Parte 10

Capítulo 7.
Caso de aplicación “Construye & Asociados”
1. Antecedentes
La crisis financiera internacional que azotó la economía de muchos países dio como
resultado que muchos de estos no pudieran invertir. Sin embargo, en nuestro país los
efectos de tal crisis fueron muy reducidos, lo que originó oportunidades en el sector de
construcción, actualmente una de las actividades económicas más importantes que ha
permitido percibir el bienestar económico nacional.
El sector de la construcción tiene un efecto multiplicador. Es decir, genera más
puestos de trabajo que en otros sectores. Además de su capacidad de generar empleo por
ser intensivo en mano de obra, el desenvolvimiento de este sector está estrechamente
ligado al desempeño de diversas industrias. A ello se debe su importancia en la evolución
de otros sectores y de las principales variables macroeconómicas.
Por estos motivos, seleccionamos a la empresa Construye & Asociados, para
estudiarla y aportar a su progreso aplicando los conocimientos del diseño organizacional.
2. Objetivos del estudio
Realizar un diagnóstico estratégico organizacional evaluando al entorno y a la empresa

para determinar las posibles estrategias que se podrían aplicar.
Proponer una estructura organizacional, según las estrategias de la empresa para
facilitar su implantación.
Analizar los puestos actuales y proponer los necesarios según las estrategias de la
empresa. Alinear los puestos.
Analizar los procesos de la empresa y, según se requiera, proponer su mejora.
Documentar los resultados de la investigación con manuales administrativos.
3. Presentación de la empresa
Construye & Asociados se dedica al negocio de la construcción e inmobiliaria. Desde

un comienzo la estructura y organización de la empresa fue modificada según el ingreso
de nuevos trabajadores. Con el paso del tiempo, se realizó la separación organizada por
áreas funcionales. Con la llegada de nuevo personal y la falta de espacio, ampliaron sus
instalaciones. La empresa es de carácter familiar en cuanto a la dirección. El gerente
general cumple a la vez la función de encargado de obras. La actividad principal es la
construcción de edificios completos, que luego se venden a terceros a través del servicio
de corretaje inmobiliario.
397
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
4. Diagnóstico estratégico organizacional
4.1. Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo (información

sobre análisis de algunas variables y factores en el anexo 1)
Gráfico 7.1: Matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados
Elaboración propia.
398
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
Gráfico 7.2: Reporte final de la matriz de análisis y diagnostico externo de la empresa

Construye & Asociados
Apreciación de resultados sobre el entorno

El indicador general muestra que la empresa Construye & Asociados posee más oportu-
nidades que amenazas. Sus dos principales oportunidades son la reducción de la tasa
de cambio del dólar, que significa una posibilidad de mayor endeudamiento por parte
de sus clientes potenciales, y la Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de
Edificaciones, que significa una mejora en cuanto a estándares de diseño. Una amenaza
es la presencia de contratistas extranjeros, pues tienen mayor fortaleza financiera,
además de intensificar la competencia en el sector. Se aprecia que la mayoría de los
factores afectan al precio.
399
4.2. Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico interno (información sobre

análisis de algunas variables y factores en el anexo 1)
Gráfico 7.3: Matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados
400
Gráfico 7.4: Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa

Apreciación de resultados de diagnóstico interno

Si bien es cierto que el indicador general nos muestra que Construye & Asociados
tiene muchas más fortalezas que debilidades, las fortalezas no son tan altas como para
sostenerse de ellas. Por otro lado, su principal factor de debilidad que puede interpre-
tarse como desorganización no tiene un peso relativamente alto. Por lo tanto, las
estrategias a plantearse deberán atacar este problema directa o indirectamente. Se debe
considerar que la mayoría de factores afecta en mayor proporción al producto, teniendo
casi 60 por ciento de fortalezas enfocadas en este.
401
4.3. Mapa estratégico
Como se observa en el gráfico y según los resultados, la empresa no tiene indicadores

de puntaje superior a 0,5, por lo que cualquier estrategia podría adecuarse a la empresa.
Sin embargo, su tendencia es a la adopción de estrategias de desarrollo y crecimiento.
Gráfico 7.5: Mapa estratégico. Resultados MADE y MADI

Diagnóstico interno MADI
Amenazas Oportunidades
Estrategias de Estrategias de
estabilidad y defensa desarrollo y crecimiento
Corporativo e integración
Diagnóstico entorno MADE
Fortalezas
x: 0,29
Y: 0,36
Debilidades
Estrategias de defensa Estrategias

y contingencias de estabilidad
preparación
4.3.1. Ventaja competitiva de la empresa
El mercado de viviendas ofrece oportunidades valiosas para la empresa. Sin embargo,

hay una gran cantidad de empresas ofertantes y en algún momento su crecimiento
podría dejar de estabilizarse o disminuir. Ante esta realidad, el cliente tiene una gran
gama de ofertas para elegir. Dado este hecho, la ventaja competitiva de la empresa no
reside en el precio ni en la cantidad ni en la variedad ofrecida en el mercado, sino en un
aspecto propio de una empresa pequeña, la personalización y trato totalmente indivi-
dualizado a cada cliente.
402
Conocer y atender las expectativas de cada posible comprador, y mantener un

contacto directo con estos presenta una oportunidad de venta única en este rubro. Esto
se ve reflejado en su sistema de personalización de departamentos y en su seguimiento
por parte de los agentes de ventas. Por ello, se debe considerar como importante
mantener en alta calidad el desempeño mostrado por ambas actividades.
4.3.2. Factores de éxito
Los factores que son determinantes actuales de éxito para la empresa son:
t La fuerte actitud hacia la inversión que refleja la capacidad de emprendimiento de
los empresarios en un entorno altamente competitivo.
t La presencia de corredores especializados cuyo rol es importante en la búsqueda de
clientes y el aseguramiento de las ventas, además de trato personalizado con los clientes.
t En el mercado se ve una disminución del tipo de cambio, factor importante en relación
con las posibilidades de endeudamiento en esta moneda. En la misma rama, la tasa de
préstamo hipotecario ha sido disminuida por el Estado (rango de 9,5 a 8 por ciento,
según sector), permitiendo un aumento mayor en las ventas promedio.
t La Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de Edificaciones, que facilita y
promueve la inversión inmobiliaria.
4.3.3. Posibles factores de fracaso
Los factores que podrían llevar al fracaso a la empresa son:

t La limitada capacidad para solicitar préstamos bancarios, pues es una empresa en
de crecimiento que aún no posee sólido respaldo financiero de los inversionistas.
t La carencia de algunos medios de gestión —definición del negocio y de la organi-
zación interna—, que puede repercutir en un desempeño deficiente frente a retos
de mayor coordinación del trabajo.
t La reducción del aumento esperado de ventas, dada la intensa competencia, lo
cual afecta de manera grave a la empresa, dado que la presente no es una compañía
respaldada con grandes fondos de inversión debido a encontrarse en una fase de
crecimiento.
t La disminución del precio de los alquileres, que son sustitutos a la venta directa de
viviendas.
t La intensa rivalidad en el sector y la posible disminución del incremento de ventas
esperado.
403
4.4. Recomendaciones a partir del diagnóstico estratégico organizacional
Se recomienda a la empresa seguir las estrategias siguientes:
Desarrollo de productos
Pese a que la empresa cuenta con una capacidad de préstamo medio, participar en
proyectos de vivienda con el Estado es una alternativa viable, tal como la empresa
lo tiene planeado actualmente. Participar en el Programa Techo Propio requerirá de
nuevos conocimientos, como el de manejo de insumos en grandes cantidades, nuevas
estrategias de diseño, un plan de proyectos para contingencias y medición de riesgos,
nuevo personal administrativo para Recursos Humanos (obligados por decreto ley),
entre otros cambios importantes. Adicionalmente, se tendría que hacer una evaluación
financiera y de mercado, pese a existir un solo demandante (el Estado), para ver la
rentabilidad de cada proyecto presentado a concurso.
Aseguramiento de ingresos recurrentes

Esta estrategia es de tipo defensivo, pues, pese a encontrarse en una valla de oportu-
nidades de desarrollo, existen suficientes amenazas en el mercado como para empezar
a lograr la estabilidad interna, comenzando por un continuo flujo de liquidez que
permitiría tomar rápidamente decisiones emergentes en tiempos cercanos de alta
competencia con empresas externas e internas frente a los concursos presentados por
el Estado.
Existen dos formas de lograr este ingreso. La primera es estudiando el comporta-
miento de los procesos en las construcciones, pues, de perfeccionarse las cadenas de
procesos, se ahorraría una suma considerable, evitando así un costo de aprendizaje
innecesario. La segunda forma, planteada por la empresa, propone la diversificación
relacionada con un mercado que, adicional a las ventas, ayudaría a la empresa con la
compra de cierto suministro. Esta segunda opción hace referencia a la compra-venta
de encofrados de aluminio provenientes de Colombia, aunque aún queda pendiente el
estudio financiero respectivo de la opción.
Estrategia de identificación y posicionamiento

En la actualidad, la empresa cuenta con un punto importante en la venta y preparación
de sus inmuebles. La personalización estructural de la zona adquirida es un punto
vital de diferenciación frente a otras empresas, especialmente contra las empresas de
gran tamaño que, debido a la cantidad de variables que maneja, no ofrecen un servicio
personalizado. El camino de esta estrategia se guía en la publicidad en torno a esta
404
característica. Asimismo admite también la opción de especializar un área de la empresa

en la evolución de esta característica a un nuevo nivel diferenciador.
5. Características de la organización
5.1. Estructura actual de la empresa
Construye & Asociados cuenta con una estructura de puestos ordenados jerárquica-
mente que se ha generado según sus necesidades en el tiempo. Sin embargo, la empresa
no tiene definido un organigrama.
En cuanto al tamaño de la empresa, hay 102 trabajadores inscritos, de los cuales de
28 a 32 trabajadores trabajan en la oficina central, 8 vendedores trabajan repartidos en
los cuatro puestos de ventas en las edificaciones y 68 obreros laboran en las construc-
ciones. En la actualidad, según el registro oficial en la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (Sunat), se cuenta con 47 trabajadores, de los cuales 20 se
encuentran en trabajo de oficina continuo y el resto trabaja en obras.
5.2. Ubicación en el ciclo de vida
Hay varios factores que determinan el ciclo de vida de la empresa. La empresa es de

tamaño mediano, de carácter familiar y la dirige su propietario.
Gráfico 7.6: Etapa en el ciclo de vida de Construye & Asociados
Grande
Crisis:
El emprendedor
tiene centralizadas
las decisiones. No
o
hay un destino claro
l
ni un organigrama
u
base
i
n
Pequeño
Etapa Etapa Etapa de Etapa
empresarial administrativa expansión global
405
La estructura organizacional es informal y se adecúa según las necesidades del día

a día. En un primer momento se intentó crear y poner en marcha un organigrama,
pero, tras su fallo, no se ha vuelto a implantar formalmente ningún organigrama. Casi
la totalidad de las decisiones están centralizadas en la gerencia general, incluyendo
decisiones de caja chica, que, aunque es administrada por el contador de la empresa,
necesitan autorizaciones del propietario. Estas características son típicas de una empresa
en su etapa empresarial.
5.3. Toma de decisiones
La toma de decisiones se encuentra centralizada en el gerente, quien, a su vez, supervisa

