Trabajo Audi. Interna y Las Herramientas Gerenciales

LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS AUDITORIA IV
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA GRUPO No. 15
LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y

ADMINISTRATIVAS
A). AUDITORIA INTERNA
La Auditoría Interna es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o

grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos tipos de
auditoría, la expresión se utiliza generalmente para designar a la auditoría interna y
externa de estados financieros que es una auditoría realizada por un profesional
experto en contabilidad de los libros y registros contables de una entidad para opinar
sobre la razonabilidad de la información contenida en ellos y sobre el cumplimiento de
las normas contables.
Este cambio pasa por establecer un mejor entorno, identificar riesgos de control, definir
las actividades efectivas de control, disponer de información y comunicación real y
efectiva, monitoreo puntual y permanente; también involucra el trabajo en equipo, en
conjunción con los objetivos y la misión de la institución y en el marco de los nuevos
paradigmas de la competitividad, globalización e informatización.
Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio

ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la función
de la auditoría interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino
más bien velar por el cumplimiento de las mismas.
No sólo existe la necesidad que un tercero convalide las informaciones de sectores

tales como el de producción, compras, almacenes, servicios al cliente, ventas y
finanzas entre otros, en lo relativo a sus eficiencia y efectividad, sino además la
necesidad imperiosa de proteger los activos previniendo y detectando desperdicios
tales como: altas rotaciones de clientes y personal, elevados costos financieros y de
oportunidad materializados en excesos de inventarios, bajos niveles de satisfacción en
clientes y consumidores, y niveles de contaminación superiores a los
reglamentariamente permitidos, entre otros.
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La auditoría interna no sólo debe participar activamente en el relevamiento y evaluación

del control interno, sino además debe actuar proactivamente en materia de
implementación de sistemas anti fraude, y aplicación de planes de contingencia.
Las organizaciones deben ser eficaces y eficientes como lo son sus procesos de las
actividades que desarrollan. La auditoría interna es una actividad más dentro de una
empresa. La misma debe estar en conjunción con el resto de actividades, sus procesos
y procedimientos.
La auditoría interna tradicional se desarrolla mediante la aplicación de un proceso. Este

proceso incluye las siguientes fases:
i) Planeación,
ii) Organización,
iii) Dirección,
iv) Coordinación,
v) Procesos,
vi) Procedimientos,
vii) Técnicas,
viii) Prácticas,
ix) Control Eficaz.
PLANEACION:
La auditoría interna es una poderosa herramienta del sistema de control de la entidad.

El control se aplica a los planes, a la ejecución y a los resultados de las actividades de
la institución. Es decir, si no hay planes formulados ni ejecución de actividades ni
resultados; entonces no hay control.
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De este modo los planes son estándares de control. Los resultados obtenidos también
son estándares de control. Finalmente, la planeación, la ejecución, como el control son
actividades del proceso de gestión, ambas fases son evaluadas por la auditoría interna.
Los planes empresariales se pueden expresar de modo táctico y de modo estratégico,

en uno u otro caso, siempre estará presente la auditoría interna para evaluar su
procedencia o no.
Los planes estratégicos, son herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el
futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
ORGANIZACIÓN:
La organización es la segunda función fundamental de la administración. La

organización en un contexto de reingeniería debe ser muy distinta de su contraparte,
Los nuevos conceptos del significado de organización son:
 Comportamiento individual en la organización

 El efecto de las acciones de grupo
 Los ambientes sociales y de trabajo
 El uso moderno de la autoridad
 Las relaciones y la estructura, todos deben pasar por un cambio, dando cada
vez más ímpetu a la dinámica de la organización
Mediante la organización adecuada, el auditor jefe, espera obtener más que la suma de
los esfuerzos individuales. Esto es, espera que se dé un sinergismo, el cual es la
acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un
efecto mayor a la suma de los componentes individuales.
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La organización debe tener un efecto favorable sobre la actuación y el control

