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PRESENTACIN
La Teora de las Restricciones
(Theory of Constraints - TOC) es una
metodologa desarrollada en Israel
por el fsico Eliyahu Goldratt. Esta
teora se plantea como una respuesta de Occidentea los crecientesavancesde las industrias instaladas en el
sudesteasitico.PasescomoJapn,
Tailandia, Singapur y Corea del Sur
son consideradosTigresAsi.ticos por
haber conseguidotasas de crecimiento promediodel6Voal aol.
INTRODUCCIN
La Teorade las Restriccioneses una
metodologaal servicio de la gerencia que permite direccionarla empresa hacia la consecucinde resultados
de manera lgica y sistemtica, contribuyendo a garantizar el principio
de continuidad empresarial. La TOC
tiene su origen en programas fundamentados en la programacin lineal,
l.
LvrII, P Vicente. Um PoucoAlm d.oJst In Tfme: Uma Abordagem a Teora das Restriges.Revista de
Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.
#ibsio'*"'"tYRl?
53
que se interrelacionane
cumplimiento de sus ol
esta manera sepuedeco
"la empresaes un agrup
mano jerarquizado que
cin mediosintelectuale
nancieros,para extraer,t
transporbar y distribuir
producir serwicios,confor
definidos por una direcci
o colegiada,haciendoin
diversosgrados,motivac
ficio y de utilidad social
4. Deberaser la meta
tos?
La visin sistmica posibilita el anlisis de la empresa a partir del estudio de partes menores (subsistemas)
5. Lametaesobtener
zada tecnologaen t
equiposindustriales
1 . La meta de una em
trial es fabricar prod
lidad a un precio com
2 . La meta es ofrece
atencin al cliente?
3 . Lameta esobtenerp
en el mercado?
5.
2.
NonoN, Eric, Srrrr,Debra; MecrY, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for
Managemznt Accounting. Te IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great
Barrington, MA, 1995'
3.
4.
ESTUDIOS
54 #isiGERENCIALES
6. Deberaser la supervivencia de
la empresa?
As todos los puntos anteriores puedan ser consideradosimportantes,
ninguno de ellos constituye la meta
de la empresa.Un empresariopuede
recibir una medalla al mrito por
hacer a sus clientes felices con sus
productoso servicios,sin embargo,si
la empresa no gana dinero, cmova
a reponer los activos que consumeen
el proceso productivo?, cmova a
remunerar a los trabajadores?,acaso el capital invertido no tiene un costo de oportunidad?
Goldratt destacala importancia de la
meta global en el anlisis del sistema empresa. Veamos la siguiente
declaracin:
"El primer pasoes reconocerque el
sistemafue constituidopara un propsito;no creamos
nuestrasorganizacionessin ningunafinalidad.As,toda
accintomada por cualquier nivel de
la empresadeberaserjuzgada por su
impacto global sobre el propsito de
la organizacin.Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientosde
cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cul es la meta
global del mismo y las medidas que
van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
cualquier accinlocal sobre esa meta
global"8.
ESTUDIOStr tr
#ibEsi GERENCIALES
JJ
LA METAEFICACIA
EMPRESARIAL
EI sistema empresa es eficaz en la
medida en que alcanceel propsito o
los objetivos para los cuales fue creado. En el contexto de la Teora de las
Restriccionesla excelenciaempresarial tiene como nica medida global:
Ia utilidad continua a travs del tiempo (Deberecordarseque estamoshablando de empresascon fines lucrativos, cuyo valor se cotiza en bolsas
de valores).
La utilidad neta, es pues, Ia mejor
expresin de resultado de un sistema
empresarial. Ella se constituye en la
mxima garanta que permite remunerar y continuar remunerando los
pblicos internos y externos de la organizacin.
56
ESTUDIOS
* ibsiGERENCIALES
ductividad local, Io
utilizar todoslosrec
para evitar tiempo
punto, seguramente
te de un presupues
que la productivida
sultado de la suma
ductividadessectori
eso no sucedepues
partamento tendr u
capacidadesy desem
Goldratt defiendelas
cieras como la base
evaluar la meta dela r
cual es de carcterec
tado autor llega a af
medidas no financier
lentes a la anarquan
LA UTILIDAD NETA
Es una medida de ca
Ella mide en trmi
cantidad de dinero
empresa est genera
9.
Golnnerr, Eliyahu. ?e
North River Pess,N.y. I
10. Gunnrno,Reinaldo..4
Conceitual
Tesis de Post-
dad Universidad de So
9.
10. Grjnnsrno,Reinaldo.ATeorad.osRestrcoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao
y ContabiliConceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econorna, Administracin
dad Universidad de So Paulo, 1995.