y es consultado por todas las áreas de la empresa. Esta rutina de concentración de
decisiones y actividades puede crear desorganización e ineficiencia. Debido a que la
empresa tiene un gran número de trabajadores fuera de la oficina, en la construcción la
toma de decisiones es bajo otros parámetros, los cuales son supervisados por los respec-
tivos supervisores de obra.
5.4. Descripción del nivel de la tecnología usada
Para calificar el nivel de tecnología de la compañía, es necesario valerse del grado con el
que Construye & Asociados califica en cada categoría tecnológica reconocida como tal.
En este sentido, la empresa se encuentra con un nivel tecnológico medio.
Respecto a las herramientas, se tiene un nivel básico de automatización de los
procesos. Cada trabajador cuenta con una computadora individual para el desempeño
de sus funciones. En el local se ubica una máquina fotocopiadora con las características
óptimas para el copiado de planos de hasta A3 de tamaño, una máquina ploteadora
e impresoras que permiten agilizar el desarrollo de las actividades asignadas a cada
trabajador y el flujo adecuado de las mismas.
En lo que se refiere a técnicas relacionadas con el flujo de la información, la empresa
tiene recursos básicos. Aunque se cuenta con una conexión a internet, no se dispone de
un enlace interno (intranet) que facilite y agilice el traslado de la data en la compañía. Para
la comunicación entre el personal, se emplea una red empresarial RPC, que mantiene en
contacto, a un menor costo, a los integrantes en tiempo real.
A su vez, la documentación en la compañía no cuenta con un sistema de adminis-
tración adecuado, por lo que actúan como una interferencia en el canal de comuni-
cación que se pretende seguir en la compañía. La capacitación del personal se imparte
de forma directa desde el personal más antiguo hacia el que ha sido incorporado recien-
406
temente en la compañía. No se ha establecido un tiempo determinado de capacitación

ni existen lineamientos ni normas para las mismas. Cabe resaltar que se cuenta con dos
programas informáticos: Autocad y Archicad, que brindan a la empresa la facilidad del
diseño y análisis de los proyectos en planos.
En lo referido a las acciones, la compañía se encuentra en un tránsito hacia el
nivel intermedio debido a la implementación del sistema S10, que facilita la toma de
decisiones relacionadas con los aspectos logísticos y de tesorería. En los procesos actuales,
los mecanismos de medición y control están en una etapa primaria, pues no permiten
detectar los problemas que surgen al momento preciso en el que se dan.
6. Planeamiento estratégico de la empresa
6.1. Estrategias a seguir por la empresa
Además de las estrategias propuestas como derivadas del diagnóstico estratégico organi-
zacional y las que la empresa ha considerado para el mediano y largo plazo, se presentan
en conjunto las siguientes:
Gráfico 7.7: Planeamiento estratégico de Construye & Asociados. Identificación de

objetivos
6.2. Descripción de objetivos estratégicos y actividades previstas
I. Crecimiento: objetivo importante que se logrará en el mediano y largo plazo. La

empresa tiene previsto el crecimiento de sus ventas y ampliación de sus operaciones
a través de la representación de una empresa colombiana, que sería su proveedora
en encofrados. Esta actividad le permitirá no solo contar con estos recursos para
sus obras sino que podrá incursionar como proveedora en el mercado nacional de
407
estos productos como insumo para la construcción. La venta de estos productos

significará para la empresa actividades de promoción, optimización de sus procesos
de trabajo y capacitación especializada para su venta.
II. Apertura de sucursal: la ampliación de sus actividades no solo se enfocará en la
capital, sino también en una provincia del país, para lo cual se evaluará la mejor
opción, se formará personal para el desarrollo de labores gerenciales, se desarrollará
publicidad y se buscarán socios inversionistas.
III. Reducción de costos: este objetivo pretende controlar los costos para incrementar la
utilidad de 5 a 10 por ciento. Se espera reducir costos en algunas áreas de trabajo,
mejorar precios de insumos, optimizar entrega de viviendas, evaluar la carga de
trabajo del personal e implementar el sistema S10 en las obras como medio de
reducción de costos.
IV. Organizar la empresa: se pretende mejorar el orden interno a través de una estructura
que facilite el trabajo de todos, optimizar los procesos de trabajo, sistematizar el
manejo documentario, asignación directa de personal a las obras y capacitar al
personal en atención al cliente. La incorporación del sistema S10 a cada proyecto
iniciado contribuirá también a este objetivo.
V. Mejorar financiamiento: la incorporación de nuevos socios inversionistas y un
mayor compromiso del socio actual son necesarios para las finanzas de la empresa,
pues permitirán incrementar los proyectos de construcción. Asimismo el control de
sus finanzas optimizará la rentabilidad.
VI. Aumento de ventas: para este objetivo muy importante, se deberá invertir más en
publicidad y en estudios de mercado para brindarle al cliente lo que realmente desea.
El resultado de ello se reflejará en el aumento de las ventas y, por ende, obtendríamos
mayores ingresos, lo cual es muy beneficioso para la firma. En aumento de ventas
se consideran también la construcción de viviendas para el Estado (desarrollo de
productos).
408
7. Diseño de la estructura organizacional
7.1. Metodología: herramienta «macroestructura»
Gráfico 7.8: Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de Construye &

Asociados
409
7.2. Análisis de actividades
410
Gráfico 7.9: Macroestructura, análisis de sensibilidad y relación de actividades de Construye & Asociados
7.3. Estructuración de actividades
Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad

Gráfico 7.10: Actividades por niveles de sensibilidad
Act 1 Act 8 Act 16 Act 21 Act 32 Act 38
Act 6 Act 11 Act 17 Act 24 Act 33 Act 39

I
Act 7 Act 14 Act 20 Act 31 Act 36
Act 2 Act 5 Act 13 Act 19 Act 25 Act 28 Act 30
II Act 3 Act 10 Act 15 Act 22 Act 26 Act 29 Act 35 Act 40
Act 4 Act 12 Act 18 Act 23 Act 27 Act 30 Act 37
III Act 9
Paso 2: Unión de actividades por nivel de relación A y B en los mismos niveles

de sensibilidad
Gráfico 7.11: Actividades por nivel de relación y misma sensibilidad
Act 38
Act 1 Act 21 Act 6

Act 39
Act 11 Act 32
Act 16 Act 7
I Act 17
Act 14
Act 33
Act 24
Act 36
Act 8
Act 31 Act 20
Act 30 Act 18 Act 13 Act 15

Act 22 Act 2
Act 4 Act 25
Act 35
Act 19 Act 27 Act 40
II Act 5 Act 28
Act 3 Act 26 Act 23

Act 12
III Act 9
411
Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de sensibilidad
Gráfico 7.12: Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad
Act 38
Act 6
Act 39
Act 1 Act 21
I Act 17 Act 14
Act 33
Act 36
Act 31 Act 24
Act 20 Act 8
Act 13 Act 15
Act 10 Act 34
Act 29 Act 37
Act 35
Act 40
Act 4 Act 25
II Act 19 Act 27
Act 28
Act 5
Act 12
Act 3 Act 26 Act 23
III Act 9
Nota: la metodología de la macroestructura (pág. 196) indica que en la unión inter niveles
debe enfatizar las relaciones tipo A que representan una fuerte relación de dependencia y
contribución a las actividades en conjunto. Sin embargo, en este caso, mostramos también
y excepcionalmente la relación B para que no se interprete que dejamos actividades libres y
sin vinculación a otras con las que se relacionan inclusive de manera indirecta (por ejemplo
la actividad 1 con la actividad 22 y la actividad 31 con la actividad 2). En este grupo de
actividades, la unidad organizativa se forma básicamente por la relación A inter nivel entre
las actividades A1 y A2. Se ha aplicado el mismo criterio de excepción en la agrupación de
las demás actividades para formar las unidades organizativas correspondientes.
412
Paso 4: Agrupación de actividades en todos los niveles y formación de unidades

organizativas
Gráfico 7.13: Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas
Gerencia General
Área de Proyectos Área de Finanzas
y Adjunta Área Comercial
Act 1 Act 21
Act 11 Act 32 Act 38
Act 16
Act 6
Act 17 Act 39
Act 33
Act 7
Act 24
Act 31 Act 20
Act 14
Act 10 Act 36
Act 34
Act 22 Act 2
Act 30 Act 18
Act 40 Act 8
Act 35 Act 29 Act 37 Act 13 Act 15

Área Tecnologías
de la Información y
control Act 5 Act 28

Área de
Recursos Humanos Act 9
Paso 5: Organigrama resultante, formación de unidades organizativas
Gráfico 7.14: Organigrama resultante con unidades organizativas
Gerencia General
Gerencia Adjunta
Área de
Área de Finanzas Área Comercial
Proyectos
Área de Área de Recursos
Tecnologías de la
Información y Humanos
Control
413
Como resultado del procesamiento de la información, tenemos una propuesta

de las unidades organizativas que representan las actividades a realizar para implantar
y lograr las estrategias propuestas por la empresa. Las actividades (agrupadas en las
unidades organizativas afines por funciones) pueden ser nuevas en la empresa o adicio-
nales a otras funciones que ya existen; y han dado lugar a la forma de agrupación
funcional. El organigrama considera los niveles de sensibilidad obtenidos del procesa-
miento de la información según la metodología. En este caso son de primer nivel las
áreas de Gerencia y Finanzas —según la metodología—, Proyectos, y Comercial. Al
segundo nivel pertenecen las áreas de Tecnologías de la Información y Control, y
Recursos Humanos.
Para llegar al organigrama final, debemos modificar la estructura original adicio-
nando el organigrama resultante.
7.4. Propuesta de organigrama final
Decisiones de ajuste en la estructuración

1. Conformación del Área de Gerencia compuesta por la Gerencia General y Gerencia
Adjunta. Las actividades 1, 2, 17, 21, 22, 31 y 35 tienen una relación fuerte entre
ellas, corresponden como responsabilidad a las áreas mencionadas y se ubican en
los niveles I y II de la organización.
2. Se ha formado el Área de Finanzas uniendo las actividades 10, 34 y 40 del nivel II a
las agrupadas en el nivel I, que son el 11 y 32, debido a la fuerte relación que existe
entre ellas y que refuerzan el objetivo de finanzas.
3. El Área Comercial se forma agrupando las actividades 13 y 15 del nivel II con las
actividades 6, 7, 8, 14, 36, 38, 39, por la fuerte relación entre ellas.
4. Las demás unidades se han formado por afinidad funcional y por las relaciones
nivel A o B existentes entre ellas, y son las áreas de Proyectos, Tecnologías de la
Información y Control, y de Recursos Humanos, todas en sus respectivos niveles.
414
Decisiones de ajuste al comparar la estructuración de actividades con

organigrama actual
Organigrama original, no oficial
Gráfico 7.15: Organigrama inicial de Construye & Asociados
Gerencia Gerencia
Adjunta General
Secretaria Asesoría
General Legal
Asistente de
Gerencia
Área 1 de Área 2 de Área de Área Área de

Construcción Construcción Contabilidad Comercial Logística
Asistente de
Ingeniero de obra Arquitecto
contabilidad
Marketing Ventas
Almacenero Asistente
Diseñador
Obreros Corredores gráfico
El organigrama de la empresa (no oficial) se construyó a partir de la explicación

que proporcionaron. El Área Comercial no figura formalmente, aunque la
función se desarrolla establemente en la actualidad. A este organigrama se le
adicionará el organigrama resultante anterior tomando las decisiones de diseño.
415
Organigrama resultante
Gráfico 7.16: Organigrama resultante con unidades organizativas
Gerencia General
Gerencia Adjunta
Área de
Área de Finanzas Área Comercial
Proyectos
Área de Área de Recursos
Tecnologías de la
Información y Humanos
Control
5. Prevalecen varias áreas y puestos de la empresa en el nuevo modelo por considerarse

parte de la estrategia de la empresa para combatir contingencias. Entre estas tenemos
a la Secretaría General, al asesor legal y a la asistente de Gerencia. La función de
asesoría legal, de no ser permanente, podrá tercerizarse.
6. Tanto la Gerencia General como la Gerencia Adjunta no han sido modificadas en el
ápice estratégico de la compañía. Esto se debe a que el orden como se ha establecido
debe prevalecer para fines legales formales.
7. Se elimina el Área de Construcción de cada jefe de proyecto para crear un área que
los integre (Área de Proyectos), para dirigir y supervisar a cada proyecto en curso
que facilitará la relación con las demás áreas, logrando optimizar los canales de
comunicación.
8. En el Área de Proyectos se tiene hasta el momento a dos grandes ramas, cada una
referida a obras en curso, donde se controlan las acciones de los ingenieros de obra,
la planilla y el personal obrero en general. Dada esta situación, se vio pertinente
agregarlos como entidades matriciales para interactuar con las áreas funcionales.
Respecto al organigrama inicial de la empresa, se decidió quitar del esquema a los
almaceneros, pues esta labor es realizada por los mismos obreros en su trabajo diario.
9. Se ha excluido al arquitecto del organigrama. Aunque su función es permanente en
algunas etapas de los proyectos, sus servicios se realizan a contrato y según requeri-
mientos de cada uno. Por otro lado, el dibujante técnico no se incluye en el organi-
grama de la empresa, pese a estar subordinado a los jefes de proyecto, debido a que
no es un puesto estratégicamente visible.
10. El Área de Contabilidad y Finanzas se ha incluido en el organigrama final, pese a
416
estar tercerizada debido a que es un área estratégica y fundamental para la empresa.

