El líder, características y roles en

equipos y organizaciones
Un líder tiene influencia directa en el funcionamiento de las
organizaciones, determina su cultura, su rendimiento y, en buena
medida, sus éxitos y fracasos. Un buen líder es responsable tanto del
desarrollo positivo de la empresa como de conseguir la satisfacción de
quienes hacen parte de ella.

Qué aptitudes ha de poseer un líder

Es muy probable que cuando una persona tenga intereses que coincidan
con el bien común, de su equipo de trabajo y organización, podríamos
decir que estamos a las puertas de un líder; cuando sucede lo contrario,
es decir, cuando los intereses están fundamentados en deseos
individuales y pasiones, estaría enmarcado en lo que Yulk (2008) llama el
“antiliderazgo”.

Un líder debe estar muy en sintonía con su entorno tratando de influir con
experiencia y voluntad en las expectativas y preocupaciones de los
demás, y saber cómo ganar la aceptación y cómo generar cambios. Es
por ello que un líder debe ser abarcador, para que en su condición pueda
laborar en cualquier lugar de la organización; tener poder, poseer la
capacidad de influir sobre las personas, inspirar, generar entusiasmo,
valores e ideas en el equipo, tener seguidores y saber comunicarse,
porque así se percibe la armonía y el positivismo, existe una estrecha
relación entre la confianza de los seguidores al líder y la satisfacción
laboral que esto puede alcanzar.

Debe, por lo tanto, ser bien consciente de su rol, y actuar con

responsabilidad. Estas competencias involucran el saber hacer, el querer
y el poder. Y al estar en este mundo actual altamente presente la
rapidez, lo cambiante y la interculturalidad, no puede perderse el rumbo
sobre todo a lo humano, porque esta velocidad y evolución funcionan y
están pensadas para enriquecer la vida de las personas desde lo cívico,
hasta lo tecnológico y lo económico. Las organizaciones sociales, y sus
integrantes demandan calidad para sí. Por lo que los líderes deben tener
claro los tiempos actuales donde la dignidad, la autoestima, la
comunicación y las relaciones son vitales para que hoy una persona
funcione profesionalmente.

e manera más detallada sus aptitudes incluyen (National Minority Aids

Council, pp: 11 y 12):
 • Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias,
valores, ética, carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que
hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan
un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar
la moral cuando hay dificultades.
• Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la
productividad en las áreas más necesitadas de mejoras. Crean y
establecen metas y pueden claramente presentar una visión que
los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.
• Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto
rendimiento que se unen para colaborar en una misión o meta
común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin
asignar.
• Resolución de conflictos con ganancia por ambas partes: los
líderes pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos.
Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin
ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia
a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos
de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos y
flexible con las personas.
• Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen
la responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las
cosas correctas se hagan a tiempo.
• Capacitación / preparación: los líderes saben que hasta los
errores pueden ser oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un
análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para
el desarrollo profesional de las personas en una manera que
aumenta el éxito individual y organizativo.
• Compromiso de participación del empleado: los líderes
promueven el sentido de pertenencia al involucrar a los empleados
en el proceso de toma de decisiones y planificación. Dan más
poder de decisión a los empleados al otorgarles la autoridad de
hacer que las cosas se cumplan de la manera más eficiente y
oportuna.

El seguidor
Llevándolo al polo opuesto para establecer marcada diferencia o
contraste, un seguidor es una persona que de cierto modo carece de
visión y no motiva, dentro de las múltiples maneras que existen para
lograrlo, incluso teniendo importantes títulos o bienes, por ejemplo. Es un
individuo que en sus labores no va más allá de lo básico, que percibe en
los logros ajenos una amenaza, que para alcanzar objetivos propuestos
se apoya en los demás, que ve limitaciones por todas partes, que es
conformista, que duda ante la posibilidad de equivocarse, que frente a los
errores culpa a su entorno o a otra persona, que cede ante los
obstáculos, que busca reconocimiento mostrando “trofeos” y que
pretende ante todo un enfoque individualista. En conclusión, alguien que
“espera” por el impulso de otro.

