del conjunto. No obstante, presentan
inconvenientes, tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las
decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que por buscar
la mejor alternativa.
 La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un

número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar sus
estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en
las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. Al igual que la estructura
en comité, la matricial se utiliza juntamente con la de línea y staff.
Una característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden

ante dos superiores, en lugar de solo uno. Se desarrollan en torno a proyectos específicos o
problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en
problemas importantes o en temas técnicos concretos. Con objeto de evitar los posibles
problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto
tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele
responder ante el director general.” (Wolters Kluwer, s.f.)
 Tipo y líneas de autoridad: Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se
presentan en una estructura de organización se emplean líneas.
Relación Lineal: “Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad

correlativas a través de una sola línea establece una relación de subordinación entre las
diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.” (Fincowsky, 1998)
Recomendaciones:
 Se recomienda utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras
rectangulares, que el que se utiliza para trazar estas últimas.
 Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se
rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresión de
una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
S. A. DE C. V.
 Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. La

importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas”
(Fincowsky, 1998)
Tramos de control: Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de

manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que
una organización posee.
A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en
términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de
control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los
supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.”
(Amorós, 2007)
Diagnóstico Funcional
Concepto: “El diagnóstico funcional recibe su nombre debido a una perspectiva funcionalista,
examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas
de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación” (Estrada, 2019)
“Usa un proceso de diagnóstico en el cual el consultor, asume la responsabilidad casi total del
diseño y la conducción de este (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).”
(Estrada, 2019)
Objetivos:
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
Organizacional.” (Estrada, 2019)
Métodos De Recolección De La Información: “En este tipo de diagnóstico, los métodos de

recolección de información más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes
S. A. DE C. V.
de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas
de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que

descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de esta. Este método revela el
tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean
la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la
información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad
o inefectividad de estas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.” (Estrada, 2019)
Técnicas: “Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes. Las técnicas
aplicables son:
 Entrevista: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y económica que otros métodos; y facilita el análisis
estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de esta. Este método revela el
tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
S. A. DE C. V.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación: Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad
o inefectividad de estas.
 Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
 La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.” (Meza &
Carballeda, 2019)
Diagnóstico De Procedimientos
CONCEPTO: “Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto
de estudio, así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la
organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de análisis la representa la
secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del área objeto de estudio.
 Procesos principales
 Subprocesos
 Procesos contingentes
 Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras áreas.
Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos
que se desarrollan dentro del área.” (Monterroso, 2007)
Diagnóstico De Facultades
CONCEPTO: “Es el estudio detallado de las aptitudes o de los derechos concedidos para hacer
algo” (Gudino, 2014)
Pasos Para Su Realización:
 Definir las facultades de cada órgano.

 Determinar que facultades están normadas.
S. A. DE C. V.
 Determinar quién, cómo y cuándo fueron delegadas esas facultades.

 Definir si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla cada órgano
y a su nivel jerárquico.
 Determinar el ámbito de responsabilidad de las facultades delegadas.” (Gudino,
2014)
Diagnóstico De Comunicación
Concepto: “Comprende el estudio de la coordinación, comunicación y dependencia que existe

entre los elementos integrantes de la organización en general y que se relacionan con el área
objeto de estudio.” (Monterroso, 2007)
“Un diagnóstico de comunicación consiste en el reconocimiento de la situación actual de la

organización, en todas sus áreas y los distintos grupos que las conforman, con el objetivo de
evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación de la organización, y así generar cambios
en ella.” (Sanchez X. , 2014)
Relaciones Para Evaluar:
 Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del área objeto de
estudio.
 Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas.
 Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área.
 Entre los procesos generales de la organización en los cuales dependencia del área en
por lo menos una de sus actividades componentes.” (Monterroso, 2007)
Pasos Para Seguir:
1) Revisión de los documentos.

2) Entrevista con directivos de la organización.
3) Observación e inventario de medios de comunicación organizacional.
4) Entrevista con los trabajadores.
5) Aplicación de encuestas.
6) Análisis de resultados.
7) Redacción de las recomendaciones.
S. A. DE C. V.
Tipos De Diagnóstico Según El Tipo De Relaciones De Comunicación Privilegiadas En El

Análisis De Interlocutores:
 Diagnósticos que privilegian las relaciones de comunicación interna.

 Diagnósticos que privilegian las relaciones de comunicación externa: interinstitucional, de
medios, de destinatarios o interlocutores de la organización.” (Sanchez X. , 2014)
Diagnóstico De Comunicación Interna

Comunicación Interna. “Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización
para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del
uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. El
diagnóstico de comunicación interna es un procedimiento de investigación que se sigue para
conocer el estado de los sistemas de comunicación hacia el interior de la organización. Permite
conocer las necesidades comunicativas y de información del público interno, facilita la creación
de un sistema de comunicación eficaz que transmita la cultura y los objetivos de la
organización.
Aspectos Diagnostícales:
 De carácter general u orientativo sobre la organización.

 De carácter estratégico.
 De carácter funcional.
 Aspectos propiamente de la actividad de comunicación
 De contenido de comunicación.” (Sanchez X. , 2014)
Diagnóstico De Comunicación Externa
Comunicación externa: Es la trasmisión y recepción de datos, pautas, imágenes, referidas a la

organización y a su contexto. Para la organización que tiene su atención centrada en sus
clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación: Recibir información sobre
las variaciones en la dinámica del contexto sociopolítico y económico en que desarrolla su
labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y proyectar sobre el ámbito social una
imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción objetiva
sobre el medio social.
S. A. DE C. V.
Los diagnósticos de comunicación externa son los diagnósticos que privilegian el análisis de las
relaciones de comunicación con el afuera. Los diagnósticos de comunicación externa se
pueden subdividir, a su vez, en diagnósticos de medios y de interlocutores:
 De medios: la centralidad de la más mediación y la importancia que esto tiene para
todo tipo de organizaciones sean estatales, privadas o privadas con fines públicos es un
dato con el convivimos en nuestra vida cotidiana. Aquí se debe incorporar
conocimientos sobre los lenguajes, los contenidos, los temas que se privilegian y el
protagonismo actual de la más mediación en la configuración de la percepción que los
sujetos tienen de su contexto.
Tareas Específicas:
 Identifica medios significativos para los interlocutores de la organización.
 Releva la cobertura de los medios de la zona y frecuencia de uso por la gente.
 Efectúa un análisis general de las secciones y de la programación, especialmente de
aquellos que hacen referencia al tema de interés de la organización.
 De interlocutores: Otro diagnóstico de comunicación externa es el de interlocutores o

destinatarios, también conocido como diagnóstico comunitario. En general el objetivo
de este tipo era conocer y respetar la percepción y la cultura de la gente o de la
población objetivo de la institución para luego, a partir de estas conclusiones, definir
una estrategia de comunicación institucional.
Características:
 Conocer al público objetivo para la elaboración de estrategias de comunicación
institucional.
 Se toma en cuenta la percepción de los actores en relación con la problemática
comunicacional.” (Sanchez X. , 2014)
Diagnóstico De Las Áreas De Recursos Humanos

Concepto: “Proceso que permite conocer la situación real del área de recursos humanos de
una organización en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.” (Empresarial, 019)
“La principal cuestión a considerar para la obtención de un diagnóstico válido y riguroso de la

gestión de los recursos humanos en la empresa, que permita la posterior implantación de un
S. A. DE C. V.
plan acorde con los objetivos estratégicos de la misma, se basa en
analizar previamente su cultura organizativa y sus comportamientos asociados.” (Gener, 2017)
“Este análisis, debe permitir a la Dirección decidir qué pautas culturales deben ser reforzadas
para posibilitar la alineación del colectivo humano, en aras de la consecución de los objetivos
estratégicos marcados por la empresa, como, igualmente, desincentivar aquellas pautas por
estar lo suficientemente arraigadas en la organización.” (Gener, 2017)
“Esta solución permite el análisis y diagnóstico de los Recursos Humanos de una organización
y de los sistemas de gestión y dirección de estos. Incluye también el aprovechamiento, uso y
desempeño actuales y potenciales de tales recursos con el objetivo final de mejorar el
rendimiento y desarrollo de cada uno de ellos y de la empresa ante los nuevos desafíos del
entorno. La función del análisis y diagnóstico de la función de Recursos Humanos es, por tanto,
doble, pues no sólo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino también en anotar
sugerencias y soluciones.” (Uliker, s.f.)
Objetivos
 “Identificar los principales problemas de la gestión de recursos humanos

 Proponer medidas concretas para solucionarlos.
 Definir las líneas de una política de desarrollo de los recursos humanos.” (Gener, 2017)
Beneficios
 “Propone la eficiencia de la gestión del recurso humano en las empresas a través del
desarrollo del personal.
 Genera valor añadido y competitividad en las empresas, tomando como base el
desempeño y desarrollo del capital humano.
 Valora la gestión del capital humano como elemento clave en la filosofía de las
organizaciones.” (Empresarial, 019)
¿Cuándo Realizarlo?: “Puede realizarse de dos formas diferentes: Cuando la comparación

entre el modelo y la variable es hecha después de finalizada la operación. Presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operación ya acabada. Es decir, no
proporciona los resultados finales de esa acción; Cuando la comparación entre el modelo y la
variable se hace paralelamente a la acción o ejecución de la operación. Este sistema de auditar
los recursos humanos proporciona un feed back para que los aspectos positivos puedan ser
mejorados y los negativos corregidos.” (Gener, 2017)
S. A. DE C. V.
¿Cómo Se Lleva A Cabo?: La empresa consultora se reúne con las personas clave de tu
empresa y a partir de la información que estas le facilitan, elabora un documento.
 Los aspectos para analizar son:

 La administración y gestión de los recursos humanos.
 Las herramientas utilizadas.
 Las competencias requeridas para los puestos de trabajo.
 El desarrollo profesional.
Estos son los cuatro ejes que definen la política de Recursos Humanos de la empresa y son
aquellos sobre los que habrá que trabajar una vez que se detecten las áreas de mejora.”
(Ballesteros, 2019)
Ventajas
“Una de las grandes ventajas de este análisis diagnóstico de los recursos humanos es que te da
una perspectiva clara de lo que estás haciendo bien y cuáles son tus áreas de mejora.”
(Ballesteros, 2019)
“Es un trabajo que tal vez pienses que podrías hacer tú mismo. Sin embargo, la visión de
profesionales te ayudará mucho más de lo que a simple vista parece. En primer lugar, un
consultor ve la empresa desde un punto de vista objetivo y esto le da mayor claridad para
detectar cuáles son las fortalezas y en qué se debería trabajar. Por otro lado, la metodología
que emplean las consultoras es exhaustiva, fiable y ha sido comprobada y contrastada tras
años de experiencia en empresas de distinta índole.” (Ballesteros, 2019)
“Además, sólo tendrás que invertir un pequeño porcentaje de tu tiempo y a cambio te dará una
visión global que te ayudará en la toma de decisiones.” (Ballesteros, 2019)
Enfoque: “Debe enfocarse en una doble vertiente. Estratégica (Desarrollo y Planificación de

Personal), comparando la situación actual con los requerimientos necesarios para alcanzar los
objetivos estratégicos de la empresa. Operativa (Administración de Personal) como base para
la gestión de los recursos humanos, sus procesos de información y cumplimientos legales.”
(Gener, 2017)
S. A. DE C. V.
Desarrollo Y Planificación Del Personal

Concepto: “Conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados
con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar,
desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un
plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.” (Santos, 2013)
“La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la
provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos
próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras.” (Santos, 2013)
“Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas

en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones
de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las
necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y
cualitativamente, así como su costo.” (Platinoweb, 2020)
Finalidad: La planificación de personal tiene los siguientes fines:
1) Utilizar con eficacia los recursos

2) Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3) Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.”
(Platinoweb, 2020)
Planificación De Personal Dinámica: “Hace referencia a la previsión de necesidades humanas

de todo orden y al estudio previo de la problemática que se producirá en determinado lapso.”
(Hernandez D. F., 2005)
Planificación De Personal Estática: “ Se orienta al conocimiento de los seres humanos de la

empresa en el presente y la utilización de los recursos disponibles y los análisis pasados que se
hayan podido llevar a cabo” (Hernandez D. F., 2005)
Planificación Desde El Punto General: “La planificación de personal desde un punto de vista
general tratará de asegurar cuantitativa y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los
planes generales de la empresa.
S. A. DE C. V.
Es conveniente que, al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque

optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción
económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las
posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las
medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son,
pues dos de sus características esenciales.” (Platinoweb, 2020)
Planificación Desde El Punto Individual: “Desde el punto de vista individual, la planificación

comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la
promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el
potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha posición.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado,

a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende
el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del
organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la
plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o
reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los
puestos de trabajo.” (Platinoweb, 2020)
Aspectos Divergentes Que Debe Compaginar: “La planificación de los recursos humanos
debe compaginar dos aspectos divergentes: una visión colectiva, estructura de efectivos,
evolución general del empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los
empleados; los deseos individuales, reconocimiento de los derechos adquiridos y de los
proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para
cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo”. (Santos, 2013)
Puntos Clave Para Llevarla A Cabo De Manera Efectiva: “JOHN Alan James estima que hay
cuatro puntos claves para llevar a cabo una efectiva planificación de personal:
1) Determinar los requerimientos de personal en términos de la planificación integral

de la empresa.
Es necesario que las instituciones estatales dimensionen el personal necesario para realizar una
buena gestión . No se puede caer en imprecisiones que impidan el buen uso de los fondos del
Estado, aumentando una planta global que ya de por sí no es muy operante. En la medida que
S. A. DE C. V.
se crean más cargos sin una adecuada planificación nada más que por
ubicar cuotas burocráticas, genera traumatismos para la consecución de metas previamente
establecidas.
2) Definir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgir y planes futuros.
Se debe dar un adecuado tratamiento a la conformación de nuevos puestos de trabajo, es

decir obedezca a necesidades reales de las instituciones, efectuando estudios con el fin de
conocer los pros y los contras de su creación.
3) Evaluar la efectividad y potencial del personal actual.
Es importante entrar a verificar cual es el grado de preparación del recurso humano,

explorando sus posibles potencialidades para el futuro beneficio personal y de las
instituciones. También se deben identificar las falencias del personal para corregirlas
oportunamente por medio de una adecuada capacitación.
4) Establecer un sistema de coordinación entre planificación de personal y

operaciones diarias.
Se trata de hacer seguimiento al trabajo de los funcionarios, con el objeto de lograr una mayor
eficiencia en las labores que llevan a cabo, evitando la improvisación a la hora de la entrega de
resultados.” (Hernandez D. F., 2005)
Fines:
1) “La mejor utilización del recurso humano dentro de un buen clima de trabajo.
El ambiente de trabajo es definitivo para que el personal sea más productivo. Cuando un
funcionario encuentra la ¨calidez¨ que anhela en un puesto de trabajo, por más que éste sea
intensivo, se sentirá satisfecho por cumplirlo. Cuantas veces un funcionario se levanta de su
cama pensando en buscar otras alternativas para no tener que ir a su lugar de trabajo, porque
sabe que le espera un día lleno de situaciones desagradables, bien sea porque está rodeado
de personas complicadas que objetan y critican toda labor que realice, o bien sea que las
instalaciones por sus condiciones son un suplicio por la incomodidad para laborar.
2) Asegurar el suministro de personal directivo, técnico y de cualquier otro orden, necesario

para cumplir con los objetivos de desarrollo planificados.
3) Conseguir que el personal se sienta más satisfecho al ser valorado periódicamente y tenido
en cuenta para vacantes de mayor responsabilidad.
S. A. DE C. V.
La iniciativa que tengan las instituciones orientadas al desarrollo del personal imprimiéndole
movilidad a la pirámide organizacional, es de vital importancia para que el recurso humano se
mantenga constantemente motivado y realice una labor cada vez más productiva.
4) Combinar los ascensos del personal y la actividad de formación y desarrollo.
En la medida que de la formación suministrada a los funcionarios dependa su posibilidad de

ascenso, hace que todo el personal participe activamente y se mantenga en constante
evolución. Es casi seguro, que nadie se rehusé a prepararse si tiene la certeza de que sus
esfuerzos van a tener respuesta.
5) Integrar la actividad de planificación del personal dentro de la planificación general.
Así como se efectúan planes de desarrollo institucional, de la misma manera se debe planear
buscando el desarrollo del recurso humano, pero esa planeación no debe ser separada, por el
contrario, debe haber armonía en lo que las entidades aspiran para sí, con lo que los individuos
desean alcanzar.
6) Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
La colaboración que se preste a las instituciones en la obtención de resultados positivos

requiere el concurso de todos los funcionarios, por tal razón institución y funcionarios deben
caminar juntos hacia la consecución de objetivos y metas que se tracen.” (Hernandez D. F.,
2005)
Problemas: Se pueden enunciar los siguientes problemas:
1) La falta de apoyo de la alta administración. A las personas se les reúne de forma

improvisada cuando sobreviene alguna crisis.
El problema de algunas entidades es que cuando están bien no toman precauciones para que
perdure dicho bienestar y en los momentos de crisis se inicia todo un proceso de
improvisación, con el afán de mantenerse en la cima. Pero esto puede ser catastrófico porque
todo intento que se haga por mejorar sin seguir unos lineamientos establecidos previamente
en un plan, conducirá irremediablemente al fracaso. Por lo tanto, se debe brindar apoyo a la
alta gerencia en la planeación oportuna de todas sus actividades.
2) Por lo general es unidimensional y unilateral.

S. A. DE C. V.
El problema de la planeación en muchas oportunidades ha sido ir en una sola dirección ( de

arriba hacia abajo) es decir que no se tiene en cuenta el recurso humano, desaprovechando su
potencialidad. Así como asumen ese reto de planear sin participación compartida, de la misma
manera deberán afrontar las situaciones negativas que se lleguen a presentar respondiendo
por sus actuaciones
Hay unilateralidad en las opiniones, por lo general son los jefes quienes toman las decisiones y
los subalternos pasan a ser figuras decorativas.
3) Se hace sin conocer bien la compañía, su historia.
Cuando una institución no es conocida a fondo por sus integrantes, corre el riesgo de que
fracasen sus políticas. Las directivas están en la obligación de hacer conocer a todo el personal
los fines y objetivos que persigue, la historia y el motivo de su creación, para que estos se
identifiquen con ella y con su proceder. Aquellos funcionarios que no conocen bien su
institución terminan por cometer irregularidades en detrimento de su imagen y de las
instituciones a que pertenecen. La planeación es dejada a un lado porque la consideran un
pasatiempo.
Muchas organizaciones subestiman el valor que tiene la planificación del desarrollo personal e
institucional y cuando por fuerza mayor deben llevarla a cabo, lo hacen como si se tratara de
algo que no amerita mucha importancia. Cuando se dan cuenta de su error es demasiado
tarde.” (Hernandez D. F., 2005)
Integración De Personal
Concepto: “La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades
futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo
ingreso.” (Avila, 2013)
“El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de personas,
incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso se adapten
fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella (rotación de puestos) y salir de la
empresa.” (Avila, 2013)
“Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la
integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y
materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.” (Pauca, s.f.)
S. A. DE C. V.
“De esta manera podemos decir que integrar es reunir una serie de elementos tanto materiales
como humanos que la organización considere necesarios para su debido funcionamiento. Por
lo tanto, la integración de personal se fundamenta en asignar y conservar los puestos
necesarios en la estructura organizacional.” (administrativos, 2012)
Importancia: “El momento en el que inicia la organización y que los elementos humanos se
integran con los materiales tiene mucha importancia esta integración ya que se la organización
se somete a constantes cambios. De igual manera es importante establecer mecanismos
confiables para que las personas que van a realizar cualquier función tengan los requisitos
necesarios para un adecuado desarrollo tanto en su cargo como el de la organización. De
acuerdo con esto las organizaciones deben tener en cuenta que se debe procurar adaptar los
hombres a las funciones y no las funciones a los hombres” (administrativos, 2012)
Proceso De Integración De Personal:
 Planeación de recursos humanos: Es la primera etapa de la integración de personal es

el pronóstico de las necesidades de recursos humanos de una organización y desarrollo
de los pasos a seguir para satisfacerlas. Consideremos algunos de los instrumentos y
técnicas propios de la planeación y pronóstico de necesidades:
 Inventario de habilidades: expediente detallado de cada empleado en el que se
consigna su nivel de estudios, capacitación, experiencia, antigüedad, puesto y sueldo
vigentes y trayectoria de desempeño.
 Análisis de puestos: desglose de las tareas y responsabilidades esenciales de un puesto.
 Descripción del puesto: relación detallada de las tareas y responsabilidades esenciales
de un puesto.
 Especificación de funciones: lista de las características personales, habilidades y
experiencia necesarias de un trabajador, para desempeñar las tareas de un puesto y
asumir las responsabilidades que este implica.
 Gráfica de reemplazos: diagrama en el que, junto a cada puesto de la organización,
aparecen los nombres de la persona que ocupa y de los candidatos a reemplazarla.
 Reclutamiento: Proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas
que ocupen puestos vacantes.
S. A. DE C. V.
Factores que influyen en el reclutamiento:
 Reglamentaciones gubernamentales
 Sindicatos
 Mercado laboral
Medios de reclutamiento:
 Sistema de reclutamiento interno: ocurre cuando, habiendo una vacante, a empresa

trata de llenarla mediante la promoción de uno de sus trabajadores (movimiento
vertical) o transferirlos (movimiento horizontal).
 Sistema de reclutamiento externo: cuando, habiendo determinado la vacante, la
empresa trata de llenarla con personas extrañas.
 Selección: Elección del personal adecuado para el cargo adecuado, o, más
ampliamente, entre los candidatos reclutados.
Criterios de selección
 Educación formal
 Experiencia
 Características
Físicas Técnicas de
selección
 Análisis de antecedentes
 Entrevista de selección
 Pruebas o test de capacidad
 Examen de salud.
Contratación: Es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan

recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del
primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada.
Inducción: Actividad que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus
superiores y su grupo de trabajo.
 Historia de la empresa y sus políticas generales.

 Descripción de los productos y servicios de la empresa.
 Organización de la empresa.
S. A. DE C. V.
 Políticas y prácticas de personal.
 Normas y medidas de seguridad.
 Remuneraciones, beneficios y servicios
 provistos por la empresa y rutinas de trabajo.
Capacitación: Es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros la
conciben como la preparación de la persona para el cargo, o un medio para lograr un
desempeño adecuado en el cargo.
Beneficios
 Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas.

 Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles.
 Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
Ciclo de capacitación
 Determinación de necesidades y diagnóstico de capacitación.