gerenciales. Los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la
calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. En el marco de la reingeniería
se destaca las relaciones interpersonales. Se busca la maximización de la satisfacción
de los vecinos así como la productividad del trabajo.
DIRECCIÓN:
La dirección gerencial en relación con el área de auditoría, debe ser capaz de conjugar
adecuadamente las personas, ideas, recursos y objetivos.
Las personas son los recursos de más importancia con que cuenta. La dirección
administrativa es para las personas y por medio de las personas. El jefe de auditoría
debe saber que para alcanzar los objetivos deseados, las personas requieren dirección,
necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar
tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Las ideas se encuentran entre las posesiones más preciadas de un buen gerente, pues
representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el
gerente. Preguntas como que objetivos buscar, que recursos aplicar, que prioridades,
secuencias y tiempos y que problemas analizar, son contestadas con las ideas y los
esfuerzos mentales de un gerente. El gerente dirige, y la auditoría interna analiza su
implementación.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente. El
gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y
para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos dan
propósito al uso de personas, ideas y recursos por parte del gerente. Hay un objetivo
que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.
COORDINACIÓN:
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Se aplica para hacer factible el funcionamiento de la organización. Distintos gerentes

necesitan distintas facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en
cantidad, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos
para alcanzar los objetivos específicos. Estos varios tipos de autoridad, que se
extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones
existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales. Estas relaciones de la
organización afectan en forma significativa el modus operandi de la organización y son
vitales en el estudio de la misma.
En el marco de la reingeniería de procesos de la auditoría interna, es necesario adquirir

un mejor entendimiento de las relaciones de autoridad básicas en la estructura
organizacional. Esto sugiere unos mejores esfuerzos de comunicaciones y capacitación
en las áreas tales como los tipos y relaciones de autoridad, la diferenciación entre
diversas autoridades del staff, y la importancia de definir con claridad los canales de
autoridad y la influencia de la conducta humana y los aspectos sociales sobre el
funcionamiento de la autoridad. También, debe desarrollarse un claro concepto de lo
que en realidad es la interrelación de los distintos tipos de autoridad en una
organización. Todo miembro gerencial tiene autoridad sobre determinadas actividades-
se presume que sobre aquellas que mejor sabe desempeñar considerando a todas las
actividades y a todos los gerentes. No existen gerentes primarios o secundarios, todos
tienen tareas relativamente vitales que cumplir. También en este marco se debe
acentuar la interdependencia, no la separación entre las diversas unidades de la
organización y sus administraciones respectivas.
PROCESOS:
Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún

resultado tangible hasta que se llevan a cabo los procesos operativos respecto a las
actividades propuestas y organizadas. Esto requiere de la ejecución de los procesos,
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que literalmente significa ponerse en acción u operar el área de auditoría interna o la

dirección de servicios municipales.
En el contexto de la reingeniería de procesos, la ejecución de los procesos operativos

enfatiza trabajar con personas, despertar su entusiasmo, su deseo y sus energías
hacia el logro de los objetivos mutuos. Es decir es hacer que todos los miembros del
grupo deseen alcanzar los objetivos y se esfuercen en lograr los objetivos que el
gerente desea que logren porque ellos quieren lograrlos.
Los procesos para que sean ejecutados eficazmente necesitan de la aplicación

diligente de los diez motivadores modernos: i) El Jefe o gerente multiplicador, ii) La
administración por resultados, iii) la participación integral, iv) Las relaciones humanas
objetivas, v) El ambiente de realización del trabajo, vi) Enriquecimiento y rotación de
puestos, vii) El poder mental, viii) Crítica efectiva, ix) Cero defectos y x) prácticas
probadas para tratar con personas.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de la ejecución de los
procesos. Las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que
sus subordinados desempeñan sus tareas, afecta en forma significativa tanto la
satisfacción de los subordinados como los resultados materiales que se alcance. La
dirección efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos
tibios de lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos. Es muy útil para
poner los planes en acción y es un ing5rediente indispensable de la gerencia.
El proceso de la auditoría interna, además de las tradicionales etapas de planeación,

ejecución e informe; debe considerar el seguimiento o monitoreo de las actividades
observadas. Asimismo debe considerarse la actividad de asesoría y consultoría a la
gerencia, directivos y trabajadores de la institución. También en este contexto debe
reforzarse los valores éticos, la independencia de criterio del auditor, la aptitud y actitud
para el desarrollo de sus actividades y otros aspectos que conlleve el cambio de los
paradigmas tradicionales que no favorecían la eficiencia y eficacia de las instituciones.
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PROCEDIMIENTOS:
Todas las actividades institucionales se desarrollan mediante la aplicación de

