Poder para Qué de Eduardo Robledo

PODER
¿PARA QUÉ?
¿POR QUÉ ES TAN
DIFÍCIL GOBERNAR?
PODER
¿PARA QUÉ?
¿POR QUÉ ES TAN
DIFÍCIL GOBERNAR?
Eduardo Robledo Rincón
México 2016
Primera edición, julio del año 2016
IMPRESO EN MÉXICO
© 2016 Eduardo Robledo Rincón
Colima 35, © 2016 Por características tipográficas y de diseño editorial

Tizapán, Lito-Grapo, S.A. de C.V.
01090 México, D.F.
© Derechos por ilustraciones y fotografías en trámite
Coordinación Técnica
Ernesto Gómez Pananá
Supervisión Editorial
Ma. Sara Arenas Medina
Impreso en los talleres de Lito-Grapo, S.A. de C.V.
Derechos reservados conforme a la ley

ISBN Lito-Grapo:
Queda prohibida la reproducción parcial o total, directa o indirecta del con-

tenido de la presente obra, sin contar previamente con la autorización expresa
y por escrito de los editores, en términos de lo así previsto por la Ley Federal
del Derecho de Autor y, en su caso, por los tratados internacionales aplicables.
Índice
Agradecimientos 9
Prólogo 13
Estructura de la edición 19
Capítulo I. ¿Por qué es tan difícil gobernar? 23

Dificultades externas 25
Vicios internos 42
La Gerencia del Poder como una respuesta 72
Sumario 74
Capítulo II. Poder, ¿Para qué? 77

La pregunta obligada 77
El poder como capacidad de transformación 80
La intencionalidad del poder 81
El poder como motor de la transformación de la sociedad 86
Sumario 89
Capítulo III. ¿Qué es el poder? 93

Las definiciones del poder 93
¿Cómo se manifiesta el poder? 99
Las fuentes e instrumentos del poder 105
Autoridad y poder 110
Sumario 114
Capítulo IV. La Gerencia del Poder 117

Gerencia política y la Nueva gerencia pública 119
Gerencia del Poder: una herramienta para el gobernante 124
Los modelos de la Gerencia del Poder 126
Sumario 130
Capítulo V. Acceder: ¿Ganar el poder o sólo ganar la elección? 133

La política como factor esencial 136
La política como elemento constitutivo de la campaña 140
Campañas políticas: no de marketing 141
Las fuentes del acceso al poder 145
Elementos de una campaña política 150
Los tiempos políticos y el poder 155
Financiamiento 158
Los instrumentos del acceso al poder 160
La intención del poder: el objetivo del cambio 169
La estrategia electoral 170
Sumario 174
Capítulo VI. Del candidato triunfante al gobernante eficaz 179

El tiempo estratégico: entre el acceso al ejercicio
del poder 179
Acciones en el tiempo estratégico 185
El mapa de fuerzas 185
Comparación de ofertas 186
Medir el peso específico de la identificación del objetivo 186
Negociación política en la etapa intermedia 187
Formación de un equipo para operar el cambio social (ejercer) 195
La elaboración de una agenda de cambio 202
Los primeros 90 días 207
El tiempo para los grandes personajes de la historia 212
Sumario 213
Capítulo VII. Ejercer el Poder: ¿poder formal o poder real? 221

La asignatura pendiente 221
Gobierno y ejercicio del poder 223
Gobernabilidad y Gobernanza 228
Gobernabilidad local 235
Herramientas de Gobernanza local 235
Buen gobierno vs. Gran gobierno 244
Séptimo año 260
Legado político 261
Sumario 267
Capítulo VIII. Poder empresarial:

¿Poder para transformar o poder para acumular? 271
El marco de la actividad empresarial 271
¿Poder empresarial? 274
Gobernanza del poder empresarial 280
Gerencia del poder empresarial 282
Diplomacia corporativa 283
Estrategia del poder empresarial: un mapa de Gobernanza 284
Ejecución del poder empresarial 286
Control de consecuencias 286
Sumario 288
Capítulo IX. Quinto poder: El derecho de veto de la sociedad 293

Gerencia social: poder social para participar 293
La búsqueda de la ciudadanía social 294
El Quinto Poder 296
El veto social 299
Quinto poder: Gerencia social 301
Inclusión y participación ciudadana 303
Negociación y cooperación política 304
Marketing social 306
Quinto Poder y Gobernabilidad democrática 308
Sumario 312
Mirando al futuro 319
Fuentes consultadas 331

Agradecimientos
E n el año 2000 tomé una decisión de vida: dejar el servicio públi-

co y buscar nuevos caminos en el mester de existir. Quedó atrás
mi experiencia en la Sierra Madre de Chiapas; mi paso por San Lázaro
como diputado y por Xicoténcatl como senador. De la misma manera, ter-
minó mi tiempo como dirigente del Partido Revolucionario Institucional
(pri) en Chiapas y de integrante del cen del Partido, en las cuales, viví la
experiencia de la democratización en mi país y las aspiraciones del proyec-
to presidencial de Luis Donaldo Colosio, acompañándolo en sus tareas.
También, se hizo pretérita mi experiencia en Chiapas como gobernador
en un tiempo en el que la violencia derrotó a la política. En el Río de la
Plata como embajador y en la Reforma Agraria como secretario de Esta-
do. Finalmente, terminó mi trayecto formativo que fue de la Escuela tipo
“Camilo Pintado”, a la Escuela Secundaria y Preparatoria del Instituto de
Ciencias y Artes de Chiapas, a la Escuela Normal, a la unam y a la Univer-
sidad Complutense de Madrid.
Este libro resume mis aprendizajes personales en la administración pú-
blica y en la política, en cómo las experiencias, que de manera generosa
9
10 Eduardo Robledo Rincón
me transmitieron varias personalidades que solamente enumeraré de manera

parcial. El libro no es exactamente teórico: pretende construir una propuesta
de herramienta para el gobernante a partir de las experiencias propias y las de
varias personas con las que he participado en la vida política. Es el resultado
de buscar o construir una metodología para definir al poder, clasificarlo y
crear las herramientas para quién busca acceder a él para ejercerlo.
El esfuerzo se orientó a crear, a partir de las distintas experiencias, las
herramientas, según mi experiencia, que se requieren en este proceso po-
lítico, a partir de la alternancia. En este proceso de consolidación democrá-
tica, hace falta un método ordenado para gobernar, puesto que ya no existe
el factor autoritario que permitía el uso irrestricto del poder y, de esa ma-
nera, las medidas rápidas, de aparente eficacia. En estas circunstancias, no
se necesitaba construir esquemas para el ejercicio del gobierno, ya que la
instancia autoritaria decidía discrecionalmente; sin importar los medios
ni las circunstancias. Con los gobiernos autoritarios, no se necesitaban escue-
las para aprender a gobernar, ni metodologías para ejercer el poder en un
marco democrático.
Estas circunstancias han cambiado y hoy los escenarios son distintos
en la mayor parte de los países del mundo. La nueva oleada democrá-
tica se ha hecho notar y el acceso al gobierno, así como el ejercicio del
poder, requieren de un nuevo tratamiento: exigen nuevos instrumentos.
Con esta motivación he desarrollado —a partir de buscar una respuesta
a la pregunta central de poder ¿para qué?— el concepto de Gerencia del
Poder. Es una respuesta metodológica y de tecnologías conceptuales para
uso del gobernante cuando la democracia exige nuevas y mejores herra-
mientas para construir y usar el poder. Uno de los aportes básicos es el del
Quinto Poder, cuya esencia es el veto social organizado y de frente al
gobierno, en un escenario que, merced a la democratización, se ha vuel-
to más complicado y volátil. La herramienta como ya se enunció, es la
Gerencia del Poder.
El final del siglo xx inauguró en muchos países un tiempo propicio
para la competencia y la alternancia electoral en el marco de nuevos paradig-
mas. El comienzo del siglo xxi lo es para la construcción o el ordenamiento
de aquellos elementos conducentes a una, también nueva, práctica políti-
ca/gubernativa eficaz, en el marco de sociedades democráticas. Este libro
Agradecimientos 11
es, en síntesis, un estudio por contribuir al reto de gerenciar el poder; de tal

manera, que contribuya a cimentar una mejor democracia.
Deseo manifestar mi agradecimiento a Stewart R. Clegg de la Universi-
ty of Technology Sydney, con quien tuve oportunidad de discutir el sustento
metodológico de este texto y cuyas contribuciones fueron decisivas en la
concepción de este trabajo. Sus recomendaciones constituyen un elemento
de gran aprecio. De igual forma, el intercambio de ideas con Luis F. Agui-
lar y sus precisas opiniones sobre el manuscrito, me permitieron enrique-
cer el libro, por lo cual, agradezco su disposición para brindar sugerencias
siempre oportunas. Fue durante la revisión de gabinete para la prepara-
ción del texto que reiteré mi admiración por John Kenneth Galbraith, un
verdadero referente en el análisis del concepto del poder y una personali-
dad ligada de manera directa con él en su país.
De la misma manera, tengo muy presente a Luis Raúl Matos, director
del Programa de Gobernanza para América Latina en The Graduate School
of Political Management de la Universidad George Washington. A Luis
Raúl, le agradezco sus valiosas opiniones y sugerencias para esta obra, así
como la oportunidad y la distinción de invitarme a colaborar como profesor
de aquella reconocida universidad. También agradezco sus convocatorias
para participar como docente en la maestría de esa institución e impartir
cursos en varias universidades de América Latina.
También agradezco a Alejandro Pizarroso, catedrático de Historia de
la Comunicación Social en la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid, su ayuda y sabias conversaciones,
así como la oportunidad de participar en el esfuerzo que realiza en el
tema de comunicación política. Agradezco también, a José Luis Sanchis
sus valiosos comentarios y sugerencias, que han sido, además, de particular
importancia para mí en el ámbito de la consultoría y como miembro de la
International Association of Political Consultants.
Finalmente, agradezco a Alejandra que me ha acompañado desde
hace 40 años en todos los sueños y proyectos y, ahora, en esta reinven-
ción personal iniciada hace 15 años. A Gabino, José Eduardo y Zoé, que
tanta felicidad traen a mi vida y que participaron, de diferentes formas en
esta decisión de vida. A diferentes colaboradores, equipo de trabajo y cole-
gas: Antonio Bautista, Jorge Islas, Erwin Rodríguez, Crescencio Jiménez,
Ulises Carrillo, Marco Mena, Laura Certucha, Carlos Sirvent, Carlos L.

Sánchez, Carlos Chávez, Martha Flores, Arturo García y Luis Wolden-
berg, quienes en la discusión, elaboración y aplicación del concepto, la
metodología y la tecnología de la Gerencia del Poder, han logrado, en
estos quince años de experiencia profesional, que se convierta en una
herramienta útil para gobiernos, congresos, empresas y organizaciones
sociales, que impacte en la sociedad.
Siempre he pensado que cuando uno concluye su vida pública y:
1. Vive con la misma mujer con la que inició su camino político, 2. Vive en
la misma casa, 3, Puede ver de frente a los ojos de sus hijos, 4, puede cami-
nar por las calles de su pueblo y 5. Tiene necesidad de trabajar para vivir,
puede expresar sin pena: “¡Si esta es la política, que venga otra vez!”.
Prólogo
E l Poder ¿para qué? ¿Por qué es tan difícil gobernar? Este libro del in-
telectual y político Eduardo Robledo, exsenador, exgobernador,
exembajador, exsecretario de Estado y Doctor en Derecho Público, arranca
con preguntas desafiantes: Poder ¿para qué? ¿Por qué es tan difícil gobernar?
La primera parte, es una excelente combinación de manejo de con-
ceptos basados en trabajos de estudiosos del tema del poder, con una
minuciosa presentación de datos e información histórica, el Dr. Robledo
ofrece una primera respuesta: Poder para concretar una visión de país, de
comunidad. El poder al servicio de una causa y manejado con humildad.
Al señalar las posibles desviaciones de quienes acceden al poder, presenta
como ejemplo y contraparte, la carta de la esposa de Winston Churchill,
donde le señala, que él se está ganando el rechazo de sus colaboradores por
actitudes inapropiadas en el manejo del poder.
Analizando éste y otros hechos históricos, el Dr. Eduardo Robledo na-
vega con gran facilidad por una secuencia lógica que permite desnudar el
rol del poder en las distintas facetas de un político.
13
En respuesta a la segunda pregunta, el Dr. Robledo aporta ideas básicas

sobre cómo gerenciar el poder, empezando desde el momento de la elec-
ción hasta el momento clave del cambio de la agenda del candidato a la
agenda del gobernante. Esto cierra el ciclo con la respuesta esencial a su
pregunta inicial: Poder para transformar.
Leí el borrador del libro gracias a la gentileza del autor de pedirme le
escribiera el prólogo. Su lectura, coincidió con dos lecturas desafiantes:
El libro de Moisés Naim sobre el Fin del Poder, que me pareció más bien,
el fin del autoritarismo, ya que según Lavoisier en la naturaleza nada se
pierde todo se transforma, y un documento del grupo de análisis de riesgo
político del Citibank que subraya lo que ellos llaman Vox Populi, un siste-
ma que recoge las distintas expresiones de protestas y solicitudes de cambio,
que sectores de la población están llevando a la calle. Después de estas dos
lecturas, me planteé que para responder a problemas tan complejos nece-
sitamos nuevos marcos conceptuales y perspectivas distintas para observar
los fenómenos de Gobernanza, elecciones y gestión y tengo la sensación
positiva que este libro del Dr. Robledo abre una ventana en la búsqueda
de respuestas.
Comenzamos porque el libro trata de dos caras de una misma moneda;
cómo acceder al poder y cómo aplicar el poder adquirido para provocar cam-
bios y transformaciones.
La esencia de su planteamiento es que el manejo de este importante
recurso (poco considerado cuando se habla de proyectos e iniciativas) debe
manejarse en forma estratégica pero para ello, hay que conocerlo en sus
distintas manifestaciones y el autor nos brinda numerosos ejemplos y defi-
niciones que nos permitirán armar nuestra propia síntesis.
En la página de Sumario sobre lo que es poder nos aclara más el punto:
“El objetivo del poder es la transformación de la sociedad con la partici-
pación de los actores sociales”. Es decir, tener la capacidad de codecidir qué
es la demanda más importante de hoy en día, bajo el modelo de la Gober-
nanza democrática.
Para hacer operativos sus conceptos, introduce la idea del poder como
un medio y como un proceso y desglosa el proceso, entra en ejemplos prác-
ticos y operacionales: El poder democrático es persuasivo, no se trata de
Prólogo 15
que el otro haga lo que quieres, sino de que quiera hacer lo que tú quie-
ras que haga. De allí la importancia de la comunicación continua.
Destaca como elemento motivacional: el gobernante o líder, quien
puede optar por acceder al poder para, sólo administrar bien las cosas
o puede optar por el vuelo de altura y dejar un legado gracias a su capaci-
dad de innovar y hacer políticamente viable lo que parece imposible.
Me imagino que cuando habla sobre El factor del tiempo en el ejercicio
del poder, es que toma la idea práctica de trabajar en su consultoría sobre
el tema de la agenda del gobernante. El autor destaca una variable cuya
sola mención, debe llamar la atención de cualquier gobernante: el tiem-
po y la política.
El tiempo de la gestión no es infinito y su gerencia es importante para
pasar de las conversaciones sobre posibilidades, a conversaciones para la
acción cuando se es gobierno. Precisa su análisis cuando recomienda “Los
primeros cien días de un gobernante son vitales para empezar a construir
credibilidad que demanda la población”.
Destaca la importancia de lo político: Sumar fuerzas para hacer via-
ble la agenda de cambio. Así, distingue la importancia de la construcción
de alianzas sobre todo, en estos tiempos en los cuales los ganadores no
logran la mayoría en sus congresos nacionales o locales.
Por último, quiero destacar cómo el libro en sí mismo recoge la esencia
del líder: acceder y retener, poder para poder cumplir con sus promesas. Al
ser gerenciable puede estratégicamente decidir perder poder en algo para
construirle viabilidad a lo esencial.
Ceder y negociar para avanzar en lo sustantivo es clave en el proceso
de la gerencia política.
Luis Raúl Matos

Director del Global Center for Political Management
The Graduate School of Political Management
The George Washington University
El Poder. La fuerza en el MINOTAURO
Pablo Picasso, Minotauro bebiendo junto a muchacha, 17 mayo 1933, Agua Fuerte.
Poseidón, la deidad de los mares, dio a Minos, hijo de Zeus y Europa, un

toro para que lo sacrificara en su propio honor (de Poseidón). Minos, fa-
vorecido y protegido por aquella deidad le hizo víctima de un engaño, al
sacrificar a un animal de menor categoría. Como castigo a la ofensa, Posei-
dón hizo que Pasifae, la esposa de Minos, se enamorara del toro salvado
por éste y de esa unión nació el Minotauro. El toro se alimentaba de carne
humana y exigía doncellas para su satisfacción y los tributos eran pagados
por los atenienses.
Para proteger a su pueblo y ocultar la vergüenza, Minos ordenó a Déda-
lo, su arquitecto mayor, la construcción de un laberinto en Knosos, en la isla
Prólogo 17
de Creta. Ahí, el monstruo devoraba a los hombres y agredía sexualmente a

las mujeres, lo que constituía una carga oprobiosa, tanto para los habitan-
tes de Minos, como para los atenienses. En este escenario ominoso aparece
Teseo, un joven hijo de Geo, que promete destruir a la bestia. Antes de su
viaje a Knosos, conoce a Ariadna, la hija del rey, que le da una espada y un
ovillo de hilo, a fin de que mate al Minotauro y se guíe con la hilera para
salir del laberinto. Así Teseo mata al Minotauro, libera a Creta y a Atenas y
con ello se convierte en un héroe por excelencia.
Jorge Luis Borges hace alusión al mito del minotauro en su cuento “La
casa de Asterión” (El Aleph, 1949), donde dice:
¿Cómo será mi redentor?, me pregunto. ¿Será un toro o un hombre? ¿Será tal

vez un toro con cara de hombre?
¿O será como yo?
El Sol de la mañana reverberó en la espada de bronce. Ya no quedaba ni un

vestigio de sangre.
¿Lo creerás, Ariadna? —dijo Teseo—. El minotauro apenas se defendió.
El mito del Minotauro es una alegoría de la dualidad fuerza-astucia. La

fuerza del Minotauro es, finalmente, vencida por la habilidad de Teseo en
el combate y el auxilio esencial del hilo de Ariadna, otro recurso de la inte-
ligencia. Refleja conflictos entre dioses, hombres y bestias. Gana la razón.
Estructura de la edición
E n el primer capítulo se examinan las dificultades para gobernar

en una sociedad democrática. Hoy es más difícil gobernar, por-
que los vicios y las deficiencias de los gobernantes permanecen o han
crecido en un escenario que exige mayor visión, compromiso y trans-
parencia, junto a los nuevos retos de un mundo más cambiante que en
otros tiempos. Las sociedades han evolucionado, en tanto que muchos
gobiernos permanecen igual: hay, por lo menos, un desfasamiento entre
los protagonistas y el proceso. Las “ventajas” del autoritarismo se han
perdido con el advenimiento de la democracia o con el proceso de transi-
ción de un gobierno autoritario a uno que no lo es o lo es menos.
En el segundo y tercer capítulo se revisan algunas de las principales
definiciones del poder que han formulado los teóricos a lo largo de la histo-
ria. Se pretende construir una definición operativa del poder. Por lo tanto,
en estos dos capítulo se pretende responder a las dos preguntas de Poder
¿para qué? y ¿Qué es el poder?
19
En el cuarto capítulo se expone de manera general, cuál es y cómo fun-

ciona el modelo de la Gerencia del Poder, a fin de ofrecer un método que sirva
al gobernante para transformar a la sociedad a través del ejercicio del poder.
En el quinto capítulo define la actualidad, que las elecciones son, en
un entorno democrático, el único medio legítimo para alcanzar el poder.
El tema es ganar la elección o ganar el poder. Es decir que hay una serie de
elementos que se deben atender por parte de quien aspire a un puesto
de elección popular.
En el sexto capítulo se expone la etapa de transición del candidato
triunfante hasta el momento de la toma de posesión. Considerando que
este tiempo pueda ser decisivo para el ejercicio de gobierno.
En el séptimo capítulo, Ejercer el Poder se argumenta que hoy en día, ya
no es suficiente la construcción de buenos gobiernos, sino que se requiere
de grandes gobiernos.
La necesidad de replantear la relación entre el gobierno y el poder
empresarial es el tema del octavo capítulo. La paulatina, pero impactante
irrupción de las corporaciones internacionales, ha modificado el mapa
político, económico y social a nivel global, por lo que, hay que replantear
la relación del gobierno con el sector empresarial.
La discusión sobre lo que aquí he denominado el Quinto Poder es el
contenido del noveno y último capítulo del libro. En él, se analiza el poder
que actualmente tienen las diversas organizaciones de la sociedad civil y
otros actores del sistema político para vetar decisiones del poder público.
Finalmente, a manera de conclusión, se incluye un conjunto de reflexio-
nes que, si bien distan de ser definitivas, intentan resumir la visión del autor
sobre las realidades del poder que, por supuesto, son de validez temporal, así
como en los espacios y circunstancias claramente definidas. Este es un siglo
de cambios sociales más apresurados y más profundos que antes.
En la parte final del libro, que títulamos Mirando al futuro, se revisa
una serie de desafíos para la humanidad y la política, que fortalecen la
idea de que el poder es uno de los elementos más importantes para afron-
tar los problemas del siglo xxi.
Gerencia del Poder es un conjunto de herramientas metodológicas
y de líneas prácticas para construir el poder y ejercerlo. Sus modelos
son Acceder, Ejercer, Promover y Quinto Poder. Una combinación de ellos
Estructura de la edición 21
puede conducir no solamente a buenos gobiernos, sino a grandes

gobiernos, que conviertan la energía social en instrumentos para la trans-
formación social. Este camino será viable si se define para qué se quiere el
poder. De saber a dónde queremos llegar se podrá determinar la estrategia
que legitime histórica, política y filosóficamente al poder. Es un asunto de
gobernantes, no de gobiernos.
La principal aportación del libro es el concepto general de Gerencia del
Poder y el análisis del Quinto Poder, que es un ingrediente novedoso de las
sociedades democráticas o en proceso de transición a esa forma de gobier-
no. El Quinto Poder es la emergencia de la sociedad en busca de ser tomada
en cuenta para la decisión política. El empoderamiento de los grandes o
pequeños grupo humanos es un asunto que se debe de atender para gene-
rar una buena convivencia en los buenos gobiernos y para convertirla en
fuerza histórica de transformación para grandes gobiernos, que son la
única opción para enfrentar los retos en el mundo de hoy.
CAPÍTULO I
¿Por qué es tan difícil gobernar?
Es más difícil gobernar a los mexicanos

que arrear guajolotes a caballo
General Porfirio Díaz
S iempre ha sido difícil gobernar y ahora lo es más. Primero, porque

los vicios privados de los gobernantes crecen, y las virtudes públi-
cas disminuyen en el acceso o en el ejercicio del poder. Segundo, porque
se combinan nuevos factores externos con viejas prácticas internas en el
ejercicio del poder y tercero, porque los gobernantes que acceden demo-
cráticamente no son capaces de comprender que el gobierno ya no puede
hacer todo y solo, no aceptan establecer una nueva forma de gobernar,
pasando de un estilo jerárquico centralizado y vertical a uno asociado e
interdependiente del gobierno con organizaciones privadas y sociales. Du-
rante el último cuarto del siglo xx, y hasta los años noventa parecía que los
problemas de ingobernabilidad e inestabilidad política habían disminuido
considerablemente. Se tenía certidumbre sobre la ruta a seguir y las metas
a conseguir por los gobiernos. Esta visión optimista se desvaneció paulati-
namente y, en ocasiones, de manera rápida.
En los regímenes autoritarios gobernar tiene un grado menor de difi-
cultad para imponer una decisión por encima de la voluntad de los demás.
23
Por eso mismo, en esos gobiernos las reflexiones sobre los problemas de
gobernar no existen ni son necesarias.
En cambio, gobernar en la democracia, es un acto demasiado difícil y
complicado, porque involucra no sólo la voluntad de una persona, sino los
intereses, aspiraciones, necesidades y propuestas de diversos grupos socia-
les. Y, en esa medida, cualquier decisión o propuesta de gobierno, tiene
que conciliarse y negociarse, es decir, se requiere construir consensos con
diferentes actores sociales, antes de ser ejecutada.
El optimismo por la democracia fue mayor en la perspectiva de los
países que transitaban de un gobierno autoritario a uno de naturaleza de-
mocrática. Se pensaba, y esta idea era ampliamente compartida, que el
futuro democrático ofrecería mejores caminos.
Esta percepción de mayor gobernabilidad se fundó básicamente en el re-
lativo éxito de tres procesos a veces simultáneos: a) la democratización de las
1 2 3
sociedades, b) la globalización y c) la revolución tecnológica.
No obstante, los problemas de ingobernabilidad, inseguridad, desi-
gualdad y desempleo, entre otros muchos, vuelve a poner en duda la
capacidad de los gobiernos para dirigir a sus sociedades y encaminarlas
1
Maravall (2013) comparte esta opinión y explica que desde la década de los setenta,
la democracia ha ganado terreno como sistema de gobierno en el mundo, ya que si en
1970 había sólo 40 democracias de un total de 136 regímenes estudiados (29.4 por
ciento), para 1980 esta relación fue de 51/160 (31.9 por ciento), en 1990 eran democrá-
ticos 73 regímenes de 164 (44.5 por ciento) y en el año 2000, son demócratas 109 de 190
países (57.4 por ciento).
2
El impacto de la globalización se puede observar de muchas maneras. Una de ella
es a través del análisis del crecimiento del comercio internacional. En los países desarro-
llados, el comercio internacional, como proporción del pib aumentó de 32.9 por ciento a
37.9 por ciento entre 1990 y 2001, mientras que en los países en desarrollo, esta propor-
ción cambió de 33.8 por ciento a 48.9 por ciento. Otra forma es el análisis del aumento
de la Inversión Extranjera Directa global, la cual aumentó de 324 mil millones de usd en
1995 a 1.5 billones de usd en el año 2000 (2014a).
3
La revolución tecnológica se observa en la súbita y dramática transformación que
han vivido distintos aspectos y procesos de la vida social y colectiva. En términos comuni-
cacionales, por ejemplo, se estima que a fines de 2014, en el mundo habían en operación
unos 7 mil millones de teléfonos celulares y cerca de 3 mil millones de usuarios de Inter-
net (uit 2014). La revolución tecnológica en la medicina ha permitido que la expectativa
de vida global, por primera vez, rebase la línea de los 70 años, cifra seis años mayor a lo
reportado en el año 2000 (onu 2014).
¿Por qué es tan difícil gobernar? 25
hacia una ruta de bienestar, paz y estabilidad. Quien gobierna hoy en

una sociedad democrática se enfrenta a dificultades externas y a vicios
internos. Las dificultades externas no dependen de la voluntad de los
gobernantes: son circunstancias imprevistas e inevitables, propias de un en-
torno global que incide con mayores grados en lo local. En tanto, los vicios
internos recaen, sobre todo, en la personalidad: simulación, omisiones y
excesos del gobernante.
Tanto las dificultades externas como los vicios internos representan
un reto constante a la hora de gobernar. Por esa razón, este libro dedicado
a reflexionar sobre el poder, ¿para qué?, empieza por examinar las dificul-
tades externas e internas que se presentan hoy en día en la construcción
y el ejercicio del poder.
Dificultades externas
1. La debilidad de la cultura democrática
La democracia, en cualquiera de sus presentaciones, es un fenómeno nue-

vo en varios países de nuestra región. La cultura democrática nacional es un
elemento que ligeramente comienza a formarse, consiste en aceptar y pro-
mover el procedimiento para designar a los gobernantes y representantes
por la vía del voto. Un demócrata, ya sea ciudadano o gobernante, según
su condición, participará en diversos grados en el proceso de competencia
y aceptará los resultados, ya sean favorables o desfavorables en las urnas.
La cultura de la democracia es también un ánimo social, que contem-
pla las potencialidades y las limitaciones del procedimiento democrático.
La democracia es lo que es y no es ni más ni menos que eso. Para citar una
idea de Isaiah Berlin; “la libertad es la libertad y no es la igualdad, ni la
fraternidad entre los seres humanos”. Tampoco es la buena convivencia ni
la posibilidad ilimitada de hacer lo que se quiera. Así, la democracia es
un procedimiento para designar gobernantes y no significa siempre que sean
buenos gobernantes, o buenos gobiernos. La democracia debe verse como
un paso hacia una mejor sociedad, no como la culminación del propósito.
En ese orden ésto debe reflexionarse con mayor detenimiento.
Las limitaciones en la cultura democrática llevan a construir supuestos,

incluso, desaciertos, en torno a esa forma de gobierno. Con frecuencia se
piensa y, lo que es más grave, se muestra a la democracia como el inicio
de la felicidad completa; tanto económica como social en medio de un
universo ilimitado de libertades. Se vincula a la democracia con un decreto
múltiple de felicidad y ahí comienzan los problemas. Sobre todo, cuando al
ascenso del procedimiento democrático le suceden las exigencias de una
ciudadanía esperanzada, que reclama acciones sociales y resultados inme-
diatos, en sentido positivo y a fondo.
La democracia en sí no da resultados positivos inmediatos, por lo menos
en un corto o mediano plazo. Por lo mismo, suceden las reacciones, ocasio-
nalmente airadas, de la ciudadanía. Si la democracia no da resultados positi-
vos inmediatos, la población comenzará a orientarse hacia otras propuestas
que aparentemente son más efectivas; inclusive, volver a los gobiernos auto-
ritarios o dictatoriales. Siendo la democracia un sistema de gobierno al que
se le exige demasiado y pronto; donde no hay mucho tiempo para cumplir
y la prisa no siempre es buen acompañante ni buena consejera.
De ninguna manera se puede olvidar que con la llegada de la democra-
cia se pierde la eficacia autoritaria. Se pierde el ingrediente autoritario que
permite decidir sin consultar con nadie, de hacerlo rápido y puntual, sin
reparar en las consecuencias. Cabe mencionar que los gobiernos autorita-
rios recuerdan como héroes a sus dictadores o caudillos autoritarios de antes,
porque: “ello sí sabían hacer las cosas” en las tareas de gobierno que exigían
prontitud para atender las prioridades que eran muchas.
2. El desgaste de la clase política
El fantasma que hoy recorre varios espacios de la clase política es el grito

de: “¡Que se vayan todos!”. Una expresión que resume un sentimiento
popular muy extendido en contra de la clase política a nivel mundial. La
consigna no siempre es válida, inclusive guarda, visiblemente o no, un
parentesco con las propuestas fascistas de rechazo por aclamación, que
también puede ser la de aceptación con gritos en la plaza pública.
A pesar de este vínculo que preocupa, el rechazo violento o no a la
política y a los políticos, es una actitud bastante compartida porque está
La desconfianza política en las calles.
en el supuesto social: la clase política es la responsable de todos los daños

que afectan al planeta. La elite política mundial ha ocasionado el desastre
económico, el colapso moral, el deterioro ecológico y de la salud, entre
otras adversidades inherentes a los humanos de hoy.
Si la elite política mundial ha generado tales infortunios, lo que se pue-
de esperar de la clase política común es mucho menos. Según las per-
cepciones populares más generalizadas, la actividad política es un oficio
de perversos. Inclusive, el término “política” tiene diversas acepciones ne-
gativas: se le ha llegado a utilizar como sinónimo de hipocresía o, en el
lado opuesto, de cinismo. Es tal su desprestigio, que muchos políticos niegan
dedicarse a esa actividad. Contra la política hay expresiones totalmente
descalificadoras, como aquella de: “hay que desconfiar de él, porque es
muy político” o la de “me hizo política”. De tal forma que la política
es vista como una actividad propia de actores con moralidades livianas.
El desgaste y el desprestigio de la clase política son el medio propicio
para el surgimiento y la multiplicación de los “indignados”, los “sin parti-
do”, los “movimientos antipolíticos”, los “candidatos independientes”, los
“anarcos”, los del “borrón y cuenta nueva” y, por supuesto, para toda clase de
milenarismos. Diversas figuras líderes y mesiánicas han surgido en este esce-

nario y son, además, un efecto frecuente de las libertades y de la democracia.
En lo que respecta a la democracia, la mala fama de la clase política
implica un escenario adverso para el gobernante que asume el poder por
la vía electoral. Lo más grave y delicado es que será electo por una, cada vez
más abrumadora minoría de los electores y además, se discutirá de entrada,
la forma en que triunfó electoralmente. Se cuestionará la moralidad de los
candidatos y la validez de sus propuestas, así sean trascendentes y las que
realmente requiere la sociedad a la que se pretende gobernar.
3. La democratización de la sociedad
Datos de Gobierno abierto
Monitorear Políticas
- Estrategias de comunicación
Educar ciudadanos (pedagogía) - Paneles de control
- Visualización de datos - Cronologías
- Muestras de procesos de Gobierno
- Infografías
Romper silos y estructuras piramidales
- Visualización
Consultar ciudadanos
- Muestras de proceso de gobierno
- Buscar críticas, sugerencias
- Infografías
e ideas
Trabajar horizontalmente
- Entre organizaciones
- A través de territorios con:
Deliberar con ciudadanos Herramientas de diseño de servicios
- Organizar debates públicos - Metodologías ágiles para:
Empoderar ciudadanos
Favorecer la cooperación
Compañías
Co-diseñar Políticas ONG
con ciudadanos Organizar alianzas (dentro/entre)
Autoridades públicas
El gobierno abierto. Diagrama creado por la organización francesa

Fuente: DémocratieOuverte.org.
La democratización modifica de manera sustantiva las relaciones en una

sociedad y el principio de autoridad en todos los niveles: en el gobierno,
en la familia, la escuela, la Iglesia, el trabajo y la sociedad en general.
Incluso, la forma de comunicación es modificada por una forma más
directa, más informal.
En particular, la tarea de gobierno se dificulta y se hace más compleja.

La democratización abre el ámbito de las decisiones políticas a más acto-
res, los cuáles antes no estaban contemplados. El espacio político se expone
más a la mirada vigilante de la sociedad. La democracia potencia procesos
de mayor y menor participación de los ciudadanos; lo que genera un
permanente escrutinio sobre la manera en que los gobernantes atienden las
cuestiones públicas.
En el esquema autoritario, las decisiones de gobierno son completa-
mente verticales y se rigen por una lógica de mando y obediencia, simple
y directa: Mando y si me equivoco vuelvo a mandar. Esta forma de gobernar
es sencilla desde el punto de vista operativo; aunque no desde el plano de
la legitimidad, pues si bien, se decide desde arriba, es necesaria la tarea en la
cual la sociedad legitime al gobierno todo el tiempo. Esa ventaja —discu-
tible, pero real— ya no existe.
4. La fragmentación del poder

ANTES
AHORA
La fragmentación del poder: el antes y el ahora.

Fuente: GP3.
La fragmentación del poder es una de las consecuencias más importantes

de la democratización: la estructura “monolítica” del gobierno se modi-
fica por una estructura en donde actores individuales se suman para ex-
presarse y actuar en organizaciones de la sociedad y buscan hacer valer sus
opiniones y demandas. Los actores y los partidos políticos, forman parte de

ese “rompecabezas” que ahora el gobierno tiene que armar para concretar
sus decisiones.
Eso significa que ahora son pocos los que toman decisiones, y son
demasiados los que opinan y discuten. Hay más invitados a la mesa
con quienes se debe negociar y deliberar el rumbo del gobierno en diver-
sos ámbitos.
Estos actores provienen de diversas esferas, aunque todos contribuyen
de manera significativa en la constitución de un escenario político más plu-
ral y heterogéneo, se establece con rasgos más complicados. El reto esen-
cial para cualquier gobierno democrático es que la pluralidad no lleve a la
parálisis; en donde todos opinan pero el gobierno no emprende acciones
o no actúa por temor a dañar intereses: la pluralidad lleva con frecuencia
a la inmovilidad.
Por ello, es necesario comprender que la fragmentación del poder cam-
bia radicalmente la forma de cómo el poder gubernamental, el poder
empresarial y el poder social interactúan y se pueden complementar para
convivir, compartir y construir proyectos en beneficio de la sociedad. La
fragmentación del poder cuando un gobernante la entiende y la ve como
una “maldición” de la democracia, no sólo la va a padecer cada día de su
gobierno; sino que se convertirá en una causa primordial de los malos re-
sultados de su paso por el gobierno. Ignorar esta premisa, es no entender
que la democratización de la sociedad y sus consecuencias no sólo llegaron
para quedarse, sino que se profundizarán y exigirán la existencia, así como
la acción del poder.
5. Crisis de la representación
Hoy la sociedad se siente cada vez menos representada por los partidos y
confía menos en la política y en los políticos. Son varios los países donde
crece la desconfianza hacia los partidos, los gobiernos y las instituciones
públicas. Por un lado, las instituciones que definen el acceso al poder son
cuestionadas severamente. En América Latina, “son llamativos los nive-
les relativamente bajos de apoyo a la creencia que los partidos políticos
representan a sus votantes” (Corral, 2010). En los países del continente
americano, el promedio de personas que afirma que los partidos son una
representación de los que votan por ellos es inferior a 50 por ciento. En
los casos de Haití, Ecuador, Brasil y Paraguay, menos de la tercera parte
de los ciudadanos tiene una percepción favorable respecto a los partidos
(Latin American Public Opinion Project 2014).
Por otra parte, las instituciones encargadas de ejercer el poder, tampo-
co están aisladas de este creciente cuestionamiento público. Hoy en día,
menos de la mitad de los latinoamericanos (49 por ciento), aprueban la
gestión de su gobierno. Es más preocupante aun que en países como Costa
Rica, Chile, Paraguay y Honduras, esta proporción ni siquiera alcanza una
tercera parte (Latinobarómetro, 2014). La falta de credibilidad en las ins-
tituciones genera un déficit de legitimidad que, en múltiples ocasiones, ni
siquiera con un ejercicio del poder adecuado y efectivo, se logra revertir.
Lo anterior, nos muestra una creciente falta de confianza en la democracia
y las instituciones que emanan de ella para llevar a cabo la tarea de gober-
nar. Ya sea porque esta desconfianza se basa en procesos poco eficaces de
socialización o en un análisis racional que los ciudadanos hacen sobre el
desempeño de los sujetos políticos (Del Tronco, 2012).
6. La revolución de la comunicación en la sociedad
La revolución tecnológica ha cambiado la forma de la comunicación en la

sociedad. Con ella, se ha reconfigurado por completo el orden espacial
y temporal, al acercar, poner frente a frente a las personas, así como los
hechos y los acontecimientos. Las transmisiones de información son más
fluidas y “en tiempo real”. Por la tecnología, los individuos ya no se hablan:
se escriben. Los conceptos de “hablarse” y de “escucharse” han cambiado.
La revolución en las comunicaciones la convierte en un elemento esen-
cial de la vida personal y de la actividad pública. En el ámbito político, esta
revolución de la comunicación ha tenido un impacto fundamental. Exige
que las acciones de los gobiernos sean cada vez más transparentes ante la
sociedad. Los acontecimientos políticos son observados de manera directa
e inmediata; incluso el hecho de compartir una idea, una indignación más
allá de lo personal ha modificado las formas de expresión, de escuchar y
de participar. Por lo mismo, bajo el signo de los nuevos instrumentos de
comunicación, cuando se presentan acciones de determinados sectores so-

ciales, ésta se hace más activa y más amplia.
A través de las redes sociales Facebook, YouTube, Instagram y Twitter, se ha
dado una mayor fuerza a las movilizaciones sociales. Por ejemplo, durante
la primavera árabe entre 2009 y 2011. Lo mismo sucedió en Reikiavik,
Río de Janeiro, Madrid, El Cairo, Hong Kong e, incluso, en el epicentro
del capitalismo mundial, Wall Street, en donde irrumpió el movimiento
Ocupa (Occupy Wall Street, 2011).
De esta manera se expresan la indignación y la esperanza en movimien-
tos sociales no tradicionales, que se caracterizan por ser locales y globales a la
vez. Ahora, los movimientos son espontáneos, virales, deliberativos, autóno-
mos, horizontales, colaborativos, solidarios, autorreflexivos, poco pragmáti-
cos y carentes de liderazgos formales (Castells, 2012). Los gobiernos fueron
rebasados por la fuerza movilizadora, prácticamente sin ninguna posibilidad
de reacción. Peor aun, en algunos casos, ni siquiera pudieron entender la
naturaleza de los planteamientos y los medios que emplearon los activistas y
los participantes en dichas movilizaciones (Naim, 2013).
En suma, las nuevas formas de comunicación en la sociedad, contri-
buyen a fortalecer las capacidades organizativas, para expresarse y para
articularse de los movimientos sociales. Estas circunstancias obligan a los
gobiernos a dar respuestas más efectivas e inmediatas.
Facebook con 1,591,000,000 de usuarios, si fuera país sería el más grande del planeta.
7. Falta de crecimiento económico y desempleo
La previsión de la oit: las desigualdades sociales provocarán un aumento mundial del

desempleo durante los próximos cinco años.
Fuente: Perspectivas sociales y del empleo en el mundo-Tendencias 2015.
Aunado a la creciente falta de credibilidad por las instituciones políticas, se

percibe una desaceleración del crecimiento económico en América Latina.
Como señala el Banco Mundial, “después de 10 años de una excelente ges-
tión económica con avances sociales importantes, el desarrollo de América
Latina se enfrenta a una encrucijada. Sus perspectivas son de un crecimiento
más lento y la amenaza de que la suerte cambie para muchos que mantie-
nen hasta ahora una mejor dinámica económica, en la actualidad la región
enfrenta nuevos desafíos” (Banco Mundial, 2014).
Por su parte, la Organización Internacional del Trabajo, señala que el
panorama laboral de América Latina y El Caribe a patir de 2014 estuvo
marcado por la desaceleración del crecimiento económico.
Después de una década de gran dinamismo durante la cual esta re-
gión generó empleos y mejoró la calidad de los puestos de trabajo; ahora
predomina la preocupación por la posibilidad de que no se pueda seguir
avanzando o incluso, que se reviertan algunos de los logros alcanzados

(Organización Internacional del Trabajo, 2014). A finales de 2014 se es-
timó en cerca de 15 millones el número de personas desempleadas en las
zonas urbanas de América Latina. Es posible que para finales del 2015 haya
500 mil desocupados más, pues es previsible que la tasa de desocupación
urbana aumente en dos décimas, desde el 6.1 por ciento que la oit previó
para 2014, a 6.3 por ciento para 2015 y años siguientes.
Las estimaciones de crecimiento económico para América Latina se
han reducido y ahora se espera que sea menor al 2 por ciento en 2015 y
este crecimiento no será suficiente para evitar que aumente la desocupa-
ción. En la situación actual, lo más alarmante es que en América Latina y
El Caribe se están creando menos empleos. La tasa de ocupación urbana
ha descendido en los últimos dos años y actualmente es de 56.2 por cien-
to. La última vez que cayó la tasa de ocupación fue en la década pasada en
2009, año de la crisis financiera internacional.
La desaceleración económica, la caída en los empleos y ofrecer ser-
vicios públicos de calidad, siguen siendo un desafío para los gobiernos.
Las protestas en Brasil y otros países a principios de 2014, mostraron la
creciente insatisfacción de la nueva clase media respecto de la calidad y
el nivel de los servicios que entrega el gobierno, entre los que incluyen la
educación, el empleo y la seguridad, entre muchos otros.
8. La desigualdad social
“La causa de la sedición debe buscarse siempre en la desigualdad” sostenía

Aristóteles hace 2,000 años. Hoy, el 20 por ciento de la humanidad más
rica disfruta de casi el 83 por ciento del ingreso global total, en compa-
ración con el 20 por ciento más pobre, que detenta sólo el 1 por ciento
(Ortiz y Cummins, 2012). Sin embargo, ésta es sólo una primera apro-
ximación al problema. La desigualdad está directamente correlacionada
con numerosos rezagos, tanto en países desarrollados como en países en
vías de desarrollo.
En los primeros, que presentan un elevado volumen en el pib y los
ingresos per cápita más altos del mundo, la desigualdad impacta de manera
negativa en la esperanza de vida, el desempeño educativo, la mortalidad
La desigualdad en las ciudades latinoamericanas.
infantil, el aumento de la violencia social, el número de reclusos, la mater-

nidad adolescente. También la obesidad, la salud mental, el consumo de
alcohol o estupefacientes y la capacidad de movilidad social (Wilkinson y
Pickett, 2012). En los países en desarrollo la situación no es diferente. La
desigualdad afecta las relaciones sociales de manera profunda. Lo inquie-
tante es que en América Latina, “su triste reputación como la región con
mayor desigualdad social del mundo sólo es superada por la deprimente
falta de algún signo de mejoría” (Munck, 2003).
El Banco Mundial advierte que la desigualdad social en el subconti-
nente, ha sido muy pronunciada y que no ha logrado revertirse. El coefi-
4
ciente de Gini, que mide la desigualdad en los ingresos, se mantuvo en
4
El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, donde 0 se corresponde con la
igualdad total (todos tienen los mismos ingresos) y donde el valor 1 se corresponde con
la desigualdad total (una persona tiene todos los ingresos).
0.52 en 2011 y 2012. En América Latina cerca de 82 millones de personas

viven con menos de 2.50 usd al día. Además, aunque la clase media (10-50
usd al día) representa el 34 por ciento de la población total de la región;
otro 38 por ciento de latinoamericanos que salieron de la pobreza sigue en
peligro (4-10 usd al día) de volver a caer en esa situación. Sobre todo, si
sus respectivos países enfrentan alguna crisis económica o experimenta un
bajo crecimiento durante un periodo prolongado.
La desigualdad es fuente de encono social. Genera conflictos y abona
de manera importante a fenómenos relacionados con la ingobernabilidad.
La dificultad para gobernar, desde el enfoque de la desigualdad, complica la
tarea de gobernar en la medida en que potencia rezagos y contradicciones
sociales e impide encontrar soluciones consensadas o colaborativas. Des-
igualdad e inestabilidad van unidas.
9. El Quinto Poder
1. Manifestaciones en Chile pro-

testan contra la construcción
de un megaproyecto hidro-
eléctrico, mayo de 2011.
2. Protestas en Londres, en con-

tra de los recortes al sistema de
salud en el Reino Unido, sep-
tiembre de 2011.
3. Protestas callejeras en contra

del nuevo aeropuerto de Ber-
lín, Alemania 2013.
Los movimientos sociales han sido y siguen siendo palancas importantes en

el cambio social (Castells, 2012). La reaparición de la sociedad en actos de
protesta se debe a tres tipos de crisis en el sistema político: debilidad del
Estado, debilidad de la democracia y debilidad de la nación (bid, 2006). En
la sociedad democratizada, los actores sociales tienen una mayor oportuni-
dad de hacer valer sus derechos frente al poder público y privado. Si éstos se
amenazan o se ignoran, se genera la aparición del veto social o Quinto Poder.
El Quinto Poder es la capacidad de una comunidad para vetar los pro-
yectos e inversiones públicas o privadas, que afectan sus intereses, derechos
de propiedad, tradiciones y formas de vida. Llega a ser una dificultad ex-
terna importante a la acción de gobierno. Por lo general, es una acción o
conjunto de acciones que aparecen aparentemente de manera espontánea;
sin que, necesariamente, la espontaneidad sea su naturaleza. Los problemas
sociales están ahí y pueden convertirse en protestas en un proceso distinto,
pero que es necesario atender desde sus raíces.
Las manifestaciones en Chile en protesta contra la construcción de
un megaproyecto hidroeléctrico, en mayo de 2011; las protestas en Lon-
dres, en contra de los recortes al sistema de salud en el Reino Unido, en
septiembre de 2011; o las protestas callejeras en contra del nuevo aero-
puerto de Berlín, Alemania, de 2013, son sólo algunos ejemplos recien-
tes a nivel internacional del Quinto Poder. Gobernar en la actualidad no es
una cuestión de voluntad personal del gobernante. Implica un complejo
proceso de agregación de intereses y negociación de preferencias entre un
creciente número de actores. Ya no es posible desarrollar ningún proyecto
sin la participación de la sociedad o de algunos de sus sectores potencial-
mente afectados.
10. El crimen organizado internacional
Según la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito, la Delincuencia

Organizada Transnacional es el negocio más redituable del mundo, generando el 1.5
por ciento del pib mundial.
Fuente: Mapa de la Delincuencia Organizada Internacional realizado por la onu.
De acuerdo a la estimación de la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga

y el Delito (onudd), el crimen organizado internacional genera alrededor de
870 millones de dólares; seis veces más de lo que se gasta en el mundo en ayu-
da al desarrollo y equivalente al 7 por ciento de las exportaciones mundiales,
o el 1,5 por ciento del pib mundial. Si el crimen organizado fuera el pib de
un país, sería una de las veinte mayores economías del planeta, equivalente
más o menos a la riqueza que produce Holanda. Estos delitos generan activi-
5
dades como el lavado de dinero, generan violencia y apoyan la corrupción.
“Crimen organizado mueve 870.000 usd M, 1,5 por ciento de pib mundial”,
5
2014. http://www.americae-conomia.com/economia-mercados/finanzas/crimen-organi-
zado-mueve-us870000m-15-de-pib-mundial
En un marco de fronteras progresivamente abiertas; en las cuales el

flujo de capitales, mercancías, personas, enfermedades, entre otros, es más
intenso y difícil de controlar; se allana el terreno para las actividades delic-
tivas de los grupos ilegales de tráfico. Su existencia y operación es fuente de
violencia, corrupción, migraciones legales y otra serie de problemas, como
las rupturas comunitarias, la fragilidad del tejido social y la erosión de la
vida institucional, que dificultan la acción del gobierno.
Estos grupos ilegales se han convertido en las últimas décadas en uno
de los enemigos a vencer para el Estado democrático. Representan uno de
los obstáculos más importantes para la gobernabilidad democrática y, terri-
torialmente hablando, implican una de las amenazas más fuertes a la inte-
gración social y política de los países.
11. Las empresas transnacionales
Las transnacionales destruirán a los Estados Unidos

Thomas Jefferson y Abraham Lincoln
Las empresas transnacionales constituyen entidades de valor dual. Por una

parte, son fuente y mecanismos de asignación de los capitales, de acuerdo
con las exigencias del mercado mundial y, por eso mismo, son un detonan-
te esencial en el escenario globalizado. Sin las transnacionales, los flujos de
dinero, de tecnología o de patrones más racionales para la producción y el
intercambio serían insuficientes o, definitivamente, fuera del alcance en
la mayor parte de la economía mundial.
Sin embargo, es preocupante la otra faceta del tema. El gran poder
de los corporativos globalizados, puede constituir un obstáculo para los
estados nacionales. Es decir, las empresas con estas características pueden
colapsar o deformar las actividades de los gobiernos. De manera especial
en las sociedades que transitan hacia la democracia o están en proceso de
consolidación de esta forma de gobierno.
En ese orden, el análisis siguiente aborda el tema con énfasis en su lado
negativo: como un problema para la gobernabilidad, la administración y
el desarrollo de las sociedades en transición democrática. La lógica de las
transnacionales es la ganancia cada vez en mayores dimensiones, lo que
suele contraponerse a los intereses de las sociedades correspondientes. En

la actualidad, existen 147 corporaciones multinacionales (de las cuales dos
tercios son entidades financieras) que controlan el 40 por ciento del valor
accionarial global y las 737 empresas más importantes del mundo el 80
por ciento (Vitali, Glattfelder y Battiston, 2012). En la actualidad, las
empresas transnacionales funcionan como poderes reales que representan
un poder más grande que el de los Estados.
Se estima que el valor de los ingresos de Walmart en 2010 fue de 408
mil millones de dólares, una cifra que se acerca mucho al valor del pib no-
ruego (de 414 mil millones de dólares) y que supera el valor de la economía
de Sudáfrica (364 mil millones de dólares) o Grecia (305 mil millones de
dólares). AT&T, Ford, J. P. Morgan, HewlettPackard, Citigroup, Verizon,
McKesson y General Motors, son empresas transnacionales cuyos ingresos
son equiparables al pib de Ucrania y muy superiores al de países como
Vietnam, Bangladesh, Irak o Luxemburgo (Global Policy Forum, 2010).
En resumen, la presencia de estas empresas tiene efectos positivos que
deben examinarse con todas sus implicaciones. Sobre todo, las que se rela-
cionan con la mobilidad de las finanzas para activar los esquemas econó-
micos nacionales en un medio globalizado que demanda competitividad.
Ahora bien, quiero enfatizar los desequilibrios al momento de ejercer la
acción del gobierno en una transición hacia la democracia. Estas dificul-
tades suelen relacionarse con la presión que los corporativos transnacio-
nales ejercen. Por lo general, la fuerza de los oligopolios se orienta a impedir
las transformaciones.
Los gigantes en la economía mundial

37 de las 100 mayores economías mundiales son Corporaciones
Corporaciones más poderosas que países

100 mayores economías según pib (país) o ingresos (compañía)
País Compañía pib o ingresos 2012 en miles de millones de $
1. Estados Unidos 15,685 35. BP 371 69. Apple 169

2. China 8,227 36. Colombia 366 70. ENI 165
3. Japón 5,964 37. Tailandia 366 71. Berkshire Hathaway 164
4. Alemania 3,401 38. Emiratos Árabes Unidos 359 72. Bangladesh 163
5. Francia 2,609 39. Dinamarca 314 73. Daimler 153
6. Reino Unido 2,441 40. PetroChina 309 74. AXA Group 151
7. Brasil 2,396 41. Malasia 304 75. General Electric 148
8. Rusia 2,022 42. Singapur 277 76. Petrobas 147
9. Italia 2,014 43. Nigeria 269 77. Gazprom 144
10. India 1,825 44. Chile 268 78. Allianz 144
11. Canadá 1,819 45. Hong Kong 263 79. Vietnam 140
12. Australia 1,542 46. Egipto 257 80. ICBC 138
13. España 1,352 47. Volkswagen Group 254 81. AT&T 135
14. México 1,177 48. Filipinas 250 82. Hungría 127
15. Corea del Sur 1,156 49. Finlandia 250 83. Nippon Telegraph Tel 127
16. Indonesia 878 50. Grecia 249 84. Statoil 127
17. Turquía 794 51. Israel 249 85. BNP Paribas 127
18. Países Bajos 773 52. Total 241 86. Angola 126
19. Arabia Saudí 727 53. Pakistán 241 87. China Construction Bank 119
20. Suiza 632 54. Toyota Motor 232 88. Banco Santander 113
21. Irán 549 55. Chevron 225 89. JPMorgan Chase 109
22. Suecia 526 56. Portugal 223 90. HSBC Holdings 108
23. Noruega 501 57. Iraq 213 91. IBM 105
24. Polonia 488 58. Irlanda 213 92. Agricultural Bank of China 105
25. Bélgica 485 59. Argelia 210 93. Nestlé 103
26. Argentina 475 60. Perú 208 94. Bank of America 101
27. Taiwán 474 61. Kazajistán 199 95. Bank of China 100
28. Wal-Mart Stores 469 62. República Checa 196 96. Marruecos 98
29. Royal Dutch Shell 467 63. Samsung Electronics 196 97. Eslovaquia 98
30. Exxon Mobil 421 64. Qatar 188 98. Wells Fargo 92
31. Sinopec China 412 65. Ucrania 183 99. Citigroup 91
Petroleum
32. Austria 399 66. Kuwait 176 100. China Mobile 89
33. Sudáfrica 384 67. Nueva Zelanda 173
34. Venezuela 282 68. Rumanía 170
Fuente: Forbes, mayo 2013. fmi, abril 2013. cia World Factbook, julio de 2013.
12. Las contingencias
Una contingencia o un fenómeno natural como un terremoto, una sequía,

una inundación o una pandemia, puede colapsar, irreversiblemente a un
gobierno democráticamente electo. En buena medida, porque los proyec-
tos de gobierno se elaboran para los “tiempos normales” y no se hacen pre-
visiones en torno a un escenario siempre volátil.
Sobre todo, en un entorno ambiental y de salud pública que es ines-
table y que esa inestabilidad tiene consecuencias muy desfavorables para
la población y esos impactos pueden traducirse en cambios violentos en
el ánimo social. Una contingencia natural tiene la posibilidad de destruir
a una población; pero el drama humano puede —a su vez— destruir o
debilitar a un gobierno. Por lo demás, un gobierno de origen democrá-
tico tiene menores recursos —así se percibe— que uno autoritario para
atender los efectos inmediatos de las contingencias. Sobre todo, porque
puede declarar el Estado de sitio sin mayores dificultades y canalizar re-
cursos sin solicitar o informar a los poderes laterales —en el caso de que
éstos existieran— sobre su uso.
Por lo tanto, la carencia de previsiones para las contingencias es un
obstáculo para gobernar en un escenario natural imprevisible y con grupos
sociales que van a reclamar respuestas inmediatas. Si el gobierno demo-
crático no tiene un plan básico para afrontar las consecuencias, no tendrá
tiempo para operar las medidas pertinentes y la población va a cobrárselo
a la hora de la gobernabilidad.
Vicios internos
Así como existen obstáculos externos que dificultan la tarea de gober-

nar, hay vicios que se pueden atribuir, por lo general, al gobernante.
Como se ha observado, las dificultades externas no son responsabilidad
directa de los gobernantes ya que, generalmente, sobrepasan su propia
capacidad. Sin embargo, aunque son circunstancias externas complejas
y difíciles, es obligación de ellos conocerlas, entenderlas y de alguna
manera, incidir en ellas.
En cambio, las dificultades internas sí dependen enteramente de la

voluntad del gobernante y puede hacerles frente porque su solución o acota-
miento dependen solamente de él. Estos vicios del gobernante no son limi-
tativas, pero sí hacen referencia a las que se consideran las más importantes:
1. La búsqueda del poder por el poder mismo
Es frecuente que un aspirante a gobernar y su equipo político tengan en

mente llegar al cargo con el propósito del disfrute material del mismo. El
cargo político, después de todo, implica privilegios que no se consiguen
fácilmente en otros planos de la vida laboral o en otras actividades. Estos
privilegios, que van desde los económicos hasta el revaloramiento personal,
son un atractivo que estimula a la participación política. El poder se en-
tiende, en ese marco, como una unión de prestigio, capacidad de mando y
privilegios de toda naturaleza.
Cuando se obtiene un cargo político con esa premisa y con la ausencia
de propósitos específicos, se llegará a gobernar, pero será un gobierno su-
mido permanentemente en dificultades. “Sin rumbo fijo, y sin dirección”,
un gobierno de esa naturaleza termina por afectar, primero a la sociedad y
segundo, a la clase gobernante.
En el mejor de los casos, un gobierno que ascienda buscando el poder
por el poder mismo, en el mejor de los casos podrá hacer “cosas buenas”,
alguna obra pública notable y hasta bien administrada, pero no superará
ese nivel. La historia le dará un lugar mínimo en sus registros.
En lo personal, sufrirá los impactos destructores que “del ejercer el poder
tiene, disfrutará de las satisfacciones que conlleva; pero padecerá los efectos”.
2. Con liderazgos disfuncionales no hay gobernanza,

ni cohesión ni participación social.
La manera distintiva de un gran líder es llevar a su sociedad desde donde

está a donde nunca ha estado antes, sostiene Henry Kissinger. Por su parte,
James MacGregor Burns, el gran historiador de los liderazgos, dice: “La
prueba última de la práctica del liderazgo es la realización de un cambio real
y premeditado que corresponde a las necesidades duraderas de la gente”.
Cualquier persona que logre algo grande y único, desafiando la opi-

nión ortodoxa de su tiempo, se convierte en un líder que consigue motivar
a sus seguidores para compartir su visión. Se cita, con frecuencia, el caso de
Aníbal, el antiguo comandante cartaginés que condujo a su ejército sobre
los Alpes en pleno invierno y derrotó a sus adversarios en el propio terri-
torio romano. Motivar adeptos para que compartan su visión, enseñar
con el ejemplo y tener la capacidad de visualizar problemas y resolverlos, son
algunas de las cualidades que más se destacan en los líderes.
Sin embargo, los tiempos en que el líder político era un iluminado,
un poseedor de la verdad absoluta y alrededor del cual giraban todas las
acciones del gobierno, han quedado atrás. De acuerdo con el bid (La po-
lítica de las políticas públicas, 2006), ese tipo de liderazgo personalizado,
se le conoce como disfuncional, descansa en el carisma de una persona, por
lo que se “desinstitucionaliza” al acumular el poder en un solo individuo,
debilitando las instituciones. En épocas de crisis, los líderes disfuncionales
logran atraer al público, se pre-
sentan como si tuvieran respuesta
a todos los problemas y prometen
evitarle a la sociedad tener que
afrontar sus propios problemas,
responsabilizándose de ellos. La
acumulación del poder en estos lí-
deres ha conducido históricamen-
te hacia momentos peligrosos.
En la democracia, el gobierno
no actúa solo. La sociedad exige ser
tomada en cuenta y aspira a parti-
cipar en las decisiones públicas.
Por tanto, en el escenario actual,
se requiere de nuevos modelos de
liderazgos, que reconozcan que
las acciones del gobierno no son
suficientes sin la participación de
la sociedad. Ahora, las propues-
tas de acción gubernamental son
examinadas ampliamente por los grupos sociales susceptibles de afectación

positiva o negativa, para lograr consensos y participaciones. Esta condición se
logrará a través del diálogo y los acuerdos respectivos con la población. Las
trasformaciones de largo alcance y de impactos amplios no se alcanzan de
manera individual o con el acuerdo de grupos reducidos.
La acción del líder en la democracia puede ser un factor determinante
en la obstrucción o facilitación de los acuerdos que influirán en las decisio-
nes para la atención de los asuntos públicos.
La democracia está vinculada a diversos líderes, quiénes deben repre-
sentar el proceso que permite que las políticas y las instituciones se adapten
a las demandas de una sociedad abierta, que exige la gobernanza y un lide-
razgo funcional y participativo.
La democracia exige liderazgos para transformar. Para activar y agilizar
el ritmo adecuado de las instituciones.
1. Un buen líder, debe querer serlo, tener determinación y ser capaz a

la hora de tomar decisiones, tener sentido común, firmeza, ánimo y
valentía; tener capacidad participativa y autocrítica y saber cuándo uti-
lizarla. Un buen líder debe definir la agenda, prioridades y tiempos.
2. Un buen líder debe saber a dónde ir, definir fines y objetivos, saber
cómo conseguir que su comunidad lo acepte, tener visión trans-
formadora, identificar las necesidades del cambio y los momentos
adecuados para la acción. El político tiene que “… agarrar el ribete
de la capa de Dios cuando éste pasa por su camino histórico” (Bis-
mark). Se requiere: conocer los procesos, los escenarios, las oportu-
nidades y tener demasiada intuición. Debe ser capaz de comunicarse
con la gente, persuadir, alentar, motivar y movilizar.
3. Un acceso rudimentario al poder produce

un gobierno mediocre y frágil
Sólo un gobierno que se conquista con: política, persuasión y organización

podrá ejercer el poder. La manera como se llega al gobierno determina las
características de su ejercicio. Debido al encono y polarización social en
los procesos electorales, en numerosas ocasiones los gobernantes electos
—producto frecuentemente del marketing— asumen el poder con una le-

gitimidad muy baja y un reducido apoyo social: su propósito es solamente
sobrevivir. La distinción entre un triunfo electoral legítimo, con autoridad
moral y uno cuestionado y polarizado, determina en mayor o menor me-
dida la capacidad para gobernar.
En las elecciones, las fuerzas en disputa tienen a su disposición, y em-
plean, diferentes tipos de herramientas y mecanismos para ganar la elección
sin medir las posibles consecuencias negativas.
Cuando se llega a rebasar los límites de lo legal, el costo se pagará con
un ejercicio del poder cuestionado. Si se polariza a la sociedad al grado de
generar enfrentamientos, se rompen todos los puentes de diálogo y nego-
ciación y el ejercicio del poder se vuelve más complicado. Sin puentes, los
otros actores políticos con quiénes se tendrá que trabajar, una vez que se ha
concluido el periodo electoral y se asume el poder, estarán políticamente
distantes, por decir lo menos.
Las fuerzas adversas estarán presentes en los congresos, en los cabildos
y en las calles, lo que implica la convergencia de las diferentes alternativas
políticas. No se trata de que haya un juego de “suma cero” en el cual lo
El acceso cuestionado
Campañas negras, peleas entre simpatizantes de distintas fuerzas políticas en campaña,

robo y quema de urnas y dificultades al inicio del gobierno. Son algunas expresiones
que aún se presentan en los procesos electorales y cambios de gobierno en los países de
América Latina de reciente democratización.
que uno pierde lo gana el otro. Tampoco se pretende la aniquilación del

antagonista; por ello, la distinción entre enemigo y adversario es clave.
Un enemigo es quién amenaza la propia seguridad física; un adversario es
aquél que tiene una mirada u opinión diferente de las cosas.
Se evidencia que la política es una lucha de adversarios, no de enemigos.
En consecuencia, el ganar a toda costa, sin reparar en los medios que se
utilizan, puede ser costoso. Se erosiona la legitimidad desde el inicio del
proceso y, en política, la confianza es uno de los recursos más difíciles de
restituir. La máxima maquiavélica de “el fin justifica los medios”, es limita-
da en la construcción y, sobre todo, notoriamente, en el ejercicio del poder.
Un acceso rudimentario al cargo conducirá, sin duda alguna, a un ejercicio
de gobierno cuestionado permanentemente y mediocre.
4. El síndrome de Hybris. La enfermedad del poder

que pierde al gobernante por su soberbia
Patologías del poder
La coronación de Jean-Bédel Bokassa, presidente de la República Centroafricana, es uno de

los más grandes ejemplos del síndrome de Hybris en el mundo contemporáneo.
Si queréis conocer a un hombre, revestidle de un gran poder. El poder no

corrompe, desenmascara, decía Pítaco de Mitilene (640-568 a. C.), uno de
los Siete Sabios de Grecia, hace ya más de 26 siglos. Una dificultad interna,
muy frecuente en los gobernantes, es la desmesura o la “embriaguez del
poder” (de la que hablaba Bertrand Russell), en la cual, suelen caer varios
líderes políticos; sin importar si se está hablando de Estados poderosos o
de países en desarrollo. Esta actitud constituye uno de los mayores riesgos
en el ejercicio del poder y los riesgos son mayores en un marco de demo-
cratización, a diferencia de las dictaduras, en donde la desmesura era un
ingrediente para la legitimidad.
El síndrome de Hybris utilizado por los griegos se traduce en la políti-
ca, como la desmesura, megalomanía, ambición, soberbia, exceso y orgullo
(Owen, 2002), son éstos los signos:
1. Una inclinación narcisista a ver el mundo.