* isi GERESNTSRL?8
57
to del producto, debe ser observado carcter global. Tiene como propsique el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado
tanto, como consecuencia,la propia nivel de ganancia (Ver Figura 1).
contabilidad de costos tradicional
El retorno sobre el capital empleado
(costospor absorcin).
es definidomatemticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta didida por el inventario.
tricciones,el costo del producto deja
de existir por dos motivos bsicos:
EL FLU|O DE CAIA
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida
rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de
yendo el monto del costounitario
un indicador de equilibrio que se
del producto.
constituye en una condicin necesa2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de
aspecto clave, Goldratt crea el la empresa.
conceptode utilidad definidocomo
el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y
aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes
ya que generan respuestasa las preEl inuentario, para Goldratt, es deguntas que ms interesan a los gefinido comotodo el dinero que el sisrentes,comoson:
tema empresainvierte en la compra
1. Cuntodineroestgenerandola
de lo que pretende vender.
empresa?
El inventario tiene una gran parti2. Cuntodinero est siendo capcularidad ya que incluye la materia
prima, las instalaciones y la maquiturado por la empresa?
naria.
3. Cunto dinero estamos gastanEn la teorta de las restricciones, el
do para operar la empresa?
valor del producto terminado es dado
Combinandoadecuadamentelas meaoenas por el valor de las materias
didas,podemosestablecerndicesde
primas utilizadas en su fabricacin.
desempeoglobal, fciles de entenComosabemosla contabilidadde cosder y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto
de valor agregado
EL ROCE
El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE),es la segundamedida de
| *.,o'no sobreerca
Empreado
I
I
Figura l.Relaci
para afectar la el
Estas relaciones, at
ofrecen un nuevo mod
tivo para la gerencia
sas. Esas relacionesp
cia Ia mesuracin de
presarial.
El "mundo" delJust i,
explotado al m,rimot
desempeoeconmic
La meta de inven
consecuente efecto
reduccinde tiempos
la rpida entregaal
tener impactodirecto
peo de la empresa
Concretamente,debe
aumento de la uti
Sin embargo,aparece
tionamiento: Puede
seguir resultadosadi
inventario despusde
administrado en su
ventario cero)?Obvi
puesta es no.
Otro punto que
ESTUDIOS
58 #isiGERENCIALES
l- M"',d"d" l* I
(roc)
costos
I
|
/-""r,"\
gy
Retornosobreel capital
Empleado- Roce =
# isior*""'Rl?3
59
.9
E
q)
La TOC es especialmentediseada
para mejorar la meta de la empresa
a travs de un procesocontinuo destinado a maximizar la explotacinde
todas aquellas situaciones,recursos,
procesos,etc., que impiden un resultado mejor.
El anlisis del mundo de la utilidad,
propuesto por la TOC, conducea un
cambio en las prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores
empresarialeshan definido sus prioridades de la siguiente manera:
1. Reduccinde costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de inventarios.
Ahora, con la TOC, hay un cambio
fundamental en el orden:
1. Incrementar la utilidad (atacando restriccionesproductivas,merc a d o l g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,
etc.).
2. Reduccindel inventario (de materiales, productos en proceso y
productos terminados).
60 * isi.'il8'*lYRl-?3
3. Reduccinde costo
ro que se gastaen r
inventario en utilir
PRTNCTPTOS
BS|CC
TOC
l. Balancear eI flujc
2. La utilizacin y lt
de un recurso no son
PRINCIPIOSBSICOSDE LA
TOC
1. Balancear el fluio
Este principio abogapor la prioridad
de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcintradicional que defiende el balanceo de la
capacidad,a partir de la cual se estableceun flujo continuo. Balancear el
flujo de produccin implica trabajar
teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos dondelos recursosutilizados limitan el flujo de la empresa
comoun todo. El balanceamientodel
flujo productivo tiene efectosdirectos
sobre los niveles de inventario de
materias primas, de productosen procesoy de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la
empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
2. La utilizacin y la actiaacin
de un recurso no son sinnimos
De acuerdo con la teora de las restricciones, la activacin de un recurso no lleva a la empresa a obtener el
mejor resultado,pero s la puedeconducir a la ineficiencia desdeel punto
de vista econmico(menor ganancia).
La activacin consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
s son restrictivos.Amanera de ejemplo, supongamosque el departamento A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por da, a
#ibsi o'*"'"tYRl-?:
6|
DepartamentoA
Corte
Capacidadde
cortepor da: 100
unidades
Flujo
Productivo
oo
o^oo
-%
Si trabajaa toda
capacidad
oo o
oo o
DepartamentoB
Costura
Capacidadde
costurapor da: 50
unidades
Departamento
I
Corte
Capacidad
de co
por da: 100unda
Incapacidadde
procesartodo el
trabajogenerado
por el departamento
Figura 4. Sincronizaci
3. El niuel de utiliz
recurso no restrct
mnado por su
s por otra rest
Este principio
sos internos con ca
y demanda de mercad
Figura 3. Utilizacin de recursos con capacidad restrictiva.
metros bsicosen el
de las restricciones.
la utilizacin de la f
basada en un flujo
ESTUDIOS
62 #iisi GERENCIALES
B
Departamento
Costura
Capacidadde
costurapor da: 50
unidades
A
Departamento
Corte
Capacidadde corte
p o r d a :1 0 0 u n i d a d e s
de la
Utilizacin
capacidad
Produccinreal:
50 unidades
# isio.*tt*tJRL?S
63
Es supremamente imPortante no
afectar la meta de la empresa. Siendo as, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado,ya seaevitandola produccin
de piezasdefectuosas,fabricando productosque tengan demanda garantizaday no perdiendotiempo en la preparacin de mquinas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro
nTherace,, recomiendanque:
a) El inventario de Piezas frente a
recursos con capacidad restrictiva da proteccin al ProcesoProductivo. Las piezas deben ser
aquellas que se necesitan,en las
cantidades correctas Y en el momento adecuado.
7. EI lote de proces
riable
El aumento de los Productosen Procesoacrecienta eI inventario y no ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa.EI inventario se acumular en
sino
proveer
materia
c) No
los cuellos de botella del procesoproPrima
ocuPados
para
mantener
apenas
ductivo desvirtuando la aplicacin del
a los operarios.
tust in time" al principio de la cadena productiva, y afectandolos resuld) Procesary liberar el material de
del kanban, es decir el efecto
acuerdo con un Programa deter- tados
sobre el resultado generaminado por las restriccionesde la final ser
do por el sistema,que en nuestro caso
fbrica.
es la utilidad.
Teniendo en cuenta que la adminisno quiere decir que el nitracin de los recursos productivos Lo anterior
antes del recurso
inventario
vel
del
disminuye el tiempo total de procea cero.En la teoigual
sea
restrictivo
samiento del sistema emPresa, los
se propone
restricciones
las
ra
de
administradores deben balancear el
producido por
atraso
cualquier
evitar
flujo y no la capacidad.
fluctuaciones estadsticas u otros
5. llna hora econotnizad.a en un
eventos aleatorios del proceso,a trarecurso no restrictiao es apena's vs del conceptode pulmn "buffer".
una alucinacin
El pulmn, fsicamente Puede ser
La cantidad de tiemPo economizada defrnido como un inventario mnimo
proen recursosno restrictivos no condu- que asegura la continuidad del
ininterrumflujo
eI
manteniendo
ceso
ce al aumento del tiempo total disponible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde
capacidad.
cursosno restrictivos debentrabajar
64 * iSi"r*'.'ntYRL?3
Figura 5. Restriccion
El anlisis simultne
ciones contribuye co
mejoramiento continr
La teora de las restriccionesdefiende la idea de trabajar con lotes variables entre las operacionesproductivas. Como es sabido, gran Parte de
los sistemas tradicionales defienden
la idea de que el tamao del lote debe
ser frjo durante todas las etapas del
procesoproductivo. Esta idea imprime rigidez en las operacionesy lleva
a problemas de escogenciade tamao del lote antes de cada operacin.
Valga decir que las operacionesindividuales presentan caractersticas
especficas.
Analizar simultneamente el conjunto de restriccionesdel sistema empresa tiene como objetivo optimizar los
uleadtimes"y por consiguienteel resultado obtenido. La Figura 5 nos
rnuestra los puntos donde Podemos
centrar nuestro anlisis. Podemos
tener restriccionesen el mercadoproveedor(input), en el mercadocomprador (output), y en el procesointerno.
Aqu defrnimos el proceso como un
conjunto de operacionesinterdependientes,interrelacionadas,ordenadas
secuencialmentey orientadaspara la
consecucinde la meta de la empresa.
# ibsior*=r'*t3Rl?:
65
cir, el recurso restriccin es un impedimento para que la emPresaconsiga un desempeoPtimo, Por tanto,
est ntimamente ligado a la generacin de throughput, que se define
comola velocidada la cual el sistema
genera dinero a travs de las ventas'
66 #isi o.*?'*tYRL?3
organizacionesdebe
perar, tambin contir
llas situacionesquerl
secucinde resulta
Esta afirmacinnosI
un procesodecisorio
Cuad
Paso 1: Identifi
Paso2: Explotz
Paso3: Subord
Paso4: Elevar
o Paso5: Si una
la inerciaseali
En una empresaind
ganizada la restric
identificada en aqu(
procesoproductivo t
acumula el producto
productosterminado
sa desorganizadalos
tarn repartidospor
lo cual hacemuchorn
frcar la verdaderare
Goldratt consideraqr
nes fsicasson ms f
ficar. Comoen el mo
restriccin es super
restriccin en otro lu
ese lugar es la fbrit
cia aparecenrestricc
do (cuandono hay de
te para los producto
13. ELn'AHU,
M. Goldratt. ?h
Eric; Surm, De
14. NoREEN,
ManagementAccounting
l3
14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcKy, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pg. 45, 1995.
# ibsio=*i'"'.YRl?z
67
68 # ibsior*'r'*'.YRl?3
Goldratt trata de eliminar el trmino costo del producto, del vocabulario empresarial, probablemente por
ser para muchos gerentes sinnimo
de costeopor absorcin.Entendemos
su punto de vista, no obstante, es dificil discutir asuntos gerencialessin
tal concepto.
Por ltimo, es muy valioso identifrcar aquellos impedimentos que inciden sobrela consecucindel resulta-
#ibsi
69
".*=.t"tYRl?g