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Enunciado de la actividad

Fabricante de autopartes
Carlos, dueño de una empresa autopartista, provee sus productos a dos importantes
automotrices y a un mercado repuestero, a través de un mayorista que se encarga de
distribuir los repuestos en locales minoristas de Córdoba Capital y del interior de la
provincia. Además, Carlos ha desarrollado un mayorista en Buenos Aires, que se encarga
del mercado de repuestos en países limítrofes, que son enviados mediante transporte por
camión, debido a la seguridad de este tipo de transporte, ya que, el chofer permanece
siempre en el transporte, custodiando la carga, y solo pedidos especiales, con costos a cargo
del comprador, se enviarían vía aérea.

Osvaldo, el responsable del local de Buenos Aires, le ha pedido a Carlos que, por un tiempo,
no le envíe las partidas programadas del retén trasero de la caja de velocidad, ya que, al
disminuir los pedidos desde el exterior, ha ingresado mucho más de lo que se vende. No
obstante, Osvaldo manifestó que ese inventario le serviría para poder atender mayores
requisiciones de sus clientes, es decir, optimizar el servicio al cliente.
A Carlos, este pedido de Osvaldo, en cierta forma, lo favoreció. Ahora tiene inventarios
hacia adelante. De todos modos, Carlos advirtió a Osvaldo que nunca es conveniente tener
inventarios de producto terminado, cuando las demandas varían permanentemente, ya
que, se corría el riesgo de quedarse con excesos de inventarios al no poder comercializarlos.
La idea que transmitió a Osvaldo, para aquellos productos cuya demanda, en general, fuese
muy previsible, fue trabajar con un sistema de cadena de distribución eficaz, coordinando
el flujo de materiales y servicios, y así, minimizando inventarios y maximizando la eficiencia
de la fabricación, así como a los proveedores de servicios incorporados a la cadena.
Carlos tiene varios proveedores que le entregan materia prima, componentes y otros
elementos para la producción de sus productos. Hacia adelante, además de las terminales
automotrices, a quienes les provee directamente, están los mayoristas y minoristas que
comercializan sus productos. Todo esto hace que Carlos esté siempre atento a los precios
finales de sus productos en el mercado, ya que la longitud de la cadena de distribución,
generalmente, incrementa los costos y, como resultado, los precios finales.
En esto, Carlos fue precavido, ya que antes de definir su cadena de distribución, tuvo muy
en cuenta que tanto el tamaño como la estructura comercial de su empresa se adecuaran
al tipo de canal. Y, por supuesto, la organización interna y la logística también fueron claves
a la hora de tomar esa decisión.
Pero no fue tan fácil para Carlos, ya que, en un comienzo, tenía una estructura con
demasiados niveles, muy segmentada, en la que cada gerente respondía a personas
diferentes; esto creaba un caos en las informaciones y permanentes disputas entre ellos.
Esto cambió rotundamente cuando decidió centralizar todas las operaciones de compras,
distribución y control de la producción, creando así una estructura integrada, más ágil para
la toma de decisiones y para la respuesta al cliente. Pero, siempre, Carlos impartió a todos,
que las funciones más importantes, para la mejora de las actividades de la administración
de los recursos materiales, deben seguir el siguiente orden: planear qué hacer, coordinar
de qué forma se puede hacer, controlar que los resultados sean los planificados y, por fin,
evaluar los resultados para implementar las mejoras.
También tuvo que impartir instrucciones importantes en el departamento de Compras, que
desde sus comienzos y hasta ese momento, solo se dedicaban a comprar, por lo que para
estar más tranquilos, siempre querían tener inventarios de productos. Su equipo de
compras, estaba bastante necesitado de capacitación acerca de las funciones que debían
cumplir; Carlos, tuvo que explicarles que el proceso de compra, comienza con la recepción
de un pedido o requisición de materiales por parte de algún departamento de la empresa,
y que ese proceso se llama adquisición del material; tuvo que explicarles que, si bien este
paso mencionado, es muy importante, le siguen otros, no menos importantes, como lo son,
la selección del proveedor, hacer el pedido en sí, seguir el rastro por donde se desplaza el
pedido y por fin recibir el pedido; todos son importantes por igual, agrego Carlos, pero uno
de ellos es el que el cliente más necesita, y que por él, va a juzgar nuestro servicio, sin
importar lo perfecto que se hayan realizado los demás pasos, es decir, el cliente tiene que
estar siempre informado, donde está su pedido, para evitar la incertidumbre que provoca
no tener esa información. Finalmente, Carlos pudo hacerles entender que no es cuestión
de tener inventarios solo por tenerlos o por estar más tranquilos, sino, hay que tener el
inventario óptimo, o sea, aquel que me permita no desabastecer los sectores productivos,
pero que tampoco me genere altos costos. Tuvo que explicarles que los inventarios de ciclo
son los que varían con el tamaño de lote y que no es cuestión de reducirlos de un momento
a otro, ya que, una medida así podría no solo poner en riesgo el factor productivo,
provocando desabastecimientos, sino que además, los costos de hacer pedidos pueden
incrementarse sobremanera. Entonces, si estaban decididos a disminuir el tamaño de lote,
debían aplicar palancas secundarias que optimicen los métodos para efectuar los pedidos y
todos los ajustes necesarios, para evitar que ocurran los inconvenientes mencionados.