procedimientos. Para el caso de la auditoría interna, hablamos de los procedimientos
de auditoría interna.
Los procedimientos de auditoría comprenden la aplicación de técnicas de auditoría

para obtener evidencia. Los procedimientos de auditoría pueden agruparse en tres
conjuntos que son:
 pruebas de controles
 procedimientos analíticos y
 pruebas de detalles.
Prueba de Controles:
Es la aplicación de procedimientos de auditoría para obtener evidencia de auditoría

sobre la efectividad del diseño y la operación de aquellas actividades dentro de la
estructura del proceso de control interno que constituyen la base de un enfoque basado
en sistemas con respecto a uno o más de los objetivos de auditoría. Las pruebas de
controles normalmente incluyen cierta combinación de indagación, observación y/o
inspección de documentos y pueden incluir otras técnicas de auditoría que incluyan
cálculos y comparación.
Procedimientos Analíticos:
Están referidos a la aplicación de comparaciones, cálculos, indagaciones, inspecciones

y observaciones para analizar y desarrollar las expectativas con respecto a relaciones
entre los datos financieros y de operación para compararlos con los saldos de cuentas
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o clase de transacciones que se hayan registrado. Los procedimientos analíticos

incluyen pruebas de razonabilidad, análisis de tendencias y análisis de relación.
Pruebas de Detalles:
Son la aplicación de uno o más de las técnicas de auditoría a las partidas o

transacciones individuales que constituyen el saldo de una cuenta o clase de
transacciones. A las actividades que se realizan en las prestaciones de servicios
municipales, a los recursos utilizados en la gestión.
TÉCNICAS:
Las actividades de una institución, de un Departamento o de un área se llevan a cabo

mediante la aplicación de técnicas. La auditoría interna no podría ser la excepción,
aplica las técnicas en el desarrollo de su proceso.
Las técnicas son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia
de auditoría. Las técnicas de auditoría consisten en: comparación, cálculo,
confirmación, indagación, inspección, observación y examen físico.
Las técnicas en auditoría interna sirven para determinar la evidencia de auditoría. Se

denomina evidencia al conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y
pertinentes (relevantes) que sustentan las conclusiones del auditor interno.
La evidencia de auditoría se recopila en los denominados papeles de trabajo. Son

documentos que contienen la evidencia que respalda los hallazgos, observaciones,
opiniones de funcionarios responsables de la entidad examinadas, conclusiones y
recomendaciones del auditor. Deben incluir toda la evidencia que se haya obtenido
durante la auditoría.
PRÁCTICAS:
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Son las acciones que desarrolla el auditor interno para determinar los hallazgos de
auditoría. Los hallazgos son asuntos que llaman la atención del auditor y que en su
opinión, deben comunicarse a la Gerencia, ya que representan deficiencias importantes
que podrían afectar en forma negativa, su capacidad para registrar, procesar, resumir y
reportar información administrativa, organizativa, de recursos humanos, financiera, etc.,
de acuerdo con las aseveraciones efectuadas por la jefatura. Las prácticas de auditoría
pueden determinar hallazgos que se pueden referir a diversos aspectos de la estructura
del sistema de control interno, tales como: ambiente de control, sistema de
contabilidad, ejecución de actividades, procedimientos de las actividades, etc.
CONTROL EFICAZ:
El Control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las

normas de los programas, proyectos y actividades y la corrección de desviaciones para
asegurar el logro de las metas y objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un
programase vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para
poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva. Esto
último puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la dirección. En
otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a
la formulación de planes distintos, a la modificación de la estructura de la organización,
a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y
liderazgo. El control verdadero indica que la acción puede y será tomada para volver
las operaciones a su curso original. Por tanto, en gran parte, es la función que cierra el
círculo del sistema administrativo.
Antes de que pueda haber un control significativo, tanto los programas, planes,
proyectos, actividades como la estructura organizacional deben ser claros, completos e
integrados hasta donde sea posible
La auditoría interna es la evaluación independiente dentro de una organización, cuya