Asimismo se sabe que la empresa contratada presenta, además de los estados
contables, algunos ratios financieros que sirven para hacer estimaciones a futuro.
Esta gerencia tiene un asistente que sí pertenece a la empresa que sirve de vínculo
entre la contrata y la empresa.
11. Se crea oficialmente el Área Comercial, que cumplirá una función muy importante
en el logro de los objetivos de venta y servicio personalizado. En ella se integran la
labor de los corredores.
12. Se crea el Área de Tecnologías de Información y Control, encargada de velar por
el software y la conectividad entre los sistemas de comunicación y control de la
empresa. Pese a que el área no es grande, necesita alta comunicación con la alta
gerencia para incrementar la velocidad con la que se conoce el sistema logístico
integrado S10 y un posible nuevo sistema ERP de control de jefes de proyecto. A
futuro esta área se convertiría en una jefatura.
13. El Área Logística se conserva por ser fundamental en el abastecimiento de materiales
y para asegurar la fluidez de los procesos en la empresa y en los proyectos.
14. Se ha visto necesario la creación de un Área de Recursos Humanos debido a requeri-
mientos legales del Estado por la cantidad de personal existente (incluido el personal
obrero), el nuevo personal que se unirá a la empresa por los proyectos de inversión
a implementar.
15. Respecto a la relación del Área de Proyectos con las demás áreas funcionales, se ha
visto necesario establecer relación directa con todas ellas.
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento

16. Aunque el organigrama final tiene una departamentalización por funciones (ver
organigrama final 1), planteamos una forma matricial debido a la necesidad fuerte
de coordinación entre las áreas funcionales y los proyectos (ver organigrama final 2).
La necesidad de coordinación se basa en la optimización de recursos en la organi-
zación.
417
Organigrama final 1: estructura funcional
Gráfico 7.17: Organigrama final 1. Agrupación estructura funcional
Gerencia Gerencia
Adjunta General
Secretaría
General Asesoría Legal
Área de
Tecnología de la Asistente de
Información Gerencia
y Control
Finanzas y
Logística Proyectos Comercial
Contabilidad
Ingeniero de Recursos
proyecto Ventas
Humanos
Asistente de
ingeniería
Personal
obrero
418
Organigrama final 2: estructura matricial
Gráfico 7.18: Organigrama final 2. Agrupación estructura matricial
Gerencia Gerencia
Adjunta General
Secretaría Asesoría Legal

General
Asistente de
Gerencia
Área Finanzas y Área de Área

Contabilidad Logística Comercial
Área de Área de
Tecnología de la Recursos
Información
y Control Humanos
Gerencia de
proyectos
Jefe proyecto
1
Jefe proyecto
2
Explicación del organigrama: se incorporan todas las funciones (conjunto de activi-

dades) que la empresa debería realizar para implantar su estrategia. Lo que se
muestra en esta estructura es un núcleo de operaciones donde se observa el Área de
Proyectos que dirige las actividades logísticas como complemento de las operaciones
y del Área de Marketing, donde se desarrollará la actividad inmobiliaria (ventas) y
relación con los clientes. La forma de este organigrama que es matricial combina dos
criterios de agrupación: el funcional y los proyectos. Esta forma se aproxima más
al funcionamiento real de la organización según los objetivos que se ha planteado.
Las funciones de sistemas y finanzas (vistas de frente, a la izquierda) tienen esa
ubicación, pues son soporte directo y regulador (normalizador) a las operaciones de
la empresa. En cambio, Recursos Humanos, que aparece al lado derecho, representa
un apoyo especializado, no regulador a la gerencia para su operar cotidiano. El
hecho de estar a la derecha o izquierda de la gerencia no les confiere mayor jerarquía
que las funciones del núcleo de operaciones (operaciones, logística, marketing), sino
que las ubica en los lugares correspondientes a su rol en la organización.
419
Comentarios al organigrama: la estructura propuesta no significa que desde un

inicio la empresa deba implementar todas las áreas propuestas así estas funciones
sean requeridas. Es necesario evaluar si estas funciones podrían ser encargadas a
terceros (como ocurre con el contador) o como podría ser en el caso de Recursos
Humanos en la capacitación. La función que sí recomendamos implantar es el Área
de Tecnologías de la Información y Control, por los requerimientos de control, el
uso de sistema S-10 y la información.
8. Diseño de puestos
8.1. Relación de puestos actuales
a. Gerente general
b. Gerente adjunto
c. Secretaria general
d. Asesor legal
e. Asistente de Gerencia
f. Ingeniero de obra
g. Arquitecto
h. Asistente obra
i. Almacenero
j. Obrero
k. Contador externo
l. Asistente de contabilidad
m. Encargado de Marketing y Ventas
n. Corredor
o. Diseñador gráfico
p. Jefe del Área de Logística
8.2. Análisis de puestos
a) Gerente general
Resumen de la entrevista: la entrevista se realizó al gerente general en las instala-
ciones de la empresa. Este puesto es el de mayor nivel en la empresa. Se solicitó
información general, como nombre completo, horario de trabajo y preguntas
sobre las funciones principales, entre las que se mencionó la dirección y coordi-
420
nación general con las áreas de toda la empresa, y la búsqueda de proyectos para
el desarrollo de obras. Por otro lado, el gerente general declaró que supervisa el
desarrollo de las obras.
Sobre los factores que beneficiarían a la empresa sería que hay muy buena
relación entre todos los empleados y cargos superiores. Hay un buen ambiente
de trabajo y todos son muy buenos profesionales. Igualmente se mencionó que
se encarga de la firma de los cheques y contratos de la empresa.
Carga de trabajo
Gráfico 7.19: Carga de trabajo del gerente general
421
Resumen de carga de trabajo: el puesto analizado cumple con las actividades

relacionadas con su función principal, pues este realiza actividades de nivel A
en su mayoría.
Ajuste de trabajo: luego analizar la carga de trabajo, se observa que no hay sobrecarga
laboral, pues las actividades que realiza están muy relacionadas con su puesto. Sin
embargo, el gerente general comentó que hay periodos en los que tiene sobrecarga,
especialmente cuando los proyectos y las obras lo requieren.
Eliminación de actividades no relacionadas: no se eliminó ninguna actividad,
pues el puesto presenta en su totalidad actividades vinculadas a su función
principal directamente de nivel A, las que no se pueden eliminar. Por ello, no se
rediseñó una nueva carga de trabajo por estar bien estructurada.
Alineación de las actividades con la estrategia: el puesto tiene actividades
directamente relacionadas con la conducción de la empresa y la estrategia que lo
llevarán a cumplir los principales objetivos establecidos por la empresa.
b) Asistente de gerencia:
Resumen de entrevista: a pesar de estar muy ocupada, la entrevistada dejó por
un momento sus labores y declaró que tiene a su cargo a dos practicantes. Entre
sus funciones principales está coordinar actividades según instrucciones de su
jefe inmediato, atender actividades de compras y pagar al personal. El puesto
de la asistente de gerencia está sobrecargado, pues realiza actividades que no se
relacionan fundamentalmente con las funciones principales del puesto.
Gráfico 7.20: Carga de trabajo del asistente de gerencia
422

relacionadas con su función principal en cierta medida, realizando 53,5 por
ciento de actividades vinculadas con la función principal de los niveles A y B
y dedica también tiempo considerable a actividades de nivel C y D, hecho que
justifica su sobrecarga.
Ajuste de trabajo: luego de analizar la carga de trabajo, se observa que hay
sobrecarga de labor (40,2 por ciento) por actividades no relacionadas con la
función principal que no se vinculan directamente con el puesto. El asistente de
gerencia es un puesto que combina funciones de compras, finanzas, contables
y secretariales, además de las propias.
Eliminación de actividades no relacionadas: se recomienda eliminar las
actividades C y D, y asignar a áreas como Contabilidad y Finanzas y Logística,
para que el puesto se concentre en sus funciones principales de apoyo a la
gerencia general.
Alineación con las actividades de la estrategia: el puesto, en general, cumple
funciones vinculadas a la estrategia, las de nivel A y B y las de nivel C y D se
deberán reasignar para que esté alineado con la estrategia.
Rediseño del puesto asistente de gerencia
Para que el puesto esté alineado con la estrategia de la empresa y cumpla
su función principal de apoyo a la gerencia, debe rediseñarse el puesto. A
continuación una propuesta de sus funciones y nueva carga de trabajo.
423
Gráfico 7.21: Carga de trabajo. Rediseño del puesto de asistente de gerencia
Hay que observar que cumple funciones nivel A y B, y que puede dedicarse más
tiempo a apoyar a la gerencia general en la consecución de nuevos proyectos
considerados en la estrategia.
Nueva carga de trabajo
Gráfico 7.22: Reporte final. Rediseño del puesto de asistente de gerencia
424
c) Ingeniero de obra
Resumen de entrevista: la entrevista se realizó en las oficinas administrativas
de la empresa. El ingeniero de obra tiene el apoyo de un asistente que colabora
con él y comparte algunas actividades. Esto le permite eventualmente viajar y
supervisar obras en provincias si fuera necesario según la estrategia.
Aspectos positivos: la búsqueda constante de mejorar los sistemas constructivos
la optimización de las horas-hombre, constante actualización de programas y
metodologías para un mejor manejo de obra, la buena comunicación para
cumplir objetivos de obra y empleo de buenos materiales de calidad para la
construcción.
Problemas detectados: algunas veces es difícil la comunicación entre las
áreas de la misma obra cuando se trata de los requerimientos que tienen los
clientes para con sus viviendas, demora de algunos pedidos por parte de los
proveedores.
Gráfico 7.23: Carga de trabajo del jefe de obra
425