Carlos les explicó que el departamento Compras es una de las áreas más críticas de su
empresa, ya que ellos deben estar permanentemente buscando mejores condiciones de
compras: pequeñas disminuciones en los costos de la materia prima resultan en
importantes beneficios en los costos totales del producto. Pero, además, fue necesario
indicarles que la buena relación con los proveedores afecta la calidad, la puntualidad y los
precios de los productos; por eso, les sugirió que trabajasen junto a ellos, ayudándose con
buena transmisión de información y cooperando lo más posible. Es decir, era necesario
hacer sentir al proveedor como un socio de la empresa: ellos, los proveedores, muchas
veces, nos indican dónde se pueden reducir costos y nos ofrecen nuevos materiales, es
decir, se sienten parte de la empresa. Lo ideal es lograr una vinculación a largo plazo con
los proveedores, porque, trabajando de esta manera, se consiguen resultados más que
beneficiosos para ambas partes.
Carlos, realizó un gran trabajo en el área de Compras, desde que les hizo saber que no solo
tenían que realizar compras, sino que, además, también debían seleccionar los
proveedores, controlarlos, revisando su rendimiento, utilizando algunos indicadores que le
permitieran saber día a día, como estaba funcionando ese proveedor. Tuvo que explicar que
la manera de seleccionar un proveedor era siguiendo pautas, no solo del precio y la calidad,
sino, además, de la puntualidad en las entregas, así como se seleccionó, a Cauchos Córdoba,
Cajas S.A y a Marcos S.R.L. que cumplen a la perfección con las entregas. Explicó a su
personal que, desde que se recibe la requisición del pedido, pasando por la selección del
proveedor y por el comienzo de la compra de un material (es decir, la adquisición), hasta la
importancia del seguimiento del pedido, debemos estar informados permanentemente de
dónde se encuentra nuestro pedido, para evitar la incertidumbre de nuestro cliente interno,
Producción.
En esa capacitación que dio Carlos a sus compradores, se definió que podían trabajar en
algunos productos con inventario de seguridad; más que todo, en aquellos productos cuyos
proveedores no fueran tan confiables con las entregas, como es el caso de Resortex, que
provee los resortes para los retenes y sus entregas llegan siempre, muy sobre la hora e
incluso algunas más tarde de la fecha prevista. Además, se implementó que el transporte
desde y hacia Buenos Aires seria en camión, ya que, si bien los costos no son los más
adecuados, al menos, se aseguraba la partida desde su planta hasta la entrega en el cliente,
sin ningún trasbordo. Pidió que no se enviasen más productos por ferrocarril a los clientes,
ya que, en reiteradas oportunidades, sus productos no habían llegado a destino, debido a
la cantidad de paradas que tiene el ferrocarril en su recorrido. El transporte aéreo, pidió
que lo utilizaran solo en el caso que hubiese mucha urgencia en la entrega y que, además,
los materiales a despachar fuesen de alto valor.
Luego, Carlos fue perfeccionando la capacitación de sus compradores, haciéndoles hacer
cursos sobre clasificación ABC, para que tuvieran los inventarios mejor controlados,
atendiendo al pequeño porcentaje de productos que tienen mayor influencia en el valor
total del inventario, pero sin descuidar el resto de materiales. Justamente, se habló mucho
sobre inventarios, ya que, al ser responsabilidad de la Gerencia de Materiales, ellos eran,
indirectamente, los que tenían gran influencia sobre aquellos. Carlos les hizo saber de la
importancia de traer los materiales en forma, a tiempo y con la calidad solicitada. El área
de Distribución, también responsabilidad de la Gerencia de Materiales, de la empresa de
Carlos, debía responsabilizarse de la entrega en tiempo, en forma y con la calidad adecuada
de los productos finales a los clientes, tarea fundamental para el crecimiento de la
organización, ya que clientes satisfechos, representan, clientes fieles, lo que en definitiva
es, la permanencia de la empresa en el mercado.