 Programación de capacitación para atender las necesidades.
 Implementación y ejecución.
 Evaluación de los resultados” (Avila, 2013)
Capacitación Y Desarrollo
Concepto: “Proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.” (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos, 2007)
“Entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias” (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
“Capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el

desempeño de determinado puesto o trabajo.” (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
“Significa educación especializada. Comprende todas las actividades, que van desde adquirir
una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades
administrativas y actitudes ante problemas sociales” (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos, 2007)
Contenido De La Capacitación:
1) “Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de

capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos en forma de un
conjunto de conocimientos. Normalmente, la información es general, preferentemente
sobre el trabajo, como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su
organización y políticas, las reglas y los reglamentos, etc. También puede involucrar la
transmisión de nuevos conocimientos.
2) Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos
que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles
funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las
operaciones que serán realizadas.
3) Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la modificación de actitudes
negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la
motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en
cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede involucrar la adquisición
de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios (como en
el caso de la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4) Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de
abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización
para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.
Objetivos: “Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
“ (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
“Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas. “ (Chiavenato, Administracion de
recursos humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
“Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.” (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
Proceso De Capacitación:
1) “Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, información,

conocimientos, etcétera.
2) Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje individual,
programa de capacitación, entre otros.
3) Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos, competencias,
éxito o eficacia organizacional, entre otros.
4) Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de la
capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.” (Chiavenato,
Administracion de recursos humanos, 2007)
“La capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber:
a) Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa

hacer. La detección de las necesidades de capacitación se puede efectuar considerando tres
niveles de análisis:
1) Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.
El análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos,
recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también al
ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta. Este análisis ayuda a responder
la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y
establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa. El análisis organizacional
determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido, el análisis
organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia
organizacional, clima organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y los
beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de
alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la política global relativa a
la capacitación
S. A. DE C. V.
2) Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.
El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos
cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. Se
trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización
presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes
que desea la organización.
3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de

habilidades.
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de

capacitación; es decir, el análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que
éste exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las personas, la capacitación
también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas. El
análisis de puestos y la especificación de puestos sirven para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad,
que se requieren para desempeñar los puestos.
4) Medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere

sustentarse en información relevante. Gran parte de esta información se debe agrupar
sistemáticamente, mientras que otra parte está disponible a manos de los administradores de
línea. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y
una función de staff; es decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción de
los problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas
a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que prestan los especialistas en
capacitación. Los medios principales empleados para hacer la detección de las necesidades de
capacitación son:
 Evaluación del desempeño

 Observación
 Cuestionarios
 Solicitud de supervisor y gerentes
 Entrevistas con supervisores y gerentes
 Reuniones interdepartamentales
S. A. DE C. V.
 Examen de empleados
 Reorganización del trabajo
 Entrevista de salida
 Análisis de puestos y especificación de puestos
 Informes periódicos.
a) Programa de capacitación para atender las necesidades.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes que deben ser
identificados durante la detección:
1) ¿Cuál es la necesidad?
2) ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
3) ¿Ocurre en otra área o división?
4) ¿Cuál es su causa?
5) ¿Es parte de una necesidad mayor?
6) ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7) ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8) ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
9) ¿La necesidad es permanente o temporal?
10) ¿Cuántas personas y cuántos servicios serán atendidos?
11) ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12) ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13) ¿Quién realizará la capacitación?
La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información siguiente

para poder trazar el programa de la capacitación:
 ¿QUÉ se debe enseñar?

 ¿QUIÉN debe aprender?
 ¿CUÁNDO se debe enseñar?
 ¿DÓNDE se debe enseñar?
 ¿CÓMO se debe enseñar?
 ¿QUIÉN lo debe enseñar?
El programa de capacitación requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:
1) Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2) Definición clara del objetivo de la capacitación.
3) División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
S. A. DE C. V.
4) Determinación del contenido de la capacitación.

5) Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
6) Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de
capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas
necesarios, materiales, manuales, entre otros.
7) Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas:
a. Número de personas.
b. Tiempo disponible.
c. Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d. Características personales de conducta.
8) Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto, pero dentro de la empresa y fuera de la
empresa.
9) Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10) Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11) Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su eficacia.
b) Implementación y realización del programa de capacitación.
La implementación o realización de la capacitación presupone el binomio formado por el

instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel jerárquico
cualquiera de la empresa que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna
actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera
de la empresa, que cuentan con experiencia o están especializadas en determinada actividad o
trabajo y que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Así, los aprendices pueden ser
novatos, auxiliares, jefes o gerentes y, por otra parte, los instructores también pueden ser
auxiliares, jefes o gerentes o, incluso, el personal del área de capacitación o
consultores/especialistas contratados.
La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes:
1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de mejorar el

nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de los problemas que dieron
origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
S. A. DE C. V.
2. La calidad del material de capacitación presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado a fi n de facilitar la implementación de la

capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión
mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y
racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
La capacitación se debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de un gran
esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que están ligados al asunto, además de que
implica un costo que se debe considerar como una inversión que producirá dividendos en el
mediano y corto plazos, no como un gasto inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario
contar con el espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues
todos los jefes y supervisores deben participar en la implementación del programa.
4. La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la implementación dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacidad de los

instructores. El criterio para seleccionar a los instructores es muy importante. Éstos deben
reunir cualidades personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivación,
raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los
instructores pueden ser seleccionados de entre los distintos niveles y áreas de la empresa.
Deben conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
5. La calidad de los aprendices.
La calidad de los aprendices influye en los resultados del programa de capacitación. Los
mejores resultados son obtenidos cuando se selecciona debidamente a los aprendices, en
función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos de la capacitación, de modo
que las personas formen un grupo homogéneo.
c) Evaluación de los resultados
El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar

dos aspectos:
S. A. DE C. V.
1) Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de

los empleados.
2) Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las
metas de la empresa.
Además de estas dos cuestiones de debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces
para alcanzar los objetivos propuestos. La evaluación de los resultados de la capacitación se
puede hacer en tres niveles, a saber:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe proporcionar

resultados como:
a. Aumento en la eficacia organizacional.
b. Mejora de la imagen de la empresa.
c. Mejora del clima organizacional.
d. Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e. Apoyo del cambio y la innovación.
f. Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación debe
proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación de personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Aumento del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y conductas de las personas, etcétera.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitación debe
proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre otros.”
(Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
Evaluación Y Medición Del Desempeño

Concepto: “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es
un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La
evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización se hace
aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del
desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance,
evaluación de la eficiencia en las funciones, etc.” (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos, 2007)
“La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre
evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la
evaluación del desempeño representa una técnica de administración imprescindible dentro de
la actividad administrativa.” (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
“Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración
del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto,
problemas de motivación, etc. Esto depende de los tipos de problemas identificados, la
evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos
acorde con las necesidades de la organización.” (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos, 2007)
Pasos:
1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal
y profesional.
6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en
juicios.
S. A. DE C. V.
Responsabilidades En La Evaluación Del Desempeño: “De acuerdo con la política de

recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del
desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo, al individuo y a su
gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de
recursos humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis
alternativas implica una filosofía de acción:
1. El gerente En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la

responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del
área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para
tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados
para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las personas, el
área encargada de la administración de las personas desempeña una función de staff y se
encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su
autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca
el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar ha proporcionado mayor libertad y
flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.
2. La propia persona En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el

responsable de su desempeño y de su propia evaluación.
Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona
evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
3. El individuo y el gerente Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema,

avanzado y dinámico, de la administración del desempeño.
En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva
presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantación en las
organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y
angustia que provocaba en los involucrados.
Ahora, la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con
esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:
S. A. DE C. V.
a) Formulación de objetivos mediante consenso.
Se trata del primer paso de la nueva y participativa administración por objetivos, los cuales son
formulados conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una auténtica negociación
entre ambos para poder llegar a un consenso. Los objetivos no deben ser impuestos, sino
establecidos mediante un consenso. Cuando se alcanzan esos objetivos, la empresa debe
obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo, como
un premio o en forma de remuneración variable. Independientemente de la forma, el incentivo
debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener algún tipo de comportamiento.
b) Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados

conjuntamente.
En algunos casos, se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el
acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser alcanzados. El evaluado siempre
debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que acepte su compromiso íntimo para
alcanzarlos. Ésta es una condición sine qua non del sistema.
c) Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y

a los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
Una vez que se han definido los objetivos mediante consenso y que se ha obtenido el
compromiso personal, el paso siguiente será obtener los recursos y los medios necesarios para
poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos sólo serán quimeras.
Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos, máquinas, etc.), humanos
(equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo
profesional del evaluado. Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos deseados.
d) Desempeño.
Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente los objetivos
formulados. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la
estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.
e) Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos

formulados.
Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. La medición de los

resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y
confiables y, al mismo
S. A. DE C. V.
tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan
las cosas y cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado. 6. Retroalimentación intensiva y
continua evaluación conjunta. Esto significa que debe haber una gran cantidad de
retroalimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir
la discordancia y de incrementar la consistencia. Éste es uno de los aspectos más importantes
del sistema: el evaluado debe saber cómo está marchando para poder establecer una relación
entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.
4. El equipo de trabajo Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúe
el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas
necesarias para irlo mejorando más y más.
En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes

y de definir sus objetivos y metas.
5. El área de recursos humanos Esta alternativa es común en las organizaciones más

conservadoras, pero que se está abandonando debido a su carácter extremadamente
centralizador y burocrático.
En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de

evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona
información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada
para generar informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la
administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, éste exige reglas y
normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en
el sistema. Además, tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no
con el desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo
particular.
6. La comisión de evaluación.
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión

designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de
personas. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o
departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante, el dirigente
del área encargada de la administración de recursos humanos y el especialista en evaluación
del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el
equilibrio de los juicios, el
S. A. DE C. V.
cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior. A pesar de la evidente
distribución de fuerzas, esta alternativa también es criticada por centralizadora y por su espíritu
de enjuiciamiento, y no de orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las
mismas críticas que el caso anterior. Actualmente existe la tendencia a depositar la
responsabilidad de la evaluación del desempeño en manos del propio individuo, con la
participación de la gerencia para establecer los objetivos que serán alcanzados en forma de
consenso.
7. Evaluación de 360°.
La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada
persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que
tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o
compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores
y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más
rica de evaluación porque la información que proporciona viene de todos lados. La evaluación
de 360° ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas
demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el
evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es nada fácil. Si
no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de
evaluación. (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
Objetivos: “Justificar la acción recomendada por el superior respecto al salario” (Chiavenato,

“Encontrar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el superior revisara el
desempeño del subordinado y discutir la necesidad de mejorar; por lo tanto, el superior
programaba planes y objetivos para que mejorara el desempeño del subordinado.”
(Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
Beneficios: Para el agente:
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores

de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
S. A. DE C. V.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la

evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su
desempeño.” (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
Para el subsidiario:
 Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta
propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia,
etcétera).
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.” (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
Para la organización:
 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la
contribución de cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas
áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados
(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.” (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos, 2007)
Métodos Tradicionales:
1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.
Éste es el método de evaluación más empleado y divulgado; asimismo, el más simple. Su

aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas cuando
reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o
matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
S. A. DE C. V.
 Escalas graficas continuas

 Escalas graficas semicontinuas
 Escalas graficas discontinuas
2. Método de elección forzosa.
El método de elección forzosa es un método de evaluación del desempeño desarrollado por

un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para escoger a los
oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que debían ser promovidos. El ejército
estadounidense estaba preocupado por contar con un sistema de evaluación que neutralizara
los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo típicos del método de evaluación del
desempeño mediante escalas gráficas al mismo tiempo que permitiera resultados de
evaluación más objetivos y válidos. El método de elección forzosa, aplicado
experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, más adelante, fue adaptado e
implantado en varias empresas.
3. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un especialista en

evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el
desempeño de éstos, se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con
base en el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que,
además de un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con
el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.
Uno de los problemas de la planeación y el desarrollo de los recursos humanos en una

empresa es que se necesita la retroalimentación de datos relativos al desempeño de los
empleados que se han admitido, integrado y capacitado. Sin esa retroalimentación de datos, el
área encargada de los recursos humanos no estará en condiciones de medir, controlar y dar
seguimiento a la idoneidad y eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de
evaluación del desempeño mediante investigación de campo ofrece una enorme gama de
aplicaciones, pues permite evaluar el desempeño y sus causas, planear, con el supervisor
inmediato, los medios para su desarrollo y dar seguimiento al desempeño del empleado de
forma más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño existentes
S. A. DE C. V.
4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos se basa en el hecho de

que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de características
situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son extremadamente
positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al supervisor inmediato observar y
registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del
desempeño de sus subordinados. Así, el método de evaluación del desempeño mediante
incidentes críticos gira en torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del
desempeño de las personas.
5. Método de comparación de pares.
Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos, se
anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño.
Con este método también se pueden utilizar factores de evaluación. En tal caso, cada hoja del
cuestionario es ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
Dado que el sistema de comparación de pares es un proceso simple y poco eficiente, sólo es
recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear
métodos de evaluación más completos.
6. Método de frases descriptivas.
Este método sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger
las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal
“+” o “S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo “–” o “N”).” (Chiavenato,
Proceso De Seguridad E Higiene Del Personal

Concepto Seguridad: “La seguridad hace alusión a estar protegido en una actividad y
obviamente ello estará presente en la organización, independientemente del giro que explote:
ya sea industrial, comercial o servicio en sus diferentes manifestaciones: agrícola, ganadero,
pesca y silvicultura. En ocasiones se escuchan conceptos como D 290 seguridad industrial para
pretender ser más específicos pero lo que es cierto es la preocupación por salvaguarda
siempre al personal que labora y que es la premisa fundamental. Es natural que el contenido
de este
S. A. DE C. V.
concepto se haya configurado paulatinamente para que en lugar de
atacar los daños se centren en la prevención de los actos que los ocasionan.” (Sotomayor,
2017)
“Es aquella que está encaminada a establecer y propalar la observancia de prácticas, métodos,
procedimientos y técnicas para la prevención de accidentes de trabajo en sus diferentes
modalidades, considerando lo expuesto se desprende que está involucrado toda actividad
desde gran siniestralidad como la construcción hasta el trabajo de oficina.” (Sotomayor, 2017)
Concepto De Higiene: “La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y

procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de cargo y al ambiente físico
donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención
de enfermedades ocupaciones, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo” (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000)
“La palabra higiene del griego < hygieinon > significa salud, salubridad, y en esa forma se
entiende en el trabajo como la función de conservar la salud y evitar accidentes utilizando para
ese efecto las medidas y mecanismos pertinentes” (Sotomayor, 2017)
Concepto: “La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de
manera directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados. La seguridad
en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleada
s para 2reveni r accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, para instruir o
convencer a las personas a cerca de la necesidad de implantar practicas preventivas”
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2000)
“La seguridad y la higiene como una función dentro de la administración de Recursos

Humanos, indicándose el resguardo de las personas en las instalaciones de la organización, así
como el manejo del equipo y las prácticas en el trabajo se refieren a la destreza que se
adquiere al realizar una actividad y naturalmente ello se manifiesta en la organización pues en
tal forma que son consideradas para que se realicen en forma efectiva” (Sotomayor, 2017)
Funciones Básicas: “Las funciones en esta área están en cierta forma generalizadas y bien se
pueden indicar las de prevención y atención de accidentes, coordinación de Comisiones Mixtas
de Seguridad e Higiene, formación de equipos de emergencia y de auxilios, elaboración e
implementación de programas de seguridad, capacitación en el ramo de seguridad, relaciones
gubernamentales con la Secretaría de Trabajo y Previsión Social e Instituto Mexicano del
Seguro Social, así como con dependencias estatales de trabajo y salud en su caso.”
(Sotomayor, 2017)
S. A. DE C. V.
“La elaboración conjunta de programas de seguridad es básica para los
que van a observarlos, los conozca y los cumpla. La capacitación en seguridad e higiene es
elemental en los centros de trabajo, de ahí la dedicación a ellos y a su calendarización porque
ella se debe de iniciar desde el primer día de labores de la persona y ser constante y con las
modalidades de teoría y práctica.
Es imprescindible que se tengan relaciones gubernamentales adecuadas, ya sea para

orientación y consulta o en su defecto en la atención a una visita que reciba la organización
por parte de las autoridades. Siempre será benéfico que se constate el cumplimiento de las
disposiciones legales como se podrá desprender las funciones son de tipo administrativo,
técnico y de relaciones con las autoridades de tipo federal y estatal.” (Sotomayor, 2017)
Programa De Seguridad: “Se identifican factores que requieren atención como son la
presencia de un responsable, conocimiento pleno de las instalaciones de la planta, maquinaria,
equipo y oficinas administrativas, utilización de equipo de trabajo, la disposición del personal y
seguimiento de actividades de supervisión.” (Sotomayor, 2017)
“Es primordial que se tenga en la organización un responsable de Seguridad e Higiene ya que

como se ha comentado es una función y requiere personal capacitado para la prevención de
accidentes, siendo generalmente una persona preparada en ingeniería ya que esta actividad es
técnica, las personas que laboran en esta función en ocasiones se distinguen con algún equipo
específico, como bien pudiera ser el color del casco y ello los distingue cuando efectúan sus
recorridos diarios en las instalaciones y el trabajador lo sabe.” (Sotomayor, 2017)
“El conocimiento de las instalaciones de la planta incluyendo las oficinas es lo elemental para
hablar de seguridad, siendo imprescindible la inspección periódica de la misma ya que se está
consciente que los accidentes ocurren no por casualidad sino por inseguridad en las
instalaciones o en su defecto por fallas humanas, de ahí la relevancia de esta actividad. El
conocimiento de las instalaciones de la planta ya indicado incluyendo las oficinas es lo
elemental para hablar de seguridad, siendo imprescindible la inspección periódica de la misma
y por eso la relevancia de esta actividad” (Sotomayor, 2017)
“En la inspección es saludable que se prepare una relación de los puntos a observar y
constatar, estando dentro de ellos los relativos a la limpieza en general, condiciones de piso,
diagrama de flujo en el interior de la planta para la distribución de áreas, recepción de materia
prima e insumos, espacio y delimitación de andadores.” (Sotomayor, 2017)
S. A. DE C. V.
“La maquinaria y el equipo deben tener especial atención en su manejo, así como su
mantenimiento, en tal forma que garantice siempre el buen estado. El equipo individual de
trabajo, atendiendo el giro de la organización, está integrado por la vestimenta de trabajo,
camisola y pantalón, zapato industrial antiderrapante y con casquillo, botas, lentes, casco
protector, guantes, cinturón y arneses. El equipo indicado es de uso obligatorio y en el caso de
visitas al menos el uso del casco y en ocasiones bata si es necesario, así como identificación
personal.” (Sotomayor, 2017)
“Se debe de tener gran atención en la utilización del equipo de protección personal ya que en
ocasiones se detecta que la persona no lo utiliza, violentando con ello la disciplina y se le
apliquen medidas disciplinarias, estando dentro de ellas el levantamiento de un reporte e
incluso si existe reincidencia la suspensión de labores uno o dos días según se amerite.”
(Sotomayor, 2017)
Administración De La Compensación
Denominaciones Al Pago De La Persona: “La función de administrar las compensaciones es
primordial en la vida organizacional, por ello antes de referirme a su concepto y objetivo nos
adentraremos en un breve señalamiento de su apreciación en el medio y así tenemos que en
su relación del trabajo la persona recibe un pago por los servicios prestados y en situaciones
específicas se comenta que ello constituye un patrimonio” (Sotomayor, 2017)
“Es preciso indicar que el patrimonio en sí no es el salario para la persona sino es en realidad el
servicio que ofrece y la vitalidad, eficiencia, excelencia con lo que lo realiza a favor de la
entidad a la que pertenece, el concepto que nos atañe lleva implícito el campo administrativo y
legal, mismos que están indisolublemente relacionados mereciendo atención específica en las
áreas de Recursos Humanos y en ocasiones apoyados por asesoría externa” (Sotomayor, 2017)
“El salario en su significado natural se refiere a la cantidad de dinero que se le da a un

trabajador para pagarle su servicio o trabajo y que sirve de base para el cálculo de
prestaciones, este concepto indudablemente es más técnico y ahondando en ello se identifica
con las labores de carácter físico y liquidado semanalmente que representa la retribución que
debe pagar el patrón a la persona a su cargo por la labor desempeñada e integrándose por los
pagos de cuota diaria convenida, gratificaciones, percepciones, habitación, prima, comisiones,
prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o percepción que se entregue por el trabajo.
En nuestro país existe el mínimo general dividido en tres zonas, así como el mínimo
profesional.” (Sotomayor, 2017)
S. A. DE C. V.
“El sueldo es un término proveniente del latín solidus y se refiere al salario, es decir, el pago de
un servicio o trabajo prestado y se le relaciona con el trabajo intelectual preponderantemente
liquidado quincenalmente o en otro periodo, aunque compensaciones en un sentido general
se refiere a la acción o efecto de compensar y administrativamente representa el concepto
contemporáneo que hace referencia a la integración de los diferentes aspectos de
remuneración, exponiéndose para su comprensión en el punto siguiente de este capítulo.”
(Sotomayor, 2017)
Compensación Y Objeto: “Se ha expuesto que este término significa la acción de efecto de
compensar o en su defecto resarcir de un daño causado y naturalmente que esta acepción en
lo general es considerada en el ámbito administrativo, pero, claro está, enfocado al pago y sus
componentes porque representa para la persona su remuneración al servicio prestado y para la
organización su costo o gasto dentro de la operación y administración sino que es pertinente
aclarar sus connotaciones.” (Sotomayor, 2017)
“Generalmente se identifica la compensación con el aspecto monetario o financiero, pero no

debe de descartarse que también están los de tipo no financiero como el reconocimiento al
trabajo. De acuerdo a lo anterior se puede definir la compensación como una función de la
administración de Recursos Humanos que promueve la determinación de un sistema gerencial
para la determinación, las remuneraciones y su estructura respectiva, considerando los
diferentes puestos de la organización e involucrando desde el sueldo base hasta las
prestaciones, incentivos o beneficios que se otorgan basados en un marco de equidad”
(Sotomayor, 2017)
“La estructura de remuneraciones representa en sí el resultado de la aplicación de mecanismos

a efecto de determinar el valor en términos monetarios de los puestos, considerando
diferentes factores como lo son el mercado laboral, la valuación de los puestos e
indudablemente las políticas internas que se tienen.” (Sotomayor, 2017)
“El sueldo base constituye la cuota aceptada en el convenio laboral como cuota diaria por los
servicios prestados, existiendo mínimos legales y contractuales, es conducente precisar que el
nominal es el estipulado y el real es el manifestado por el poder adquisitivo. En nuestro país un
porcentaje importante de la fuerza de trabajo se encuentra en los niveles, el mínimo legal, y es
una situación que muy probablemente resta productividad ante la falta de nivelación salarial.
(Sotomayor, 2017)
“En el amplio campo de las compensaciones tienen un papel singular el otorgamiento de

prestaciones, su significado general se refiere a una dádiva instituida con carácter legal y
S. A. DE C. V.
administrativamente hace referencia a beneficios a favor de la persona,
siendo su origen el marco legal que regula las relaciones laborales y el otro las obtenidas en las
revisiones contractuales, en una forma u otra representan un incremento a las
remuneraciones.” (Sotomayor, 2017)
“El tipo de prestaciones es en realidad ilimitado ya que depende de la creatividad de las partes
y obviamente la aceptación de estas, pero como ya se indicó existen mínimas legales. La
capacidad de la empresa y su decisión de otorgarlas serán fundamentales en este tema. “
(Sotomayor, 2017)
“Los incentivos, del latín incentivius, se refieren al estímulo que mueva una cosa y
administrativamente tienen relación directa con el esfuerzo e iniciativa de las personas, es
decir, se debe de realizar una acción o tarea para poder obtenerlo: pudieran ser más
producción, ventas y ahorros en el gasto corriente. Es común en la época actual el conocer que
en un puesto atendiendo a la actividad efectuada se es susceptible de obtener un bono, que
significa administrativamente ganar un aliciente económico por un resultado superado,
pudiendo tener diferentes denominaciones, pero cualquiera que sea ve relacionado a la
productividad. En ocasiones así se le denomina de rentabilidad operativa con el nombre de
variable. Reiterando lo anterior, en empresas se escucha el título de bono de productividad o
bono en general.” (Sotomayor, 2017)
Factores En La Fijación De Compensaciones: “El establecimiento de compensaciones debe

considerar por principio factores que soportan su determinación y en ellos se detectan el
puesto del cual se habló en el punto anterior de ese capítulo, así como la persona y las
funciones que desarrolla, el medio interno y externo del campo laboral, disposiciones fiscales
en su caso, cabildeo y negociación de estas. Cada uno de los factores aludidos tienen su
aportación en el proceso de administración de las compensaciones.” (Sotomayor, 2017)
“La consideración del puesto, su misión, características, aportaciones a la organización y la

accesibilidad de sus funciones o en su defecto las complejidades de este son importantes en la
definición remunerativa para compensar los puestos porque en ocasiones se habla de al
menos dos enfoques y que son los relativos en primera instancia a considerar lo que prevalece
en el mercado, dando pauta a la empresa a fijar su propia base. En otro sentido de ideas se
considera tomando en cuenta algo elemental como es la responsabilidad del puesto, misma
que significa responder de los actos propios al considerar a la persona que se está aludiendo al
resultado de su actividad que bien puede ser individual o en su defecto de grupo o
combinadas, en realidad se considera el desempeño. “ (Sotomayor, 2017)
S. A. DE C. V.
“Es prudente considerar la antigüedad en el puesto, aportaciones significativas y competencias

en general, así como su disposición. Las funciones aluden a las que realiza y ejercita la persona
de acuerdo con el puesto asignado y en su caso lo que ha enriquecido, considerando también
su adaptabilidad a los cambios vividos en ellas es pertinente identificar en forma plena las
funciones rutinarias de aquellas que requieren de mayor atención y son especiales.”
(Sotomayor, 2017)
“El medio interno hace referencia a la capacidad de la organización para afrontar desde el
punto de vista financiero esta situación relacionada al costo y gasto de ella. Ahora bien, el
externo alude al campo laboral en el que se desarrolla la organización temiendo influencias
nacionales, regionales y posiblemente mundiales dependiendo del giro. Es relevante el
considerar este factor ya que realmente tiene su repercusión en la determinación final de la
compensación.” (Sotomayor, 2017)
E. Alcance del Proyecto
Sabia Distribuidora de Alimentos S. A. de C. V.
F. Limitaciones del Proyecto