relacionadas con su función principal, pues este realiza actividades de nivel A
en su mayoría. Básicamente la función es supervisar a los obreros, coordinar
con los jefes de maestros de obra, gerencia y proveedores, además de elaborar
y modificar planos.
Eliminación de actividades no relacionadas: no se eliminó ninguna actividad,
pues el puesto presenta en su totalidad actividades vinculadas a su función
principal y son de nivel A. No es necesario el rediseño del puesto porque tiene
carga de trabajo adecuada y porque sus funciones están bien estructuradas.
Alineación con las actividades de la estrategia: el puesto cumple actividades
directamente vinculadas con la estrategia y conducen a cumplir los objetivos
establecidos por la empresa. Esta actividad consiste en buscar constantemente
una política o actividad que permita optimizar los tiempos para entregar los
departamentos u obras a los clientes en el tiempo previsto.
d) Corredor
Resumen de entrevista: la entrevista se realizó en las oficinas administrativas
de la empresa donde se explicó la función de corretaje que se encarga de ofrecer
los departamentos para captación de clientes asegurando su venta y la fuente
de ingresos para la empresa.
Aspectos positivos: los acabados de muy buena calidad para la atracción de los
clientes, seguridad y confianza a la hora del contrato de venta, buena organi-
426
zación en el Área de Ventas para realizar algún financiamiento con los clientes,
muchas facilidades, búsqueda de buenas tasas de interés en los bancos para
facilitar ventas.
Problemas detectados: falta de organización a la entrega de viviendas a los
clientes.
Gráfico 7.24: Carga de trabajo del corredor
427
Resumen del análisis de la carga de trabajo: el puesto analizado cumple con

las actividades relacionadas con su función principal muy cercano al 100 por
ciento. Básicamente, la función de la persona encargada de corretaje es vender
departamentos y ofrecer calidad, seguridad y confianza a los clientes para que
estos puedan comprar más viviendas satisfactoriamente y así cumplir con los
objetivos propuestos.
Eliminación de actividades no relacionadas: se ha observado que la función
de corretaje cuenta con una carga de trabajo de 107 por ciento, moderada-
mente superior al estándar, y la mayoría de sus actividades se relacionan con su
función principal: promocionar las viviendas y concretar su venta.
Alineación con las actividades de la estrategia: las actividades que se
recomienda agregar a este puesto para lograr la estrategia de ventas en provincias
es orientar y capacitar al personal de Ventas para proyectos en provincia. Esto
no significaría eliminar alguna actividad de las actuales, pues el corredor podrá
realizarlas con éxito y sin contratiempo.
e) Jefe de Logística
Resumen de entrevista: el encargado de Logística se encuentra en continua
investigación acerca de nuevos proveedores y materiales. Esto facilita la
construcción y genera menos egresos para la empresa.
Problemas detectados: en esta área se presentan algunos problemas que
afectan las utilidades de la empresa. Por ejemplo, el responsable no cuenta con
políticas de gestión para tomar decisiones de compra si es él mismo quien las
solicita, esto genera demoras en el abastecimiento de materiales a las obras.
Asi mismo se necesita de más recursos tecnológicos para hacer su trabajo más
eficiente.
428
Gráfico 7.25: Carga de trabajo del jefe de logística
Resumen del análisis de la carga de trabajo: en el Área de Logística se

realizan actividades directamente relacionadas con la función principal en
gran proporción y la carga de trabajo es adecuada con las funciones. El 90 por
ciento de las actividades son de nivel A y el resto son de nivel B. La función
429
del jefe de Logística es comprar y gestionar los productos y servicios que se

requieren en la empresa y no tomar decisiones de compra.
Eliminación de actividades no relacionadas: si tomara decisiones de compra
hasta ciertos límites y requerimientos, la actividad 11, que es de nivel B
—aprobación de compras por la gerencia—, podría ser más fluidas.
Alineación de las actividades con la estrategia: las actividades que realiza
están alineadas con los objetivos y estrategia, especialmente las relacio-
nadas con negociación con proveedores, implementar el sistema S10 para la
reducción de costos mediante el uso de cronogramas valorizados y vincular el
uso del sistema S10 a cada proyecto iniciados.
8.3. Creación de puestos
Se proponen en la estructura la creación de los puestos (áreas) siguientes:

t Tecnología de la Información y Control, para informar en tiempo real a todas
las áreas de la empresa sobre la marcha de los proyectos (programación y avances
de obra, requerimientos y costeo). Esta información servirá para Contabilidad y
Finanzas, Logística, Comercial y Gerencia para toma de decisiones.
t Gerencia de Proyectos, que se define como la función de dirección y control de
cada obra que tiene en marcha la empresa.En la actualidad, esta función es realizada
en parte por la Gerencia General, siendo necesario diferenciarla como crucial en el
Área de Operaciones.
t Recursos Humanos, para seleccionar, remunerar y prestar. Además, capacitar al
personal de la empresa. En la actualidad, la remuneración y prestaciones está a
cargo de Contabilidad y la capacitación podría tercerizarse.
t Comercial (se formaliza en la estructura).
Creación del puesto de soporte de Tecnología de la Información y Control

Se han considerado las funciones que provienen del planeamiento estratégico y que
originaron la formación de la unidad organizativa con el mismo nombre y se procesan
con la herramienta carga de trabajo para diseñar el puesto.
430
a. Carga de trabajo
Gráfico 7.26: Carga de trabajo del puesto soporte TI, información y control
431
b. Con la información de la carga de trabajo, se diseña el puesto en la descripción

de puesto siguiente
Gráfico 7.27: Descripción de puesto de soporte TI, información y control
Construye & Asociados S. A.

Puesto Tecnología de la Información y Control
Reporta a Gerencia General

Coordina con Todas las áreas de la empresa
Relaciones externas
Función general: asegurar que la empresa cuente con el soporte tecnológico que permita el control de los
proyectos y proporcione información para la oportuna toma de decisiones en todas las áreas de la empresa.
Funciones específicas
1. Optimizar con el soporte de la información los procesos de trabajo y construcción en cada proyecto
2. Implementar el sistema S10 para reducción de costos en cada proyecto e integrarlos al sistema de
información
3. Optimizar tiempos en procesos de control, avance y programación por proyectos
4. Adaptar el flujo de documentación en la empresa al sistema de información y control
5. Vincular el uso del sistema S10 a los proyectos
6. Informar a través de reportes de gestión periódicos los avances de cada proyecto e información de
resultados a las áreas
7. Mantener operativo el sistema de información de la empresa
Indicadores del puesto
1. (W 30%) Estado del sistema de información y control: mide que el sistema esté siempre en funcionamiento,
sin fallas ni errores. Reporta fallas en el sistema de información: X%
2. (W 30%) Entrega puntual de reportes a cada obra: mide cómo el área proporciona información fluida según
requerimientos de control y es flexible a necesidades específicas. Reportes entregados en tiempo
real/reportes solicitados: X%
3. (W 30%) Mantenimiento de software empleado en áreas de la empresa de la empresa sin fallas. Número
de fallas reportadas: X%
Perfil del puesto
Conocimientos Egresado de Ingeniería de Sistemas
Manejo de software para construcción
Empleo de sistemas de información inmobiliarias
Aptitudes y habilidades Detecta y soluciona problemas de forma integral
Trabaja en equipo
Posee actitud de servicio y trato amable
Condiciones de trabajo Trabajo en oficina, visitas a obras fuera de la empresa
Elaboración propia
432
8.4. Alineación de puestos
A continuación se presenta una tabla en la que se resume puesto por puesto, si estos
cumplen actividades alineadas con la estrategia de la empresa. Asimismo se muestran los
cambios —si estos han ocurrido— en cuanto a asimilar nuevas funciones o actividades
para alinearse con la estrategia propuesta o si se han reasignado a otros puestos o unidades
por carga de trabajo o afinidad. En la columna «variación» se muestra si se han eliminado
o reasignado a otros puestos alguna actividad para que ninguna quede sin desarrollarse.
Gráfico 7.28: Alineación de puestos con la estrategia
Nro. Puesto actual Puesto Variaciones Alineado con

propuesto objetivos y
estrategia
1 Gerente general Sí Con actividades nuevas
2 Gerente adjunto Sí Con actividades nuevas
3 Secretaria general No Sí
4 Asesora legal No Sí
Con reasignación de
5 Asistente de Gerencia Sí
actividades
6 Ingeniero de obra No Sí
7 Arquitecto No Sí
8 Asistente de obra No Sí
Puesto eliminado por
9 Almacenero Sí cumplir esta función los
mismos obreros
10 Obrero No Sí
11 Contador externo No Sí
Sí incluye a contador
Área con
Encargado de las finanzas y la externo, asistente de
12 actividades
contabilidad finanzas y actividades de
adicionales
finanzas
12a Asistente de Contabilidad No Sí
Corredor (ventas) de Área
13 No Sí
Comercial
Se elimina por ser trabajo
14 Diseñador gráfico Sí
por contratos
15 Jefe de Logística No Sí
Egrasado de la tecnología de
16 Puesto nuevo Sí
Información y Control
17 Recargado de Recursos Humanos Función nueva Sí (se puede tercerizar)
Sí (actividades adicionales
18 Gerente de obras Función nueva
a la Gerencia General)
Elaboración propia
433
9. Procesos de la empresa
9.1. Cadena de valor y mapa de procesos
La cadena de valor es una representación de cómo está organizada la empresa a través

de las actividades que realiza para diseñar, producir, mercadear, entregar y apoyar su
producto. La ubicación de cada actividad permite entender cómo se generan costos o
acciones de diferenciación para entender cómo se sostiene la ventaja competitiva de la
empresa que representa un «valor» específico para los clientes.
La ventaja competitiva de la empresa se basa en la personalización y en el trato
individualizado a cada cliente, sumado a la comunicación permanente, comprensión y
entendimiento de las expectativas de cada posible comprador en un mercado altamente
competitivo en cuanto al producto.
Estas actividades de valor pueden identificarse especialmente en el área de recursos
humanos (selección y capacitación de vendedores-corretaje) en las actividades de apoyo
primarias y en las actividades primarias en el Área de Marketing y Ventas.
Gráfico 7.29: Cadena de valor de Construye & Asociados
Infraestructura de la empresa: planeamiento

A estratégico, finanzas y contabilidad, asesoría legal, control interno.
C
T Administración de recursos humanos: selección de personal,
I capacitación de vendedores, seguro de trabajadores y beneficios.
V
I Desarrollo de tecnología: software, Autocad y S10.
D
A
Adquisiciones: compra de materiales, adquisición de terrenos para construcción,
D
E contratos, capacitación.
S
Logística Operaciones Logística Marketing y Postventa
D interna externa Ventas
E Corretaje Mejora de acabados
Diseño de Proyectos de Transacciones Promoción de Mantenimiento
A ingeniería construcción ventas
P Entrega de Viviendas en
Diseño de Ejecución de viviendas planos
O arquitectura obras
Y Servicio de
Almacén de Entrega de corretaje
O insumos de departamentos
construcción Financiamiento
ACTIVIDADES PRIMARIAS
434
Mapa de procesos
Representa a la empresa en funcionamiento, es decir, cómo las personas de diferentes
puestos y áreas se agrupan para realizar el trabajo y lograr los objetivos de la empresa y
la satisfacción del cliente.
La identificación de los procesos se ha realizado respondiendo las preguntas
siguientes:
t ¿Qué hace la empresa? Brinda servicios de construcción y venta de inmuebles de

alta calidad.
t ¿Para quién lo hace? Para toda persona que desee adquirir una vivienda confor-
table y con facilidades de financiamiento.
t ¿Cómo lo hacen?
t Adquiriendo terrenos en zonas atractivas de la ciudad.
t Con diseños modernos y acordes con las nuevas tendencias del confort.
t A través de la planeación, ejecución y entrega oportunas de obras.
t A través de la promoción del producto y de contacto permanente con clientes
potenciales.
t Ofreciendo asesoría para financiamiento.
t Con atención personalizada en la compra-venta y acabados según los requeri-
mientos del cliente.
Estas actividades representan el proceso central de la empresa que se inicia con la
adquisición de terrenos para construcción, la venta y la entrega final de las viviendas.
Se representan en los procesos operativos que tienen el soporte de los procesos estraté-
gicos y de apoyo.
435
Gráfico 7.30: Mapa de procesos de Construye & Asociados
Procesos estratégicos
Gestión de
Planeamiento Tecnología Control interno
recursos humanos
Gestión de la S-10, Autocad, TI Supervisión de
Administración del
empresa obras
personal
Entradas-necesidades de clientes
Procesos operativos
Salidas-clientes satisfechos
Adquisición de
terrenos de obra
Promoción Venta de
de edificio departamentos
Diseño de obra
Servicio de
postventa
Planeamiento de
insumos
Entrega de
departamentos
Construcción de Financiamiento
edificio Formas de pago
Procesos de soporte
Logística general Gestión de sistemas Contabilidad y finanzas