Interacción entre líder y seguidor

De manera general el proceso interactivo que se da entre el líder y los
seguidores es natural, tiene que ver con las aptitudes del primero y las
percepciones de los segundos.

Castro y Lupano (2007, p. 9) indican que existen diferentes tipos de

intercambio entre líder y seguidores. Los líderes establecen relaciones
cercanas solo con algunos de sus seguidores y establecen intercambios
de alta calidad con ellos. Las relaciones de alta calidad entre líder y
seguidor estarían basadas en la confianza y el respeto mutuo. Si se ha
logrado establecer este tipo de relaciones implica que esos subordinados
pertenecen al endogrupo. Aparentemente el desempeño del subordinado
en relación con el líder es uno de los factores que mayormente
contribuye para que este pertenezca a dicho grupo. Si líder y seguidor
logran constituir una serie de intercambios razonables, estables y de
confianza mutua entonces los subordinados permanecerán en su círculo.
Estas relaciones se basan en una serie de refuerzos mutuos frente a los
cuales, tanto líderes como seguidores, tienen que estar muy atentos para
mantener el patrón de intercambios pautados. En general se trata de
contratos implícitos. Por el contrario, las relaciones de baja calidad están
basadas en la satisfacción lograda a partir de relaciones contractuales.
En este caso se considera que estos seguidores pertenecen al exogrupo.
En el exogrupo los seguidores no reciben el mismo apoyo que en el
endogrupo, ni comparten el mismo grado de confianza.

El líder y los equipos de alto rendimiento

Un líder puede dar vuelta a la común característica de los equipos de
trabajo de ser eficientes, en hacerlos increíbles y extraordinarios en su
desempeño. Conlleva esfuerzo pero se logra. Varios factores deben
aplicarse para que aflore y destaque un grupo volviéndose de alto
calibre.

Los equipos generalmente deben funcionar a la par. Tanto por la objetiva

planificación de los proyectos o tareas como por la subjetividad diaria que
brindan las emociones, sucesos, imprevistos de la vida, etc., por lo que
se apoyan en todo sentido. Cuando un equipo se reconoce dispuesto,
comprometido, cohesionado, comunicado de manera efectiva, motivado,
con metas claras, diverso en formación humana y profesional, con roles
definidos, y reconocido por su líder u organización, se puede llamar un
equipo de alto rendimiento. Para el logro de estas observaciones las
bases que se deben tener son: un buen líder, fortaleza, potencia,
conocimiento, confianza, comunicación, y crecimiento personal y
colectivo.

En las organizaciones de hoy en día los líderes deben validar al individuo

como primer e imprescindible ente de una institución y con ello al
conjunto que forma al equipo. Ante este hacer se permite recoger en la
práctica resultados esperados y más. Un líder visionario, proactivo,
innovador y creativo estimula aspectos positivos y fortalece el ánimo de
las personas a cargo para sacar el máximo de aptitudes, capacidades y
productividad con el fin de cumplir con los objetivos individuales y de la
empresa.

Pérez (2013, p. 81) plantea:

1. Un jefe desarrolla la capacidad para guiar y dirigir de manera

visionaria,
2. Una empresa puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado,
3. Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización, y
4. Una organización con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control ha sobrevivido debido a la presencia de
un liderazgo dinámico.

Es decir, una entidad contemporánea debe reunir personal informado

ante un líder que propicia espacios óptimos para el trabajo. Lo cual
deviene en altos niveles de creatividad y cambios, en función de la
entidad para la cual laboran, y por ende para la sociedad y el futuro. Y
para ello, todo líder debe trabajar en el logro de un equipo que posea un
propósito común, y es el fin y el medio para funcionar y alcanzar
objetivos; que tenga claridad en sus roles; que hagan a partir de
procesos efectivos con fases diarias y planificadas, a mediano o largo
plazo; con relaciones sólidas, con variedad de géneros, generaciones,
personalidades, experiencias, miradas de vida, y nacionalidades si se da
el caso, ya que en conjunto tienen más oportunidades de lograr sus
objetivos ante un mundo tan híper conectado, dinámico y multicultural y
con excelente comunicación.

