Gestion Del Potencial Humano Libro

Gestión del Potencial Humano
Pontificia Universidad Católica del Perú 1

Maestría en Gerencia Social

Décimo séptima edición, 2021
Primera edición: Violeta Hoshi Espinoza (autora)
2da, 3era, 4ta, 5ta, 6ta 7ma, 8va y 9na edición: Violeta Hoshi Espinoza, sobre la base del
material elaborado en la primera edición.
10ma edición: Mery Gallego Franco, sobre la base del material elaborado para la 9na
edición.
11ra, 12da, 13ra, 14ta y 15ta edición: Mery Gallego Franco y Carlos Torres Hidalgo,
sobre la base del material elaborado para la 10ma edición.
Coordinación del curso: Mery Gallego Franco y Carlos Torres Hidalgo
Diagramación y edición: PUCP Virtual
© Pontificia Universidad Católica del Perú– Escuela de Posgrado, 2021
Correo electrónico: mgsdistancia@pucp.edu.pe

Anexo: 5133
Derechos reservados. Prohibida la reproducción de este material por cualquier medio,

total o parcial, sin permiso expreso de los editores.
Lima, Perú.
2 Escuela de Posgrado
ÍNDICE
ÍNDICE _______________________________________________________________ 3
TEMA 1 _______________________________________________________________ 5
ENTORNO DE LA GESTIÓN HUMANA _____________________________________ 5
1.1 Introducción _______________________________________________________ 5
1.2 Sistema de gestión del potencial humano _______________________________ 10
1.3 Alineamiento estratégico de la gestión del potencial humano a la estrategia
organizacional ____________________________________________________ 15
1.4 Modelo de gestión por competencias __________________________________ 21
1.5 Cultura y cambio de cultura __________________________________________ 33
1.6 Gestión del conocimiento y capital intelectual ____________________________ 42
TEMA 2 ______________________________________________________________ 59
TENDENCIAS EN GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO _____________________ 59
2.1 Introducción ______________________________________________________ 59
2.2 Gestión del potencial humano como generador de valor ___________________ 60
2.3 Gestión de la interculturalidad ________________________________________ 66
2.4 Gestión del potencial humano en la cuarta revolución industrial ______________ 70
TEMA 3 ______________________________________________________________ 77
SUBSISTEMA DE INGRESO _____________________________________________ 77
3.1 Introducción ______________________________________________________ 77
3.2 Planeamiento estratégico del potencial humano __________________________ 78
3.3 Diseño organizacional (planeamiento organizacional) _____________________ 81
3.4 Diseño de puestos y perfiles _________________________________________ 89
3.5 Reclutamiento y selección de personal ________________________________ 100
3.6 Contratación e inducción del personal _________________________________ 120
TEMA 4 _____________________________________________________________ 123

SUBSISTEMA DE DESARROLLO OCUPACIONAL __________________________ 123
4.1 Introducción _____________________________________________________ 123
4.2 Subsistema de desarrollo ocupacional y relaciones laborales ______________ 123
4.3 Relaciones laborales ______________________________________________ 181

TEMA 5 _____________________________________________________________ 185

SUBSISTEMA DE CONTROL ___________________________________________ 185
5.1 Introducción _____________________________________________________ 185
5.2 Auditoría de recursos humanos ______________________________________ 186
5.3 Balanced Scorecard como herramienta de gestión _______________________ 192
BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________ 211

Tema 1 _____________________________________________________________ 211
Tema 2 _____________________________________________________________ 211
Tema 3 _____________________________________________________________ 213
Tema 4 _____________________________________________________________ 214
Tema 5 _____________________________________________________________ 215
TEMA 1
ENTORNO DE LA GESTIÓN HUMANA
1.1 Introducción
En las últimas décadas, las organizaciones e individuos están tomando mayor

conciencia de la importancia de la gestión humana y su impacto en los resultados y
en el logro de las metas organizacionales.
Tradicionalmente, la gestión del potencial humano ha sido vista como algo

secundario e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en
algunas organizaciones se ha limitado a la administración de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. En la actualidad, aún existen
algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo, y cualquier

aprendizaje y crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral, tendrá
influencias en los diferentes ámbitos de la vida. Y desarrollarse en la vida está
ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no solo
consiste en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y
destrezas de diversa índole. Estas destrezas pueden ser personales,
interpersonales o sociales, técnicas o directivas.
Por otro lado, es cada vez más evidente que el logro de la misión organizacional, la
satisfacción de los usuarios y las ventajas competitivas en el mundo de los
negocios están en manos de las personas que laboran. Esto mismo se aplica al
logro del propósito de los programas y proyectos del ámbito de la Gerencia Social1.
Es decir, dependen de las personas para conseguir sus objetivos.
Esta realidad, unida a los cambios en el mundo moderno, la globalización, el

desarrollo de la tecnología, la búsqueda de eficiencia, calidad y productividad hacen
que muchas organizaciones, incluyendo la Dirección de los Programas y Proyectos
Sociales y de Desarrollo, empiecen a ver la gestión del potencial humano como un
aspecto estratégico capaz de generar valor, a través del cual las personas se
desarrollan y logran sus objetivos personales, a la par que las organizaciones
logran sus propios objetivos.
La gestión del potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,

pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo
1
Ámbito de la Gerencia Social: se refiere a la dirección y gestión de los programas y proyectos
sociales y de desarrollo (económico, productivo, social, cultural, institucional y de desarrollo
territorial en general) que se ejecutan en cumplimiento de la política social; así como los que se
ejecutan en el marco de las políticas de RSE y de Relaciones Comunitarias o de inversión de las
organizaciones privadas (Torres Hidalgo 2019).

que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios, aunque no siempre se vea a corto plazo.
Así, de ser un conjunto de tareas operativas, la gestión del potencial humano se

concibe hoy como una estrategia cuyos procesos están orientados a generar valor
tanto a la organización como a sus empleados; esta es la razón por la cual este
curso se ha estructurado con un enfoque sistémico y no funcional.
Ningún objetivo ambicioso se consigue de un día para otro, hay que ser claros en
que los cambios no se logran de la noche a la mañana. Menos aun cuando hay que
empezar por cambiar las mentalidades, las actitudes y los hábitos arraigados en las
organizaciones, como en las comunidades urbanas y rurales. Es importante tener
claro que el logro de estos cambios será viable solo en la medida que los sistemas
de gestión lo soporten con suficiencia. No es absolutamente necesario que el
gerente social sea un especialista en gestión del potencial humano, sino que
conozca lo que debe hacer para lograr que el talento humano contribuya al valor
público que debe entregar el programa o proyecto a sus beneficiarios.
¿Por qué es importante la gestión humana para la Gerencia Social?
Es frecuente que en las organizaciones privadas la gestión humana se conciba

como un conjunto de tareas que buscan articular el desempeño de sus
colaboradores con la estrategia de la organización. En la gerencia social esta
articulación es esencial.
La gerencia social fundamenta su misión en la realización de cambios sostenibles

en grupos humanos vulnerables y en riesgo de serlo; su cumplimiento requiere de
un trabajo armónico, de legitimación de los procesos por parte de las comunidades
o grupos sociales en los que se realizan tales cambios. Para ello, el gerente social
lidera un equipo humano que debe estar dotado de las capacidades, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes (competencias) alineadas a las
características culturales y necesidades de las comunidades en las que interactúan.
La gestión del potencial humano tiene como misión desarrollar el equipo gerencial y
dotar de las competencias requeridas para lograr los objetivos del programa o
proyecto social.
El diseño de perfiles de puestos de trabajo alineados a las características técnicas y

de interacción con los beneficiarios facilitará la identificación e incorporación de las
personas, con el perfil de competencias, requeridas para integrar el equipo del
programa o proyecto. El diseño de sistemas de gestión de desempeño alineará las
metas del programa/proyecto con los objetivos y contenidos de los puestos; la
evaluación del desempeño se sustentará en el logro de las metas, y la realización
de la capacitación estará orientada a cubrir las brechas de competencia
identificadas entre los perfiles de los puestos y el logro de las metas del programa.
El funcionamiento sistémico de la organización del programa/proyecto, evidenciado
en el flujo de los recursos y la toma de decisiones, permitirá que todos los
stakeholders alcancen niveles de logro y satisfacción. La gestión del potencial
humano facilitará que la gerencia social logre cambios exitosos en el nivel de vida
de las poblaciones usuarias con un alto grado de sentido de logro de cada uno de
los colaboradores del programa/proyecto.
Gráfico N.° 1
Fuente: Mg. Carlos Torres Hidalgo (2019).
La ventaja competitiva a través de la gente
En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se

entiende como la capacidad para cumplir con la misión para la cual fue creada. Es
decir, una adecuada gestión del potencial humano debe contribuir al logro de los
objetivos de la institución acercándola a su misión y visión. Además, las
competencias en el campo institucional se han convertido desde la década pasada
en el nuevo giro que ha reformulado la administración de los recursos humanos en
las organizaciones. Asimismo, esta nueva perspectiva viene acompañada de la
importancia de la capacitación constante y la exigencia a todo profesional de estar
dispuesto a asimilar los cambios, a aprender nuevas cosas, y a los que dirigen se
les fuerza a pensar en estos como la fuerza principal que generará productividad y
permanencia en el mercado.
La gestión del potencial humano moderna va más allá de la administración de las

personas; está orientada a la gestión o administración con las personas. Este es el
reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización,
participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a escala personal y
organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras en la sociedad o
en la comunidad.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas y

privadas en el Perú, y más aún en la gestión de los programas y proyectos del
ámbito de la Gerencia Social, sabemos que, en algunos casos, es difícil (mas no
imposible) aplicar algunos de los conceptos modernos de gestión del potencial
humano debido, en parte, a que el sistema actual de muchas organizaciones no
está preparado para incorporarlos, ya que, en la toma de decisiones, pueden primar

variables de diversa índole, como aspectos económicos, personales,

procedimentales y hasta políticos.
A pesar de ello, consideramos que es importante conocer y aprender de las

mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo
humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis
en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestión.
Considerando la relevancia y trascendencia de este tema en la Gerencia Social,

este curso intenta brindar algunos principios y las herramientas básicas a los
alumnos, que les permitirán incrementar el valor, la eficiencia y productividad de su
labor como gerentes sociales a través de estrategias de desarrollo del potencial
humano.
Antes de abordar las temáticas más actuales y de orden práctico, se considera

importante que el alumno conozca cuál es el origen de esta disciplina, su evolución
y antecedentes.
Antecedentes y evolución de la gestión humana

En el contexto de la década de los veinte, con la contribución de George Elton
Mayo (1880-1949), se empieza a considerar que los factores psicológicos y sociales
están relacionados con la productividad laboral, lo cual da origen a la teoría de las
Relaciones Humanas. A partir del proyecto de Elton Mayo, las organizaciones
empezaron a ver al trabajador como un ser humano con necesidades no solo
materiales sino también sociales, como, por ejemplo, relacionarse, tener
reconocimiento de parte de los superiores, identificarse con ideales, entre otras.
Las contribuciones más importantes de esta teoría vienen de la psicología, la cual

desarrolló desde los años sesenta la especialidad de psicología organizacional
como evolución de la psicología industrial.
Esta teoría es el producto intelectual de un grupo de académicos de los Estados

Unidos, que con el apoyo de universidades como Harvard, Michigan, M.I.T., Yale,
entre otras, nace como respuesta a la problemática que en los años veinte vivían
los Estados Unidos producto de la denominada “gran depresión”, la que se
caracterizó por el desempleo alarmante, los conflictos laborales, la creciente
sindicalización y las huelgas de millones de trabajadores de las industrias
automotriz, textil y el sector eléctrico. Todo este entorno llevó a los obreros de la
época a exigir un trato más humano y a que los patronos buscaran las causas del
ausentismo, la rotación y las quejas, todo lo cual afectaba la productividad (Dávila
1992: 156). “La filosofía en que se basa esta teoría, así como su temática y
aplicación tiene una inspiración común en […] el interés de grandes empresas
norteamericanas en la década de 1920 de buscar nuevas formas de incrementar la
producción de los trabajadores” (Dávila 1992: 155).
Los efectos de la Primera Guerra Mundial llevaron a los dirigentes sindicales y a los
gerentes a sentarse juntos en comités que buscaban responder a las necesidades
laborales surgidas por esta confrontación mundial. Esta situación estimuló la
aplicación de la psicología al análisis de los problemas del individuo en el trabajo.
La psicología industrial, aún incipiente en Inglaterra, hizo aportes importantes frente
a los problemas que allí se presentaban. Sus principales preocupaciones en ese

momento eran la productividad del trabajador y el mantenerlos sanos y satisfechos.
Era frecuente que se realizaran estudios sobre condiciones laborales. Al respecto,
Dávila menciona: “La fatiga, las condiciones físicas del trabajo, la selección y el
entrenamiento de los trabajadores fueron los temas prioritarios para la psicología
industrial desde la postguerra y seguirían marcando una importante tradición
investigativa vigente hoy en día en la psicología industrial británica” (Dávila 1992:
160).
El inicio de la escuela de las Relaciones Humanas se fortalece con el proyecto

desarrollado por Elton Mayo. A través de diferentes investigaciones, y con el apoyo
de universidades, empresas norteamericanas y el Estado, durante un amplio
periodo de la historia se publicaron varios libros, resultados de investigaciones y
artículos que permitieron el diseño de programas educativos y de consultoría
especializada sobre temas de relaciones humanas.
Esta teoría de las “relaciones humanas” es la que da origen a la concepción

organicista y se inspira en los seres vivos, sus necesidades y relaciones de
supervivencia con el entorno, como elementos estructurantes de la nueva versión
organizacional. «[...] la diferencia radica en que ahora al “recurso” humano
(calificativo acuñado por esta escuela) se le da un tratamiento especial dados los
resultados arrojados por los experimentos de Elton Mayo y su equipo» (Muñoz
Grisales 2002: 3).
A la teoría de las relaciones humanas se le conoce con una variedad de nombres:

organización humana, dirección humanizada, gerencia participativa, recursos
humanos, factor humano en la organización, problemas humanos de la dirección,
desarrollo organizacional, psicología aplicada a la organización, teoría Z y muchos
otros (Dávila 1992: 154).
Como síntesis de esta teoría, podría decirse que los temas fundamentales de los
que se ocupó la Escuela de Relaciones Humanas fueron los siguientes:
 Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad

 Liderazgo, dirección o supervisión
 Dinámicas de grupos y trabajo en equipo
 Desarrollo organizacional (Dávila 1992: 171)

Tarea sugerida N.° 1
Tarea sugerida N.º 1
Para reflexionar:
Piense en la organización para la cual trabaja o en la cual ha trabajado

anteriormente. ¿Qué importancia tiene para la organización la gestión del
potencial humano? ¿Cuán profesionalmente se gestiona el potencial humano?
1.2 Sistema de gestión del potencial humano

La propuesta que presentamos en el presente curso considera la gestión del
potencial humano como un sistema integrado que abarca un conjunto de
subsistemas relacionados e interconectados entre sí.
Gráfico N.° 2
VISION
VISIÓN SISTEMICA
SISTÉMICA
I
LA ORGANIZACIÓN
COMO CONJUNTOS Subsistema ambiental
INTERACTIVOS o entorno
Subsistema Subsistema
estratégico tecnológico
Entradas que
energizan la Salidas
organización Subsistema organizacionales
de dirección
Subsistema
humano/cultural Subsistema
estructural
Sociedad
Subsistema ambiental
o entorno
Fuente: Adaptado por Bermúdez, Héctor (2005), de “Contingency views of organization and
management”, Fremont, E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) (1973), Science Research
Associates Inc. (Citado en Morgan, 1998).
En el Gráfico N.° 2 podemos apreciar, desde una visión sistémica, cómo la

organización es parte de la sociedad como su entorno más inmediato
(microsistema) y con quién interactúa en un intercambio de información, recursos y
demás insumos que son fundamentales para su funcionamiento, pero que después
de un proceso interno de transformación entrega a la sociedad/comunidad sus
productos (bienes o servicios). Este fluir es constante.
Si miramos a la organización en su interior, vemos que está compuesta también por

un conjunto de partes interdependientes e interactuantes que en su dinámica
interna “procesan” o transforman los insumos en productos, sean estos bienes o
servicios.
Desde esta perspectiva, encontramos el subsistema de gestión humana, el cual

tendrá como responsabilidad interactuar o relacionarse con los demás subsistemas
para aportar desde sus procesos específicos la respuesta que la organización y las
personas requieren.
En el siguiente Gráfico N.° 3 podemos apreciar cómo se concibe el sistema de

gestión humana desde la visión sistémica.
Gráfico N.° 3
MODELO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Teoría de
competencias
Subsistema Subsistema de
de ingreso desarrollo
(Selección) (formación)
Mercado de Desempeño
competencias Gestión del como ventaja
ocupacionales desempeño competitiva
Subsistema de Subsistema
compensación de control
(mantenimiento) (indicadores)
Teoría de
competencias
Fuente: Héctor Bermúdez (2005). Algunas nociones acerca de la gestión humana estratégica.
Universidad EAFIT, p. 18.
Si miramos el sistema de gestión humana como un todo (Gráfico N.° 3), veremos
que en su interior está compuesto por subsistemas como el de ingreso, del cual
forman parte procesos como el diseño de cargos y perfiles, reclutamiento, selección
y contratación de personal. El subsistema de desarrollo estaría compuesto por
todos aquellos procesos orientados a mantener actualizadas las competencias,
aseguraría la continuidad gerencial y la eficiencia operativa, conservaría a las
personas con mejor talento en la organización, generaría para ellas condiciones
que permitan su permanencia en forma satisfactoria, con altos niveles de
motivación y propiciaría el desarrollo de su potencial. Otro subsistema es el de
gestión del desempeño, el cual está orientado a crear condiciones que permitan

altos niveles de productividad y sentido de logro, otorgando los recursos necesarios

para ello, tanto personales como organizacionales.
El subsistema de compensación tendría en cuenta las diferentes formas de

compensar o retribuir el trabajo equitativamente, (compensación monetaria o
emocional) alineando la complejidad de los puestos y la eficiencia del desempeño
con los niveles de compensación correspondientes; es decir, a igual complejidad,
igual compensación. Esto incluye salarios, prestaciones sociales y en general los
diferentes beneficios que ofrecen las organizaciones. Finalmente, tenemos el
subsistema de control, del cual forman parte las diferentes herramientas de
medición que permitirán determinar la contribución real de los distintos procesos de
gestión humana. Algunas de estas herramientas son indicadores de gestión,
Balanced ScoreCard, Balance Social.
A diferencia del modelo funcionalista, en el sistémico, los diferentes subsistemas

están conectados, son interdependientes, cada uno aporta al logro de los objetivos
de los demás, de tal manera que, finalmente, los resultados de todo el sistema de
gestión humana, como un todo, contribuyen a los resultados finales de la
organización.
En general, el sistema de gestión del potencial humano tiene como principales

objetivos:
1. Contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
2. Contribuir al cumplimiento de la misión de la institución.
3. Proveer, entrenar, mantener y desarrollar el potencial humano de la

organización.
4. Mantener un clima organizacional positivo, con personal motivado,
participativo e identificado con su organización.
5. Propiciar el incremento de la calidad de vida en el trabajo, relaciones

laborales fluidas y salud ocupacional.
6. Fomentar políticas y estrategias socialmente responsables, comportamiento

ético y coherente con los principios y valores organizacionales.
7. Aplicar las mejores prácticas dentro del marco legal vigente.
El sistema de gestión del potencial humano desarrolla procesos que apoyan el

funcionamiento de la organización basándose en la planificación, implantación y
evaluación de un programa de acción.
Por otra parte, no se pueden obviar los siguientes principios que plantea José
Manuel Casado (2003):
a. El departamento de Recursos Humanos no es nunca un fin en sí mismo, sino un

medio para facilitar el desarrollo y el progreso del negocio.
b. Las áreas que gestionen personas deben conocer el negocio que ofrece la
empresa en la que trabajan.
c. Se debe gestionar desde la consideración de que la organización es un sistema

complejo de variables en interacción permanente.
d. Se debe buscar la orientación a los resultados y considerar que el rendimiento

humano y las personas en sí no son un gasto que hay que gestionar, sino una
fuente de valor que hay que mantener en continuo desarrollo por el bien final de
la organización.
La gestión del potencial humano como sistema
El conjunto de procesos orientados a atraer y mantener una fuerza laboral alineada

a los fines de la organización o del programa o proyecto forman parte de este
sistema. Las instituciones y organizaciones de pequeñas dimensiones, como la
mayoría de los proyectos sociales y de desarrollo, a menudo no disponen de
presupuestos suficientemente grandes; sencillamente se concentran en las
actividades o procesos misionales. Las organizaciones de mayores dimensiones,
por lo general, cuentan con personal dedicado exclusivamente a cada uno de los
procesos de gestión del talento humano (el cual describimos en el siguiente
párrafo); sin embargo, en pequeñas y medianas empresas también es posible
gestionar lo humano desde este enfoque de procesos.
Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se

pone en acción una técnica que permite prever las necesidades de personal. A esta
acción se le denomina PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Sabiendo las
necesidades futuras de la organización, se procede al RECLUTAMIENTO, que
tiene como objetivo atraer a un conjunto de personas potencialmente idóneas para
cubrir las vacantes. Ese grupo de postulantes es estudiado y evaluado para
proceder a la SELECCIÓN de las personas que serán contratadas. En este
proceso, se selecciona interna o externamente al candidato que cubre el perfil del
puesto ya definido previamente.
El procedimiento de contratación y el tipo de contrato de trabajo define los términos

de la vinculación y los derechos que adquiere el colaborador al incorporarse a la
organización, sea una empresa o un proyecto del ámbito de la gerencia social. El
aseguramiento del cumplimiento de las mutuas obligaciones adquiridas por el
empleador y el colaborador es el propósito de un proceso usualmente denominado
“administración de personal”. Este proceso suele ser el único que se ejecuta en las
organizaciones pequeñas (MYPES) y no pocas veces en la gestión de los proyectos
sociales.
Una de las tareas fundamentales de la Gestión del Potencial Humano consiste en

incorporar al nuevo colaborador a la cultura de la organización; es decir, que su
desempeño y comportamiento asuma las prácticas de relacionamiento entre
colaboradores y con los clientes de la empresa o con los usuarios del programa o
proyecto, y desarrolle sentimientos y actitudes de confort e identificación con la
organización y sus productos o servicios. También ocurre con frecuencia que el
nuevo colaborador desconocerá aspectos y funciones básicas del puesto y la
organización; el proceso de INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO contribuye a lograr

ambos propósitos. Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la

organización pueden satisfacerse desarrollando a los trabajadores actuales.
Mediante el desarrollo, se enseñan nuevas tareas, destrezas y nuevos
conocimientos al personal para garantizar su aporte a la organización y para
satisfacer sus legítimas aspiraciones de progreso dentro de esta.
A medida que cambian las necesidades de la organización, también se llevan a

cabo actividades de cambio, ubicación, transferencia y promoción, así como –en
algunos casos– de jubilación y separación.
Con el fin de conocer el desempeño del trabajador, se procede a la EVALUACIÓN

Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. La evaluación indica no solo la contribución y
confiabilidad de las actividades de recursos humanos, sino que también señala otro
tipo de factores que intervienen: clima laboral, motivación, deficiencias en las
relaciones interpersonales, liderazgo, comunicación, etc.
La GESTIÓN hace referencia a las diferentes actividades o “ajustes “que haya que
hacer para asegurar y mejorar el desempeño, según los resultados de la primera
fase EVALUACIÓN del desempeño planeado; entre las actividades podrían estar
procesos de capacitación, desarrollo de competencias, entre otras.
La aportación que efectúan los trabajadores produce una compensación. Esa

COMPENSACIÓN toma la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales y
extralegales, y/o salario emocional que la organización puede decidir otorgar.
Además de compensaciones justas, las organizaciones también pueden emplear
técnicas de comunicación y asesoría para mantener un nivel alto de desempeño y
satisfacción, y desarrollar programas de bienestar que permitan mejorar la calidad
de vida del personal.
Cuando en una organización los trabajadores se encuentran organizados en una

institución gremial de carácter legal, el área de recursos humanos debe también
administrar las RELACIONES COLECTIVAS, participando en las negociaciones
colectivas de trabajo.
Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen

desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles
para evaluar su efectividad y mantenerse dentro de los parámetros establecidos.
Una manera de realizarlo es a través del balanced scorecard, herramienta moderna
que permite a las áreas de recursos humanos vincular a las personas y la estrategia
con el rendimiento de la organización.
La gestión del potencial humano constituye un sistema de varios procesos

interdependientes. Prácticamente toda la actividad influye en una u otra más. Una
decisión incorrecta puede conducir a problemas múltiples en todo el ámbito de la
gestión de recursos humanos y de la organización. Dicho de otra manera, las
decisiones —buenas y malas— afectan todo un complejo de interrelaciones que
podemos denominar el sistema de gestión de personal.
Para fines didácticos, los diferentes procesos de gestión del potencial humano han
sido agrupados en tres subsistemas:
Subsistema de Ingreso
Provisión. Planeamiento, reclutamiento, selección, inducción, descripciones de
cargos o puestos.
Subsistema de Desarrollo Ocupacional

Entrenamiento, capacitación, desarrollo de personal, desarrollo organizacional,
evaluación del desempeño, administración de las compensaciones, higiene y
seguridad en el trabajo, relaciones laborales, programas de bienestar.
Subsistema de Control
Bases de datos, auditoría de recursos humanos, sistemas de información gerencial,
balanced scorecard.
Para fines del presente curso y considerando las prioridades en el campo de la

Gerencia Social, se trabajará sobre los procesos principales relacionados
específicamente a la gestión del potencial humano, como son el reclutamiento y la
selección de personal, capacitación y desarrollo del personal, evaluación del
desempeño y sistema de medición o auditoria de la gestión humana.
1.3 Alineamiento estratégico de la gestión del potencial humano

a la estrategia organizacional2
Fernández (2005) titulaba la introducción de su libro3 “¿Tiene futuro la gestión de

recursos humanos?”. La reflexión se tornaba válida en la medida que, desde sus
inicios, ha existido escasa evidencia de cómo aporta la gestión de recursos
humanos al valor de la organización. Es decir, cuánto aporta esta disciplina al logro
de los resultados finales tangibles (productividad, rentabilidad y servicio) y a los
intangibles (capital humano, capital organizacional como clima, cultura, liderazgo,
integración de equipo y alineamiento entre los logros y las retribuciones) de la
organización, sea esta privada, pública o social. Hoy los procesos y programas de
2
Torres, Carlos (2010). Manual del sistema de Gestión de recursos humanos. Lima.
Documento de trabajo.
3
Fernández, Javier (2005). Gestión por competencias. Un modelo estratégico para la dirección de
Recursos Humanos. Madrid. Prentice Hall, página XXXI.

GPH están orientados a generar valor, con diseño de indicadores que muestran su
tasa de retorno y su impacto en la estrategia.
Profundizar en el tema nos llevaría a la conclusión del rol eminentemente operativo

que hasta hace poco tuvo la gestión del potencial humano en la mayoría de las
organizaciones. Sin embargo, la búsqueda de alineamiento entre la estrategia de
los negocios y la estrategia de recursos humanos ha sido uno de los principios o
fundamentos desde los planteamientos iniciales de Steiner (1983) y Ansoff (1983)
en sus correspondientes obras sobre planeación estratégica y planeamiento
estratégico, respectivamente.
¿Qué es el alineamiento estratégico? Definimos así al proceso de correspondencia

de los objetivos, las metas, los recursos y las actividades de gestión del potencial
humano, a los requerimientos de capacidades organizacionales, habilidades
personales y de cultura, necesarios para ejecutar exitosamente la estrategia de la
organización. En las primeras incorporamos los aspectos cuantitativos de potencial
(estructuras, procesos, soportes tecnológicos, puestos, personas y presupuestos);
en los segundos, los aspectos cualitativos de formación y desarrollo de
competencias; y en el tercero, todos los aspectos relacionados con la integración, la
identificación, el trabajo integrado, el liderazgo y la satisfacción del personal.
Gráfico N.° 4: Alineamiento estratégico
El alineamiento estratégico, según el modelo planteado, implica que la estrategia de

la organización toma forma en el plan estratégico y en los planes operativos, se
ejecutan a través de cada una de las unidades organizativas, en los procesos y en
su unidad mínima de ejecución que son los puestos y los colaboradores que las
ocupan para generar el valor esperado por los stakeholders. Tal valor esperado son
los resultados finales del desempeño de la organización (empresa, institución,
programa o proyecto del ámbito de la Gerencia Social): productividad superior
(competitividad) y bienestar (satisfacción); cambios en la cultura y la calidad de vida
de la población o comunidad de intervención (resultado del programa/proyecto).
¿Cómo alinear la gestión del potencial humano a la estrategia organizacional?
a. Identificación de objetivos y metas. Desde la perspectiva de proceso, para

lograr el alineamiento estratégico, la gestión de potencial humano (GPH) toma
como insumos los objetivos y las metas de mediano y largo plazo que se
plantea lograr la organización (empresa, institución, programa o proyecto) en
cumplimiento de su estrategia (misión, visión y valores). Estos objetivos y
metas se expresan en resultados esperados (valor esperado) de naturaleza
económica y financiera, como los indicadores de productividad, rentabilidad,
nivel de servicio, cambios logrados en los pobladores y la comunidad
(cambios en la forma de pensar, hacer y vivir), entre otros, que los
incorporamos en el concepto de productividad superior; y los de naturaleza
emocional, como satisfacción de los clientes/usuarios, motivación de los
colaboradores/actores y otros vinculados al comportamiento
organizacional/comunal, que los incorporamos en el concepto de bienestar.
Para ejecutar la estrategia y contribuir al logro de estos resultados esperados,
la GPH debe alinear lo siguiente.
b. Identificación y atención de los requerimientos de potencial. Esto implica

considerar indicadores de crecimiento de la fuerza laboral en términos
cuantitativos, de puestos y posiciones operativas; también de puestos y
posiciones directivas claves y críticas4 determinadas por la evolución de la
complejidad y expansión de la organización en productos y mercados. Es
misión de la GPH programar la atención de estos requerimientos conforme a
la programación de los objetivos y las metas.
c. Identificación de los requerimientos y desarrollo de las capacidades

organizacionales. Implica que la GPH debe conocer las necesidades y dotar
a la organización (empresa, institución, programa o proyecto) de la estructura
organizacional y de la estructura de puestos, así como del conjunto de
competencias nucleares (como ha sido definido para este curso) y de las
políticas y normas regulatorias del trabajo que hagan viable el logro de los
resultados o valor esperado por los stakeholders. Esto implica efectuar el
diseño de políticas y estructuras organizacionales, diseño de puestos que
incorporan la estrategia del negocio en su configuración y contenidos; así
como diseñar e implementar programas de formación en competencias que,
transversalmente, involucran a no menos del 70 % de los colaboradores de
todas las unidades organizativas y que capacitan a la organización o al
programa/proyecto para desarrollar los productos y servicios requeridos por el
cliente o los usuarios del programa/proyecto del ámbito de la Gerencia Social.
El desafío de la GPH y del gerente social, en el caso de los programas y
proyectos, consiste en precisar cuáles son esas competencias nucleares, en
4Posiciones claves son todas las posiciones gerenciales y de supervisión; posiciones críticas son
aquellas directamente relacionadas al proceso fundamental de la organización, cuya ausencia
genera dificultades a la producción o a la prestación del servicio y que es de difícil reclutamiento.

constituir un equipo de facilitadores que les permitan formar en tales

competencias, en tiempo breve y con la mayor efectividad, y en liderar la
implementación de estos programas que, al soportar el desempeño, no solo
contribuirán a la ejecución de la estrategia, sino a configurar un patrón de
desempeño uniforme, un sistema o hábito de respuesta, y con ello un patrón
cultural.
d. Identificación de requerimientos y desarrollo de habilidades personales.

Implica que la GPH debe conocer las competencias requeridas a nivel de las
áreas funcionales, de los grupos ocupacionales y en cada uno de los puestos
de la organización, para responder con eficacia a las necesidades de
productos, servicios e interacción con el cliente. En el caso de los programas
y proyectos del ámbito de la Gerencia Social, este proceso constituye una de
las responsabilidades principales del Gerente. El desafío de la GPH consiste
en identificar, con los responsables de los procesos, las habilidades
específicas que son necesarias desarrollar en determinados colaboradores y
en dirigir los programas selectivos de capacitación y entrenamiento para
superar las brechas de competencia que resultan críticas en la ejecución de la
estrategia.
e. Configuración y gestión del clima y cultura de la organización. El clima y

la cultura organizacional se sustentan en el funcionamiento sistémico de la
organización. Para ello, es necesario alinear a los objetivos de productividad y
bienestar (propósito ético) los componentes de organización (estructura,
procesos, tecnología y personas) y el estilo de liderazgo. Estos permiten el
funcionamiento armónico y articulado de las unidades y las personas con una
dirección orientada al logro de la estrategia. A su vez, la configuración de
cultura y su consolidación resultará no solo del despliegue de la estrategia,
sino fundamentalmente del desarrollo de las competencias nucleares (en la
forma definida por Prahalad, citado por Fernández López 2005)5 que
viabilicen su ejecución. Esto requiere de una precisa identificación de las
competencias que, en forma transversal, son requeridas por la estrategia. Al
implementar estas competencias nucleares a nivel de masa crítica, cubriendo
no menos del 70 % de todos los niveles de la fuerza laboral, se configura un
patrón uniforme de desempeño y comportamiento característico y propio de la
organización.
f. Configuración de la estrategia y planes de gestión del potencial humano.

La misión de la GPH no puede ser otra que la de proveer el capital humano
requerido por la estrategia; sus objetivos serán el desarrollo de las
capacidades organizacionales (estructuras, procesos, equipos de trabajo y
patrones de liderazgo) y las habilidades personales (competencias cardinales
y específicas) alineadas en tiempos y presupuestos a los requerimientos de la
organización/programa o proyecto.
g. Estructura de la gestión de potencial humano por procesos e integración

de unidades organizativas. La organización para la GPH debe alinearse a
los requerimientos de ejecución de la estrategia. Es fundamental agrupar los
procesos en estructuras (subsistemas) de desarrollo organizacional y de
personas como unidades encargadas de responder a las necesidades de
5
Fernández, Javier (2005). Ob. Cit. Capítulo 2, p. 26.
dotación de capacidades organizacionales (estructuras, políticas, mejores

prácticas de dirección y cultura) y habilidades del personal, así como agrupar
los procesos de mantenimiento como la gestión de derechos y beneficios,
nóminas y bienestar social como unidades encargadas de cumplir las normas
laborales y asegurar la oportuna atención de las necesidades del personal,
incluida la responsabilidad social interna. El trabajo integrado de las unidades
aportará significativamente al desarrollo de las capacidades y al clima de alta
productividad y bienestar que requiere la estrategia.
h. Articulación de la estrategia con los puestos. La estrategia de la

organización toma realidad en los procesos y en los puestos. Estos tienen su
razón de ser solo en la medida que contribuyen al cumplimiento del
compromiso adquirido por la organización con la sociedad6, como herramienta
fundamental de GPH, la descripción y el perfil del puesto deben diseñarse
incorporando el propósito del puesto (expresión de su misión) y también debe
establecer los objetivos y las metas de alineamiento con la misión; es decir,
los resultados esperados.
La descripción del puesto alineado a la estrategia, como se ilustra en el modelo de

referencia que sigue, facilita el desarrollo de las mejores prácticas de gestión del
potencial humano como reclutamiento y selección, estructura de puestos,
estructuras salariales, capacitación del personal, gestión del desempeño,
planeamiento del desarrollo de las personas, entre las principales.
6
Drucker, Peter (1992). La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires. El
Ateneo. Cap. 7; p. 53.

Cuadro 1.1
CORPORACIÓN TÍTULO DEL PUESTO: Gerencia Central Elaborado por:
FORMATIVA de Administración y Finanzas GPH
UNIDAD ORGANIZATIVA: Administración Aprobado por: OO
REPORTA A: Presidencia Ejecutiva Fecha de aprobación: 11/07/2016
SUPERVISA A: Departamento de
Contabilidad y Finanzas, jefe de Logística,
jefe de Control Patrimonial
PROPÓSITO DEL PUESTO (alineamiento a la misión de la organización)
Contribuir al incremento de valor de la institución mediante la mejora de la productividad,
rentabilidad y disciplina del modelo de negocio y el perfeccionamiento y monitoreo de los
indicadores de valor para asegurar el logro de las metas.
RESPONSABILIDADES (Resultados esperados)

ROLES OBJETIVOS Y METAS ACTIVIDADES/TAREAS COMPETENCIAS
CLAVES POR REQUERIDAS
REALIZAR
ROL Plan estratégico aprobado Dirigir el planeamiento Planeamiento estratégico
ESTRATÉGICO al 31 de octubre de cada estratégico.
Definición y año. Dominio de la estrategia
control de Identificar indicadores y corporativa
metas metas de desempeño
corporativas de corporativo.
corto y mediano
plazo para la
corporación.
Diseño y
monitoreo de la Plan de puestos Gestionar el Dirección de equipos
estrategia de coelaborados con cada desempeño de los
productividad colaborador, precisando colaboradores por
enfocada al sus objetivos y metas de indicadores y metas.
contexto de desempeño.
cada una de las
unidades de
negocio.
Supervisar el logro de
las metas y evaluar los Planeamiento y análisis
Planificación y Mejorar ratios 2019/2017
indicadores en los hitos financiero
control de las - Ventas: 31 % / 29 %
establecidos.
inversiones - Rotación activos: 94 %,
financieras que 92%
Facilitar los recursos a Gestión por indicadores
aseguren el - Tasa ROE: 23 %, 23 %
toda la organización y
crecimiento - Tasa ROS: 23 %, 24 %
cuidar los indicadores
sostenido de la - Tasa ROI: 16 %, 16 %
para el logro de sus
corporación.
metas.
Fuente: Carlos Torres Hidalgo (2019).
i. Evaluación y retroalimentación. Finalmente, la GPH deberá evaluarse y

auditarse en función de su contribución a la ejecución de la estrategia y al
logro de los objetivos organizacionales. Es decir, si ha contribuido a lograr los
objetivos de alta productividad o productividad superior, no solo con la
organización, sino con un alto sentido de logro y bienestar de los
colaboradores y demás stakeholders.
En algunas organizaciones, los indicadores de contribución de la GPH se ven

reflejados en el tablero de mando Integral o Balance Scorecard de la
organización, en aquellas que utilizan este informe de gestión.
En resumen, desde la perspectiva sistémica, los resultados finales de la

organización y de los programas y proyectos del ámbito de la Gerencia Social en
términos de una productividad competitiva que asegura su sostenibilidad
financiera o de desarrollo social y como el logro de bienestar (satisfacción de sus
clientes/usuarios, actores o stakeholders) para asegurar su posicionamiento y
permanencia en el mercado, es una responsabilidad que asume la GPH alineando
su estrategia y sus planes a los retos que le plantea la estrategia de la empresa o
de la política social que regula el programa o proyecto social o de desarrollo.
1.4 Modelo de gestión por competencias
En las últimas décadas, varios especialistas en el tema han venido desarrollando un

modelo de gestión integrada de recursos humanos conocido como modelo de
gestión por competencias.
Este modelo parte del principio de que son las competencias el factor clave que
permiten a las personas desempeñarse con éxito en sus labores.
¿Qué es el modelo de gestión por competencias? Fernández (2005: 21) define el

modelo de competencias como el proceso integrado de ajuste permanente de los
perfiles de las personas (competencia disponible) al perfil de los puestos
(competencia requerida) para lograr la estrategia7. El modelo implica procesos,
procedimientos y herramientas específicas para definir, valorar, clasificar, retribuir y
desarrollar competencias en los puestos de trabajo y en los profesionales de
acuerdo con las necesidades de la organización.
7
Estrategia: “Plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar
el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa (programa o proyecto)
considerado”. Sus componentes son: los objetivos, el plan de acción, los programas funcionales
(logística, finanzas, personal, etc.), recursos (Sallenave 1990. Gerencia y planeación estratégica.
Bogotá, Editorial Norma).
En lo referente a los programas y proyectos del ámbito de la Gerencia Social, la estrategia está
configurada por el propósito, los componentes y el programa de trabajo (Torres 2019).

Gráfico N.° 5
Modelo de gestión por competencias
El modelo de gestión por competencias permite integrar los diferentes subsistemas

de recursos humanos, así como configurar y administrar todos los procesos de
recursos humanos sobre la base de los conocimientos, las habilidades y las
actitudes requeridas por los puestos y detentados por las personas de la
organización.
Gráfico N.° 6
Fuente: Adaptado de Tjerk Hooghiemstra (1996). Gestión Integrada de Recursos Humanos. Hay
Group. Las competencias. Clave para una gestión integrada de recursos humanos.
Los perfiles de competencias son la piedra angular del modelo de gestión por
competencias. A partir de allí se definen las características requeridas para cumplir
con los objetivos de cada puesto y de la organización en general.
En la lectura de Mery Gallego F. Gestión humana basada en competencias (2000),

pueden complementar el concepto y ver la utilidad que para las organizaciones
representa implementar la gestión por competencias, así como el beneficio que
implica para la organización según el uso que se le dé.
Revise el texto de Javier Fernández López (2005) que presenta otro enfoque
centrado en las competencias nucleares, desarrolladas por Hamel y Prahalad en
su libro Compitiendo para el futuro, publicado en 1996. En él, el autor explica cómo
las organizaciones exitosas diseñan y crean su propio futuro basándose en el
desarrollo de estas competencias claves o “core competentes”. Estas competencias
son fundamentales para lograr el cambio cultural de las organizaciones. Su
identificación e implementación son necesarias para que los programas y proyectos
del ámbito de la Gerencia Social logren su propósito de cambio en la forma de vida
de las personas, respetando la cultura local de las poblaciones; es decir, se debe
implementar alineándolas a la cultura local.
1.4.1 ¿Cómo definir una competencia?
Spencer & Spencer (1993)8 señalan lo siguiente: “Competencia es una

característica subyacente en el individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior
en un trabajo o situación”.
En este curso, adoptamos la definición de competencia como un conjunto

de características que están causalmente relacionados con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.
De esta manera, distinguen a los mejores en la distribución del rendimiento

laboral.
Gráfico N.° 7
8
Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New
York: Wiley.

Existen diferentes maneras de clasificar las competencias. Según Saracho

(2005), las principales corresponden a McClelland, quien desarrolló el
modelo de competencias distintivas; a Byham, quien desarrolló el modelo
de competencias genéricas; y a Fine, quien creó el modelo funcional. Las
primeras, las distintivas, están alineadas con las llamadas “capacidades
innatas” y enfatizan ciertas características que les permiten desempeñarse
exitosamente en una organización; las genéricas hacen referencia a los
comportamientos, a las conductas típicas que permiten a la persona
desempeñarse “correctamente” en un puesto determinado; y las
funcionales enfatizan el desempeño en los resultados mínimos que debe
obtener el ocupante de un puesto.9 A partir de estos modelos, en la
búsqueda de una aplicación comprensible, se han desarrollado diferentes
definiciones. Asumimos las siguientes:
Llamamos competencias nucleares, transversales o cardinales a aquellas

que son requeridas en todos los puestos en una organización y que son
claves para alcanzar sus objetivos estratégicos. Por ejemplo; en una
organización de servicios de salud, una competencia genérica sería la
orientación al cliente o usuario, pues todos y cada uno de sus miembros,
desde el que está en la vigilancia, el que recibe a las personas, el que
brinda información, el que atiende al usuario, hasta el que está en la
administración y dirección de la institución, todos, sin excepción, requieren
esta competencia fundamental para brindar los servicios a los usuarios. Sin
esta competencia, no sería posible cumplir con la misión para la cual
existe.
Nos referimos a las competencias específicas para precisar las

características requeridas en cada puesto, más allá de las competencias
genéricas. Es decir, qué conocimientos debe tener, qué habilidades y
destrezas y características debe poseer una persona para poder
desempeñarse con éxito en un puesto.
Algunos autores prefieren hacer algunas distinciones dentro de las

competencias específicas para señalar aquellas competencias que son
básicamente de tipo técnico y aquellas que tienen que ver más con las
cualidades o características de la persona.
Así, podemos distinguir las competencias técnicas, de las competencias

personales y de las competencias directivas.
Cuando hablamos de competencias técnicas nos referimos básicamente a

aquellos conocimientos y habilidades técnicas requeridas para
desempeñarse en un puesto específico. Por ejemplo, si estamos
analizando el perfil de una secretaria, podemos establecer que el manejo
fluido de la PC es una competencia clave para desempeñarse en su
puesto. Otra competencia técnica requerida podría ser el conocimiento de
sistemas de archivos y centros de documentación. Cada organización, de
acuerdo a su propia realidad y características, debe establecer, a partir de
las descripciones de puestos, qué competencias técnicas son requeridas
9
Saracho, José María (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago de Chile:
Ril.
en cada puesto. No necesariamente los puestos con la misma

denominación en diferentes organizaciones tienen el mismo perfil de
competencias.
Al referirnos a las competencias personales, podemos hablar de aquellas

cualidades personales que están relacionadas con el éxito en el puesto,
como, por ejemplo: dinamismo, iniciativa, orientación al cliente,
comunicación, negociación, pensamiento analítico, trabajo en equipo, etc.
Dentro de este grupo de competencias podemos distinguir que algunas de
ellas se refieren a capacidades personales, otras a características de
personalidad y otras a habilidades desarrolladas.
No existe consenso entre los diferentes autores sobre cómo clasificar las
competencias personales. Para fines del curso no haremos una distinción
mayor en este aspecto. Lo que debe quedar en claro es que este tipo de
competencias no se aprenden en las aulas, no son tan fáciles de cambiar,
pero algunas de ellas son posibles de ser desarrolladas bajo un proceso
sistemático de capacitación.
Muchos alumnos se preguntan, ¿y qué pasa con los valores?, ¿acaso no

son centrales y están en relación con el éxito en el desempeño de un
puesto?, ¿los valores son competencias?
Al respecto, al igual que en tantos temas, no existe consenso alguno.

Martha Alles considera a los valores como competencias cardinales, como,
por ejemplo: ética, justicia, integridad, entre otros; algunos autores
sustentan la inconveniencia de incluir los valores en los perfiles de
competencias, dada la dificultad en su medición y verificación. El
argumento es ¿podemos decir, sobre la base de una entrevista o prueba o
a través de algún mecanismo, si una persona es justa, más o menos justa
o injusta? ¿Es posible determinar si una persona tiene el valor en mayor
grado que otra? ¿Podemos hablar de que existen personas medianamente
íntegras o muy íntegras, o poco íntegras? Hay que tener en cuenta que el
perfil de competencias es la base de todo el Sistema de Gestión por
Competencias, y sobre esa base se realizan los procesos de selección de
personal, de capacitación, de evaluación del desempeño, entre otros. En
este caso, los valores, si bien son aspectos claves y críticos para las
organizaciones, al ser difícil su medición, quedarían excluidos de los
perfiles de competencias.
Como en todos los temas del curso, es posible que para algunos esta
postura sea totalmente válida, y para otros no lo sea. Preferimos dejar
libertad para que cada uno decida qué es lo que le sirve a su organización,
si lo considera o no dentro de sus perfiles de competencias.
Pero para fines del curso, y del trabajo que tienen que presentar, se ha
considerado conveniente no incluir los valores en los perfiles de
competencias, por las razones antes señaladas.
En lo que respecta a las competencias directivas, estas se refieren

básicamente a las características y habilidades requeridas para
desempeñarse en un puesto que implica tener personas a su cargo. Entre

las competencias claves están: liderazgo, desarrollo de equipos,

pensamiento estratégico, etc.
Para comprender mejor este concepto, piense en su propio puesto de

trabajo. ¿Qué características son necesarias para desempeñarse con
éxito en su trabajo?
Haga un listado de estas características:
1. Conocimientos:



2. Habilidades o destrezas:



3. Características personales:



Ahora piense en la empresa, institución, programa o proyecto en el

que trabaja; recuerde la misión y la visión del mismo(a). ¿Cuáles son
las tres competencias nucleares o transversales que deben dominar y
practicar todas las personas que lo(a) integran?



El primer listado que ha realizado muy probablemente mostrará el conjunto

de competencias clave para su puesto. De esa manera, cualquier persona
que posea las competencias antes mencionadas estará en condiciones de
desempeñarse con éxito en un puesto como el suyo. El listado de
competencias nucleares, sin embargo, será aquella que caracterizará el
desempeño de toda la organización, el programa o proyecto.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que no basta con señalar las
competencias necesarias, sino que también es importante distinguir el
grado de dominio requerido para cada puesto. De esta manera, se podrá
diferenciar los diferentes grados de desarrollo de la competencia
requeridos en cada puesto.
Por ejemplo, es probable que en su organización el liderazgo sea

considerado una competencia clave para varios puestos, como es el caso
de los coordinadores, supervisores, jefes y gerentes. Sin embargo, es
posible que dicha competencia no sea requerida en el mismo grado en
todos los puestos mencionados. Cada grado implica una escala de
comportamientos asociados que muestran un mayor o menor dominio de la
competencia.
Ejemplo:
Cuadro 1.2
COMPETENCIA: INFLUENCIA
Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a
otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia.
ESCALAS DE COMPORTAMIENTO ASOCIADAS
Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los

No existe
demás.
Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la
Intención influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto
ejercerán sobre los demás.
Persuasión Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo
directa largo de una conversación, reunión o exposición.
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas,
Persuasión reconociendo cuándo no funciona una estrategia y pasando
adaptativa a otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el
nivel de la audiencia.
Influencia Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un
indirecta esfuerzo planificado.
Estrategias de Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y

influencia creando, frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.
Fuente: Tomado de Mitrani et al. (1992).

En la tabla, se observa una clasificación de comportamientos, del menos

óptimo hasta el más exitoso. Se puede advertir que dichos
comportamientos son observables y puntuales.
Las competencias son específicas de cada organización. Es decir, las

competencias no necesariamente son equivalentes entre puestos iguales
en diferentes organizaciones. Así, un jefe de proyectos en la organización
X requerirá determinadas competencias, que no necesariamente son
idénticas a las requeridas por un jefe de proyectos en la organización Y.
Desarrollo de las competencias laborales
Las competencias laborales se refieren básicamente a aquellas conductas

laborales y observables consideradas de alto rendimiento. Estas
competencias son aquellas que se manifiestan en el ejercicio del trabajo y
que reflejan las competencias subyacentes como: conocimientos,
habilidades, destrezas, capacidades, características personales, etc.
Por ejemplo, en el caso de un responsable de capacitación en temas de

salud, podríamos señalar que algunas competencias laborales del puesto
podrían ser:
 Identifica necesidades de aprendizaje utilizando normas y estándares

de desempeño, mostrando interés permanente por conciliar la
capacitación con la realidad sanitaria.
 Evalúa los cursos de capacitación con el enfoque sistémico, que

considera la estructura, los procesos y resultados del mismo,
aceptando críticas constructivas y retroalimentando positivamente a
los involucrados en el proceso educativo.
 Facilita y acompaña los cursos dictados aplicando enfoques y

tecnologías de la educación de adultos, enfatizando la participación y
el respeto de alumnos/alumnas y docentes en las diferentes fases del
proceso educativo.
Para algunos enfoques de competencias, como en el modelo funcional, las

competencias laborales son evaluadas en los procesos de certificación de
competencias. Para mayor información, pueden ingresar a la web de la
OIT y revisar los numerosos trabajos que allí se publican sobre este tema:
Oficina Internacional del Trabajo CINTERFOR10.
Las competencias laborales se desarrollan en el ejercicio mismo del

puesto. Al inicio, cuando uno ingresa a ocupar un puesto, generalmente
requiere conocer las funciones y responsabilidades propias del puesto.
Necesita aprender los procedimientos propios de la organización, el
manejo de los sistemas, el uso de los equipos o máquinas, productos o
10
Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional
(CINTERFOR) de la OIT. Consulta: 15 de agosto de 2021.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/index.htm
servicios, características técnicas, propiedades, etc. Esta primera etapa se

denomina etapa cognitiva. Es una etapa en donde el esfuerzo a escala
mental es mayor, pues uno tiene que aprender y retener gran cantidad de
información.
Poco a poco, conforme pasan los días y el aprendizaje se va consolidando,

el trabajo se va realizando de manera más fluida. El desempeño tiende a
mejorar, disminuyen los errores y los tiempos empleados para realizar las
tareas. Esta segunda etapa se denomina etapa práctica.
Cuando se ha adquirido un dominio pleno de las funciones y tareas del

puesto, se dice que la persona ha logrado un nivel de experticia que le
permite actuar de manera casi automática y con un elevado nivel de
desempeño.
Gráfico N.° 8
Fuente: CINTERFOR.

Para reflexionar:
Piense en su primer día de trabajo. ¿Cómo se sintió? ¿Qué fue lo primero que
hizo? ¿Cómo fueron los días siguientes? ¿Qué competencias son las que más ha
desarrollado? ¿Cómo las fue adquiriendo y desarrollando?
1.4.2 Componentes de la competencia
Saber
Conjunto de conocimientos asociados a los comportamientos que implican
la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización
de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a

partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas”.
Ejemplo: un capacitador debe tener los conocimientos sobre estrategias de

manejo de grupos, técnicas de capacitación, diseños de programas, etc.
Saber hacer
Conjunto de habilidades que permite poner en práctica los conocimientos
que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar
tareas diversas, por ejemplo, elaborar un balance financiero, manejo de
herramientas de selección, etc.), habilidades sociales (para relacionarnos
con los demás en diversas situaciones, trabajar en equipo, ejercer
liderazgo, negociar, hablar en público, etc.), habilidades cognitivas (para
procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar
situaciones, tomar decisiones).
Por ejemplo, para dar una charla, el capacitador debe ser capaz dirigirse a
una audiencia y poder comunicar claramente el tema (habilidad social);
asimismo, en el proceso, analiza sus reacciones, anticipa preguntas o
críticas. Por otro lado, debe estructurar mentalmente el contenido
(habilidades cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la
charla (habilidades técnicas).
Saber estar
Conjunto de actitudes y características personales acordes con las
principales características del entorno organizacional o social (cultura,
normas, etc.).
Por ejemplo, el capacitador debe desarrollar y adaptar su labor a la cultura

y normas de la organización a la que pertenece. Si el orden y limpieza son
principios fundamentales en la organización, entonces el capacitador y sus
compañeros de trabajo deben comportarse según estos principios.
Adicionalmente, debe tener automotivación, un buen nivel de autoestima y
control personal y un conjunto de valores acordes con la organización.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al hacer,

que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes
niveles de desempeño (regular, bueno, excelente) de las personas en su
ámbito personal o profesional, ya sea durante la realización de tareas
diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se
pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cómo
interactúan entre sí, tarea que requiere un importante esfuerzo de
investigación en el futuro más inmediato.
1.4.3 Importancia de las competencias
Es innegable que las competencias individuales cumplen un papel

sumamente importante en las estrategias de la empresa, debido a que las
competencias de la empresa están constituidas por la integración y
coordinación adecuada de las competencias individuales; por ello, es
importante que la empresa conozca y sepa administrar adecuadamente su
capital de competencias individuales.

Un paso previo a la gestión por competencias está dado por el hecho de

saber identificar cómo y cuándo poner en práctica estas competencias. El
objetivo sería, por lo tanto, hacer conscientes a los individuos de su
potencial personal y hacer conscientes a las empresas del potencial de su
personal.
Pirámide de competencias
Las competencias son de diversos tipos y características. La pirámide de
competencias nos muestra una de las varias clasificaciones de
competencias existentes.
En la base de la pirámide se ubican aquellas características que están más

relacionadas al ser de la persona. La mayoría de ellas son adquiridas y
desarrolladas desde la primera infancia y dependen en gran parte de la
formación recibida en la familia, la escuela y el entorno social. Este tipo de
competencias es poco modificable y son consideradas claves en los
procesos de selección de personal.
En el nivel intermedio están aquellas competencias que se adquieren y

desarrollan tanto en la formación académica como en la experiencia
laboral. Este tipo de competencias son modificables con relativa facilidad a
través del entrenamiento y la práctica laboral. Son claves en los procesos
de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal.
En la cima de la pirámide están aquellas competencias que son visibles a

través de conductas laborales de alto rendimiento. Es decir, son los
comportamientos que llevan al desempeño exitoso en un puesto
determinado. Estas conductas son el resultado de una serie de factores de
la persona y del entorno, que incluyen capacidades, conocimientos y
destrezas personales, automotivación, condiciones laborales, entorno
laboral, sistema de gestión, supervisión recibida, naturaleza del trabajo,
compensaciones recibidas, reconocimiento, etc.
Son consideradas claves en los procesos de evaluación del desempeño.
Gráfico N.° 9
Fuente: Adaptado por Hoshi (2008), sobre el texto de ALLES (2004).
1.5 Cultura y cambio de cultura11
Rocher (1977) define a la cultura como “un conjunto trabado de maneras de pensar,
de sentir y de obrar más o menos formalizadas, que aprendidas y compartidas por
una pluralidad de personas sirven de modo objetivo y simbólico a la vez, para
constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta” 12; Pettigrew,
(1979) lo describe como ''el sistema de significados públicamente y colectivamente
aceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado''.
1.5.1 Formación de la cultura
Desde la biología, Maturana y Varela (1990)13 ayudan a comprender el

proceso de construcción o conformación de la cultura. Sus estudios del
proceso de evolución de las diferentes especies, desde los invertebrados,
pasando por los insectos, las aves y los mamíferos, le permiten afirmar que
las conductas desarrolladas para adaptarse al ambiente a través de su
evolución, se transmiten de generación a generación, mediante la
imitación. Así se pone como ejemplo el caso de “comunicación
ontogenética”, de cómo ciertos pájaros, entre ellos los loros y sus
parientes, logran generar con su pareja un “canto común”. Se precisa que
en el caso de los animales esta “melodía particular está limitada a la vida
de los individuos participantes. Esto no sucede en el caso de los
vertebrados. En estos la “imitación” le permite que “un cierto modo de
interacción vaya más allá de la vida de un individuo y se mantenga
invariante a través de generaciones sucesivas”. Finalmente, respecto a la
cultura humana, que se gesta por aprendizaje, a través de la configuración
de conductas mediante la comunicación, desarrolla el concepto de
“conducta cultural” como “la estabilidad transgeneracional de
configuraciones conductuales adquiridas ontogénicamente (evolución de la
especie) en la dinámica comunicativa de un medio social” (p. 133).
En el marco de la Gestión del Potencial Humano, y especialmente de la

gerencia social (como sistema de gestión de los programas y proyectos de
ejecución de la política social), cuyo propósito es la “transformación de la
realidad social de las poblaciones pobres y en situación de riesgo”, la
comprensión del proceso de formación de la cultura es fundamental. Pues
si conocemos cómo se forma algo, podremos desarrollar los procesos de
cambio, interviniendo en sus componentes.
11
Torres, Carlos (2000). Desarrollado a partir de Manual del Sistema de Gestión de Recursos
Humanos, documento de consultoría elaborado para el BID, Lima. Su aplicabilidad a la Gerencia
Social se escribirá en letra corrida como anotación nuestra.
12
Rocher, G. (1977). Introducción a la Sociología General. Barcelona: Herder.
13
Maturana, Humberto y Francisco Varela (1990). Capítulo VIII: “Fenómenos culturales”. El árbol
del conocimiento. Santiago de Chile. Editorial Universitaria.

1.5.2 Cultura organizacional
Respecto de la cultura organizacional, el concepto desarrollado en las ciencias

sociales (Antropología y Sociología), se incorpora al pensamiento de la
gerencia y a las prácticas de gestión. De esta manera, con diferentes
variantes, es abordado por autores como Dandridge, Mitroff y Joyce (1980),
quienes introducen el concepto de simbolismo organizacional; Ouchi
(1981) alinea la tradición y el clima como componentes de la cultura de las
empresas japonesas comparadas con las empresas americanas; Schein,
entre 1980 y 1985, desarrolla con amplitud el concepto e introduce los tres
ángulos para estudiar y comprender la cultura organizacional: artefactos y
creaciones, valores y creencias fundamentales; Peters y Waterman (1982)
describen los valores que guían el desempeño y comportamiento de las 8
empresas americanas más exitosas de entonces14.
Para efectos prácticos, el curso asume la definición de cultura

organizacional expuesta por ESAN en su revista Conexión: “Cultura
organizacional, llamada también cultura corporativa, es el conjunto de
valores, costumbres, hábitos y creencias que existen en una
organización”15. Resultan de la interrelación de 6 factores:
• Los valores y las creencias

• Las normas internas
• Las políticas escritas de la organización
• La motivación vertical
• Los sistemas y procesos formales e informales
• Las redes internas presentes en la organización
Definida así la cultura organizacional, e identificados sus factores o

componentes, puede ser materia de observación, evaluación y desarrollo.
1.5.2.1 Proceso de formación de la cultura organizacional16
En la medida que el cambio de valores y de hábitos, es decir, el cambio

cultural de los habitantes de la comunidad, su alineamiento a las prácticas
del Proyecto, constituye la misión del Gerente Social, es fundamental que
se dote de herramientas conceptuales y técnicas para gestionar su
instalación en la organización de la empresa o del proyecto, como también
para gestionar la resistencia que todo cambio genera en el individuo y
particularmente en las comunidades rurales. Para el proceso de instalación
es fundamental reconocer la importancia de las competencias cardinales,
transversales y a las que correspondería el concepto de nucleares,
desarrollado por Hamel y Prahalad. Según estos autores, las competencias
esenciales o nucleares aportan un atributo especial a la organización
14
Peters, J. y Robert Waterman (2017). En busca de la Excelencia. HarperCollins español.
15ESAN (2016). Cultura Organizacional. Revista Conexión. Lima.
16
Torres, Carlos (2019). Cultura organizacional y gestión del cambio. Documento de trabajo
presentado en Expo Capital Humano, Lima 2017.
(programa o proyecto) y “garantizan el éxito de la estrategia” (Fernández

2005: 26).
Con el propósito de contribuir al proceso de cambio de la cultura de la

organización y de las poblaciones en las que se produce la intervención de
la gerencia social, planteamos la comprensión del proceso de formación de
la cultura, sustentado en Maturana y Varela. (Ver gráfico N.° 10)
La visión, misión, los valores presentes en toda organización empresarial,

institucional, de una política social, sus programas y sus proyectos sociales
(jerarquía de objetivos) son elementos que traducen las expectativas y
necesidades de quienes crean, dirigen o son stakeholders de la
organización o de la política. Desde la perspectiva del comportamiento
organizacional, constituyen los Insumos Organizacionales.
Para hacer realidad la visión, misión, valores de la organización, de la

política social, sus programas y proyectos, se incorporan personas. Cada
una de ellas se incorpora con sus propios valores, necesidades y
expectativas, buscando su realización o satisfacción en la organización,
institución, programa o proyecto. A estos valores, necesidades y
expectativas de las personas los denominamos insumos individuales.
Para facilitar que las personas trabajen de un modo ordenado, que

posibilite el logro de su visión, el cumplimiento de su misión y la práctica de
sus valores (hábitos), la organización establece objetivos, políticas y
normas, define procesos y desarrolla estructuras organizativas; así como
compensaciones y beneficios mediante los cuales busca que las personas,
colaboradores, como individuo y como colectividad laboral, asuman los
patrones establecidos. Se integra un sistema de dirección, nuevas formas
de liderazgo (objetivos, recompensas), un sistema de trabajo (estructuras,
procesos, métodos), un sistema de decisiones (políticas, normas) y un
sistema de información (resultados, evaluación, controles), que se instala a
través de los directivos en sus mutuas relaciones con los mandos y los
colaboradores. En el caso de los programas y proyectos sociales esta
instalación trasciende la estructura del mismo, para tomar realidad en
nuevas formas de relación, nuevos hábitos de trabajo y/o de convivencia
social. La relación se da especialmente con los miembros de la comunidad.

Gráfico N.° 10
Configuración de la cultura organizacional
Objetividad
Estabilidad
Invariabilidad
Este gráfico ilustra el proceso de formación de la cultura desde la

concepción inicial de la empresa, institución, y es aplicable al diseño de la
política social, del programa y del proyecto del ámbito de la Gerencia
Social.
Distinguimos tres momentos. Uno figuradamente “estático”, racional de

planeamiento y diseño organizacional, que comprende hasta la
configuración de los sistemas (de trabajo, de dirección, de decisiones y de
información); otro dinámico de “interacciones”, que concluye en una
conducta cultural; y un tercer momento de “resultados y acumulación”, que
concluye con la configuración de la Cultura.
Para efectos del presente tema, se sugiere observar a partir del segundo
momento, el de “Interacciones”. Aquí se verá que el gerente y los mandos
representan los valores y las prácticas de la organización, y que las
interacciones son mutuas entre los componentes de la misma, cada uno en
el rol que le corresponde. Por principio, las conductas referentes (las que
fijan patrón) son las que ejercen los líderes (gerentes, mandos); también se
observará que el resultado de esas interacciones entre los gerentes,
mandos y colaboradores genera una conducta cultural, cuya percepción y
sentimiento resultante se expresa en el “clima organizacional. Este, al ser
reforzado de manera sostenida, “cristaliza” la cultura organizacional17.
17 “Cristaliza”: Adaptado del concepto de “inteligencia cristalizada”, aporte de Raymond Cattell

(1905-1998) al proceso de consolidación, en el tiempo, de conocimientos y experiencias en
hábitos, formas de hacer, actuar, pensar y creer. Cattell hace referencia al proceso de
“aculturación” como resultado de procesos de aprendizaje (Torres 2019).
La metáfora del “cristal”, por su valor y características físicas, es

sumamente aplicable a la cultura organizacional. Puede ser “transparente”,
visible, practicable o “nebuloso”, opaco, difuso y no practicable. Luego de
configurada puede ser dura/frágil, como el cristal y, por tanto, difícil de
cambiar. Dependerá de su configuración para que constituya el marco
contextual/filosófico de adaptación a todo cambio.
1.5.2.2 Proceso de cambio cultural. Las competencias transversales
El cambio cultural, sin embargo, constituye un proceso dinámico que tiene

su punto de partida en los “cambios del entorno” y “aspiraciones”, así como
en los requerimientos que estos plantean y para los cuales los sistemas
vigentes de desempeño y comportamiento ya no resultan eficaces o
eficientes; lo que hace necesario reformular la estrategia organizacional
(misión, visión, valores, objetivos estratégicos) y con ello rediseñar la
organización (estructuras, roles, políticas, normas, etc.) y su configuración
como sistemas, concluyendo con la etapa de “Rediseño”.
Para la etapa de interacciones, será necesario identificar en la estrategia

cuáles son las “competencias nucleares” que ella requiere para ser
ejecutada y así lograr el propósito de la organización. Es decir, se requiere
identificar y desarrollar aquellas competencias “madrinas” que son
transversales a todos los procesos de la estructura y de los sistemas (de
trabajo, dirección, etc.) que darán a la organización una forma única,
distintiva, de trabajo (desempeño) y de comportamiento de las personas
que la constituyen. Esta forma de trabajar y de relacionarse con el mundo
es lo que va a configurar una nueva cultura de la organización. (Ver gráfico
N.° 11)
Se notará que antes de la implementación (cuando se pone en marcha el

proceso de interacciones) hay un robusto programa de sensibilización. Un
componente comunicacional/emocional que genera expectativas y
compromisos sobre los cambios que tendrá la organización.
También deberá notar que previo al proceso de interacciones se ejecutará

un robusto programa de formación en las competencias nucleares a todos
los miembros de la organización18. Ello permitirá dominios cognitivos,
habilidades, actitudes y valores comunes a todos los colaboradores, sin
distinción de roles o jerarquías.
18 Para una comprensión clara del concepto de competencias nucleares, su diseño e

implementación, véase: Fernández, Javier (2005). Gestión por competencias. Un modelo
estratégico para la dirección de recursos humanos. Madrid: FT Prentice Hall.

Gráfico N.° 11 Proceso de cambio cultural
A diferencia del cambio cultural en las organizaciones, que es inherente a

ellas y que depende de sus propios integrantes, en el caso de los
programas y proyectos del ámbito de la Gerencia Social, el cambio cultural
requiere que el responsable del programa o proyecto (Gerente Social)
desarrolle el proceso de cambio. Como referencia deberá realizar las
siguientes actividades:
 Identificar los componentes de la cultura local y determinar una línea

base de referencia.
 Identificar las competencias nucleares de cambio de capacidades y
hábitos del proyecto.
 Diseñar e implementar el programa de sensibilización sustentada en
la propuesta de valor del proyecto.
 Capacitar al equipo del proyecto en las competencias nucleares a
coimplementar con la población o comunidad.
 Desplegar e implementar los componentes del proyecto y capacitar
en las competencias nucleares y específicas.
 Constituir la organización e implementar los mecanismos de gestión
de la participación de la población/comunidad.
 Gestionar la implementación del proyecto y monitorear el proceso de
cambio: generación de valor, rindiendo cuenta (sensibilización
continuada) para obtener influencia en la población/usuarios.
 Evaluar los cambios.
Alineado al propósito de la política social y de inversión social de las

empresas e instituciones, los programas y proyectos del ámbito de la
Gerencia Social están orientados a generar cambios sostenibles en las
poblaciones cuyos territorios son materia de intervención. Expuesta bajo la
perspectiva de Cadena Valor, se puede comprender cada una de las
actividades incorporadas en el proceso (ver gráfico N.° 12). Lea el gráfico

de derecha a izquierda, considerando que cada resultado requiere de
actividades precedentes; es decir, que para lograr los “impactos”, primero
se debe generar los productos; para generar los productos, se debe
desarrollar las actividades (despliegue del proyecto e institucionalizar
cambios); y así sucesivamente, hasta llegar a las características de los
insumos de inicio del cambio.
Gráfico N.° 12
Cadena de valor de la gestión del cambio cultural
Gerencia de valor
Insumos Sensibili- Reestruc- Institu- Productos Impactos

zar turar cionalizar
Calidad del Sensibiliza- Despliegue Población 1. Nuevos 4. Sosteni-

proyecto ción y crear de empodera- hábitos bilidad
sentido de componen- da
Dirección urgencia tes del
compro- proyecto 2. Calidad 5. Sustenta
Líderes
metida de vida bilidad
Generar sindicales
visión Implemen- legitimados
Equipo compartida tación (in- y 3. Satis- 6. Satis-
humano de llegada versión) facción facción
competen- Procesos de stake- de stake-
te Despliegue Capacita- estandariza holders holders
de ción dos
Acceso a componen-
líderes tes Asistencia Infraestruc-
técnica tura y orga-
Línea de Diagnóstico nización
base participativo Evaluación empodera-
y plan de de los da
involucra- resultados
miento
Desarrollo
Desarrollar de líderes
confianza
Necesidades de influencia
Gestionar el cambio cultural es una labor fundamental del Gerente Social.

La identificación, el diseño e implementación de las competencias
nucleares es responsabilidad de la Gestión de Potencial Humano.

¿Cómo gestionar la resistencia al cambio de cultura?
Dada que la duración de los proyectos sociales es limitada y que se

requiere instalar las competencias esenciales necesarias para cumplir su
misión, en un tiempo aproximado de 3 años, consideramos importante
exponer los aspectos vinculados a la gestión de las resistencias bajo el
enfoque de García y Dolan. En todo proceso de generación de cambios se
identificarán tres grupos de personas con actitudes diferentes hacia el
cambio: aproximadamente un tercio (33 %) estará a favor del cambio; otro
tercio estará en contra; y un último tercio asumirá una actitud neutra. Para
manejar el cambio procurando la mayor eficacia de los recursos, es
importante orientar la estrategia hacia los indecisos, ya que, ganada la
actitud favorable de estos, habremos alcanzado lo que se denomina la
“masa crítica”, que es la condición mínima necesaria para realizar cambios
sociales sostenibles. Coherentes con lo planteado por expertos del cambio
como Lewin (1951); Senge (2000, La danza del cambio); Covey (2001 Los
7 hábitos de la gente altamente efectiva) Kaplan y otros, es importante que
el cambio tome un punto de partida formulando como principio la
conciencia de riesgo, el sentido de urgencia y la necesidad de tomar
acción; todo ello contrastado con los beneficios que se lograrán con el
cambio. El Gerente Social debe estar consciente de estos elementos para
generar la actitud favorable de los stakeholders de su proyecto.
A partir de estos elementos y otros desarrollados por la teoría del cambio,

desde la perspectiva de García y Dolan (1997), gestionar el cambio de
creencias y valores consiste en crear condiciones emocionales y políticas
(poderes) necesarias para facilitar su adopción, limitando la resistencia de
los usos y las costumbres (p. 168). Como proceso planificado tiene
básicamente tres fases: descongelamiento, cambio y estabilización.
Fase I. Descongelación de creencias de satisfacción con el status actual.

En esta etapa es importante “calentar” o intranquilizar a los “bloques de
hielo” o resistencias basadas en la no aceptación de las realidades que
impulsan la necesidad del cambio; indican que no se debe negar el
incumplimiento de expectativas de éxito; que se debe inducir “culpa” por
los valores no mantenidos o “ansiedad” por los objetivos no logrados, pues
“ningún cambio parte jamás del estado de satisfacción”, pero también debe
transmitirse seguridad emocional y aceptación del incumplimiento de
determinadas expectativas. Se presentarán disconformidades y
distanciamientos con respecto al pasado y desorientación con respecto al
futuro. El Gerente debe mantener sus ideas claras sobre la visión del
proyecto. En esta etapa es importante realizar un diagnóstico participativo
para explorar los temores y las expectativas de la población y explorar las
fuentes de liderazgo, los patrones de conducta, las áreas de confort y
también las de mayor disconfort que podrán ser atacadas por el proyecto.
Fase II. Cambio de conducta mediante “reestructuración”. Esta etapa

consiste en una reestructuración cognitiva, incorporar nuevas formas de
ver y apreciar, sentir y reaccionar ante las cosas. Para ello, se debe
realizar esfuerzos participativos. La visión de llegada del proyecto debe ser
configurada con los actores de la comunidad, generando compromiso con
la institucionalización de los patrones de conducta propuestos por el

proyecto e incluso la reconfiguración de los componentes del proyecto,
incorporando la participación de los actores. Aquí es clave la formación de
equipos de trabajo. En esta etapa es de suma importancia la identificación
de los liderazgos locales en cada uno de los grupos de interés;
especialmente de aquellos en posición neutral y de oposición. Es
fundamental recoger sus inquietudes y hasta confrontarlas en relación con
los beneficios del cambio.
En esta etapa cobra importancia la implementación de las actividades de

capacitación. En las organizaciones empresariales e instituciones se
implementan los programas de formación en competencias cardinales,
identificadas a partir del análisis de la estrategia del negocio o los fines de
la institución. Es imperativo que tal capacitación cubra el nivel de masa
crítica de la población laboral y al 100 % de los cuadros directivos y de
supervisión.
Fase III. Estabilización. Luego de clarificados e institucionalizados los

patrones de comportamiento definidos en el proyecto, y conformado los
equipos de trabajo y los de monitoreo y gestión, con participación de los
stakeholders y especialmente con los beneficiarios del proyecto, se deberá
sustituir progresivamente las conductas no deseadas, premiándose la
práctica de los nuevos valores hasta configurar hábitos de trabajo y
prácticas sociales congruentes con los mismos.
En esta etapa, en las organizaciones empresariales, como también en los

proyectos, las nuevas prácticas de trabajo se formalizan en procesos, se
normalizan en documentos y se informatizan en los sistemas de las TIC.
Si bien el cambio es continuo, los procesos de cambio deben ser

manejados como proyecto, de una duración limitada y orientados a la
mejora continua de la productividad, la calidad y el bienestar en el trabajo.
Los directivos deben tener claro que un nivel de estabilidad en la forma de
hacer las cosas es fundamental para la estabilidad psicológica y el
fortalecimiento de la competencia de los colaboradores.
En el caso de la Gerencia Social, la implementación de los proyectos,

como un proceso de cambio cultural, es un enfoque necesario. Pues, por
su propia naturaleza temporal y limitación de objetivos, el proyecto tiene
como propósito introducir cambios sostenibles en la forma de ser, de hacer
y de relacionamiento de las personas beneficiarias del mismo.
Para completar la comprensión sobre la perspectiva del cambio cultural, el

alumno/la alumna deberá revisar el texto de estos autores en su material
de lecturas.

1.6 Gestión del conocimiento y capital intelectual
1.6.1 La nueva economía basada en el conocimiento
Las organizaciones están experimentando el impacto de la vertiginosa

evolución del conocimiento en la sociedad. Los cambios acelerados hacen
que los conocimientos se vuelvan obsoletos en poco tiempo, y lo que en un
momento fue novedoso y exitoso, pronto ya no es suficiente para tener
éxito. Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones solo
transmiten contenidos y ayudan a la gestión eficaz del conocimiento, pero
la verdadera fuente de crecimiento y desarrollo organizacional está en las
personas, en el conocimiento que tienen, en cómo usan y comparten esos
conocimientos y en su capacidad de generar nuevos conocimientos.
En el campo de la gerencia social, este impacto es igualmente significativo,

especialmente porque se gestionan muchos recursos intangibles, en donde
el principal recurso con el que se cuenta son generalmente las personas,
con sus competencias y talentos, y los servicios que brinda son
principalmente intangibles, de allí la importancia de la gestión del
conocimiento para desarrollar y potenciar al máximo el talento individual y
organizacional para el logro de los objetivos trazados.
Este panorama nos revela una evolución de la economía, de una era de

carácter industrial a una nueva era basada en el conocimiento.
Refiriéndose a este tema, Gorey y Dobat19 señalan tres grandes eras en la

evolución de la actividad productiva. (Ver Gráfico N.° 13)
En Europa, las instituciones políticas son conscientes de esta nueva

realidad. Como muestra de ello, el Consejo Europeo, en marzo del 2000
(http://www.oecd.org/), estableció como objetivo para la Unión Europea
llegar a convertirse en el año 2010 en la economía basada en el
conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de un
crecimiento económico sostenible, con más y mejores empleos, y mayor
cohesión social.
Desde esa fecha han sido numerosas las actividades realizadas en

investigación y desarrollo experimental, cursos y talleres de capacitación,
programas de cambio organizacional, marketing, software, encuentros de
expertos y conferencias sobre nuevos indicadores y herramientas de
medición y difusión del capital intelectual.
19Gorey, R. M. y D. R. Dobat (1996). Managing in the knowledge era. En SÁENZ, Josune. Capital
Intelectual. Segunda edición. Material del curso de Doctorado de la Universidad del Pacífico-
Universidad de Deusto. Universidad del Pacífico, Lima, 2004.
Gráfico N.° 13: Eras en la evolución de la actividad productiva
ERA AGRÍCOLA
Fuente: Elaboración propia
En América Latina, también existen esfuerzos aún incipientes, en

comparación con los países desarrollados, pero de crecimiento sostenido,
de entidades públicas y privadas y gobiernos que han iniciado el desarrollo
y aplicación de modelos de gestión de capital intelectual y gestión del
conocimiento. Para mayor detalle, revisar las lecturas del curso que
incluyen experiencias de algunos países como Cuba, El Salvador,
Argentina, Uruguay, etc.
En las últimas dos décadas se han ido desarrollando teorías y enfoques

relacionados a la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual, que si
bien son dos conceptos diferentes, no siempre es fácil distinguir con
precisión la línea divisoria entre ambos.
Con fines didácticos, trataremos estos temas de manera genérica, sin

pretender ser exhaustivos, señalando algunos puntos que hemos
considerado relevantes para la formación del gerente social.

Las lecturas complementarias proporcionarán información específica de

casos de organizaciones sociales que han implementado sistemas de
gestión de conocimiento y capital intelectual, y sus comentarios sobre la
aplicabilidad en el sector público.
1.6.2 Capital Intelectual
En esta parte vamos a ver cómo se concibe en la actualidad los modelos

de gestión de las "core competences", “competencias nucleares” o del
capital intelectual. En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, los
activos más valiosos de las organizaciones ya no son los activos tangibles
tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los "stocks" y los
depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen
en los conocimientos, las habilidades, los valores y las actitudes de las
personas que forman parte del núcleo estable de nuestra organización. A
estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden
todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor para
nuestra organización, sea en el presente o en el futuro. Generar valor en
una empresa se refiere al valor económico de esta, y puede estimarse de
diferentes maneras, sea a partir del valor de sus acciones en bolsa, o a los
dividendos que genera, entre otros. En una organización sin fines de lucro,
este valor está referido a la capacidad que tiene como institución para
lograr sus objetivos en el cumplimiento de su misión, al valor percibido por
los usuarios a quienes sirve y el valor de su imagen ante la sociedad.
Los activos intangibles, aunque no se pueden tocar, sí se pueden

identificar y clasificar adecuadamente.
De esta manera, el Capital Intelectual puede ser definido como el

“conjunto de recursos intangibles estratégicos que posee una
organización”. Se tratará de recursos considerados en un sentido amplio
y no únicamente en el sentido estrictamente contable. Dicho de otra forma,
el Capital Intelectual incluye tanto los activos intangibles que la
contabilidad considera, como las habilidades o capacidades de la
organización y de los empleados.
La palabra intangible es un adjetivo calificativo, aunque existe la tendencia

a ser utilizado como sustantivo, y suele estar acompañada a otras palabras
como “activo”, “inversión”, “recurso” o “actividad”.
A lo largo de estos años, diversos autores han ido construyendo modelos y

clasificando de manera diferente los componentes del capital intelectual.
Es una realidad que existen casi tantas clasificaciones como
desarrolladores de modelos. En medio de todos ellos, la clasificación de
Edvinsson y Malone (1999) podría ser considerada como un estándar.
Dicha clasificación distingue tres categorías: Capital Humano, Capital

Estructural y Capital Relacional.
 El Capital Humano está formado por los recursos intangibles,

capaces de generar valor, que residen en las competencias de las
personas: sus habilidades, conocimientos, capacidades, valores,

actitudes y experiencias. Ejemplos de ello son el nivel educativo y los
títulos académicos de los trabajadores, su capacidad para innovar,
su saber hacer y experiencia previa, su capacidad de trabajar en
equipo de manera eficaz, su flexibilidad, capacidad de adaptación,
etc. Este capital humano es la base para la generación de las otras
dos categorías de capital intelectual que explicamos en los siguientes
párrafos. En realidad, la organización no lo posee, lo poseen las
personas que trabajan en ella. La organización solo puede
beneficiarse de él por un período de tiempo.
 El Capital Estructural está constituido por todos los recursos

intangibles y tangibles capaces de generar valor, que residen en la
propia organización y que se queda dentro de esta cuando los
colaboradores se marchan. Es el conocimiento latente en las
personas y equipos de la organización que ha sido explicitado,
sistematizado e interiorizado por el conjunto de la organización. El
capital estructural es, en definitiva, la infraestructura que ayuda a
incorporar, formar y mantener el capital humano aditivo; es decir, las
rutinas, la “forma de funcionar”, la cultura, etc. Podemos incluir en
este apartado los sistemas de información y comunicación propios de
las organizaciones, la tecnología disponible, la cultura, los sistemas
de trabajo y gestión, entre otros. Algunos de estos elementos, al ser
propiedad de la organización, puede protegerse legalmente y
convertirse en derechos de propiedad intelectual o industrial. Es
decir, el capital humano permite la generación del capital estructural,
pero mientras mejor se desarrolle este último, mejor será el capital
humano de la empresa.
La capacidad de aprender de la organización la debemos situar

también en el capital estructural, ya que es el cuerpo “organizado” de
los conocimientos personales que da coherencia a la capacitación.
Pero, además, la capacitación puede ayudar a repensar y reconstruir
el Capital Intelectual en sus tres acepciones en función de las
necesidades de la organización. A la capacitación dirigida a mejorar
el capital estructural le llamaremos capacitación estructural u
organizacional, paralela al aprendizaje organizacional.
 El Capital Relacional está conformado por los recursos intangibles,

capaces de generar valor y relacionados con el entorno de la
organización: las relaciones con sus clientes o usuarios,
proveedores, grupos sociales, poblaciones específicas, sociedad en
general, etc. Así, podemos notar que son recursos que residen bien
en los trabajadores (Capital Humano), bien en la propia organización
(Capital Estructural), pero que a efectos conceptuales quedan
separados de las dos categorías anteriores por cuanto que hacen
referencia a relaciones exteriores. El capital relacional es la parte del
Capital Intelectual que permite crear valor a través de las relaciones
exteriores de la empresa. Comprende aspectos como la imagen de la
organización, la lealtad y satisfacción de los usuarios, la capacidad

de negociación con las organizaciones sociales, comunidades,

instituciones financieras, organismos cooperantes, etc.
Podríamos afirmar por tanto que el conjunto de los componentes de las

tres categorías de capital intelectual es el Capital Intelectual de la
organización.
Gráfico N.° 14
Fuente: Edvinsson y Malone (1999).
 Sveiby: The Intangible Assets Monitor (1996)
Karl-Erik Sveiby estudia en principio tres empresas: WM-data, que ya

desde 1989 incluye en sus informes anuales información sobre
intangibles; PLS-Consult, que lo hace desde 1993; y, finalmente,
Celemi, una empresa de capacitación que desde 1995 incluye en su
informe anual lo que denominan una auditoría de conocimientos,
documento que presenta una estructura bastante similar a la de
Skandia y que conforma lo que se conoce como el Intangible Assets
Monitor (IAM).
De forma breve podemos decir que el IAM lo que propone es que las
organizaciones escojan una selección de indicadores en función de
la capacidad de los mismos para cubrir las siguientes áreas:
crecimiento/renovación, eficiencia y estabilidad. El propósito es que
con pocos indicadores se pueda obtener una idea general de cómo
está la situación de la organización en ese momento. Además,
contemplan diferencias entre indicadores de estructura externa,
indicadores de estructura interna e indicadores de competencia de
los empleados. La estructura externa está formada
fundamentalmente por los clientes de la empresa, la estructura
interna por el entramado de actividades, rutinas y cultura de la
organización en sí misma y, finalmente, las competencias de sus
empleados.
De esa forma, presentan ejemplos de posibles indicadores en una

matriz, teniendo en cuenta las variables de las dos clasificaciones
anteriores. (Ver Gráfico 15)
 El modelo Meritum
En el campo de la reflexión sobre el Capital Intelectual en España

destacan al menos tres grupos: el grupo de investigación Meritum
vinculado a la Universidad Autónoma de Madrid, Eurofórum con su
Proyecto Intelect y el Cluster del Conocimiento. Los tres grupos están
estrechamente vinculados, y los tres trabajan con equipos
multidisciplinares formados por investigadores, directivos de
empresa, administradores y consultores. Aunque cada grupo ha
elaborado su propio modelo, lógicamente tienen mucho en común.
Aquí presentamos el modelo de Meritum.
MERITUM (MeasuRing Intangibles To Understand and improve

innovation Management) se inició como un proyecto de investigación
internacional financiado por el programa TSER (Targeted Socio-
Economic Research) de la Unión Europea. El equipo estaba formado
por grupos de investigación de España (país coordinador y
participante con IADE – Universidad Autónoma de Madrid – y
Universidad de Sevilla), Francia, Suecia, Noruega, Finlandia y
Dinamarca.
Entre 1998 y el 2000 Meritum llevó a cabo numerosos estudios de

casos de empresas europeas que permitieron desarrollar un modelo
genérico de análisis de los intangibles - o capital intelectual - de una
organización. El modelo está diseñado para aquellas organizaciones
que consideran la gestión de los intangibles como un componente de
la estrategia global de la empresa y, por tanto, como algo relacionado
de forma directa con la creación de valor.
Como producto de este trabajo se publica en enero del 2002 el

documento titulado Directrices para la gestión y difusión de
información sobre intangibles – Informe de Capital Intelectual. La
idea de dar estas directrices era la de facilitar a las organizaciones el
desarrollo de su capacidad para identificar, medir y controlar sus
intangibles, con el fin de incrementar la eficiencia de su gestión y
mejorar su rendimiento; y por otra, proporcionar una guía para
establecer parámetros para la publicación de información sobre los
intangibles estratégicos de las organizaciones.

Gráfico N.° 15: Balance tangible e intangible

Activos Financiación
tangibles visible
Deuda a c/p
Caja
Deudores
Deuda a l/p
Equipos de
Cómputo,
Oficinas Capital visible
Estructura Capital invisible

externa
Estructura
interna
Competencias del Compromisos

personal
Activos
intangibles Financiación
invisible
Fuente: Sveiby (1997).
Según este modelo, las organizaciones deben completar un proceso

de tres fases para gestionar sus intangibles:
1. Identificación
2. Medición
3. Gestión – Seguimiento y acción
1. Identificación
Luego de haber definido su visión y objetivos estratégicos, la organización

se deberá centrar en la identificación de lo que podemos denominar
Recursos Intangibles Críticos, que son aquellos cuyo desarrollo y
mantenimiento contribuyen a la generación de valor.
Una vez identificados estos recursos, habrá que conocer la manera de

conseguir que estos se generen o se incrementen. ¿Cuáles son las
actividades por las que la organización podría crear o aumentar su stock
de Recursos Intangibles Críticos? De la misma manera, será preciso
conocer cuáles son las actividades que destruyen el valor de dichos
recursos.
Como resultado de esta primera fase, la organización dispondrá de un

mapa o red de sus intangibles, descritos en forma piramidal. Para cada
objetivo estratégico habrá identificado los Recursos Intangibles Críticos, y
para cada uno de estos habrá identificado la forma de proceder para poder
incrementarlos a través de otros recursos intangibles y de las actividades
que de forma positiva o negativa están afectando a su valor.
Gráfico N.° 16. La red de intangibles
Fuente: Meritum. http://www.meritum.com.au/
2. Medición
Una vez que se han identificado los recursos intangibles críticos y se ha

construido la pirámide o red de relaciones entre intangibles y sus
actividades, la organización tendrá que definir indicadores específicos que
sirvan como variable para medir cada uno de los intangibles. Se trata por
tanto de identificar indicadores, ya sean financieros o no financieros, para
medir los recursos intangibles.
Los indicadores por utilizar deberán ser relevantes (significativos,

comprensibles y oportunos), comparables, fiables (objetivos, veraces y
verificables), factibles y útiles para la toma de decisiones.
Estos indicadores podrán ser genéricos, específicos del sector o

específicos de la organización. Los indicadores pertenecientes a los dos
primeros grupos serán de mucha utilidad en el caso de que se tenga como
objetivo la realización de comparaciones con los indicadores de otras
organizaciones.

En el caso que la organización tenga como único objetivo la gestión interna

de su Capital Intelectual, no buscará definir indicadores similares a los de
otras organizaciones sino una lista propia que, lejos de ser estática en el
tiempo, evolucionará a medida que vayan desarrollándose instrumentos
que permitan realizar medidas más ajustadas de los recursos intangibles –
a través de nuevas tecnologías, por ejemplo – o que vaya variando con el
tiempo la red de intangibles de la organización.
3. Gestión – Seguimiento y acción
En esta fase se trata de conocer los niveles óptimos a los que se quiere
llegar de cada recurso intangible crítico, ya que no siempre se pretenderá
maximizarlos, y de tomar las decisiones oportunas y necesarias para
conseguir los objetivos estratégicos en el futuro. Supone la consolidación
del sistema de gestión de los intangibles y su integración con las rutinas de
gestión de la organización.
Luego de haber sentado las bases para la gestión de intangibles, el

proyecto Meritum elabora una propuesta para la presentación de un
Informe de Capital Intelectual con fines de difusión externa, tanto a
accionistas, directores, personal, usuarios y otras personas interesadas en
conocer el estado de los elementos críticos que crean valor en la
organización.
El esquema propuesto para la presentación de un Informe de Capital

Intelectual es como sigue:
La visión de la empresa cuenta con una perspectiva de pasado y futuro.

En primer lugar, se describen los objetivos estratégicos alcanzados por la
empresa y cómo estos han generado valor a sus clientes internos,
externos y terceros, así como cuáles son los intangibles críticos que han
permitido llegar a dichos objetivos. También señala los objetivos
estratégicos establecidos para el futuro inmediato, los intangibles críticos
con los que cuenta para ello, así como aquellos que serán necesarios
adquirir o desarrollar para lograrlo.
Los recursos y actividades intangibles identificados para alcanzar los

intangibles críticos se clasificarán de acuerdo a las categorías de capital
humano, capital estructural y capital relacional. Siempre que sea posible,
se distinguirán entre actividades para el desarrollo y la mejora de los
recursos intangibles, y actividades de seguimiento, evaluación y control.
Finalmente, el sistema de indicadores permite identificar hasta qué nivel la

organización está consiguiendo o no sus objetivos. Los indicadores son
elegidos en función de la importancia que tengan y sobre los cuales la
empresa considere importante gestionar o controlar.
Gráfico N.° 17
Fuente: Meritum. http://www.meritum.com.au/.
1.6.3 Gestión del conocimiento
En los párrafos anteriores hemos tratado de identificar la relación

conceptual existente entre los Recursos Intangibles y el Capital Intelectual,
como conjunto de recursos “intangibles” de la organización capaces de
generar valor. En esta parte, vamos a tratar de incorporar al modelo el
concepto de Gestión del Conocimiento como otro elemento primordial en la
gestión del Capital Intelectual.
Cabe señalar que, aunque los recursos basados en el conocimiento no son

los únicos recursos intangibles a disposición de las organizaciones, estos
son cada vez más importantes en el proceso de creación de valor y en el
cumplimiento de la misión.

Los recursos intangibles de una organización crecen generalmente por

flujos de información o de conocimiento, mientras que los recursos
tangibles crecen por flujos de dinero.
Por ejemplo, para adquirir equipos, herramientas y maquinarias basta con

tener dinero o crédito; mientras que, para solucionar problemas de los
usuarios, hacer mejoras en el servicio añadiendo nuevas características y
beneficios, se requiere contar con información adecuada, oportuna y un
cuerpo de conocimientos tanto sobre la organización en general, como de
los servicios que presta, la tecnología que dispone, los procesos que
involucra y las características y los requerimientos del usuario.
Un flujo de dinero no es suficiente para organizar la información y mejorar

automáticamente el servicio. Se requiere el know how de las personas
integradas puestas en conjunto para generar nuevas alternativas de
solución a los problemas y lograr la mejora en el servicio.
Cuando las organizaciones ponen su talento a trabajar, se va

incrementando paulatinamente su propio stock de recursos intangibles, lo
que le generará mayor valor a toda la organización.
Llegados a este punto, es importante diferenciar entre los conceptos de

Gestión de la Información y la Gestión del Conocimiento. La Gestión de la
Información es previa a la Gestión del Conocimiento. De hecho, la
información se convierte en conocimiento cuando “alguien” la ha
contextualizado, deliberadamente o no, de forma que gracias a este
proceso de contextualización mejore su capacidad de actuar de forma
inteligente. Se trata del llamado proceso cognitivo. Poder actuar es lo que
separa a la información del conocimiento. Así, lo que para una persona
puede ser información, (stock o disposición de datos), para otra es
conocimiento (capacidad para la acción).
La Gestión del Conocimiento es la manera cómo la información se procesa

con el fin de que se convierta en conocimiento. Así, las organizaciones
deben averiguar cómo, cuándo y por qué se produce ese cambio, y, así,
establecer patrones de comportamiento o pautas que relacionen esa
transformación de información en conocimiento con el crecimiento de los
recursos intangibles de la organización.
La Gestión de los Intangibles o Gestión del Capital Intelectual es un

concepto más amplio que la Gestión del Conocimiento. La Gestión del
Conocimiento, según Barceló (2001) puede ser definida como “el conjunto
de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para
añadir y generar valor”. Se lleva a cabo con el objetivo de adquirir o
aumentar el stock de recursos intangibles que crean valor en una
organización y, por tanto, es una parte del concepto más global de Gestión
del Capital Intelectual.
Algunos autores detallan las diferencias conceptuales entre dato,

información y conocimiento, con el objetivo de hacer explícita la relevancia
de la gestión del conocimiento. En ese sentido, definen que los datos se
encuentran localizados en el mundo, sus asociaciones a un objeto y la
estructuración de dichos datos las convierte en información; y si a esta la

situamos bajo un contexto y experiencia (modelos mentales, modelos
organizacionales, cultura, etc.), la convertirá en conocimiento.
Davenport y Prusak (1998) también parten de la diferenciación entre datos,

información y conocimiento para llegar a la conclusión de que el
conocimiento no es algo sencillo ni fácil de entender: “El conocimiento es
una combinación de valores, información contextualizada y experiencias
que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
información. El conocimiento se origina y aplica en la mente de las
personas. En las organizaciones, el conocimiento no solo reside en los
documentos y bases de datos, sino también en los procesos, las prácticas
y las normas corporativas”.
El siguiente ejemplo ilustra la diferencia entre dato, información y

conocimiento:
Carlos estaba visitando la planta de fundición de la siderúrgica y observó

en una pantalla el número 2650 °C. Preguntó a Juan, el supervisor de la
planta, qué significaba aquel dato, y Juan le respondió: “Eso significa que
la temperatura actual de la caldera es 2650 °C”. Una vez Juan le dio esta
información a Pedro, se puso lívido y corrió a accionar una válvula. Pedro,
extrañado, le preguntó qué sucedía, y Juan le dijo que, de acuerdo a su
conocimiento, cuando la temperatura de la caldera se situaba muy cerca
de los 2700 °C y no había actuado el sistema de seguridad, era necesario
proceder a un control manual, pues de lo contrario la caldera corría el
peligro de explotar. Como vemos, el conocimiento sitúa la información
recibida en un contexto preestablecido y posibilita generar acción.
Clasificación del conocimiento
La clasificación del conocimiento más extendida es la propuesta de

Nonaka y Takeuchi (1995). Ellos establecen dos tipos de conocimiento: el
tácito y el explícito.
El conocimiento explícito es el contenido en el lenguaje oral o escrito para

consumo o acceso de otros. Es un conocimiento formulado y formalizado y
que generalmente se encuentra en libros, documentos, manuales o
presentaciones. Es fácil de formalizar y de ser transferido a otros. De
alguna manera, es más tangible que el conocimiento tácito, pero se nutre
de él.
El conocimiento tácito es el que reside en las personas en forma de

habilidades, know-how, experiencia, intuiciones, sensaciones y creencias.
Es un conocimiento personal, difícil de formalizar y comunicar. Es el
equivalente a una competencia desarrollada en un nivel de experticia tal
que se vuelve inconsciente. A la persona le sería muy difícil explicar con
palabras de manera precisa cómo lo hace.

Ciclo del conocimiento
Es necesario considerar que en ambos tipos de conocimiento existe una

cualidad innata: su mutabilidad constante. Nonaka y sus seguidores
denominan proceso SECI a la interacción continua y dinámica entre el
conocimiento tácito y explícito.
 Socialización: es el paso del conocimiento tácito al conocimiento

tácito, a través del intercambio y comunicación de experiencias entre
individuos.
 Exteriorización: es el paso del conocimiento tácito al conocimiento

explícito. El lenguaje y el diálogo son los vehículos esenciales en
este proceso. Con frecuencia, el conocimiento tácito se explicita a
través del uso de metáforas, analogías o modelos.
 Combinación: es el paso del conocimiento explícito al conocimiento

explícito. Esto se puede lograr a través de la utilización de diferentes
canales o sistemas de información formales existentes en las
organizaciones (documentos, bases de datos, etc.).
 Interiorización: es el paso del conocimiento explícito al conocimiento

tácito. La experimentación, o el aprendizaje basado en la acción,
constituye la principal vía de interiorización del conocimiento, pues
permite el desarrollo de visiones y modelos mentales, que forman la
base del conocimiento tácito que orienta la acción individual. Con
esta última etapa se completa el ciclo y se genera un nuevo
conocimiento, con lo cual se vuelve a partir de la primera etapa de
socialización.
La mayoría de los aportes centrados en la gestión del conocimiento se

realizan en la década de los noventa. Muchos de los autores que
desarrollan esta corriente estudian los procesos a través de los cuales las
organizaciones adquieren o generan conocimientos, cómo se construyen
las competencias organizacionales a partir de las personas. Entonces, son
los procesos de aprendizaje organizacional “las formas en que las
organizaciones construyen, aumentan y organizan el conocimiento y las
rutinas alrededor de sus actividades y dentro de sus culturas” (Dodgson
1993). Para Nonaka y Johansson (1985): “El aprendizaje implica un
proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo
puede ser compartido, evaluado e integrado con el de otros en la
organización”.
Es entonces, desde esta perspectiva, que las organizaciones que desean

ampliar e incrementar su stock de intangibles buscan las maneras cómo
conseguir que el conocimiento poseído por los individuos se transmita a
otros, y se convierta en conocimiento compartido por toda la organización.
Las propuestas apuntan al desarrollo de herramientas y sistemas (de
información, capacitación y entrenamiento, comunicación, entre otros) que
puedan garantizar este despliegue general.
Se plantea una interrogante: ¿Cómo aprenden las organizaciones? En

realidad, las organizaciones no son entidades que aprenden por sí
mismas, independientemente de las personas que forman parte de ella.
Son las personas las que aprenden, y el aprendizaje organizacional es el
resultado de un proceso construido colectivamente, por medio del cual lo
que aprenden los individuos se convierte en conocimiento compartido e
interiorizado por la organización. Por ello, se puede afirmar que no se trata
de la sumatoria de aprendizajes individuales o grupales, sino que se
genera una sinergia que se traslada a la acción y es la base para la
generación de valor.
Para Nonaka (1995), el aprendizaje organizacional está asociado a la

creación de conocimiento, es decir, la capacidad de aprender está
condicionada por su capacidad para generar espirales de creación de
conocimiento.
Este ciclo del conocimiento es presentado por Nonaka (1995) en forma de

espiral en crecimiento, que parte del conocimiento individual, y avanza, en
la medida en que hay interacción entre las personas, grupos y
comunidades, yendo más allá de las fronteras de la organización. Es un
proceso sin fin, de continua actualización, que generan nuevas espirales
de creación del conocimiento.
Aramburú (2004) elabora un gráfico basándose en la propuesta de

Nonaka, en donde de refleja este proceso.
Gráfico N.° 18
Fuente: Aramburú (2004).
¿Cómo iniciar un programa de gestión del conocimiento?
Barceló (2001) presenta una propuesta de la estrategia a seguir por las

organizaciones que deseen iniciar un programa de gestión del
conocimiento.

La propuesta incluye los siguientes pasos:

1. Análisis previo de la situación de la organización en relación con su
gestión del conocimiento. Esto implica realizar inventarios y/o
evaluaciones para determinar qué es lo que sabemos, qué es lo que
deberíamos saber y qué es lo que sabemos que no sabemos.
Además, de manera sistematizada debemos establecer los
mecanismos de creación, distribución y medición del conocimiento, y
cuáles nos gustaría que fuesen. Es posible enfatizar la generación de
nuevos conocimientos o simplemente desarrollar indicadores de
medición para conocer la situación actual, para decidir luego qué
aspectos deseamos desarrollar y potenciar. En esta parte se suelen
utilizar herramientas de análisis y diagnóstico situacional como
cuestionarios, mapas, matrices, entre otras.
2. Alinear la estrategia de gestión del conocimiento con la estrategia
organizacional. La implementación de un sistema de gestión del
conocimiento no puede estar al margen o fuera del plan estratégico.
Es importante definir con claridad los objetivos estratégicos que se
desean alcanzar con este proyecto de gestión del conocimiento y
establecer indicadores de medición del mismo.
3. Definir un programa de gestión del conocimiento en función a los
pasos anteriores. Este programa debe constar de varias iniciativas o
casos de gestión del conocimiento dentro de un plan
cuidadosamente diseñado. Barceló resalta la importancia de definir
esta iniciativa – por ejemplo, la implementación de una intranet con el
fin de compartir y distribuir el conocimiento-, o cómo aplicar las
técnicas que van a servir para obtener un éxito rápido y medible, que
permita extender el programa de gestión del conocimiento al resto de
la organización.
4. Planificación del proyecto. Implica el calendario de acciones, roles de
las personas involucradas, asignación de recursos, logística. Se
sugiere que debe haber un líder que dé el apoyo estratégico al
proyecto y sea visible a toda la organización.
5. Comunicar el proyecto y asegurar que todos los miembros de la
organización comprendan el proceso y lo asuman de manera
positiva. Informar e involucrar a los líderes de los diferentes niveles
del proyecto a fin de promover su participación.
6. Conjunto de decisiones estratégicas previas. Una vez planificada la
implementación del proyecto de gestión del conocimiento, se
requiere realizar una lista de preguntas que nos tendríamos que
hacer sobre el modelo que vamos a implementar. Preguntas
referidas a la estrategia del negocio o servicio que se brinda, la
estrategia organizativa, el mercado o contexto en el que opera,
recursos que se le va a asignar, etc.
7. Detectar los factores críticos de éxito.
8. Identificar las ventajas competitivas o el valor agregado que
proporcionará a la organización la gestión del conocimiento.
Hay que resaltar que detrás de un programa de gestión del conocimiento hay un
cambio de cultura organizacional, cambio que debe gestionarse adecuadamente
para reforzar esa nueva visión de la organización basada en el conocimiento. La
visión que aporta la gestión del conocimiento es la de una organización madura que
quiere estar preparada para el cambio y que afronta el futuro a través de la
innovación, el aprendizaje y el desarrollo de las personas.
Revise los recursos virtuales sobre el Tema 1 disponibles en la plataforma

educativa Paideia PUCP:
 Video: Introducción al tema 1

 Tema 1: Gestión del conocimiento
 Autoevaluación del Tema 1

TEMA 2
TENDENCIAS EN GESTIÓN DEL POTENCIAL
HUMANO
2.1 Introducción
En la última década, hemos sido testigos del vertiginoso cambio que se ha operado
en el entorno organizacional, fenómenos como la globalización y por tanto la
apertura de mercados, la tecnología, y recientemente el surgimiento de la Cuarta
Revolución Industrial, entre otros, han influido en el comportamiento de las
organizaciones, tanto privadas como públicas, e igualmente las ONG,
enfrentándolas a nuevos retos y exigencias del medio en el cual actúan, obligando,
consecuentemente, a un proceso de ajuste de sus procesos internos y externos
como es el caso del sistema de gestión humana que con sus diferentes
subsistemas y procesos está orientado a contribuir al logro de los objetivos de
entidades públicas , privadas , sociales y /o proyectos sociales y al mejoramiento de
la calidad de vida de su personal.
Mucho ha cambiado el rol de las áreas de gestión humana, desde cuando estas
han formado parte de organizaciones cerradas, estáticas, con una estructura
piramidal y jerárquica, con producción en serie, orientadas por manuales de
funciones y reglamentos rígidos, la autoridad reconocida según el nivel o jerarquía
de quien la ocupará, caracterizadas igualmente por tener comunicaciones verticales
y tareas altamente especializadas. En organizaciones como estas, el trabajo es
concebido como una función en sí misma, es decir, no articulado ni conectado con
los objetivos organizacionales; es un trabajo mecánico, individual y entendido más
como un costo que como una inversión.
Consecuente con lo anterior, en este tipo de organizaciones el ser humano es

entendido como una pieza más del engranaje organizacional a quien se le niega el
derecho de trabajar en unas condiciones laborales saludables, satisfactorias y que
le generen pleno desarrollo. Este panorama, característico de muchas
organizaciones en el día de hoy, es el entorno propicio para el funcionamiento de
un área del talento humano o también denominada gestión humana, que presta
servicios de apoyo como proveer personal, pagarle y despedirle cuando fuere
necesario. Es lo que se ha denominado una gestión humana “funcional” o
“instrumental”, es decir, que su papel se limita a desarrollar tareas operativas,
puntuales, pero la gestión no está articulada a los planes, programas y estrategias
de la organización, esto es, las actividades que lleva a cabo son independientes
entre sí, no agregan valor a la organización ni a las personas.
En contraste con el modelo descrito anteriormente, se ha venido proponiendo el

enfoque estratégico, que básicamente es aquel en el cual el área de gestión
humana agrega valor; es decir, sus diferentes subsistemas y procesos están
orientados a contribuir no solo con el logro de los objetivos organizacionales sino
del personal que en él labora, a partir de algunas prácticas tradicionales o de otras,
que se vienen implementado en las organizaciones en las cuales el área de gestión

humana se ha reconocido como clave en el logro de los objetivos estratégicos y del

bienestar del personal ( tema ampliamente expuesto en el punto 1.6 del presente
documento).
El nuevo contexto organizacional exige, como ya se ha dicho, que las áreas de

GPH modifiquen y ajusten sus prácticas y programas; esto es lo que ha permitido el
surgimiento de nuevas propuestas, como algunas que abordaremos en el presente
documento.
2.2 Gestión del potencial humano como generador de valor
Si miramos la organización desde un enfoque sistémico, como lo apreciamos en el

tema 1, podremos comprender cómo hoy las organizaciones están enfrentadas a
unos retos y desafíos que le plantea el nuevo entorno y que, como ya se ha dicho,
ha llevado a las organizaciones, instituciones y/o proyectos sociales a redefinirse,
reestructurarse y modificar sus procesos y prácticas en las diferentes áreas:
mercadeo, finanzas, producción, logística y por supuesto el área de gestión
humana, cuyo desafío hoy es articularse al plan estratégico y contribuir al logro de
sus objetivos.
Como ilustración de lo anterior, y desde una perspectiva sistémica, las

organizaciones son afectadas o influidas por el entorno, lo cual incide en su
dinámica organizacional y en ocasiones determinan su comportamiento.
Veamos a continuación estos cambios, cómo han modificado su estructura y el

concepto y prácticas laborales, y los “ajustes” que se han hecho para responder a
las expectativas tanto externas como internas. Es decir, hacia qué modelo de
estructura están transitando las organizaciones de hoy:
Cambios administrativos: en las organizaciones de hoy, la autoridad se da más

por conocimiento y no por el cargo o jerarquía, son estructuras más planas para
facilitar las comunicaciones y mayor agilidad en los procesos, poseen pocas
normas y reglamentos (más autogestión), mayor orientación a resultados y al
cliente, aplican el concepto de red de valor agregado (cliente-proveedor), otorgan
mayor autonomía, poder distribuido (empoderamiento ), procesos de reingeniería
que permitan aplanar la estructura organizacional. Son organizaciones
interactuantes e interdependientes, es decir, su funcionamiento está en relación con
otros, sean estos el medio, la sociedad, los stakeholders, o a nivel interno como son
las diferentes áreas que la integran. Son organizaciones abiertas, disruptivas
flexibles, comprometidas con el medio ambiente, con alto nivel de desarrollo
tecnológico que las hacen más competitivas, son organizaciones orientadas al
aprendizaje constante y responsables socialmente.
Si las organizaciones de hoy, para ser competitivas, están realizando los cambios y
ajustes requeridos, estos deben impactar en aspectos tan importantes como la
concepción del trabajo y el papel que las personas cumplen hoy en ellas.
Redefinición de la concepción de trabajo: las condiciones diferentes del entorno

y los retos de las organizaciones requieren unas prácticas laborales diferentes
como la no especialización en tareas, formación polivalente de quien ejecuta la
tarea y desempeño multifuncional de quien la ejecuta, es decir, personas que

posean diversas competencias que les permita desempeñar varias tareas de un
mismo proceso. El trabajo de hoy se concibe más interdependiente, en equipo, por
procesos y proyectos. Con mayores niveles de autonomía que permitan, a quien lo
desempeña, ser responsable de sus propias decisiones; se busca que cada tarea
agregue valor en cuanto esté contribuyendo al logro de objetivos organizacionales.
También ha cambiado la concepción del trabajo y sus implicaciones en cuanto a la

jornada, hoy es frecuente encontrar jornadas expandidas, comprimidas, con
horarios flexibles, también trabajos a distancia, virtuales, (teletrabajo). Actualmente,
se concibe el desempeño laboral basado en competencias, es decir, en
capacidades especificas presentes en la persona que lo desempeñe para asegurar
un resultado más sobresaliente y exitoso, hasta el punto que en algunas
organizaciones no se exigen títulos universitarios, sino competencias
diferenciadoras, pues se parte de la premisa que no es el título otorgado el que
garantiza la presencia de habilidades y conocimientos sobresalientes. En algunos
casos de éxito, estos conocimientos han sido adquiridos por autoaprendizaje,
experiencia, pasión e iniciativa propia.
Asimismo, se han modificado las prácticas laborales tradicionales, como por

ejemplo, la compensación variable, es decir, pagar más por resultados que por
tareas ejecutadas, y más recientemente surge el concepto de salario emocional, es
decir nuevas formas de retribuir el trabajo, que no es en dinero pero que responden
más a las expectativas y necesidades específicas de los diferentes tipos de
población trabajadora. Algunas de las prácticas que ya son frecuentes en las
organizaciones privadas, pero perfectamente aplicables a instituciones sociales o
proyectos sociales, y que constituyen salario emocional son:
 Desarrollo profesional (autodesarrollo)

 Pasantías internacionales
 Horarios flexibles (home office y flex time)
 Cursos de idiomas
 Permisos para estudio
 Asesorías legales
 Guarderías
 Servicios de apoyo psicológico
 Mensajería para tramites personales
 Seguros médicos
 Vales de alimentación, gasolina
 Días libres para celebraciones (cumpleaños, día de la madre, etc.)
 Bonos de tiempo (se va acumulando tiempo y luego se hace uso del mismo)
 Actividades recreativas (pausas activas, masajes, salas de música y TV,
gimnasios, caminatas ecológicas)
 Cambio del código de vestimenta; por ejemplo, el día viernes
 Prestar servicios de voluntariado
 Donación de tiempo
 Actividades lúdicas
 Descuentos en productos de la empresa
 Apoyo en labores domésticas
 Transporte

 Financiación de vehículo, etc.
El rol de jefe también ha cambiado, se concibe más como tutor, orientador de

procesos, coach o guía.
Todo lo anterior ha llevado a que las organizaciones planteen formas diferentes de

gestionar lo humano. En este tema, veremos algunas de estas.
Para un contexto como el anterior, se requerirá entonces de una gestión humana,

acorde con estas características y que esté en capacidad de conectarse a la
dinámica organizacional a través de los diferentes procesos que son de su
responsabilidad, por ejemplo: los procesos de selección, desde el diseño de cargos
que deberá hacerse, de tal manera que estén conectados con los planes
estratégicos de la organización para que se pueda medir, cuantitativamente, su
aporte al mismo; o por ejemplo, que los programas de capacitación no sean
masivos, ni genéricos, sino diseñados de tal forma que respondan a las
necesidades específicas, tanto del cargo como de la persona que lo desempeña.
Este enfoque de la gestión humana, que agregue valor desde sus diferentes
procesos, se denomina enfoque estratégico y es una tendencia cada vez más fuerte
en las organizaciones, tanto públicas como privadas, grandes o pequeñas. Cuando
se habla de gestión humana estratégica, se debe tener en cuenta cuatro aspectos
claves:
 La gestión del talento es un medio para lograr la ventaja competitiva de la

empresa (organización, microempresa, ONG, Pyme, etc.).
 Debe haber coherencia entre la estrategia de la organización y la estrategia
de recursos humanos.
 Debe existir congruencia entre las diferentes prácticas de recursos humanos y
la estrategia de la organización.
 Medir los resultados del área y su contribución a la estrategia de la
organización (generación de valor para el accionista, retención, satisfacción
del empleado).
Aquí, trataremos algunos de los temas de los que se vienen ocupando las áreas de
recursos humanos en organizaciones que podríamos denominar de avanzada.
Como se ha dicho anteriormente, el enfoque estratégico de gestión humana es

aquel que aporta o contribuye al logro de los objetivos, tanto de la organización
como de su gente, desde sus subsistemas y procesos. Podrá ampliarse este tema
en el documento de lectura denominado “La propuesta de valor de los recursos
Humanos: la próxima agenda de RR. HH.2”, de Dave Ulrich o en su libro La
propuesta de valor de Recursos Humanos (Ediciones Deusto, 2006, Barcelona).
Haremos un breve resumen de su propuesta.
Para aportar valores, desde el área de gestión humana, es necesario tener en

cuenta cinco factores, los cuales se representan en el gráfico N.° 19.
Gráfico N.° 19
CONOCER LAS
REALIDADES DEL
NEGOCIO
SERVIR A LOS
ASEGURAR STAKEHOLDERS
PROFESIONALIDAD PROPUESTA DE INTERNOS Y
DE R.H. VALOR EXTERNOS
DE R.H.
CONSTRUIR LOS
DEFINIR LAS
RECURSOS DE R.H.
PRÁCTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
Fuente: Dave Ulrich (2006).
1. Conocer las realidades del negocio: si se quiere aportar desde la gestión

humana, no basta con conocer la organización en su interior, sino su entorno,
el contexto donde esta se ubica, las amenazas, las debilidades, así como sus
fortalezas y oportunidades. No puede olvidarse el entorno organizacional o
según el caso, de una ONG, de una microempresa, etc. Son todos aquellos
factores que inciden en su funcionamiento. Algunos de estos factores son:
Económicos: surgimiento de bloques económicos independientes,

globalización, productos de categoría mundial, economías abiertas, concepto
de país sin fronteras, cambios en los niveles de inflación, crecimiento
económico, entre otros.
Mercados: cada vez más dinámicos, competitivos, productos de corta vida,

parámetros de calidad fijados por el cliente, mercados interdependientes,
altos estándares de calidad.
Tecnológicos: cada vez mayor automatización de procesos, demanda

permanente de investigación, innovación constante, requerimiento de mayor
conocimiento, relaciones y cualificaciones diferentes, requerimiento de
formación variada y cada vez más avanzada.

Comunicaciones: inmediatas, sin barreras, interactivas, globales, virtuales,

ágiles.
Otros fenómenos: fuera de lo descrito anteriormente, hoy se dan otros hechos

que influyen significativamente y determinan en alto porcentaje el quehacer
organizacional, por ejemplo: mayor conciencia ecológica e interés en la
preservación de los recursos naturales, un concepto de servicio que va más
allá de la calidad del producto, fenómenos políticos, cambios de gobierno en
otros países, modificaciones en la legislación, etc.
En una GPH de modelo funcionalista o tradicional, esta se ha limitado a

conocer y desempeñar sus funciones básicas, sin tener en cuenta el contexto
de la organización ni las exigencias de este, pero desde la perspectiva
estratégica, el conocimiento del contexto y de la realidad externa será el
insumo más importante para entender, no solo el presente sino el futuro de la
organización, y poder visualizar la forma cómo puede aportar al logro de los
objetivos organizacionales desde sus diferentes procesos.
Algunas preguntas orientadoras son:
 ¿Qué está sucediendo en su organización?

 ¿Cuáles son las nuevas realidades de su entorno?
 ¿Qué cultura puede ayudarnos a ganar en nuestro mercado?
 ¿Qué valores y actitud mental se necesitará para que ganemos?
 Más importante aún, ¿cuáles comportamientos serán necesarios?
 ¿Cuál cultura nos dará ventaja competitiva con nuestros clientes y
usuarios?
 ¿Cuál de nuestros comportamientos actuales necesitamos menos?
 ¿Qué procesos hay que redefinir o implementar para que la gestión
humana agregue valor a la organización?
 ¿Cómo debe ser el ambiente interno para que garantice bienestar y
calidad de vida al personal?
2. Servir a los stakeholders internos y externos: en el modelo tradicional de

recursos humanos su responsabilidad estaba orientada únicamente hacia el
personal operativo de la organización, desconociendo que otros stakeholders
(actores) son igualmente importantes y requieren de su intervención desde
otros puntos de vista. Si se analiza la organización desde la perspectiva de su
funcionamiento, se podrá entender que en el interior se generan resultados
para un público externo, es decir, toda organización tiene un público que
recibe los bienes o servicios que esta ofrece y que estos resultados son el
producto de la gestión mancomunada de dos stakeholders internos: el
personal administrativo o managers y el personal de operación. Asimismo,
toda organización tiene un público que recibe y que según el tipo de
organización podrán ser accionistas que invierten en ella y esperan réditos,
pero también está el público objetivo que, según el caso, pueden ser clientes,
usuarios, beneficiarios. Frente a todos estos públicos externos el área de
recursos humanos también está obligada a generar valor, pero
concentrándose más en los entregables, es decir, resultados por encima de
las actividades por sí mismas.
3. Definir las prácticas de recursos humanos: las prácticas de las áreas de

recursos humanos o los procesos, desde el lenguaje sistémico, muestran en
la realidad cuáles son las prioridades de la organización, esto “envía”
mensajes al personal por cuanto lo que se les muestra son los más
importantes para esta.
Hay muchas formas de agrupar o definir las actividades o procesos del área
de recursos humanos. Desde el enfoque de sistemas se ha hablado de
subsistemas, como por ejemplo el de Ingreso, el cual agrupa todos los
procesos relacionados con el ingreso del personal, ejemplo: diseño de cargos
y perfiles, proceso de selección con sus diferentes subprocesos hoja de vida,
entrevista, pruebas psicotécnicas, referencias personales. Subsistema de
Desarrollo Ocupacional con todos los procesos: desarrollo, capacitación,
gestión del desempeño y subsistema de control, todo lo relacionado con la
medición o auditoría de los procesos de recursos humanos.
Ulrich, por su parte, propone una agrupación diferente, reúne las actividades
relacionadas con las personas, otras con el rendimiento, otras con la
información y, finalmente, con el trabajo; pero establece como condición que
todas estén conectadas y orientadas a aportar a los resultados de la
organización.
4. Construir los Recursos Humanos: si se espera que el área de recursos

humanos agregue valor a la organización y conecte sus diferentes procesos
con la estrategia, será necesario redefinir su estructura y propósito.
Su propósito (misión) permitirá conectarse con la estrategia, un ejemplo de

misión de esta área puede ser: direccionar los procesos orientados a atraer,
retener y propiciar el desarrollo del personal que requiera la organización,
contribuyendo así al logro de las metas de la compañía y al desarrollo del
tejido social. Además, la redefinición de la estructura permitirá organizar sus
recursos para desarrollar el trabajo en una forma determinada, garantizando
la generación de valor.
5. Asegurar la profesionalidad de los recursos humanos: el desempeño del

profesional de RR. HH. varía significativamente según la organización,
estructura de la misma y enfoque de su trabajo. Como se ha dicho, en una
gestión de corte funcionalista, el profesional de esta área se ha limitado a
desempeñar la tarea exclusivamente relacionada con los procesos de
ingreso, compensación y retiro del personal. Para tal efecto, el perfil del
profesional ha correspondido a una formación específica, bien sea profesional
del Derecho, la Psicología, Trabajo Social, y otras similares.
En un contexto diferente como el que ya se ha descrito, tanto su rol como las

competencias serán diferentes, y si lo que se requiere es aportar a la
organización y ser interlocutor válido, con la dirección para proponer, sugerir,
cuestionar etc., su conocimiento y formación deberán ser más universales.
Será necesario conocer temas financieros, técnicos, de mercadeo y demás
disciplinas que le permitan comprender la dinámica organizacional en forma
integral. Esta es la razón por la cual el perfil del responsable de RRHH es hoy
más un generalista que un especialista o un profesional que tenga un saber

específico, pero con competencias de conocimiento más universales logradas

con experiencia o formación complementaria.
Se recomienda la lectura cuidadosa del documento sugerido de Dave Ulrich,

que plantea en forma sencilla otros aspectos que se deben de tener en
cuenta si se quiere ir transitando hacia un enfoque de RRHH generador de
valor, tanto para la organización como para el personal.
2.3 Gestión de la interculturalidad20

Con el fenómeno de la globalización de la economía se dan cada vez con mayor
frecuencia a nivel organizacional, fusiones, integraciones, adquisiciones, alianzas o
simplemente mayores comunicaciones con miras a la internacionalización de las
mismas, pero a su vez esta situación ha evidenciado las dificultades de
comunicación y los choques culturales que impiden que las estrategias de
internacionalización tengan éxito.
En un mundo globalizado, los encuentros interculturales son cada vez más

frecuentes y se constituyen en un reto permanente para quienes quieren hacer
negocios fuera de la casa. La exposición a culturas distintas no es un fenómeno
nuevo, pero este se ha incrementado con los avances tecnológicos en las
comunicaciones, el comercio internacional y las necesidades humanas de crecer y
trascender sus límites físicos y mentales.
Cada vez con más frecuencia todas las organizaciones vienen enfrentando, no solo
en sus reuniones internas o en encuentros entre organizaciones, malentendidos o
dificultades para comunicarse por razones del desconocimiento o ignorancia de las
diferencias socioculturales que coexisten.
Este fenómeno de la internacionalización ha propiciado la movilidad de personal, el

intercambio e interacción personal con diferentes culturas en la necesidad de
incursionar en mercados diferentes para lograr que la organización sea perdurable.
El factor cultural se convierte en ese tema que se margina de las negociaciones y que
solo cobra importancia en el momento en que, en medio de una reunión o de un
encuentro virtual, surgen dificultades basadas en malentendidos de tipo cultural que a
simple vista pueden confundirse o ser atribuidos a la personalidad del negociador, a
diferencias de tipo técnico o a las circunstancias. (Maldonado 2007: 262)
A pesar de su importancia, el concepto de cultura se aprecia abstracto y poco

valorado en el mundo de los negocios, en el que se da mayor valor a la transacción
comercial o a su resultado económico, y se olvida que son las personas que
efectúan el negocio quienes poseen bagajes culturales y características individuales
que en ocasiones son determinantes en el mundo de las relaciones y las
comunicaciones.
El tema de la cultura en relación con las dinámicas organizacionales cobra cada vez
más importancia dada la interacción cada vez más frecuente entre personas y
organizaciones a nivel global, de ahí que sea frecuente encontrar términos como
20
Gallego, Mery (2014). Gestión de la interculturalidad. Material de estudio elaborado para el
curso de Gestión del Potencial Humano. MGS –PUCP.
‘multiculturalismo’, ‘interculturalidad’ y visiones antropológicas como el

etnocentrismo (Maldonado 2007: 263). La interculturalidad es directamente
proporcional a la interdependencia de las economías; mientras que el
multiculturalismo se limita a compartir espacios y la interculturalidad produce
interacciones positivas entre los integrantes de una comunidad, ya sea a nivel
diplomático, académico o en el mundo de los negocios y la administración
(Maldonado 2007: 263).
El término ‘multicultural’ se refiere a la naturaleza culturalmente diversa de la

sociedad humana. No remite únicamente a elementos de cultura étnica o nacional,
sino también a la diversidad lingüística, religiosa y socioeconómica. (UNESCO.
Directrices sobre Educación Intercultural).
En tanto que ‘interculturalidad’, se centra en el contacto y la interacción, la mutua

influencia, el sincretismo, el mestizaje cultural, es decir, en los procesos de
interacción sociocultural cada vez más intensos y variados en el contexto de la
globalización económica, política e ideológica y de la revolución tecnológica de las
comunicaciones y los transportes (Malgesini 2000: 253-259).
La competencia intercultural se constituye hoy en un factor clave y transversal en

todos los procesos organizacionales; más específicamente, en aquellas
organizaciones que enfrentan procesos de internacionalización, cualquiera sea su
naturaleza académica, social o económica.
“[…] los países asiáticos en todos sus procesos de internacionalización han

entendido que la cultura también se negocia y que cuando se da un entendimiento
cultural entre las partes es más probable que en el proceso se puedan superar con
mayor fluidez las diferencias relacionadas con la transacción comercial”.
(Maldonado 2007: 263).
Algunas barreras culturales que impiden que los procesos organizacionales fluyan
pueden ser las siguientes: los estereotipos, el etnocentrismo, los prejuicios, la
xenofobia, el racismo, la discriminación, la marginación y el idioma.
Cuando se habla de interculturalidad, también se incluye la coexistencia de

generaciones, sexos, razas y nacionalidades, mezcla que le otorga una
particularidad especial a la dinámica comunicacional, cualquiera que sea el ámbito
laboral social económico.
Una realidad específica que centra la atención hoy en día en la gestión de la

interculturalidad es el reconocimiento de diversas generaciones, las cuales, al
coexistir en las organizaciones, precisan de una atención específica por las
implicaciones en la diversidad de manifestaciones culturales, de comportamiento,
expectativas, etc.
Hoy se reconocen la generación silenciosa, nacidos entre 1925 y 1942; y los baby
boomers, nacidos en la posguerra entre 1943 y 1960, son tradicionalistas, buscan la
estabilidad y la seguridad en el pago, en el vínculo laboral, así como la seguridad
para ellos y sus familias.
La Generación X está conformada por las personas nacidas entre 1961 y 1981; son
dinámicos, innovadores, les interesa Ia compensación variable y los beneficios de

impacto familiar y económico. Poseen un alto nivel de educación, y el crecimiento

continuo es su prioridad (ascensos rápidos, movilidad laboral a corto plazo;
consideran importante la flexibilidad temporal y espacial).
La Generación Y está conformada por personas nacidas entre 1982 al 2002 y en

adelante; también se le denomina millenials. (González Pérez 2014: 7). Muestran
una clara inclinación a beneficios NO monetarios; buscan igualdad de
oportunidades; y la flexibilidad temporal y espacial será indispensable para
ofrecerles una alternativa laboral atractiva y competitiva.
Desde finales de los ochenta, en Estados Unidos se ha venido investigando sobre

la caracterización de la Generación Y o millenials; en cambio, en América Latina la
preocupación por este tema y sus implicaciones sociales y laborales que el
abordaje de las necesidades y expectativas que esta generación tiene es muy
reciente.
El término millenials fue usado por primera vez en 1987 por Howe y Strauss, y en la
agencia de publicidad y mercadeo Advertising Age fue pionera en utilizar el término
‘Generación Y’. Los millenials o Generación Y son personas nacidas entre 1982 y el
2002 (algunos autores dicen que entre 1978 y 1997). Esta generación ha recibido
otros nombres como son: Generación Prozac, Generation Whatever, “Don’t Label
Us”, Generation Y (o Why), Generation.com, Generación Tech, Generación Net,
Generación XX, Echo Boom, Generación 2000, Y2Kids, Cyberkids, Generación
Hacer o Morir (Do-or-Die Generation), Wannabees, Sub 30, entre otros (González
Pérez 2014: 2).
María Alejandra González (2014) cuenta en su artículo que esta Generación Y es la

más grande cohorte demográfica después de los Baby Boomers. Son el grupo
poblacional que, en la historia, ha tenido mayor acceso a la educación y a
posibilidades de consumo. Son sensibles a los daños medioambientales y a los
efectos de la discriminación racial, social y laboral; además de lo anterior, nacieron
y conviven con las nuevas tecnologías de la información.
Como es una generación más equilibrada en cuanto al manejo del tiempo, no
piensan en el balance vida familiar-trabajo, pues consideran que así debe ser; por
eso, para ellos es fundamental poder disponer de horarios flexibles, jornadas
variables para poder atender a sus hijos, sus mascotas, desarrollar actividades
físicas y practicar deporte como parte del bienestar.
Otras características de esta generación que es la que está llegando a las

organizaciones son las siguientes: poseen capacidad de emprendimiento, son
generadores de resultados, por eso se le denomina la “Generación perfecta”.
Poseen conciencia de responsabilidad social, son muy creativos y, pese a su
decidida orientación a resultados y necesidad de adrenalina y de retroalimentación,
son a su vez una generación modesta, positiva y cooperadora. Son informales en
su comportamiento personal y laboral; es frecuente en esta generación que presten
sus servicios desde un café, su hogar o un aeropuerto. Según Carolyn Martina, “Los
Millenials guiados por gerentes dispuestos a cumplir sus expectativas tienen el
potencial de ser la generación más productiva de la historia” (González Pérez 2014:
8).
Estas características, con frecuencia, chocan en los ambientes laborales al coexistir

varias generaciones que ponen de manifiesto comportamientos y expectativas muy
diferentes. No hay duda de que será necesario que las estructuras de las
compañías deban adaptarse a las nuevas formas de trabajo de los “Y”, pues, de lo
contrario, estos terminarían por cambiar la empresa o por iniciar sus propios planes
de emprendimiento (González Pérez 2014: 8).
Es tan importante gestionar la interculturalidad, que muchos autores aseguran que

pertenecer a una u otra generación afecta las actitudes acerca de la familia, la
política, los roles de género, la religión, los estilos de vida y el futuro.
Algunas sugerencias de María Alejandra González Pérez con respecto a la gestión

de personal que presentan estas características son:
Se requieren gerentes que aprendan de las capacidades (e intereses) de sus

empleados sub 30 rápidamente, les ofrezcan nuevos retos y los lleven a límites.
Estos gerentes requeridos deben simultáneamente ser flexibles para aprender a
motivar basándose en “ensayo y error”; y al mismo tiempo deben tener consciencia
de que los millenials necesitan no solo direcciones claras, apoyo gerencial y
retroalimentación constante, sino que también necesitan libertad y flexibilidad.
Para poder retener los buenos empleados de la generación Y, se requiere diseñar

programas de entrenamiento adecuados que permitan generar retos y posibilidades
de ascenso laboral. Se debe dar retroalimentación inmediata y constructiva, y
contar con un programa de incentivos y un ambiente laboral basado únicamente en
resultados (Results-Only Work Environment (ROWE)).
Lograr un ROWE y un ambiente que motive y focalice las características de los

millenials implica que se actualicen las políticas, que se flexibilicen los horarios y
lugares de trabajo, y que haya opciones transparentes de carreras dentro de la
organización. Facilitar un ROWE en las organizaciones no solo significa centrarse
en las nuevas generaciones, sino ofrecer oportunidades alternativas a los
empleados y gerentes de la Generación X (y baby boomers en algunos casos)
(González-Pérez 2014: 3).
Recientemente, ha surgido la generación Z: se calcula que son unos 2 millones de

jóvenes que han nacido después de 1995 con Internet como parte de su vida. Se
estima que son personas alejadas de las aspiraciones de sus mayores y de los
códigos de comportamiento de estos. Son personas que quieren tenerlo todo ahora.
Estos jóvenes, entre 13 y 20 años, son abiertos de mente, pero impacientes. Con
respecto a sus amigos, son por general los de las redes sociales, a los cuales
consideran tanto o más importante que los de la vida real.
Ellos pasan más de tres horas diarias ante sus pantallas, según el gabinete
norteamericano de estudios Sparks and Honey. Padecen "FOMO" ("Fear of Missing
Out"). Tienen el miedo a perderse algo y odian la idea de no estar conectados. No
les basta con consumir series y películas, quieren participar, crear su canal en
YouTube o sus blogs de video. Algunos adolescentes se volvieron famosos de esta
manera, como el joven humorista estadounidense "Fred" (Lucas Cruikshan). Están
en varias redes sociales, como Facebook, Instagram, Snapchat, Twitter o Tumblr.
La mayoría navega por Internet mientras ve la televisión y piensa que la tecnología
lo hace todo posible. Su atención es breve, más que leer, escanean, lo que a veces
provoca respuestas superficiales a las preguntas de sus profesores.

Los Z frente al mundo laboral
Entre el 50 % y el 72 % de estos jóvenes quieren crear su start-up, según distintos

sondeos. La palabra "empresa" evoca nociones muy negativas: "complicada",
"despiadada", "una jungla". Para triunfar, confían en su "red" de contactos antes
que en los diplomas, y prefieren una organización horizontal antes que una
jerarquía. En esta generación que quiere realizarse, al 76 % le gustaría convertir su
hobby en su trabajo.
La gerencia social no puede ser ajena a esta realidad, pues la gestión de potencial
humano en cualquier organización, actualmente, debe asumir el reto de gestionar
los aspectos de interculturalidad que impacten el entorno laboral.
2.4 Gestión del potencial humano en la Cuarta Revolución

Industrial
Antes de abordar la incidencia que ya está teniendo la Cuarta Revolución Industrial
en la gestión del potencial humano en las organizaciones, debemos comprender
algunos conceptos previamente, como por ejemplo “revolución”, entendiendo este
como un cambio radical drástico que rompe lo establecido.
A través de la historia se han dado varias revoluciones cuando, por ejemplo, nuevos
hechos o inventos han desencadenado cambios profundos en los sistemas
económicos y las estructuras sociales.
Podemos remontarnos hasta más de diez mil años con la revolución agrícola, que
se dio cuando se pudo combinar los esfuerzos de los animales (domesticados) con
los de los seres humanos, con aplicación en la producción, el transporte, por
ejemplo. Posteriormente, hubo otras revoluciones que comenzaron en la mitad del
siglo XVIII y marcaron un hito histórico, por ejemplo la transición de la energía
muscular a la mecánica; se podría dar cuenta de grandes cambios y
transformaciones que han surgido a partir de hechos relevantes, a través de la
historia, pero todos estos se han agrupado y han dado lugar a la clasificación de 4
grandes revoluciones que resumiremos brevemente:
Primera Revolución Industrial:

Se ubica entre 1760 y 1840, en esta época el Ingeniero James Watt aplicó su
máquina de vapor a la industria y al transporte en Inglaterra, cambiando
significativamente el modelo de producción artesanal. Asimismo, por la misma
época se inventa el telar mecánico que cambió la industria textil. De esta misma
época se destaca la utilización del hierro como materia prima fundamental y el
carbón aparece como fuente de energía, pues se empezó a utilizar en los
ferrocarriles y transporte fluvial. También forman parte de esta Revolución Industrial
la calefacción a gas, el acueducto y la máquina de coser. Como puede apreciarse,
fueron grandes hitos que para la época dieron un vuelco a la economía, a la
sociedad, los sistemas de producción y las formas de trabajo.
Segunda Revolución Industrial:

Inicia entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX. A esta época se asocian
grandes avances, como el desarrollo de la electricidad y su múltiple aplicación en la
industria, el transporte, la vida doméstica. También corresponde a esta época el

surgimiento del motor de explosión, que dio lugar posteriormente a una tecnología
que concluyó con el invento del automóvil; el surgimiento de la industria del
petróleo, avances que sin duda impactaron el mundo de los negocios, la economía,
el transporte y la calidad de vida de las personas de la época.
El acero se posiciona como la materia prima fundamental para la industria de la

construcción, herramientas, etc.
Otro cambio significativo de la segunda revolución industrial fue la trasformación de

la vida doméstica a partir de inventos como el teléfono y servicios como el
alumbrado público, además de la oferta de electrodomésticos, todo lo cual cambió
los estilos de vida y dieron lugar a la sociedad de consumo.
Tercera Revolución Industrial:

Se sitúa entre 1920 y 1990, con mayor énfasis en la década de los 60. Es la época
en que la aviación y la astronáutica tuvieron gran desarrollo; también es llamada
revolución digital o del ordenador, la informática personal (década de 1970 y 1980)
e Internet (década de los 90).
Época también de la energía atómica, los procesos electrónicos; se empieza a

hablar del concepto de energía renovable.
Un invento clave de este periodo es Internet, y con este el desarrollo y la

transformación de los medios de comunicación.
También forman parte de los grandes aportes de esta época el descubrimiento de

los antibióticos y otros avances en el campo de la Biología. Esta Tercera
Revolución Industrial transformó significativamente el mundo de los negocios, de
las comunicaciones, de los sistemas productivos, de la forma de relacionarse las
personas, de los tiempos de respuesta, de la medicina, entre muchos otros.
Cuarta Revolución Industrial y Tecnológica:

También denominada la revolución de los datos, tiene sus inicios a principios de
este siglo y enfatiza en la revolución digital, que definitivamente transformará la
sociedad, la economía mundial y el mundo del trabajo.
La nueva revolución tecnológica ha cambiado la forma de vivir, trabajar,

relacionarnos, hacer negocios, entre otros.
La cuarta revolución industrial, no obstante, no solo consiste en máquinas y sistemas

inteligentes y conectados. Su alcance es más amplio. Al mismo tiempo, se producen
oleadas de más avances en ámbitos que van desde la secuenciación genética hasta la
nanotecnología, y de las energías renovables a la computación cuántica. Es la fusión
de estas tecnologías y su interacción a través de los dominios físicos, digitales y
biológicos, lo que hace que la Cuarta Revolución Industrial sea fundamentalmente
diferente de las anteriores21.
21 Schwab, Klaus (2016). La Cuarta revolución Industrial. World Economic Forum, p. 13.

Son inimaginables las posibilidades que brinda el que miles de millones de

personas estén conectadas simultáneamente, lo que implica las posibilidades
ilimitadas de almacenamiento de información y de acceso al conocimiento, esto ya
por sí mismo es una gran revolución.
Algunas de las aplicaciones que permite la conectividad y su aplicación son: la

inteligencia artificial (IA), la robótica , Internet de las cosas (IoT), los vehículos
autónomos, impresoras 3D, la nanotecnología, la biotecnología, sistemas
ciberfísicos , cultura maker ( hágalo Ud. mismo ), medicina digital , entre otras.
Todos estos cambios están impactando los procesos productivos, los mercados, las
formas de hacer negocios y, en forma más directa, la forma de trabajar. Ante este
panorama es necesario que los gobiernos y las instituciones se repiensen, se
reinventen; por ejemplo, los sistemas educativos, los servicios de salud, los
sistemas de producción y de consumo, de cara a los nuevos retos que esta Cuarta
Revolución Industrial nos está demandando.
Para el autor Schwab (2016), las principales preocupaciones que el advenimiento

de esta cuarta revolución plantea son la baja comprensión de los cambios que se
vendrán en todos los sectores y el necesario rediseño que supondrá de los
sistemas económicos, sociales y políticos para responder a los retos de esta
revolución. Otra preocupación está relacionada con la falta de una “narrativa”
consistente y positiva que describa oportunidades y desafíos que esta revolución
plantea al individuo y comunidades, y evitar una reacción y resistencia a los
cambios disruptivos en curso como Airbnb , Uber Alibaba , vehículos autónomos,
inteligencia artificial, lo que supondrá el desplazamiento de mano de obra y pérdida
de empleos laborales (Schwab: 14).
La IV Revolución Industrial se entiende como una nueva manera de organizar el

sistema de producción global. Es una re-estructuración productiva basada en la
hiperconexión digital (Internet), es decir, en el acceso fácil, rápido y en grandes
volúmenes a datos claves para orientar el sistema de producción integral, generando:
«fábricas inteligentes» («smart factories»), más adaptables, eficaces en la asignación
de recursos y rápidas en la lectura de tendencias de consumo.
La cuarta revolución se ha construido a partir de la tercera, pero existen tres razones

que indican que no es una continuación: velocidad, alcance e impacto sistémico.
(Orejuela 2018)
Una revolución de esta naturaleza genera diversas posturas, desde las más
optimistas hasta las más escépticas, veamos:
VISIÓN OPTIMISTA:
 Estamos presenciando un momento de transición histórica increíble.
 Se desarrolla un potencial humano súper calificado (súper humanos).
 Se podrá controlar el genoma, el cerebro y el envejecimiento.
 Se cambiarán los modelos económicos.
 Se despertará mayor conciencia sobre el medio ambiente.
 Habrá mayor tiempo libre y nuevas oportunidades de producir riqueza.
VISIÓN PESIMISTA:
 Se generará alto desempleo tecnológico por sustitución de la mano de obra

humana (por la robótica).
 Se destruirán las cualificaciones y oficios.
 Se profundizarán las desigualdades.
 Habrá mayor distribución del trabajo sin distribución de la riqueza.
 Se generará mayor precarización de los salarios y los contratos.
Pareciera que el único beneficiado será el cliente o consumidor, quien, por menos
costo, en la mayoría de veces, puede lograr mayor eficiencia en su vida: comprar
un producto, efectuar un pago, pedir un taxi, conseguir un hotel, etc., se pueden
hacer de forma remota.
Impacto de la Cuarta Revolución Industrial en la gestión del potencial humano
Sin lugar a dudas, los efectos de esta Cuarta Revolución Industrial conducirán a un
reordenamiento del mundo del trabajo y a la configuración de unas nuevas
realidades, cuyos rasgos más característicos serán la mayor complejidad,
heterogenización, precarización y fragmentación sociolaboral (Orejuela 2018).
Nuevas formas de organización del trabajo: cambiará el concepto tradicional del

trabajo en un sitio, un horario y por funciones; y estará orientado más por proyectos,
desterritorializado, virtual, globalizado.
Aparecerán nuevas formas de empresa: disruptivas, de economía colaborativa

(Uber Airbn), empresas App en Red, todo lo cual generará un modelo de
relacionamiento laboral diferente y por ende procesos de adquisición, selección,
entrenamiento, retención, etc. diferentes, pero más allá de esto y muy preocupante
será el surgimiento -que ya se da - de nuevas patologías laborales diferentes,
como tecnoestrés y burnout, de la sobrecarga, etc.
Además de lo anterior, esta nueva dinámica laboral estará cargada de nuevas

exigencias para lograr la tan “necesaria competitividad”: innovación constante,
digitalización, automatización, robotización, etc. Lo anterior conlleva a la
redefinición de las competencias requeridas para los nuevos cargos: polivalencia,
flexibilidad, competencias blandas, competencias tecnológicas (minería de datos).
El panorama anterior debe invitar a las áreas de Gestión Humana a redefinir su rol
en la organización y los procesos como diseño de cargos, perfiles, selección,
contratación, retención y desarrollo, de cara a los retos que las nuevas
organizaciones plantean.
Por otra parte, esta cuarta revolución prevé la desaparición de muchos cargos o
puestos de trabajo que son susceptibles de ser ejecutados por robots, dadas sus
tareas repetitivas, previsibles o mecánicas; se estima que desaparecerán cargos
como: camareros, secretarias, contadores, vendedores por teléfono, ascensoristas,
cajeros, empacadores, mensajeros, conductores de camiones, etc.
Pero como hecho positivo se estima que también surgirán nuevos empleos, en
contraste con lo anterior; algunos que se proyectan son:
 Controladores aéreos (drones)
 Programadores y expertos en mantenimiento de robots

 Gestores, mineros de datos

 Tripuladores de camiones
 Expertos en sanidad y atención de ancianos (cambio demográfico)
 Expertos en impresión 3D, etc.
Por otra parte, se estima que no podrán desaparecer aquellos cargos u oficios que
generan valor a través de la interacción personal, cosa que no podrá hacer un
robot, por ejemplo: arqueólogos, psicólogos, gestores de recursos humanos, altos
ejecutivos, médicos y cirujanos, trabajadores sociales.
El Informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial también
demostró que menos del 50 por ciento de los jefes de recursos humanos tiene un
nivel de confianza razonable en la estrategia de la fuerza de trabajo de su
organización con vistas a prepararse para estos cambios. Las principales barreras
para un enfoque más decisivo incluyen la falta de comprensión acerca de la
naturaleza de los cambios disruptivos, el poco o ningún alineamiento entre las
estrategias de la fuerza de trabajo y las estrategias de innovación de las empresas,
las limitaciones de recursos y las presiones para obtener una rentabilidad a corto
plazo. Como consecuencia, existe un desajuste entre la magnitud de los cambios y
las acciones relativamente marginales adoptadas por las empresas para abordar
estos desafíos. Las organizaciones requieren una nueva mentalidad para satisfacer
sus propias necesidades de talento y mitigar los resultados sociales indeseables 22.
En un futuro cercano, será tarea de las áreas de gestión humana identificar y

desarrollar las capacidades que el nuevo entorno requiere del personal; se estima
que las capacidades requeridas en el mundo del trabajo a futuro serán:
 Polivalencia
 Dominio de skills digitales (nativo digital)
 Flexibilidad cognitiva, migratoria y aprendizaje continuo
 Adaptación al cambio vertiginoso.
 Habilidad en el uso y explotación de Internet para la innovación y la eficiencia.
 Sensibilidad para reconocer el valor de las redes sociales en la
potencialización del trabajo.
 Habilidades investigativas: análisis de datos, planteamiento de hipótesis, toma
de decisiones.
 Gestión del cambio, del conocimiento, de la propia carrera y de la diversidad.
 Inteligencia y control emocional (habilidades blandas): habilidades de servicio.
 Creatividad, innovación y proactividad: reinventar el propio trabajo.

 Capacidad de trabajo en equipos virtuales, habilidad para compartir conocimiento
y trabajo interdisciplinar.
Como puede apreciarse, esta Cuarta Revolución Industrial en la cual ya estamos

plantea grandes retos a las áreas de GPT, para lo cual es urgente la redefinición del
rol que esta área cumple en las organizaciones y el alcance de su intervención,
trascendiendo las tareas puramente operativas hacia acciones estratégicas y de
largo plazo, sin olvidar la humanización del trabajo.
22 Schwab (2016), p. 42.
Para finalizar, dejamos esta importante reflexión y algunos videos que nos ilustrarán
la prospectiva del mundo del trabajo y de las organizaciones.
Al pensar en la automatización y el fenómeno de la sustitución, no debemos caer en la

tentación de participar en el pensamiento polarizado sobre el impacto de la tecnología
en el empleo y el futuro del trabajo. Como demuestra el trabajo de Frey y Osborne, es
casi inevitable que la cuarta revolución industrial tenga un gran impacto en los
mercados laborales y centros de trabajo de todo el mundo, pero esto no significa que
nos estemos enfrentando a un dilema del hombre contra la máquina. De hecho, en la
gran mayoría de los casos la fusión de tecnologías digitales, físicas y biológicas que
generan los cambios actuales servirá para mejorar el trabajo humano y la cognición, lo
que significa que los líderes deben preparar su fuerza de trabajo y desarrollar modelos
de educación para trabajar con máquinas cada vez más capaces, más conectadas y
más inteligentes. (Schwab 2016: 38)
La Cuarta Revolución Industrial, para asegurarnos de que gire alrededor del

empoderamiento y los seres humanos, en lugar de que sea divisoria y deshumanizante,
no es una tarea para un solo sector o una sola parte interesada, región, industria o cultura
(Schawb: 10).
Algunos videos que ilustran sobre el futuro del mundo del trabajo son:
Consulta: 13 de agosto de 2021. https://www.semana.com/economia/multimedia/como-
trabajaremos-en-el-futuro/572930
Consulta: 13 de agosto de 2021. https://youtu.be/G2rhuXR19UA
Consulta: 13 de agosto de 2021. https://youtu.be/bljv_ZhYW1M
Consulta: 13 de agosto de 2021. https://youtu.be/_bw1NToSBpg
Revise el recurso virtual sobre el Tema 2 disponible en la plataforma

 Autoevaluación del Tema 2

TEMA 3
SUBSISTEMA DE INGRESO
3.1 Introducción
Desde la perspectiva de sistemas, la gestión humana es un sistema que está
compuesto por varios subsistemas, y cada uno de ellos cuenta con sus respectivos
procesos. El subsistema de ingreso está conformado por los procesos
reclutamiento, selección y contratación e inducción. Cada uno estos procesos
tienen sus propias herramientas de gestión y técnicas de ejecución. En la medida
que este subsistema se soporta en un proceso previo vinculado al planeamiento
organizacional, consideramos importante precisar los alcances de este proceso.
Puesto que el propósito de la GPH es asegurar la disponibilidad de las capacidades

organizacionales y las habilidades personales, requeridas por la estrategia
organizacional (o por el programa/proyecto social), el subsistema de ingreso tiene
como propósito incorporar a la organización los talentos que ella requiere para
lograr sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. Como tal, está conformado por
los procesos de requerimiento de personal, reclutamiento, selección e inducción del
personal. Cada uno estos procesos tienen sus propias herramientas de gestión. El
subsistema de ingreso, a su vez, está integrado a los demás subsistemas y
procesos implementados para atender las necesidades de la estrategia; muchos de
ellos le proveen insumos para atender los requerimientos de potencial humano. Por
ejemplo, el proceso de planeamiento aporta al subsistema de ingreso las
estructuras organizacionales donde están ubicados los puestos, las descripciones y
especificaciones de puestos y los perfiles de competencias, las estructuras de
puestos y de salarios, así como las políticas de incorporación y compensaciones del
personal, entre otras. (Ver gráfico N.° 20)

Gráfico N.° 20
Subsistema de ingreso de potencial humano
Fuente: Mg. Carlos Torres Hidalgo (2019).
3.2 Planeamiento estratégico del potencial humano23

Como se describió en el tema 1.5 y el Gráfico N.° 9, la perspectiva de sistemas
implica que sus componentes se encuentren alineados entre sí. En tal sentido, el
Sistema de Gestión del potencial humano debe estar alineado a la Estrategia de la
organización (empresa, Institución, programa o proyecto). Así, el planeamiento
estratégico de la organización se expresa en un conjunto de objetivos estratégicos,
los que generan un conjunto de requerimientos o necesidades; cada uno de estos
requerimientos se constituye en un objetivo estratégico para los procesos de la
institución, constituyéndose usualmente en sus proyectos. (Ver Gráfico N.° 21)
23Torres, Carlos. Adaptado del Manual de Gestión del Sistema de Recursos Humanos, documento
de consultoría elaborado para el BID. Lima, 2000.
Gráfico N.° 21
Alineamiento del Plan estratégico de potencial humano
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANEAMIENTO OPERATIVO
DE GPH
Fuente: Carlos Torres Hidalgo (2019). Adaptado de Torres H. (2016).
Para el caso del Potencial Humano, cada uno de los objetivos estratégicos de la
institución generan demandas cuantitativas y cualitativas de talento humano:
nuevos puestos gerenciales, de supervisión, incremento de profesionales, etc.
también nuevas competencias fundamentalmente de naturaleza tecnológica y
nuevas habilidades directivas o reforzamiento de los estilos de liderazgo que
aporten al desarrollo de patrones culturales de alta productividad, de inclusión y
crecimiento personal que aporten al sentido de bienestar y retención de talentos, o
nuevas modalidades de compensación que contribuyan a la equidad y
competitividad salarial externa, entre otros. Todos estos requerimientos se integran

para ser desarrollados como proyectos de los procesos del sistema de gestión del
potencial humano en los planes operativos.
Este proceso es transversal a todo tipo de institución desde el macro de la gestión

del Estado hasta el nivel micro de la empresa y el proyecto social. En el caso de la
gestión de la Política Social, es necesario que el Gerente Social establezca el
alineamiento ascendente del propósito (misión, finalidad) del proyecto, hacia el
objetivo estratégico del Programa del que depende y aquel que trabaja en un
Programa Social, tenga claro el alineamiento del propósito del programa con el
objetivo estratégico de la política social en ejecución. A su vez, el Gerente Social
debe comprender el alineamiento desde el nivel de gestión (macro, meso o micro)
en el que trabaja, en el nivel inmediato inferior. Solo de esta manera podrá darse la
articulación estratégica normalmente ausente en la gestión de la política social.
Puesto que el propósito de la GPH es asegurar la disponibilidad de las capacidades

organizacionales y las habilidades personales, requeridas por la estrategia
organizacional (o por el programa/proyecto social), el subsistema de ingreso tiene
como propósito incorporar a la organización los talentos que ella requiere para
lograr sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. Para ello, toma como insumos
los aportes del proceso de planeamiento estratégico del potencial humano.
Gráfico N.° 22
Planeamiento del potencial humano
El plan organizacional y de cargos tiene como propósito identificar las capacidades

en términos de puestos, estructuras y políticas que requerirá la institución,
programa o proyecto, para cumplir sus objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Implica la determinación de la cantidad y calidad de los puestos, el ordenamiento de

los procesos en estructuras organizacionales; la determinación del modelo para la
valoración de los puestos alineados al rol y complejidad en el desarrollo de las
actividades; así como el diseño e implementación de las políticas según las cuales
se gestionará el potencial humano. Barranco (2000)24 distingue factores que se
deben considerar para determinar el número de puestos requeridos según los
objetivos de corto, mediano y largo plazo. Para el planeamiento de mediano y largo
plazo, los factores claves serán los indicadores de productividad del personal,
alineados a las proyecciones de la demanda de productos/servicios, así como a los
proyectos de incorporación de tecnologías. Para el caso de los proyectos,
usualmente los puestos y el número de personas requeridas estarán determinados
por los componentes del mismo.
El plan estratégico del potencial humano tiene como propósito identificar y diseñar
las competencias requeridas por la institución, programa o proyecto para cumplir su
misión y objetivos. Comprende el planeamiento y la programación de la
incorporación alineada al cronograma de los proyectos, al desarrollo de la
organización planeada y los movimientos del potencial humano planeado y de
rotación externa; comprende también el plan de desarrollo de potencial humano que
consiste fundamentalmente en el diseño de los planes de capacitación para dotar al
personal de las competencias y habilidades requeridas por el plan organizacional.
Un componente importante de este plan es el modelamiento del Estilo de Liderazgo
y de la cultura organizacional alineada a las tendencias y al branding institucional.
Los lineamientos para la implementación del Plan de Incorporación estarán
alineados al cronograma de los proyectos y se deberá considerar,
fundamentalmente, las características de entorno y de competitividad externa.
Otros componentes del subsistema de ingreso, en un sistema de gestión del

potencial humano moderno, son los de presupuesto de inversiones y de operación
de potencial humano y los de información y control gerencial. El primero para
determinar los recursos económicos y financieros como factores de costo; y el
segundo como mecanismo de acompañamiento y control de los resultados,
orientados a determinar la contribución de la gestión del potencial humano a la
productividad y al bienestar organizacional.
3.3 Diseño organizacional (planeamiento organizacional)25

Si el primer proceso gerencial es el planeamiento, la tarea inicial y constante del
Gerente es la de organizar su trabajo y el de la institución, programa o proyecto que
él dirige. Su propósito es cumplir la misión institucional de la unidad, programa o
ejecutar el proyecto con eficiencia. Esto implica el óptimo uso de los recursos
asignados. La eficiencia del uso de los recursos está alineada a cómo los mismos
están organizados. La organización es el proceso gerencial cuyo propósito consiste
en lograr que todos los componentes o recursos necesarios para lograr un objetivo
se articulen y sistémicamente se regulen, logrando un funcionamiento integrado,
armónico, interdependiente de sus componentes (estructuras: procesos o unidades
24
Barranco, Francisco (2000). Marketing interno y gestión de recursos humanos. Madrid:
Ediciones Pirámide.
25
Torres, Carlos. Desarrollado a partir de DRUCKER, Peter (1992). La gerencia. Tareas,
responsabilidades y prácticas. Buenos Aires: Editorial El Ateneo. Capítulos 41-51.

orgánicas) como un organismo vivo. Diferentes autores, desde Fayol, Drucker y

Mintzberg, entre otros, han aportado al concepto de organización y a los principios
para su diseño y configuración alineada a los objetivos estratégicos. Desde la
perspectiva académica, DAFT26 aporta el compendio de la teoría organizacional y
los elementos por considerar en el proceso de diseño de las organizaciones y su
administración en el marco de procesos dinámicos. En la medida que tratar sobre la
evolución de la teoría organizacional no es materia de este curso, los interesados
pueden consultar las referencias descritas por el autor.
Un aporte importante en el desarrollo de la teoría organizacional moderna es la que

formula Henry Mintzberg27. El autor, en Estructuración de las organizaciones, al
tratar sobre la esencia de la estructura, establece cinco mecanismos de control que
a su criterio parecen explicar “…las formas fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo” y a los que debería considerar como los
elementos fundamentales de la estructura. Estos mecanismos son: adaptación
mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización
de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador. No
obstante que el autor ha desarrollado una obra prolija en el campo de la teoría
organizacional, se le reconoce fundamentalmente por lo que él llama las cinco
partes fundamentales de la organización, más conocida como la “configuración
organizacional” que desarrolla en el capítulo 2 de la primera parte de este texto.
Aquí una síntesis de los mecanismos esenciales de la estructura.
Adaptación mutua: este mecanismo, según Mintzberg, consigue la coordinación

del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo está a
cargo de los que realizan el mismo. Si bien este mecanismo aparecería eficaz solo
en las organizaciones simples, también lo es en las organizaciones complejas; pues
cobra realidad en la acción final que corresponde a quienes participan en cada
actividad del proceso, en el continuo entregable-insumo-entregable.
Supervisión directa: este mecanismo aparece cuando una organización sencilla

aumenta su complejidad por incrementar sus procesos o cuando un proceso
incrementa su complejidad. En ambos se requiere la necesaria coordinación entre
los ejecutores del trabajo. “La supervisión directa consigue la coordinación al
responsabilizarse una persona del trabajo de los demás” (p. 29), esta
responsabilidad implica dar instrucciones y controlar las acciones. Es lo que sucede
con los proyectos sociales. Estos tienen diferentes componentes, cada uno tiene su
propio proceso. Dependiendo de la complejidad del componente o del proceso,
tendrá un cuadro de dotación de personal, bajo la dirección de un supervisor.
Normalización de los procesos de trabajo: “Se normalizan los procesos de

trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado”
(p. 29). En este caso la coordinación y el control lo establece el proceso mismo.
Pues este define los tiempos y condiciones de cumplimiento del trabajo de todos los
que participan en el proceso. En el caso de los proyectos sociales, el manual de
operaciones o el de procedimientos establece las especificaciones según los cuales
se validarán cada una de las actividades previas a la prestación del producto o
servicio.
26
Daft, Richard (2010). Teoría y diseño de organizacional. México, CENGAGE Learning Editores
S. A).
27
Mintzberg, Henry (2005). Estructuración de las organizaciones. España: Editorial Ariel.
Normalización de los resultados: “Se normalizan los resultados al especificarse

los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento”
(p. 30). Esto implica definir criterios de calidad que debe satisfacer el producto o
servicio o la definición de indicadores de rendimiento según los cuales se evaluarán
los resultados del servicio o del proyecto. En el caso de los proyectos sociales
desarrollados bajo el enfoque del marco lógico, la jerarquía de objetivos y sus
indicadores de medición definen los resultados cuantitativos y cualitativos
esperados durante el ciclo de vida del proyecto.
Normalización de las habilidades: “Las habilidades (y los conocimientos) se

normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para
la realización del trabajo” (p. 30). Esta implicaría, fundamentalmente, el
establecimiento de perfiles del puesto, en los que se especifica, como requisito, las
habilidades de coordinación y control de las actividades, procesos, productos o
servicios en los que interviene el trabajador.
Así descritos, estos elementos fundamentales de la estructura, resultan

insuficientes para orientar al gerente en su trabajo de diseño de la organización.
Pues, si esta es la que determina la eficiencia con que se logran los resultados, es
necesario que dicho trabajo se realice con el mejor fundamento teórico y técnico
disponible.
El aporte de Drucker a la Gerencia y al diseño de la organización
Peter Ferdinand Drucker nació en Viena en 1909 y falleció en Claremont (USA) en

el año 2005; de profesión abogado, escribió más de 35 libros sobre temas
referentes a gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del
conocimiento, que le han hecho merecedor a ser llamado el filósofo del
management del siglo XX. Para los fines del curso, sus obras el Ejecutivo eficaz
(1967) y La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas (1992) contienen los
conceptos y las orientaciones precisas para el diseño de la organización como tarea
del Gerente.
No obstante que Drucker ha escrito en el marco de una sociedad como la occidental y

específicamente la norteamericana, caracterizada por la presencia de las grandes
corporaciones, su pensamiento, sus principios y lineamientos, respecto a las
responsabilidades del Gerente y a los procesos y prácticas de la gerencia, son
plenamente válidos y aplicables a la dirección de las medianas y pequeñas empresas
con fines de lucro, como a las organizaciones no gubernamentales, tanto como a la
gestión pública y a la gerencia de las políticas, programas y proyectos del ámbito de la
Gerencia Social.
En tal contexto, en la medida que el Gerente Social, como ejecutor de la política social,
dirigiendo los programas y proyectos sociales y de desarrollo tiene la responsabilidad
de lograr cambios sostenibles en poblaciones vulnerables y en situación de riesgo, es
de suma importancia que asuma los principios que han evidenciado su validez en el
desarrollo de las organizaciones de clase mundial, sin importar si están orientadas o no
a la obtención del lucro.
La Gerencia social, por estar en proceso de construcción, debe asumir los enfoques
teóricos y las prácticas que le lleven a cumplir su misión con la mayor eficiencia, al

margen de las dificultades que ofrece, usualmente, el juego político que afecta la
ejecución de la política social y el logro de sus fines.
Las responsabilidades del Ejecutivo (Gerente)
En su obra La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas (1992, Buenos Aires)

el autor alinea las responsabilidades del Gerente con las de la administración:
“…asume la responsabilidad de orientar la visión y los recursos hacia los resultados
y aportes más considerables… es responsable de la influencia de su empresa.
Sobre todo, es responsable de la obtención de los resultados – el rendimiento
económico, el aprendizaje de los alumnos o la atención de los pacientes – que son
la razón de ser de cada institución” (p. 12).
De esta obra hemos tomado los capítulos correspondientes al proceso de:

“Organización Gerencial”, cuya lectura y dominio es imprescindible para todo
gerente social que busca lograr los resultados de su proyecto, diseñando la
organización que requiere para ser eficaz y eficiente.
Lecciones aprendidas del pasado sobre diseño organizacional
Drucker (1992) precisa las siguientes lecciones aprendidas, como fundamentos

para el diseño de una organización eficaz y eficiente:
i. El diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un

enfoque sistemático. Es decir, no es un simple desarrollo, pues según el autor lo
único que se desarrolla en una organización es el desorden, la fricción y el mal
desempeño (pág. 355).
ii. El primer paso para organizar no es diseñar una estructura de la organización,

sino identificar los elementos constitutivos de la organización. Estos elementos
son las actividades. Pero en adición a lo que ya había señalado Fayol, Drucker
precisa que los elementos constitutivos están determinados por la clase de
contribución que realizan esas actividades, desechando la idea convencional de
staff y línea. El diseño de los elementos constitutivos constituye la “fase de
ingeniería” del diseño de la organización (pp. 355-356).
iii. “La estructura se subordina a la estrategia”, en la medida que la estrategia

determina lo que es y lo que debe ser, lo que será la empresa o institución,
determina también el propósito de la estructura. La estructura es un medio para
alcanzar los objetivos y las metas definidas en la estrategia. Por ello determina
cuáles son las actividades fundamentales. La estructura efectiva es el diseño
que determina que estas actividades fundamentales puedan funcionar y rendir,
señalando finalmente que el diseño de la organización “se ocupa, o debe
ocuparse principalmente de las actividades fundamentales” (p. 356).
A partir de estas lecciones aprendidas, Drucker delinea paso a paso el proceso de

diseño de la organización. Distingue los elementos constitutivos de la organización
(que permiten configurar las unidades estructurales) y elementos suplementarios
(que permiten “situar” o “jerarquizar” e “integrar” las unidades estructurales para
funcionar como un todo). En resumen, el proceso de diseño de ambos elementos
es el siguiente:
1. Los elementos constitutivos de la organización
La tarea fundamental del organizador consiste en diseñar los elementos

constitutivos de la organización. Esta tarea implica resolver 4 grandes problemas
o interrogantes: ¿cuáles deben ser las unidades de la organización?, ¿qué
componentes deben agruparse, y cuáles tienen que mantenerse separados?, ¿qué
tamaño y forma corresponden a los distintos componentes? y ¿cuál es el lugar
apropiado y la relación entre las distintas unidades? (pág. 360).
1.1 Las actividades fundamentales
Para resolver estos problemas y diseñar los elementos constitutivos de la

organización, en vez de partir del análisis de todas las actividades implicadas en el
desempeño de la empresa o institución, como lo establecía el enfoque de
funciones, la organización tiene que partir de los resultados deseados. Para
ello es necesario identificar las actividades fundamentales, denominadas así a las
que soportan cargas de la estructura, aquellas áreas en las que la empresa o
institución o el proyecto requiere excelencia para lograr sus objetivos y aquellas
áreas donde la falta de desempeño o un desempeño deficiente amenaza los
resultados o incluso la supervivencia de la empresa o institución.
A estas áreas se le debe incorporar los valores que son realmente importantes para
la institución. Responder a las preguntas: ¿cuáles son estas áreas y cuáles son los
valores? permitirá identificar las actividades fundamentales. “Solo un análisis de las
actividades fundamentales, a partir de los objetivos y la estrategia, puede
suministrar la estructura de la organización que la empresa/institución/proyecto
necesita realmente (pp. 360-362).
1.2 El análisis de los aportes
La pregunta fundamental, cuya respuesta permite establecer organización es: ¿qué

actividades deben agruparse y cuáles deben marchar separadas? Según Drucker,
se han ensayado diversas respuestas, todas meritorias, como la versión alemana
que distinguía la “técnica” y “la comercial”, a la que siguió las de “línea” y las de
“estado mayor”, para distinguir a las actividades de operación de las de
asesoramiento, hasta llegar al análisis de las funciones de Fayol, quien las definió
como “núcleos de habilidades afines” (p. 362).
Sin embargo, Drucker indica que es necesario un “análisis más agudo” para
agrupar las actividades de acuerdo a la clase de aportes que realizan”. De manera
general, lejos de considerarla científica, identifica cuatro grupos principales de
actividades:
1.2.1 Actividades que producen resultados: aquellas que pueden ser

relacionadas directamente o indirectamente con los resultados y el desempeño del
negocio/proyecto. Drucker las clasifica en tres grupos:
a. El primer grupo: algunas aportan directamente a ingresos (como en las

instituciones de servicio, por ejemplo “atención al paciente” o el
“aprendizaje”). A esta pertenecen las de innovación, la venta, y todo el trabajo
requerido para realizar venta sistemática como pronóstico de ventas,
investigación de mercado, instrucción de ventas y administración de ventas;

así como la función de tesorería; en un banco las operaciones de préstamo y

las que permiten hacer dinero.
b. El segundo grupo: las que aportan a resultados, está constituido por las que
no originan ingresos, pero pueden estar directamente relacionadas con los
resultados. Son las actividades que contribuyen a los resultados en vez
de producirlos. A estas corresponde la manufactura, el reclutamiento y
empleo, la compra y la distribución física, la “ingeniería”, las operaciones (de
datos y documentos) en un banco.
c. El tercer grupo: de actividades productoras de resultados, está formado por

las actividades de información. Aporta un “producto acabado” que es
necesario para todos los miembros del sistema (pp. 362-363).
1.2.2 Actividades de apoyo: en sí mismas no producen resultados, sino gracias al

uso que realizan de “su producto” otros componentes del negocio/proyecto. Son
insumo de otras actividades. Entre estas se ubican las llamadas “actividades de
conciencia”, aquellas que fijan norma, crean visión y exigen excelencia en todas
las áreas fundamentales en que la empresa, institución o proyecto requiere
excelencia (planeamiento, calidad, controlling), su razón fundamental no es ser la
conciencia de la organización sino servir y asesorar a los gerentes operativos; otra
función de apoyo es el asesoramiento y la enseñanza. Su contribución es el
influjo sobre la capacidad de otros para rendir y hacer, el aumento de la capacidad
de rendimiento del resto de la organización; también se ubican en estas actividades
las de relaciones, como las de asesoramiento legal (p. 363).
1.2.3 Actividades de higiene y atención interna: son actividades auxiliares que

no contribuyen ni directa ni indirectamente a los resultados, cumplen requerimientos
legales y contribuyen a la moral de la fuerza de trabajo o al cumplimiento de las
responsabilidades públicas, entre estas se identifican las de prestaciones médico
asistenciales, comedores, etc. (pág. 363).
1.2.4 Actividades de dirección empresarial: corresponde a las actividades de alta

dirección, es la que determina la visión, establece normas, toma las decisiones
que afectan a todo el negocio cualquiera sea su complejidad, de acuerdo a la
evaluación del entorno en el que se desenvuelve la institución. Para evitar
confusión en la clasificación de la actividad fundamental, Drucker establece algunas
reglas para distinguirla de las otras actividades: a) no es un trabajo de alta dirección
si otra persona puede hacerlo. La alta dirección empresarial es una actividad única.
Ella nunca puede comprometerse en actividades que no sean esenciales; b) las
personas dedicadas a ella deben renunciar a cualquier trabajo de naturaleza
operativa (p. 419).
Drucker precisa la importancia de clasificar las actividades por la naturaleza de sus

aportes. Las actividades de distinta contribución deben ser tratadas de distinta
manera.
La contribución determina el rango y la ubicación… las actividades fundamentales
nunca deben subordinarse a las que no tienen ese carácter. Las actividades
productoras de ingreso nunca deben subordinarse a las actividades que no los
producen… y las actividades de apoyo nunca deben mezclarse con las
actividades que producen ingresos o que contribuyen a su atención. Es necesario

mantenerlas separadas (p. 364).
2. Elementos suplementarios (configuración de la integración sistémica de la

organización)
En el diseño de los elementos constitutivos de la organización, hemos revisado la

identificación de las actividades fundamentales y el análisis de las contribuciones;
para configurar el trabajo integrado sistémico de las unidades estructurales que la
forman, Drucker plantea dos elementos suplementarios: un análisis de las
decisiones y un análisis de las relaciones (p. 369).
2.1. Análisis de las decisiones
Para identificar a dónde pertenece determinado tipo de trabajo se deberá resolver

preguntas relacionadas con los niveles de autoridad y responsabilidad para tomar
decisiones. Tales preguntas son: ¿qué decisiones se necesitan para obtener el
desempeño que permitirá realizar los objetivos?, ¿en qué nivel de la organización
deben adoptarse?, ¿qué actividades originan dichas decisiones o sufren su
influencia?, ¿qué administradores deben participar en las decisiones o deben ser
previamente consultados?, ¿qué administradores deben ser informados después de
adoptarse las decisiones?
Para establecer la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones

es necesario clasificarlas de acuerdo con el tipo y carácter. No es válida aquella
clasificación en decisiones políticas y decisiones operativas. Según Drucker, hay
cuatro características básicas que determinan la naturaleza de cualquier decisión
empresarial (gerencial): primero, el grado de futuridad de la decisión (¿hasta qué
momento futuro la misma compromete a la empresa? y ¿con qué rapidez puede ser
modificada?; el segundo criterio es la influencia que una decisión ejerce sobre
otras funciones, sobre otras áreas o sobre la totalidad de la empresa. Si afecta a
una sola función, ocupa el lugar más bajo; el tercer criterio es el número de
factores cualitativos que participan de la decisión, tales como principios básicos
de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto es
necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden
superior y requiere de revisión de un nivel superior; finalmente, indica que las
decisiones pueden clasificarse según que muestren recurrencia periódica o que
sean raras, o incluso únicas. La decisión recurrente requiere de una regla general y
puede ser aplicada al nivel más bajo; pero la decisión rara debe tratarse como un
hecho diferenciado. Como principio, Drucker señala que “la decisión debe
adoptarse siempre en el nivel más bajo posible y en la mayor proximidad posible de
la escena de la acción… siempre en un nivel que garantice el examen integral de
todas las actividades y los objetivos afectados” (pp. 369-371).
2.2 Análisis de las relaciones
Constituye el paso final en el diseño de los elementos constitutivos de la

organización. Su análisis permite identificar a dónde pertenece cierto componente.
Para ello se debe responder a preguntas como: ¿con quién tendrá que trabajar el
administrador que está a cargo de una actividad?, ¿qué aporte tienen que realizar a
los administradores que asumen la responsabilidad de estas actividades? y ¿qué
contribución le harán a su vez estos administradores?

Drucker precisa que la regla básica para situar una actividad dentro de la estructura
de la organización es imponerle el más reducido número posible de relaciones y
que las relaciones fundamentales, aquella de la cual depende su éxito y la
efectividad de su aporte, sean fáciles y accesibles y ocupen un lugar central en la
unidad. Mínimas relaciones, pero las que establezca sean las que cuentan para
el éxito (pág. 371).
Concluye indicando que los cuatro análisis: de las actividades fundamentales, de

las contribuciones, de las decisiones y de las relaciones, deben ser siempre tan
sencillos y breves como sea posible. Deberá estar relacionado con la complejidad
de la operación.
3. Lógica del diseño
Desde la perspectiva de Drucker, el “arquitecto de la organización” dispone de cinco

principios de diseño, o cinco estructuras organizativas diferenciadas, para distribuir
las actividades y ordenar las relaciones: La estructura funcional de Henry Fayol y la
descentralización federal de Sloan, a estas dos tradicionales, incorpora la
organización de equipo; la descentralización “simulada”; y la estructura de
“sistemas”. Cada una de ellas expresa diferentes lógicas de diseño, contempla una
dimensión genérica de la organización administrativa y sobre esta base construye la
estructura.
Desde el trabajo y la tarea, como una dimensión genérica de la administración se

aplica el principio funcional y el equipo; ambas difieren en el modo de equilibrar las
partes estáticas y móviles; en la perspectiva tradicional se las considera
contrapuestas; en la perspectiva moderna, sin embargo, ambos principios son
complementarios. Los resultados y el desempeño son una dimensión
administrativa al igual que el trabajo y la tarea; los dos principios de
“descentralización” se realizan alrededor de esta dimensión, pero a diferencia del
principio funcional y de equipo, no son complementarios, ni alternativos. Las
relaciones también constituyen una dimensión genérica de la administración. El
principio de “diseños de sistemas” tiene como eje la dimensión de las relaciones.
Una estructura basada en las relaciones sería sumamente compleja. Faltaría un
principio para diseñar la organización según la lógica de las decisiones como
dimensión de la administración, el autor considera que su desarrollo ejercería una
significativa influencia (Drucker: 375-376). Sin embargo, con relación a la lógica del
diseño es necesario revisar los avances de los últimos 25 años, cuando la velocidad
de los cambios ha conducido a nuevos conceptos como la organización flexible o la
teoría de contingencias o la teoría del caos. Actualmente, se precisa que el enfoque
gerencial correcto es contingente con la situación (Daft 2011: 26).
4. Especificaciones formales
Drucker plantea los siguientes requerimientos o especificaciones formales:
a. Claridad. Cada componente administrativo y cada individuo de la organización

y especialmente cada gerente necesita saber cuál es el lugar que le
corresponde, dónde está, adónde debe acudir para obtener lo que necesita y
cómo debe llegar allí. Para ello no debe requerir de un “Manual”.
b. Economía. Se debe necesitar un mínimo esfuerzo para controlar, supervisar e

inducir el desempeño de las personas. La estructura de realización debe
posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación. Y el mínimo de personas
de talento debe dedicarse a mantener el funcionamiento, es decir a la
administración, a la organización, al control interno, a las comunicaciones y a la
atención de los problemas del personal.
c. La dirección de la visión. La estructura de la organización debe orientar la
visión de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento más
que hacia los esfuerzos. Debe orientar la visión hacia los resultados. El más
elevado número posible de administradores deben actuar como “hombres de
negocio” más que como “expertos” o “burócratas” y deben ser apreciados por
sus resultados.
d. Comprender la tarea propia y la tarea común. La estructura debe permitir a
cada trabajador la comprensión de su propia tarea, pero también la tarea de
toda la organización. Implica el trabajo articulado y de equipo.
e. La decisión. Las decisiones deben tomarse en el nivel que corresponde. La
estructura debe favorecer la toma de decisiones en el nivel más bajo según la
complejidad de la tarea y donde favorece el flujo de los procesos.
f. Estabilidad y adaptabilidad. Una organización necesita un nivel sustancial de
estabilidad, debe ser capaz de hacer su trabajo incluso bajo situaciones de
entorno turbulento. La persona también requiere pertenecer a una comunidad y
ser conocido dentro de ella. En tal sentido, la estructura debe contribuir a que
tenga cierto arraigo. Sin embargo, esta no debe significar rigidez. La estructura
debe tener un alto grado de adaptabilidad a situaciones nuevas y cambios en el
entorno.
g. Perpetuación y autorrenovación. Finalmente, señala Drucker, una
organización tiene que ser capaz de perpetuarse, ser capaz de contemplar su
propia autorrenovación. Estas dos necesidades implican otras exigencias, tales
como: debe ser capaz de generar en su propio seno los futuros líderes; la
estructura de organización debe ayudar a cada individuo a aprender y a
desarrollarse en cada cargo que ocupa; la autorrenovación permite a la
organización preparar y probar a un individuo en cada nivel en relación con el
nivel inmediato superior; en relación con la perpetuación y autorrenovación, “es
necesario una estructura de organización accesible a las nuevas ideas y
dispuesta a hacer cosas nuevas y capaz ejecutarlas” (pp. 376-379).
3.4. Diseño de puestos y perfiles

El puesto constituye la unidad básica de ejecución de la estrategia. Diseñar un
puesto requiere identificar cuál es el alineamiento de dicho puesto con la misión y
cuáles son los objetivos y las metas que le dan sentido de existencia. Es decir, se
debe considerar cómo el puesto aporta valor a la organización, cómo contribuye a
la productividad y cuán retadores son los objetivos y las metas, así como cuánta
oportunidad ofrece a quien lo desempeña para emplear sus capacidades. El diseño
del puesto y su correspondiente descripción facilitará el planeamiento y la gestión
de los diferentes procesos del sistema de GPH. A la gerencia privada, pública o
social, le debería facilitar el planeamiento, la dirección, el acompañamiento, la
evaluación y la motivación del desempeño de cada colaborador. El siguiente
modelo de descripción de puesto contribuye a este propósito.

IES TÍTULO DEL PUESTO: Director de Calidad Educativa Elaborado por: DCE Y
UNIDAD ORGANIZATIVA: IES GPH
REPORTA A: VRA Aprobado por: VRA
SUPERVISA A: Responsables del área de Desarrollo Fecha aprobación:
Docente, Formación Docente, Asesoría Didáctica, Evaluación 16/03/2015
Docente, Gestión de la información y TICs, Oficina de
Evaluación de Aprendizajes, Oficina de Materiales
Educativos.
PROPÓSITO DEL PUESTO
Lograr la satisfacción integral de los grupos de interés, asegurando la formación profesional de calidad
mediante la implementación de un Sistema educativo de calidad alineado a estándares nacionales e
internacionales.
RESPONSABILIDADES:
COMPETENCIAS
ROL OBJETIVOS INDICADORES METAS ESTRATEGIAS
/ACTIVIDADES REQUERIDAS
Mejorar los 60 % de 60 %  Coordinar con la Jefatura Dominio de:
resultados de asignaturas y 65 de Departamento  Teorías del
aprendizaje de críticas y 65 % de % Académico (si son aprendizaje
los estudiantes, docentes de asignaturas de formación  Gestión
utilizando la asignaturas general). Directores de educativa
estrategia de críticas que carrera profesional (si son universitaria
estandarización mejoran sus asignaturas de formación  Sistema de
de la resultados de especializada) y con calidad
planificación, la aprendizaje en la Decanos (si son
evaluación, las modalidad asignaturas de formación
 Planificación
estrategias y presencial. educativa
específica); para establecer
materiales universitaria
75 % de 75 % el plan de trabajo a seguir
educativos de asignaturas y 75 con dichas asignaturas en  Evaluación
las asignaturas críticas y 75 % % las diversas modalidades y Educativa
críticas y clave, de docentes de sedes.  Evaluación
en las asignaturas  Gestionar la emisión de Curricular
ESTRATÉGICO
modalidades críticas que políticas y directivas para el  Manejo de

presencial y mejoran sus proceso de herramientas
gente que resultados de estandarización. TIC en
trabaja en aprendizaje. en  Diseñar el programa de entornos
todas las sedes la modalidad estandarización de las virtuales de
del pregrado. presencial de la asignaturas críticas en aprendizaje
sede Arequipa coordinación con el  Liderazgo,
50 % de 50 % y responsable del área de proactividad,
asignaturas 50 % asesoría didáctica. tolerancia y
críticas y 50%  Identificar las asignaturas respeto.
de docentes de críticas del plan de estudios
asignaturas en cada una de las
críticas que modalidades y sedes (son
mejoran sus aquellas con un porcentaje
resultados de de desaprobados igual o
aprendizaje en mayor al 50 %).
la modalidad  Asignar un asesor didáctico
gente que en coordinación con el
trabaja de la responsable del área de
sede Cusco asesoría didáctica, para
50 % de 50 % que trabaje con los

asignaturas y 50 docentes de la asignatura

críticas y 50 % % de cada sede en ambas
de docentes de modalidades, y asignar al
asignaturas responsable de Calidad
críticas que Educativa de cada sede
mejoran sus dicha actividad.
resultados de  Supervisar las reuniones
aprendizaje en de trabajo con
la modalidad responsables de
gente que asignatura, responsables
trabaja de la de línea y docentes de las
sede Huancayo. asignaturas identificadas
50 % de 50 % para planificar, implementar
asignaturas y 50 y evaluar el proceso de
críticas y 50 % % mejora de los resultados de
de docentes de aprendizaje, a partir de
asignaturas estandarizar la
críticas que planificación, la evaluación,
mejoran sus las estrategias y materiales
resultados de educativos.
aprendizaje en  Supervisar el
la modalidad acompañamiento didáctico
gente que en el desarrollo de las
trabaja de la sesiones de aprendizaje en
sede Huancayo. el aula y fuera de ella.
 Analizar la información de
los resultados de
aprendizaje de los
estudiantes, la encuesta de
satisfacción estudiantil y el
desempeño docente, con
todo el equipo de asesoría
didáctica para intervenir
preventivamente en la
mejora de la estrategia de
estandarización y de la
mejora de los resultados.
 Evaluar y difundir el reporte
de asignaturas críticas y de
docentes de asignaturas
críticas que mejoran sus
resultados de aprendizaje,
por modalidad y sede, en
coordinación con el
responsable del área de
asesoría didáctica.
50 % de 50 %  Coordinar con Directores
asignaturas clave y 65 de carrera profesional (si
y 65 % de % son asignaturas de
docentes de formación especializada) y
asignaturas clave con Decanos (si son
que mejoran sus asignaturas de formación
resultados de específica), para
aprendizaje en la establecer el plan de
modalidad trabajo a seguir con dichas
presencial de la

sede Arequipa. asignaturas en las

75 % de 75 % diversas modalidades y
asignaturas clave y 75 sedes.
y 75 % de %  Diseñar el programa de
docentes de estandarización de las
asignaturas clave asignaturas clave en
que mejoran sus coordinación con el
resultados de responsable del área de
aprendizaje en la asesoría didáctica.
modalidad  Gestionar la emisión de
presencial de la políticas y directivas para
sede Huancayo. el proceso de
50 % de 50 % estandarización.
asignaturas clave y 50  Identificar las asignaturas
y 50 % de % clave del plan de estudios
docentes de en cada una de las
asignaturas clave modalidades y sedes (son
que mejoran sus aquellas que dan sello a
resultados de una carrera profesional o a
aprendizaje en la una facultad, la
modalidad gente determinan los directores
que trabaja de la de carrera profesional)
sede Arequipa.  Asignar un asesor
didáctico de la DCE en
coordinación con el
responsable del área de
asesoría didáctica, para
75 % de 75 % que trabaje con los
asignaturas clave y 50 docentes de la asignatura
y 50 % de % de la sede en ambas
docentes de modalidades, y asignar al
asignaturas clave responsable de Calidad
que mejoran sus Educativa de cada sede
resultados de dicha actividad.
aprendizaje en la  Supervisar las reuniones
modalidad gente de trabajo con
que trabaja de la responsables de
sede Cusco asignatura, responsables
Evaluar y difundir de línea y docentes de las
el reporte de asignaturas identificadas
asignaturas clave para planificar,
y de docentes de implementar y evaluar el
asignaturas clave proceso de mejora de los
que mejoran sus resultados de aprendizaje,
resultados de a partir de estandarizar la
aprendizaje, por planificación, la
modalidad y sede evaluación, las estrategias
Cusco, en y materiales educativos.
coordinación con  Supervisar el
el responsable acompañamiento didáctico
del área de en el desarrollo de las
asesoría sesiones de aprendizaje
didáctica. en el aula y fuera de ella.
 Analizar la información de
los resultados de
aprendizaje de los
estudiantes, la encuesta
de satisfacción estudiantil
y el desempeño docente,
con todo el equipo de
asesoría didáctica para
intervenir preventivamente
en la mejora de la
estrategia de
estandarización y de la
mejora de los resultados.
DECISIONES
Decisiones que debe USUARIOS O COORDINADAS
tomar CLIENTES de las CON (Si no son
decisiones autónomas)
ESTRATÉGICO Delimitación de asignaturas críticas y Decanos, VRA, Decanos,
clave. Directores, Dpto. Jefaturas de
Emisión de directivas y políticas para Académico, Departamento
la implementación del proceso de Coordinadores, Académico,
estandarización en asignaturas Consejería Directores de
críticas. Académica, Oficina carreras
de Evaluación de los profesionales, Oficina
Aprendizajes, de Evaluación de los
Estudiantes. aprendizajes, área de
asesoría didáctica.
SUPERVISIÓN ATENCIÓN A PERSONAS MANEJO DE FONDOS
TÍTULO DE PUESTOS N° TIPO DE PERSONAS TIPO DE MONTO

FONDO
Jefe de formación docente 1 Representantes del SUNEDU No maneja fondos
Jefes de otras unidades
Jefe de evaluación docente 2
Jefe de gestión de TICEU 1
Especialista de Asesoría 4
Didáctica
Especialista de Evaluación de 4
Aprendizajes
Especialista de Material 2
Educativo
Fuente: Torres, Carlos (2019). Manual de diseño, descripción y perfiles de puestos.
Esta descripción contiene la información común de la mayoría de los modelos,

como son los datos de identificación del puesto. Lo diferente son los componentes
de la estructura y del contenido del puesto: los roles asignados al puesto en cada
proceso del que participa (estos pueden ser estratégico, de organización, de
ejecución, de calidad, de liderazgo o de la nomenclatura que se ajuste a la
estructura de la organización); los resultados esperados, en términos de objetivos,
metas e indicadores (incluidos los de impacto) que debe lograr el ocupante del

puesto para cumplir el propósito, y las actividades y tareas que son necesarias
realizar para lograr los objetivos y metas. En relación con estas actividades y tareas
es importante precisar que los ocupantes de puestos directivos gestionan (planean,
organizan, dirigen, controlan) políticas, sistemas, programas, procedimientos; los no
directivos ejecutan políticas, programas y procedimientos; finalmente, identifica las
competencias, tales como los conocimientos, las habilidades y las actitudes
requeridas para ejecutar las actividades y generar resultados en los niveles de
productividad y calidad esperados.
Otras responsabilidades del puesto, dentro de los roles asignados, están

relacionadas con las decisiones que debe tomar para dar fluidez a los procesos,
debe incluir a los usuarios de las decisiones, así como las decisiones
coordinadas que debe tomar con responsables de otros puestos para el
funcionamiento articulado de la organización; los puestos sobre los cuales ejerce
supervisión, la relación con personas externas a la organización (está asociado
a la representación de la organización frente a clientes externos) y la
responsabilidad por el manejo de fondos, incluidos el tipo y monto de esos fondos.
Esta descripción de resultados esperados, con las demás responsabilidades
indicadas, permite establecer el valor que aporta el puesto a los resultados de la
organización y su jerarquización con respecto a los demás puestos. El
ordenamiento de los puestos, en función de su contribución al valor de la
organización, constituye la estructura de puestos. A esta debe corresponder la
estructura salarial; es decir, el alineamiento de compensación al valor que aporta
a los resultados. Ambos son expresiones de la equidad que debe existir en la
organización. Tal equidad constituye un valor apreciado por los colaboradores como
sustento de su satisfacción.
Perfil del puesto
Es a partir de las responsabilidades descritas que se configura el Perfil del puesto.

Este valora las calificaciones académicas, la experiencia y otros dominios que
son necesarios para el desempeño exitoso del puesto. La descripción de tales
dominios y sus niveles correspondientes definen el Perfil de competencias. Esta
es la herramienta fundamental para el proceso de reclutamiento y selección de
personal.
Para una mejor comprensión del método de diseño y descripción de puesto, el

alumno debe revisar el Procedimiento de Diseño y Descripción de Puesto adjunto
en la Actividad calificada del Material del curso.
PERFIL DEL PUESTO

Indique los requisitos que debe satisfacer el ocupante de este puesto para
desempeñarlo al 100 % de eficiencia y logrando el 100 % de los resultados
esperados.
FORMACIÓN ACADÉMICA
Grados Académicos Posgrados Concentración
 Especialización en  Gestión
 Doctorado en formación docente académica
Educación  Especialización en Gestión de
 Maestría en Educación didáctica universitaria docentes
o Psicología Educativa  Especialización  Gestión del
 Maestría en TIC evaluación de los aprendizaje
aprendizajes
 Especialización en
gestión curricular
calidad educativa
sistemas de gestión de
la calidad
entornos virtuales de
aprendizaje
EXPERIENCIA
General Años Indispensable Prmd Deseable Prmd
Gestión 5 Gestión académica en 5 Gestión académica 5

académica instituciones y curricular en
educativas de nivel educación superior
superior
COMPETENCIAS:
CAPACIDADES, RASGOS Nivel COMPETENCIAS Nivel ACTI- Nivel
Y MOTIVOS LABORALES TUDES
Liderazgo 10 Gestión de 10 Orientación a 10
Negocios la excelencia
Orientación a resultados y 10 Planeamiento 10 Respeto a 9
nivel de logros estratégico los demás
Iniciativa e Innovación 10 Análisis 8 Proactividad 9
Capacidad analítica 10 organizacional
Dominio de 8 Positivismo 9
Razonamiento numérico 10 productos
Diseño de 10 Asertividad 9
Entusiasmo 10 estructuras
Gestión y
comercial 8 Empatía 9
procesosmarketing,
(Ventas,
Investigación de
Responsabilidad 10 Mercados)
Gestión de 9 Agresividad 9
Honestidad 10 personasen equipo
Trabajo 10 positiva
Capacidad de aprender y 10 Comunicación 9
desaprender
Inteligencia emocional 10
Sentido común 10
Fuente: Torres, Carlos (2019), a partir de documentos de trabajo propios.

El Perfil de competencias
Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, destrezas y

otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad en el
máximo nivel de rendimiento.
Una vez determinadas las tareas claves requeridas para lograr los resultados
esperados (objetivos y metas) de cada puesto, se procede a analizar las
competencias que se requieren para ejecutar cada una de las tareas en el máximo
nivel de eficiencia.
Para fines prácticos, a la derecha de la columna de cada tarea clave se añaden tres
columnas adicionales, con los conocimientos, habilidades y destrezas y otras
competencias que se requieren para desempeñar con éxito la tarea. En algunos
casos, es fácil distinguir qué competencia se coloca en cada columna, pero no
siempre es así. En la columna de Conocimientos se coloca aquella información
básica que se requiere para ejecutar la tarea de manera óptima. Los conocimientos,
generalmente, son desarrollados a través de la formación académica o programas
de capacitación. En la columna de Habilidades y Destrezas se colocan aquellas que
se tienen que poner en práctica para ejecutar la tarea. Es necesario establecer la
diferencia entre conocimiento y destreza. Mientras que la primera se mantiene a
nivel cognitivo, la segunda es aplicada y desarrollada a través de la práctica. En la
tercera columna, de Otras competencias, se colocan aquellas competencias de tipo
personal, más relacionada a las características de personalidad y actitudes de la
persona. Este cuadro, sin embargo, todavía no es un perfil de competencias, pero
es el insumo principal a partir del cual se elabora el perfil.
Al llegar a este punto, tenemos la información clara y suficiente para saber qué se
requiere para desempeñarse con éxito en las tareas claves del puesto. Y esta
información nos permite también determinar el perfil de requisitos del puesto, que
son las condiciones sin las cuales no sería posible ocupar el mismo.
Los perfiles de requisitos están relacionados a aspectos como: certificaciones,

estudios de pregrado y posgrado, especializaciones, grados y títulos, experiencia,
dominio de idiomas, dominio de softwares, etc.
Los requisitos son eso, requisitos, NO se incluyen en el perfil de competencias, a

pesar de que algunos de ellos estén relacionados al éxito en un puesto, como por
ejemplo el dominio de softwares o idiomas. Estas competencias (dominio de
idiomas o de algún software) si bien son competencias, son tan básicas, que se
convierten en requisito para el puesto.
En un proceso de selección, por ejemplo, estos requisitos son un criterio para

seleccionar inicialmente los currículos. En el caso de un organismo internacional
que requiere contratar a un Director regional de proyectos, podría poner como
requisito fundamental el dominio del idioma inglés, si es que el puesto exige fluidez
en la conversación y redacción de informes en ese idioma. Aquellos que no
cumplen con este requisito son descartados en el proceso.
Aquí les presentamos otros modelos que pueden ser usados como referencia.
PUESTO: Director corporativo de servicios educativos EBR (ONG)
COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN NIVEL

REQUERIDO
1 2 3 4 5
GESTIÓN Capacidad para articular los POA de los
INSTITUCIONAL equipos de Proyectos al Plan estratégico
Institucional (PEI) y dar direccionalidad a
las iniciativas de sus colaboradores
hacia el logro de la estrategia.
LIDERAZGO Capacidad para legitimar la estrategia a
nivel de los clientes internos y para
incorporar en la propuesta a los clientes
externos, generando confianza y
compromiso de largo plazo.
SOSTENIBILIDAD Capacidad en posicionar, con base en
INSTITUCIONAL los resultados de productividad y
bienestar a los clientes internos y
externos, logrando alianzas con
instituciones públicas, privadas y
organismos de cooperación
internacional.
RENDICIÓN DE Capacidad en lograr una gestión óptima
CUENTAS de recursos financieros y exponer con
coherencia y transparencia el estado
financiero a donantes y beneficiarios.
Fuente. Torres, Carlos, a partir de documentos de trabajo propios.
Otro modelo que puede ser considerado para el trabajo es el siguiente:
Versión 1.1
Perfil de competencias
Ene-04
Puesto: Jefatura de Asistencia Técnica Pág. 4
3.1 Competencias genéricas
3.1.1 Competencias fundamentales
Nivel requerido
Competencia Descripción de la Competencia 3
1 2
Muy
Medio Alto
alto
Generar confianza a través de la efectividad
Credibilidad y
demostrada consistentemente en su trabajo y en
confianza
las relaciones con los demás. X
Generar soluciones creativas para abordar
Innovación problemas y oportunidades con clientes internos y X
externos.

Mantener relaciones con clientes para entender

Orientación al
sus necesidades y requerimientos. Proporcionar
cliente interno y
soluciones otorgando alta prioridad a la
externo
satisfacción de los mismos. X
Resolver situaciones imprevistas o problemas de
Solución de
una manera eficiente, generando valor de forma
problemas
sostenible X
3.1.2 Competencias relacionales
Nivel requerido
Competencia Descripción de la competencia 3
1 2
Muy
Medio Alto
alto
Trabajar efectivamente con otras personas para el
Trabajo en logro de los objetivos empresariales, contribuir al
equipo consenso y aceptarlo, subordinar los objetivos
propias a los del equipo X
Habilidad de Buscar alternativas para lograr acuerdos de todas
X
negociación las partes
Mantener una actitud de anticipación frente a
Proactividad X
situaciones creando nuevas oportunidades
3.1.3 Competencias de dirección
Nivel requerido
Competencia Descripción de la competencia 3
1 2
Muy
Medio Alto
alto
Lograr que otras personas actúen efectivamente
Liderazgo
para alcanzar una meta. X
Sea cual fuere el modelo de perfil de competencias que se utilice, es necesario tener en
cuenta que cada grado o nivel requerido de la competencia representa un conjunto de
comportamientos asociados.
Así, por ejemplo, si consideramos la competencia, flexibilidad, es posible describir una

serie de conductas asociadas a diferentes grados de dominio de la competencia.
COMPETENCIA: FLEXIBILIDAD
Capacidad para modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades o cambios en el entorno. Asimismo, implica ser abierto a las
diferentes formas de pensamiento e implica predisposición para cambiar incluso
creencias arraigadas.
GRADOS COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
Intención Cierta predisposición para comprender otras formas de
pensamiento y estilos de trabajo.
Comprensión Comprende los diferentes estilos de pensamiento y

trabajo, tiende a adaptarse lentamente a los cambios.
Flexibilidad óptima Reconoce las situaciones nuevas y cambiantes y se

prepara para manejarlas adecuadamente e intenta
amoldar sus patrones de comportamiento a dichos
cambios.
Alta flexibilidad Maneja eficaz y eficientemente situaciones nuevas o
poco habituales con un breve plazo para prepararlas.
Se amolda de manera óptima, encontrando soluciones.
Esta descripción de las conductas asociadas favorece mucho en la definición del perfil,
pues lo hace muy claro, específico y de fácil comprensión para todos.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIA
Tan importante como identificar y operacionalizar las competencias en eventos de

conducta, es precisar los criterios para evaluar su cumplimiento. En el siguiente ejemplo,
se ilustra cinco niveles: De ellos se describen 3 criterios. Los otros se definen por
comparación. Se asigna la evaluación que el candidato cubre al 100 %; cuando no es así,
se califica el nivel inmediato inferior.
Capacidad en posicionar, con base en los resultados de productividad y bienestar

a los clientes internos y externos, logrando alianzas con instituciones públicas,
privadas y organismos de cooperación internacional.
No cumple el Alcanza en Cumple el estándar Cumplimien- Supera con
estándar parte el to superior mucho el
estándar al estándar estándar
Sin evidencia Evidencia de una Evidencia de
de haber experiencia en la haber
logrado que ha logrado posicionado
posicionar un posicionar productos o
producto o productos, servicios servicios en
institución. o instituciones entornos de alta
conforme a normas competencia
y procedimientos o pública o privada.
con soporte Evidencia de
organizacional. haber logrado
Evidencia que sus convenios,
propuestas han sido acuerdos o
aceptadas por los contratos y
clientes externos compromisos con
(empresas, ONG, clientes externos
organismos que aseguraron
cooperantes). soporte financiero
Otras evidencias. a los programas o
proyectos
ejecutados.
Evidencia de
haber expuesto
con precisión sus
propuestas y

haber logrado el
apoyo de sus
stakeholders.
Fuente: Torres, Carlos (2019), a partir de documentos de trabajo propio.
3.5 Reclutamiento y selección de personal

La selección de personal tiene un rol sumamente importante para las
organizaciones, pues es el proceso que le permite proveerse de las personas que
van a llevar a cabo las tareas que la conducirán a alcanzar sus objetivos
estratégicos. Se imaginan ¿qué pasa cuando las personas que ingresan a una
organización no tienen las competencias que se requieren para el puesto? Las
consecuencias se dejan ver en el corto plazo, y, en el largo plazo, puede condenar
a la organización al caos, a la ineficiencia, y a otro tipo de problemas resultado de la
incapacidad de ejecutar los planes estratégicos y cumplir con la misión
organizacional a través de las tareas y responsabilidades asignadas
individualmente.
La selección es un proceso que permite a la organización elegir, entre una lista de

candidatos, a la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el
cargo disponible o futuro, considerando las actuales condiciones del mercado. No
se hace selección efectiva realmente cuando se cubren las vacantes sin considerar
las competencias y calificaciones del candidato. Eso podría ser colocación de
personal, pero no selección.
La práctica de seleccionar personal en las organizaciones se realiza desde hace

mucho tiempo. A partir de la Segunda Revolución Industrial se intensifica la
preocupación por las personas como fuerza de valor en las organizaciones y se
promueve el buscar a la persona correcta para el puesto correcto. A principios del
siglo XX, coincidiendo con el nacimiento de la Psicología como ciencia, se ensayan
diversas técnicas para evaluar y predecir el comportamiento de las personas.
Desde la Segunda Guerra Mundial, los procesos de selección de personal vienen
experimentando un desarrollo notable, creándose pruebas y técnicas más refinadas
que fueron aplicadas en el campo de batalla y, posteriormente, en el campo
organizacional. En las últimas décadas, con los avances en la tecnología y los
procesos de globalización, se han desarrollado nuevos enfoques orientados a
incrementar la validez predictiva de los procesos de selección y la validez y
confiabilidad de las herramientas utilizadas.
En la actualidad, el diseño de un proceso de selección adaptado a las necesidades

y la utilización de técnicas de evaluación especializadas para obtener personal
idóneo es casi una práctica común establecida en las organizaciones más
importantes, debido a que el recurso humano se convierte en el capital más valioso
y clave para el desarrollo de las mismas.
En consecuencia, es importante que la organización procure seleccionar a la

persona adecuada a la cultura, valores, contexto laboral y al tipo de trabajo que

realizará, diseñando e implementando un proceso adaptado a sus requerimientos y

recursos disponibles.
Es importante mencionar que las calificaciones en aspectos técnicos, si bien son

muy importantes, son tan importantes como las calificaciones en aspectos ligados a
la personalidad como habilidades y aptitudes, las cuales, en muchos casos pueden
definir la última decisión en los procesos de selección. Diversas investigaciones
revelan que el éxito profesional está más relacionado al desarrollo de la inteligencia
emocional que a los conocimientos técnicos propiamente dichos. Por ello, los
aspectos como cultura, valores, inteligencia emocional y personalidad, si bien pocas
veces se incluyen en los perfiles de competencias, sí son importantes que sean
considerados en los procesos de selección.
3.5.1 Proceso de selección
a. Requerimiento de personal
El proceso de selección se inicia con la solicitud o requerimiento de

personal, que es un documento que manifiesta la necesidad de personal
para ocupar la vacancia de un puesto existente, futuro o recién creado en
un área o unidad determinada. Esta solicitud de requerimiento de personal
es el documento que inicia formalmente el proceso de selección. El
requerimiento contiene, por lo general, la siguiente información:
 Datos generales del puesto (nombre, código, área o unidad)

 Origen de la vacante:
 Promoción
 Traslado
 Cese (despido, renuncia, término de contrato, etc.)
 Licencia (estudios, enfermedad, maternidad, etc.)
 Otras causas
 Perfil básico del puesto donde se indique los conocimientos
requeridos, así como las habilidades y aptitudes (competencias
requeridas) que lograrían un desempeño exitoso en el puesto.
 Requisitos (edad, sexo, estudios básicos y de especialización,

experiencia, movilidad, etc.).
 Condiciones de trabajo (horario, remuneración asignada al puesto,

tipo de contrato, duración de contrato).
 Fecha deseada de inicio de labores.
 Autorizaciones (Gerente General, Gerente de RRHH, Gerente o Jefe

de Área).
 Fechas de las autorizaciones

Para aquellos que son responsables de hacer selección de personal, se

sugiere que NO inicien un proceso de selección sin el requerimiento
debidamente llenado y autorizado. Eso lo podría librar de más de un
problema posteriormente.
A continuación, presentamos un modelo de requerimiento genérico que podría

servirle a su organización.

Fecha:
Hora:
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
1. Identificación
Empresa : __________________________________________________________________________________
Responsable : _______________________________________________ Cargo: _________________________
2. Puesto
Denominación : _____________________________________ Número de vacantes requeridas
Principales Tareas y Responsabilidades del puesto: ________________________________________________

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
3. Perfil de Postulantes
Requisitos
Sexo : M F Edad: mínima _____ años máximo ____ años Presencia : ______________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Estudios formales No necesario Superior Técnica Superior Universitaria

Secundaria Técnica inconcluso Universitario inconcluso
Institución (es) de procedencia : ________________________________________________________________
Especialidad (es) o Profesión : __________________________________________ Grado : ________________
Conocimientos y/o Habilidades

Basico Medio Avanzado Basico Medio Avanzado
Computación Windows XP Idiomas ______________
Office 2003 ______________
Otros ______________
___________ ______________
___________ ______________
Otros : ____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

4. Información adicional sobre el puesto
Area en la que trabajara:______________________________________________________________________
Reportará a:________________________________________________________________________________
Lugar del Centro de Trabajo : __________________________________________________________________
Turno Fijo Días : _____________________________________________________
Rotativo Horario : ___________________________________________________
El puesto tiene personal a cargo Movilidad propia____Licencia de Conducir _____ Categoría _____
Arma Propia SI NO Licencia de Arma SI NO

SI NO Número ______
Otros: _______________________________________________
Remuneración Ofrecida Mes Beneficios
S/. Quincena Refrigerio Uniforme
US $ Semana Movilidad Comisiones
Día Horas Extras Otros
Sueldo fijo / variable / permanente / temporal
5. Información Ocupacional
El puesto es
a) Un puesto nuevo b) Un puesto que existía c) Un puesto que está d) Un puesto por
que no existía pero quedó vacante actualmente cubierto pero temporada o campaña
necesita reemplazo
Actitudes personales consideradas_________________________________________________________________

de importancia para un buen _________________________________________________________________
desempeño en el puesto _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Observaciones
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Día Mes Año

6. Fecha de Inicio de Labores (Indispensable)
________________________________ ________________________________
FIRMA DE JEFE INMEDIATO VºBº GERENTE DE AREA

b. Reclutamiento
Una vez generado el requerimiento, y contando con las autorizaciones

respectivas, se inicia el proceso de reclutamiento de personal.
Se denomina reclutamiento al proceso de identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar las vacantes. Los métodos de
reclutamiento son muy variados y generalmente están constituidos por
varios pasos.
Usualmente, el proceso se inicia cuando se determinan las necesidades de

personal presentes y futuras mediante el plan de recursos humanos o las
demandas del entorno tanto externo como interno.
Piense en su organización. ¿Cómo hacen para proveerse de personal? ¿A

dónde acuden? ¿Cómo lo reclutaron a usted? ¿Conoce otros casos en los
que el reclutamiento se hace de manera diferente?
En los diarios locales o en las bolsas de trabajo de las instituciones

educativas, podemos encontrar avisos de oferta laboral como este.
Probablemente, usted o algún conocido suyo se ha visto en la necesidad
de buscar trabajo en diferentes medios.

Importante organización requiere Supervisor de Salud y

Seguridad Industrial
 Profesionales con estudios o especializaciones en Salud y Seguridad

Industrial
 Experiencia no menor de dos años en el cargo
 Dominio de Microsoft Office
 Inglés avanzado
 Disponibilidad para viajar al interior del país
 Disponibilidad inmediata
 Capacidad para el trabajo de equipo y bajo presión
 Los interesados enviar su CV a la siguiente Página Web www.
Prosegurqr.com, o al correo electrónico: seguridad ind@org.pe
En la actualidad, también se optan por otros tipos de anuncios, que

busquen mayor interés por parte de la empresa hacia los candidatos que
quiera atraer hacia ella. Un ejemplo reciente de cómo se realiza un
proceso de reclutamiento en el sector público para seleccionar un cuerpo
de gerentes, es el que encontramos en la Autoridad Nacional de Servicio
Civil.
En programas intensivos de empleo, la OIT andina tiene una guía bastante

completa de buenas políticas y prácticas laborales, que incluye aspectos
como el reclutamiento de personal, así como la gestión de personas,
compensaciones, motivación y desarrollo, entre otros.
Técnicas de reclutamiento externo. Existen varias técnicas de

reclutamiento externo, mediante las cuales podemos comunicar la
vacancia del puesto de trabajo que la organización busca cubrir.
Mencionaremos algunas a continuación:
 Publicaciones. Las publicaciones son avisos que se anuncian en

medios escritos, generalmente en periódicos locales, para informar
sobre las necesidades de personal para un puesto específico. Debido
a que el propósito de reclutamiento es atraer un número suficiente de
candidatos calificados, la redacción del aviso debe contemplar lo
siguiente: Se debe tener especial cuidado con el contenido del aviso,
brindando información completa y breve sobre el puesto y la
empresa, los requisitos con que debe contar el candidato, el
ofrecimiento, así como el horario de trabajo, beneficios, etc. Todo ello
redactado de forma clara y sencilla para el público lector

En las publicaciones de reclutamiento, es necesario tomar en

consideración la ley de no discriminación en el acceso al empleo.
Esta ley se aprobó el 1 de febrero de 1998 (Ley 27662), por la que se
prohíbe que los avisos de empleos u ofertas de empleos contengan
requisitos discriminatorios. De acuerdo con esta ley, constituye
discriminación todos aquellos actos que impliquen un trato
diferenciado desprovisto de una justificación objetiva y razonable por
motivos de raza, color, sexo, religión, opinión, ascendencia nacional
u origen social, condición económica, política, estado civil, edad o de
cualquier otra índole.
 Instituciones o agencias de reclutamiento. Existen diversas

entidades o agencias de reclutamiento; entre ellas:
 Agencias particulares de reclutamiento. Son organizaciones

especializadas en prestar estos servicios a otras recibiendo
honorarios por ello. Se pueden mencionar algunas agencias tales
como:
 Headhunters. Son organizaciones encargadas de ubicar y atraer a

los candidatos de alto nivel que existen en el mercado. Estas
organizaciones se contactan con las personas que pueden
encontrarse laborando ofreciéndoles la propuesta de una manera
atractiva.
 Consultoras. Las consultoras son organizaciones especializadas en

brindar asesorías a otras; generalmente pueden encargarse de
realizar casi todo el proceso de selección, esto es, el reclutamiento y
la evaluación de candidatos. La elección, contratación e inducción
está a cargo de la organización empleadora. Las consultoras son
especialistas en el área, por lo que generalmente cuentan con las
técnicas de evaluación requeridas y tienen la garantía de contar con
profesionales especializados en la materia.
 Bolsas de trabajo de universidades, institutos, escuelas y

asociaciones gremiales. Las escuelas, universidades, institutos o
asociaciones gremiales permiten llegar a profesionales con los
requisitos de formación y experiencia exigidos en el perfil del puesto.
Su ventaja es la especificidad para encontrar candidatos con las
características exigidas, así como el respaldo académico de las
instituciones que provienen. Otra ventaja es la rapidez con la que
generalmente responden las instituciones educativas para colocar a
sus alumnos o exalumnos en el mercado laboral. A través del correo
electrónico, se envían los currículos, con un tiempo de respuesta por
parte de los interesados de menos de una semana (la mayoría envía
su currículo entre el primer y tercer día de publicado el aviso).
 Presentación de candidatos por recomendación de empleados.

Los colaboradores de la organización pueden recomendar conocidos
o familiares (si es que está permitido) que cuenten con los requisitos
exigidos para el puesto vacante. Esta práctica permite que los

empleados se sientan importantes y responsables en la admisión de

candidatos al referir a personas que conocen y, de alguna manera,
avalan su desempeño. Esto puede tener ventajas y desventajas, por
lo cual para disminuir los inconvenientes que se puedan presentar es
mejor tener una política definida sobre la presentación de candidatos
por parte de los colaboradores de la organización.
 Portales de empleo en Internet, páginas web. Esta técnica permite

acceder a muchos espacios, tanto para publicar avisos como a bases
de datos de potenciales candidatos. Se ha convertido en una
herramienta de uso intensivo para diferentes tipos de organizaciones,
pues su gratuidad o bajo costo y gran alcance, la hacen atractiva
para los reclutadores. Entre los muchos portales de empleo y bolsas
de trabajo en nuestro país están:
 Redes sociales. Desde la mitad de esta segunda década del siglo

XXI las redes sociales constituyen una de las fuentes principales de
reclutamiento. Se requiere un rol proactivo de gestión del potencial
humano para identificar en la red a los prospectos que se ajustan al
perfil de competencias y formular una oferta atractiva de trabajo.
Las propias organizaciones y empresas también destinan un link en

sus páginas web para presentar sus ofertas de empleo y los
interesados puedan enviar su CV.
Ver algunos ejemplos:
Link de interés
■ Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.

Consulta: 14 de agosto de 2021.
http://www.sunat.gob.pe
■ Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento.

http://www.sunass.gob.pe/
 Ferias laborales. La feria laboral es un evento cerrado que genera

sinergia entre empleadores y el medio laboral; es la oportunidad
estratégica para facilitar el contacto de estudiantes y egresados con
las mejores empresas del país. Tienen como objetivo promover la
interacción entre empresas, estudiantes, graduandos y egresados
para:

 Proyectar a los nuevos profesionales.

 Dar a conocer sus perfiles y competencias.
 Visibilizar las tendencias, las necesidades y los requerimientos del
mercado laboral.
 Facilitar procesos de intermediación laboral.
 Impulsar las relaciones de largo plazo entre las universidades, los
egresados y estudiantes, y las empresas.
c. Técnicas de evaluación
Existen diversas técnicas para evaluar las competencias. Por lo general,

son instrumentos que miden conocimientos o habilidades específicas
permitiendo identificar el potencial y comparar a los candidatos sobre la
base de diferentes criterios tales como habilidad de persuasión, potencial
intelectual, liderazgo, empatía, conocimientos, etc. La manera en que se
califique y presente los resultados de estas evaluaciones puede variar
según cada organización y el detalle de información que se quiera proveer
a quien(es) deberá(n) tomar la decisión final de contratación.
A continuación, presentamos una tabla guía que le servirá como

herramienta para evaluar las competencias.
Tipo de competencias Instrumento/técnica/ requerimientos
Conocimientos
 Pruebas de conocimientos
1. Conocimientos específicos  Entrevista técnica

 Certificados de entrenamiento
 Certificados de educación superior
2. Conocimientos en general  Certificados de capacitación

Entrevistas de conocimientos
generales
Destrezas y habilidades
 Requerimientos de experiencia
laboral en funciones similares
 Entrevistas de eventos
3. Destrezas conductuales
 Entrevistas situacionales
 Simulaciones de alta y baja fidelidad
 Centros de evaluación

Capacidades y aptitudes
4. Capacidades cognitivas  Test de inteligencia y aptitudes

5. Capacidades  Simulaciones de alta fidelidad y
psicomotrices, físicas y pruebas de resistencia física
sensoriales
Otras características
 Pruebas de personalidad
6. Características de  Entrevistas psicológicas
personalidad
 Observación
 Cuestionarios específicos
7. Motivación, actitudes,
intereses, etc.  Entrevistas específicas
Este cuadro es importante para el diseño del proceso de selección de

personal. Una vez que contamos con el perfil de competencias, revisamos
de qué manera podemos asegurar que un candidato cumple con los
requisitos y las competencias exigidas para el puesto.
El primer filtro que se realiza es el análisis de los currículos. Aquí

consideramos una evaluación de forma y de fondo. En la evaluación de
forma, nos fijamos en los aspectos de presentación del CV (formato,
limpieza, orden, diseño, diagramación). Es de esperar que, si un candidato
pretende que su CV sea considerado en un proceso de selección, se ha de
preocupar porque la presentación sea impecable. Así, por ejemplo, aquellos
currículos de profesionales, que son presentados en sobres de carta
pequeños, ajados, manchados, corregidos con lapiceros, tachados,
fotocopiados borrosos, etc. pueden ser descartados de manera automática.
La evaluación de fondo implica un análisis más profundo sobre el contenido

del CV. Un primer filtro se realiza en función a los requisitos indispensables
del puesto. Resaltamos la importancia de que estos requisitos son
condiciones sin las cuales no es posible desempeñarse en el puesto. Por
ejemplo, si estoy seleccionando un Contador General, es indispensable que
sea un contador colegiado. Si se presentan candidatos que no lo son,
definitivamente son descartados para el proceso. Si lo que requiero es un
transportista para carga interprovincial, el candidato necesariamente debe
tener un brevete profesional que le autorice conducir ese tipo de vehículos.
Por otro lado, si lo que requiero es un Gerente de Recursos Humanos, ya no
sería indispensable que sea ingeniero, administrador o relacionista
industrial, podría ser también psicólogo, abogado o de otra profesión.
Habrá casos en los que los puestos no requieran amplia experiencia en

algún tema, sino solo conocimientos básicos. En esas circunstancias, la
valoración de los conocimientos no será tan rigurosa como en el caso de los
puestos que sí exigen dominio de algún tema o área en especial.

Una vez que se ha realizado el filtro de los currículos, el proceso de

selección continúa con la aplicación de diferentes técnicas.
Entrevista de selección de personal
Es la técnica más utilizada en los procesos de selección, pero tal vez la

menos conocida a profundidad. Un entrevistador entrenado puede obtener
información muy rica y precisa sobre las competencias de un candidato. Un
entrevistador con poca preparación puede distorsionar la entrevista y
obtener información que no es relevante para tomar decisiones o que lo
lleva a tomar decisiones equivocadas sobre un candidato.
La entrevista por competencias es una conversación preparada que permite

conocer mejor al candidato, su manera de pensar y expresarse y explorar
aspectos de su vida y experiencia relacionados al perfil buscado. En una
entrevista se recoge información sobre las competencias definidas en el
perfil, y se evalúan en qué medida existen evidencias claras o no sobre
dichas competencias.
Podemos ver en el siguiente link un ejemplo de cómo la entrevista por

competencias está empezando a ser utilizada en procesos de selección en
el sector público cada vez con mayor frecuencia:
Link de interés
Servicio Nacional de Sanidad Agraria. Consulta: 13 de agosto de 2021.

http://www.senasa.gob.pe/senasa/
La entrevista persigue los siguientes objetivos:
 Permite evaluar y comprobar si el candidato reúne las competencias

necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en el puesto.
 Permite conocer al candidato, su apariencia, expresión,

desenvolvimiento, sus motivaciones e intereses, expectativas y
disponibilidad. En algunos casos, podría ser decisivo en un proceso de
selección, ya que se toman decisiones tomando en cuenta también los
aspectos de presentación y desenvolvimiento.
 Permite brindar al candidato datos sobre la organización y el puesto de

trabajo.

Entrevista de eventos conductuales. Es un tipo especial de entrevistas

por competencias. Es una técnica estructurada que se utiliza para evaluar
las destrezas y habilidades de un candidato. Esta entrevista se enfoca en el
pasado laboral, analizando detalladamente las conductas que muestren la
posesión de las competencias laborales esenciales para el puesto. Utiliza la
técnica del embudo, que consiste en formular las preguntas de lo general a
lo específico, tratando de definir las STAR: Situaciones que tuvo que
afrontar en su experiencia laboral, Tareas por realizar, Acciones realizadas y
los Resultados que obtuvo luego de tal acción.
Ejemplo de un STAR:
S: “...el pasado miércoles, en la presentación del proyecto ante el Directorio

de la empresa...
T: ...en la que nos jugábamos la aprobación del mismo...
A: …preparé con suficiente calidad y minuciosidad el Plan Estratégico del

área Financiera, del cual era responsable, de modo que no tenía ningún
error de cálculo ni de concepto…
R: …por lo que el proyecto fue aprobado y obtuve el reconocimiento de mi

jefe inmediato”.
Fases de la entrevista
1. Preparación
Consiste en revisar previamente los puntos más importantes que debe

considerarse en la entrevista. Para ello, se debe conocer qué es lo que
se busca al cubrir la vacancia, sus objetivos, así como los principales
retos y exigencias del puesto en cuestión.
En esta fase, se revisa el perfil de competencias del puesto para

determinar la dirección de la entrevista, qué se debe indagar y el tipo
de preguntas que se pueden realizar.
Asimismo, se revisa el CV del candidato y se realiza la lectura de

cualquier otra información relevante.
De acuerdo con la información que se obtiene, se preparan las

preguntas básicas y se organiza el tiempo que tomaría la entrevista en
su totalidad. En una entrevista de eventos conductuales, es preciso
contar con una guía de entrevistas, elaborada sobre la base del perfil
de competencias.
Finalmente, se consideran aspectos ambientales; se elige el lugar

propicio para la entrevista y se evitan las interferencias y distracciones
como ruidos, teléfonos, etc.

2. Inicio
El entrevistador no debe olvidar las reglas básicas de cortesía. Es

preciso conocer el nombre del candidato; si es posible, buscarlo
personalmente en la sala de espera, estrechar las manos amigable y
firmemente, así como presentarse por el nombre y título del puesto.
Al inicio, debe asegurarse de explicar el propósito de la entrevista,

hablar claro, pero no demasiado fuerte, adoptar una posición cómoda,
variando de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.
También es importante generar un ambiente y relación adecuados

para la entrevista, en el sentido que, si no se trata de una entrevista
que busque generar cierto grado de tensión, lo más conveniente es
tratar que el entrevistado se sienta lo más cómodo posible para así
poder evaluar a la persona en su estado físico y emocional más
normal o común, pues no nos conviene obtener actitudes y posturas
falsas o fingidas.
3. Desarrollo
Se pueden explorar diversas áreas de acuerdo con los objetivos de la

entrevista y el perfil del puesto. Generalmente, se puede indagar
acerca de lo siguiente:
 Motivación. Su objetivo es indagar el grado de interés del

candidato para trabajar en la organización y desarrollar las
funciones del puesto. Se considera que un individuo motivado
tiene la energía y el entusiasmo necesarios para afrontar los
retos del puesto esforzándose al máximo de sus capacidades.
Se puede elaborar preguntas como:
 Mencione usted el motivo por el cual le interesa trabajar en

nuestra organización.
 ¿Por qué motivo usted se presentó en la actual

convocatoria?
 Formación académica. En la entrevista se debe explorar la

formación académica del individuo como:
 Universidad o instituto del que proviene

 Años de estudio
 Especialidad
 Grado académico
 Logros académicos, etc.

 Experiencia laboral. En la entrevista es imprescindible registrar

el tipo de experiencia laboral del candidato, el rubro de las
organizaciones en las que ha pertenecido, así como los logros,
cargos ocupados, años de servicio, etc. Se pueden realizar las
siguientes preguntas:
 Coménteme sobre su experiencia laboral.
 ¿Qué funciones desempeñó durante su permanencia en

XYZ?
 ¿Cuántas personas tuvo bajo su cargo?
 Relaciones laborales. Se puede explorar el modo usual del

candidato para relacionarse en el trabajo con sus jefes,
subalternos y colegas. Asimismo, se puede preguntar por el
modo de afrontar los conflictos interpersonales, por ejemplo:
 Coménteme un caso en el que ha sido especialmente difícil

para usted trabajar con una persona. Mencione la forma en
que usted trató de resolver el problema.
 Solución de problemas. A manera de ejemplo, se puede

preguntar lo siguiente:
 Comente una experiencia laboral especialmente difícil para

usted, pero que considera pudo resolver de manera
exitosa.
 Afectividad/sociabilidad/pasatiempo. Este tipo de preguntas

permite conocer mejor al candidato en diversos aspectos como
pasatiempos, clubes a los que asiste, deporte habitual, etc.
Para fines del trabajo del curso, hemos elaborado un cuadro donde
podemos preparar las preguntas específicas para cada una de las
competencias por evaluar en la entrevista.
Guía de Entrevista por competencias
Institución
Puesto vacante:
Nivel:
Entrevistador:
Fecha:
Competencia Conductas asociadas Preguntas

a) Ejemplo: 1. Mantiene buenas relaciones con 1. Describa una situación

Orientación al usuario: los usuarios, los informa y atiende en la que haya tenido
Deseo de ayudar o cordialmente, se comunica con ellos que hacer algo muy
servir a los de manera fluida. especial para satisfacer
clientes/usuarios para 2. Trata de solucionar los problemas a un usuario.
satisfacer sus de los clientes/usuarios con la mayor 2. Cuénteme un caso en
necesidades. rapidez posible. el que no llegó a
3. Realiza, de manera proactiva, satisfacer totalmente al
acciones orientadas a satisfacer a los cliente/usuario, ¿qué
clientes/usuarios. hizo usted?
3. Describa alguna
mejora que haya
realizado en relación con
la calidad de servicio en
su área.
b) 1.
2.
3.
c) 1.
2.
3.
d) 1.
2.
3.
e) 1.
2.
3.
f) 1.
2.
Sugerencias
 Pedir al candidato que sustente con ejemplos lo que dice.
 Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad

de expresar toda la respuesta.
 Observar el lenguaje no verbal.
 Repetir lo que dice el candidato para asegurarse de haber

comprendido bien.
 Verificar la información del currículo. Tener especial cuidado en

la información faltante, vacíos en el tiempo, fechas, datos.
 Tomar nota de lo relevante.

Tratar de evitar
 Hablar demasiado.
 Mostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.
 Distraerse.
 Interrumpir al candidato (a menos que deba hacerlo).
 Demostrar superioridad en entrevistas normales.
 Usar términos difíciles.
 Hablar de usted mismo.
 Durante la entrevista, comparar al candidato con otro

entrevistado o con el actual ocupante del puesto por cubrir.
 Las interrupciones en persona o por teléfono.
4. Cierre
Es importante responder las dudas del postulante con respecto a las

siguientes fases del proceso de selección, así como a las inquietudes
sobre el puesto de trabajo, el horario y las condiciones laborales, así
como cualquier duda que pueda tener el candidato y que el
seleccionador pueda absolver según la información que este maneje y
pueda compartir en el proceso de selección.
Distorsiones en la entrevista
Efecto de halo. Se produce cuando el entrevistador hace un juicio

completamente favorable o desfavorable sobre el entrevistado
basándose exclusivamente en una sola característica.
Efecto de contraste. Se produce cuando el entrevistador compara, a

veces de manera inconsciente, al sujeto entrevistado con el anterior.
Ideas preconcebidas. Se produce cuando el entrevistador se deja

influir por sus propios prejuicios (universidad, raza, etc.) para
interpretar las respuestas.
Primeras impresiones. El entrevistador toma una decisión sobre el

entrevistado en función de la primera impresión.
Proyección. Se refiere a la tendencia del entrevistador a comparar las

características del sujeto con las suyas propias, tomando decisiones
de acuerdo con esa comparación.

Hacer deducciones sin buscar confirmación. Se produce en

aquellas situaciones en las que el entrevistador, a partir de
informaciones preconcebidas, elabora conclusiones que no las
confirma el entrevistado.
Experiencia previa. Se produce cuando el entrevistador deja de

evaluar otras áreas importantes tales como motivaciones, intereses,
etc. solo porque el candidato tiene una experiencia similar.
La determinación de las técnicas a utilizar dependerá del criterio

profesional del evaluador, de los recursos disponibles y de las
características del puesto y del proceso de selección en cuestión.
Link de interés
■ Oficina Internacional del Trabajo - CINTERFOR. Consulta: 14 de

agosto de 2021.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/compl
ab/xxxx/esp/xxxi.htm
3.5.2 Cuestiones éticas
En todo proceso de selección se pone en juego una serie de cuestiones

éticas. Un trabajo profesional debe considerar lo siguiente:
 Competencia. La seriedad de un proceso de selección depende, en

gran medida, de la o las personas responsables. Sea cual fuere su
cargo, debe estar preparado, contar con las competencias
necesarias para tomar decisiones tan importantes como la provisión
de personal en una organización.
 Confidencialidad. Durante los procesos de selección, el evaluador

tiene acceso a información personal u organizacional que debe
mantener en reserva.
 Consentimiento. Todo candidato debe estar perfectamente

informado del proceso de selección en el cual está participando. No
se puede obligar o presionar a un candidato a participar en algún
ejercicio o prueba si es que no está dispuesto a hacerlo. En
ocasiones, por ejemplo, ciertos candidatos no están dispuestos a
participar en ejercicios grupales por el temor de encontrarse con
personas conocidas y se pueda divulgar en su trabajo su postulación
a otra empresa y generar situaciones incómodas.

 Trato personal. Si bien existen evaluadores que someten a

situaciones de tensión e incomodidad a los postulantes para ver
cómo manejan la situación, sugerimos optar por un trato personal y
cálido a cualquier persona que se encuentre postulando a un puesto
de trabajo, sabiendo la importancia que es mantener la autoestima
de este. Para ello, es importante mostrar mucho respeto desde el
primer contacto hasta el final, ofrecer solo aquello que luego se
pueda cumplir, mostrar respeto a los tiempos de los demás
cumpliendo los horarios establecidos y brindar sinceramente la
información pertinente sobre el proceso.
Caso de la vida real. Usted pertenece a una empresa consultora que ha

sido contratada por una importante entidad pública que se encuentra en
proceso de reestructuración por cambios en su plana administrativa.
La nueva administración ha decidido modernizar sus procesos en todos

los sistemas de la organización y, para ello, considera que es necesario
invertir en tecnología y capacitación a su personal.
Usted integra el equipo de Asesoría en RRHH de la consultora y observa

lo siguiente en el proceso de selección:
El gerente de RRHH de la entidad pública está integrando a su equipo

solo personal de su partido, quienes incluso envían su currículum con el
fotocheck del partido.
La selección de personal generalmente se realizaba a partir de una

entrevista con el gerente del área, quien determina si el candidato es
adecuado o no para el puesto de trabajo. Su decisión se notifica a la
Gerencia de RR. HH., que realiza la verificación de la documentación
emitida y los trámites de contratación.
A partir de esta información:
 ¿Qué modificaciones recomendaría a la entidad pública sobre su

sistema de selección para evitar casos de nepotismo o favoritismo
por raza, ideologías y creencias?
 ¿Cómo realizaría el reclutamiento?
 ¿Cuál sería el proceso de selección?
 ¿Quién o quiénes participarían en la elección del candidato?

 ¿Cuáles serían los criterios de decisión?
Usted trabaja en una ONG que funciona en la costa norte del Perú y se
dedica al otorgamiento de créditos para el desarrollo de microempresas,
así como a la capacitación de los microempresarios en temas de gestión,
comercio exterior y calidad. Usted es el responsable del área de
capacitación y requiere contratar un grupo de tres capacitadores para
poder ampliar la cobertura de servicios a las microempresas que
funcionan en las zonas de la sierra norte.
 ¿Cuáles serían los requisitos mínimos que deben cumplir?
 ¿Cuáles serían las competencias claves para el puesto de

capacitador?
 ¿Cómo haría el proceso de reclutamiento y selección de personal?
 ¿Cómo se aseguraría de que cumplen con el perfil del puesto?
Finalmente, se pueden determinar los errores más comunes en los que se suele
incurrir:
 No se busca información sobre las competencias necesarias para el puesto,

sino que se intenta obtener información sobre unas pocas competencias que
se consideran críticas o fáciles de evaluar. Esto puede deberse a la falta de
preparación previa a la entrevista y al proceso de selección en sí.
 Solapamiento entre varios entrevistadores. Las entrevistas se duplican, se

repiten las preguntas y se dejan temas importantes sin tocar. Si el proceso
de selección incluye más de una entrevista se debe procurar que cada una
de ellas sea lo más distinta posible a otras, pues es menos eficiente si
obtengo la misma información tres veces; si se ha invertido tres horas en
entrevistas entonces se debería tener más información de lo que se puede
obtener en tres entrevistas de iguales contenidos y cada una con una hora
de duración.

 Los estereotipos afectan, a nuestro juicio, sobre un candidato: aspecto

físico, comportamiento, parecido a nosotros… Y la mayoría de las veces un
solo atributo afecta a nuestro juicio y dejamos que eso opaque toda la
evaluación.
 Se busca con ahínco información negativa: “¿Qué problemas has tenido con
tu superior? ¿Has trabajado siempre al nivel requerido? ¿Se han quejado los
clientes de tu trabajo?”. El evaluador no debe centrarse únicamente en los
errores del candidato, sino también evaluar sobre las conductas que le
brindaron éxito.
 Dejar que el candidato tome el control de la entrevista. El candidato

habla mucho pero no nos cuenta lo que queremos saber. Hay
momentos en que el evaluador debe retomar la entrevista y
determinar el cambio de tema o que el candidato se centre en
responder la pregunta.
 La presión para contratar afecta la opinión y evaluación de los

candidatos. Puede ser que aún no se haya encontrado al candidato,
pero se tome al “menos malo” solo por urgencia. Esto también se
puede dar por la falta de buenos candidatos. Se debe considerar el
impacto de ver a un candidato regular después de haber entrevistado
a otros muy malos.
 Los elementos de la selección no están sistematizados: revisión de

los CV, entrevistas, petición de referencias, etc.
3.6 Contratación e inducción del personal

A la elección de la persona que se ajusta al perfil del puesto sigue el proceso de
vinculación del nuevo colaborador con la organización. Negociar las condiciones de
incorporación, como fecha de ingreso y compensaciones, constituye una de las
tareas previas a la formalización de tal vinculación a través del contrato de trabajo.
Esta etapa del subsistema de ingreso varía según la legislación de cada país. Es
responsabilidad del área de gestión del potencial humano evitar contingencias
relacionadas con la correcta contratación de cada colaborador. Revise la normativa
DECRETO SUPREMO Nº 003-97-TR (Publicado el 27-03-1997).
Finalmente, el subsistema de incorporación culmina con la integración del

colaborador a través del proceso de inducción. Mediante este, el colaborador entra
en contacto con la cultura de la organización y con sus procesos. Dependiendo del
tamaño de la organización, se suelen encontrar dos tipos de inducción: la genérica,
que incluye toda la información que es de interés para cualquier tipo de persona
que ingrese sin importar el nivel y el cargo. En su ejecución se hará transparente la
estrategia y se compartirá la misión, la visión y los valores de la organización,
expresados en objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo, así como las
facilidades que ofrece la organización para su ejecución, incluyendo las políticas y
normas de relación y oportunidades de desarrollo implementadas para la vida
laboral exitosa del nuevo colaborador. La otra inducción se denomina específica,
que hace referencia a aquella información que tiene que ver estrictamente con el
candidato, usualmente se hace en el sitio de trabajo; por ejemplo, conocer a sus

jefes, compañeros, beneficios económicos, etc., luego seguiría el entrenamiento en

el cargo. Una de las tareas fundamentales de la GPH es compartir la estrategia
para luego monitorear la adaptación exitosa del nuevo colaborador a su puesto de
trabajo, coordinando con el supervisor cada una de las etapas del programa de
inducción.

 Tema 3: Diseño, descripción y perfil de puesto

 Revise la Autoevaluación del Tema 3.

TEMA 4
SUBSISTEMA DE DESARROLLO OCUPACIONAL
4.1 Introducción
Con el subsistema de incorporación de personal, la GPH atiende las demandas de

nuevos talentos requeridos por la estrategia; a este le sigue un subsistema que
regula, gestiona y fiscaliza, a partir del contrato laboral, los derechos y las
obligaciones que mutuamente se establecen entre los colaboradores y la
organización. Este subsistema y sus procesos tienen diferentes denominaciones.
Chiavenato (2002) lo denomina “subsistema de soporte”. Este subsistema varía
según la realidad de cada país en función de las normas que regulan la
contratación y las relaciones de trabajo.
En este tema desarrollaremos los principales procesos del subsistema de desarrollo

ocupacional. Este subsistema está compuesto por los siguientes procesos:
evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo de personal. Sin embargo, en
el caso de la gerencia de los programas y proyectos sociales, del ámbito de la
Gerencia Social, este subsistema tiene importancia significativa; pues, además de
aportar metodologías para el desarrollo del potencial humano, contribuye con la
preparación de los actores para un cambio en su patrón de comportamiento. La
característica de los proyectos orientados a la superación de la pobreza es el
desarrollo de cambios en las formas de pensar y de actuar, de asumir nuevos
valores y nuevos hábitos, como indicadores de variación en su forma de vida
4.2 Subsistema de desarrollo ocupacional y relaciones

laborales28
El Subsistema de desarrollo ocupacional constituye un programa fundamental del
sistema de gestión del potencial humano. Está dirigido a asegurar las competencias
y el desempeño necesarios para ejecutar la estrategia, lograr los objetivos de
mediano y largo plazo, garantizar la continuidad eficaz de la empresa/institución y
sostenibilidad de los cambios en las comunidades de intervención social,
proporcionando a los colaboradores oportunidades de desarrollo profesional y de
carrera exitosa, basada en la competencia, el desempeño y el potencial. Se
operacionaliza a través de los procesos de Gestión del Desempeño, Capacitación y
Desarrollo y Planeamiento de Sucesiones. Incorporado en la agenda desde
comienzos de siglo, y ya como proceso transversal estratégico, en el último lustro,
el desarrollo de la cultura organizacional constituye uno de los retos fundamentales
de la Gestión del Potencial Humano. (Ver Gráfico N.° 23)
28Torres, Carlos (2010). Manual del sistema de gestión de recursos humanos. Lima. Documento
de consultoría elaborado para el BID, Lima, 2000.

Gráfico N.° 23. Subsistema de desarrollo ocupacional
El proceso de gestión de desempeño aporta las herramientas para evaluar el

desempeño y el potencial del colaborador, contribuyendo al inventario de las
calificaciones del colaborador sustentadas en el logro de los resultados planeados y
del potencial puesto en evidencia en la ejecución de sus actividades y proyectos; el
proceso de capacitación y desarrollo de habilidades aporta las herramientas para el
diagnóstico y desarrollo de las competencias requeridas por el colaborador,
cubriendo el perfil de competencias requeridas para la ejecución exitosa de la
estrategia de la empresa o del proyecto. El proceso de planeamiento de sucesiones
aporta las herramientas para asegurar la continuidad y sostenibilidad gerencial de la
organización, y el desarrollo de cultura aporta las herramientas para implementar
las competencias nucleares y de liderazgo requeridas para ejecutar la propuesta de
valor de la organización, institución o proyecto del ámbito de la Gerencia Social.
Con los planes de sucesión la institución dimensiona sus necesidades de personal
a corto y largo plazo, promoviendo la capacitación profesional de forma planeada,
evitando los atropellos de la improvisación y gerenciando productivamente los
efectos de los cambios y las turbulencias del ambiente externo.
4.2.1 Gestión del desempeño
El propósito de este proceso es asegurar que los objetivos y las metas se
logren en cada uno de los puestos, que cada colaborador contribuya al
valor de la organización y que el desarrollo de las personas y sus
competencias estén alineados a sus metas de corto, mediano y largo
plazo. Tiene como componentes el planeamiento del desempeño, en el

que se definen los objetivos, las metas y los indicadores, así como las
competencias que se expondrán en el logro de tales objetivos (véase el
Gráfico N° 24); la evaluación del desempeño que consiste en verificar si
tales objetivos y metas se han logrado y la gestión del desempeño, que es
el conjunto de procedimientos orientados a lograr los cambios, los ajustes
y las mejoras necesarias para lograr mejores desempeños, incluida la
política de aplicación de resultados a la gestión y el desarrollo de las
personas.
Gráfico N° 24. Gestión del desempeño - Planeamiento
En este tema desarrollaremos el subproceso de evaluación del

desempeño. La práctica de evaluar personal es muy antigua en las
organizaciones. Sin embargo, los criterios que se toman como referencia
han ido variando de acuerdo a los nuevos estilos que se ha adoptado en la
gestión organizacional.
La evaluación de desempeño forma parte de un sistema integrado en la

gestión del potencial humano. Es un procedimiento administrativo que
busca arribar a una apreciación del desempeño del individuo en el cargo,
juzgando el valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un
colaborador.
Son muchas las organizaciones que actualmente cuentan con un sistema

de evaluación de desempeño. Algunas se orientan principalmente a buscar
información acerca del rendimiento del colaborador y obtener indicadores
de productividad; otras se centran en obtener información con fines de
desarrollo; y otras organizaciones utilizan la evaluación del desempeño
tanto para medir el rendimiento como para impulsar el desarrollo del
potencial humano.

En el sector público, es más frecuente observar la implementación de

diferentes herramientas de evaluación del desempeño a nivel individual y
organizacional (generalmente entendidos como cumplimiento de planes
estratégicos o indicadores financieros).
4.2.1.1 Objetivos y ventajas de la evaluación de desempeño
Alrededor del año 1800, Robert Owens, de Escocia, diseñó el primer

sistema formal industrial de evaluación. Más tarde, en el siglo XIX, en
Estados Unidos, aparecieron nuevos sistemas para evaluar a los
administradores públicos.
En el sector privado, los orígenes de la evaluación de desempeño se han

atribuido a Frederick Taylor y a su programa de medición del trabajo.
Más adelante, el crecimiento industrial en la década de 1920 condujo a una

mayor formalización del proceso de evaluación del desempeño.
En el transcurso de las décadas de 1930 y 1940, se dio más importancia a

la calificación de las características de personalidad y de la conducta de
los colaboradores debido al enfoque de las relaciones humanas en el
trabajo. Después de la Segunda Guerra Mundial, la demanda de personal
gerencial y técnico calificado despertó nuevamente el interés por los
métodos de evaluación de desempeño.
En la década de 1970, muchas organizaciones ya habían formalizado el

proceso de evaluación y se inició un proceso de discusión por la naturaleza
subjetiva de las evaluaciones, lo que intensificó el esfuerzo por apartarse
de la evaluación basada en características personales y por adoptar
elementos de medición del trabajo y técnicas para distinguir la naturaleza
multidimensional del desempeño.
Con los años, la búsqueda continua de métodos de evaluación más

precisos y prácticos ha conducido a la elaboración de una variedad de
técnicas que incluyen métodos como el de evaluación de incidentes
críticos, el de comparación de los empleados y el de selección forzosa.

Para reflexionar, pensemos en nuestra organización. ¿Contamos con

algún sistema formal o informal de evaluar el desempeño? ¿Cómo se
lleva a cabo?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
4.2.1.2 ¿Por qué evaluamos el desempeño?
La evaluación de desempeño tiene varios propósitos, entre los cuales

podemos mencionar los siguientes:
1. Proporcionan información para la toma de decisiones administrativas

y de recursos humanos generales (promociones, recompensas e
incentivos, transferencias, desvinculaciones, etc.).
2. Revisar la conducta laboral del evaluado, lo que permite elaborar un

plan para corregir las deficiencias que se hayan descubierto en la
evaluación.
3. Brindar retroalimentación al colaborador.
4. Planificar las carreras y el desarrollo del personal.
5. Detectar necesidades de capacitación y de desarrollo.
4.2.1.3 Ventajas de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño muestra varias ventajas a la organización,

entre las que podemos mencionar:
 Permite mejorar el desempeño mediante la retroalimentación y la

realización de estrategia de mejoras tanto en el desempeño
individual como grupal.

 Si la organización posee una política de incentivos salariales, las

evaluaciones de desempeño ayudan a determinar quiénes pueden
recibir aumento o bonificación.
 Proporciona una base y criterios para tomar decisiones como

promociones, transferencias y separaciones.
 Brinda retroalimentación a los procesos de selección, capacitación y

desarrollo de personal, así como permite revisar la adecuación del
diseño de los puestos de trabajo.
Gráfico N.° 25 Gestión del desempeño - Evaluación
4.2.1.4 ¿Quién debe evaluar?

La determinación de quién debe evaluar recae en la Alta Dirección
en forma conjunta con los profesionales de RR. HH. a cargo del
proceso. Se debe considerar el método por utilizar, los recursos
disponibles y la realidad organizacional en su conjunto.

Autoevaluación
Cada persona evalúa su propio desempeño tomando como base algunas

referencias o criterios. En organizaciones democráticas, el colaborador es
responsable de su desempeño y del monitoreo, con la ayuda de su
supervisor. Bajo este sistema, cada persona evalúa su desempeño en la
consecución de metas y resultados y se compromete hacia la superación y
mejora de sus necesidades o carencias personales.
Gráfico N.° 26
Fuente: Alles, Martha (2004).
a. El jefe inmediato
El jefe inmediato evalúa el desempeño con la asesoría de RR. HH.,

quienes se encargan de implementar, capacitar a los evaluadores y
controlar el sistema. Evaluar el desempeño es una habilidad crucial de los
jefes; por consiguiente, deben conocer técnicas básicas para evaluar,
entender los problemas que podrían afectar las evaluaciones y evitarlos,
así como saber evaluar en forma justa.
Gráfico N.° 27

b. Empleado y jefe inmediato
Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y el mayor

interesado es el colaborador, una alternativa es involucrarlos a ambos para
realizar la evaluación. Bajo este sistema, ambos revisan el desempeño del
evaluado y conversan acerca de los resultados obtenidos en el período
evaluado y sobre las acciones por seguir a fin de realizar mejoras.
Gráfico N.° 28
Fuente: Adaptado de Alles, Martha (2004), por Hoshi (2008).
c. Equipo de trabajo
El equipo de trabajo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus

participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar. Tiene un estilo
de evaluación horizontal y funciona más como un proceso de monitoreo y
retroalimentación.
Se pueden emplear de distintas maneras, pero sería recomendable que todos

puedan evaluarse entre sí y dar sugerencias para mejorar el desempeño tanto
individual como grupal. Es grupal porque el equipo puede autoevaluar su
funcionamiento como equipo y determinar si están logrando sus objetivos o
están por debajo de sus estándares.

Gráfico N.° 29
Fuente: Hoshi (2008).
d. Comisión de evaluación de desempeño
En este sistema se realiza una evaluación colectiva a cargo de un grupo de

personas de diversas áreas o unidades organizacionales. Este comité está
integrado por miembros permanentes (presidente o representante de la
organización, gerente de RR. HH. y especialista en evaluación de
desempeño) y miembros transitorios (gerente de cada evaluado y su
respectivo supervisor).
Gráfico N.° 30
Fuente: Adaptado por Hoshi (2008).

e. Evaluación 360°
Frente a los sistemas tradicionales de evaluación, en donde el jefe evalúa a

los subalternos o se pide a los compradores que valoren la atención del
vendedor, surge la evaluación de 360 grados, cuyo propósito es considerar la
valorización del superior o superiores, pares, subalternos, clientes (externos
y/o internos) e inclusive de uno mismo, lo que puede quedar ejemplificado con
el Gráfico N.° 31.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

colaboradores una perspectiva de su desempeño lo más objetiva y completa
posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta
herramienta solo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está
utilizándose para medir el desempeño, medir competencias y otras
aplicaciones administrativas. A través de la evaluación se contribuye a
detectar el potencial y el talento de las personas que componen las
organizaciones, así como a identificar los espacios de aprendizaje que
permitan oportunidades de mejora
Gráfico N.° 31
La principal ventaja del método es que entre los distintos evaluadores se va

completando una muestra amplia de observaciones de las capacidades
manifiestas de los evaluados. Asimismo, puede reducir los prejuicios, ya que
distintas personas facilitan retroalimentación y no solo una, involucrando de
esta manera a los colaboradores, y generar en ellos un sentido de
participación en el proceso.

Su principal desventaja es el tiempo requerido y el trabajo logístico que

implica recolectar la información de diversas fuentes, incluso externas a la
organización, y sistematizar las evaluaciones para finalmente obtener una
visión más clara del desempeño del evaluado. Otras desventajas menores
serían la posibilidad de haber opiniones encontradas o los evaluadores
podrían no asumir la responsabilidad de sus actos si sus evaluaciones son
anónimas. Debido a ello, la capacitación a evaluadores es un factor clave
para el éxito de su aplicación.
La aplicación se puede realizar a través de e-mail, la página web o papel de

acuerdo con las necesidades de la organización. En cualquiera de los casos,
requerimos capacitar a los evaluadores para que pueda funcionar
correctamente.
Es importante reconocer que no todas las organizaciones tienen las

condiciones básicas para implementar este sistema. Es necesario tener claro
para qué se desea evaluar y contar con la voluntad explícita de la Alta
Dirección y su apoyo permanente para que se realice con la seriedad del
caso. Si no existe buena disposición para evaluar y ser evaluado por los
demás, o el clima laboral es abiertamente hostil o negativo, es mejor no
aplicar este método.
4.2.1.5 Métodos de evaluación
Existen varios métodos de evaluación del desempeño. A continuación,

mencionamos algunos de ellos por ser los más utilizados.
a. Método de escala gráfica de calificaciones
Es la técnica más simple y popular que se utiliza para evaluar el

desempeño. Bajo este método, se califica a los evaluados señalando
con una marca o un círculo la calificación que describe mejor su
desempeño en cada característica, y después se suman los valores
asignados a las características para obtener un total.

Evaluación del desempeño

Nombre: Puesto:
Departamento:
Motivo de la revisión:
Anual: Promoción: Desempeño insatisfactorio:
Méritos: Otros:
Instrucción:
Evalúe atentamente el desempeño laboral del colaborador en relación con los requisitos actuales
del puesto. Colóquese en el cuadro para determinar el rango de puntuación y anote la puntuación
estimada. Después sume los puntos y saque un promedio que representará la calificación global
del desempeño.
S: Sobresaliente MB: Muy bueno B: Bueno

R: Requiere mejorar I: Insatisfactorio
Detalles o
Competencias Escala de estimación
comentarios
S 100-90
Negociación: identifica las posiciones propias y MB 90-80
ajenas en una negociación, y alcanza acuerdos B 80-70
satisfactorios para ambas partes. R 70-60
I Menos de 60
Terapias psicológicas grupales S 100-90
M 90-80
B
B 80-70
R 70-60
I Menos de 60
Vocación de servicio: capacidad para S 100-90
demostrar sensibilidad hacia las necesidades o M 90-80
demandas de las personas, capacidad de B
entrega y ayuda hacia los demás.
B 80-70
R 70-60
I Menos de 60
Detalles o
Competencias Escala de estimación
comentarios
Comunicación: informar de manera clara y S 100-90
concisa, así como obtener información de M 90-80
personas de distintos niveles, formación o B
intereses. Expresar claramente la información,
B 80-70

tanto de forma oral como escrita. R 70-60

I Menos de 60
Compromiso: comprometerse por completo al S 100-90
logro de los objetivos comunes cumpliendo con M 90-80
lo encomendado y autoestableciéndose B
objetivos más altos que el promedio en pro de
la mejora constante dentro de la propia B 80-70
organización como de los beneficiarios de la R 70-60
misma. I Menos de 60
Flexibilidad: capacidad para modificar la propia S 100-90
conducta para alcanzar determinados objetivos M 90-80
cuando surgen dificultades o cambios en el B
entorno. Asimismo, implica ser abierto a las
diferentes formas de pensamiento e implica B 80-70
predisposición para cambiar incluso creencias R 70-60
arraigadas. I Menos de 60
Diagnóstico de problemas S 100-90
M 90-80
B
B 80-70
R 70-60
I Menos de 60
Organización: definir prioridades, establecer S 100-90
los planes de acción necesarios para alcanzar M 90-80
los objetivos fijados ajustándose a los B
presupuestos, distribuir recursos, definir las
metas intermedias y las contingencias que B 80-70
puedan presentarse, establecer las oportunas R 70-60
medidas de control y seguimiento. I Menos de 60
Trabajo en equipo: trabajar abierta, amable y S 100-90
cooperativamente con otras personas, M 90-80
facilitando el trabajo del equipo. B
B 80-70
R 70-60
I Menos de 60
En otros casos, las escalas pueden incluir calificaciones alfabéticas como

A, B, C, D; porcentuales como 100 %, 80 %, 60 %, 40 %, 20 %; numéricas
como 1, 2, 3, 4, 5, etc. Cuantas más categorías existan, más fina podrá ser
la medición y la diferenciación entre el desempeño de los evaluados.
Algunos autores recomiendan usar escalas pares a fin de evitar la
tendencia a la medición central (por ejemplo, en una escala Likert de 5
opciones, marcar el 3 porque alude a una posición neutral); otros autores
enfatizan en el número de categorías (entre 8 y 10) para darle mayor
precisión a la evaluación.

b. Método de distribución forzada
Con este método, establecemos porcentajes predeterminados para

calificar a los colaboradores según su apreciación general del desempeño.
De acuerdo con estos porcentajes, se los distribuye de acuerdo a grados
comparativos.
Por ejemplo, podríamos distribuir a los colaboradores de la siguiente

manera:
15 % para desempeño sobresaliente

20 % para desempeño superior al promedio
30 % para desempeño promedio
20 % para desempeño inferior al promedio
15 % para desempeño deficiente
Una vez establecidos los grados y sus respectivos porcentajes,

distribuimos a las personas dentro de estos porcentajes de acuerdo con un
proceso de comparación entre ellas.
Grados Personas
15 % : Sobresaliente Rafael X, etc.
20 %: Superior María R, Santiago Y, etc.
30 %: Promedio Marissa P, Orlando K, Diego T,

etc.
20 %: Inferior Rodrigo S, Claudia T, etc.
15 %: Deficiente Carlos M, etc.
c. Administración por objetivos
En esta modalidad, tanto los supervisores y colaboradores establecemos

conjuntamente los objetivos por lograr para un período de tiempo
determinado. Lo ideal es que estos objetivos los establecemos por acuerdo
mutuo y que sean medibles de manera objetiva. Podemos medir el
progreso y es posible realizar ajustes periódicos para adecuarse a los
cambios que van surgiendo. Cuando se fijan objetivos a futuro, los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con
una meta específica.
Periódicamente, se revisan los avances y se proporciona retroalimentación

para orientar la mejora del evaluado.

Objetivos para el 2015
Presentada por: Título:

Dpto. / Div.: Supervisor:
Objetivos Criterio de desempeño
Fechas de revisión Progreso y resultados
Final (enero)
d. Gestión del desempeño por resultados e indicadores

El método que sustenta el proceso 4.4 (Gráfico N.° 22) que posibilita
disminuir significativamente, sino eliminar, la subjetividad en la apreciación
del desempeño de los colaboradores, es el proceso de gestión del
desempeño por resultados e indicadores. Este sistema alinea la
descripción del puesto con el planeamiento, el acompañamiento y la
evaluación del desempeño del colaborador.
Como se ha expuesto en el desarrollo del tema 3, el diseño del puesto

precisa los resultados esperados para cada uno de los objetivos
(indicadores asignados en cada rol); también define las metas según los
cuales se determinará en qué medida los objetivos planeados en el puesto
se logran en la práctica cotidiana.
Este modelo de diseño de puesto y de gestión del desempeño es de suma

importancia en la dirección de los colaboradores de cualquier organización
privada, pública o social. Precisa en forma clara qué resultado se espera
de su trabajo, cuáles son las metas que debe alcanzar, y según qué
indicadores será evaluado.
Lo importante de este modelo es que el planeamiento es compartido entre

el colaborador y su líder, que requiere una actividad de acompañamiento
sostenido y evaluaciones de seguimiento para conocer los avances y los
factores que pueden estar dificultando los logros; tales evaluaciones
(monitoreo) permiten tomar acciones de mentoreo o de capacitación para
desarrollar las competencias que habiliten al trabajador para mejores
logros, sin generarle estrés o pérdida de confianza.
Para la Gerencia Social, este método de evaluación es de total aplicación.

Los programas y proyectos de su ámbito, por definición, tienen objetivos
muy claros para ser logrados en un tiempo muy definido. Por tanto, cada
colaborador debería tener claramente definido los resultados que debe
aportar al proyecto durante su vigencia.

La gestión del desempeño implica igualmente un proceso de

documentación del mismo, un registro de evidencias de las actividades y
logros del colaborador. Finalmente, la evaluación propiamente comienza
con una autoevaluación de parte del colaborador, la evaluación por el líder
(supervisor directo) y una revisión conjunta para compartir los resultados,
los factores contribuyentes y los requerimientos de mejora para el siguiente
planeamiento del desempeño. Este comprenderá, además, la
determinación de las competencias requeridas para mejorar el desempeño
o desarrollar la carrera del colaborador.

COMPROMISO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 2019
Colaborador: JUAN PAZOS Puesto : Director de Ingeniería
Línea
Componente Objetivos Unidad Meta Tipo Resultado Peso %Logro % Final Observaciones
Base
Reducir el porcentaje de deserción de alumnos de la carrera de Ingeniería Civil al
Resultado Porcentaje 12 10 D 10.00 20%
término del año 2016: Estrategias definidas
Incrementar el porcentaje de titulados de 10% a 15%: Creación del programa de
Resultado Porcentaje 10 15 15.00 20%
titulación
Incrementar nuevos alumnos a la carrera de Ingeniería Civil de 80 a 100: A marzo se
Resultado Número 80 100 100.00 20%
logró 70 nuevos alumnos
Innovación y mejora Acreditar la carrera de ingeniería civil con ICACIT: Ningún avance Número 0 1 0.00 30%
Innovación y mejora Realizar eventos para posicionar a la carrera: Plan y coordinación de eventos Número 1 2 2.00 10%
100% % %
Competencias Descripción de desempeño logrado Base (%) Meta (%) Monitoreo Comentarios
% %
Apellidos y Nombres Firma
Colaborador PORCENTAJE TOTAL 0.0%
Supervisor
Gerente PH Fuente: Adaptado por Mg Carlos Torres Hidalgo- 072019
139
Escuela de Posgrado
e. Escalas de estimación basadas en conductas (BARS)
En esta ocasión, combinamos las narraciones de incidentes críticos y las

estimaciones cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación).
Sigue cinco pasos:
 Generar incidentes críticos: pedimos a personas conocedoras del

trabajo y que a la vez serán evaluados, que describan casos
específicos de un desempeño eficaz o uno ineficaz.
 Elaborar dimensiones de desempeño: estas personas agrupan los

incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del
desempeño. Por ejemplo: perseverancia.
 Reasignar los incidentes: otro grupo de personas que también

conoce el trabajo reasigna los incidentes críticos originales. Les
proporcionamos las definiciones de los grupos y los incidentes
críticos y les pedimos que reasignen cada incidente al grupo en que,
en su opinión, encajen mejor. Por lo normal, el incidente crítico se
conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo lo asigna al
mismo grupo que las personas del paso 2.
 Hacer una escala con incidentes: estimar la conducta descrita en el

incidente, sobre la eficacia o ineficacia con la que se representa el
desempeño en una dimensión apropiada.
 Elaborar el instrumento final: se usa una subserie de incidentes de

conducta para cada dimensión.

PERSUASIÓN
Convencer hábilmente a los postulantes de que se enrolen en la Marina; usar en

forma debida los beneficios y las oportunidades de la Marina a efecto de
venderla; habilidad para el cierre; adaptar las técnicas de ventas de manera
correcta a los distintos prospectos; superar con eficacia las objeciones para
enrolarse en la Marina.
8 Un postulante dijo que quería estar en el programa de energía nuclear o, de lo

contrario, no se enrolaría. Cuando este no calificó, el reclutador no se dio por
vencido; convenció al joven de que entrara en electrónica, subrayándose la
capacitación técnica en la Marina.
7 El reclutador trata las objeciones para ingresar a la Marina con total seriedad; se
esfuerza por atacar las objeciones con argumentos relevantes y positivos a favor
de hacer carrera en la Marina.
6 Cuando habla con un estudiante a punto de terminar el bachillerato, el reclutador

menciona nombres de otros egresados que ya se han enrolado.
5 Cuando un solicitante solo califica para un programa, el reclutador trata de

convencer al solicitante de que es un programa deseable.
4 Cuando un postulante está decidiendo en cuál servicio enrolarse, el reclutador

trata de vender a la Marina describiendo la vida en alta mar y las aventuras en los
puertos.
3 En una entrevista, el reclutador dijo al solicitante: “Trataré de conseguirte la

escuela que quieres, pero, para ser francos, es probable que no haya cupo hasta
dentro de tres meses, así que por qué no aceptas la segunda opción y partes ya”.
2 El reclutador insistió en enseñar más folletos y películas a pesar de que el

solicitante le había dicho que ya quería firmar.
1 Cuando un postulante dice que no quiere pertenecer a la Marina, el reclutador

termina la conversación porque piensa que el postulante de seguro no está
interesado.
4.2.1.6 Pasos para implementar el proceso de gestión del desempeño
a. Evaluación del contexto organizacional
Con la evaluación del contexto organizacional nos referimos a definir y

determinar si la organización se encuentra en las condiciones de iniciar un
proceso de evaluación del desempeño en las mejores condiciones. Existen
circunstancias en las que no se recomienda realizar una evaluación del
desempeño, como, por ejemplo, en situaciones de crisis,
reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, cambios en los cuadros
directivos, etc. Es decir, cuando se está en momentos de cambios
significativos que generan o han generado crisis, tensión, incertidumbre,
movimiento de personal u otra circunstancia atípica, se sugiere no
proceder a la evaluación del desempeño.

Por ejemplo, si la organización se encuentra en pleno proceso de

reestructuración, es posible que el personal se sienta ansioso y hasta
asuma una actitud negativa ante la evaluación del desempeño porque la
considerará amenazante a su estabilidad en el cargo.
Otro elemento importante es verificar si hay voluntad sincera y decisión por

parte de la Alta Dirección de utilizar la información que se obtenga para
hacer mejoras en la organización. Cuando realizamos evaluaciones del
desempeño y luego el personal percibe que no sucede nada o por lo
menos no sucede nada favorable para ellos, o si solo se realizan para
cumplir con procedimientos establecidos, entonces estas evaluaciones
pierden credibilidad y las personas no tendrán interés en participar
nuevamente, porque no ven los beneficios de la evaluación.
b. Coordinaciones con la Alta Dirección: definir los objetivos
Mediante las coordinaciones con la Alta Dirección, buscamos determinar el

propósito de la evaluación del desempeño, así como la forma en que este
proceso puede generar valor a la organización.
Un primer paso es establecer en forma clara y operativa las aplicaciones

que se vayan a realizar una vez obtenidos los resultados de las
evaluaciones. Esto es, qué toma de decisiones sobre la gestión del
potencial humano podríamos efectuar.
Por otra parte, con estas coordinaciones buscamos comprometer a la Alta

Gerencia con el proceso para que la importancia de la misma sea
adoptada con mayor fuerza en toda la organización.
En las sesiones de coordinación, es función del área de Recursos

Humanos orientar a la Alta Gerencia sobre la forma en que este sistema
puede apoyar a la alineación de los colaboradores con los objetivos
organizacionales.
c. Involucrar a jefes y gerentes en el proceso: hacerlos participar

activamente recogiendo sus opiniones y sugerencias
Cuando se obtiene el apoyo de la Alta Dirección, es mucho más fácil

involucrar a los jefes y gerentes en el proceso y hacerlos partícipes de él.
Este procedimiento se puede realizar a través de entrevistas y reuniones
grupales en las que se puede recolectar información útil para la evaluación.
Es imprescindible generar el compromiso de los jefes y gerentes con el

proceso para que este pueda tener éxito tratando de resaltar su
importancia en el mejoramiento del desempeño de los subalternos, y la
forma en que se traduciría en resultados positivos para su unidad.

d. Definición de grupos ocupacionales
Cuando se va a diseñar un sistema de gestión del desempeño por

competencias u otro criterio, es necesario clasificar al personal en grupos
ocupacionales. Un grupo ocupacional ha sido definido como un conjunto
de puestos que tienen características comunes y que permiten ser
evaluados bajo criterios comunes.
Para identificar los grupos ocupacionales, debemos inventariar el conjunto

de puestos de trabajo de la organización y luego agruparlos según
características similares que puedan ser medidos bajo los mismos criterios.
Por ejemplo, la capacidad analítica puede ser una competencia importante
para determinados puestos como analista de marketing, jefe de selección
de personal, etc.; pero no ser prioritarios para puestos operativos como
transportista, operador de máquina, etc. De acuerdo con ello, se puede
realizar un proceso de agrupación, procurando que los puestos asignados
bajo la misma categoría puedan ser medidos con los mismos criterios.
Es usual que los puestos se agrupen en: ejecutivos, administrativos,

técnicos, comerciales y operarios. En otros casos, se hacen distinciones
más finas. Por ejemplo: gerentes, jefes, supervisores, técnicos,
profesionales, personal de apoyo, vendedores, entre otros. Todo
dependerá del criterio profesional que utilicemos en el diseño del proceso
de evaluación y del método de evaluación por seguir.
e. Revisión del perfil de competencias
La revisión del perfil de competencias lo realizamos a fin de verificar si lo

establecido en él permanece vigente o requiere actualización. De igual
forma, también sirve como parámetro de comparación entre el desempeño
actual y el perfil ideal.
f. Definición del desempeño satisfactorio en el puesto
El desempeño satisfactorio en un puesto podemos definirlo a partir de las

descripciones de puestos y los perfiles de competencias. Consiste en
determinar qué factores de evaluación vamos a utilizar y cuáles son los
niveles esperados en cada uno de ellos.
¿Qué es lo que define un desempeño exitoso en un puesto? Lo que define

un desempeño exitoso es el cumplimiento eficiente de las funciones
asignadas. Puede definirse a partir de la comparación del perfil de
competencias del puesto con el perfil de competencias real del evaluado.
En la medida en que exista mayor cercanía, podremos decir que el
desempeño es satisfactorio.
Por ejemplo, la labor básica del puesto de soldador en una compañía

metalmecánica es la colocación de los remaches y armado de piezas, por
lo que su desempeño se calificará en función a las tareas que realiza. Se

debe estimar su desempeño calificando su rapidez, precisión, habilidad en

la aplicación de remaches, etc.
Adicionalmente, las organizaciones suelen considerar otros factores

personales que, si bien no están directamente relacionados con la
ejecución de la tarea misma, sí están relacionados con el funcionamiento
de la organización en general. Por ejemplo, no basta que un profesional o
un técnico sean expertos en su materia, es necesario también que
muestren buena disposición para trabajar en equipo, comunicarse,
colaborar con los demás.
g. Informar a la organización
Antes de iniciar el proceso de evaluación, es conveniente que todos los

miembros de la organización sepan que lo vamos a realizar y cuáles son
los objetivos que perseguimos con dicha evaluación. Algunas
organizaciones tienen como práctica establecer fechas fijas de evaluación
del desempeño (algunas lo realizan a principios del mes de diciembre para
poder otorgar los bonos anuales; otros lo realizan a principios de año para
evaluar todo el año anterior, contando con resultados de la productividad
anual).
h. Capacitar a evaluadores y evaluados
Debemos capacitar a los evaluadores a través de un proceso sistemático

que se inicia desde la explicación de los objetivos del sistema de
evaluación del desempeño. Asimismo, explicar el sistema de puntuación, la
frecuencia con que se realizan las evaluaciones, cuáles son las normas del
desempeño, cómo utilizar y llenar los formatos; también sobre las
distorsiones de calificación que existen y la forma en que deben evitarlas.
Incluso podemos asesorar sobre estilos de retroalimentación constructiva y

el manejo de situaciones difíciles en la evaluación. Cuando el método
seleccionado para evaluar el desempeño incluye una entrevista de
evaluación o sesiones de retroalimentación, sugerimos capacitar también a
los evaluados, de manera que muestren una buena disposición para hacer
de este proceso algo realmente productivo y constructivo.
i. Evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación
Sea cual fuere el método elegido, sugerimos que, de todas maneras, se

tenga la oportunidad de brindar retroalimentación directa del evaluador al
evaluado.
Las evaluaciones en donde los evaluados no saben cómo fueron

calificados pierden sentido, pues no contribuyen a mejora alguna. La
entrevista de retroalimentación brinda al colaborador la oportunidad de
conocer explícitamente lo que el jefe y la organización esperan de él en
cuanto a la calidad, cantidad y métodos de su trabajo, así como de

entender las razones para esos estándares de desempeño que se tienen

como ideales.
De igual forma, estos espacios adecuadamente llevados a la práctica,

estimulan relaciones personales más cercanas entre el evaluador y
evaluado, y por lo tanto se puede dar lugar a conversaciones más
honestas y francas, que reduzcan las discrepancias, ansiedades, tensiones
e incertidumbres, por encontrarse en situaciones con cierto grado de
tensión.
En ese sentido, sugerimos que la entrevista de evaluación o

retroalimentación sea una gran oportunidad para que el evaluado y
evaluador revisen la evaluación y hagan planes para remediar las
deficiencias y reforzar los puntos fuertes.
Las entrevistas de este tipo suelen ser incómodas, por lo que es esencial
una buena preparación.
¿Cómo prepararse?
 Sea directo y concreto: hablar y describir en función de datos

objetivos del trabajo. Use ejemplos como faltas, retrasos, registros de
calidad, informes, puntualidad en las tareas, proyectos, quejas de
usuarios, etc.
 Evite hacer comentarios personales: no decir “tarda demasiado en

preparar esos informes”. En cambio, tratar de comparar el
desempeño de la persona con una norma: “estos informes, por lo
normal, estarían listos en diez días”. De igual manera, no comparar el
desempeño de una persona con el de otra.
 Estimule que la otra persona hable: escuchar lo que está diciendo

la otra persona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión, ¿qué
podría hacer para mejorar la situación?”.
 Muestre una actitud de apoyo: con esto le estaría transmitiendo al

colaborador que cuenta con su soporte para eliminar, en la medida
de lo posible, obstáculos externos que estuvieran perjudicando su
performance y que trabajará junto a él para alcanzar objetivos más
elevados.
 Exprese elogios: a veces es positivo iniciar la sesión reconociendo

lo que el empleado ha hecho bien, de esa manera podría lograr que
la persona genera una postura más abierta y converse sobre
aspectos que no han salido bien. En todo caso, sugerimos evitar
alternar aspectos positivos y negativos repetidas veces.
 Evite ir por las ramas: no realizar comentarios personales.

Presentar ejemplos específicos; asegurarse de que la persona ha
entendido y aceptado cómo y cuándo tendrán que haber mejorado
las cosas.

 Minimice la crítica: considere si son realmente necesarios y si forma

parte un problema recurrente, trate de no exagerar, procure que sus
críticas sean sencillas y se ajusten a los hechos; evite utilizar
palabras como “siempre”, “nunca”.
Como evaluador ¿qué tipo de entrevista de evaluación puedo llevar a

cabo?
Existen varias modalidades de entrevista, aquí mencionamos tres

modalidades de entrevista que pueden llevarse a cabo; para ello,
sugerimos que el evaluador debe, al menos, estar capacitado para utilizar
alguno de ellos. Asimismo, la elección de una de ellas será en función al
tema que se trate en particular.
 Entrevista de decir y convencer: en ella el evaluador debe haber

desarrollado habilidades de persuasión que le permita persuadir al
evaluado el cambio de conductas en una forma prescrita, lo cual, a
su vez, estimule a que este desarrolle nuevos comportamientos y
que el evaluador utilice eficazmente como incentivos motivacionales.
 Entrevista de decir y escuchar: incluye en una primera fase que el

evaluador pueda comunicar las fortalezas y áreas de mejora del
evaluado y que, como segunda fase, explore y responda a los
sentimientos del evaluado escuchando los posibles desacuerdos de
puntos de vista que puedan surgir y no confronte las conductas
defensivas del colaborador. Dentro de este enfoque, escuchar las
posibles sensaciones de frustración ayuda a reducir, e incluso,
eliminar dichos sentimientos.
 Entrevista de solución de problemas: esta modalidad, además de

interesarse en los sentimientos del colaborador, busca su crecimiento
través de la discusión conjunta de problemas, necesidades,
sensaciones positivas y negativas que ha sentido el evaluado y las
innovaciones que se pueden realizar.
Manejo de un evaluado en actitud defensiva
 Reconozca que la conducta defensiva es normal.
 No ataque o confronte las defensas de una persona. No tratar de

explicar a una persona cómo es ella diciendo cosas como “usted
sabe mejor que nadie que está usando ese pretexto porque no tolera
que se le culpe de nada”. Concentrarse en el acto mismo: “los
índices de productividad han bajado, se está perdiendo x
horas/hombre debido a las tardanzas”; y no focalizarse en la
persona: “su trabajo es deficiente; usted es un irresponsable”.
 Demore la acción. Las personas algunas veces reaccionan ante las

amenazas repentinas ocultándose, de manera instintiva, tras

posturas defensivas (máscaras). Pero si se les da tiempo suficiente,

tienen una reacción más racional.
 Reconozca las propias limitaciones. No pensar que uno es capaz de

resolver todos los problemas que se presentan, sobre todo humanos.
Es importante que recuerde que el evaluador no puede jugar a ser
psicólogo. Ser comprensivo con el evaluado no significa manejar
problemas psicológicos profundos.
j. Procesamiento de la información y análisis de resultados
El procesar los resultados obtenidos a nivel organizacional brinda valiosa

información para la Alta Dirección, ya que contará con un mapa
diagnóstico sobre la situación actual en cada una de las áreas, cuáles son
las fortalezas y debilidades detectadas, los casos críticos, las necesidades
de capacitación, así como un inventario de las competencias
organizacionales.
También sirven para comparar los resultados año a año y comprobar los
cambios existentes.
Algunas organizaciones parten de esta información para establecer los

sistemas de incentivos, bonos de productividad o incrementos salariales.
k. Plan de Acción
Toda evaluación del desempeño debe traer como consecuencia un Plan de

Acción, este plan es el que le da la denominación a la GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO, es decir, una evaluación SIN PLAN DE ACCIÓN O
MEJORAMIENTO sería solamente una evaluación del desempeño.
El plan de acción o de mejora está relacionado directamente con los

resultados obtenidos y tiene como objetivo implementar las mejoras del
caso, pero teniendo en cuenta que las mejoras deben definirse en términos
de metas medibles, alcanzables y acordadas con la persona que las va a
ejecutar. Una meta impuesta difícilmente se logrará implementar.
Adicionalmente, las metas deben estar alineadas con los objetivos del
área, de tal forma que, finalmente, agreguen valor a los resultados de la
organización.
No se puede olvidar que cada cargo, por sencillo que sean sus resultados,
debe contribuir o agregar valor a los resultados generales de la
organización.
Parte importante del proceso de fijación de metas o establecimiento del

plan de acción debe ser la retroalimentación periódica, el estímulo y
reconocimiento, si fuere del caso, y un plan de capacitación para llenar los
vacíos que se presenten en el desempeño.;

4.2.1.7 Distorsiones en la evaluación
Como sucede en la evaluación de candidatos en la selección de personal,

la evaluación de desempeño puede ser susceptible también a distorsiones
en la calificación de individuos.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones

de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:
 Los prejuicios personales. Cuando el evaluador sostiene a priori

una opinión personal anterior a la evaluación, basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
 Error de similitud. Cuando el evaluador califica a otras personas

dando especial consideración a aquellas cualidades que percibe en
él mismo y naturalmente sean beneficiados aquellos colaboradores
que se acerquen más a dicha característica personal.
 Efecto de acontecimientos recientes. Las calificaciones pueden

verse afectadas, en gran medida, por las acciones más recientes del
empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas)
estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de
las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
 Tendencia a la medición central. Algunos evaluadores tienden a

evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de
esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
 Efecto de halo o aureola. Ocurre cuando el evaluador califica al

empleado predispuesto a asignarle una calificación aun antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, basándose en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.
 Error de indulgencia o severidad. El error de indulgencia consiste

en colocar calificaciones extremadamente altas a los empleados,
mientras que en el error de severidad ocurre el caso opuesto.
 Elementos interculturales. Cuando se pide a un evaluador que

estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas, es
probable que surjan diferencias y roces, influidos por su propio
etnocentrismo, que en este caso es la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores.
Sobre la base de lo descrito, es importante tomar en cuenta que todo

evaluador del desempeño va a tener determinadas expectativas sobre la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas
se basan en elementos culturales.

4.2.1.8 Métodos para reducir las tensiones
Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición

del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las
posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una
selección adecuada de técnicas de evaluación.
Cuando los evaluadores toman consciencia de la existencia de las

distorsiones, están mejor prevenidos para no caer en ellas al momento de
evaluar, reduciendo de esa manera tal posibilidad.
Adicionalmente, es importante que los criterios sean los más objetivos

posibles y las herramientas tengan la información suficiente y adecuada
para que los evaluadores comprendan con precisión lo que se está
evaluando y el significado de cada término.
4.2.1.9 Algunas razones por las que la evaluación de desempeño

podría fallar
 Los altos mandos de la empresa no se encuentran comprometidos

con la gestión de la evaluación a sus colaboradores, por lo que la
preparación de normas y políticas de aplicación tendrían poco
impacto e influencia.
 La construcción de normas de aplicación es poco clara o el proceso

de análisis de desarrollo del colaborador es superficial y poco
específico. Asimismo, la preparación de los gerentes es escaso,
reflejándose en un lenguaje poco claro o ambiguo durante el proceso
de evaluación.
 Finalmente, brindar poca retroalimentación continua sobre el

desempeño de las personas y percibir como insuficientes los
beneficios que se otorgan por un desempeño exitoso.
4.2.2 Capacitación y desarrollo de personal
"[…] cuando la gente de una organización comienza a aprender que crea la

realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y
más fértil para las visiones. Se desarrolla una nueva fuente de confianza,
arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la
realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas".
– Peter Senge. La quinta disciplina –

La formación de personal en sus diferentes modalidades capacitación,
entrenamiento y adiestramiento constituye una inversión de alta rentabilidad

siempre que exista alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización.

Es decir, cuando contribuye a dotar a esta de las capacidades organizacionales
(competencias cardinales y genéricas) y de las habilidades personales
(competencias específicas) para ejecutar su estrategia y lograr sus objetivos. Para
ello es necesario que el Plan de Formación de Personal o Plan de Capacitación se
sustente en los objetivos estratégicos, que el planeamiento y la ejecución de los
programas corresponda al despliegue de la organización. (Véase el Gráfico 32).
Gráfico N.° 32. Planeamiento estratégico de la formación del personal
En la actualidad, las organizaciones requieren desarrollar un conjunto de

competencias claves para incrementar su capacidad de responder con
eficacia a las crecientes demandas de los usuarios o clientes de sus
productos o servicios, siendo el desarrollo del talento humano el elemento
capaz de crear una nueva realidad en donde las personas ponen en juego
sus capacidades y desarrollan su potencial, a la vez que se desarrollan
como seres humanos dentro de un marco de ética y valores.
El proceso de capacitación cobra relevancia, pues se reconoce que no

basta realizar una buena selección de personal para obtener un alto
rendimiento. Es necesario adiestrar al personal en el sistema, políticas,
misión y visión de la organización para luego desarrollar otras habilidades
en él.
La tarea del especialista en capacitación es analizar y enfrentar la

problemática de su entorno, determinar alternativas de solución, así como
adelantarse y orientar sus esfuerzos a las necesidades presentes y futuras.
Los responsables de capacitación actúan como agentes de cambio, ya

que, al contar con los medios adecuados, moldean la conducta de los

trabajadores para buscar la excelencia de las organizaciones y contribuyen

así al crecimiento del país.
A fin de dirigir el proceso de capacitación con efectividad, oportunidad y

calidad, se hace imprescindible satisfacer las necesidades existentes en la
organización que contribuya al logro de los objetivos establecidos.
En muchas ocasiones, las organizaciones diseñan sus programas de

capacitación sin considerar sus objetivos, metas y necesidades. Una
manera de optimizar los recursos es asegurar la inversión en capacitación,
utilizando herramientas y controles que permitan ver el retorno de dicha
inversión.
4.2.2.1 ¿Qué entendemos por capacitación?
La capacitación es un proceso de enseñanza-aprendizaje; es un proceso

de cambio dirigido a objetivos predeterminados que modela la conducta del
personal. El aprendizaje es cambio; si no hay cambio, no hay aprendizaje.
También se puede definir como un proceso sistemático que produce

aprendizajes previamente determinados por la organización para mejorar
el desempeño de las personas mediante la creación del valor. Por lo tanto,
la capacitación es una inversión rentable si previene, reduce y soluciona un
problema o satisface una necesidad.
Piense en su propia experiencia personal y pregúntese cuánta

importancia ha tenido la capacitación en su desarrollo personal y
profesional. ¿Considera que ha recibido la capacitación adecuada
para desempeñarse con éxito en su trabajo? ¿Ha participado en
eventos de capacitación que le sirvieron de mucho? ¿O tal vez
recuerda alguno que no le fue de mucha ayuda?

4.2.2.2 Objetivos de la capacitación
La capacitación tiene objetivos diversos y depende mucho de cada

organización. Cuando es gestionada de manera estratégica, cumple una
misión muy importante en el logro de los objetivos organizacionales.
Entre los principales objetivos se tienen los siguientes:
 Actualizar o brindar conocimientos nuevos.

 Desarrollar competencias para que las personas sean más
productivas, creativas e innovadoras y, de esta manera, puedan
contribuir mejor a los objetivos organizacionales.
 Preparar al trabajador para la ejecución inmediata de las diversas
tareas del cargo.
 Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo.
 Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio, aumentar su motivación, generar mayor productividad,
etc.
4.2.2.3 ¿Cuál es el papel de la capacitación?
La capacitación debe estar orientada a los fines y estrategias de la

organización, desarrollando aquellas competencias que son esenciales
para el desempeño en el puesto y para el desarrollo de la organización.
Gráfico N.° 33. Capacitación y estrategia organizacional
Fuente: Adaptado de Hoshi (2008). Mag. Carlos Torres (2019).

4.2.2.4 Fases del proceso de capacitación

La capacitación es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro
etapas típicas. Cada una de estas etapas implica procesos y actividades
diversas que serán detalladas más adelante. Todas las etapas son
igualmente importantes, ya que están estrechamente ligadas unas a otras
en una perspectiva sistémica.
Gráfico N.° 34
Por eso planteamos que una gestión estratégica de la capacitación puede

ser un aporte de gran valor y cuyos resultados pueden observarse a través
de indicadores cuantitativos y cualitativos.
a. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC)
Es la primera etapa de todo proceso de capacitación y consiste en

identificar las necesidades de capacitación de la organización; esto
es, las carencias de preparación profesional o actitudinal de las
personas que la conforman. Es de gran importancia saber qué
necesita la organización para poder focalizarse en los aspectos
importantes y urgentes.
¿QUÉ ES EL DNC?
ES NO ES
Proceso que permite conocer las Peticiones para resolver conflictos.

deficiencias de conocimientos,
habilidades y actitudes para una
tarea.

La base para elaborar el Plan de Una lista de cursos o eventos por

Capacitación. desarrollar.
La estrategia para sistematizar la Instrumento para manipular el

capacitación. personal.
Manifestación de la ineptitud del

Proceso para concientizar a los personal.
supervisores y personal sobre sus
áreas de oportunidad.
La garantía del éxito de la

La base para darle calidad al capacitación.
proceso de capacitación.
El inventario de necesidades de capacitación se puede realizar a través de

varios métodos:
 Análisis organizacional
 Análisis de recursos humanos
 Adecuación persona – puesto (evaluación del desempeño)
 Diagnóstico de necesidades de capacitación por problemas
 Métodos mixtos
i. Análisis organizacional
El análisis organizacional consiste en determinar en dónde deberá

hacer énfasis la capacitación para adaptarse a las necesidades de la
organización. El análisis organizacional deberá verificar todos los
factores (planes, fuerza laboral, clima laboral, etc.).
Este análisis se realiza a través de encuestas a la alta dirección,

quienes señalan las perspectivas de la organización en cada área y
las necesidades de capacitación para poder responder con éxito a
los retos actuales y futuros.
A continuación, presentamos un modelo de encuesta a gerentes de

área:
Análisis organizacional
Visión y misión de la organización
Visión. Mejorar la calidad de vida de los pobladores de las comunidades afectadas por
el terrorismo.
Misión. Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores de la

comunidad X afectados por el terrorismo, a través de la acción conjunta entre las

distintas entidades civiles involucradas.
Objetivos estratégicos
 Fortalecer el desarrollo integral de los niños a través de acciones de desarrollo

infantil, entrenamiento para padres, organización de mujeres.
 Continuar con las coordinaciones con el Centro de Salud local para realizar
los cursos de capacitación a madres en la mejora de los hábitos alimenticios,
prevención e higiene básica en los niños.
 Implementar una ludoteca especial para los niños con el fin de fortalecer su
aprendizaje a través de juegos lúdicos.
 Continuar con las sesiones de terapia grupal adulta e infantil.

1. Mencione los cambios más importantes que haya experimentado durante los últimos
tres años.
2. Describa la capacitación que considera implementar en estas áreas considerando los

cambios que prevé para los próximos tres años.
3. En qué grado sus programas actuales de capacitación alcanzan estas necesidades:
Completamente Más o menos Nada
4. Consigne los tres objetivos de capacitación más importantes que dicta la estrategia
de su organización.
5. Mencione sus áreas de capacitación actuales y establezca la necesidad estratégica

de cada una. ¿Estas necesidades son aún válidas?
Programa:
Necesidad estratégica:
¿Es válida? (Sí/No):
Programa:
Programa:
6. ¿Qué es lo más importante que los miembros de su área necesitan aprender (por
ejemplo, manejo de PC, habilidades de comunicación, manejo estadístico, etc.)?

ii. Análisis de recursos humanos
Permite saber si la organización cuenta con el personal

suficientemente capacitado para responder a las necesidades
actuales y futuras, así como detectar las competencias que requieren
ser reforzadas.
El análisis de recursos humanos se realiza mediante la obtención de

información en la base de datos, como el número de recursos
humanos existentes, datos biográficos y profesionales de los
empleados, así como los resultados de la última evaluación de
desempeño y clima laboral
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. Número de empleados en la clasificación del puesto: 20
2. Número de empleados necesarios: 21
3. Edades: 28 29 31 33 35 36 37
Número por grupo de edad 4 2 1 5 4 3 1
Factores Satisfactorio Cuestionable Insatisfactorio
4. Conocimientos 12 5 3
5. Destrezas 15 4 1
6. Actitudes 13 6 1
7. Habilidades y conocimientos para otros puestos de la empresa
Clasificación Número Puestos

Ningún otro puesto 18 Ninguno
Otro puesto solamente 1 Puesto Z
Dos o más puestos 1 Puesto Z, puesto A
8. Posibles sustituciones y tiempo de formación
Fuera de la empresa Dentro de la empresa Tiempo de formación
0 1 Menos de 1 semana
0 1 Entre 3 y 6 semanas
10 0 De 12 y 16 semanas

iii. Adecuación persona - puesto
Este análisis permite conocer de manera específica los casos

individuales en donde la comparación entre el perfil actual y el
deseado muestra una brecha que puede ser subsanada a través de
programas de capacitación. Para realizar este análisis se deben
tener en cuenta las competencias básicas del puesto de trabajo y
que figuran en el perfil, así como las calificaciones obtenidas por el
evaluado en cada competencia.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO - PUESTO: PSICÓLOGA
Evaluado: Evaluador:
1-4= Bajo 5-7= Medio 8-10= Alto
Nivel Nivel
COMPETENCIAS
requerido actual
Negociación: identificar las posiciones propias y ajenas en

una negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para 8 6
ambas partes.
Vocación de Servicio: capacidad para demostrar sensibilidad

hacia las necesidades o demandas de las personas,
capacidad de entrega y ayuda hacia los demás. 9 7
Comunicación: informar clara y concisamente y obtener

información de personas de distintos niveles, formación o
intereses. Expresar claramente la información tanto de forma 8 5
oral como escrita.
Compromiso: comprometerse por completo con el logro de

los objetivos comunes, cumpliendo con lo encomendado y
autoestableciéndose objetivos más altos que el promedio en
8 8
pro de la mejora constante dentro de la propia organización
como de los beneficiarios de la misma.
Flexibilidad: capacidad para modificar la propia conducta para

alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades o
cambios en el entorno. Asimismo, implica ser abierto a las
8 6
diferentes formas de pensamiento e implica predisposición
para cambiar incluso creencias arraigadas.
Organización: definir prioridades, establecer los planes de

acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados
ajustándose a los presupuestos, distribuir recursos, definir las
metas intermedias y las contingencias que puedan 8 6
presentarse, establecer las oportunas medidas de control y
seguimiento.

Trabajo en equipo: trabajar abierta, amable y

cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del 8 7
equipo.
Comentarios del evaluador
Comentarios del evaluado
Capacitación requerida para el mejor desempeño del puesto y el desarrollo en la institución
Firma del Evaluado Firma del Evaluador
La evaluación de desempeño indica, asimismo, las competencias que

deberían reforzarse mediante capacitación y las competencias que pueden
indicar que el evaluado tiene las condiciones para desarrollar una línea de
carrera dentro de la organización.
Piense en usted mismo, en el puesto que actualmente ocupa. ¿Existen

brechas en su desempeño actual con respecto al perfil ideal que puedan
subsanarse a través de la capacitación? ¿Qué capacitación considera que
lo ayudaría significativamente a mejorar su desempeño? ¿Por qué?

iv. Diagnóstico de necesidades de capacitación por

problemas
Además de los métodos anteriores, existen problemas que sirven

como indicadores de necesidades actuales de la organización, tales
como:
1. Problemas de producción
 Baja calidad de producción

 Baja productividad
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones
 Comunicaciones deficientes
 Elevado número de accidentes de trabajo
 Exceso de errores y de desperdicio
 Poca versatilidad de los empleados
 Mal aprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de personal
 Relaciones deficientes entre el personal

 Número excesivo de quejas
 Mala atención al cliente
 Comunicación deficiente
 Poco interés en el trabajo
 Falta de cooperación
 Errores en la ejecución de órdenes
Algunos problemas organizacionales son producto de la falta de

conocimientos o habilidades y pueden ser mejorados a través de
programas de capacitación. Es conveniente tener en cuenta que un
desempeño deficiente no es el resultado únicamente de la falta de
entrenamiento en el puesto, sino que existen variables diversas,
algunas de las cuales pueden ser trabajadas y mejoradas a través de
los programas de capacitación.
Por ejemplo, es posible mejorar la calidad de atención telefónica a

través de programas de capacitación y reducir el número de quejas al
respecto. También es posible mejorar la calidad de los programas de
capacitación en una entidad educativa mediante el entrenamiento de
los profesores en estrategias y metodologías de capacitación. Si el
problema es de rotación de personal muy elevado, es posible que un
adecuado entrenamiento del personal que realiza la selección junto
con un cambio en las políticas, procedimientos y estrategias de
selección pueda reducir este problema.

Si el problema que se presenta es de dificultades en el trabajo en

equipo, un entrenamiento en herramientas de trabajo en equipo con
los involucrados podría mejorar la situación.
Sin embargo, no se puede pretender que la capacitación resuelva

todos los problemas de la organización. También hay que trabajar de
manera simultánea los procesos, los sistemas, las estrategias, las
políticas y los procedimientos.
Tarea sugerida N.° 10
Piense en su organización. ¿Existen problemas que pueden ser

solucionados a través de programas de capacitación? ¿Qué
mejoras espera lograr?
b. Elaboración del DNC
La recolección de la información debe ser levantada utilizando una o

más de las técnicas mencionadas anteriormente. Cuanto más
completa sea la información recogida, más certero será el
diagnóstico elaborado. Es conveniente realizar adicionalmente
entrevistas a jefes y supervisores y a los propios trabajadores.
El DNC consiste en una descripción de la situación actual de la

organización respecto a la capacitación, señalando los ejes temáticos
en donde debería orientarse los planes de capacitación. El DNC
debe ser revisado y validado por la alta dirección a fin de recoger sus
impresiones y opiniones.
A continuación, les presentamos un modelo de formato para elaborar

el DNC y que debe ser incluido en el trabajo del curso.

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Institución:
Departamento o Área:
Competencias
Necesidad de Personas o
que se Tiempo Observaciones
Situación o problema detectado Capacitación grupos por Prioridad
requieren estimado o comentarios
detectada capacitar
desarrollar
Recepcionistas,
Ejemplo: Quejas de usuarios por malos Orientación al
Calidad de Servicio personal técnico y Alta 11 horas
tratos y demoras cliente
de servicio
Conocimientos y
destrezas para
Ejemplo: Próxima implementación de
Costos ABC Contabilidad implementar el Alta 40 horas
Sistema de Costeo ABC
costeo ABC en la
institución
Elaborado por: Cargo: Firma:
Fecha:

4.2.2.5 Diseño del Programa de Capacitación
Después de diagnosticar y localizar las necesidades de capacitación de

cada área, la información se consolida y se elabora un plan anual general
en función a las necesidades estratégicas de la organización y el plan
presupuestal del área de capacitación.
El diseño del Plan de Capacitación consiste en la planeación de las

acciones mediante un programa integrado y cohesionado compuesto por
siete elementos básicos:
Gráfico N.° 35: Diseño del programa de capacitación
Fuente: Adaptado de Hoshi (2008)
A partir del diagnóstico realizado en la fase 1, se identifican los objetivos de

la capacitación y las personas que necesitan ser capacitadas para alcanzar
los estándares de desempeño exigidos por la organización y el puesto de
trabajo.
De acuerdo a sus necesidades de capacitación, se determina el tema a

capacitar y el mejor método para los requerimientos de los individuos y los
de la organización, en cuanto al tiempo, el presupuesto y relevancia del
material de enseñanza en el logro de los objetivos de capacitación.

En el Plan de Capacitación, se precisan todos estos aspectos, incluyendo

las fechas programadas, el lugar de la capacitación (si es interno o externo a
la organización), la medida de evaluación (test de conocimiento, aplicación
práctica a través de la evaluación de desempeño, etc.), así como el
presupuesto por invertir y los responsables de llevar a cabo cada proyecto
de capacitación.
A continuación, presentamos un ejemplo de Plan Anual de Capacitación:

MODELO DE PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
Ob je t ivo(s ) Me d id a d e la e va lu a ción
Nivel
Áre a Te m a a J u s t ifica ción Ca p a cit a ción Du ra ción Añ o: In ve rs ión

Gru p os Pa rt icip a n t e s Ca rg o op e ra t ivos a d e la a cción d e Té cn ica
Se cción Se d e ca p a cit a r e m p re s a ria l In t . Ext . e s t im a d a En e Fe b Ma r Ab r Ma y J u n J u l Ag o Se t Oct Nov Dic e s t im a d a
a lca n za r ca p a cit a ción
Tod o e l p e rs on a l Pre s e n t a ción 2 h ora s 1 2 3 4
Se d e Con o Nort e (1) Difu s ión d e Alca n za r Log ra r Con ocim ie n t o Eva lu a ción Es crit a y Prá ct ica
Gru p o 1 Se d e Con o Nort e * $800.00
p la n e s d e la Ob je t ivos Bá s ico (m u e s t re o)
Em p re s a Ta lle r 2 h ora s
Tod o e l p e rs on a l 1 2 3 4
Se d e Lim a Se d e Oficin a (2) Difu s ión d e Re orie n t a r Con ocim ie n t o Ca b a l d e Eva lu a ción Es crit a y Prá ct ica Pre s e n t a ción 3 h ora s
Gru p o 2
Prin cip a l
* $800.00
Va lore s Cu lt u ra Va lore s (m u e s t re o)
General
Tod o e l p e rs on a l Im p la n t a r n u e vos Pre s e n t a ción 1 h ora 1 2 3 4
Se d e Con o Su r (3) Nu e vos Ca m b io e n p roce s os s in Eva lu a ción Es crit a y Prá ct ica *

Gru p o 3 Se d e Con o Su r $800.00
Proce d im ie n t os los Proce s os p rob le m a s e n u n p la zo (m u e s t re o)
Op e ra t ivos m á xim o d e t re s m e s e s Ta lle r 3 h ora s
Tod o e l p e rs on a l Ta lle r 3 h ora s 1 2 3 4
Se d e Su r Ch ico (4) Nu e vo Difu s ión y Log ra r Con ocim ie n t o Eva lu a ción Prá ct ica
Gru p o 4 Se d e Su r Ch ico * $800.00
Prog ra m a Com p rom is o b á s ico d e la s re g la s (m u e s t re o)
d e Pa rt icip a ción d e l Prog ra m a
Su s a n a Le ón Se cr.Ge r.Gra l. Ad m in is t ra ción *

Nu e va Ma n e jo In d ivid u a liza d o
Lu cia Gá lve z Se cr. Te s ore ría Fin a n za s Cu rs o Te órico
Se cre t a ria s Ba s e d e d a t os Re s p on s a b i- d e b a s e d e d a t os d e Ap lica ción e n e l t ra b a jo * 8 h ora s $3,000.00
Prá ct ico
Grupos ocupacionales
De lia Gon za le s Se cr. Ve n t a s Ve n t a s lid a d ca d a á re a
J u lia Rive ra Se cr. Re m u n e r. RRHH
J u liá n Sa la za r Prog ra m a d ore s De s a rrollo d e Ca p a cid a d d e

Prog ra m a d o- Nu e va s
Es t é fa n o Rig a t t i Se n ior Sis t e m a s Ca m b ios In t rod u cir n u e va s Ap lica ción e n e l t ra b a jo * Se m in a rio 4 mes es * $1,500.00
re s Te cn olog ía s
In form á t icos s olu cion e s
Alva ro Pe ñ a
Ve n d e d ore s Nu e vos Alca za r m e t a s Con ocim ie n t o Nu e vos
Tod o e l p e rs on a l m in oris t a s Ve n t a s Volu m e n d e Ve n t a s * Ta lle r 4 h ora s * $600.00
Prod u ct os d e ve n t a Prod u ct os
Ve n d e d ore s
Com u n ica ción Am p lia ción b a s
De s a rrollo Ha b ilid a d In cre m e n t o d e b a s e d e d a t os * Ta lle r 4 h ora s $300.00
Tod o e l p e rs on a l Te le ve n t a s Ve n t a s Te le fón ica p ros p e ct os *
Áreas funcionales
Ap re n d e r u n a *
Me jora ra
Com e rcia l Ge rm á n Hu a ri, Ne g ocia ción Me t od olog ía d e Eva lu a ción Prá ct ica * Ta lle r 12 h ora s $3,000.00
Pe rform a n ce
Lu cíla Lla n os , Ne g ocia ción
Pru d e n cio Ra m os J e fe s d e Lín e a Ve n t a s
Con ocim ie n t o d e l *
Alm a ce n e s Ed m u n d o Vilch e z, Se g u rid a d Nu e vo Sis t e m a Eva lu a ción * Pre s e n t a ción 2 h ora s $300.00
Nu e vo Sis t e m a
Tom á s Alva As is t e n t e Log ís t ica
Ge r. Fin a n za s Fin a n za s *
Nu e vo Sis t e m a Ap lica ción d e la Form u la ción d e p la n e s
Ge re n t e s Lu ig i Re s t re p o, Ge r. Ve n t a s Ve n t a s BSC * Cu rs o Ta lle r 30 h ora s $9,000.00
d e Con t rol He rra m ie n t a fu n cion a le s
Rob e rt o Cu lq u i,
Ma t ía s Os h iro Ge r. Op e ra c. Op e ra cion e s
Jerárquica
J e fe s d e Sa lom ón Arce J e fe . Pla n t a *

Me jora ra Me jora d e l e s t ilo d e Se m in a rio
De p a rt a m e n - J u lio Me n a J e fe Se g u rid a d Op e ra cion e s Lid e ra zg o Eva lu a ción d e De s e m p e ñ o * 12 h ora s $3,000.00
Pe rform a n ce d ire cción Ta lle r
to
Va s co Me za J e fe Alm a cé n
Cé s a r Tom e He rra m ie n t a Con ocim ie n t o *

Su p e rvis ore s d e Se m in a rio
Su p e rvis ore s Alb e rt o Ga m io Op e ra cion e s ISO 14000 Bá s ica d e s u ficie n t e p a ra Pru e b a Es crit a * 24 h ora s $100.00
Tu rn o Ta lle r
s u p e rvis ión d ifu n d irlo
Da n ie l Pé re z
J org e J ord á n As is t e n t e Fin a n za s Flu jo d e Ca ja Nu e va Re s p on s a bDe

ilid
s a rrollo
d y Con t rol Eva lu a ción e n e l t ra b a jo * Cu rs o 2 mes es * $400.00
Individual
Ma u ricio Lóp e z Su p e rvis or Op e ra cion e s ISO 14000 Me jora r De s e m p eDe

ñ os a r. Nu e vos Mé t od os Eva lu a ción d e De s e m p e ñ o * Cu rs o 6 mes es * $1,300.00
J os é Gon za le s J e fe RRHH Le g is l. La b ora l De s a rrollo Profe s ion

Cona locim ie n t o b á s ico Eva lu a ción e n e l t ra b a jo * Cu rs o 2 mes es * $380.00
Ma ría Ca rrillo Su b -Ge re n t e Ve n t a s Ha b . Ge re n cia l Lín e a d e Ca rre ra De s a r. Ha b . Ge re n cia le s Eva lu a ción d e De s e m p e ñ o * Ta lle r 20 h ora s * $800.00
TOTA L $26,880
FECHA: ELABORADO POR:

FECHA: REVISADO POR:
FECHA: APROBADO POR:
Gráfico N° 36. Implementación y conducción del Programa de

Capacitación
Fuente: Adaptado de Hoshi (2008)
Técnicas de capacitación
 Capacitación en el puesto. Método utilizado mayormente para

capacitar a no ejecutivos. Se puede utilizar cuando se incorpora
personal nuevo, también cuando se desea desarrollar habilidades
múltiples en el personal y se realizan programas temporales de
rotación interna de puestos. Otro uso adicional es cuando se desea
entrenar personal con potencial de desarrollo para cuadros
directivos. En varias organizaciones, los altos ejecutivos pasan
previamente por períodos de entrenamiento desempeñándose en
puestos diversos a fin de que conozcan en detalle las áreas claves y
comprendan la realidad de la organización. Tiene la ventaja de
proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo;
asimismo, ofrece la oportunidad de que el instructor (gerente o
supervisor) desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos.
Los inconvenientes más comunes:
 Carencia de un entorno de capacitación bien estructurado.

 Gerentes con habilidades deficientes de capacitación.
 Falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto.

 Estudio de casos. Se realiza mediante el uso de casos o ejemplos

documentados, en los cuales los participantes aprenden a analizar y
sintetizar los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en
que se basan las decisiones ejecutivas y, en general, a mejorar las
habilidades para tomar decisiones. Es más apropiado cuando:
 Las habilidades de pensamiento analítico y crítico, así como de

resolución de problemas, son fundamentales.
 Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y
los participantes necesitan tiempo para dominarlos.
 Se desea una participación activa.
 El proceso de aprendizaje es tan importante como el contenido.
 Es posible resolver problemas e interactuar en equipos.
 Juego de roles. Consiste en asumir las actitudes y los

comportamientos de otras personas que participan en un problema
específico. Al actuar la posición de la otra parte, los participantes en
el juego de roles pueden mejorar su capacidad para comprender a
los demás. Permite aprender a asesorar a los demás, ya que pueden
ver las situaciones desde otros puntos de vista.
 Instrucción programada. Técnica utilizada principalmente para

transmitir información en programas de capacitación a distancia.
Algunos programas utilizan materiales escritos o audiovisuales
(libros, separatas, folletos, videos, casetes, etc.) y cuentan con un
sistema de retroalimentación que permite monitorear el aprendizaje
de los contenidos. Es importante la automotivación, disciplina y el
cumplimiento de los trabajos programados
 E-learning. Se refiere a la capacitación no presencial a través de

Internet. Esta herramienta permite diseñar e implementar programas
de capacitación en temas muy diversos y llegar a numerosas
personas en diferentes partes del país y del mundo. Incrementa su
efectividad en la medida en que se combina con períodos
presenciales, pasantías, prácticas, etc.
 Audiovisuales. Son herramientas que generalmente se utilizan

como complemento junto a otras técnicas y son muy útiles para
objetivos diversos como, por ejemplo, motivar y sensibilizar al
personal, cambiar actitudes, transmitir información, etc.
 Otros
Diseño de los eventos de capacitación. Cada evento de capacitación
debe ser diseñado cuidadosamente a fin de lograr un aprendizaje
significativo en los participantes. Los diferentes métodos de
capacitación pueden ser combinados estratégicamente para darle
dinamismo, promover la participación activa y despertar el interés de
todos. Asimismo, en el diseño de los eventos, se tiene cuidado en
definir los objetivos por lograr en cada segmento de tiempo que se
dispone. Existen formatos diversos. Aquí les presentamos dos
ejemplos que pueden servirles de referencia.

Gráfico N.° 37
El cuadro expuesto resumiría lo que Spencer y Spencer (1993) sostiene con

relación al aprendizaje en adultos: a pesar que usualmente las personas pueden
preferir una o dos maneras de aprender, el aprendizaje puede ser más eficiente
si los cuatro elementos se conectan.

Adicionalmente, presentamos otro ejemplo de diseño de la capacitación realizado en la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM).
MÓDULO DE CAPACITACIÓN N.° 1
NOMBRE DEL MÓDULO METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN

NUMERO DE PARTICIPANTES 30 PROFESORES Lugar y Fecha Lima
OBJETIVOS DEL MÓDULO Capacitadores del proyecto UUNIR UNALM: conoce, domina y aplica conceptos técnicos y metodológicas adecuadas para la capacitación de adultos
EJE I METODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACION DE ADULTOS
CONTENIDOS ACTIVIDADES METODOLOGÍA MATERIALES RESPONSABLE DURACIÓN EVALUACIÓN
1.1. Aspectos conceptuales a. Conocer y aplicar Revisión bibliografía Bibliografía Capacitador externo La mayoría de los técnicos entiende y
sobre educación y conceptos Curso taller expositivo Papelógrafos Equipo de 3 horas maneja técnicas de capacitación de
capacitación de adultos b. Practicar técnicas Prácticas Separatas capacitación adultos.
*
1.2. Metodologías de Kit básico Capacitador externo 1 hora Los participantes conocen el método y los
a. Conocer Exposición y diálogos
interaprendizaje Papelógrafos principios del interaprendizaje.
Curso taller
1.3. Secuencia metodológica, a. Elaboración de temario y
Exposición y práctica Kit básico Los docentes conocen y manejan una
aplicación de módulo al esquema metodológico Capacitador externo 2 horas
Módulo audiovisual Grabadora secuencia metodológica y la exponen.
respecto b. Propuesta de materiales
Trabajo en equipo
Aplicación práctica de
1.4. Perfil del facilitador a. Conocer técnicas de Bibliografía Facilitador Distinguen los distintos roles del
técnicas aprendidas y 2 horas
Proceso de facilitación moderación y facilitación Kit básico Equipo facilitador y se ubican en cada caso.
trabajo de grupos
a. Conocimiento
Jefe de grupo y Los participantes emplean técnicas de
1.5. Manejo de grupos b. Prácticas de manejo de Trabajo en grupos Diverso 3 horas
facilitador manejo de grupos y sus características.
grupos
1.6. Dinámicas relacionadas a. Conocimiento y Exposición, prácticas, Kit básico Los participantes manejan técnicas
Facilitador 4 horas
al tema y ambientación b. Manejo de dinámicas ensayos Diverso participativas y dinámicas.
a. Conocer técnicas Intervención y diálogo Fichas pre
Facilitador Los participantes conocen los principios
1.7. Estrategias y técnicas de participativas Trabajo en grupos elaboradas
Equipo de 2 horas de la participación y aplican técnicas
participación b. Creación y preparación de Práctica y creación de Técnicas
capacitación participativas.
técnicas participativas técnicas participativas participativas
a. Conocimiento y
1.8. Elaboración y manejo de Equipo de Los participantes manejan
b. Manejo de material Trabajo en grupos Diverso 3 horas
material de capacitación capacitación adecuadamente material audiovisual.
didáctico
*
Papelógrafo, plumones gruesos, cartulina, tarjetas, diversos colores, cinta masking tape.

También puede ser importante emplear herramientas que incorporen a la

cultura de la empresa en la elaboración de los programas de capacitación.
Para ello, con el fin de detectar la cultura y sus aportes o desventajas en
los sistemas de capacitación que se puedan o quieran implementar, se
pueden emplear cuestionarios o guías como el siguiente:
a. ¿Cuál es el origen de la empresa?

b. ¿Cuáles son las principales etapas de la vida de la empresa?
c. ¿Cuál es el área de competencia de la empresa?
d. ¿Cuáles son los comportamientos aceptados y no aceptados en los
colaboradores de la empresa?
e. ¿Cuáles son los ritos en la empresa?
f. ¿Cuáles son las actitudes frente a la competencia?
g. ¿Cuáles son los puntos fuertes y los débiles con respecto a los
cambios que se quiere introducir en la empresa?
Estas preguntas pueden ayudar a quien(es) elabore(n) el plan de

capacitación a determinar mejor los objetivos de cada programa, la
metodología a emplear y qué resultados se espera obtener.
4.2.2.6 Evaluación del Programa de Capacitación29
Se realiza para comprobar la eficacia del Programa de Capacitación, es

decir, verificar si la capacitación cumplió sus objetivos y contribuyó al logro
de los objetivos organizacionales. Como los programas de capacitación
representan una inversión (materiales, tiempo del instructor, pérdida de
producción), se requiere que produzca un retorno razonable.
La evaluación de la capacitación puede realizarse en cuatro niveles:
Nivel 1: Reacción
Es la recolección de las percepciones y sentimientos de los participantes
inmediatamente después de una experiencia de aprendizaje. Es un
indicador de la satisfacción de la capacitación. Incluye la evaluación de:
 Los instructores o facilitadores

 El material didáctico
 La relevancia del contenido de cursos
 La metodología didáctica
 La calidad y utilización de los medios
Ver ejemplo.
29
Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL. Capacitación para Países de la
Comunidad Andina de Naciones, CAN. Febrero – marzo 2004.

Link de interés
Puede encontrar información importante sobre construcción de formulario para la

evaluación de la capacitación en el siguiente Link:
http://storage.servir.gob.pe/pdp/archivos/publicaciones/dic2014/Documento_sobre_e
valuacion_de_la_Capacitacion.pdf
Construcción de Formulario de Evaluación de la Capacitación
Solicitamos a usted, contestar la siguiente encuesta, de carácter confidencial y anónimo.

La información que usted nos proporcione permitirá mejorar futuras iniciativas de
capacitación.
I. Datos de Identificación
1. Género
 Femenino
 Masculino
2. Edad
 Entre 20 y 30 años
 51 años o más
3. Sector
 Público
 Privado
 Académico
 Otros (Las ONG, Organizaciones sociales, etc.)

II. Valoración global del curso
1. ¿Qué opinión le mereció el contenido general del curso?
Malo (1) Excelente (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. ¿El curso respondió a sus expectativas iniciales?
Nada (1) Totalmente (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. ¿Se dio a conocer el programa (objetivos, contenido, metodología, extensión, etc.) al principio
de la capacitación?
Nada (1) Totalmente (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Duración del curso
Muy corta (1) Excesiva (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mala (1) Excelente (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Continuidad e integración del
contenido
Distribución del tiempo entre

temas
Profundidad en el tratamiento
de cada tema
Lógica de la secuencia
Equilibrio entre teoría y

práctica
Variedad en los métodos de
enseñanza
Calidad de los contenidos

Extensión de cada tema
Grado de interés de las

materias impartidas
III. Valoración del diseño y contenido del curso
1. Las Materias impartidas fueron:
Demasiado Sencillas (1) Muy Complejas (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Lo enseñado era:
Conocido por mí (1) Nuevo para mí (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IV. Documentación y material docente
Poco (1) Mucho (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
En qué medida el material

docente contribuyó a la
enseñanza
V. Profesores
Profesor(a) 1: _____________________________
Deficiente (1) Excelente (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Claridad expositora
Capacidad de motivación
Dominio de métodos de
enseñanza
Dominio del contenido
Capacidad para propiciar la

reflexión
Capacidad de empatía,
saber escuchar

Profesor(a) 2:____________________________
Deficiente (1) Excelente (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Claridad expositora
Capacidad de motivación
Dominio de métodos de
enseñanza
Dominio del contenido
Capacidad para propiciar

la reflexión
Capacidad de empatía,
saber escuchar.
VI. Ambiente del Curso
Poco (1) Mucho (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Los participantes actuaron con
Interés
Los participantes pudieron

expresar sus puntos de vista
Se dio un ambiente de
cooperación en las actividades
de grupo
Homogeneidad de los
participantes en el curso
Nivel y calidad de
Infraestructura
Nivel de la organización del

curso
VII. Otros comentarios y sugerencias. ¿Qué es lo que más le gustó del curso?, ¿Qué es lo que
menos le agradó del curso?, ¿Cómo podría mejorarse el curso?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Nivel 2: Aprendizaje
_______________________________________________________________________________
________________

Nivel 2: Aprendizaje
Es el proceso de medición del aprendizaje de los contenidos conceptuales

o de procedimiento de un evento de capacitación. Se aplica al finalizar el
curso y puede utilizarse una evaluación de entrada y otra de salida para
corroborar las diferencias, o simplemente la evaluación de salida para
compararla con los objetivos del curso.
Por ejemplo:
Taller de Negociación
Evaluación de salida
Fecha:
Nombre:
Defina brevemente el concepto de negociación.
Describa y defina las características de un buen negociador.
Defina usted las siguientes tácticas y elabore un ejemplo con cada una
de ellas:
Tácticas de presión:
Ejemplo
Tácticas de desarrollo:
Ejemplo
¿Cuáles son los estilos de negociación? ¿En qué se diferencian?

Mencione las fases de una negociación y desarrolle un ejemplo.
Nivel 3: Transferencia
Análisis dirigido a averiguar los conocimientos, las habilidades y actitudes

que se han enseñado en el aula y son utilizados ahora en el lugar de
trabajo. Incluye:
 Indicadores de desempeño en el lugar de trabajo (ver evaluación de

desempeño)
 Observación de la aplicación
 Entrevistas con gerentes
 Análisis del entorno (¿se da la posibilidad de aplicar el curso?)
Nivel 4: Impacto en la organización
Es el proceso por el cual se determina cuánto y cuán favorablemente la

capacitación ha contribuido a un incremento en la productividad de la

organización, a un mayor nivel de satisfacción en los colaboradores, a un

mayor nivel de satisfacción al cliente y a la concreción del plan estratégico,
entre otros. Algunos autores hacen una división entre las mediciones duras
y las blandas, haciendo una distinción entre aquellas mediciones que
pueden cuantificarse a través de indicadores económicos o de
productividad y aquellas que se relacionan más con las actitudes,
participación del personal, clima laboral e indicadores de satisfacción
laboral.
Mediciones duras Mediciones blandas
 Mejora de la calidad  Rotación de personal

 Aumento de la productividad  Mayor satisfacción
 Reducción de costos  Mejora del clima laboral
 Aumento de ventas  Integración con la
 Ahorros organización
 Reducción de tiempos  Innovaciones
 Reducción de quejas  Sugerencias
 Disminución de ausentismo
 Mejora de actitud de los
clientes
Indicadores de resultado
Son los indicadores que evalúan las consecuencias o los impactos de la

capacitación en la gestión institucional.
El retorno sobre la inversión (ROI) se refiere a la cantidad de ingresos

adicionales (o reducción de costos) que se genera, atribuible a resultados
de la capacitación. Se expresa como porcentaje.
Para ello, se compara la inversión realizada en capacitación (se utilizan

indicadores diversos: número de horas de capacitación efectivas, costo por
hora de capacitación, costo por persona formada, promedio de horas de
capacitación per cápita, etc.) versus los beneficios obtenidos (reducción de
tiempos, incremento de productividad, reducción de costos, etc.). Por
ejemplo, si luego de un programa anual de capacitación a una fuerza de
ventas se observa un incremento en la productividad del área, es posible
estimar el beneficio que ha traído a la organización la inversión en
capacitación. Igualmente, es posible calcular el impacto social y económico
de un programa de capacitación a promotores de salud en una comunidad,
con indicadores de morbimortalidad, incidencia o prevalencia de algunas
enfermedades, diagnóstico acertado/casos atendidos, entre otros.
A continuación, se detallan algunos indicadores a tener en cuenta para

medir el impacto de la capacitación en una organización.

A. Costo por persona formada
C: Costo
PF: Persona formada
Costo directo: Honorarios de instructores, material didáctico,
refrigerios, viajes y alojamiento
Costo indirecto: remuneración de GRH, remuneración de formado,
instalaciones y equipo fijo.
C/PF = [(Costo Directo + Costo Indirecto) / (Nº de

Personas)]
BS: Beneficios Sociales
Necesidad de Diseño/Desarrollo Dictado por cursos Evaluación

capacitación
Costo directo Nuevos Costo Nuevos Costo directo Nuevos Costo directo Nuevos
soles directo Soles soles Soles
Sueldos + BS Sueldos + Honorarios de Sueldos + BS

del personal de BS capacitadores del personal de
DNC personal Evaluación
Viáticos Viáticos Viáticos Viáticos
Insumos de Insumos Insumos de Insumos de
oficina de oficina oficina oficina
Impresión/ Impresión/ Impresión / Impresión/
Fotocopia Fotocopia Fotocopia Fotocopia
Gastos varios Gastos Gastos varios Gastos varios
varios
Correspondenci Materiales Correspondenci Correspondenci
a/Transporte para el a/Transporte a/Transporte
programa
Total Total Total Total

Necesidad de Diseño/Desarrollo Dictado por cursos Evaluación

capacitación
Costo indirecto Nuevo Costo Nuevo Costo indirecto Nuevo Costo indirecto Nuevo
s soles indirecto s Soles s Soles s
Soles
Sueldos + BS Sueldos + Sueldos + BS Sueldos + BS
de personal de BS de de personal de de personal de
GRH personal GRH GRH
de GRH
Sueldos + BS Sueldos + Sueldos + BS Sueldos + BS
de personal BS de de personal de personal
formado personal formado formado
formado
Instalaciones y
equipos fijos
Total Total Total Total
B. Costo por hora persona formada
Costo directo: honorarios de instructores, material didáctico,

refrigerios, viajes y alojamiento
Costo indirecto: remuneración de GRH, remuneración de formado,
instalaciones y equipo fijo.
HPF: hora persona formada
C/HPF = [(Costo Directo + Costo Indirecto) / (Nº de Personas x

Horas de Formación)]
C. Medición del cambio
a) Conocimientos
CCo = (Cod) / (Coa) Dominio de conocimientos

antes (a) y después (d) de
la formación.
b) Aptitudes
CAp = (Apd) / (Apa) Cambio observado en las aptitudes,

antes (a) y después (d) de la
formación (rendimiento, eliminación de
errores).

c) Actitudes
CAc = (CAd)/ (CAa) Cambio observado en las actitudes

antes (a) y después (d) de la
formación (mayor disposición para el
trabajo en equipo, personal más
motivado).
Cuando estos indicadores son mayores a 1, indican que ha habido un

cambio positivo.
La medición del impacto en la organización suele hacerse un tiempo

después de culminado un programa de capacitación. El impacto no puede
medirse de manera inmediata, ni tampoco luego de cada evento de
capacitación.
Políticas y procedimientos de capacitación. Si bien no forman parte del

proceso mismo de capacitación, sí forman parte del contexto en el que se
desarrolla la capacitación. Cada organización debe tener claramente
definida sus políticas y procedimientos.
Por lo general, las políticas de capacitación abarcan:
 Objetivos de la capacitación
 Lineamientos estratégicos
 Políticas generales: prioridades, justificación, contratación de
capacitadores, sistema de pago, negociación de tarifas, etc.
 Tipos de capacitación
 Responsables de la capacitación
 Sujetos por cada tipo de capacitación
 Condiciones de la participación
 Sistema de registro y control
 Sistema de retroalimentación
Los procedimientos, por su parte, establecen los pasos a seguir en cada

uno de los subprocesos de la capacitación. Por lo general, se grafican a
través de diagramas de flujo:
 Elaboración del diagnóstico de necesidades de capacitación.

 Elaboración del Plan Anual de Capacitación.
 Programación de actividades de capacitación.
 Organización de los eventos de capacitación.
 Designación de participantes.
 Solicitar la participación a un evento de capacitación.
 Aprobación de solicitudes de participación.
 Contratos de financiamiento.
 Cartas de compromiso.
 Procedimientos en caso de capacitación externa e interna.
 Evaluación de la capacitación.

 Otros.
Contar con políticas y procedimientos claros y definidos favorece la gestión

ordenada de la capacitación y el logro de sus objetivos. De lo contrario,
podría distorsionarse y dejar de convertirse en un elemento estratégico
para pasar a convertirse en un centro de costos.
4.3 Relaciones laborales30
La productividad y el bienestar de la persona en el trabajo se sustentan en el

funcionamiento sistémico de la organización. Esta, sin embargo, es representada
por cada una de las personas que ejercen posiciones de liderazgo. Los gerentes,
jefes y supervisores, cualquiera sea la nomenclatura de puestos de dirección
existentes en la organización, han sido empoderados por esta para dirigir a los
colaboradores hacia las metas de desempeño esperado en sus puestos. Ese
proceso de dirección se da “n veces” cada día, en cada oportunidad en la que el
supervisor o representante de la organización interactúa con sus colaboradores
para dar instrucciones, acompañar el proceso o evaluar el avance del trabajo. La
calidad de esas interacciones tiene tanta importancia en el sentido de bienestar del
colaborador que su eficacia puede permitir superar el impacto de los problemas que
presenta el flujo de los procesos o las disfuncionalidades de la organización.
Las relaciones laborales como proceso se definen por las políticas, los
procedimientos y los programas que regulan las relaciones personales y colectivas
en cuanto al cumplimiento de los derechos y de las obligaciones mutuas entre
colaboradores y la organización. La política se expresa en el conjunto de normas
establecidas respecto al trato al personal y el manejo de los reclamos, la gestión de
los conflictos individuales y, cuando se han constituido gremios, conduciendo las
relaciones con estos para evitar su escalamiento hacia formas de presión. Las
relaciones laborales como política tienen como propósito cubrir los espacios de
interacción y comunicación que requiere el colaborador para hacer saber sus
inquietudes y preocupaciones respecto al trabajo y a sus intereses personales.
Implica mantener un trato respetuoso de alta consideración a la dignidad del

colaborador como ciudadano sujeto de derecho, sin que ello signifique disminuir la
disciplina; promover la paz laboral generando ambientes de alta productividad,
cumplimiento mutuo de los derechos y de las obligaciones establecidos en el
contrato de trabajo y el respeto a las normas laborales de protección al trabajador y
de promoción de la competitividad; implica establecer instrumentos de consulta y de
asistencia rápida a los supervisores para manejar con acierto los problemas
individuales. En el Perú se norma la implementación de un Reglamento Interno de
Trabajo (RIT) como la expresión de los derechos y de las obligaciones que rigen las
relaciones laborales en la organización; igualmente, la GPH debe implementar
políticas y procedimientos para la atención de quejas, para la gestión de sanciones,
como también procedimientos para conducir las negociaciones colectivas y para
gestionar los convenios.
30
Torres, Carlos (2010). Manual del sistema de gestión de recursos humanos. Lima. Documento
de trabajo.

Gráfico N.° 40. Proceso de relaciones laborales y bienestar
Fuente: Torres, Carlos.
Finalmente, en el marco del sistema de gestión del potencial humano es importante dar
forma a un proceso fundamental en el desarrollo de una fuerza laboral competitiva e
identificada con la organización. El proceso de bienestar de personal es el llamado a
cumplir el Programa de Responsabilidad Social Interna de la organización. Pues, tan
importante como la RSE, orientada al manejo de los impactos que las actividades de la
organización tienen sobre el medioambiente, es la responsabilidad por el impacto que
tiene el trabajo sobre los colaboradores y sus familias. En este sentido, es ético que la
organización a través de la GPH desarrolle una acción proactiva implementando
programas orientados a generar bienestar efectivo, calidad de vida para el colaborador,
al mismo tiempo que promueve el mantenimiento de la calidad de vida poslaboral.
Programas de integración interna, de integración familiar, facilidades para la inclusión
financiera, orientados a la adquisición de vivienda y educación, la implementación de
un programa de formación familiar en presupuesto y finanzas familiares para la efectiva
gestión de los ingresos remunerativos, programas formativos para la vida saludable,
entre otros, constituyen elementos de este enfoque de responsabilidad social interna.
Su impacto será significativo en la generación de una fuerza laboral físicamente
saludable y emocionalmente comprometida con los propósitos de la organización.
El sistema de gestión del potencial humano, en síntesis, deberá procurar el equilibrio
ético de la búsqueda de la productividad superior que asegure la competitividad y, por
tanto, la supervivencia, el posicionamiento y el desarrollo de la organización, con el
bienestar total de los colaboradores y stakeholders, asegurando el sentido de logro, de
pleno empleo de sus capacidades y de una compensación que asegura progreso y
calidad de vida presente y poslaboral.
Lo expuesto, que es aplicable a toda organización pública, privada o social, es
fundamental que sea aplicada también a la gerencia de los programas y proyectos
sociales. El gerente social debe promover y dirigir la implementación de un sistema de
gestión del potencial humano alineado a los fines del programa o proyecto. Es

necesario que se describan los puestos en función del propósito del programa y de sus
objetivos y metas de impacto; que los puestos se cubran en función de los
requerimientos del perfil de competencias, y que la capacitación constituya una
inversión en la formación de las competencias cardinales requeridas para la ejecución
exitosa del programa o proyecto. No es necesario que el gerente social sea un
especialista. Es suficiente que aplique los temas aquí expuestos.
Revise la autoevaluación del

Tema 4 que se encuentra en
la plataforma Paideia PUCP.

TEMA 5
SUBSISTEMA DE CONTROL
5.1 Introducción
Tradicionalmente, el papel de la auditoría ha consistido en revisar los estados

financieros; pero, en los últimos años, este concepto ha sufrido cambios profundos,
ampliando su alcance y objetivos.
Actualmente, la auditoría está orientada a evaluar el medio donde actúan las

organizaciones, analizar qué tan efectiva es la organización en el logro de la misión
y los objetivos propuestos, verificar si los controles no interfieren en el normal
desenvolvimiento de sus actividades, determinar la eficacia de las operaciones que
se ejecutan y evaluar y comunicar la validez y relevancia de la información que se
genera en sus diferentes áreas funcionales.
Saber cómo estamos y hacia dónde vamos son las razones de ser de la gestión de
los procesos, y la única manera bajo la cual podremos lograrlo es a través del
proceso de auditoría.
Gráfico N° 41
En esta unidad, abordaremos el tema de la medición auditoria de recursos

humanos- y su importancia para lograr el conocimiento profundo de los procesos
y su relación con la gerencia de estos. Asimismo, destacaremos la importancia de
auditar los procesos de gestión humana.

Existen varias herramientas que permiten medir o auditar los procesos de gestión
humana. En esta unidad abordaremos dos de las más importantes.
5.2 Auditoría de recursos humanos

Clasificación de la auditoría
a. Auditoría interna
Cuando la desarrollan personas que dependen de la organización y evalúan
áreas de interés de esta. El auditor se encarga de que las políticas y
procedimientos se apliquen consistentemente en todas las divisiones de la
organización.
b. Auditoría externa
Cuando la efectúan profesionales que no dependen del negocio ni económica
ni laboralmente. A estos se les reconoce un juicio imparcial que es merecedor
de la confianza de terceros.
c. Auditoría administrativa
Una auditoría administrativa es el examen crítico e integral o parcial de una
organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y
oportunidades de mejora en cuanto a recursos y métodos de operación.
d. Auditoría operacional
Consiste en el examen de las áreas de operación de una entidad económica
para establecer si se tienen los controles adecuados para operar con
eficiencia, es decir, disminuyendo costos y aumentando la productividad.
e. Auditoría financiera
Consiste en el examen de las operaciones y cifras de una entidad por parte
de contadores públicos, quienes operan bajo los procedimientos definidos por
las normas de auditoría con el fin de emitir un dictamen sobre la razonabilidad
y confiabilidad de los estados financieros.
f. Auditoría operativa
Junto con el examen financiero, el auditor revisa las áreas de operación de la
empresa con el fin de determinar que los procedimientos garantizan niveles
de eficiencia y eficacia.
g. Auditoría oficial
Consiste en el examen que efectúa un órgano de control superior (según la
ley) en los órganos del Estado, en los cuales se ejercen diferentes
aplicaciones de control, tales como el fiscal, el político, el legal, el interno, etc.

h. Auditoría de sistemas
Evalúa la gestión de la información en la organización. Se entiende por
gestión de la información la disposición de los sistemas de información, redes
y bases de datos, así como el manejo de archivos y documentos.
i. Revisoría fiscal
Es la función de control institucional que tiene como objetivo velar por el
patrimonio de los accionistas, suministrar información a los entes
gubernamentales, emitir conceptos sobre la razonabilidad financiera y
establecer controles financieros para la compañía.
j. Auditoría de eficiencia
Es el proceso de investigación y evaluación sistemática de los controles en
las diferentes áreas de gestión, los procesos y los procedimientos puestos en
práctica para lograr la eficiencia y mayor productividad en la organización.
k. Auditoría de efectividad
Es el proceso de investigación y evaluación sistemática de la efectividad de
los programas, proyectos, indicadores de efectividad y demás programas con
que se ha comprometido la gerencia.
l. Auditoría organizacional
Es el instrumento por medio del cual la gerencia y la organización examinan
sus propósitos, procesos, planes, estructura, conducta gerencial y búsqueda
de las metas y acatamiento de las leyes. A esta corresponde la auditoría de
recursos humanos
¿Por qué es importante auditar la gestión social?
Algunas razones son las siguientes:
 Las actividades relacionadas con el personal generan altos costos y guardan

una relación directa con la productividad de la organización y la calidad del
entorno laboral y su creciente complejidad, lo que hace cada vez más
necesaria su evaluación.
 Es necesario asegurar y perfeccionar los procesos y prácticas que en el

pasado han venido dando buenos resultados.
 Las actividades desarrolladas, el tiempo invertido y sus costos no resultan

congruentes con las prioridades del plan estratégico de la organización.
 Es posible detectar anticipadamente hechos que a futuro pueden convertirse

en problemas.

 La estrategia de gestión humana no está generando los resultados esperados

de acuerdo con el plan estratégico de la organización.
 Los resultados del proceso de auditoría ayudan a redefinir políticas, reasignar

presupuestos y unificar criterios y prácticas en torno a la misión y visión de la
organización.
 Permite un mejor posicionamiento y reconocimiento de la contribución de las

áreas responsables de la gestión social.
5.2.1 Metodología para implementar la auditoría
Etapas de la auditoría:
1. Planeación
Esta fase incluye la definición de los lineamientos generales que rigen la aplicación
de la auditoría para garantizar que los aspectos evaluados sean pertinentes y
relevantes en términos de:
 Cobertura (proceso administrativo)

 Fuentes de estudio
 Investigación preliminar
 El proyecto de auditoría
 El diagnóstico preliminar
Proceso administrativo
 Planeación: Definición del marco de actuación de la organización (visión,

misión y plan estratégico).
 Organización: Diseñar e implementar la infraestructura con los instrumentos
adecuados para el funcionamiento de la organización.
 Dirección: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestión.
 Control: Medición del progreso de las acciones en función del desempeño.
Fuentes de estudio
Instancias internas y externas a las que se recurren para captar la información. Se
registran en los papeles de trabajo del auditor.
Internas:
 Órganos del gobierno
 Órganos del control interno
 Socios
 Niveles de la organización
 Comisiones, comités y grupos de trabajo
 Políticas

Externas:
 Normativas
 Organizaciones análogas
 Organizaciones nacionales e internacionales
 Redes de información
 Proveedores, clientes y usuarios(stakeholders)
2. Investigación preliminar
Reconocimiento o investigación preliminar para determinar la situación
administrativa de la organización.
 Determinación de las necesidades específicas

 Identificación de los factores que requieren de atención
 Definición de estrategias de acción
 Jerarquización de prioridades en función del fin que se persigue
 Descripción de la ubicación, naturaleza y extensión de los factores
 Especificación del perfil del auditor
 Estimación del tiempo y los recursos necesarios
3. Proyecto de auditoría
Los hallazgos preliminares fundamentan las técnicas y métodos que deben
utilizarse en el desarrollo de la auditoría, con lo cual se elabora la propuesta técnica
y el programa de trabajo.
 La propuesta técnica debe definir la naturaleza, el alcance, los antecedentes,

los objetivos, la estrategia, la justificación, las acciones, los recursos, el costo
y los resultados esperados.
 El programa de trabajo debe definir la identificación, los responsables, las

áreas de actuación, las actividades, las fases, el cronograma, los formatos
que se han de utilizar, los reportes y la periodicidad de estos.
4. Instrumentación
En esta etapa se destacan las siguientes acciones:
 Selección y aplicación de técnicas de recolección que se estimen más viables

(entrevistas, cuestionarios, observación, cuadros matrices)
 Medición que se empleará
 Manejo de los papeles de trabajo
 Manejo de evidencias
 Supervisión del trabajo

5. Examen
Consiste en dividir o separar sus elementos componentes para conocer la

naturaleza, las características y el origen de su comportamiento. Se debe dejar
claro lo siguiente:
 El propósito
 El procedimiento
 Las técnicas de análisis administrativo
 Formulación del diagnóstico administrativo
1. Informe
Al analizar el examen de la organización, es necesario preparar el informe. En este

se consignarán los resultados, conclusiones y recomendaciones. Además, se
deben considerar los siguientes puntos:
 La descripción de aspectos operativos

 Lineamientos generales para su preparación
 Definir el tipo de informe
 Presentar propuesta de implantación
 Presentar el informe final
El informe tiene la importancia de constituirse en la prueba del trabajo realizado,

fundamenta la opinión de quien audita y es una fuente de ampliación de la
información.
El presente curso tiene como objetivo final la elaboración del Balance Social como
último documento del proceso de auditoría a la gestión social.
2. Seguimiento
Observaciones que se producen como resultado de la auditoría que deben

ajustarse a un estricto seguimiento. Este informe debe contener:
 Objetivos
 Lineamientos generales
 Acciones específicas
 Criterios para la ejecución del seguimiento
 Metas establecidas previamente
La auditoría social en el sector público
Otro de los campos de aplicación de la auditoría social es el sector público. En este

contexto estaría dirigida a la rendición de cuentas de los gobernantes y a la
búsqueda de transparencia por parte de la sociedad organizada; a lograr un buen
funcionamiento de la Administración Pública; a garantizar la eficiencia en la
prestación del servicio; al respeto de los derechos humanos; a la obtención de
información clara y oportuna sobre la inversión de los recursos del Estado; a

propiciar espacios de participación ciudadana que permitan contribuir al buen

gobierno y al cumplimiento de las promesas de campaña; a frenar abusos de
autoridad; reducir la corrupción; y, finalmente, a fortalecer la gobernabilidad.
El impacto más directo de las acciones de una organización lo recibe el personal de

colaboradores que en ella labora, lo que lo constituye no solo en el stakeholder más
directo sino en quien hace posible el logro de los objetivos organizacionales. Es
esta la razón por la cual el proceso de auditoría social tiene una aplicación más
específica frente a las políticas, programas, servicios y, en general, con respecto a
los procesos que tienen que ver con el personal de la organización sea esta
privada, pública o de carácter social. Estamos hablando de la auditoría de recursos
humanos como derivación de la primera, la cual puede definirse como “el análisis
de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su
funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar” (Chiavenato
2009: 652).
La importancia de la auditoría de recursos humanos está en poder establecer la

correspondencia entre las políticas y objetivos organizacionales y los resultados
obtenidos a través de las diferentes prácticas, de tal forma que generen los
resultados esperados, atiendan las expectativas tanto del personal como de la
empresa e implementen los correctivos o ajustes que sean necesarios.
¿Por qué auditar la gestión humana? (área interna)

1. Las actividades de personal generan costos muy altos y guardan relación
directa con la productividad de la organización y la calidad del entorno laboral
y su creciente complejidad, hacen cada vez más necesaria su evaluación
2. Cambio de la filosofía y las teorías administrativas, en particular aquellas que
consideran la participación y la identificación del empleado influencias
significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de las organizaciones.
3. Cambio del papel que desempeña el Gobierno y su creciente intervención en
la vigilancia de la administración del potencial humano y la protección de los
intereses de los empleados, lo que aumenta la seguridad económica y
garantiza el pleno empleo.
4. Expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de
empleo en las relaciones con los empleados.
5. Alzas salariales que implican un costo más alto de la fuerza laboral y mayores
oportunidades para desarrollar una ventaja competitiva en la administración
de personal.
6. Las actividades desarrolladas y el tiempo invertido no son congruentes con
las prioridades del plan estratégico
7. No todo lo que se hace en las áreas de Recursos Humanos está bien hecho,
se incurre en errores y ciertas políticas y procedimientos se vuelven
anacrónicos.
8. Aumento de gastos para las divisiones de recursos humanos.
9. Competencia internacional más agresiva producto de la globalización de la
economía.
10. La auditoría de recursos humanos tiene un fuerte impacto educativo sobre la
organización.
11. El trabajo que desempeña el área de gestión humana tiene gran importancia
por las implicaciones legales que conlleva para la empresa.

Considerando la estructuración y desarrollo del modelo gerencial, no negamos que

uno de los aspectos de mayor dificultad es la formulación de indicadores que
expresen el sentido y logros del mejoramiento en cada una de las unidades de
gestión de la organización.
En esta unidad, abordamos la importancia de la medición para lograr el

conocimiento profundo de los procesos y su relación con la gerencia de estos. Se
considera además por qué las diversas actividades de la empresa son susceptibles
de medición, y exponemos una serie de consideraciones que permitan aclarar los
malos entendidos típicos en el tratamiento del tema.
La medición no puede entenderse solo como un proceso de recopilación de datos,

sino que debe insertarse en el sistema de toma de decisiones. Por ello, debemos
resaltar lo que varios autores siempre han destacado y es que para entender un
fenómeno es necesario contar con una teoría que nos ayude a explicarnos la
concatenación y sucesión de los hechos que queremos estudiar. Los datos nos
ayudarán a confirmar o a replantearnos la teoría a partir de la cual estamos
trabajando, pero siempre debemos contar con un marco teórico que nos posibilite
caracterizar los datos que necesitamos y que además nos ayude a interpretarlos.
Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende
a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus
relaciones, con la finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su
desempeño, de poco servirán dichos datos y su medición. Tendremos algo así
como una fotografía de la situación (visión estática), mas no del “porqué de esta” ni
de su tendencia.
Por ello, gestionar sin teoría es como capitanear un barco con brújula, pero donde
no está claro el rumbo y/o no se posee el suficiente conocimiento de cómo usar la
fuerza propulsora para enrumbarlo.
5.3 Balanced Scorecard como herramienta de gestión
El CMI (Cuadro de Mando Integral) es uno de los temas de actualidad que se viene
trabajando cada vez con más fuerza en empresas y organizaciones privadas y aún
con ciertas limitaciones en entidades públicas.
¿Por qué este creciente interés en el CMI? Las respuestas son múltiples
En el campo de la Gerencia Social observamos un mayor esfuerzo hacia la

generación de resultados que materialicen las expectativas de desarrollo de las
comunidades y usuarios de los servicios públicos, para lo cual el CMI se presenta
como una herramienta de control y gestión estratégica de las organizaciones.
El CMI se presenta como una herramienta que pretende unir el control operativo a
corto plazo con la visión, misión y estrategias organizacionales a largo plazo. Es
decir, se enfoca en unos pocos indicadores de lo que es importante hoy para poder
lograr el desarrollo sostenido de la organización, alineando las prácticas en función
a la misión para la cual existe.

En otras palabras, ya no es suficiente que evaluemos el desempeño de las

organizaciones en función únicamente a los resultados económicos o financieros.
Esto se debe a que ya no son suficientes los planes a corto plazo y porque las
personas que forman parte de las organizaciones se sienten más motivadas e
involucradas en el logro de los objetivos organizacionales cuando comprenden la
relación entre su trabajo y los resultados de toda la organización.
Imagen referencial
¿Cómo se ha estado midiendo el desempeño de las

organizaciones?
Tradicionalmente, los sistemas se enfocaban en los resultados financieros. Esto es,

ganancias y rentabilidad, cumplimiento de presupuestos u otro indicador que
reflejaba los resultados de las acciones realizadas en el pasado.
Kaplan y Norton (2000), autores del CMI, señalaban que dirigir una organización
sobre la base de los resultados financieros, es como querer manejar un auto hacia
adelante mirando por el espejo retrovisor.
Imagen referencial
Esta analogía nos muestra la importancia de contar con indicadores adicionales que
permitan tomar decisiones acertadas para encaminar la organización hacia los
objetivos trazados.
Igualmente, mencionan el ejemplo de un piloto de un avión. Para que este pueda

operar el aparato en óptimas condiciones y llevar a los pasajeros a su destino final,
no puede guiarse solo del velocímetro o del altímetro. El piloto tiene que monitorear
todo el tablero que tiene delante suyo, pues cada indicador le está diciendo cómo

están funcionando las diferentes partes del avión. Si quiere llegar a su objetivo, no
debe descuidar ninguno de los indicadores y hará los ajustes pertinentes para que
todo el aparato funcione de manera coordinada y alineada al objetivo principal.
Imagen referencial
Algo similar sucede con las organizaciones. Para llegar a su destino, para lograr
sus objetivos y cumplir con su misión, requieren identificar cuáles son las
estrategias que permitirán alcanzarlo y expresar dichas estrategias en objetivos
medibles a través de una serie de indicadores financieros y no financieros.
Adicionalmente, desde una visión sistémica de las organizaciones, se identifican los

roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, llamados
stakeholders, lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de
resultados y definición de estrategias. Es decir, no basta satisfacer las expectativas
de la Alta Dirección; es preciso considerar el punto de vista de los demás,
incluyendo a los trabajadores, la sociedad, la comunidad, los usuarios, entre otros.
¿Qué es el CMI?
El concepto de cuadro de mando proviene del término francés Tableau de bord que,
literalmente, vendría a representar algo así como tablero de mando o cuadro de
instrumentos. Su origen data de mediados de siglo, aunque es alrededor de 1948
cuando aparece la noción de cuadro de mando empresarial en Estados Unidos.
En la actualidad, la idea de cuadro de mando debe dirigirse hacia cinco ideas

esenciales:
 Constituirse en una herramienta de ayuda durante el proceso de toma de

decisiones.
 Debe concebirse, aplicarse e interpretarse de manera sencilla y eficaz.
 Ha de contener tanto indicadores financieros como no financieros.
 Ser flexible frente a los cambios y progresos del entorno.
 Generar motivación a todos los niveles de responsabilidad.

Es importante señalar la relación que debe existir entre el CMI y el resto de

herramientas del control de gestión, pues constituirá el origen de numerosa
información útil para el mismo. Así, el plan estratégico y los presupuestos, la
contabilidad de costos y la financiera, los sistemas de calidad, las normas ISO, los
sistemas de incentivos y de evaluación del desempeño, etc. favorecen a que, en la
organización, se forme el nuevo concepto de control de gestión, siendo una pieza
fundamental del proceso de toma de decisiones y, consecuentemente, facilitando la
tarea de formalización del cuadro de mando.
Es una herramienta integrada, balanceada y estratégica que permite medir el

desempeño actual y suministrar la dirección futura de la organización.
Gráfico N.° 42
Fuente: Kaplan y Norton (2000).
Es una metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la

evaluación del desempeño organizacional.
Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con

esta metodología y, desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert
Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica
de un 60 % de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su
uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.
En el sector público, el CMI está cobrando un mayor auge, tanto en Estados Unidos
y Canadá, en donde aproximadamente el 50% de los seminarios han sido sobre
organizaciones del sector público, como en el Perú, Chile y Colombia, entre otros.
Los indicadores de resultados son aquellos que miden el éxito en el logro de los
objetivos. Sirven como medida del desempeño organizacional.

Los inductores son los que señalan los avances hacia los objetivos trazados. Miden
lo que “debe hacerse bien” para lograr los resultados. Son los que alinean de
manera coherente las acciones en función a las estrategias, canalizando y
direccionando los esfuerzos conjuntos, aprovechando la sinergia generada por el
trabajo en equipo.
Gráfico N.° 43
Como se aprecia en el gráfico anterior, el CMI intenta traducir y comunicar la visión

y la estrategia a toda la organización, centrándose en lo que es importante y hacia
donde se van a dirigir los esfuerzos de las personas. El CMI y mapa estratégico
hace explícita la visión en términos de metas e incentivos que centran el trabajo.
Las acciones y proyectos realizados en función a estas metas generan un proceso
de aprendizaje y feedback estratégico. Se va desarrollando un know how propio, el
cual sirve a su vez para retroalimentar las estrategias fijadas, replantear los
indicadores y metas propuestas y así ir perfeccionando el CMI.
El CMI de Kaplan y Norton plantea que se requiere considerar cuatro perspectivas

que conforman el modelo básico:
1. Para tener éxito desde el punto de vista financiero, ¿cómo deben vernos
nuestros accionistas?
 En una entidad sin fines de lucro, se podría plantear la siguiente

pregunta: para tener éxito en el cumplimiento de nuestra misión, ¿cómo
deben vernos la comunidad, la sociedad, los usuarios de nuestros
servicios?

2. Para tener éxito con nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros clientes?
 En una entidad sin fines de lucro, esta pregunta se plantearía: para

tener éxito con nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros usuarios?
3. Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos debemos

ser excelentes?
 En una entidad sin fines de lucro, se podría preguntar: para satisfacer a

nuestros usuarios, a la comunidad y sociedad en general, ¿qué
debemos hacer especialmente bien? ¿En qué procesos debemos ser
excelentes?
4. Para tener éxito con nuestra visión, ¿de qué forma apoyaremos nuestra
capacidad de aprender y crecer? Es decir, ¿cómo vamos a preparar y
desarrollar a las personas que van poner en marcha los procesos excelentes?
Esta pregunta es aplicable para organizaciones de cualquier tipo.
Gráfico N.° 44
Fuente: Adaptado de: Nils-Göran, Ove; Jan, Roy; Magnus, Wetter (1999). Implementando y
gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000. p. 237.
La ventaja de la metodología es que no se limita solamente a una perspectiva, sino

que las considera todas, identificando las relaciones entre ellas, estableciendo una
cadena de causa–efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel,
explicando cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas. Los
resultados de los indicadores que se van obteniendo permiten saber si hay que

hacer ajustes en la cadena para asegurar así que se cumplan las metas en los
niveles superiores de la secuencia.
Así, se van alineando los recursos humanos, tecnológicos, de información y

culturales en la dirección exigida por los procesos y éstos se alinean con las
expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visión.
Una manera simple de expresar la importancia de las cuatro perspectivas en todo

momento es lo que la empresa Halifax llamó “Teoría Z”.
Halifax - Teoría Z
Gráfico N.° 45
Fuente: Adaptado de Nils-Göran, Ove; Jan, Roy; Magnus, Wetter (1999). Implementando y
gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000. p. 237.
5.3.1 La perspectiva financiera
En una organización con fines de lucro, la perspectiva financiera tiene

como objetivo que respondamos a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Esto requerirá que definamos los objetivos e indicadores que permitan

responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos

estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar
el uso del capital.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

 Valor económico agregado (EVA)
 Retorno sobre capital empleado (ROCE)
 Margen de operación
 Ingresos
 Rotación de activos
 Retorno de la inversión (ROI)
 Relación deuda/patrimonio
 Inversión como porcentaje de las ventas
En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, esta perspectiva está

referida más al cumplimiento de la misión: en qué medida está
respondiendo a las razones por las cuales existe. ¿Está cumpliendo con su
razón de ser?
En este sentido, podríamos incluir indicadores como:
 Indicadores de cumplimiento de misión:

 Cobertura
 Servicios prestados
 Mejoras desarrolladas
 Reducción de índices de pobreza
 Indicadores de resultados financieros ante entidades cooperantes
 Optimización de recursos
 Reducción de costos
 Incremento de productividad organizacional
 Otros
5.3.2 Perspectiva de clientes o usuarios
En esta perspectiva, respondemos a las expectativas de los clientes o

usuarios a quienes sirve.
La satisfacción de clientes o usuarios está en función a la propuesta de

valor que como organización o empresa les planteemos. ¿Cómo perciben
a nuestra organización los clientes o usuarios? ¿Cuán valiosa es para
ellos? Esta propuesta de valor cubre básicamente el espectro de
expectativas compuesto por calidad de productos o servicios, percepción
de costo/beneficio, precio de productos o servicios, relaciones, imagen que
refleja el valor que nuestra organización transfiere al cliente o usuario.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
 Satisfacción de clientes/usuarios
 Servicios brindados de manera eficiente
 Reclamos resueltos del total de reclamos
 Incorporación y retención de clientes
 Mercado, cobertura y participación
5.3.3 Perspectiva de procesos internos
En esta perspectiva, identificamos los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo
éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Es decir, qué tenemos que hacer especialmente bien para satisfacer a los
clientes/usuarios.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que hemos definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes
Con esta secuencia logramos la alineación e identificación de las

actividades y procesos clave, que nos permite establecer los objetivos
específicos que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
Los objetivos, indicadores y proyectos o iniciativas serán un reflejo firme de

estrategias explícitas de excelencia en los procesos, las cuales nos
permitirán asegurar la satisfacción de las expectativas de todos los
stakeholders.
Es importante que revisemos en forma detallada la cadena de valor de la

organización, analizando los procesos actuales y cómo aportan a la
generación de valor. En este análisis debemos plantear la posibilidad de
rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento
continuo o a reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente/usuario, mejorar costos y eficiencia de los
procesos y hacer un uso adecuado de los activos.
Esta actitud de análisis de procesos debemos reforzarla y comunicarla en
los objetivos e indicadores que planteemos, los cuales deben enfatizar las
actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben

manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de nuestra
empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia,
presentamos, a manera de ejemplos, algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos:
 Tiempo de ciclo del proceso: tiempo de respuesta ante una

emergencia, duración de un trámite administrativo, duración de un
proceso de selección, tiempo para la emisión de reportes e informes,
tiempo requerido para la elaboración de proyectos, etc.

 Costo unitario por actividad: costos de atención a usuarios, costo de

inspección, costo de selección de personal, costo hora/hombre de
capacitación, etc.
 Niveles de producción y/o productividad: número de personas

atendidas/total trabajadores, casos resueltos/total de casos
atendidos, porcentaje de utilización de la capacidad operativa, etc.
 Costos de retrabajo, reprocesos, desperdicios (costos de calidad):

costos de errores en los reportes o informes, costos de diagnósticos
erróneos, costos de errores en la atención de usuarios, etc.
 Beneficios derivados del mejoramiento continuo/reingeniería:

reducción de tiempos, costos, incremento de la participación del
personal, desarrollo de proyectos innovadores, etc.
 Otros
5.3.4 Perspectiva de aprendizaje organizacional
¿Cómo hacer que un sistema funcione de manera fluida? ¿Cómo lograr

echar a andar los proyectos y procesos desarrollados? ¿Cómo desarrollar
competencias organizacionales?
Las respuestas a estas preguntas tienen algo en común: las personas. Son
ellas las que hacen realidad las organizaciones, las que la hacen eficiente,
productiva o no.
Por ello, esta perspectiva es estratégica; es la que nos genera el mayor

valor al sistema y en la que se sustentan las demás perspectivas.
De esta manera, el CMI reconoce la importancia vital de los RRHH en el

desarrollo de las organizaciones como el motor que impulsa el crecimiento
y le permite adaptarse a los cambios del entorno a través de procesos de
mejora continua.
El desempeño futuro de nuestra organización se sustenta en las

competencias que hoy desarrollamos las personas y los equipos.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos de corto plazo,

en la Alta Dirección pueden tomarse decisiones que afectan la preparación
de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y
procesos organizacionales. Una manera de hacerlo es recortar la inversión
en capacitación y en mejorar los procesos de selección o no invertir en
procesos de calidad y mejoramiento continuo. Cuando esto se convierte en
un patrón en las decisiones gerenciales, podría estarse comprometiendo el
futuro de la organización, creándose barreras y bloqueando las
oportunidades de crecimiento y desarrollo.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos

importantes en el desempeño organizacional y que, por ello, merecen

atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del

Balanced Scorecard nos refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
tecnologías, instalaciones modernas o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las
nuevas realidades de las organizaciones.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
 Desarrollo de competencias clave

 Selección y retención de personal clave
 Aplicación de tecnologías y valor generado
 Sistemas de información estratégica
 Motivación y satisfacción del personal
 Clima organizacional
Gráfico N.° 46
Fuente: Adaptado de Nils-Göran, Ove; Jan, Roy; Magnus, Wetter (1999).
5.3.5 Proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral
1. Debemos definir la ubicación de la organización dentro del entorno.

Por lo general, esto lo realizamos a través de entrevistas y reuniones,
en donde se define el sector en el que se ubica la organización y su
rol dentro del mismo. Es importante que recojamos los diferentes
puntos de vista para elaborar un análisis completo, para el cual
existen algunos modelos que pueden servir de ayuda como, por
ejemplo, la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael

Porter, análisis de las competencias organizacionales de Gary Hamel

y K. Prahalad, entre otros.
2. Definir/confirmar nuestra visión y misión. Dado que el CMI se basa

en una visión global compartida, es importante asegurarse de que
todos tienen claro cuál es la visión de nuestra organización. Si no
existiera, la Alta Dirección tendría que formular la visión describiendo
la imagen futura deseada de la organización. El propósito de la visión
es guiarnos, controlarnos y alentarnos en forma conjunta para
alcanzar un concepto compartido de la organización en el futuro.
3. Establecer nuestras perspectivas. Si bien en el modelo original de

Kaplan y Norton se plantearon cuatro perspectivas (la financiera, la
del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y desarrollo), no
todas las organizaciones tienen necesariamente que seguir este
patrón. Algunos han preferido incluir una perspectiva del personal o
humana; otros han añadido una perspectiva de sistemas o
tecnología. La elección de las perspectivas debemos realizarla con
un criterio que sea coherente con la lógica organizacional.
4. Elaborar el mapa estratégico
a. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y

formular metas estratégicas generales.
b. Identificar los factores críticos de éxito.
c. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y

establecer un equilibrio.
En el mapa estratégico siguiente, correspondiente a un taller de

producción textil que se inició como una microempresa y actualmente
apunta a colocar sus productos en el mercado internacional, vemos
los objetivos estratégicos, enlazados unos con otros en una cadena
causa-efecto, para cada una de las cuatro perspectivas del CMI; en
la página siguiente, vemos cómo estos objetivos estratégicos son
medidos a través de indicadores y metas específicas para los años
siguientes.

204
Pontificia Universidad Católica del Perú

Gráfico N.° 47
Otro ejemplo: CMI de Cooperativa de ahorro y crédito para microempresarios Santa Ana

5. Establecer el CMI organizacional. No todas las organizaciones elaboran el

CMI con un único formato; sin embargo, todos incluyen lo siguiente:
 Perspectivas
 Objetivos estratégicos
 Indicadores
 Metas
6. Planes de acción/Proyectos. Aquí describimos las acciones y pasos

específicos que realizaríamos para lograr las metas trazadas. Estos planes de
acción los elaboramos una vez que se ha establecido el CMI organizacional.
De esta manera, observamos concretamente cómo cada unidad o
departamento va a trabajar y cómo se van a integrar y alinear los aportes
individuales y grupales para el logro de los objetivos organizacionales.
7. Implementación del CMI. En muchos casos, la implementación del CMI

requiere soluciones de sistemas que faciliten los informes y la recolección de
datos. Existen softwares especialmente desarrollados para la gestión del CMI.
Lo más importante es que toda la organización use el CMI como parte del
trabajo diario y comprenda la relación entre lo que hacen en el día a día y los
resultados globales. Se requiere un seguimiento, con reglas y formas que
aseguren la correcta aplicación de las herramientas. Y, como señalamos
anteriormente, el CMI podrá ser cuestionado y replanteado a fin de que sirva
a los propósitos deseados. Para desarrollar plenamente la implementación del
CMI organizacional, deberemos considerar el desglose del CMI por unidades
organizativas y hasta el nivel individual.
La experiencia en la implementación del CMI es bastante amplia. Basta revisar la

cantidad de información disponible en Internet para darse cuenta de cuánta difusión
a escala mundial tiene esta herramienta y los resultados de su aplicación. Si bien
en un inicio el CMI se plantea como una herramienta de control, la experiencia
muestra que tiene valor estratégico, pues el solo hecho de establecer las
perspectivas, desglosar la visión en objetivos estratégicos y alinear los procesos y
acciones en torno a la visión y misión, genera un cambio organizacional, en la
mentalidad de las personas, en la manera de hacer las cosas y esto de por sí trae
mejoras.
En la página siguiente, presentamos un cuadro con los resultados de la aplicación

del CMI en un hospital de niños, presentado por Kaplan y Norton. Como se aprecia,
esta institución tenía serios problemas económicos, estaba generando pérdidas,
tenía costos muy elevados y la satisfacción de los clientes no era la mejor. Luego
de la aplicación del CMI, al cabo de cinco años de trabajo, la situación dio un vuelco
sustancial, hasta llegar a ser una institución rentable, con usuarios y trabajadores
satisfechos.
Escuela de Posgrado
207
Escuela de Posgrado
Resultados de la aplicación de un BSC en un hospital de niños (Kaplan y

Norton)
INDICADOR ANTES DESPUÉS

Perspectiva Margen de explotación -$50m +$10m.
financiera Costo por caso $14,889 $11,146
Satisfacción de la familia
Recomendaciones
Oportunidad de las latas 4,3 4,7
Perspectiva del Conciencia del plan médico 4,3 4,7
cliente 50 % 60 %
Duración de la estadía 47 % 94 %
Tasa de readmisiones
- UCI
8 días 6 días
Perspectiva interna - Cuidados intermedios 11 % 4%

11 % 7%
CMI y Planes estratégicos
Una manera de graficar cómo engarza el CMI dentro de un sistema de control

de gestión se expresa de la siguiente manera:
Gráfico N.° 48
Fuente: Kaplan & Norton (2004).

El Cuadro de mando debe convertirse en la respuesta consecuente con la

forma en que tratamos la información proveniente del entorno y de aquella
que la organización no puede controlar. A modo de síntesis, las referencias
provendrían de las diferentes áreas de control de gestión, quienes darían
únicamente la información relevante.
Finalmente, el Cuadro de mando debe concentrarse en las pocas cosas

realmente claves y ha de constituirse en una herramienta que, junto con el
apoyo de las nuevas tecnologías informativas, nos ofrezca una información
sencilla, sinóptica y eficaz para el proceso de toma de decisiones.

 Video: “La auditoría en los procesos de la Gestión Humana”,

de Carlos Mario Valencia (EAFIT).
 Revise la Autoevaluación del Tema 5.

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Gestión del Potencial Humano

Pontificia Universidad Católica del Perú 1

Gestión del Potencial Humano

Primera edición: Violeta Hoshi Espinoza (autora)

Coordinación del curso: Mery Gallego Franco y Carlos Torres Hidalgo

Diagramación y edición: PUCP Virtual

© Pontificia Universidad Católica del Perú– Escuela de Posgrado, 2021

Correo electrónico: mgsdistancia@pucp.edu.pe

Derechos reservados. Prohibida la reproducción de este material por cualquier medio,

TEMA 4 _____________________________________________________________ 123

Pontificia Universidad Católica del Perú 3

TEMA 5 _____________________________________________________________ 185

BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________ 211

ENTORNO DE LA GESTIÓN HUMANA

En las últimas décadas, las organizaciones e individuos están tomando mayor

Tradicionalmente, la gestión del potencial humano ha sido vista como algo

Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo, y cualquier

Esta realidad, unida a los cambios en el mundo moderno, la globalización, el

La gestión del potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,

Pontificia Universidad Católica del Perú 5

Así, de ser un conjunto de tareas operativas, la gestión del potencial humano se

¿Por qué es importante la gestión humana para la Gerencia Social?

Es frecuente que en las organizaciones privadas la gestión humana se conciba

La gerencia social fundamenta su misión en la realización de cambios sostenibles

El diseño de perfiles de puestos de trabajo alineados a las características técnicas y

Fuente: Mg. Carlos Torres Hidalgo (2019).

La ventaja competitiva a través de la gente

En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se

La gestión del potencial humano moderna va más allá de la administración de las

Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas y

Pontificia Universidad Católica del Perú 7

variables de diversa índole, como aspectos económicos, personales,

A pesar de ello, consideramos que es importante conocer y aprender de las

Considerando la relevancia y trascendencia de este tema en la Gerencia Social,

Antes de abordar las temáticas más actuales y de orden práctico, se considera

Antecedentes y evolución de la gestión humana

Las contribuciones más importantes de esta teoría vienen de la psicología, la cual

Esta teoría es el producto intelectual de un grupo de académicos de los Estados

a los problemas que allí se presentaban. Sus principales preocupaciones en ese

El inicio de la escuela de las Relaciones Humanas se fortalece con el proyecto

Esta teoría de las “relaciones humanas” es la que da origen a la concepción

A la teoría de las relaciones humanas se le conoce con una variedad de nombres:

 Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad

Pontificia Universidad Católica del Perú 9

Tarea sugerida N.° 1

Tarea sugerida N.º 1

Piense en la organización para la cual trabaja o en la cual ha trabajado

1.2 Sistema de gestión del potencial humano

En el Gráfico N.° 2 podemos apreciar, desde una visión sistémica, cómo la

Si miramos a la organización en su interior, vemos que está compuesta también por

Desde esta perspectiva, encontramos el subsistema de gestión humana, el cual

En el siguiente Gráfico N.° 3 podemos apreciar cómo se concibe el sistema de

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altos niveles de productividad y sentido de logro, otorgando los recursos necesarios

El subsistema de compensación tendría en cuenta las diferentes formas de

A diferencia del modelo funcionalista, en el sistémico, los diferentes subsistemas

En general, el sistema de gestión del potencial humano tiene como principales

1. Contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

2. Contribuir al cumplimiento de la misión de la institución.

3. Proveer, entrenar, mantener y desarrollar el potencial humano de la

5. Propiciar el incremento de la calidad de vida en el trabajo, relaciones

6. Fomentar políticas y estrategias socialmente responsables, comportamiento

7. Aplicar las mejores prácticas dentro del marco legal vigente.