2. Una predisposición a realizar acciones y dar una buena imagen
de ellas.
3. Una preocupación desproporcionada por la imagen y la presen-
tación.
4. Una forma mesiánica de hablar de lo que están haciendo y una
tendencia a la exaltación.
5. Identificación de sí mismo con el Estado, hasta el punto de consi-
derar idénticos los intereses y perspectivas de ambos.
6. Una tendencia a hablar de sí mismo en tercera persona o utilizando
el mayestático“nosotros”.
7. Excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la
crítica ajenos.
8. Exagerada creencia —rayando en un sentimiento de impotencia—
en lo que se puede conseguir personalmente.
9. La creencia de ser responsable no ante el tribunal terrenal de sus
colegas o de la opinión pública, sino ante un tribunal más alto: la
Historia o Dios.
10. La creencia inamovible de que en ese tribunal serán justificados.
11. Inquietud, irreflexión e impulsividad.
12. Pérdida de contacto con la realidad, a menudo unida a un progre-

sivo aislamiento.
13. Tendencia a considerar que la “visión amplia” haga innecesario
considerar otros aspectos.
14. Incompetencia para ejecutar una política y no preocuparse por los
aspectos prácticos de una directriz política.
El gobernante poseído por Hybris terminará encontrando su Némesis,

su castigo, tal como sucedió con Coriliano, un soldado exitoso que llegó
al máximo cargo en Roma, y con otros no menos famosos como Adolfo
Hitler (Owen: 2009). El primero retó a los dioses romanos, el segundo a la
humanidad. Uno y otro perdieron. La búsqueda del poder por el poder
mismo, en las sociedades actuales con signos democráticos, ha signifi-
cado el fracaso de una preocupante cantidad de líderes políticos y es,
en el ámbito normativo democrático, probablemente el obstáculo más
importante para lograr gobiernos que logren beneficios para la mayoría
(Whitney-Parker, 2001).
Nada es más difícil que mostrarse ecuánime en el poder
Foto: Clementine Churchill le susurra a su marido.
Carta de Clementine Churchill a Winston Churchill

27 de junio de 1940
Querido mío:
Confío en que me perdones por decirte algo que creo deberías saber.
Uno de los hombres de tu entorno (un amigo fiel) ha acudido a mí para de-
cirte que corres el riesgo de que tus compañeros y subordinados te acaben to-
mando antipatía debido a tu dureza, tu sarcasmo y tu despotismo. Al parecer
tus secretarios personales han acordado comportarse como colegiales y acep-
tar lo que se les viene encima y después huir de tu presencia encogiéndose de
hombros. En esferas superiores, al parecer eres tan despectivo cuando alguien
sugiere una idea (en una asamblea, por ejemplo) que pronto nadie presentará
idea alguna, ni buena ni mala. Esto me sorprendió y me disgustó, porque a lo
largo de todos estos años me he acostumbrado a que todos los que trabajan
contigo y para ti te aprecien. Cuando así lo manifesté, me respondieron: “Sin

duda es la tensión”.
Mi querido Winston: debo confesar que me he percatado de un empeo-
ramiento de tus modales y de que no eres tan amable como antes.
A ti te corresponde dar órdenes y, si no se cumplen debidamente —salvo
en los casos del rey, el arzobispo de Canterbury y el presidente de la Cámara
de los Comunes—, puedes despedir a quien te plazca. Por consiguiente, a
este poder tremendo has de sumar urbanidad, amabilidad y, a ser posible,
una tranquilidad olímpica. Siempre citabas: “On ne règne sur les âmes que
par le calme” (“sólo por medio de la calma se gobiernan los corazones”). No
soporto que quienes sirven al país y a ti no te aprecien, además de admirarte
y respetarte.
Además, no obtendrás los mejores resultados mostrándote irascible y
rudo. Eso sólo engendra en los demás antipatía o mentalidad de esclavos.
Te ruego perdones a tu amorosa, devota y vigilante Clemmie
Fuente: Cartas memorables, recopiladas por Shaun Usher, Ediciones Salamandra, Espa-
ña, 2014.
5. Sin eficacia y capacidad de ejecución de las decisiones,

no hay resultados de gobierno
Eficiencia vs. Eficacia
INEFICAZ EFICAZ
Eficiencia: administración de recursos
NO SE OBTIENEN SE OBTIENEN
RESULTADOS PERO RESULTADOS Y SE
EFICIENTE
NO SE DESPERDICIAN UTILIZAN BIEN
RECURSOS LOS RECURSOS
NO SE OBTIENEN SE OBTIENEN
RESULTADOS Y SE RESULTADOS, PERO
INEFICIENTE
DESPERDICIAN SE DESPERDICIAN
RECURSOS RECURSOS
Eficacia: obtención de resultados

Fuente: GP3
La sociedad espera que el gobierno cumpla con sus necesidades y expecta-

tivas. Mientras en los gobiernos autoritarios, la opinión de la población no
contaba o contaba poco, la actuación de un gobierno democrático “elegido
legítimamente” se valora o califica por sus resultados. Es muy común escu-
char las frases de: “este gobierno está muy mal”, “este gobierno es bueno”,
“este es el peor gobierno que hemos tenido”. Esta es la forma en la cual,
la ciudadanía evalúa y califica el desempeño gubernamental: por los resul-
tados que ve y que le afectan de manera directa. También, la ciudadanía
califica a su gobierno en las urnas, castigando al partido político que lo
representa. De esta calificación dependerá la permanencia de la fórmula
gobernante como tal, en las elecciones siguientes.
Los resultados de un gobierno muestran su eficacia. La eficacia está

ligada a la eficiencia, aunque son diferentes. La eficacia política consiste
en hacer lo posible para que algo suceda; la eficiencia reside en los costos
que ello implica. La actuación de un gobierno se evalúa por su eficiencia,
aunque, en última instancia, a la sociedad le interesa que un gobierno logre
resultados con el menor costo posible y la mayor transparencia. Sin em-
bargo, el principal obstáculo para que un gobierno sea eficaz es la falta de
ejecución. La ejecución es la brecha entre las aspiraciones y los resultados.
Sin la eficiente ejecución, de nada sirven las grandes ideas, los procesos de
cambio, los grandes planes o el liderazgo efectivo. De acuerdo con Ram
Charan y Geoffrey Colvin, “menos del 10 por ciento de las estrategias for-
muladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito”.
Derivado de ello, podemos decir que un gobierno con eficacia es aquél
que produce —a través de sus acciones y decisiones—, cambios signifi-
cativos y permanentes que beneficien a la colectividad, generando un sen-
timiento de bienestar y tranquilidad, si es que pretende ser calificado de
manera positiva por la ciudadanía. Es de notar que la efectividad guber-
namental, calculada por el Banco Mundial en más de doscientos paí-
ses del mundo, muestra un comportamiento variable. Por ejemplo, en los
países de la ocde, el grado de ejecución ha disminuido ligeramente en las
mediciones realizadas en 2013 (87/100 en el ranking) con respecto a lo re-
portado en 2003 (89/100 en el ranking) y en 2008 (88/100 en el ranking).
Para América Latina y El Caribe, se observa una efectividad gubernamental
notablemente inferior que la que presentan, como conjunto, los países de
la ocde, ya que el indicador en 2013 se ubica en 58/100 en el ranking
(Banco Mundial, 2014b).
Cada vez más, la sociedad exige con mayor intensidad mejores resulta-
dos de sus gobiernos; ésto es, que sean más eficientes y eficaces. Los gobiernos
democráticos serán exitosos si cuentan con una correcta ejecución.
6. Abandono de la política en el ejercicio del poder:

gobernar en el vacío
La política como refugio
En el siglo XIII, Leonardo Loredan, El Dogo de Venecia (1436-1521), le di-

rige una carta al rey de Francia: “Tengo aquí un sobrino que no muestra
mayores aptitudes para la guerra de la cristiandad aun cuando es fiel a nues-
tro señor el Papa. Tampoco tiene genialidad para los negocios ni para los
menesteres de la Santa Religión, incluso es tímido cuando se trata de asuntos
del amor… Por eso me dirijo a usted, para que me ayude a hacerlo político o
administrador de Fauburgs. Se lo pido y le garantizo que seguiré apoyando a
su excelencia en la gran tarea que el Señor y la Cristiandad le han asignado.
Todo por el amor de Dios”.
Quien hace política, aspira al poder

Max Weber
El error consiste en confundir la política con la administración. Cuando el

gobernante llega al cargo siente que los días de la política han terminado
y es tiempo de olvidarse de ella. Ahora, la tarea consiste en controlar el
manejo de los recursos. Ese vicio es frecuente y complicado, porque admi-
nistrar tiene —relativamente— menos dificultades que hacer política.
Administrar es un asunto de contabilidad o, en otro orden, de distribuir
premios o castigos y puede delegarse a los encargados de las finanzas en
los diversos niveles. Hacer política es mucho más complicado, se trata de
dialogar, acordar o convencer en torno a los asuntos que involucran a otros
actores con distintas posiciones e intereses.
El problema es que el gobierno —y el poder—, son un fenómeno o
circunstancia resultante de la política. De la misma manera, los asuntos
relacionados con el gobierno son políticos y, en ese orden, para hacerles
frente se necesita un trabajo político permanente, basado en un esquema
ordenado y puntual. Un gobernante no puede prescindir de la política,
porque esta circunstancia equivaldría a negarse: a no ser. Ontológicamen-
te: el sustrato del gobernante es la política.
Por supuesto, se puede enfatizar sobre la necesidad de practicar la po-
lítica en un escenario muy adverso de ánimos al respecto; porque el con-
cepto está desacreditado y esa condición parece irreversible. La actividad
política carga con desprestigios cuyos orígenes están en la sociedad o el
Estado. Es más fácil quejarse de la política (Monedero, 2009), si la mayor
parte de los problemas —como ya se enunció—, se relacionan con el poder o
el gobierno, la solución indicada es la política, a pesar de todo.
Por política, de acuerdo con Max Weber, entendemos cualquier
“tipo de actividad directiva autónoma”. Así es la política, siguiendo a
Weber, la estrategia de divisas en los bancos, la de un sindicato en huel-
ga, la escolar y hasta la “de una mujer inteligente que trata de gobernar a
su marido” (Weber, 2007). En este caso, al hablar de política se refiere a la
acción de dialogar y acordar, en términos de relación con el poder político;
es decir del poder o el gobierno.
La sociedad en estos días se siente poco atraída hacia la política y esa es
una de las razones de la marginalidad de la política en el ánimo social. La
desvinculación de la ciudadanía respecto a la política se debe también a lo
que se le ha dado en llamar el fin de las ideologías. Hoy, con excepción de
algunos fenómenos religiosos como el islam, las ideas políticas no parecen

inquietar a los ciudadanos y menos aún motivarlos a participar. Ahora exis-
te lo que Jacques Attali llama la cultura de “los nuevos nómadas”, aquellos
que por oficina tienen en una computadora portátil y necesitan cada día
visitar menos las locaciones públicas y hasta hablar con sus semejantes.
Aquéllos de intensas movilidades y de equipajes ligeros. Es el tiempo del
hiperindividualismo, lo que los clásicos llamaron la “libertad de los moder-
nos”. Este facto también apuesta contra la política (Attali, 2000).
Los tiempos de los partidos únicos o hegemónicos quedaron atrás.
Ahora se hace indispensable la política como instrumento para pactos y
acuerdos entre las distintas fuerzas de una sociedad determinada. Sin
política no hay gobernabilidad, porque para gobernar se necesita dialogar,
acordar y conciliar. Los pactos son posibles cuando hay un propósito común
o, por lo menos, compartido entre fuerzas sociales distintas. El pacto pue-
de permitir el alineamiento de fuerzas distintas en torno a un mismo obje-
tivo y si no hay política no hay pacto (Gallego Díaz, 2015).
La inclusión de mejores herramientas técnicas “administrativas y de
comunicación, por ejemplo” en el ejercicio del gobierno debe llevar a un
mejoramiento claro del conjunto. Pero estas herramientas no se pueden ac-
tivar correctamente sin la presencia de la política. Por ello, algunos autores
(Mouffe, 1999), han defendido recientemente el “retorno de lo político”
porque, sencillamente, los otros actores del desarrollo social han sido
insuficientes.
“POR LA NOCHE TRABAJO POR EL BIENESTAR DE MI GENTE,

Y POR EL DÍA POR SU GLORIA”
Napoleón I, 1812.
Jacques-Louis David fue el pintor oficial de Napoleón desde 1804, el mis-

mo año en que representó La coronación de Napoleón.
En 1812 David representa a Napoleón en su estudio o gabinete, ro-
deado por muebles de estilo egipcio. Un retrato intimista del emperador,
muy diferente a sus otros retratos, majestuosos y heroicos. En ese enton-
ces Napoleón tenía 43 años.
En ese retrato, el pintor intenta destacar los atributos de liderazgo y de
entrega al servicio público de Napoleón, quien consideraba que Francia,
bajo su reinado, tenía el tamaño
de imperios como los de la anti-
güedad (Grecia, Roma o Egipto).
El retrato está muy bien cui-
dado. Cada uno de los detalles
pretende resaltar la grandeza del
emperador.
Cabe hacer notar el cuidado
que tuvo el pintor, o así fue el
deseo de Napoleón, de ser retra-
tado con un reloj (colocado atrás,
de lado derecho a su figura). Si
uno se fija bien, el reloj marca
más de las 4 y 20 de la mañana,
con ello, demuestra que el Em-
perador no dormía o se desperta-
ba muy temprano para trabajar:
un líder no descansa, está todo el
día trabajando por su pueblo,
parece decirnos Napoleón.
7. No saber administrar el tiempo
Tener poder es controlar el tiempo de los otros y el suyo propio, el tiempo del
presente y del futuro, el tiempo pasado y el de los mitos, nos dice Jacques Attali.
El manejo del tiempo es un acto de poder y, por lo mismo, es necesario
reflexionarlo. En los regímenes autoritarios, el gobernante enfrenta menos
limitaciones; ya que no tiene quién le imponga plazos fijos dentro de los
cuales deberá emprender y concluir determinadas acciones. El gobierno
autoritario tiene poder para esperar y hacer esperar a los ciudadanos. Tam-
poco está obligado a cumplir sus promesas, si acaso las hubo (Linz, 2009).
Los regímenes autoritarios no necesitan enfrentarse a las limitaciones
temporales impuestas por el calendario más o menos rígido de las deci-
siones políticas, como el que resulta de elecciones regulares. No obstante,
contrariamente a los sueños de inmortalidad y al esfuerzo para institucio-
nalizar la ocupación vitalicia de las posiciones clave, el tiempo constituye,
también para ellos, un límite del cual no pueden escapar (Linz, 2009).
Si para Linz, incluso los gobiernos autoritarios tienen límites de tiempo,
en la democracia, el gobernante cuenta con menos márgenes para su pro-
yecto de transformaciones sociales. El gobernante de un país democrático
es más temporal, más sujeto al paso de los días, por dos razones. En primer
lugar, porque su mandato se corresponde con un periodo determinado, des-
pués del cual, solamente quedará el juicio de la sociedad. En segundo lugar,
porque los ciudadanos que votaron por una persona y un proyecto de cam-
bio social no van a esperar eternamente. A veces, los ciudadanos no son los
mismos, dado que en un corto periodo emergen las nuevas generaciones de
electores o de nuevos protagonistas políticos (Linz, 2009).
El manejo incorrecto del tiempo lleva a la informalidad de los gober-
nantes; a la impuntualidad; a tener la prisa como compañera inseparable; a
la desidia y, lo que es más grave, a perder el sentido de la oportunidad. Na-
poleón Bonaparte decía que la oportunidad para atacar se presenta cuando
aparece el alba, debido a que el sueño del enemigo es más pesado y si no
se aprovechan las coyunturas no se podrán ganar las batallas. Por su parte,
los antiguos catequistas católicos solían decir que el diablo es más peligroso
(que por viejo y que por diablo) porque nunca duerme y está a la caza de
las oportunidades para apoderarse de las almas.
El tiempo es un material no renovable. Es escaso y si se administra mal

puede convertirse en uno de los peores enemigos para el gobernante en un
entorno democrático. Si el gobernante no administra su propio tiempo no
podrá contar con el tiempo de los demás. El tiempo perdido, decía Ben-
jamin Franklin, “nunca se recupera” y, en una expresión más popular: “el
tiempo perdido los santos lo lloran”.
8. Sin una agenda de cambio, el gobierno no tiene rumbo
Ganamos y ahora, ¿qué sigue?. En diversas ocasiones, los gobernantes asu-

men el poder sin tener una idea clara de qué hacer con él. A veces se sabe
qué hacer, pero no cuándo ni en qué circunstancia. Siendo candidatos, lo
único que les preocupa a la mayoría de los actores es ganar, pero una vez
obtenido el triunfo, el candidato electo no siempre tiene un plan ni un
rumbo a seguir. En muchas ocasiones, las dificultades para gobernar pro-
vienen de que los gobernantes no tienen claridad sobre el qué, el cómo, el
con quién y el para qué se gobierna.
Lo que se destaca en este vacío del gobernante electo es la falta de una
agenda de cambio: es decir, de un plan puntual de lo que ha de realizarse y del
tiempo apropiado para hacerlo. Es importante el tiempo, porque una vez ga-
nada la competencia electoral, aun con todo el factor de la continuidad y con
el bono democrático, es necesario definir las etapas que siguen en el proceso.
También, como ya se ha enunciado, precisar los tiempos y las circunstancias.
Ciertamente, se puede elaborar una agenda para gobernar de manera
burocrática. Una agenda para administrar los recursos y posponer los pro-
blemas, con la finalidad de cubrir el tiempo para el cual un actor político
fue electo. En este caso, se trata de un listado de acciones, “de cosas”, sin
mayor trascendencia y solamente para cubrir los trámites. Se podrá, con un
simple listado de actividades “incluso sin él,” permanecer en el cargo por el
tiempo formal, pero no habrá ninguna consecuencia positiva trascendente.
El problema es que los gobiernos sin trascendencias positivas pueden llevar
a problemas mayores para la ciudadanía y para la democracia.
La Agenda de Cambio es otro asunto. Se trata de una ruta-tiempo,
que va más allá de calendarizar acciones. En la Agenda del Cambio se
busca situar las transformaciones sociales en un tiempo y un espacio
político determinados. Ahora bien, para un listado de “cosas” no hay tiem-

pos determinados: para la Agenda del Cambio sí. Las transformaciones
que impactan a la estructura de la sociedad sí tienen un tiempo finito,
puesto que son las de mayor urgencia en las sociedades democráticas.
La agenda del cambio es el trazo estratégico de una ruta crítica y deberá
construirse en el marco de la legislación vigente y con énfasis en los top-5
del candidato —las 5 grandes acciones por las que se luchó para gobernar
y por las que se habrá de trascender. Serán los cambios prioritarios en la
sociedad respectiva—. La agenda del cambio es esencial para establecer
un orden de prioridades estratégicas, puesto que no se puede emprender
acciones de ninguna naturaleza sin tomar en cuenta el escenario social y
político que tienen muchos rasgos de volatilidad.
Una agenda de cambio debe empatar con las agendas o los propósitos
de todos los actores de la sociedad correspondiente. Esto es, la agenda de
cambio no es autónoma, sino que se corresponde con las intenciones
de los distintos protagonistas, que pueden ser coincidentes o no, con la del
gobernante electo. Cuando se elabora la agenda se debe tener en cuenta
el posible ánimo social en el momento en que se comience a gobernar. Se
debe poner mayor atención hacia las variaciones que el conjunto social
pueda tener en un plazo determinado. Lo que se necesita es que la agenda
Tiempo político, cambio y resistencia
CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO
LIDERAZGO
TIEMPO
Fuente: GP3
defina lo trascendente y lo sitúe como la búsqueda principal, sin dedicar

más tiempo del necesario a las emergencias o necesidades de corto plazo.
Hay una relación entre el tiempo y el cambio. La agenda para el cam-
bio, para situar temporalmente las transformaciones sociales a fondo, deberá
tomar en cuenta el sentido de la oportunidad, el timing. La agenda deberá
reflejar la habilidad del protagonista político, el candidato triunfante, para
situar las acciones en el tiempo y la circunstancia propicia (Linz, 2009).
Observamos que gobiernos van y vienen y no dejan huella ni tienen
una característica especial; gobernantes “que pasan de noche”, que “nadan
de muertito” porque no se dieron tiempo ni espacio para gobernar con un
plan estratégico o agenda de cambio.
9. Los cuatro jinetes que destruirán la legitimidad, confianza y

el legado de un gobierno son: la corrupción, la impunidad, el
nepotismo y el patrimonialismo
Casos de Corrupción en América Latina
Estados de Derecho Control de Corrupción
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Chile
Uruguay
Costa Rica
Brasil
Panamá
Colombia
México
El Salvador
Perú
Nicaragua
Paraguay
Argentina
Honduras
Guatemala
Ecuador
Bolivia
Venezuela
Los datos del Worldwide Governance Indicators (WGI) muestran que Venezuela obtie-
nen los valores más bajos de la región.
En 2013 Transparencia Internacional presentó el Barómetro Global de la

Corrupción en 107 países, este informe mide la percepción ciudadana en
torno al manejo irregular de los asuntos públicos. El 27 por ciento de las
personas encuestadas reportaron haber pagado un soborno en los últimos
12 meses en su trato con las instituciones públicas de sus países. Sin em-
bargo, casi 9 de cada 10 personas encuestadas señalaron que estarían dis-
puestas a actuar contra la corrupción, y dos tercios de aquéllos a quiénes se
les pidió el pago de un soborno se negaron a hacerlo.
Las instituciones públicas encargadas de proteger a la gente y comba-
tir la corrupción, atraviesan hoy por los peores niveles de confianza. Entre
los ocho aspectos evaluados (partidos políticos, sector privado y empresa,
parlamento, medios de comunicación, policía, sistema judicial, sanidad y
educación), la policía y el poder judicial son vistos como las dos instituciones
más corruptas. De los 107 países encuestados, 36 países señalaron a la policía
como el sector más corrupto, y en estos mismos países, la policía había pedi-
do, en promedio, al 53 por ciento de las personas que pagaran un soborno.
Un aspecto a destacar es la poca confianza respecto a la política, pilar
esencial de las sociedades democráticas. En 51 países de todo el mundo, los
partidos políticos son percibidos como la institución más corrupta. El 54
por ciento de las personas piensan que su gobierno depende de los grupos
poderosos y actúa en su propio beneficio y no en el de los ciudadanos. La
mayoría de las personas encuestadas consideran que la corrupción va más
allá del pago de sobornos; el 55 por ciento afirma que el gobierno responde
a intereses particulares y casi dos de cada tres personas creen que las cone-
xiones personales son responsables de la corrupción existente en la admi-
nistración pública de sus países. La confianza es el componente base sobre
el que se construye la acción del gobierno, éste tiene dos expresiones: la
conducta personal del gobierno y las acciones públicas de las instituciones.
La impunidad es un elemento que se genera en la corrupción y, a su
vez, multiplica las violaciones a las leyes que castigan los actos contra los
recursos sociales. Por impunidad, se entiende la no aplicación de la ley o
la aplicación de ella de manera discrecional, basado en la compraventa de
“favores”. La impunidad es el hecho que más debilita al Estado y a la so-
ciedad, porque reduce las capacidades sociales para castigar los delitos en
todos los niveles y si no hay castigo, el acto ilegal se multiplica.
La impunidad ha permitido, con mucha frecuencia, la conversión del

poder fáctico ilegal en poder legitimado; lo que no equivale a legal, pero
sí a la aceptación social. La impunidad es una negación a las leyes y, por
eso mismo, es un factor de ingobernabilidad y de regresiones sociales. Si la
impunidad se da en la clase política, esta fracción de la sociedad sufre un
nuevo desgaste.
Otro aspecto relacionado con la corrupción es el patrimonialismo, de-
bido a los gobernantes que asumen el gobierno de manera equívoca; al
considerar que el poder es parte del patrimonio del funcionario y que, por
lo mismo, los bienes tangibles e intangibles que pertenecen a la comunidad
respectiva, pasan a ser parte del patrimonio personal: de la heredad como se
pensaba en la Edad Media.
El patrimonialismo es una forma de ejercicio del poder en las socie-
dades premodernas. Según Max Weber, en estas formaciones sociales, el
soberano es visto como un señor que dispensa sus favores y sus gracias al
pueblo; los puestos públicos no son asignados por capacidad y competen-
cia, sino por lealtad y simpatía. Esto es, no hay una formación estricta y
regulada de los funcionarios sino una nominación que obedece a la conve-
niencia de quien posee la autoridad. Así, la actividad de estos funcionarios
con frecuencia, se extiende más allá de lo que les está expresamente seña-
lado; el desempeño de los cargos se remunera sobre todo, por el usufructo
que de ellos se pueda hacer y se atiende más a la disposición individual del
gobernante que a leyes fijas y establecidas.
Para Weber, la cara opuesta del patrimonialismo es la autoridad legal
racional, cuya emergencia coincide con la consolidación, en la mayoría de
los países occidentales, del Estado moderno. Dicha autoridad se distingue
por el ejercicio del poder con base en la ley; el ámbito del servicio público
está limitado objetivamente por una estricta asignación de funciones y el
pago a los funcionarios se constriñe al sueldo; los puestos públicos, en
su gran mayoría, se asignan por concurso y el ascenso está estrictamente
reglamentado. En este caso, los funcionarios pasan por una formación pro-
fesional rigurosa; no hay apropiación del cargo por parte de quién lo ejerce.
Una versión del patrimonialismo consiste en considerar al poder como
patrimonio y, por tanto, se puede heredar o compartir con los familiares y
allegados. El nepotismo es la patrimonialización del poder, con la idea de
que puede transmitirse por redes de sanguinidad, tal como sucedió con las
monarquías de otros tiempos. Los Habsburgo, los Plantagenet, los Estuardo,
los Austrias y los Borbones, entre otros.
El vicio del nepotismo aparece desde que el gobernante electo comien-
za a distribuir los futuros favores a sus familiares. Para que exista el nepo-
tismo, no es necesario que se otorguen nombramientos a los familiares o
a los allegados. El nepotismo es el ejercicio de la autoridad a favor de los
intereses y negocios de los actores cercanos al gobernante. También hay
nepotismo cuando se ejerce el poder o la autoridad para preparar los pro-
cesos futuros de sucesión. “Limpiar el camino” para una sucesión a favor
de familiares o amigos es una acción nepótica.
En diversos países de América Latina, incluido México, la estructura
política funcionó durante mucho tiempo, a partir de un esquema patri-
monialista. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, su mantenimiento
resultaba muy oneroso. El patrimonialismo encaja más en las formas eco-
nómicas y políticas tradicionales. En un entorno de economías abiertas y
de régimen político democrático, con contrapesos institucionales, el patri-
monialismo deja de ser un instrumento viable.
Un premio a quienes no oyen
El pintor Francisco Toledo anunció que promoverá el otorgamiento del premio a “los
políticos sordos” que imponen sus decisiones sin atender los reclamos ciudadanos.
Fuente: Virgilio Sánchez /Agencia Reforma, el 30 de septiembre de 2015.
10. No saber escuchar
En La Divina Comedia, Dante combina el fuego del infierno con el frío

de las fosas malolientes. Así, el pecador sabrá sentir la esencia punitiva del
contraste y sus gritos son un recurso preventivo muy eficaz para los huma-
nos que, fatalmente serán juzgados.
En los tres momentos del poema se registra un cono que va hacia el
centro de la tierra y ese cono tiene nueve círculos, en donde se colocan a
los pecadores según la gravedad de sus faltas. Pues bien, en ocho de los
nueve círculos hay pecadores que no escucharon o no prestaron atención
al mandato divino. Saber escuchar es un asunto no sólo de vida o muerte,
sino de salvaciones o fuegos y fríos eternos. Por las reflexiones de Dante y
su guía Virgilio, el infierno está lleno de pecadores que no escucharon bien.
Saber escuchar es saber actuar. No es lo mismo oír que escuchar. Oír es
solamente activar el sentido respectivo para percibir los sonidos; en tanto
que escuchar, es percibir con claridad para comprender e interpretar
lo que se oye (Echeverría, 2009). Escuchar es convertir lo oído en materia-
les estratégicos para los planes de acción. Es, de alguna manera, valorar el
propio discurso (Echeverría, 2008). Si se escucha bien, se podrá construir
un mejor mapa de intereses (Echeverría, 2008).
Como en La Divina Comedia, seguramente muchos oyeron la voz de
Dios, pero no la escucharon y, por eso dejaron de atenderla y abandonaron
el camino de la salvación. Ya en el plano terrenal, probablemente las bancas
de los parques del exilio están llenos de exgobernantes que no tomaron en
cuenta —oyeron pero no escucharon— las voces de sus enemigos y ami-
gos. Abundan los personajes como el de García Márquez que, tras perder
el poder, abraza sus nostalgias en un jardín de un país que no es el suyo.
Aunque no haya fuego como en el infierno de Dante, ni exilios, como en
la historia escrita por el colombiano, el no saber escuchar las voces de las
diversas fuerzas políticas constituye el mejor camino para fracasar.
Otro personaje de García Márquez, escuchaba lo que decían sus enemigos,
pero más que todo —a través de sus mejores espías— las verdaderas opiniones
de sus amigos. Fuera de la literatura, Mao Tse-tung puso en marcha su política
de “que florezcan cien flores”, para oír la voz de los descontentos respecto a su
política y tomar las medidas pertinentes, que casi siempre fueron represivas.
La conclusión es sencilla: para gobernar bien es necesario escuchar

bien. Si no se escucha de manera adecuada, no se tiene una percepción
aceptable de lo que sucede. Como se requiere atender a las distintas vo-
ces, es necesario crear un entorno apropiado para que esas voces se expre-
sen. Es vital escuchar, de manera prioritaria, las inquietudes (Echeverría,
2008: 104).
11. No hay gobierno eficaz, sin gobermedia
Comunicar es persuadir, comunicar no es sólo informar, es escuchar, es

un “acto de ida y vuelta” comunicar para lograr la cooperación social. La
democracia, como señala Norberto Bobbio, es el gobierno del “poder visi-
ble”. Hoy el poder político está “a la vista de todos”. Los gobiernos demo-
cráticos no sólo deben gobernar de forma inobjetable y legítima, también
están obligados a rendir cuentas y ser transparentes, ser proactivos en la
deliberación pública de los problemas y saber comunicar sus logros y resul-
tados. Un régimen democrático es un gobierno que tiene qué decir, pero
también, que debe escuchar para corregir. Debe responder a la participa-
ción social que incluye la vigilancia ciudadana. Si un gobierno pretende
gobernar bien, requiere también saber comunicar bien. Porque se da el
caso de que aquellos gobiernos que son buenos gobiernos, pero que no co-
munican sus logros y sus acciones en beneficio de la ciudadanía, gobiernan
bien pero comunican mal. Se comunica “imagen” del gobernante pero no
del gobierno.
Esos gobiernos son incapaces para reconocer y comprender el peso y
el valor que tienen los nuevos espacios de comunicación. No saben adap-
tarse a ese entorno global de medios masivos de información, que se han
transformado radicalmente en los últimos años. La tarea de gobernar sigue
siendo muy complicada al no lograr establecer contacto con la llamada
ciudadanía digital (Natal, Benítez y Ortiz, 2014).
En este marco, es relevante y progresivamente importante el concepto
de Gobermedia (Porras, 2014). De acuerdo con Antonio Porras, se está
ante un nuevo escenario histórico, propio de un entorno audiovisual con-
temporáneo, donde la acción del gobierno se ha desplazado del centro a la
periferia. Es justo llamar a este nuevo entorno como gobermedia, en tanto
que, el espacio de la política ya es virtual, pues la competencia política, la

resolución de los problemas, la imagen y liderazgo se proyectan a través de
los medios sociales (audiovisuales, de información e informática).
El político 2.0 es el que se desenvuelve en un entorno político virtual o digital.

La campaña de Barack Obama de 2008 es considerada hasta el día de hoy, como la
campaña 2.0 más exitosa a nivel mundial. Los números lo avalan: 750.000 voluntarios
se movilizaron a través de Internet; recaudó 500 millones de dólares a través de la red; 3
millones de personas adscritas a su página de Facebook; 2 millones a través de MyBarack
Obama.com (su propia red social), y 13 millones de direcciones de emails.
En la Gobermedia, el gobierno tiene una visualización directa, donde la

presencia inmediata de los gobernantes contribuye a fortalecer la confianza
en el liderazgo del gobernante y de su equipo de gobierno. Aunque existe
el peligro de que la opinión se fundamente sólo en aspectos subjetivos a
partir de características personales de los gobernantes y su capacidad para
generar credibilidad. De ahí que se haya extendido el ámbito de inspección
mediática y los videoescándalos.
12. Gobernar sin información, es caminar en la oscuridad
El gobernante es el hombre mejor informado, sí, de lo que sus colaborado-

res quieran que se entere.
En 1810, el zar Alejandro I de Todas las Rusias, pedía cada dos horas
información sobre el tiempo. También se asomaba a la ventana para co-
rroborar las informaciones de sus meteorólogos, que sólo contaban con
barómetros primitivos para la presión ambiental y algunos animales que
—así se creía— podían ayudar a predecir las condiciones meteorológicas.
En 1944, José Stalin hacía lo mismo respecto al clima y, además, pedía in-
formación tres veces al día no sólo sobre la marcha de los nazis; sino sobre
la organización, la estrategia, el número y los equipamientos de sus aliados
(Brom, 1973). Estas previsiones permitieron a los rusos derrotar a Napo-
león Bonaparte y en el siglo xx a la élite de las fuerzas militares alemanas.
La información es el ingrediente básico para la toma de decisiones. La
información por sí sola no da poder; sin embargo, contribuye a formarlo y
a fortalecerlo. La información es el conocimiento dimensional y compro-
bable de la realidad en sus diversas aristas. Es nocivo no tener información
y también lo es tener una visión deformada por los datos falsos o incom-
pletos que se reciben.
Es un problema no tener información en tiempos normales y más aún,
en tiempos de crisis. Cuando aparece una contingencia o un evento des-
favorable de la naturaleza; para el gobernante ya no hay tiempo de infor-
marse ni para tomar las decisiones adecuadas. El otro error, relacionado
con la información, es no contrastar las versiones de uno y otro lado, para
integrar una sola. Es decir, escuchar solamente las noticias y valorar sólo
los datos favorables. Tanto en la guerra como en la política, la información
permitirá situar las dimensiones del problema y, lo que es muy importante,

tomar las decisiones más acertadas.
Las grandes derrotas militares de la historia se relacionan con el desco-
nocimiento del terreno y del enemigo, un factor que se enlaza de manera
directa con la información. Si no se tiene una idea cualitativa y cuantita-
tiva de los asuntos, sean problemas u oportunidades, no se podrán tomar
las decisiones adecuadas.
La falta de información oportuna es un vicio para los gobernantes. La
información interesada o parcial es un ingrediente para las malas decisio-
nes. Si el empresario no conoce las dimensiones de la oferta y la demanda,
así como las condiciones geográficas o humanas para la logística del abasto,
estará en serios problemas. Si no conoce los usos culturales más importan-
tes, su oferta puede ser una voz “un pregón” en el vacío.
En el plano de la política, la democracia implica riesgos mayores a la
hora de las decisiones si no se cuenta con una información pertinente.
En un gobierno autoritario, se puede actuar sin información o con datos
manipulados —equivocarse y volver a mandar— sin mayores consecuen-
cias (Kapuscinski, 2007). Pero esa “ventaja” no existe en la democracia, en
donde la equivocación es el inicio del colapso.
Las 11 lecciones
de Robert S. McNamara
Robert S. McNamara (9 de junio de 1916-6 de julio de 2009) fue un eje-

cutivo de la empresa Ford y Secretario de Defensa de los Estados Unidos,
entre 1961 y 1968, durante el periodo de la guerra de Vietnam, cargo que
abandonó para convertirse en el Presidente del Banco Mundial, entre 1968
y 1981. McNamara fue responsable de la institución del análisis sistemático
en las políticas públicas, que devino en la disciplina hoy conocida como “aná-
lisis de políticas” o “policy analysis”.
Su experiencia de vida y de funcionario público se nos presenta bajo la
forma de once principios:
1. Empatiza con tu enemigo.
2. La racionalidad no va a salvarnos.
3. Hay algo más allá de uno mismo.
4. Maximiza la eficiencia.
5. La proporcionalidad debe ser una directriz en la guerra.
6. Obtén el dato.
7. Lo que ves y lo que crees con frecuencia están errados.
8. Debes estar preparado para reexaminar tus razonamientos.
9. Para hacer el bien, puedes tener que involucrarte en el mal.
10. Nunca digas nunca.
11. No puedes cambiar la naturaleza humana.

La Gerencia del Poder como una respuesta
Hasta aquí, he pretendido dar respuesta a la pregunta, ¿por qué es tan difícil
gobernar? En la democracia, la tarea de gobernar es una labor más difícil y
compleja que antes. Dificultades externas y vicios internos se presentan a
todos aquellos que aspiran a gobernar una sociedad. Las sociedades ya no
se conforman con buenos gobiernos y exigen tener grandes gobiernos. Lo
interesante es proponer un método para enfrentar las dificultades externas
y disminuir los vicios internos al momento de gobernar.
La Gerencia del Poder es un método que busca dar respuesta a la pre-
gunta y, al mismo tiempo, enfrentar las dificultades externas y los vicios
internos.
La democracia nos ha brindado las mejores herramientas y formas de
acceder al poder; pero no ha garantizado por sí misma que los gobiernos
que de ella surjan, ejerzan el poder de modo efectivo en la búsqueda del
beneficio colectivo. Esto es, particularmente cierto, en sociedades que vi-
vieron una transición democrática en la cual se consolidó la democracia
electoral, pero que no necesariamente, acompañaron este relevante progre-
so con el robustecimiento del andamiaje institucional estatal que permite
y fortalece la vida asociada.
Este proceso ha llevado a muchos gobiernos a perder uno de sus activos
más importantes, el poder, incluso, cuando detenten el poder formal, ele-
mento también imprescindible para implementar lo que estipula el marco
normativo en materia de funciones y límites del gobierno. El viejo sis-
tema desaparece paulatinamente en la mayoría de las democracias, pero se
mantiene en la sociedad la certeza sobre su eficacia durante el periodo en
que se conservó. Sobre todo frente a los ineficaces gobiernos del periodo
democrático.
Sin embargo, y a pesar de que entre la ciudadanía exista la incertidum-
bre sobre el futuro y se cuestione si la democracia sirve o no para resolver
los grandes problemas sociales, los actores políticos deben y pueden evitar
que se diseminen y reproduzcan las nostalgias por el autoritarismo hasta el
punto en el que se conviertan en aspiraciones mayoritarias.
En efecto, mientras que el optimismo inicial generado en torno a la
capacidad de la democracia para responder a las expectativas sociales de
cambio —no sólo político, sino económico— ha ido decreciendo. Hoy,

existe la tentación de permitir o impulsar el regreso de los regímenes
autoritarios. Sobre todo, entre aquellos ciudadanos que no han visto una
mejoría en sus condiciones de bienestar, sino que las han visto decaer
todavía más. Incluso, se sabe que, para amplios segmentos de la socie-
dad, la democracia no es tan importante como lo es la posibilidad de
tener gobiernos que resuelvan autoritariamente necesidades básicas como
alimentación, salud, educación, vivienda, empleo, seguridad, entre otras.
Se puede hablar, de una decepción de la democracia en sectores cada vez
más amplios de la población y persiste, un alto número de personas que
preferirían en algunas circunstancias un gobierno autoritario, pero que
resuelva los problemas de manera más efectiva.
En realidad, en el centro de este desencanto, se asienta la necesidad de
transitar de una concepción reducida de la democracia —un conjunto
de procedimientos para acceder al poder— al progreso y fortalecimien-
to de aquellos procedimientos, prácticas e instituciones dirigidas para apli-
car el poder. En ese sentido, también para generar un clima adecuado de
articulación de actores para lograr los resultados que la sociedad exige y
requiere.
Hoy, no se trata únicamente de acceder al poder democráticamente; el
desafío es utilizar el poder de manera más efectiva y eficaz. Es decir, usar
el poder de tal forma que los ciudadanos, sin importar sus preferencias par-
tidistas, tengan la certeza de que habrá importantes progresos en la solu-
ción de los problemas que los aquejan. Los tiempos actuales exigen nuevas
formas de hacer política, que se midan, principalmente, por los resultados.
Al final, la vieja fórmula prevalece: No se puede gobernar sin administración,
ni se puede administrar sin política.
Este libro plantea la Gerencia del Poder, como una metodología propia
que se deriva de las aportaciones de dos disciplinas, la Gerencia Política y de
la Gerencia Pública, entendiéndola como un conjunto de herramientas y me-
todologías a las que un gobernante, en el complejo entorno democrático, puede
recurrir para ayudarse a ser eficaz y efectivo y, de manera práctica, apoyarse en
su tarea diaria de gobernar.
Sumario
Entendemos el poder como un medio para inducir u obligar a otros a

hacer lo que quien detenta el poder quiere, ya sea por la fuerza, por la vía
compensatoria o por convencimiento. En nuestro caso, para Gerencia del
poder, se trata de la capacidad para transformar las sociedades. El objetivo
del poder es la transformación de la sociedad con la participación de los
actores sociales.
En tanto que el poder opera a partir de un proceso, es posible admi-
nistrarlo y, por tanto, convertirlo en sujeto de gerencia. Sí y solo sí, se le
entienda como un medio para lograr fines mayores, de carácter y cam-
bio sociales. Entender el poder como un fin en sí mismo atenta contra su
propia sustentabilidad y provoca su declive. El poder en las sociedades
democráticas ha evolucionado y hace irremplazable la necesidad de que
las agendas de los diferentes actores convivan. Es responsabilidad del
gobierno, eso sí, buscar la armonía o alineación de acciones conjuntas,
de cooperación y asociaciones productivas en el complejo entramado de
interacción de roles y actores sociales. De entre los actores interesados en
buscar este cambio en las sociedades democráticas el gobernante, tiene la
responsabilidad de detonar y articular agendas y propósitos. Para eso es el
poder, para lograr la cooperación de actores diversos en torno a fines que
conduzcan a transformaciones sociales deseadas.
¿Por qué es tan difícil gobernar?
El mito de sísifo
La lucha de sí mismo hacia las alturas es suficiente para llenar el corazón del hombre.
El Mito de Sísifo (1942)
Albert Camus.
En el siglo I a. C. Lucrecio interpretó el mito de Sísifo como los políticos

que aspiran a un cargo, con la búsqueda del poder como una “cosa vacía”, se
asemeja a rodar la roca arriba del cerro.
En Los Mitos Griegos (1955), el erudito británico Robert Graves relata:
Quizá porque había agraviado a Salmoneo, o porque había revelado el secreto

de Zeus, o porque había vivido siempre del robo y asesinado con frecuencia
a viajeros confiados —algunos dicen que fue Teseo quien puso fin a la carrera
de Sísifo, aunque generalmente esto no se menciona entre las hazañas de
Teseo—, lo cierto es que se impuso a Sísifo un castigo ejemplar. Los Jueces
de los Muertos le mostraron una piedra gigantesca —idéntica en su tamaño
a la roca en que se había transformado Zeus cuando huía de Asopo— y le

ordenaron que la subiera a la cima de una colina y la dejara caer por la otra
ladera. Pero nunca ha conseguido hacer eso. Tan pronto como está a punto
de llegar a la cima le obliga a retroceder el peso de la desvergonzada piedra,
que salta al fondo mismo una vez más. Él la vuelve a tomar cansadamente y
tiene que reanudar la tarea, aunque el sudor le baña el cuerpo y se alza una
nube de polvo sobre su cabeza.
El mito de Sísifo, que se considera metáfora del esfuerzo inútil del ser hu-
mano, ha sido fuente de inspiración de representaciones pictóricas, como
el cuadro de Tiziano Vecellio, realizado entre 1548 y 1549, que se encuen-
tra en el Museo del Prado, y de estudios filosóficos, como el del filósofo
francés Albert Camus.
Desde un punto de vista de la filosofía existencialista, Camus aprove-
cha el mito de Sísifo para desarrollar la idea del “hombre absurdo” que se
muestra perpetuamente consciente de la completa inutilidad de su vida.
También es aquél que, incapaz de entender el mundo, se confronta en
todo momento a esta incomprensión. Es el hombre rebelde, o aquel que
se confronta, todo momento, con el mundo. Camus afirma que Sísifo ex-
perimenta la libertad durante un breve instante, cuando ha terminado de
empujar el peñasco y aún no tiene que comenzar de nuevo.
CAPÍTULO II
Poder, ¿para qué?
La pregunta obligada
P oder ¿para qué? Debe ser la primera gran pregunta que debe
hacerse quien aspira a tener un cargo público. Si no tiene una
respuesta clara y precisa para convencerse a sí mismo y, por eso mismo, no
puede convencer a otros actores, el aspirante “probablemente candidato
y posiblemente gobernante o representante ante los órganos legislativos
correspondientes” sólo aplicará el poder formal. Podrá ganar las elecciones
y ocupar el cargo, pero sus acciones de gobernar serán generalmente limi-
tadas. Su estancia en el cargo se limitará a un, siempre relativo, disfrute de
los planos superfluos de tener autoridad y del estatuto formal correspon-
diente, con todas sus implicaciones negativas.
Si el gobernante no tiene claridad y pasión en lo que busca, pueden
presentársele problemas que van desde los desencantos personales o so-
ciales hasta las tensiones que, en un corto plazo, pueden poner en ries-
go la estabilidad social y, consecuentemente, la permanencia en el cargo.
El gobernante vulnerable podrá neutralizar o acotar los problemas en un
77
corto plazo y salir de ellos, pero quedará un escenario de frustraciones y

decepciones que dificultarán la gobernabilidad en el futuro. La experiencia
de gobernar sin saber para qué se quiere el poder, generalmente será ne-
gativa para todos. Irá de la frustración personal “del gobernante” por los
resultados mínimos, a los desencantos y reclamos sociales. Se lamentará el
desperdicio del tiempo y de las oportunidades para hacer un gobierno tras-
cendente. La sociedad y los protagonistas experimentarán una sensación
de arrepentimiento.
El poder según Foucault, es una bestia magnífica. A esa imagen habría
que añadir que da y quita. Da privilegios a quien lo ejerce pero, en lo
personal suele vulnerar estabilidades familiares, emocionales, económicas
o morales y de su libertad (muchos ex gobernantes la perdieron o son
prófugos). Este efecto de colapso es más devastador en las personas que
llegaron a la posición de mando sin saber para qué querían gobernar. De
esta manera, cuando se termina el tiempo de mandar lo único que queda
es la frustración, que con frecuencia es irreversible. El encanto del poder se
pierde cuando concluye el tiempo en el gobierno y la vida se convierte en
la patria de las nostalgias y las penas. Cuando no se tiene claro para qué se
quiere mandar, se llega al puesto de autoridad a disfrutar de los privilegios
y del estatuto de pertenecer a la clase política. Cuando se gobierna en esa
modalidad, aparece la hybris con todas sus implicaciones, entre ellas la de
un gobernante que siente estar más allá de los mortales. Al dejar el gobier-
no, el personaje en cuestión sentirá lo mismo, pero ya no tendrá el poder y
los desajustes en su personalidad, en todos los sentidos, aparecerán y serán
sus acompañantes durante el resto de su vida. Con la hybris se correspon-
derá una suerte de resaca, tal como corresponde a todos los excesos.
Por eso mismo, es común escuchar la frase de “Si hubiera sabido lo que
iba a pagar por ejercer ese cargo, jamas lo hubiese ambicionado”.
Hybris y némesis son opuestas, pero coinciden. En política, el exce-
so: la hybris, anuncia el castigo. Así fue con Idi Amí, Duvalier, Bokassa,
Leonidas Trujillo, entre los más recientes. La lista es larga e incluye a ex
gobernantes de diferentes jerarquías y niveles: desde ex presidentes a
ex alcaldes o sus equivalentes. La mayor parte fue enervada por la ambi-
ción del mando y se ensombrecieron junto con sus pueblos. Al terminar
los mandatos solamente quedó el recuerdo de regímenes tutelados por el
Poder, ¿para qué? 79
terror, que frecuentemente resulta de temores propios de la hybris. Nin-

guno de ellos sabía para qué es el poder y lo ejercieron ominosamente. En
ese pecado llevaron el castigo.
Ciertamente, el saber para qué se quiere el poder y conquistarlo con
esa premisa; pero sin consumar el propósito tutelar puede traer consecuen-
cias negativas. Para hacer las transformaciones que se requieren también es
necesaria una coincidencia de diferentes circunstancias y esta coinciden-
cia positiva no necesariamente va a producirse. Sin embargo, cuando esto
sucede, la frustración será menor, porque la idea central prevalece y sim-
plemente esperará otras oportunidades. Es decir, se estaba en la intención
adecuada; pero, por causas ajenas, no pudo consumarse.
El no saber para qué se quiere el poder es un factor determinante para
generar dificultades a las que tendrá que enfrentarse el gobernante. Este,
sin duda, hará una administración de medianías en el mejor de los casos.
Ahora bien, ahí no termina el asunto, porque la sociedad va a entrar en un
cuadro visible de anquilosamiento general que cada vez va a ser más difícil
de revertir. La falta de un objetivo estratégico claro de los aspirantes a go-
bernar —o de los gobernantes ya en funciones— es el factor central de los
“Estados fallidos”, las “décadas perdidas” y los desencantos cada vez más
recurrentes respecto a la democracia, las instituciones y la política. En una
situación extrema, puede engendrarse la violencia —o regresar, según— a
la par de las represiones que le suelen ser inherentes. El no saber para qué
se quiere el poder es la causa principal de las improvisaciones, cuyo costo
para las sociedades ya ha sido muy alto en varios escenarios y, de manera
especial, en países del continente latinoamericano.
Por el contrario, si hay claridad respecto al objetivo social del poder,
es más viable construirlo y, por supuesto, ejercerlo. Se requiere construir el
poder de acuerdo con una propuesta que vaya más allá de la simple admi-
nistración pública, limitada y errática, o del manejo provisional de los con-
flictos sociales. Se necesita conocer las fuentes y los instrumentos del poder,
a fin de tenerlos en cuenta a la hora de acceder y ejercerlo con la finalidad de
hacer cambios que constituyan un verdadero legado en la historia.
Ahora bien, saber para qué se quiere el poder, no es en si una garantía
de que se estará “vacunado” de la hybris o de los efectos negativos o riesgos
en el ejercicio del poder. Pero seguramente, se estará en mejores condicio-

nes de conseguirlo y ejercerlo.
El poder como capacidad de transformación
El objetivo definido del poder justifica política, histórica y filosóficamente

al mismo. En el tiempo actual, la finalidad última es convertir la capacidad
de mando, pensando en términos de Max Weber, para hacer los cambios
esenciales que demandan con urgencia los agregados humanos en distin-
tos puntos, especialmente del continente latinoamericano. En este caso, se
trata de pasar de una democracia vista como un procedimiento para elegir
gobernantes o representantes, a una forma de gobierno que potencialice
a la sociedad para construir una mejor cultura del desarrollo social. Tam-
bién, un conjunto de instituciones capaces de vincular el esfuerzo en el
sentido de un progreso más consistente y mejor compartido. Sobre todo,
en los países que pasaron recientemente de gobiernos dictatoriales o auto-
ritarios —en sus diversos grados y modalidades— a regímenes en proceso
de democratización.
En los gobiernos autoritarios, el gobernante podía —y, desafortuna-
damente, todavía puede— ejercer el poder sin necesidad de una intención
específica para gobernar. Su eficacia se justificaba o explicaba por el hecho
de que decidía sin consultar a otros actores y sin temor a las consecuencias.
Los gobernantes dictatoriales o autoritarios mandaban y, si se equivocaban,
sencillamente volvían a mandar. El dictador en turno podía improvisar ob-
jetivos o gobernar de acuerdo con las circunstancias más favorables; entre
ellas el ánimo de sus correligionarios o cómplices. Como un protagonista
autárquico, no le temía a la opinión pública —muy limitada por necesi-
dad— porque su fuerza física era su fuente de legitimación más importan-
te. El autoritarismo no necesita ningún consenso.
En un escenario democrático, no puede hacerse lo mismo sin conse-
cuencias negativas. Los desafíos políticos en el entorno actual no permiten
las propuestas improvisadas ni olvidar las fuentes y los instrumentos apro-
vechables del poder. Cuando la sociedad lo reclama. En la democracia,
particularmente en las fases incipientes, la eficacia para gobernar no está
garantizada ni mucho menos: incluso puede haber mayores o nuevas difi-

cultades. Por eso mismo, es necesario saber, con toda claridad e intención,
para qué se quiere el poder, porque el acceso al gobierno se hará sobre un
acuerdo mínimo de lo que se busca. A partir de ahí, se podrán seleccionar,
crear o afinar los instrumentos políticos que sean necesarios. En ese orden,
conviene tener presente que el poder, en el mundo de hoy, debe ser un
factor de transformaciones que exige la vida democrática y las aspiraciones
sociales más compartidas.
La intencionalidad del poder
Cuando se hace la pregunta en el sentido al poder ¿para qué?, se está en

la parte medular de la política. Por eso mismo, es necesario hacer algu-
nas observaciones que buscan fortalecer los argumentos favorables a una
intención definida en torno al poder que se conquista o al que se quiere
conquistar. Es decir, sobre cómo un actor político pretende hacer uso del
poder cuando lo tenga en el futuro.
1. Para responder a la pregunta de para qué se quiere gobernar, es

necesario tener en cuenta una premisa: el poder es un medio y no
un fin en sí mismo. Esto es, constituye una vía, un camino, para
hacer cambios esenciales y trascendentes en la sociedad a la que se
pretende gobernar. La idea del poder por el poder mismo ya no es
sostenible en las sociedades contemporáneas. Sobre todo, en las que
han entrado en un proceso de democratización o ya están en una
democracia consolidada, aun cuando ésta sea de cuño reciente.
El gobernante dictatorial o autoritario puede actuar inclusive
bajo el signo de las inspiraciones más allá del espacio terrenal. Suele
actuar conforme a dictados de misteriosos seres que habitan lejanas
o extrañas dimensiones. Puede, un día, amanecer inspirado y tomar
las medidas que se le antojen, inclusive las más extravagantes. La
mayor parte de las supuestas deidades que inspiran a los gobernantes
milenaristas son impredecibles y en ese orden se comporta el per-
sonaje correspondiente: No tiene que cumplirle a nadie y, por eso
mismo, no va a defraudar a nadie. Como los gobiernos dictatoriales

no tienen fechas determinadas, la política y la administración tienen
esencias discrecionales: se gobierna como se quiere o, simplemente,
como se puede. El gobierno autoritario, con una independencia me-
nor que el dictatorial, suele administrar bajo el signo de propuestas
grandilocuentes, pero fuera de todo realismo: su legitimidad y per-
manencia no solamente es la fuerza, sin la manipulación política de
supuestas grandes causas (Linz, 2002).
Las sociedades con democracias de la nueva oleada no se con-
forman ya, con una administración adecuada de los asuntos públi-
cos; sino que demandan hacer los cambios que han sido pospuestos
durante muchas décadas y para varias generaciones. Las sociedades
actuales, en la transición democrática no solamente exigen cam-
bios a fondo, sino que conceden un margen menor de tiempo para
llevarlos a cabo. En ese orden, los gobiernos que toman el poder
democráticamente se enfrenten a problemas que no existían en los
esquemas de autoridad anteriores.
2. El poder es un proceso, eventualmente accidentado, que comienza

con el acceso y prosigue con el ejercicio del mismo. Tras definir el
propósito básico de tenerlo —poder, ¿para qué?—se seleccionarán
los instrumentos políticos apropiados y se les adecuará para que ge-
neren más y mejores rendimientos en el ejercicio del mismo. La
intención previamente establecida permitirá acordar cómo, cuándo,
con quién y en dónde se va a gobernar para hacer las transformacio-
nes pertinentes.
De esta manera, la definición de lo que se pretende es una vía para
escoger las herramientas y, en consecuencia, evitar el desperdicio de
energías y tiempos que serán indispensables para el futuro. El propó-
sito central debe ser la prioridad, en tanto que las propuestas secunda-
rias serán variables dependientes del para qué se quiere el poder.
3. Definir los propósitos del poder —poder, ¿para qué?— facilita el ac-
ceso al gobierno en el marco de una sociedad democrática con pro-
cesos políticos cada vez más complicados. Tener un objetivo claro y
viable pero trascendente, equivale a tener un eje para la competencia

electoral. Los competidores tendrán que medirse con una propuesta
definida y no con simples ofertas sin relación entre sí y que cambian
según el escenario en que se utilicen. La oferta ya no consistirá en
la promesa de “hacer cosas”, sino que será un conjunto articulado
dentro de un propósito amplio y con acciones claramente interco-
nectadas al objetivo central.
La claridad de la oferta para la competencia electoral deberá
permitir una matriz de discurso político. Habrá un trasfondo de la
narrativa para la competencia política en los distintos espacios. Se
irá por los votos con una oferta ordenada, cada vez más lejos de las
ocurrencias; tanto en las tribunas “cara a cara” como en los medios
de información respectivos. El discurso girará en torno al eje estra-
tégico y las variaciones serán siempre alrededor del mismo factor
central. Los demás competidores se verán obligados a optar por una
oferta más clara y las posibilidades de atraer al elector pensante serán
mayores. La oferta política se relacionará directamente con para qué
se quiere el poder.
Ciertamente, la definición sobre la intención para el poder de-
pende de las aspiraciones o exigencias sociales alineadas en un pro-
yecto transformador, puesto que en el escenario democrático de hoy
solamente son competitivas las ofertas que se orienten hacia acciones
ordenadas para la trascendencia. La democracia debe apuntar hacia
los cambios que los nuevos escenarios sociales exigen. El entorno,
en los diferentes puntos del espacio de la transición democrática,
ya no es propicio para los buenos propósitos: es el tiempo de los
grandes propósitos.
4. Poder, ¿para qué? será siempre un instrumento de política para

buscar similitudes —siempre favorables— y diferencias —even-
tualmente superables— en las aspiraciones de los distintos grupos
sociales. El proyecto —la intención del poder— claramente definido
permitirá situar a las fuerzas sociales que pueden ser los aliados en la
etapa de acceso y en la subsecuente del ejercicio. Sencillamente, si
se propone alguna estrategia política o algún objetivo social de
manera clara, esta propuesta permitirá saber con qué fuerza se cuen-
ta para llevar a cabo un proyecto político e histórico en una sociedad
y en un tiempo determinado.
5. Tener claros los propósitos del poder, constituye también un factor

decisivo para crear los equipos de trabajo que se requieren. Si la
orientación y el sentido de las transformaciones se han definido, es
necesario y posible crear una red operativa adecuada. Sencillamen-
te, cuando se tiene claridad en cuanto a lo que se busca, es menos
complicado seleccionar de manera eficaz a quienes harán la tarea.
El objetivo a lograr será el elemento básico para fijar el perfil de los
futuros protagonistas.
6. Definir los objetivos centrales permitirá una revisión orientada, ope-

racional, de los entornos externos e internos en los que va a pro-
tagonizarse el proyecto político respectivo. Con una definición de
lo que se quiere, se podrá hacer una lectura más adecuada de las
circunstancias y de las evoluciones internacionales, relacionadas con
los objetivos que se buscan y se podrán determinar las tendencias
que se empatan o rompen con la intención del proyecto político
local. Las propuestas de cambio, por supuesto, deberán ajustarse
a los entornos que se construyen más allá de la intención de los
que pretenden protagonizarlos. De la misma manera, poder
para qué, servirá para explorar las condiciones locales y los ánimos
sociales respectivos para la hora de elegir o preparar puntualmente
las estrategias alternativas.
7. Los cambios que se pretende sean profundos requieren de un tiem-

po que, casi siempre, puede ir más allá de un período de gestión
gubernamental en una democracia incipiente. Como es sabido, nin-
gún cambio trascendente, a no ser por alguna anomalía social no
siempre deseable, se plantea y produce de la noche a la mañana. Por
eso mismo, es necesario situar las transformaciones que se buscan
en un tiempo razonable. Si están bien definidas y son trascendentes,
facilitarán la tarea de conseguir un nuevo período de gobierno, para
que otras fuerzas, con el mismo propósito, puedan asumir la pro-

puesta en el tiempo que les corresponda. La continuidad solamente
es posible si hay un propósito claro y esa intención cuenta con el
consenso social.
8. Saber para qué se quiere el poder, permitirá crear y operar una es-
trategia para alcanzar el poder y también para ejercerlo. Será, como
ya se ha apuntado, un factor decisivo para competir con éxito en las
contiendas electorales y para construir los cimientos de su aplica-
ción. Tener clara la intención del poder también servirá para crear
las condiciones, alinear las fuerzas coincidentes y definir las meto-
dologías para su ejercicio. Cuando el objetivo es claro, serán me-
nos complicadas las estrategias de negociación post-electoral, de los
tiempos intermedios entre el triunfo electoral y la asunción en el
cargo, las acciones de comunicación y de acercamiento político con
los protagonistas a los que vencimos electoralmente.
9. Poder, ¿para qué? es un recurso para hacer frente al desgaste cada vez
mayor de la clase política en diversos puntos del planeta. La clase
gobernante o participante en los procesos políticos solamente será
viable en la medida en que proponga acciones históricas realistas y
trascendentes. En los países de democracia reciente, el desencanto
ha substituido a la fascinación democrática: cada vez hay menos par-
tidarios de este procedimiento para elegir gobernantes o instancias
de participación legislativa.
En realidad se esperaba mucho y los resultados han sido, para
decir lo menos, muy modestos. En ese orden los electores, el actor
decisivo del procedimiento democrático, solamente van a ser recep-
tivos a las propuestas de cambio social, entendido éste como un
esquema de cambios que sin rupturas ni derrumbes, trasciendan al
ejercicio administrativo. Poder, ¿para qué? es una vía para dar subs-
tancia a la democracia y reanimar a los ciudadanos en cuanto a su
ejercicio. Para relegitimar la democracia se necesita darle una subs-
tancia de cambio real.
Surge otra pregunta: ¿Con un importante cargo público se pue-

den construir gobiernos capaces de mover y transformar a la socie-
dad? A la manera de poder, ¿para qué?, el gobernante o aspirante
también debe responder. Y la respuesta debe ser clara, no importa
que se trate de gobernar un país, una entidad federativa o un muni-
cipio. Tampoco es válido evadir la respuesta si se pretende llegar al
Senado de la República, a la Cámara de Diputados o a los Congresos
en las entidades federativas. En síntesis: quien tiene una tarea polí-
tica o aspira a un cargo de elección debe responder a la interrogante
sin evasivas de ninguna clase. De la puntualidad y la claridad de la
respuesta dependen las posibilidades de superar el ejercicio adminis-
trativo y entrar en el verdadero quehacer político.
En el ámbito político, este debate es importante y cada vez re-
quiere de mayores atenciones. Sobre todo, porque se multiplican los
reclamos referentes a la falta de proyectos claros en la mayor parte
de los gobernantes o personas que aspiran a serlo. El reto es ma-
yor, debido a que en el entorno político hay actores que no tienen
su origen en la democracia, pero que son muy influyentes y que, por
eso mismo, constituirán elementos con los cuales se mantendrán
relaciones complicadas.
El poder como motor de la transformación de la sociedad
En esta propuesta, el contenido central es en el sentido de que el poder

tiene una finalidad básica: la transformación de la sociedad. Es decir, el
objetivo del poder en una sociedad democrática es construir los cambios
que la comunidad humana correspondiente demanda de manera cada
vez más apremiante. Las sociedades humanas reclaman, eventualmente
de manera airada, y los gobiernos están obligados a dar las respuestas
adecuadas en los tiempos correctos. El consenso social que se mide con
las elecciones deberá mantenerse a base del uso puntual y eficiente de los
instrumentos del poder.
La obligación de los gobiernos de los países en proceso de democrati-
zación consiste en generar resultados no solamente adecuados, sino visibles
desde la sociedad. Por eso mismo, la intención primigenia del poder cons-
tituye la piedra angular para que el gobernante lo sea realmente y trascien-
da más allá de lo plazos formales de gobierno. La intención es el principio
del método y de las acciones inherentes. Como base para definir las formas
y secuencias del poder, la intención política va más allá de las campañas y
de los ánimos sociales en tiempo electoral. Si sabemos a dónde queremos
ir —a la manera de Lewis Carrol— podremos escoger el mejor camino.
Es fundamental que el poder —con un objetivo claramente prede-
terminado— modifique las relaciones sociales y redefina la función de las
instituciones y, en caso necesario, las transforme o sustituya. Sin embargo,
es importante diferenciar entre la transformación y la fragmentación o la
ruptura de la sociedad de que se trate. Se deben adecuar los usos e insti-
tuciones sociales a los nuevos entornos que se viven, pero sin destruir el
andamiaje: sin autodestruirse.
Así, la transformación sin fractura debe ser el marco de referencia para
la conducción de un gobierno y el factor que inspire un modelo básico
para trascender positivamente y generar un legado aceptable. Ciertamen-
te, es incumbencia de todo el gobierno, pero de manera muy particular, del
gobernante. Una transformación improvisada o violenta —de ruptura—
abre el camino para los proyectos fallidos —los Estados colapsados— que,
por lo general, tienen como corolario la violencia o la ingobernabilidad.
Más allá de la buena o, incluso, excelente administración de los recur-
sos públicos o del cumplimiento puntual en los programas de gobierno,
los gobernantes en la democracia tienen la obligación moral, histórica y
política de ser transformadores de la estructura social. Esta obligación debe
cumplirse con nuevos diseños institucionales, que reagrupen y orienten los
elementos del poder y los hagan funcionar de manera estratégica. El poder
como medio y el cambio social como finalidad.
Solamente con propuestas claras se podrá revertir la tendencia social
que ha mermado ya los entusiasmos de manera significativa respecto a la
democracia. Ciertamente, como antes se apuntó, los cambios en el esque-
ma económico y en la estructura social pueden hacerse desde la institu-
cionalidad misma. Es decir, dentro del modelo económico vigente cuyo
centro es la economía de mercado. Para que el gobierno sea un agente de la
renovación estructural no se requiere romper con las bases de la sociedad,
que si existen es porque funcionan: se trata de afrontar los obstáculos al

desarrollo integral y mejor compartirlo (Stiglitz, 2006).
Es importante reiterarlo: el cambio no se relaciona con abolir los es-
quemas de propiedad o de destruir las estructuras jurídicas institucionales.
Se trata de potenciar las evoluciones en sentido positivo, sin una propuesta
de revolución violenta ni mucho menos. El cambio es social, pero la vía
es la política y privilegia el consenso participativo; no se trata de cambiar
a los grandes grupos sociales, sino de transformar a la sociedad con una
plena participación de los ciudadanos. Se busca una mejor democracia y
no su destrucción en aras de supuestas eficacias, tal como lo pretendería
un protagonista partidario de la dictadura o del autoritarismo. El cambio
calculado, bajo control, y con el consenso social constituye, hoy por hoy, el
camino menos riesgoso para evitar el regreso de los gobiernos verticales o,
lo que no es menos grave, de la anarquía que convoca a la represión.
Para una mayor viabilidad, un proyecto de poder, en un escenario
democrático, debe someterse permanentemente al juicio de los ciudada-
nos y competir, ante ellos, contra las propuestas de otros actores. De esta
manera, el proyecto político adquiere energías sociales sobre la base del
consenso que se construye con la evaluación social. El consenso es el in-
grediente básico para articular tanto las ideas de cambio como las acciones
en el mismo sentido. La intención del poder y el consenso social serán
un mecanismo defensivo contra las coyunturas que no pueden preverse
oportunamente.
La magnitud de los problemas de gobernar en un marco democrático
es muy grande. La abundancia de dificultades, desafortunadamente, con-
vive con la escasez de recursos y, por eso mismo, de opciones de solución.
Con una falta de recursos, las condiciones para la gobernabilidad dismi-
nuyen y el escenario se torna menos estable; en estas circunstancias, la
intención y el consenso pueden ser elementos para que los grandes grupos
sociales se unan al esfuerzo o, por lo menos, disminuyan las presiones que
suelen multiplicarse cuando las acciones de gobierno disminuyen.
Tener un fin determinado para el poder es una obligación moral e histó-
rica; pero también es un elemento eficaz para mantener la gobernabilidad.
Esta gobernabilidad saldrá fortalecida con la participación ciudadana y esa
participación se consigue solamente con saber para qué se quiere el poder.
Sumario
A la pregunta de Poder ¿para qué? se ha respondido, en este capítulo, que

el poder sirve para hacer transformaciones de impacto en la sociedad. El
poder es un medio de cambio social y, por eso mismo, no es un fin. Sola-
mente el poder con un objetivo claro puede mover y cambiar a la sociedad
en un plano calculado y con menos riesgos comparado con las rupturas
violentas. Poder ¿para qué? es la pregunta a la que debe responder quien
aspira a gobernar un país, una entidad federativa o un municipio, al igual
que quien se proponga representar a la ciudadanía en las instancias legisla-
tivas. También es necesaria la intencionalidad del poder para quien dirige
una empresa o una organización social. Es decir, para quien tiene como
tarea la política y para quien aspira a un cargo de elección o de dirección
en el espacio de los asuntos particulares.
En el ámbito político, este debate tiene cada vez una dimensión mayor.
Sobre todo, en las democracias de cuño reciente en las que se multiplican
las voces ante la falta de capacidad de decisión y ejecución que tienen nu-
merosos gobiernos de origen democrático. Sobre todo, frente a los nuevos
actores políticos, sociales y empresariales que tienen influencia e intereses
que no siempre se alinean con el quehacer de gobernar. Para llegar al poder
y para ejercerlo, se requiere saber los motivos del proyecto político.
Es importante reconocer que hay una diferencia primordial entre lle-
gar al gobierno y gobernar de manera adecuada: llegar es sólo el comienzo
de un proceso político. Para la idea de poder ¿para qué? el acceso y el
uso del poder se corresponden con dos momentos en el tiempo, pero tam-
bién son —deben ser— una continuidad estratégica. Para que la continui-
dad exista y sea un proceso útil, se debe tener claro para qué se quiere el
poder y cómo se va a ejercer en la sociedad respectiva.
Poder, ¿para qué?
Poder para liberar
La propuesta de Nelson Mandela fue clara: llegar al poder para crear una
sociedad de igualdad racial en su país. Mandela estuvo prisionero durante 27
años, y gobernó Sudáfrica, del 10 de mayo de 1994 al 14 de junio de 1999.
10 frases sobre el poder de Nelson Mandela
1. Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados.

Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite.
2. La acción de las masas tiene la capacidad de derrocar gobiernos.
3. El arma más potente no es la violencia, sino hablar con la gente.
4. El sostén de todos mis sueños es la sabiduría colectiva de toda la
humanidad en su conjunto.
5. La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cam-
biar el mundo.
6. Necesitamos situar la erradicación de la pobreza en el primer lu-
gar de las prioridades mundiales. Hemos de tener claro que todos
compartimos una humanidad común y que nuestra diversidad en
todo el mundo es la mayor fortaleza de nuestro futuro conjunto.
7. Mi ideal más querido es el de una sociedad libre y democrática en
la que todos podamos vivir en armonía y con iguales posibilidades.
8. Siempre parece imposible hasta que se hace.
9. Derribar y destruir es muy fácil. Los héroes son aquellos que cons-
truyen y que trabajan por la paz.
10. Lo que cuenta en la vida no es el mero hecho de haber vivido. Son
los cambios que hemos provocado en las vidas de los demás lo que
determina el significado de la nuestra.
Fuente: www.lifeder.com/frases-de-nelson-mandela/
CAPÍTULO III
¿Qué es el poder?
Las definiciones del poder
E ste libro no pretende desarrollar una nueva teoría del poder; sino
explorar algunas definiciones, a partir de una perspectiva teórica
comparada; para después concentrarnos en los aspectos operativos que po-
sibilitan su acceso y ejercicio.
Para abordar el tema del poder se requiere reconocer su carácter in-
disociable de la propia existencia social del hombre (Ferrero, 1998), y su
presencia en toda organización humana.1 El Estado es sólo una de ellas,
aunque, sin lugar a duda, la más trascendental en virtud del dominio que
ejerce en todas las esferas de la sociedad. De hecho, la transformación en
el concepto del poder ha acompañado la estructuración misma del saber
político y asumió un papel central en la constitución del Estado (Scattola,
1
Una lectura semejante se encuentra en Marina (2008: 135-136), quien señalaba
que: “El poder nos permite asomarnos al enigma de la naturaleza humana […] el hombre
es a la vez un poder constituyente y un poder constituido”.
93
2005). Lo anterior, implica identificar el mando —que no necesariamente

la dominación— y la obediencia que priva en algunas de ellas.
En este marco, una noción inicial es aquella que Bertrand de Jouvenel
(1998), ha descrito: “el poder, en su más pura esencia, es mando, un mando
que existe por sí mismo”. De tal forma que, partiendo de la definición abs-
tracta del poder como sinónimo de mando, correspondido de obediencia, es
importante conocer sus aspectos esenciales, tales como su origen, naturaleza
y organización, así como sus instrumentos, competencias y fines.
Su presencia activa en casi todos los ámbitos lo ha convertido en un
tema de reflexión y estudio de grandes pensadores. Desde Platón a Ma-
quiavelo, de Hobbes a Weber, de Nietzsche a Heidegger, de Arendt a Dahl,
Lukes, Giddens, Foucault y muchos otros, a lo largo de 2,500 años; quié-
nes, en virtud de la inexistencia de rasgos definitivos y distintivos en las
2
definiciones y conceptualizaciones del poder, le han brindado un trato,
peso e importancia diferenciados.
Después de todo, como lo enunciara Jouvenel (1998), “el poder no es
tanto un objeto de conocimiento lógico, como de conocimiento históri-
co”. Por eso mismo las reflexiones que se han hecho sobre él responden al
momento histórico del cual, sus autores fueron testigos, relatores o incluso
forjadores. En otras palabras, es necesario partir de la premisa de que el
poder es un concepto esencialmente polémico (Lukes, 1987), y multidi-
mensional, pero también de que ello, no impide reconocer que entre todas
las desigualdades humanas, ninguna tiene tanta necesidad de justificarse
ante la razón como el propio poder (Ferrero, 1998).
Merecen particular atención para este fin tres perspectivas de análisis
sobre el poder: a) la ontológica; b) la fenomenológica; y c) la teleológica.
La primera se concentra en entender su naturaleza o esencia; la segun-
da, atiende sus manifestaciones, por lo que brinda conclusiones operativas
capaces de descifrar, si bien no el ser del poder, sí al menos sus expresio-
nes concretas; y la tercera —cuyo sustento es básicamente normativo— se
2
Miguel Morey recapitula algunas ideas sobre el poder: 1) el poder es algo que posee
la clase dominante; 2) el poder no se posee, se ejerce; 3) el poder no es una propiedad: es
una estrategia; 4) el poder es algo que está en juego; 5) el Estado no es un lugar privile-
giado del poder; 6) el poder es un efecto de conjunto, un campo magnético (Campbell,
2003).
¿Qué es el poder? 95
concentra en las intenciones o fines que sustenta los motivos que animan
la búsqueda del poder.
El poder puede entenderse como un fenómeno “positivo”, de búsque-
da de acuerdos y consensos, o bien, un fenómeno “negativo” basado en
el conflicto. Las dos caras del dios Juno, que describe Duverger, ilustran
esta naturaleza dual del poder. Sobre las dos perspectivas encontramos
importantes autores y teorías fundamentales, independiente de su esencia
positiva o negativa, existe un elemento que subyace: el fenómeno de la
obediencia, el cual, se presenta de forma manifiesta en toda expresión de
poder; “conocer las causas de esa obediencia equivale a conocer [su] esen-
cia” (Jouvenel, 1998).
¿Por qué se obedece? ¿Cuál es la causa última que hace que un indivi-
duo acate la voluntad de otro? La respuesta a estas preguntas se halla con
el momento histórico en el cual se realicen, ya que no existe una respuesta
de valor universal; “no existe un principio de obediencia al margen de la
historia, como tampoco existe una única razón de la obediencia” (Ferrero,
1998). La razón de la obediencia emana de motivaciones tales como la
religión, la tradición o la legitimidad, o bien, la fuerza, la imposición o el
uso de la violencia.
A lo largo de la historia, se han desarrollado teorías que analizan al
poder desde diferentes perspectivas: por un lado, el conciliador, que busca
acuerdos y promueve solidaridad, y el conflictivo, el cual por medio del
enfrentamiento, busca prevalecer.
Las teorías consensuales son aquellas que parten del acuerdo, privilegian
en sus explicaciones la importancia del principio de la legitimidad; por lo
que para éstas, el poder es ante todo, la capacidad de llevar a cabo acciones
basadas en el consentimiento, en la aceptación pacífica del gobernante por
parte del gobernado. Es decir, el poder resulta de la interacción consecuente
de actores en torno a una idea; muchas veces con un propósito definido,
aunque no necesariamente. En este caso se puede hablar del poder para.3
3
“Para Weber, las relaciones de mandato y obediencia, más o menos continuas en el
tiempo […] tienden a basarse no solamente en fundamentos materiales o en la pura cos-
tumbre de obedecer que tienen los pueblos sometidos […] sino también y principalmente,
en un específico fundamento de legitimidad” (Bobbio, Mateuci y Pasquino, 1978: 1224).
Definiciones como flores de cerezo
A lo largo de la historia se han construido “tantas definiciones del poder como flores de
cerezo en el Japón”, no existe consenso sobre qué es el poder, (Toffler 1990).
Con esta perspectiva encontramos autores como Talcott Parsons, quien

concibe el poder como la capacidad de ciertas unidades del sistema social
para ejercer determinadas funciones en provecho del sistema considerado
en su conjunto. Aunque no desestima el uso de las amenazas o la fuerza,
sostiene que, sin legitimación o justificación, éstas no deberían considerar-
se propiamente elementos del ejercicio de poder. Más aún, Parsons esta-
blece que los sistemas políticos complejos descansan en la legitimación que
les brinda un poder independiente de su brazo coercitivo (Lukes, 1987 y
Csaszar, 2004). En este sentido, el poder deja de expresar la relación entre
individuos o grupos para convertirse en un recurso colectivo.4
4
Wrong (2002: xxiii), véase especialmente el capítulo 6: “The Bases of Power: Indivi-
dual and Collective Resources”.
De manera similar, otra referencia ineludible al respecto es Hannah

Arendt, quien sostiene que el poder no es únicamente la capacidad de
actuar sino, además, la capacidad de actuar conjuntamente. En tal sentido,
el poder no es “propiedad” de un individuo, sino que pertenece al grupo o
conjunto social en sí mismo. Esto quiere decir que el poder es un producto
consensual, un resultado de acuerdos, inherente a la propia existencia de
cada comunidad política.5
Arendt aclara que el poder y la violencia son opuestos: mientras que la
segunda es un medio para lograr un fin “nunca legítimo”, el primero es
la precondición para lograr fines comunes. De tal modo, donde uno
gobierna absolutamente, el otro se encuentra ausente por completo (Lukes,
1987).
Por su parte, las teorías “negativas” del poder —para las cuales el poder
es un fenómeno entendido a partir de la coerción— el principio de la fuer-
za o imposición es fundamental: poder sobre.6 Estas teorías tienen su origen
en la noción de poder de autores como Maquiavelo, Hobbes y Weber, para
quienes el poder se define como la capacidad que tiene un actor A para que
un actor B realice o permita realizar ciertas actividades, incluso cuando B
no desee hacerlo.7
En medio de estas dos principales corrientes de pensamiento, se en-
cuentran aquéllos que consideran que el poder es la capacidad de llevar a
5
En este sentido, Arendt sostiene que “en [una] comunidad política […] la relación
entre gobierno y ciudadanos es radicalmente distinta de la forma en que ésta ha sido gene-
ralmente entendida. El gobierno se concibe a menudo como un conjunto de hombres que
gobiernan a sus súbditos y promulgan leyes o mandatos que estos últimos, están obligados
a obedecer. En una comunidad política, en cambio, el gobierno no es un organismo exter-
no y superior, sino que se compone de hombres a los que el pueblo ha conferido poderes
para ejercer la autoridad en su nombre y a los que el pueblo está dispuesto a apoyar […],
por lo tanto, señala que es impropio decir que los ciudadanos están ‘gobernados’ o ‘regi-
dos’ por el gobierno” (Parekh 1982: 28).
6
Wrong relaciona “poder para” con “libertad para” y “poder sobre” con las restriccio-
nes impuestas por un actor A a un actor B (Wrong 2002: x). Para una tipología del poder
concisa y que brinda orden conceptual (poder sobre, poder con, poder para, poder entre),
véase también Csaszar (2004).
7
El poder, según Weber (1977: 43), es “la probabilidad de imponer la propia vo-
luntad, dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa probabilidad”.
cabo acciones independientes a través del consenso o de la imposición. Es

decir, el centro de atención desde esta perspectiva son los efectos del poder,
no la forma en que se logra, por medio de la interacción de actores, produ-
cir consecuencias. Entre sus exponentes principales se encuentran Michel
Foucault, Dennis Wrong y Anthony Giddens (Csaszar, 2004).
Para Michel Foucault el poder es el establecimiento de “verdades com-
partidas”, el cual tiene como último fin evitar la guerra (Csaszar, 2004).
Para él, el poder no es una propiedad, sino una estrategia. En ese sentido,
no es posible poseerlo si no es por medio de su ejercicio. Por esta razón,
Foucault sostiene que el poder no se encuentra en ningún lugar particular y,
no puede localizarse en alguna institución, ni siquiera en el propio Estado.
Más bien, el poder está determinado por el “juego de saberes” que
sustenta la dominación de unos individuos sobre otros, al interior de las es-
tructuras sociales. En otras palabras, el poder no es algo que los individuos
ceden al soberano —lo cual representa una concepción contractual jurí-
dico-política—, sino una correlación de fuerzas, una situación estratégica
compleja en una sociedad determinada. Foucault hace particular énfasis en
la importancia de no conceptualizar el poder como inherentemente repre-
sivo, sino también como “creador de verdad” (Foucault, 1992).
Por otro lado, prestando primordial atención a la misma línea de los
efectos del ejercicio del poder más que a su origen o la forma mando-obe-
diencia. Anthony Giddens, en su teoría de la estructuración, sostiene que
el poder es una “capacidad transformadora” que “no necesariamente se re-
laciona con el conflicto” ni es “inherentemente opresivo” (Giddens, 1984).
Tres rasgos distinguen su visión: 1) El poder, como capacidad transforma-
dora, está intrínsecamente ligado a la acción humana; 2) Dicha acción, a su
vez, debe estar precedida de libertad de elección, es decir, de la posibilidad
permanente de actuar de manera distinta; y, 3) Al ser “capacidad transfor-
madora”, el poder debe generar cambios o efectos en el entorno. Dennis
Wrong, comparte con Giddens su visión de “capacidad transformadora” y
lo entiende como la “capacidad de un actor, individual o colectivo, para
producir efectos de manera intencional y prevista —premeditada— en
otro actor” (Wrong 1995).
En este sentido, una de las contribuciones de Wrong al debate del “ser”
del poder es la intencionalidad, es decir, el propósito por el cual se ejerce. En
efecto, en lo concerniente a su direccionalidad y efectividad, Wrong sos-

tiene que “todo acto de poder, para que pueda considerarse como tal, debe
lograr sus objetivos; de lo contrario, se trataría de un fallido ejercicio de po-
der o, en su defecto, de la comprobación de su ausencia” (Wrong, 1995).
Las perspectivas y definiciones sobre el poder se encuentran en el cen-
tro del debate teórico-político. No obstante, a pesar de que no existe un
concepto “neutral” o universalmente aceptado, debe señalarse que la visión
en que se fundamenta la Gerencia del Poder se basa en la definición de Gi-
ddens y Wrong. Para ellos, el poder es la “capacidad transformadora”, que
requiere de intención, propósito y resultados, además de que implica la
transformación social.
¿Cómo se manifiesta el poder?
El debate sobre el poder es inconcluso y muchos autores, incluidas algunas

de las mentes más lúcidas de la historia del pensamiento, han contribuido
para hacerlo sumamente valioso.
Ahora bien, independientemente de qué se acepte como concepto del
poder, el desacuerdo sobre cómo distinguir sus manifestaciones y, a su vez,
cómo clasificarlas, ha sido motivo de diferentes interpretaciones y discusio-
nes teóricas. En particular, esta discusión es importante para los fines prác-
ticos de este libro —brindar herramientas para que el ejercicio del poder
logre profundas transformaciones sociales—, por tanto, se hará referencia
a los autores más relevantes en el tema. Concentrándose en quienes, de
modo más claro y didáctico, fundamentalmente John Kenneth Galbraith,
explican e ilustran cómo se manifiesta el poder, cómo nos percatamos de
que existe o subyace.
Autores como Robert Dahl, considera que para constatar la existen-
cia de poder es necesario encontrarse ante un conflicto observable, donde
un actor obtenga obediencia sobre otro, hecho que permitiría dar cuenta,
efectivamente, de su ejercicio (Lukes, 1987). Es decir, innumerables refe-
rencias, desde El Príncipe de Maquiavelo, pasando por el libro El hombre
político de Seymour Martin Lipset y hasta Dennis Wrong en la actuali-
dad, han planteado o discutido el hecho de que el poder puede también
manifestarse; es decir, producir obediencia, porque se le considera latente.

Esto significa un poder, que en un momento determinado se puede ejercer
sobre quien obedecería, que no se manifiesta necesariamente a partir de un
conflicto, tal como han destacado Steven Lukes y Michel Foucault.
Dennis Wrong ha retomado con especial énfasis la discusión sobre el
carácter latente versus manifiesto del poder para ilustrar su posesión versus
su ejercicio. El autor establece la factibilidad de distinguir entre etapas o
situaciones en las que el poder es manifiesto de otras en las cuales es sólo
latente. En este sentido, parte de la premisa de que la posesión de poder
por un actor sobre otro, no requiere de su ejercicio para lograr resultados
concretos y efectivos, puesto que su carácter latente o potencial representa
que implícitamente logrará efectos manifiestos. Esto es, suponiendo que
en un determinado escenario B se encuentre sujeto al poder de A, B llevará
a cabo acciones de acuerdo a lo que A esperaría que hiciera; es decir, B se
“anticiparía” a las reacciones de A. Por eso, para Wrong se hace innece-
saria la distinción entre su expresión latente o manifiesta, ya que ambas
circunstancias generarían obediencia: “Parte del uso del poder depende de
mantenerlo oculto, de que su sumisión no resulte claramente evidente para
aquellos que la rinden”.
Todas las cualidades imaginables de una persona, así como ciertas cir-
cunstancias, pueden ponerla en una situación que le permita imponer su
voluntad en una determinada situación (Wrong, 1995). Esto apunta a la
existencia de múltiples fuentes de poder, a partir de las cuales, un actor
puede ejercerlo sobre otro, tales como prestigio, fuerza, persuasión, ma-
nipulación, entre muchas otras. Estas fuentes de poder motivan, de modo
correspondiente, las razones por las cuales el segundo actor obedece al pri-
mero y que pueden ubicarse en un rango amplio, desde miedo hasta la
posibilidad de obtener algún beneficio.
En esta discusión subyace la distinción entre poder para y poder sobre.
Es decir, los propósitos del poder. No resultaría tan lejano elaborar una
hipótesis sobre por qué alguien busca poder, con la intención de adquirir
posesiones, satisfacer necesidades, deseos o anhelos, incluso de carácter co-
lectivo. Lo que no resulta tan evidente es la búsqueda del poder sobre otros
seres humanos, como objetivo en sí mismo. Esta disyuntiva ha derivado
en toda una rama de estudio sobre las motivaciones que subyacen tras la
búsqueda del poder. Por ejemplo, para Hobbes, la búsqueda al poseedor

del poder —el Estado— no era más que un medio para lograr, en última
instancia, la protección de la propia vida. Para Harold Lasswell, el poder es
un fin en sí mismo, independiente de que, a su vez, sea la base para conse-
guir otros recursos, incluyendo riqueza o prestigio (Wrong, 1995).
Quienes de manera particular, persiguen el poder encarnan lo que este
autor denominó el homo politicus. Este tipo de personalidad se caracteriza,
de acuerdo a Lasswell, por: 1) El deseo de controlar las intenciones de los
otros —deseo de poder sobre—; 2) La proclividad a no descartar rubros de
una gama completa de métodos que van desde la violencia hasta la persua-
sión; y 3) Considerar como un logro el hecho de asegurar el reconocimien-
to social (Lasswell, 1930).
Sobre este último, Wrong incluso sostiene que el poder, al cambiar la
relación entre quién lo ejerce y el que está sujeto a él, modifica la propia
estima del primero: desde aquél que ve aumentado su ego al observar la
capacidad que tiene para controlar la vida de los demás. Inclusive, pro-
ducir miedo en otros —más cercano a la figura del tirano— hasta aquél
que ve modificada su propia importancia en virtud de la aclamación y los
elogios provenientes de otros —más cercano a la figura de ser celebridad—
(Wrong, 1995).
Sobre el reconocimiento social, Galbraith (1983) añade que “en nin-
gún otro aspecto de la existencia humana, la vanidad se halla tanto en jue-
go […] [De ello se desprende] que el poder se busca no sólo por el servicio
que éste rinde a los intereses personales, valores o percepciones sociales,
sino por su propio mérito, por las recompensas emocionales y materiales
8
inherentes a su posesión y ejercicio”. Es aquí donde se localiza el punto
medular entre la lógica y la ética del poder; entre su búsqueda como un fin
en sí mismo y su ejercicio como un medio con fines colectivos.
8
En este mismo sentido, Bertrand Russell (2004), explica que las dos grandes aspira-
ciones de la humanidad son el poder y la gloria.
Diálogo entre Carl Schmitt y un estudiante:

sobre el poder y el acceso al poderoso
Carl Schmitt fue un filósofo complicado y discutido por ser discutible. Sin em-
bargo, aporta la propuesta de entender al poder antes de calificarlo. El poder
es un evento humano y, por eso mismo, es discutible y sus moralidades son
relativas. Para usar una expresión de Jorge Luis Borges: el poder sucede y, para
Schmitt, tiene vida propia, es un elemento que suele escapar a sus protagonis-
tas. En una paradoja mayor, los protagonistas del poder pueden convertirse
en súbditos del mismo. El poder puede construir moralidades, marcos jurídi-
cos y rasgos especiales para sus agentes. El poder entraña peligros.
En este marco conceptual y epistemológico se da el diálogo sobre el po-
der, mismo que resume una transmisión radial en la emisora de Hessen, en
Fráncfort, bajo el título de “Principios del poder”, realizada el 22 de junio
de 1954. El programa radial se refiere al poder y sus implicaciones, tanto de
su proceso como tal, como las de naturaleza moral que suelen ser mucho
más complicadas. El formato es el de un diálogo, en donde un estudian-
te hace las preguntas y Carl Schmitt responde con base a un manuscrito
que había preparado para esa presentación. Por eso mismo, es de supo-
ner que lo expresado refleja pensamientos ya decantados teóricamente y
nutridos por sus experiencias personales. Mencionaré aquí las que consi-
dero más relacionadas con el poder en el marco del libro.
Estudiante (E): Si el poder no procede ni de la naturaleza ni de Dios, ¿de

dónde proviene entonces?
Carl Schmitt (CS): Nos queda entonces una sola respuesta: el poder que un
hombre ejerce sobre otros hombres proviene de los propios hombres
E: ¡Eso ya es ir demasiado lejos!
CS: Si el poder no proviene de la naturaleza ni de Dios, todo lo concerniente al

poder y a su ejercicio sólo se desarrolla entre los hombres. Se trata nada más que
de hombres. Los poderosos respecto de lo que carecen de poder, los potentes
respecto a los impotentes no son más que hombres respecto de hombres.
E: Esta claro el hombre es un hombre para el hombre es solo porque hay hom-
bres. Es solo porque hay hombres que obedecen a otro hombre que a este le
es concedido el poder. Si dejan de obedecerlo el poder desaparece por sí solo.
CS: Desde el punto de vista de los hombres, la relación entre protección y

obediencia sigue siendo la única explicación para el poder. Quien no tiene
poder para proteger a alguien tampoco tiene para proteger el derecho de
exigirle obediencia. Y viceversa: quien necesita protección y la recibe no tiene
derecho a rehusar la obediencia.
E: ¿Y si el poderoso ordena algo que va contra la ley?

¿Acaso habrá que negarse a obedecer?
CS: Los poderosos y los sujetos al poder conforman una unidad política. Se
da aquí el caso de que quien tiene el poder puede generar continuamente
estímulos eficaces para la obediencia que de ningún modo son siempre inmo-
rales: otorgando protección y una existencia asegurada mediante la educación
y el interés solidario por los otros.
En resumen es verdad que el consenso genera poder pero el poder también

genera consenso.
E: ¿Dice usted, entonces, que hoy en día un poderoso puede hacer lo que quiere?
CS: … el poder es una magnitud independiente, aun respecto del consenso

que haya logrado, y quisiera señalar ahora, que también lo es respecto del
poderoso mismo. El poder es una magnitud objetiva, con reglas propias, res-
pecto de cualquier individuo en cuyas manos se encuentre.
E: Esto puede llegar a ser bueno si el poderoso no cumple con lo que debe.
Aún no veo claramente qué es mejor aquí si el poder directo o lo indirecto.
CS: El poderoso… se aísla más cuando más se concentra el poder directo

en su propia persona… en casos extremos, esto es tan visible que se torna
grotesco… pero no es más que la coherencia extrema de un aislamiento del
poderoso a través del inevitable aparato de poder. La misma lógica interna se
materializa en la permanente rotación de poder directo e influencia indirecta
en innumerables planteamientos de la vida cotidiana.
E: Mejor expresémoslo así: el poder en sí mismo no es bueno ni malo; en si

mismo es neutro; es lo que el hombre hace de él: en manos de un hombre
bueno, es bueno; es malo en manos de un hombre malo.
CS: ¿Quién decide en un caso concreto si un hombre es bueno o malo? ¿El pro-
pio poderoso u otro? Tener el poder significa, sobre todo tener la posibilidad de
definir si un hombre es bueno o malo. Es parte de su poder: si es otro quien deci-
de, es precisamente ese otro quien posee el poder o por lo menos quien lo emplea.
E: Esto requiere una explicación…
CS: Para comprender la esencia del poder humano como se nos ha revela-
do… lo mejor es que empleemos una relación que encontró… Thomas Ho-
bbes,… el más moderno de los filósofos que han tratado el tema del poder…
Hobbes expuso esta relación y la definió con toda exactitud… dice Hobbes:
para los hombres por quienes se cree amenazado, el hombre es más peligroso
que cualquier animal, así como las armas humanas son más peligrosas que las
del animal. Es una relación clara y definida.
Las fuentes e instrumentos del poder
Conviene hacer ahora una pausa para profundizar en algunos aspectos de

la teoría de Galbraith sobre el poder. Resulta importante la explicación
de su esquema sobre las fuentes e instrumentos del poder, ya que es útil
para entender de mejor manera el trayecto y los objetivos a seguir durante
el proceso que conduce del poder formal al poder real.
El método en que se basa la Gerencia del Poder considera no sólo el
camino a seguir, sino también, los instrumentos del poder. Para tal efec-
to, la teoría se fundamenta en el enfoque funcional del poder de John K.
Galbraith, quien sostiene que el acceso y el ejercicio del poder son pro-
ducto de una combinación de las fuentes con los instrumentos del poder.
Galbraith ofrece una visión funcional en la cual distingue las fuentes
del poder en forma bastante clara y didáctica. Su definición del poder es
muy útil, ya que desde su perspectiva, le ha dado una categoría abstracta
como objeto de estudio y, en algunos casos, casi hasta teológica, sólo refe-
rente para especialistas.
Poder y pensamiento
John Kenneth Galbraith (15 octubre 1908-29 abril 2006), reconocido economista estadou-
nidense y gran teórico del poder. En la foto con John F. Kennedy, y Jawaharlal Nehru.
Este enfoque funcional sostiene que esto es incorrecto y que es perfec-

tamente posible descomponer las partes fundamentales que integran el
poder, de modo tal, que se identifiquen sus componentes medulares. Por
ello, Galbraith hace una aproximación analítica para ordenar y describir
las interacciones humanas que originan y dan forma al poder. Estos com-
ponentes explicarían por qué y en qué condiciones algunos se encuentran
en posibilidad de obtener de otros una conducta favorable en términos
de obediencia a sus propósitos.
En efecto, afirma que para conseguir el comportamiento deseado en
los actores objetivo, el actor protagonista debe contar, por un lado, con
fuentes del poder, y por el otro, tener la posibilidad de ejercer sus instru-
mentos, que son los “mecanismos” que lo accionan. Las fuentes del poder
son tres: 1) La personalidad; 2) La propiedad; y 3) La organización.
Quién posee o domina estos atributos puede acceder al ejercicio del
poder, diferenciándose así de quiénes se someten a él. Los instrumentos,
en cambio, detonan el poder y producen las manifestaciones que provoca
su uso; estos son: 1) El castigo; 2) La recompensa; y 3) El convencimiento.
Fuentes e instrumentos del poder según J. K. Galbraith

FUENTES DEL PODER
PERSONALIDAD PROPIEDAD ORGANIZACIÓN

TIPOS E INSTRUMENTOS DEL PODER
CONDIGNO
(CASTIGO)
COMPENSARIO
(RECOMPENSA)
CONDICIONADO
(PERSUACIÓN)
La gráfica muestra las tres formas del poder y su relación con las fuentes de donde pro-
viene. La expresión más acabada del poder es el condicionado y tiene su fuente en la
organización.
Fuente: GP3 con base en Galbraith (1983).
La forma en la que se accionan estos instrumentos; así como el modo en

que los combina aquel quién posee o disfruta las fuentes de poder reve-
la, a su vez, alguno de los tres tipos de poder que Galbraith identifica:
1) Poder condigno —aquel que se basa en el castigo o la fuerza como su ins-
trumento principal—; 2) Poder compensatorio —donde la recompensa es el
instrumento que lo acciona—; y 3) el Poder condicionado —aquel basado
en el instrumento de la persuasión—, el cual se fundamenta en las habili-
dades o atributos para convencer y llegar acuerdos, o, bien, inculcar ideas
o creencias. Argumenta que a lo largo de la historia el acceso y el ejercicio
del poder han sido producto de diferentes combinaciones y magnitudes de
fuentes e instrumentos del poder, lo que ha generado ejercicios del poder
más sólidos que otros.
En efecto, la amenaza y la coacción física directa son algunos de los
instrumentos más antiguos del poder. La sumisión de un actor o grupo
social a otro, se ha presentado a través del tiempo de manera recurrente,
producto de la violencia o la manifestación de una fuerza latente. El caso
de la esclavitud ilustra esta modalidad, ya que el esclavo se ve obligado a
trabajar y a comportarse de una manera determinada a través del recurso
del castigo. Esta manera de imposición no ha desaparecido del todo y se
cita el armamentismo en todos sus grados y niveles como una práctica vi-
gente, aun cuando sea de manera velada. John Kenneth Galbraith llama a
esta forma de dominio humano, Poder condigno.
Un segundo instrumento para crear la obediencia es la recompensa
tangible o moral. Es decir, se trata de conseguir el dominio al conceder
algo que tiene valor para el individuo que se somete. En este caso, el actor
que se somete al dominio lo hace porque tiene interés en obtener una
recompensa de quién busca su obediencia. Por ejemplo, un empleado se
somete a los principios y políticas de una organización, en parte, al ingreso
que percibirá. Entonces se está ante el poder compensatorio.
El aspecto más distintivo, tanto del Poder condigno como del compen-
satorio, es su objetividad o visibilidad. Tanto quiénes se someten a ellos
como quiénes lo ejercen son plenamente conscientes de lo que hacen. La
diferencia entre ellos radica en el tipo de incentivo que recibirán: positivo
o negativo. En las sociedades actuales, se ha trazado una línea definida
entre el poder condigno y compensatorio a partir de la cual, la práctica
del segundo, se acepta como la más adecuada y coherente con la libertad

y dignidad del individuo. El declive del poder condigno se ha visto acom-
pañado por un esfuerzo internacional para ampliar los espacios en donde
asentar el poder compensatorio, aun cuando éste no sea todavía suficiente.
La expresión más terminada y compleja del poder, es el Poder con-
dicionado, en el cual, el mando y la obediencia se aceptan a partir del
convencimiento. El proceso de persuasión se lleva a cabo a través de un
intercambio o una interacción racional con respecto a medios y fines. A di-
ferencia de los poderes condigno y compensatorio, el poder condicionado
es, en contraste, subjetivo: ni quiénes lo ejercen ni quiénes se hallan sujetos
a él necesitan darse cuenta de ello. La obediencia refleja el curso de las
preferencias sociales y el sometimiento de unos individuos con respecto a
otros se tornan casi imperceptible. Estas preferencias pueden, por su-
puesto, cultivarse deliberadamente, bien sea por persuasión o educación
—mecanismo explícito—, o por medio de la cultura; la obediencia se con-
sidera lo normal, lo apropiado o tradicionalmente correcto para construir
un orden social con un entorno de libertades —mecanismo implícito—.
En una contradictoria relación con el cumplimiento condigno o com-
pensatorio del poder, está la obediencia que se obtiene porque el individuo
cree o ha sido persuadido de que, en alguna forma, es el mejor curso a
seguir. Por ello, en las sociedades modernas, la mayoría de los ciudadanos
acepta a la autoridad pública. Acepta al gobierno, no sólo por temor al
castigo condigno o la esperanza de una recompensa compensatoria, sino
porque, además, son ciudadanos respetuosos de las leyes.
En síntesis, “nunca, en la consideración del poder, se puede dar por
sentado que únicamente existe una fuente o instrumento del poder en
funciones” (Galbraith, 1983). En el mismo sentido y para continuar con
la explicación del argumento de Galbraith es necesario profundizar en la
explicación sobre las fuentes del poder, como ya se mencionaron, las cuales
son: la personalidad, la propiedad y la organización.
La personalidad es la cualidad de certidumbres físicas, mentales o mo-
rales, que fortalecen la capacidad para allegarse y utilizar alguno o algunos
de los instrumentos ya señalados. En las agrupaciones humanas primiti-
vas, la personalidad se basaba en la fuerza física y, por tal motivo, esta-
ba más relacionada con el poder condigno. Al transcurrir el tiempo, la
personalidad se fue relacionando más con el liderazgo que descansa en la

capacidad de persuasión o en la creación de determinadas creencias que
imponen dominio. A su vez, el liderazgo tradicional ha cedido también
paso a otros factores, dado que el poder, al ritmo de la modernización de
cada sociedad, tiende a ser menos personal y más institucional.
La propiedad es la segunda fuente del poder. Es el conjunto de recursos
que permiten la obediencia condicionada y, desde luego, el poder compen-
satorio. La propiedad facilita la adquisición directa del dominio, pero tam-
bién la indirecta, ya que, en la actualidad basta con tener el control de los
bienes materiales, y no necesariamente su posesión, para lograr el mismo
efecto o inclusive, uno aún mayor.
La organización, la tercera fuente del poder de acuerdo con Galbraith,
es justamente el componente más importante para edificar el poder en las
sociedades actuales. Su relación más orgánica es con el (instrumento) con-
vencimiento y permite toda clase de ascensos al poder, desde el condigno
hasta el condicionado, porque en todo proceso de construcción del poder
se requiere de un ordenamiento de los participantes, de una organización.
En el tiempo actual, la organización en la esfera pública, es esencialmente
política y los partidos políticos son la modalidad por excelencia sin que,
por supuesto, dejen de existir otras variantes.
Como en el caso de los instrumentos, las fuentes de poder aparecen, en
general, en combinación. La personalidad, por ejemplo, se fortalece con la
propiedad, aunque también puede ser muy importante la organización. De
igual manera, la propiedad, a su vez, existe asociada directa o indirectamen-
te con la organización. Por su parte, ésta a su vez crece y es apoyada tanto
por la propiedad como por la personalidad. Existen tantas combinacio-
nes entre fuentes e instrumentos como escenarios políticos y sociales en el
mundo.
Galbraith da un ejemplo de esta complejidad. Dice que en el caso del
cristianismo, la personalidad de Jesucristo es central para iniciar el proceso.
En una segunda fase, surgió la organización de los Apóstoles que conjun-
taron sus aptitudes y virtudes para conformar un cuerpo operativo que
evolucionó hacia lo que hoy conocemos como Iglesia. En este caso, fue ne-
cesario construir un patrimonio: la propiedad, que permitió la expansión
que caracterizaría a la institución religiosa a lo largo de los dos mil años
siguientes. Esta combinación tuvo como consecuencia el surgimiento de

una estructura cuyos dominios son múltiples. Es decir, van desde los mate-
riales hasta los de naturaleza espiritual, y sus instrumentos han sido desde
la persuasión y la amenaza del infierno o la promesa de la gloria, hasta el
brazo armado que aplicó la fuerza en diversas circunstancias.
Las múltiples posibilidades de combinar fuentes e instrumentos del
poder, exigen una herramienta para valorar el peso específico de cada uno
en entornos sociales, políticos y económicos concretos. De igual manera,
para su manejo en la construcción y el ejercicio del poder real en las demo-
cracias contemporáneas. Esta herramienta es la Gerencia del Poder.
Autoridad y poder
La diferencia entre fuerza y poder se puede ejemplificar de manera elocuente por la relación
entre gato y ratón. Cuando el gato atrapa al ratón aplica su fuerza, cuando lo suelta pero lo
tiene a su disposición para jugar con él está aplicando su poder.
Elias Canetti
El pueblo es la única fuente del poder y de la autoridad. La autoridad

no es patrimonio de ningún funcionario sino un depósito confiado por la Nación.
Benito Juárez
Autoridad y caballeros
Ceremonia de investidura de
Leonor de Aquitania (1122-
1204) a un caballero durante
las Cruzadas, bajo las palabras
de: “Qué Dios os da fuerza,
valor y lealtad para con vuestro
Señor… y victoria sobre los
infieles”. La autoridad permite
eventos simbólicos, como el de
armar caballeros, pero no implica
que estos caballeros resultarán
triunfadores. Para ganar la guerra
se requiere del poder.
En una sociedad determinada, la autoridad es la capacidad formal y re-

glamentaria que tiene un miembro de la misma comunidad, mediante la
investidura de un mandato. Esta condición le da legitimidad y le permi-
te un determinado margen de operación para las rutinas administrativas,
para dirigirla o participar en su conducción. En la era de la democracia, la
autoridad se ha vuelto un fenómeno reconocido de manera institucional
y reside, en última instancia, en la capacidad de los pueblos para definir a
sus gobernantes.
La autoridad utiliza la norma vigente para regular el comportamiento
de los ciudadanos dentro de los límites de lo establecido por las leyes y las
instituciones. Cuando alguna persona asume un cargo político, ya sea, por
designación o por elección; no representa simplemente la autoridad, sino
que, debe ponerla en práctica. Por ello, la autoridad se manifiesta cuando

la persona que la posee es reconocida como tal.
Ahora bien, cuando el gobernante desea emprender cambios sustan-
tivos en la sociedad y sus instituciones necesitan del poder; la autoridad
por sí sola no basta. El poder y la autoridad son compatibles, pero, al
mismo tiempo, ninguno requiere del otro para perdurar. El poder, por
sí mismo, es más eficaz que la autoridad. Esta última, no logra articular
de manera adecuada las fuentes y los instrumentos del poder que pos-
tula Galbraith.
Poder y autoridad no son lo mismo. Uno modifica a la otra. La autori-
dad es precondición necesaria para un ejercicio legítimo del poder. El poder
puede modificar a la sociedad, los ámbitos de autoridad, al conjunto de las
instituciones y la competencia misma del gobernante. Hay un ejercicio de
poder cuando el gobernante puede transformar el marco institucional
de manera radical, sin romper con las propias instituciones y sin generar
un conflicto inmanejable en el seno de la sociedad. Llegar al poder y ejercer-
lo implica construir, en su acepción de diseñar, transformaciones sociales:
el poder debe servir para transformar. En términos prácticos, la discusión
abstracta de poder para o poder sobre se resuelve de este modo. El gobernan-
te democrático, desde una posición de autoridad, tiene la oportunidad de
acceder a él para cumplir con el propósito de lograr esa transformación y
superar así la confortable zona de administración del cargo.
En este sentido, el gobernante necesita hacerse del poder y convertir la
autoridad formal, la que le brindan las leyes y reglamentos, en la capaci-
dad de ir más allá de lo establecido en beneficio de los ciudadanos que así
lo esperan: en poder real. La diferencia operativa entre poder y autoridad
—en un marco de gobierno— consiste en que el poder es un proceso que
se inicia con la empresa de obtenerlo; pero que exige se ejerza. La autori-
dad, en cambio, es una condición que proviene de una investidura y como
tal, no requiere se siga alimentando su status, aunque sí su interacción
con el ejercicio del poder mismo. Poder y autoridad son dos conceptos
diferentes y uno puede existir sin el otro. En ocasiones se complementan
y en otras se contraponen.
En cada sociedad la relación entre poder y autoridad varía de acuer-
do a condiciones presentes e históricas particulares. En sociedades con un
amplio desarrollo burocrático9 de las instituciones políticas, la autoridad

puede llegar a ser más visible que el poder. En cambio, en sociedades cuyas
instituciones políticas y de gobierno están en proceso de consolidación, el
poder, como ejercicio, resulta más notorio.
Partiendo de la premisa de que la democracia es una construcción ideal,
cuya esencia es la forma de acceso al poder, al analizar el tema relativo a las
instituciones electorales, resulta que éstas ocasionalmente suelen oponerse o
no considerar en su diseño la factibilidad de construir un poder real, aquél
que sirve para transformar aspectos fundamentales de las sociedades. Cuan-
do estas instancias no se oponen, al menos la dificultan (Mazzuca, 2006).10
Así, lo constata el desempeño de los nuevos gobiernos democráticos, cuyo
bajo rendimiento se debe en parte a que “en el pasado se concentró la aten-
ción social en el proceso electoral más que en el gubernativo, por lo que no
se construyeron las capacidades requeridas para que los gobiernos electos
democráticamente estuvieran en aptitud de gobernar” (Aguilar, 2006).
Estas consideraciones explican, en buena medida, el porqué de la poca
energía de los gobiernos democráticos, desde el punto de vista de sus ciu-
dadanos, para responder a sus expectativas en América Latina y otras regio-
nes del mundo. Insisto en que la democracia ha logrado instaurarse como
forma de selección de los gobernantes, pero ha fallado como método eficaz
para el ejercicio que hacen de la autoridad recién adquirida.
Esta debilidad se traduce en la falta de capacidad; de poder afrontar
problemas sociales que se originaron desde tiempo atrás.11 En consecuen-
cia, Luis Aguilar (2006), explica que “empieza a revisarse la premisa de
que elección de gobiernos y capacidad de gobierno tengan una relación
positiva asegurada”. Este es el reto para hoy.
9
Aquí se refiere al sentido que Weber le da a la burocracia, relacionado con la pro-
fesionalización, precisión, regularidad, exactitud, eficiencia y especialización de cualquier
organización o estructura organizativa.
10
“En la concepción de regímenes democráticos se excluyeron no sólo los rasgos de
la sociedad y de la economía, sino todos los aspectos políticos que no están estrictamente
relacionados con los procedimientos de acceso al poder” (Mazzuca, 2006).
11
Y no es que se menosprecie a la democracia electoral, pero debe reconocerse su cre-
ciente pérdida de significado para asegurar que los gobiernos electos tengan la capacidad
de enfrentar los problemas sociales.
Sumario
Entendemos el poder como un medio para inducir u obligar a otros a

hacer lo que quiere quién detenta el poder, ya sea por la fuerza, por la
vía compensatoria o por convencimiento. En este caso, para Gerencia del
Poder, se trata de la capacidad para transformar las sociedades. El objetivo
del poder es la transformación de la sociedad con la participación de los
actores sociales.
En tanto que el poder opera a partir de un proceso, es posible admi-
nistrarlo y, por tanto, convertirlo en sujeto de gerencia y entenderlo. Se
le entienda como un medio para lograr fines mayores, de carácter y cam-
bio sociales. Entender el poder como un fin en sí mismo atenta contra
su propia sustentabilidad y provoca su declive. El poder en las sociedades
democráticas ha evolucionado y hace irremplazable la necesidad de que
las agendas de los diferentes actores convivan. Es responsabilidad del
gobierno, eso sí, buscar la armonía o alineación de acciones conjuntas,
de cooperación y asociaciones productivas en el complejo entramado de
interacción de roles y actores sociales. De entre los actores interesados en
buscar este cambio en las sociedades democráticas, el gobernante tiene la
responsabilidad de conseguir y articular agendas y propósitos. Para eso es
el poder, para lograr la cooperación de diversos actores en torno a fines que
conduzcan a transformaciones sociales deseadas.
¿Qué es El poder?
el poder y su simbolismo
“La consagración de Napoleón” (Le Sacre de Napoléon) representa, como nin-

guna otra, con mucha fidelidad el fatuo, la majestuosidad y el simbolismo
detrás del poder político. Esta pintura realizada por Jacques-Louis David, a
encargo de Napoleón Bonaparte fue realizada entre 1805 y 1808. La obra
está cargada de simbolismo porque Napoleón encargó que David realizara
una obra para la posteridad. En el cuadro se ven los símbolos reales de la
corona y el cetro. El emperador es consagrado por la gracia de Dios, pero
su coronación por mano propia simboliza su derecho a la corona por la
voluntad del pueblo. La coronación de Napoleón pone de manifiesto que
París es la capital o centro político, administrativo y cultural de Francia. La
escena se desarrolla el 2 de diciembre de 1804, en la catedral de Notre Dame
de París”.
Los actores de la escena
1. Napoleón I (1769-1821), está de pie; él es el único protagonista de

la escena, los otros no son más que espectadores pasivos.
2. Josefina de Beauharnais (1763-1814), se arrodilla, en posición de
sumisión. Recibe la corona de las manos de su marido, no del Papa.
3. Maria Letizia Ramolino (1750-1836), madre de Napoleón, ha sido
colocada en las tribunas por el pintor. Ocupa un lugar más impor-
tante que el Papa. Aunque ella realmente no asistió a la ceremonia
para protestar por la desavenencia de Napoleón con su hermano
Luciano.
4. Luis Bonaparte (1778-1846).
5. José Bonaparte (1768-1844).
6. El joven Napoleón-Carlos (1802-1807).
7. Las hermanas de Napoleón.
8. Charles-François Lebrun (1739-1824): Tercer cónsul junto a Na-
poleón Bonaparte y Cambacérès (1799-1804). Bajo el Primer Im-
perio, ocupa el lugar príncipe-architesorero. Tiene el cetro.
9. Jean Jacques Régis de Cambacérès (1753-1824), príncipe-archi-
canciller del Imperio. Tiene la mano de justicia.
10. Louis Alexandre Berthier (1753-1815), Ministro de la Guerra bajo
el Consulado, luego Mariscal de Imperio en 1805. Tiene el orbe
(globo con la cruz).
11. Talleyrand (1754-1836), gran chambelán.
12. Joaquín Murat (1767-1815), mariscal de Imperio, rey de Nápoles
después 1808, cuñado de Napoleón y esposo de Carolina Bona-
parte.
13. El papa Pío VII (1742-1823), se limita a bendecir la coronación.
14. Finalmente, el pintor Jacques-Louis David se encuentra en las tri-
bunas.
Fuente: Le Sacre de Napoléon, Musee Louvre.

CAPÍTULO IV
La Gerencia del Poder
¿ Se puede gerenciar el poder, tan parecido a la fe o al sexo? ¿Se pue-

de hacer un uso adecuado, eficiente y eficaz de un elemento como
el poder que se basa fundamentalmente en la intuición, la circunstan-
cia, el ego, la pasión o la ambición? ¿Se puede controlar y administrar
un elemento como el poder que pareciera incontrolable? ¿Se puede
gerenciar el poder cuando es una aspiración a la inmortalidad? En suma,
¿es posible gerenciar el poder?
De entrada se dice que sí se puede gerenciar el poder, siempre y cuando
se le entienda como un medio, no como un fin y se conciba como un pro-
ceso. Si así se entiende al poder, entonces sí se puede construir una Gerencia
del Poder. Gerencia y Poder son dos palabras que usualmente se pensaría
que no tienen relación, son tan dispares que no se les piensan unidas. Estos
dos términos provienen de ámbitos distintos y hasta cierto punto, opuestos,
por lo que su unión plantea un reto. La unidad conceptual de Gerencia y
Poder nos indica una nueva ruta para el ejercicio del poder político.
La Gerencia del Poder es un método que busca darle al gobernante,
a la persona, elementos que le permitan administrar sus tiempos, sus
prioridades, su ruta de cambio y transformación social. Pero, sobre todo,
117
que le sea útil en la construcción de su liderazgo para ejercer el poder y

así controlar la hybris. También, busca ayudar al gobernante a gobernar
una realidad cambiante, como lo es la sociedad. Me refiero al gobernante
como la persona de la cúspide —la cabeza del proyecto político— como
sería el caso de un presidente, un gobernador o un alcalde de una entidad
determinada. Por otra parte, el Gobierno es todo el conjunto, el grupo que
administra.
El concepto de Gerencia del Poder responde a una nueva realidad de-
mocrática que involucra formas distintas de gestión de lo público y de lo
político en sentido amplio. Este concepto se vincula a una realidad econó-
mica caracterizada por un sistema económico de interdependencia global
y creciente apertura, y una realidad política distinguida por el triunfo de la
democracia representativa como el mejor diseño institucional capaz de dar
cauce a una sociedad plural.
En un escenario democrático, la relación de interdependencia entre
Estado, sociedad y gobierno se modifica, en forma sustancial, al mismo
tiempo que su funcionamiento interno. La dinámica adquiere nuevas for-
mas, que sin duda, afectan el ejercicio democrático del poder. Este impacto
se traduce en mayores exigencias en la competencia política, en el campo
de la administración pública y en una mayor descentralización del Estado
en la vida comunitaria, sin que ello signifique el abandono de sus funcio-
nes esenciales.
La democratización no sólo ha supuesto crear las instituciones pro-
cedimentales; sino también una descentralización del poder en distintas
instancias del gobierno. Es decir, la emergencia de una multiplicidad de
organizaciones políticas y sociales que aumentaron el grado de indepen-
dencia y autonomía; así como una profunda transformación de la sociedad
que cambie las relaciones de sus integrantes frente al Estado.
El acto de gobernar está regido y limitado por las instituciones, las le-
yes, y, en general, el marco jurídico-político. Este “espacio”, naturalmente
limita las “buenas intenciones” de los gobernantes. Sin leyes e instituciones
justas es imposible gobernar bien, pero el problema es que en el nuevo en-
torno, aun existiendo leyes e instituciones justas, a menudo ocurre que el
gobernante no es capaz de hacerlas valer, de arbitrar a la sociedad, de cons-
truir consensos, de tomar decisiones. En este sentido, el acto de gobernar
La Gerencia del Poder 119
es la elección que hace el gobernante en solitario, que opta por un “sí” o

un “no”, con los riesgos y ventajas que ello implica y que, en la actualidad
numerosos gobernantes evitan o posponen, en aras de “sobrevivir” políti-
camente. Justo en esa decisión está el verdadero arte de gobernar.
En parte, para superar esta contradicción se diseñan y proponen nue-
vas formas de gestión de lo público. Dos de las propuestas más interesantes
son la Gerencia Política y la Nueva Gestión Pública. A continuación se habla
de ambas disciplinas y se ahonda en la explicación de su relación e impacto
con la Gerencia del Poder.
Gerencia política y la Nueva gerencia pública
Gerencia política y Gerencia pública son los componentes directos y el refe-

rente bajo el cual, se articula la Gerencia del Poder. Es conveniente ahora,
hacer una revisión breve de sus postulados con el fin de comprender la
forma en que la Gerencia del Poder cobra sentido metodológico y práctico.
Para comenzar, se debe reconocer que actualmente no existe un con-
senso en torno al significado concreto del término o concepto de Gerencia
política. Para Johnson (2009,0), la Gerencia política (Political Management)
“es algunas veces referida como política aplicada o como la ciencia política
aplicada. En el terreno de la comunicación es entendida como la comuni-
cación política aplicada y en las disciplinas comerciales y de mercadeo es
vista como el mercadeo político (Political Marketing)”.
La versión latina del concepto, aunque ha sido escuetamente discutida,
refiere a un proceso más amplio que el ámbito exclusivo del marketing; has-
ta cierto punto se ha orientado a pensarla como ciencia política aplicada.
En efecto, en determinados países sí existe un acuerdo tácito en ámbitos
académicos y políticos, que estipula que cuando se hace uso de dicha no-
ción, se hace referencia a las técnicas y herramientas utilizadas para el for-
talecimiento de los procesos de conducción en las organizaciones políticas.
La aplicación de las técnicas e instrumentos de la Gerencia Política están
encaminadas a enfatizar la dimensión técnica de la política e implementar
estrategias gerenciales en favor de una conducción (estratégica) en las orga-
nizaciones e instituciones políticas.
Su impulso práctico en América Latina, se ha elaborado sobre la

base de técnicas gerenciales encaminadas a la toma de decisiones políti-
camente viables, en el ámbito de la construcción política de las decisiones,
la dinámica de los procesos de negociación, la implementación de estrate-
gias políticas a campañas electorales o la gestión de gobierno (Caetano y
Perina, 2006). Hoy en día se le relaciona con una metodología que sirve
para ofrecer productos didácticos que involucran: el manejo de campañas
políticas y de gobierno, publicidad política, el fortalecimiento y amplia-
ción del apoyo político-partidario. De igual forma, el estudio y análisis de
la opinión pública, investigación estratégica, generación de apoyo a temas
de política o política pública específicos (issue advocacy), cabildeo político
(lobbying), entre otras ramas.
Para Luis R. Matos (Gerencia política y Gobernanza Estratégica,
2009), la Gerencia Política está vinculada a “la gestión técnica de gobier-
no” y a “la gobernanza estratégica”, “planteando intervenir en las fases que
van desde la detección de oportunidades o amenazas hasta la toma de posi-
ción y decisión para preparar los recursos de poder a movilizar y pasar a la
acción siempre teniendo presente la necesidad de mantener la autonomía
para seguir avanzando en la construcción de viabilidad”. La gerencia polí-
tica, de acuerdo a este autor, “no se trata de una acción aislada y periódica,
sino de una actividad continua y permanente, donde es difícil distinguir
las exigencias de mediano plazo con las exigencias de lo cotidiano”.
La Gerencia Política va más allá de las cuestiones estrictamente electo-
rales. Por ello, se puede ver como un conjunto de técnicas y herramientas
aplicadas que buscan mejorar la eficiencia y eficacia de las instituciones y
los procesos políticos relacionados al ámbito electoral. Lo mismo de direc-
ción partidaria y de toma de decisiones de gobierno y que no se limitan o
adscriben únicamente al plano del marketing. En este sentido, la mejora en
la eficacia y eficiencia es proveer los insumos de información y metodolo-
gías que ayuden a mejorar las decisiones en cada situación en específico;
los esquemas de organización para la acción, el diseño de estrategias y la
comunicación política.
El punto de convergencia entre la Gerencia Política y la Gerencia del
Poder se da en el momento en que se reconoce que la primera no puede
funcionar sin objetivos claros que guíen la acción del gobierno. El conjunto
de técnicas y herramientas propias del ámbito de la Gerencia Política,

deben ser utilizadas con un enfoque de transformación social y política, de
un verdadero ejercicio del poder. De nada sirve el funcionamiento de los
componentes de la Gerencia del Poder el ordenamiento y sistematización
de la información, la ubicación de actores clave, el uso de encuestas, el
cabildeo y la planeación estratégica, sólo por mencionar algunos si éstos no
son usados bajo un enfoque de transformación integral del entorno social
y político. En este sentido, lo que hace la Gerencia del Poder es reducir la
incertidumbre, clarificando el rumbo de actuación de los actores políticos;
mejorar las capacidades efectivas de una organización o personas, brindan-
do las herramientas para la toma de decisiones que involucren o tengan
como objetivo la acción de gobierno.
El vínculo Gerencia Política y Gerencia del Poder se fortalece en la
medida en que la primera coadyuva a generar la información suficiente.
En este caso, información dirigida a los ciudadanos, para que valoren las
acciones de gobierno en términos de la cercanía a sus intereses y se genere
con ello, la rendición de cuentas vertical y horizontal.
Por su parte, la Nueva Gerencia Pública (ngp) se centra en el objetivo
de crear una administración pública eficiente, perfectamente medible. En
palabras de David Arellano (2004), dicha alternativa gerencial se aboca al
desarrollo de mecanismos de dirección basados en resultados. También,
la rendición de cuentas a partir de medir los productos o impactos y el
desarrollo de otros mecanismos que controla la ambición propia de los
seres humanos. Es decir, la ngp trata de crear y operar vías de control y
eficiencia al desempeño público-administrativo que tendrán como resul-
tado un gobierno que satisfaga más necesidades, “favoreciendo para ello,
la introducción de mecanismos de competencia para la elección de los
usuarios y a su vez, promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad.
Todo ello, rodeado de sistemas de control para una mayor transparencia de
los procesos, planes y resultados. Estos sistemas perfeccionan la forma
de elección, y favorecen la participación ciudadana” (García Sánchez,
2007). En otro orden, Luis Aguilar (2006), citando a Lima (2001),
establece que los atributos de la ngp son: la reducción del sector públi-
co. Igualmente, la descentralización de las organizaciones, las jerarquías
aplanadas al final de las grandes organizaciones administrativas. Favorece

la cultura de la evaluación y el cambio cultural (Aguilar, 2006).
La ngp constituye un marco referencial teórico y práctico para la Geren-
cia del Poder. En principio, ésta abarca no sólo a los procesos e instituciones
propios de la administración pública; sino también, y fundamentalmente,
a los procesos o instituciones políticas que pueden o no, ser relativa a ella;
pero que son propios del quehacer gubernamental o se relacionan con él.
Partiendo de lo anterior, la Gerencia del Poder se orienta a fortalecer
las capacidades del gobernante, a través de una serie de herramientas para
la construcción del liderazgo. Siendo más puntual, la Gerencia del Poder se
propone brindar un seguimiento integral, preventivo y correctivo al proceso
político, entendido éste como aquél en el que el acceso al poder es sólo una etapa
intermedia del propósito final: el ejercicio eficaz y eficiente del poder para el
logro de objetivos socialmente compartidos. Esta tarea es esencial en las nue-
vas democracias, en donde “crece el número y la importancia de actores
políticos, económicos y sociales, internos o externos a la comunidad na-
cional y local que son poderosos, productivos y autónomos, que muestran
tener la capacidad de inconformarse con las políticas gubernamentales o
de evadirlas, y que critican puntualmente, sus debilidades informativas y
análisis, así como sus ineficacias operativas” (Aguilar, 2006).
La Gerencia del Poder es necesaria si partimos de la premisa de que
la mayoría de las decisiones tomadas en las organizaciones públicas (mu-
nicipios, gobiernos estatales, secretarías de Estado), no son decisiones
neutrales. Casi todas tienen un impacto en la distribución de recursos y
poder entre distintos sectores sociales (Salancik y Pfeffer, 1976). También
es necesaria en un entorno donde las organizaciones públicas se encuentran
crecientemente politizadas; en donde para su beneficio, distintos grupos o
individuos tratan de influir en la toma de decisiones. Lo que predomina en
las organizaciones públicas es la carencia de objetivos claros y la prevalencia
de incertidumbre en cuanto a prioridades, metas y tiempos. A diferen-
cia de las organizaciones privadas, en las organizaciones públicas existe una
multiplicidad de actores externos y heterogéneos, que tratan de influir y
afectar la acción de gobierno.
Por otro lado, la Gerencia del Poder también es necesaria cuando las
decisiones en las organizaciones públicas responden a lógicas políticas y no
sólo a criterios de eficiencia administrativa. El gobernante se encuentra en

un entorno en el que su programa de gobierno depende de su capacidad
de influenciar a los demás actores que participan en el proceso político
(Pfeffer, 1992). La actividad política no concluye al obtener el triunfo elec-
toral, continúa cuando la toma de decisiones involucra una interdepen-
dencia con intereses contradictorios sobre las decisiones a tomar.
La Gerencia del Poder se hace necesaria cuando partimos del hecho de
que no existe un consenso sobre las cuestiones políticas centrales y existe,
como ya se mencionó, una alta interdependencia entre los distintos actores
políticos. A continuación, se muestra la conexión entre los conceptos revi-
sados hasta el momento.
La emergencia de un enfoque gerencial del poder se inserta en un
entorno de cambios en la sociedad; derivados de la democratización, y
del desplazamiento del papel tradicional del Estado hacia un modelo
menos centralizado, más abierto y participativo. Afrontar una realidad
compleja implica aceptar que en la actualidad el poder se encuentra
crecientemente fragmentado y que es necesario convertir esa fragmenta-
ción en una redistribución del poder.
En este sentido, si bien la fragmentación del poder puede entender-
se como el declive de la capacidad para tomar e implementar decisiones
unilateralmente; la redistribución del poder consiste en el funcionamiento
estratégico de esas capacidades. La fragmentación es un evento no preme-
ditado e inevitable en las sociedades democráticas, en tanto que, la redistri-
bución es una medida intencional. Al fragmentarse, el poder se minimiza,
pero al redistribuirse, las capacidades para lograr transformaciones sociales
y estructurales se potencializan, dado que existe la posibilidad de alinear la
agenda de los actores.
Los ciudadanos de las sociedades democráticas buscan que los gobier-
nos “omnipotentes”, como se les había conocido hasta épocas recientes,
evolucionen hacia formas más democráticas de actuar. Sin embargo, resien-
ten al mismo tiempo que éstos se hayan transformado en instancias crecien-
temente ineficaces. En las democracias jóvenes generalmente todos opinan,
pero nadie toma decisiones, el reto en dicho escenario es evitar la parálisis.
La autoridad, basada en la legitimidad que otorga el voto, es crucial.
Sin embargo, la consolidación de los mecanismos e instituciones electorales
es sólo uno de los primeros pasos para obtener el poder que los gobiernos
requieren, para dar respuesta a las transformaciones que sus sociedades
necesitan.1 Es precisamente, el deficiente y defectuoso ejercicio del poder
en donde se han cifrado los principales déficits de las democracias lati-
noamericanas. En este sentido, para la Gerencia del Poder, el acceso y el
ejercicio del poder constituyen fases políticamente articuladas, de modo
particular, más que responder a la necesidad de un gobierno, se ocupa de
las necesidades directivas y las habilidades políticas del propio gobernante.
Gerencia del Poder: una herramienta

para el gobernante
GERENCIA POLÍTICA
Control sobre los factores, procesos
y tiempos que determinan la
adquisición y el ejercicio del poder.
RECURSOS DEL OBJETIVOS DEL

GOBERNANTE GOBERNANTE
GERENCIA DEL PODER
Suma la Gerencia Política y la
Poder Político Gobernación de transformaciones Gerencia Pública para transitar
sociales "Legado de la adquisición de poder formal
al ejercicio del poder real, a
Permanencia de través de definir la intención en la
Poder Público sus partidos en el poder búsqueda del poder y determinar
la estrategia, la acción y el control
de consecuencias.
GERENCIA PÚBLICA
Control sobre los factores, procesos y
tiempos propios de la administración
pública para hacer operables los
objetivos de gobierno.
Fuente: GP3
Se entiende por Gerencia del Poder al método para transformar la autoridad

formal en poder real, de transitar de la autoridad al ejercicio del poder como
medio de incidir y transformar la sociedad. Dicho método, relaciona las
De acuerdo con el pnud (2004:37), “Un estado sin poder transformar el mandato
1
electoral en una expresión de voluntades sin consecuencias y una sociedad sin participa-
ción activa lleva, tarde o temprano, a una peligrosa autonomía del poder, que dejará de
expresar las necesidades de los ciudadanos”.
fuentes e instrumentos del poder, en un proceso que permite definir su in-

tención, la estrategia, su ejecución y el control de las consecuencias. Desde
esta óptica, la Gerencia del Poder constituye el uso de herramientas de la Ge-
rencia Política y Gerencia Pública que tienen por objeto hacer más efectiva
la tarea de gobernar en ambientes democráticos altamente demandantes de
resultados positivos; en donde es necesario lograr equilibrios virtuosos entre
los actores de la sociedad civil, el mercado y el propio gobierno.
Esta definición parte de cuatro premisas: 1) El gobierno es un agente
colectivo necesario para la sociedad que actúa en un entorno multidimen-
sional y complejo en permanente cambio; 2) El poder es un proceso; 3) El
poder se encuentra fragmentado o diluido, y su recomposición se hallará
en el terreno de su redistribución y no de su nueva concentración; y 4) El
ingenio y la visión personal no son elementos suficientes para llevar a cabo
un proyecto político y la conducción de una sociedad.
El gobierno es un agente colectivo necesario para la sociedad. La Geren-
cia del Poder se propone neutralizar la incertidumbre del gobernante que
toma conciencia de ser un agente en un entorno que no conoce en todas
sus dimensiones y evoluciones. Un entorno poblado por actores políticos,
sociales y económicos que pueden ser o no sus aliados y que pueden opo-
nerse a sus decisiones o eludirlas. Gerencia del poder intenta responder al
reto del cambio de esencia que ha sufrido el ejercicio de gobierno: de una
práctica equivalente a previsión, mando y control vertical y universal, a
una asociación y cooperación con actores sociales relevantes, a través de la
construcción de alianzas estratégicas.
El poder es un proceso. La Gerencia del Poder se afirma como un con-
junto metodológico para construir, en el ciclo completo del proyecto
correspondiente, la racionalidad política no sólo del acceso, sino también
del ejercicio del poder. Ninguna propuesta política que aspire a la tras-
cendencia tiene posibilidades de lograrlo si no cuenta con un ordenamien-
to integral de sus objetivos, recursos, acciones y actores.
Recomposición del poder. La existencia del poder disperso o fragmenta-
do, hace necesaria una acción ordenada para recomponerlo; aun cuando
se comparta, o más precisamente, redistribuirlo con una determinada ra-
cionalidad. Esa acción ordenada es el componente tutelar de la Gerencia
del Poder. Lo contrario sucede con el poder vertical y centralizado, el no
democrático, cuyo origen está en la fuerza y su aparente hegemonía, om-

nisciencia y autosuficiencia, y no en la política, entendida ésta como de
negociación y el acuerdo.
Los modelos de la GERENCIA DEL PODER
Como se ha presentado, la Gerencia del Poder identifica los elementos sobre

los cuales descansa y evoluciona el poder en las democracias contemporá-
neas. También se adentra en los mecanismos que llevan a la democracia
más allá del evento electoral, del debate legislativo y la conflictividad entre
ciudadanos, gobiernos, corporativos empresariales o agrupaciones sociales.
Por ello, es necesario distinguir tres planos o ámbitos de acción prin-
cipales: la Gerencia del poder público, la Gerencia del poder empresarial y la
Gerencia del poder social. Estos planos, a su vez, se corresponden con los
cuatro actores fundamentales: los candidatos, los gobiernos en ejercicio,
los corporativos empresariales y los ciudadanos organizados en su comunidad.
De cada uno de estos actores, se desprende un objetivo o proyecto de
poder que se enmarca, dependiendo de su naturaleza, en cuatro modelos
básicos: Acceder, Ejercer, Promover y Quinto Poder. En este apartado se ex-
plican brevemente sus características y estructura conceptual:
El modelo Acceder
Es una metodología que combina las fuentes y los instrumentos del poder en
una competencia democrática. Es una herramienta para construir el acceso
al poder por la vía del voto, el cual, debe ser conquistado tras una partici-
pación exitosa en la contienda electoral. En la actualidad, esta competencia
es particularmente complicada, porque los factores que intervienen en la
orientación y el sentido del comportamiento de los electores son múltiples y
la mayor parte de ellos no pueden prevenirse ni, mucho menos, controlarse.
La propuesta política que se pretende hacer triunfar, deberá competir
con otras que también son —por lo menos, esa puede ser la percepción—
atractivas. Acceder es un modelo que se desarrolló no sólo para llegar a un
puesto público, sino para obtener el poder que permite, en caso de resultar
triunfadores, continuar con su construcción. Se trata de pensar en el acceso

como la capacidad potencial de transformación social a través de la política.
Así, la elección es una fuente de legitimidad, pero es solamente el pri-
mer paso en la construcción del poder que servirá para transformar a la
sociedad. La democracia debe ser adaptada como instrumento de cambio
y el poder como un medio para los fines sociales. Para que realmente se al-
cance el poder, el acceso debe hacerse sobre la base de la política. Se puede
llegar al gobierno, como ya se ha dicho, por medio de la manipulación, la
compra o simplemente con el robo del voto. Sin embargo, así no se logra
el poder real ni mucho menos.
El gobierno resultante descansará sobre bases muy endebles y la gober-
nabilidad tendrá que adquirirse también por vías irregulares. Quién mani-
pula la voluntad popular para llegar al gobierno, necesitará manipularla de
manera permanente para mantenerse en él.
El modelo Ejercer
Este modelo se refiere a combinar las fuentes y los instrumentos del poder
para hacer operable el objetivo central del poder. Ejercer no es solamente
administrar el día a día, sino transformar a la sociedad y sus instituciones.
Es construir un gobierno capaz de cubrir las expectativas y los requeri-
mientos sociales, capaz de hacer grandes transformaciones.
En las democracias contemporáneas el escenario que rodea las con-
diciones del ejercicio del gobierno es generalmente desfavorable. Casi to-
dos los gobiernos deben enfrentar las dificultades propias de una sociedad
marcada por la desigualdad y, lo que es políticamente más grave, gobernar
con minorías parlamentarias. Ejercer es resolver las contradicciones de una
sociedad que exige demasiado a un gobierno con poco poder centralizado
y muchas expectativas ciudadanas. Por supuesto, resolver los problemas
demanda también comunicar las soluciones implementadas: se trata de
que la sociedad conozca y tenga una percepción adecuada sobre lo que se
está realizando y participe en ellas.
En este sentido, el modelo Ejercer tiene dos objetivos complementa-
rios para los protagonistas de los proyectos del poder. De una parte, la
construcción del legado, que solamente se alcanzará a partir de definir el
objetivo de poder y de tomar en tiempo y en forma correcta las decisiones

estratégicas conducentes y, del otro, la transferencia del liderazgo corres-
pondiente. Es decir, para los futuros mediatos e inmediatos que lamenta-
blemente habrán de ocurrir.
El otro objetivo es el de preparar el relevo adecuado. En la democracia
la alternancia es siempre una posibilidad y se trata de que la fuerza que lle-
gó al poder se mantenga en él; no como una apuesta contra la democracia,
sino como un plebiscito real de los ciudadanos sobre la eficacia del poder.
Los proyectos políticos —que agrupan carreras y partidos políticos— se-
rán exitosos en la medida de los cambios que hayan logrado implementar.
El modelo Promover
Se refiere a replantear y operar una nueva relación entre el sector empresa-

rial, el poder político y el poder social. En la democracia, las expectativas
de mejoramiento en las condiciones de vida de la población dependen,
en alto grado, de la capacidad del poder para realizar los cambios. En ese
orden, el poder político —que en su componente tutelar debe correspon-
der al gobierno— se convierte en un elemento detonador del desarrollo
económico y social. Las formas en que se construye y se opera dicho poder,
se reflejan en los patrones de consumo, en el marco normativo y en el com-
portamiento de los empresarios.
Los actores empresariales desarrollan su actividad en un marco total-
mente nuevo y con variables también inéditas. Por ello, los empresarios
deben tener un alto grado de conocimiento y comprensión de los fenó-
menos sociales y políticos emergentes. La democracia, por sí misma, no
garantiza un entorno propicio para los negocios ni mucho menos, para los
procesos eficientes de producción. Esto es, las instituciones democráticas,
no se orientan ni son suficientes para garantizar el éxito de un corporativo
empresarial determinado.
Promover representa, de igual manera, una herramienta para compren-
der la fuerza del consumidor y de los diversos grupos sociales para exigir que
una empresa se apegue a un marco legal, cultural y de valores vigentes a la
hora del ejercicio económico. Asimismo, es un instrumento para impulsar,
en un segundo momento, que la empresa aspire y logre una valoración
favorable en la sociedad. Después de todo, su espacio de acción viene del

conjunto humano. Para que la empresa sea entendida por la sociedad, debe
conocer a la sociedad en sus planos más importantes, particularmente, en
sus formas de pensar y de valorar los bienes y servicios que le ofrece el mer-
cado. En suma, en el ámbito empresarial la fragmentación del poder deman-
da una diplomacia corporativa que supere las simples relaciones públicas.
El modelo Quinto Poder
Es un esquema para atender el tiempo y la circunstancia, en la cual, la socie-

dad es un nuevo protagonista. El Quinto Poder es la sociedad activada para
ejercer su derecho de participación y su derecho de veto o para hacer exigen-
cias dentro del nuevo orden social inscrito en el proceso de democratización.
El Quinto Poder no es un accidente ni una maldición democrática. Es
una consecuencia o un fenómeno normal cuando las vías de relación con
el gobierno pierden su verticalidad. El gobierno autoritario frenó toda clase
de expresiones populares que permanecieron latentes y éstas se activaron
cuando se levantaron las vedas políticas. En este marco, el Quinto Poder se
corresponde con el despertar de una sociedad que no está en total empa-
tía con las acciones del gobierno y esa desincronización genera actitudes
comunitarias reactivas. El poder de veto ha irrumpido, y aunado a una
prácticamente ausencia de referente para los protagonistas del poder, lo
hace aún más crítico.
Por tal motivo, es necesario valorar el poder de la movilización para
evitar errores a la hora de tomar las decisiones. Un dimensionamiento
apropiado de las acciones comunitarias puede marcar la diferencia entre
un proyecto materializado y uno cuyo destino es el archivo de los planes
fallidos. En este marco, la Gerencia del poder social intenta, por un lado,
contribuir a determinar los esquemas más adecuados y eficientes de coo-
peración, asociación y coparticipación entre gobierno y sociedad —Nueva
Gobernanza—; y, por otro, responder a las dificultades de una sociedad
que se moviliza, sin una consistencia orgánica, para oponerse a determina-
das acciones de gobierno o de empresas. Se trata de un acercamiento a las
nuevas relaciones entre la sociedad-gobierno y la sociedad-empresas. En
otras palabras, entre el poder social, político y empresarial.
Sumario
Hoy en día, la tarea de gobernar se ha hecho más compleja y difícil, par-

ticularmente, debido a las profundas transformaciones políticas, econó-
micas y sociales que se han suscitado a nivel global en las últimas décadas.
Dentro de la academia se han propuesto diversas herramientas para
ofrecer soluciones a estos problemas o, en sentido inverso, para facilitar
y mejorar la tarea de gobernar. La Gerencia Política y la Nueva Gerencia
Pública son dos de estas herramientas, las cuales, resultan particularmente
útiles para fortalecer y profundizar la Gerencia del Poder. Son sus referen-
tes fundamentales para dotarle de sentido teórico-metodológico y prácti-
co-empírico.
La Gerencia del Poder, vista como la síntesis o la sinergia que pueden
aportar ambas herramientas, se plantea como una metodología idónea
para mejorar significativamente el ejercicio del poder, expresado, funda-
mentalmente en la acción del gobernante y representante en contextos de
creciente complejidad social e interdependencia de actores.
A través de la Gerencia del Poder, se busca que este escenario de com-
plejidades, resulte en una redistribución racional y ordenada del poder, no
en su fragmentación. La Gerencia del Poder descansa en la construcción
de un proyecto de poder, compuesto por las siguientes fases: Intención,
Estrategia, Acción y Control de consecuencias. Este esquema se materializa
en la conformación de tres modelos de Gerencia del Poder: la Gerencia del
poder público, la Gerencia del poder empresarial y la Gerencia del poder social.
De cada uno de estos procesos, asociados con actores particulares, se
desprende un modelo-proyecto de poder específico: El modelo Acceder, el
modelo Ejercer, el modelo Promover y el modelo Quinto Poder.
¿Se puede gerenciar el poder?
El Leviatán (1651) de Thomas Hobbes.
El Leviatán, o La materia, forma y poder de una república eclesiástica y civil