Asumir ser líder es propiciar con regularidad un ambiente de

oportunidades: que los subordinados desarrollen las herramientas y los
recursos necesarios para alcanzar el éxito en el cumplimiento de lo
indicado. Existe por lo tanto una estrecha y transversal relación entre el
apoyo, para el desarrollo tanto personal como profesional de cada uno de
los miembros y del conjunto; y el reconocimiento, para la satisfacción y el
rendimiento del equipo. Si el líder logra enrolar oportunidades, apoyo y
reconocimiento con valores, objetivos y potencialidades sí o sí brillará su
equipo.

Clima organizacional: el comportamiento del líder y de

los seguidores
El clima organizacional consiste en las relaciones laborales y personales
que se dan al interior del lugar de trabajo. Es tan fundamental que
contribuye, o no, al buen desempeño, al logro de objetivos y/o a la
calidad de los servicios, por ejemplo. Cuando son buenos los nexos
laborales y la comunicación dentro de una entidad entre los trabajadores,
los directivos y los líderes, el clima organizacional influye en la obtención
de un quehacer de calidad.

El comportamiento de un buen líder va en estrecha relación con el

impulso capaz de dar al de sus seguidores, en sentido general son
directamente proporcionales, se acoplan para lograr resultados, un líder
traspasa su actuación a la de sus seguidores. Por ejemplo, si innova, si
se atreve a experimentar con novedosas maneras de hacer, alienta a sus
seguidores; si es intuitivo, e imagina e idea de manera entusiasta,
promueve que estos involucren sus anhelos; si despierta confianza,
fomenta el trabajo en equipo y la colaboración, ayuda a sus seguidores a
sentirse capaces y apoyados y al ser ejemplo irradia una actitud de que
no exista diferencia entre lo que se debe decir y hacer. En fin, un
comportamiento alimenta al otro: en ánimo, reconocimiento y logros.

Para establecer un buen clima se pueden aunar ciertas prácticas y sumar

al respecto:

• Liderazgo: Estimular.
• Lograr voluntades: Dar cabida al reconocimiento de la tenacidad,
la perseverancia y la constancia.
• Recreación: Organizar sesiones de actividades entretenidas en
equipo y familiares.
• Coaching: Apoyar el alcance de metas: empresariales,
psicológicas, filosóficas, deportivas y espirituales.
• Acercamiento: Estar con las bases.
• Motivación profesional: Abordar en sesiones lo fundamental de la
labor que se realiza: social, económica, política, educativa,
recreativa, etc.
• Reuniones: Organizar para deliberar falencias y necesidades,
logros y aciertos.
• Roles: Asignar claridad de tareas.
• Estímulos: Aplicar incentivos tangibles e intangibles.
• Acompañamiento: Establecer sistemas de mentoring.
• Superación: Proponer cursos según falencias y fortalezas.
 • Comunicación y transversalidad: Proyectar e incentivar el
encuentro con y entre áreas.

El apoyo, el desarrollo y el reconocimiento de los

subordinados
La relación entre apoyo, desarrollo y reconocimiento con la satisfacción y
rendimiento del equipo es muy estrecha y transversal. Un líder es el
encargado de promover el compromiso, las habilidades y las conductas
de sus subordinados para el incremento de la productividad, y para ello
se vale del respaldo que brinda, del desarrollo tanto personal como
profesional que propicia, y del reconocimiento ante logros, innovaciones
y compromisos. Asumir ser líder es favorecer con regularidad un
ambiente de oportunidades: que los subordinados desarrollen las
herramientas y los recursos necesarios para alcanzar el éxito en el
cumplimiento de lo indicado.

Yukl (2008, p. 8) plantea:

El liderazgo es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir

su comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas
necesarias en una situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos
individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes.