Mantenimiento Estudios de inversión
Adquisiciones Implementación de Presupuestos
Tercerización de acabados software Contabilidad
9.2. Diseño de procesos actuales
Gráfico 7.31: Relación de procesos identificados en la empresa
N° Proceso Tipo Descripción Dueño Cliente

Planeación y Dirección y estrategia de la Toda la
1 Estratégico Gerente general
gestión empresa empresa
Tecnología de
Equipo de soporte tecnológico
2 la Información Estratégico Gerente general La empresa
para control
y Control
3 Control Estratégico Control de obras Jefe de la obra Clientes
Encargado
Recursos La empresa
4 Estratégico Recursos humanos de Recursos
Humanos Clientes
Humanos
Adquisición de Gerencia La empresa

5 Operativo Búsqueda y compra de terrenos
terrenos General Clientes
Jefe de
Diseño de la Arquitecto
6 Operativo Proyecto de construcción la obra
obra Ingenieros
Clientes
436
Planeamiento Encargado de Jefe de la

7 Operativo Programa de compras de insumos
de insumos Logística obra
Programación, construcción y
Ejecución de la
8 Operativo terminación Jefe de la obra Clientes
obra
Cronograma y presupuesto obra
Promoción y venta financiada

Corredor
Venta de Corretaje
8 Operativo Jefe de la obra Cliente
departamentos Diseño personalizado (acabados)
Finanzas
Entrega y posventa
Adquisiciones y Jefe de la
9 Logística Apoyo Logística
contratos de terceros obra
Gestión de Mantenimiento, soporte de Toda la

10 Apoyo Servicio externo
sistemas sistemas empresa
Gerencia
Contabilidad y Estudios de inversión, Toda la
11 Apoyo General
finanzas presupuestos y contabilidad empresa
Servicio externo
9.2.1. Diagrama de flujo matricial de cada proceso
Luego de entrevistar al personal de la empresa e identificar los procesos en el mapa de

procesos, se levantó la información de los mismos y desarrolló el diagrama de flujo de
los más significativos. En la empresa no se contaba con ningún proceso diseñado y se
han seleccionado los siguientes:
437
1. Diseño obra para construcción

Gráfico 7.32: Proceso de construcción de un edificio
Arquitecto Ingeniero Obrero
Inicio
Realiza el estudio del suelo
Plano (1) Plano (1)
Realiza el anteproyecto Coordina con el ingeniero
No ¿Está de
acuerdo?
Sí
Plano (1)
Plasma proyecto en maqueta
Coordina y contacta con Realiza el movimiento de

mano de obra, maestro de tierra
obra y especialistas
Pedido S10 (2)
Realiza el pedido de
suministros para la obra
Construcción de la obra
Fin
438
2. Separación departamentos
Gráfico 7.33: Proceso de separación de un departamento
Cliente Corredor Ventas Contabilidad
Inicio
Da la bienvenida y brinda
la información
Recibe documentos
Necesidad del cliente por y consulta pago con
un departamento contabilidad
Verifica el depósito del

cliente en la cuenta
bancaria
El cliente se acerca a la Brinda el número de la
caseta de venta cuenta para la separación
¿Documentos
conformes?
No Sí
Elige el piso y el
departamento Boucher (1)
Recibe el boucher de Solicita al corredor para

depósito que el cliente rectifique
¿Comprará
departamento?
No
Sí
1
Informa de la fecha al
Recibo de separación (1, 2) corredor para la cita con
Efectúa el depósito en el cliente
cuenta del proyecto Entrega el recibo de
separación al cliente
Boucher (1)
Envía el boucher de
depósito al corredor Boucher (1)
Envía documentos a ventas

Recibo de separación y solicita cita
(1)
Recepciona recibo y espera
cita con ventas
Sí
¿Corrigió el Informa al cliente del error

error?
No
1
¿Conforme Comunica al cliente la
con la fecha de fecha de la cita con ventas
la cita?
No
Sí
Escoge el financiamiento
Reprograma la fecha
Contrato de arras (1, 2)
Firma el contrato
de arras
Prepara contrato de arras
1 Fin
439
3. Ventas departamentos: finanzas

Gráfico 7.34: Proceso de ventas-finanzas
Corredor Finanzas Cliente Banco
Inicio
1
Llama a finanzas e informa Separa una cita con el
que le ha separado un
departamento cliente
No
Informa al cliente la hora

y la fecha de la cita y las
condiciones. El cliente paga ¿Acepta?
una cuota por la cita
Realiza la entrevista con

el cliente Sí
Evalúa la forma de pago

del inmueble (crédito
versus contado) y el banco
a financiar
Si es crédito 20% de cuota Realiza trámites de

inicial. El 80% resaltante lo financiamiento en el banco
financia el banco (como comprador)
Realiza trámites con el Evalúa financiamiento del

banco (como vendedor) 80% del valor inmueble
Si el cliente se financia por 1

otro banco, gestiona una
carta de fianza
No
Recibe el cheque
¿Acepta?
Gestiona el proceso de Sí
venta mediante firma de
contrato de compra-venta
Gira cheque a nombre de

Envía los documentos al la empresa Tecom
servicio al cliente para
entrega del departamento
Fin 1
440
4. Corretaje de un departamento
Gráfico 7.35: Proceso de corretaje de un departamento
Cliente Corredor Ventas
Inicio
Necesidad del cliente por un

departamento
Llama al corredor Explica las pautas de venta
¿Acepta? Se informa sobre la aceptación Indica la existencia de un

Sí de la compra potencial comprador
No
1
Llama al cliente y coordina
cita
Confirma la cita
Informa sobre las formas

de pago
Elige la forma de pago
Envía informe de pago a

tesorería
Boucher de pago
Lo cancela
Concreta la venta
Fin
441
9.2.2. Análisis de procesos y propuestas de mejora
Pedido de insumos para la construcción de edificación

Gráfico 7.36: Proceso de pedido de insumos para la construcción de una edificación
Jefe de proyecto Logística Proveedores
Inicio
Necesidad de insumos de
construcción
Proceso de verificación Procesos de

Incripción en sistema S10 manufacturación o
en stock selección de insumos
Recepción de insumos en
la obra
¿Hay
espacio en la
obra?
Sí
Acomodo estratégico de
insumos en la obra
No
Almacenaje en terreno alterno

vacío de la empresa
Inicio
442
Proceso de ubicación del problema

Se ha detectado que ante la solicitud de materiales para la obra ocurren los problemas
siguientes:
t No siempre se tiene el stock disponible en el almacén de empresa o en el almacén
de la obra.
t Los proveedores no siempre tienen disponible el stock que se pide por falta de
previsión en programación de materiales.
t El almacén de la obra no es suficiente y se tiene que emplear terreno vacío si existe
o áreas de obra que perjudican su avance con presencia de materiales.
t Se genera un trabajo adicional para trasladar materiales tanto de áreas de la obra
como del almacén alterno en terreno vacío.
Análisis:
Gráfico 7.37: Análisis de ubicación de problemas en proceso
Hemos determinado Respuestas y datos

La ejecución de la obra (jefe de la obra)
¿Quién se afecta? Logística
Finanzas
¿Cuál es el problema específico? Picos de exceso o falta de materiales en obras
¿Cuándo ocurre? Solicitud de pedidos en la obra no sincronizada con proveedores
¿Dónde ocurre? En oficina, obra, proveedores
¿Con qué frecuencia ocurre? Constantemente
Se suspenden temporalmente algunas actividades en la obra por falta

de materiales
Se genera carga de trabajo adicional
¿Cuál es la magnitud del impacto?
Se requiere de espacios adicionales
Se trasladan materiales de un espacio a otro generando trabajo
adicional e innecesario
443
Análisis de posibles causas con diagrama de Ishikawa:
Gráfico 7.38: Diagrama de Ishikawa, análisis de posibles causas
Jefe de la obra no
hace pedidos a Pedidos estimados
tiempo en exceso
Almacén de la Cambios
El banco no
en toma
gustosprioridad
de los
obra no controla a la empresa
clientes
Falla del sistema
inventario
Cálculo excesivo de
Cambio de materiales material de contingencia Picos de excesos o
falta de materiales
Fabricante no produce en la obra
Programa de compras materiales
desfasado
Finanzas no Excesos de demanda de
hace pagos a tiempo productos en el mercado
Jefe de la obra no
hace pedidos a Pedidos estimados
tiempo en exceso
En este diagrama se presentan las posibles causas de la ineficiencia en el control de

los materiales.
Razones de cambio
t En las obras se deben programar con anticipación sus requerimientos de materials
para que las compras se ajusten a los requerimientos.
t Logística debe trabajar alineado con las exigencias de la obra en solicitud de
materiales.
t El control de stock debe ser más minucioso, pues al controlar los materiales se
lograría una mejor rotación de entrada y salida tanto de productos como de dinero.
Además, el flujo de dinero se optimizaría.
444
Propuestas de mejora en el diagrama de flujo matricial
Gráfico 7.39: Proceso de pedido de insumos para la construcción de obras
Jefe de la obra Logística Proveedor
Inicio
Programa
Requerimientos de Contrato de atención de
insumos por etapas de proveedores por entregas de la
la obra (S10) adelantado obra
Programa mensual
compras (S10)
Recepción programada
de materiales de la
obra
Fin
Objetivo de la mejora:
t Asegurar el aprovisionamiento exacto y oportuno de materiales en la obra.
t Eliminar almacenaje innecesario en obra y almacenes adicionales.
t Coordinar permanentemente con el jefe de la obra y Logística.
Responsables del proceso: jefe de la obra y Logística.
Alcance: el proceso involucra al jefe de la obra, Logística, proveedor y sistema S10
en cuanto a control avance de obras y costeo.
Políticas:
t Jefe de la obra, con soporte de sistema S10, debe ingresar requerimientos de
materiales con anticipación de dos meses e informar a Finanzas.
t Logística selecciona proveedores que tengan mayoría de requerimientos para
asegurar compra en volumen requerido de materiales, y considera contingencias
con proveedores para entrega oportuna en obra.
t Firmar contrato de entregas programadas con proveedor con penalización por
demoras.
445
Indicadores:
Indicador: compra de materia prima con error de programación.
Números de compras con error en cada obra x 100

Número total de compras en cada obra
¿Qué mide?: el número de errores (desfases) en la adquisición de materia prima que se

tiene en cada obra sobre el número total de las compras necesarias en una obra.
¿Para qué?: para hallar el margen de error que se tiene en las adquisiciones de materia
prima en cada obra.
Indicador: Materias primas disponibles en almacén (picos en disponibilidad de

materiales).
Total de materia prima sobrantes/faltantes por cada obra x 100

Total de materia prima comprada por cada obra
¿Qué mide?: el número de materia prima sobrante o faltante en cada obra sobre el total
de materia prima comprada para cada obra.
¿Para qué?: para que los materiales deban estar disponibles cuando se les requiere,
evitando excesos o falta de estos cuando se necesitan.
446
9.3. Manual de procesos (MAPRO)
Presentan los procesos de la empresa debidamente codificados y con indicadores. Se

seleccionan de algunos ejemplos:
1. Proceso: planeación de obra

Gráfico 7.40: Proceso de planeación de obra
Aprobado por Gerencia General Fecha 4 de diciembre de 2009
Código Versión 1 Página 155
Objetivo:
Describir las actividades que deberían realizarse de manera eficiente en la construcción de una obra.
Dueño del proceso: Ingeniero de la obra.
Descripción:
Describe las actividades que deben realizarse paso a paso para la construcción de una obra asegurando que se
lleve a cabo dentro de los plazos programados de avance y término y los estándares de diseño.
Alcance:
En este procedimiento están involucrados arquitectos, ingenieros de la obra, jefe de la obra y obreros de
construcción.
• Arquitectos, encargados de diseñar los planos para el proyecto.