finalidad es examinar las operaciones contables, financieras y administrativas, como
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base para la prestación de un servicio efectivo a los más altos niveles de la dirección.
Expresado de otro modo, es un control administrativo que funciona sobre la base de
medición y evaluación de otros controles.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y

empleados de una empresa con la finalidad de proporcionar a la administración un
servicio de carácter proteccionista y constructivo.
No hay que olvidar que la evaluación del sistema de control interno es un servicio
realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la
gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reducción de costos innecesarios; ii)
incremento de la eficiencia de operación; iii) eliminación del mal uso de los activos de la
empresa; y, iv) obtención de mayores utilidades.
El control forma parte del proceso de gestión. La evaluación del mismo se lleva a cabo
mediante la aplicación de auditorías internas y externas.
Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la

programación y gestión de los servicios municipales se ha efectuado de conformidad a
lo planificado y alcanzado los objetivos programados.
B). PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

CONCEPTO:
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de
la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste
en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de
tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
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 Establece un marco de referencia general para toda la organización.

 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
 Normalmente cubre amplios períodos.
 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es la efectividad.
Planes Estratégicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la

planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados
por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
B.1) IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DENTRO DE UNA

EMPRESA
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su
organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a
preguntas como las siguientes:
 ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
 ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntará:
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 ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a
orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria
para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión
de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una
organización:
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más
no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
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C). HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
La Auditoría - Una Herramientas Administrativa

Para ello, considérese, que las funciones de las auditorías internas es la de verificar su
comportamiento real y de detectar aquellas áreas en dificultad, evaluando que tan
adecuados son los controles financieros administrativos; su función principal es de
relacionar la gestión de la empresa con los controles financieros y administrativos. La
auditoría interna tiene como objetivo dar a conocer como se han interpretado las
políticas, las normas, los procedimientos y si los usos se están haciendo del todo bien,
verificando aspectos como:
Si se hizo una adecuada asignación de actividades, con su debida delegación de

autoridad.
Si los diseños de los procedimientos y controles son los adecuados y si existe

eficiencia en su aplicación.
Si la forma en cómo se planificaron las actividades se desarrollan con lo especificado y

si se levan a cabo todos los controles y operaciones con los objetivos planteados.
Si se cumplen con efectividad todas las normas ejecutorias de cada actividad.
Si los controles administrativos son de seguridad.
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Si la empresa está produciendo despilfarros y/o desperdicios.
Si existe el control por parte de la alta administración.
Si son indispensables todas las actividades que intervienen en el desarrollo.
Si la información que recibe la alta administración es oportuna y veraz.
Si los recursos asignados son aplicados y aprovechados con lo establecido.
Si la controlaría interna se cumple con cabalidad.
Si los resultados finales reflejados en estados financieros están conformes con los
objetivos planificados.
La Auditoría Interna puede ayudar a solucionar problemas que deterioren las áreas de
funcionamiento en diferentes aspectos.
Aspecto Organizacional: verificando si la estructura organizacional no se adapta a la
empresa y si existe una descripción inoperante de cargos.
Alta Administración: en donde no existan políticas, una mala interpretación de los

objetivos y las decisiones tomadas no son las adecuadas.
Funcionalidad del trabajo: existencia de un ambiente inadecuado de trabajo y exceso

de documentación para la ejecución de actividades.
Área Personal: hay ausencia de políticas para la selección de personal, con falta de
programas de entrenamiento y un ausentismo injustificado.
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Información: falta de información cruzada entre los niveles de la empresa.
Área de Recursos Humanos: la estructura financiera es inadecuada, el capital de

trabajo es inapropiado y una falta de conocimiento administrativo que traen consigo un
alto costo financiero.
Área de Producción: No hay un adecuado estudio de mercado, cambios constantes

en calidad y características de los productos y una mala utilización de los equipos.
Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual, se da
efecto al sistema administrativo de una institución, el cual es el conjunto de actividades
que se requieren para la obtención de los objetivos, puede ser que la auditoría de
control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene la finalidad de
hacer que la alta administración tome las adecuadas herramientas, para defender y
mantener los intereses de la institución, estas herramientas pueden proporcionar un
plan de organización apropiado a la institución, un cumplimiento exacto de la política
establecida por la alta administración, e de proteger los bienes de la institución, lograr
la exactitud y confiabilidad de los resultados económicos de cada período, establecer
manuales y procedimientos acordes con la organización, promover la eficiencia de la
operatividad y seleccionar el factor humano apropiado para cada responsabilidad.
Colaboración en Auditoría Interna: En lo esencial la A.I. debe de ver y ampliar la