El líder y los procesos de toma de decisiones en grupo

Debe tener claro que parte de los procesos que condicionan su papel
tienen que ver con los mensajes que emite y, sobre todo, con las
estrategias que emplea por lo que primeramente tiene que empoderar y
motivar a los trabajadores sobre las ventajas del trabajo en grupo en la
toma de decisiones, además de moderar y dirigir las opiniones y los
aportes. Y en la teoría, y en la práctica, a medida que se van dando las
situaciones y resultados destacar: que un grupo logra más y mejor la
información y el conocimiento porque recopila más documentos, y
distingue cuál es más autorizado y cuál no; que en conjunto se
enriquecen las posibilidades por la variedad de puntos de vista, y las
ventajas de ello; que fluyendo el proceso grupal se legitima la
democracia; que se limita también el margen de errores porque es
mucho mayor la mirada ante las decisiones y que las interrogantes, las
objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la toma
de decisiones individuales en equipo tienden a desaparecer.
Estimulando, en estos puntos se concientiza y afianza no solo el proceso
de participación en la toma de decisiones, sino además las relaciones y
formas que deben establecerse para lograr un alto rendimiento en todo
momento.
La comunicación en el entorno de la organización
Antaño la clave para los directivos era mandar, hoy en día para los
líderes es mucho más importante establecer una comunicación eficaz,
coherente, y de esta forma regular las decisiones sobre las tareas. La
base, lo fundamental, para crear una buena relación está en la
comunicación. Todo importante vínculo parte de esta acción. Y para que
fluya sincera y aportadora tiene que existir la voluntad de establecerla. La
ideal buena relación y comunicación, la confianza y empatía solo
posibilitarán la creación de un escenario capaz y enérgico para la
absorción de nuevas posibilidades en pos de resultados. Así se aseguran
respuestas fiables y honestas para con las labores a desarrollar en el
entorno de las organizaciones. Dentro de las habilidades de un líder
la comunicación eficaz es la capacidad de escuchar, preguntar y
expresar ideas de manera efectiva y saber reconocer verbalmente.

En todo marco cultural y social de cualquier entidad, los patrones de

comunicación son fundamentales: confiar tanto en la comunicación
implícita, en los gestos, la postura, voz y el contexto; como en la
comunicación explícita, en las instrucciones claras y detalladas. Es decir,
tener una comunicación efectiva y directa para lograr huellas positivas a
través del lenguaje verbal, paraverbal, kinésico y proxémico. Entablar la
comunicación y la retroalimentación, como plataforma creadora de la
autoconfianza para la generación de resultados. Lograrla con y entre los
miembros asegura agilidad en las tareas, evita problemas, trabas y por
ende elimina las demoras. Un equipo que tenga buena comunicación es
más efectivo ante cualquier tema que apremie resolver, y al percibir
logros redobla la motivación.

Barreras comunicacionales
Varias razones pueden influir en el fallo de la comunicación interpersonal
y grupal. Estos obstáculos frenan el mensaje entre el emisor y el
receptor, y repercuten dentro de las organizaciones en perder tiempo,
procuran más esfuerzo y pudieran retrasar resultados económicos. Tener
habilidades de transmisión y escucha, e implementar la retroalimentación
garantiza la no existencia de estas barreras.

• Barrera idiomática: No solo tiene que ver con hablar diferentes

lenguas, también aplica, y de manera mucho más común de lo
esperado, al lenguaje y a la capacidad lingüística de los individuos.
Los términos utilizados en los mensajes muchas veces frustran.
Por ejemplo incluir un cúmulo de palabras especializadas,
coloquialismos o frases regionales pueden contribuir al malestar y
a la desilusión del receptor.
 • Barreras psicológicas: El estado mental, el estrés, la
incomodidad y la malinterpretación también influyen en la manera
de enviar el mensaje o en la forma que es recibido.
• Barreras fisiológicas: Problemas auditivos, o de ruido ambiental,
o el lenguaje proxémico pueden ser situaciones a tener en cuenta.
• Barreras físicas: La distancia geográfica entre el emisor y el
receptor evidentemente también influye.
• Barreras administrativas: Los obstáculos presentes en las
estructuras de las organizaciones pueden ser definitorios para las
falencias: sistemas de información ineficientes y/o canales de
comunicación mal instaurados e incomprensión de los roles.
• Barreras de actitud: La disposición, determinados
comportamientos y determinadas sensaciones impiden
comunicarse de manera óptima.