Responsabilidades:
• Ingeniero, encargado de ejecutar el plano para que este se lleve a cabo según lo planeado. Además
• Jefe de obra: supervisa a los obreros para que realicen su trabajo de la mejor manera, optimizando los
supervisa a los obreros y coordina constantemente con el jefe de la obra.
• Obreros, encargados de ejecutar la construcción de la obra bajo la supervisión del jefe de la obra en
tiempos.
ingenieros.
Políticas y normas:
El ingeniero envía reportes a la gerencia sobre el avance de la obra así como también se reúne con la gerencia
una vez por semana para mostrar el avance de la obra, pues esta tiene un tiempo de entrega que se debe
cumplir para la satisfacción de los clientes.
Procedimiento:
Los arquitectos realizan el estudio topográfico y desarrollan los planos del proyecto.
Terminado el plano, se somete a aprobación del ingeniero para cálculos de seguridad y construcción, según
diseño de estructura, y coordina ajustes con arquitectos.
Arquitectos plasman el proyecto en maqueta, ingenieros hacen metrado y preparación de presupuesto y
cronograma de la obra. Contactan con proveedores y obreros para empezar la obra. El ingeniero supervisa la
obra en general para que se realice según lo planeado.
Diagrama de flujo matricial
447
Gráfico 7.41: Diagrama de flujo matricial del proceso de planeación de obra
Arquitectos Dibujante Jefe de la obra Gerencia
Inicio Planos (1)

Recibe y verifica planos
Recibe los planos

Cronograma
Presupuesto
Recibe el presupuesto y el
cronograma
Realizan estudio
topográfico
Realiza el metrado de
¿Planos la obra
correctos?
¿Conforme?
Se reúnen para elaborar
planos de construcción
Cronograma (1)
No Sí Presupuesto (1)
Planos (1) Preparan el presupuesto y

el cronograma de la obra
¿De Envía planos al jefe de
acuerdo con la obra
planos?
Aprueba presupuesto
Cronograma (1)
Presupuesto (1)
Elaboran planos Envían a la gerencia
el presupuesto y el
cronograma
Da la orden para iniciar

la obra
Fin
448
2. Proceso de corretaje/separación de departamento
Gráfico 7.42: Proceso de corretaje-separación de un departamento
Proceso Corretaje-venta/separación de departamentos
Aprobado por Gerencia Fecha 4 de noviembre de 2009
Código Versión 1.0 Página
Objetivo
Venta del departamento satisfaciendo la necesidad de vivienda de los clientes.
Dueño del proceso: Corredor.
Descripción
Describe las actividades que se debe realizar paso a paso para la venta de los departamentos de cada proyecto
según los objetivos de servicio al cliente y de la empresa.
Alcance
En este proceso están involucrados la corredora, el jefe de Ventas, el área de Contabilidad, la Asesoría Legal y los
clientes.
• Los corredores, son los encargados de captar a los clientes y hacerles seguimiento para la venta de
Responsabilidades
departamentos. Proporcionan información detallada sobre los tipos de vivienda (flat y dúplex), y
• Brindan información sobre las posibilidades de financiamiento y contratos, además de hacer seguimiento de
atendiéndoles personalmente por teléfono y en obra.
• Contabilidad hace control de pagos (adelantos, cancelaciones y cambios y mejoras) que realiza el cliente.
los pagos del cliente.
Políticas y normas
Reuniones de los corredores una vez al mes para solucionar posibles problemas para la satisfacción del cliente.
Avisar al Área de Ventas cada vez que se venda un departamento
Procedimiento
Corredor hace búsqueda, atención y seguimiento al cliente para ofertar departamento. También proporciona
información y muestra en plano o en obra —si esta construída o terminada— la vivienda.
Orienta y da acompañamiento al cliente pago por separación de departamento, en alternativas de
financiamiento y firmas de los contratos. Si hay separación, Contabilidad verifica el depósito respectivo.
449

Gráfico 7.43: Diagrama de flujo matricial del proceso de corretaje-separación de un
departamento
Cliente Corredor Ventas Contabilidad
Inicio
Da la bienvenida y brinda
la información
Recibe documentos
Necesidad del cliente por y consulta pago con
un departamento contabilidad
Verifica el depósito del

cliente en la cuenta
bancaria
El cliente se acerca a la Brinda el número de la
caseta de venta cuenta para la separación
¿Documentos
conformes?
No Sí
Elige el piso y el
departamento Boucher (1)
Recibe el boucher de Solicita al corredor para

depósito que el cliente rectifique
¿Comprará
departamento?
No
Sí
1
Informa de la fecha al
Recibo de separación (1, 2) corredor para la cita con
Efectúa el depósito en el cliente
cuenta del proyecto Entrega el recibo de
separación al cliente
Boucher (1)
Envía el boucher de
depósito al corredor Boucher (1)
Envía documentos a ventas

Recibo de separación y solicita cita
(1)
Recepciona recibo y espera
cita con ventas
Sí
¿Corrigió el Informa al cliente del error

error?
No
1
¿Conforme Comunica al cliente la
con la fecha de fecha de la cita con ventas
la cita?
No
Sí
Escoge el financiamiento
Reprograma la fecha
Contrato de arras (1, 2)
Firma el contrato
de arras
Prepara contrato de arras
Fin
450
3. Proceso cronograma y presupuesto de obra

Gráfico 7.44: Proceso de cronograma y presupuesto de una obra
4 de diciembre de
Aprobado por Gerencia General Fecha
2009
Código Versión 1 Pagina 155
Objetivo:
Describir las actividades que deberían realizarse para asegurar la eficiente construcción de una obra.
Dueño del proceso: ingeniero de la obra.
Descripción:
Describe las actividades que deben realizarse paso a paso para construir una obra en los plazos programados
para cada etapa, asegurando los requerimientos de financiamiento en las etapas respectivas para cumplir con los
objetivos de la empresa, el metraje y el cronograma de la obra.
Alcance:
En este procedimiento están involucrados los arquitectos, el ingeniero de la obra, el jefe de la obra y los obreros
de construcción.
• Arquitectos: diseña los planes para el proyecto.

Responsabilidades:
• Ingeniero: ejecuta el plano para que este se desarrolle según lo planeado, la supervisión de los obreros y la
• Jefe de obra: supervisa: a los obreros para que realicen su trabajo de la mejor manera posible optimizando
coordinación constantemente con el jefe de obra.
• Obreros: ejecuta la construcción de la obra bajo la supervisión del jefe de la obra en ingenieros.
los tiempos.
Políticas y normas:
El ingeniero envía reportes a la gerencia sobre el avance de la obra y se reúne semanalmente con la gerencia
para mostrar el avance de la obra para verificar el cumplimiento de los plazos de cada etapa y de término de la
obra para satisfacción de los clientes.
Procedimiento:
Los arquitectos realizan los planos de los proyectos a realizar para que después que pasen a los ingenieros de la
obra para metrar y calcular los materiales a emplear, presupuestarlos y programar su uso en el cronograma de la
obra.
451

Gráfico 7.45: Diagrama de flujo matricial. Proceso de cronograma y presupuesto de obra
Arquitectos Dibujante Jefe de la obra Gerencia
Inicio Planos (1)

Recibe y verifica planos
Recibe los planos

Cronograma
Presupuesto
Recibe el presupuesto y el
cronograma
Realizan estudio
topográfico
Realiza el metrado de
¿Planos la obra
correctos?
¿Conforme?
Se reúnen para elaborar
planos de construcción
Cronograma (1)
No Sí Presupuesto (1)
Planos (1) Preparan el presupuesto y

el cronograma de la obra
¿De Envía planos al jefe de
acuerdo con la obra
planos?
Aprueba presupuesto
Cronograma (1)
Presupuesto (1)
Elaboran planos Envían a la gerencia
el presupuesto y el
cronograma
Da la orden para iniciar

la obra
Fin
452
Indicadores de gestión
Proceso de planeación de la obra:
Indicador PO1= Término de etapa N de la obra x 100

Fecha programada
Indicador PO2= Cumplimiento estándar de diseño y de acabados x 100

Estándar de diseño y acabados
Indicador PO3= Entrega de la obra terminada x 100

Fecha programada
Proceso de corretaje/separación del departamento:
Indicador PC1= Ventas realizadas x 100

Clientes atendidos
Indicador PC2= Separaciones (adelantos) de departamentos x 100

Clientes atendidos
Indicador PC3= Ventas en planos x 100

Ventas totales
Indicador PC4= Ventas financiadas x 100

Ventas totales
Proceso de presupuesto y programación de la obra:
Indicador CPO1= Tiempo de programación y presupuesto de obra N x 100

Planeación de obras gerencia
Indicador CPO2= Presupuesto de obra x 100

Presupuesto de empresa
Indicador CPO3= Programa de obra x 100

Programación de obras de gerencia
453
Tolerancia de los indicadores

Para los indicadores de procesos, se aplica la siguiente tabla de tolerancia.
Gráfico 7.46: Tabla de rangos para la calificación de indicadores de procesos
Calificación Rango del ratio (r) Decisión

Verde 95%<r Bien
Ámbar 70%<r<95% Revisión del proceso
Rojo r >70% Rediseño
9.4. Sistemas de comunicación
La empresa Construye & Asociados tiene un sistema de comunicación de corte

horizontal y a todo nivel basado en los contactos cara a cara que ocurren en el trabajo.
En cuanto a la comunicación descendente, la organización no cuenta con políticas
y normas específicas para la realización de operaciones con ciertos estándares. Por ello,
se han desarrollado los manuales de organización y funciones (MOF) y de procesos
(MAPRO), que aportarán mayor orden y formalidad en las comunicaciones como
medio de optimizar las operaciones y eliminar los errores que significan costos.
Se ha observado que en el ámbito formal, la comunicación ascendente no es
empleada en la empresa, a través de los métodos de círculos de calidad, buzones de
sugerencias y/o filosofías de la organización. Además, consideramos necesario contar
con ellos por ser un medio de contacto con los empleados para considerar sus recomen-
daciones o sugerencias. En el aspecto informal, si existe comunicación directa y abierta
de las áreas de niveles inferiores hacia las gerencias porque el tamaño de la empresa
hace propicia la comunicación entre trabajadores de manera fluida, informal, directa
e ininterrumpida. La organización también emplea la comunicación horizontal en las
reuniones de coordinación.
10. Validación de propuestas
Propuesta 1: Inversión en software contable/administrativo-financiero