cobertura del riesgo a la vez que el mejoramiento del proceso, al ahorro de costos y
con recomendaciones para mejorar los ingresos.
Evaluación de la Estructura de Control Interno: Se debe efectuar una revisión de

sistemas de control interno de las empresas, evaluando sus vulnerabilidades y riesgos
relativos. El objetivo es minimizar dichos riesgos sin perder de vista una adecuada
relación costo/beneficio.
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Análisis de los Riesgos de Negocios: La evaluación realizada busca detectar si

existen riesgos que puedan perjudicar el cumplimiento de las metas de la empresa.
Para ello, se debe utilizar herramientas metodológicas e informáticas que facilitan y
agilizan el análisis y la elaboración de conclusiones.
Revisión de Procesos Operativos: Se debe evaluar los procesos operativos con el

objetivo de perfeccionar la realización de negocios, enfatizando aspectos relacionados
con el control, calidad y costos, además de analizar el ciclo de vida de tales procesos.
Auditoría de Ingresos: Consiste en resguardar los procesos relacionados con los

ingresos de la compañía. Permite identificar puntos de control y de pérdidas,
generando instancias de reincorporación de esas pérdidas, en procesos manuales,
parcial o completamente automatizados.
Análisis Estratégico de Costos: Se debe identificar qué es lo que genera costos en la

empresa para sugerir opciones para reducir costos innecesarios, incrementar la
productividad y alcanzar las metas de rentabilidad del negocio.
Gestión del Cambio: Reingeniería de procesos, asistencia en la planificación

financiera, evaluación del valor de las empresas, elaboración y evaluación de proyectos
de inversiones, diagnósticos organizacionales que permitan cambios en el corto y
mediano plazos así como evaluación y diseño de sistemas de información gerenciales.
D). PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Propósitos: La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos
son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter
de cualquier organización.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico, se
expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos
ejecutivos de la empresa.
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Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el
plan.
Por su naturaleza pueden ser:
Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.)
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero

que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera

obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden
afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines
que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
 Desarrollar y profundizar en la importancia de la planeación estratégica para una
empresa.
 Definir el proceso de Planeación.
 Explicar los tipos de Planeación y sus componentes.
Estrategias: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran
la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas. Se establecen en el nivel estratégico, muestran la
dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los
1
recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez
dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de
ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.
Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si
mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más
general.
La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos:
 Identificar y determinar las actividades comprendidas.
 Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que
actividades deben efectuarse posteriormente.
 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
Procedimientos: Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades

rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa,
de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de
equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronológico y
la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados,
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ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie
de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los
métodos son parte de los procedimientos.
E). USO DE HERRAMIENTAS
Ya sea en forma individual, en equipo o en los círculos de calidad se deberá hacer uso
de las herramientas de gestión aplicada en materia de calidad y productividad. Nos
referimos tanto a las siete herramientas clásicas, como a las nuevas herramientas y
otras que pueda idear el personal de auditoría en el ejercicio de sus tareas.
El Diagrama de Pareto: permite entre otras funciones importantes la priorización de

controles en función de la preponderancia que los diferentes factores tienen, como así
también la utilización de la misma para descubrir la causa de problemas, o dar solución
a las mismas.
Los Seis Porqué? permite mediante preguntas sucesivas llegar a la causa

fundamental de los problemas evitando quedar en los rasgos más superficiales.
El Control Estadístico de Procesos (CEP) posibilita determinar la capacidad del

proceso para engendrar productos y servicios externos e internos que satisfagan los
niveles requeridos. Así las diferencias contables, o de inventario o la falta de
cumplimiento correcta en las carpetas crediticias en el caso de las instituciones
bancarias se deben a diferentes causas, el CEP permite conocer si la cantidad de
falencias esta dentro de lo que es natural al sistema o si sus causas son especiales,
adoptando según el caso las respectivas medidas de análisis y corrección.
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El flujo grama es un elemento fundamental no sólo para evaluar el sistema de control