- Falta de disponibilidad y organización en el equipo de trabajo.
- Falta de recursos tecnológicos.
- No llegar a los acuerdos necesarios para la elaboración de proyecto.
- Planeación de ideas distintas.
S. A. DE C. V.
III. ANTECEDENTES DEL PROYECTO

A. Historia
En 1939 el pionero de la aviación Capitán Francisco Sarabia efectúa el primer vuelo sin escalas
entre México y New York. A principios de los años 40 el capitán Herculano Sarabia primo y
copiloto del pionero, inicio un pequeño negocio, a lo que era en ese tiempo; la prometedora
nueva industria de la aviación civil en México.
A través de casi 50 años, el desarrollo y crecimiento de este grupo empresarial familiar del
capitán Sarabia ha crecido en forma continua, y en la actualidad incluye un conjunto de
compañías que proporcionan una amplia variedad de productos y servicios para la industria
del transporte aéreo.
Con sus propias instalaciones en 15 Aeropuertos y ciudades distribuidas en la República

Mexicana, las operaciones del grupo Sarabia van desde; renovación de llantas de alta velocidad
(aviones), servicios de transporte de carga marítima y terrestre y servicio de abastecimiento de
alimentos a líneas aéreas, donde Sabia Distribuidora de Alimentos, S.A. de C.V pertenece a este
último grupo.
Sabia Distribuidora de Alimentos, S.A. de C.V fue constituida en la Ciudad de México el catorce
de noviembre de 1984, desde entonces se ha dedicado a ampliar sus operaciones a las
ciudades a las ciudades de Toluca, Morelia, San José del Cabo, Zacatecas, Veracruz,
Guadalajara, Mérida, Cancún Quintana Roo y Tijuana, en la actualidad en el productor de pan y
pasteles más grande que surte a los comisariatos, con un capital 100% mexicano que
proporciona lo mejor de la repostería y panadería internacional regional y tradicional mexicana,
cuenta con 10 unidades en el interior de la república, que dan servicio a la industria aérea,
atendiendo a más de 42 aerolíneas nacionales e
internacionales.
B. Misión
Somos una empresa dedicada a la elaboración y distribución de exquisita repostería y

panadería, ofreciendo a nuestros clientes un producto elaborado con la más alta calidad
utilizando las mejores materias primas y condiciones de higiene.
S. A. DE C. V.
C. Visión
Ser una empresa líder en la panificación para aerolíneas integrando innovación y tecnología a
sus productos y procesos de producción, esto en un lapso de cinco años teniendo siempre
presente sus valores y políticas que están orientadas siempre a satisfacer las necesidades de
sus clientes.
D. Objetivo General de la Empresa
Satisfacer las necesidades del cliente, cumpliendo siempre con la calidad y el buen sabor en
cada uno de nuestros productos, siendo de esta manera aceptados por los mismos mediante
herramientas de publicidad y promoción que ayudaran a alcanzar nuestras metas.
E. Objetivos Específicos
- Lograr que la empresa se posicione dentro de una de las mejores productoras,
distribuidoras y comercializadoras en sus diversas presentaciones.
- Generar productos altamente competitivos para lograr la lealtad de nuestros clientes.
- Posicionarnos como una competencia directa de las marcas altamente reconocidas.
- Mejorar constantemente las líneas de producción.
F. Organigrama
S. A. DE C. V.
IV. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

A. Direccionamiento / Filosofía de la Organización / Directrices
Organizacional
DIRECCIONAMIE
ELEMENTOS QUE NO
NTO Y INDICAR LA DESCRIPCIÓN ELEMENTO INDISPENSABLE OBSERVACIONES
CUMPLEN
FILOSOFÍA GENERAL TEÓRICOS REALES
EMPRESARIAL
-En 1939 el pionero de la aviación No es historia cuando
Capitán Francisco Sarabia efectúa Según (Gallego, 2014) la historia no incluye, ¿Cuál fue tu
el primer vuelo sin escalas entre de empresa explica el desarrollo momento de
México y New York. de una empresa a lo largo del inspiración? ¿Cuál fue el
-La prometedora nueva industria tiempo. En la investigación de la problema del mercado La historia de la
de la aviación civil en México. historia de una empresa que identificaste? ¿Cuál empresa está muy
HISTORIA
-Sabia Distribuidora de Alimentos, intervienen diferentes materias es la suma de los completa.
S.A. de C.V fue constituida en la como economía, sociedad, resultados y de las
Ciudad de México el catorce de cultura, antropología. lecciones aprendidas
noviembre de 1984. hasta ahora?
Le recomendamos a
Según la (Gestion.org, 2014)
La empresa no cuenta la empresa que
Dentro de Sabia la cultura no es Dice que la cultura es el conjunto
todos los
muy buena debido a que no se de formas de actuar, de sentir y con cultura debido a que
tienen distintas formas trabajadores
respeta las actividades u horarios de pensar que se comparten
CULTURA de pensar y actuar, así contribuyeran para
de cada trabajador. No hay buena entre los miembros de la
como de sentir, no que se cree una
comunicación entre los organización y son los que
tienen las mismas buena cultura, en la
trabajadores, lo que provoca que identifican a la empresa ante los
estrategias ni los que les permita
no se pueda trabajar en un clientes, proveedores y todos los
mismos objetivos. trabajar
ambiente agradable. que conocen de su existencia.
adecuadamente.
Ser una empresa líder en la
panificación para aerolíneas
integrando innovación y tecnología Según (Espinoza, Roberto
a sus productos y procesos de Espinoza, 2013) dice que es el La visión de la
producción, esto en un lapso de futuro que deseas para ella, es el empresa cuenta con
VISIÓN No aplica
cinco años teniendo siempre sueño para cumplir que tienes la información
presente sus valores y políticas sobre la compañía, como te necesaria.
que están orientadas siempre a gustaría que fuera en el futuro.
satisfacer las necesidades de sus
clientes.
Somos una empresa dedicada a la
elaboración y distribución de Según (Espinoza, Roberto
exquisita repostería y panadería, Espinoza, 2013) es una
ofreciendo a nuestros clientes un La Misión de la
declaración escrita en la que se
MISIÓN producto elaborado con la más alta No aplica empresa cuenta con
describe la razón de ser de la
calidad utilizando las mejores la información
empresa y su objetivo principal.
materias primas y condiciones de necesaria.
higiene.
S. A. DE C. V.
Satisfacer las necesidades del

cliente, cumpliendo siempre con la Según (Argudo, 2017) dice que
calidad y el buen sabor en cada definen y especifican metas
OBJETIVO uno de nuestros productos, siendo perseguidas por parte del El objetivo de la
GENERAL de esta manera aceptados por los negocio, que sirven como brújula empresa claramente
No aplica
DE LA mismos mediante herramientas de o guía para desarrollar lo que se quiere
ORGANIZACIÓN publicidad y promoción que estrategias de organización y lograr.
ayudaran a alcanzar nuestras mercado.
metas.
De acuerdo con (Espinoza, Blog
Roberto Espinoza, 2013) son
 Responsabilidad
compañía son principios éticos,
VALORES,  Compromiso creencias o cualidades sobre los Los valores son
IDEARIO, ETC.  Esfuerzo que se asienta la cultura de independientes de
 Respeto No aplica
nuestra empresa, y nos permite cada organización.
 Calidad crear nuestras pautas de
comportamiento.
Referencias APA: (Gallego, 2014) (Gestion.org, 2014) (Espinoza, Blog Roberto Espinoza, 2013) (Espinoza, Roberto
Espinoza, 2013) (Argudo, 2017)
1. FODA ( A )
DIRECCIONAMIENTO Y
FILOSOFÍA FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
EMPRESARIAL
Que no se hayan
Ha tenido un gran Seguir agregando nuevos Que la empresa llegue a
HISTORIA agregado todos los
desarrollo desde que acontecimientos que la tener malos
acontecimientos que
comenzó la empresa. empresa llegue a tener. acontecimientos.
han tenido.
A pesar de que no hay
No cuentan con una
una buena cultura, se Nuevos trabajadores Otras empresas o los
buena cultura en la
CULTURA lograr desarrollar las pueden llegar a cambiar clientes la vean como
que se pueda trabajar
actividades de la esta cultura. una mala empresa.
empresa. en armonía.
Esta muy completa, Algunos trabajadores Modificarse y que sea aún

VISIÓN cumple con los no contribuyan para mejor y más fácil para La empresa llegue a la
requisitos necesarios. llegar a la meta. llevarse a cabo. quiebra y no se cumpla.
Esta muy completa, Algunos trabajadores Modificarse y que sea aún

MISIÓN cumple con los no contribuyan para mejor y más fácil para La empresa llegue a la
requisitos necesarios. llegar a la meta. llevarse a cabo. quiebra y no se cumpla.
OBJETIVO Ayuda a crecer a la

Puede llevar mucho Pueda ocurrir algún
GENERAL Establece lo que se organización y seguir
tiempo para que se desastre natural, que no
DE LA quiere lograr. planteando nuevos
logre. permita lograrlo.
ORGANIZACIÓN objetivos.
Han ayudado a que la
Si no se respetan
VALORES, IDEARIO, empresa y los Existir nuevos valores que Que nuevos
pueden ocasionar
ETC. trabajadores sigan caractericen a la empresa. trabajadores no los
problemas entre los
saliendo adelante para respeten.
cumplir sus objetivos. trabajadores.
S. A. DE C. V.
B. Diagnostico Administrativo
ELEMENTOS
ELEMENTOS
DIAGNÓSTICO INDICAR LA DESCRIPCIÓN QUE NO OBSERVACIONE
INDISPENSABLES
ADMINISTRATIVO GENERAL CUMPLEN S
TEÓRICOS
REALES
-Organigrama estructural.
-La autoridad de la
-Niveles jerárquicos. Realizar un
organización es lineal.
La estructura -Tipo y líneas de autoridad. No es clara si organigrama que
-El tipo de organigrama que
administrativa y orgánica. -Tramos de control. hay o no se adapte más a
está utilizando la
Las líneas de autoridad. -Recursos existentes. dependencia la estructura de la
organización es el de
Tramos de control. -Dependencia y relación con otras de otras áreas. organización.
POR SU
áreas.
REPRESENTACIÓN (Monterroso, 2007)
GRÁFICA.
-Funciones principales del área
-Cuentan con
objeto de estudio.
bastante
-Duplicidad u omisión de La
ANÁLISIS FUNCIONAL -Control de documentación. duplicidad de
funciones dentro del área. organización
-Reportes de resultados actividades.
-Grado de complejidad que se no cuenta con
Las funciones de cada semanales. -Implementar los
requiere para realizar cada perfiles de
uno de los órganos -Supervisión de personal. perfiles de
función. puestos
administrativos. puestos para un
-Descripción y perfiles de los documentados.
mejor
puestos de trabajo
(Monterroso, 2007) reclutamiento.
ANÁLISIS DE -Procesos principales. -Adecuar los
PROCEDIMIENTOS Realizar un diagrama de flujo -Subprocesos. -Los procesos procesos a las
Los procesos generales donde plasme de manera -Actividades que se llevan a cabo no están necesidades de la
y descripción gráfica de visual el seguimiento de cada que corresponden a procesos de claramente organización en
la secuencia de sus función del área. otras áreas. definidos. base a los
funciones. (Monterroso, 2007) autores.
No hay una
Las especificaciones de puestos
ANÁLISIS DE La organización debe herramienta
proporcionan
FACULTADES desarrollar la descripción donde Es indispensable
la percepción que tiene la
Las facultades delegadas puestos ya que contiene podamos definir cuáles son
organización respecto a las
dentro del personal, y la información detallada sobre observar las las competencias
características humanas
relación entre las las características y facultades que de cada puesto
deseables para realizar el
funciones específicas de competencias que se deben tener para saber la
trabajo, expresadas en
los puestos y el proceso requieren para realizar sus para generalidad de
términos de
de toma de decisiones. funciones. desempeñar cada área.
educación, experiencia, etc.
sus
(Chiavenato, Administracion de
actividades.
ANÁLISIS DE -Entre los niveles jerárquicos.
Los jefes de área realizan
COMUNICACIÓN. -Entre las funciones y los puestos Notificar al jefe de
constantes reuniones para
de trabajo que integran el área. área en caso de
notificar de los sucesos No aplica.
La comunicación y -Entre los procesos generales de alguna
presentados en todo
coordinación entre dos o la organización. inconformidad
momento. (Monterroso, 2007)
más áreas.
Referencias APA: (Monterroso, 2007) (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( B )
DIAGNÓSTICO
FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
ADMINISTRATIVO
No es clara la
El líder es muy Implementar un No se puede
localización de
LA ESTRUCTURA perseverante y nuevo mirar a simple
los puestos en
ADMINISTRATIVA. está bien organigrama, para vista la relación
la estructura
enfocado en su una mejor que tiene un
organizacional
rol. presentación. área con la otra.
.
Personal no
Cada puesto altamente Crear perfiles de Falta de
realiza en un capacitado puestas para que información
ANÁLISIS
90% bien sus para el favorezca a la sobre el
FUNCIONAL.
actividades desarrollo de contratación de personal idóneo
otorgadas. las nuevo personal. para el puesto.
actividades.
Desarrollo de
Falta de Implementación de Falta de
actividades bien
procedimiento procedimientos información
ANÁLISIS DE
especificadas,
s operacionales para para el buen
PROCEDIMIENTOS. sin
documentados cada área de desempeño de
documentación
. trabajo. actividades
alguna.
No se cumple
Definir cuáles son
la Falta de
las competencias
ANÁLISIS DE determinación información
No aplica de cada puesto
FACULTADES. si fueron para un mejor
para saber la
delegadas o control en la
generalidad de
no las organización.
facultades. cada área.
Trata en lo
Mantienen Evitar utilizar mayor posible el
comunicación pocas Retroalimentación, ruido, el coroto
ANÁLISIS DE entre el personal palabras y intercambio de tiempo de
COMUNICACIÓN. y eso satisface a prestar ideas y una mayor comunicación y
obtener buenos atención al integración. tener en cuenta
resultados en la comportamient las barreras
producción. o del otro. comunicacional
es.
S. A. DE C. V.
C. Diagnostico Estructural
INDICAR LA ELEMENTOS ELEMENTOS QUE NO

DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN INDISPENSABLES CUMPLEN OBSERVACIONES
ESTRUCTURAL GENERAL TEÓRICOS REALES
1. No cumple
correctamente con la
Se estructuro de manera -Es la representación gráfica
jerarquización de los -Identificar las líneas de
vertical de arriba abajo, de la estructura orgánica de
departamentos trazo correctamente
pero se alineo todos los una institución o de una de
2. Está mal dentro del organigrama
ORGANIGRAMA sus áreas, en la que se
departamentos al mismo estructurado no cumple -Realizar una adecuada
REAL ACTUAL muestran las relaciones que
nivel jerárquico y con la clasificación de estructuración de
dependen solamente de guardan entre sí los órganos
los niveles acuerdo con los niveles
la gerencia general que la componen de acuerdo
3. No cumple de y jerarquización de la
con los niveles jerárquicos
manera correcta con organización
(Fincowsky, 1998)
los niveles de
jerarquización
Proceso sistemático que
-Realizar un
determina las -No está estructurado organigrama de acuerdo
habilidades, deberes y con la identificación de con los puestos que
conocimientos requeridos puestos
IDENTIFICACIÓN No está diseñado por existen dentro de la
para desempeñar trabajos -No se cuenta con
DE PUESTOS, puestos únicamente por misma.
específicos, ubicar perfiles de puestos
NOMENCLATURA departamentos -Estructurar perfiles
correctamente el puesto específicos para donde se especifiquen
dentro desempeñar las actividades y
del organigrama en una correctamente las ubicación del puesto
organización actividades.
(Dessler, 2009) dentro de la empresa
Se utilizó en la empresa -No cuenta con la
Posición dentro de la
niveles gerenciales de separación correcta de Estructurarse de
organización de las
acuerdo con la jerarquía y acuerdo con el rango acuerdo con la
IDENTIFICACIÓN funciones o tareas a
se fue estructurando de º Nivel Directivo dependencia y relación
DE NIVELES desarrollar por orden de
acuerdo con su rango º Nivel Ejecutivo que tienen los
JERÁRQUICOS rango, grado o importancia
desde el nivel directivo y º Nivel Asesor departamentos áreas y
Distinción de los
de ahí se estipulo cada º Nivel Auxiliar o de que se relacione en el
trabajadores entre si
departamento de la Apoyo manual de funciones .
organización (Fincowsky, 1998) º Nivel Operativo
La empresa no esta -No está determinado -Estructurar el ámbito
-Número de personas que
estructura de manera el número de niveles del supervisor y
se encuentran bajo la
correcta, no se cuenta - No está especificado determinar el número de
TRAMOS DE dirección de un
con una organización la supervisión de cada niveles que tiene la
CONTROL Y director (que le reportan
adecuada, únicamente departamento organización
CADENAS DE directamente)
está dirigido por el nivel -No tiene especificado -Realizar perfectamente
MANDO Bateman (2010)
más alto y no está quien tiene la la asignación de los
-Es la línea continua de
determinado quien es el responsabilidad de niveles por rango y
supervisor, por lo que los autoridad que se extiende jerarquización
quien
de
S. A. DE C. V.
trabajadores de los los niveles organizacionales -No cuenta con -Supervisar las
distintos departamentos más altos a los más bajos y delegación de actividades para saber
no saben a quién dirigirse define quién autoridad sobre los de si se están realizando
de manera inmediata. Informa a quién. más departamentos adecuadamente por
(Robbins & Coulter, 2010) medio de una lista
Formal: La estructura -No tiene especificado
La empresa está -Definir a quien se le
intencional de funciones en las actividades que
organizada ya que tiene que dar cuentas
una empresa formalmente tiene que desarrollar
centraliza las decisiones de alguna actividad
organizada - La filosofía no está
TIPO DE por medio de la Gerencia -Organizar de manera
Informal: Una red de estructurada
ORGANIZACIÓN general y de ahí a cada fijo y predecible la
relaciones interpersonales correctamente
departamento, pero no determinación de
que surgen cuando los - No tiene en cuenta la
cuenta con la objetivos y políticas para
individuos se asocian entre cantidad específica de
especificación de las así anticipar sus futuros
sí. autoridad ni
actividades como tal Staines (2012) responsabilidad logros
Es una forma de autoridad
-No cuenta con una Definir claramente a los
La empresa cuenta con directa jefe-subordinado: el
asignación de personal jefes y subordinados de
una autoridad lineal ya jefe da órdenes y supervisa
directo al cual acuerdo con los
que les dan órdenes y los de manera directa al
TIPO DE entregarle resultados diferentes
empleados los deben subordinado. Cuanto más
AUTORIDAD -Solo dan Ordenes, departamentos para así
llevar acabo, pero no está clara sea desde el máximo
pero no supervisan que poder establecer
representado en el puesto administrativo de
las actividades se adecuadamente la
organigrama una organización hasta
estén desarrollando autoridad lineal
cada puesto subordinado.
(KOontz & Heinz, 2004) adecuadamente
En la organización existe Cuenta con responsabilidad -Se recomienda a
un departamento de de línea y tiene la tarea de diseñar un sistema de
Recursos Humanos que encargarse de proporcionar funcionamiento que
se encarga tanto de la diversos servicios y No cuenta con aclare qué es lo que hay
gestión como de la funciones que dependen de delegación de que hacer, cómo hay
CANTIDAD DE actividades
administración de la estructura y la que hacerlo y quién ha
RECURSOS No cuenta con
personal. organización que contenga, de hacerlo.
HUMANOS estructuraciones
especializadas en selecciones, formar, - Asignar funciones
selección, formación, contratar y despedir en las actividades por puesto. concretas a cada uno de
nóminas y está colocada diferentes categorías de los ellos y determinar las
al mismo nivel que los empleados. interrelaciones que se
demás departamentos (Jr & Keit, 2000) deben establecer
•De organización:
Está estipulado en el planificación, selección,
tercer nivel del motivación y formación,
-No está estructurado
organigrama a la misma valoración de los puestos.
DESCRIPCIÓN la comunicación de
altura que los demás •De gestión: administración,
GENERAL DE LAS manera interna
departamentos su relaciones laborales,
CARACTERÍSTICAS descendente
enfoque es organizativo, servicios sociales. NO APLIC A
DEL RECURSO -No se tiene una
establecer el sistema que •De evaluación y control del
HUMANO. CALIDAD adecuada
rige las relaciones entre desempeño: control de
DE RH administración del
los empleados y la incidencias,
personal
empresa. evaluación de resultados.
Chiavenato, I. (2001)
Referencias APA: (Fincowsky, 1998) (Fleitman, 2000) (Jr & Keit, 2000) (Chiavenato, Aministracion de recursos
humanos, 2001) (Robbins & Coulter, 2010) (Dessler, 2009) (KOontz & Heinz, 2004)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( C )
DIAGNÓSTICO
ESTRUCTURAL FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Contratar a
-Está -Creación de personal
especificado por departamentos capacitado para el
-No tener una
cada innecesarios desarrollo
estructuración
departamento -No se adecuado del
Organigrama real actual adecuada de los
-Está bien encuentran organigrama
departamentos de
definido el estructurados de -Mejorar la
la empresa
segmento del manera correcta jerarquización de
mercado acuerdo con los
niveles
No se cuente con
No se cuenta Tiene determinado
Cuenta con los los conocimientos
con perfiles las habilidades
departamentos necesarios para
Identificación de puestos, diseñados para deberes para
establecidos de estructurar
nomenclatura la ubicación y desempeñar
acuerdo con las adecuadamente el
las actividades trabajos
actividades a perfil de puesto
de la específicos dentro
realizar dentro de la
organización por de la empresa organización
escrito
De acuerdo con la
-No se está -La Estructuración -No se cumple de
jerarquización
cumpliendo tiene diferentes manera correcta el
Identificación de niveles tiene estipulado el
correctamente departamentos y diseño de la
jerárquicos nivel gerencial
los niveles cuenta con tres agrupación por
administrativo y
operativo jerárquicos áreas de niveles
operativos
No tomar las
-Tendrá mayor
- Menor problema decisiones
grado de
de comunicación, correctas dentro
preparación, para -No contar con la
entre la de la empresa
Tramos de control y el buen información
interacción de -Que el personal
cadenas de mando direccionamiento correcta por parte
relación de no tome la
eficaz y eficiente de un supervisor
distintos responsabilidad
por parte de los
supervisores correcta para el
puestos altos hacia
desempeño de
los subordinados.
las actividades
-Estructuración -Que los
definida de la -No cuenta con -Mejorar trabajadores no
empresa (Misión una asignación constantemente las acaten órdenes y se
Visión y de personal líneas de unan entra si
Tipo de organización Objetivos) -No saber que
directo al cual producción Abarca
-Producto con entregarle un mercado amplio personal tiene a su
características resultados cargo y si
innovadoras realmente está
desarrollando
S. A. DE C. V.
sus actividades de
manera correcta
-El personal tiene
-Cuentan con
la responsabilidad -Supervisan que
numerosas
de tomar las actividades se
áreas para
decisiones y tanto estén
atender -Que los empleados
más clara sea la desarrollando
-Se designó a tienen falta de
Tipo de autoridad comunicación adecuadamente y
una persona de disponibilidad y
desde el puesto que las ordenes se
la gerencia que organización
administrativo de efectúen
se encargue de
una organización correctamente
supervisar las
es más efectivo
actividades
para todos
-Experiencia de
los Recursos
Humanos -La empresa no
-Identificar recurso
-Proceso cuenta con la
Cantidad de Recursos humano -Candidatos sin
Administrativo asignación de
Humanos necesario para competencias
para alcanzar los actividades por
poner al corriente adecuadas
objetivos escrito
a las empresas
-Área más
cercana a los
empleados.
-Se cuenta con
-Deficiencia en
personal con -Falta de
habilidades
Descripción general de talento humano Organización por -Subcontratación
gerenciales
las características del -Políticas y escrito con poca
- Poca claridad
Recurso Humano. procedimientos -Captación experiencia y
en las funciones de
Calidad de RH de operación nuevo talento seriedad.
de los
establecidos por
empleados
los directivos.
S. A. DE C. V.
D. Diagnostico Funcional
ELEMENTOS
INDICAR LA ELEMENTOS
DIAGNÓSTICO QUE NO OBSERVACIONE
DESCRIPCIÓN INDISPENSABLES
FUNCIONAL CUMPLEN S
GENERAL TEÓRICOS REALES
Según (Robbins S. ,
2003) una buena
Actualmente las comunicación es esencial
SI LAS No se tiene un
áreas no cumplen para la eficacia de
FUNCIONES QUE control de las Se recomienda a
al 100% sus cualquier grupo u
REALIZA CADA funciones y la Empresa,
funciones, y esto organización.
UNA DE LAS resultados que realizar una
es debido a que no La comunicación cumple
ÁREAS, debería descripción de
se tienen cuatro funciones
PUESTOS O desarrollar cada puestos para
establecidos los principales en una
DEPARTAMENT una de las establecer las
procesos que organización:
OS ESTÁN áreas. funciones que
deberían cumplir  Control.
NORMADAS- deberá realizar
individualmente  Motivación.
REGULADAS cada área.
cada una de las  Expresión
áreas. emocional.
 Información.
Los
2003) Se recomienda a
trabajadores
Actualmente la el objetivo principal de la la Empresa,
realizan las
empresa no tiene comunicación en la realizar juntas en
RELACIÓN funciones que
documentado organización es evaluar el donde se informe a
ENTRE LOS consideran
ningún tipo de impacto que tienen los todos los
OBJETIVOS Y necesarias, sin
información que procesos de comunicación trabajadores el
LAS FUNCIONES tener en cuenta
permita a las áreas en la satisfacción en el alcance y
la importancia
entender y reportar trabajo, en la resultados que se
que tienen en
sus funciones productividad, en el obtienen en cada
los objetivos de
compromiso y el trabajo en área.
equipo. la Empresa.
2003)
Se debe evaluar quien se
CORRESPONDE No se cuenta Se recomienda a
comunica con quién, que
NCIA ENTRE LAS Actualmente se ha con información la Empresa,
grupos existen en la
FUNCIONES DE detectado que, en que establezca establecer como
organización, qué
LOS las áreas de la como se se interrelacionan
miembros actúan como
DIFERENTES Empresa, existe relacionan los sus procesos de
puente entre los grupos,
DEPARTAMENT duplicidad de procesos entre trabajo entre dos o
los bloqueos que sufre la
OS, PUESTO, funciones. las áreas. más áreas.
información, el contenido
ÁREAS.
de la comunicación y la
cantidad de información
difundida.
Referencias APA: (Robbins S. , 2003)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( D )
DIAGNÓSTICO FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

FUNCIONAL
SI LAS
FUNCIONES Si a los trabajadores
QUE REALIZA El personal Actualmente no se se les especificara, Existen problemas
CADA UNA DE identifica las tiene documentado cuales son todas las entre de
LAS ÁREAS, principales ningún tipo de funciones del área, comunicación entre
PUESTOSO funciones del proceso. se obtendrían distintas áreas.
DEPARTAMENT área. mejores resultados.
OS ESTÁN
NORMADAS-
REGULADAS
Los objetivos futuros
podrían ser más Los trabajadores
Los Los trabajadores no elevados, debido de desconocen los
RELACIÓN trabajadores identifican cuáles son que a pesar de que problemas que
ENTRE LOS son sus objetivos no existe una puede tener la
OBJETIVOS Y multifuncionale individuales como del difusión de estos, las organización al no
LAS FUNCIONES s. área a la que áreas llegan a alcanzar los
pertenecen. alcanzar los objetivos propuestos
resultados durante cierto
esperados. periodo.
CORRESPONDE Los No hay una correcta
NCIA ENTRE LAS trabajadores Se pueden evaluar sinergia de trabajo
FUNCIONES DE desarrollan una Existe duplicidad de los procesos internos entre las áreas y
LOS mayor funciones entre las de comunicación a esto ocasiona que
DIFERENTES adaptación a áreas. nivel individual, existan situaciones
DEPARTAMENT los cambios de departamental y de
OS, PUESTO, ritmo de grupal. conflicto entre las
ÁREAS. trabajo. áreas de la
organización.
S. A. DE C. V.
E. Diagnóstico de Procedimientos
INDICAR LA ELEMENTOS ELEMENTOS QUE

DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN INDISPENSABLES NO CUMPLEN OBSERVACIONES
PROCEDIMIENTOS GENERAL TEÓRICOS REALES
Se necesita
En la empresa (Camilo, 2008) menciona Todo el personal
IDENTIFICAR LOS establecer
Sabia que un diagrama de realiza las
PROCESOS DE LA un sistema de
Distribuidora de proceso-análisis funciones que se
EMPRESA, DE tiempos y
Alimentos existen representa gráficamente requieren, pero
ACUERDO CON SU movimientos para
procesos desde las etapas en forma en ocasiones se
NIVEL que las funciones
nivel separada de un proceso, realizan unas
JERÁRQUICO. sean más precisas
administrativo a tarea o trabajo, y así mientras se
y se realicen en
nivel operativo. modificar la salida. ejecutan otras. tiempo y forma.
(Terry, 1993)dice que los
ESTABLECER LA Plasmar en un
manuales administrativos -Especificación
FORMA DE manual de
son registros escritos de concreta de
SEGUIMIENTO DEL procedimientos
información e actividades.
PROCESO información que Esta clave
instrucciones que -Clave de cada y
INTEGRAL, especifique las permitirá saber de
conciernen al empleado y uno de los
CONTINUIDAD, actividades y qué área proviene
pueden ser utilizados documentos
SECUENCIAL, DE funciones que dicho documento.
para orientar los utilizados en
RELACIÓN CON realiza cada
esfuerzos de un todas las áreas.
LOS OTROS personal de
empleado en una
PROCESOS. trabajo.
empresa.
Los empleados
Los manuales
no tienen un Se necesita hacer
administrativos instruyen
DETERMINAR SI Precisar los documento una inspección de
al personal acerca de
LOS PROCESOS procesos y donde este funciones en cada
aspectos como
CORRESPONDEN procedimientos plasmada la área de la empresa
procedimientos, políticas,
A LA FUNCIÓN O con el fin de información para saber dónde
objetivos, normas etc.,
FUNCIONES evitar la acerca de las inicia y donde
para lograr una mayor
DESCRITAS. duplicidad de funciones que se termina cada
eficiencia en el trabajo.
funciones. realizan en su proceso.
(Rodríguez, J. 2012) área de trabajo.
Según (Reyes, 2007)
Existen registros No hay Es necesario
dice que los manuales de
de procesos actividades y inspeccionar si
IDENTIFICAR SI procedimientos son de
plasmados en un funciones estos documentos
EXISTEN gran utilidad, pues
documento plasmadas donde tienen información
MANUALES, gráfica, fijan a cada
previamente indique lo que valiosa que pueda
PROCESO, trabajador lo que debe
elaborado, pero debe realizar ayudar a plasmar
DIAGRAMAS hacer en las principales
no son claros ni cada área de la mejor la idea sobre
actividades técnicas que
específicos. le son encomendadas. empresa. el manual.
Referencias APA: (Terry, 1993) (Camilo, 2008) (Reyes, 2007)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( E )
DIAGNÓSTICO
PROCEDIMIENTOS
No contar con Tener una mejor

IDENTIFICAR LOS Estructurar
Brindar información personal claridad de las
PROCESOS DE LA nuevamente
a los empleados necesario para actividades que
EMPRESA, DE cada área en el
respecto a sus recabar realiza cada
ACUERDO CON SU organigrama
actividades y información de empleado a nivel
NIVEL general de la
funciones. toda la jerárquico dentro de
JERÁRQUICO empresa. empresa.
la organización.
ESTABLECER LA
FORMA DE
SEGUIMIENTO DEL Realizar un Implementar
Complejo de Contar con un
PROCESO diagrama de flujo nuevas normas
entender para documento que sirva
INTEGRAL, donde plasme de de calidad que
el nivel para capacitar al
CONTINUIDAD, manera visual el intervengan en el
operativo de la nuevo personal que
SECUENCIAL, DE seguimiento de cada presupuesto de
organización. ingrese a la
RELACIÓN CON función del área. la empresa.
empresa.
LOS OTROS
PROCESOS
DETERMINAR SI Tener claro los
Organizar en su
LOS PROCESOS departamentos que Contar con una Duplicidad de
totalidad cada área,
CORRESPONDEN A hay en cada área, mala actividades en
así como también los
LA FUNCIÓN O así como definir las organización algunas áreas
documentos que se
FUNCIONES funciones de cada en cada área. funcionales.
utilizan.
DESCRITAS una de ellas.
IDENTIFICAR SI No contenga Empezar de cero
EXISTEN Tener un documento información Tener una idea clara en cuestión a
MANUALES, anteriormente precisa de lo de la estructura de la definir cada
PROCESO, diseñado. que se necesita organización. procedimiento
DIAGRAMAS saber. de cada área.
S. A. DE C. V.
F. Diagnóstico de Facultades
DIAGNÓSTICO INDICAR LA DESCRIPCIÓN ELEMENTOS ELEMENTOS QUE OBSERVACIONES

FACULTADES GENERAL INDISPENSABLES NO CUMPLEN
TEÓRICOS REALES
Se debe implementar un
No hay una
diagnostico administrativo en (Chiavenato, Administracion herramienta donde
la organización. Como de recursos humanos, Es indispensable
DEFINIR LAS podamos observar de
también desarrollar la 2007)dice que las definir cuáles son las
FACULTADES DE manera clara las
herramienta de descripción especificaciones de puestos competencias de
CADA ÁREA, facultades que debe
puestos ya que contiene proporcionan cada puesto para
PUESTO, DEPTO. tener cada persona
información detallada sobre la percepción que tiene la saber la generalidad
para poder
las características y organización respecto a las de cada área.
desempeñar sus
competencias que se características humanas. actividades.
requieren.
(Grey, 2014) dice que el Dentro de Sabia Se debe cumplir con
DETERMINAR QUE No hay ningún régimen donde estudio de las facultades no Distribuidora de dichas acciones
FACULTADES especifique la autorización de es más que el estudio Alimentos no existe para que la empresa
ESTÁN NORMADAS las facultades de la empresa. detallado de las aptitudes o dicha normatividad de evite problemas que
Y AUTORIZADAS. de los derechos concedidos facultades de áreas o se
para hacer algo. puestos específicos. puedan ocasionar en
un futuro.
(Herrera, 2007) dentro del
DETERMINAR diagnóstico administrativo Es necesario realizar
QUIÉN, CÓMO Y No hay ningún documento se deben delegar las este diagnóstico con
donde especifique el análisis facultades del personal ya No se cumple la
CUÁNDO FUERON determinación si la finalidad a que la
DELEGADAS ESAS de las facultades de los que estas son la relación empresa tenga un
puestos de la empresa. existente entre la ejecución fueron delegadas o
FACULTADES. no. mejor desarrollo
de las funciones específicas organizacional.
de los puestos.
DEFINIR SI LAS
Este proceso consiste No contar con
FACULTADES
en adoptar una actitud documento que
CORRESPONDEN A Se necesita hacer un análisis Determinar las
interrogativa y se puede podamos utilizar de
LAS FUNCIONES específico dentro de cada responsabilidades y
formular los arranque para
QUE DESARROLLAN puesto de trabajo en todos los las herramientas a
cuestionamientos de la especificar áreas y
CADA ÁREA, niveles jerárquicos de la utilizar para lograr el
siguiente forma ¿Qué, funciones de cada
PUESTO Y A SU organización. objetivo deseado.
¿Cómo, ¿Cuándo, ¿Quién, departamento de la
NIVEL
Para qué? organización.
JERÁRQUICO.
Con este diagnóstico
(Herrera, 2007) para
DETERMINAR EL Dentro del diagnóstico se llevará a cabo
No hay puntos de
realizar adecuadamente el
ÁMBITO DE administrativo se una mejor
partida para empezar
Diagnóstico Administrativo,
RESPONSABILIDAD mencionarán las organización
el análisis de las
es necesario llevar un orden
DE LAS responsabilidades que se administrativa;
facultades delegadas
lógico para lograr recopilar
FACULTADES deben tomar en cuenta para respecto
dentro del personal. al
e interpretar
DELEGADAS. la ejecución. funcionamiento del
adecuadamente la
área con la finalidad
información.
de detectar las C y
E.
Referencias APA: (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007) (Grey, 2014) (Herrera, 2007)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( F )
DIAGNÓSTICO
FACULTADES
Conocer la
DEFINIR LAS organización No tener las Tener un mejor
FACULTADES administrativa y el herramientas desarrollo Encontrar otros
DE CADA ÁREA, funcionamiento del necesarias para organizacional con problemas en cada
PUESTO, área con la finalidad lleva dicho el fin de tener una área funcional.
DEPTO. de detectar las diagnóstico. mejor estructura de
causas y efectos la empresa.
de los
problemas.
DETERMINAR Buscar la manera de Poder llevar un
No tener un
QUE utilizar las control de dichas Tener una sanción
registro de las
FACULTADES herramientas para aptitudes y por no llevar la
facultades
ESTÁN recabar información responsabilidades asesoría adecuada
autorizadas de la
NORMADAS Y en cuanto a datos de de cada de normalización.
AUTORIZADAS. organización. departamento.
cada área.
DETERMINAR
QUIÉN, CÓMO Y No contar con No tener que buscar
CUÁNDO Capacidad de buscar instrumento que otras alternativas Empezar de cero un
FUERON registros anteriores en tenga registros si para llevar un diagnostico
DELEGADAS la organización. ya fueron diagnostico desde el administrativo.
ESAS delegadas o no. inicio.
FACULTADES.
DEFINIR SI LAS
FACULTADES No tener
CORRESPONDE estructurada
N A LAS Contar con los
recursos necesarios concretamente
FUNCIONES Especificar cada Duplicidad de datos
para conocer y una entrevista o
QUE facultad de cada en diferentes áreas
recabar dichos datos descripción de
DESARROLLAN área y cada función. funcionales.
de cada área. puestos para
CADA ÁREA, recabar
PUESTO Y A SU información.
NIVEL
JERÁRQUICO.
Tener la capacidad de
DETERMINAR elaborar una
EL ÁMBITO DE descripción de Asignar
No tener Recabar información
RESPONSABILI puestos donde responsabilidades
estructurada esta precisa en tiempo y
DAD DE LAS contenga las donde no
herramienta. forma. corresponden.
FACULTADES responsabilidades
DELEGADAS. que debe tener cada
puesto de trabajo.
S. A. DE C. V.
G. Diagnóstico de Comunicación
INDICAR LA
DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN ELEMENTOS INDISPENSABLES ELEMENTOS QUE OBSERVACIONES
COMUNICACIÓN TEÓRICOS NO CUMPLEN
GENERAL REALES
REMITENTE: tiene un
pensamiento o idea de una
manera que pueda ser
DEFINIR LAS Los mensajes que se entendido por el receptor. Tomar en cuenta las
RELACIONES DE imparten durante la CANAL: información que se barreras de
COMUNICACIÓN QUE jornada laboral siempre transmite. comunicación ya que en
RECEPTOR: persona que No aplica
CORRESPONDEN A tratan de que sean claros ocasiones el mensaje se
CADA PUESTO O y concretos para evitar recibe le mensaje. puede distorsionar en lo
ÁREA problemáticas. DECODIFICACIÓN: parte que que llega al receptor.
el receptor lo convierte en un
pensamiento o idea.
(Fernandez, 2002)
La comunicación formal se
divide en escrita y oral. Tareas
diarias se manejan a través de
La comunicación que se -Durante las jornadas
la comunicación oral, mientras
ESTABLECER CÓMO presenta en la laborales, mantener
que las cuestiones de mayor
SON LOS organización es muy No se lleva a estricta comunicación
relevancia requieren la
MECANISMOS DE afectiva, ya que, gracias cabo el uso de formal, para no afectar
comunicación escrita.
COMUNICACIÓN, a ello, se pueden obtener comunicación los procesos de la
La Comunicación informal se
FORMALES O buenos resultados de correcta organización.
refiere al intercambio de
INFORMALES. aprovechamiento por durante las -Durante sus tiempos
información de manera no
DESCRIBIRLOS parte de los empleados y horas laborales. libres se puede hacer
oficial. Está basada en las
por ende esto favorece a uso de la comunicación
relaciones informales:
la producción de la informal ya que están
-Amistad
organización. fuera del área de trabajo.
-Pertenencia
-Mismos intereses
(Fernandez, 2002)
La organización
mantiene contante Circunstancia de ser doble una
DISTINGUIR LA El uso de aplicaciones
comunicación, ya sea cosa, o posibilidad de que
DUPLICIDAD, para la comunicación
físicamente o por grupos pueda duplicarse
TRASLAPE U favorece el seguimiento
de redes sociales, donde la duplicidad de copias de No aplica
OMISIÓN DE LAS de procesos por parte del
constantemente se están ficheros hace que su pérdida
RELACIONES POR personal.
actualizando sobre las sea más difícil.
PUESTO O ÁREA (Fernández, 2002)
actividades
desarrolladas en a la
organización.
Referencias APA : (Fernandez, 2002)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( G )
DIAGNÓSTICO OPORTUNIDADE
COMUNICACIÓN FUERZAS DEBILIDADES S AMENAZAS
En caso de haber La falta de

DEFINIR LAS RELACIONES La calidad de faltante de comunicación
DE COMUNICACIÓN QUE trabajo de todas aparatos Adaptabilidad a la adecuada en las
CORRESPONDEN A CADA las áreas en la electrónicos, la innovación en la distintas áreas puede
PUESTO O ÁREA organización es comunicación comunicación. provocar confusión
buena. seria nula y por entre el mismo equipo
ende afectaría la de apoyo.
producción.
La comunicación Falta de comunicación

ESTABLECER CÓMO SON La comunicación Se puede volver formal, favorece el por realizar todo con
LOS MECANISMOS DE formal mejora el monótono y esto aprovechamiento formalidad.
COMUNICACIÓN, rendimiento laboral puede causar laboral por parte Resultados negativos
FORMALES O de los empleados. deficiencias en el del personal. para la organización
INFORMALES. personal de Y crea un estilo de en cuanto a la
DESCRIBIRLOS trabajo. confianza para producción.
bien.
Si se distingue a Debido a la
DISTINGUIR LA tiempo un error de duplicidad de Ampliar los medios Errores en la
DUPLICIDAD, TRASLAPE U comunicación se información se de comunicación, producción que puede
OMISIÓN DE LAS puede corregir de puede tener por cualquier llegar a causas
RELACIONES POR tal manera que no errores graves inconveniente que perdidas económicas
PUESTO O ÁREA contribuya a una que afecten la se llegue a a la empresa.
problemática en la imagen de la presentar.
organización. empresa.
S. A. DE C. V.
Unidad II. Diagnostico Organizacional (SEGUNDO PARCIAL)