El proceso de percepción psicológica en la comunicación

Un buen líder debe tener en cuenta que existen varios componentes
perceptivos que influyen en la comunicación afectándola positiva o
negativamente, tanto dentro del entorno de las organizaciones como en
las comunicaciones interculturales. La empatía, la tolerancia, la
flexibilidad cognitiva y la capacidad de no enjuiciar son procesos
individuales que definen actitudes que garantizan efectividad en la
comunicación. Por ejemplo, ser empático y tolerante es relevante para
establecer relaciones entre el emisor y el receptor, que un individuo
asuma que existan diferencias es dar menos margen a las confusiones e
incomprensiones. Psicológicamente individuos flexibles cognitivos y con
capacidad de anular juicios estereotipados en determinadas
circunstancias, poseen habilidades interpersonales que amplían las
posibilidades de comunicación.

Diferencias interculturales en la comunicación

Las diferencias interculturales y la comunicación, tan entremezcladas
hoy, requieren que toda persona actúe dentro de los marcos nobles del
respeto, el diálogo simétrico y la cooperación. Si no sucede, de manera
individual se produce una ruptura que pudiera generar conflictos entre los
involucrados, los otros componentes dentro una organización, y por lo
tanto se problematiza todo el entorno. El reconocimiento a la diferencia, y
cuánto es su aporte, indiscutiblemente impulsa la unión y el desarrollo.
Es imperativo que los líderes, la gente y las entidades que las reúnen,
comprendan y acepten que la diversidad cultural es impacto positivo y
riqueza exponencial.

La UNESCO (2001) expone:

Al tiempo que se garantiza la libre circulación de las ideas mediante la
palabra y la imagen, hay que velar porque todas las culturas puedan
expresarse y darse a conocer. La libertad de expresión, el pluralismo de
los medios de comunicación, el plurilingüismo, la igualdad de acceso a
las expresiones artísticas, al saber científico y tecnológico -comprendida
su presentación en forma electrónica- y la posibilidad, para todas las
culturas, de estar presentes en los medios de expresión y de difusión,
son los garantes de la diversidad cultural.

Hay que interiorizar que la cultura es lo que hace la diferencia entre todos
los seres humanos, el binomio cultura y diversidad es lo que caracteriza.
De manera amplia la cultura diferencia, de manera puntual une a los
miembros de cada uno de los grupos existentes. Los vuelve similares,
comunes, aunque vistos de forma bien micro cada individuo es distinto.
Es por lo tanto la cultura un todo que diferencia y unifica al mismo
tiempo.

En resumen, la comunicación muchas veces se ve afectada con la

divergencia, lo mismo por la mezcla como por el choque, por la
interinfluencia, y en cualquier lugar del planeta, y tanto física como en
línea. Por ello, es necesario abrir la mente y entender que toda persona
involucrada con otra de disímil región tiene delante una excelente
oportunidad para cultivarse a través del otro grupo social, religioso,
político y étnico. Y que todo diferente entramado, al cual también se
pertenece como diferenciador, influye para bien porque es una
oportunidad de enriquecer el estilo personal, la mentalidad, las
costumbres, el lenguaje verbal y no verbal, etc. Un líder debe estar al
tanto e intentar crear cultura al respecto.

Beneficios de entrenar a los líderes

Toda capacitación en liderazgo posibilita información preciada para
líderes en desarrollo. Las variantes de superación pueden solamente
traer beneficios para quienes sepan tomar ventaja de las oportunidades
disponibles. La web Management Journal (2014) plantea que: “Los
buenos líderes reconocen que la clave para un liderazgo exitoso es
buscar incansablemente oportunidades para mejorar las habilidades”.