(Leviathan, or The Matter, Forme and Power of a Common Wealth Ecclesiasticall
and Civil, 1651), conocido como Leviatán, es el libro del filósofo político
inglés Thomas Hobbes.
Para Hobbes el Leviatán es el Estado, encarnado como poder absoluto. Para

Hobbes el origen del Estado es el pacto que realizan todos los hombres que-
dando subordinados entre sí, a un gobernante que es el que debe procurar el
bien para todos. La idea central de la obra es la organización política que pro-
pone un Estado que limite o prohíba al hombre, atentar contra la vida de los
otros, es decir, que supere el estado de la naturaleza garantizando así la paz.
CAPÍTULO V
Acceder:
¿Ganar el poder o sólo ganar la elección?
Si no quieres estar en política, en el ágora pública,

y prefieres quedarte en tu vida privada,
luego no te quejes si los bandidos te gobiernan
Aristóteles
E n una democracia, se llega al gobierno por la vía de convencer a

la mayoría de los ciudadanos de elegir una opción que sea una
alternativa de gobierno eficaz. La legitimidad del proceso electoral depen-
de, en buena medida, de la existencia de opciones políticas, las acciones
ciudadanas, la especialización de los órganos electorales y autonomía real.
El involucramiento o participación de los ciudadanos depende, a su
vez, de la calidad de las ofertas políticas y de la imagen que ostentan quie-
nes pretenden llegar al puesto público, los candidatos, así como del estado
emocional y conexión con el electorado.
En este escenario, la ciudadanía se enfrenta a una disyuntiva perma-
nente: confirmar en su posición al partido gobernante —reelección en
algunos sistemas políticos— o bien, reemplazarlo —alternancia—. Estas
decisiones se fundamentan, generalmente, en la evaluación que se efec-
túe del partido en el gobierno y de los candidatos, al menos, en tres
dimensiones: 1) En la labor y los resultados que el gobierno en turno haya
generado (voto retrospectivo); 2) La percepción que el ciudadano tenga
de que sus expectativas serán cumplidas durante el nuevo mandato (voto
133
prospectivo); y 3) El voto que se le niega al partido que se ha apoyado con

anterioridad (voto de castigo).
Los candidatos a cargos de elección popular buscan acceder a un
puesto político por los recursos y facultades —rutinarias o extraordina-
rias— que representan. Tratan de obtener un cargo para hacer avanzar
un proyecto social que, desde su visión es conveniente para los intereses
de la sociedad y también para los intereses personales o los del grupo o
grupos a los que pertenece. En aquellos candidatos que sólo buscan un
cargo público, priva una visión del poder como un fin en sí mismo y no
como un medio. Buscan ocupar un puesto de elección popular sin ma-
yores pretensiones ni alcances sobre lo que harán desde esa posición de
autoridad. Es decir, obtener la victoria electoral con los mínimos de le-
galidad, transparencia y confianza de los electores, resultan satisfactorios
respecto a sus propósitos.1 El puesto de elección popular se convierte en
un fin en sí mismo, sin importar las condiciones políticas y sociales que
rodean el proceso.
Un triunfo electoral en estas circunstancias, tiene en sí una relativa le-
gitimidad; y si el candidato ganador logra mantenerse en el cargo, lo hará,
probablemente, sin trascendencias históricas dignas de registrarse. Será una
autoridad sin pena ni gloria, en el mejor de los casos. Incluso, si es eficaz en
algunas tareas de gobierno y de administración.
Aquellos candidatos que acceden al poder para ejercerlo de manera
efectiva, lo que significa su objetivo último dentro de la participación de
una elección, poseen una visión del poder no como un fin en sí mismo,
sino como un medio. Aspiran a emprender y, por supuesto, a consolidar
cambios sociales sustantivos y trascendentes —impulsar una agenda de
cambio social—, y buscan dejar un legado. Conocen la diferencia entre au-
toridad y poder. Tienen claridad y seguridad para responder a la pregunta:
¿poder, para qué? y ¿para qué quiero el poder?
Para algunos pensadores como O’Donnell, la democracia se mide por el simple ac-
1
ceso al poder por la vía electoral, independientemente de cómo se vaya a ejercer el poder
—lo que para fines de este libro se examinará en el capítulo siguiente—. Por supuesto, el
procedimiento para llegar al poder debe tener otros requisitos como son la igualdad en
el proceso electoral y la transparencia del mismo. Esto es, que el acceso tenga legitimidad.
Acceder: ¿Ganar el poder o sólo ganar la elección? 135
Sólo quien conquista el poder mediante el uso del discurso, el partido y la política, pue-
de, después, ejercerlo de forma efectiva. Giovanni Sartori
En este caso, se requiere convertir el triunfo electoral en un elemento activo

de legitimidad para los cambios estratégicos.2 Queda claro así, para los candi-
datos que pretenden hacer una campaña política exitosa, en la que el triunfo
electoral es indispensable, pero no suficiente para emprender un proyecto
de transformación social de largo alcance. Para este perfil de candidatos, la
Gerencia del Poder es la mejor herramienta para alcanzar sus propósitos.
2
Por supuesto, no se menosprecia la victoria electoral ni mucho menos. Solamente
se dice que no es suficiente y que debe ser un factor de legitimidad que es necesario para
la construcción del poder. Un resultado electoral convincente ahorrará muchos proble-
mas postelectorales y facilitará el establecimiento de acuerdos con las distintas fuerzas
políticas. Asimismo, propiciará un mayor acercamiento con la sociedad, la cual al hacer
suya la propuesta estratégica, brinda un ingrediente fundamental que juega a favor de la
construcción del poder. Pero aun con un triunfo contundente en las urnas, un buen ejer-
cicio de gobierno y una amplia aceptación social del gobernante durante su gestión, son
aspectos que no están garantizados.
La política como factor esencial
El elemento decisivo de una campaña electoral es la política, entendida

como el acceso al poder para estar en condiciones de transformar a la so-
ciedad. Esta es una premisa fundamental que se olvida con frecuencia en
los tiempos de la llamada “videopolítica”, en los que predominan la ima-
gen por encima del mensaje y la televisión por encima del debate de ideas
(Sartori, 2006).
Desde Quinto Tulio Cicerón (año 64 a. C.) hasta los trabajos de Joseph
Napolitan (publicados en los años sesenta), han establecido el modo con
el que se sintetiza y analiza la forma a través de la cual, es posible llegar al
poder de manera democrática, por medio de elecciones y mediante la per-
suasión de los diversos electores y públicos. Innumerables manuales, com-
pendios, breviarios y toda clase de libros y publicaciones que, con variable
claridad, seriedad y profundidad plantean alternativas y algunas “recetas”
para ganar elecciones. Este fenómeno, naturalmente, ha sido consecuencia
de un proceso en el que el papel de los medios masivos y, por ende, la spo-
tización de las campañas, se ha convertido la moneda de uso corriente en la
política. En efecto, las campañas políticas se han transformado ante nuevos
escenarios, determinados por la masificación del voto y por la necesidad
de llevar a más personas de lugares más remotos, el mensaje político de los
candidatos y los proyectos que encabezan.
De igual manera, el debate político entre los candidatos, transmiti-
do por la televisión, incide en el debate político real, durante las campa-
ñas electorales. Como señala Jorge Ramos Avalos, “la televisión, todavía,
destruye candidatos y elige presidentes. Los periódicos dan contexto, la
internet desentierra esqueletos y las redes sociales destacan las tendencias
de los votantes. Pero la televisión sigue dominando. Por eso la obsesión y
preocupación de los candidatos presidenciales en Estados Unidos con los
debates televisivos.” De hecho, como el mismo Ramos señala, la televisión
es “un medio totalmente visual” donde la imagen es lo que más cuenta.
Por sí mismo, este proceso ha ocasionado que paulatinamente las cam-
pañas electorales pierdan su cariz político. Al respecto, Manin sostiene que
en la actualidad una buena parte de los asuntos primordiales de las cam-
pañas políticas no se deciden en el seno de los partidos o, más preciso de
sus cúpulas, como antaño ocurría, sino que la toma de decisiones se da en

despachos de comunicación, marketing político y manejo de medios de
comunicación.
La ausencia de la política cuando se lucha por acceder al poder ha
ocasionado que, una vez ganada la elección, los gobernantes enfrentan
dificultades para ejercerlo. Esto se debe, por una parte, a que en un acceso
rudimentario al poder, suele ser irrelevante si la elección polariza a la
sociedad; si fragmenta a los grupos políticos y si complica —hasta cierto
punto— la gobernabilidad. Las fuerzas políticas se confrontan y polarizan,
al tiempo en que no se llevan a cabo las negociaciones y los suficientes
acuerdos para establecer un gobierno con legitimidad democrática.
En el ámbito de la lucha democrática por el poder, el objetivo no debe
ser, únicamente, el de ganar una elección, sino sentar las bases suficientes
y necesarias para traducir la victoria en una importante base para ejercer el
poder político y no sólo la autoridad. Por ello, es fundamental conciliar las
fuentes e instrumentos del poder que son esenciales para lograr un buen
diseño, una buena organización y el mejor resultado en una campaña elec-
toral. De igual manera, resulta imprescindible exponer las estrategias que
deben regir a una campaña que, por encima del triunfo electoral, busque
generar los escenarios propicios para el buen ejercicio del poder y, por con-
siguiente, lograr la transformación social.
Así como un gobernante debe estar en la capacidad de ofrecer resul-
tados positivos a los ciudadanos y con ello mantenerse en el poder, el
candidato debe tener algo más que unos spots respecto al votante. Debe
diferenciar los recursos para acceder de los que van a servirle para ejercer y
mantenerse en el poder.
Joseph Napolitan y las cosas que aprendió en 30 años

de trabajar como asesor de campañas políticas
En 1986 Joseph Napolitano presentó una ponencia en la 19 Conferencia

anual de la Asociación Internacional de Asesores Políticos. Joseph Napolitano
(6 marzo 1929-2 diciembre 2013) es considerado “el Padre de la Consultoría
Política Moderna”. Él trabajó como consultor en más de 100 campañas po-
líticas en los Estados. Fue estratega de John F. Kennedy, Lyndon B. Johnson,
Carlos Andrés Pérez, Oscar Arias, Valéry Giscard d’Estaing, Ferdinand Mar-
cos y Gaafar Nimeiry, entre otros.
Su ponencia la tituló las “100 cosas que he aprendido en 30 años de traba-
jo como asesor de campañas electorales”. De esas 100 cosas, hemos extraído
25 que nos parecen las más relevantes.
25 de las 100 cosas aprendidas por Joseph Napolitan
1. La estrategia es el factor individual más importante en una campaña política.

2. El efecto del “voto al ganador” no existe.
3. El timing es esencial.
4. Si algo funciona, hay que seguirlo usando hasta que deje de hacerlo.
5. Hay que asegurarse de que el mensaje sea claro y comprensible.
6. Nunca hay que subestimar a la inteligencia de los votantes ni sobreestimar
la cantidad de información a su disposición.
7. La percepción es más importante que la realidad.
8. Dirigir una campaña no es un proceso democrático.
9. Primero hay que proteger el terreno propio.
10. Hay que evitar autodestruirse.
11. Hay que empezar pronto.
12. Se puede pulir un candidato pero no cambiarlo realmente.
13. Hay que impulsar al candidato a priorizar en el uso de su tiempo.
14. Hay que dejar claro siempre a los demás colaboradores de la campaña que
no se está buscando quitarles el puesto.
15. Nunca se debe dar nada por supuesto.
16. No dejéis a vuestro candidato pensar que sólo porque ha dicho una cosa
una vez todo el mundo la ha escuchado.
17. Ten una razón para lo que haces.
18. Estableced y mantener un sistema de comunicación inmediata.
19. No tengáis pánico acerca de los errores. Ocurrirán.
20. Aseguraos de que vuestro candidato descanse.
21. Aseguraos de que vuestro candidato sabe por qué se ha presentado a las
elecciones y sabe responder a la pregunta “¿Por qué debo votarle a usted
en lugar de a su oponente?”
22. Adelantaos a las campañas negativas.
23. La información es poder, hay que usarla inteligentemente.
24. Si no tenéis que utilizar campañas negativas, no lo hagáis; si tenéis que
hacerlo, que sean eficaces.
25. Hay que distinguir entre lo esencial y lo que no lo es.
Fuente: “100 cosas que he aprendido en 30 años de trabajo como asesor de campañas
electorales”. www.iceta.org/100cosas.pdf
La política como elemento constitutivo

de la campaña
Una campaña política requiere de 3 elementos: 1) Política 2) Política y

3) Política. Con esta premisa es conveniente examinar la naturaleza de las
campañas electorales y dilucidar brevemente por qué la política tiene que
ser el fundamento básico. Debemos recordar que la definición de la suce-
sión del poder es a través de agregar intereses por medio del voto, es una
de las características elementales y más importantes de la democracia. Por
ello, observar a la política como “el arte de sumar voluntades”, resulta
por supuesto, la vía más adecuada para pensar en materia electoral y la
competencia en las urnas. Es justo en la competencia democrática para
acceder al poder, cuando se hace más evidente la necesidad de unir prefe-
rencias, de convencer a más personas, públicos o electores.
Ganó la guerra… perdió la elección

La política, desde esta perspectiva, aparece como una cualidad, como

una capacidad, que más allá de los imprecisos entendimientos sobre la
visión limitada, implica el acuerdo, el acercamiento, la suma o la multipli-
cación, el conocimiento y después el reconocimiento. Desde este ángulo,
es entonces posible, revalorar a la política, reivindicar su valor moral, tal
como lo sugiriera Bernard Crick (1962), hace algunas décadas. El objetivo
es asumir que la contienda electoral es profundamente política y parte
constitutiva de uno de los procesos políticos más relevantes en las socieda-
des contemporáneas: la sucesión pacífica y legítima del poder. La política
se pone en práctica a través de muchas vías. El diálogo, la negociación, la
deliberación, la persuasión, la exposición de argumentos o la sensibiliza-
ción, son algunas de las alternativas legítimas para su desarrollo.
Pero estos procesos no son la única diferenciación que existe para pen-
sar en la política. Otra distinción elemental es el medio o el espacio a través
del cual se desenvuelve la política. En efecto, se ha hecho política desde
tiempos inmemoriales, lo que ha cambiado es su medio. La política, vista
de esta manera, es un elemento central en la competencia electoral. Elimi-
nar a la política de las campañas electorales es quitarle su esencia. Es dejar
un cascarón vacío: un mensaje sin contenido.
Campañas políticas: no de MARKETING
En las democracias modernas, el espacio a través del cual candidatos y

ciudadanos convergen durante un proceso electoral son las campañas po-
líticas. Es a través de ellas, como el ciudadano conoce la oferta política de
los candidatos y son el marco a través del cual, los candidatos compiten
por las preferencias de los ciudadanos para ocupar un cargo de elección
popular. Los tres objetivos fundamentales de una campaña política son:
conocimiento, posicionamiento y diferenciación.
Para la Gerencia del Poder las campañas son un proceso político y social
para persuadir y convencer a un grupo de individuos: los electores. Impli-
can el uso eficiente de los tiempos o recursos y buscan inducir una acción
específica: votar, en un lugar y tiempo específico; casilla, a favor de un
proyecto particular; candidato, en un día determinado.
En la Gerencia del Poder, las campañas políticas deben combinar el uso

del capital político, conformado por las características y ventajas del can-
didato, así como de su oferta actual, con la comunicación política dirigida
hacia el público, con la finalidad no sólo de atraer la simpatía y preferencias
electorales, sino de sentar las bases que permitirán llevar a cabo el proyec-
to de transformación social del candidato. Proyecto que debe ser realista,
estimulante y razonable, que suscite el entusiasmo. Debe basarse en el he-
cho de que el presente no satisface a todos y, por eso mismo, la oferta viable
es la de un futuro más atractivo (Balladur, 2008).
En condiciones de competencia electoral, se debería abrir paso para
que los posicionamientos de los candidatos tiendan a converger con las
aspiraciones y preferencias del elector mediano. También que en ese punto
sea maximizada la probabilidad de triunfo electoral y, por lo tanto, dis-
minuya el conflicto. En sociedades abiertas que han transitado satisfacto-
riamente a la democracia, gana quien primero logra la aceptación del
elector medio, aquél que se sitúa en el centro del espectro político, que se
hace más numeroso, porque ahí se concentra la mayoría del electorado.
Preferencia del elector en sociedades cerradas
SOCIEDAD CERRADA
IZQUIERDA SOCIEDAD DERECHA
En las sociedades cerradas, con un bajo perfil democrático, las preferencias electorales
tienden a polarizarse. El “centro”, lo que se considera moderado, es menos significativo
que lo radical.
Fuente: GP3
Preferencia del elector en sociedades abiertas
SOCIEDAD ABIERTA
IZQUIERDA SOCIEDAD DERECHA
Es significativo que en las sociedades democráticas de hoy, el electorado prefiera las opcio-
nes políticas “del centro”. La democracia, según esta apreciación, es un mecanismo social
de defensa contra los radicalismos.
Fuente: GP3 con base en Moreno (2003).
La covergencia con las aspiraciones ciudadanas permitirá al candidato, una

vez asuma el gobierno, tener el sustento suficiente para llevar a cabo su
tarea fundamental una vez electo, es decir, instrumentar políticas públicas.
En la historia reciente de varios países en América Latina; sin embargo,
muestran lo contrario: inmovilidad política y parálisis legislativa, muestra
de problemas evidentes de ingobernabilidad.
Lo paradójico de ésto, es que las sociedades abiertas y democráticas
deberían de moderar el conflicto entre las élites, ya que la sociedad no
está ideológicamente polarizada, como muchas veces se piensa. Las campa-
ñas políticas son una herramienta fundamental en este tipo de escenarios,
en los que la gran masa electoral tiende hacia el centro político, más que
hacia los polos del espectro ideológico.
De igual manera, toman especial relevancia cuando, como bien señala

Valenzuela (2008), México y los países de América Latina se encuentran
inmersos en tres grandes crisis: de representación, de los partidos políticos
y de gobernabilidad. La democracia basada únicamente en ganar elecciones
profundiza dichas crisis, pues desvincula al candidato tanto de su partido,
como de las fuerzas reales de poder que permiten transformar a la sociedad
y, más en general, desvirtúan a la política al hacerla una actividad frívola.
Para alcanzar un mero triunfo electoral, basta con una campaña atrac-
tiva y un ejercicio apropiado del marketing; una comunicación estratégica
eficiente y alguna movilización en los sectores sociales importantes bajo la
sombra del clientelismo. Una buena presencia —física y carismática— del
candidato, seguramente, rendirá dividendos en una operación política que
movilice los sustratos del mercado electoral que están latentes en una bue-
na parte de los segmentos sociales.
Será suficiente revisar, con algún cuidado, los gustos del elector-con-
sumidor y proponerle un producto atractivo en sus presentaciones.3 Este
proceso no es, tan sencillo ni tan mecánico; pero es menos complicado,
cuando hay un gobierno con aspiraciones de trascender, a través del cam-
bio social en un proyecto de grandes alcances. Por ello, desde el enfoque de
la Gerencia del Poder, se proponen campañas de corte fundamentalmente
político.
El efecto de los medios electrónicos, la importancia de los partidos po-
líticos, de la imagen del candidato, de los temas de campañas, entre otros,
han sido elementos considerados para explicar el comportamiento político
y del voto. Sin embargo, son raros los estudios que explican de manera
integral su comportamiento y relación.
Asimismo, son escasas las campañas que consideran de manera integral
los elementos que se requieren para acceder al poder. En cambio, la cons-
tante en el diseño de campañas, han sido las encuestas, el marketing y los
spots, que son herramientas enfocadas casi exclusivamente en la imagen del
candidato y su posicionamiento mediático.
Lo cierto es que la elección de un candidato bajo un esquema de campaña basado

3
únicamente en el marketing deja serias dudas sobre el resultado o producto, es decir, el

gobierno, que emergerá de un proceso de esta naturaleza.
Pero, tal como ya se ha señalado, ese no es el fin que persigue quién se

plantea un proyecto de mayor envergadura, de trascendencia política y de
cambio social. El acceso al poder es sólo una parte de un proceso amplio
y que se discute con amplitud en el tercer capítulo. En todo caso, lo que
resulta clave en una campaña política, es que ésta refleje una visión integral
en donde no se busca el poder por el poder, ni el cargo por el cargo mismo.
Desde la lógica de la Gerencia del Poder, el acceso al poder requiere de un
entendimiento y una combinación adecuada de política y marketing. Un
equilibrio entre ambos aspectos.
El acceso, tiene que traducirse en un mecanismo que articule de manera
balanceada idea e imagen. Ello implica un ejercicio de precisión: una campa-
ña política que retome las tres fuentes del acceso al poder : el candidato, el finan-
ciamiento y el equipo de campaña, combinados en proporciones ganadoras
con los tres instrumentos del acceso al poder: el partido, la política y el discurso.
Las fuentes del acceso al poder
Cualquier proyecto político que se plantee el acceso al poder de manera

democrática, necesariamente, entra a una lógica de competencia electoral.
La lucha electoral es la única vía legítima de acceso al poder. Por ello, las
elecciones son una fuente del poder que se disputan distintos proyectos.
La lucha democrática por el poder en prácticamente todas las latitudes del
orbe, implica componentes que son esenciales: un candidato, recursos y un
equipo de campaña.
Volviendo a Galbraith y su planteamiento de las fuentes del poder, estos
tres elementos son una materialización elocuente: la personalidad, la propie-
dad y la organización. En efecto, en una campaña electoral el candidato, el
financiamiento y el equipo de campaña, son fuentes que posibilitan o impo-
sibilitan el triunfo electoral, el acceso al poder. Un candidato con personali-
dad (carismático en términos webberianos), apoyado por un equipo capaz y
efectivo y que cuente con los recursos suficientes, son fundamentos que pro-
bablemente asegurarán la victoria en las urnas. Por el contrario, la carencia o
la baja calidad en cualquiera de estos componentes, es posible que redunde
en la derrota de un proyecto político que se plantea el acceso al poder.
Las fuentes del poder en una campaña electoral
FUENTES DEL PODER FUENTES DEL PODER EN

LA CAMPAÑA ELECTORAL
PERSONALIDAD CANDIDATO
PROPIEDAD FINANCIAMIENTO
ORGANIZACIÓN EQUIPO DE CAMPAÑA
Ahora bien, el análisis de los instrumentos del poder de Galbraith, tam-

bién resulta sumamente útil. La lucha por el poder desencadena una
narrativa que implica castigos, recompensas y persuasión para la bús-
queda del voto del electorado y esto no es más que un reflejo del
poder condigno, el poder compensatorio y el poder condicionado; que
son los tipos de poder que señala el autor y que se cristalizan en el partido
político, las alianzas y el discurso.
En una contienda electoral, el partido político, las alianzas y el discur-
so, son elementos fundamentales y decisivos para el triunfo o la derrota.
Un partido robusto, con una base territorial sólida, cohesión y unidad
al interior, una serie de alianzas amplias y fuertes; con sectores y actores
heterogéneos de la sociedad y un discurso accesible y fundamentado, que
refleje un proyecto político serio y viable pero lo más ambicioso posi-
ble; son elementos que contribuyen de manera definitoria para ganar un
proceso electoral. Al contrario, la debilidad o la carencia de alguno de estos
instrumentos, prácticamente garantizan la derrota.
Los tipos e instrumentos del poder en una campaña electoral
INSTRUMENTO DEL PODER

INSTRUMENTO
EN LA CAMPAÑA ELECTORAL
CONDIGNO - CASTIGO PARTIDO
COMPENSATORIO - RECOMPENSA POLÍTICA
CONDICIONADO - DISCURSO DISCURSO
Una correcta integración y equilibrio de las fuentes y los instrumentos

del poder, no aseguran pero amplifican notablemente las posibilidades de
llevar a cabo una empresa que, por la propia naturaleza del juego democrá-
tico, está rodeada de incertidumbre.
Mencionado de otra manera, una adecuada alineación de las fuentes
y los instrumentos del poder permitirá a un proyecto político, que se ha
abierto al escrutinio público vía las elecciones, competir con una gran ven-
taja o, al menos, en condiciones menos desfavorables que el resto de sus
adversarios, sobre todo, aquellos que no han hecho un alineamiento de
esta naturaleza.
Fuentes vs Instrumentos de acceso al poder
FU FUENTES DEL PODER

EN
TE
IN
S
ST
RU
M
EN
EQUIPO
TO
CANDIDATO FINANCIAMIENTO
S
DE CAMPAÑA
PARTIDO
POLÍTICA
DISCURSO
Fuente: GP3 con base en Galbraith (1983) y Sartori.
La existencia de una estrategia general —cálculo político— que determine

cuál debe ser esa proporción o equilibrio positivo entre fuentes e instru-
mentos del poder, es un elemento central para hacer posible el acceso al
poder. Este ejercicio debe ser protagonizado por el candidato y su
equipo de campaña, bajo el signo de la vocación política; en donde las
tareas esenciales no se pueden delegar a terceros o entidades que descono-
cen el escenario, en donde se disputa la voluntad ciudadana. El esquema
para ascender al poder político debe ser político y para trascender es fun-
damental la propuesta política.
Por lo tanto, la estrategia general de la campaña política que se pro-
pone para el candidato que aspire a ganar la elección, y posteriormente,
consolidar un gobierno, heredando un legado, contempla poner en movi-
miento cuatro elementos que son la base para el desarrollo de un proyecto
político integral:
a) La intención del poder

b) La estrategia
c) La acción
d) El control de las consecuencias
Estrategia general de acceso al poder
ELEMENTOS DE LA CAMPAÑA POLÍTICA
CONTROL
INTENCIÓN ESTRATEGIA ACCIÓN DE CONSECUENCIAS
FUENTES DEL PODER INSTRUMENTO DEL PODER
CANDIDATO PARTIDO
FINANCIAMIENTO POLÍTICA
EQUIPO DISCURSO
DE CAMPAÑA
Fuente: GP3 con base en Galbraith (1983) y Clegg (2008).
Hasta aquí se ha realizado un breve esbozo sobre los elementos propios

que contempla la Gerencia del Poder en el proceso para acceder al poder,
que le permitirán a un candidato, la construcción de las condiciones que
hagan posible que ejerza el poder, y no sólo la autoridad del cargo público.
Ahora, se describe de manera más detallada, cada uno de estos elementos y
sus potenciales interacciones.
Elementos de una campaña política
El Candidato
Para ganar, lo primero que se necesita es tener un candidato, que tenga dos
características: claridad sobre para qué quiere el poder y saber dirigir tanto
como escuchar. Para ello, es esencial el valor de la “palabra”; de la “política”;
pero sobre todo debe “comunicar” y “decidir”. De esta manera, se podrá
evitar la simulación y el caos: los dos enemigos de una campaña política.
¿Ganar la elección o ganar el Poder?
A pesar de su poliomielitis, el gobernador de Nueva York, Franklin Delano Roosevelt,

pronuncia su discurso desde su tren especial, del cual hizo una herramienta indispensable
recorriendo 500,000 kilómetros para estar cerca de sus gobernados. Todo esto siendo
gobernador y después presidente.
El candidato es, dentro de una campaña, la personalización o materializa-

ción del mensaje. Aun cuando dependa en mayor o menor grado de una
marca —el partido político al que pertenece— él es el principal protago-
nista en la promoción del interés y la participación de la mayor parte de la
sociedad. Es el agente para convencer al electorado de que su oferta política
no sólo es importante, sino necesaria.
La imagen del candidato es central para los expertos de las campañas
políticas y en función de ella se fijan los temas de la agenda que utiliza cada
alternativa política y no a la inversa. John F. Kennedy escogió discursos y
posicionamientos durante su campaña presidencial teniendo en cuenta su
imagen (Jacobs y Shapiro, 1994 y Germond Witcover, 1981). Estos auto-
res también argumentan que la reputación de Jimmy Carter, basada en su
integridad, fue su fortaleza política. Para Dick Wirthlin, el elector nortea
mericano tiende a valorar inmensamente la figura de un fuerte liderazgo
presidencial (Wirthlin, 2004).
Además, para aspirar a un puesto político que le permita impulsar su
proyecto, lo primero que necesita hoy en día un candidato es ser un buen
político. Es decir, tener las capacidades para ser un estadista: tener voca-
ción, sentirse y saberse político y aspirar a serlo con plenitud. La política es
ciencia, es arte, es técnica… es una profesión complicada.
Ya desde la antigüedad, Plutarco, en sus Consejos políticos esgrimía las
razones para la vocación política:
En primer lugar, la opción de entrar en política hágase, a modo de base es-

table y sólida, con juicio y ponderación y no como resultado de una presun-
ción, afán de disputas o carencia de otras actividades. Creo que la política
es como un pozo: los que caen por casualidad y sin pensarlo se turban y se
arrepienten, en tanto que los que bajan tranquilamente con preparativos y
cálculo, manejan los asuntos con mesura y con nada se descomponen, puesto
que tienen como objetivo único el bien mismo.
En el escenario actual, la política tiene connotaciones distintas a las que po-

seía antaño. Los tiempos de la improvisación se han terminado. Para Geor-
ge Bernard Shaw (1914), “en un ejemplo extremo”, el político debe reunir
la sabiduría del rey Salomón, la supuesta versatilidad de Judas Iscariote, la
paciencia de Job, la modestia de Sócrates, la perseverancia de la hormiga y

el instinto del tiburón. Sin embargo, estas virtudes no bastan; Plutarco con-
sideró que debe, además, conocer la cultura política imperante, “el carácter
del pueblo”, no para imitarlo, sino “para utilizar todos los procedimientos
para poder hacerse con él. Pues el desconocimiento de las costumbres lleva
a no atinar en el blanco y a errores no menores en la política”.4
Hay tres dimensiones del liderazgo (Galbraith, 1983), en las campañas
políticas: 1) Visión de futuro —capacidad para traducir un compromi-
so individual en un compromiso compartido— al interior del equipo de
campaña y como elemento central para construir alianzas; 2) Capacidad
para construir equipos; y 3) Administrar el cambio. Como elemento trans-
versal está el carácter personal (hábitos, integridad, confianza y pensamien-
to estratégico). Además, el candidato deberá tener o cultivar la habilidad
para comunicar con elocuencia y eficacia estos y otros elementos, tanto al
interior de su equipo como al electorado.
El liderazgo para la democracia
ESTABLECER DIRECCIÓN
(visión y futuro)
DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL

(hábitos, integridad, confianza
pensamiento analítico)
MOVILIZAR UN CREAR UNA CAPACIDAD

COMPROMISO INDIVIDUAL ORGANIZACIONAL
(involucrar a otros, (construir equipos,
compartir el poder) administrar el cambio)
4
Hay excepciones, cuando la oportunidad es producto de la circunstancia y un “po-
lítico es una persona que estuvo en un lugar oportuno en el momento oportuno y con un
acto clave”. La excepción se genera cuando la casualidad substituye a la causalidad. Estos
casos siguen siendo recurrentes, aunque dada la tendencia a una alta especialización en
el quehacer político, es previsible que paulatinamente aminore su impacto y recurrencia.
Finalmente, es necesario apuntar que no existe un “candidato ideal”, pues

todas las virtudes y defectos de los candidatos tienen un carácter cultural y
corresponden a una circunstancia particular, son fenómenos contingentes
dependientes de un marco específico. Esto es, la fuerza de las circunstancias
es tal que, el azar es árbitro en muchas de nuestras acciones, pero también
nos deja gobernar la otra parte. Por tal motivo, es básica la investigación
del electorado, de los candidatos y de la situación prevaleciente cada vez
que hay una elección.
Organización para el acceso al poder
El poder se conquista con organización, no sólo con imaginación. Por ello,

es imprescindible el buen uso, profesionalización, ampliación y desarro-
llo de la organización partidista. El partido antes y después de la contienda,
en la continuidad del acceso y el ejercicio del poder, es un factor funda-
mental por varias razones.
La primera de ellas es porque constituye la base territorial con que cuen-
ta el nuevo gobierno. Se puede decir que es el punto de partida básico en la
movilización electoral por el voto ciudadano, pero también, la fuerza terri-
torial que permite defender y cristalizar las causas por las que se luchó en la
contienda electoral. Es, en efecto, una de las mejores vías para cumplir las
promesas y compromisos que se hicieron a la sociedad. Es una de las formas
más adecuadas para cumplir en los hechos y las acciones, lo planteado en los
discursos y promocionales realizados en el periodo electoral.
El ejercicio de gobierno también es una plataforma que permite cris-
talizar la autoridad y el poder. Es un ejercicio de defensores públicos del
candidato y el gobernante. Es, hablando en sentido figurado, su ejército
mejor entrenado y el que ha probado con mayor claridad la lealtad hacia
el candidato (ahora gobernante) a lo largo del tiempo. Por supuesto, se
debe decir que la separación entre partido y gobierno es muy importan-
te, debe haber una distancia sensata que permita, a dos entidades
diferenciadas estructuralmente, trabajar bajo los marcos legales y la ins-
titucionalidad vigente.
Tomando en cuenta estas previsiones, el partido es un instrumento
más para fortalecer la estructura política territorial del gobierno. Es una
gran ayuda en la multiplicación y replicación de los mensajes, en el ac-

tivismo a favor o en contra de algunas propuestas, decisiones y agendas
del propio gobierno o de otros actores políticos. En este sentido, Sartori
(1980), sostiene que una función fundamental de los partidos, es ser co-
rreas de transmisión de los proyectos y políticas que impulsa el gobierno y
de las preocupaciones de la sociedad. Sus miembros y activistas motivan
y promueven el debate social y profundizan la deliberación pública colecti-
va sobre el rumbo del gobierno. Por supuesto, abogan en su favor.
En segundo lugar, el partido contribuye a mejorar la comunicación
con los adversarios políticos y con los eventuales servidores públicos que
son postulados. Es también, un proceso de continuidad, que debe pre-
valecer durante la campaña electoral, el impasse entre la elección y el
momento de asumir el cargo. El partido en este aspecto es un apoyo
fundamental.
En este sentido, el partido durante el acceso busca, hasta donde sea
posible y conveniente, homogenizar plataformas electorales y de gobierno,
discursos y mensajes, estrategias y tácticas políticas; no con el objetivo de
controlarlas pero sí de generar una fuerza cohesionada que permita a quien
ejerce el poder tener un apoyo de sus propios correligionarios (algunos de
ellos también en el poder) más estable, duradero y significativo.
En tercer lugar, el partido provee a los candidatos y posteriores servi-
dores públicos, un primer mapa sobre el sentir general de la población. En
muchos casos, las mujeres y hombres del partido, se convierten en un ter-
mómetro social y un primer acercamiento sobre situaciones o problemas
particulares. Es, desde este ángulo, un importante recurso del gobierno,
dado que permite, aunado a otras herramientas, tener mejor conocimiento
de las aspiraciones del ciudadano.
Esto es fundamental, porque, más allá de la información que pue-
dan ofrecer los estudios demoscópicos sobre la situación que guardan las
diversas percepciones ciudadanas. Este mapeo político-ciudadano desde
el partido, ofrece una perspectiva diferente y significativa. Por ejemplo, el
partido puede ser una fuente importante de conocimiento sobre lideraz-
gos emergentes a nivel regional y local que, en determinadas situaciones,
pueden contribuir de manera significativa en la construcción de un pro-
yecto de ejercicio del poder robusto y más cercano a la ciudadanía.
Equipo de campaña para acceder: la organización
Sólo con organización se conquista el poder. Así, lo primero que demanda

una campaña, es un equipo de trabajo, con colaboradores plurales y con
experiencia en el terreno electoral. Es importante recordar que en muy
poco tiempo se debe “organizar” una “empresa” (política), que funcione
bien, para luego desmontarla. Para esta tarea, es muy importante tomar
en cuenta la lealtad y la experiencia política a la hora de seleccionar a los
operadores de la campaña. Debe incluirse tanto un perfil de corte más
técnico y uno más operativo, porque la campaña política los va a requerir
a su debido tiempo.
La Gerencia del Poder plantea combinar las cualidades de uno y otro
tipo de perfil para estructurar un equipo de campaña adecuado para las
tareas que se realizarán a lo largo de la contienda y traducirlo a responsa-
bilidades hasta el día de las elecciones. Se trata de la estructuración de un
equipo de excelencia en el que priven la confianza, la objetividad, el valor
de decir la verdad, por muy adversa que ésta sea y la deliberación real; en la
que tanto los miembros del equipo, como el candidato, estén abiertos a ser
persuadidos con los mejores argumentos. Esto permitirá evitar las simula-
ciones, que en ocasiones pueden constituir uno de los problemas más peli-
grosos, debido a que son fallas dentro del propio equipo muy complicadas
de calcular, prever y resolver. En efecto, un equipo de campaña poco o mal
cohesionado y en el que no priven esta clase de buenas prácticas organiza-
cionales, puede reproducir el caos y llevar al candidato información poco
congruente con la verdad.
Hoy en día, una campaña electoral no puede estar basada exclusiva-
mente en la intuición, improvisación y experiencia personal.
Los tiempos políticos y el poder
La existencia de tiempos claros y definidos es una de las características

constitutivas del juego democrático. Los otros caminos que históricamen-
te han existido para acceder al poder, contenían disposiciones o estaban
fundados en normativas no instrumentales, que demostraron tener serias
deficiencias de legitimidad y, ulteriormente, de la gobernabilidad, al menos,

en el largo plazo. Aspectos como las relaciones consanguíneas, creencias de
corte religioso o mágico o tomas violentas del poder (invasiones, golpes
de Estado, guerras civiles y otro tipo de contiendas), durante centurias
fueron las formas predilectas y recurrentes para llegar al poder. Todas
estuvieron caracterizadas, entre otros rasgos peculiares, por no tener pre-
visiones temporales establecidas que dieran lógica y orden al proceso de
transmisión del poder. No obstante, el nuevo proyecto de la modernidad,
fundado en los valores de la Ilustración, la humanística y la incansable bús-
queda de lo bello, lo verdadero, pero sobre todo, lo justo, de forma gradual
también se estableció en lo político.
La idea de orden, construcción social-humana por excelencia, influ-
yó también en la esfera de lo político y motivó procesos de reforma que
permitieron la estabilización de mecanismos más apropiados y legítimos
de acceso al poder. Una parte fundamental en este proceso, fue la estabili-
zación paulatina y gradual de tiempos y plazos tanto para el acceso como
para el ejercicio del poder. La existencia de tiempos definidos permite tener
claridad sobre las condiciones de la competencia (ámbito electoral). Tam-
bién da certeza a todos los actores de una comunidad política sobre los mo-
mentos en que podrán ejercer su derecho a participar en la contienda por
el poder, expresado en los cargos políticos abiertos al sufragio ciudadano.
Esta definición y claridad temporal se ha convertido, según palabras del
filósofo francés Claude Lefort, en uno de los elementos distintivos de los
regímenes democráticos, al grado que el ascenso de la democracia se puede
ver como “el advenimiento de un lugar vacío”, que se va “llenando” con
los triunfadores en los procesos electorales y se va redefiniendo de acuerdo
con las perspectivas y predilecciones de los actores políticos (Lefort, 1990).
Lo interesante en todo caso es que el advenimiento de la democracia
como “un lugar vacío”, ha generado que la competencia por el poder se
haya definido, también, y como parte muy importante del proceso, desde
el ámbito temporal. Pero, tal como se ha visto en secciones anteriores de
este libro, no es necesario que el tiempo político coincida y se ajuste a los
tiempos electorales ni cronológicos. Hay que sincronizarlos en ambos y en
esta labor la distinción operativa entre el acceso y el ejercicio del poder es
especialmente útil.
Fernand Braudel, historiador francés y miembro destacado de la escue-

la de los Annales, dice que en el análisis de lo social y lo político importa y
mucho “la larga duración”, en donde la distinción entre pasado, presente
y futuro se hace ambigua y un tanto artificial. Esto es, debido a que usual-
mente se piensa en lo pasajero, en momentos que se supone, ayudarán a
reflexionar las decisiones políticas que se deben seguir pero, que sin un
análisis de larga duración, nos ponen en una perspectiva inmediatista y de
corto alcance.
La visión braudeliana implica, tal como se debe hacer, con algunas
obras de arte monumentales, alejarse para poder admirar en toda su di-
mensión los procesos políticos y sociales y así evitar el cortoplacismo.
Lo importante, es que esta forma de asumir el tiempo y la temporalidad
como efectos y fenómenos de larga duración, en lo político tiene un im-
pacto importante. Dicho impacto se observa en la posibilidad de pensar lo
político justamente como un proceso de larga duración. Como un proceso
en que la actividad de un actor político no se restringe ni se limita a la
participación en los procesos electorales y que, sin embargo, está deter-
minado por ellos.
Tal como se puede ver, están claramente diferenciados, por un lado,
los tiempos políticos y los tiempos electorales, y por el otro, los momen-
tos para el acceso y el ejercicio del poder. El reto del político de altura
será hacerlos coincidir y sincronizarlos, de tal manera, que sus decisiones
respondan de forma adecuada y precisa a las necesidades y expectativas de
sus electores y después gobernados, no sólo en el corto, sino también en
el mediano y largo plazos. Una de las formas en que esta discusión puede
hacerse más práctica, evidente y comprensible es pensar en los momentos
que componen el proceso a través del cual se accede y se ejerce el poder.
Cada una de estas fases responde a una pregunta que resulta clave para
entender su naturaleza.
Cada una de estas fases o momentos revisten una importancia espe-
cial y tienen particularidades que las hacen diferentes de las otras. Sin
embargo, en conjunto, configuran un proceso lógico y estructurado que
se inscribe, en la larga duración, en procesos políticos y sociales más
amplios en donde la trayectoria, dinámica y preferencias de los actores
políticos tiene un peso fundamental.
Legado y poder
¿QUÉ LEGADO ¿PARA QUÉ

VOY A DEJAR? FIN DEL QUIERO PODER?
MANDATO LA CAMPAÑA
ELECTORAL
¿BUENO O EJERCER ¿CÓMO ALCANZARÉ

GRAN GOBIERNO? EL PODER LA ELECCIÓN EL PODER?
ASUMIR TRANSICIÓN
¿Y AHORA QUÉ? EL CARGO O INTERREGNO ¿CON QUIÉN
GOBERNARÉ?
Fuente: GP3
Financiamiento
Al abordar este tema, las preguntas inmediatas son: ¿cuánto cuesta una
campaña? ¿cómo financiarla de manera lícita y transparente? En lo que
respecta a la primera, existen tantas respuestas como campañas.
Cada campaña es distinta y en consecuencia, su costo es diferente y
variable. En lo que respecta a la segunda pregunta, la respuesta es más sen-
cilla. Tanto las democracias consolidadas, como las que aún se encuentran
en proceso, poseen un marco legal que regula las fuentes y normas del
ejercicio del financiamiento de las campañas electorales. Sin embargo, el
origen y el destino de los recursos debe ser el sello que dé prestigio y trans-
parencia a quien desea ganar la confianza del electorado.
Este tema, forma parte de una discusión que gira en torno a que,
si bien es cierto, que las democracias modernas necesitan recursos para
mantener partidos políticos fuertes, organizar una competencia políti-
ca abierta y comunicarse con los ciudadanos, también debe haber temas
como la igualdad de condiciones dentro de la competencia democrática; la
inconveniencia de que ciertos actores participen en esta actividad por el ries-

go de representar intereses que pudieran contravenir el interés público; la
fuente de los recursos que son utilizados para operar las campañas políticas,
entre otros temas. Todos ellos dan cuenta del carácter no neutral del finan-
ciamiento y de su influencia en el desempeño y el espíritu de la democracia.
En otras palabras, el financiamiento de los partidos políticos representa
un reto para la democracia. Para regularlo se ha intentado una respuesta,
mediante la prevención de vínculos corruptos entre donantes y represen-
tantes, la garantía de competencias abiertas y equilibradas y la participa-
ción ciudadana como contrapeso a la influencia del poder económico. Los
mecanismos legales incluyen el veto a los aportes de determinados grupos
de donantes y a la limitación del monto en las donaciones privadas. Varios
países que apuestan a los aportes públicos para financiar las campañas,
garantizan el acceso gratuito a los medios de comunicación o fijan topes a
los gastos de campaña. Las reformas más recientes de los sistemas de finan-
ciamiento político enfatizan en la rendición de cuentas de los partidos y
candidatos, fortaleciendo los órganos de control, intensificando la práctica
de procesos de auditoría y garantizando el acceso público a esos datos. Es
decir, la agenda de transparencia. El objetivo es claro; por un lado, garan-
tizar los aportes necesarios para el financiamiento de la política y, por otro,
prevenir los riesgos asociados con dicho proceso.
La Ciencia Política, sobre todo la desarrollada en Estados Unidos, ha
hecho numerosos intentos por estimar estadísticamente el impacto que
tiene el dinero en los resultados electorales.5 Sin embargo, la existente
relación entre dinero y votos es difícil de estimar, ya que al mismo tiempo
que el desempeño electoral puede ser resultado del dinero, de igual mane-
ra puede ser la causante de que algún candidato gaste más. Es necesario,
tener en consideración que los esfuerzos orientados a promover la obten-
ción de recursos no sólo tienen como objetivo el financiamiento de los
tiempos oficiales de campaña; sino también, todas las actividades relativas
a las precampañas.
5
Al respecto véanse los trabajos de Jacobson, G. C. (1980, 1985 y 1990), McCub-
bins, M. D. y Thies, M. F. (1997), Erickson, R. S. y Palfrey, T. R. (1996) y Ansolabehere,
S. y Snyder, J. M. Jr. (1996).
El candidato y su equipo deberán saber si el marco regulatorio incluye

este periodo o únicamente el oficial, y orientar los esfuerzos —realizando
una planeación— con la debida antelación, a fin de financiar ambas fases
de la campaña. Son ellos quienes conocen mejor que nadie los compromi-
sos que deberán atenderse en cada una.
Conviene tomar en cuenta algunas previsiones con respecto al finan-
ciamiento: en primer lugar, evitar caer en el espejismo de que a mayor
cantidad de recursos, mayores probabilidades de triunfo. En segunda,
una campaña con o sin intención que recurra a la compra de volunta-
des, difícilmente tendrá la capacidad de ejercer el poder tras obtener el
cargo público. Habrá asumido tantos compromisos que deberá emplear
gran parte de su esfuerzo y recursos de gobierno para “pagar” los favores
recibidos. Detrás de esta consideración, subyace una premisa fundamental
de la Gerencia del Poder: si para el candidato y su equipo el poder —poder
formal— es un fin, como se financie la campaña carecerá de importancia
alguna.
En cambio, si el poder es un medio, como se llegue a él es de primor-
dial importancia para, una vez en el cargo, poderlo ejercer —poder real—.
Por último, el financiamiento debe ser considerado como un mecanismo
escencial de propaganda y organización política, con forme al marco jurí-
dico vigente.
Los instrumentos del acceso al poder
Como ya se dijo, para Galbraith hay tres tipos de poder: el poder condig-
no, el poder compensatorio y el poder condicionado. En el tema del acceso
democrático al poder, estas diferentes formas se manifiestan a través de
diversas estructuras. La lógica del castigo por medio del partido político,
la recompensa a través de las alianzas que se construyen alrededor de la
candidatura política, mientras que la lógica de la persuasión, se expresa
con toda claridad en la línea discursiva que plantea el partido, la campaña
electoral y el candidato. A continuación, se presentan con mayor amplitud
los instrumentos del poder en el proceso de acceso, es decir, en las contien-
das electorales en escenarios democráticos.
El partido político, el orden y la disciplina
El poder condigno se sustenta también con un partido político único, pro-

pio de los gobiernos autoritarios. El instrumento de este tipo de poder,
según Galbraith, es el castigo, que aparece en este caso, porque este parti-
do político es el que tiene el monopolio de la representación. Es la única
instancia que guarda la prerrogativa de proponer, suspender o sustituir
candidatos para los puestos de elección popular. Éstos necesariamente de-
ben sujetarse, de manera irrestricta y precisa, a los diversos mandatos con
que cuentan estas entidades: la declaración de principios, los estatutos y el
programa de acción. Los partidos políticos únicos son, desde esta perspec-
tiva, el instrumento que pone orden, que castiga la indisciplina. El poder
condigno, es decir, el poder basado en la lógica del castigo, opera cuando
candidatos, militantes o simpatizantes, no respetan el orden marcado por
el partido que gobierna sin competencia.
Más preciso, el poder condigno funciona como una amenaza latente
para motivar u orillar a los miembros del partido a conducirse de mane-
ra congruente con los principios de la organización política dominante.
Es un recordatorio sobre las consecuencias que generará una conducta
inadecuada o que simplemente, contravenga las normas y estipulaciones
marcadas por el propio partido. Estas normativas, que son muy directas
y claras, sobre todo, con respecto a los dirigentes, militantes y simpati-
zantes, afectan e influencian de igual manera, a otras personas cercanas
al partido.
Un caso muy claro son aquellos que detentan un cargo público, ya sea
en el Poder Ejecutivo, en el Poder Legislativo, a nivel local, estatal o fede-
ral. Todos ellos, además de cumplir con las responsabilidades, obligaciones
y mandato popular, también, tienen que cumplir con las normativas que
su propio partido les señala. Esto es, porque al ser miembros de un parti-
do y al mismo tiempo servidores públicos, su manera de conducirse y de
actuar afecta por igual su propia carrera y prestigio y a su partido político.
Por ello, un partido político tiene la capacidad de premiar, pero incluso,
castigar a sus militantes.
La política, las alianzas y la lógica de las recompensas
El poder de tipo compensatorio surge a través de las alianzas políticas. Los

numerosos y diversos actores que circundan una campaña política son po-
tenciales aliados, en la medida en que encuentren en un proyecto político
determinado los incentivos suficientes para aliarse con él. Hay mecanismos
y formas muy diversos para concretar las alianzas políticas. Lo importante
aquí, es que estas alianzas funcionan en muy buena medida, cuando se
recompensa de manera suficiente la decisión de adherirse. En este sentido,
las alianzas políticas son una expresión material nítida de la recompensa,
señalada por Galbraith, como uno de los instrumentos del poder. El nú-
mero de alianzas, su importancia y su amplitud, dependen por supuesto de
un proceso de negociación, que, a su vez, está determinado y limitado por
los recursos disponibles.
En una campaña electoral las alianzas políticas son imprescindibles.
Son tan importantes que, en algunos casos, pueden significar la garantía
del triunfo electoral. Una buena política de alianzas puede disminuir al
máximo las capacidades y fortalezas de los adversarios políticos y potenciar
las propias. Por el contrario, una política de alianzas inefectiva puede redu-
cir drásticamente las posibilidades de triunfo electoral. La construcción de
alianzas es un tema clásico en la literatura de la ciencia política, en los siste-
mas parlamentarios es una práctica cotidiana y necesaria para conseguir las
mayorías que le dan viabilidad al ejercicio del poder. Las alianzas dependen
en muy buena medida de la capacidad de negociación y ésta de los recursos
(políticos, económicos y simbólicos) existentes. La construcción de alian-
zas políticas, al ser un ejercicio de intercambio, pone en práctica uno de
los instrumentos del poder de Galbraith, la recompensa. Este instrumento
implica un intercambio racional instrumental de recursos. Con él, se busca
que otros actores actúen de manera previsible, tal como es conveniente
para los intereses propios. Mediante la recompensa se busca persuadir a
otros actores, que no están dentro del perímetro organizacional propio,
a que otorguen su apoyo político al proyecto correspondiente. En este
caso, al contrario del poder condigno, se busca que otros actores relevan-
tes se comporten de una manera determinada mediante una influencia
positiva, no negativa, como puede ser la amenaza o el temor al castigo.
El discurso: persuasión y propuesta política
A decir de Steward R. Clegg, la democracia, en la lucha por el poder, es

“una subasta de propuestas”. Por ello, se requiere de un razonamiento es-
tratégico a fondo para definir el eje rector del proyecto político: quien esta-
blece el tema, define la agenda, tiene un mayor control sobre ella y, en ese
tenor, una mayor probabilidad de definir la acción dentro de la contienda
electoral. En un símil con el arte de la guerra, escoger el terreno equivale a
llevar media victoria en las alforjas. De la misma manera, el discurso es la
pieza clave para poner en circulación la tercera forma del poder: el poder
condicionado, que emana de la capacidad de persuasión.
En la actualidad, los electores de un gran número de países democráti-
cos son bombardeados con una enorme cantidad de información durante
la campaña. En aquellas democracias de fundación reciente o de relanza-
mientos actuales, las ofertas políticas son abrumadoras —y, en general,
nula o escasamente cumplidas—. Todas son de muy distinta naturaleza.
El escenario está lleno de ofertas que van desde las sensatas hasta las
que podrían incluirse en una antología del absurdo. Así, se observa en el
entorno latinoamericano ofertas políticas que van desde la prosperidad sin
mayores esfuerzos, la distribución automática de la riqueza y la supremacía
deportiva, hasta aquellas de esencias “mentalistas” como la de ofrecer servi-
cios de psiquiatría especializada a los campesinos para que no emigren. El
común denominador en todas ellas es la pretensión por parte de los grupos
políticos, los partidos y sus candidatos, de convencer al electorado que su
opción es la mejor para el beneficio de cada individuo y de la colectividad.
De este modo, de una u otra forma, los electores son saturados por la
propaganda política. Por ello, definir un eje rector es importante para guiar
a los electores en la formación de sus opiniones políticas. Dicho eje será
el elemento alrededor del cual, gire la propuesta que logre ser posicionada
en las preferencias de los ciudadanos y ampliar la posibilidad de persuadir
a la mayoría de los electores para que emitan su voto por la opción que se
presenta (Balladur, 2008).
La teoría de la evolución de los temas de Carmines y Stimson es, sin
duda, una de las más importantes de la escuela del comportamiento po-
lítico y electoral. En esta perspectiva, los temas de campaña en la política
electoral están simplificados por asuntos generales colocados en una sola

dimensión, y el partido sirve como una institución intermediaria usada
por las élites para enmarcar ciertos temas hacia las masas. Diversos autores
han examinado qué tanto del voto es determinado por los temas o por la
lealtad partidista. Estudios subsecuentes, indican que variables como
la educación y el ingreso son significativos para explicar la importancia del
tema o del partido en la definición del voto.
Desde el punto de vista de la Gerencia del Poder, la oferta política en
el escenario contemporáneo debe reunir las siguientes características6 para
efectivamente, ser un instrumento del poder:
tSer clara y directa. Además, debe relacionarse —de manera realista—

con lo que la población demanda en diversos tonos.
tSer única. Es decir, que no haya otras con el mismo peso específico a
los ojos del electorado. Se trata de una oferta central que pueda dar
sombra a ofertas secundarias, de naturaleza local o para determinados
sectores sociales.
tSer viable. Esto es, plantearla como oferta política para luego decir,
cómo habrá de lograrse.
tTener un bajo costo para los ciudadanos. Aun cuando se acepta que
en materia de transformaciones sociales trascendentes, no hay nada
con cero costo.
tGenerar entusiasmo entre los ciudadanos. Por lo menos, en los sectores
protagonistas de la vida comunitaria. Esa actitud de aceptación debe
ser un elemento aprovechable para involucrar a los grupos o personas
en las acciones respectivas.
Sobre este asunto, algunos pensadores políticos, como Sartori y Panebian-

co, opinan que uno de los principales elementos para llegar al poder es
la existencia de una oferta política con posibilidades, primero de atraer y
Ya Quinto Tulio Cicerón hacía hincapié en una carta dirigida a su hermano Marco
6
Tulio sobre la importancia de la oratoria: “… tendrás que presentarte siempre tan bien
preparado para hablar como si en cada una de las causas se fuera a someter a juicio todo tu
talento. Los recursos de la oratoria… procura que estén preparados y a punto” (Cicerón,
2003: 21).
luego de convencer, de persuadir. En el extremo, cuando un candidato

logra posicionar un tema que convierta a la lucha político-electoral en un
movimiento social, tiene el poder de activar, incluso a los sectores más
ajenos a la arena política. La herramienta o vía más apropiada de comuni-
cación de la oferta política para lograr dicho objetivo es el discurso y será
eficaz en la medida en que el emisor esté convencido y contagie de esa
certidumbre a los sectores estratégicos de la sociedad.7
De manera más operativa, el discurso debe partir del eje rector “el tema
de campaña”, de la oferta política, pero flexibilizarse en los espacios especí-
ficos, en donde las demandas de la población sean particulares.
Empero, se debe enfatizar en que la solución real a las dificultades
únicamente se conseguirá, si se ataca el problema estratégico de fondo.
El discurso tiene una fuerza mayor cuando toma en cuenta el entorno en
el que se pronuncia —la cultura política imperante— y las variaciones
en el sentir social.
Por ello, es posible decir que sólo una oferta política convincente y
viable, acompañada de un discurso eficaz para su comunicación, podrá
contribuir a fijar los cimientos que le permitirán al candidato construir el
poder político real y, por supuesto, ejercerlo. El discurso es un instrumento
del poder: saber emplearlo otorga grandes ventajas en la lucha por el acceso
democrático.
Finalmente, el discurso es un mecanismo central en la definición de la
identidad, la diferenciación y el posicionamiento con el resto de los actores
políticos y una forma de posicionamiento muy eficaz. No basta con esco-
ger un eje y comunicarlo a través del discurso, se requiere convertirlo en
material de debates, slogans, imágenes y propaganda. El manejo apropiado
del eje constituirá para los ciudadanos una guía para sus conclusiones y,
eventualmente, su voto.
7
Al hablar de “discurso” se hace tanto en su sentido restringido como en su sen-
tido lato. En sentido amplio —que incluye el tema político, el asunto central de la
oferta política—, debe ser integral y estratégico. En sentido restringido, es decir, en un
acto político de campaña, también debe ser congruente con el planteamiento general.
Un buen discurso que integra la propuesta central no necesariamente sustituye a la expre-
sión del candidato a la hora de presentarse ante un auditorio específico. En este sentido,
el discurso es flexible.
La estrategia general de campaña
Ahora, se presentan los elementos que hacen posible que la campaña po-
lítica, basada en las fuentes e instrumentos del poder, pueda ejecutarse.
Estos elementos atraviesan y permiten integrar cada una de las fuentes y los
instrumentos del acceso al poder que hasta este punto se han comentado.
Constituyen una especie de amalgama que articula y da coherencia a la for-
ma particular qsue tiene la Gerencia del Poder para poner en movimiento
un proyecto político viable en la lucha por el acceso al poder.
Opinión Publicada vs Realidad
Harry S. Truman muestra las ocho columna del Chicago Daily Tribune, que informa
sobre el “triunfo” de Dewey, el candidato opositor a Truman. Puede deberse a un error al
diseñar la página o a una noticia basada en las previsiones equivocadas del diario sobre los
resultados de la elección.
Diez errores en los debates
1. La audiencia que importa es la que te ve por televisión, no la que

está en el auditorio donde se realiza el debate. Guiarse por los gritos,
abucheos, miradas y silencios de la gente que ve el debate en vivo es
una distracción. Piensa en los ojos que ven el debate por televisión.
Nada más.
2. El moderador del debate no es tu enemigo. Él es solo alguien que

hace las preguntas y facilita la conversación entre candidatos. Basta
con discutir con los otros candidatos. No te pelees también con el
moderador.
3. Haz declaraciones fuertes, claras y cortas que se puedan convertir

en lo que llamamos momentos televisivos. Esos se harán virales en
las redes sociales. Nadie volverá a ver el debate completo. Pero los
mejores momentos se repetirán millones de veces en celulares y la
internet. (Eso logró el senador Lloyd Bentsen cuando le dijo al jó-
ven Dan Quayle: Tú no eres Jack Kennedy. Hoy, 27 años después
de ese debate entre candidatos a la vicepresidencia, la gente todavía
se acuerda.)
4. Nunca —nunca— repitas una ofensa, acusación o un insulto en tu

contra. Si lo haces, ese será el titular. ¿Te acuerdas cuando el presi-
dente Richard Nixon dijo, “No soy un corrupto” (I’m not a crook)?
Claro, ese fue el titular en las noticias y poco después fue obligado
a renunciar.
5. Si te atacan, responde. No hay nada peor que un candidato débil

que se esconde. Pero responde proporcionalmente al ataque. Y lue-
go, regresa a tu mensaje. Esta técnica se conoce en inglés como block
and circle (bloquea el ataque, dale la vuelta y regresa a tus temas).
6. El que se enoja pierde. Los optimistas ganan más elecciones que los
enojados. Un candidato que pierde la compostura y el control deja
de ser presidenciable muy rápidamente.
7. Nunca olvides para qué estás ahí. Piensa en cuál quieres que sea
la noticia el día siguiente e insiste en tu mensaje. Otros harán lo
mismo. Prepara una estrategia. Pero si de pronto las cosas cambian,
hay que tener la flexibilidad y la claridad mental para adaptarte a
circunstancias inesperadas.
8. Sí importa cómo te ves. La televisión es un medio totalmente vi-

sual. Tu mensaje tiene que ir acompañado de la ropa apropiada y
de un lenguaje corporal muy seguro. Hay debates en que es más
importante la imagen que proyectas que lo que dices. Ve a los ojos
—es decir, directo a tu cámara—, afloja la lengua, relaja la cara,
suelta las manos y párate bien erguido. Sonríe solo si te sale natu-
ral. No hay nada peor que una sonrisa falsa. No seas robótico. Los
robots no ganan elecciones.
9. Practica. Practica. Practica. Es normal estar nervioso. Todos los

candidatos —todos— se ponen nerviosos antes y durante un de-
bate presidencial. Hay mucho en juego. Memoriza al menos cinco
mensajes y cinco respuestas a preguntas que, muy posiblemente,
te van a hacer. Prepara no más de 30 segundos para cada mensaje
o cada respuesta. Frente a los nervios, solo la práctica ayuda. Los
debates son las olimpiadas de la política: solo ganan los mejores y
los más preparados.
10. Sé tú mismo. Esto parece obvio pero no lo es. La televisión es un

medio absolutamente artificial. Todo es artificial: los micrófonos,
las luces, el maquillaje, el set. La vida no es así. Por eso, lo más difí-
cil en la televisión es ser natural. La televisión, además, hace grande
los pequeños detalles…
Fuente: Jorge Ramos Avalos, periódico Reforma, 1 de agosto de 2015.