V. Diagnóstico de Recursos Humanos
H. Desarrollo y Planificación del Personal
DIAGNÓSTICO
ELEMENTOS
DEL INDICAR LA ELEMENTOS QUE NO OBSERVACIONES
DESARROLLO Y DESCRIPCIÓN GENERAL INDISPENSABLES CUMPLEN
PLANIFICACIÓN (EVIDENCIAS) TEÓRICOS REALES
DEL PERSONAL
Según (Gan, 2011) dice que la La empresa tiene un

función principal de un control de inventario
¿CUENTA CON Cuenta con el inventario de inventario del factor humano que pueda servir de
INVENTARIO DE todo el personal que hay en una organización es ayuda (en base a
CAPITAL en la organización, conocer (mediante datos e información) con
HUMANO? especificado por áreas de información suficiente, No aplica proyectos a
trabajo el cual contiene significativa y fiable) a las desarrollar en un
número de personas, personas que trabajan en futuro.
nombres, edades, puesto, dicha organización.
fecha de ingreso.
El objetivo del desarrollo
Concluido el plan de
profesional es ampliar,
Se está desarrollando un vida y carrera se
¿CUENTA CON desarrollar y perfeccionar al
proyecto de plan de vida y busca que los
PLAN VIDA Y hombre para el crecimiento
carrera; el cual contiene trabajadores tengan
CARRERA PARA profesional en determinada
escalafón estructural, la posibilidad de
SU CAPITAL carrera en la empresa, o para
sentirse más
HUMANO? necesidades de estimular su eficiencia y No aplica
escolaridad, experiencia y motivados; teniendo
productividad en el cargo que
habilidades. la oportunidad de
realiza. (Chiavenato,
mejorar su
Administracion de recursos
rendimiento laboral.
humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
¿CUENTA CON Cuenta con un formato (Contreras, 2012) dice que los Una vez terminado
TABLAS DE donde muestra el puesto diagramas de reemplazo o dicho proyecto
REEMPLAZO Y actual de una persona y la cuadros de reemplazo son podremos observar
LAS EJECUTA idoneidad de promoción, aquellos en los que se incluye los escalafones que
No aplica
DE ACUERDO con características a los candidatos potenciales hay en cada puesto
CON EL PLAN? específicas para ascender. para cada posición gerencial o de trabajo.
de dirección.
¿LAS
ESTRATEGIAS
DE RECURSOS Están totalmente La planeación estratégica
HUMANOS vinculadas con las incluye liderazgo,
conocimiento organizacional, Las estrategias tienen
ESTÁN estrategias corporativas ya
competencia, estructura de la el propósito de
VINCULADAS A que la decisión de realizar
empresa, así como la abarcar a toda la
LAS un plan de vida y carrera
ESTRATEGIAS repercute a todas las áreas formulación de estrategias No aplica empresa con el fin de
maestras fundamentales en su crecer
CORPORATIVAS de la organización.
aplicación temporal. constantemente.
Y PROYECTOS
DE LA (Mendoza, 2016)
ORGANIZACIÓN
?
Actualmente
El primer paso en cualquier
no se han Es necesario
esfuerzo de planeación de
utilizado implementar un
recursos humanos es obtener
técnicas para método más viable y
MÉTODOS DE una idea de lo que está
pronosticar el que se ajuste a la
PRONÓSTICOS No aplica ocurriendo en el flujo de
personal empresa para evitar
DE PERSONAL personal que entra en la
requerido para conflictos en cuanto a
organización, permanecen en
la empresa y requerimiento de
ella y luego salen. (Sagaon,
sus diferentes personal a futuro.
2011) áreas.
Hoy en día las
Según (Hidalgo, 2013) el
empresas utilizan el
outsourcing se ha consolidado
Todas las medidas para como No se ha método de
una excelente
reclutar personal en la oportunidad estratégica para implementado outsourcing sin
empresa son a través de las empresas que, después de esta embargo no es
OUTSOURCING requerida esta forma
los tradicionales analizar cuál es la mejor herramienta
procedimientos de opción para mantener y para contratar de contratar servicios
Recursos Humanos. personal. externos ya que la
mejorar su competitividad,
empresa tiene bien
deciden
definidos sus
gestionar por terceros aquellos
procedimientos en
procesos cuya realización
cuanto a personal.
interna no les resulta rentable.
Referencias APA: (Contreras, 2012) (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007) (Gan, 2011) (Hidalgo,
2013) (Mendoza, 2016) (Sagaon, 2011)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( H )
DIAGNÓSTICO DEL
DESARROLLO Y FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
PLANIFICACIÓN DEL
PERSONAL
Contar con una
herramienta que Lograr desarrollar proyectos
¿CUENTA CON permita saber el en cuanto a datos Cambios inoportunos
INVENTARIO DE personal que tiene a la Contar con personal en datos de los
de pronta jubilación. específicos de los
CAPITAL HUMANO? organización en cuanto trabajadores. trabajadores.
a las diferentes áreas
funcionales.
Contar con esta técnica
¿CUENTA CON PLAN sumamente
VIDA Y CARRERA indispensable e Motivar a los empleados y Incorporación de
Mala comunicación
PARA SU CAPITAL importante que ayude a tener la oportunidad de que nuevos puestos
entre el personal
HUMANO? la organización a tener estos crezcan laboralmente. inesperadamente.
un mejor ambiente
laboral.
¿CUENTA CON
Identificar a las personas
TABLAS DE Analizar que puestos Mala precisión de
que cumplen con
REEMPLAZO Y LAS pueden ascender o en No se ejecutan aun, reemplazos en puestos
características específicas
EJECUTA DE su caso, transferir. solo existe. determinados.
que permitan ascenderlos
ACUERDO CON EL
PLAN? de puesto.
¿LAS ESTRATEGIAS
DE RECURSOS -No abarcar
HUMANOS ESTÁN Ser eficientes para completamente a toda la
-Mala comunicación Lograr los objetivos y metas
VINCULADAS A LAS poder realizar cambios organización.
-Contar con poco planteadas.
ESTRATEGIAS organizacionales en -No cumplir con el
presupuesto
CORPORATIVAS Y cuanto a mejoras. propósito específico.
PROYECTOS DE LA
ORGANIZACIÓN?
Incorporar personal
Lograr implementar
MÉTODOS DE Tener personal que espontáneamente sin -No tener un control del
técnicas cualitativas y
PRONÓSTICOS DE pueda implementar tener en cuenta como personal requerido.
cuantitativas que permitan
PERSONAL estos métodos. pueda afectar a la -Hacer mal los cálculos
tener pronósticos concretos
organización matemáticos.
en cuanto a personal
económicamente.
requerido.
Esperar solo
Tener procedimientos resultados internos y Contratar un servicio que Implementación de esta
específicos dentro de la no aplicar nuevos permita a la organización técnica por parte de la
OUTSOURCING métodos que puedan
organización. tener resultados óptimos. competencia y tener
ser de gran ayuda a resultados exitosos.
la
empresa.
S. A. DE C. V.
I. Integración de Personal
INDICAR LA ELEMENTOS
DIAGNÓSTICO DE
DESCRIPCIÓN ELEMENTOS INDISPENSABLES QUE NO OBSERVACIONES
LA INTEGRACIÓN
GENERAL TEÓRICOS CUMPLEN RESULTADO
DE PERSONAL (EVIDENCIAS) REALES
La empresa cuenta con mapas y
¿SE TIENE UN
Según (Jr & Keit, 2000)) Es una les ayuda para los empleados,
MAPA DE
herramienta muy importante para gerentes, equipos y empresas
COMPETENCIAS
establecer las habilidades técnicas y de como un todo, por escrito un
ESTABLECIDO
comportamiento esenciales para cada beneficio debe ser la
ACORDE AL
cargo dentro de la empresa. A partir de Optimización de resultados;
OBJETIVO Y LAS
Si se tiene un perfil él, es posible identificar las competencias No aplica eficacia en el desarrollo de
ESTRATEGIAS
de puestos de los individuales y colectivas que pueden ser cargos y salarios sistema de
CORPORATIVAS
trabajadores de perfeccionadas por los empleados de la promociones eficaz;
DE LA
acuerdo con las empresa. Conocimiento del perfil de los
ORGANIZACIÓN?
características sol. colaboradores.
¿SE DEFINEN O Si la empresa
Según (Chavenato, 1993)es un proceso
ELABORAN LOS cuenta con los Los perfiles tienen el propósito
que consiste en enumerar las tareas o
PERFILES DEL perfiles de puestos de establecer las funciones y
funciones que lo conforman y lo
CARGO CON BASE de los tareas dentro de la organización
diferencian de los demás cargos de la No aplica
EN LAS departamentos por lo que es una herramienta
COMPETENCIAS empresa, es la enumeración detallada de
que existen de muy importante
ESTABLECIDAS las funciones o tareas del cargo (que
acuerdo con el
POR LA EMPRESA? hace el ocupante).
organigrama
¿EL Es necesario que el
Según Mertens (1997 citado en Barrón,
SELECCIONADOR Si los trabajadores seleccionador esté capacitado y
2000) define a la competencia como el
TIENE LAS cuentan con las que cuenten con las
desempeño que se caracteriza por
COMPETENCIAS características competencias requeridas para
REQUERIDAS PARA
ciertos aspectos del acervo de No aplica
necesarias para lograr el desempeño idóneo Si la
EL DESEMPEÑO conocimientos y habilidades: los
desempeñar el selección no es buena, la
IDÓNEO DEL necesarios para llegar a ciertos
cargo empresa perderá en efectividad
CARGO? resultados exigidos en una circunstancia
y beneficios.
determinada.
¿ESTÁ DEFINIDO Si En la empresa (Chavenato, 1993) define la selección de No aplica La empresa tiene definido la
EL PROCESO DE se cuenta con una recursos humanos como: "la escogencia comunicación para escoger al
COMUNICACIÓN página web donde del hombre adecuado para el cargo personal idóneo para desarrollar
PARA LA se suben los adecuado, o, más ampliamente, entre los una actividad.
DIVULGACIÓN DEL candados a candidatos reclutados, aquellos más
PROCESO DE solicitar a través adecuados a los cargos existentes en la
SELECCIÓN? del proceso de empresa".
comunicación
¿EXISTE UN Si existe la
Según (KOontz & Heinz, 2004) Es un Actualmente Es necesario que cuenta con la
MANUAL DE inducción que se programa de inducción es un conjunto de no se cuenta relación de funciones de los
INDUCCIÓN EN les da a los metas, políticas, procedimientos, reglas, con nada diferentes departamentos
LA EMPRESA trabajadores en asignaciones de tareas, pasos a seguir, documentado documentados para un mayor
PARA ALINEAR cuanto ingresan a recursos por emplear y otros elementos todo es a logro de los objetivos
LOS OBJETIVOS? la empresa necesarios para llevar a cabo un curso través de la
de acción dado. practica
Referencia. APA: (Jr & Keit, 2000) (Chavenato, 1993) (KOontz & Heinz, 2004)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( I )
DIAGNÓSTICO DE LA
INTEGRACIÓN DE FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
PERSONAL
¿SE TIENE UN MAPA DE
No identificar
COMPETENCIAS Se establecen las Desarrollar con No contar con las
adecuadamente
ESTABLECIDO ACORDE AL habilidades eficacia la estrategias corporativas
las competencias
OBJETIVO Y LAS esenciales donde los competencia de adecuadas para el logro
individuales y
ESTRATEGIAS colaboradores los acuerdo con las de los objetivos
colectivas de la
CORPORATIVAS DE LA perfeccionaran estrategias
organización
ORGANIZACIÓN?
Comunicación
¿SE DEFINEN O ELABORAN Que la
Establecer Cargos recién indefinida de
LOS PERFILES DEL CARGO información no
responsabilidad, ingresados de la competencia de la
CON BASE EN LAS sea confiable, que
positivos abiertos al implementación de empresa aumentado la
COMPETENCIAS contenga
cambio de acuerdo las competencias demanda del trabajo sin
ESTABLECIDAS POR LA información
con las competencias establecida estructura de acuerdo
EMPRESA? inoportuna
con competencia
¿EL SELECCIONADOR TIENE El perfil del Falta de
LAS COMPETENCIAS seleccionador es conocimiento en Años de experiencia No contar con el
REQUERIDAS PARA EL Flexible, persistente y algunos trabajos en el cargo dentro conocimiento deseado
DESEMPEÑO IDÓNEO DEL trabajador Orientada a por hacer del de la organización para desempeñar el
CARGO? resultados cargo estipulado cargo
¿ESTÁ DEFINIDO EL Evaluación del Que los Establecimiento de Tener mala divulgación
PROCESO DE entrevistado no es de candidatos no nuevos procesos de que ocasione que el
COMUNICACIÓN PARA LA acuerdo con el estén totalmente comunicación para personal requerido no
DIVULGACIÓN DEL proceso capacitados la selección sea apto para el área
PROCESO DE SELECCIÓN?
Que no exista una

¿EXISTE UN MANUAL DE El personal está No cumplir con la
Asegura el flujo actualización de la
INDUCCIÓN EN LA EMPRESA dispuesto a adquirir información de trabajo
adecuado de la información
PARA ALINEAR LOS nuevos establecida por la
organización posteada en la
OBJETIVOS? conocimientos organización
práctica
S. A. DE C. V.
J. Capacitación y Desarrollo
DIAGNÓSTICO DE LA INDICAR LA ELEMENTOS ELEMENTOS OBSERVACIONES

CAPACITACIÓN Y DESCRIPCIÓN INDISPENSABLES QUE NO
DESARROLLO GENERAL TEÓRICOS CUMPLEN
(EVIDENCIAS) REALES
Según (Chiavenato,
¿EL PROCESO DE humanos, 2007)“Proceso No se tienen Se recomienda hacer un
CAPACITACIÓN Y Actualmente la educativo de corto plazo, establecidos estudio comparativo entre la
DESARROLLO Empresa cuenta con aplicado de manera sistemática funciones, manera apropiada de trabajar
CONTEMPLA UN un programa para y organizada, por medio del cual procesos y (establecida) y la manera en
DIAGNÓSTICO DE identificar al las personas adquieren procedimientos cómo realmente trabaja el
NECESIDADES (DNC)? personal que conocimientos, desarrollan de trabajo. personal.
requiere habilidades y competencias en
capacitación. función de objetivos definidos.”
¿PARA LOS PROGRAMAS
Según (Chiavenato, No se
DE CAPACITACIÓN Y Actualmente la Se recomienda realizar una
Administracion de recursos contemplan los
DESARROLLO SE HACE UN Empresa realiza evaluación 360 de la situación
humanos, 2007) las actividades factores
RECONOCIMIENTO DE LAS evaluaciones tanto interna como externa de
de capacitación que realiza externos que
SITUACIONES EXTERNAS periódicas la organización y a partir de lo
cada empresa deben satisfacer pueden afectar
E INTERNAS Y SU relacionadas al detectado, plantear los
necesidades internas y deben el cumplimiento
INCIDENCIA EN EL LOGRO cumplimiento de los objetivos que requieren cubrir
lograr objetivos específicos de los objetivos
DE LOS OBJETIVOS DE LA objetivos los programas de
asociados a su desarrollo de la
ORGANIZACIÓN? establecidos. capacitación.
estratégico. organización.
Según (Chiavenato,
¿LOS PROCESOS DE
Se han detectado Administracion de recursos La Empresa si
CAPACITACIÓN Y
resultados humanos, 2007) “Cambiar la desarrolla KPI`s
DESARROLLO
favorables después actitud de las personas, sea que permiten
GARANTIZAN EL
de que el personal para crear un clima más evaluar los
COMPROMISO DEL
ha tomado algún satisfactorio entre ellas o para beneficios de los
PERSONAL CON EL LOGRO
curso de aumentarles la motivación y cursos de
DE INDICADORES DE
capacitación. volverlas más receptivas a capacitación.
GESTIÓN?
las nuevas
tendencias de la administración.”
Los objetivos
¿LA ORGANIZACIÓN principales de los Según (Chiavenato, Se recomienda a la Empresa,
IMPLEMENTA PROGRAMAS Administracion de recursos La empresa si realizar un sistema de
cursos de
DE humanos, 2007)“Brindar brinda la escalafones dentro de su
capacitación es
CAPACITACIÓN oportunidades para el desarrollo oportunidad de estructura organizacional, con
brindar al empleado,
ORIENTADOS A ALINEAR personal continuo y no sólo en que sus el fin de que su personal
la oportunidad de
LAS COMPETENCIAS sus puestos actuales, sino trabajadores se pueda ser consciente de los
competir y ascender
PERSONALES CON LAS DE también para otras funciones especialicen en puestos a los que puede
dentro de la
LA ORGANIZACIÓN? más complejas y elevadas. “ otras áreas. aspirar.
estructura
organizacional.
S. A. DE C. V.
Según (Chiavenato,
humanos, 2007) “El éxito de la La empresa si
La empresa verifica implementación dependerá de toma énfasis en
la experiencia, los intereses, la jerarquía y la la capacidad y
¿SE VERIFICA LA trayectoria clientes
capacidad de los instructores. El experiencia de
COMPETENCIA DE LAS principales y el
criterio para seleccionar a los las instituciones
INSTITUCIONES Y programa de cursos
instructores es muy importante. a las que
PROFESIONALES QUE que ofrecen las
Éstos deben reunir cualidades recurre para
PRESTAN EL SERVICIO DE instituciones que personales como: facilidad para llevar a cabo la
CAPACITACIÓN? brindan los servicios las relaciones humanas, implementación
de capacitación. motivación, raciocinio, didáctica, de programas de
facilidad para comunicar, así capacitación.
como conocimiento de la
especialidad”.
Según (Chiavenato,
Se recomienda a la Empresa
Administracion de recursos Actualmente la utilizar técnicas e
humanos, 2007) “El desarrollo Empresa no
¿EXISTE EN LA EMPRESA El programa interno de un Modelo contribuye a instrumentos (entrevistas,
UN MODELO de capacitación está tiene cuestionarios, evaluación del
explicar de una manera sencilla establecido
ESTRATÉGICO DE enfocado a el DNC. desempeño, etc.), que le
y visual la importancia, los algún modelo
CAPACITACIÓN? permita identificar qué áreas
componentes y las áreas estratégico de y personal son los más
medulares que deben atenderse capacitación. importantes en capacitar.
en cada nivel gerencial".
Según (Chiavenato,
Administracion de recursos La empresa no Se recomienda a la Empresa
La empresa evalúa humanos, 2007) “El programa evalúa al 100% evaluar aspectos como la
¿QUÉ TIPO DE los aspectos de de capacitación debe incluir la
SEGUIMIENTO Y eficacia, eficiencia y evaluación de su eficiencia, la los aspectos a eficacia, eficiencia, clima
EVALUACIÓN DE LAS productividad nivel organizacional, rotación de
en cual debe considerar si los organización, personal, habilidades y
ACCIONES DE cada una de las resultados de la capacitación
CAPACITACIÓN EXISTEN? recursos conocimientos de las
áreas. tienen relación con la humanos y personas, etc.
consecución de las metas de la personal.
empresa”.
Según (Chiavenato,
La empresa cuenta Administracion de recursos La empresa
humanos, 2007) “Un programa cuenta con los
¿QUÉ Y CÓMO ESTÁN LOS con un buen
de capacitación implica un costo
CONTROLES porcentaje fondos
que se debe considerar como necesarios para
ECONÓMICOS DE LA económico
CAPACITACIÓN? destinado a los una inversión que producirá invertirlos en los
programas de dividendos en el mediano y conocimientos y
capacitación. corto plazos, no como un gasto habilidades de
inactivo y sin rendimiento su personal.
alguno”.
Referencias APA: (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( J )
DIAGNÓSTICO DE LA
CAPACITACIÓN Y FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
DESARROLLO
¿EL PROCESO DE La empresa No se tienen Si a los trabajadores se El personal de nuevo

CAPACITACIÓN Y implementa establecidos les especificara cuales ingreso a veces no tiene al
DESARROLLO CONTEMPLA periódicamente un procesos y son todas las funciones 100% la noción de las
UN DIAGNÓSTICO DE DNC. procedimientos de del área, se obtendrían funciones que estará
NECESIDADES (DNC)?
Compromiso de los trabajo. mejores resultados. desempeñando.
trabajadores.
¿PARA LOS PROGRAMAS DE Los trabajadores
CAPACITACIÓN Y Realizar evaluaciones
no identifican No se contemplan los
DESARROLLO SE HACE UN 360, para estar
RECONOCIMIENTO DE LAS Se contemplan todos cuáles son sus factores externos para
conscientes de la
SITUACIONES EXTERNAS E los factores internos de objetivos llevar los programas de
INTERNAS Y SU INCIDENCIA situación actual de toda
la organización. individuales como capacitación.
EN EL LOGRO DE LOS la organización y su
del área a la que
OBJETIVOS DE LA personal.
ORGANIZACIÓN? pertenecen.
Compromiso y
¿LOS PROCESOS DE responsabilidad del
CAPACITACIÓN Y personal para tomar Resultados favorables
DESARROLLO GARANTIZAN cursos de capacitación. después de la
EL COMPROMISO DEL No Aplica Rotación de personal.
PERSONAL CON EL LOGRO Desarrollo de KPI’s que implementación de
DE INDICADORES DE permiten evaluar el cursos de capacitación.
GESTIÓN? desempeño del
personal.
¿LA ORGANIZACIÓN Todo el personal tiene
Problemas Obtener un compromiso Rotación de personal al no
IMPLEMENTA PROGRAMAS DE la oportunidad de
CAPACITACIÓN ORIENTADOS A internos entre los del personal para entender las razones por
competir por un mejor
ALINEAR LAS COMPETENCIAS mismos desempeñar nuevas las cuales no ascendieron a
PERSONALES CON LAS DE LA puesto dentro de la
ORGANIZACIÓN? organización. empleados. funciones. otros puestos.
¿SE VERIFICA LA
Se verifica y evalúa a Por los criterios de
COMPETENCIA DE LAS El personal obtiene los todas las instituciones evaluación que contempla
INSTITUCIONES Y conocimientos y que quieren implementar la Empresa, a veces no es
PROFESIONALES QUE No Aplica
habilidades orientados programas de tan fácil conseguir
PRESTAN EL SERVICIO DE
a sus funciones. capacitación dentro de la instituciones que
CAPACITACIÓN?
Organización. implementen cursos de
capacitación.
No se tiene Se pueden utilizar
Se cuenta con el Se debe tener claro cuáles
¿EXISTE EN LA EMPRESA UN establecido un herramientas como lo
personal capacitado son los objetivos de cada
MODELO ESTRATÉGICO DE modelo son, entrevistas,
CAPACITACIÓN? para desarrollar un modelo estratégico de
estratégico de cuestionarios,
modelo estratégico. capacitación. observación, etc. capacitación.
¿QUÉ TIPO DE SEGUIMIENTO Se evalúa la eficacia, Se puede implementar
No se evalúan los
Y EVALUACIÓN DE LAS eficiencia y producción una evaluación 360, No se evalúa los aspectos
ACCIONES DE aspectos de clima
de cada una de las contemplando todos los de rotación de personal.
CAPACITACIÓN EXISTEN? organizacional.
áreas. factores de la Empresa.
Se tiene destinado un Poder elegir entre varias Si reducen los ingresos de
¿QUÉ Y CÓMO ESTÁN LOS fondo suficiente para opciones o instituciones la Empresa, podría
CONTROLES ECONÓMICOS los programas de que brinden programas perjudicar los fondos
DE LA CAPACITACIÓN? capacitación. de capacitación. destinados a los
programas de capacitación.
S. A. DE C. V.
K. Evaluación y Medición del Desempeño
DIAGNÓSTICO DE LA INDICAR LA ELEMENTO