Esta es una propuesta costo-beneficio que aumentará el valor de los activos de la
empresa y la optimización del sistema de información y procesamiento de datos de la
contabilidad y de las finanzas.
454
El cambio específico de la empresa es la implementación de un software que ayude

a llevar la contabilidad y las finanzas de la empresa. Así, se eliminará la dependencia de
algunos asistentes administrativos y se le facilitará la labor de análisis de datos y toma de
decisiones al gerente financiero.
Los beneficios generados por la inversión e implementación en el software son:
a) Menos carga de trabajo en algunas áreas y en servicios de terceros.
b) Menos tiempo dedicado a la recopilación de datos y realización de estados financieros.
c) Más tiempo para que la Gerencia General tome decisiones en tiempo real y evalúe
resultados.
d) Menor dependencia de asesores contables externos a la empresa.
Inversión: se deberá invertir en la propuesta un aproximado de 20.000 soles en un

software contable y financiero que se vinculará al sistema S10, tomando como referencia
una oficina con personal administrativo de veinte a treinta personas como usuarios de
computadoras. Esta suma corresponda a la puesta en funcionamiento del sistema, la
capacitación del personal para el correcto uso del sistema. Cada seis meses se ha estimado
hacer el mantenimiento o ajustes del software a un costo de 1.000 soles.
El análisis financiero nos muestra que nuestra TIR es de 31,1 por ciento y es superior
BM$0,EFMPTJOWFSTJPOJTUBT RVFFTEFQPSDJFOUP"EFNÈTTFEFUFSNJOBRVFFMWBMPS
actual neto de los beneficios diferenciales es de 37.400 soles, siendo el VAN positivo.
455
456
Gráfico 7.47: Análisis costo–beneficio del software contable financiero
Construye & Asociados - Software contable financiero

DATOS DEL CASO:
Gastos Cantidad Unidad Costo de la propuesta Soles Costo Dólares

Asistente de contabilidad 1 S/. Software contable financiero 20.000
Contador a tiempo parcial 1 S/.
SOLUCIÓN:
PROCESO ACTUAL IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO PROCESO PROPUESTO

Costo de operativo actual Costo de implementación del cambio Costo de operativo después de cambio
Costo mensual Costo (soles) Costos Soles Costo mensual Costo (dólares)
Pagos de asesoría contable financiera externa* 4.500,00 Software contable financiero 20.000 Asistente de contabilidad a tiempo completo 2.000,00
Mantenimiento semestral 166,67
TOTAL MENSUAL 4.500,00 INVERSIÓN TOTAL 20.000 TOTAL MENSUAL 2.166,67
Incluye asesoría periódica a la Gerencia General BENEFICIO: Ahorro mensual 2.333,33

Ahorro en porcentaje 52%
Gráfico 7.48: TIR y VNA de flujo de dinero

Inversión 20.000,00 DATO: Monto en dinero necesario para la inversión
COK 30.000% DATO: Costo de oportunidad de la empres (asumimos que es 30%)
L
E COK (mes) 2,2100%
Y
Duración(años) 1 DATO: Duración del proyecto en años
E
N Periodos 12 DATO: Duración del proyecto en el período definido
D
A
TIR 31,08% Tasa Interna de retorno en el período
TEA 2.473,456% Tasa efectiva anual del crédito, la que se calcula como ((1+TIR)^12)-1
VNA(1) 37.400,41 Valor actual neto
Mes Fecha Flujo

0 01-07-06 $ 20.000,00
1 01-08-06 $ 1.666,67
2 01-09-06 $ 1.666,67
3 01-10-06 $ 1.666,67
4 01-11-06 $ 1.666,67
5 01-12-06 $ 1.666,67
6 01-01-07 $ 1.666,67
7 01-02-07 $ 1.666,67
8 01-03-07 $ 1.666,67
9 01-04-07 $ 1.666,67
10 01-05-07 $ 1.666,67
11 01-06-07 $ 1.666,67
12 01-07-07 $ 1.666,67
Propuesta 2: Mejora continua del proceso de atención reclamo de clientes

Se ha estimado que el proceso de reclamos de clientes actual demora un promedio de
12 horas entre las ocho que se ocupan en el Área de Asesoría Legal y las cuatro en el
Área de Ventas. El costo del proceso es el equivalente al costo del trabajador (sueldo
por horas) y la inversión se relaciona con el mismo dato solo que asignada al asesor
legal como parte de una de sus funciones. La tasa de costo de capital estimada para la
compañía es de 30 por ciento, con lo que se obtienen los datos siguientes:
Distri u ión de a ividades según prioridad
457
Gráfico 7.49: Costo-beneficio de la implementación de mejora continua en proceso de

reclamo de clientes (casos no complejos)
Datos:
Sueldo Asesor legal Servicio al cliente

Mensual 6.600,00 2.200,00
Diario 220,00 73,33
Horas 27,50 9,17
Proceso actual
Se ha estimado que el procesos de solución de reclamos de clientes, cuando estos son simples, es de
aproximadamente 12 horas.
Costos
Horas Sueldo Total
implicados
Servicio al cliente 4 9,17 36,67
Asesor legal 8 27,50 220,00
Total de costo actual 256,67
Implementación del cambio

Desarrollo de parámetros de control para ser usados en el nuevo proceso
Horas Sueldo Total de inversión

Asesor legal 16 27,50 440,00
Proceso propuesto
Horas Sueldo Total de inversión

Servicio al cliente 6 9,17 55,00
Beneficio: ahorro mensual 201,67

Ahorro en porcentaje 79%
458
ANEXOS DE CONSTRUYE & ASOCIADOS
ANEXO 1: INFORMACIÓN DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA
Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo. Selección de

variables y factores. Algunos ejemplos.
1. Factor: ingreso potencial de nuevos competidores extranjeros: Chile y Estados

Unidos
t Descripción del factor: Chile ha desarrollado su economía hasta llevarla a
niveles en donde su crecimiento exige la inversión en territorios extranjeros.
Gracias al repunte económico peruano, Chile ha destinado cerca de 60 por
ciento de su inversión mundial. Aunque el grueso de la inversión chilena es la
inversión en los sectores comerciales, se espera una fuerte incursión en el campo
inmobiliario. Esto motivado principalmente por el anuncio del crecimiento
del sector de construcción y su pronóstico favorable. Además, de las relaciones
comerciales pactadas en el TLC entre ambos países. Por otro lado, el sector
inmobiliario estadounidense no recupera la estabilidad perdida hace cinco años.
Por ello, muchos empresarios vinculados con este sector están trasladando parte
de su capital hacia territorio peruano.
t Influencia en las 4 P: plaza, pues al ingresar más oferentes al mercado provocarían
la reducción del campo de trabajo de todas las constructoras nacionales, incluida
en estas Construye & Asociados.
t Evaluación: negativo, pues al ingresar dos potenciales competencias, Chile y
Estados Unidos, países en los que el sector de construcción está pasando por
una etapa de decrecimiento, ven en el Perú una gran oportunidad de generar
liquidez para sus empresas en nuestro territorio, generando así, una fuerte
competencia para las constructoras peruanas que no solo competirán entre ellas
mismas sino con empresas extranjeras.
t Tipo: amenaza.
t Fuentes:
RAFFO, Juan Francisco.«Análisis: las inversiones del país del sur
continuarán». En: diario Gestión, p.17. Publicación: 19 de agosto de 2009.
BLOOMBERG. «Arrecia la crisis de las propiedades comerciales en los
Estados Unidos». En: diario Gestión, p.32. Publicación: 20 de agosto de
2009.
459
2. Factor: intensa rivalidad entre los competidores actuales en los sectores A y B

t Descripción del factor: producto de la crisis mundial, se ha generado una caída
en la demanda de departamentos por parte de los sectores A y B. La Cámara
Peruana de la Construcción afirma que se debe impulsar proyectos inmobi-
liarios en los demás sectores (C, D, E). La reducción de la demanda de departa-
mentos a 25 por ciento por parte de los sectores con mayor poder adquisitivo
solo reafirman la importancia que estos poseen en el negocio.
t Influencia en las 4 P: producto y precio, pues la rivalidad de sectores A y B
generaría que las constructoras, por abarcar mayor campo de producción,
tengan productos con una calidad mínima, la cual no complacería al cliente lo
que por ende provocaría una reducción en su plaza.
t Evaluación: el impacto es directo y muy negativo para la empresa. Nada favorable
para la empresa sería degenerar la rivalidad entre empresas de un mismo giro.
t Tipo: amenaza.
t Fuente: diario El Comercio. «Precio de los departamentos en Lima caería hasta
un 4 % a fines de año». (consultado el 30 de agosto de 2009) (www.elcomercio.
com.pe/noticia/251220/precio-departamentos-lima-caeria-hasta-fines-ano).
3. Factor: aumento del costo de los insumos por parte de los proveedores
t Descripción del factor: los proveedores en Construye & Asociados ya se
encuentran establecidos, pues la institución se preocupa mucho por la calidad
de las edificaciones. Los proveedores en conocimiento de esta situación
abusan indirectamente de este factor y suben excesivamente los precios de los
materiales de construcción, afectando así el presupuesto mensual que se traza
la empresa por parte del Área Contable.
t Influencia en las 4 P: precio, pues los presupuestos establecidos ya por obra
serían afectados directa e inmediatamente.
t Evaluación: el impacto es indirecto y afecta negativamente en la empresa,
pues provocaría un alza presupuestal en la empresa que atraería consigo
muchas complicaciones ligadas al tema, pues, por ser una mediana empresa,
todo afecta.
t Tipo: amenaza.
t Fuente: entrevista con el gerente adjunto.
4. Factor: reducción en el incremento de ventas esperado para la demanda actual

t Descripción del factor: la demanda esperada para este año no ha sido cubierta
en su totalidad, pues la empresa pensaba superar el crecimiento con respecto al
460
año pasado, aproximadamente 100 por ciento más, y solo se alcanzó el 75 por
ciento mas. Sin embargo, este aspecto no es negativo para la empresa, pues no
es que no se vendan inmuebles: solo que no se logró el objetivo de la empresa.
t Influencia en las 4 P: plaza, pues al no cubrir la demanda esperada por el
cliente este dejaría de formar parte de su mercado afectando así el mercado de
la construcción.
t Evaluación: el impacto es indirecto y afecta negativamente en la empresa, pues
no estaría satisfaciendo a sus clientes.
t Tipo: amenaza.
t Fuente: entrevista con el gerente adjunto, etcétera.
Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico externo. Selección de categoría y

factores. Algunos ejemplos.
1. Factor: existen publicaciones sobre las promociones de los proyectos

t Descripción del factor: se publican avisos en el diario «El Comercio», en los
bancos afiliados (Continental y BIF), además existen brochures de cada
proyecto en marcha para cada caseta de venta. Debido a que es una manera de
hacerse conocer por medios de comunicación masivo, se puede decir que afecta
a la promoción de la empresa, que luego se verá reflejado en más ventas.
t Influencias en las 4 P: promoción, debido a que esta es la forma de publicitar
nuestros inmuebles para su rápida venta.
t Evaluación: positiva, pues esta actividad ayuda a la empresa a encontrar clientes
potenciales.
t Tipo: fortaleza.
t Fuente: entrevista con gerente adjunto y publicaciones en El Comercio y BIF.
2. Factor: se posee una estructura horizontal de comunicación

t Descripción del factor: en la Construye & Asociados existe una comunicación
de todas las áreas para estrategias, problemas, y así poder tener una mejor toma
de decisiones.
t Influencias en las 4 P: producto, porque con alta comunicación afecta al
producto de manera positiva.
t Evaluación: positivo, pues así permite a la empresa una comunicación coordinada
y eficiente entre las diversas áreas para una mejor toma de decisiones.
t Tipo: fortaleza.
t Fuente: entrevista con la gerencia.
461
3. Factor: los trabajadores de la empresa se encuentran en planilla

t Descripción del factor: es necesario que los empleados de la empresa se
encuentren en planilla, pues este beneficio cuenta con remuneraciones, gratifi-
caciones y seguro social.
t Influencias en las 4 P: producto, pues estos trabajadores influyen en el producto
final de la empresa.
t Evaluación: positivo, pues nuestros trabajadores cuentan con todos los beneficios
y así afecta su desempeño de manera positiva.
t Tipo: fortaleza.
4. Factor: se cuenta con un software de construcción

t Descripción del factor: Construye & Asociados cuenta con software como
Autocad, Archicad, para ver lo que se relaciona con planos y áreas y así los
ingenieros puedan realizar sus cambios.
t Influencias en las 4 P: producto, pues con este software se puede trabajar un
proyecto de manera más eficiente.
t Evaluación: positivo, pues esto facilita el trabajo de los ingenieros y de esta
reduce el margen de error y de tiempo.
t Tipo: fortaleza.
t Fuente: entrevista a la gerencia.
5. Factor: se tiene un equipo de corredores capacitados

t Descripción del factor: a empresa Construye & Asociados cuenta con cinco
corredores encargados de la venta de los departamentos de los distintos
proyectos que cuenta la empresa hoy en día. Estos han sido capacitados en
cursos de ventas y atención al cliente.
t Influencias en las 4 P: promoción, pues así se promociona y se hace publicidad
a nuestros inmuebles.
t Evaluación: muy positiva, pues estos corredores entran capacitados para
persuadir al cliente a la compra de un inmueble. Así, se agilizan la ventas, lo
que nos permite obtener liquidez y utilidades.
t Tipo: oportunidad.
t Etcétera.
462
ANEXO 2: DESCRIPCIONES DE PUESTOS26
1. Jefe de la obra
Gráfico 7.50: Descripción del puesto de jefe de obra

Unidad Ingeniería
Puesto Jefe de la obra
Reporta a Área de Ingeniería
Supervisa a Trabajadores de la obra, supervisión directa
Coordina con Ingeniero de obra
Relaciones externas Clientes que buscan vivienda
Función general: supervisa la construcción del proyecto, hace algunos análisis previos para la realización
del mismo (presupuestos, cronogramas de obra). En la supervisión esta la valorización de los subcontratos y
organización de nuestros obreros.
1. Supervisar la obra
2. Revisar el cronograma de la obra
3. Analizar el presupuesto de la obra
4. Desarrollar los metrajes de los nuevos proyectos
5. Estar al tanto de los materiales de construcción
6. Valorizar los subcontratos
7. Desarrollar los documentos para llevar un registro de eventualidad de obra
8. Cumplir con la construcción de los proyectos según lo estipulado en la obra
9. Reportar el avance de la obra y se verificar si se están cumpliendo las metas trazadas
1 Indicador para medir la variación porcentual de accidentes registrados en las obras (W = 0,30)
(número de accidentes registrados este año / número de accidentes registrados el año anterior) x 100
2. Indicador de cumplimiento de objetivos presupuestales (W = 0,30)
(Cantidad de presupuestos cumplidos / Presupuesto totales) x 100
3. Indicador para medir la eficiencia de los obreros en la realización de las obras (W = 0,40)
(Tiempo de construcción de los obreros / Tiempo de construcción planteado en el cronograma de obra) x 100
Perfil del puesto
Egresado de Ingeniería
Conocimientos Conocimiento de Autocad
Conocimiento de inmobiliarias
Visión sistemática para abordar soluciones y problemas

Aptitudes y habilidades Trato amable, trabajo en equipo
Buen servicio, comunicación y habilidad para cálculos matemáticos
Condiciones de trabajo Proyectos en obra, viajes, fuera de las instalaciones de la oficina
26 Corresponden al manual de organización y funciones de la empresa.
463
2. Corredor
Gráfico 7.51: Descripción del puesto de corredor

Unidad Área de Ventas
Puesto Corredor
Reporta a Área de Ventas
Coordina con Área de Ventas, Contabilidad, Asesoría Legal
Relaciones externas Clientes que buscan viviendas

Instituciones bancarias
Función general: Venta de departamentos y viviendas
Funciones específicas:
1. Captar clientes
2. Obtener conocimientos de los inmuebles que ofrece
3. Tener conocimiento de atención al cliente para un trato personalizado
4. Llevar al cliente al punto de venta
5. Hacer seguimiento al cliente
6. Escribir los nombres de los clientes en el registro de datos
7. Mandar correos electrónicos a los clientes interesados
8. En las reuniones de ventas llevar las quejas de los clientes para posibles mejoras
9. Hacer citas con los clientes interesados y con la gerencia
Indicadores del puesto:

1. Indicador para medir el promedio de ventas mensuales de la corredora (W = 0,38)
(número de ventas que realiza el corredor / número de ventas totales de la empresa) x 100
2. Indicador para medir el porcentaje de clientes atraídos por la publicidad (W = 0,31)
(número de clientes potenciales contactados atraídos por la publicidad / número de clientes potenciales
totales) x 100
3. Indicador para medir la variación porcentual de las ventas totales en relación con las ventas, metas estimadas
por la empresa. (W = 0,31)
(Ventas realizadas / Ventas esperadas) x 100
Perfil del puesto
Conocimiento en diseño de interiores

Conocimientos Experiencias en inmobiliarias
Atención al cliente
Visión sistemática para abordar soluciones y problemas

Aptitudes y habilidades
Trato amable, buen servicio, poder de convencimiento
Buen ambiente de trabajo para la atención al cliente, caseta de

Condiciones de trabajo
trabajo
464
3. Jefe de Logística
Gráfico 7.52: Descripción del puesto de jefe de logística

Unidad Área de Logística
Puesto Jefe de Logística
Reporta a Gerencia Adjunta
Supervisa a Asistente de Logística
Jefe de la obra
Coordina con
Almacén
Relaciones externas Proveedores
Función general: gestionar y comprar insumos y servicios
1. Revisar y crear los cuadros de pendientes
2. Negociar con proveedores
3. Visitar las instalaciones de proveedores
4. Revisar y realizar contratos y reportes
5. Asistir a reuniones con equipo estratégico
6. Revisar el directorio de proveedores
7. Investigar a nuevos proveedores y materiales
8. Coordinar y gestionar de pedidos a proveedores
9. Coordinar con la obra
10. Gestionar pedidos en el S10
11. Decidir sobre los pedidos en el S10
12. Coordinar compras con gerencia
1. Indicador de evolución en el uso del sistema S10 W = 0,33

(Solicitudes totales realizadas por medio del sistema S10 en el presente mes / Solicitudes realizadas por
medio del sistema S10 en el mes anterior)*100
2. Porcentaje de materiales no utilizados con respecto a la compra total en un mes W = 0,33
(Materiales que no se usaron en el presente mes / Total de materiales que se compraron en el presente
mes)*100
3. Indicador de evolución de compra de suministros no calculados (de emergencia) W = 0,33
(Suministros de emergencia adquiridos en el presente mes / Suministros de emergencia adquiridos en el mes
anterior)*100
Perfil del puesto
Conocimientos en administración
Conocimientos en computación
Conocimientos
Experiencia previa en puesto similar
Conocimientos en computación de nivel de usuario
Alto sentido del orden y organización

Orientación a la tarea
Aptitudes y habilidades
Capacidad para toma de decisiones, cálculos matemáticos,
habilidades de comunicación, trato amable, poder de negociación
Condiciones de trabajo Ambiente de oficina, instalaciones de la empresa
465

Parte 10

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Parte 10

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Capítulo 7.

Caso de aplicación “Construye & Asociados”

2. Objetivos del estudio

Realizar un diagnóstico estratégico organizacional evaluando al entorno y a la empresa

Construye & Asociados se dedica al negocio de la construcción e inmobiliaria. Desde

4. Diagnóstico estratégico organizacional

4.1. Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo (información

Gráfico 7.2: Reporte final de la matriz de análisis y diagnostico externo de la empresa

Apreciación de resultados sobre el entorno

4.2. Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico interno (información sobre

Gráfico 7.4: Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa

Apreciación de resultados de diagnóstico interno

4.3. Mapa estratégico

Como se observa en el gráfico y según los resultados, la empresa no tiene indicadores

Gráfico 7.5: Mapa estratégico. Resultados MADE y MADI

Estrategias de defensa Estrategias

4.3.1. Ventaja competitiva de la empresa

El mercado de viviendas ofrece oportunidades valiosas para la empresa. Sin embargo,

Conocer y atender las expectativas de cada posible comprador, y mantener un

4.3.2. Factores de éxito

4.3.3. Posibles factores de fracaso

Los factores que podrían llevar al fracaso a la empresa son:

4.4. Recomendaciones a partir del diagnóstico estratégico organizacional

Se recomienda a la empresa seguir las estrategias siguientes:

Aseguramiento de ingresos recurrentes

Estrategia de identificación y posicionamiento

característica. Asimismo admite también la opción de especializar un área de la empresa

5.1. Estructura actual de la empresa

5.2. Ubicación en el ciclo de vida

Hay varios factores que determinan el ciclo de vida de la empresa. La empresa es de

Gráfico 7.6: Etapa en el ciclo de vida de Construye & Asociados

La estructura organizacional es informal y se adecúa según las necesidades del día

5.3. Toma de decisiones

La toma de decisiones se encuentra centralizada en el gerente, quien, a su vez, supervisa

5.4. Descripción del nivel de la tecnología usada

temente en la compañía. No se ha establecido un tiempo determinado de capacitación

6. Planeamiento estratégico de la empresa

6.1. Estrategias a seguir por la empresa

Gráfico 7.7: Planeamiento estratégico de Construye & Asociados. Identificación de

6.2. Descripción de objetivos estratégicos y actividades previstas

I. Crecimiento: objetivo importante que se logrará en el mediano y largo plazo. La

estos productos como insumo para la construcción. La venta de estos productos

7. Diseño de la estructura organizacional

7.1. Metodología: herramienta «macroestructura»

Gráfico 7.8: Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de Construye &

7.3. Estructuración de actividades

Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad

Act 1 Act 8 Act 16 Act 21 Act 32 Act 38

Act 6 Act 11 Act 17 Act 24 Act 33 Act 39

Act 2 Act 5 Act 13 Act 19 Act 25 Act 28 Act 30

II Act 3 Act 10 Act 15 Act 22 Act 26 Act 29 Act 35 Act 40

Act 4 Act 12 Act 18 Act 23 Act 27 Act 30 Act 37

Paso 2: Unión de actividades por nivel de relación A y B en los mismos niveles

Gráfico 7.11: Actividades por nivel de relación y misma sensibilidad

Act 1 Act 21 Act 6

Act 30 Act 18 Act 13 Act 15

Act 3 Act 26 Act 23

Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de sensibilidad

Gráfico 7.12: Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad

Paso 4: Agrupación de actividades en todos los niveles y formación de unidades

Gráfico 7.13: Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas

Act 35 Act 29 Act 37 Act 13 Act 15