Sobre los provechos se podrían mencionar:

• Mantenerse al día con las tendencias actuales

• Aprender sobre la resolución exitosa de los conflictos
• Entrenarse en la construcción de habilidades de comunicación
efectivas
• Convertirse en un líder respetado
• Más capacitación pudiera ser sinónimo de mejores resultados
económicos
Condiciones que mejoran el desarrollo del liderazgo
El liderazgo no es solo fundamental para quien lo ejerce y por lo tanto su
camino no es unidireccional. Todo un equipo laboral también es
responsable, porque o se beneficia o se perjudica según el líder que
posea. Una organización contribuye al desarrollo de su líder, y viceversa,
cuando de ambas partes hay voluntades, esfuerzos y comunicación. Lo
primero a lograr, porque influye mucho, es la motivación. Un equipo
motivado, y un líder tal cual, funcionan en un ambiente agradable,
inspirador y pujante. También son fundamentales las óptimas iniciativas
para la resolución de los conflictos y la toma de las decisiones. Además,
es vital dentro de una organización y para su funcionamiento que todos
sus integrantes tengan bien claros y definidos los roles, los objetivos y las
metas de la entidad. Así mismo, que asuman como propias la visión del
líder y los valores que pudiera fomentar. Y por último, y en general, que
sea una organización multifuncional, cooperadora, autónoma, con buen
desempeño diario, con empatía entre colegas, que posea muy buena
comunicación, interés por las capacitaciones, y con metas personales.

Uso del pensamiento estratégico para liderar cambios

organizativos
Para establecer en una organización un proceso de cambio se requieren
alinear una serie de factores y seguir en ellos ciertas estrategias. En
sentido general entender, y el líder actuar e inculcar al respecto, que todo
cambio es un proceso que conlleva varias fases y que estas se encauzan
en un tiempo prudente, la mayoría de las veces importante. También
concientizar que si existieran errores considerables en alguna de ellas las
consecuencias para la transformación serían nefastas.

Kotter (1995) señala los siguientes pasos para lograr transformar una
organización con éxito:

1. Establecer un sentido de urgencia

o Examinar el mercado y la realidad competitiva.
o Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y grandes
oportunidades.
2. Formar una coalición conductora poderosa
o Juntar a un grupo con el poder suficiente para liderar un
esfuerzo de cambio.
o Estimular al grupo para que trabaje como equipo.
3. Crear una visión
o Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
o Desarrollar estrategias para lograr esa visión.
4. Comunicar la visión
 o Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y
estrategias nuevas.
o Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la
coalición conductora.
5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión
o Remover los obstáculos para el cambio.
o Cambiar los sistemas y estructuras que socavan seriamente
la visión.
o Incentivar la toma de riesgos y las ideas, actividades y
acciones no tradicionales.
6. Planificar y crear triunfos de corto plazo
o Planificar para mejorar visiblemente el desempeño.
o Mejorar el desempeño.
o Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en
ese logro.
7. Consolidar los progresos y producir aún más cambio
o Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
o Contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan
implementar la visión.
o Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de
cambio nuevos.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques
o Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el
éxito de la empresa.
o Desarrollar los medios para asegurarse del desarrollo y la
sucesión del liderazgo.

Los planteados anteriormente por Kotter no son los únicos pasos a

seguir. Existen otros aciertos según cada cultura organizativa, como
además otros posibles errores. Esto demuestra que los cambios
involucran liderazgo, visión, grupos de trabajo, errores, fracasos, y lo
fundamental y por lo que se llevan a cabo: éxitos.

Modelos de liderazgo
La estructura general de los modelos de liderazgo está conformada por
dos variantes. Una orientada a las tareas, es decir al resultado; y la otra a
las relaciones, a las personas. Teniéndolo en cuenta se construyen
cuatro estilos de dirección y liderazgo: el indiferente, el tecnicista, el
sociable y el sinérgico.