EVALUACIÓN Y DESCRIPCIÓN ELEMENTOS INDISPENSABLES S QUE NO OBSERVACIONES
MEDICIÓN DEL GENERAL TEÓRICOS CUMPLEN RESULTADO
DESEMPEÑO (EVIDENCIAS) REALES
¿SE TIENEN Para lograr los objetivos deseados

PARÁMETROS a las evoluciones, estas deben Actualizar los planes
ANTERIORES O PLANES estar relacionadas con el puesto, de mejoramiento para
No Aplica
DE MEJORAMIENTO ser prácticas y confiables. la evaluación del
PARA EVALUAR EL (Chiavenato, Administracion de desempeño.
La empresa cuenta con
DESEMPEÑO? recursos humanos, 2007)
planes de mejoramiento
que sirven para evaluar el
desempeño.
Constituye el proceso por el cual se

¿SE TIENEN estima el rendimiento global del
CLARAMENTE Sabia Distribuidora de
empleado, poniendo énfasis en que Están bien definidos
DEFINIDOS LOS Alimentos cuenta con
cada persona no es competente los procedimientos de
PROCEDIMIENTOS PARA procedimientos de
para todas las tareas y no está No Aplica medición del
LA MEDICIÓN DEL acuerdo con las
igualmente interesada en todas las desempeño.
DESEMPEÑO CON BASE competencias del
clases de tareas. (Chiavenato,
EN COMPETENCIAS? desempeño.
humanos, 2007)
Cuenta con dos

instrumentos
Los instrumentos de evaluación son
¿SE TIENEN DEFINIDOS Evaluación 360 grados necesarios para poder
formatos de registro de información
INSTRUMENTOS PARA Evaluación de Escalas No Aplica medir el desempeño.
que poseen características propias.
MEDIR EL DESEMPEÑO? Continuas También podrían
(Chiavenato, Administracion de
aplicar nuevos
instrumentos de
evaluación.
La calidad de los aprendices influye

en los resultados del programa de
¿LA MEDICIÓN DEL capacitación. Los mejores
DESEMPEÑO GARANTIZA La evaluación que se Aplicar más seguido
resultados son obtenidos cuando se
LA aplican a cada uno de los las evaluaciones y así
selecciona debidamente a los No Aplica
EFECTIVIDAD EN LOS trabajadores para conocer conocer la efectividad
aprendices, en función de la forma
PROCESOS si los procesos están que tiene los
y el contenido del programa y de
PRODUCTIVOS Y LA siendo efectivos. procesos productivos.
los objetivos de la cap.
CALIDAD DEL SERVICIO? (Chiavenato, Administracion de
S. A. DE C. V.
¿LA MEDICIÓN DEL La medición de los resultados, al

DESEMPEÑO ESTÁ igual que los objetivos, debe tener
Con las evaluaciones de fundamentos cuantitativos creíbles
ORIENTADO A ELEVAR desempeño podemos
LA RENTABILIDAD Y A y confiables y, al mismo tiempo,
conocer cómo va la que proporcionen una idea objetiva
GARANTIZAR LA No Aplica Mejorar la rentabilidad
rentabilidad de la y clara de cómo marchan las cosas
PERMANENCIA Y EL empresa y ver en qué se de la organización.
DESARROLLO y cómo se encuentra el esfuerzo
puede mejorar. del evaluado. (Chiavenato,
ORGANIZACIONALES?
humanos, 2007)
El material de enseñanza busca

¿LA MEDICIÓN DEL Estas evaluaciones han concretar la instrucción, facilitar la
DESEMPEÑO EVALÚA ayudado para que la comprensión mediante la utilización A la empresa le hace
INICIATIVA Y APORTES empresa haga mejoras en de recursos audiovisuales, falta ser más
aumentar el rendimiento de la No Aplica innovadora en cuanto
PARA EL los procesos productivos,
MEJORAMIENTO, Y LA así como también, hacer capacitación y racionalizar la tarea a los procesos
INNOVACIÓN EN LOS nuevas innovaciones. del instructor. (Chiavenato, productivos.
PROCESOS? Administracion de recursos
humanos, 2007)
Referencias APA: (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( K )
DIAGNÓSTICO DE LA
EVALUACIÓN Y FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO
El plan con el que cuenta
Que el plan de Que la empresa Cree
¿SE TIENEN PARÁMETROS la organización nos Nuevos
mejora no funciones nuevos planes de
ANTERIORES O PLANES DE permite hacer trabajadores no
en todas las mejoramiento para la
MEJORAMIENTO PARA adecuadamente las estén de acuerdo
ocasiones que se evaluación del
EVALUAR EL DESEMPEÑO? evaluaciones de con estos planes.
aplique. desempeño.
desempeño.
¿SE TIENEN CLARAMENTE Nuevos
DEFINIDOS LOS Hasta el momento los Que los Elaborar nuevos
trabajadores no
PROCEDIMIENTOS PARA LA procedimientos en base a procedimientos que procedimientos para la
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
estén de acuerdo
las competencias han se utilizan queden evaluación en base a
CON BASE EN con los
dado buenos resultados. obsoletos. las competencias.
COMPETENCIAS? procedimientos.
Que en Que haya algún
Los dos instrumentos Utilizar un nuevo
¿SE TIENEN DEFINIDOS evaluaciones desastre natural y
utilizados hasta la fecha instrumento para la
INSTRUMENTOS PARA futuras ya den no se puedan
han dado buenos evaluación del
MEDIR EL DESEMPEÑO? resultados aplicar estos
resultados. concretos. desempeño. instrumentos.
¿LA MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO GARANTIZA LA Las evaluaciones de Mejorar los procesos Que la organización
EFECTIVIDAD EN LOS desempeño nos sirven Que los procesos productivos y en su deje de tener buena
PROCESOS PRODUCTIVOS para saber qué tanta productivos ya no caso también la calidad calidad en sus
Y LA CALIDAD DEL calidad tiene la empresa. sean tan eficaces. del servicio. servicios.
SERVICIO?
¿LA MEDICIÓN DEL Que haya algún
DESEMPEÑO ESTÁ La organización tiene
Que la rentabilidad desastre natural y
ORIENTADO A ELEVAR LA buena rentabilidad de
de la empresa vaya Que siga aumentando no permita que la
RENTABILIDAD Y A acuerdo con los
en decremento en la rentabilidad de la empresa siga
GARANTIZAR LA resultados de la
PERMANENCIA Y EL los próximos años. empresa. estando en el
evaluación de
DESARROLLO mismo nivel de
desempeño.
ORGANIZACIONALES? rentabilidad.
Que la empresa
¿LA MEDICIÓN DEL cambie los
DESEMPEÑO EVALÚA Hasta la actualidad la instrumentos de Seguir innovando los Que nuevos
INICIATIVA Y APORTES empresa ha estado en evaluación y estos procedimientos de la trabajadores o jefes
PARA EL MEJORAMIENTO, Y constante mejora. no ayuden al empresa. no tengan iniciativa.
LA INNOVACIÓN EN LOS mejoramiento de la
PROCESOS? misma.
S. A. DE C. V.
L. Proceso de Seguridad e Higiene del Personal
DIAGNÓSTICO
DEL PROCESO INDICAR LA DESCRIPCIÓN ELEMENTOS ELEMENTOS QUE
DE SEGURIDAD GENERAL (EVIDENCIAS) INDISPENSABLES NO CUMPLEN OBSERVACIONES
E HIGIENE DEL TEÓRICOS REALES
PERSONAL
El autor (Hernandez S. , 2013)

indica que la seguridad
significa tomar medidas La empresa debería
¿SE CUENTA La empresa cumple
necesarias para proteger a los modificar, las salidas
CON UN con los principios,
empleados de lesiones de emergencia, ya
PROGRAMA DE reglas y condiciones
Si, cuenta con las medidas ocasionadas por accidentes que son reducidas y
SEGURIDAD E de la salud y
correspondientes de relacionados con el trabajo y la no todas las áreas
HIGIENE CON seguridad de los
seguridad y protección higiene se refiere a todos los tiene fácil acceso a
INDICADORES? trabajadores.
personal, cada área tiene un principios, reglas y condiciones las mismas.
color de uniforme, usan cofia, que tienen como fin preservar y
guantes, calzado especial, asegurar la salud del
fajas, etc. Así mismo en la trabajador.
seguridad de la misma
empresa, se cuentan con
extinguidores, puntos de
reunión, salidas de
emergencias, alarmas.
La empresa cumple
La empresa si cuenta con lo con la comisión de
comisión mixta de seguridad. seguridad mixta
(Guerrero, 2020) La Comisión
Se mantienen en buen dentro de la
Mixta de Seguridad e Higiene
estado los pisos, hay empresa se realiza,
(CMSH) es un organismo
¿CUENTA CON señalamiento de peligro, por lo menos una
bipartito que se conforma por La empresa cumple
COMISIÓN MIXTA remplazan la infraestructura vez al mes, un
trabajadores y patrones. Su con la comisión de
DE SEGURIDAD E que ya está deteriorada, recorrido por el
objetivo primordial es proponer seguridad mixta
HIGIENE? mantienen bien iluminadas centro de trabajo
medidas preventivas para
las áreas de trabajo, así para verificar el
evitar accidentes de trabajo y
mismo se aseguran de que riesgo que se pueda
vigilar que éstas se cumplan.
los pasillos se encuentren presentar en las
libres para evitar accidentes. instalaciones de
trabajo, maquinaria,
equipos y edificios.
S. A. DE C. V.
Dentro de la
(Istruiz, 2018) lo define como empresa RH solo
una consolidación de un cuenta con primeros
modelo de gestión de auxilios. Una
La empresa si cuenta con un sugerencia para la
emergencias, con el fin de
¿CUENTA CON programa y equipo de La empresa cumple misma es que
establecer las actividades
PROGRAMA Y protección civil, cuenta con con los programas contara con un área
preventivas y de auxilio
EQUIPO DE señalamientos, normas de adecuados y un médica dentro de la
destinadas a salvaguardar la
PROTECCIÓN seguridad, equipos de equipo de organización. Al
integridad física de los
CIVIL? seguridad como: protección civil muy mismo tiempo la
empleados y las personas que
extinguidores, botiquín de equipado. empresa deberá
concurren a las instalaciones y
primeros auxilios en continuar
proteger los bienes de
determinados lugares. actualizando o
información vital ante la
ocurrencia de una calamidad. equipando sus
botiquines en caso
de irse escaseando.
(Oliverira, 2017) El Plan de
La empresa está alineada prevención de riesgos La organización La empresa deberá
con los entornos internos y laborales es la herramienta a está en condiciones seguir obteniendo la
¿EXISTENCIA DE través de la cual se integra la
UN PLAN externos de la organización y de identificar y información
con el perfil de riesgo para actividad preventiva de la aprovechar las adecuado acerca de
GENERAL DE empresa en su sistema general
RIESGOS? evitar verse afectada y oportunidades de los posibles riesgos
proporcionar seguridad. de gestión y se establece su forma proactiva. futuros.
política de
prevención de riesgos
laborales.
(OMMS, Programa de salud,
¿SE CUENTA La empresa si cuenta con un 2016) Conjunto de acciones
CON UN programa de salud interno, e implementadas por la La empresa cuenta
organización con el objetivo de con los programas La empresa si tiene
PROGRAMA DE incluso implementa bien implementados
SALUD programas de salud como: mejorar las condiciones y la de salud adecuados
prevención de todo tipo de y se apegan a las sus programas de
OCUPACIONAL programa de salud física, salud.
CON salud reproductiva, salud enfermedades y el eficaz condiciones
INDICADORES? preventiva. desempeño de los sanitaria.
profesionales en las
respectivas
áreas.
La empresa si
¿SE CUENTA La empresa busca la calidad (OMMS, Calidad de vida cumple de manera La empresa debería
CON y de vida laboral para sus relacionada con la salud, 1948) objetiva y se considerar los
INSTRUMENTOS empleados. Describe las Aquel estado de completo preocupa por la niveles de
PARA MEDIR LA experiencias individuales y bienestar físico, mental y calidad de vida de motivación de sus
CALIDAD DE colectivas que viven las social, y no sólo la ausencia de sus empleados para empleados para que
VIDA LABORAL personas en relación con su enfermedad. que no haya los resultados sean
DEL PERSONAL? trabajo. repercusiones a la mayores.
misma.
Indicar fuentes y referencia. APA: (Hernandez S. , 2013) (Guerrero, 2020) (Istruiz, 2018) (Oliverira, 2017) (OMMS,
Programa de salud, 2016) (OMMS, Calidad de vida relacionada con la salud, 1948)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( L )
DIAGNÓSTICO DEL
PROCESO DE FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
SEGURIDAD E HIGIENE
DEL PERSONAL
Las salidas de
¿SE CUENTA CON UN La empresa cuenta con un Que se presente una
emergencia son Que existen nuevos
PROGRAMA DE programa de higiene y situación de emergencia
muy reducidas y no programas de seguridad e
SEGURIDAD E HIGIENE seguridad, tanto de y los empleados no
todas las áreas higiene para la empresa.
CON INDICADORES? personal y de puedan salir a tiempo.
tiene
infraestructura. fácil acceso a ellas.
La infraestructura de la Las áreas de trabajo Realizar los recorridos de
¿CUENTA CON Si no se realiza el
empresa se encuentra en operacional se trabajo por lo menos 2
COMISIÓN MIXTA DE recorrido puede haber
buen estado, así mismo deterioran muy veces al mes para reducir
SEGURIDAD E un accidente de trabajo
existen señalamientos de rápido, debido al riesgos en las áreas
HIGIENE? peligro operacionales. dentro del área.
constante uso.
En caso de que algún
¿CUENTA CON La empresa cuenta con Innovar los señalamientos trabajador sufra un
PROGRAMA Y EQUIPO señalamientos y las normas Dentro de la y equipo en cada una de accidente de trabajo no
DE PROTECCIÓN de seguridad empresa no existe las áreas que existan podrá ser atendido
CIVIL? correspondientes área médica. dentro de la empresa. dentro de las mismas
instalaciones de la
empresa.
Requiere más
Existen nuevos
¿EXISTENCIA DE UN La empresa se encuentra información acerca Podría presentarse
programas de riesgo que
PLAN GENERAL DE alineada al perfil de riesgo de los riesgos algún riesgo sin tener
la empresa podría
RIESGOS? para evitar verse afectada futuros que planeación alguna.
explorar.
pudieran
presentarse.
¿SE CUENTA CON UN La empresa si cuenta con Falta de innovación Implementar programas
Alguna situación de
PROGRAMA DE SALUD programa de salud en dichos como: programa de salud
salud o contagio dentro
OCUPACIONAL CON adecuado para sus programas, lucen física, salud reproductiva,
INDICADORES? colaboradores. repetitivos. salud preventiva, etc. de la empresa.
Podría existir una
¿SE CUENTA CON La empresa si se encuentra Considerar la empresa que reconozca
INSTRUMENTOS PARA comprometida con la motivación un poco Conocer nuevos métodos más el trabajo de los
MEDIR LA CALIDAD DE calidad de vida laboral de más para los de incentivar o motivar a colaboradores. Y
VIDA LABORAL DEL su personal. empleados. los empleados. quedarse sin personal e
PERSONAL? implicaría un gasto para
la empresa.
S. A. DE C. V.
M. Administración de Compensación
DIAGNÓSTICO DE ELEMENTOS
LA
INDICAR LA DESCRIPCIÓN ELEMENTOS INDISPENSABLES QUE NO OBSERVACIONES
ADMINISTRACIÓN
DE LA GENERAL (EVIDENCIAS) TEÓRICOS CUMPLEN
COMPENSACIÓN REALES
Función de la administración de Recursos

¿EXISTE UN Humanos que promueve la determinación La encargada de
MÉTODO PARA recursos humanos debe
de un sistema gerencial para la
DEFINIR LA Actualmente la organización llevar un control de las
COMPENSACIÓ determinación, las remuneraciones y su No aplica
compensa a sus colaboradores fechas de cumpleaños
N DE LOS estructura respectiva, considerando los
cuando festejan los cumpleaños de los colaboradores y
COLABORADOR diferentes puestos de la organización.
de estos a fin de mes en caso los días festivos del año.
ES? (Sotomayor, 2017)
de
que haya varios en el mes y
días festivos.
Técnica que consiste en un conjunto se
La organización si cuenta con Es indispensable definir
procedimientos sistemáticos para
¿EXISTE UN un sistema de valuación de el valor que tiene cada
determinar el valor relativo de cada puesto.
SISTEMA DE puestos, ya que este contiene puesto para saber los
Proceso que se auxilia de un conjunto de
VALUACIÓN DE información detallada como No aplica requisitos que necesita
técnicas especiales, para determinar el
PUESTOS EN LA conocimientos, habilidades, cada uno de los mismos
EMPRESA? valor individual de cada puesto.
experiencia, esfuerzos, para el su
(Chiavenato, Administracion de recursos
condiciones de trabajo etc. humanos, 2007) funcionamiento.
La organización otorga a sus Estímulo que mueve una cosa y
¿EXISTE UN colaboradores bonos de administrativamente tienen relación directa Los colaboradores
PLAN GENERAL productividad y a fin de año con el esfuerzo e iniciativa de las personas, deben de cumplir con el
DE hace rifas de diversos es decir, se debe de realizar una acción o No aplica
objetivo establecido por
INCENTIVOS? productos como : tarea para poder obtenerlo: pudieran ser el supervisor para
computadoras, pantallas, más producción, ventas y ahorros en el alcanzar los bonos.
juegos de cubiertos, gasto corriente. (Sotomayor, 2017)
etc.
Es un modelo de procedimiento que tiene
¿EXISTE UN La organización otorga a sus como fin de incentivar, mediante los El seguro de gastos
PLAN DE colaboradores un seguro de beneficios concedidos por la empresa, el médicos se otorgará
SERVICIOS Y gastos médicos para ellos y sus desarrollo de valores como la actitud únicamente a la
No aplica
BENEFICIOS familiares, además patrocina positiva, motivación y satisfacción laboral concubina e hijos
PARA LOS en los trabajadores. Estímulo que se
COLABORADOR
los eventos relevantes como la menores de 16 años.
fiesta de fin de año. genera en una persona para que, sabiendo
ES? que
obtendrá un premio. (Sotomayor, 2017)
Beneficios adicionales a los que el
trabajador se hace acreedor al pertenecer a
¿EXISTE UN un vínculo laboral. Nacen en la relación La caja de ahorro no se
PROGRAMA DE La organización otorga las contractual y serán independientes del otorga a todos los
PRESTACIONES prestaciones de ley salario. Son las aportaciones financieras No aplica colaboradores, esta
PARA LOS (vacaciones, PTU, etc.) a sus
con las que la organización incrementa depende del salario del
COLABORADOR colaboradores además de la
ES? monetariamente el monto que recibe el que estos gocen.
caja de ahorro. trabajador. (Chiavenato, Administracion de
Referencias APA: (Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 2007) (Sotomayor, 2017)
S. A. DE C. V.
1. FODA ( M )
DIAGNÓSTICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LA
COMPENSACIÓN
¿EXISTE UN MÉTODO PARA Se genera tiempo A recursos

Integración de todo el
DEFINIR LA Se celebra al personal y muerto al desarrollar humanos puede
personal de la
COMPENSACIÓN DE LOS se motiva. este tipo de pasar por alto
COLABORADORES? organización.
actividades. alguna fecha.
Dan el valor que tiene Los colaboradores
Los colaboradores
¿EXISTE UN SISTEMA DE un puesto y los adquieran más La valoración del
no cumplancon los
VALUACIÓN DE PUESTOS conocimientos y conocimientos y puesto sea errónea
requisitos
EN LA EMPRESA? habilidades que habilidades para alcanzar o se sobrevalore.
establecidos.
requiere este. el puesto deseado.
Los colaboradores El supervisor no
¿EXISTE UN PLAN Motiva al personal y es pueden tener una Aumentar los objetivos reconozca el
GENERAL DE INCENTIVOS? reconocido. excesiva diarios de producción. esfuerzo de los
competitividad. colaboradores.
Cuida la salud y No se cubra total
¿EXISTE UN PLAN DE Prevenir enfermedades
bienestar de los Solo se otorga al mente el
SERVICIOS Y BENEFICIOS de los colaboradores.
colaboradores y sus colaborador si este tratamiento de un
PARA LOS Integración del personal
COLABORADORES familiares y reconoce el no está casado. colaborador ya que
de toda la organización.
trabajo de todo el año. genera gastos.
Satisface a los No todos los Los colaboradores
¿EXISTE UN PROGRAMA DE
colaboradores con la colaboradores Motivar su crecimiento protesten por no
PRESTACIONES PARA LOS
COLABORADORES? integración de su reciben las mismas personal y profesional. recibir todas las
salario. prestaciones. prestaciones.
S. A. DE C. V.
VI. Descripción de Hallazgos y Análisis FODA

H. FODA correspondiente a la letra ( A )
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES (IDENTIFICAR) (SUPERAR)
INTERNOS
F1: Ha tenido un gran desarrollo D1: No cuenta con buena cultura
desde que comenzó la empresa. organizacional.
F2: Los valores han ayudado a D2: Los objetivos tardan en
lograr los objetivos cumplirse.
FACTORES
F3: La visión y misión está muy D3: Algunos trabajadores no
EXTERNOS
completa. respetan la misión y visión
OPORTUNIDADES F1 + O2 = FO1 D1 + O3 = DO1

(APROVECHAR) Aprovechando los nuevos valores, Superar la mala cultura
se pueden identificar nuevos organizacional, aprovechando la
O1: Nuevos trabajadores acontecimientos para la empresa. modificación de la misión y la
cambien la cultura visión.
organizacional F3 + O2 = FO2
O2: Nuevos valores que Identificando los valores que D2 + O1 = DO2
caractericen a la empresa. ayudan a lograr los objetivos, se Aprovechando que nuevos
O3: Modificar la misión y la puede aprovechar para modificar trabajadores pueden cambiar la
visión. la misión y la visión cultura organizacional, se puede
superar los objetivos que tardan
en cumplirse.
AMENAZAS F3 + A2 = FA1 D2 + A1 = DA1

(DISMINUIR) Identificado que la visión y la Superar los objetivos que se
misión están completas, se puede tardan en cumplir, para poder
A1: Tener malosdisminuir para que los clientes no disminuir los malos
acontecimientos. la vean como mala empresa. acontecimientos.
A2: Que los clientes la vean
como mala empresa. F2 + A1 = FA2 D1 + A1 = DA2
A3: Que nuevos trabajadores Identificado que los valores Superando la mala cultura
no respeten los valores. ayudan a lograr los objetivos, se organizacional, se puede
puede disminuir los malos disminuir que los clientes la vean
acontecimientos de la empresa. como mala empresa.
S. A. DE C. V.
I. FODA correspondiente a la letra ( B )

INTERNOS
F1: El líder es perseverante. D1: No es clara la localización de
F2: Los puestos realizan en un 90% los puestos
bien sus actividades D2: Falta de perfiles de puestos
F3:Comunicación efectiva entre el para favorecer la contratación.
FACTORES
personal D3: No se cumple la determinación
EXTERNOS
si fueron delegadas o no.

