DESCRIPCIÓN BREVE

El querer dar un resultado basado

en los intereses propios o con
preferencias ocultas, puede ser
causante de rupturas ideológicas y
profesionales. ¿Está usted
dispuesto a hacerlo?

CASO: CONFLICTO Lic. Juan Carlos Gálvez Payés

Planificación de la AT

INTERNO DE INTERESES
CONFLICTO INTERNO DE INTERESES
Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que revolucionaría la gestión y que debía
estar terminado en un año debido a compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho
de que los equipos ya habían sido comprados y venían en camino.

Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conocía a lo
interno de la institución, reforzado mediante la contratación de ingenieros novatos y analistas de facultad.

A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto debía mantenerla la gente con
experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la institución y que los conocimientos técnicos los aportarían
los “muchachos” a contratar.

Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la
superioridad, los encargados de la Dirección dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y que incluso
dudaban de que el proyecto pudiera realizarse.

Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión con todo el personal técnico y
planteó si había alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de
asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.

Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las
condiciones para cambiar la organización del equipo de trabajo, participaban quienes habían diseñado el
sistema a sustituir, se potenciaba la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser gradual.

Al otro día el responsable político estaba nombrando al ingeniero novato y al analista conocedor del sistema
viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente
incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administración Pública y un plan gradual de implantación de los
sistemas.

El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido
resultados, fue relegado a funciones burocráticas, pero manteniendo los cargos que antes tenían en la
organización. Esto es responsable del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de los mismos,
quedando fuera del sistema de incentivos.

Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y programación y se creó un nuevo grupo
de encargados de implantación. Sobre la base de un equipo enteramente ad hoc comenzó a desarrollarse el
proyecto con un estricto control de ejecución y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.

Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente superiores al resto del
personal de dirección y técnico de la institución, pero esto no generó entonces ningún conflicto visible, puesto
que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas
desacostumbradas totalmente en esos ámbitos.

El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para la
Administración, y el prestigio ganado por la dirección política que mostraba que, desde lo interno de una
organización del Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables.

La idea de la Dirección política fue introducir a parte de los jóvenes del proyecto en la organización formal y
desactivar gradualmente la política de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con el resto
del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones.

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Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestión del tema porque pensaban
que de todas maneras había nuevos proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los desarrollos, en
los términos que ya lo habían hecho con el proyecto anterior.

Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo perezoso de los desarrollos que existía previamente
y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrático de los servicios, con ciertos beneficios
salariales debido a un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del proyecto original,
no era para nada despreciable.

Los nuevos proyectos, que, si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso político
necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un año después se diluyeron totalmente, por falta de
apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas las iniciativas por varios años.

Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto original renunciaron poco después y
se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo
repercusiones muy importantes y se constituyó en una de las iniciativas de cambio funcional y tecnológico más
exitosas del Estado a comienzos de los años 90´s.

No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante los años venideros, que
permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros ámbitos. Unos años después solo los
memoriosos recordaban cómo se había logrado tal resultado.

Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la

época, todavía están vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todavía son
necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.

Análisis a realizar
Realice un diagnóstico del problema
Presente un plan de trabajo que considere innovador y que se podría aplicar

Preguntas a responder:
1. ¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal envergadura en el contexto en
el que se desarrolló?

2. ¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y cómo lograron
amalgamarse en determinadas circunstancias?

3. ¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con todo el know how necesario
para hacerlo?

4. ¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna manera que sea conveniente para
la Administración?

5. ¿No habrá alguna opción en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no sea tipificable como
burócrata o tecnócrata?