Sobre el tema Sánchez (2008, p. 14) plantea:

De igual manera, resulta pertinente aclarar que el modelo pretende

principalmente describir el estilo de dirección y liderazgo del dirigente y
no propiamente explicar los desempeños asociados a uno y otro estilo, o
al estilo que presente un dirigente objeto de estudio. Dicho en otros
términos, el modelo no establece si el estilo de dirigente es bueno o malo
en términos de desempeño, sino que dice cómo es el estilo de un
determinado dirigente. No obstante, la descripción que se desprende de
la aplicación del modelo sí representa un insumo importante de cara
hacia un análisis del desempeño del dirigente en relación con su estilo de
dirección y liderazgo.

La dimensión tareas se refiere a:

• Normas, objetivos y estándares: Se preocupa por la definición y

descripción pormenorizada de las tareas, los objetivos, las
actividades, el establecimiento de las normas y los estándares
dentro de los cuales se cumplen.
• Control: Se preocupa por ejercer el control, así como también los
medios y las formas.
• Desempeño: Se preocupa por conocer el éxito o el fracaso en el
logro de los objetivos y las tareas.
• Órdenes: Imparte órdenes, así como también el carácter que
presentan.
• Responsabilidades: Son las responsabilidades que el dirigente
asigna en términos de planeación, programación, ejecución y
presentación de resultados.
• Poder: Es el tipo de poder con que cuenta el dirigente, puede ser
de formal o informal, así como también sus posibles usos en la
solución de conflictos individuales, grupales y organizacionales.

La dimensión personas se refiere a:

• Comunicación: Se incentiva la comunicación dentro del área, así

como también la dirección o el sentido que dicha comunicación
presenta.
• Toma de decisiones: Quien dirige tiene estructurado el proceso
de toma de decisiones y la forma en la cual es llevado a cabo en
términos de participación, e involucramiento, de las ideas y
opiniones que exponen los colaboradores.
• Trabajo en equipo: Quien dirige incentiva y valora el trabajo en
equipo: el compromiso, la confianza y la colaboración.
• Ambiente de trabajo: Quien dirige se preocupa por percibir y
mantener un buen ambiente de trabajo en términos de confianza y
favorabilidad.
• Relaciones directivo – seguidores: Quien dirige se mantiene en
contacto con sus seguidores, con sus aspectos personales y vela
por el desarrollo de buenas relaciones laborales.
• Motivación. Quien dirige motiva a sus seguidores al logro de los
objetivos.
Estilos de liderazgo
De los cuatro que conforman los modelos se podría indicar:

• Estilo indiferente: Es altamente permisivo.

• Estilo tecnicista: Se preocupa tanto por la definición y descripción
de los objetivos, tareas y actividades como por las normas y
estándares dentro de los cuales éstos deben cumplirse.
• Estilo sociable: Es altamente participativo. Se preocupa poco por
la definición y descripción tanto de objetivos, tareas y actividades
como por las normas y estándares dentro de los cuales deberían
cumplirse.
• Estilo sinérgico: Es altamente participativo y en gran medida se
orientan al proceso del equipo.

Teorías del liderazgo

Sobre algunas teorías, Covey (2005, pp. 391-394) expresa:

• Teorías del rasgo: El líder presenta rasgos y características

superiores que lo diferencian de sus seguidores. Las
investigaciones de las teorías del rasgo planteaban estas dos
interrogantes: ¿Qué rasgos distinguen a los líderes de las demás
personas? ¿Qué alcance tienen estas diferencias?
• Teorías situacionales: El liderazgo depende de las exigencias
que plantea una situación: los factores situacionales y no la
herencia de la persona son lo que determina qué persona termine
imponiéndose como líder. La aparición de un gran líder depende
del momento, el lugar y las circunstancias.
• Teorías humanísticas: En su opinión, la función del liderazgo es
modificar las restricciones organizacionales y proveer libertad a los
individuos, a fin de que realicen plenamente su potencial y
contribuyan a la organización.
• Teoría del rol del líder: Las características del individuo y las
exigencias de la situación interactúan, de tal modo que uno o unos
pocos individuos pueden erigirse en líderes. Los grupos se
estructuran en función de las interacciones de los miembros del
grupo y este pasa a organizarse de acuerdo con los diferentes
roles y posiciones. El liderazgo corresponde a uno de esos roles y
se supone que la persona que ocupa esa posición debe
comportarse de forma distinta a los demás miembros del grupo.
Los líderes se comportan en función de cómo perciban su rol y de
lo que esperen de ellos los demás. Mintzberg definió los siguientes
roles de liderazgo: líder figurativo, líder de enlace, supervisor,
difusor, portavoz, emprendedor, moderador de conflictos,
asignador de recursos, y negociador.
 • Teoría de la consecución de objetivos: Los líderes refuerzan el
cambio entre sus seguidores mostrándoles los comportamientos
(los caminos) que pueden ser útiles para alcanzar sus objetivos.
Los líderes también clarifican las metas de los seguidores y les
animan a conseguir buenos resultados. El cómo los líderes
consigan cumplir estos objetivos depende de factores
situacionales.
• Teoría del liderazgo cognitivo: Los líderes son personas que
ejercen una notable influencia, con sus palabras o/y su ejemplo,
sobre las conductas, ideas y/o sentimientos de un importante
número de congéneres. Comprender la naturaleza de las mentes
humanas, la del líder como las de sus seguidores, permite
entender la naturaleza del liderazgo. La investigación de Collins
concluye que la diferencia entre las organizaciones que consiguen
grandes resultados de largo plazo y las que no consiste en que las
grandes organizaciones están lideradas por lo que llama líderes de
nivel 5, que presentan una paradójica combinación de humildad y
firme resolución.

Enfoques del liderazgo

Para identificar a un líder y comprender cómo es el funcionamiento de su
papel, se han planteados enfoques:

• Enfoque de los rasgos: Se centra en identificar las características

personales que dan lugar al líder.
• Enfoque del comportamiento: Se basa en reconocer los estilos
de liderazgo de acuerdo a su labor.
• Enfoque contingencia: Los líderes están expuestos a un contexto
en donde se desarrolla con sus seguidores, por lo tanto, esa
variedad de situaciones hace que este enfoque surja como un
liderazgo eficaz dependiendo la situación.
• Enfoque emergente: Se orienta principalmente al liderazgo
transformacional y transaccional. Los líderes transforman a sus
seguidores y a cambio reciben algo, es una transacción entre
ambos actores.

Conclusiones
El liderazgo juega un papel fundamental en el desarrollo de las
organizaciones. Es el responsable definitivo de producir una cultura
corporativa positiva, de que los miembros estén motivados y con
capacidad de respuesta y crecimiento.

Referencias
• Castro, A., y Lupano, M. L. (2007). Teorías implícitas del liderazgo
y calidad de la relación entre líder y seguidor. Boletín de
psicología, 89, marzo 2007, 7-28.
• Covey, R. S. (2005). El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza.
México: Paidós Empresa.
• Kotter, J. (1995). Liderando el cambio: Por qué los esfuerzos de
transformación fracasan. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.
• Management Journal. (2014). Los beneficios de la capacitación
para el liderazgo. Recuperado
de http://www.managementjournal.net/top-management/los-
beneficios-de-la-capacitacion-para-el-liderazgo
• National Minority Aids Council. (2014). Desarrollo de
Liderazgo. Washington, DC, EE. UU.
• Pérez, R. (2013). Liderazgo visionario: centro del
conocimiento. Revista EAN, (58), 79-86.
• Sánchez Manchola, I. D. (2008). Los estilos de dirección y
liderazgo: Propuesta de un modelo de caracterización y
análisis. Pensamiento & Gestión, (25), 1-39.
• UNESCO. (2001). Declaración Universal de la UNESCO sobre la
Diversidad Cultural. Recuperado
de http://portal.unesco.org/es/ev.php-
URL_ID=13179&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
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