(APROVECHAR) Identificando a los líderes Superar la falta de localización de
perseverantes , se puede los puestos, se puede
O1: Implementar un aprovechar el intercambio de aprovechando la implementación
organigrama, para una ideas y por lo cual habrá una de un organigrama bien
mejor presentación. mayor integración. estructurado.
O2: Crear perfiles de puestos
que favorezcan las F2 + O2 = FO2 D2 + O2 = DO2
contrataciones. Identificando la productividad de Aprovechar la creación de perfiles
O3: Retroalimentación, las actividades, se pueden de puestos, para superar la falta
intercambio de ideas y una aprovechar para crear perfiles de de perfiles.
mayor integración. puestos que favorezcan la
contratación.

(DISMINUIR) Identificando la comunicación Superando la falta de perfiles de
efectiva entre el personal, se puestos, se puede disminuir la
A1: No se mira la relación puede disminuir las barreras de falta de información del personal
que hay entre áreas. comunicación. idóneo.
A2: Falta de información
sobre el personal idóneo. F2 + A2 = FA2 D1 + A1 = DA2
A3: Tener en cuenta las Identificando la efectividad de las Superando la localización de
barreras de comunicación. actividades, se puede disminuir la puestos, disminuye relación
falta de información del personal ineficiente entre las áreas de
idóneo. trabajo.
S. A. DE C. V.
J. FODA correspondiente a la letra ( C )

INTERNOS
F1: Especificar correctamente el D1: Falta de Liderazgo
organigrama por cada D2: Falta de estructuración
departamento correcta del organigrama por
F2: Determinar las niveles jerarquización.
Habilidades y deberes requeridos D3: Falta de asignación de
FACTORES
EXTERNOS para desempeñar trabajos personal directo al cual entregarle
específicos de la empresa resultados
F3:Desarrollo de tramo de control
OPORTUNIDADES
(APROVECHAR) F1 + O3 = FO1 D1 + O1 = DO1
Identificando correctamente el Superado el cumplimiento de
O1:Mejorar la jerarquización de organigrama se pueden entender actividades se podrá entregar
acuerdo con los niveles de la las relaciones que guardan entre resultados de manera correcta al
empresa sí los niveles jerárquicos de la encargado asignado
O2:Aprovechar la identificación empresa
de puestos de acuerdo a la D2 + O2 = DO2
implementación de las
F2 + O2 = FO2 Aprovechando el mejoramiento
actividades
O3 : Implementar el
Identificando los puestos de la jerarquización se podrá
desarrollando de sus
correctamente, se puede realizar la implementación
actividades específicas para así aprovechar la ubicación del adecuada de la toma de decisión
determinar a quién entregarle puesto dentro del organigrama y a su vez la responsabilidad que
resultados tenga cada uno de los puestos
F3 + A3 = FA1 D2 + A1 = DA1
AMENAZAS Identificado el tramo de control se Superando la correcta jerarquización
(DISMINUIR) puede disminuir la pérdida de de pueden disminuir las relaciones
erróneas son autoridad y así poder
autoridad y comunicación
A1: Falta de estructuración tener un mejor control
de la jerarquización F2 + A2 = FA2 D1 + A1 = DA2
A2: Falta de estructuración Identificado las habilidades y Superando la falta liderazgo por nivel
documentada deberes se puede disminuir la jerárquico, se puede disminuir el mal
A3: Perdida de la línea falta de comunicación y a su vez direccionamiento de la empresa y así
continua de autoridad llevar un mejor direccionamiento lograr que las actividades sean
(Reportar) de actividades y establecidas correctamente
responsabilidades de acuerdo al
nivel jerárquico.
S. A. DE C. V.
K. FODA correspondiente a la letra ( D )

INTERNOS
F1: Compromiso del personal D1: Falta de control interno.
F2: Los trabajadores son eficientes D2: El personal no identifica los
con sus actividades objetivos de su área.
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES F1 + O2 = FO1 D2+ O2 = DO1

(APROVECHAR) Aprovechando el compromiso del Superar el hecho de que el
personal se puede realizar la personal no identifica los
O1: Evaluación de forma implementación de procesos y objetivos de su área,
individual y por área. procedimientos. aprovechando la implementación
O2: Implementación documentada de procesos y
documentada de procesos y F2 + O1 = FO2 procedimientos.
procedimientos. Identificando la eficiencia de los
trabajadores, se puede aprovechar D1 + O1 = DO2
para realizar evaluaciones de Aprovechando la evaluación de
forma individual y por área, que forma individual y por área se
permitan obtener la comparación supera la falta de control interno.
de resultados.

(DISMINUIR) Identificado el compromiso del Superando de que el personal
personal, se puede disminuir los desconoce los objetivos por área,
A1: No hay una correcta problemas internos de se puede mejorar la sinergia de
sinergia de trabajo comunicación. trabajo entre áreas.
A2: Problemas de
comunicación entre áreas. F2 + A1= FA2 D1 + A2 = DA2
(Producción – Logística) Identificado la eficiencia de los Superando la falta de control, se
trabajadores, se puede mejorar la puede disminuir los problemas de
sinergia de trabajo entre las áreas comunicación entre áreas.
(producción – logística)
S. A. DE C. V.
L. FODA correspondiente a la letra ( E )

INTERNOS
F1: Brindar información a los D1: No contar con personal
empleados respecto a sus necesario para recabar
actividades y funciones. información de toda la empresa.
F2: Tener claro los departamentos D2: Contar con una mala
de cada área, así como definir las organización en cada área.
FACTORES
funciones de cada una de ellas. D3: Información no precisa de lo
EXTERNOS
F3: Tener un documento que se necesita saber.
anteriormente diseñado.
F1 + O3 = FO1 D1 + O1 = DO1
OPORTUNIDADES
(APROVECHAR) Establecer estrategias corporativas Buscar las herramientas y técnicas
que permitan abarcar a todas las que nos permitan desarrollar y
O1: Tener una mejor áreas de la empresa. definir las facultades de cada
claridad de las actividades puesto de la empresa.
que realiza cada empleado a F2 + O2 = FO2
nivel jerárquico. D2 + O2 = DO2
O2: Organizar en su Tener respaldo de información Una vez estructurada y realizada
totalidad cada área, así organizacional que sirva para la descripción de puestos
como la documentación. realizar proyectos futuros dentro podemos tener más
O3: Tener una idea clara de de la organización. conocimientos acerca de las
la estructura de la org. características de un puesto.
F3 + A3 = FA1 D2 + A1 = DA1
AMENAZAS Al realizar los diagnósticos
(DISMINUIR) Evitar errores al saber cómo posibles encontraremos áreas de
funciona cada área y las mejoras que beneficien en cuanto
A1: Estructurar nuevamente actividades que realiza el a actividades en la organización.
cada área en el organigrama personal.
general de la empresa. D1 + A1 = DA2
A2: Duplicidad de F2 + A2 = FA2 Al tener implementada la
actividades en algunas áreas descripción de cada uno de los
funcionales. Tener claras las características y puestos podemos solucionar
A3: Empezar de cero cada competencias que hay en cada problemas que se enfrentan en la
procedimiento. puesto de trabajo para evitar actualidad.
errores.
S. A. DE C. V.
M. FODA correspondiente a la letra ( F )

INTERNOS
F1: Conocer el funcionamiento de D1: No tener las herramientas
cada área con la finalidad de necesarias para lleva dicho
detectar los efectos de los errores.diagnóstico.
F2: Contar con los recursos para D2: No tener estructurada
conocer y recabar dichos datos de concretamente descripción de
FACTORES cada área. puestos para recabar información.
EXTERNOS F3: Tener la capacidad de elaborar D3: No tener estructurada una
una descripción de puestos. herramienta de ayuda en pro a la
empresa.
D1 + O1 = DO1
OPORTUNIDADES F1 + O1 = FO1 Buscar las herramientas y técnicas
(APROVECHAR) Establecer estrategias corporativas que nos permitan desarrollar y
que permitan abarcar a todas las definir las facultades de cada
O1: Tener un mejor áreas de la empresa. puesto de la empresa.
desarrollo organizacional
con el fin de tener una F2 + O3 = FO2 D2 + O3 = DO2
mejor estructura de la Tener respaldo de información Una vez estructurada y realizada
empresa. organizacional que sirva para la descripción de puestos
O2: Especificar cada facultad realizar proyectos futuros dentro podemos tener más
de cada área y cada función. de la organización. conocimientos acerca de las
O3: Recabar información características de un puesto.
precisa en tiempo y forma.

(DISMINUIR) Evitar errores al saber cómo Al realizar los diagnósticos
funciona cada área y las posibles encontraremos áreas de
A1: Encontrar otros actividades que realiza el mejoras que beneficien en cuanto
problemas en cada área personal. a actividades en la organización.
funcional.
A2: Duplicidad de datos en F2 + A1 = FA2 D2 + A2 = DA2
diferentes áreas funcionales. Tener claras las características y Al tener implementada la
A3: Asignar competencias que hay en cada descripción de cada uno de los
responsabilidades donde no puesto de trabajo para evitar puestos podemos solucionar
corresponden. errores. problemas que se enfrentan en la
actualidad.
S. A. DE C. V.
N. FODA correspondiente a la letra ( G )

INTERNOS
F1: La calidad de trabajo de todas D1: Faltante de aparatos
las áreas en la organización es electrónicos
buena. D2: Monotonía y deficiencias en el
F2: La comunicación formal personal de trabajo.
FACTORES mejora el rendimiento laboral de D3:Errores que afecten a la
EXTERNOS los empleados. imagen de la empresa debido a la
F3: Detección oportuna de errores duplicidad de información.
en la comunicación.
D3 + O3 = DO1
OPORTUNIDADES F1 + O1 = FO1
(APROVECHAR) Superando los errores que afectan
Aprovechando la calidad de a la imagen de la empresa debido
O1: Innovación en la trabajo en las áreas de la a la duplicidad de la información
comunicación. organización se puede innovar en aprovechando la ampliación de
O2: Comunicación formal y la comunicación. los medios de comunicación.
estilo de confianza.
O3: Ampliación de los F2 + O3 = FO2 D2 + O2 = DO2
medios de comunicación. Identificando la comunicación Aprovechando la comunicación
formal que mejora el rendimiento formal y estilo de confianza para
laboral de los empleados se superar la monotonía y
pueden ampliar los medios de deficiencias en el personal de
comunicación. trabajo.
F2 + A3 = FA1 D2 + A1 = DA1
AMENAZAS Identificado la comunicación Superando la monotonía y
(DISMINUIR) formal y el rendimiento laboral de deficiencias en el personal de
los empleados combatimos trabajo se puede disminuir la falta
A1: Falta de comunicación pérdidas económicas por errores de comunicación.
en áreas específicas de la en la producción.
empresa. D1 + A1 = DA2
A2: Resultados negativos en F3 + A3 = FA2 Superando el faltante de aparatos
la producción por falta de Identificado los errores de electrónicos en la empresa se
comunicación comunicación superando puede disminuir la falta de
A3: Pérdidas económicas resultados negativos de la comunicación en la empresa.
por errores en la producción.
producción.
S. A. DE C. V.
O. FODA correspondiente a la letra ( H )

INTERNOS
F1: Contar con un inventario de D1: Contar con personal de pronta
personal. jubilación.
F2: Contar con un plan de vida D2: No contar con tablas de
que ayude a mejorar el ambiente reemplazo.
laboral. D3: Mala comunicación.
FACTORES
EXTERNOS F3: Tener procedimientos
específicos dentro de la
organización.
D1 + O3 = DO1
(APROVECHAR) Modificar de manera inmediata el
Desarrollar mejor las acciones que inventario de personal en cuanto
O1: Lograr desarrollar se requieran a futuro contando haya salidas inoportunas del
proyectos en cuanto a datos con datos reales y actuales de la personal.
de los trabajadores. empresa.
O2: Motivar a los empleados D2 + O2 = DO2
y tener la oportunidad de F2 + O2 = FO2
que estos crezcan Establecer la jerarquización de la
laboralmente. Lograr que los empleados tengan empresa para que los empleados
O3: Lograr implementar más productividad y se sientan tengan conocimiento a qué
técnicas cualitativas y bien en su lugar de trabajo. puesto puedan ascender.
cuantitativas.
F1 + A3 = FA1 D1 + A3 = DA1
AMENAZAS Contar con una herramienta que Una vez que los empleados se
(DISMINUIR) tenga datos que especifique jubilen o salgan de la empresa
características para cubrir el habrá menos cambios
A1: Cambios inoportunos en puesto siguiente. inoportunos dentro del inventario.
datos de los trabajadores.
A2: Incorporación de nuevos F3 + A2 = FA2 D2 + A1 = DA2
puestos inesperadamente. Facilitar a la empresa el proceso Cuando sean implementadas las
A3: Mala precisión de de recursos humanos cuando tablas de reemplazo de manera
reemplazos en puestos ingresen nuevos empleados o se exitosa evitaremos confusiones en
determinados. implementen nuevos puestos. los puestos que pueden ser
cubiertos de manera vertical.
S. A. DE C. V.
P. FODA correspondiente a la letra ( I )

INTERNOS
F1:Especificacion correcta del D1: Falta información no confiable
mapa de competencias de los contiene información inoportuna
objetivos y estrategias de la D2: Falta de competencia para
organización desempeñar el cargo
F2: Determinar el proceso de D3: Falta de actualización de la
FACTORES
EXTERNOS comunicación de selección información
F3:Especificacion de nuevos
procesos de divulgación
F1 + O1 = FO1 D1 + O3 = DO1
OPORTUNIDADES Identificando correctamente el Superado la actualización de la
(APROVECHAR) mapa de competencias se pueden información se podrá otorgar
establecer las habilidades técnicas mayor conocimiento para alinear
O1:Aprovechar la y comportamientos. los objetivos.
experiencia para poder
realizar el cargo estipulado F2 + O2 = FO2 D2 + O2 = DO2
O2:Aprovechar los procesos Identificando el proceso de Aprovechando la experiencia del
de comunicación comunicación para la selección se candidato se podrá lograr los
O3:Aprovechar los nuevos puede aumentar la eficiencia y el objetivos y a su vez llegar a
conocimientos del manual desempeño del personal. ciertos resultados determinados.
de inducción.
F1 + A3 = FA1 D1 + A3 = DA1
AMENAZAS Identificado la especificación de Superando Falta de competencia
(DISMINUIR) los nuevos procesos de para desempeñar el cargo se
divulgación se puede disminuir puede disminuir que la empresa
A1: Falta de información que el personal requerido no sea tenga mala efectividad y
establecida por la apto para el área. beneficios
organización
A2: Falta de selección de F3 + A2 = FA2 D2 + A1 = DA2
candidato adecuado Identificado los procesos de Superando la falta de información
A3: Falta de divulgación del comunicación de selección se no confiable que contiene
proceso puede disminuir el mal información inoportuna se puede
desempeño y eficiencia del disminuir que las funciones y
personal por falta de di¿vulgación tareas se lleven de mala manera.
correcta de la información
S. A. DE C. V.
Q. FODA correspondiente a la letra ( J )

INTERNOS
F1: Compromiso y responsabilidad D1: Falta de control interno.
del personal para tomar cursos de D2: Falta de procesos y
capacitación. procedimientos documentados.
F2: Se cuenta con los recursos
FACTORES
suficientes para los programas de
EXTERNOS
capacitación.

(APROVECHAR) Aprovechando el compromiso y
responsabilidad del personal para Superar el hecho de la falta de
O1: Realizar evaluaciones tomar cursos de capacitación se procesos documentados,
360 que permita conocer la puede realizar la implementación aprovechando la implementación
situación actual de la de promociones y ascensos de de evaluaciones 360.
Empresa. trabajo
O2: Promociones y ascensos D2 + O1 = DO2
de trabajo F2 + O3 = FO2 Aprovechando la evaluación 360
Identificando que la empresa de forma individual y por área se
tiene destinado un buen recurso supera la falta de control interno.
económico, se puede aprovechar
para realizar evaluaciones 360.

(DISMINUIR) Identificado el compromiso del Superando la falta de
personal para tomar cursos de documentación de procesos, se
A1: El personal de nuevo capacitación, se puede disminuir puede mejorar la calidad de
ingreso no tiene noción de la rotación de personal. trabajo del personal de nuevo
todas las actividades a ingreso.
desempeñar. F2 + A3 = FA2
A2: Rotación de personal Identificado los recursos de la D1 + A1 = DA2
empresa, se puede mejorar la Superando la falta de control, se
calidad del personal de nuevo puede disminuir los problemas de
ingreso. rotación de personal.
S. A. DE C. V.
R. FODA correspondiente a la letra ( K )

INTERNOS
F1: El plan permite hacer D1: El plan de mejora puede ser
adecuadamente la evaluación de deficiente.
desempeño. D2: Cambio de los instrumentos
F2: Las evaluaciones sirven para de evaluación y no funcionen.
FACTORES
conocer la calidad de la empresa. D3: Los procedimientos que se
EXTERNOS
F3: Se aplican dos instrumentos de utilizan queden obsoletos.
evaluación que han sido eficientes

(APROVECHAR) Identificando que las evaluaciones Aprovechando los nuevos planes
sirven para conocer la calidad de para la evaluación del
O1: Crear nuevos planes la empresa, se puede aprovechar desempeño, se puede superar
para la evaluación del para aplicar nuevos instrumentos para que los procedimientos no
desempeño. de evaluación. queden obsoletos.
O2: Aplicar nuevos
instrumentos de evaluación. F1 + O3 = FO2 D1 + O2 = DO2
O3: Innovar los Identificando que el plan permite Aprovechando la aplicación de
procedimientos de la hacer evaluaciones de desempeño nuevos instrumentos de
empresa. adecuadas, se puede aprovechar evaluación, se puede superar el
para innovar los procedimientos plan de mejora deficiente.
de la empresa.

(DISMINUIR) Identificado que las evaluaciones Disminuir los procedimientos de
sirven para conocer la calidad de calidad deficiente, para superar el
A1: Nuevos trabajadores no la empresa, se puede disminuir los plan de mejora deficiente.
estén de acuerdo con el procedimientos de mala calidad.
plan de evaluación. D1 + A1 = DA2
A2: Que los procedimientos F1 + A2 = FA2 Superando el plan de mejora
sean deficientes. Identificado que el plan permite deficiente, se puede disminuir la
A3: Falta de calidad en los hacer adecuadamente la mala calidad de los procesos
procesos productivos. evaluación de desempeño, se productivos.
puede disminuir los
procedimientos de calidad
deficiente.
S. A. DE C. V.
S. FODA correspondiente a la letra ( L )

INTERNOS
F1: La empresa cuenta con un D1: Las salidas de emergencia son
programa de higiene y seguridad, muy reducidas y no todas las
de personal y de infraestructura. áreas tienen fácil acceso a ellas.
F2: La infraestructura de la D2: Las áreas de trabajo
empresa se encuentra en buen operacional se deterioran muy
FACTORES estado. rápido, debido al constante uso.
EXTERNOS F3: La empresa si se encuentra D3: Dentro de la empresa no
comprometida con la calidad de existe área médica.
vida laboral de su personal.
F1 + O2 = FO1 D3 + O3 = DO1
OPORTUNIDADES Aprovechando que la empresa Superar que dentro de la empresa
(APROVECHAR) cuenta con un programa de no existe un área médica por lo
higiene y seguridad, se puede que la empresa aprovechando
O1: Que existen nuevos implementar programas de salud: esta debilidad se podrían
programas de seguridad e física, preventiva, etc. implementar planes de riesgo
higiene para implementar. dentro de la empresa.
O2: Implementar programas F2 + O3 = FO2
de salud física, preventiva, Identificando que D2 + O1 = DO2
la
etc. infraestructura de la empresa no Superar que dentro de la empresa
O3: Existen nuevos planes se encuentra en buen estado se las áreas de trabajo operacional se
de riesgo que la empresa puede aprovechar para
deterioran muy rápido,
podría explorar. implementar nuevos planes de aprovechar
riesgo. para implementar programas de
seguridad.
F2 + A3 = FA1 D2 + A1 = DA1
AMENAZAS Identificado que la infraestructura Superando el deterioro de las
(DISMINUIR) de la empresa, se pueden áreas operacionales de la empresa
disminuir los riesgos de peligro. se pueden disminuir los riesgos
A1: Reducidas salidas de durante algún desastre natural.
emergencia. F3 + A2 = FA2
A2: Enfermedades o Identificado que la empresa si se D1 + A1 = DA2
contagios. encuentra comprometida con la Superando que las salidas de
A3: Accidentes de trabajo calidad de vida laboral de su emergencia son muy reducidas, se
debido al deterioro de la personal, se puede disminuir pueden disminuir los riesgos
infraestructura. enfermedades o contagios. durante algún desastre natural.
S. A. DE C. V.
T. FODA correspondiente a la letra ( M )

INTERNOS
F1: Se celebra, motiva y reconoce D1: Se genera tiempo muerto.
al personal. D2: No se cumplen los requisitos
F2: Se da valor a los puestos solicitados.
FACTORES
existentes. D3: No todos los colaboradores
EXTERNOS
F3: Cuida la salud y bienestar de reciben las mismas prestaciones
los trabajadores.

(APROVECHAR)
Identificar que, celebrando, Superar la falta de requisitos
O1: Integración de todo el motivando y reconociendo al solicitados aprovechando la
personal. personal aprovechamos una adquisición de conocimientos.
O2: Adquisición de mayores mayor integración.
conocimientos D2 + O2 = DO2
O3:Prevenir enfermedades a F2 + O2 = FO2
los colaboradores. Superar el tiempo muerto,
Identificando el bienestar y salud aprovechando la integración de
del personal se previenen las todo el personal de la
enfermedades de estos. organización.