interno, sino además para evaluar la eficiencia de las actividades o procesos.
El Diagrama de Dispersión permite poner a prueba la interrelación entre diferentes

factores, como podría ser cantidad de comprobantes recibidos por caja con las
diferencias de caja.
El histograma permite analizar la distribución de los errores o falencias detectadas.
La estratificación permite mejorar los niveles de cumplimiento y detectar razones de

irregularidades. Si al controlar atrasos crediticios en un Banco se tienen mayores
niveles en una línea crediticia ello puede deberse al sector al cual está destinado o a
falencias en la concesión de los mismos, y si los niveles están concentrados en
determinadas sucursales bancarias ello puede deberse a falta de capacitación del
personal crediticio o problemas propios de determinadas zonas económicas.
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CONCLUSIONES
Se puede concluir que el trabajo que se realiza de una auditoría interna es una
herramienta gerencial, podemos utilizar la planeación como el principal medio a seguir
para desarrollar la auditoría, consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo de antemano los principios que habrán de orientarnos, la
secuencia de operaciones para realizarlos y las determinaciones de tiempos y de
números, necesarias para su realización.
1
El diseño de nuestras herramientas en el programa de auditoría lleva el de dar

seguimiento a las medidas adoptadas en los planes, esto posibilitará al auditor interno
realizar un seguimiento firme concreto y riguroso, directamente en el campo a realizar
la auditoría, con el fin de comprobar la veracidad de su cumplimiento.
RECOMENDACIONES
Se recomienda utilizar una planeación, una guía, un programa y un control interno en la

realización de la auditoría para llevar a cabo una excelente auditoría dentro de la
empresa, al utilizar la planeación y todas sus herramientas en la empresa, y al
establecer los lineamientos sobre los cuales se va a desarrollar y los cuales seguirá, se
podrá tener un control de lo antes establecido para alcanzar el objetivo de la empresa.
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Así mismo podemos mencionar que si las pequeñas empresas en nuestro país logran
una buena planeación de sus recursos llegaran a ser grandes empresas con capitales
que contribuirán al desarrollo de nuestro país, esto tanto económicamente como
socialmente, ya que con la apertura y crecimiento de ellas se abren las puestas para
que las personas busquen un desarrollo académico mejor y deseen la superación en
su persona.
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BIBLIOGRAFIA
 Guía De Auditoría Interna No. 14, Administración Del Departamento De Auditoría

Interna, Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores
 http://es.wikipedia.org/wiki/Auditoría_contable#Otros_tipos_de_auditor.C3.ADa
 http://www.monografias.com/trabajos27/manual-auditoria/manual-
auditoria2.shtml
 Normas Internacionales de Auditoría Interna

 www.gestiopolis.com/canales7/fin/la-auditora-y-el-control-interno
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ANEXOS
PASOS PARA UNA PLANEACION
Paso 1 Definir la visión para la Compañía / Institución.
Identificar Visión
Paso 2 ¿Qué estrategias debemos seguir?

Identificar Estrategia
¿En que áreas nos debemos centrar?
Paso 3 ¿Qué debemos hacer para ser buenos en cada

Identificar Factores Críticos una de las perspectivas?
de Éxito y Perspectivas
Paso 4 ¿Qué debemos medir en cada perspectiva?
Identificar Indicadores
Paso 5 ¿Cómo debemos evaluar nuestro cuadro de

Evaluar mandos?
Paso 6 ¿Qué acciones debemos iniciar para alcanzar

Crear Planes de Acción nuestros objetivos?
Paso 7 ¿Cómo debemos realizar el seguimiento,

actualizar, gestionar nuestro cuadro de
Seguimiento y Gestión mandos?
CASO PRÁCTICO PLANEACION
EMPRESA LECHERA S.A.
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Esta empresa inició sus actividades en 1950, sólo comercializando leche

homogeneizada. En los 10 años siguientes se diversificó para incluir productos como:
margarina, mantequilla, crema, helados de crema y leche en polvo. Las utilidades han
aumentado y el número de empleados se elevo de 20 a 100 en los últimos 16 años de
operar.
El señor Lucio López, gerente general de Leche Unidos, es también el responsable

ejecutivo de la planeación. El recopila y analiza toda la información necesaria para
tomar decisiones de la planeación, decide que planes deberán implantarse y su
correspondiente supervisión. El señor López está convencido de que un factor principal
para el éxito de la empresa es el control tradicional que él ha mantenido. Apoya la idea
de que un representante del consejo de administración debe ser el principal funcionario
de la planeación.
Sin embargo, el señor López recibió hace unos días un memorando de un jefe de
departamento contratado hace 2 años, el cual ha evaluado el proceso de planeación de
Leche Unidos. Este jefe departamental tiene la reputación de ser muy competente y los
demás jefes de departamento lo escuchan con atención. Una parte del documento dice:
"Me gustaría que la dirección superior tome las medidas necesarias para implementar
un nuevo proceso de planeación, este consistirá en los pasos siguientes:"
 El gerente general determinará y dará a conocer para toda la empresa, los

objetivos para el año siguiente.
 Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborará un plan que
indique cómo puede su departamento contribuir al éxito de la empresa, las
propuestas de los colaboradores del jefe de departamento serán consideradas.
 Deberá nombrarse un jefe del departamento de planeación para que desarrolle
un plan general en el que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de
planeación asesorará al gerente general acerca de los planes organizacionales que
deberá adaptar la empresa.
PREGUNTAS.
1
1. ¿Cómo respondería al memorando en el caso de que usted fuera gerente

general?
2. Analice ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación
actual y del propuesto?
3. ¿Qué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del
proceso de planeación propuesto?
4. ¿Cuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de
planeación?
RESPUESTAS.
1. Como gerente general analizaría la propuesta que el jefe de departamento a

propuesto en el memorando ya que si este jefe de departamento a mostrado reputación
y ser muy competente dentro de la empresa, no dudaría en estudiar la propuesta ya
que podría ser una mejor manera de hacer los planes dentro de la organización para
crecer más y en menos tiempo.
Como gerente respondería de manera satisfactoria al empleado agradeciéndole el

haberse tomado la molestia de estudiar cómo puede ser mejor la empresa, incitándolo
también a que siga aportando ideas de beneficio a la organización, mostrando interés
de mi parte hacia sus observaciones y dándole a entender que se estudiarán a fondo
esas ideas para tomar las mejores, invitaría a una junta con todos los jefes de
departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la finalidad
de ver si beneficiaría a la empresa y se obtendrían mejores resultados que el control
tradicional.
2. Propuesta del jefe de departamento.
1
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se da a conocer los objetivos con anticipación Que el proceso de planeación es nuevo y no se

para el siguiente año. tendría la seguridad de obtener los resultados
esperados.
Participación de todos los empleados.
Que no debería nombrarse un jefe de
Se motiva a los jefes de departamento para planeación pues el administrador puede llevar
tener más participación en la ejecución de los a cabo estas funciones.
planes.
Planeación tradicional.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Ha tenido éxito durante 16 años con un buen La responsabilidad recae solo en una persona
funcionamiento en la empresa. que es la planea y la que decide qué planes se
van a realizar.
Se ha mantenido estable.
No hay participación de los jefes
No tiene rotación de personal. departamentales y menos de los empleados.
1
3. Factores que apoyan el nuevo proceso.
Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de

planeación dentro de la empresa ya que se requiere de una delegación de autoridad, el
motivo es que es ilógico pensar que una sola persona haga todas las funciones de
planeación y al mismo tiempo dirija éstas. Pienso que es mejor que cada área haga su
propia planeación ya que ellos son los que conocen directamente los problemas y las
necesidades de la misma. Es indispensable también que exista una mejor relación
entre el patrón y el trabajador para que las responsabilidades que se deleguen sean
cumplidas tal y como se acordaron y planearon. Esto mejorará el ambiente de trabajo y
ayudará a que el nuevo proceso de planeación tenga éxito.
4. Factores que apoyan el proceso actual.
Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido
éxito y gracias a ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de
una buena elección al evaluar las dos alternativas. Tuvo tanto crecimiento económico
como posicionamiento en el mercado, crecimiento de sus productos, se ubicó en las
preferencias del consumidor, tiene baja rotación de personal lo que ha consolidado la
empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona, que no es lo
más correcto.

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