La intención del poder: el objetivo del cambio
Antes que nada conviene preguntarse: ¿Cuál es la intención de participar en

una campaña política? ¿Cuál es la motivación del candidato para ir a la guerra?
Si bien ya se definió una intención primordial para participar en una
elección, convertirla en un verdadero y efectivo canal de acceso al poder
mediante el trabajo político; es necesario recordar cuál debe ser la verda-
dera intención de participar y ganar un proceso electoral: transformar para
satisfacer las necesidades y las expectativas de la sociedad —económicas,
institucionales y culturales, entre otras—. Es decir, activar la búsqueda de
la transformación social y el bien común.
Una carrera política sin la intención de un legado lleva al fracaso en
grados distintos y un legado se inicia con una propuesta. En este sentido,
el candidato, desde la etapa inicial de trabajo de ascenso, deberá contar con
un conocimiento preciso sobre los proyectos concretos de política pública
más importantes para sus electores. Este elemento le permitirá una visión
de corto plazo que siempre es necesaria para un evento de competencia en
donde los electores le pedirán soluciones inmediatas. Sin embargo, en lo
que respecta a la conformación del legado, el candidato y su equipo deben
determinar el tipo de transformación que desean realizar. Tal como se ha
mencionado, el legado se inicia como una propuesta. Se debe definir un
objetivo o propósito claro y delimitado. La definición permitirá conocer
quiénes serán los beneficiarios del triunfo y quiénes los potenciales perju-
dicados por un proceso de cambios sociales profundos.
En ambos casos, se requerirá establecer un esquema de tratamientos
distintos, tanto en forma, como en tiempo: se requerirá de la política.
Cuando el propósito es claro, se puede construir un mapa de posibles alia-
dos y de potenciales fuerzas que se opongan —incluyendo grupos de inte-
rés; de ciudadanos que pueden simpatizar con el proyecto y de medios de
difusión, tanto aliados como oponentes.
De la misma manera, al definirse los propósitos del triunfo, se pueden
entrever las circunstancias ideales para ganar. En particular, se necesita ver
el escenario de los apoyos políticos y de las acciones políticas que habrán
de emprenderse para que la victoria se convierta en uno de los elementos
centrales del poder. Debe recordarse que para la Gerencia del Poder, las
campañas tienen dos intenciones: una de corto plazo, atraer las preferen-
cias ciudadanas y una de más largo alcance, sentar las bases del acuerdo po-
lítico y del gran gobierno. Como se ha visto, este elemento de la estrategia
general, es llevado a cabo por el candidato y su equipo de campaña y debe
girar alrededor de una fuente del poder: la política.
La estrategia electoral
La estrategia es un proceso consistente en definir los pasos a seguir para

llegar a una meta definida. En la campaña electoral, la estrategia se refiere
al camino trazado para conseguir la victoria, haciendo un uso ordenado de
la información y de los recursos disponibles, en los tiempos políticos opor-
tunos y de acuerdo a las circunstancias específicas. No se debe olvidar que
una campaña se desarrolla en un escenario político y social en constante
movimiento y definido de manera histórica y contingente. La celeridad
para percibir y adaptarse a esos cambios puede significar la diferencia entre
el éxito y el fracaso.
En este marco, el primer reto que enfrenta el partido, así como el
candidato y su equipo de campaña para la formulación de la estrategia
electoral, es revisar el terreno sobre el que se está. En lo posible, exami-
nar cuidadosamente los factores que intervinieron para llegar hasta ahí. La
peor estrategia siempre es mejor que no tener ninguna.
La información socioeconómica, de los factores reales de poder y de
la opinión pública, será decisiva para la elaboración de la oferta política.
Es conocido que las sociedades se dividen en grupos que tienen intereses
distintos y son permeables a ofertas diferentes. El candidato deberá atender
de manera diversa a tales divisiones —relacionadas entre otros factores con
el nivel de ingreso, la escolaridad, la edad y la cultura—. Polarizando un
ejemplo: no se puede llevar el mismo discurso a jóvenes de bachillerato
que a grupos de la tercera edad o en condiciones de vulnerabilidad. Tanto
el candidato como su equipo de campaña deben conocer a detalle la geo-
grafía y características del espacio correspondiente, o por lo menos, en sus
puntos estratégicos. Nada impacta de forma más negativa al discurso que
un nombre mal pronunciado o la confusión de una localidad con otra.
Un segundo paso es evaluar las fortalezas y debilidades del partido

que postula al candidato, de cuya consistencia va a depender de la estra-
tegia electoral, así como su operatividad en el complicado escenario que
representa la campaña. En este sentido, la revisión debe incluir el funcio-
namiento de las estructuras reales. Se requiere cuantificar y calificar a los
cuadros profesionales disponibles e incorporar a los que hagan falta. Se
necesita también, valorar la participación de cuadros eventuales y la incor-
poración de ciudadanos “comunes y corrientes”. Es decir, ciudadanos que
no tengan una connotación política definida. Las amistades suelen aportar
buenos afectos, pero no son cuadros necesariamente apropiados. Este es un
tiempo para los políticos de profesión; o para protagonistas con sensibili-
dad para medir los escenarios y hacer las propuestas o tomar las decisiones
más coherentes. Cuando se audita al partido se evitan las sorpresas desa-
gradables en la operación electoral. Se puede advertir cuál es su fuerza real
y hasta dónde se puede depender de él a la hora de las acciones.
En un proceso electoral encaminado a ganar la elección y el poder, el
diseño de una estrategia electoral eficaz se enfrenta a un tercer reto: pres-
tar especial atención a la cultura política imperante, así como al “humor
social”, conceptos distintos tanto en su espíritu, como en sus implicacio-
nes. La cultura política se refiere a una serie de creencias políticas, valores
y expectativas en torno a objetos que tienen una relación con el sistema
político. En otras palabras, si los miembros de una sociedad o un gran
número de ellos, aceptan ciertos elementos como el mando, el gobierno, o
el estado de la economía, como inherentes a la política, y si sostienen acti-
tudes o predisposiciones y creencias comunes sobre dichos elementos, esta
aceptación, constituye el cuerpo intangible de los acuerdos que resultan ser
la cultura política.
La cultura política de una sociedad es la manera en que ésta se relacio-
na con el poder. Este ingrediente, se deriva de una experiencia histórica en
común, de la necesidad de tratar problemas comunes, del estar expuestos a
información común, como resultado de un aislamiento geográfico colectivo
o de una amplia variedad de causas (Manheim, 1983). Por ello, conocerla
implica saber cómo dirigirse a la sociedad que se quiere gobernar.
De esta manera, el comportamiento político de una sociedad —la
manera en que sus integrantes se conducen y piensan— se encuentra
fuertemente determinado por dichas actitudes y creencias. Dicho com-

portamiento político puede ser de participación o de abstención, de recha-
zo frontal o de consensos pasivos. Un acercamiento a la cultura política
permitiría saber si existen resabios de autoritarismo o de paternalismos
de distinta naturaleza. Cuando existe en una sociedad una veta autorita-
ria, de inmediato se necesitan modificar las estrategias de promoción
democrática. Si existe una cultura clientelar, las propuestas políticas
deben ser cuidadosas en extremo y corresponder con esa manera de pensar y
actuar. El discurso democrático encontrará poca recepción en donde el
autoritarismo o el paternalismo han dejado una impronta también auto-
ritaria.
Decir que los pueblos tienen los gobiernos que se merecen, es un lugar
común y una exageración. Por el contrario, los pueblos son gobernados por
un poder que se relaciona con la cultura política preponderante. Cuando
en la casa de un ciudadano existe una cultura paternalista, seguramen-
te, ese ciudadano tendrá un comportamiento político diferente al de una
persona que posea una ideología con mayores tintes de modernización.
Por ejemplo, el comportamiento político de los habitantes de los pueblos
indios es de seguimiento, inercial, a los dictados de la autoridad formal o
tradicional. En las sociedades urbanas este comportamiento es, en general,
lo opuesto.
Llegado a este punto, el candidato y su equipo disponen de un conjun-
to de información suficiente y extenso para diseñar una estrategia eficaz de
campaña. Saben cuáles son los segmentos más receptivos y los más reticen-
tes a su mensaje, cuáles son los segmentos más influenciables y en cuáles
es posible incidir más fácilmente. Saben también, cuál es el “estado” del
partido, la cultura política imperante y el humor social presente. Es decir,
conocen mejor sus fuerzas y debilidades, así como las de sus oponentes.
En este tenor, para la Gerencia del Poder, la estrategia política de una
campaña electoral debe abarcar distintos frentes, todos ellos importantes y
complementarios:
tEstrategia organizativa
tFinanciamiento
tEstrategia de comunicación
tEstrategia de negociación
tEstrategia de movilización de base
tEstrategia de activismo y aproximación
tEstrategia de alianzas
tEstrategia discursiva de largo plazo (basado en la ruta política que se
trace el candidato)
Estos frentes, son un punto de partida elemental para movilizar una cam-
paña electoral, pero no se debe olvidar que el entorno específico de cada
contienda, determina de igual manera la estrategia que se buscará imple-
mentar. Conviene, en este sentido, recordar lo que Winston Churchill ase-
veraba hace algún tiempo: “Las verdades de la guerra son absolutas, pero
los principios que rigen su aplicación deben ser deducidos de las circuns-
tancias en cada ocasión”. Lo mismo aplica para una campaña electoral.
Sumario
A lo largo del desarrollo del presente capítulo se insistió en la importancia

—por sus implicaciones prácticas— de la respuesta a la pregunta: ¿para
qué se quiere el acceso al poder? Es un asunto metodológico esencial. Hay
que recordar aquella conversación de Alicia con el gato en la novela de
Lewis Carroll, en donde la protagonista pregunta cuál es el camino y el
gato sabiamente le contesta: “Depende de a dónde quieras llegar”. De los
propósitos del poder, dependerá la modalidad de las estrategias para alcan-
zarlo. El poder para transformar y obtener resultados requiere de una vía
apropiada desde que los protagonistas lo seleccionan. La ruta de acceso al
poder requiere de orden y constancia, así como de una estrategia correc-
ta que contenga los ejes rectores claramente establecidos. Después de la
victoria electoral debe continuar la política, ahora convertida en nuevos
acuerdos, alianzas y activación de los recursos sociales para un consenso en
las prioridades.
El eje rector debe orientar a la oferta política y uno de los esfuerzos
más importantes en el proceso de construir el poder debe ser la conversión
de las múltiples demandas ciudadanas, en puntos de consenso. La política,
también consiste en convencer a la población de que sus problemas y aspi-
raciones deben girar en torno a una propuesta rectora. Así, las demandas
ciudadanas se harán más homogéneas y se podrán tomar acciones realmen-
te eficaces para satisfacerlas en lo esencial. La ciudadanía, con frecuencia,
“pide cosas”, pero estas peticiones son verdaderos cabos sueltos, que es
necesario ordenar y encauzar para darles una respuesta apropiada. En esos
términos, las estrategias de comunicación y de movilización deben asociar-
se con el propósito general del poder político.
Definir para qué se quiere el poder permite diseñar las campañas en
todos sus planos y eventos, orientar todos los esfuerzos, utilizar eficaz y
eficientemente todos los recursos. En pocas palabras, permite no sólo ima-
ginar el camino para llegar al poder, sino construirlo y alcanzarlo.
La Gerencia del Poder funciona sólo sí se considera al poder como un
medio, es decir, si se le entiende como un proceso. De lo contrario, la lucha
por el poder minará y destruirá las posibilidades de un ejercicio del poder.
Marco Tulio Cicerón y las campañas políticas
Marco Tulio Cicerón inició su campaña electoral para el consulado romano

en el año 64 a. C., aplicando los consejos que su hermano Quinto Tulio Ci-
cerón le dio para poder ganarse el fervor de los votantes. En julio del 64 a.
C., Marco Tulio Cicerón obtuvo la unanimidad de las centurias y el cargo al
que aspiraba. Los consejos de Quinto fueron válidos ese año y, sorprenden-
temente, lo siguen siendo en la actualidad.
Los consejos de Quinto Tulio Cicerón se consideran el primer manual

de campaña electoral en la historia, pero más que eso, sus propuestas no
sólo buscan mejorar la votación; sino que apuntan a un mejor marco para
controlar el poder, lo que se explorará con mayor detalle en este capítulo.
Principales consejos de campaña electoral

de Quinto Tulio Cicerón
I. Por mucha fuerza que tengan por sí mismas las cualidades naturales del hom-
bre, creo que, en un asunto de tan pocos meses, las apariencias pueden supe-
rar incluso esas cualidades.
II. Supone una gran ayuda para tu condición de homo novus [que carece de pa-
sados nobles pero aspira a un cargo político] el que, acerca de tus oponentes
nobles, nadie se atreve a afirmar que su nobleza les va a ayudar a ellos en
mayor medida que a ti tus cualidades.
III. Si pones en práctica lo que generosamente te han concedido la naturaleza y

el estudio, y de lo que siempre te has valido, haces lo que las circunstancias
exigen de ti, lo que puedes y lo que debes, no te será difícil hacer frente a unos
rivales la fama de cuyos vicios es mayor que la distinción de su linaje.
IV. Como aspiras al más alto cargo de la ciudad y como te das cuenta de que los
intereses que te son adversos, es preciso que pongas en ello toda suerte de
ingenio, cuidado, esfuerzo y dedicación.
V. Una candidatura a un cargo público debe centrarse en el logro de dos obje-

tivos: obtener la adhesión de los amigos y el favor popular. Conviene que la
adhesión de los amigos nazca de los favores, de los deberes de la amistad, de
la antigüedad de las relaciones y de un temperamento amable y cordial.
VI. Dado que hay tres cosas en concreto que conducen a los hombres a mos-
trar una buena disposición y a dar su apoyo en unas elecciones, a saber, los
beneficios, las expectativas y la simpatía sincera, es preciso estudiar atenta-

mente de qué manera puede uno servirse de estos recursos.
VII. La situación del candidato tiene esta ventaja: puedes hacer con dignidad lo
que durante el resto de tu vida no serías capaz de hacer, a saber, aceptar la
amistad de quien te plazca, de aquellos con los que, si hubieras intentado
relacionarte en otro tiempo, habría parecido que obrabas de manera impro-
cedente; en cambio, si durante la campaña electoral no hicieras esto con mu-
chas personas y poniendo gran empeño en ello, no parecerías un candidato.
VIII. Pon el mayor empeño, valiéndote de tus propios medios o de las amistades
comunes, en hacer partidarios tuyos a todos los que puedas; sal a su encuen-
tro, envíales emisarios, muéstrales la gran importancia de los servicios que te
prestan.
IX. Has de ocuparte de un séquito, de manera que a diario dispongas de un

acompañamiento de toda categoría, clase social y edad, pues, precisamente
de la afluencia del séquito se podrá deducir con qué fuerzas y con qué medios
vas a contar.
X. Una vez que te hayas asegurado de la devoción de tus amigos, estudia enton-
ces los motivos y las peculiaridades de tus detractores y enemigos.
XI. El pueblo desea que el candidato lo conozca por su nombre, lo halague,

mantenga un trato asiduo con él, sea generoso, suscite la opinión popular y
ofrezca una buena imagen en su actividad pública.
XII. Todos prefieren una mentira a una negativa.
XIII. En esta campaña tienes que velar al máximo por ofrecer buenas expecta-
tivas en tu política y porque se te considere una persona íntegra.
XIV. Persevera todavía más en seguir el camino que te has marcado: sobresalir en
la elocuencia. Gracias a ella, uno puede en Roma ganarse y atraerse la simpa-
tía de los hombres y, a la vez, evitar los obstáculos y los ataques.
CAPÍTULO VI
Del candidato triunfante al gobernante eficaz
Váyanse a descansar, a la playa, olvídense de todo

para que regresen con muchas ganas porque necesitamos
trabajar duro desde el primero de diciembre.
José López Portillo,

siendo presidente electo
de los Estados Unidos Mexicanos en 1976.
El tiempo estratégico: entre el acceso

al ejercicio del poder
E s común, los días o los meses que transcurren entre la elección

de un gobernante y el momento en que asume su cargo, se toma
como un “tiempo muerto”, porque se le ve como un lapso en el que se
puede hacer poco. Esto es así porque se forma una especie de limbo en el
que el candidato triunfador, ya sea que descanse de la agotadora campaña
electoral o que asuma que, en espera en asumir su mandato, no pueda ha-
cer nada: no se puede “adelantar”.
El triunfalismo y la seguridad en el poder eran comprensibles en un
gobierno autoritario, como el de México en los años setenta cuando go-
bernó José López Portillo. Actualmente, en una democracia como la que
vivimos, esa idea de ir a descansar después del triunfo electoral ya no es
válida. Es comprensible que en la euforia del triunfo tanto el candidato
como su equipo, terminando la campaña, comparten un clima de fiesta
y satisfacción con el deber cumplido. Y no es para menos, ya que se ha
179
ganado una elección para un puesto del gobierno que demanda, gene-
ralmente, una buena cantidad de recursos humanos, financieros y políti-
cos, así como una inversión considerable de tiempo. En las campañas se
empeña un gran esfuerzo, muy concentrado en un lapso muy corto, que
implica mucha coordinación y el compromiso de numerosos activistas y
simpatizantes.
Sin embargo, se pierde la perspectiva de que el trabajo duro y más
demandante; es decir, el compromiso con la ciudadanía, el compromi-
so público con la nación y no sólo con los votantes que los favorecen,
apenas comienza. El triunfo electoral no es el fin de un proceso, sino
el comienzo de otro; más importante aún. Es equívoco pensar que el
interregno entre la campaña y la asunción del poder es un periodo irre-
levante y en el que no se puede hacer mucho. Justo, como se ha visto,
desde el enfoque que se ha señalado del acceso y el ejercicio del poder
como un proceso continuo, el periodo postelectoral es un periodo estra-
tégico, en la medida en que enlaza algunos de los componentes centrales
que conforman todo el proceso.
Así, en lugar de la expresión del candidato triunfante de: ¡Ya gané!,
deberían seguir las preguntas: ¿Y ahora qué sigue? ¿Con quién gobernaré?
¿Qué haré con las fuerzas políticas a quienes gané? ¿Cómo las integraré a un
proyecto común? ¿Qué debo hacer para empezar mi gobierno? ¿En qué puedo
avanzar desde ahora? ¿Cómo se mantuvieron o cambiaron las fuerzas, tanto
propias como ajenas, tras el proceso electoral? ¿Cuánto pesó la definición sobre
el objetivo del poder? ¿Cuál era la propuesta más importante de los adversarios
y hasta qué punto coincide con la propia?
Como se ve, son muchas las preguntas que surgen una vez alcanzado
el triunfo electoral, y las cuales necesitan ser contestadas, justamente en
ese periodo en que se considera “muerto”. Lo importante es tener presente
que el voto no basta para hacer las grandes transformaciones y que la
democracia es un sistema en el que el voto es un recurso de los ciudadanos
para controlar a la clase política. Si el desempeño político no convence a
la comunidad, la ciudadanía reorientará sus votos en las siguientes eleccio-
nes (Marval, 2013).
Del candidato triunfante al gobernante eficaz 181
El factor tiempo en el proceso del ejercio del poder
En política, el tiempo es poder. En la democracia, los gobiernos son pro

tempore: tienen principios y finales definidos. En realidad, se gobierna
por periodos relativamente cortos, en los cuales, el gobernante tiene po-
sibilidad de, en esos lapsos, ejercer el poder. Si bien ese poder puede ser
de largo alcance, socialmente es, al mismo tiempo, limitado. Mientras el
autoritarismo es el reino de la arbitrariedad, restringido sólo con algunas
reglas formales y cuya duración se puede extender, como en las dicta-
duras, por muchos años, tantos como los quiera el gobernante. En la
democracia, en cambio, impera la ley y el dominio de las reglas formales
e innumerables, entre ellas, las reglas que se refieren a los límites crono-
lógicos del cargo público.
El tiempo se convierte en un instrumento básico del gobierno, en tanto
que abre la posibilidad a espacios para planear, negociar, decidir y actuar.
Pero llega a ser un obstáculo, si no se sabe aprovechar de manera eficiente
y eficaz. Se ha dicho, innumerables veces, que la política es ciencia, arte,
técnica. Pero, se olvida que la política, también es la capacidad de valorar
la importancia del tiempo y administrarlo adecuadamente. De hecho, la
política también es la ciencia de saber usar el tiempo de gobierno para arti-
cular y movilizar sujetos, comunidades e instituciones a través de las cuales
se organiza la vida pública.
El tiempo se torna, según Juan Linz, en “una variable importante den-
tro del proceso político, ya que se supone que el poder se obtiene sólo
pro tempore, con el objeto de lograr una serie de fines”. Sin embargo, el
manejo del tiempo político no siempre es tan sencillo y fácil, menos en
una democracia donde, como dice Linz, “la complejidad de los procesos
políticos modernos, así como el creciente número de tareas de gobierno y
de participantes (…) y la institucionalización del criterio de consulta y de
participación de los actores sociales (…) pueden tener como consecuencia
el crecimiento del lapso que transcurre entre la detección de los problemas,
la formulación de diversas soluciones, la toma de decisiones y la efectiva
realización de las políticas adoptadas”.
Juan Linz (1994), distingue seis etapas del proceso gubernamental en
el que el tiempo es la variable transversal clave:
1. El tiempo necesario para conocer a fondo los problemas y la activi-

dad gubernamental.
2. El tiempo necesario para formular políticas públicas.
3. El tiempo necesario para promulgar las normas adecuadas para dar
respuesta a esos problemas.
4. El tiempo necesario para preparar y aprobar un presupuesto para
llevar los planes a cabo.
5. El tiempo necesario para realizar eficazmente las políticas planeadas.
6. El tiempo para analizar los resultados obtenidos.
De ello se desprende que el manejo del tiempo en política es fundamen-

tal. Tanto del manejo del tiempo personal, del propio gobernante, como
del tiempo cronológico y los tiempos del entorno político. La determina-
ción del momento justo, el sentido de oportunidad, lo es todo en política:
Everything in politics is timing.
En términos estratégicos, el manejo del tiempo, la administración del
momento justo para decidir y actuar, representa un recurso valioso en la
competencia y vida política. Se pueden acelerar o retardar las cosas, pues
ese timing es una variable que los actores pueden manipular. Controlar la
velocidad de la adopción de medidas, permite a los actores responder a
la demanda de sincronización que surgen dentro o fuera del sistema político.
El político y gobernante debe tomar en cuenta la sincronización inter-
na: conciliar exigencias temporales de diferentes fechas, asuntos y actores;
la presión de plazos que obligan a la toma de decisiones. Así como tam-
bién, debe considerar la sincronización externa: el control del tiempo social,
en medio del cual él actúa.
De esa manera, los actores políticos tienen que considerar las restric-
ciones objetivas que les impone el tiempo, recurso escaso y no renovable,
y parámetros artificiales establecidos por las reglas formales e informales
que estructuran los cronogramas políticos. Para manejar esas restriccio-
nes, se usan diversas estrategias. En este capítulo se refiere, sobre todo, al
aprovechamiento de un tiempo que frecuentemente se desdeña: el tiempo
que existe desde que se obtiene el triunfo electoral hasta el momento de la
toma de posesión del mandato. Este es un tiempo estratégico de acceso al
ejercicio del poder.
En México, el periodo que transcurre entre la elección presidencial y la

toma de protesta, es uno de los más largos en el mundo democrático. Has-
ta ahora, transcurrían cinco meses que se consideran un limbo por la im-
posibilidad legal de formalizar actos, la vaguedad para negociar leyes y
la ambigüedad ante las posibles vías de acción por parte de quien será el
próximo presidente. Ese tiempo ya se acortó con las nuevas disposiciones
legales, por lo cual a partir del 2018, se adelanta la toma de posesión pre-
sidencial al 1° de octubre. Si las elecciones se van a realizar el 8 de julio de
2018, al 1° de octubre serían 85 días. De todas maneras, el impasse es largo.
Comparativo de intervalos entre la fecha de la elección

y la fecha de toma de posesión en diferentes países
País Ejecución Toma de posesión Tiempo
México* 1 de julio de 2012 1 de diciembre de 2012 154 días
Estados Unidos 6 de noviembre de 2012 22 enero de 2013 77 días

Brasil 26 de octubre de 2014 1 de enero de 2015 67 días
Rusia 4 de marzo de 2012 7 de mayo de 2012 64 días
Chile 10 de enero de 2014 11 de marzo de 2014 60 días
Argentina 23 de octubre de 2011 10 de diciembre de 2011 48 días
Japón 14 de diciembre de 2014 26 de diciembre de 2014 12 días
Reino Unido 6 de mayo de 2010 11 de mayo de 2010 5 días
Alemania 18 de marzo de 2012 23 de marzo de 2013 5 días
Italia 31 de enero de 2015 3 de febrero de 2015 3 días
* A partir del 2018, se adelanta la toma de posesión presidencial al 1° de octubre. Si las

elecciones se van a realizar el 8 de julio de 2018, al 1° de octubre serían 85 días.
Fuente: GP3
Y no se diga el periodo que transcurre en la elección de los Estados y la

toma de protesta de los gobernadores, pues como se observa en la siguien-
te gráfica, donde los lapsos son muy variables y van de los 42 días (en el
caso de Durango), el mínimo, hasta ¡275 días! el más largo (en el caso de
Quintana Roo). En promedio son 129 días, o poco más de cuatro meses
de dicho periodo.
Comparativo de intervalos entre la fecha

de la elección y la fecha de toma de posesión
en los Estados de la República Mexicana
Número de días entre

Entidad federativa Día de elección Toma de posesión el día de la elección y
la toma de posesión
Aguascalientes 4 de julio 2010 1 de diciembre 2010 150 días

Baja California 7 de julio 2013 1 de noviembre 2013 117 días
Baja California Sur 6 febrero 2011 5 de abril 2011 58 días
Campeche 5 de julio 2009 16 de septiembre 2009 73 días
Chiapas 1 de julio 2012 8 de diciembre 2012 160 días
Chihuahua 4 de julio 2012 4 de octubre 2012 92 días
Coahuila 5 de julio 2011 1 de diciembre 2011 151 días
Colima 5 de julio 2001 1 de noviembre 2001 119 días
Distrito Federal 1 de julio 2012 5 de diciembre 2012 157 días
Durango 4 de julio 2012 15 de agosto 2012 42 días
Guanajuato 1 de julio 2012 26 de septiembre 2012 87 días
Guerrero 30 de enero 2011 1 de abril 2011 61 días
Hidalgo 4 de julio 2010 2 de abril 2010 271 días
Jalisco 1 de julio 2012 1 de marzo 2012 243 días
Estado de México 3 de julio 2011 16 de septiembre 2011 75 días
Michoacán 13 de noviembre 2011 15 de febrero 2011 94 días
Morelos 1 de julio 2012 1 de octubre 2012 92 días
Nayarit 3 de julio 2011 19 de septiembre 2011 78 días
Nuevo León 5 de julio 2009 4 de octubre 2009 91 días
Oaxaca 4 de julio 2010 1 de diciembre 2010 150 días
Puebla 4 de julio 2010 1 de febrero 2010 212 días
Querétaro 5 de julio 2009 1 de octubre 2009 88 días
Quintana Roo 4 de julio 2009 5 de abril 2010 275 días
San Luis Potosí 5 de julio 2009 26 de septiembre 2009 83 días
Sinaloa 4 de julio 2010 1 enero 2011 181 días
Sonora 5 de julio 2009 13 de septiembre 2009 70 días
Tabasco 1 de julio 2012 1 de enero 2013 184 días
Tamaulipas 6 de julio 2010 1 enero 2011 181 días
Tlaxcala 4 de julio 2010 15 de enero 2011 195 días
Veracruz 4 de julio 2010 1 de diciembre 2010 150 días
Yucatán 1 de julio 2012 1 de octubre 2012 92 días
Zacatecas 4 de julio 2010 12 de septiembre 2010 70 días
Acciones en el tiempo estratégico
El tiempo estratégico entre el acceso al ejercicio del poder, puede ser

aprovechado para realizar las siguientes acciones estratégicas: 1) Revisar y
adecuar el mapa de las fuerzas políticas tras el proceso electoral recién con-
cluido; 2) Comparar la oferta política de las fuerzas con las que compite
determinado funcionario electo, a fin de identificar puntos de acuerdo;
3) Examinar si la definición de Poder, ¿para qué? fue decisiva o no, en los
resultados electorales. Es decir, si un determinado propósito de cambio es
compartido, primero por los electores. Después se revalorará la propuesta
de cambio en relación con otras fuerzas políticas; 4) Negociación política,
basada en los ejes de nuestra definición del objetivo del poder. Explorar
las posibilidades de construir pactos en torno a asuntos estratégicos del
país o de la entidad que va a gobernarse; 5) Formación de un equipo
de trabajo, tomando en cuenta el perfil que exige la agenda de cambio;
6) Elaboración de una agenda de cambio; y 7) Definir los primeros no-
venta días del gobierno.
El mapa de fuerzas
Aun cuando sea a grandes trazos, es importante hacer un recuento de los

daños. Tanto en el cuarto del candidato ganador como en el de los com-
petidores, seguramente hay nuevos escenarios. Tras una victoria electoral,
emergen nuevos protagonistas y nuevas circunstancias: es casi seguro que
algunos actores se habrán adherido a la propuesta ganadora y es necesa-
rio saber cuáles son sus propósitos, además de disfrutar del triunfo. En el
campo de los competidores, también hay un marco que se deberá exami-
nar. Seguramente hay activistas que abandonaron la trinchera, en tanto
que otros se quedaron. Unos y otros son importantes y, por ello, deberán
tenerse en cuenta.
Un mapa de fuerzas actualizado, tras el triunfo electoral, será de mucha
utilidad para el recuento de aliados y de fuerzas opositoras.
Comparación de ofertas
¿Qué ofrecían los adversarios? Las opciones políticas para el gobierno y los
ciudadanos no siempre son distintas, sobre todo, en la actualidad, cuando
los márgenes para la oferta programática (que antes se derivaban de ser
“de izquierda” o “de derecha”) se han visto reducidos por la pérdida de
peso específico de las ideologías. Seguramente las ofertas de cambio no son
exclusivas de determinado proyecto y, en ese orden, será necesario revisar
las propuestas de los competidores para encontrar puntos de coincidencia,
que son un material excelente para elaborar una agenda de gobierno y una
agenda política en un escenario democrático.
La integración de las ofertas a la agenda propia, aun cuando sean pro-
puestas de los adversarios, será conveniente pensar que esas ofertas pueden
ser atractivas para la ciudadanía, a quien, muchas veces, no le importa qué
partido o candidato haya realizado la propuesta con tal de que, el nuevo
gobierno, cumpla con sus demandas y exigencias.
Medir el peso específico de la identificación del objetivo
En épocas de campaña es claro lo que se quiere hacer con el poder. Lo que

no se puede dar por hecho es que la identificación del objetivo haya sido la
causa central de la victoria. Es probable, también, que el triunfo se deba a
un mejor marketing político, a la oportunidad del discurso, al ánimo social
imperante, a la simpatía de los candidatos o, lo que sucede con frecuencia,
a la muy mala calidad política de los competidores. En ese orden, es nece-
sario actualizar la evaluación sobre un proyecto eje. ¿La sociedad realmente
lo quiere? ¿Está dispuesta a pagar los costos?
Inclusive, si el ¿poder, para qué? es válido y hay un ánimo social favora-
ble, es necesario valorar si el escenario es propicio para mantenerlo como
eje en el ejercicio del gobierno. Puede haber coyunturas internacionales o
dentro del país, que muevan las coordenadas políticas.
En ese orden, el objetivo puede cambiar. Por ejemplo, el ¿poder, para
qué? era abatir la pobreza, pero la recomposición de las fuerzas sociales
generó una crisis en la seguridad (nacional o internacional), donde dicho
objetivo puede variar, al menos temporalmente. Los obstinados, para citar

una idea de Drucker, siempre estarán en riesgo, porque tal es el destino de
las prioridades equivocadas.
Negociación política en la etapa intermedia
El objetivo de toda negociación es la creación y apropiación de valor para el

largo plazo, mediante el diseño y ejecución de un arreglo satisfactorio para
todos los involucrados.
La creación de valor requiere de la cooperación entre las diversas par-
tes involucradas para identificar alternativas que permitan satisfacer los
intereses de todos. Sin embargo, no es suficiente sólo crear valor; en una
negociación es importante también maximizar el valor que canaliza a la
satisfacción de los propios objetivos, intereses y necesidades. Esto último
requiere del despliegue de tácticas en la mesa de negociación. Se crea una
tensión entre los movimientos cooperativos que crean valor conjunta-
mente y los movimientos competitivos que permitan apropiarse del
valor individualmente. Saber cómo administrar esta tensión es fundamen-
tal para el arte y ciencia de la negociación.
Estilos de negociación
Alta
Complaciente Colaborativo
Perder - ganar Ganar - ganar
Importancia de Compromiso
las relaciones Dividir la diferencia
interpersonales
Eludible Competitivo
Perder - perder Ganar - perder
Baja
Baja Importancia de Alta
los resultados
Fuente: GP3 basado en Innestec

El objetivo de una negociación política después de haber logrado la

victoria electoral es tener un acuerdo con los candidatos perdedores para
que se incorporen a la agenda de cambio superando las diferencias, dándo-
le a la otra parte la oportunidad de ganar también.
En realidad existen dos estilos básicos de negociación. Un estilo duro
orientado a optimizar los intereses sin tomar mucho en cuenta a la otra
parte. El otro es un estilo suave que busca evitar conflictos y por lo tanto,
está dispuesto a hacer concesiones para logar un acuerdo. Sin embargo, se
puede pensar que hay una tercera vía que es la negociación basada en prin-
cipios en la que se busca una ganancia mutua en la medida de lo posible.
En la figura se pueden apreciar cinco diferentes estrategias o estilos de
negociación a lo largo de dos ejes: la importancia del resultado deseado y la
importancia de la relación interpersonal. Cuando es importante lograr un
resultado positivo, también interesa mantener o mejorar la relación con la
contraparte con la que se está negociando, entonces el estilo más recomen-
dable es el de una negociación que busque ganar-ganar.
En este caso, el vencedor de la contienda electoral debe seguir un estilo
colaborativo en el que se busque dos ganadores dada la naturaleza de la
transacción y la existencia de una relación a largo plazo que requiere que
ambas partes logren ganancias mutuas.
El proceso de negociar
Fuente: GP3 basado en Innestec

La metodología de negociación que se propone consta de cinco etapas. Se

inicia por la planeación y entendimiento del escenario de la negociación
antes de encontrarse con las otras partes negociantes. Se diseña el acuerdo
buscando la creación del mayor valor posible para las partes. Se definen las
tácticas a seguir en la mesa de negociación y como resultado de lo anterior
se logra un aprendizaje que permite mejorar la habilidad del candidato
ganador. Hay una etapa (pioc) que resume los principios más relevantes
de una negociación exitosa.
Planeación
Se trata de un análisis de los aspectos claves en la negociación, que requiere

de cierta inversión de tiempo y esfuerzo. Este análisis permitirá elegir la
estrategia más adecuada con base en la importancia del resultado y de
la relación interpersonal. Son varios los aspectos a considerar en esta inte-
gración y análisis de información:
tDefinición de los aspectos claves de la posición en la negociación,

agrupándolos por orden de importancia y definiendo una agenda de
aspectos a tratar. Dos preguntas claves son: ¿qué quiero lograr de esta
negociación? y ¿por qué es importante para mí? Es decir, se estable-
cen las necesidades e intereses subyacentes en los que se apoyan los
objetivos, a través de preguntarse varias veces por qué.
tAdicionalmente se debe reflexionar sobre los límites aceptables del
acuerdo: máximo y mínimo.
tLas alternativas que pueden identificar en el caso de no lograr un acuer-
do satisfactorio —mejor alternativa a un acuerdo negociado (maan).
tTambién es conveniente efectuar un análisis de los recursos y limitacio-
nes, así como de la información de que se dispone (que es, sin duda,
el recurso clave), o la habilidad para persuadir a otros, experiencia en
negociación y la habilidad para solucionar problemas.
tOtro aspecto importante es el tipo de negociación: es una nego-
ciación de tipo recurrente o será la primera vez que se sentarán en
la mesa. En la política, muchas negociaciones son regulares: se ha
negociado en el pasado y seguramente, se seguirá negociando en un
futuro, por lo que es interesante entender y aprender de la historia

entre ambos grupos.
tUn elemento adicional para analizar es el modelo mental con el que
se aborda una negociación: se tiende a caer en un regateo o se busca
crear valor para ambas partes.
tEl grado de confianza que se ha construido ante otros, es este aspecto
junto con la autoridad que se tiene en la negociación y si hay grupos
a los que se debe consultar durante el proceso antes de tomar decisio-
nes. ¿Existen políticas o reglamentos que deben considerarse?
tFinalmente, es conveniente analizar la propia flexibilidad y las habili-
dades personales y actitudes, especialmente en relación a la comunica-
ción y capacidad de influenciar a otros.
tAnálisis del escenario: Esta etapa de planeación, se realiza alejado de la
mesa de negociación y lo que se busca es una conformación lo más
promisoria posible, para cuando los actores se sientan a negociar. Se
busca crear las condiciones óptimas antes de iniciar la negociación
cara a cara.
Un buen escenario se caracteriza por los siguientes aspectos: asegura que

las personas correctas estén involucradas en la secuencia correcta, para tratar
los temas correctos que emergen de los intereses correctos, en la mesa correc-
ta y en el tiempo correcto y bajo las expectativas correctas y enfrentando las
consecuencias correctas de levantarse de la mesa si no hay un acuerdo.
Diseño del acuerdo
En esta segunda etapa es importante concentrarse en el diseño del acuerdo

o del resultado que permita crear un valor perdurable para las partes invo-
lucradas. Se realiza en una mesa de dibujo antes de sentarse en la mesa de
negociación. El diseño lo realiza el candidato, su equipo y en ocasiones,
alternado con la contraparte. El objetivo es encontrar, en forma creativa e
innovadora, las alternativas que permitan crear el mayor valor político para
todos los involucrados; como por ejemplo: explorando las convergencias
y las diferencias entre las partes (como en un ensamble entre dos piezas de
madera); identificando formas de compartir el riesgo; desagrupando los
subtemas de lo que parece un solo tema unificado a fin de identificar aspec-

tos de valor para cada participante, logrando un acuerdo que se lleve a cabo
en etapas. Se busca ensamblar tanto las diferencias, como las coincidencias.
El objetivo de esta etapa es sencillo de entender, pero no es tan fácil lo-
grarlo: hacer el pastel más grande en lugar de buscar cortarlo exactamente
entre las partes. En lugar de jugar un juego de suma cero, actualmente se
busca un juego de suma no nula.
Cuanto más complejas se vuelven las sociedades, y más complicadas son las re-
des de interdependencia dentro y fuera de los límites de las comunidades y las
naciones, un mayor número de gente estará interesada en encontrar soluciones
de suma no nula. Esto es, soluciones ganancia-ganancia en lugar de soluciones
ganancia-pérdida…. Porque descubrimos que cuanto más crece nuestra interde-
pendencia, generalmente prosperamos cuando los demás también prosperan.
Bill Clinton (2000).
Algunos lineamientos que deberán tomarse en cuenta para el diseño de

acuerdos son:
tTodas las partes deben identificar diferentes intereses que les resulte
fácil conceder y que resultan también valiosos para la otras partes
obtener. Esto es, movimientos de alto beneficio y bajo costo. Algo
que no se considera suficientemente es el hecho de que muchas
oportunidades para crear valor se den de las diferencias o comple-
mentariedades de intereses o prioridades. Las diferencias entre la
partes generalmente están asociadas a pronósticos sobre el futuro y
en actitudes diferentes en relación al riesgo. Estas diferencias pue-
den solucionarse a través de arreglos contingentes que tomen en
cuenta diferentes escenarios en relación al futuro y al riesgo asocia-
do a la negociación.
tMaximizar el tamaño de la solución neta, trabajando conjuntamente
ambas partes.
Cumplimiento de los acuerdos
El último aspecto a considerar en el diseño de un acuerdo es que éste se

cumpla y que sea durable. Esto es, particularmente importante, dado que
muchos acuerdos están sujetos a circunstancias cambiantes, las cuales, en
ocasiones son predecibles. Entre los aspectos que ya se han mencionado
que permiten que los acuerdos se sustenten son:
tAsegurar un proceso positivo y productivo.

tNo olvidar la percepción de equidad entre las partes.
tPrestar atención a la construcción de una relación positiva durante y
después del proceso de negociación.
tExpandir la relación de trabajo hacia un contrato social o espíritu del
acuerdo durante la vida del acuerdo de tal manera, que no sólo se
cumpla el acuerdo formal, sino también, las expectativas creadas por
parte de las partes sobre el acuerdo.
Es interesante observar que en el diseño de cierto tipo de acuerdos se deben

incorporar la dinámica del cambio que acompaña a una relación. Se inicia
con una negociación aceptable para ambas partes y se continúa en el tiempo,
llevándose a cabo adecuaciones a las relaciones entre las partes hasta llegar a
un tipo de alianza entre los participantes. Este tipo de relaciones son frecuen-
tes, tanto en la vida política como en las alianzas de negocios entre empresas.
Tácticas
Esta es la etapa con la cual, la mayoría está más familiarizada, en donde,

ya sea con una estrategia de colaboración o una de caracter competitivo, se
busca llegar a un acuerdo en la mesa de negociaciones. Se tiende a asociar
la idea de negociación con las tácticas persuasivas, en el momento en que
se sientan a negociar buscando identificar los movimientos que maximizan
el posible valor y permitan capturar la mayor parte de ese valor. Se puede
ser muy persuasivo en esta etapa pero, se debe entender que son varias las
dimensiones que se aplican para lograr una negociación exitosa. Algunos
de los elementos que sobresalen en esta etapa son los siguientes:
tIdentificación de la zona de posible acuerdo, a fin de persuadir a la

contraparte con base en principios de equidad.
tA fin de crear y apropiarse del valor, se debe superar las posicio-
nes divergentes entendiendo los intereses subyacentes, construyendo
confianza, mejorando la comunicación, compartiendo información,
alentando la creatividad y buscando trabar ambas partes en la maxi-
mización de valor.
tEscuchar, aprender y adoptar un estilo persuasivo que descansa tanto
en la empatía como en la asertividad.
tBuscar un proceso y ambiente de negociación productivo y atractivo.
tLograr administrar la tensión entre la cooperación necesaria para
crear valor y la tendencia al individualismo que busca apropiarse del
valor unilateralmente.
PIOC (Personas, intereses, opciones, criterios)
Esta etapa del proceso imprime un énfasis en el estilo de colaboración

ganar-ganar y que propone cuatro principios claves de una negociación
exitosa. Esta etapa sirve como un resumen de algunos puntos sobresalien-
tes de las otras etapas.
tPersonas. Separar a las personas del problema. Somos seres de fuertes

emociones, que a menudo tenemos percepciones diferentes y proble-
mas en comunicarnos clara y efectivamente.
tIntereses versus posiciones. Enfocar los esfuerzos en los intereses y no en
posiciones. Casarse con una posición provocará que nunca se llegue a
una negociación satisfactoria.
tOpciones. Generar una variedad de posibilidades antes de decidir qué
hacer. Realizar diversos escenarios con la finalidad de ganar-ganar
dará mayor seguridad a la hora de la negociación.
tCriterios objetivos. Insistir en que el resultado se base en un criterio obje-
tivo o estándar. Contar con un marco de referencia externo contribu-
ye a converger los intereses.
Aprendizaje
¿Qué lecciones se logran rescatar de cada proceso de negociación en que se

involucra? Este es el objetivo de esta etapa: aprender a negociar con base en
un diagnóstico de los resultados y del proceso. Aprender a aprender es la cla-
ve para enfrentar el tiempo actual dinámico y complejo. A continuación,
se presentan nuevamente estas etapas de la metodología de negociación
como un flujo.
Se inicia con una planeación que permite integrar y analizar informa-
ción y elegir el tipo de estrategia a utilizar. Se asegura a través de analizar
el contexto o arquitectura de la negociación que las personas interesadas en
lograr un acuerdo estarán presentes, y que se han identificado los intere-
ses de los involucrados, así como, bajo qué circunstancias es preferible la
opción de no llegar a un acuerdo y asegurar que el proceso y la secuencia
sean los más adecuados.
Trabajar en el diseño del acuerdo creando un valor en la mesa de dibujo,
haciendo el pastel más grande para todos los participantes, ensamblando
las diferencias tipo cola de milano y asegurando que el acuerdo será per-
durable y que todo se redacta en un contrato que refleja el espíritu del
acuerdo entre las partes.
En la mesa de negociación se despliegan las tácticas de comunicación,
construcción de confianza, superación de brechas culturales y otras herra-
mientas de persuasión que permiten asegurar que el valor diseñado previa-
mente se realice, o aún, se supere y se logre apropiar del valor que se define
como meta, administrando la tensión que se crea entre la cooperación y la
búsqueda de los intereses. De cada negociación se lleva a cabo un análisis
de las lecciones aprendidas para mejorar continuamente esta habilidad fun-
damental en la política.
Finalmente, hay cuatro principios que se deben utilizar siempre:
tConcentrarse en el problema no en las personas.

tBuscar identificar los intereses subyacentes de las partes.
tAsegurar que se generen opciones para la creación de valor.
tBuscar criterios objetivos externos que guíen la negociación.
Formación de un equipo
para operar el cambio social (ejercer)
La integración de un equipo que permita al candidato triunfador hacer rea-

lidad su agenda de cambio, es una de sus tareas claves. Durante su trayecto-
ria ha conocido a muchas personas, desde la mejor perspectiva posible: el
ejercicio cotidiano de una responsabilidad. Igualmente, estará recibiendo
información sobre varios posibles integrantes de su gabinete. De los varios
atributos a tomar en cuenta para la integración de su equipo, hay uno que
destaca sobre las demás: liderazgo orientado a resultados.
Este nivel de liderazgo se caracteriza por dos elementos: una humildad
personal y una intensa determinación profesional.
tConvencimiento y compromiso respecto a los cambios sociales.

tSon ambiciosos, pero no para ellos, sino para su proyecto político y
su compromiso de servir.
tEstablecen el éxito para sus sucesores.
tTienen una resolución absoluta.
tEstán altamente comprometidos, con una necesidad incurable de
producir resultados.
tBuscan el crédito en factores externos, pero asumen la responsabi-
lidad. Cuando se les pregunta sobre la razón de su éxito utilizan la
ventana —fue un factor externo. Cuando buscan explicar un fracaso
prefieren utilizar un espejo.
tSon individuos con una importante experiencia política y adminis-
tración pública.
El liderazgo pertinente
5. GRAN GOBERNANTE
Construye grandeza a través de una mezcla de humildad y
determinación personal.
4. LÍDER EFECTIVO
Catalizador de una vigorosa búsqueda y compromiso hacia el
logro de una visión, estimulando el logro de los mejores estándares
de desempeño.
3. ADMINISTRACIÓN COMPETENTE
Organiza gente y recursos hacia el efectivo y eficiente logro
de los objetivos predeterminados.
2. MIEMBRO QUE CONTRIBUYE A UN EQUIPO

Contribuye a competencias individuales al logro de los objetivos
del grupo y trabaja efectivamente con otros en un entorno grupal.
1. INDIVIDUO ALTAMENTE CAPAZ

Hace contribuciones productivas a través
de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de trabajo.
Fuente: Innestec
Liderazgo basado en resultados
Todos los esfuerzos desplegados se hacen para mejorar las capacidades de

gobierno y competencias para el liderazgo y en realidad tienen como fin
lograr resultados.
Los resultados se definen y se miden en cuatro dimensiones:
tResultados con la comunidad de naciones

tResultados con los mexicanos
tResultados con las capacidades organizacionales de gobierno
tResultados para los servidores públicos
Los atributos del liderazgo y su capacidad de lograr resultados, están sus-

tentados en:
tLo que son tLo que saben tLo que hacen

Construcción del liderazgo
VISIÓN DEL FUTURO

Capacidad para traducir
un compromiso individual
en un compromiso
compartido
CARÁCTER PERSONAL
Hábitos, integridad,
confianza y pensamiento
estratégico
CAPACIDAD PARA ADMINISTRAR

CONSTRUIR EQUIPO EL CAMBIO

A continuación se presenta una tabla que permite evaluar los atributos

del liderazgo con base en una escala: 5 (muy bien), 4 (bien), 3 (regular),
2 (mal), 1 (muy mal).
Hasta qué punto hago lo siguiente… Evaluación
1. Establezco dirección 1. Entiendo eventos externos

2. Me enfoco hacia el futuro
3. Transformo la visión en acción

2. Movilizo un compromiso
1. Construyo relaciones de colaboración
individual
2. Comparto el poder y la autoridad
3. Administro la atención
3. Creo una capacidad 1. Construyo la infraestructura
organizacional organizacional
2. Apalanco la diversidad
3. Despliego equipos
4. Diseño sistemas de recursos humanos
5. Hago que el cambio suceda

4. Demuestro un carácter 1. Veo los valores practicando lo que se
personal plantea
2. Creo y tengo una imagen positiva de
mí mismo
3. Poseo una habilidad cognitiva y
atractivo personal
Fuente: GP3
Cómo sacar provecho de los enemigos

y cómo distinguir a un adulador de un amigo
Como buen polígrafo griego, Plutarco buscó diversas líneas para entender
a los seres humanos; pero no con fines simplemente especulativos. Como
buen hombre de gobierno, Plutarco trató de situar y fijar los hilos de la
madeja política por dos vertientes, la de los enemigos y la de la adulación.
Los enemigos son nocivos, por supuesto; pero el no tenerlos es un signo de
medianía, porque todo ser humano trascendente provoca, debe provocar,
animadversiones por parte de otros seres humanos. Para Plutarco, el co-
nocimiento de y tener una estrategia para los enemigos tiene sus ventajas.
Una de ellas es la que consiste en que podemos conocer mejor nuestros
elementos de fuerza y debilidad a través de los adversarios.
El otro tema es el de la adulación y sus peligrosos linderos con la amis-
tad. Por eso mismo, es importante establecer las diferencias entre los ami-
gos y los aduladores. Esta tarea no es fácil, porque la adulación tiene efectos
placenteros para la persona objeto de la misma. En ese orden, es necesario
superar la embriaguez del adulado y distinguir, con toda claridad, entre el
amigo y el sujeto simplemente adulador. La adulación, cuando responde a
la verdad, suele ser un estímulo positivo; pero no lo es cuando es fingida y
proviene de relaciones dudosas. Es necesario diferenciar entre la adulación
y el reconocimiento y es necesario saber de dónde proviene una y otro. He
aquí las recomendaciones de Plutarco en torno a los unos y a la otra: los
enemigos y la adulación.
Los enemigos
Lo más perjudicial de la enemistad podría convertirse en lo más provecho-

so para los que le prestan atención, ¿Qué significa esto? El enemigo está
siempre acechando y velando tus cosas y buscando la ocasión por todas
partes, recorriendo sistemáticamente tu vida, no mirando sólo a través de
la encina ni a través de ladrillos y piedras sino también a través de tu ami-
go, de un siervo y de todos tus familiares, indagando, en lo que es posible,
lo que haces y escudriñando y explorando tus decisiones.
Así también, las cosas que son perceptibles y claras a todo el mundo es
posible aprenderlas antes de los enemigos que de los amigos y familiares.
Nada hay más digno y más hermoso que mantener la calma ante un
enemigo que nos injurió, pues si te acostumbras a sufrir en silencio
al enemigo que te injurió, soportarás más fácilmente la cólera de tu mujer,
cuando hable mal de ti. Sócrates soportaba a Jantipa irascible y difícil,
pensando que si se acostumbraba a soportarla, su trato con los demás sería
muy fácil . Ejercitándote con las indecencias, iras, burlas y ultrajes de los
enemigos y extraños (te) acostumbras (a tu ánimo) a ser paciente y a no
indignarte cuando seas injuriado.
Un hombre que se compadece del enemigo que sufre una desgracia y que
le socorre cuando está necesitado a este hombre, quien no lo admira por
su bondad ni alaba por su honradez, “tiene su negro corazón forjado
de hierro”.
Nada que tenga origen en el vicio es digno de emulación Pero puesto
que el amante se ciega ante el amado y los enemigos, al obrar torpemen-
te, atraen más nuestra atención no conviene que nuestra alegría por los
errores que cometan ni nuestra tristeza por sus éxitos sea algo inútil, sino
que nos preocupemos de que, por medio de ambos, errores y éxitos, guar-
dándonos de unos, seamos mejores que ellos e, imitando a los otros, no
seamos peores.
La adulación
Como a una moneda, es preciso poner a prueba al amigo antes de la

necesidad, no conviene que nos demos cuenta después de la necesidad.
Para que no sea puesto a prueba por la necesidad y para no ser perjudica-
dos, es preciso adquirir experiencia y conocimiento del adulador, y si no,
nos pasará lo mismo que a los que intentan conocer los venenos mortales
probándolos.
La alabanza, en su tiempo oportuno, no es menos apropiada a la amis-
tad que el reproche, y aunque la queja y el reproche son desagradables, se
acepta la alabanza por los buenos actos, cuando es producto del afecto, sin
envidia y con buena disposición y se aceptan, a su vez, la amonestación y
la franqueza, porque se piensa y se acoge con cariño que el que alaba con
gusto hace reproches por necesidad.
(El adulador) … piensa meter las manos en los asuntos, quiere parti-
cipar en las conversaciones secretas y, en general, es un trágico actor de la
amistad, no un satírico ni un cómico. Se debe considerar molesta la adula-
ción que se oculta y no la que se manifiesta; no la que bromea, sino la que
habla en serio.
Así como es difícil la limpieza de las semillas silvestres que se mezclan
con el trigo, del mismo modo, la adulación que se mezcla a sí mis-
ma con cualquier emoción y cualquier movimiento, necesidad y costum-
bre es difícil de distinguir de la amistad.
No necesito un amigo que se cambie y asienta conmigo (pues mi som-
bra hace mejor esas cosas), sino que diga la verdad conmigo y me ayude
a decidir. Este es un método para descubrir al adulador, pero conviene
observar en las semejanzas otras diferencias el verdadero amigo no es un
imitador de todo ni está dispuesto a alabarlo todo, sólo lo mejor.
La elaboración de una agenda de cambio
La construcción de un plan estratégico dirigido a hacer realidad la visión

del político que ha ganado la mayoría de votos, es la pieza fundamental de
su gestión. Es decir, la definición del propósito básico de un ser humano
que decide servir a otros, tiene como premisa fundamental que el poder
sirve para transformar la vida de las personas a un estado superior.
La transformación que el político desea llevar a cabo va moldeándose
a lo largo de su vida —su familia, escuela, maestros, su formación pro-
fesional y trayectoria laboral, su vida personal, sus logros y fracasos, sus
aprendizajes, sus colegas y amigos—. Este acervo de experiencias y conoci-
mientos es lo que constituye la materia prima de su proyecto político; es lo
que recoge en sus actos de campaña y que al ser elegido se convierte en la
posibilidad de hacer realidad las aspiraciones y los compromisos. Adicio-
nalmente a ese impulso primario y fundamental del político, es convenien-
te enriquecerlo y darle sustento a través de metodologías que le permitan
construir su agenda de cambio.
A continuación, se presenta una metodología que ha sido de gran uti-
lidad a políticos y a sus equipos antes de tomar posesión de su alta respon-
sabilidad. Consiste en tres etapas: diagnósticos, política rectora y acciones
estratégicas.
La primera etapa, diagnósticos, es la más importante, dado que su
correcta elaboración es la base para las otras dos etapas. Se integra informa-
ción sobre los desafíos críticos que enfrenta el líder político en dos esferas:
la externa y la interna. La esfera externa tiene que ver con la situación polí-
tica, económica, social, tecnológica, ecológica y legal que afecta a su ámbito
de responsabilidad: un país, un Estado, un municipio. Este análisis en un
mundo global tiene que incluir algunos aspectos claves de la arena interna-
cional.
La esfera interna, consiste en la estructura gubernamental, la plata-
forma organizacional con la que ejecutará su gestión. Se llevan a cabo
diagnósticos sobre la capacidad de lograr resultados con base en procesos,
conocimientos, valores y recursos. Estos diagnósticos, tanto los externos
como los internos, permiten describir la segunda etapa: la política rectora,
esto es, el eje rector de aplicación que se elige para superar los desafíos
identificados. En este sentido, los principios desplegados y la política eco-

nómica del grupo ganador, en especial la de su líder, sustentarán la política
rectora que se construya.
Finalmente, en la tercera etapa, acciones estratégicas, se formulan las
tres a cinco acciones, cuya efectiva ejecución permitirán la transforma-
ción que el líder desea lograr. Como se puede apreciar, el proceso descrito
antes, es el núcleo de un plan de desarrollo a nivel nacional o regional,
el cual, es elaborado con mayor alcance y detalle cubriéndose todos los
aspectos de la administración pública.
La agenda de cambio es la parte más importante del plan estratégico
que elabora el líder político con el equipo que ha formado. Una vez que ha
incorporado a su proyecto político transformador a la gente correcta, define
el mejor camino para hacer realidad su legado, su sueño, su contribución al
desarrollo social y económico del país o región en la que se desarrolla.
Lineamientos para la formulación de la agenda de cambio
tSu construcción es tarea del líder político y de su equipo de trabajo.

No es algo que se deba delegar.
tPuede enriquecer el proceso con algunos especialistas invitados.
tEs una agenda de cambio que se focaliza en sólo tres a cinco acciones
transformadoras.
tCada acción debe estar asociada a un indicador clave de desempeño
y una meta que permita medir y evaluar su avance real en el tiempo.
tEste proceso de reflexión y decisión refleja el entendimiento de la
realidad que enfrenta y debe confrontar. Cuando un líder empieza,
con un esfuerzo honesto y diligente, determinando la verdadera si-
tuación, las decisiones correctas emergen.
tLas buenas decisiones son imposibles sin una confrontación honesta
con los hechos brutales.
tCuando un líder carismático permite que su realidad sea la que se
utiliza para el análisis y la toma de decisiones, se tiene un problema.
Algunas prácticas para que crear un clima en donde la verdad sea escuchada:
tIniciar con preguntas, no con respuestas que nos permitan entender.

tEstablecer diálogo y debate, no coerción. No como un mecanismo
manipulador para que la gente pueda opinar y adherirse a una de-
cisión predeterminada, sino como un proceso para encontrar las
mejores respuestas.
tLlevar a cabo autopsias, sin culpables, para entender y aprender.
tConstruir mecanismos de alerta que conviertan los datos en informa-
ción e inteligencia que no pueda ser ignorada.
tUna fe inquebrantable en el sentido de que se saldrá adelante en me-
dio de los hechos brutales.
tUna política rectora parte de un concepto simple, cristalino, que
fluye de un profundo entendimiento de la interacción de tres dimen-
siones clave: en que se puede ser uno de los mejores en un mundo
global; sobre el que se siente un verdadero gusto y que impulsa el
motor económico.
tUna cultura de disciplina: los grandes resultados sostenidos depen-
den de la construcción de una cultura de gente autodisciplinada que
toma una acción disciplinada.
tIncorporar en este proceso la innovación tanto la innovación tec-
nológica, como la asociada a los modelos de organización. Esto se
aplica tanto al interior del gobierno como a la responsabilidad gu-
bernamental de impulsar a la investigación, desarrollo tecnológico e
innovación que se llevan a cabo a nivel nacional-regional.
tLa transformación de un buen gobernante a un gran gobernante,
no es el resultado de una revolución dramática. Se trata de un pro-
ceso orgánico, acumulativo. No hay un momento milagroso en la
transformación de una organización. Cada una avanza a través de un
proceso deliberado, fácil de definir sobre qué es lo que se necesita
para crear los mejores resultados futuros, y sólo se siguen esos pasos,
uno a la vez, hasta lograr resultados espectaculares.
tLa agenda de cambio es también un catalizador que debe inspirar
y motivar a dos grupos de personas. El primero es relativamente
pequeño y está compuesto por el capital humano que integran las

estructuras de gobierno. Aquí el reto es comunicar para motivar-
los para hacer realidad la agenda de cambio. El segundo grupo es
mucho más amplio y consiste en el fin último para el que fue ele-
gido —nosotros como sociedad— para la cual, es necesario diseñar
una estrategia de comunicación política a fin de entusiasmarla en
relación a la visión y lograr su apoyo y participación social. Ya sean
miles o millones de individuos, la clave es comunicar en for-
ma sincera y comprensible la agenda de cambio que se propone
instrumentar y que se empezará a hacer realidad durante los prime-
ros noventa días del mandato.
La primera es la más importante porque su correcta elaboración es la base

para las otras dos etapas. Se integra información sobre los desafíos críticos
que enfrenta el líder político en dos esferas: la externa y la interna. Tiene
que ver con la situación política, económica, social, tecnológica, ecológica
y legal que afecta a su ámbito de responsabilidad: un país, un Estado, un
municipio. Este análisis en un mundo global tiene que incluir algunos
aspectos claves de la arena internacional.
La segunda esfera, consiste en la estructura gubernamental, la pla-
taforma organizacional con la que ejecutará su gestión. Se llevan a cabo
diagnósticos sobre la capacidad de lograr resultados con base en procesos,
conocimientos, valores y recursos. Estos diagnósticos, tanto los externos
como los internos, permiten formular la política rectora; ésto es, la guía
para superar los desafíos identificados. En este sentido, los principios rec-
tores y la política económica del grupo ganador, en especial la de su líder,
sustentarán la política rectora que se construya.
Finalmente, en la tercera etapa, se formulan las tres a cinco acciones
(top 3 o top 5), cuya efectiva ejecución permitirá la transformación que el
líder desea lograr.
Para la agenda del cambio
ACCIONES
Un conjunto de acciones
coherentes dirigidas DIAGNÓSTICO
a instrumentar
la política rectora. Define y explica la naturaleza
de los desafíos críticos que se
enfrentan, provenientes del entorno
y de la propia organización
gubernamental: proceso,
conocimiento, valores y recursos.
POLÍTICA RECTORA
Hilo conductor o eje rector que elegimos

para enfrentar las oportunidades y
obstáculos identificados.
Fuente: GP3
Como se puede apreciar, el proceso descrito antes es el núcleo de un plan

de desarrollo a nivel nacional o regional, que es elaborado con mayor
alcance y detalle cubriéndose todos los aspectos de la administración públi-
ca. La agenda de cambio es la parte más importante del plan que elabora el
líder político con el equipo que ha formado. Una vez que se ha incorpora-
do al proyecto político transformador a la gente correcta, se define el mejor
camino para hacer realidad el sueño o contribución al desarrollo social y
económico del país o región que se ha encomendado a los participantes.
De esa manera, se entiende por agenda de cambio al orden de priorida-
des que un gobernante debe definir y aplicar para la transformación social,
económica, institucional y política. Dicho documento guía las motivacio-
nes para buscar y ejercer el poder, y sienta las bases del nuevo gobierno
transformador.
Los primeros 90 días
El inicio
Actividades
estratégicas = 70% Administración de la
agenda y el tiempo Con base en la agenda de cambio
Actividades 9. Adminístrate 1. Clarificar
tácticas = 30% a tí mismo expectativas Los colaboradores deben tener claro qué queremos lograr
Balancear el trabajo
80% y la calidad de vida
personal y familiar Iniciar la distribución de responsabilidades al equipo cercano
20%
Construir sistemas
de monitoreo e
Identificación de eventos que puedan tener inteligencia 8. Evitar
un impacto en la agenda de cambio sorpresas Asegurar que la agenda de cambio refleja la realidad y la
predecibles 2. Empatar la
Análisis de manera como se creará valor para la sociedad
vulnerabilidad estrategia con
Dimensionar la probabilidad PRIMEROS la situación Definir los elementos sustantivos del plan de desarrollo
de ocurrir su impacto en nuestro
del gobierno
propósito transformador 90 DÍAS
Al interior de la estructura del gobierno
Identificar los temas y las fuentes de conocimiento:
7. Lograr 3. Acelerar tu
Con otros niveles de gobierno Información y gente clave
alineamiento aprendizaje
Con poder legislativo
Con poder judicial
Continuar con el proceso de negociación

4. Asegurar victorias Resaltar los beneficios a obtener y tomar decisiones
y persuación a otros niveles y con otros actores 6. Crear alianza tempranas que los apuntalen
Terminar de integrar al equipo de colaboradores Lograr resultados aún cuando estos sean compatibles
de primer y segundo nivel 5. Construir el equipo
Lo que el gobernante haga en los primeros cien días de su gobierno, determinará si tendrá éxito o fracaso en su mandato.
207
Fuente: GP3
Un reclamo actual de la sociedad mexicana es la ausencia de líderes que

capturen la imaginación e impulsen una agenda de cambio en concordan-
cia con los beneficios de las mayorías. En ese orden, un político ganador
de una elección que desee ser percibido como un auténtico líder debe des-
plegar cuatro elementos:
tHonestidad. Es el ingrediente más importante y se sustenta en veraci-

dad, ética, valores, principios, integridad —independientemente del
contexto—. El comportamiento del líder proporciona la evidencia.
tVisión. Ver hacia delante. Tener un sentido de dirección y preocu-
pación por el futuro de la nación, región, o comunidad. Habilidad
de imaginar el futuro. Sueño, objetivo, agenda personal. Los líderes
deben saber hacia dónde van si esperan que otros deseosamente los
sigan en su viaje.
tInspiración. Entusiasmo, energía. Ser positivo sobre el futuro. Los líde-
res deben inspirar confianza en la validez del objetivo. Si un líder no
despliega pasión por una causa, ¿por qué debería hacerlo alguien más?
tCapacidad. Para enlistarse en la causa de otro, se debe creer que la
persona es capaz de guiar hacia dónde dirige sus objetivos. Compe-
tente y efectivo. Historial de logros. Capacidad de agregar valor.
Todos estos elementos se pueden resumir en una palabra clave: credibilidad

que representa: confiabilidad + dinamismo + experiencia.
Los primeros días de un gobernante son vitales para empezar a cons-
truir la credibilidad que demanda la población y que es fundamental, para
lograr el apoyo de las mayorías que le permitan levantar su agenda de cam-
bio. Esta será impulsada por su equipo una vez que haya negociado y per-
suadido a los otros contendientes para sumarse a su causa.
Dos juegos diferentes
El libro de Reglas en el sector público es mucho más grueso y su relevancia

a lo que está pasando en el medio, no es tan clara como en la Iniciativa
privada. Los espectadores de las acciones de gobierno son mucho más rui-
dosos y argumentativos que los que observan e interpretan las maniobras
competitivas en el mercado. Es mucho más difícil llevar “el marcador” en

el gobierno que en la ip. Los resultados son frecuentemente ambiguos y
llevan tiempo para que emerjan, y en ocasiones, uno se pregunta si el re-
sultado fue una ganancia o una pérdida.
Mucho de las diferencias entre los sectores público y privado es cómo
se define el éxito:
tLa misión, objetivos y métrica del desempeño son frecuentemente

definidos por estatus o reglamentos más allá del control del equipo.
tEl desempeño está sujeto a un escrutinio público impaciente y cam-
biante.
tLos grupos que ejercen influencia son numerosos y con intereses
diversos y conflictivos.
tEl acceso directo a los recursos críticos se dificulta por sistemas buro-
cráticos opacos y remotos, con largos tiempos de respuesta.
Los primeros cien días son claves para un nuevo gobierno. Después de las
campañas políticas, intensas y que muchas veces provocan hartazgo en la
ciudadanía, los nuevos gobernantes inician su mandato con grandes desa-
fíos: demostrar para qué fueron elegidos, por qué ganaron y, sobre todo,
enfrentan al escepticismo. De entrada, la ciudadanía no les cree nada o, en
el mejor de los casos, les da el beneficio de la duda.
A partir de entonces se habla de los primeros cien días de un gobernan-
te, como vitales para empezar a construir la credibilidad que demanda la
población y, que a su vez, es fundamental para lograr el apoyo mayoritario
y crear la agenda de cambio que será impulsada por el equipo tan pronto
haya persuadido a los otros contendientes para sumarse a su causa.
La importancia de los primeros cien días, adicionalmente a la cons-
trucción de la credibilidad indispensable, está asociada al hecho de que se
presenta una situación desconocida para la mayoría de los políticos gana-
dores. Por eso mismo urge identificar los riesgos y las oportunidades, así
como ajustar la estrategia. Las fallas rara vez tienen que ver con las limita-
ciones de los líderes. Tampoco el fracaso puede atribuirse a una situación
en donde el éxito no es realmente factible.
Por ser los primeros días una etapa decisiva para un nuevo gobierno,
es aconsejable retomar la experiencia que se tiene en otros ámbitos. Jorge
A. Meléndez Ruiz (en su artículo “Ya ganaron … ¿y ahora?”, Reforma, 9
de junio, 2015) cita a Joel Paterson, profesor de negocios de Stanford y
presidente del Consejo de Jet Blue, quien aconseja en esta etapa:
1. Involucrar al equipo.
2. Tener paciencia. Acoplamiento y entendimiento antes de exigir.
3. Claridad sobre rol, responsabilidades y objetivos de corto plazo.
4. Retroalimentar desde el inicio.
5. Demostrar, más que hablar. Hechos, no rollos.
Y, ciertamente, lo que tiene que hacer el nuevo gobernante es demostrar,

con hechos, ya no con promesas (las promesas son para las campañas polí-
ticas), los cambios de que es capaz de imprimir desde el gobierno.
La mayoría de los errores son el resultado de una falta de alineamiento
del entorno con sus desafíos y oportunidades, así como del individuo con
sus fuerzas y debilidades. Por ello, los autores McChesney, Sean Covey and
Jim Huling en The 4 Disciplines of Execution (citados por Jorge Melén-
dez) aconsejan:
1. Enfoque. Resultados extraordinarios requieren claridad sobre lo que

importa más. Ordenar, jerarquizar, elegir. Decir “no” a ideas y pro-
yectos. Sin enfoque, la ejecución no funciona.
2. Apalancamiento. Así como las palancas incrementan la fuerza física,
también funcionan en los negocios. Cada vez hay menos recursos
(humanos, monetarios) y las tareas son más grandes. Potenciar lo
disponible.
3. Compromiso. La autoridad no es suficiente. La orden no alcanza.
Las grandes tareas requieren pasión. Seguir al líder. Ir más allá de
la orden.
4. Responsabilidad y rendición de cuentas. En inglés, “accountability”.
Mediciones precisas y frecuentes para ver avance, pero sobre todo
para identificar obstáculos.
De igual manera, el conocimiento de las preguntas correctas que el líder

debe formular puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Ante un escenario de menores recursos financieros en un gobier-
no, una demanda creciente de servicios públicos y un entorno político
complicado, se requiere que el candidato triunfante y su equipo, se plan-
teen las siguientes preguntas, algunas de las cuales se han ido contestando
en la etapa de construcción de la agenda de cambio:
t¿Qué es lo que quiero lograr?

t¿Cuál será mi legado?
t¿Qué debo aprender?
t¿Cómo puedo influenciar los eventos que afectarán mi éxito?
t¿Cómo administrar mi vida personal y balancear el nuevo estrés al
que estaré expuesto?
El tiempo para los grandes personajes de la historia
Fuente: The daily routines of famous creative people, daily Rituals: How Artists Work .
Sumario
Desde la óptica de la Gerencia del Poder, existe una continuidad en el ac-

ceso y el ejercicio del poder, por el cual, el ejercicio del poder se realiza
incluso antes de asumir un mandato formal o legalmente. En esta óptica,
el tiempo es un recurso, uno de los más valiosos y delicados, con el que
puede contar un político y un gobernante. Por ello, el aprovechamiento
del tiempo es sustancial, es una variable política con la cual debe contar en
un entorno democrático. Por eso mismo, el tiempo se torna un espacio de
definición y realización de estrategias políticas valiosas para el gobernante.
De manera general, se ha mostrado que, posterior al día de su triunfo
electoral, se abre un compás de espera que muchas veces no es aprovechado
por el candidato electo, un lapso que puede ser aprovechado para negociar
políticamente con grupos y fuerzas opositoras: formar un equipo eficaz,
elaborar una agenda de cambio y sentar las bases de los primeros cien días
de su gobierno.
El tiempo de la agenda
AGENDA POLÍTICA AGENDA DE GOBERNANZA
ACTO
DE INVESTIDURA
TRIUNFO ELECTORAL
DÍA DE LAS ELECCIONES
TIEMPO
ESTRATÉGICO
TIEMPO
ESTRATÉGICO BUEN GRAN
GOBIERNO GOBIERNO
Constitución LOS PRIMEROS

Promesas
de la 100 DÍAS
de campaña LEGADO
Agenda
de Cambio
Peter Drucker, tratadista austriaco sobre la filosofía de la administración. Creador del

management en el siglo xx.
Peter Drucker: Seis reglas para presidentes
El 22 de septiembre de 1993, Peter Drucker, considerado “el padre del ma-

nagement moderno”, escribió un texto pensando en Bill Clinton, al inicio
de su primer mandato (1993-1997), pero ha sido muchas veces citado para
analizar el desempeño de otros mandatarios en el mundo.
Es difícil imaginar un grupo más diverso que los predecesores de Bill Clin-
ton en la presidencia de Estados Unidos, en capacidades, personalidades, valo-
res, estilos y logros. Pero, incluso los más débiles de ellos tuvieron una eficacia
considerable en la medida que observaron seis reglas de administración. Inclu-
so, los más poderosos perdieron eficacia en cuanto violaron estas reglas.
1. ¿Qué hay que hacer?
Es lo primero que un presidente estadounidense tiene que preguntar. No

debe hacer lo que obstinadamente quiere hacer, aun cuando fuera el punto
central de su campaña.
Harry Truman asumió la presidencia en abril de 1945 convencido
— como lo estaba gran parte de la ciudadanía— de que puesto que ya se
vislumbraba el fin de la guerra, el país podría y debería centrarse nueva-
mente en los problemas nacionales. Él se comprometió con pasión a revivir
el Nuevo Trato. Lo que lo convirtió en un presidente eficaz fue que aceptó
a las pocas semanas que había que dar prioridad a los asuntos internacio-
nales, en especial la contención de la agresión a nivel mundial de Joseph
Stalin, ya sea que le gustara o no (y no le gustaba).
Al parecer, hay una ley de política en Estados Unidos que el mundo
siempre cambia entre el día de las elecciones y el día de la investidura. Ne-
garse a aceptar esto —como lo intentó Jimmy Carter— es no ser alguien
de “principios”. Es negar la realidad y condenarse uno mismo a ser ineficaz.
2. Concentrarse, no diversificarse
Generalmente hay media docena de respuestas correctas a “¿Qué hay que

hacer?” Sin embargo, a menos que un presidente haga la elección arriesga-
da y polémica de una sola, no logrará nada.
Franklin Roosevelt ignoró al mundo exterior durante sus primeros
cinco años en la presidencia, a pesar del surgimiento de Adolfo Hitler en
Europa y la invasión japonesa a China. A principios de 1938, gran parte
del mundo todavía estaba sumido en la Gran Depresión y la disposición de
ánimo de Estados Unidos era sumamente aislacionista. Pero, prácticamen-
te de la noche a la mañana, FDR cambió su prioridad a los asuntos inter-
nacionales, casi abandonando los problemas nacionales. Lyndon Johnson,
30 años más tarde, trató de librar la guerra en Vietnam y la guerra contra
la pobreza en forma simultánea. Estados Unidos perdió ambas.
La principal prioridad del presidente tiene que ser algo que realmente
tenga que hacerse. Si no es sumamente polémica, es probable que sea la
prioridad equivocada.
Tiene que ser posible —y en forma bastante rápida—, lo cual significa

que tiene que tener un objetivo limitado. Pero, tiene que tener la impor-
tancia suficiente como para constituir una diferencia si se hace con éxito.
Ronald Reagan aplicó estas pautas cuando decidió, en 1981, que su
primera prioridad sería detener la inflación y que lo haría mediante el
alza abrupta de las tasas de interés. Cualquier estudiante de economía
de segundo año le podría haber dicho a Reagan que esto provocaría una
enorme recesión; y en realidad el desempleo subió al cabo de unos meses
de un ya alto 7.5 por ciento a un 10 por ciento, una tasa que no se había
visto en el país desde la Depresión. Sin embargo, detener la inflación, sin
duda, era algo que había que hacer. Fue posible rápidamente, y constitu-
yó una diferencia.
La acción de Reagan sentó las bases para la expansión posterior en el
empleo, la mayor en la historia de Estados Unidos. Y con esto él se ganó
la confianza de la ciudadanía, de la cual disfrutó hasta el término de su
periodo. Clinton podría haber obtenido un éxito similar si hubiera tenido
como primera instancia el seguro para los 37 millones de habitantes que
carecían de cobertura de salud. En cambio, evadió la probable batalla po-
lítica, atascando este objetivo limitado (y posible) en el embrollo de una
extensa reforma de salud.
3. Jamás apueste por algo seguro
Siempre falla. Si algún presidente desde George Washington tuvo alguna

vez un mandato popular, este fue Franklin D. Roosevelt en su segunda in-
vestidura, en 1937; fue reelegido con la mayoría más grande en la historia
del país y en pleno control del Congreso.
El presidente Roosevelt tenía todos los motivos para creer que su plan
de “amarrar” a la Corte Suprema y con eso remover el último obstáculo
para las reformas del Nuevo Trato sería algo seguro. Él nunca probó siquie-
ra el plan antes de anunciarlo. Éste de inmediato le explotó en la cara; y
tanto así, que nunca recuperó el control del Congreso.
Clinton también debe haber pensado que eliminar la prohibición de
ingreso a las fuerzas armadas para los homosexuales sería algo seguro; tam-
poco él nunca probó la propuesta antes de anunciarla. Esto de inmediato
llevó a la caída más abrupta en las encuestas de opinión pública jamás

sufrida por un nuevo presidente.
La ciudadanía no percibió el “amarre” de la Corte Suprema como una
forma de promover el muy popular Nuevo Trato, sino como una altera-
ción de la Constitución de Estados Unidos. En la propuesta del presidente
Clinton se percibió que tenía mucho menos que ver con los derechos ho-
mosexuales, que con la preparación para el combate de las fuerzas arma-
das. Tales diferencias en la percepción son siempre “obvias” mirando en
retrospectiva, pero de ese modo solamente. Un presidente eficaz sabe,
en consecuencia, que no existe la política libre de riesgos.
4. Un presidente eficaz no microadministra
Las labores que un presidente estadounidense tiene que hacer por sí mismo
ya superan por mucho lo que cualquier persona —excepto la mejor organi-
zada y con más energía— puede lograr posiblemente. Cualquier presidente
no tiene que hacer, en consecuencia, lo que no debe hacer.
Los presidentes están demasiado lejos de las escenas de acción, son
demasiado dependientes de lo que otras personas les cuentan u optan por
no contarles, y están demasiado ocupados para estudiar con éxito la letra
chica de la microadministración; y al llevar a cabo el trabajo de gobierno,
“los detalles son importantes”. Como lo demostraron Lyndon Johnson y
Jimmy Carter, no hay una forma más rápida para que un presidente se
desacredite él mismo, que ser su propio ejecutivo de operaciones en jefe.
Sin embargo, en el sistema estadounidense, el presidente, y nadie más,
es finalmente el responsable por el desempeño del gobierno. Un manda-
tario eficaz tiene que decir “no” a la tentación de microadministrar, pero,
tiene que asegurarse de que se tenga cuidado con las operaciones. Un jefe
de Estado necesita un equipo pequeño de personas con gran disciplina,
cada una con clara responsabilidad operacional de su área.
El modelo podría ser el gabinete de Franklin D. Roosevelt nueve de sus
diez miembros (todos, excepto el secretario de Estado) fueron lo que ahora
se llamarían tecnócratas; expertos competentes en un área. “Yo tomo la
decisión”, manifestaba Roosevelt, “y luego cedo la labor a un miembro del
gabinete y lo dejo solo”. El hecho de que el equipo de operaciones tuviera
un desempeño excepcional —no hubo ningún escándalo financiero, por

ejemplo, a pesar del gasto de gobierno sin precedentes— explica en gran
medida el propio dominio del poder y la presidencia de Roosevelt.
Presidentes posteriores trataron de tener la misma eficacia mediante el
nombramiento de un jefe de gabinete, un jefe de Operaciones. Nunca ha
funcionado la otra alternativa, por la que Clinton optó —tener docenas y
docenas de primeros secretarios, subsecretarios, secretarios asistentes, asis-
tentes especiales, y así sucesivamente— sólo convierte al gobierno en una
perpetua reunión masiva.
5. Un presidente no tiene amigos en el gobierno,

fue la máxima de Abraham Lincoln
Un mandatario que hace caso omiso de esta regla ha vivido para lamentarlo.
Nadie puede confiar en los “amigos del presidente”. ¿Para quién trabajan?
¿Por quién hablan? ¿A quién se reportan realmente? En el mejor de los
casos, se sospecha que circulan en torno a sus superiores oficiales y acuden
a su gran amigo; en el peor de los casos, son conocidos como los espías
del presidente. Sobre todo, siempre tienen la tentación de abusar de su
posición como amigo y el poder que esto implica. Si lo hacen y aceptan un
soborno o, de igual manera, se enriquecen ellos o sus familias, el “escánda-
lo financiero” resultante acapara los titulares. A los abusos no financieros
(por ejemplo, obtener un tratamiento especial para este grupo de interés)
generalmente se les echa tierra. Sin embargo, esos abusos pueden hacer in-
cluso más daño a la eficacia del jefe de Estado, sus políticas, su reputación.
Los presidentes son seres humanos, y su labor es solitaria. Al ser políti-
cos, tienden a ser personas sociables que anhelan compañía, camaradería,
afinidad. Esto explica por qué los presidentes son tan proclives a traer ami-
gos a su gobierno y por qué son extremadamente reacios en general a des-
hacerse de un amigo que ha resultado ser incompetente o ha traicionado su
confianza. Pero, los mandatarios eficaces deberían emular al hombre más
sociable que ocupó alguna vez la Casa Blanca: Teddy Roosevelt. Mientras
era jefe de Estado, llevaba una intensa vida social, pero ninguno de su me-
dia docena de “amigos íntimos” trabajó en su gobierno.
Las esposas de varios presidentes —como Bess Truman, un ejemplo

primordial— fueron las principales consejeras y confidentes de sus mari-
dos. Pero, antes de Hillary Rodham Clinton, ninguna tuvo un cargo en
el gobierno.
6. ¿Y la sexta regla?
Es el consejo que Harry Truman le dio a John F. Kennedy cuando recién

había sido elegido: “Una vez que fuiste elegido, deja de hacer campaña”.
CAPÍTULO VII
Ejercer el poder:
¿poder formal o poder real?
La asignatura pendiente
U no de los debates más concurridos en la ciencia política con-

temporánea en las últimas décadas es el que aborda la cons-
trucción de esquemas democráticos para la sucesión de las autoridades y
gobiernos en el mundo. Innumerables páginas se han dedicado al análisis
sobre los procesos políticos que se derivan en la democratización de los
regímenes. Esta discusión ha sido objeto central en diversas reuniones glo-
bales y regionales de los politólogos en los congresos especializados durante
varios lustros (ipsa 1992, 1996, 2000, 2004). Lo cierto es que toda la
atención se centró en el análisis del acceso al poder, y mucho menos, en
lo que de ahí se deriva y en la práctica ha ocurrido un fenómeno similar:
los mecanismos y métodos de acceso no consideran el ejercicio del poder
como una preocupación o un motivo de atención. Desde tal perspectiva,
ésto es una deficiencia.
Sin embargo, el debate parece desplazarse, a veces de manera muy len-
ta, hacia análisis relacionados con aspectos más amplios y profundos que
221
el analisis específicamente concentrado en la democratización de los regí-

menes. Un ejemplo de esta ruta de análisis, es el creciente interés por el
estudio de la llamada “calidad” de la democracia (Levine y Molina, 2007
y O’Donnell, 2003).
Otra veta de análisis en esta dirección ha sido las reflexiones sobre la
“democracia sustantiva” (Touraine, 2001). Pero hasta ahora, el estudio de
los procesos y elementos constitutivos de la democracia, más allá de su
versión procedimental o mínima, han sido muy escasos y, por momentos,
realmente decepcionantes. Lo problemático es este vacío teórico, lejos de
llenarse, sigue siendo una asignatura pendiente en el estudio del Estado
contemporáneo y una fuente persistente de polarización y conflicto, no sólo
en el ámbito académico; sino también en el nivel práctico de la política.
La aportación en el proceso que paulatinamente podría contribuir a sub-
sanar este faltante teórico, es que el poder se puede comprender en dos mo-
mentos, el del acceso y el ejercicio, pero no es lo más adecuado. En realidad,
lo que resulta importante aquí es que, en el nivel empírico esta división es
algo más patente, desde la óptica de la Gerencia del Poder, observar al poder
como una continuidad, que implica el acceso y su ejercicio, es fundamental.
Por esta razón, es pertinente hacer una pausa para introducir una discu-
sión que resulte relevante para el desarrollo de una herramienta teórico-me-
todológica que tiene como objetivo fundamentar una lógica Gerencial del
poder. Para llevar a cabo esta tarea, resulta muy conveniente profundizar en
la explicación del carácter eminentemente procedimental, minimalista y par-
ticularista que se le ha dado a la democratización de los regímenes políticos.
Se busca explicar de manera general que el tema de la construcción
de regímenes democráticos se centró en el acceso al poder, mientras que
la discusión sobre su ejercicio, particularmente sobre “el buen ejercicio”,
ha sido un debate secundario. Posteriormente, se ahondará en el ejercicio
del poder como un espacio más para la legitimidad del gobernante en fun-
ciones. Se trata, más concretamente, de pensar que hoy en día no sólo es
importante llegar al poder, sino gobernar. En la parte final se colocarán las
bases para enlazar estos debates con la materia central del libro: la Gerencia
del Poder en el ámbito del acceso y del ejercicio del poder y otras herra-
mientas conceptuales para garantizar un adecuado proyecto de poder en el
ámbito público.
Ejercer el poder: ¿poder formal o poder real? 223
Gobierno y ejercicio del poder
El arte de gobernar es la capacidad de hacer de una sociedad; plural en

las ideas, diversa en los sentimientos de identidad y contradictoria en sus
intereses, un proyecto común.
Junto al poder, a lo largo del tiempo hubo personalidades que lo pen-
saron. Desde Séneca (Lucio Anneo, 1a. C-65 d. C.), que ideó un juego de
imágenes en el espejo, para que Nerón descubriera sus cualidades positivas
internas. En este ejercicio (Sobre la clemencia) se incluye uno de los prime-
ros discursos de la razón en torno al poder*. A Séneca lo imitaron en el
siglo IV, los panegiristas, que escribieron el Panegírico de Plinio a Trajano.
También, lo hicieron Martín de Braga en su obra Formula Vitae Honestae;
Pedro de Rivadeneira en su Tratado de la religión y virtudes que debe tener
un príncipe cristiano para gobernar y Diego Valera con su Doctrinal de prín-
cipes y Nicolás Maquiavelo en El Príncipe.
En el siglo xviii, Robespierre fue un personaje central en la escena revolucio-

naria liberal francesa a finales del siglo xviii. Si bien fue un hombre que sólo
ocupó un cargo de gobierno; es decir, fue autoridad. Sin embargo, esa auto-
ridad evolucionó hasta convertirse en la figura más emblemática del poder en
una de las revoluciones más definitorias, no sólo en el país galo, sino en toda
Europa y, después, en todo Occidente. Para ser un protagonista central de
aquel complejo proceso histórico, Robespierre tuvo que construir un poder
alrededor de su persona a partir de la autoridad. Su poder se relacionaba con
el cambio radical de la sociedad francesa y este hecho constituye un ejemplo
de la diferencia que hay entre autoridad y poder.
El ejercicio del poder, cuando es socialmente transformador, trasciende a

la autoridad. Por lo tanto, lo primordial, lo importante, cuando se habla
de política, es el ejercicio del poder. En efecto, una vez situados en el en-
tendido que el poder es un proceso de largo alcance, que no se restringe
al plano del acceso, se puede dar paso a la discusión sobre su ejercicio.
Aquí, la pregunta eje para arrancar la reflexión es, ¿qué gobierno surgirá de
* Séneca, Sobre la clemencia, Madrid, Alianza Editorial, 2003, pp. 38 y siguientes.

un candidato que gana alguna elección? Y la respuesta no es sencilla. Sin

embargo, ya se ha adelantado parte de la respuesta: un político que realizó
una campaña política, en todo el sentido de la expresión, mejora las posi-
bilidades de constituir un gobierno altamente efectivo, que trascienda las
responsabilidades que legalmente le confiere su cargo.
Se trata de un candidato que llegará a convertirse en un gobernante
con posibilidades de trascender, de dejar un legado histórico al frente, no
de un buen gobierno, sino de un gran gobierno. ¿Cuál es la naturaleza y
esencia de un gran gobierno? ¿qué componentes integran un gobierno que
trasciende el simple cargo de autoridad y se conforme como un factor real
de cambio social, de trascendencia histórica, a través del ejercicio del po-
der? De manera contraria, ¿qué factores impiden la conformación de ma-
yorías ciudadanas, siempre necesarias para el buen ejercicio del gobierno?
¿Qué factores impiden la gobernabilidad democrática? Esta es la clase de
preguntas a responder.
La construcción de un proyecto de poder real
Hoy hacer política implica ejercer Composición del poder real

el poder real. El mecanismo para la INTENCIÓN
construcción de un proyecto de po- ¿Para qué se quiere el poder?
der —es decir, para pasar del poder +
formal al poder real—, lo explica ESTRATEGIA
El cómo
claramente el esquema propuesto +
por Stewart Clegg (2005), del cual, ACCIÓN
El cuándo y con quién
se hace una interpretación y una +
reelaboración propia: CONTROL
DE CONSECUENCIAS
El ataque y la defensa
=
PODER REAL
Fuente: GP3 con base en Clegg (2005).
La intención
La intención adecuada de un proyecto político es el pensamiento, la idea,

el sueño de la transformación social. La lucha por el acceso al poder se debe
motivar por la intención de ejercer el poder. Así, la aspiración de trascender
consiste en contestar, con una visión estratégica, para qué se quiere el poder
y, consecuentemente, explicar qué cambios relevantes se pretenden realizar.
El sujeto político protagonista debe plantearse si busca el poder para
beneficios personales directos —beneficios económicos, satisfactores cul-
turales—, o para lograr una transformación efectiva y positiva de la socie-
dad. Si la intención es solamente adaptarse a las instituciones tradicionales
o a las circunstancias, el proyecto puede administrarse sin poder; es decir,
se puede ejercer la autoridad y no el poder. Si esa es la intención, buscar
el poder puede ser un esfuerzo extraordinario y, por lo demás, inútil. Será
una tarea intensa y extenuante, sin ninguna justificación, dado que las as-
piraciones se reducen a la investidura.
La intención es para qué quiero el poder. De la respuesta a la pregunta
de la intención del poder, o para qué se quiere el poder, depende la natura-
leza del proyecto y la definición de la estrategia y acciones a seguir.
La estrategia para el poder real
En política, la peor estrategia es no contar con una estrategia. Por ello, la

estrategia está íntimamente relacionada con la intención del poder, porque
saber para qué se quiere definirá el camino a seguir para su construcción.
La estrategia consiste en definir los pasos a seguir sobre la base de una
revisión cuidadosa y permanente del escenario: es el mapa de navegación
y el tablero de instrumentos para el viaje. La estrategia demanda saber en
dónde se está y las variables que explican el cómo se llegó a ese punto, así
como las que serán cruciales para llegar al objetivo. A ese ejercicio, le segui-
rá practicar un inventario de los recursos materiales, personales y sociales
de los que se dispone, así como un análisis prospectivo de las condiciones
reales para activarlos inmediatamente dentro del proyecto.
La estrategia debe considerar una administración definida de los tiem-
pos que pasarán a ser insumos de importancia definitiva. Es decir, debe
determinar la secuencia a seguir y prevenir las posibles ventanas de oportu-

nidad o de riesgo que puedan existir o generarse. También debe combinar,
puntual y adecuadamente, los tiempos y las circunstancias para construir
mejores oportunidades y debe definir el cruce de variables que atienda lo
posible en el tiempo disponible. La estrategia es el cómo.
La acción
La acción se compone de tres elementos: pensamiento estratégico y bino-

mio acción-tiempo. Desde esta perspectiva, la acción es la operación de
los recursos e insumos en el escenario concreto y real con el mayor apego
posible a la estrategia trazada. En este plano, lo más importante es la capa-
cidad para mantener claras las prioridades y la alineación-ordenamiento de
las actividades de todo el equipo de trabajo. El elemento acción —cuando
se trata de construir y ejercer el poder—, solamente es viable si se hace uso
de la política en su acepción de negociación e integración de esfuerzos y
acuerdos estratégicos para alcanzar el objetivo.
Ningún recurso humano o material puede sustituir a la política como
factor para integrar voluntades, intereses y esfuerzos en la tarea de cons-
truir, dar sustento y ejercer integralmente el proyecto de poder. El domi-
nio de la acción es el espacio, pero también, lo es el tiempo. Por ello, los
proyectos políticos que aspiren a trascender tienen que transitar del día
a día a la administración del tiempo. Este elemento es vital y debe verse
como tiempo político. Es un bien que se agota, que no es renovable. La
prisa debe convertirse en un don racionalizado y encauzado a la energía de
los actos, el movimiento estratégico y la oportunidad en el pensamiento y
las actividades. En política es tan grave la falta de tiempo como el tiempo
muerto. La acción es el cuándo y el con quién.
El control de las consecuencias
Toda acción que forme parte de los proyectos de poder necesariamente

ocasiona consecuencias —leves o profundas, positivas o negativas, planea-
das o fortuitas— sobre el escenario. Por ello, la capacidad para manejar-
las, controlarlas o, en su caso, orientarlas —canalizarlas positivamente—
determinará en buena medida que el proyecto alcance los objetivos para

los que fue creado. De este modo, si un proyecto de poder resultó exitoso,
es importante comunicarlo y hacer énfasis en ese hecho. En ocasiones, al-
gunos proyectos alcanzan sus objetivos, pero ello no es evidente de manera
inmediata, automática o generalizada.
Este elemento se apoya en la previsión —que debe incluir escuchar
las voces preventivas— de los efectos y, por supuesto, en la comunica-
ción adecuada y oportuna de los resultados. Con la previsión, es posible
tomar las medidas correctivas pertinentes —incluyendo las explicaciones
respectivas— en un tiempo adecuado; así como contar con un esquema
de emergencia para dar a conocer resultados adversos. En lo que respecta
a la previsión de las posibles consecuencias sociales de un proyecto, debe
existir un liderazgo permanente que decida, el curso a seguir en situaciones
imprevistas. El liderazgo permite determinar las respuestas ante situaciones
adversas, o bien, calibrar y capitalizar el impacto de otras, no necesaria-
mente negativas. El control de consecuencias es el ataque y la defensa, a
través del elemento comunicación.
Los componentes que se han considerado pueden validarse en cual-
quier escenario social. No obstante, un proyecto de poder se vuelve aún
más intrincado en escenarios en los que los ciudadanos son cada vez más
protagonistas, y en los que coexisten una variedad de actores que poseen
diversas, legítimas y toleradas agendas. Por tal motivo, en el proyecto de
poder de que se trate, se deberá disponer siempre de herramientas meto-
dológicas mínimas como las que aquí se plantean, para ordenar sus acerca-
mientos al proceso social.
La necesidad de grandes gobiernos
La sociedad contemporánea se transforma a una velocidad mayor que en

otros tiempos; sin embargo, los gobernantes no han cambiado al mismo
ritmo que ella. Una parte importante de la literatura especializada en cien-
cia política estuvo centrada en analizar los planos procedimentales del ac-
ceso al poder de manera democrática. La pregunta central ha girado en
torno a ¿cuáles son las condiciones para que una expresión óptima de las
preferencias políticas, generen un respaldo a una propuesta de gobierno?
En otras palabras: ¿cómo llegar al poder en un proceso democrático de

competencia?
La focalización de estas dificultades, si bien es importante, dejó de
lado aspectos básicos respecto al ejercicio de gobierno en una democracia.
Pronto se vio que el ejercicio y el desempeño de un gobierno son planos
realmente decisivos. El ejercicio de gobierno en las nuevas democracias
entraña mayor complejidad dado que sus resultados, buenos o malos, ine-
vitablemente serán considerados por la mayoría de los ciudadanos como
un referente sobre la viabilidad y fortaleza de la democracia. Dicho de otra
manera, un asunto es ganar las elecciones y acceder al gobierno de manera
democrática y otra, muy diferente, el ejercer adecuadamente el poder. Si
bien, en la transición hacia la democracia, todavía hay serias dudas sobre
su consolidación. Los problemas para el ejercicio eficaz del poder se deben,
entre otros muchos, a accesos rudimentarios al poder y al agotamiento del
modelo de gobernabilidad burocrática y el desarrollo desequilibrado en los
diversos niveles de gobierno. El acceso con legitimidades limitadas es un
ingrediente negativo que se debe tener presente y esa limitación, eventual-
mente se relaciona con las indefiniciones en las propuestas centrales de un
proyecto político.
Por otra parte, se tiene un deterioro irreversible de la gobernabilidad
por la inercia y las tradiciones políticas del signo conservador. Hoy, no es
suficiente la existencia de un buen gobierno, limitado a la administración
aceptable de los asuntos públicos. Las condiciones actuales exigen gobier-
nos caracterizados por la eficacia, eficiencia y relevancia de su actuar coti-
diano. Se debe pretender en todo momento, la consolidación de un gran
gobierno que permita la transformación social realista y profunda.
Gobernabilidad y Gobernanza
Debido al marco democrático en que se desarrollan las sociedades de hoy, en

décadas recientes se habla de Gobernabilidad y Gobernanza para referirse a la
manera de gobernar en una realidad en el que se dificulta el ejercicio del poder.
El concepto de Gobernabilidad hace alusión a la capacidad de condu-
cir, organizar y coordinar al gobierno para actuar dentro de sus propios
límites en una circunstancia determinada. El concepto hace referencia a la

capacidad de atención de las demandas ciudadanas por parte del gobierno,
es una función o una circunstancia que priva en un momento determi-
nado. La Gobernabilidad es un concepto que describe el funcionamiento
del sistema político y se opone a su dicotomía (la ingobernabilidad), para
definir dicho funcionamiento. La Gobernabilidad señala una relación entre
gobierno y sociedad de mutua correspondencia. Es una relación en donde
el gobierno responde a las necesidades y planteamientos de los ciudadanos
en forma abierta; con políticas públicas adecuadas; cuando la sociedad es
capaz de influir en estas decisiones a través de una participación activa.
La idea de Gobernabilidad hace alusión a la capacidad de los gobiernos
de conducir a los Estados u otras unidades territoriales en un marco de
estabilidad, en donde los conflictos no ponen en cuestión el orden estable-
cido. Hay distintos medios para lograr la Gobernabilidad, uno de ellos, es
a través del autoritarismo. Por tal razón, es necesario insistir en la versión
democrática, basada en un sistema institucional, que profundiza la demo-
cracia como la forma de conducir a la sociedad, y deriva en lo que se co-
noce como Gobernanza. Es un nuevo estilo de gobierno que involucra no
sólo al Estado, sino también actores no estatales en relaciones que escapan
del control jerárquico del Estado y que se basan en una cooperación entre
los distintos componentes de la sociedad. Dicha cooperación es con instru-
mentos para analizar, deliberar, planear y decidir, que vinculan lo público,
lo privado y lo social.
La Gobernanza se refiere a la articulación entre los distintos compo-
nentes de la sociedad: actores políticos, económicos, sociedad civil. Como
pieza angular, plantea una relación óptima entre Estado y sociedad. En un
plano individual, en el papel de gobernante, articular esta relación entre
Estado y sociedad implica una habilidad resultante de tener claro los obje-
tivos que guiarán esta relación habiendo trascendido el horizonte electoral.
El concepto de Gobernanza hace énfasis en los patrones y en las estruc-
turas (entiéndase, los medios y las formas) a través de los cuáles, los actores
políticos y sociales involucrados en el proceso de gobierno determinan cuá-
les serán las respuestas a las demandas de la sociedad.
De esta manera, para establecer una separación entre los conceptos de
Gobernabilidad y Gobernanza, se dice que el primero, enfoca sus miras en
la capacidad del sistema político para la implementación de las respuestas

a las demandas sociales dentro de los mecanismos y procedimientos de-
mocráticos; por lo que, la Gobernabilidad es un concepto que se refiere
al sistema político en su conjunto, en los actores, y en su capacidad para
tomar decisiones como parte integrante de ese sistema.
Mientras que la Gobernanza es un concepto que alude a la forma en
que se implementan las acciones de gobierno; la gobernabilidad se concen-
tra en determinar la capacidad del gobierno para otorgar esas respuestas y
las estrategias que conllevan. De esta manera, la vinculación Gobernabili-
dad-Gobernanza refiere a lo siguiente:
tContar con el consenso para gobernar de forma legítima, estable y

eficiente, lo que se traduce en un amplio diálogo entre el gobierno,
el sector privado, el mercado, la sociedad civil y las diversas comuni-
dades locales.
tCapacidad del gobierno para aplicar las políticas económicas: admi-
nistrar el presupuesto y ejecutar proyectos de inversión.
tUna conducción de la sociedad que garantice el Estado de Derecho,
la juridicidad del desempeño público, la elección del régimen políti-
co, la administración de justicia, la gestión de los intereses locales, la
seguridad ciudadana y el control del crimen organizado.
Instrucciones para gobernar la crisis
Fernando Henrique Cardoso, Presidente de Brasil de 1995 a 2003. El modernizador de

la sociedad brasileña del siglo xx.
1. Aprovechar el momento: Las crisis sistémicas son momentos de

dislocación e incertidumbre. Pero también tienen una fuerte dimen-
sión transformacional. Las circunstancias inusuales suelen dar lugar
a oportunidades únicas. Cuando se reconoce que más de lo mismo
no va a servir, surgen como opciones factibles, ideas y posibilidades
alternativas. Un sistema en crisis o bien retrocede y se desintegra, o
bien se reorganiza y reconstruye a un nivel superior de complejidad.
Nos encontramos en esta disyuntiva.
2. Hablar con claridad: Un aspecto fundamental de la crisis actual es

la falta de confianza y de transparencia. La confianza únicamente
puede volverse a edificar sobre la base de la verdad. Hoy los ciudada-
nos toman decisiones basándose en la experiencia y las percepciones
que han tenido durante su vida. Si su conocimiento y experiencia

no guardan relación alguna con el mensaje de los políticos y respon-
sables de política, el resultado es la incredulidad y la desconfianza.
La gente normal puede enfrentarse a la dura realidad y soportar
sacrificios si percibe que los líderes dicen la verdad y controlan la
situación, y que el peso de la solución va a ser compartida equitati-
vamente entre todos.
3. Recurrir al poder del compromiso cívico: Las personas y las

sociedades tienen hoy más recursos que nunca. En tiempos de
adversidad, pueden disponer de recursos de los que no eran cons-
cientes durante los tiempos de prosperidad. La discontinuidad su-
pone un reto para la imaginación colectiva, pero al comprometer
a nuevos sectores, se abre el camino para la emergencia de nuevas
fórmulas de reinvención colaborativa.
4. No enfrentarse a los hechos: Nada resulta más desmoralizador para

un líder que verse desautorizado por la realidad. No prometa lo que
no se pueda conseguir. No fije calendarios que no sean realistas.
Confíe en la capacidad de la gente para hacerse cargo de situaciones
complejas, ser creativos, y experimente con soluciones innovadoras.
Consiga lo mejor que cada uno pueda aportar. Construya una fuerte
coalición para el cambio que alimente continuamente la sensación
de un objetivo común, y que mantenga enfocada la visión de las
personas en la meta que debe alcanzarse.
5. Mantener la ruta: Una de las lecciones fundamentales que apren-

dí sobre la gestión de las crisis, sobre todo cuando la economía
brasileña estaba experimentando fluctuaciones salvajes del tipo
de cambio, fue que en plena tormenta el líder debe mantener la
calma y la esperanza en que la situación finalmente mejorará. En
estas difíciles circunstancias le corresponde al líder mantener alta
la moral de su equipo. En los momentos más álgidos de la crisis
todos los colaboradores tienden a seguir un camino diferente y
a ver a la persona a su lado como un adversario, con el riesgo de
que todos se desmoralicen. La perseverancia, mantenida de forma

audaz y pragmática, es un componente crucial para afrontar con
éxito una situación de crisis.
6. Fijar el rumbo: En el mundo de hoy el liderazgo político nunca se

alcanza de una vez por todas. Debe alimentarse y renovarse cons-
tantemente. Ya no es posible para un líder imponer sin negociar,
decidir sin escuchar, o gobernar sin explicar ni convencer. Los votos
obtenidos en una elección, aunque sean decenas de millones, no son
suficientes. A la mañana siguiente de una victoria electoral, se debe
comenzar casi desde cero. Los líderes o bien inspiran y movilizan
partiendo de una visión de futuro, o bien pierden poder. La respon-
sabilidad de un líder democrático consiste en aprovechar los retos,
ser pionero y enseñar el camino a seguir. La comunicación por parte
del liderazgo es esencial para garantizar apoyos, aun teniendo en
cuenta, como señaló Maquiavelo, que aquellos que probablemente
pierdan con un cambio de política reaccionarán de forma mucho
más rápida y fuerte que los que se benefician de dicho cambio.
7. Confiar en nuevos actores: Todas las cuestiones globales funda-

mentales a las que hoy nos enfrentamos —desde la crisis econó-
mica y el calentamiento global, hasta la lucha contra el terrorismo,
el crimen organizado, la proliferación nuclear, las epidemias y la
pobreza absoluta— atraviesan fronteras y superan las capacidades de
cualquier Estado individual. Todos estos retos únicamente pueden
enfrentarse mediante la colaboración e innovación a escala masiva.
Estas amenazas afectan la vida de las personas en todas partes, y
deben ser tratadas por los Estados y por una pluralidad de actores
no estatales: ongs, autoridades locales, el sector privado, científicos,
líderes espirituales, medios de comunicación y opinión pública.
8. Lo blando es más fuerte que lo duro: Del mismo modo que la

globalización no anunció el fin de la historia, como algunos temían
y otros anticipaban, la actual crisis sistémica no va a suponer el
fin de la globalización. Probablemente conducirá a un panorama
geopolítico de múltiples capas caracterizado por una interrelación

más fuerte entre lo político, lo económico y lo cultural. La era del
unilateralismo americano ha finalizado. Los Estados Unidos solos,
no pueden solucionar un problema global, pero no puede hacerse
nada sin ellos. Estamos iniciando una nueva era en la que el poder
blando puede perfectamente resultar ser más sólido y confiable que
el fuerte. En un mundo cada vez más multipolar y multicultural, el
poder en sí está trasladándose desde el norte hacia el este y el sur,
desde estructuras jerárquicas hacia redes flexibles y plataformas de
colaboración.
9. Mirar más allá de la crisis: Hoy la gente se encuentra aturdida y

asustada. La avaricia ha sido sustituida por el miedo. Ha llegado la
hora de sustituir el miedo por la esperanza. La confianza y transpa-
rencia entre los líderes y ciudadanos es una precondición esencial
para la reconstrucción de las instituciones destrozadas, tanto a nivel
nacional como global. Éste es el camino a seguir. Los días de toma
de riesgos y de altos niveles de vida han pasado. Las necesidades
reales y el bien público están llamados a prevalecer sobre el puro
consumismo. Queramos o no, puede que nos veamos forzados a
volver a virtudes de toda la vida, como el trabajo duro y el ahorro
y la transparencia y la confianza, como la base de la economía y la
prosperidad. La idea de que la innovación, la productividad y
la competitividad son el camino hacia la riqueza y la creación de em-
pleo. El futuro no es un punto en el tiempo que nos está esperando.
Depende y se forma a base de las decisiones que adoptamos hoy.
Gobernabilidad local
La gobernabilidad local implica los siguientes subprocesos: 1) Una legiti-

midad con origen democrático; 2) Transformar en políticas públicas las
promesas y planteamientos de campaña; 3) Una administración públi-
ca flexible y diferenciada, que trabaje con base en objetivos y metas; 4)
Articulación de acciones sectoriales y capacidad de interlocución con los
distintos actores sociales del entorno municipal; 5) Identificar y analizar
la evolución de la opinión pública sobre las acciones de gobierno, crear
mecanismos de participación ciudadana y transparentar la información
acerca del costo del quehacer gubernamental; y 6) Identificar a tiempo las
demandas de los distintos grupos y sectores y responder a ellos de manera
puntual y expedita.
Articular la gobernabilidad democrática a nivel local requiere, prime-
ro que nada, que el gobernante adquiera conciencia de que su acción de
gobierno se lleva a cabo sobre una sociedad dinámica por definición. Tam-
bién, que su acción se llevará a cabo en un tiempo muy corto; el intervalo
entre elección y elección es casi imperceptible. El gobernar en democracia
implica sujetarse al Estado de Derecho que consiste en acatar las leyes so-
cialmente vinculantes que como gobernante se está obligado a cumplir y
hacer cumplir. Finalmente, gobernar en una democracia es reconocer que
se está ante una multiplicidad de actores sociales con demandas muy diver-
sas, a veces contrapuestas que exigen solución a las mismas y un espacio de
participación en las decisiones en materia de política pública.
Herramientas de Gobernanza local
Indicadores de un buen gobierno local
Como señalan Guillermo Cejudo, Roberto Gerhard y Dionisio Zabaleta, en

la Guía de indicadores de buen gobierno medir y evaluar el desempeño guber-
namental en diversos ámbitos. En años recientes las mediciones han pasado
de ser exclusivas del ámbito nacional o del gobierno federal, para evaluar
algunos aspectos de la vida institucional y del gobierno de los Estados.
Los gobiernos estatales en México han crecido sustancialmente en atri-

buciones y recursos en los últimos años, y han aumentado, a la par, su
opacidad y discrecionalidad. Ahora las entidades federativas tienen más
poder para intervenir en el proceso de las políticas públicas; son responsa-
bles de la provisión de más bienes y servicios públicos; ejercen una porción
mayor del gasto público; administran burocracias cada vez más complejas
y que, por todo ello, tienen una incidencia mayor en la calidad de vida de
los ciudadanos.
La calidad de los gobiernos estatales importa como nunca antes. Los
estudios e investigaciones sobre los gobiernos estatales como instituciones
gubernativas han aumentado. Se trata, de análisis generales que ofrecen vi-
siones panorámicas de la situación de los gobiernos estatales, con énfasis en
los aspectos comunes a todas las entidades federativas, pero sin matices que
resalten las peculiaridades. En el otro extremo se encuentran estudios de
caso, muy reveladores respecto a la realidad de un estado, con restricciones
serias a la hora de ofrecer afirmaciones generalizables a otros entornos, con
los que difícilmente se pueden hacer comparaciones.
Por otra parte, la explicación de la falta de comparaciones sistemáticas,
entre los estados, es la ausencia de información básica sobre el fundamento.
Sin embargo, abundan las estadísticas sobre las entidades federativas por
separado. Diversas instituciones oficiales, como el inegi, la conapo, así
como las secretarías de Hacienda y Crédito Público y de Desarrollo Social
en México, cuentan con bases de datos sobre población, ingresos, niveles
educativos, actividad económica, migración, entre otros. Pero en materia
de gobiernos estatales —es decir, de las estructuras y el funcionamiento de
las administraciones públicas locales— la información es escasa, salvo la
relacionada con las finanzas públicas. Hasta el día de hoy, no se cuenta con
una fuente de información consolidada y objetiva sobre el funcionamiento
de las instituciones en las entidades federativas y en los municipios. No hay
aún un sistema de información sobre gobiernos estatales o municipales que
permita medir sus avances, logros, retrocesos y ventanas de oportunidad.
Tomando en cuenta lo anterior, la Gerencia del Poder concibe que para
mantener la gobernabilidad local se requiere gerenciar el poder. En la Ge-
rencia del Poder se cuenta con distintas herramientas e instrumentos para
garantizar la gobernabilidad local y mejorar la Gobernanza. Estos son:
La gobernabilidad local
AGENDA AGENDA
GUBERNAMENTAL DE
MUNICIPAL CAMBIO
AGENDA DE
GOBERNABILIDAD
LEGISLATIVA
Fuente: GP3
tAlineación gobernador-gabinete (top 5). Un gobernante debe estable-

cer las cinco prioridades de su gobierno y hacer partícipe a todo su
gabinete y equipo más cercano de la agenda de cambio del líder.
tAgenda de control estratégico. Un gobernante debe tener control de la
agenda pública, política y social, de tal manera que tenga los medios
necesarios para la toma de decisiones.
tUso estratégico del tiempo. El tiempo es el recurso más preciado de to-
dos y el que no se renueva. Por eso el gobernante debe estar conscien-
te de hacer un aprovechamiento eficaz y bien dirigido de su tiempo.
tSéptimo año. Blindaje político de una obra de gobierno.
tLegado. Herencia histórica que deja el gobernante.
Agenda de gobernabilidad legislativa
Ted Kennedy, el mejor legislador de nuestro tiempo

Obama
Fuente: GP3
La gobernabilidad legislativa concibe al Poder Legislativo como un ámbito

de expresión y canalización de las distintas posturas y planteamientos de
una pluralidad social representada en los distintos partidos políticos. Al
mismo tiempo, permite cooperar con el Poder Ejecutivo, con los instru-
mentos legales adecuados para que se ejecuten las acciones de gobierno
necesarias para una transformación social profunda.
La agenda de gobernabilidad legislativa es un contrapeso del Ejecuti-
vo, que hace posible vigilar su acción desde un plano de independencia y
autonomía. La agenda de gobernabilidad legislativa contempla, al menos
los siguientes puntos:
tAlineación parlamentaria. Congreso–Ejecutivo-Partido. Es necesa-

rio alinear el programa de desarrollo del Ejecutivo con la labor del
Congreso y con la postura ideológica del partido al que pertenece el
gobernante.
tCohesión legislativa. Resulta indispensable que exista para garantizar
la gobernabilidad que se exprese en una integración de los propósitos
de las distintas fracciones políticas de un congreso, a través de la ne-
gociación y los acuerdos.
tRentabilidad política. Es importante que las propuestas legislativas
obtengan aceptación y aprobación por parte de la ciudadanía.
tPosicionamiento político. Al mismo tiempo, una buena actuación
legislativa proyectará ante la ciudadanía la obra de sus representan-
tes y posicionará el proyecto político en sectores más amplios de la
sociedad.
Nicolás Maquiavelo sobre las leyes
Las dificultades nacen en parte

de las nuevas leyes y costumbres
que se ven obligados a implantar
para fundar el Estado y proveer a
su seguridad. Pues debe conside-
rarse que no hay nada más difícil
de emprender, ni más dudoso de
hacer triunfar, ni más peligroso
de manejar, que el introducir
nuevas leyes. Se explica: el inno-
vador se transforma en enemigo
de todos los que se beneficiaban
con las leyes antiguas, y no se
granjea sino la amistad tibia de
los que se beneficiarán con las
nuevas. Tibieza en éstos, cuyo
origen es, por un lado, el temor a los que tienen de su parte a la legisla-
ción antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca fían
en las cosas nuevas hasta que ven sus frutos. De donde resulta que, cada
vez que los que son enemigos tienen oportunidad para atacar, lo hacen
enérgicamente, y aquellos otros asumen la defensa con tibieza, de modo
que se expone uno a caer con ellos. Por consiguiente, si se quiere analizar
bien esta parte, es preciso ver si esos innovadores lo son por sí mismos, o si
dependen de otros; es decir, si necesitan recurrir a la súplica para realizar
su obra, o si pueden imponerla por la fuerza. En el primer caso, fracasan
siempre, y nada queda de sus intenciones, pero cuando sólo dependen
de sí mismos y pueden actuar con la ayuda de la fuerza, entonces rara vez
dejan de conseguir sus propósitos.
Tomado de El Príncipe de Nicolás Maquiavelo,

capítulo VI: “De los principados nuevos que se adquieren
con las armas propias y el talento personal”.
Agenda de gobernanza municipal
La agenda de gobernanza municipal define la intención del alcalde, fija la es-

trategia del gobierno municipal, garantiza la ejecución eficaz del proyecto y
establece el control de las consecuencias para ejercer el poder real y transfor-
mar al municipio. Es una herramienta para el alcalde basada en las fuentes e
instrumentos del poder, consta de los siguientes elementos básicos:
El 11 de septiembre de 2001, el Alcalde Rudolph Giuliani estuvo cerca de los familiares

de las víctimas, se involucró en todos los esfuerzos de recuperación y rescate. Giuliani
dijo: “Mañana Nueva York va a estar aquí y vamos a reconstruir, y vamos a ser más fuertes
de lo que fuimos antes”, fue nombrado “El Alcalde de América”.
tAlineación gobernador-alcalde-cabildo. Es indispensable alinear los

planes del gobernador con los del alcalde y su cabildo, a fin de que se
logren los proyectos de cambio y desarrollo.
tAgenda estratégica municipal. Permite que los municipios prioritarios
de una región se integren a las prioridades del gobierno local, como
parte de un mismo equipo que es partícipe de un esfuerzo colectivo.
tIntermunicipalidad: Genera una agenda común entre los municipios
de una región en la que los problemas y sus potenciales soluciones
son y deben ser compartidas.
tComunicación municipal. Se trata de una estrategia de comunicación
directa, sencilla y de suficiente alcance de los resultados obtenidos
por el gobierno municipal.
26 consejos de Rudolph Giuliani
1. No hay nada mejor para la efectividad del trabajo en equipo que una
reunión matutina con los colaboradores más cercanos.
2. Primero lo importante, luego lo urgente.
3. Se debe conseguir la mayor cantidad y mejor posible de información,
ésta debe ser una obsesión.
4. Nunca se deben descuidar los pequeños detalles.
5. Hay que prepararse en profundidad, estudiar permanentemente, no
depender tanto del conocimiento de los demás, analizar uno mismo
los problemas.
6. Visualizar la meta y el proceso es un ejercicio útil.
7. Organizar todo en torno a un propósito.
8. Siempre hay que usar indicadores para medir el progreso. Todo puede
ser contabilizado.
9. Hay que asumir la responsabilidad plena por todas las tareas del oficio.
10. Un buen líder informa con frecuencia y extensamente a sus seguidores
acerca de cómo va la gestión.
11. Se le debe dar clara línea y objetivos específicos a cada uno de los
subalternos que reportan directamente.
12. La clave del éxito consiste en rodearse de gente excelente.

13. Ser consciente de los puntos débiles propios es indispensable para
proceder a subsanarlos.
14. Al escoger a los miembros del equipo no hay que dejarse impresio-
nar por sus estudios, sino por los logros concretos que haya obte-
nido a lo largo de su vida.
15. Es necesario estar constantemente “avivando el fuego” (motivando
al grupo).
16. Antes de tomar una decisión crucial se le debe dedicar todo el
tiempo posible a tomar en consideración el mayor número de pers-
pectivas posibles. Pero una vez tomada la decisión, sólo hay que
concentrar las energías en esa alternativa.
17. Las discusiones son útiles, no hay que evitarlas, generan “tensión
creativa”.
18. Algunas decisiones se basan en estadísticas, otras en pura intuición.
Las más complicadas requieren las dos.
19. No se deben hacer promesas que no se puedan cumplir, hay que
prometer menos de lo que se puede dar.
20. Hay que desarrollar y comunicar convicciones firmes. Son los prin-
cipios, los valores y las grandes ideas lo que hace efectivo a un líder.
Sé tu propio hombre, dirige tu vida y escribe tu guión.
21. La principal virtud: lealtad.
22. “La noción de que cambiar de parecer acerca de una cuestión equi-
vale a mostrar debilidad, es ridícula. Las personas deberían estar
dispuestas a admitir cuándo hay una evidencia que les obliga a
cambiar de parecer. Eso es una señal de honradez, no una falta de
agallas”.
23. Se debe comunicar en el lenguaje más claro y sencillo posible, de
la manera más directa, sin intermediarios. Hay que ser uno mismo
—hablar desde el fondo del corazón.
24. No se debe dejar que las críticas definan la agenda.
25. Los miembros del equipo no son fusibles que se cambian a la pri-
mera crisis. Hay que defenderlos todo lo posible.
26. Hay que estar presente, físicamente, en el lugar apropiado, en los
momentos difíciles. Las bodas son elegibles, los funerales obligados.
Buen gobierno vs. Gran gobierno
¿Qué es el buen gobierno?
El Banco Mundial (bm) utiliza por primera vez en 1989 el término de

Governance al calificar la situación imperante en África, como una crisis de
Gobernanza, al referirse a los mecanismos de control y de poder efectivo
en países desprovistos de estructuras estatales fuertes. En este marco, la
palabra Gobernanza alude a las formas de poder realmente existentes sin
aventurar juicio sobre la legitimidad de la autoridad. A mediados de los
noventa, la noción de Governance se convierte en Good Governance (buen
gobierno), primero en la conceptualización del bm, pero después, progresi-
vamente adoptada por otros actores internacionales y locales.
A inicios de los noventa el propio Banco Mundial publicó el World De-
velopment Report (1991), y Governance and Development (1992), en donde
la noción se define como una buena gestión administrativa del sector pú-
blico en los siguientes cuatro ámbitos:
1. La necesidad de una estructura jurídico-legal uniforme y homogénea

que se aplique por igual a todos los ciudadanos del Estado. Esto es, un
marco legal claro, estable y seguro para la resolución de los conflictos
en un contexto jurídico competente, independiente y autónomo.
2. La urgencia de mayores controles por parte de los gobernados hacia
los gobernantes. Es decir, mecanismos confiables y funcionales que
garanticen la responsabilidad y rendición de cuentas de los servidores
públicos por sus acciones (accountability) y para con sus representados.
3. La necesidad de construir y estabilizar los mecanismos de infor-
mación pública, garantizando el acceso a los mismos a todos los
ciudadanos. Este punto se refiere a la construcción y estandariza-
ción de información confiable sobre las condiciones económicas, el
presupuesto y los planes de gobierno, a disposición de los agentes
económicos y, más en general, de la ciudadanía.
4. La conveniencia de transparentar la tarea administrativa y el comba-
te a la corrupción, con vistas a asegurar un diálogo abierto y confia-
ble entre los hombres públicos y los operadores económicos.
La noción de Good Governance es entendida como un instrumento de polí-

tica económica mundial en manos de una importante institución financiera,
el Banco Mundial (bm) que lo ha hecho suyo. Otras instituciones políticas
internacionales se alinearán más o menos rápidamente a estos conceptos y
sus derivaciones sociopolíticas y económicas. Así, la onu define la Global
Governance fundada en criterios muy próximos de las nociones bancomun-
dialistas en curso desde los primeros años de la década de los noventa.
En 1995, la “Commission on Global Governance” europea definía Gover-
nance como la totalidad de los modos en que los individuos e instituciones
públicas y privadas gestionan intereses comunes y conflictivos, en un proceso
de cooperación y negociación incesantes. En el 2000, la Comisión Europea
inscribe en su Libro blanco de la Gobernanza, una noción de Gobernanza
fundada en un conjunto de “reglas, procesos y comportamientos” que hacen
a la calidad de los poderes europeos, con énfasis en “la responsabilidad, la
legibilidad, la trasparencia, la coherencia, la eficacia y la eficiencia”.
En la segunda mitad de los noventa, la noción de Good Governance
comienza a asociarse con la optimización del funcionamiento del sistema
político-administrativo, así como con la reforma de la función pública. La
buena Gobernanza se vincula con la reducción de la dimensión del Estado,
la transparencia y la responsabilidad administrativa. La construcción de
un buen gobierno, por ello, se identifica, al menos con seis puntos básicos:
Componentes de buen gobierno
Estabilidad política y
ausencia de violencia
Participación
y rendición Transparencia
de cuentas
BUEN GOBIERNO
Apego Efectividad
a la ley de gobierno
Calidad
regulatoria
Fuente: GP3 con base en Banco Mundial (1992).

De acuerdo al Banco Mundial, en su proyecto Worldwide Governance Indi-

cators, estos son los seis indicadores del buen gobierno:
1. Participación y rendición de cuentas (Voice and Accountability)
Contempla la posibilidad de los ciudadanos de seleccionar a su gobierno y

de influir en el diseño e implementación de las políticas públicas. La partici-
pación, que puede ser directa o a través de instituciones intermedias o repre-
sentativas, dota de insumos al proceso político, corrige errores en el diseño
e implementación de las políticas públicas y promueve la inclusión social.
La participación necesita de una sociedad informada y organizada, lo
que implica libertad de asociación y expresión de la sociedad civil. Es más
probable que las políticas públicas sean más estables y sustentables cuando
gozan del apoyo y la participación social.
No sólo las instituciones de gobierno sino también el sector privado y
las organizaciones de la sociedad civil deben rendir cuentas al público. En
general, una organización o una institución rinden cuentas a quienes les
afectan sus decisiones o acciones. Rendir cuentas sólo es posible con trans-
parencia y apego a las reglas.
2. Estabilidad política y ausencia de violencia

(Political stability and absence of violence)
El buen gobierno requiere de la mediación de los diferentes intereses y

puntos de vista existentes en la sociedad para alcanzar el consenso. Tam-
bién, se requiere de una amplia perspectiva que ve a largo plazo, en la cual,
se considere un desarrollo humano sustentable y qué hacer para conseguir
los objetivos de tal desarrollo.
Esto sólo puede resultar derivado de una comprensión del marcohis-
tórico,cultural y social. Considerar las opiniones sobre la probabilidad de
que el gobierno sea desestabilizado o derrocado por medios inconstitucio-
nales o violentos, incluyendo violencia y terrorismo.
3. Efectividad de gobierno
(Government effectiveness)
Considera la calidad de servicios públicos, la calidad de la función pública

(o del servicio civil) y su grado de independencia de las presiones políti-
cas, la calidad de la formulación y de la puesta en práctica de las políticas
públicas, y la credibilidad en el compromiso del gobierno. Un buen gobier-
no debe producir resultados efectivos que satisfagan las necesidades de la
sociedad.
4. Calidad regulatoria
(Regulatory Quality)
Capacidad del gobierno para formular y poner en ejecución políticas

sanas y regulaciones que permiten y promueven el desarrollo del sector
privado.
5. Apego a la ley
(Rule of law)
Es el grado en que los agentes tienen confianza de que se siguen las reglas
de la sociedad, en particular en la calidad de la aplicación de la ley, la poli-
cía, y las cortes, así como el combate del crimen y la violencia. Un gobierno
sólo puede ser justo y efectivo cuando está restringido por la ley y tiende a
la imparcialidad.
6. Transparencia
(Control of corruption)
En una democracia, la conducción de un gobierno debe ser, no sólo res-

ponsable sino también transparente. Los actos del gobierno deben estar
abiertos al escrutinio público. Transparencia significa que las decisiones
tomadas y su aplicación se apegan a regulaciones. Significa también, que
la información es accesible para aquellos que son afectados por las decisio-
nes y su aplicación. La información se provee de diferentes maneras y por
diversos medios.
Consejos a los políticos para gobernar bien
El gran polígrafo griego Plutarco nació en Querona (Beocia), en la Grecia cen-

tral, hacia el año 50 d. C. y murió hacia el año 120 d. C. en la misma ciudad.
Vivió una época en la que Grecia formaba parte del gran Imperio romano. Po-
siblemente escribió más de doscientas obras. La mayoría de los temas aborda-
dos en sus obras proceden de su experiencia personal, en la cual se cuenta haber
ocupado distintos cargos políticos e, incluso, a ocupar en Delfos el puesto de
sacerdote del santuario. De esa manera existen numerosas reflexiones a lo largo
de sus obras sobre el mundo de la política y de las distintas formas de gobierno.
Los consejos políticos de Plutarco aún conservan su vigencia.
A un gobernante falto de instrucción
1. Nada hay tan arrogante, cruel e ingobernable, por naturaleza como un

hombre, cuando posee lo que presuntamente es la prosperidad. Por
eso es difícil dar consejos sobre asuntos de gobierno a los gobernantes.
2. La mayoría de los reyes y gobernantes, que no son inteligentes,

creen que con la firmeza de su voz, con la dureza de su mirada, con
malas maneras y con una vida insociable imitan la grandeza y la
majestad del poder.
3. El gobernante debe ser gobernado por las leyes, las reinas “de todos
los mortales e inmortales” (como dijo Pindaro), aunque no se trata
de leyes escritas en códigos de papel o en las tablillas de los tiempos,
sino de la razón propia del gobernante; que vive con él y en él. La
razón lo guía y vigila, a tal grado que por las mañanas lo despierte y
le comunique que debe ya iniciar el día con grandes asuntos para la
sociedad bajo su mando.
4. Los gobernantes deben ser respetados y más aún los que están per-
manentemente al servicio de la justicia. Cumplir con la justicia es
un requisito para gobernar sin temores. Si hay un temor que se debe
tener es de hacer el mal más que sufrirlo.
5. La filosofía, el resumen de los pensamientos virtuosos, está por

encima de todos los poderes humanos, aunque no de las corres-
pondientes a las deidades. Así, el gobernante debe buscar siem-
pre lo razonable y no el poder material. Alejandro Magno, por
ejemplo, afirmaba que le hubiera gustado más ser Diógenes que
Alejandro. Es decir, más un filósofo buscador de la razón que un
gobernante.
6. El gobernante debe ser cuidadoso al utilizar el poder, puesto que

los efectos generados por sus acciones son de tamaños muy altos y
si son nocivas generarán verdaderas tragedias. Esto no sucede con el
poder relativo y pequeño de los humildes, que si llegan a cometer

una insensatez, ésta no producirá sino males inocentes, que no tras-
cienden.
7. El gobernante que quiera ser respetado por los gobernados debe

tener una conducta intachable, porque no es posible disimular los
vicios cuando se tiene el poder. Seguramente hay muchos aficiona-
dos al vino, al sueño largo o a las fiestas caras; sin embargo, estas
cualidades negativas eran más destacables en las personas con poder.
A Cimón se le reprochaba su amor al vino; a Escipción su aficiones
a dormir y Lúculo por el lujo excesivo de sus banquetes.
Los consejos políticos
8. Se debe hacer caso a los filósofos que ya tienen una conclusión a

la hora de aplicar la filosofía a la política. Esto es, no se debe hacer
caso alguno a los pensadores que están en plena elucubración en la
búsqueda de la verdad. La filosofía con puras generalidades equivale
al trabajo de quienes limpian las lámparas pero no les ponen aceite.
9. Las decisiones y acciones deben tener como base la razón y no

las intuiciones del gobernante. La reflexión debe estar por encima
de los estados de ánimo a la hora de decidir y de actuar. Por ese
motivo, quien decide subir a la nave de la política debe pensar
que la política es pensamiento. Si se piensa en que la política debe
contener solamente acciones reflexionadas y se asume la tarea, no
habrá arrepentimientos: no se pretenderá abandonar el barco a las
primeras de cambio, Debe tenerse claro que la política es retos y
no una cosecha de oro.
10. El político debe tener en cuenta los ánimos y los valores de su

pueblo. Se debe adaptar, en un principio, a sus normas y vaivenes,
pero debe trabajar en la educación de los ciudadanos para que, a la
larga, tengan una mejor educación y se inclinen por las causas y los
comportamientos razonables.
11. Cuando alguien se decide por la política debe decidirse a modificar

su carácter. Debe ser más apacible, más tolerante y más dispuesto a
hacer gestos personales que, sin dañar a las propuestas centrales, se
haga más aceptable a los ojos de los ciudadanos.
12. El gobernante debe, en principio, gobernar bien, pero los hechos

no hablan, por sí mismos, de la grandeza del gobernante. Esto es,
hace falta la elocuencia en el discurso. Sin embargo, un buen dis-
curso no sustituye a un buen gobernante. La elocuencia es como
la rienda de un caballo, que no dirige al caballo, sino que es sólo
un instrumento del jinete. Así, el discurso es solamente un recurso
para comunicar, pero, al igual que la rienda, debe ser de buen ma-
terial: de buenas palabras.
Componentes del Gran Gobierno
1. Liderazgo 2. Agenda
3. Innovación 4. Gobernanza
transformacional de cambio
GRAN
GOBIERNO
6. Administración 7. Quinto 8. Séptimo

5. Gobermedia 9. Legado
del tiempo poder Año
Fuente: GP3
El Gran Gobierno
Hoy la sociedad ya no reclama un buen gobierno: exige un gran gobierno.

El gran gobierno es aquel que a partir de construir un buen gobierno, em-
prende acciones que, en el marco institucional prevaleciente, dan origen
a cambios que transforman las condiciones de vida de los ciudadanos.
El gran gobierno es el buen gobierno más los actos de poder que cambian
radicalmente la realidad social: va más allá de la mera eficacia para dar
paso al cambio social.
Un gobernante que no construye un proyecto coherente para ejercer
el poder público, se arriesga a perderse en la irrelevancia. Ciertamente,
una buena administración no es sólo deseable, sino indispensable, pero
ésta no lleva a trascender. Aquel gobernante que aspira a protagonizar un
buen gobierno posee la ventaja de conocer qué dimensiones deberán afec-
tarse por la acción de gobierno y en qué sentido. Existen debates teóricos,
filosóficos, y los más de ellos, ideológicos, sobre lo que debe ser o hacer
un gran gobierno, pero no existe aún un consenso sobre qué dimensiones
lo integran. En todo caso, lo que sí es cierto, es que un buen gobierno es

condición sine qua non de un gran gobierno.
El gran gobierno, como se ha enunciado, sólo puede construirse sobre
las bases que logran un buen gobierno. En él, se responderá a los seis ele-
mentos mínimos que la sociedad reclama en los escenarios democráticos.
El gran gobierno se basa en tres elementos básicos: la participación, el con-
senso y la cooperación social. Un gran gobierno se basa en la construcción de
acciones y decisiones que trasciendan su periodo gubernamental. El gran
gobierno tiene las siguientes características.
Liderazgo democrático
El liderazgo democrático se caracteriza por la capacidad para producir

cambios sustantivos. No puede ser líder quien no tiene capacidad y sensi-
bilidad para hacerse cargo del estado de ánimo de los otros. No hay lideraz-
go si no cambia el estado de ánimo de los demás, de negativo en positivo y
de positivo en más positivo.
El líder tiene que lanzarse hacia el futuro frente a la incertidumbre
estructural y multiplicar sus fuerzas. En la crisis debe saber reaccionar a las
demandas y a las nostalgias de la sociedad. El líder debe ser capaz de formar
coaliciones para el cambio. Liderazgo transformacional para que sea un
liderazgo responsable y sostenible, es necesario que el liderazgo personal se
transforme en liderazgo institucional.
Los siguientes son componentes esenciales de un liderazgo democrático:
tApertura. El líder se abstiene de ordenar verticalmente e interviene

para proporcionar información cuando alguien de la organización se
lo solicita.
tCarisma. Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la
confianza; dar seguridad y provocar identificación y compromiso de
sus colaboradores.
tConsideración individualizada. Prestan atención a cada uno de sus
colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan respon-
sabilidades diferentes.
tEstimulación intelectual. Anima, estimula y propicia la innovación y

creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el
planteamiento de estrategias.
tLiderazgo inspiracional. Dan ánimo y generan entusiasmo mediante
la generación de altas expectativas, modificando actitudes y compor-
tamientos.
Administración del tiempo
Juan Linz (1994: 87), reconoce seis etapas del proceso gubernamental en
el que el tiempo es la variable transversal clave:
1. El tiempo necesario para conocer a fondo los problemas y la activi-

dad gubernamental.
2. El tiempo necesario para formular políticas públicas.
3. El tiempo necesario para promulgar las normas adecuadas para dar
respuesta a esos problemas.
4. El tiempo necesario para preparar y aprobar un presupuesto para
llevar los planes a cabo.
5. El tiempo necesario para realizar eficazmente las políticas planeadas.
6. El tiempo para analizar los resultados obtenidos.
Gobernanza
Nueva forma de gobernar que se propone como objetivo un logro de desa-

rrollo económico, social e institucional duradero, basado en un sano equi-
librio entre el Estado, la sociedad y el mercado en la economía.
La ejecución requiere de la vinculación de tres ejes o núcleos:
tEstrategia: La estrategia no debe basarse únicamente en el desarrollo

adecuado de las atribuciones conferidas al organismo público o sus
funcionarios.
tPersonal: Es muy importante que el factor humano en un gobier-
no se desenvuelva en un ambiente en que el líder o los mandos
superiores del mismo tengan una buena mentalidad, fortaleza y per-

sistencia para ejecutar bien sus cometidos.
tOperación: Para una ejecución eficaz, es necesario que las metas y
objetivos trazados se cumplan adecuadamente, y que esa eficiencia
genere recompensas con base en resultados.
Innovación
Consiste en incorporar a la acción de gobierno no sólo a la tecnología en

programas que modernicen la administración para desburocratizar. Es ha-
cer uso de la tecnología para impulsar la participación social, la transparen-
cia, ampliar los servicios y vencer los problemas de dispersión poblacional,
o de desigualdad en el trato y acceso a servicios públicos.
Gobermedia
Comunicación es poder. Contar con una estrategia de comunicación pú-

blica es vital para generar, entre otros efectos, una percepción adecuada
de la labor de gobierno y la base para la permanencia —por lo menos en
la memoria— de lo que se ha hecho. La comunicación es una dimensión
constante y fundamental de la política que practican gobiernos, líderes,
movimientos sociales y actores no gubernamentales. Gobernar es comuni-
car. Un gobierno debe comunicar bien para:
tEscuchar
tAlcanzar la satisfacción ciudadana
tGenerar confianza en el gobierno
tPromover la cooperación social
tEl poder es multidimensional
tLa red de poder construida en torno al Estado y al sistema político
Quinto Poder
Un buen gobierno tiene buenas relaciones con el Quinto Poder. Esto es,
mantiene una actitud de tolerancia y de apertura respecto a los ciudadanos,
ya sea como individuos o como integrantes de agregaciones participativas.
Un gran gobierno trasciende las buenas relaciones y trabaja con el Quinto
Poder. Es decir, no solamente tolera a los ciudadanos y organizaciones in-
dependientes, sino que interactúa con todos los actores sociales.
Un gran gobierno no solamente convive con el Quinto Poder de ma-
nera defensiva; sino que lo convierte en un instrumento decisivo para el
cambio social. La organización de los ciudadanos constituye un potencial
para las transformaciones sociales y un gran gobierno puede activar las
energías; pero requerirá, en todo momento, de la política.
¿Qué caracteriza al Quinto Poder?

t4VMFHJUJNJEBE
t4VEFQFOEFODJBEFMBTSFEFTTPDJBMFT
t4VDBSÈDUFSSFBDUJWP
t4VWPDBDJØOEFGFOTJWB
Por esas razones, se puede decir que el Quinto Poder es legítimo, y un gran
gobierno es aquél capaz de convivir, interactuar y aprovechar el potencial
de esta fuerza social.
Séptimo año
Virtudes vs. excesos
En política, ser es difícil; no ser es más difícil y dejar de ser es aun más
difícil. Por eso, el séptimo año es el momento en que el gobernante en-
frenta la evaluación popular de su paso por el gobierno. Es el proceso que
evidencia el juicio de la sociedad sobre su persona, su familia, su gobierno
y sus colaboradores. También es el momento de la traición, la ingratitud
y la deslealtad; será el balance inmediatamente posterior a su gestión de
gobierno. Es en el momento mismo en que el sucesor asume cuando se

inicia el “descarnado juicio social”.
La manera de enfrentar el séptimo año no se programa con facilidad;
sobre todo, porque las valoraciones de las que el gobernante —en este
séptimo año ya será exgobernante— será objeto, no se pueden evitar en
términos generales.
El séptimo año, como ya se dijo, se refiere a la evaluación inmediata
que hace la ciudadanía sobre el desempeño del gobernante y sus colabora-
dores en la resolución de los problemas sociales. También, de la transparen-
cia con que se condujo el gobernante y su equipo. El séptimo año relaciona
la condición personal del gobernante con el deber cumplido. El séptimo
año representa, el momento en el que el gobernante valora si valió la pena
haber aspirado al poder y si puede caminar por las calles con el respeto de
la sociedad.
De la misma manera, si es capaz de vivir en la misma casa donde ante-
riormente habitaba, con su misma esposa y mirar de frente a sus hijos, o si
tendrá la necesidad de trabajar para producir ingresos que le permitan te-
ner una vida digna. Es el gobernante “desnudo”: el exgobernante, ahora sin
teléfono rojo, sin presupuesto infinito, sin avión, sin el bastón del mando.
Legado político
El legado califica una vida, es la visión del gobernante a futuro. El lega-

do es la aspiración que un gobernante tiene y buscará construir durante
su gobierno; pero también, su legado puede ser construido por las cir-
cunstancias y una toma de decisión que modifique y marque su vida,
no necesariamente de forma positiva. Un gobernante debe pensar en su
legado, incluso, antes de asumir el mandato. Debe tener claro cuál es la
valoración histórica que quiere dejar al final del su gestión, aquello por lo
cual será recordado. Difícilmente será por las estadísticas y la numeralia
de los spots de televisión, desplegados en prensa o informes de gobierno.
Si bien, las acciones administrativas son necesarias, no todas ellas serán
recordadas como las grandes transformaciones. Es por ello, que un político o
gobernante deberá preguntarse:
¿Cuáles de mis acciones serán recordadas por la sociedad? ¿Cuál será el jui-
cio público de mi gestión? ¿Cuáles de mis proyectos y reformas seguirán vigentes
cuando ya no esté en el poder?
Esas son las preguntas que se deben hacer para definir lo que se consi-
dera su legado. En Latinoamérica y Estados Unidos tenemos ejemplos de
legado que han dejado los presidentes. Como se observa en las siguientes
fotos, los presidentes de Chile y Estados Unidos serán recordados, cada
uno de ellos, por su gestión, cada uno de ellos imprimió un sello particular
a su mandato, por el cual pasarán a la historia.
Esas son las preguntas que se deben hacer para definir lo que se consi-
dera su legado.
El poder con legado plural en la democracia
Todos los presidentes de la democracia celebran el Bicentenario de Chile, 18 de sep-

tiembre de 2010: Patricio Aylwin, Ricardo Lagos, Sebastián Piñera, Michelle Bachelet y
Eduardo Frei.
George Bush, Barack Obama, George W. Bush, Bill Clinton y Jimmy Carter en la Casa
Blanca, 7 de enero de 2009.
MAPA ESTRATÉGICO DE BUEN A GRAN GOBIERNO
Fin
del mandato
Inicio LEGADO
Cierre
Candidato Toma
Triunfante de posesión
DIFICULTAD
7o. AÑO
II. 1eros. 100 DÍAS
I. PERIODO
III. GOBIERNO LEGÍTIMO Y EFICAZ IV. CIERRE
DE TRANSICIÓN
TIEMPO
Y ahora El poder ¿Por qué es tan difícil gobernar? ¿Por qué es más difícil
¿Qué? ¿Para qué? dejar de gobernar?
Fuente: GP3
De esa manera, gobernar con una visión estratégica contempla varias etapas,
todas importantes, en que la pregunta por el poder siempre está presente. En
el Mapa Estratégico de Buen a Gran Gobierno vemos el momento en que un
candidato gana el poder y, durante el tiempo previo a la toma de posesión, que
nosotros consideramos un tiempo estratégico, la pregunta es ¿Y ahora qué?
Posteriormente, una vez que tome posesión, comienza una etapa de los 100 pri-
meros días que son claves para que el gobierno pueda demostrar a la ciudadanía
por qué fue elegido. A partir de ese momento comienza el ejercicio de poder
donde lo fundamental es consolidar un Buen Gobierno y construir un Gran
Gobierno, un gobierno que entienda el poder como un elemento transforma-
dor. Hemos ilustrado el recorrido de un gobierno como el trayecto de un avión,
que emprende el vuelo. En el último año del mandato inicia el descenso de un
gobierno, como si fuera el de un avión, y el gobernante tiene la posibilidad de
emprender un vuelo que lo conduzca a dejar un legado perecedero, o iniciar un
aterrizaje para pasar desapercibido. Es el momento de cierre, en que el gober-
nante debe prever cómo será recordado.
¿Qué es lo que recordarán de mi gestión? ¿Cuáles son los elementos de mi

legado? También son algunas preguntas que un gobernante se hace, cuan-
do pretende dejar un legado. En México tenemos ejemplos de legados,
positivos y negativos. En el artículo de Vidal Romero, Of Love and Hate:
Understanding the Determinants of Presidential Legacies, se busca respon-
der a la pregunta sobre el legado presidencial desde el siglo xix. Para ello,
analiza a los presidentes bajo seis aspectos: Desempeño General, Econo-
mía, Corrupción, Capacidad para reformar las instituciones, Capacidad
para enfrentar los problemas y desempeño del gabinete. Por una encuesta
realizada con expertos, el autor concluye que los presidentes que han tras-
cendido son quienes tuvieron la habilidad para reformar las instituciones
existentes y quienes lograron un buen desempeño económico. En cambio,
los aspectos negativos de los presidentes mexicanos han sido el autoritaris-
mo y la corrupción.
El estudio concluye que los presidentes mexicanos de legado positi-
vo son: Lázaro Cárdenas (8.4/10), Benito Juárez (8.4/10) y Porfirio Díaz
(7.6/10). Los presidentes que han dejado un legado negativo fueron: José
López Portillo (3.6/10), Antonio López de Santa Anna (3.3/10) y, en últi-
mo lugar, Victoriano Huerta (2.0/10) (ver gráfica).
El legado de la historia de México
266
CAPACIDAD CAPACIDAD PARA DESEMPEÑO

DESEMPEÑO
PERIODO PRESIDENTE ECONOMÍA CORRUPCIÓN PARA REFORMAR ENFRENTAR DEL
GENERAL
INSTITUCIONES PROBLEMAS GABINETE
1934-1940 Lázaro Cárdenas 8.4 7.8 6.9 8.6 8.6 7.8

1857-1872 Benito Juárez 8.4 7.2 7.2 8.5 8.6 7.9
1876-1911 Porfirio Díaz 7.6 7.5 5.0 7.7 8.1 7.6
1940-1946 Manuel Ávila Camacho 7.1 6.9 5.7 6.0 6.8 6.9
1924-1928 Plutarco Elías Calles 7.1 7.0 4.4 7.8 7.3 7.1
1920-1924 Álvaro Obregón 7.1 6.6 4.4 6.7 7.3 7.1
1952-1958 Adolfo Ruiz Cortines 7.1 7.1 6.5 6.0 7.0 6.6
1994-2000 Ernesto Zedillo 6.8 6.4 5.2 6.2 6.9 6.1
1927-1920 Venustiano Carranza 6.7 6.3 5.1 7.4 6.6 6.3
Eduardo Robledo Rincón
1958-1964 Adolfo López Mateos 6.7 7.4 5.7 6.1 6.6 6.9
1946-1952 Miguel Alemán Valdés 6.4 6.7 3.2 5.9 6.5 5.9
1824-1829 Guadalupe Victoria 6.3 6.7 6.4 5.1 5.6 5.9
1833,1846-1847 Valentín Gómez Farías 6.1 6.2 6.2 5.5 5.8 5.4
1988-1994 Carlos Salinas de Gortari 6.0 5.4 3.4 6.9 6.2 6.1
1911-1913 Francisco I Madero 5.8 5.9 7.1 5.6 4.5 5.5
1928-1930 Emilio Portes Gil 5.5 5.7 4.7 4.5 5.0 6.0
1829 Vicente Guerrero 5.3 5.2 5.3 3.9 4.4 4.7
1982-1988 Miguel de la Mdrid 4.9 4.9 4.4 5.0 4.7 5.1
1932-1934 Abelardo L. Rodríguez 4.9 5.8 4.1 3.8 4.6 5.6
1964-1970 Gustavo Díaz Ordaz 4.6 5.7 4.5 4.4 4.0 5.1
2000-2006 Vicente Fox Quesada 4.6 4.5 4.6 3.8 4.2 4.2
1970-1976 Luis Echeverría Álvarez 4.5 4.5 3.8 4.8 4.3 4.6
1930-1932 Pascual Ortiz Rubio 4.4 5.3 4.7 3.6 3.6 5.6
1976-1982 José López Portillo 3.6 3.5 2.8 4.5 3.2 4.5
1833-1855 Antonio López de Santa Anna 3.3 4.1 2.8 3.3 4.2 4.1
1913-1914 Victoriano Huerta 2.0 2.6 2.6 1.7 2.7 2.9
Fuente: Vidal Romero, Of Love and Hate: Understanding the Determinants of Presidential Legacies, Political Research Quarterly publi-
shed online 26 june 2013.
Sumario
Hoy en día, gobernar es una tarea mucho más difícil de lo que fue en otras
épocas. El ejercicio de gobierno se ha vuelto complejo de manera exponen-
cial debido a una serie de procesos y cambios sociales, políticos y econó-
micos de importantes magnitudes. Por esta razón, el ejercicio de gobierno
implica una mayor planeación y métodos más precisos.
El gobernar debe ser un proceso que solamente se inicia cuando el go-
bernante asume el cargo. El ejercicio del poder es un contínuum en el que
el acceso es solo una parte junto al conocimiento de los actores sociales, la
previsión del humor social, la búsqueda de alianzas duraderas, y un pro-
yecto de gobierno viable, entre otras. Estas tareas no arrancan cuando se ha
asumido cargo público, sino antes. Por eso se deben abordar con seriedad
y compromiso al decidir buscar el poder. Así una pregunta clave, se debe
responder, lo reitero, con toda claridad y seriedad: ¿para qué se quiere el
poder? Una vez respondida dicha interrogante, es posible pensar en nuevas
perspectivas.
El ejercicio tiene como objetivo un gran gobierno, que al final, arroje un
legado histórico de transformación social, en cauces democráticos. Atrás
quedó el gobierno que no consulta a la ciudadanía. Hoy, la gobernabilidad
debe ser democrática. Por esta razón, la Gobernanza es una alternativa. El
gobierno en esta lógica, es un actor más, pero con un peso creciente. Si se
toma en cuenta este supuesto, es posible un buen gobierno y el cimiento
para un gran gobierno. Con ello, se podrá enfrentar de mejor manera, uno
de los momentos más críticos en la vida de un político o de un gobernante:
el séptimo año.
¿Poder formal o poder real?
Sancho Panza gobierna

Festín de Sancho Panza, Gobernador de la Ínsula Barataria, s/f.
Para ejercer el poder
Misiva de don Quijote a su entrañable Sancho Panza
Cuando esperaba oír nuevas de tus descuidos e impertinencias, Sancho ami-

go, las oí de tus discreciones, de que di por ello gracias particulares al cielo,
el cual del estiércol sabe levantar los pobres, y de los tontos hacer discretos.
Dícenme que gobiernas como si fueses hombre, y que eres hombre como si
fueses bestia, según es la humildad con que te tratas; y quiero que adviertas,
Sancho, que muchas veces conviene y es necesario, por la autoridad del ofi-
cio, ir contra la humildad del corazón; porque el buen adorno de la persona
que está puesta en graves cargos ha de ser conforme a lo que ellos piden,
y no a la medida de lo que su humilde condición le inclina. Vístete bien,
que un palo compuesto no parece palo. No digo que traigas dijes ni galas, ni
que siendo juez te vistas como soldado, sino que te adornes con el hábito que
tu oficio requiere, con tal que sea limpio y bien compuesto.
Para ganar la voluntad del pueblo que gobiernas, entre otras has de hacer
dos cosas: la una, ser bien criado con todos, aunque esto ya otra vez te lo he
dicho; y la otra, procurar la abundancia de los mantenimientos; que no hay
cosa que más fatigue el corazón de los pobres que la hambre y la carestía.
No hagas muchas pragmáticas; y si las hicieres, procura que sean buenas,
y, sobre todo, que se guarden y cumplan; que las pragmáticas que no se guar-
dan, lo mismo es que si no lo fuesen; antes dan a entender que el príncipe
que tuvo discreción y autoridad para hacerlas, no tuvo valor para hacer que
se guardasen; y las leyes que atemorizan y no se ejecutan, vienen a ser como
la viga, rey de las ranas: que al principio las espantó, y con el tiempo la me-
nospreciaron y se subieron sobre ella.
Sé padre de las virtudes y padrastro de los vicios. No seas siempre riguro-
so, ni siempre blando, y escoge el medio entre estos dos extremos, que en esto
está el punto de la discreción. Visita las cárceles, las carnicerías y las plazas,
que la presencia del gobernador en lugares tales es de mucha importancia:
consuela a los presos, que esperan la brevedad de su despacho; es coco a los
carniceros, que por entonces igualan los pesos, y es espantajo a las placeras,
por la misma razón. No te muestres —aunque por ventura lo seas, lo cual yo
no creo— codicioso, mujeriego ni glotón; porque, en sabiendo el pueblo y
los que te tratan tu inclinación determinada, por allí te darán batería, hasta
derribarte en el profundo de la perdición.
Mira y remira, pasa y repasa los consejos y documentos que te di por escrito
antes que de aquí partieses a tu gobierno, y verás como hallas en ellos, si los
guardas, una ayuda de costa que te sobrelleve los trabajos y dificultades que a
cada paso a los gobernadores se les ofrecen. Escribe a tus señores y muéstrateles
agradecido, que la ingratitud es hija de la soberbia, y uno de los mayores pecados
que se sabe, y la persona que es agradecida a los que bien le han hecho, da indi-
cio que también lo será a Dios, que tantos bienes le hizo y de contino le hace.
La señora duquesa despachó un propio con tu vestido y otro presente a tu
mujer Teresa Panza; por momentos esperamos respuesta.
Yo he estado un poco mal dispuesto de un cierto gateamiento que me
sucedió no muy a cuento de mis narices; pero no fue nada, que si hay encan-
tadores que me maltraten, también los hay que me defiendan.
Avísame si el mayordomo que está contigo tuvo que ver en las acciones de
la Trifaldi, como tú sospechaste, y de todo lo que te sucediere me irás dando
aviso, pues es tan corto el camino; cuanto más, que yo pienso dejar presto
esta vida ociosa en que estoy, pues no nací para ella.
Un negocio se me ha ofrecido, que creo que me ha de poner en desgracia
destos señores; pero, aunque se me da mucho, no se me da nada, pues, en fin
en fin, tengo de cumplir antes con mi profesión que con su gusto, conforme
a lo que suele decirse: amicus Plato, sed magis amica veritas. Dígote este latín
porque me doy a entender que, después que eres gobernador, lo habrás apren-
dido. Y a Dios, el cual te guarde de que ninguno te tenga lástima.
Tu amigo,
Don Quijote de la Mancha.
Miguel de Cervantes Saavedra,

El ingenioso Hidalgo don Quijote de la Mancha, capítulo LI.
CAPÍTULO VIII
Poder empresarial:
¿Poder para transformar o poder para acumular?
El marco de la actividad empresarial
¿ Por qué el poder para transformar a la sociedad requiere del poder

empresarial? ¿Cómo se articulan el poder de un proyecto político y
el poder empresarial? Estas son algunas de las preguntas a las que se dará
respuesta en este capítulo.
El proceso de democratización no sólo modificó las viejas estructuras
del poder y cuestionó a las redes sociales existentes. El hecho de que la
evolución democrática se diera paralelamente con la globalización de
la economía, situó a los procesos económicos en un escenario cada vez más
complejo y competitivo. En general, los indicadores macroeconómicos
han respondido positivamente al cambio político, y las empresas de análi-
sis económico han registrado algunos avances alentadores que permiten un
mayor optimismo para el futuro.
Esta afirmación podría parecer contradictoria ante las tesis de las
“décadas perdidas”, sostenidas incluso, por instituciones públicas en el
continente. De hecho, no se niega que haya todavía una impronta de
271
inestabilidad y desajustes inmediatos; pero pareciera que en este caso, más

bien, el autoritarismo y el excesivo tutelaje estatal, ha evitado una recupera-
ción de largo alcance. En este proceso, las economías se encuentran relacio-
nadas con las orientaciones y decisiones de los Estados, una circunstancia
que por ahora no va a cambiar substancialmente, ni mucho menos. Frente
a esta realidad, las empresas requieren de nuevas formas de relacionarse con
el sector público y al mismo tiempo con la sociedad, bajo dos intenciones
básicas: blindar su operación ante las incertidumbres sociopolíticas que
conllevan las transiciones. Y todavía más importante, capitalizar las opor-
tunidades que acompañan al nuevo escenario democrático.
El objetivo esencial de una empresa, es la generación de riquezas por la
vía de las ganancias, en un entorno democrático y de libre empresa. Em-
prender, en ese sentido, es iniciar un proyecto económico y llevarlo hasta
sus últimas consecuencias; de acuerdo con las circunstancias que confor-
man el escenario de la economía.
Sin embargo, ante la necesidad de una democracia que genere prospe-
ridad, se deben revisar dos aspectos muchas veces omitidos en el ejercicio
empresarial: 1) La relación de la empresa con el poder público y ciudadano
para lograr los resultados óptimos de su actividad; y 2) La relación del po-
der público y ciudadano con la empresa para hacer valer el interés colectivo
sobre el particular. Es decir, por un lado, el papel que desempeña la empre-
sa cuando actúa en el espacio público para alcanzar sus fines económicos
esenciales. Por el otro, el papel de los actores políticos y los ciudadanos
que desean intervenir, acotar o modificar la actuación de la empresa para
hacerla compatible con los fines colectivos.
Poder empresarial 273
Relación empresa y espacio público
RESULTADOS ÓPTIMOS
EN LO INDIVIDUAL
SOCIEDAD
GOBIERNO
EMPRESAS
CONTRIBUIR AL
INTERÉS COLECTIVO
Fuente: GP3
La relación entre empresa y espacio público se vuelve especialmente com-

pleja, entre otras razones, porque la democracia dispersó el poder públi-
co, anteriormente concentrado en unos cuantos agentes, y lo entregó a
nuevos grupos con distinta valencia en el escenario político y ciudadano.
Si antes bastaba la relación con un sólo actor o grupo para dar viabilidad
y seguridad a una actividad o proyecto empresarial, hoy ese escenario ha
desaparecido del todo.
Las coordenadas se han movido y se han ampliado en el espectro para
la toma de decisiones. La presente multiplicidad de partidos políticos, gru-
pos y asociaciones no gubernamentales, y la abundancia de agendas socia-
les y políticas traslapadas o antagónicas, dificulta a cualquier empresa tener
certidumbre sobre la relación con el marco sociopolítico en el que opera.
El viejo orden se ha diluido y muchos de los nuevos actores no aprenden
todavía a enfrentar los desafíos del ahora más complicado escenario. A la
dispersión del poder público ha seguido la fragmentación en la toma de
decisiones. Resulta muy difícil para una empresa prever qué decisiones co-
lectivas serán impulsadas desde la esfera pública, o si alguna de ellas llegará
a concretarse, cuando no es claro si las instituciones públicas y los grupos

ciudadanos puedan construir esquemas para gobernar eficazmente.
La incertidumbre es doble: 1) Sobre la agenda o modelo económico
y social que un país seguirá; 2) La incertidumbre sobre si un modelo po-
lítico adoptado será alguna vez llevado a la realidad. Así, en su intención
de relacionarse con el espacio público y social para mejorar su posición
productiva y competitiva; la empresa debe resolver ese mapa confuso de
actores y decisiones para tener claridad sobre cuándo presentar opiniones
o proyectos al área pública respecto a un tema que le compete o afecta.
También, a quién presentárselas, y si es pertinente tomar previsiones ante
ciertas contingencias o prepararse para capitalizar oportunidades derivadas
de las decisiones políticas y sociales de coyuntura. Esas pueden ser seña-
ladas, como las inquietudes fundamentales a resolver para que una empresa
se desarrolle en el nuevo entorno democrático.
Sin embargo, existen factores estructurales que han contribuido a ha-
cer aún más compleja la relación entre el gobierno y la empresa.
¿Poder empresarial?
Ahora bien, antes de hablar de estrategia, acción y control de consecuencias

de la acción empresarial, se debe precisar el tema del poder empresarial.
Cuando se habla de poder empresarial, se hace referencia a la capacidad de
la empresa para ejercer el poder político y social del que dispone. Como
se verá más adelante, la Gobernanza y la Gerencia del poder empresarial
asumen límites muy claros para la legitimidad del poder empresarial con
extensiones públicas. Dentro de esos límites, debe actuar con energía y
dinamismo para blindar la operación de la empresa y capitalizar las opor-
tunidades de expansión es indispensable.
Se habla de poder empresarial cuando se dice que la actividad econó-
mica de una empresa tiene consecuencias en espacios sociales y, de manera
especial, políticos. Así, es necesario preguntarse si es concebible y legítimo
un poder empresarial con extensiones sociales y políticas. Con ese fin, con-
viene regresar a lo que se entiende por poder: la capacidad de una persona,
institución u organización para obtener resultados que no se logran en la
rutina social, legal o económica; aunado a la consecución de resultados que

se pueden traducir en el cambio social. Es la capacidad para lograr algo,
que se plantea y se intenta, que de otra forma no sucedería.
En este sentido, se sugiere que una empresa tiene cuatro tipos de ex-
presiones del poder: 1) Un poder económico, que proviene de la rique-
za que genera; 2) Un poder social, derivado de los empleos que genera;
3) Un poder cultural, que emana de inducir patrones de consumo y trabajo
que pueden ser incorporados a la identidad de una región. Finalmente,
4) Un poder político, que resulta de su posibilidad de influir sobre el poder
público. El poder de la empresa es, incluso, cuantificable en términos de
empleos, de bienes o servicios generados y de su capacidad para conformar
una nueva cultura de la producción y el consumo.
Métodos de interacción público-empresarial
GOBIERNO EMPRESAS SOCIEDAD
ESCENARIO MÉTODO ACTORES Y DINÁMICAS INVOLUCRADOS
Áreas
Pre-democrático de relaciones
gubernamentales
Canales informales
para las redes
Áreas de negocios
Transición a la
de vinculación
democracia
pública
Gobernanza y
Democrático Gerencia del Poder
Empresarial
Fuente: GP3
Se pone un ejemplo de los poderes de una empresa para aclarar la pers-

pectiva: en el caso de una planta cementera, existiría el poder económico
por la riqueza que genera y también, por su vital aportación al PIB regional
o del país. El poder social no solamente consiste en el empleo generado,
sino por distintos programas sociales que patrocina. En un tercer término,
tiene un poder cultural en las comunidades en donde opera, puesto que
modifica los patrones de consumo de los habitantes y participa en las fes-
tividades, festejos y tradiciones, con todas sus implicaciones en los usos y
costumbres.
Estos aportes bastarían para decir que existe una presencia empresarial
como factor de poder. Sin embargo, nos falta la faceta de la visibilidad
pública. Una empresa que trasciende por su dimensión y peso específico
requiere de una estrategia de convivencia frente a la esfera política para
resaltar su importancia en términos de factor o coadyuvante de la estabili-
dad social y la gobernabilidad política democrática. Es decir, se requiere de
una estrategia para que su función en el poder sea reconocida, valorada y
compensada en sus debidas proporciones.
Ahora bien, el poder empresarial, para ser legítimo, debe limitarse a lo
estipulado por las leyes y el Estado de Derecho democrático. La participa-
ción política de la empresa no debe ser directa, puesto que no es una ins-
tancia creada para este tipo de actividades. No sería legítimo, por ejemplo,
impulsar de motu proprio a algún candidato a puestos de elección popular
o aportar recursos para el mismo propósito. Sin embargo, sí lo sería que la
empresa estableciera contactos con los candidatos mejor posicionados en
la competencia; conocer sus propuestas, valorarlas y calificarlas con crite-
rio de los impactos que pudieran darse sobre las actividades económicas y
sobre el sector en el que opera.
El contacto es legítimo, porque es un ejercicio de autopreservación
y son actores presentes en el ámbito público. Es decir, la relación empre-
sa-gobierno provee informaciones valiosas sobre los escenarios políticos
que pueden construirse en el corto y mediano plazos. De la misma manera,
es legítimo emitir opiniones en torno a las propuestas de los candidatos,
porque es necesaria la evaluación de las consecuencias y un posible com-
portamiento preventivo de los empresarios. También, es válido divulgar
sus opiniones, porque permite dar a conocer una visión empresarial que
siempre es necesaria para la pluralidad y para la mejor evolución de la

sociedad correspondiente. Las opiniones de los empresarios deben hacerse
escuchar, porque provienen de un actor con influencia en la economía.
Poder empresarial
PODER
PODER
CULTURAL
SOCIAL
Patrones de consumo
Empleo y bienestar
y trabajo
PODER
PODER POLÍTICO
ECONÓMICO Preservación
Riqueza de la actividad
económica
PODER
EMPRESARIAL
Fuente: GP3
Por otro lado, el escenario contemporáneo es de leyes o, por lo menos, esa

es la aspiración más compartida. Por eso mismo, una de las vertientes de la
Gerencia del Poder para las empresas es la relación con el Poder Legislativo,
para proponer ideas de legislación o evaluar las leyes y reglamentos. Es ne-
cesario, que las empresas conozcan los detalles técnicos y los costos o bene-
ficios del marco legal respectivo. Hay por supuesto, otros retos a enfrentar.
Por ejemplo, se tiene a los ambientalistas que se oponen a la ope-
ración de muchas empresas aduciendo el potencial daño ecológico que
puede llegar a representar su actividad. En este caso, es importante que la
empresa tenga una estrategia para explicar las tensiones que existen por el
crecimiento o el fortalecimiento económico y el cuidado del medio am-

biente. En este problema, la empresa debe construir una propuesta que
cuide los dos ángulos y propicie la participación positiva de los grupos
sociales interesados.
Estos ejemplos ilustran lo delicado que son los límites entre los cuales,
opera una empresa para usar su poder con implicaciones políticas. Por lo
mismo, se necesita recurrir a las fuentes teóricas y determinar lo que es
justo y legítimo del poder empresarial. En este sentido, la teoría política
propone el principio de la separación de las esferas de poder, pero no es
muy convincente en un escenario en que las esferas sociales son cada vez
más interdependientes, en los espacios que ahora se ocupan.
Innovación y éxito
La fortuna hoy proviene de la innovación, no de las herencias.

Moisés Xlam
Es legítimo que un actor político favorezca la creación de monopolios na-

turales porque así corresponde con el programa ideológico que presentó
al electorado.1 Lo que no es aceptable es que el actor político favorezca la
creación de un monopolio para enriquecerse a sí mismo o a sus allegados
personales. En este caso, el poder político invadiría esferas ajenas, y distor-
sionaría las normas que rigen a la actividad económica.
La empresa debe desplegar acciones políticas únicamente en el ámbito
en el que su actuación es legítima; ésto es, en lo económico, en lo produc-
tivo y en lo comercial, en tres palabras: el ámbito empresarial. Establecida
la naturaleza y la legitimidad de un poder empresarial con extensiones
políticas y sociales, se puede preguntar cómo hacer operable el mismo.
El poder empresarial requerirá investigación e información, por un lado y
planificación estratégica por el otro. El primero corresponderá a la Gober-
nanza del poder empresarial, en tanto que el segundo tocará a la Gerencia
del poder empresarial.
Otro de los factores —macroeconómicos— que ha contribuido a
hacer aún más compleja la relación entre el gobierno y la empresa, es el
carácter trasnacional de las corporaciones, fenómeno que se ha repro-
ducido con gran intensidad mundialmente en las últimas décadas. Hay
que recordar que con la idea de la “sociedad de mercado”, se convirtió
al empresariado en uno de los actores principales en la vida económi-
ca, política, social y cultural. En un eje articulador de estas relaciones
y fuente de negociación e influencia en los países donde se asientan sus
corporaciones.
La intensa competencia producto de las leyes del mercado, obliga
a las empresas y corporaciones a fusionarse en aras de poder compe-
tir unas con otras en mayor o menor igualdad de circunstancias para
no ser desplazadas. Así, el poder empresarial se ha acrecentado y se ha
1
Existen actividades que necesariamente se corresponden con modalidades mono-
polistas y este monopolio es naturalmente del Estado. Tal es el caso, por ejemplo, de la
emisión de monedas, de timbres postales, etc. El monopolio estatal es un ingrediente que
suele hacerse necesario en determinadas circunstancias de la economía. En otras circuns-
tancias, el monopolio es inevitable, porque el gobierno asume la función de empresario
cuando el sector privado no tiene los suficientes incentivos o el capital suficiente para
invertir en el sector.
concentrado en detrimento de los gobiernos nacionales, primordialmen-

te, en los países con economías menos consolidadas, a los cuales, co-
rrompen o someten a sus intereses para mantener sus monopolios o la
preponderancia sobre sus competidores. En la era del neoliberalismo y
la globalización, las corporaciones empresariales adquieren un rol funda-
mental de influencia y negociación en la vida económica, social y política
del país donde se asientan. Por eso mismo, son conocidas como un poder
fáctico, al detectar una capacidad real, que en algunos casos supera la de
las propias naciones donde tienen presencia. El poder del corporativismo
transnacional o multinacional no se ve limitado a un territorio, pobla-
ción y gobierno.
En ese orden, no son raros los casos en que los líderes empresariales
presionan a los gobiernos en turno con el chantaje de que si no se les otor-
gan concesiones que consideran necesarias, invertirán su capital en algún
otro país que sí se las brinden. Por otro lado, la empresa cuyas fronteras ha
trascendido el límite del país y se enfrenta a un ámbito cultural y legal des-
conocido, requiere una estrategia para relacionarse legítimamente con los
poderes públicos locales, tener acceso al ámbito donde se toman las deci-
siones que le afectan. Para ello, es fundamental generar un consenso social
y público que asegure su supervivencia y blinde su estrategia de negocio.
Normalizar la relación ya no vertical sino interdependiente entre gobierno,
empresa y sociedad, de manera que los intereses de las tres partes se vean
tomados en cuenta.
Gobernanza del poder empresarial
El concepto de Gobernanza se ha utilizado desde hace mucho tiempo en el

ámbito empresarial. El concepto se refiere al análisis de los actores y pro-
cesos que intervienen en la toma de decisiones dentro de una determinada
institución. Gobernanza, desde una visión empresarial, implica conocer
cuáles son las relaciones entre los actores de una organización y el equili-
brio de poder y autoridad que hay entre ellos. Aún más importante, es que
el concepto asume la existencia de actores externos con influencia en los
procesos internos de una organización.
La Gobernanza empresarial va más allá del conocimiento detallado de

los procesos de decisión dentro de la esfera empresarial. En efecto, dada
la irrupción de actores externos en sus intereses estratégicos, extiende su
horizonte hacia los procesos y dinámicas del espacio público.
Así, la Gobernanza del poder empresarial implica conocer al detalle los
procesos de poder y toma de decisiones en el espacio público y de prever
las posibles consecuencias de una participación de la entidad empresarial
en dichos procesos. Lo anterior, nos indica que la empresa debe conocer el
ambiente político y público en el que se desarrolla; por lo menos, en lo que
se refiere a los factores que puedan afectarla de manera directa. La empresa
debe tener información precisa sobre cómo se distribuye el poder y cómo
se toman las decisiones en la arena política y social.
La Gobernanza del poder empresarial sólo es relevante en un escenario
democrático; ya que el propio concepto se refiere a una situación en don-
de las decisiones colectivas resultan de interacciones entre los distintos
actores de una comunidad; ya se trate de protagonistas políticos, sociales,
ciudadanos o empresas. A través de la Gobernanza del poder empresarial,
una empresa puede conocer el terreno en que se encuentra y construir
un mapa estratégico de actuación. La Gobernanza será un instrumento
inicial con el que una empresa podrá comenzar su proceso de diplomacia
corporativa para proteger su operación y dar viabilidad a su expansión
futura.
Gobernanza del poder empresarial
Medios de
comunicación Sociedad
Poder Poder Poder

Ejecutivo Legislativo Judicial
Gobernanza del poder empresarial implica conocer al detalle los procesos de poder y
toma de decisiones del espacio público. Mediante la Gobernanza del poder empresarial,
una empresa puede conocer exactamente el terreno en el que se encuentra y construir un
mapa estratégico de actuación.
Fuente: Elaboración GP3.
Gerencia del poder empresarial
Si mediante el proceso de Gobernanza, una empresa obtiene conocimiento

acerca de las circunstancias que enfrenta y la forma en que operan los acto-
res y factores que puedan afectarla, la capacidad para ejecutar acciones con
base en esta información corresponde a la Gerencia del poder empresarial,
que se concibe aquí, en concordancia con la definición general de Gerencia
del Poder que se ha mencionado previamente, como el ordenamiento de las
etapas de un proceso de ejecución y la definición de metas alcanzables; una
vez que han sido definidos los insumos y el tiempo disponibles.
En este caso, la disponibilidad de insumos relevantes para formular la
estrategia pública, dependerá en buena medida de la efectividad del pro-
ceso de Gobernanza para identificar las redes de contacto con el espacio
público y detectar las necesidades y prioridades del mismo. De la misma

manera, los límites y reacciones a cualquier acción empresarial. Si el pro-
ceso de Gobernanza crea un mapa de actuación y traza una ruta general,
la estrategia pública de la Gerencia del poder empresarial hace operable esta
ruta y define qué tan lejos se puede llegar en ella.
Diplomacia corporativa
¿Cómo aplicar a situaciones reales la Gobernanza del poder empresarial? En

escenarios predemocráticos las empresas contaban con áreas de relaciones
gubernamentales para establecer contacto y canales de comunicación con
un espacio público monolítico, vertical y autoritario, donde la ciudadanía
tenía una participación marginal. Empresas que intentaron responder a la
transición crearon áreas de vinculación pública o institucional; entendien-
do que la relación con el espacio público demandaba algo más que buenas
relaciones con el gobierno o con un sólo partido. En las nuevas circunstan-
cias, era necesario incluir a diversos partidos políticos, organizaciones de
productores y organizaciones de la sociedad civil.
Sin embargo, la complejidad de las relaciones entre la empresa y el
espacio público en una democracia, permite afirmar que los conceptos de
relaciones gubernamentales y de vinculación institucional y pública son
obsoletos y deben ser sustituidos por el de diplomacia corporativa. Ha-
blar de diplomacia corporativa para enfrentar un poder público disperso y
fragmentado, requiere de dos elementos esenciales: primero, entender los
procesos mediante los cuales opera el espacio público y, segundo, tener la
capacidad para interpretar el diagnóstico y actuar en consecuencia.
No es ocioso señalar que si una empresa considera su diplomacia cor-
porativa como algo secundario o irrelevante, difícilmente hará una eva-
luación adecuada de los riesgos de vulnerabilidad social y política que se
pueden enfrentar. De hecho, se puede encontrar una definición rigurosa
del concepto en las escuelas de negocios, que señalan que la diplomacia
corporativa genera el marco para influir de manera legítima en los jugado-
res externos clave —sector privado, gobiernos, sociedad civil y medios de
comunicación masivos— para respaldar una estrategia de negocios.
Diplomacia corporativa significa construir combinaciones para inte-

ractuar con los tomadores de decisiones públicas, trabajar con instituciones
privadas y sociales, influir de forma transparente y legítima en los princi-
pales líderes de opinión. De igual manera, en los medios periodísticos y en
las instancias de análisis. Si se acepta la idea de la diplomacia corporativa,
el siguiente paso para un empresario preocupado por aplicar este concepto
es, definir si su empresa requiere o no de un ejercicio de esa naturaleza.
Si bien es cierto que toda empresa requiere de este tipo de estrategias, la
literatura especializada habla de índices de vulnerabilidad social que hacen
imprescindible tomar estas acciones a ciertas compañías.
Las estrategias de diplomacia corporativa deben ser utilizadas por em-
presas que cumplen con cualquiera de los siguientes requisitos: 1) Tienen
una marca o marcas establecidas; 2) Poseen una estructura física de distri-
bución de bienes o servicios; 3) Cuentan con una cadena de proveedores
de gran dispersión geográfica y/o sectorial; 4) Operan en sociedades con
distintos valores culturales; y 5) Aspiran a abrir mercados más allá de su
nicho cultural y regulatorio original. Con estos elementos, un directivo de
empresa puede empezar a tomar decisiones operativas, y la primera de ellas
deberá ser la construcción de un mapa de Gobernanza del entorno en el
que opera su negocio.
Estrategia del poder empresarial: un mapa de Gobernanza
En la construcción de un mapa de Gobernanza, o portafolios de inversión

pública y social, es primordial establecer las dimensiones en las que operan
los actores que pueden afectar a la empresa. Estas dimensiones son: 1) Ac-
tores que afectan la operación de la empresa de manera directa; 2) Actores
que afectan la cadena de insumos de la empresa; 3) Actores que afectan al
ramo de la industria donde opera la empresa; y 4) Actores que afectan la
percepción y actitud social de la empresa.
Una vez identificadas las dimensiones de vulnerabilidad, se vuel-
ve imperativo definir una lista de actores que, por su pertenencia a
dichas esferas, constituyen potenciales elementos disruptivos. Estos son
generalmente doce: medios de comunicación, gremios de trabajadores y
organizaciones de productores, organizaciones no gubernamentales, regu-

ladores gubernamentales, tribunales en materia de justicia fiscal y compe-
tencia, actores gubernamentales no-reguladores, actores políticos, consu-
midores y organizaciones de consumidores, competidores, proveedores y
bancos e inversionistas.
El siguiente paso es la construcción de un mapa de Gobernanza. Es
decir, definir el papel que juegan estos actores. Existen tres roles básicos
que los protagonistas pueden asumir: creadores de reglas o tomadores
de decisiones; árbitro o generador de opinión; jugador o actor adicional
—influencia externa—. Si los actores pueden afectar a la empresa, repre-
sentan algunos de estos papeles y cada uno de los roles puede asumirse en
dos tipos de juegos o interacciones. El primero de los juegos es un juego
económico puro; que consiste en la intención del actor público de im-
pactar aspectos productivos y económicos de la empresa. El segundo, es
el juego de interés público, que postula que los actores desean modificar
el modo de producción de una empresa en busca de eficiencia y com-
petitividad; pero, también, insertar elementos culturales, ambientales,
ideológicos y morales que se consideran deseables en una sociedad. En el
juego económico puro, un creador de reglas puede exigir a una empresa
productora de automóviles no exceder cierto control del mercado, para
no convertirse en monopolio y distorsionar la competencia. En un jue-
go de interés público, ese mismo creador de reglas puede exigir que los
autos que se produzcan en una empresa no excedan un límite de emisio-
nes contaminantes, ya que algunos grupos ambientalistas han gestionado
iniciativas legislativas en ese sentido.
En cada uno de los juegos, los argumentos que la empresa puede em-
plear y los destinatarios a los que deberá dirigirse para defender de for-
ma legítima sus intereses, variarán según sea el caso. La complejidad de la
construcción de un mapa de Gobernanza del poder empresarial aumenta
en proporción directa al número de dimensiones, actores, roles y juegos
que la empresa perciba como potenciales fuentes de riesgo.
Ejecución del poder empresarial
Una vez construido el mapa de Gobernanza de una empresa, el siguiente

paso es hacerlo ejecutable. Ello requerirá de un trabajo ordenado, oportu-
no y completo que genere la estrategia pública para la acción empresarial.
El proceso de Gerencia del poder empresarial deberá ser ordenado para
convertir datos en información; la información en variables que se pueden
interpretar; reflejarse en un calendario y sistematizar; por cada actor exter-
no clave, el grado de poder e influencia en los temas estratégicos de la em-
presa. Igualmente, la bitácora de sus interacciones con la empresa. Cuando
el ejercicio del poder empresarial es ordenado, se puede asegurar que será
oportuno. Es decir, tendrá el control de los tiempos y espacios de actua-
ción; sabrá indicar cuándo actuar o no actuar. Adicionalmente, apuntará
el tipo de lenguaje y términos para reunirse y comunicarse con los actores
identificados y calibrados en el proceso de Gobernanza.
Por último, un ejercicio de poder empresarial deberá sumar la agilidad
táctica. Es decir, deberá disponer de un lenguaje adecuado de intercambio;
para generar un escenario favorable a la interacción entre la empresa y la
esfera pública. Ahora bien, no basta con conocer los requisitos para diseñar
una efectiva estrategia pública. Los objetivos que dan sentido a un autén-
tico ejercicio del poder empresarial son el acceso, liderazgo y consenso con
las esferas pública, social y política que importan a la empresa.
Control de consecuencias
Las consecuencias deseadas de una estrategia exitosa del Poder Empresarial

son proveer de tres elementos concretos a las empresas: acceso, liderazgo y
consenso. Esto quiere decir que en lo político —acceso— la Gerencia del
Poder permite controlar y hacer viable la agenda de interacción con agen-
tes externos a la empresa. También reunirse con la persona adecuada en el
tiempo correcto y con las fichas de negociación precisas para los intereses
de la empresa. En el plano social —el liderazgo— implica que la empresa
es tomada en cuenta en el proceso de decisión colectiva por ser un actor
social determinante en las interacciones que dan rumbo a un marco
normativo y a una sociedad en su conjunto. Finalmente, en el plano pú-

blico —el consenso— la Gerencia del Poder permite que la operación de la
empresa sea blindada de la inestabilidad sociopolítica; porque sus intereses
cobran valor social y cultural en una comunidad determinada.
En la suma de esas tres consecuencias deseadas se puede hablar de una
verdadera promoción del poder empresarial. El acceso debe darse en tér-
minos que garanticen un blindaje político; también un liderazgo que con-
solide la presencia social de la empresa y un consenso que empate el interés
empresarial con el interés social y comunitario.
Sumario
En un entorno regional como el de América Latina, caracterizado por

democracias en proceso, omitir de un esquema de interacción con el espa-
cio público; puesto que este factor es vital en las estrategias económicas que
la población reclama con urgencia. Por supuesto, generar una estrategia no
es un ejercicio sencillo cuando el poder se ha dispersado o fragmentado.
Sin embargo, ese reto no es nuevo y en los países desarrollados se ha evo-
lucionado hacia una actividad empresarial que requiere el ejercicio de una
diplomacia corporativa. Es decir, una relación eficiente con la diversidad
de actores sociales, políticos y públicos que afectan y son afectados por la
acción de la empresa.
La empresa debe ejercer el poder de que dispone. De hecho, en las
sociedades democráticas consolidadas, se asume que las empresas deben
participar en la toma colectiva de decisiones mediante los mecanismos ade-
cuados. En ese sentido, la Gobernanza y la Gerencia del poder empresarial
asumen límites muy claros para la legitimidad del poder empresarial, aun-
que dentro de esos límites se debe actuar con energía y dinamismo para
aprovechar la expansión de la democracia. Sólo la empresa que analice a
detalle el proceso político y social que enfrenta al determinar el tipo de
intervenciones que puede realizar, podrá decir que tiene un proyecto reali-
zable de poder empresarial.
¿Poder para transformar o poder para acumular?
Carta de Ernst Stuhlinger, director de ciencia del Centro Marshall de Vuelos de la NASA,
a Mary Jucunda, misionera destinada en Zambia
Hace 400 años, vivía un conde en una pequeña aldea de Alemania. Era
uno de los condes benignos, y daba gran parte de sus ingresos a los pobres
de su aldea. Eso era muy de agradecer porque la pobreza abundaba en los
tiempos medievales y había epidemias de plaga que asolaban con frecuencia
el campo. Un día, el conde conoció a un extraño hombre. Tenía una mesa
de trabajo y un pequeño laboratorio en su casa, y trabajaba duro durante
el día para poder permitirse algunas horas de actividad en su laboratorio
por las noches. Tenía lentes pequeñas hechas de trozos de vidrio; montaba
las lentes en tubos y usaba esos aparatos para mirar objetos muy pequeños.
El conde estaba particularmente fascinado por las minúsculas criaturas que
podían observarse con grandes aumentos, y que nunca antes habían sido
vistos. Invitó al hombre a mudar su laboratorio al castillo, a convertirse en
un miembro de su casa y a dedicar desde entonces todo su tiempo al desa-
rrollo y perfeccionamiento de sus aparatos ópticos como empleado especial
del conde.
Los aldeanos, sin embargo, se enfadaron cuando se dieron cuenta de que
el conde estaba desperdiciando su dinero en lo que ellos consideraban una
payasada sin sentido. “¡Sufrimos por la plaga,” decían, “mientras le paga a ese
hombre por un hobby sin utilidad!” Pero el conde permaneció firme. “Os
doy tanto como puedo,” dijo, “pero también apoyaré a este hombre y a su
trabajo, porque creo que un día algo útil saldrá de ello”.
Realmente, salieron cosas muy útiles de ese trabajo, y también de tra-
bajos similares hechos por otros en otros lugares: el microscopio. Es bien
sabido que el microscopio ha contribuido más que cualquier otro invento al
progreso de la medicina, y que la eliminación de la plaga y de muchas otras
enfermedades contagiosas en todo el mundo es en buena parte el resultado de
los estudios que el microscopio hizo posibles.
El conde, al reservar algo de su dinero para investigación y descubri-
miento contribuyó mucho más al alivio del sufrimiento humano que lo que
hubiera conseguido dando a su comunidad asolada por la plaga todo lo
que pudiera ahorrar.
La situación que afrontamos hoy es similar en muchos aspectos. El pre-
sidente de los Estados Unidos gasta unos 200.000 millones de dólares en
su presupuesto anual. Ese dinero va a sanidad, educación, servicios socia-
les, renovación urbana, autopistas, transportes, ayuda al exterior, defensa,
conservación, ciencia, agricultura y muchas instalaciones dentro y fuera del

país. Aproximadamente el 1.6 por ciento de este presupuesto nacional se
destina este año a la exploración espacial.
Fuente: Cartas memorables, recopiladas por Shaun Usher, Ediciones Salamandra, Espa-
ña, 2014.
CAPÍTULO IX
Quinto poder:
El derecho de veto de la sociedad
Gerencia social: poder social para participar
Y a se ha mencionado que a partir de la segunda mitad de la

década de los ochenta, la mayoría de los países latinoameri-
canos experimentaron procesos de transición a la democracia. La tercera
ola de democratización que incluyó la caída de las dictaduras del Medi-
terráneo y los regímenes militares latinoamericanos, trajo consigo dos
efectos inmediatos: la dispersión del poder y la fragmentación de los procesos
de decisión colectiva.
En el primer caso, la democracia dispersó el poder público median-
te nuevas reglas y lo entregó a nuevos actores con distinta presencia en
el escenario político. Como resultado de esta transformación, el régimen
centralista y vertical fue reemplazado por un pluralismo horizontal, muy
disperso y polarizado en algunos casos. A la dispersión del poder públi-
co siguió la fragmentación en la toma de decisiones: frente a un número
mayor de actores con poder, la facilidad para obtener acuerdos disminuyó
notablemente.
293
Este nuevo escenario de poder público disperso y capacidad de deci-

sión fragmentada, caracterizó a la mayoría de los países de la región tras sus
conquistas democráticas. En un principio, se pensó que la democratización
se traduciría en beneficios inmediatos, sin embargo, pronto se hicieron
sentir los efectos de la competencia por el poder, por medio de vías demo-
cráticas. La sociedad, que hasta ese momento tenía un papel limitado en
la toma de decisiones, en repetidas ocasiones reaccionó con la oposición a
reformas o proyectos estratégicos. Desde entonces, su fuerza en el nuevo
escenario democrático la convirtió en un actor indispensable para la toma
de decisiones colectivas.
El presente capítulo se concentra en este actor: la sociedad civil, y su
papel en democracias en proceso de consolidarse. El objetivo es hacer notar
cómo la sociedad organizada se erige paulatinamente en un Quinto Poder1
que puede expresarse a través del veto a proyectos públicos y privados.
El argumento es que la democracia crea el espacio para que la sociedad
participe activamente y se involucre en la toma de decisiones; situación
que la motiva a defender sus derechos frente al poder público o privado.
Si se amenazan o ignoran los intereses de la sociedad, se puede provocar la
aparición del veto social.
Para evitar que esto suceda, se propone una metodología denominada
Quinto Poder: Gerencia Social que incluye tres elementos: 1) Inclusión y
participación ciudadana; 2) Negociación y cooperación política; y 3) Mar-
keting social. La intención es plantear una opción a gobiernos y empresas
que les permita llevar a cabo sus proyectos, tomando en cuenta el papel
fundamental de la sociedad organizada en el nuevo entorno democrático.
La búsqueda de la ciudadanía social
Siglos atrás, en algunos de los países europeos, la ciudadanía jurídica fue el

nivel más básico de seguridad que los Estados otorgaron a sus ciudadanos.
En este nivel se buscaba dotar de las garantías individuales, la aplicación
Tomando a la división clásica de Montesquieu (Ejecutivo-Legislativo-Judicial), más

1
los medios de comunicación como los primeros cuatro poderes.

Quinto poder: El derecho de veto de la sociedad 295
general de la ley, así como la protección de la propiedad y a la población

frente a los poderes despóticos del Estado. Durante el siglo xix, los Estados
latinoamericanos se limitaron a proporcionar esta clase de ciudadanía, sin
extender los derechos a otros ámbitos, como efectivamente ocurrió en los
países más desarrollados de Occidente.
Al iniciar el siglo xx, la elección democrática de los gobernantes y la
lucha contra la desigualdad social eran los dos grandes pendientes de
la agenda latinoamericana. Las jóvenes naciones querían conseguir, al mis-
mo tiempo, la ciudadanía política y la ciudadanía social. La experiencia del
autoritarismo militar en la mayoría de los países de la región determinó
que las sociedades optaran por conseguir primero su ciudadanía política.
A partir de la caída de las dictaduras en la década de los ochenta, América
Latina cumple las condiciones para que surja una ciudadanía social: la
aplicación universal de las leyes y una democracia que permite a los ciuda-
danos escoger a sus gobernantes.
La ciudadanía social apareció en las naciones desarrolladas una vez
que éstas, habían asegurado su estabilidad jurídica, por un lado, y ha-
bían suscrito de manera inequívoca su compromiso democrático, por
el otro. Sin embargo, la ciudadanía social depende de que las leyes y la
democracia se traduzcan en beneficios para la población en general; que
gobiernos respetuosos de las leyes y con origen legítimo sean mejores,
que garanticen que ser ciudadano entrañe la posibilidad de desarrollarse
plenamente como ser humano.
Desafortunadamente, las transiciones a la democracia en América Lati-
na no pudieron alcanzar el objetivo social, debido a la rigidez de su sistema
político. Como dice Linz, en los regímenes presidenciales existen dos fuer-
zas contrapuestas: por un lado, el impulso cooperativo entre partidos que
saben que cuentan con posibilidades de ser gobierno y por tanto, deben
mantener la fortaleza de las instituciones públicas y, por el otro lado, el
impulso no-cooperativo que incentiva a los partidos a bloquear las inicia-
tivas de sus adversarios y con ello, incrementar sus posibilidades de ser el
gobierno sucesor.
Se debe entender que, en buena medida, tal como sostiene Castells:
“los movimientos sociales han sido y siguen siendo las palancas del cambio
social”. Por ello, en parte, las sociedades latinoamericanas acudieron a la
protesta como una forma de hacerse escuchar frente a sus gobernantes:

Surgió “una crisis en las condiciones de vida… que [hizo] que a la mayoría
de la gente le [resultara] insoportable el día a día”.
Lo anterior, permitió comprobar que un marco legal estable y eleccio-
nes democráticas no eran suficientes para cumplir la demanda pendiente
de una ciudadanía que incluyera el goce efectivo de derechos sociales. To-
das las sociedades buscan, por definición, el orden y estabilidad; de ahí se
deriva que bajo circunstancias donde estas condiciones no se provean, las
sociedades se organizan para conseguirlas. En el caso de Latinoamérica, la
ausencia de ciudadanía social a pesar de la llegada de la democracia, mo-
vilizó a una sociedad sumida todavía en el temor del pasado autoritario.
Hay que reconocer, sin embargo, que existen otras teorías que intentan
explicar la creciente participación de la sociedad en el escenario democráti-
co. Por ejemplo, el Banco Interamericano de Desarrollo (bid) en su infor-
me La política de las políticas públicas (2006), menciona que la reaparición
de la sociedad en actos de protesta se debe a tres tipos de crisis del sistema
político: debilidad del Estado, debilidad de la democracia y debilidad de la
nación y que, en última instancia, la razón estriba en que “… el Estado y
la democracia no han conducido a un progreso importante en la atención
de las necesidades sociales insatisfechas”.
El Quinto Poder
La división clásica entre Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial, que se tra-

dujo en una estructura de decisión vertical y unilateral, se modificó al apa-
recer, los medios de comunicación en el nuevo escenario democrático. Su
capacidad para emitir opinión y seleccionar los temas relevantes de la agen-
da pública, los elevó a un nivel similar en influencia que los tres clásicos
poderes de gobierno, convirtiéndose en un Cuarto Poder capaz de influir
en la estructura de decisiones colectivas.
En sociedades en consolidación democrática o plenamente democráti-
cas, a los cuatro poderes anteriormente descritos se suma la sociedad como
un Quinto Poder, con capacidad para vetar proyectos públicos y privados.
Poderes formales e informales en el nuevo orden democrático
SOCIEDADES AUTORITARIAS SOCIEDADES PRE-DEMOCRÁTICAS

O SEMIAUTORITARIAS
A los TRES poderes público-gubernamentales se
Basta el consenso de los TRES poderes público suma los medios de comunicación como un
gubernamentales (Ejecutivo-Legislativo-Judicial) CUARTO PODER.
para hacer viable un proyecto.
La estructura de decisión social vertical se
La estructura de decisión social mantiene, pero empieza a desaparecer la
es vertical y unilateral. unilateralidad
Poder Poder
Ejecutivo Ejecutivo
Medios de Poder Poder

comunicación Legislativo Legislativo
Poder Poder
Judicial Judicial
PROYECTO DE PROYECTO DE
GOBIERNO GOBIERNO
Sociedades en consolidación democrática o plenamente democráticas.

Fuente: GP3
Medios de
comunicación Sociedad
PROYECTO DE
GOBIERNO
Poder Poder Poder
Ejecutivo Legislativo Judicial
A los CUATRO poderes ya descritos se suma la ciudadanía como un QUINTO PODER

La estructura de decisión social tiende a ser horizontal y la unilateralidad es sustituida por
interacciones efectivas entre los cinco poderes.
Un proyecto público o empresarial ya no puede concluirse sólo con el respal-

do de la estructura del gobierno y los medios de comunicación. Los acuerdos
e interacciones con esos cuatro poderes, pueden ser irrelevantes si un segmen-
to ciudadano se organiza para vetar la acción del gobierno y la empresa. La
frecuencia de proyectos que son obstaculizados por el veto ciudadano es una
experiencia recurrente y normal en las democracias del mundo occidental.
Conviene insistir, en que el Quinto Poder no es una reacción contra
las instituciones, ni una falla de la convivencia social; por el contrario, es
una expresión de una democracia sana y descentralizada, y por lo tanto,
es un poder legítimo. El peligro radica en que el Quinto Poder puede estar
mal informado o no contemplar los beneficios para la colectividad de un
proyecto de gobierno en el largo plazo.
El Quinto Poder tiene varias características: La primera es su legitimidad:
son los ciudadanos los que actúan y su actuación será permanente y deseable
en una democracia. Ésta es una característica que puede alejar la inversión en
el corto plazo, que con el tiempo, será el principal garante de estabilidad y
transparencia institucional y, por lo tanto, un pilar del crecimiento.
La segunda es su dependencia de las redes sociales. El Quinto Poder rara
vez surge entre individuos sin nexos o en escala nacional; su dependencia
de un marco cultural, histórico o geográfico que permita a la ciudadanía
tejer redes de identificación mutua, lo hace más resistente y efectivo en lo-
calidades pequeñas o con otro tipo de organización: barrios, comunidades
agrícolas, ejidos, grupos religiosos, etc.
Un tercer elemento constitutivo del Quinto Poder es su carácter reactivo,
en tanto que su organización y activación es generalmente una respuesta a
las acciones —o propuestas de acción— de otros actores sociales (empresas
y gobierno) y no el producto de iniciativas propias. El Quinto Poder rara
vez se organiza sin un estímulo externo y puede, también, ser manipulado.
La cuarta característica del Quinto Poder es su vocación defensiva frente
a lo que considera una amenaza a los intereses “reales o históricos” de una
comunidad y, generalmente, es ejercido por una minoría militante.
Por lo tanto, se puede decir que el Quinto Poder es legítimo; opera me-
jor en comunidades acotadas y con redes paralelas de organización o iden-
tificación cultural; no ocurre en el vacío, sino que responde a un estímulo
externo; y generalmente lo encabeza una minoría.
El veto social
El Quinto Poder tiene la capacidad de vetar iniciativas públicas y privadas.

Pero ¿qué lo motiva? ¿Cuáles son sus causas? Tres grandes escuelas de pen-
samiento intentan explicarlo:
Las escuelas encabezadas por Marx, Lenin y Gramsci establecieron que
la revolución sería posible gracias a la conciencia de clase de las mayorías.
Con el tiempo, su teoría perdió fuerza debido a que la identidad de clase no
fue suficiente para arrojar a la calle a millones de personas para derrocar al
Estado. En otras palabras, el veto social no pudo surgir bajo esas condiciones.
Posteriormente, la escuela de la elección racional concluyó que toda
acción colectiva —incluyendo la protesta— conseguiría su objetivo sólo
si los individuos obtenían algún beneficio al participar en el movimiento
(Olson, 1965). De nuevo, el tiempo se encargó de comprobar que no to-
dos los movimientos sociales obedecen a la lógica del beneficio personal; o
en otros términos, que el veto social no aparece sólo por cuestiones pecu-
niarias. Finalmente, Tarrow y Lichbach rescatan el punto de partida de la
elección racional por considerarlo una herramienta útil, aunque modifican
sus supuestos.
Mientras Olson (1965), pensaba su teoría para grupos de interés, Ta-
rrow la descarta para estudiar movimientos sociales, porque éstos últimos
“son individuos desorganizados que se levantan contra un statu quo, de
manera que las explicaciones no recaen en intereses económicos, sino que
el verdadero problema es de naturaleza social”.
Esa naturaleza social a la que hace referencia Tarrow, es la posibilidad
para acceder a las instituciones del Estado, de las cuales la sociedad ha es-
tado aislada por mucho tiempo. Lo que este autor dice es que el interés de
la sociedad al constituir una protesta es esencialmente político: acceder a lo
que en teoría tiene derecho, pero de lo cual, ha sido marginada.
En este sentido, Tarrow encuentra que el detonante del veto social es
el interés político para corregir lo que se considera una exclusión injusta.
Lichbach amplía la teoría de Tarrow y enumera factores que facilitan la per-
manencia del movimiento social. Su visión del veto como una institución
cooperativa lo lleva a concluir que las instituciones que facilitan la coopera-
ción, incluyen también, todos aquellos factores que refuerzan e incrementan
la información, que permiten el desarrollo de la confianza y el surgimiento

de normas sociales que hacen que los costos de transacción se reduzcan.
Entre estos factores destaca la longevidad, estabilidad, aislamiento geográ-
fico, autonomía y nivel de proximidad entre comunidades. En la siguiente
gráfica se resumen las escuelas del pensamiento sobre el veto social.
La teoría de la protesta y el veto social tiene un amplio desarrollo que
excede los límites de este capítulo. La intención ahora, ha sido mostrar las
motivaciones bajo las cuales, puede surgir el veto social. Motivaciones que,
en la realidad, se encuentran en todos los casos en mayor o menor medida.
Este análisis comprende cinco principales causas que explican la aparición
del veto social:
1. Cuando el agente con capacidad para vetar percibe que ha sido exclui-
do o no fue consultado antes de que una propuesta se haga pública.
2. Cuando el agente con capacidad de veto percibe (sin importar si
existieron o no consultas previas) que sus intereses no se incluyen o
no se protegen en la propuesta que se hace pública.
3. Cuando el agente con capacidad de veto percibe que la distribución
de costos y beneficios es asimétrica.
4. Cuando la acción del veto es gratuita, es decir, cuando el agente con
poder de veto no asume —durante el proceso de construcción de
consensos— compromisos precisos que debe honrar y no se estable-
cen mecanismos para hacer valer los mismos.
5. Cuando no mide la satisfacción ciudadana y no se comunica el valor
implícito del consenso y los beneficios específicos que éste generará,
con el fin de disuadir a actores externos de intentar forzar una situa-
ción de veto.
En resumen, se puede decir que el veto social aparece como consecuencia

de la amenaza a los intereses políticos y sociales de algunas comunidades
organizadas. Ante dicha amenaza, es probable que su reacción no sea nece-
sariamente de disposición a la negociación o al consenso; su participación
disruptiva podría incluso, en algunos casos, ser permanente. En estas cir-
cunstancias, la viabilidad de proyectos públicos y empresariales requerirá
de una estrategia que evite el veto del Quinto Poder de manera continua.
Escuelas sobre el veto social
CONCIENCIA BENEFICIOS
PODER
DE CLASE PECUNIARIOS
MOTIVACIÓN
ESCUELAS CAPACIDAD EXPLICITA
PARA EL VETO
Limitada. No todas las

MARXISTA propuestas surgen para
reforzar la identidad de clase.
Limitada. No todas las

RACIONALISTA propuestas surgen para
obtener ganancias pecuniarias.
Genérica. Las propuestas

NEO-RACIONALISTA sociales para exigir su
inclusión en el poder.
Fuente: GP3
Quinto Poder: Gerencia social
Un proyecto privado o público probablemente llegará a buen puerto si sus

promotores son capaces de conducir de forma adecuada sus estrategias de
Gobernanza y gerencia política con el Poder Ejecutivo (como actor público
más activo), Legislativo (como el diseñador de la normas que traducen la
intención pública institucional), Judicial (como vigilante de la normas) y
con el Cuarto Poder, representado por los medios de comunicación (como
creadores de opinión y selectores de eventos relevantes). Sin embargo,
como ya se ha dicho, los acuerdos e interacciones con esos cuatro poderes

pueden ser irrelevantes si un segmento ciudadano se organiza para vetar la
acción emprendida.
Cualquier proyecto empresarial o político, incluso, si cumple con
las normas más exigentes y genera empleo en una zona deprimida, pue-
de ser vetado por aquellos habitantes que, a pesar de considerar que
el proyecto es bueno, no lo desean “en su patio trasero” (not in my
back yard, para usar la frase que describe este fenómeno en el mundo
desarrollado). Como se vio anteriormente, la persistencia del Quinto
Poder hace imperativo el desarrollo de estrategias públicas para el es-
tablecimiento del diálogo entre gobierno, empresa y sociedad, para la
construcción del consenso alrededor de ciertos proyectos o iniciativas
públicas y empresariales.
El modelo Quinto Poder surge como una herramienta para blindar
proyectos que requieren de un manejo político sensible, asumiendo que
la sociedad debe ser tratada como un agente con capacidad de veto, y
que la relación con éste debe guiarse por una estrategia fundamentada
en la teoría de juegos. En otros términos, el planteamiento es una res-
puesta al veto social, tomando en cuenta las características que la propia
teoría le asigna.
El modelo se sustenta en tres elementos:
tInclusión y participación ciudadana

tNegociación y cooperación política
tMarketing social
El QUINTO PODER en China
El Quinto Poder en acción: Un disidente chino Wang Weilin se planta frente a los tanques
del gobierno comunista en la República Popular China. El Quinto Poder es la sociedad
que se manifiesta en contra o a favor de una autoridad determinada. En este caso, es la
comunidad humana en el ejercicio radical de su derecho de veto.
Inclusión y participación ciudadana
Como se vió, el veto social ocurre cuando el agente con capacidad para
vetar percibe que ha sido excluido o no fue consultado antes de que una
propuesta se haga pública. Cuando percibe que sus intereses no se incluyen
o no se protegen en la propuesta. Por lo tanto, una verdadera estrategia del
Quinto Poder debe empezar por construir el mapa de actores relevantes y
los canales de comunicación con los mismos. Construir consenso en torno
a un proyecto empresarial en el nuevo escenario democrático no es tarea
fácil, dada la gran cantidad y diversidad de intereses y actores que intervie-
nen en todas sus etapas.
Como se ha mencionado, actualmente ya no basta con el apoyo gu-

bernamental para garantizar que los proyectos políticos o empresariales
se lleven a cabo, como tampoco es suficiente que los proyectos sean téc-
nicamente impecables. Para que un proyecto sea verdaderamente viable,
requiere que la sociedad lo perciba como una herramienta generadora de
desarrollo y de mejores condiciones de vida. Cada vez hay más conciencia
de que el desarrollo de un país debe impulsarse tomando en cuenta las
características específicas de la población y su entorno; sobre todo, promo-
viendo la participación de los actores sociales que se ubican en él.
Es ante este panorama que los mecanismos de inclusión y participación
social cobran importancia, como una herramienta capaz de hacer conver-
ger los intereses del Estado, la empresa y la sociedad, con el fin de asegurar
que las políticas y los programas sociales respondan efectivamente, a los
problemas de la ciudadanía. Esta herramienta fomenta el desarrollo del
poder local, entendido como “la capacidad de la ciudadanía para apropiarse
de su propio destino”. La inclusión y participación ciudadana permiten
que cada persona pueda analizar, definir, decidir e instrumentar todo aque-
llo que se requiere para su propio bienestar.
El poder local es una práctica de sinergia de todos los actores sociales.
En términos del enfoque de Gerencia Social, se refiere al ejercicio coordi-
nado y estratégico de múltiples funciones y procesos organizativos para
generar valor público a través de políticas y programas sociales.2
El modelo Quinto Poder busca hacer partícipes a los afectados —posi-
tiva o negativamente— por el proyecto. También es pertinente considerar,
además de las características económicas y financieras, el ambiente político,
el perfil demográfico, los patrones culturales relevantes y su posible compati-
bilidad o incompatibilidad con las propuestas de acción. (Kliksberg, 2003).
Negociación y cooperación política
Otro de los postulados de la teoría del veto es que éste ocurre cuando
el agente con dicha capacidad percibe que la distribución de costos y
2
Sobre el concepto de valor público, véase Moore (1998).
beneficios es asimétrica. En ese orden, razón por la cual los impulsores del
proyecto deberán conducir una negociación precisa con todos los involu-
crados para crear un ambiente de negocios sostenible que genere beneficios
percibidos por todas las partes.
En la democracia, la imposición unilateral de decisiones es casi siempre
sinónimo de conflicto, e incluso, de fracaso. Por eso, la pluralidad demo-
crática implica la necesidad de lograr consensos mediante la negociación,
cuyo fin último es alcanzar el mejor acuerdo posible para todas las partes
involucradas y evitar discrepancias que pongan en riesgo la viabilidad de
un proyecto determinado. La negociación también permite fortalecer al
poder local, ya que genera procesos de conocimiento, diálogo y concerta-
ción entre los diversos actores locales. A los elementos de la negociación,
examinados en un apartado anterior, debemos añadir algunos más, que
correspondan al Quinto Poder.
La negociación no se improvisa. Es un proceso que requiere planeación
y cuyo primer paso debe ser, idealmente, la respuesta a ciertas preguntas
fundamentales: ¿Qué buscamos? ¿Qué desea la otra parte? ¿Qué podemos ofre-
cer y qué no? ¿Qué opciones tenemos si la negociación fracasa? ¿Con quién se
debe negociar? ¿Cómo sumamos a los líderes a nuestro proyecto? ¿Qué es esencial
y qué es deseable? ¿Qué es más probable que acepte la otra parte y qué no? ¿Qué
estamos dispuestos a ceder y qué no?
En otras palabras, el trabajo de análisis previo a la negociación será
esencial para alcanzar un acuerdo satisfactorio en un tiempo aceptable. De
esto se deriva que el mejor modelo de negociación es el proactivo y “pre-
ventivo”, es decir, aquél que inicia en la etapa más temprana posible del
proyecto y no como reacción a un conflicto.
Todo proceso de negociación es único, por lo que cada caso, para
tener éxito, requiere de un planteamiento también único que responda a
las características propias de la región o comunidad, los perfiles y motiva-
ciones de los negociadores y los recursos o elementos para negociar con
que cuentan las partes involucradas. Esto también implica investigación e
información previa acerca de las características, los costos y beneficios del
proyecto, de manera que los involucrados entiendan en qué consiste y qué
papel les tocaría desempeñar.
Finalmente, la cohesión del grupo promotor es un factor importante

que favorece el éxito de la negociación. Por eso, debe evitarse el surgi-
miento de conflictos al interior del propio grupo impulsor del proyecto,
ya sea sociedad, gobierno o empresarios, mediante una adecuada coordi-
nación y una clara y precisa asignación de funciones y responsabilidades
en todos los niveles.
Marketing social
Otro de los motivos por los cuales el veto social puede ocurrir, es porque
no se comunica —o no se comunican adecuadamente— los alcances y
beneficios del proyecto, con lo cual, se puede incluso llegar a provocar
que actores externos (no directamente involucrados) intenten forzar una
situación de veto. Este punto es de valor fundamental: no basta con evitar
el rechazo del grupo ciudadano directamente involucrado; se debe prevenir
que otros grupos decidan involucrarse. Una comunidad que ya alcanzó
un acuerdo puede ser invadida por grupos de interés ajenos a la misma e
interesados en mantener el conflicto; sin importar que en dicho proceso
arrebaten beneficios ya negociados de forma adecuada con los ciudadanos.
En este sentido, la inclusión y participación ciudadana y la negociación
política son necesarias, pero no suficientes para garantizar la viabilidad
de un proyecto. Es necesario, además, elaborar una estrategia integral de
marketing social que, conociendo el humor social, dé a conocer oportuna-
mente sus características y ventajas y modifique positivamente las ideas y
actitudes de las personas respecto al proyecto.
En general, el marketing social consiste en “el diseño, implantación y
control de programas que buscan incrementar la aceptación de una idea o
causa social en determinados grupos objetivo” (Kotler y Saltman, 1971).
Su fin principal, es hacer que los potenciales beneficiarios y posibles
afectados de un proyecto determinado se persuadan de su conveniencia.
En última instancia, se trata de lograr que se acepte plenamente; es
decir, de producir —en la ciudadanía, el gobierno y los actores priva-
dos— una conducta que favorezca su exitosa terminación (Angelmar y
Pinson, 1975).
Un adecuado marketing social debe anticiparse a las posibles objecio-

nes y actitudes negativas que diversos actores podrían tener. Por eso, es una
actividad planeada que, de acuerdo con Kloter y Roberto (1971), involu-
cra cinco elementos:
tCausa: un objetivo social (proyecto) que los agentes de cambio consi-

deran que ofrecerá una respuesta acertada a una necesidad.
tAgente de cambio: organización social, privada o pública que desea
llevar a cabo un proyecto.
tDestinatarios: individuos o grupos que serían beneficiados o, en cier-
tos casos, perjudicados con el proyecto. En general, grupo(s) cuya
actitud frente al proyecto se busca cambiar.
tCanales: vías de comunicación y distribución por las que se intercam-
bian y transmiten recíprocamente la influencia y respuesta entre los
agentes de cambio y los destinatarios.
tEstrategia de cambio: la dirección y el programa adoptados por un
agente de cambio para llevar a cabo una transformación en las actitu-
des y conductas de los destinatarios.
Por lo tanto, todo actor —sea público, privado o social— que desee que su
proyecto se realice exitosamente, debe mostrarse como un agente de cambio
positivo, con el fin de lograr que las actitudes y conductas de los distintos
actores favorezcan el éxito del proyecto. Así, el marketing social busca que
la ciudadanía y los sectores público y privado estén conscientes de: 1) El
problema, carencia o necesidad que el proyecto busca atacar; y 2) Los cam-
bios positivos que se producirían en la comunidad con el proyecto.
Para tal fin, es necesario sustentar las virtudes —económicas, socia-
les, ambientales— del proyecto; así como el impacto positivo (externa-
lidades) que tendría en todas las esferas de la sociedad. En conclusión,
el factor de éxito del marketing social radica en demostrar claramente la
importancia —en términos de ventajas y beneficios— de aceptar y apo-
yar el proyecto propuesto.
Finalmente, es importante destacar que una característica específica
del Quinto Poder es su riesgo de contagio, pues una vez que un veto
exitoso ocurre, es muy probable que otros grupos decidan empezar a
vetar proyectos políticos o empresariales por variadas razones. Evitar su

visibilidad y, por tanto, su reproducción, es también una de las funcio-
nes del marketing social, aunque a ello, contribuyen la negociación y la
participación ciudadana.
Quinto Poder y Gobernabilidad democrática
El Quinto Poder puede ser clasificado en dos categorías según su influen-

cia en el proceso de formulación de políticas: constructivo y no construc-
tivo. El primero tiene reivindicaciones concretas y tiende a desempeñar
un papel en la agenda pública; el segundo, sólo esgrime su poder de veto
(bid, 2006).
El reto de las democracias latinoamericanas es garantizar condiciones
de gobernabilidad y al mismo tiempo, aprender a participar y trabajar con
el Quinto Poder. Es claro, que la participación constructiva de la sociedad
es preferible a un bloqueo que impide el ambiente para la inversión. Sin
embargo, la experiencia reciente en los países de la región demuestra que
las sociedades han optado en su mayoría por hacer valer su veto con inten-
ciones disruptivas. Por tanto, instituciones con presencia regional han es-
tudiado el papel que debe jugar el Quinto Poder para que la gobernabilidad
democrática no sea puesta en riesgo.
La respuesta no resulta sencilla pues, desde un punto de vista positivo,
el que la sociedad civil participe más en la democracia, es un indicativo del
buen funcionamiento del gobierno representativo. Sin embargo, desde un
punto de vista negativo, los movimientos sociales pueden ser sujetos a la
manipulación de intereses particulares, y por lo tanto, ser un instrumento
para desestabilizar a la democracia.
Una solución al dilema de la gobernabilidad y el Quinto Poder es la
adopción de instrumentos de democracia directa como el referéndum,
iniciativas populares y peticiones de retiro. Estos mecanismos, pueden
ordenar la participación social y con ello, garantizar la estabilidad. Sin
embargo, otros afirman que dar a los ciudadanos una influencia directa
en la formulación de políticas públicas puede debilitar a la democracia
representativa y entrar en una grave contradicción con las formas constitu-
cionales de gobierno. Además, muchas de las soluciones que plantean esos
mecanismos son muy debatibles, pues en casos de crisis agudas éstos no

bastan para contener las protestas y la agitación social.
El proceso de globalización que estimula la participación activa de la
sociedad en la arena política, es un fenómeno frente al cual, ningún país
puede resistirse. Esto significa que el Quinto Poder será un actor visible y
permanente en el nuevo contexto democrático y que, por ende, la dinámi-
ca de participación social se verá modificada y amplificada. Por lo tanto,
el dilema de las democracias va a permanecer, en tanto, no se contemplen
estrategias adecuadas para canalizar la participación del Quinto Poder en
la formulación de políticas públicas. El modelo del Quinto Poder que se
presenta en este capítulo es una contribución para solucionar este dilema
y dotar a los gobiernos y empresas de una nueva perspectiva para la imple-
mentación de sus proyectos en el escenario democrático.
Mejores prácticas internacionales del Banco Mundial

en la relación con actores sociales en grandes proyectos
de infraestructura
La fic (Corporación Financiera Internacional) es una corporación pertene-

ciente al Banco Mundial, cuya finalidad es la facilitar que empresas e institu-
ciones financieras en mercados emergentes creen empleos, generen ingresos
fiscales, mejoren el gobierno corporativo y el desempeño medioambiental y
contribuyan a las comunidades locales. La fic emitió un conjunto de prác-
ticas recomendadas para manejar las relaciones con los actores sociales. en
el entendido de que las empresas deben comprender la importancia de las
relaciones con las comunidades afectadas y otros actores sociales.
En 2007 la fic elaboró el Manual de prácticas recomendadas para las em-
presas que hacen negocios en mercados emergentes: Relaciones con la comunidad
y otros actores sociales. De esa manera, el Banco Mundial le da importancia a
la relación entre actores en los grandes proyectos de infraestructura.
¿Quiénes son los actores sociales?
Los actores sociales son las personas o grupos de personas directa o indirec-
tamente afectadas por un proyecto, y las personas o grupos de personas que
pueden tener intereses en un proyecto o capacidad para influir en sus resul-

tados de una manera positiva o negativa, o ambas cosas. Los actores sociales
pueden ser comunidades o personas afectadas a nivel local y sus represen-
tantes oficiales y extraoficiales. Igualmente, autoridades de gobierno a nivel
nacional o local, políticos, líderes religiosos, organizaciones de la sociedad
civil, grupos con intereses especiales, círculos académicos u otras instancias.
El interés que cada una de estas personas o grupos diferentes tiene en
un proyecto o en una inversión es variable. Puede haber personas direc-
tamente afectadas por los posibles efectos ambientales o sociales de un
proyecto. Otras pueden residir en otro país pero tener el deseo de comu-
nicar sus inquietudes o sugerencias a la empresa que desarrolla un proyec-
to. También están aquellas personas o grupos que podrían ejercer mucha
influencia sobre el proyecto, tales como, autoridades públicas reguladoras,
dirigentes políticos o religiosos y otras personas que participan activamen-
te en la comunidad local.
También hay actores sociales que, debido a sus conocimientos o pres-
tigio, pueden contribuir positivamente al proyecto, por ejemplo, actuando
como mediadores imparciales.
¿Cuáles son los elementos básicos para establecer

“relaciones” con los actores sociales?
La expresión “relaciones con los actores sociales”, abarca diversas activida-

des e interacciones a lo largo de la vida de un proyecto. Éstas se pueden
dividir en ocho componentes:
1. Identificación y análisis de los actores sociales

2. Divulgación de información
3. Consultas con los actores sociales
4. Negociación y asociaciones
5. Gestión de las reclamaciones
6. Participación de los actores sociales interesados en el seguimiento de
los proyectos
7. Elaboración de informes para los actores sociales
8. Funciones de gestión
Componentes básicos de las relaciones con los actores sociales
DIVULGACIÓN
DE INFORMACIÓN
IDENTIFICACIÓN CONSULTA CON LOS
Y ANÁLISIS DE LOS Proporcionar información ACTORES SOCIALES
ACTORES SOCIALES a los actores sociales desde las
primeras etapas del proceso de Planear cada proceso de
Dedicar tiempo a identificar y toma de decisiones, de una consulta, realizar consultas
establecer un orden de prioridad manera significativa y por inclusivas, documentar el
de los actores sociales, y a medios accesibles, y mantener proceso e informar
determinar sus intereses esta comunicación durante sobre las actividades
e inquietudes toda la vida del de seguimiento
proyecto.
NEGOCIACIÓN Y
FUNCIONES DE GESTIÓN ASOCIACIONES
Crear y mantener Cuando se trate de cuestiones
en la empresa suficiente BUENAS controvertidas y complejas,
RELACIONES entablar negociaciones de
capacidad para manejar
CON LOS
buena fe que satisfagan los
las relaciones con los actores intereses de todas las partes.
sociales, hacer un seguimiento ACTORES Añadir valor a la mitigación del
de los compromisos contraídos SOCIALES impacto del proyecto a los
e informar sobre los beneficios de este último
progresos realizados. mediante las asociaciones
estratégicas.
PARTICIPACIÓN DE
LOS ACTORES SOCIALES
ELABORACIÓN INTERESADOS EN EL
DE INFORMES PARA SEGUIMIENTO DE LOS PROYECTOS GESTIÓN DE LAS
LOS ACTORES SOCIALES RECLAMACIONES
Comprometer la participación de
Informar a los actores las personas o grupos directamente Establecer medios
sociales (tanto las personas o afectados por el proyecto en el accesibles y adecuados
grupos consultados como seguimiento de sus impactos y para que los actores sociales
quienes tengan intereses más beneficios, así como las actividades puedan exponer sus
generales en el proyecto y en de mitigación, y recurrir a expertos inquietudes y reclamaciones
la empresa matríz) acerca externos en los casos en que se acerca del proyecto
del desempeño ambiental, considere que éstos puedan a lo largo de toda
social y económico aumentar la transparencia su existencia.
del proyecto. y la credibilidad.
Manual de prácticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados
emergentes. Relaciones con la comunidad y otros actores sociales.
Fuente: Banco Mundial, 2007.
Sumario
En un entorno caracterizado por democracias en proceso de consolida-

ción, ningún gobierno o empresa puede omitir la necesidad de disponer
de una estrategia de interacción con el Quinto Poder. Disponer de una
estrategia adecuada no es un ejercicio sencillo cuando el poder público
sufre de una aguda dispersión y fragmentación. Sin embargo, este reto no
es nuevo; en países desarrollados con democracias dinámicas se ha evo-
lucionado con éxito hacia una actividad política y empresarial —pública
y privada— que ejerce una relación ejemplar con la sociedad civil. Los
promotores de un proyecto o una política deben ejercer el poder del que
disponen de manera planeada y organizada, y sobre todo, integrando los
intereses del Quinto Poder.
El desafío de la democracia es aprender a convivir con una sociedad
activa que demanda su inclusión en el espacio público. No se trata de
sobrellevar una relación de forma contingente, sino de aceptar las nuevas
condiciones para garantizar la convivencia entre los actores tradicionales y
los nuevos actores con poder. En el pasado, las relaciones entre sociedad,
gobierno y empresa se basaban en contener los intereses del otro. La rede-
finición de sus papeles en el nuevo escenario democrático implica, avanzar
hacia una relación basada en la confianza mutua, capaz de permitir arre-
glos favorables para cada miembro con poder.
En suma, todo proyecto requiere analizar a detalle las demandas de
la sociedad para determinar el tipo de intervenciones que se deben reali-
zar. Una vez construido el “mapa” del escenario público y social, se debe
proceder a un ejercicio gerencial riguroso que asegure el respaldo social.
Quienes desean llevar a cabo sus proyectos de forma exitosa, deberán
convencerse de la importancia del respaldo de la sociedad en el nuevo
entorno democrático. Quienes no lo hagan, muy probablemente descu-
brirán su lado negativo.
El derecho de veto de la sociedad
Jefe Seattle de la tribu Suwamish.

Carta del Jefe Seattle

al presidente de los Estados Unidos
El Gran Jefe Blanco de Washington ha ordenado hacernos saber que nos

quiere comprar las tierras. El Gran Jefe Blanco nos ha enviado también
palabras de amistad y de buena voluntad. Mucho apreciamos esta gentileza,
porque sabemos que poca falta le hace nuestra amistad. Vamos a considerar
su oferta pues sabemos que, de no hacerlo, el hombre blanco podrá venir con
sus armas de fuego a tomar nuestras tierras. El Gran Jefe Blanco de Washin-
gton podrá confiar en la palabra del Jefe Seattle con la misma certeza que
espera el retorno de las estaciones. Como las estrellas inmutables son mis
palabras.
¿Cómo se puede comprar o vender el cielo o el calor de la tierra? Esa es
para nosotros una idea extraña.
Si nadie puede poseer la frescura del viento ni el fulgor del agua, ¿cómo
es posible que usted se proponga comprarlos?
Cada pedazo de esta tierra es sagrado para mi pueblo. Cada rama brillan-
te de un pino, cada puñado de arena de las playas, la penumbra de la densa
selva, cada rayo de luz y el zumbar de los insectos son sagrados en la memoria
y vida de mi pueblo. La savia que recorre el cuerpo de los árboles lleva consigo
la historia del piel roja.
Los muertos del hombre blanco olvidan su tierra de origen cuando van
a caminar entre las estrellas. Nuestros muertos jamás se olvidan de esta bella
tierra, pues ella es la madre del hombre piel roja.
Somos parte de la tierra y ella es parte de nosotros. Las flores perfuma-
das son nuestras hermanas; el ciervo, el caballo, el gran águila, son nuestros
hermanos. Los picos rocosos, los surcos húmedos de las campiñas, el calor del
cuerpo del potro y el hombre, todos pertenecen a la misma familia.
Por esto, cuando el Gran Jefe Blanco en Washington manda decir
que desea comprar nuestra tierra, pide mucho de nosotros. El Gran Jefe
El presidente de los Estados Unidos, Franklin Pierce, envía en 1854 una oferta al Jefe
Seattle, de la tribu Suwamish, para comprarle los territorios del noroeste de los Estados
Unidos que hoy forman el Estado de Washington. A cambio, promete crear una “reserva-
ción” para el pueblo indígena. El Jefe Seattle responde en 1855
Blanco dice que nos reservará un lugar donde podamos vivir satisfechos. Él
será nuestro padre y nosotros seremos sus hijos. Por lo tanto, nosotros vamos
a considerar su oferta de comprar nuestra tierra. Pero eso no será fácil. Esta
tierra es sagrada para nosotros. Esta agua brillante que se escurre por los
riachuelos y corre por los ríos no es apenas agua, sino la sangre de nuestros
antepasados. Si les vendemos la tierra, ustedes deberán recordar que ella es
sagrada, y deberán enseñar a sus niños que ella es sagrada y que cada reflejo
sobre las aguas limpias de los lagos habla de acontecimientos y recuerdos de
la vida de mi pueblo. El murmullo de los ríos es la voz de mis antepasados.
Los ríos son nuestros hermanos, sacian nuestra sed. Los ríos cargan nues-
tras canoas y alimentan a nuestros niños. Si les vendemos nuestras tierras, us-
tedes deben recordar y enseñar a sus hijos que los ríos son nuestros hermanos,
y los suyos también. Por lo tanto, ustedes deberán dar a los ríos la bondad que
le dedicarían a cualquier hermano.
Sabemos que el hombre blanco no comprende nuestras costumbres. Para
él una porción de tierra tiene el mismo significado que cualquier otra, pues es
un forastero que llega en la noche y extrae de la tierra aquello que necesita. La
tierra no es su hermana sino su enemiga, y cuando ya la conquistó, prosigue
su camino. Deja atrás las tumbas de sus antepasados y no se preocupa. Roba
de la tierra aquello que sería de sus hijos y no le importa.
La sepultura de su padre y los derechos de sus hijos son olvidados. Trata a
su madre, a la tierra, a su hermano y al cielo como cosas que puedan ser com-
pradas, saqueadas, vendidas como carneros o adornos coloridos. Su apetito
devorará la tierra, dejando atrás solamente un desierto.
Yo no entiendo, nuestras costumbres son diferentes de las suyas. Tal vez
sea porque soy un salvaje y no comprendo.
No hay un lugar quieto en las ciudades del hombre blanco. Ningún lugar
donde se pueda oír el florecer de las hojas en la primavera o el batir las alas de
un insecto. Mas tal vez sea porque soy un hombre salvaje y no comprendo. El
ruido parece solamente insultar los oídos.
¿Qué resta de la vida si un hombre no puede oír el llorar solitario de un
ave o el croar nocturno de las ranas alrededor de un lago? Yo soy un hombre
piel roja y no comprendo. El indio prefiere el suave murmullo del viento
encrespando la superficie del lago, y el propio viento, limpio por una lluvia
diurna o perfumado por los pinos.
El aire es de mucho valor para el hombre piel roja, pues todas las cosas
comparten el mismo aire —el animal, el árbol, el hombre— todos compar-
ten el mismo soplo. Parece que el hombre blanco no siente el aire que respira.
Como una persona agonizante, es insensible al mal olor. Pero si vendemos
nuestra tierra al hombre blanco, él debe recordar que el aire es valioso para
nosotros, que el aire comparte su espíritu con la vida que mantiene. El vien-
to que dio a nuestros abuelos su primer respiro, también recibió su último
suspiro. Si les vendemos nuestra tierra, ustedes deben mantenerla intacta y
sagrada, como un lugar donde hasta el mismo hombre blanco pueda saborear
el viento azucarado por las flores de los prados.
Por lo tanto, vamos a meditar sobre la oferta de comprar nuestra tierra.
Si decidimos aceptar, impondré una condición: el hombre blanco debe tratar
a los animales de esta tierra como a sus hermanos.
Soy un hombre salvaje y no comprendo ninguna otra forma de actuar. Vi
un millar de búfalos pudriéndose en la planicie, abandonados por el hombre
blanco que los abatió desde un tren al pasar. Yo soy un hombre salvaje y no
comprendo cómo es que el caballo humeante de hierro puede ser más im-
portante que el búfalo, que nosotros sacrificamos solamente para sobrevivir.
¿Qué es el hombre sin los animales? Si todos los animales se fuesen, el
hombre moriría de una gran soledad de espíritu, pues lo que ocurra con los
animales en breve ocurrirá a los hombres. Hay una unión en todo.
Ustedes deben enseñar a sus niños que el suelo bajo sus pies es la ceniza
de sus abuelos. Para que respeten la tierra, digan a sus hijos que ella fue enri-
quecida con las vidas de nuestro pueblo. Enseñen a sus niños lo que enseña-
mos a los nuestros, que la tierra es nuestra madre. Todo lo que le ocurra a la
tierra, le ocurrirá a los hijos de la tierra. Si los hombres escupen en el suelo,
están escupiendo en sí mismos.
Esto es lo que sabemos: la tierra no pertenece al hombre; es el hombre el
que pertenece a la tierra. Esto es lo que sabemos: todas la cosas están relacio-
nadas como la sangre que une una familia. Hay una unión en todo.
Lo que ocurra con la tierra recaerá sobre los hijos de la tierra. El hombre
no tejió el tejido de la vida; él es simplemente uno de sus hilos. Todo lo que
hiciere al tejido, lo hará a sí mismo.
Incluso el hombre blanco, cuyo Dios camina y habla como él, de amigo
a amigo, no puede estar exento del destino común. Es posible que seamos
hermanos, a pesar de todo. Veremos. De una cosa estamos seguros que el

hombre blanco llegará a descubrir algún día: nuestro Dios es el mismo Dios.
Ustedes podrán pensar que lo poseen, como desean poseer nuestra tierra;
pero no es posible, Él es el Dios del hombre, y su compasión es igual para el
hombre piel roja como para el hombre piel blanca.
La tierra es preciosa, y despreciarla es despreciar a su creador. Los blancos
también pasarán; tal vez más rápido que todas las otras tribus. Contaminen
sus camas y una noche serán sofocados por sus propios desechos.
Cuando nos despojen de esta tierra, ustedes brillarán intensamente ilu-
minados por la fuerza del Dios que los trajo a estas tierras y por alguna razón
especial les dio el dominio sobre la tierra y sobre el hombre piel roja.
Este destino es un misterio para nosotros, pues no comprendemos el
que los búfalos sean exterminados, los caballos bravíos sean todos domados,
los rincones secretos del bosque denso sean impregnados del olor de muchos
hombres y la visión de las montañas obstruida por hilos de hablar.
¿Qué ha sucedido con el bosque espeso? Desapareció.
¿Qué ha sucedido con el águila? Desapareció.
La vida ha terminado. Ahora empieza la supervivencia.
Mirando al futuro
L os próximos cincuenta años, más que en otros tiempos, serán

decisivos para la vida de los seres humanos. Los signos son dis-
tintos pero coinciden en mucho: hay nubarrones y el nublado no oculta,
sino que es parte de los escenarios para el futuro. Hay incertidumbre en
lo positivo y certeza en la presencia de nuevas y variadas complicaciones.
Según la Global Challenges Foundation, la actual civilización humana
está ante doce riesgos:
319
1. Cambio climático extremo
2. Guerra Nuclear
3. Catástrofes ecológicas
4. Pandemias mundiales
5. Colapso del sistema mundial
6. Impactos de asteroides importantes

7. Supervolcanes
8. Biología sintética
9. Nanotecnología
10. Inteligencia artificial

11. Riesgos inciertos
12. Mala Gobernanza mundial en el futuro1
1
Fuente: Global Challenges Foundation, http://globalchallenges.org/publicaciones/
doce-riesgos-que-ponen-en-jaque-a-la-civilizacion-humana/acerca-del-proyecto/
Todos estos riesgos no requieren mayores explicaciones, pero haré algu-

nas consideraciones sobre ellos. El deterioro del medio ambiente se ha
generalizado. El cambio climático ha comenzado a mostrar su peso en las
distintas regiones de la tierra y se ha llegado al punto del no regreso. Según
el profesor Douglas Dean Osheroff, de la Universidad de Stanford (Premio
Nobel de física en 1996). Se ha iniciado ya la etapa letal de la contamina-
ción. Nuestra especie deberá enfrentar el problema de sus relaciones res-
pecto a la naturaleza con políticas de fondo, con decisión y en un esfuerzo
compartido muy superior a lo hecho hasta ahora. De no hacerlo así, la
especie humana comenzará a vivir con el tiempo prestado.
Para los especialistas en demografía política, la población, en un entorno
físico y social de alto riesgo, se va a convertir en una verdadera trampa para
todos. De manera particular, para los países dentro del arco de la inestabi-
lidad del cual América Latina forma parte. El crecimiento de la población
—a pesar de sus treguas— corre ya paralelo a la crisis de alimentos y de
recursos tan esenciales como el agua para consumo humano y el aire respira-
ble. Según Lee H. Hamilton (en Mike Wallace, Una mirada a nuestro mundo
50 años en el futuro), 150 millones de personas padecerán hambrunas. Las
guerras por agua comenzaron hace mucho tiempo; pronto llegarán los en-
frentamientos armados por el aire cada vez más contaminado.
Los Estados nacionales han comenzado a cambiar de esencias y presen-
taciones. La mundialización, en su nueva etapa, ha transformado las formas
del poder en todos los planos. Los poderes supranacionales —económicos y
políticos— ya se dejan sentir y estos cambios afectan directamente a las so-
ciedades humanas de todo el planeta. Inclusive, las interacciones de la socie-
dad con el Estado serán distintas, con vínculos nuevos, como consecuencia
de la globalización. Los gobiernos estarán frente a nuevas exigencias.
Tanto en el entorno internacional como en el interior de los países,
han emergido diversas fuerzas de distinta naturaleza. Los grupos humanos
se han hecho más complicados y un buen número de gobiernos están en
problemas. Los ciudadanos se hacen más exigentes y las exigencias, en va-
rios puntos geográficos, han subido y suben de tono. Los nuevos actores
no solamente exigen acciones específicas, sino que reclaman un lugar en los
espacios de decisión. Los agujeros negros, para usar una figura de la física,
crecen en los Estados y parecen reproducirse.
La incertidumbre se globaliza. Cuando no predomina un Estado su-

pranacional, aparecen otras líneas de diversidad violenta; lo que conduce a
pensar en lo que Samuel Huntington llamó el choque de civilizaciones. La
beligerancia ya no es entre ideologías sino que han aparecido los diferendos
de naturaleza cultural. Es un tiempo de nuevos retos para la autoridad y
el gobierno. En consecuencia, se requiere de un instrumental mayor para
gobernar. Hay, para seguir con Huntington, una modificación en la natu-
raleza de los actores y un nuevo ordenamiento de los espacios del poder.
Hay un fenómeno que suele mostrarse diferente, a veces muy cercano
y otras como que se aleja. Se trata del terrorismo que ha sido una práctica
ancestral, pero que ahora se orienta hacia los países democráticos o en
proceso de democratización. El terrorismo, por supuesto ha comenzado
a modificar los escenarios para la democracia en varios países y, por eso
mismo, requiere de reflexiones más puntuales y es tema que se relaciona,
de manera indirecta en el presente libro.
Fuente: Global Terrorism Index 2015. Institute for Economics & peace
Junto a la emergencia de milenarismos que ocasionalmente distraen, tam-

bién se deben considerar otros elementos de tensión, como es el caso de la
desigualdad en los niveles de vida. La humanidad no puede salir impune
de una historia que se cuenta con algunos números: el 5 por ciento de la
población más rica concentra el 95 por ciento de la riqueza en el mundo.
En esa matemática social se larva o esconde una infinidad de conflictos

humanos que, alguna vez van a mostrarse con diversos grados de violencia.
Los avances de la técnica, hasta ahora y en lo general, han tendido a
hacer mayores las desigualdades sociales entre los países y hacia el interior
de los mismos. Los conocimientos que potencializan al ser humano se han
concentrado y hay una suerte de metrópolis de la ciencia y de la técnica. La
era de la informática, por ejemplo, es un proceso que lleva a la concentra-
ción y muestra, ahora con mayor claridad, el tamaño de las desigualdades
y el crecimiento de las brechas entre países ricos y pobres.
La dinámica de las sociedades contemporáneas exige un mayor volu-
men de energías más allá de las existencias y de los bajos costos. A pesar
de los circunstanciales bajos costos de los hidrocarburos, el futuro —se-
guramente a 10 años— se integra con un encarecimiento y una escasez
definitiva. Esta circunstancia obligará a varios países industrializados, a
usar energías cada vez más agresivas con el medio ambiente y con nuevas
implicaciones de conflicto social.
El escenario para el futuro está lleno de problemas y conflictos. La
gobernabilidad está a debate y, por eso mismo, se requiere de gobernantes
con capacidades para la emergencia. Se requiere planear y prevenir pun-
tualmente las consecuencias en todos los sentidos. Las necesidades sociales
serán mayores y de mayor profundidad. Habrá muchas exigencias y los
gobiernos tendrán menos recursos disponibles para atenderlas. Por lo mis-
mo, hoy se requiere del poder. Hoy se necesita tomar decisiones de fondo
y ésto se da paralelamente a la fragmentación del poder como consecuencia
de la democracia.
El desafío, en ese orden, es la recomposición de lo fragmentado. Sin
embargo, la idea es no recoger la pedacería, sino evitar que la democracia
fragmente las capacidades para gobernar. Para evitarlo, junto a la política,
se requiere de una metodología y en eso consiste mi propuesta: la Gerencia
del Poder. El paso crucial es definir para qué se quiere poder y a partir de esa
definición llegar al poder y ejercerlo, como un proceso continuo.
Para definir el objetivo del poder se necesita conocer y sistematizar las
aspiraciones esenciales de la sociedad.
El poder se legitima filosófica, social y políticamente cuando se orienta
hacia los cambios en las estructuras sociales. Por esa razón, los gobiernos
del siglo xxi deben tenerlo y ejercerlo, pero sin recurrir al autoritarismo,
porque el entorno social es el de la democracia y las libertades. En un mar-
co de democracia, los gobiernos deben responder a las demandas sociales
sin afectar a la democracia sino que, por el contrario, contribuyendo a
fortalecerla. No se trata solamente de administrar, sino de transformar: no
se trata de crear buenos gobiernos, porque ello no es suficiente.
Ha llegado la hora de los grandes gobiernos.
En la competencia democrática, se deberán construir los mecanismos
sociales para llegar al poder real. En el escenario mundial en general, y lati-
noamericano en particular, llegar al gobierno no significa alcanzar el poder
ni mucho menos. Al ganar en una competencia democrática se llega a la
autoridad, pero ésta, como ya se ha advertido, no basta para cumplir con
las expectativas históricas del momento.
En ese orden, a lo largo del libro se han construido diversas tesis des-
de la Gerencia del Poder. Se ha creado u ordenado una metodología para
acceder y ejercer con eficacia el gobierno en un marco democrático. La
Gerencia del Poder pretende ser un ordenamiento para la eficacia, en un
escenario en el que la ética, también debe contar como ingrediente decisi-
vo. La democracia exige tanto legalidad como legitimidad y la Gerencia del
Poder es un método para manejar —sobre la base del ordenamiento— lo
público y lo político.
Los desafíos pasan por la formación de gobernantes con liderazgo. Se-
gún Caron Bellamy, exdirectora ejecutiva de la unesco, muchos de los
grandes problemas de la humanidad se relacionan con la falta de liderazgo.
En ese orden, se refrenda la propuesta de Gerencia del Poder, que insiste en
la necesidad de saber para qué se quiere gobernar, puesto que saber para
qué, permitirá convertir al poder en un espacio para nuclear a los prota-
gonistas estratégicos dentro de la sociedad. Esto es, para conducir al grupo
humano hacia los cambios estructurales.
Este libro, como el poder, es un proceso y, por eso mismo, reclama
lecturas críticas, que permitan llegar a nuevas profundidades y amplitudes
en el futuro. Es un libro sobre el poder y no el libro sobre el poder. Como
recuento de un proceso, también requiere asumir las transformaciones que
el tiempo lleva a las sociedades. La historia cuenta.
Fuentes consultadas
Aguilar Villanueva, Luis (2006), Gobernanza y gestión pública, México: fce.

Aguilar Villanueva, Luis F. (2011), Gobernanza, El nuevo proceso de gobernar,
México: Fundación Friedrich Naumann, pp. 67.
Althusser, Louis, La soledad de Maquiavelo, Madrid, Akai, 2008.
Angelmar, Reinhard y Pinson Christian (1975), “The Meaning of ‘Marketing’”,
Philosophy of Science Vol. 42, No. 2 (Jun), Chicago: The University of Chi-
cago Press, pp. 208-214.
Ansaldi Waldo, La democracia en América Latina. Más cerca de la precariedad
que de la Fortaleza [en línea]. En Sociedad, No. 19, disponible en: < www.
catedras.fsoc.uba.ar
Artal, Rosa María (2012), “Mal de hybris”, disponible en http:// web.deto-
dounpocotv.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5783:-
mal-de-hubris&catid=11:salud&Itemid=18, consultado en junio de 2013.
Arendt, Hannah, Crisis de la república, Madrid: Ed. Taurus, 1999. Arredondo,
V., “Poder local”, en Laura Baca y Judith Bokser (Coord.), El léxico de la
política, México: flacso y fce, 2002. Arellano y Cabrero (1993), “Análisis
de innovaciones exitosas en organizaciones públicas. Una propuesta metodo-
lógica”, en Gestión y Política Pública, vol. II, núm.1, enero-junio, pp. 59-89,
México: cide.
Attali, Jacques, Milenio, México: Alianza Editorial, 1998.
331
Baca, Laura y Bokser, Judith (coordinadoras), El léxico de la política, México:

Fondo de Cultura Económica-flacso, 2002.
Balladur, Edouard, Maquiavelo en democracia. La mecánica del poder, Madrid,
Planeta, 2008.
Banco Interamericano de Desarrollo, La política de las políticas públicas,
Washington, Planeta, David Rockefeller Center for Latin American Studies y
Harvard University, 2006. Banco Mundial (1991), World Development Report.
The Challenge of Development, Washington: Banco Mundial. Disponible en
http://elibrary.worldbank.org/doi/abs/10.1596/978-0-1952-0868-9, consul-
tado en noviembre de 2014.
Banco Mundial (2014a), “Globalización”, Disponible en http:// www.banco-
mundial.org/temas/globalizacion/cuestiones1.htm, consultado en Noviem-
bre de 2014.
Banco Mundial (2014b), “Worldwide Governance Indicators”, información dis-
ponible en http://info.worldbank.org/governance/ wgi/index.aspx#home,
consultado en noviembre de 2014.
Banco Mundial (2014c), América Latina y el Caribe: panorama general, en: http://
www.bancomundial.org/es/region/lac/ overview, 1 de octubre de 2014 (con-
sultada en marzo 2015) Bartolomé, Mariano, “Situación del Crimen Orga-
nizado en América Latina”, en Ágora Internacional, vol. 4, núm. 10, 2009,
pp. 16-20.
Barzalay, Michael, Atravesando la Burocracia, México: fce, 1998, 252 pp.
Batta, Víctor y Fonseca, Samuel (coordinadores), Escenarios futuros sobre la glo-
balización y el poder mundial, México, unam, 2005.
Beck Ulrich y Beck Elizabeth, La individualización, Barcelona, Ed. Paidós, 2003.
Bobes, Velia Cecilia, “Ciudadanía” en Laura Baca y Judith Bokser (Coord.), El
léxico de la política, México: flacso y fce, 2002. Bobbio, Norberto, Estado,
gobierno y sociedad, México: Fondo de Cultura Económica, 1989.
Bobbio, Norberto y Niccola Mateucci, Diccionario de política, México: Siglo XXI
Editores, 2002.
Bouylding, Kenneth E., Las tr3s caras del poder, Barcelona, Paidós, 1993.
Brandt, Willy, Memorias, Madrid: Ediciones Temas de Hoy, 1989.
Braudel, Fernand, La historia y las ciencias sociales, Madrid: Alianza Editorial,
1968.
Brindle Merilee y Thomas John W., Public choice and policy change. New York:
The John Hopkins University Press, 1991. Bueno de Mesquita, Bruce y
Smith, Alastair, El manual del dictador, España, Siruela El ojo del tiempo, 2011.
Burleigh, Michael, Poder terrenal, religión y política en Europa. Madrid, Taurus,
2005.
Byung, Chul Han, Psicopolítica, Barcelona: Editorial: Herder, 2014. caetano, Ge-
rardo y Perina, Rubén, Democracia y gerencia política: innovación en valores,
instrumentos y prácticas, Montevideo: Centro Latinoamericano de Economía
Humana-da-dp-oea, 2006.196 pp.
Campbell, Federico, La invención del poder, México, Nuevo Siglo Aguilar, 2003.
Canetti, Elías, Masa y poder. Barcelona: Muchnik Editores, 1982.
Castells, Manuel, Comunicación y Poder, Madrid, Alianza Editorial, 2009.
Ceballos, Héctor, Foucault y el poder, México, Coyoacán, 1994.
Cejudo, Guillermo, Gerhard, Roberto y Zabaleta, Dionisio (2009), “Guía de
indicadores de buen gobierno en las entidades federativas”, Documentos
de Trabajo del cide, no. 226, México: cide. Disponible en http://www.cide.
edu/publicaciones/ status/dts/DTAP por ciento20226.pdf, consultado en di-
ciembre de 2012.
Chomsky, Noam, La sociedad global, México, Joaquín Mortiz, 1999
Chomsky, Noam, Perspectivas sobre el poder, Madrid, El Roure, 1996.
Cisneros, Isidro, Los recorridos de la tolerancia, México, Océano, 2000.
Clark, Kenneth B., El patetismo del poder. México, Fondo de Cultura Econó-
mica, 1976
Claval, Paul, Espacio y poder, México, Fondo de Cultura Económica, 1982.
Clegg, Stewart R., Frameworks of power, London, Sage Publications, 2002.
Cicerón, Quinto Tulio (1993), Breviario de Campaña Electoral, Barcelona,
Acantilado, 1993.
Collins, Jim, ¿Cómo caen los poderosos? (How the might fall), Estados Unidos,
Norma, 2010.
Córdova, Arnaldo, La formación del poder político en México, México, Era, 2006.
Corral, Margarita (2010), “Partidos Políticos y representación en América La-
tina”, Perspectivas desde el Barómetro de las Américas, Núm 36, 6 pp. Dispo-
nible en http://www.vanderbilt. edu/lapop/insights/I0836es.pdf, consultado
en noviembre de 2014.
Correas, Florencia, et. al., Poder Político y Sociedad, Diez ensayos aproximativos,
México, Plaza y Valdés, 2006.
Crick, Bernard, In Defense of Politics, Chicago: The University of Chicago Press,
1962.
Csaszar, Fruzsina, “Understanding the Concept of Power” en Power, Rights and
Poverty: Concepts and Connections, UK: Banco Mundial, 2004.
Dahl, Robert, La democracia y sus críticos, Madrid, Paidós, 1992.
Dahl, Robert, La democracia, una guía para los ciudadanos, Buenos Aires, Taurus,
1999.
Dahl, Robert, Un prefacio a la teoría democrática, México, Gernika, 1998.
Dahl, Rober, La poliarquía. Participación y oposición, Madrid, Tecnos, 1997.
Debray, Regis, ¿Revolución en la revolución?, La Habana: S.P.I. De Venanzy, Au-

gusto, Globalización y corporación: el orden económico del siglo XXI, México,
Editorial Antropos, 2002.
Dietrich Stefan, Hanz, “Globalización, Estado nacional y Estado Mundial” en
Noam Chomsky, La sociedad global, México, Joaquín Mortiz, 1999.
Djukz, Julius, El derrumbe del socialismo real, Transiciones políticas, México: Cole-
gio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública, 1992.
Dussel, Enrique, 20 tesis de política, México: Crefal-Siglo XXI Editores, 2006.
Duso Giuseppe, Ricciardi Maurizio, Scattola Merio, El poder para una historia de
la filosofía política moderna, México, Siglo XX1, 2005.
Duverger, Maurice, Instituciones Políticas y Derecho Constitucional, Madrid,
Ariel, 1970.
Echeverría, Rafael, Ontología del lenguaje, Buenos Aires, Granica, 2008.
Echeverría Rafael, Actos de Lenguaje: la escucha, Buenos Aires, Granica, 2008.
Escobar, Paula, Yo, presidente/a, Chile, Catalonia, 2014.
Fabrini, Sergio, El ascenso del príncipe democrático: Quién gobierna y cómo se go-
biernan las democracias, México, 2009. Fernández, Campos, Sabino, Los dis-
cursos del poder, Madrid, Belacva, 2003.
Fernández, Santillán, José, “Democracia en México” en Laura Baca y Judith
Bokser (Coord.), El léxico de la política, México: flacso y fce, 2002.
Ferrero, Guglielmo, Poder. Los Genios invisibles de la Ciudad, Madrid, Tecnos,
1998.
Forbes, Steve y Prevas, John, Poder Ambición Gloria, Barcelona, Norma, 2010.
Foucault, Michel, Microfísica del poder, Madrid, La Piqueta, 1992.
Foucault, Michel, El gobierno de sí y de los otros, México, Fondo de Cultura
Económica, 2008.
Foucault, Michel, El poder, una bestia magnífica: sobre el poder, la prisión y la
vida, México, Siglo XXI, 2012.
Fullgright, William J., La arrogancia del poder, Madrid: Fondo de Cultura Eco-
nómica, 1976.
Galbraith, John Kenneth, Anatomía del poder, México, Edivisión, 1983.
García Sánchez, Isabel, La nueva gestión pública: evolución y tendencias, Salaman-
ca, Universidad de Salamanca, 2007.
Giddens, Anthony, La tercera vía, la renovación de la socialdemocracia, México,
Taurus, 2000.
Giddens, Anthony, The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structura-
tion, Cambridge: Polity Press, 1984.
Gimate, Adrián, “Discurso” en Laura Baca y Judith Bokser (Coord.), El léxico de
la política, México, Fondo de Cultura Económica-flacso, 2002.
Giscard, Valéry, El poder y la vida, Madrid, El País-Aguilar, 1991.
González Casanova, Pablo, La democracia en México, México, Era, 2006.

González Pineda, Francisco y Delhumeau, Antonio, Los mexicanos frente al po-
der, México, Instituto Mexicano de Estudios Políticos, A.C., 1973.
Goodin, Robert E. Compilado, Teoría del diseño institucional, Barcelona, Gedisa,
2006.
Gorbachov, Mijail, Memorias, Barcelona, Plaza y Janes, 2000.
Grenne, Robert y Elffers, Joost, Las 48 leyes del poder, Madrid, Paidós, 1999.
Grijelmo, Alex, La seducción de las palabras, México, Taurus, 2002.
Habermas, Jürgen, Tiempo de transiciones, Madrid, Trotta, 2004.
Harold D. Lasswell, Psychopathology and Politics, Estados Unidos, The Univer-
sity Chicago Press, 1930.
Heifetz, Ronald A. y Linski Marty, Liderazgo sin límites, Madrid, Paidós, 2003.
Held, David y McGrew, Globalización/Antiglobalización. Sobre la reconstrucción
del orden mundial, México, Paidós, 2002.
Heinz, Dieterich Steffan, “Globalización, Estado nacional y Estado mundial”, en
Chomsky Noam, La sociedad Global, México, Joaquín Mortiz, 1999.
Hobbes, Thomas, Leviatán o la material, forma y poder de una república eclesiásti-
ca y civil, México, Fondo de Cultura Económica, 1996.
Horowits, Irving, Fundamentos de Sociología política, México, Fondo de Cultura
Económica, 1977.
Hrebiniak, Lawrence, Asegúrese de que la estrategia funcione, Barcelona, Norma,
2007.
Huntington, Samuel, The Third Wave: democratization in the late Twentieth
Century, Oklahoma, University of Oklahoma Press, 1991.
Imaz, Cecilia, Transiciones Políticas, México, Colegio Nacional de Ciencias Polí-
ticas y Administración Pública, 1992.
Innerarity, Daniel, “El poder invisible”, en Menéndez Alzadora Manuel. Sobre
el poder, Madrid, 2007.
Jacobs Lawrence, Shapiro Robert, Public Opinion, Institutions and Policy Making,
vol. 27, núm. 1 (Mar-1994), USA, American Political Science Association,
1994.
Johnson, Dennis, “Introduction”, en Routledge Handbook of Political Manage-
ment, New York: Routledge, pp. xiii-xvi, 2009.
Jouvenel, Bertrand, Sobre el Poder. Historia natural de su crecimiento, España,
Unión Editorial, 1998.
Kapuscinski, Ryszard, El emperador, Barcelona, Anagrama, 2007.
Kershaw, Ian, Decisiones trascendentales, Barcelona: Ediciones Península, 2008.
Kliksberg, Bernardo, Hacia una gerencia social eficiente. Algunas cuestiones claves,
Documento de trabajo, s.p.i., 2003.
Kloter, P. y Roberto E., Marketing social: estrategias para alterar el comportamien-

to público, Río de Janeiro, Campus, 1971. kotler P. y Saltman G., “Social
marketing: an approach to planned social change”, En Journal of Marketing.
núm. 35, julio de 1971.
Landes, David S., Revolucion del tiempo-el reloj y la formación del mundo moder-
no, España, Critica, 2007.
Latin American Public Opinion Projet, Barómetro de las Américas, Vanderbilt
University, disponible en http://americasbarometer.org/, consultado en no-
viembre de 2014.
Latinobarómetro, Informe 2013, Santiago: Corporación Latinobarómetro, 86 pp.
Disponible en www.latinobarómetro,org, consultado en noviembre de 2014.
Lefort, Claude, “Democracia y advenimiento de un lugar vacío”, en La inven-
ción democrática, Buenos Aires, Nueva Visión, pp. 187-193, 1990.
Lichbach, M., The rebeld’s dilemma, Michigan: University of Michigan Press,
1995.
Linz, Juan J, “Presidential or parliamentary democracy: does in make a differen-
ce?, En The failure of presidential democracy: the case of Latin América. Balti-
more: John Hopkins University Press, 1994.
Linz, Juan J. (1994b), El factor tiempo en un cambio de régimen, México, Instituto
de Estudios para la Transición Democrática, 1994, 93 pp.
Loaeza, Soledad, “Autoritarismo” en El léxico de la política. México, Fondo de
Cultura Económica-flacso, 2002.
Lukes, Steven (1987), Power. A radical view, London, Palgrave, 1987.
Manheim, Jaron, La política por dentro, México, Gernika, 1988. Maquiavelo, Ni-
colás, El Príncipe, México, Editores Mexicanos Unidos, 1983, pp. 151,. mA-
nin, Bernard, Przeworski Adam, Stokes C. Susan, Democracy, Accountability
and Representation, Cambridge, Cambridge University Press, 1999.
Maravall, José María, Las promesas políticas, Londres: Galaxia Gutemberg, 2013.
Maravall, José María, El control de los politicos, España, Taurus, 2003.
Marina, José Antonio, La pasión del poder, Barcelona, Anagrama, 2008.
Martín de la Guardia, Ricardo, “Sobre el poder totalitario”. En Menéndez Alza-
dora Manuel (Editor), Sobre el poder, Madrid, 2007.
Matos, Luis Raul, Gerencia Politica y gobernanza Estratégica, México, Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla, 2008.
Maxwell, John C., Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, Estados Unidos, Líder
Latino, 2006.
Mazzuca, Sebastián, “Ampliando las concepciones sobre la democracia: acceso al
poder versus ejercicio del poder”, en Víctor Alarcón Olguín (coord.) Metodo-
logías para el análisis político. Enfoques, procesos e instituciones, México: Plaza y
Valdés-uam, 2006. pp. 279-301.
McCombs, Maxwell, Establecimiento de agenda-El impacto de los medios de opi-

nión pública y en el conocimiento, Barcelona, Paidos, 2006.
Mees, Ludger, y Seixas Nuñez M. Xose, Nacidos para mandar: Liderazgo política
y poder, Perspectivas comparadas, Madrid, Tecnos, 2012.
Mena, Marco A., Gestion de Crisis, México, Siglo XXI, 2011.
Menéndez, Alzadora, Manuel, “El poder. Las perspectivas contemporáneas. En
Manuel Menéndez Alzadora, Sobre el poder. Madrid, 2007.
Meyer, Lorenzo, El espejismo democrático. De la euforia del cambio a la continui-
dad, México, Océano, 2007.
Michaelson, Gerard A. y Michaelson, Steven, Estrategias de marketing Sun Tzu,
Madrid, McGraw Hill, 2004.
Mills, C. W., La élite del poder, México, Fondo de Cultura Económica, 1979.
Mills, C.W., Poder, política, pueblo, México, Fondo de Cultura Económica, 1969.
Minc, Alain, La borrachera democrática, Madrid, Temas de Hoy, 1995.
Mokate, Karen, La gerencia social y los resultados en el desarrollo: algunos apuntes
de la gerencia social para promover la “gerencia para los resultados en el desarro-
llo”, Documento de trabajo, Madrid, 2004, presentado en el IX Congreso
Internacional del clad sobre Reforma del Estado.
Monedero, Juan Carlos, Disfraces del Leviatán: El papel del Estado en la globali-
zación neoliberal, Madrid, Akai, 2009.
Moore, Mark, Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Madrid,
Paidós, 1998.
Moreno, Alejandro, “The effects of Negative Campaigns on Mexican voters”,
en Jorge Domínguez y Chappell Lawson (eds.), Mexico’s Pivotal Democratic
Election: Candidates, Voters, and the Presidential Campaign of 2000, Stanford:
Stanford University Press, 2003.
Morlino, Leonardo, Democracia y democratizaciones, México, cepcom, 2005.
Morris Dick, Juegos de poder, Buenos Aires, El Ateneo, 2006.
Mouffe, Chantal, El retorno de lo político, Barcelona, Verso, 1999.
Munck, Gerardo, “Gobernabilidad democrática a comienzos del siglo xxi: una
perspectiva latinoamericana”, en Revista Mexicana de Sociología 2003/3,
Instituto de Investigaciones Sociales, México, 2003.
Naim, Moisés, El fin del poder, México, Debate, 2013. P. 433 .
Napolitan, Joseph, Cien peldaños al poder, Guayaquil, Sente, 2012.
Napolitan, Joseph, ¿Cómo ganar las elecciones? Guayaquil, sente, 2013.
Natal Alejandro, Benítez, Mónica y Ortiz, Gladys, Ciudadanía Digital, México,
uam-i, 2014.
Nixon, Richard (1985), Líderes, México, Editorial Planeta, 1985.
Nun, José, Democracia: ¿Gobierno del pueblo o gobierno de los políticos? México,
Siglo XXI, 2002.
Nye, Joseph Jr. Soft power. Washington: Public Affairs, 2004.

O’Donnell, Guillermo y Schmitter, Philippe, “Defining some Concepts (and
Exposing Some Assumptions)”, en Transitions from Authoritarian, Rule, vol.
4, London: The Johns Hopkins Press, 1986. 77 pp.
O’Donnell, Guillermo, “Introducción a los casos latinoamericanos”. En Tran-
siciones desde un gobierno autoritario. Tomo 2. Buenos Aires, Paidós, 1988.
O’Donnell, Guillermo, “Teoría Democrática y política comparada”, en Victor
Alarcón Olguín: Metodologías para el análisis político. México: uam y Plaza y
Valdés, 2006
Organización Internacional del Trabajo, Panorama Laboral América Latina y el
Caribe 2014, en: http://www.ilo.org/wcmsp5/ groups/public/---americas/---
ro-lima/documents/publication/wcms_325664.pdf.
Olías de Lima, Blanca, La nueva gestión pública, Madrid, Prentice Hall, 2001.
Olson, Mancur, The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of
Groups, USA: Harvard University Press,1965.
Ortiz, Isabel y Cummins, Matthew, Desigualdad Global, La distribución del
ingreso en 141 países, Nueva York: unicef, 72 pp. Disponible en http://
www.unicef.org/socialpolicy/files/ Desigualdad_Global.pdf, consultado en
Julio de 2013.
Osborne, David y Gaebler, Ted, Un nuevo modelo de gobierno. Cómo transformar
el espíritu empresarial al sector público, México, Gernika, 1994.
Panebianco, Angelo, Modelos de partido, Madrid: Alianza, 1990
Paramio, Ludolfo, “Alternancia política y ruptura institucional”, en Cultura polí-
tica y alternancia en América Latina, Madrid, Pablo Iglesias, 2008.
Parekh, Bhikhu, Pensadores políticos contemporáneos, Madrid: Alianza Editorial,
1982.
Pasquino, Gianfranco, La oposición, España, Alianza Editorial, 1998.
Pfeffer, J. Managing with power. Boston: Harvard Business Press, 1992.
Piketty, Thomas, El capital en el siglo XXI, México, Fondo Cultura Económica,
2014.
pnud, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, La Democracia en
América Latina. Hacia una democracia de ciudadanas y ciudadanos, Argentina,
Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara 2ª ed., 2004.
Porras, Antonio, La acción de gobierno. Gobernabilidad, gobernanza y goberme-
dia, Madrid, Trotta, 2014.
Pozas, Horcasitas, Ricardo, “Globalidad” en El Léxico de la política, México:
Fondo de Cultura Económica-flacso, 2002. plutArco, Consejos Políticos, Es-
paña: Centro de Estudios Políticos y Constitucionales, 1992.
Pratt F. Henry, Diccionario de Sociología, México, Fondo de Cultura Econónica,
1975.
Rafful, Vadillo Elías, “La agenda neoliberal en los países menos desarrollados”
en Estudios Políticos. Número 9. México, unam, octubre de 1995.
Rawls, John, Teoría de la justicia, México, Fondo de Cultura Económica, 1997.
Redorta, Joseph, El poder y sus conflictos o ¿quién puede más? Madrid, Paidós,
2005.
Roberts, Andrew, Hitler y Churchill, los secretos del liderazgo, México, Taurus,
2005.
Robledo, Eduardo, La democratización del sistema político mexicano. Un intento por
analizar las razones y las proporciones, México: unam. Tesis profesional, 1990.
Rousseau, Jean-Jacques, El Contrato Social, México, Coyoacán, 1997.
Russell, Bertrand, Power: A New Social Analysis, Taylor and Francis, 2004.
Rubio, Nuñez Rafael, Parlamentos abiertos. Tecnologia y redes para la democracia,
Madrid: Congreso de diputados, 2014.
Salancik, G.R., Pfeffer J., Who gets the power and how they hold it: a strategic cont-
ngency model of power. Organizational Dynamics, NY: American Management
Association, 1976.
Salazar A. Protesta ¿social? México: Versión presentada en mimeógrafo. S.P.I.
Salazar, Luis (Coordinador), México 2000. Alternancia y transición a la democra-
cia, México, Cal y Arena, 2001.
Sartori, Giovanni, Partidos y sistemas de partidos, Madrid, Alianza Editorial,
1980.
Sartori, Giovanni, La lógica política y el método en las ciencias sociales, México,
Fondo de Cultura Económica, 1988.
Sartori, Giovanni, Teoría de la democracia. El debate contemporáneo, Madrid,
Alianza Editorial, 2000.
Sartori, Giovanni (2006), Homo Videns: la sociedad teledirigida, México, Punto
de Lectura, 2006.
Schmill, Ulises, La conducta del jabalí, Dos ensayos sobre el poder: Kafka y Shakes-
peare, México, Coyoacán, 2005. schumpeter, Joseph, Capitalism, Socialism
and Democracy, London: Routledge, 1976.
Shaw, Bernard, Common sense about the war, New York: New York Times Com-
pany, 1918.
Sirvent, Carlos, “Midiendo la democracia. Una pretensión engañosa”, Este País
núm. 198, septiembre 2007.
Smith, Peter, Los laberintos del poder, México, El Colegio de México, 1981.
Sorensen, Theodore C., Kennedy el hombre, el presidente, Madrid, Grijalbo, 1972.
Soros, George, Tiempos inciertos, Democracia, libertad y derechos humanos en el
siglo XXI, México, Debate, 2002.
Stein, Ernesto, et. al., La política de las políticas públicas, México: bid-Planeta,
2006.
Stiglitz, Joseph E., Cómo hacer que funcione la globalización, México, Taurus,
2006.
Stimson, James y Carmines, Edward, “The Two faces of Issue Voting”, The Ame-
rican Political Science Review, vol. 74, núm. 1, marzo, 1980, pp 78-91.
Tarrow, Sidney, El poder en Movimiento, Madrid, Alianza Editorial, 1997.
The Economist, “Reforming Latin America”, November 26, 1994.
Toffler, Alvin, El cambio del poder, Barcelona, Plaza y Janes, 1990.
Toffler, Alvin y Heidi, La revolución de la riqueza, México, Random House,
2006.
Touraine, Alain, ¿Podremos vivir juntos? La discusión pendiente, El destino del
hombre en la aldea global, Buenos Aires, Fondo de Cultura Económica, 1997.
Transparencia Internacional, Corruption Perceptions Index 2013, Berlín: Transpa-
rencia Internacional. Disponible en http://www. transparency.org/whatwe-
do/publication/cpi_2013, consultado en noviembre de 2014.
Trías, Eugenio, La política y su sombra, México, Anagrama, 2005.
Tronco, José del, “Las causas de la desconfianza política en México”, Perfiles
latinoamericanos, 20 (40), pp. 227-251. Disponible en http://www.scielo.
org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0188-76532012000200009&l-
ng=es&tlng=es, consultado en novimebre de 2014.
Unión internacional de Intercomunicaciones, “Cantidad de celulares en el mundo
se aproxima al total de la población global”, disponible en http://www.cronis-
ta.com/valor/Cantidad-de-celulares-en-el-mundo-se-aproxima-al-total-de-la-
poblacion-global-20140505-0093.html, consultado en abril de 2015.
unodc (2010), Annual Report 2010. Promoting health, security and justice. Cu-
ttin the threads of drugs, crime and terrorism, Sweden: UNODC, 72 pp.
Disponible en http://www.unodc.org/ documents/frontpage/UNODC_An-
nual_Report_2010_LowRes. pdf, consultado en noviembre 2014.
Usher, Shaun (compilador), Cartas memorables, Madrid, Editorial Salamandra,
2014.
Valenzuela, Arturo, “Presidencias latinoamericanas interrumpidas”, en Améri-
ca Latina Hoy, agosto, número 049, Salamanca: Universidad de Salamanca,
2008, pp. 15-30.
Vallespín, Fernando, El futuro de la política, Madrid, Taurus, 1993.
Vallespín, Fernando, “Poder, legitimidad y Estado”, en Sobre el Poder, Madrid,
Editorial Tecnos, 2007.
Van Dijk, Teun A., Discurso y poder, México, Gedisa, 2009.
Villacaña B. Luis, “Legitimidad y legalidad en Max Weber”, en Menéndez Alza-
dora Manuel, editor, Sobre el poder, Madrid, Tecnos, 2007.
Vitali S, Glattfelder JB, Battiston S., “The Network of Global Corporate Con-
trol”, PLoS ONE 6 (10), Universidad de Zúrich, 2011.
Wallace, Mike (compilador), Una mirada a nuestro mundo 50 años en el futuro,

Estados Unidos, Grupo Nelson, 2008.
Watkins, Michael, The first 90 days, Estados Unidos, Harvard Business School
Press, 1992.
Whitney, John O y Packer, Tina, Las lecciones de Shakespeare, consejos acerca del
poder y el liderazgo, Barcelona, Paidós, 2001.
Weber, Max, Economía y sociedad, México: Fondo de Cultura Económica. Varias
Ediciones.
Weber, Max, El político y el científico, Madrid, Alianza Editorial, 1979.
Weber, Max, Sociología del poder, Los tipos de dominación, Madrid, Alianza Edi-
torial, 2007.
Weber, Max, La política como profesión, Madrid, Alianza Editorial: Biblioteca
Nueva, 2007.
Williamson, John, Latin American Adjustment: How Much Has Happened? Was-
hington: Institute for International Economics, 1990.
Wilkinson y Kate Pickett, The Spirit Level. Why Greater Equality Makes Societies
Stronger, Nueva York: Bloomsbury Press, 2012.Wirhtlin, Dick (2004), The
Greatest Communicator, What Ronald Reagan Taught Me about Politics,
Leadership, and Life, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2012.
Woldenberg, José, Después de la transición. Gobernabilidad, espacio público y
derechos, México, Cal y Arena, 2006.
Wrong, Dennis H., Power Its Forms, Bases, and Uses, New York, Transaction
Publishers,1995.
Poder ¿para qué? ¿por qué es tan difícil gobernar?
se terminó de imprimir en la Ciudad de México
durante el mes de julio del año 2016.
La edición impresa sobre papel cultural, estuvo al
cuidado de la oficina litotipográfica
de la casa editora.

Poder para Qué de Eduardo Robledo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Poder para Qué de Eduardo Robledo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PODER

Colima 35, © 2016 Por características tipográficas y de diseño editorial

Impreso en los talleres de Lito-Grapo, S.A. de C.V.

Derechos reservados conforme a la ley

Queda prohibida la reproducción parcial o total, directa o indirecta del con-

Capítulo I. ¿Por qué es tan difícil gobernar? 23

Capítulo II. Poder, ¿Para qué? 77

Capítulo III. ¿Qué es el poder? 93

Capítulo IV. La Gerencia del Poder 117

Capítulo V. Acceder: ¿Ganar el poder o sólo ganar la elección? 133

Capítulo VI. Del candidato triunfante al gobernante eficaz 179

Capítulo VII. Ejercer el Poder: ¿poder formal o poder real? 221

Capítulo VIII. Poder empresarial:

Capítulo IX. Quinto poder: El derecho de veto de la sociedad 293

Mirando al futuro 319

Fuentes consultadas 331

E n el año 2000 tomé una decisión de vida: dejar el servicio públi-

me transmitieron varias personalidades que solamente enumeraré de manera

es, en síntesis, un estudio por contribuir al reto de gerenciar el poder; de tal

Ulises Carrillo, Marco Mena, Laura Certucha, Carlos Sirvent, Carlos L.

En respuesta a la segunda pregunta, el Dr. Robledo aporta ideas básicas

Luis Raúl Matos

El Poder. La fuerza en el MINOTAURO

Poseidón, la deidad de los mares, dio a Minos, hijo de Zeus y Europa, un

de Creta. Ahí, el monstruo devoraba a los hombres y agredía sexualmente a

¿Cómo será mi redentor?, me pregunto. ¿Será un toro o un hombre? ¿Será tal

El Sol de la mañana reverberó en la espada de bronce. Ya no quedaba ni un

¿Lo creerás, Ariadna? —dijo Teseo—. El minotauro apenas se defendió.

El mito del Minotauro es una alegoría de la dualidad fuerza-astucia. La

E n el primer capítulo se examinan las dificultades para gobernar

En el cuarto capítulo se expone de manera general, cuál es y cómo fun-

puede conducir no solamente a buenos gobiernos, sino a grandes

¿Por qué es tan difícil gobernar?

Es más difícil gobernar a los mexicanos

S iempre ha sido difícil gobernar y ahora lo es más. Primero, porque

hacia una ruta de bienestar, paz y estabilidad. Quien gobierna hoy en

1. La debilidad de la cultura democrática

La democracia, en cualquiera de sus presentaciones, es un fenómeno nue-

Las limitaciones en la cultura democrática llevan a construir supuestos,

2. El desgaste de la clase política

El fantasma que hoy recorre varios espacios de la clase política es el grito

La desconfianza política en las calles.

en el supuesto social: la clase política es la responsable de todos los daños

milenarismos. Diversas figuras líderes y mesiánicas han surgido en este esce-

Datos de Gobierno abierto

El gobierno abierto. Diagrama creado por la organización francesa

La democratización modifica de manera sustantiva las relaciones en una

En particular, la tarea de gobierno se dificulta y se hace más compleja.

4. La fragmentación del poder

La fragmentación del poder: el antes y el ahora.

La fragmentación del poder es una de las consecuencias más importantes

opiniones y demandas. Los actores y los partidos políticos, forman parte de

6. La revolución de la comunicación en la sociedad

La revolución tecnológica ha cambiado la forma de la comunicación en la

comunicación, cuando se presentan acciones de determinados sectores so-

7. Falta de crecimiento económico y desempleo

La previsión de la oit: las desigualdades sociales provocarán un aumento mundial del

Aunado a la creciente falta de credibilidad por las instituciones políticas, se

avanzando o incluso, que se reviertan algunos de los logros alcanzados

“La causa de la sedición debe buscarse siempre en la desigualdad” sostenía

La desigualdad en las ciudades latinoamericanas.

infantil, el aumento de la violencia social, el número de reclusos, la mater-

0.52 en 2011 y 2012. En América Latina cerca de 82 millones de personas