(DISMINUIR)
Identificar el estado de salud y Superar el tiempo muerto
A1: Falta de registro de bienestar de los trabajadores disminuyendo protestas por no
fechas celebres. disminuyendo el incumplimiento recibir las mismas prestaciones.
A2: Incumplimiento del pago del pago de servicios.
de servicios de salud. D2 + A1 = DA2
A3: Protestas por no recibir F3 + A2 = FA2
las mismas prestaciones. Superar el incumplimiento de
Identificando los días festivos y de registros solicitados
celebración en disminuiremos la disminuyendo la falta de registro
falta de registros de días celebres. de fechas celebres.
S. A. DE C. V.
Unidad III. Proyecto de Mejora (TERCER PARCIAL)

VII. PROPUESTAS DE MEJORA
TIEMPOS RECURSOS INDICADOR DE

ESTRATEGIA PRESUPUESTO RESPONSABLE
(IN. FN.) NECESARIOS SEGUIMIENTO
1)Implementación de Documento
una rampa en el área de
avalado por
almacén para la ruta de
Julio / -Capital humano $30, 887.00 protección civil de Recursos
evacuación en caso de
Agosto aprobación para Humanos
desastres naturales para
-Rampa de acero uso de la rampa.
el personal de carnicería
y almacenistas. NOM- 001-STPS
MATERIALES
2)Ampliar las 2 rutas de -Material de -Nivel de
evacuación existentes construcción
ampliación.
para el personal de -ASTURMEX para salida
Sept / Oct $75, 520.00 -Gestión del Mantenimiento
Repostería, Cocina, de emergencia
-Pintura tiempo.
Caliente, Acopio,
HUMANOS -Satisfacción del
Panadería y
Administrativo. -Albañiles personal.
-Soldador
Chalecos de -Gerente de
-Recurso Autorizar el
3)Remodelación brigadistas
Silbatos Humano cambio
del techado de la Julio / $ 40, 450.00
Banderines de -Lámina -Responsable de
organización Octubre
evacuación Inventario Seguridad
Galvanizada
de Coordinar la
empleados Remodelación
-Chalecos de brigadistas
-Silbatos
4)Desarrollo de -Tabla con clip Lista de
Recursos
simulacros. Trimestrales -Banderines de $549.00 Verificación
evacuación
Humanos
-Inventario de
empleados
5)Capacitar a un
trabajador interno de Julio / -Evaluación RR. HH.
cada área como
Octubre Humano $ 81, 000.00 anual Seguridad
brigadista para un
mejor control durante
desastres naturales.
S. A. DE C. V.
Ampliar Ruta de Evacuación
Implementación de Rampa
Ampliar Ruta de Evacuación
Remodelación de techo, Simulacros Trimestrales y la Capacitación de Brigadistas

aplica para toda la organización
S. A. DE C. V.
VIII. CONCLUSIONES
El proyecto que hemos realizado ha contribuido de manera muy importante para identificar y
resaltar los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a cabo una implementación
exitosa de un plan de acción.
El punto que consideramos más importante dentro del proyecto de esta naturaleza fue:
detectar cuáles son las necesidades reales que tiene la empresa día a día, por ello se
elaboraron diagnósticos, (organizacional, administrativo, funcional, estructural, etc.) Estos
diagnósticos nos sirvieron para identificar los problemas que se encuentra dentro de ella.
También elaboramos un análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de

cada diagnóstico para saber lo que debemos identificar, superar, aprovechar y disminuir dentro
de cada área de la empresa.
Después de la evaluación del análisis realizado en la empresa, se procedió a realizar la

propuesta del plan de acción. Este consiste en la elaboración de medidas preventivas ante los
riesgos que pueden surgir en la empresa.
Este plan contiene:
 Estrategias a implantar
 Tiempo (inicio y final)
 Recursos necesarios
 Presupuesto
 Indicadores de seguimiento
 Responsable
El plan de higiene y seguridad propuesto contiene las medidas a tomar para reducir y controlar
los riegos que pudieran presentarse por desastres naturales. También se ha representado el
mapa de riesgo que indica los riesgos existentes en cada área de la empresa. Para terminar
esta tarea la empresa debe actuar en la aplicación de medidas que ayuden a mitigar riesgos y
capacitar para lograr el bienestar de los trabajadores.
Para que los trabajadores realicen sus actividades en un ambiente adecuado se recomienda
mantener orden y limpieza en cada una de las áreas de manera que no haya obstrucciones en
las salidas.
S. A. DE C. V.
Para el correcto funcionamiento del plan de higiene y seguridad propuesto la gerencia y

recursos humanos deben supervisar el cumplimiento de las normas de seguridad que se
implementen. También capacitar al personal para que conozca las normas y el plan de acción
con el fin de evitar accidentes o enfermedades profesionales, así como el empleo de buenos
métodos de trabajo. Incluido en el plan debe ir la señalización de los riesgos existentes en las
diferentes áreas, así como las rutas de evacuación y áreas de seguridad.
La motivación principal de este proyecto fue darnos cuenta de que somos personas capaces de
manejar información muy responsable y de llevar a cabo un análisis serio y de gran
importancia. Además de tener en nuestras manos la elaboración de un instrumento técnico-
administrativo, y podernos dar cuenta del gran trabajo que esto implica; del mismo modo nos
queda la satisfacción de haber dado nuestro mayor esfuerzo.
S. A. DE C. V.
IX. RESUMEN EJECUTIVO

Sabia Distribuidora de Alimentos S. A. de C. V. ubicada en Francisco Sarabia 15, Internacional
Benito Juárez, Venustiano Carranza, 15620 Ciudad de México, CDMX, se dedica a la elaboración
de pan y pasteles para la distribución a las líneas aéreas.
Productos Y Servicios Que Ofrece
Panadería
Empanada de manzana
Danés de fresa
Baguette parmesana
Danish manzana-Muffin de frambuesa
Repostería
Pastel de tiramisú
Tartaleta de manzana
Pastel selva negra
Mouse de limón
Bavaresa de queso
Objetivo:
Evaluar el comportamiento de la organización y sostenerla en un autoanálisis para saber hasta

dónde puede llegar, a través de herramientas estratégicas que accedan a identificar los
problemas que presenta, con la finalidad de recabar todos los datos que permitan detectar las
fallas y así realizar propuestas de mejora para corregirlas.
Finalidad:
Explicar a detalle la información obtenida por alumnos de la UTN de la carrera de Ingeniería en

Negocios y Gestión Empresarial sobre la empresa SABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS S. A.
de C.V. que consta de tres apartados: diagnostico empresarial, diagnostico organizacional y
proyecto de mejora.
Se elaboró una metodología para realizar un análisis adecuado de la organización, abarcando

distintos temas, los cuales permitirán brindar una visión más amplia y de esta manera analizar
S. A. DE C. V.
correctamente las fallas que se encuentren en Sabia Distribuidora de
Alimentos, para posteriormente proponer mejoras.
Limitaciones Del Proyecto
Falta de disponibilidad y organización en el equipo de trabajo.

Falta de recursos tecnológicos.
No llegar a los acuerdos necesarios para la elaboración de proyecto.
Planeación de ideas distintas.
ANTECEDENTE DEL PROYECTO
Historia
En 1939 el pionero de la aviación Capitán Francisco Sarabia efectúa el primer vuelo sin escalas
entre México y New York, inicio un pequeño negocio, a lo que era en ese tiempo; la
prometedora nueva industria de la aviación civil en México.
Sabia Distribuidora de Alimentos, S.A. de C.V fue constituida en la Ciudad de México el catorce
de noviembre de 1984, desde entonces se ha dedicado a ampliar sus operaciones a las
ciudades a las ciudades de Toluca, Morelia, San José del Cabo, Zacatecas, Veracruz,
Guadalajara, Mérida, Cancún Quintana Roo y Tijuana, en la actualidad en el productor de pan y
pasteles más grande que surte a los comisariatos.
Misión
Somos una empresa dedicada a la elaboración y distribución de exquisita repostería y

panadería, ofreciendo a nuestros clientes un producto elaborado con la más alta calidad
utilizando las mejores materias primas y condiciones de higiene.
Visión
Ser una empresa líder en la panificación para aerolíneas integrando innovación y tecnología a
sus productos y procesos de producción, esto en un lapso de cinco años teniendo siempre
presenté sus valores y políticas que están orientadas siempre a satisfacer las necesidades de
sus clientes.
Objetivo General de la Empresa
Satisfacer las necesidades del cliente, cumpliendo siempre con la calidad y el buen sabor en
cada uno de nuestros productos, siendo de esta manera aceptados por los mismos mediante
herramientas de publicidad y promoción que ayudaran a alcanzar nuestras metas.
S. A. DE C. V.
Objetivos Específicos
-Lograr que la empresa se posicione dentro de una de las mejores productoras, distribuidoras
y comercializadoras en sus diversas presentaciones.
-Generar productos altamente competitivos para lograr la lealtad de nuestros clientes.
-Posicionarnos como una competencia directa de las marcas altamente reconocidas.
-Mejorar constantemente las líneas de producción.
Organigrama
Se elaboró un diagnostico organizacional de los antecedentes de la organización, en cual se hizo

mediante dos tablas, la primera contiene:
Direccionamiento y filosofía
empresarial Indicar la descripción
general Elementos indispensables
teóricos Elementos que no cumplen
reales Observaciones
S. A. DE C. V.
Para la segunda tabla se elaboró un análisis FODA
Direccionamiento y filosofía empresarial

Fuerzas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
En la cual se detectaron los problemas principales de la organización:
Duplicidad de actividades.
Es indispensable definir cuáles son las competencias de cada puesto para saber la
generalidad de cada área.
No se puede observar a simple vista la relación que tiene un área con la otra.
Falta de información para un mejor control en la organización.
No tener una estructuración adecuada de los departamentos de la empresa.
No se cuente con los conocimientos necesarios para estructurar adecuadamente el perfil
de puesto dentro de la organización.
Los empleados tienen falta de disponibilidad y organización.
No hay una correcta sinergia de trabajo entre las áreas y esto ocasiona que existan
situaciones de conflicto entre las áreas de la organización.
Errores en la producción que puede llegar a causas perdidas económicas a la empresa.
Cambios inoportunos en datos de los trabajadores.
El personal de nuevo ingreso a veces no tiene al 100% la noción de las funciones que
estará desempeñando.
No se contemplan los factores externos para llevar los programas de capacitación.
Rotación de personal al no entender las razones por las cuales no ascendieron a otros
puestos.
Descripción De Hallazgos Y Análisis FODA
En este apartado se realizaron FODAS cruzados mediante los cuales obtuvimos distintas
estrategias para la organización, se elaboró analizando las principales variables internas y
externas, su finalidad es la identificación de acciones estratégicas.
Se utilizó el siguiente formato:

S. A. DE C. V.
INTERNOS F1:. D1:
F2: D2:
F3: D3:
FACTORES
EXTERNOS
D1 + O1 = DO1
(APROVECHAR)
D2 + O3 = DO2
O1: F2 + O3 = FO2
O2:
O3:

(DISMINUIR)
D2 + A2 = DA2
A1: F2 + A1 = FA2
A2:
A3:
Algunas de las estrategias que se obtuvieron:
Identificando correctamente el organigrama se pueden entender las relaciones que

guardan entre sí los niveles jerárquicos de la empresa.
Superando la falta liderazgo por nivel jerárquico, se puede disminuir el mal
direccionamiento de la empresa y así lograr que las actividades sean establecidas
correctamente.
Identificado el compromiso del personal, se puede disminuir los problemas internos de
comunicación.
Realizar el organigrama una vez que se definan en su totalidad los departamentos de la
empresa.
Buscar las herramientas y técnicas que nos permitan desarrollar y definir las facultades
de cada puesto de la empresa.
S. A. DE C. V.
Identificado la comunicación formal y el rendimiento laboral de los empleados

combatimos pérdidas económicas por errores en la producción.
Superar el hecho de la falta de procesos documentados, aprovechando la
implementación de evaluaciones 360.
Identificado que la infraestructura de la empresa se encuentra en buen estado y existen
señalamientos de peligro, se pueden disminuir los riesgos a la hora de presentarse un
desastre natural.
Propuesta De Mejora
En base a los resultados obtenidos en las matrices FODA concluimos que la organización
requiere un Plan de Acción en el área de Seguridad ya que la información que se nos
compartió menciona que la estructura de esta no es la adecuada para el personal que opera en
ella, debido a que cuando llueve se presentan una gran cantidad de goteras las cuales pasan
por instalaciones eléctricas o por el mismo equipo de trabajo causando cortos circuitos.
Por otra parte, se recomienda mejorar las rutas de evacuación porque las existentes son muy
angostas para la cantidad de personal con la que cuenta la organización e implementar una
rampa de evacuación para el personal de mantenimiento y parte del operativo, ya que estos
corren riesgo al no contar con una salida de evacuación para su seguridad en caso de un
desastre natural.
TIEMPOS RECURSOS INDICADOR DE

ESTRATEGIA PRESUPU RESPONSABLE
(IN. FN.) NECESARIOS SEGUIMIENTO
ESTO
1)Implementación de Documento avalad
una rampa en el área de por protección civil
Julio/ -Capital $30, Recursos
almacén para la ruta de de aprobación
Agosto humano 887.0 Humanos
evacuación en caso de 0 para uso de la
desastres naturales para rampa. NOM- 001-
-Rampa de
el personal de acero STPS
carnicería
y almacenistas.
MATERIALES
2)Ampliar las 2 rutas de -Material de -Nivel de
evacuación existentes Sept / Oct construcción $75, ampliación. Mantenimiento
para el personal de -ASTURMEX 520.0 -Gestión del
Repostería, Cocina, para salida de 0 tiempo.
Caliente, Acopio, emergencia -Satisfacción del
Panadería y -Pintura personal.
S. A. DE C. V.
Administrativo. HUMANOS
-Albañiles
-Soldador
-Chalecos de -Gerente de
3)Remodelación del -Recurso Humano
brigadistas Autorizar el
techado de la Julio / $ 40, -Lámina
-Silbatos cambio
organización Octubre -Banderines 450.0 Galvanizada -Responsable
de 0
de Seguridad
evacuación
-Inventario Coordinar la
de Remodelación
empleados
-Chalecos de
4)Desarrollo de brigadistas Lista de Recursos
Trimestral $549.
simulacros. Verificación Humanos
es -Tabla con 00
-Banderines
evacuación
-Inventario
de
empleados
5)Capacitar a un
trabajador interno de Julio / -Evaluación anual RR. HH.
cada área como Octubre Humano $ 81, 000.00 Seguridad
brigadista para un
mejor control durante
desastres naturales.
Cada una de las mejoras que se realizarán cuentan con un documento certificado que lo avala.
S. A. DE C. V.
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XI. ANEXOS
(PROPUESTA DE MEJORA #1)

Implementar una rampa como ruta de evacuacion en caso de desastres naturales para el personal de almacen y
carniceria
Julio Agosto Recursos Presupuesto Indicadores de
NO. Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 Necesarios Aproximado Seguimiento
Responsable
Adquirir una rampa de salida de emergencia y el Recursos

1 material necesario para su construccion.
Capital Humano $ 3,000.00
Humanos
Contratar un herrero para la colocacion de una rampa Rampa de Recursos
2 de salida de emergencia acero
$ 25,887.00
Humanos
Personal
Colocar la rampa de salida de emergencia en el lugar NOM-001-STPS-
3 contratado por
correspondiente 2008.
Material para la RH
Apartado 7.6
colocacion de la $ 2,000.00 Personal
4 rampa contratado por
Realizar pruebas de funcionalidad de la rampa. RH y de
seguridad

Ampliar las 2 rutas de evacuación existentes para las personas de las áreas de Repostería, Cocina, Caliente, Acopio, Panadería y Administrativo
Septiembre Octubre Presupuesto Indicadores de
NO. Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 Recursos Necesarios Aproximado Seguimiento
Responsable
1 Medir las puertas existentes. Cinta metrica $ 50.00 Nivel de ampliación.

2 Cotizar la puertas ASTURMEX $ 45,000.00
3 Cotizar precio de materiales. Computadora y Teléfono $ - Gestión del tiempo.
4 Contratar a 2 albañiles Teléfono $ 10,000.00 Jefe de
mantenimiento
Satisfacción del
5 Especificar detalles de la ampliación. Hojas blancas $ 40.00
personal.
6 Pedir materiales a ocupar. Teléfono $ - Nivel de ampliación.
Cemento, Grava, Cal,
Arena, Cemento y
7 Expandir rutas.
Tabiques
$ 20,000.00 Personal
Satisfacción del contratado
8 Colocar puertas. 4 puertas ASTURMEX $ -
personal.
Bote de pintura 40 Lts. Jefe de
9 Pintar paredees. 1 Brocha $ 430.00 mantenimiento
S. A. DE C. V.

Remodelación del techado de la organización / Norma oficial mexicana nom-001-stps-2008, edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo-condicio
seguridad
Julio Agosto Septiembre Octubre Recursos Presupuesto Indicadores
NO. Actividad
1234 1234 1234 123 4 Necesarios Aproximado Segu
Detectar las Areas,lugaraes del techo de Recurso

1 $
la organizacion que tienen agujeros Humano
Solicitar la contartacion para la remodelacion Recurs

2
del techado de la organizacion H
Coordinar y solicitar la autorizacion para

3
la remodelacion
Comprar los materiales necesarios para realizar

4
la reparacion
5 Desinstalacion de instalaciones Electricas
6 Empezar con el desmontaje de la lamina rota
7 Se limpian las areas que estan Sucias
8 Reparacion y Colocacion d
9 Se realiza la in
10
S. A. DE C. V.
S. A. DE C. V.

Capacitación a personal operativo para brigadas
Julio Agosto Septiembre Octubre Recursos Presupuesto Indicadores de
NO. Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Necesarios Aproximado Seguimiento
Responsable
Identificar los tipos de riesgos o contingencias que

1 pueda enfrenter la Empresa.(NOM-002-STPS-2010 Humano $ -
NOM-005-STPS-1998)
Evaluaciòn Seguridad
Selecciòn de brigadas necesarias (Primeros Auxilios, Anual
2 Combate contra Incendios y Evacuaciòn) Humano $ -
Selecciòn de personal que conformora cada una de
3 las brigadas (Contemplado al menos a una persona Humano $ -
por àrea).
Selecciòn RRHH
Trimestral
4 Elecciòn de un coordinador operativo por brigada. Humano $ -
Investigar las distintas instituciones (publicas y

privadas) que brindan cursos de capacitaciòn de Humano $ - Evaluaciòn Seguridad
5
protecciòn civil. Anual
6 Selecciòn de instituciòn certificada Humano $ - RRHH
7 Programaciòn de curso de capacitaciòn internos Humano $ 60,000.00 Aprendizaje Seguridad
Compra de uniformes para el personal que integra
8 cada una de las brigadas.
Humano $ 7,000.00 N/A Compras
Cumplir con todas las señalizaciones necesarias Evaluaciòn

9 dentro y fuera de las instalaciones de la Empresa. Anual
Humano $ -
Seguridad
10 Programaciòn de curso de capacitaciòn externos Humano $ 14,000.00 Aprendizaje
En base a los resultados obtenidos en las matrices FODA concluimos que la organización requiere un Plan de Acción en el
área de Seguridad ya que la información que se nos compartió menciona que la estructura de esta no es muy estable para
el personal que opera en ella, debido a que cuando llueve se presentan una gran cantidad de goteras las cuales pasan por
instalaciones eléctricas o por el mismo equipo de trabajo causando cortos circuitos.
Así mismo mejorar las rutas de evacuación porque las existentes son muy angostas para la cantidad de personal con la
que cuenta la organización e implementar una rampa de evacuación para el personal de mantenimiento y parte del
operativo, porque estos corren riesgo al no contar con una salida de evacuación para su seguridad en caso de un desastre
natural.
1. Propuesta de Mejora (RAMPA PARA RUTA DE EVACUACIÓN)
S. A. DE C. V.
2. Propuesta de Mejora (RUTAS DE EVACUACIÓN) Guía

S. A. DE C. V.
3. Propuesta de Mejora (REMODELACIÓN DE TECHOS)

S. A. DE C. V.
4. Propuesta de Mejora (SIMULACROS)

S. A. DE C. V.
5. Propuesta de Mejora (CAPACITACIÓN DE BRIGADISTAS) Guía

Proyecto de Ingenieria (Sda) S. A. de C. v.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

ABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTO

Unidad I. Diagnostico Empresarial (PRIMER PACIAL)............................................................................5

SABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

 Diagnóstico De Las Áreas De Recursos Humanos..................................................................39

SABIA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

R. FODA correspondiente a la letra ( K )........................................................................................115

Unidad I. Diagnostico Empresarial (PRIMER PACIAL)

Sabia Distribuidora de Alimentos S. A. de C. V.

Elaboración de pan y pasteles para la distribución a las líneas aéreas.

D. Productos y Servicios que Ofrece

II. GENERALIDADES DEL PROYECTO

Evaluar el comportamiento de la organización y sostenerla en un autoanálisis para saber hasta

En la actualidad las organizaciones enfocadas en el sector alimenticio deben adaptarse a todos

El objetivo principal de este proyecto es determinar la situación actual de Sabia Distribuidora

En el primer apartado como prioridad se encontrará el objetivo del proyecto, posteriormente la

Posteriormente pasamos a los diagnósticos como el organizacional, administrativo (evalúa

En el segundo apartado el diagnostico irá aplicado exclusivamente al área de Recursos

Y ya para terminar en el último apartado a realizar se hará una descripción de hallazgos y

“Conocer la historia de empresa significa conocer la identidad y los valores de tu compañía.”

Pasos Para Realizarla:

1) Acudir a las fuentes, adentrarse en el archivo de la empresa.

2) Una vez se ha realizado el proceso de búsqueda de información y de investigación (si es

“Debe incluir toda la información pertinente acerca de la empresa, sus productos o

 Genera confianza en el consumidor. Una empresa capaz de mantenerse en el

Concepto: “La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar

“La cultura empresarial es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales,

 Los supuestos inconscientes: se refieren a las creencias y consideraciones que de la

“La composición de la cultura de empresa más seguida en la actualidad es la formulada por

 La autonomía individual: el nivel de delegación, independencia y participación que

“La cultura empresarial puede diferenciarse, según Jeffrey Sonnenfeld, en:

 Cultura de las fortalezas: Basada en la supervivencia para la seguridad en el puesto.

“La cultura de la empresa según R. Deal y A. Kennedy se diferencia en:

“La cultura según G. Jones, se diferencia en:

 Cultura profesional: Volumen de tareas no rutinarias alto. Se recurre a personal

 Cultura de producción: Sobre todo, se recurre a la tecnología intensiva en capital y se

 ¿Qué actividad estás realizando?

“Para definir la declaración de la misión de nuestra empresa lo primero que podemos

 Ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

 ¿En qué se convertirá tu empresa en el futuro?

 ¿Qué quiero lograr?

 ¿Qué quieres lograr?

 ¿Qué queremos llegar a ser?

“Los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una

“Son un conjunto de principios que regulan el código de conducta de tu empresa.” (Terraza,

 ¿Cómo eres y en qué crees?

1) La empresa debe poseerlos realmente.

“Buenos valores de empresa suelen contar con las siguientes características:

 Alcanzables: “Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la

“Una de las características más importantes de los objetivos medibles es la temporalidad. De

 Objetivos generales: también conocidos como objetivos genéricos, son objetivos

 Objetivos específicos: son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y

“Así, dependiendo de su naturaleza, su jerarquía y la forma en la que se miden, los objetivos se

 Objetivos operacionales: muy específicos y planteados a corto plazo, están pensados

Clasificación: De acuerdo con su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

 Objetivos de largo plazo: se formulan generalmente para un periodo de cinco años y

Ventajas De Establecerlos.: Ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

 Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Componentes: Los 4 componentes de una matriz DOFA:

 Fortalezas: Son los puntos fuertes internos.

Análisis externo: En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos

 Oportunidades. representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades