Ad - Cuaderno de Trabajo Dirección Estrategica

CUADERNO DE TRABAJO
AD691 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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PRESENTACIÓN
El presente cuaderno de trabajo es una herramienta que le permitirá al estudiante ejercitarse en la aplicación
metodológica de los conocimientos que va adquiriendo en el desarrollo del curso y fortalecer las competencias que
debe adquirir hasta finalizarlo.
El contenido está compuesto por casos prácticos aportados por los docentes del curso. El estudiante deberá ir
desarrollando algunos de manera autónoma y otros presenciales con la facilitación del docente en aula.
Con el propósito de guiar el desarrollo de sus competencias, al término cuentan con un caso desarrollado por tema
de manera referencial. Le recomendamos al estudiante desarrollar primero el ejercicio de manera autónoma y
posteriormente validar el contenido de la solución, así podrá identificar qué aspectos debe reforzar para avanzar en
su nivel de aprendizaje.
Estamos seguros de que el presente cuaderno de trabajo será de utilidad tanto para el estudiante como para el
docente, y en el futuro se irá enriqueciendo con nuevos aportes y sus sugerencias.
Profesora: MBA Ana Elena Senmache Sarmiento
Lima, marzo 2020
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INDICE
COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO LOCAL ....................................................................................................5
MALABRIGO – PUERTO DE CHICAMA ......................................................................................................5
CERAMICAS DE CHULUCANAS ..................................................................................................................8
TURISMO VIVENCIAL Y ARTE TEXTIL DE LA ISLA DE TAQUILE ................................................... 13
CRIANZA DE CAMÁLIDOS ANDINOS EN PUNO ................................................................................... 18
CALZADO DEL PORVENIR ........................................................................................................................ 22
EL SANKI FRUTO DEL SUR ....................................................................................................................... 29
ESTRATEGIAS ...................................................................................................................................................... 32
SUPERMERCADOS PERUANOS ................................................................................................................ 32
DELOSI – MARCA DE CONEXIÓN ............................................................................................................ 37
SOLGAS ......................................................................................................................................................... 40
DP WORLD CALLAO – RETO PÓRTICO ................................................................................................... 47
ESTRATEGIAS Y ENTORNO .............................................................................................................................. 50
PLATANITOS BOUTIQUE ........................................................................................................................... 50
AMAZON........................................................................................................................................................ 55
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................................................................................... 60
MEDICAMENTOS GENÉRICOS Y DE MARCA ........................................................................................ 60
BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - BCP .................................................................................................... 68
TELEFÓNICA DEL PERU............................................................................................................................. 75
MARIÉ CAFÉ ................................................................................................................................................. 83
MAIDO ........................................................................................................................................................... 92
ANÁLISIS, SELECCIÓN Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 96
YANBAL – UNIQUE ..................................................................................................................................... 96
CEMENTOS PACASMAYO........................................................................................................................ 106
RIMAC -Seguro con propósito...................................................................................................................... 118
PIXED PERU ................................................................................................................................................ 127
CASOS DESARROLLADOS ............................................................................................................................... 135
COMPETITIVIDAD - TURISMO CULTURAL EN CUZCO (PC1) .......................................................... 135
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS- GRUPO SANDOVAL (PC1) ......................... 142
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO – ZARA (PC2) ..................................................................................... 147
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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO – KODAK (Parcial) .............................................................................. 151
ANÁLISIS, SELECCIÓN Y FORMULACION DE ESTRATEGIA - SAGA FALABELLA (Final) ......... 155
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COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO LOCAL
MALABRIGO – PUERTO DE CHICAMA

El puerto con la ola izquierda más grande del mundo
Elaborado por docente L. Fuentes
Fuente: adaptada para fines académicos
https://andina.pe/agencia/noticia-puerto-malabrigo-mejora-su-oferta-turistica-
nuevo-malecon-704593.aspx 1
http://www.munirazuri.gob.pe/MuniRazuri_Contenido/Codisec/2019/PLDSC_201
9.pdf
Malabrigo llamado también de manera no oficial, "Puerto Chicama", es una localidad portuaria, capital del distrito
de Rázuri ubicado en la provincia de Ascope en la región La Libertad, a 70 km al norte de la ciudad de Trujillo. Es
considerada un "paraíso del surf". Es un lugar privilegiado para la práctica de deportes acuáticos como la pesca, el
stand-up paddle y el surf.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) Plan Copesco nacional, inauguró en el 2011 un nuevo
malecón turístico en Malabrigo, con una inversión de 11 millones de soles y se convirtió en un nuevo atractivo para
los turistas que visitan la región La Libertad. Pero aún se requiere seguir mejorando la propuesta hotelera y la
conectividad. La obra resalta el hermoso balneario del lugar, el cual, en sus aguas, se crea la ola izquierda más
grande del mundo, con ondas que forman tubos conocidos como “olas chicameras”y favorecida por tener sol
brillante la mayor parte del año. Por eso, es escenario de importantes campeonatos de surf. La población estimada
en la provincia de Rázuri es de 10,000, quienes reciben a más de 50,000 turistas nacionales y extranjeros que llegan
a disfrutar de Malabrigo, contribuyendo a la dinamización de la economía.
Provincia de Rázuri
Rázuri produce harina y aceite de Pescado a través de las empresas de APROCHICAMA, que es considerada como
uno de los ejes de desarrollo más importantes de la macro región norte del Perú. Los lugareños se dedican a la
agricultura, actividad en la cual el 70% de la población encuentra el sostén económico de sus familias. En Malabrigo
– Rázuri el nivel socioeconómico es más representado por los agentes económicos como: restaurantes, hoteles,
comida rápida. Muchos agricultores han encontrado una opción laboral en sector de construcción a los que acceden
como mano de obra no calificada. La Población Económicamente Activa (PEA) está conformada por población
muy joven que a partir de los 14 años trabajan en la agricultura. La falta de empleo y educación superior ha traído
consigo el incremento de la inseguridad ciudadana, con delitos de usurpación e invasión de terrenos, hurto simple,
extorción, peligro común (accidentes de tránsito), asimismo se observa un incremento significativo de casos de
violencia familiar.
La problemática educativa se concentra en la deserción escolar media, los jóvenes que egresan de la secundaria no
tienen buena preparación para la educación superior, predomina la educación tradicional, asimismo se presenta altos
índices de embarazo en etapa escolar.
El índice de pobreza total es de 35%, nivel superior comparado con 31% de la provincia de Ascope, 19% de Trujillo
y 15% de Lima. El índice de analfabetismo de la población de la Provincia de Ascope es de 20.8%, asimismo el
47.7% de la población de 15 años a más, tiene hasta nivel de primaria completa o incompleta.
En relación con los residuos sólidos, existe escasa cultura ambiental, proliferando diversos botaderos y basurales,
lo cual se agrava por las altas tasas de morosidad en los arbitrios de limpieza pública que no puede cobrar el gobierno
local. Las vías de comunicación son adecuadas existiendo carreteras asfaltadas que conectan con los principales
ciudades y provincias aledañas, el Aeropuerto más cercano está ubicado en Huanchaco (Trujillo) a 90 minutos. Al
igual que la mayor parte del norte del Perú, también está expuesto al Fenómeno del Niño.
La oferta turística de Malabrigo en deporte acuático y está conformada por Hoteles, restaurant, transporte terrestre,
aéreo; museo del surf, escuelas de surf; sin embargo no existe una organización que permita cubrir la demanda; no
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existe agencias de viaje local; los hospedajes no se abastecen, los turistas acampan y duermen en la cochera de los
alojamientos o en la playa, en épocas de campeonatos se ve atiborrada de ambulantes generando desorden,
aglomeración y distorsiona los parajes naturales. Se complementan con negocios como la artesanía, actividades
culturales y gastronómicas. Recibe apoyo del gobierno local a través de capacitaciones con talleres y eventos en
beneficio de los comerciales para brindar un menor servicio turístico.
Visión de la Provincia de Rázuri: Sociedad moderna, democrática y participativa; donde su economía es dinámica,
diversificada, de alto nivel tecnológico, con pleno empleo y alta productividad del trabajo, que aprovecha los
recursos naturales de la Pesca, la Agricultura y el Turismo, respetando el medio ambiente; y donde se garantiza una
educación y una salud de calidad, siendo un distrito seguro; a la vez, la pobreza y la pobreza extrema han sido
erradicadas".
1. De acuerdo con la información del caso, elabore y analice el diamante de competitividad de Porter para
Malabrigo. Identifique cada ámbito con su respectivo nombre.
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2. Identifique la ventaja comparativa de Malabrigo, y proponga un curso de acción para construir y/o
consolidar una ventaja competitiva. Sustente adecuadamente su respuesta.
3. Teniendo en cuenta el análisis realizado con el diamante de Porter, proponga:

a. Una Propuesta de Desarrollo Local, que ayude a alcanzar su visión a la Provincia de Rázuri.
b. Dos factores de éxito y fracaso claves en su propuesta de desarrollo (1 de cada una)
Factor de éxito:
Factor de Fracaso:
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c. Formule dos indicadores que le permitirán medir el progreso de la actividad de Malabrigo en el desarrollo
local.
Indicador 1:
Indicador 2:
CERAMICAS DE CHULUCANAS
Elaborado por Docente L. Huamán

Fuente: Adaptado para fines académicos de Ministerio de Comercio.
Exterior y Turismo, Dirección General de Artesanía (2015)
La cerámica de Chulucanas se elabora en el distrito del mismo nombre ubicado en la provincia de Morropón,
departamento de Piura, en la costa norte del Perú. Se ubica a 60 kilómetros al este de la ciudad de Piura entre la
sierra piurana y el bosque seco tropical. La ciudad está conformada por poco más de 9000 viviendas. Los
pobladores, descendientes de los antiguos Tallanes y Vicús se dedican al cultivo y exportación de frutas, como el
mango y el limón, así como a la producción de piezas cerámicas. En La Encantada, a cinco kilómetros de
Chulucanas están ubicadas muchas de las familias tradicionales de ceramistas (2,000 artesanos y 400 talleres). Los
visitantes pueden conocer los talleres de estos artistas y ver el proceso productivo, así como salas de exhibición y
venta de piezas.
La elaboración de la cerámica combina elementos como la arcilla, la arena, el clima y la hoja de mango, así como
el uso de técnicas tradicionales y herramientas de la zona rescatadas de las culturas precolombinas Vicús y Tallán
propias del lugar. En la actualidad son de estilo tradicional y contemporáneo y destacan las esculturas decorativas
con escenas costumbristas típicas de la región, de todo tamaño y forma (cántaros, tinajas, figuras de color blanco y
negro y ahumado de formas redondas y robustas), así como las piezas modernas influenciadas por los principios
estéticos actuales y las necesidades acorde con las tendencias del mercado. Durante la década de 1980 que se
popularizó en ciertos sectores limeños y posteriormente para la exportación debido a la originalidad de sus formas
y técnicas.
En la década de 1990 el Estado y el sector privado se interesaron en ampliar la capacidad productiva de los artesanos
de Chulucanas debido a la demanda del exterior. Se formularon proyectos para estandarizar la arcilla, mejorar los
hornos, elevar la temperatura de cocción y desarrollar nuevos diseños. El resultado fue que la cerámica de
Chulucanas se convirtió en uno de los artículos decorativos reconocidos en el mundo por su originalidad y belleza
extraordinaria, que marcaban la diferencia frente a otros productos, por sus formas y acabados. La demanda de
exportación se elevó significativamente, lo que puso en evidencia que la capacidad de producción de los ceramistas
era insuficiente para satisfacerla.
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Existían muchos pequeños talleres familiares que se dedicaban, con gran habilidad y destreza a la elaboración de
productos utilitarios y decorativos de cerámica, pero que estaban enfocados principalmente en la producción de
estos ignorando la gestión del proceso productivo, la formalización o la coordinación y organización como gremio.
Como consecuencia los productos no estaban estandarizados y por las técnicas utilizadas las piezas eran únicas y
bastante frágiles. Entre los artesanos copiaban los mismos diseños saturando el mercado con formas similares
haciendo imposible una oferta estandarizada, competitiva y exportable de sus piezas a pesar de su originalidad y
belleza. Era necesaria la profesionalización, es decir, que los artesanos no tuvieran esta actividad como una fuente
más de ingresos más, sino que esta fuese su principal actividad.
Con la asistencia técnica del Estado y del sector privado se instaló una planta para preparar la arcilla estandarizada,
se incorporaron los tornos y los moldes, y se capacitó a los artesanos en el proceso del colado para incrementar los
volúmenes de producción y homogenizar medidas. El proceso de mejora incluyó la participación de diseñadores
extranjeros en el desarrollo de productos que, sin dejar el estilo Chulucanas fueran más acordes con el gusto de sus
potenciales clientes.
El CITE Cerámica de Chulucanas (Centro de Innovación Tecnológica) se fundó en el 2002 para apoyar a los
artesanos de la región. Ofrece los servicios de a) Planta procesadora de arcilla y formulación de pastas (resistencia
de la cerámica), b) Hornos para Quema de piezas c) Desarrollo de oferta exportable (diseño de acuerdo con el
mercado). d) Participación en ferias, ruedas de negocios y exposiciones-venta. e) Galería de exhibición-venta de
los mejores trabajos de los ceramistas de la zona.
Las principales empresas exportadoras han sido Berrocal y Allpa, impulsadas por el proyecto de Apoyo a la
Microempresa y al Pequeño Productor (ADEX) con el financiamiento de USAID, siendo su principal mercado el
de Estados Unidos. En el 2004 se llegó a exportar 1 millón de dólares a América del Norte y Europa,
lamentablemente esta exportación no ha sido continua (aunque llegó a niveles de producción masiva) y en la
actualidad es mínima.
En septiembre de 2005 la Comisión Nacional de Productos Bandera reconoce a la cerámica de Chulucanas como
Producto Bandera y en el 2006, se le otorgó la Denominación de Origen por ser el resultado de la interacción de
factores naturales propios de la zona (arcilla, arena, clima, hoja de mango) y factores humanos (técnicas rescatadas
de las culturas Tallán y Vicús), que demuestran la conexión entre el origen geográfico y las características del
producto.
En la provincia de Chulucanas, el Mapa de Necesidades Básicas Insatisfechas revela carencias en cuanto a servicios
de agua, desagüe y energía eléctrica que afecta por lo menos al 30% de la población, similares índices en cuanto a
la educación básica incompleta (25%) y principalmente en el caso de las mujeres; los trabajadores independientes,
constituyen la categoría de mayor peso en el total de la PEA local con 42%, siguiéndole las categorías de obrero y
trabajador familiar no remunerado con 20.6% y 16.1% respectivamente.
Durante la investigación realizada sobre la Cerámica de Chulucanas se destaca lo siguiente:

• Es un rasgo muy marcado en las comunidades de artesanos dedicadas a la cerámica de Chulucanas, la apertura
y buena disposición hacia la innovación, tanto en diseño como en tecnología.
• Tienen una gran capacidad productiva instalada, que llegó a niveles de producción masiva para exportación y
con capacidad de reactivarse casi de inmediato, lo que significaría una reacción bastante rápida frente a un
eventual incremento de la demanda, como resultado de una buena campaña de difusión comercial, tanto
nacional como de exportación.
• Posee una estética identificable, con características particulares de materiales, acabados e iconografía
tradicional, que a su vez puede aproximarse a diferentes interpretaciones y fusiones de estilos.
• A través del análisis de las experiencias pasadas se puede relanzar el proyecto de la cerámica de Chulucanas,
siempre y cuando se centren los esfuerzos en el desarrollo de procesos y estrategias de comercialización, así
como en el empoderamiento de las comunidades de artesanos, la mejora de los procesos productivos, el fomento
del desarrollo del diseño que rescate la iconografía y simbolismos de las costumbres y cosmovisión locales.
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• Cuentan con un Centro de Innovación Tecnológica (CITE) de Cerámica propio en Chulucanas, con el fin de
apoyar el desarrollo del sector en la zona mediante la formación constante de los artesanos y el aporte de
servicios centralizados para optimizar los procesos productivos.
• El mercado de exportación se encuentra aún por explotar, con la enorme ventaja de contar con una avanzada
que inició su aproximación a este mercado a finales de la década de 1990 y que ha abierto un camino que
facilitaría significativamente la labor de los que vayan a recorrerlo ahora.
1. A través del análisis del diamante de competitividad de Porter Identifique y haga una apreciación de los
siguientes factores: Gobierno, factores básicos y factores avanzados, estrategia, estructura y rivalidad y
demanda de la Cerámica de Chulucanas.
Gobierno
Factores básicos
Factores
Avanzados
Estrategia,
Estructura y
Rivalidad
Demanda
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2. Considerando la Metodología de Proexpansión, respecto al estado de desarrollo del Clúster, identifique en qué
fase de Clúster se encuentra la Cerámica de Chulucanas.
Características del
Descripción de características del cluster analizado FASE
CLUSTER
RELACIONES
PRODUCTIVAS
TECNOLOGIA
DEMANDA
INSTITUCIONALIDAD
Y NORMATIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
COMPETENCIA
COOPERADORA
INSERCION DE
AGENTES
FASE: ________________________
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3. Respecto al desarrollo local:
a. Considerando el análisis realizado con el diamante de Porter y el estado del clúster, identifique dos
factores/características que deberían fortalecerse y mejorar para hacer más competitiva la cerámica de
Chulucanas.
1)
2)
b. Formule cuatro indicadores que permitan medir el progreso de la actividad de la cerámica de Chulucanas
en cuanto a su repercusión en el desarrollo de la localidad. Analice a quien corresponde la iniciativa de cada
una.
1.
2.
3.
4.
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TURISMO VIVENCIAL Y ARTE TEXTIL DE LA ISLA DE TAQUILE
Elaborado por: Prof. L Díaz

Fuente: Informe “La Entidad de Patrimonio Vivo de la UNESCO 2018”, adaptado con fines
académicos.
La isla de Taquile (Intika en quechua), en el lago Titicaca está a 45km de Puno. Cuenta con una población de 2,200
habitantes, Se encuentra a 3,950 msm. Su historia se remonta a la época pre-incaica por lo que aún se pueden
apreciar algunos restos arqueológicos.
Conjuntamente con las islas Uros y Amantaní es el recorrido turístico obligado a las famosas Islas flotantes del
lago. La sociedad Taquileña vivió relativamente aislada del continente hasta los años cincuenta, y la noción de
comunidad sigue siendo muy fuerte en ellos. Esto se refleja en su organización basada en el trabajo colectivo y en
el código moral Inca “Ama sua”, “ama llulla”, “ama quella” (no robarás, no mentirás y no serás perezoso). Su
economía se basa en la pesca, la papa en los andenes y el “turismo”, recibe anualmente 50,000 turistas. Los
Taquileños son especialmente conocidos por sus tejidos, los que se encuentran dentro de la más fina artesanía del
mundo siendo su arte textil presitigado al ser proclamado “Obras Maestras del Patrimonio Oral e Intangible de la
Humanidad” por la UNESCO. Desde el 2007 se puso en marcha el proyecto para preservar el arte textil de Taquile
con el apoyo del Ministerio de Relaciones Exteriores, UNESCO y el Fondo Fiducidiario de Japón para la UNESCO.
Cabe resaltar que el hilado y el tejido es hecho principalmente por hombres, desde los 8 años. La tradición de tejer
se remonta a las civilizaciones Inca, Pukara y Colla.
La vida en Taquile está congelada en el tiempo. No hay autos ni hoteles en la isla, sólo hay bodegas de productos
básicos. La mayoría utilizan velas o linternas con baterías. Paneles solares se han instalado recientemente en algunos
hogares.
Los Taquileños también son conocidos por haber creado un modelo innovador del turismo controlado por la misma
comunidad ofreciendo estadía en las casas con las familias, el transporte y restaurantes para turistas. Desde los
inicios del turismo en los setentas poco a poco los Taquileños han ido perdiendo el control sobre el turismo masivo,
dirigido por foráneos (Agentes de Puno). Como respuesta, los Taquileños han desarrollado modelos de turismo
alternativo, incluyendo el alojamiento para grupos, actividades culturales y guías locales, que han terminado en un
programa de formación (a través de su propia escuela) de 2 años de duración. Además de una agencia de viaje
(Munay Taquile de creación propia) se ha establecido para recuperar el control sobre el turismo con el apoyo de
Mincetur.
La visita más común es de una noche y se visitan las Islas de Los Uros, Amantaní y Taquile, en una de las dós
últimas se puede pasar la noche. También existen excursiones de medio día (Uros) o día completo (Uros y Taquile).
Casi todas las visitas incluyen todas las comidas, el traslado en barco, un par de excursiones y una pequeña fiesta
por la noche. El precio por internet es de unos US$40 los dos días, aunque los rangos van a más del doble.
Complementan la actividad Agencias operadoras de Puno y Lima con servicios de transportes.
De las tres islas por lo general los Uros es la primera en ser visitada con islas artificiales hechas a base de totora. La
comunidad vive de manera rústica y explican a los turistas los usos de la totora, su forma de vida y costumbres. En
esta Isla pobladores de Puno encontraron en el turismo una forma de ganarse la vida afectando la originalidad de la
que sí gozan las Islas de Amantaní y Taquile. Reportajes de la BBC y TV española dan cuenta del carácter “forzado”,
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“muy aprendido” y poco legítimo en medio de muchos negocios, comisiones y peleas familiares sobre en qué islas
deben parar las embarcaciones de turistas desprestigiando la actividad turística en Los Uros. Visten a los turistas
con trajes típicos y exponen su artesanía y tejidos y los venden a precios muy elevados.
Las visitas más interesantes son a las islas Amantaní y Taquile donde ofrecen servicio de alojamiento. El guía asigna
a uno o grupo de turistas a una familia. Las comodidades son mínimas. Casas muy sencillas y los servicios de
higiene básicos. No hay agua caliente (salvo contados albergues a precios altos), luz algunas horas del día y sin
calefacción. Brindan las tres comidas. Los anfitriones hablan en quechua con un 25% de español. No hay Wi-fi,
dónde cargar celulares. Es una excelente ocasión para desconectarse del mundo.
La actividad turística puede dividirse en tres aspectos: (1). la convivencia con la familia donde se aprenden
costumbres, el arte textil, quechua, etc. (2) Visitas y paseos a cargo de un guía, a las ruinas, la plaza principal de la
Isla para comprar productos artesanales o visitar el eco museo, sus textiles y visitar otros atractivos como a la colina
de la Isla donde se encuentran Chullpas que servían de la época pre-inca hechas de piedras labradas y recorren las
ruinas donde destacan cinco sitios de construcción pre-inca como Mulsinapata, Cruzpata, Quanopata, Quinuapata
y Pukarapata. Hatum Nan (Camino Grande) que conduce a las ruinas y bellas playas de Huallano y Coyata Suyo.
Hay varios miradores naturales que permiten tomar fotos espectaculares de la isla y el lago Titicaca. (3) Actividad
festiva en la noche para todo el pueblo, los turistas son vestidos con ropas tradicionales, música y bailes
tradicionales. Es una gran oportunidad para conocer más a las familias residentes y hacer amistades entre los
viajeros.
Es muy apreciado por los turistas ver cómo la sociedad está organizada, han organizado su propia jerarquía, su
economía y sociedad colectivista. Todas las familias están integradas en las actividades económicas como
agricultura, pesca, artesanía textil y turismo. Son los únicos como comunidad que han formado su propia agencia
de turismo para evitar ser explotados y beneficiarse de la actividad turística. Programas del Mincetur apoyan en la
escuela de formación y asistencia técnica.
Si bien las tres Islas comparten la actividad turística, los Uros y en mayor grado Amantaní, son sus competidores
más directos sin desmerecer el rol clave de las agencias de turismo de Puno quienes ofrecen mayores y más
modernas comodidades. En Amantaní se encuentran albergues y hoteles-albergues que compiten con cada vez
menor fuerza (por las facilidades) como el Taquile Lodge en Puno, Jatari a 2 km de Taquile, Casa Inti Lodge en
Ocosuyo en la Isla de Amantaní entre otros, ofrecen comodidades al triple de precio.
En relación al movimiento turístico, según la encuesta de servicio turístico del Mincetur 2018, (900 mil visitas
región Puno) el 40% de los turistas en la región están en el rango de 4-7 noches, el 50% gasta de S/.300 a S/. 700
siendo el promedio de S/.366. El índice de satisfacción está en 75.9% y en relación al año anterior las visitas
crecieron en 6.8%. Los visitantes nacionales provienen de Lima 26.9% y Arequipa 41.3%. Del total de turistas
extranjeros en el Perú el 17.8% visitó la región Puno de los cuáles el 46.5% son extranjeros europeos seguido de
Sudamérica 27.7% y Norteamérica 15.5%. El arribo de hospedajes en la región mostró un crecimiento de 4% en
relación al año anterior. Los principales lugares visitados a la región son: Puno 80%, Titicaca 73%, Uros 72.2%,
Taquile 41.6% y Amantaní 16.7%.
Si bien Taquile muestra un gran potencial crecimiento y desarrollo en la actividad turística, no es ajeno a los embates
de las manifestaciones políticas regionales que afectan la actividad, los cambios bruscos del clima y las
enfermedades respiratorias.
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1. Describa la visión geoestratégica de las Islas de Taquile.
2. Utilizando la metodología del Diamante de Porter, analiza de manera resumida en el gráfico el Cluster
del Turismo vivencial y arte Textil de Taquile.
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3. De acuerdo con las características del clúster, describe e identifica en qué fase se encuentra cada una de
ellas.
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL CLÚSTER FASE

Relaciones
productivas
Tecnología
Demanda
Institucionalidad y
normativa
Productividad
Competencia
cooperadora
Inserción de agentes
FASE: ________________________
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4. Elaborar una propuesta de desarrollo del clúster del Clúster Turismo vivencial; proponer un Objetivo a
largo plazo, 2 factores de éxito, 2 factores de fracaso y sostenibilidad con su propuesta de valor.
Propuesta
Objetivo a largo plazo
Factor de éxito (sólo 2 factores)
Factor de fracaso (sólo 2 factores)
Sostenibilidad 1 propuesta
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CRIANZA DE CAMÁLIDOS ANDINOS EN PUNO
Elaborado por docente L. Fuentes
Tomado y adaptado para fines académicos de http://www.descosur.org.pe/wp-

content/uploads/2014/12/11-Torres_PHdic14.pdf
Soluciones Prácticas, es un organismo de cooperación técnica internacional que contribuye

al desarrollo sostenible de la población de menores recursos mediante la investigación,
aplicación y difusión de tecnologías apropiadas (www.solucionespracticas.org)
El Perú es el primer productor mundial de alpacas, con una población estimada de 3 685 516 cabezas; el segundo
en llamas, con 746 269; y el primero en vicuñas, con 205 742 unidades. La población de camélidos domésticos se
distribuye actualmente en 82 459 unidades agropecuarias, asentadas entre los 3800 y 4800 msnm, en donde son
prácticamente el único recurso de sobrevivencia.
El 85% de las alpacas y llamas se concentra en pequeños criadores. Pese a su innegable potencial, los criadores de
camélidos andinos constituyen uno de los estratos con mayores niveles relativos de pobreza (según el Instituto
Nacional de Estadística e Informática –INEI–, al 2012 un 35.9% se hallan en tal situación). Esta condición se explica
por un conjunto de factores, entre ellos, la baja rentabilidad de la actividad ganadera, consecuencia de su escasa
productividad y la baja calidad de sus productos, debido al manejo tradicional de sus rebaños, el deterioro de los
recursos naturales (pastos y aguas), la estructura oligopólica del mercado y la débil presencia del Estado en las
zonas altoandinas, que determinan una oferta casi inexistente de bienes y servicios públicos. Cabe señalar también
que las características de los camélidos andinos (peso, resistencia a las bajas temperaturas y la escasez de agua,
adaptación a la altura y los rigores del clima, la conformación de sus extremidades y su dentición), a diferencia de
todos los herbívoros domésticos exóticos, son una ventaja clave para su crianza en la puna.
Por todo esto, por su conocimiento sobre los camélidos andinos (crianza y producción) y del ecosistema altoandino
(suelos y recursos hídricos), se puede afirmar que los alpaqueros tienen un potencial excepcional para constituirse
en «guardianes de la alta montaña».
En las entrevistas realizadas a los criadores puneños se recogió su percepción acerca del cambio en el clima de la
zona, los productores entrevistados asocian las variaciones climáticas con hechos que conocen a partir de sus propias
vivencias, de allí sus referencias a la contaminación (resultado del mal manejo de la basura en el medio urbano), de
la minería (que contamina el agua que bebe el ganado) y/o el transporte.
La alpaca es una de las pocas especies productivas que pertenecen al ecosistema de alta montaña (entre 3 800 y 4
500 msnm), y su crianza se convierte en la principal actividad económica del poblador altoandino. El 87% de la
población alpaquera del mundo se encuentra en el Perú. Puno es la región más alpaquera del país, pues cuenta con
el 59% del total nacional. Y dentro de la región, la provincia Melgar ocupa el segundo lugar.a pesar de la importancia
de esta cadena, las familias alpaqueras se ubican entre las más pobres del país.
En respuesta a esta problemática, Soluciones Prácticas1, la Municipalidad Distrital de Nuñoa y la Municipalidad
Distrital de Macarí, con el financiamiento de Fondoempleo, implementan el proyecto Generación de empleo
sostenible en la actividad alpaquera de la provincia Melgar, cuyo propósito es lograr que los productores de la
zona desarrollen un eficiente manejo integral de la actividad alpaquera, insertándose en forma organizada al
mercado de la fibra de alpaca, logrando comercializar su producto con mejores precios. El proyecto está orientado
a generar empleo a partir de la crianza mejorada de alpacas, y lograr un manejo empresarial y sostenible de los hatos
(porción) alpaqueros, fortaleciendo la competitividad de la crianza de las alpacas, incrementando la calidad de la
fibra blanca y de color, generando mayor valor agregado a la fibra y comercializándola en forma organizada con la
aplicación de técnicas mejoradas y eficientes, validadas en otras zonas similares.
1
Soluciones Prácticas, es un organismo de cooperación técnica internacional que contribuye al desarrollo sostenible de la población de menores recursos
mediante la investigación, aplicación y difusión de tecnologías apropiadas (www.solucionespracticas.org)
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El proyecto beneficiará a 800 familias alpaqueras, 80 kamayoqs (40 mujeres y 40 varones) y 10 técnicos
municipales.
Los resultados esperados del proyecto están centrados en: gestionar en forma organizada y eficiente el manejo de
sus pasturas e introducen el manejo del recurso hídrico, incrementar la calidad de las alpacas, fortalecimiento de
capacidades, e incidencia política.
Índice de Progreso Social Regional del Perú (IPS Regional Perú 2016)2
El crecimiento económico sostenido que el Perú experimentó en la primera década del milenio ha permitido que las
regiones multipliquen su presupuesto en un corto plazo, lo que ha generado un desfase importante entre un rápido
desarrollo (económico), y un incipiente proceso de generación de capacidades de gestión, planificación, estrategia
y liderazgo entre de las autoridades y los hacedores de política a nivel regional. La ejecución eficiente de la inversión
pública en estos niveles de gobierno es una tarea central para convertir el crecimiento económico en calidad de vida
para las personas.
Los resultados que arrojó el Índice de Progreso Social Regional del Perú (IPS Regional Perú 2016), realizado por
Centrum católica con el Social Progress Imperative, destaca que las 26 regiones del país no han logrado un progreso
social sostenido, ni siquiera considerado aceptable es estos últimos años.
Dicen que, por ejemplo, la región Puno se ubica en el vigésimo primer lugar con 45.17 puntos. Los indicadores son
la nutrición y asistencia médica básica, agua y saneamiento, vivienda, seguridad personal, accesos al conocimiento
básico, entre otros. El estudio revela que en el tema de necesidades básicas humanas Puno está en el vigésimo lugar
con 45.85 puntos, que se refiere a “bajos niveles de satisfacción de necesidades”. En el tema de oportunidades el
panorama en Puno es deprimente. La región se ubica en el penúltimo lugar, solo superando al Loreto. En el tema
de desnutrición y asistencia médica básica la situación no es alentadora. En el tema de vivienda y servicio público,
la situación mejora un poco, Puno se ubica en el décimo cuarto lugar. Mientras que, en seguridad personal, la
situación es preocupantes se ubica en el vigésimo segundo lugar.
1. Analizando el Clúster Crianza de camélidos en Puno y aplicando la metodología del Diamante de Porter.
Analiza cómo se encuentran los siguientes ámbitos.
a. Cómo se desempeña el Estado su rol
2
Tomado y adaptado para fines académicos de https://diariocorreo.pe/edicion/puno/puno-indice-de-progreso-social-es-muy-bajo-en-la-region-679744/
19
b. Factores básicos.
c. Azar
2. De acuerdo con las características del cluster, describe sus características e identifique en qué fase se
encuentra Clúster en cada una de ellas.
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL FASE

CLUSTER
Relaciones
productivas
Tecnología
Demanda
Institucionalidad y
normativa
20
Productividad
Competencia
cooperadora
FASE: ________________________
3. Elaborar una propuesta de desarrollo con visión geopolítica para el desarrollo del clúster del Clúster
Crianza de camélidos en Puno; proponer un Objetivo a largo plazo, factores de éxito, factores de fracaso y
sostenibilidad con su propuesta de valor.
Sostenibilidad de propuesta (1 propuesta)
21
CALZADO DEL PORVENIR
Elaborado por prof. A. Senmache

Adaptado con fines académicos.
Fuente: Trabajo de alumnos semestre 2017-1
El Porvenir es un distrito en la provincia de Trujillo, ubicado en el departamento de La Libertad que alberga 186,127
habitantes (INEI 2015). Este distrito es muy conocido por dedicarse a la producción de calzados de cuero, ya que
aproximadamente el 70% de la población proveniente de esta región se dedica a esta actividad.
Esta industria se comenzó a desarrollar en gran escala en los años setenta y ochenta entre los principales motivos
que encontramos en esa época fue la técnica de producción manual que resultaba sencilla y a la gran cantidad de
mano de obra que estaba disponible. Siendo el origen de los productores de calzado de cuero la gran mayoría
proviene de Mache (distrito de Trujillo), lo interesante es que los artesanos de Mache empezaron a hacer zapatos
de cuero alrededor de 1920, debido a que en esos años Northerm Perú Mining Corporation (empresa norteamericana
que explotaba yacimientos de cobre, zinc y plomo de Quiruvilca en 1927), contrataba trabajadores de la zona que
desempeñaban sus labores en precarias condiciones, incluso descalzos, luego de varios reclamos sindicales la
empresa accedió a que se les proporcionará calzado pero con la única condición de que fuese llevado a la mina por
un proveedor de la misma región. Al enterarse de esta necesidad, los artesanos de Mache comenzaron a elaborar
calzado y lo vendían a la minera. Ellos mismos recolectaban la materia prima e insumos y fue así como se volvieron
hábiles en la manufactura de todo tipo de productos de cuero, incluso vendían sus productos a Trujillo, entre otros
distritos.
En los años 50, la actividad minera empezó a decaer y por ende ya no requerían de los calzados que los productores
de Mache les vendían, por ello, se inició un proceso de migración hacia la ciudad de Trujillo donde los artesanos y
manufactureros de Mache dieron inicio a varios distritos, entre ellos El Porvenir.
Hoy en día, el 40% de la producción de calzado nacional se realiza en la provincia de Trujillo, sin embargo, solo
representa el 2% de PBI nacional. Se cuenta en la zona, con alrededor de 5000 microempresas que tienen
experiencia, conocimiento y misión de crecer a largo plazo en el rubro. Sin embargo, por el insuficiente apoyo por
parte del Estado no han logrado alcanzar los estándares internacionales solicitados y por lo tanto necesita mejorar
la estandarización en la calidad de fabricación del calzado para poder incursionar en mayor medida en mercados
internacionales. El principal competidor actual en el mercado nacional son los calzados provenientes de China y
Brasil que manejan una estructura de costos muy inferiores al nuestro.
La ciudad de Trujillo alberga alrededor de 957,010 habitantes (INEI 2015), y cuenta con una variada agricultura e
importante producción industrial. Los turistas vienen atraídos por diversos atractivos, siendo uno de los más
importantes los precios de la producción de calzado, incluso se le conoce como “la capital del calzado”.
En el ámbito de financiamiento que es muy importante para las pequeñas empresas la que contaba con la mayor
cantidad de colocaciones es la caja municipal de Trujillo. Además, se crearon instituciones que se encargarían de
fomentar y apoyar al sector para su desarrollo. Por lo tanto, este fue el caso del Centro de Innovación tecnológica
de Calzado (CITECCAL) que se encargaría de brindarles talleres para que puedan ser cada vez más competitivos.
Además, se crearon concursos como PerúCompite y el PorvenirProduce a cargo del ministerio de producción para
22
generar competitividad entre los productores y a los mejores brindarles una asesoría. Asimismo, se lanzó el
programa “El Porvenir se pule” para reducir la informalidad que predomina en la zona y promover la asociación de
microempresarios de la zona.
En cuanto a la materia prima de los calzados EL PORVENIR, son adquiridos principalmente del ganado vacuno,
caprino, ovino y equino donde lo traen desde diversas partes del Perú como La libertad, Cajamarca, Ancash y Puno
siendo los más concurridos.
Su clima es templado y se encuentra en los 22.9°C y 15.7°C siendo óptimo para que los pobladores puedan ejercer
su labor sin problema alguno, sin embargo, en algunas épocas están expuesto al fenómeno del niño que en la
actualidad ha causado grandes daños a un porcentaje considerable de los productores dejándolos sin capital de
trabajo. Por otro lado, el distrito del Porvenir cuenta con agua y energía eléctrica.
El distrito El Porvenir de Trujillo se encuentra en la quebrada San Idelfonso. Por lo tanto, las familias como las
micro y medianas empresas han ocupado la rivera de la quebrada y ante una activación de la misma a causa del
exceso de lluvias fuertes y continuas (las cuales no son comunes en la zona) inundaría el distrito poniendo en riesgo
sus vidas y sus bienes patrimoniales.
Sin embargo, estas lluvias anómalas ya se presentaron en el año de 1998 durante el Fenómeno El Niño. Actualmente
fuimos testigo de la desgracia que ocurrió en esta región y los daños que causó afectando al país entero y que dará
origen a posibles enfermedades y plagas de no tomar las medidas adecuados en el tiempo oportuno, pero lo
principal: perdieron su capital de trabajo.
Por lo tanto, existe un peligro latente para las personas y empresarios de calzados que se ubican en el pase natural
de la quebrada San Idelfonso. Es cierto que no se puede predecir cuándo y cómo ocurrirá, pero si se puede prevenir
y minimizar riesgos. Los últimos sucesos fueron muestra de la falta de prevención y reacción de las autoridades y
población.
El surgimiento del clúster del calzado en Trujillo no se explica sólo por el aumento de la demanda de calzado, sino
también por otro factor condicionante favorable: la mano de obra. Muchos de los primeros trabajadores del sector
fueron personas no calificadas pero dispuestas a aprender. De acuerdo con W. Rosner, se cree que el trabajador
asiático tuvo un papel importante en el proceso de transferencia de conocimiento en la confección del calzado
La mayoría de las microempresas de calzado existentes en el distrito El Porvenir nacieron en las décadas de los
setentas y ochentas, propagándose rápidamente debido a varios motivos, entre los cuales se consideraban
principalmente a la fácil técnica de producción, al excedente de mano de obra barata y a la relación complementaria
del sector calzado con otros sectores, como el ganadero y el comercial
En la actualidad, se puede decir que la industria de calzados El Porvenir ha mejorado, ya que algunos productores
han sido especializados debido a un mayor ingreso logrando que algunos puedan tener una formación académica
más comercial o desarrollando el conocimiento; sin embargo, sus maquinarias no son modernas ni de última
tecnología más bien son obsoletas y antiguas para la producción y un proceso eficiente.
En cuanto al apoyo a este sector existieron entidades como el Centro de Innovación Tecnológica de Calzado
(CITECCal) , PerúCompite, Centro de estudios para el desarrollo y la Participación (CEDEP) que ayudo a los
productores capacitándolos y realizando asesorías que mejoren en su producción y manejo de las microempresas de
la industrial.
23
El Porvenir es el mayor distrito productor de calzado de cuero en la ciudad de Trujillo. Actualmente, está integrado
por aproximadamente 2,400 empresas y 5,000 microempresas. Una de las principales es “MANOS CALZADOS”
de Eliseo Abraham Moreno Romero. Sin embargo, también hay otras muy reconocidas como:
“D’ELLAS” de Ricardo Varas Sánchez
“Calzados ARLYN” de Domingo Toledo Muncivay
“Calzados Melany” de Soledad Cabanillas Amaya
“Calzados ZICCA” de Roberto Prado Rubio
“Calzados Riberox” de Roxana Ruiz Pascual
Estas empresas han sido premiadas por ganar el concurso de “El Porvenir Produce” al ser las 5 mejores empresas
de calzado.
El representante del sector calzado de la Asociación de Pequeños Industriales y Artesanos de Trujillo (APIAT) y a
la vez integrante de la Mesa de Cuero y Calzado de La Libertad, Jorge Rojas Sánchez, afirma que la venta de zapatos
aumenta en 30% durante el Festival Internacional de Primavera, más o menos como en Fiestas Patrias, Navidad o
el Día de la Madre.
De las cinco mil Mypes de calzado formales ubicadas en el Porvenir cada una produce 60 pares de calzado al día,
1200 pares al mes, ya que se trabaja cinco días a la semana: de martes a sábado. Esto es un promedio porque hay
unas Mypes que sacan más y otras que sacan menos.
Ahondando en cifras, Rojas Sánchez indica que esos 1200 pares multiplicado por cinco mil empresas arroja seis
millones de pares mensuales. Sin embargo, hace unos cuatro o cinco años se producía el doble y la causa de esa
reducción al 50% se debe a la invasión de calzado chino. Hay Pymes que incluso han cerrado y hay otras que ya no
producen, sino comercializan.
“Basándonos en esas cifras y cálculos aproximados, podemos decir que las Mypes del calzado contribuyen a
dinamizar la economía liberteña y del país, pues aportan cerca de 300 millones de nuevos soles al mes”, refiere
Jorge Sánchez.
Desde el año 2016 la exportación de calzados se encuentra en decrecimiento reflejando un retroceso del 7% respecto
al 2015. Las exportaciones al mundo sumaron 22,397 millones siendo los países de Chile, Estados Unidos y
Colombia los que concentran dichos productos, concentrando el 62% de los envíos de calzado al exterior a octubre
del 2014. En total Perú envía calzado a 62 países, sien Chile el principal destino.
Dentro de Latinoamérica el calzado peruano importado por Chile sumó US$6.2 millones, mientras que Colombia y
Ecuador totalizaron US$4.4 y US$3.6 millones, respectivamente.
La gerente de manufacturas de Adex, Ysabel Segura, manifestó que los países emergentes están deseosos de
comprar calzado de calidad a precios competitivos
Otros destinos son Estados Unidos, país que registra un incremento de importaciones de calzado peruano de 12.5%,
Canadá (32.3%), México (-26.1%), Bolivia, (39%), Venezuela (-5%), Panamá(129%), Países Bajos, Costa Rica,
Cuba y España.
24
El calzado peruano se exporta en 28 partidas, principalmente, "calzados con parte superior de materia textil y suela
de caucho o plástico” (US$5.5 millones), que creció en 6%.
Le siguen “los demás calzados con parte superior de cuero natural”, que cayó en 7%; “calzado impermeable que
cubran el tobillo sin cubrir la rodilla que se usa en el sector industrial”, que creció en 9%; y “calzado impermeable
con puntera metálica de protección”.
Actualmente está en vigencia un acta de compromiso hecha por el actual presidente de la república Pedro Pablo
Kuczynski con la zona del Porvenir que produce calzado. En esta, se compromete a construir próximamente un
instituto en la zona valorizado en un millón de dólares, en donde se le brindaría la tecnología y capacitación
necesaria para poder responder ante las constantes exigencias del mercado nacional e internacional en el rubro de
calzado.
1. Analizando el negocio del CALZADO DEL PORVENIR diseña bajo la metodología del Diamante de
Porter. Cómo se encuentra el clúster actualmente.
25
2. De acuerdo con las características del clúster, ubica en qué fase se encuentra Clúster del CALZADO
DEL PORVENIR indicando la principal característica que lo identifica en la fase.

Relaciones
productivas
Tecnología
Demanda
Institucionalidad y
normativa
Productividad
Competencia
cooperadora
Fase___________________________________
26
3. Elaborar una propuesta de desarrollo con visión geopolítica para el desarrollo del clúster DEL
CALZADO DEL PORVENIR en el Perú a través del diamante de Porter; así como indica cuál sería su
Objetivo a largo plazo, factores de éxito, factores de fracaso y sostenibilidad con su propuesta de valor.
27
a. Objetivo a largo plazo
b. Factor de éxito (1 factor)
c. Factor de fracaso (1 factor)
d. Sostenibilidad de propuesta (2 propuestas)
28
EL SANKI FRUTO DEL SUR
Elaborado por Prof. A. Senmache

Fuente: Investigación de alumnos UPC
Para uso educativo
El Sanky es un fruto natural que pertenece a la familia de las tunas, crece en las regiones andinas de Ayacucho,
Huancavelica y Junín. Esta región se caracteriza por su biodiversidad y presenta uno de los climas más
generosos del país. El clima de estas zonas ayuda mucho al crecimiento de esta planta ya que crece en laderas de
cerros, lugares pedregosos, arenosos y rocosos, con poca agua o humedad, no tolera temperaturas de más de 10 ºC.
La poca irrigación requerida por sus tierras no es un problema, muchos de ellos son irrigados por las
aguas provenientes de los deshielos a más de 3,500 metros sobre el nivel del mar.
El valor nutricional del Sanky ha sido explorado desde tiempo de los incas, pues tiene muchas propiedades
beneficiosas para la salud. Es un poderoso antioxidante, fuente de potasio e ideal para prevenir enfermedades
respiratorias superando al plátano en aporte del potasio.
El Sanky puede lograr su primera cosecha en menos de dos años desde su plantación, y su rendimiento por hectárea
llega a las 20 y 30 toneladas. No requiere ningún tipo de cuidado especial. Es una fruta 100 % ecológica sin
agroquímicos ni pesticidas en su desarrollo.
El gobierno busca que el Sanky puede ser industrializado y orientado a los mercados de exportación de bebidas
energizantes con altos niveles de rentabilidad, sin embargo, a la fecha no existe una política de inversión en
infraestructura, tecnología e innovación para esta industria. Adicional a esto, no existe mano de obra
calificada en la producción del Sanky en la región, aunque si se tiene conocimiento de técnicas agrícolas
básicas; se puede decir que hace falta maquinaria de transformación de productos y que el agricultor sea
pagado de manera justa por el trabajo que desarrolla con sumo esfuerzo durante su siembra y cosecha.
A la fecha solo hay una empresa formal que se dedica a la exportación de este producto “Sierra exportadora”,
comercializándolo en la totalidad de los casos como insumo y no como producto final. La “Sierra Exportadora” es
un organismo adscrito al Ministerio de Agricultura que tiene como objetivo contribuir a la mejora del crecimiento
económico de la Sierra como inclusión social y productiva.
El gerente general de Sierra Exportadora comentó que los mercados para la comercialización del Sanky son el
segmento de las bebidas energizantes, la industria cosmética y la gastronomía. Afirma que el objetivo es lograr un
escalamiento comercial mayor a nivel nacional e internacional de este producto.
Por otro lado, existen personas naturales (naturistas independientes) que, si comercializan el fruto al nivel local
como producto a los pobladores de zonas aledañas, pero no tienen el suficiente capital para invertir en su expansión.
Además, no hay una demanda interna y externa que permita un mínimo de escala de producción, con lo cual el
mercado tiene muy poco conocimiento acerca del producto. Estas carencias económicas y la poca demanda aún no
han desarrollado su cadena de valor que permita intensificar su comercialización.
Es indispensable que el gobierno regional establezca un centro de investigación y desarrollo del Sanky; lo cual
apalancará el crecimiento de esta industria y servirá para generar ingresos a las comunidades locales y se podrá
obtener mayor información sobre posibles plagas que podría afectar al producto de las cuales poco o nada de
información se tiene al respecto.
El Perú es uno de los pocos exportadores de Sanky en el mundo, conjuntamente con Chile y Bolivia; según
estadísticas de la empresa Sierra Perú, el 94% de la demanda internacional de Sanky proviene de los EE.UU y el
6% proviene de Europa. Por ello se ha incluido en el Plan de Desarrollo Regional Concertado, Ayacucho sostenible
2013-2021
En este contexto surge la preocupación de la industria por mantener los estándares de calidad de este producto con
alto potencial de negocio.
29
1. Realice el análisis del Negocio del Sanky aplicando la metodología del Diamante de Porter; detallando
todos los aspectos requeridos para el análisis y construyendo el diamante de competitividad INICIAL.
2. Identifique en qué fase se encuentra el clúster del Sanky en el Perú según la lectura. Sustente su
respuesta con las características que identifica.

Relaciones
productivas
Tecnología
Demanda
30
Institucionalidad y
normativa
Productividad
Competencia
cooperadora
Fase___________________________________
3. Elaborar una propuesta de desarrollo con visión geopolítica para el desarrollo del clúster del Sanky en
el Perú. Indicar todas las condiciones y recursos que se necesitarían para lograrlo.
31
ESTRATEGIAS
SUPERMERCADOS PERUANOS
"CONTAR CON LOS PRECIOS MÁS BAJOS DEL
MERCADO ES UNA ESTRATEGIA GANADORA”
Elaborado por docente P. Vidal
Fuente: Semana económica y Web corporativa, adaptado con fines académicos.
En el 2016, Supermercados Peruanos —Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax - encontró una industria de
supermercados que no crecía en transacciones o clientes. En paralelo, el canal tradicional (“la tiendita de la
esquina”) mantenía su participación, aun cuando el canal moderno venía abriendo nuevas tiendas.
Detectaron que los clientes se enfocaban mucho en las promociones de volumen y compraban poco por unidad
porque los precios de los productos sin promoción eran altos. En octubre del 2016, cambian la estrategia de un high
and low a “precios bajos todos los días”. De esta manera, implementaron una propuesta comercial más cercana a la
manera como el cliente realizaba sus compras.
Gracias al cambio de estrategia, las transacciones crecieron en más de 10%, ganaron clientes del mercado tradicional
y hoy son los líderes en el canal supermercados, alcanzando el 40% de participación de mercado en términos de
ingresos.
Supermercados cuenta con cuatro formatos con diferentes tipos de experiencia: Vivanda, vinculado a un concepto
gourmet; Mass, que apunta al consumidor final con precios mayoristas; Economax, alternativa para el segmento
B2B; y Plaza Vea, que apunta al consumidor final con precios bajos.
De acuerdo con su CEO, Juan Carlos Vallejo, el crecimiento para los siguientes años estará focalizado en Plaza Vea
y Mass, manteniendo la estrategia de precios bajos. En sus planes, también se incluye, una mayor expansión a nivel
nacional, y un enfoque omnicanal (*), que implica más alternativas de despacho y recojo en tienda y nuevos centros
de distribución.
VIVANDA
Vivanda es algo más que un supermercado, representa un estilo de vida innovador y emprendedor al igual que nuestros
clientes, que buscan vivir nuevas experiencias para disfrutar al máximo la frescura de la vida. Por eso en Vivanda se Piensa
Fresco. Cuenta con ocho tiendas ubicadas en Lima, Perú. Dentro de los servicios Tambien está una agencia
interbancaria del grupo Intercorp. Estas tiendas generalmente están ubicadas en vecindarios de clase media y alta.
En la actualidad las personas ya no tienen el tiempo o la disposición de recorrer toda una tienda en busca de los productos
que necesitan; ahora desean encontrar todo rápido y fácil.
Por eso, a fines del 2005 nace Vivanda, un concepto original con un formato interior único y con importantes innovaciones,
dirigidas a convertir la compra diaria de nuestros clientes en una experiencia gratificante.
32
PLAZA VEA
Plaza Vea, es el supermercado icónico del grupo Intercorp, y una de las 20 marcas más influyentes del Perú, según
el Ranking de marcas más influyentes 2019 de Ipsos. Los consumidores reconocen a Plaza Vea como una marca
que ha fomentado que los consumidores ‘tomen mejores decisiones’, ‘indispensable’ y que es ‘parte del lenguaje
cotidiano’ de las personas.
La marca se construyó en dos frentes: del lado funcional y el lado emocional. El lado funcional está basado en
precios bajos todos los días, respondiendo a que casi el 40% de la población recibe salarios diarios. Con esta
estrategia han ganado muchos clientes del sector “C” incorporándolos del mercado tradicional al moderno.
El lado emocional está basado en la cercanía a eventos importantes como el Mundial y la Copa América. En general,
su estrategia es estar cerca de eventos que unan a la nación, y con mensajes dirigidos a la mujer trabajadora que
administra su tiempo, su dinero y vela por la unión familiar.
Tomado en cuenta que el ADN del grupo [Intercorp] es innovar y liderar de la manera más eficiente, en el julio del
2019, se instaló en algunas tiendas del Plaza Vea cajas registradoras en modo autoservicio, por la cual, cada cliente
puede realizar personalmente la experiencia de adquisición y pago de los productos. Este sistema denominado self
check out, es un nuevo sistema de cajas registradoras único en el país dirigido a los clientes que quieren una compra
rápida y no tiene tantos artículos. Esta línea está hecha para que el cliente ahorre tiempo, tenga una mejor
experiencia en la caja. Actualmente están instaladas en tres tiendas y tienen un plan para expandirlo aceleradamente.
Con respecto al e-commerce, se observa un crecimiento a un ritmo mucho mayor que las tiendas físicas en sintonía
con las demandas del consumidor moderno. Las ventas del canal digital son aún pequeñas en comparación con las
tiendas, pero la velocidad de crecimiento es mucho mayor. La meta es mantener un ritmo de crecimiento
significativamente mayor que el de las tiendas físicas. Actualmente cerca del 40% [de pedidos online] se recoge en
tienda y 60% es delivery.
MASS
Esta cadena de tiendas de descuento fue adquirida por el grupo en el 2004. En el 2016, se cambia de formato a
tienda menor (bodega) pasando por un proceso de expansión masivo: de contar con 19 tiendas en marzo de ese año
a 180 hasta julio de 2018.
Actualmente, el ticket promedio es de alrededor de S/ 8 y la compra tiene una frecuencia alta debido a la cercanía.
Tienen una combinación de marcas líderes y marcas propias, ambas de buena calidad y a precio bajo. La estrategia
es ahorrar en costos que son trasladados al precio, llegando a ser muy competitivos.
A pesar de su crecimiento agresivo, el grupo no considera prudente expandir este formato a provincias dado que
aún hay espacios no atendidos en Lima. El plan en el corto plazo es afinar la propuesta de valor y modelo operativo
antes de expandirse a provincia.
33
10. Identifica dentro de la cadena de valor cuales son las actividades claves que soportan su principal Estrategia
competitiva de LIDERAZGO EN COSTOS de SUPERMERCADOS PERUANOS. Elija 2 de apoyo y 2
primarias.
INFRAESTRUCTURA
RRHH.
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIO AL

ENTRADA SALIDA VENTAS CLIENTE
34
11. Identifique en qué estrategia(s) genérica(s) compite SUPERMERCADOS PERUANOS. De contar con más
de una estrategia identifique la(s) empresa(s) por estrategia. Sustente su respuesta con base teórica.
12. Dentro de la estrategia del negocio medular; en qué tipos de industrias se UBICAN las empresas de
SUPERMERCADOS PERUANOS. Sustente bajo el marco teórico su respuesta.
RUBRO Industrias Sustento

Vivanda
Plaza Vea
Mass
Ecónomax
35
13. Dentro de las estrategias del negocio medular de DIFERENCIACION, cuál es la principal estrategia que
desarrolla SUPERMERCADOS PERUANOS para cumplir con sus nuevos retos y sostener su principal
estrategia genérica de LIDERAZGO EN COSTOS. Indique la estrategia funcional y la actividad que realiza.
14. Dentro de la estrategia del negocio medular, identifica UNA estrategia de ELABORACIÓN que desarrolla o
desarrollará SUPERMERCADOS PERUANOS. Sustenta la estrategia con marco teórico y describe la
información que la sustenta del caso.
15. Dentro de la estrategia del negocio medular, identifica UNA estrategia de AMPLIACIÓN que desarrolla o
desarrollará SUPERMERCADOS PERUANOS. Sustenta la estrategia con marco teórico y describe la
información que la sustenta del caso.
36
DELOSI – MARCA DE CONEXIÓN
Elaborado por docente A. Senmache

Fuentes: G de Gestión Edición 100 Marzo 2019
Otras fuentes de trabajos de grupo de alumnos adaptados para fines académicos.
La gente busca una experiencia de conexión con las personas. Esa es la afirmación que describe el nuevo foco de
Delosi quiere poner para todas sus marcas, que proviene del resultado de varios estudios de mercado, y el espacio
es tomado por Starbucks, KFC, Chili´s, entre otras.
Jhoanna Inti, gerente general de Delosi, remarca que hay mucho más optimismo para el 2019, concretamente para
los planes de inversión de las empresas. “Queremos abrir 30 restaurantes este año en las distintas marcas del
portafolio”, proyecta la ejecutiva.
Entre estos nuevos locales figuran los que estarán ubicados en ciudades donde Delosi llegará por primera vez,
además de algunos lugares de la periferia limeña.
“Tenemos un especial interés por ciudades del sur del país. Estamos con planes de inaugurar restaurantes en
Moquegua, Ilo y Tacna, con el ingreso de KFC en especial”, subraya Inti.
Por otro lado, menciona que su organización acaba de embarcarse en una transformación cultural apalancada en
una nueva misión: el foco principal es la experiencia del consumidor y la manera como trabajan en la empresa.
“Estamos con nuevas formas de trabajar más colaborativas, tratando de construir aprendizaje permanente a través
de las corporaciones que representamos”, asevera la gerente general de Delosi. Tras citar al grupo juvenil de sus
colaboradores, cuyo 40% tendrá por primera vez su sueldo en una tarjeta de débito.
Inti indica que las instituciones son parte del gran cambio y los medios como G de gestión influyen para que las
cosas sucedan. “Nosotros tenemos como base la meritocracia y la equidad, con lo que garantizamos la diversidad”,
detalla.
Añade que el proceso tiene que ser natural. En Delosi, el 56% de los colaboradores son hombres, mientras que en
el comité ejecutivo la relación es 50/50, lo que hace que fluyan los procesos.
REFERENCIAS DE SU LINEA DE VIDA

DELOSI S.A fue fundada en el 27 de marzo del año 1981, la cual se inició con el concepto de desarrollarse en el
área de “restaurantes, bares y cantinas”, lo hizo en principalmente en el rubro comidas modalidad "fast food"
posteriormente ha ido incursionando en otros rubros. Delosi es una empresa administradora de franquicias de
comida, posee once marcas, nueve son internacionales, tales como Starbucks, Pinkberry, Chili’s, KFC, Pizza Hut,
Burger King, Madam Tusan, Doggis, el hotel Chicama Surf, Mad Science (programas educativos y de
entretenimiento para niños) y Central Parking. Delosi tiene la administración exclusiva de todas sus franquicias,
es decir son los únicos autorizados en Perú para poder manejar cada una de sus marcas. Actualmente cuenta con
más de 11.000 colaboradores y 360 restaurantes, y están presentes en 12 ciudades adicional a Lima.
Visión:
“Ser los operadores de franquicias más rentables del Perú, generando valor para nuestros accionistas y
colaboradores, respetando fielmente los valores que nos comprometen trasladándolos a nuestros clientes,
proveedores y a la sociedad”.
Misión:
“Brindar a nuestros clientes productos de alta calidad desarrollando colaboradores motivados, capacitados y
comprometidos; contribuyendo al desarrollo del país y de nuestra comunidad.”
37
Delosi tiene el trono de ganador del lucrativo mercado de la comida rápida, y es que con marcas como KFC, Burger
King, Pizza Hut y Starbucks no solo tiene más locales, sino una ventaja de percepción ante el público, que su
competidor más cercano, no ha podido superar.
1. Identifique en qué estrategia genérica compiten las empresas del GRUPO SANDOVAL en su rubro
principal de comidas. Sustente su respuesta con base teórica.
2. Identifica dentro de la cadena de valor cuales son las actividades claves que soportan la Estrategia competitiva
del GRUPO DELOSI en los siguientes ámbitos: Apoyo (Infraestructura y Recursos Humanos); Primarias
(Logística entrada y Marketing y Ventas).
INFRAESTRUCTURA
RRHH.
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACION LOGISTICA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL

ES DE SALIDA CLIENTE
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3. Dentro de la estrategia del negocio medular; en qué tipos de industrias se UBICAN los negocios del GRUPO
DELOSI. Sustente bajo el marco teórico su respuesta.
RUBRO Industrias Sustento

Comidas
Hotel
Programas educativos y
entretenimiento
Estacionamientos
4. Dentro de las estrategias del negocio medular de DIFERENCIACION, en cual está poniendo foco Grupo
DELOSI para cumplir con sus nuevos retos del 2019 para sostener su estrategia genérica. Indique la estrategia
funcional y la actividad que realiza.
5. Dentro de la estrategia del negocio medular, identifica UNA estrategia de ELABORACIÓN desarrolla o
desarrollará GRUPO DELOSI. Sustenta la estrategia con marco teórico y describe la información que la
sustenta del caso.
39
6. Dentro de la estrategia del negocio medular, identifica UNA estrategia de AMPLIACIÓN desarrolla o
desarrollará GRUPO DELOSI. Sustenta la estrategia con marco teórico y describe la información que la
sustenta del caso.
7. Identifique otra estrategia (fuera del negocio medular) que hace uso GRUPO DELOSI para el crecimiento de
su negocio.
SOLGAS

Adaptado con fines académicos.
Fuente: Diario Gestión N°80 Julio 2017
http://glp.perueventos.org/encuentro-glp-2016/contenidos
A 1 año de la toma de control de SOLGAS por parte de Abastible, la líder peruana del mercado de GLP calienta
motores (o balones) para consolidar su presencia en el país. El gerente general de la empresa detalla su estrategia
de inversión de US$ 140 millones en el siguiente lustro, donde destaca la expansión en 50% de su capacidad de
abastecimiento con la instalación de una tercera esfera en su planta de ventanilla para abril 2019.
El grupo que está detrás de SOLGAS es Abastible, sociedad anónima cerrada, filial del grupo Chileno COPEC SA.
La cual nació en 1956 con la misión de entregar gas licuado en todo Chile. Actualmente tiene operaciones en toda
la costa pacífica de Sudamérica a través de sus empresas en Chile, Colombia, Ecuador y Perú; lo que lo convierte
en el tercer operador de GLP en Sudamérica y en los 4 países ocupa el primer lugar de hidrocarburo; en el mundo
tiene presencia en más de 60 países a través de sus sectores forestal y de combustible.
El principal giro del grupo es comercializar gas licuado de petróleo GLP y equipos de instalaciones para su uso.
Además, entrega soluciones de energía solar térmica para el calentamiento de aguas sanitarias, realiza actividades
40
portuarias de combustibles, comercializa equipos de cogeneración y administra estaciones de servicio y tiendas de
conveniencia.
Abastible es una empresa que tienen 60 años en el mercado chileno en la industria de GLP, que no solamente invirtió
en la compra de SOLGAS por más de US$ 302 millones, sino que tiene un plan de inversión para los próximos 5
años.
Línea de tiempo en la historia de SOLGAS:
• 1946 nace de la internacional Petroleum Company (IPC)
• 1969 pasa a gestión estatal como Cía. Peruana de gas.
• 1992 regresa al sector privado con inversiones peruanas y chilenas.
• 1996 el grupo español Repsol adquiere los activos de la empresa.
• 2016 1ro de junio. La empresa chilena Abastible compra Solgas por 980 millones
• 2017 se culmina proceso de transferencia a Abastible y se inicia la estrategia de inversión al 2022.
Abastible y Copec están mirando el mercado internacional, existe el interés de seguir creciendo en la región. Con
la compra de SOLGAS, con 71 años de la marca, con un mercado peruano pujante, se ha podido sumar hacia una
posición protagónica en la región por parte de todo el conglomerado.
Las regulaciones para el mercado de GLP están bien establecidas: no hay muchas cosas por corregir. Un punto que
es aún un desafía es cómo promover la capacidad de almacenamiento en el país como una medida de seguridad
energética. Lo que hay que trabajar es que las regulaciones se cumplan como parte de los procesos de fiscalización
que realiza el Estado.
Luego de la toma de control de la empresa, se dedicaron a un proceso de transición para estar listos, dado que la
empresa pertenecía a otro grupo y no toda pasó a Abastible- Tuvieron que reconstruir los servicios contables,
financieros, sistemas, personal, legal; en la parte operativa tuvieron que establecer una organización como es el caso
de la Gerencia de Producción, distribución y almacenamiento. Se creo una gerencia directa de seguridad en vez de
una anterior que tenía una categoría menor.
41
42
43
44
1. Identifica la estrategia genérica con la que se posiciona SOLGAS y sustente su respuesta con base teórica.
2. Identifica dentro de la cadena de valor cuales fueron las actividades claves que realizaron para mantener su
estrategia competitiva en la transferencia de SOLGAS a Abastible. Identifica 2 actividades primarias: 1
Operaciones y 1 logística externa y 2 de apoyo: 1 Adquisiciones y 1 Recursos Humanos.
INFRAESTRUCTURA
RRHH.
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO

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3. Dentro de la estrategia del negocio medular; en qué tipo de industria se UBICA SOLGAS. Sustente porqué
bajo el marco teórico.
4. Identifica y sustenta que estrategia funcional es clave en la DIFERENCIACION del negocio medular, de
SOLGAS para el éxito de su negocio.
5. Identifica y sustenta que estrategia del negocio medular utilizó COPEC para ELABORACIÓN del negocio
con la compra de SOLGAS a través de Abastible.
6. Identifica y sustenta una estrategia del negocio medular que utiliza la corporación COPEC en la
AMPLIACIÓN del negocio medular.
46
DP WORLD CALLAO – RETO PÓRTICO

1
Adaptado con fines académicos. Fuente: Diario Gestión N°69 Agosto 2016
y http://www.dpworldcallao.com.pe/
DP World Callao "Muelle Sur" es un terminal portuario de clase mundial diseñado para el tráfico de
contenedores.
DP World Callao es una empresa del holding Subai World, propiedad del estado de Emiratos Arabes Unidos; el
Holding se centra en las áreas estratégicas de crecimiento de Transportes y Logística, diques secos y Marítimo,
Urbanismo, Inversiones y Servicios Financieros.
Su cartera contiene algunas de las compañías líderes en el mundo en sus industrias, incluyendo Drydocks World,
Economic Zones Mundial, Istithmar World y propiedad de la mayoría de DP World.
Dubai World ha puesto en marcha un proceso para simplificar sus actividades básicas del grupo y esto les
permitirá avanzar con mayor eficiencia para brindar siempre un servicio de calidad superior.
En marzo del 2006, adquirió a la compañía Peninsular and Oriental Steam Navigation Company (P&O)
del Reino Unido, que entonces era el cuarto mayor operador de puertos en el mundo, por £ 3.9 millones ($7 mil
millones), superando una oferta de PSA International de Singapur. P&O es uno de los nombres más famosos
entre las empresas británicas, después de haber sido, también, el mayor operador de transporte marítimo en el
mundo. DP World se ha comprometido a mantener la sede de P&O en Londres.
En abril del año 2006 firma contrato de concesión con el Gobierno Peruano a fin de administrar el terminal
portuario en el puerto del Callao.
Entre los años 2006 y 2008 hizo inversiones en Pakistan, Malasia, Londres y Rotterdam.
En el 2009 el holding entra a una etapa de crisis económica con muchas deudas y anuncios de quiebra del
gobierno, por lo cual anuncia su reestructuración de deudas y vende parte de las empresas que hasta ese momento
administraba a fin de salir de dicha crisis.
DP World Callao - Muelle Sur forma parte del portafolio de DP World, líder internacional en operaciones,
logística, desarrollo de nuevas terminales portuarias y servicios relacionados al rubro marítimo. Toda esta
experiencia, conocimiento, energía y reputación han sido implementadas en el Callao, impactando
extraordinariamente en la eficiencia y productividad.
Este terminal privado ha dado inicio a sus operaciones en mayo del 2010 y cuenta con la más alta tecnología de
punta para el manejo de operaciones portuarias alineado con el perfil innovador de su oficina principal.
Además, dispone de los sistemas de seguridad más avanzados de la industria y contará con una combinación
única en el mundo de certificaciones de seguridad adquiridas.
La profesionalidad de sus empleados y el continuo apoyo y experiencia de DP World los posiciona como la
mejor opción no sólo para operaciones de importación y exportación de clientes locales, sino que también
incorporó operaciones de transbordo de las mayores y más reconocidas líneas navieras del mundo.
Desde sus inicios en el Perú trabaja conjuntamente con la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria, la Autoridad Portuaria Nacional, autoridades y las diferentes asociaciones y empresas relacionadas
al sector naviero peruano con la finalidad de ofrecer a sus clientes una excelente cadena de servicios logísticos
de calidad mundial y que los llevará a convertirlo en el hub comercial de Latinoamérica.
DP World ha desarrollado sus operaciones en la región, siendo los lugares más atractivos para su negocio como
Ecuador, Colombia, Chile y Perú. Por otro lado, México y luego viene Asia (Japón). Como parte de su estrategia
47
de expansión, DP World quiere estar donde los mercados exploten y eso es lo que ha sucedió los últimos años
en el Perú, al 2do año de operaciones ya habíamos obtenido gran parte del mercado con un crecimiento del 72%
en el movimiento de unidades de contenedores.
En los últimos años numerosas empresas de diversas industrias han instalado en Lurín, distrito identificado con
mayor potencial para ampliar operaciones por sus terrenos amplios, pero dichas empresas ven afectado los
márgenes de rentabilidad de las industrias por los sobrecostos en el traslado de sus mercaderías hasta el puerto
del Callao. Por ello DP World consciente de esta realidad, asumió el reto de acercar el Puerto del Callao a este
polo de desarrollo en Lurín, con la construcción desde el 2015 de un nuevo y moderno terminal de
intercambio de contenedores a la altura del Km 35 en Lurín a través de otra empresa de su holding.
Su proyecto para el 2016, es una inversión de US$ 220MM para ampliar el muelle del Callao a fin de recibir
mayor circulación de cargas de exportaciones e importaciones. Esta inversión está paralizada a causa del
desconocimiento de su revisión tarifaria de su contrato de concesión por el gobierno anterior, teniendo
esperanzas que con la política de gobierno actual de destrabar inversiones pueda resolverse este impase.
En cuanto a los temas de seguridad y basados en la sostenibilidad de su negocio, las mejores prácticas de ética
e integridad asumen el problema del narcotráfico como aspecto muy crítico en los últimos años, y es por ello
que desde el 20011 a fin de evitar la filtración de drogas por dicho puerto, trabajan estratégicamente con la
DINANDRO, La Marina, La DEA, Interpol, PNP y agentes de seguridad especial.
1. Identifique en qué estrategia genérica utiliza DP WORLD CALLAO en sus negocios en el Perú y
sustente su respuesta.
2. ¿En qué parte de la cadena de valor cree Ud. debe poner foco para desarrollar su estrategia genérica?
Sustente por qué.
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3. Elabore la línea de vida de DP WORLD CALLAO, comenzando por las actividades de su Holding
Dubai World, indicando en cada hito que estrategia del negocio medular ha identificado.
4. Sustente 1 estrategia corporativa identificada dentro de la línea de vida del Centro Comercial,
explicando en base al marco teórico porque considera que se aplicó las estrategias que Ud. Identificó.
5. Identifique en qué etapa del ciclo de vida de la industria se encuentra DP WORL CALLAO. Sustente
porqué bajo el marco teórico.
49
ESTRATEGIAS Y ENTORNO
PLATANITOS BOUTIQUE
Elaborado por docente L. Huaman

Fuentes: https://plusempresarial.com/platanitos-boutique/
https://www.peru-retail.com/especial/platanitos-empoderamiento-mundo-digital-
peru/. www.platanitos.com
En el año 1977 Lourdes Wong y su esposo Pedro Mont abrieron una pequeña tienda de zapatos en Pueblo Libre sin
imaginar que, 42 años después, tendrían más de 71 exitosas tiendas de Platanitos Boutique. Ambos estuvieron
siempre vinculados a la industria del calzado, ya que la familia se dedicaba a la producción de zapatos para niños y
trabajaban en la empresa familiar.
Desde la apertura de su primera tienda en Pueblo Libre, fueron creciendo con calma hasta que en el año 1991
abrieron en la calle Schell, en Miraflores con el nombre de Banana Boutique, que daría origen a Platanitos, luego
de peruanizar el nombre en 1998, el negocio nació como una tienda de venta de calzado de marca propia que buscaba
solucionar el problema de la moda para las mujeres. El primer local significó una inversión de US$100 mil, por lo
que desde ese momento apostaron todo por su marca, teniendo incluso que sacar créditos para la inversión en
mercadería.
Ese mismo año, mientras muchos negocios colapsaban por la crisis económica en nuestro país, los Mont
Wong apostaban por una oportunidad nueva que, con el tiempo, les abrió las puertas el Jockey Plaza, el primer mall
inaugurado en el Perú. Gracias a su ingreso en este centro comercial lograron posicionarse junto a operadores de
gran prestigio y ubicarse al lado de reconocidas marcas nacionales e internacionales.
Desde entonces la marca ha tenido que buscar la manera de mantenerse vigentes. Hoy en día llevan ya 42 años en
el mercado y apuestan por las nuevas tecnologías para seguir acercándose a su público.
A continuación, algunas fechas importantes de su historia:
2004. Primera tienda activa express de venta por catálogo de calzado. Este mecanismo de venta ha ido ampliando
a otras categorías como zapatillas de marca, belleza y ropa.
2010. Se adopta la venta venta on line como Diversificación de canales de venta a través de Platanitos.com. Al
principio estaba enfocada en el uso de las tiendas para evitar la pérdida de venta por falta de stock en tienda, y luego
naturalmente abierta al público para compra directa online.
2012. Creación de Equipo Cliente Leal (ECL – Call Center) para atender cualquier duda del cliente, las 24 horas
del día y los 7 días de la semana – vía teléfono, chat, mail, WhatsApp, Facebook o cualquier otro canal que prefiera
el cliente.
2015. Se adquiere Omni, herramienta tecnológica que integra con precisión el stock de todos los almacenes de la
cadena. Omni permite saber no solo el stock sino ubicación exacta en cualquier almacén de la cadena con más de
98% de exactitud y poder venderlo desde cualquier canal (tienda, web, app, call center, catálogo).
2017. Se crea el formato Platanitos.com tienda física – versión física de la tienda online luego de haber hecho varios
pilotos que ahora son una realidad.
Modelo de negocio. Comercial Mont S.A.C. (su razón social), comercialmente Platanitos, es una empresa de retail
se dedica dedicada originalmente a calzado y carteras, bisutería y ha ampliado a accesorios de vestir ofreciendo 120
marcas (nacionales y extranjeras, de todo tipo de material) para solucionar el problema de la moda implementando
múltiples canales tecnológicos para optimizar la experiencia de venta. Se caracteriza por tener precios accesibles
en su marca propia, la atención personalizada y una buena presentación de sus locales. Las categorías más
importantes en ventas son el calzado de damas marca Platanitos (adquirir moda democratizándola con precios
accesibles) y las zapatillas de marcas extranjeras, accesorios, útiles, jeans, ropa casual y deportiva. Hoy en día
50
cuenta con más de 36 tiendas en Lima y 30 en provincias abarcando casi todo el territorio nacional. Se destaca que
el negocio cuenta con “platanitos.com” para la venta de los productos por internet y mejorar su oferta además de
las tiendas físicas y el portal web, la empresa cuenta con un call center y redes sociales/mailing que buscan mejorar
la experiencia de sus clientes, como dice Pedro Mont , tener un negocio en un mar lleno de tiburones (competidores),
no es rentable; pero si este, logra crear su propio océano azul, se destacará entre los demás. Es así, que muchos de
ellos se han implementado en la llamada: omnicanalidad, como una regla básica de supervivencia. Los cambios
más importantes se basan en tres premisas: la inmediatez porque la moda es efímera. La precisión del producto, los
zapatos no pueden ser ni muy holgados ni muy apretados y la tercera la experiencia de venta. “Uno no compra los
zapatos en sí, lo compra por esa expresión que quiere mostrar, si la imagen mentalmente no es la misma cuando lo
estás usando, quiebras esa experiencia”
Platanitos se enfoca en 4 pilares para optimizar su oferta: i) Descubrimiento: entender y adaptar el proceso de
descubrimiento de la moda del usuario peruano. Algunos prefieren ver todas las opciones en su teléfono y luego ir
a la tienda a probarse el producto antes de comprarlos; otros solo compran en la tienda cuando ven una oferta. Por
ello, Platanitos integra cada punto de contacto con sus clientes (web, call center, tienda, catalogo) para que haga
sentido con el proceso de compra del cliente y le sea fácil descubrir ese artículo de moda que está buscando; ii)
Tele-transportación: la precisión en inventario y flexibilidad del sistema permite mover un producto que esta 5 km.
o menos de distancia del cliente en menos de 2 horas; iii) Encaje: el calzado tiene que tener un encaje perfecto (sin
holgura), sin embargo, solo se mide en base a una dimensión pese a que el pie tiene varias dimensiones, e incluso
forma irregular, por lo que es difícil de que una dimensión defina el encaje del producto.; iv) Experiencia: al usar
el producto, uno tiene que sentirse una mejor versión de sí mismo.
Misión: “Hacer de nuestros canales de venta con sus productos de moda, precios, calidad, variedad, ambiente y,
sobre todo, nuestro alto estándar de atención al cliente sean nuestra fortaleza.”
Visión: “Ser el lugar perfecto para conectar tu estilo con la moda.”
Hacia junio de 2019, Platanitos se empodera en el mundo digital para llegar a todo el Perú. Gracias a la tecnología
de primer nivel que ha aprovechado, hasta el cierre de 2018, Platanitos registró mensualmente más de un millón
trescientos usuarios en web y en aplicación celular, 300 mil usuarios únicos. Además, sus ventas crecieron de 12%
a 13%. Pedro Mont, fue enfático al referirse que los esfuerzos de Platanitos no están en cuántas tiendas abren cada
año, sino en mejorar el problema de la moda en todos sus sectores.
Otra de las novedades que trae Platanitos, es su aplicación para celular con funciones como características de los
productos en tienda y hacer los pedidos en tienda sin hablar con el vendedor. “La app se descarga desde cualquier
tipo de celular, eso quiere decir, que tomas una foto al zapato (o cualquier producto de moda -ropa, accesorios, etc.)
y te encuentra lo más parecido recomienda productos similares”.
E-LOCKERS, volumetría y delivery. E-Lockers. Otra de las modalidades que ha implementado Platanitos, a parte
del recojo en tienda o recibirlo en casa, son los lockers ubicados en zonas estratégicas y sin costo alguno. “Tenemos
10 e-lockers ubicados entre San Isidro y uno en Miraflores, la idea es ir y recogerlo en cualquiera de las 24 horas
del día. Brindamos una clave y código”, resaltó.
Volumetría: con 7 fotos de tu pie puedo ver la volumetría y sugerirte una lista de zapatos que podrían quedarte bien.
Queremos colocar en tiendas espejos inteligentes, la persona elige el modelo y se sobrepone, donde te muevas el
zapato se moverá. Además, te dará la opción de elegir otros artículos que vayan acorde con el modelo que has
elegido. Pedro Mont, remarca que los esfuerzos de la compañía están concentrados en su totalidad al mercado
peruano desde la zona urbana hasta la zona rural. “Tenemos llegada a todo el Perú y no cobramos delivery, así vivas
en el centro o lejos. Te lo vamos a llevar donde tú pidas por más que el zapato sea muy cómodo. No hay costo de
delivery”, concluyó Mont.
No hay duda de que platanitos ha iniciado un cambio positivo como empresa, sin embargo, como negocio de retail
está inmerso en un medio muy competitivo, donde los clientes buscan el servicio agregado al valor de los productos,
la atención personalizada, pronta solución a los problemas, materiales que no son de origen animal, moda y
productos que respeten el medio ambiente. Se han creado muchas empresas que resuelven la logística de entrega de
productos (delivery) que se integran a la dinámica del sector retail. Igualmente subsisten las tiendas físicas de
51
muchas marcas de calzado locales que conservan formatos tradicionales y que aún son de preferencia de la
población. Según Perú Retail, la adopción de la tecnología y software en los negocios dinamizará la competencia
entre las empresas y la generación millenial como población significativa en el Perú, tiende a preferir la tecnología
como medio para realizar sus compras, de allí la existencia de los Cyber Days por ejemplo.
1. Elabore el modelo de negocio (Canvas) de PLATANITOS. Rellene sólo los espacios que están en blanco.
Asociaciones Claves Recursos Claves Propuesta de Valor Relaciones con clientes Segmento de mercado
Actividades Claves Canales de distribución
Estructura de costos Fuentes de ingresos
2. Identifique la estrategia genérica utilizada por Platanitos y fundamente en que se basa su ventaja competitiva.
Sustente su respuesta con marco teórico y con información del caso
52
3. En el marco de las estrategias del negocio medular de Platanitos, identifique y sustente las estrategias
utilizadas:
a. Cuál es la principal estrategia funcional de diferenciación del negocio medular, clave para que
Platanitos sostenga su ventaja competitiva:
b. Estrategias de elaboración (identifique solo una):
c. Estrategias de Ampliación (identifique solo una):
53
4. Elabore la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de Platanitos (Mínimo 6 factores entre
oportunidades y amenazas en total). Identifique a qué tipo de entorno pertenece (general o específico, a que
variable se refiere y especifique cual es el factor. Analice el resultado de la valoración cuantitativa.
MATRIZ EFE - FACTORES EXTERNOS PonderaciónClasificación Valor

Item Tipo de entorno Variable OPORTUNIDADES
4
AMENAZAS
4
TOTAL
54
AMAZON
Elaborado por Docente F. Calvo

Fuente: Wikipedia adaptada para fines académicos
Amazon fue fundada en 1994 por Jeff Bezos después de arrepentirse por no participar anteriormente en el auge
comercial de Internet. En abril de 1994, Bezos dejó su empleo como vicepresidente de D. E. Shaw & Co., una firma
de Wall Street, y se trasladó a Seattle, la ciudad más grande de Whashington e importante económicamente, donde
comenzó a trabajar en un plan de negocios para lo que finalmente se convertiría en Amazon.com.
Amazon en un principio se llamó Cadabra sin embargo, después de que un abogado confundiera Cadabra con
cadáver, Bezos se convenció que no era el nombre correcto y en septiembre de 1994 compró el URL Relentless.com
y en breve la tienda en línea tuvo el nombre de Relentless, pero sus amigos le dijeron que el nombre sonaba un poco
siniestro, por lo que cambió su nombre a Amazon.com en 1995 en alusión a que el Rio Amazonas era un lugar
"exótico y diferente" tal como él planeaba su tienda; además el río Amazonas, era el río "más grande" del mundo,
y él planeaba convertir su tienda en la más grande del mundo.
Desde el 19 de junio de 2010, el logotipo de Amazon ha presentado una flecha curvada en forma de sonrisa que
conduce de A a Z, lo que representa que la empresa posee todos los productos de A a la Z.
Luego de leer un informe sobre el futuro de Internet que proyectaba un crecimiento anual del comercio web de 2
300%, Bezos creó una lista de 20 productos que podrían comercializarse en línea, porque era lo que más
demandaban los clientes. Redujo la lista a los cinco productos más prometedores que incluyeron: los discos
compactos, computadoras y programas para las mismas, los vídeos, y los libros. Finalmente decidió que su nuevo
negocio vendería libros en línea, debido a la gran demanda mundial de literatura. Los precios bajos para los libros,
junto con el gran número de títulos disponibles fueron las razones de su éxito.
La compañía comenzó como una librería en línea. Amazon fue capaz de acceder a los libros al por mayor de la
editorial Ingram Publishers y en los primeros dos meses de negocio consiguió vender a los Estados Unidos y a más
de 45 países con ventas de hasta $20 000 a la semana.
En 1996, Amazon lanzó su oferta pública inicial de acciones, negociando bajo el símbolo de bolsa AMZN de
NASDAQ, a un precio de 18 dólares por acción.
El plan de negocios inicial de Amazon no esperaba obtener un beneficio de cuatro a cinco años. Este crecimiento
"lento" hizo que los accionistas se quejaran de que la compañía no alcanzara la rentabilidad lo suficientemente
rápido como para justificar la inversión o incluso para sobrevivir a largo plazo. Finalmente, obtuvo su primer
beneficio en el cuarto trimestre de 2001: 5 millones de dólares (es decir, 1¢ por acción), con ingresos superiores a
mil millones de dólares. Este margen de beneficio, aunque extremadamente modesto, demostró a los escépticos que
el modelo de negocios no convencional de Bezos podría tener éxito.
Cuando la burbuja de puntocom surgió a comienzos del siglo XXI, destruyendo muchas empresas electrónicas en
el proceso, Amazon sobrevivió y creció en la burbuja hasta convertirse en un jugador enorme en las ventas en línea,
a tal punto que, en 1999, la revista Time nombró a Bezos como Persona del Año, reconociendo el éxito de la
compañía en popularizar las compras en línea.
Amazon.com anunció el 11 de octubre de 2016 que estaba planeando construir tiendas físicas y desarrollar puntos
de recogida en la acera para comida. Este nuevo negocio se llama Amazon Go y en diciembre 5 de 2016, fue abierto
para los empleados de Amazon en Seattle. La tienda utiliza una variedad de sensores y carga automáticamente una
cuenta Amazon de comprador a medida que salen de la tienda, por lo tanto, no hay líneas de pago. La tienda abrió
al público en general el 22 de enero de 2018.
El 15 de mayo de 2017, Amazon cumple dos décadas desde que empezó a cotizar en el Nasdaq, que es la segunda
bolsa de valores automatizada y electrónica más grande de los Estados Unidos. El valor bursátil de Amazon está
55
próximo a los 460.000 millones de dólares, lo que le coloca como la cuarta más grande del índice S&P
500 (Standard & Poor´s 500), el índice más representativo de la situación real del mercado, entre Microsoft y
Facebook.
En septiembre de 2018, Amazon se convierte en la segunda compañía (tras Apple) en ser valorada por parte de Wall
Street en mil millones de dólares estadounidenses y ocupa el octavo lugar en el ranking Fortune 500 de las
corporaciones más grandes de los Estados Unidos por ingresos totales
Durante la década 2000-2010, Amazon ha desarrollado una base de clientes de alrededor de 30 millones de personas.
Amazon.com es principalmente un sitio minorista con un modelo de ingresos por ventas. Amazon hace su dinero
tomando un porcentaje del precio de venta de cada artículo que se vende a través de su sitio web. Amazon también
permite a las compañías anunciar sus productos pagando para ser listadas como productos.
Para el año fiscal 2017, Amazon reportó ganancias de 3,03 mil millones de dólares, con un ingreso anual de USD
177 866 mil millones, un aumento del 30,8% respecto al ciclo fiscal anterior. Desde 2007, las ventas aumentaron
de 14 835 millones a 177 866 millones, gracias a la continua expansión del negocio.14 La capitalización de mercado
de Amazon se valoró en más de USD 803 mil millones a principios de noviembre de 2018.
Amazon también posee:
Alexa Internet: Que posee datos y análisis comerciales de tráfico web.
a9.com: Motor de búsqueda de internet lanzado en el 2004 por Amazon.
Shopbop: Tienda online de ropa y accesorios de moda de los Estados Unidos
Internet Movie Database (IMDb): La cual es una base de datos de películas en internet, con información
relacionada con películas, personal de equipo de producción, actores, series de televisión que aparecen en los medios
de entretenimiento visual.
Zappos.com: Minorista en calzado y ropa en línea con sede en Las Vegas, Nevada.
DPreview.com: Sitio web sobre cámaras y fotografías digitales, que contiene análisis de cámaras digitales, guía de
compras, opiniones de usuarios y muy activos foros de cada cámara, así como fotografía en general
Twitch: Plataforma que ofrece un servicio de streaming de video en vivo.
Entre los diferentes procesos implementados por la empresa para lograr un sistema eficiente y de confianza para
que sus clientes hagan sus adquisiciones en forma segura tenemos:
• Administración de banners publicitarios, conexión con software de envío de newsletter.
• Sistema de carrito de compras que ofrece una total seguridad sobre la compra, así como la acumulación de
productos, vales, descuentos, etc
• Posicionamiento SEO para ubicar su web en la primera página de Google.
• Publicación de productos por rubro, marcas, categorías y demás atributos.
• Administración de los pedidos realizados, cancelados, facturados, notasde pedidos, notificación instantánea
de pagos, mensajes automáticos por e-mail.
• Conexión con sistemas de pagos online.
• Conectividad por redes sociales en la web.
• Reportes avanzados de ventas, clientes, usuarios, productos, pedidos.
Toda esta tecnología para poder vender en Irlanda, Canadá, Australia, Alemania, Austria, Francia, China, Japón,
Italia, España, Holanda, Brasil, India y Méjico, que son mercado con alto potencial.
En la actualidad está totalmente diversificada en diferentes líneas de productos, ofreciendo DVD, CD de música,
software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida, libros, etc. Es la marca de venta al por menor más
valiosa del mundo según el índice BrandZ.
Sin embargo, Amazon no está solo la creciente competencia del comercio electrónico como eBay y Walmart
evolucionan rápidamente y que son una amenaza a corto plazo. Otro factor de impacto en la industria, son los stock
que deben mantener para poder cumplir oportunamente con la demanda.
56
1. Elabore el modelo de negocio (Canvas) de AMAZON.
57
2. Identifique la estrategia genérica utilizada por Amazon. Sustente su respuesta con marco teórico y con
información del caso
3. En el marco de las estrategias del negocio medular de AMAZON, identifique y sustente las siguientes
estrategias:
a. Estrategias de ubicación:
b. Estrategias de elaboración:
c. Estrategias de Ampliación:
58
4. Otras estrategias – Identifique la estrategia de integración utilizada por AMAZON:
5. Elabore la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de AMAZON (Mínimo 6 factores entre
oportunidades y amenazas). Identifique a qué tipo de entorno pertenece (general o específico y para el
específico utilice el enfoque de las Fuerzas de Porter para identificar la variable). Analice el resultado de
la valoración cuantitativa.
FACTORES EXTERNOS PonderaciónClasificación Valor

Tipo de variable OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL
Análisis
59
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
MEDICAMENTOS GENÉRICOS Y DE MARCA
Elaborado por docente: A. Vásquez ajustado por A. Senmache

Fuentes: adaptado para fines educativos
https://www.engenerico.com/que-es-un-medicamento-
generico/https://www.engenerico.com/que-es-un-medicamento-generico/;
http://www.adifan.org.pe/nosotros/quienes-somos/;
https://naukas.com/2011/04/21/medicamentos-de-marca-versus-medicamentos-
genericos-aclarando-conceptos/
La intensa competencia por el mercado de la Salud humana, promovida e impulsada por las Empresas de
Laboratorios fabricantes de medicamentos hace que las empresas dedicadas a la investigación, fabricación y
comercialización sean lo más eficientes y eficaces posible y requiere que realicen una adecuada planeación
estratégica.
Un Medicamento de marca: es aquél sintetizado por un laboratorio, que se ha encargado inicialmente de la

investigación de ese medicamento, los estudios de eficacia, eficiencia, inocuidad, biodisponibilidad y
bioequivalencia entre otros. Este tipo de medicamento lleva asociada una patente que impide que cualquier otra
empresa farmacéutica pueda sintetizar y comercializar ese medicamento durante aproximadamente 20 años,
incluyendo el tiempo que se estudia ese medicamento y su comercialización. Además, lleva escrito en el envase el
nombre comercial y el nombre del principio activo. Son adquiridas principalmente por Clínicas particulares y
personas naturales directamente en farmacias privadas.
Un Medicamento genérico EFG es el medicamento que tiene la misma composición cualitativa y cuantitativa en
principios activos y la misma forma farmacéutica, y cuya bioequivalencia con el medicamento de referencia de
marca haya sido demostrada por estudios adecuados de biodisponibilidad.” Los cuales son compradas de manera
masiva por el estado
Esto quiere decir que el medicamento genérico debe tener la misma composición en cantidad y calidad de principio
activo, el mismo aspecto (pastilla, jarabe, cápsula) y debe haber demostrado que ejerce el mismo efecto en el mismo
tiempo y en la misma forma que el medicamento de marca. Además, es preciso que hayan transcurrido más de 10
años desde que comenzó a comercializarse el medicamento de referencia (o sea el de marca), demostrándose de
forma clara que es útil, que no tiene efectos secundarios serios que motiven su retirada ni ninguna otra
contraindicación para su síntesis y comercialización como genérico. No lleva ningún nombre comercial en el
envase, tan sólo el nombre del principio activo.
La biodisponibilidad de un medicamento es la cantidad de medicamento que llega inalterado a la sangre en un
tiempo determinado desde que se ingiere o se inyecta y, por tanto, está disponible para llegar a los tejidos del
organismo que interesa y ejercer su función.
La bioequivalencia.es cuando un laboratorio X saca al mercado un medicamento que considera que lo mejor para
una determinada enfermedad es aplicarlo en inyección. Con el tiempo, ese laboratorio considera que para una
administración más cómoda al paciente y así aumentar las ventas lo ideal sería sacar ese medicamento en otra forma
como pastillas. Para ello tiene que sacar ese fármaco con otros excipientes y estudiar la bioequivalencia, es decir,
que cuando dos medicamentos se administran con el mismo principio activo, en igual cantidad y calidad, en
idénticas condiciones, se alcance una biodisponibilidad similar.
En otras palabras, un medicamento genérico debe ser equivalente al medicamento de referencia, conteniendo el
mismo principio activo de este y en la misma cantidad. Las únicas diferencias que se podrían encontrar entre un
medicamento de marca y el medicamento genérico EFG se refieren a la apariencia (color, tamaño, sabor, forma,
etc.) o a los excipientes, sustancias utilizadas para conseguir la forma farmacéutica deseada y que facilitan la
60
preparación, conservación y administración de los medicamentos. Sin embargo, expertos de la Asociación Nacional
de Laboratorios Farmacéuticos (Alafarpe), aseguraron que, debido a su forma y tamaño molecular, un
medicamento genérico puede tardar más tiempo en ser absorbido por el organismo, que uno de marca. Esto,
según su punto de vista, puede influir de gran manera al momento de medir el margen de efectividad casi el doble;
el cual refiere al buen funcionamiento en la práctica al tratamiento.
El medicamento genérico adquiere el nombre de la sustancia medicinal que lo compone, es decir, el principio
activo. Para diferenciar un medicamento genérico de uno de marca, en el envase del primero o genérico podemos
encontrar el nombre del principio activo junto a las siglas “EFG” y el nombre del laboratorio fabricante. Los
medicamentos genéricos son comercializados tanto por laboratorios que se dedican exclusivamente a la fabricación
o comercialización de estos productos, así como por laboratorios de marca que fabrican versiones genéricas de sus
medicamentos.
Autorización y uso de los medicamentos genéricos: En los diferentes países las agencias gubernamentales de
medicamentos y productos sanitarios son las autorizadas a aprobar la comercialización de medicamentos una vez
que estos han demostrado la suficiente garantía de su calidad, seguridad y eficacia, ya sean estos de marca o
genéricos. Es importante recordar que cualquier medicamento debe ser sometido a rigurosos controles de
farmacovigilancia, lo que permite detectar cualquier deficiencia o características fuera de las especificaciones
suministradas por el fabricante una vez que esté en el mercado
Según un informe de DIGEMID en el caso del Perú actúan laboratorios peruanos y extranjeros que fabrican o
importan ambos tipos de fármacos .Indica también que existen hasta 26 alternativas de medicamentos genéricos por
un producto de marca, siendo todas ellas opciones de calidad a bajo precio para la recuperación de la salud de las
personas: En el documento se resalta que los laboratorios peruanos y extranjeros que elaboran ambos tipos de
productos cumplen con los mismos estándares de fabricación y eficacia.
Diferencia de precios: Existe una gran diferencia de precios entre un medicamento de marca y genérico Llegando
a alcanzar los genéricos precios hasta del 10 % del medicamento de marca propia Se considera que así se contribuye
a reivindicar el rol social del medicamento, que no es una simple mercancía sino un producto que sirve para mejorar
la salud de la población y elevar su calidad de vida”
Entre las Empresas - laboratorios que producen medicamentos de Marca Propia se cita a los siguientes: Hoffman-
La Roche Ltd. (Suiza), Pfizer (Estados Unidos), AbbVie (Estados Unidos), Johnson & Johnson (Estados Unidos) ,
Sanofi (Francia) , Merck & Co. ,Novartis (Suiza) ,Gilead Sciences (Estados Unidos)
Entre las Empresas –Laboratorios que producen medicamentos genéricos se cita a los siguientes: Laboratorios
Roemmers SA, Grufarquimicas, Genfar Perú SA, Farmindustria SA, Brawn Laboratories Limited , Lafar
Corporación Internacional , Lafar Corporación Internacional Sociedad Anónima , Pharmindustriales
Farmacéuticos, Droguerías La Victoria SA , Corporación Medco, Hersil Laboratorios Industriales Farmacéuticos,
Corporación Medco SA , Biosyntec SAC; Laboratorios Americanos SA
No existe precisa al respecto, pero se estima que en Latinoamérica la venta de medicamentos genéricos a lo más
representa entre el 3% y 5% del mercado total de las ventas.
Asociación Gremial: En el Perú existe ADIFAN que es la Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales, A.C.
(ADIFAN) fue fundada en 1982 agrupando a los laboratorios farmacéuticos nacionales para ofrecer a médicos y
pacientes peruanos y extranjeros medicamentos fabricados en el Perú, con tecnología de vanguardia y de acuerdo
con los más estrictos parámetros de calidad a nivel mundial.
ADIFAN representa a mayoría de las empresas farmacéuticas más importantes establecidas en el Perú y
prioritariamente de capital peruano, las cuales participan de manera trascendental en el abasto de medicamentos al
sistema de salud, y al mercado privado de medicamentos. Estas empresas generan empleos directos para más de
dos mil quinientos obreros, técnicos y profesionales en diversas áreas.
Los laboratorios representados en la Asociación fabrican medicamentos eficaces y seguros apoyándose en
instalaciones de producción y sistemas de calidad que brindan confianza y alivio a los consumidores. El vínculo de
estas empresas socias de ADIFAN con diversos institutos y fundaciones con el propósito de apoyar el desarrollo
61
científico, tecnológico y filantrópico los convierte en una industria socialmente responsable que trabaja para
preservar lo más valioso de Perú: la salud de toda su población.
La Misión: Lograr ante la comunidad médica, la academia, las instituciones de salud, las autoridades y la sociedad
peruana el reconocimiento, la confianza y la valoración de los productos que ofrecen las empresas que conforman
ADIFAN, así como buscar y promover un escenario normativo y competitivo que permita a las empresas y al Perú
asegurar un desarrollo sano y prestigioso, y su trascendencia en el mercado de la salud.
La Visión: Representar el valor estratégico de la Industria Farmacéutica Nacional agrupada en ADIFAN resaltando
su prestigio, vocación empresarial y solidez tecnológica, impactando constantemente de forma positiva en todos los
sectores de la salud peruana.
Los Objetivos: (y de las empresas asociadas)

Promover la investigación para el desarrollo de la Industria Farmacéutica Nacional con una posición unificada ante
los retos y las circunstancias de nuestro país en lo que respecta a salud.
Garantizar la aplicación estricta de la normatividad sanitaria para evitar competencia desleal y el riesgo sanitario
que afecta la imagen de la Industria Farmacéutica seria y comprometida con la salud de nuestra población.
Acogiendo las quejas que los clientes puedan tener sobre alguna de sus empresas asociadas y comprometiéndose a
asegurar su investigación.
Impulsar un programa nacional de promoción del consumo preferente de medicamentos fabricados en el Perú.
Promocionar a todas las empresas socias como empresas de tradición industrial y excelencia en la fabricación y
distribución de medicamentos
Promover la capacitación y el desarrollo del capital intelectual de sus Empresas, a través de un vínculo cercano con
la academia y los centros de investigación.
Promover un ritmo constante de incremento en la inversión de tecnología de vanguardia e infraestructura
farmacéutica para alcanzar un nivel internacional de competitividad.
Mantenerse como principal proveedor de medicamentos de calidad, actuando como principal factor de equilibrio
en los precios de los medicamentos.
Impulsar a nivel internacional el desarrollo de competitividad que proyecte mundialmente a la industria
farmacéutica nacional.
Alcanzar la disponibilidad en cadena distributiva del catálogo actualizado.
Sin embargo, alguno de los aspectos por mejorar de esta asociación, es que no puede controlar los precios sobre los
medicamentos de marca, así como tener mayor presencia o influencia en con las asociaciones internacional del
rubro.
Proceso de Producción de un Medicamento Nuevo en un Laboratorio: El proceso de producción de medicinas
nuevas no es tan simple como parece ya que se inicia desde que se descubre una molécula útil hasta que se pueda
poner en el punto de venta farmacéutico llegando a ser un proceso largo y costoso.
La Empresa Bayer productora de medicamentos de marca y una de las organizaciones farmacéuticas más grandes
y potentes presento un resumen de los pasos que se deben llevar a cabo en los laboratorios para desarrollar una
medicina nueva:
Fase Una: Descubrir un compuesto: Este proceso comienza cuando un investigador se pregunta, al ver una
enfermedad, qué se puede hacer contra ella. Las enfermedades se estudian para conocer los mecanismos que las
provocan. Una vez realizados numerosos estudios donde se observan moléculas, proteínas y efectos de la
enfermedad el Investigador se cuestiona en forma concreta: ¿qué compuestos se conoce que puedan afectar a estos
mecanismos?
Para ello existen Robots de laboratorio para realizar pruebas HTS. Las industrias farmacéuticas tienen una gran
base de datos, cada día mayor, en la que se describen los efectos de millones y millones de sustancias de todo tipo.
En estas bases de datos también se explican cómo actúan sobre ciertas enfermedades o sencillamente sobre el
organismo. Esto se realiza gracias a una batería de pruebas llamada HTS o Análisis de Alto Rendimiento (High
62
Troughput Screening). El HTS está completamente automatizado El proceso de screening es capaz de analizar más
de 300.000 sustancias nuevas en un día y lo llevan a cabo unos Robots dentro del laboratorio. Las sustancias más
prometedoras pasan a ser prototipos moleculares. Solo una de cada 1.000 es adecuada para continuar con el proceso.
Para identificarla, esta sustancia prototipo ha de adherirse correctamente a la “molécula diana”, la que estaba
relacionada con la enfermedad. Una vez que se ha identificado correctamente, el prototipo a continuación ha de
pasar por una fase donde se estudia la molécula estructuralmente. Gracias a los ordenadores-computadores se
prueban diversos derivados basados en el prototipo mediante computación. Los que pasen esta fase serán
optimizados un poco más adelante.
Fase Dos: Optimizando y probando un medicamento: La siguiente fase de producción de medicinas consiste en la
optimización e inocuidad. Este procedimiento consiste en comprobar que los compuestos estimados no producen
toxicidad, se adhieren correctamente a la “proteína diana” y que se pueden utilizar en un medicamento. Además, se
comprueba que son efectivos a cantidades razonables. Tras la optimización se llega a las primeras pruebas reales.
Los ensayos preclínicos consisten en pruebas que pasan por ver cómo actúa la molécula en cuestión sobre las
células, sobre un tejido y finalmente sobre un ser vivo complejo.
Este punto, uno de los más criticados y difíciles de entender, es todavía necesario. Las personas como seres vivientes
tienen una biología muy, muy complicada. Lo que en papel y ante una sola molécula puede parecer una reacción
limpia se puede convertir en un infierno capaz de matar a una persona ante los millones de factores que produce el
cuerpo. Por eso se necesita probar muchos de estos fármacos en animales. Haciéndolo siempre con la máxima ética
y evitando sufrimiento tanto como sea posible.
Los ensayos clínicos y el mercado: Por fin, una vez que se comprueba la seguridad y la efectividad de la molécula
se comienzan las fases clínicas. La primera se realiza con muy pocos pacientes, casos concretos y que son seguidos
muy de cerca por un médico. De la primera fase se pasa a la segunda, con grupos reducidos y que llegan, como
mucho, a un centenar de personas. Si el medicamento se observa como positivo entonces se pasa a la siguiente fase.
Fase Tres: que es el paso final de un medicamento antes de comenzar el proceso de comercialización o de ventaja
competitiva frente a otros fármacos similares.
En la fase Dos se tiene como objetivo evaluar la dosis más efectiva, así como documentar cualquier tipo de
contraindicación no prevista. En la Fase Tres el análisis clínico se realiza para demostrar que el medicamento
desarrollado es mejor que otra terapia similar disponible en el mercado. En cualquiera de estos puntos el
medicamento puede ser descartado de inmediato si no cumple con las expectativas. Los ensayos clínicos, además,
pueden llevar años de administración y análisis. Una vez que se comprueba que el medicamento es mejor que otros
se podrán pasar a la Fase Cuatro de la comercialización. Y venta al mercado de la salud tanto nacional como
internacional.
La comercialización es el último paso y uno de los más complejos en la producción de medicinas. El compuesto ha
de pasar por comités de todo tipo encargados de evaluar los resultados de los medicamentos, revisar sus indicaciones
y contraindicaciones y comprobar su posición en el mercado. Además, se exige que un laboratorio independiente
estime los gastos y beneficios de un medicamento para poder entrar dentro del sistema sanitario. Se necesitan entre
12 y 15 años y más de 1000 millones de euros para desarrollar un medicamento Normalmente, por cada
medicamento se generan hasta 500.000 páginas (unos 13Gb de datos) tan solo para su comercialización. Parece una
cifra exagerada, pero entre el 20 y el 40% se va solo en las fases clínicas. Y eso sin contar con el hecho de que en
cualquier momento del proceso puede perderse todo el trabajo realizado hasta el momento. Por todo ello la
producción de medicinas es compleja y cara, pero sigue siendo indispensable en el tratamiento de enfermedades de
todo tipo. Detrás de la caja de aspirinas que tienes sobre la mesa hay miles de millones y varios años de esfuerzo,
muchos profesionales y mucha investigación. No está mal acordarse de vez en cuando de ello.
Conocido esto, podemos comprender por qué los largos períodos de investigación y pruebas, lleva a establecer los
precios de los medicamentos de marca que luego de algunos años son liberados para que puedan ser fabricados
como genéricos.
63
1. Utilizando la Matriz de perfil competitivo, complete la información de la matriz con información del caso.
Ud. es parte de la industria de medicamentos de marca. (Sólo se le pide hacer los cálculos no realice análisis
en este momento).
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Ponderación Medicinas de Marca Medicinas genéricas

Item FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
% Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Contribución a la salud 0.25

1
Calidad del Producto (Composición de Activos) 0.20
2
Investigación y desarrollo 0.20

3
Efectividad del Producto (buen funcionamiento
0.15
4 en la práctica)
Participación de mercado 0.10

5
Competitividad en precios 0.10

6
1.00
Puntaje
2. Luego de completada la matriz, se le solicita lo siguiente:

a. Indique si ambas industrias corresponden al mismo grupo estratégico, marque con una X la
opción que estima correcta y sustente su respuesta con información del caso y marco teórico.
( ) SI ( ) NO
Sustento:
64
b. Indique si es válida la comparación de sus perfiles competitivos, sustente porqué, con
información del caso y respaldo teórico.
ANALISIS INTERNO
3. Analice la cadena de valor de la ASOCIACION ADIFAN identificando los bloques constructivos que
sostienen su estrategia competitiva, asumiendo que la asociación de medicamentos es para la industria
farmacéutica de marca. A su elección sustente 4 grupos de actividades: 2 primarias y 2 de apoyo.
INFRAESTRUCTURA
RRHH.
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO

65
4. Realice el análisis de capacidades estratégicas de ADIFAN e identifique UNA HABILIDAD
DISTINTIVA que soporta su Ventaja competitiva, lo cual la hace atractiva para que las empresas
farmacéuticas deseen asociarse. Debe indicar con qué recursos y/o capacidades la conforma.
Difícil de Competencia
Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades Habilidades distintivas Valioso Raro Insustituible Implicancia competitiva
imitar nuclear
5. Realice 1 propuesta con la cual ADIFAN podría defender su ventaja competitiva para hacerla sostenible
en el tiempo. Sustente su respuesta argumentando que recursos y capacidades debe mantener o mejorar para
este fin.
66
6. Realice el análisis interno de ADIFAN a través de la matriz de evaluación de factores internos (EFI)-.
Utilice como mínimo 6 factores entre fortalezas y debilidades. Comente sus resultados.
FACTORES INTERNOS CLAVE Ponderación Clasificación Valor

FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
Conclusiones
67
BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - BCP
Elaborado por docente J. Villavicencio y ajustes A. Senmache

Fuentes: El BCP y Principales Bancos. Fuente: Equilibrium – Clasificadora
de Riesgo 2018.
EL SECTOR
En los últimos cinco años, la participación en la colocación de créditos de los cuatro principales bancos del Perú -
el Banco de Crédito del Perú (BCP), Scotiabank , BBVA Continental e Interbank y se han mantenido por encima
del 80%.
Banco de Crédito.- El Banco comercial más antiguo del Perú fundado en 1889 con el nombre de Banco Italiano.
En la actualidad es la principal subsidaria de Credicorp desde su creación en 1995. El Banco alcanzó el 33.7% de
participación de mercado en créditos directos y 34.1% en depósitos totales y patrimonio 35.7%, sus ingresos
(financieros) alcanzaron los S/. 9,218,276 y llega a 13 millones de clientes a través de 9,781 puntos de contacto.
Asimismo, cuenta con los siguientes tipos de créditos: Corporativos 40.5%, Grandes Empresas 34.6%, Medianas
Empresas 37.4%, Consumo 24.7%, e Hipotecario 32.7%. En Pequeñas Empresas y Microempresas tiene el 2.3% y
8.2%. El banco viene expandiéndose significativamente vía proyectos de digitalización. Y ocupa el segundo lugar
en créditos a pequeñas empresas luego de Mibanco (sucursal del BCP) y primer lugar en el ranking de empresas
socialmente responsable.
Interbank.- Inició sus operaciones en 1897. Su estrategia se enfoca en fortalecer y desarrollar nuevos productos.
Dentro del sistema bancario local en términos de colocaciones, captaciones y patrimonio tiene: Créditos directos
12%, Depósitos totales 12.6%, patrimonio 11.2%. Sobre las colocaciones directas por tipo de crédito, el Banco
ocupa el segundo lugar en el segmento de créditos de consumo. Sus ingresos financieros alcanzaron en el 2018 a
S/.3,589,800 millones. Durante los últimos años destacan los aumentos de participación registrados en consumo y
en créditos corporativos. Llega a más de 2 millones de clientes a través de 5 mil puntos de contacto.
Scotiabank Perú (SBP).- Creada en 1943 bajo la denominación de Banco Wiese Ltdo. El banco bajo la
denominación actual inicia operaciones en 2006, tras el proceso de reorganización mediante el cual el Banco
Sudamericano aportó un bloque patrimonial al Banco Wiese Sudameris. La presencia del Scotiabank se remonta al
año 1997 cuando adquirió el 35% del Banco Sudamericano. La participación de Scotiabank dentro del sistema
bancario en términos de colocaciones brutas tiene el 17.05%, depósitos totales 14,46% y patrimonio 18.66%. Sus
ingresos financieros alcanzaron los S/. 4’243,419 millones en el 2018. Por tipo de crédito el banco logra pasar entre
ejercicios de la tercera a la segunda posición en préstamos dirigidos a la banca corporativa (de 22.76% a 24.23%)
manteniendo la misma ubicación en colocaciones a grande, mediana y pequeña empresa, consumo no revolvente y
créditos hipotecarios. Llega a más 2 millones de clientes a través de 5 mil puntos de contacto. Ocupa el 3er Lugar
en créditos a pequeñas empresas.
BBVA Continental.- Fundado en 1951 se desempeña como banca privada hasta 1970 cuando es adquirida por el
Estado Peruano como parte de las reformas del régimen militar. Tras la finalización de dicho período se llevó a
cabo la privatización del banco en 1995 bajo la modalidad de subasta resultando ganador el Holding Continental
S.A. en ese entonces de propiedad del grupo español BBV (Banco Bilbao Vizcaya) y del Grupo Brescia ahora
Breca. Mantiene el 20.09% en créditos directos, 20.74% en depósitos totales y 17.60%, en patrimonio sus ingresos
financieros alcanzaron S/.5,018,111 millones en el 2018, cuenta con alrededor de 5 millones de clientes que llega a
través de 7,200 puntos de contacto.
Otras opciones financieras que existe en nuestro mercado:
Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de Acción Comunitaria del Perú
(ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando en el sector de la micro y pequeña empresa. En
el año 2006, el BID reconoce a Mibanco con el Premio a la Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie
de Plata por la campaña "Créditos Aprobados". Además de estos reconocimientos, Mibanco ganó una calificación
68
Global de Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado de inversión BBB con
perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's.
A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese momento que se produjo el gran proceso de
fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco para brindar lo bueno de estar juntos. En el 2009, Edyficar ya había
pasado a ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del Banco de Crédito del Perú.
Financiera Confianza es una entidad líder en Microfinanzas, con presencia en todas las regiones del país, una
amplia experiencia en el sector que supera los 20 años y que es parte de la Fundación de Microfinanzas del BBVA.
La misión es construir oportunidades de desarrollo sostenible para las familias vulnerables del Perú, mediante su
especialidad y metodología para las finanzas productivas. Es pues Financiera Confianza el resultado de la fusión de
Caja Nuestra Gente que a su vez nació de la adquisición de Caja Rural NorPerú, Caja Rural del Sur, y Edpyme
Crear Tacna, y la antigua Financiera Confianza, dos entidades con amplia trayectoria e importante cobertura
nacional. Gracias a la tecnología de finanzas productivas, logran un impacto real en los clientes, quienes
experimentan con la implementación de sus proyectos una mejora en la calidad de vida de sus familias. Cuenta con
el 14.4% de participación de mercado en microfinanzas.
Credicotia. Es la Financiera del Grupo Scotiabank en el Perú, especializada en el segmento de la microempresa y
de la banca de consumo. Cuenta con una red de 94 agencias a lo largo de todo el país. Su Patrimonio neto asciende
a S/972 millones. Ingresos totales S/.1,331 millones. Y una participación de mercado en las microfinanzas del
35.2% convirtiéndose en la financiera con mayor participación de mercado en el Perú.
EL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ
El BCP es líder en el mercado; destacan la “imagen de la marca” construida a través de su historia, “su reputación”
ganada, “la lealtad de los clientes” y su “constante innovación”. La imagen y la lealtad de los clientes son
permanente monitoreados a través de indicadores.
En relación a la innovación desde el 2015 el BCP creó el “Centro de InnovacXion” debido a que la empresa
destacaba en la gestión de riesgos, en las operaciones y en la trayectoria, pero en la experiencia del cliente… no
tanto. En esta área se habla acerca de la generación de metodologías ágiles que aceleran la innovación. El objetivo
se resume en una sola palabra: ¡Wow!... Esa -coinciden todos – debe ser la única reacción posible de un cliente ante
cualquier nuevo producto del banco.
Bajo esta aspiración se pretende brindar una experiencia única que sorprenda al cliente según afirma Gianfranco
Ferrari gerente central de Transformación Digital y Banca Minorista del BCP. En el Centro de Innovación (CIX),
el Wow es una filosofía de trabajo, pero también la señal de que un proyecto está listo. Su buque insignia es “Yape”
una app dirigida a los jóvenes… “a la hora de pagar, puede que no tengan efectivo ni sepan el número de cuenta del
amigo al que le tienen que pagar, pero sí lo tengan en su agenda telefónica y desde ahí lo puedan seleccionar”. Esa
es la simple facilidad que permite la app.
La filosofía Wow tiene tres dimensiones aspiracionales: Gestión Wow (ser referentes regionales en gestión
potenciando su liderazgo), Experiencia del Cliente ¡Wow! y Equipo ¡Wow! en estos puntos incluyen Stakeholders
como a proveedores clave en el área de operaciones.
¡Para lograr un equipo Wow!, el área de RR.HH. cuya misión es el de ser un socio estratégico para el negocio, viene
desarrollando el “Digital Academy” ya alcanzó a 445 gerentes, adicionalmente a programas como “Hola BCP”
donde los colaboradores pueden participar activamente se creó el proyecto “Samay” que tiene como propósito
apoyar la transformación cultural del banco. La gestión del talento viene desarrollando planes de desarrollo personal
con 575 colaboradores High Potencial identificados. El BCP en su desarrollo cuenta hoy en día con más de 10 mil
colaboradores.
Como ventajas claves se consideran: entendimiento del proceso de planeación estratégica en sus gerencias que les
permite estar alineados y facilitan la comunicación de los objetivos; la segmentación del mercado y el
fortalecimiento de las relaciones con los clientes “CRM”.
La confianza y la rapidez en procesar las operaciones es uno de los atributos que resaltan en las entrevistas a los
clientes como también en los niveles de calidad de servicio en cada uno de los segmentos. Su constante
comunicación con los clientes que le permitirán desarrollar: canales de atención, nuevos productos/servicios con el
69
propósito de mantenerse como el banco más confiable. Todo esto soportado con 9,781 puntos de contacto con
infraestructura de atención con más de 450 agencias, 2,276 cajeros automáticos, banca móvil y 731 plataformas
digitales donde destaca “Kiosko” (plataforma) donde se abrieron más de 1 millón de cuentas. Se cuenta con la
infraestructura más grande del sistema tanto físico como virtual.
Sin embargo, en el día a día hay oportunidades de mejora: Deterioro de la calidad de cartera minorista, alta rotación
de personal en agencias, la falta de claridad en la información sobre los servicios que se ofrecen y el desorden para
la atención en las oficinas vienen siendo tratados.
1. Luego de la lectura, de las siguientes entidades financieras, identifica cuales pertenecen al mismo grupo
estratégico indicando con la letra A los que pertenecen a un grupo y B al otro grupo estratégico. Indica al
menos 2 características de cada grupo seleccionado, sustentando de porqué pertenecen al mismo grupo
estratégico.
ENTIDAD GRUPO ENTIDAD GRUPO

BANCO DE CRÉDITO CREDIESCOTIA
DEL PERU
INTERBANK MI BANCO
FINANCIERA BBVA
CONFIANZA
SCOTIABANK COMPARTAMOS
FINANCIERA
SUSTENTO GRUPO A SUSTENTO GRUPO B
70
2. Utilizando la Matriz de perfil competitivo, analiza como mínimo 6 factores críticos de éxito del grupo
estratégico del BCP; pudiendo complementar con información investigada o de la correcta observación que
tienes del mercado. Comente sus resultados.
FACTORES CRITICOS DE Ponderación BCP

Item
ÉXITO
% ClasificaciónPuntuación ClasificaciónPuntuación ClasificaciónPuntuación ClasificaciónPuntuación
Puntaje
Conclusiones -
71
ANALISIS INTERNO
3. Considerando que el BCP, atiende múltiples segmentos del mercado; nos referiremos a la estrategia genérica
de DIFERENCIACIÓN. Sustenta con marco teórico y la información del caso cómo BCP aplica esta estrategia
genérica.
4. Analice la cadena de valor del BCP identificando los bloques constructivos que sostienen su estrategia
competitiva. A su elección sustente 4 grupos de actividades: 2 primarias y 2 de apoyo.
INFRAESTRUCTURA
RRHH.
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO

72
5. Realice el análisis de capacidades estratégicas del BCP. Desarrolle 3 donde 1 de ellas debe ser la que
constituye su habilidad distintiva, y se convierte en su ventaja competitiva sostenible como líder del mercado.
Habilidades Difícil de Insustituibl Competenci Implicancia

Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades Valioso Raro
distintivas imitar e a nuclear competitiva
6. Realice 1 propuesta con la cual BCP podría defender su ventaja competitiva para hacerla sostenible en el
tiempo. Sustente su respuesta argumentando que recursos y capacidades debe mantener o mejorar para este fin.
73
7. Para conocer en qué medida BCP es una organización saludable; realice el análisis a través de la matriz de
evaluación de factores internos (EFI)-. Utilice como mínimo 6 factores entre fortalezas y debilidades.
Comente sus resultados identificando principalmente que factor(es) lo hace más fuerte para mantenerse como
líder del mercado.
FACTORES INTERNOS CLAVE Ponderación Clasificación Valor

FORTALEZAS
6
DEBILIDADES
9
TOTAL
Conclusiones
74
TELEFÓNICA DEL PERU
Elaborado por docente F. Pérez ajustado por A. Senmache

Fuentes: adaptadas para fines académicos
Gestión, Semana Económica, WWW. Telefónica.com; Osiptel
Telefónica del Perú S.A.A. (“TdP”) es una empresa subsidiaria de Telefónica S.A. de España, dedicada a prestar
toda clase de servicios de telecomunicaciones a nivel nacional, con liderazgo en el mercado peruano en los negocios
de telefonía fija, telefonía móvil, telefonía pública y rural, telefonía de larga distancia, Internet, televisión pagada y
manejo de datos, así como en cuanto a las operaciones que desarrollan sus subsidiarias.
La participación de mercado en telefonía móvil de TdP es 39% a diciembre del 2017, la cual ha ido disminuyendo
en los últimos periodos.
TdP se ha posicionado como el principal operador local peruano en el sector de telecomunicaciones, en un mercado
que se caracteriza por la intensa competencia y por elevados niveles regulatorios, lo que abarca tanto las condiciones
de los servicios a ofrecer, como a las tarifas involucradas.
Las condiciones del mercado se encuentran influenciadas por los constantes cambios e innovaciones tecnológicas,
y a las nuevas alternativas de comunicación, lo que contribuye a la diversificación operativa y a la integración
comercial de los servicios que ofrece la compañía que acoge lo último en innovación.
La estructura operativa de TdP y de sus subsidiarias es respaldada por el manejo corporativo del Grupo en el Perú,
que permite obtener sinergias en cuanto a gestión administrativa, a operaciones conjuntas y a gestión estratégica y
a comercialización, siempre alineadas con los objetivos locales y con los del Grupo a nivel internacional con su
principal en España.
En el primer semestre del 2018, TdP y Subsidiarias registró ingresos por S/ 4,026.88 millones, 6.23% inferior a los
generados en el primer semestre del 2017 (S/ 4,294.42 millones, a valores constantes). Ello mantiene la tendencia
decreciente en ingresos registrada desde el ejercicio 2016, en contraposición al crecimiento que registró hasta el
2015, de 3.17% promedio anual en el periodo 2011-2015.
Ello se explica principalmente por la intensa competencia en los diferentes servicios que ofrece, en donde las otras
empresas del mercado como América Móviles (Claro), Entel y Bitel han incrementado de manera muy activa su
participación en el mercado en los últimos periodos.
A ello se suma la continua disminución en el uso de telefonía fija local, larga distancia y telefonía pública al ser
reemplazados por otras tecnologías y servicios más modernos.
TdP está aplicando diversas estrategias comerciales que permitan mejorar sus ingresos y el número de clientes,
como rediseño de canales, integración de servicios por cliente y mejora en la experiencia de servicio y calidad de
señal.
También se toma en consideración los esfuerzos que TdP realiza para retener a sus clientes, la implementación de
una nueva licencia 4G para mejorar la experiencia del cliente, la evolución tecnológica de los servicios ofrecidos,
el cambio de sus sistemas de atención concentrado todos los servicios en una sola aplicación y las sinergias
corporativas que genera el Grupo Telefónica con el resto de sus empresas en el Perú.
La posición de TdP en el mercado local de telecomunicaciones, es la de una empresa líder en la prestación de
servicios relacionados de telecomunicaciones, tanto en operaciones directas, como en aquellas desarrolladas por sus
subsidiarias.
La estrategia comercial se enfoca en ofrecer productos de mayor valor y del más avanzado nivel tecnológico, lo
que permite integrar la oferta de diversos servicios de telecomunicaciones. La renovación de licencias y la
adjudicación en nuevas licitaciones han permitido mantener ventajas competitivas en el mercado local y la
capacidad operativa de sus negocios.
La integración de sus actividades busca eficiencia operacional y comercial, que le permita una mejor gestión de la
atención al cliente.
El compromiso que mantiene la empresa con el mercado peruano de telecomunicaciones está dado por el
cumplimiento de la regulación vigente, la permanente ampliación de los servicios y la inversión en infraestructura
que realiza desde el inicio de sus operaciones en el Perú.
75
La competitividad de Tdp se sustenta en el respaldo técnico, operativo y financiero que recibe de su matriz,
Telefónica S.A. (España), empresa que lidera uno de los principales consorcios internacionales en el negocio de
telecomunicaciones, con sólida presencia en Latinoamérica, posicionada como la novena empresa de
telecomunicaciones a nivel mundial en términos de capitalización bursátil.
La mayor dinámica competitiva del sector se da en el negocio de telefonía móvil, en el cual se presenta una alta
competencia.
Las operadoras de telefonía móvil Movistar y Claro redujeron su participación en ese mercado, al captar alrededor
del 70% del universo de líneas móviles en el país al cierre del 2017, informó el Osiptel en su último reporte. La
participación de Movistar fue la que más disminuyó, al pasar de 44.5% en el 2016 a 39% a fines del año pasado
(2017).
“Es importante mencionar que las empresas Bitel, Movistar y Entel coincidieron en ofrecer 50% de descuento en la
renta de la segunda línea portada, y mantienen la promoción que permite duplicar los Megabites en sus planes
pospago portados”
En los últimos cuatro años, la participación de Movistar y Claro se ha reducido de forma consecutiva. En el 2014,
su participación era de 54.3% y 42.1%, respectivamente. De forma adversa, la participación de Bitel, operadora de
capitales vietnamitas que ingresó al Perú el 2014, y Entel, operadora chilena que ingresó al mercado peruano en el
2013, ha crecido de forma sostenida, según los datos de Osiptel.
“Las estrategias desplegadas por las empresas operadoras de telefonía móvil y la actividad reguladora y normativa
del Osiptel para promover la competencia, han permitido desconcentrar el mercado en niveles nunca antes
alcanzados. Al cierre de 2017, Entel y Bitel obtuvieron una participación conjunta de alrededor del 29% del
mercado móvil, reduciendo así la participación de Telefónica y Claro”, indicó el Osiptel.
El crecimiento de Bitel en el 2017 responde principalmente a altas nuevas (contratos de nuevas líneas), Osiptel
reportó además que el mercado de telefonía móvil alcanzó un nuevo récord de más de 39 millones de líneas en el
2017, con una penetración de 128 líneas por cada 100 peruanos.
En dicho periodo, el segmento de líneas prepago representó un 70.1% del mercado, mientras el resto se concentró
en las líneas control y post pago. Bitel y Entel impulsaron el crecimiento en la modalidad prepago.
EL AMBIENTE COMPETITIVO
Claro
Empresa subsidiaria de América Móvil, inversión mexicana de Carlos Slim el 2do hombre más rico del mundo—
consolida su recuperación. Así, cerró el 2017 con una utilidad de S/.531 millones, 139% más con respecto al 2016.
En el cuarto trimestre del 2017, los ingresos de Claro ascendieron a S/.1,389 millones. En telefonía móvil, los
ingresos totales de la operadora se vieron impactados por una fuerte caída en los ingresos por voz (-30%). Esto fue
compensado por un incremento en los ingresos por datos móviles (14.7%). Así, los ingresos de Claro en el 2017
ascendieron a S/.5,436 millones, 3.7% más con respecto al 2016.
En el 2017, Claro también incrementó su base de suscriptores en 2.6% y alcanzó los 12.4 millones de líneas. En
portabilidad numérica, el operador ganó 228,222 líneas móviles nuevas como resultado neto de portabilidad, y en
diciembre se convirtió en el líder en portabilidad. Sin embargo, el operador mostró un incremento en el chrun (tasa
de pérdida de clientes) de 0.6 puntos porcentuales.
Por otro lado, Claro recién se adjudicó en diciembre 2017 la red de banda ancha en Lima en la licitación anterior
no alcanzó una, llevándose Telefónica y Entel los 2 espectros disponibles. Esta adjudicación le permite a sus clientes
disfrutar realmente de la red 4G. Las redes regionales son parte del proyecto de masificación de Internet de alta
velocidad del Estado, que inició en el 2014.
Entel
La fuerte competencia en el sector de telecomunicaciones y la estrategia que adoptó Entel (subsidio de equipos)
para capturar clientes postergaron nuevamente la llegada al punto de equilibrio de la operación. Los costos de
captura de clientes (nuevas líneas) son los que más impactaron en los gastos de la compañía. Por ello, en el segundo
trimestre del 2017, la estrategia viró hacia una mayor oferta de datos para fidelizar a sus clientes, “el menor subsidio
ha permitido que estos costos se reduzcan”. Sus servicios fijos de voz e internet para el hogar aún no representan
grandes ingresos para la compañía.
A finales del 2017, Entel introdujo alternativas de financiamiento para equipos post pago, lo que disminuyó aún
más el subsidio. Los ingresos totales y por venta de equipos aumentaron 29% y 60% interanual, respectivamente.
76
Así, el tan esperado punto de equilibrio se daría en el segundo semestre del 2018.
Otro factor que explica la mejora en sus resultados financieros es el crecimiento de la base de clientes, debido a
la expansión de puntos de venta y las ganancias netas por portabilidad. Entel alcanzó los 6.5 millones de clientes
en el 2017, cifra 36% mayor que la registrada en el 2016. De este monto, 66% pertenecen al segmento prepago.
De acuerdo con Osiptel, el año pasado (hasta el tercer trimestre del 2017) la empresa ganó 3 puntos porcentuales
de participación de mercado, y alcanzó el 16%. Mientras tanto, Telefónica continúa como líder de mercado con
39% de participación, seguido por Claro con 33%.
En portabilidad numérica, el operador se mantuvo como líder en captación de líneas que migran de otros operadores
desde el 2014, pero fue superado por Claro en diciembre. Según el regulador.
Bitel
La participación de Bitel, operadora de capitales vietnamitas que ingresó al Perú el 2014, y que actualmente brinda
el servicio de banda ancha gratuita a colegios en diferentes distritos del interior del país y telefonía móvil.
A junio del 2017, un total de 18,181 centros poblados del Perú tienen acceso al servicio de telefonía móvil con
tecnología 4G, lo cual se traduce en una mayor velocidad de navegación y transmisión de datos a través del celular.
Esta empresa ha crecido de forma sostenida, según los datos de Osiptel, teniendo como proyección para el 2018
terminar con una participación del 18%. Todos los servicios que brinda son por la red móvil.
Las estrategias desplegadas por las empresas operadoras de telefonía móvil y la actividad reguladora y normativa
del Osiptel para promover la competencia, han permitido desconcentrar el mercado en niveles nunca antes
alcanzados. Al cierre de 2017, Bitel obtuvo una participación del 13% del mercado móvil, reduciendo así la
participación de Telefónica y Claro.
El crecimiento de Bitel responde principalmente a su estrategia de captar nuevas altas (nuevas líneas) y ha
conseguido ingresar a un segmento de clientes antes no atendido como el segmento D y E. Las empresas también
orientan sus estrategias al desarrollo de la tecnología de 4G al interior del país.
INDICADORES DE SERVICIOS MOVILES – FUENTE OSIPTEL 2018
Número de líneas por operador

Empresa 2012 2013 2014 2015 2016 2017 jun-2018
América Móvil Perú S.A.C.
12,880,912 11,855,181 12,498,250 12,084,005 12,312,758 12,506,551 12,785,368
Entel Perú S.A. 1,627,526 1,527,264 1,737,115 3,078,863 4,846,671 6,371,929 7,127,370
Incacel Movil S.A. 58,283 86,516 46,665
Telefónica del Perú S.A.A.
14,861,964 16,571,403 17,318,798 17,841,861 16,787,153 14,865,510 15,552,977
Viettel Perú S.A.C. 322,826 1,231,081 3,714,832 5,084,880 5,124,456
Virgin Mobile Perú S.A.
Líneas Móviles (Total Perú) 29,370,402 29,953,848 31,876,989 34,235,810 37,719,697 38,915,386 40,636,836
Teledensidad Nacional 100.9 101.9 107.4 114.2 124.5 127.2 132.2
Modalidad Contractual Empresa jun-18

Postpago América Móvil Perú S.A.C. 4,394,464
Postpago Entel Perú S.A. 63,557
Postpago Telefónica del Perú S.A.A. 1,038,963
Postpago Viettel Perú S.A.C. 6
Control América Móvil Perú S.A.C. 786
Control Entel Perú S.A. 2,336,932
Control Telefónica del Perú S.A.A. 3,508,899
Control Viettel Perú S.A.C. 1,026,894
Prepago América Móvil Perú S.A.C. 8,390,118
Prepago Entel Perú S.A. 4,726,881
Prepago Incacel Movil S.A. 46,665
Prepago Telefónica del Perú S.A.A. 11,005,115
Prepago Viettel Perú S.A.C. 4,097,556
Indicador de calidad de atención – Tasa de caídas del sistema de atención.
77
ENTEL TELEFÓNICA CLARO BITEL
N° de horas N° de horas N° de horas N° de horas
MES N° total de horas N° total de horas N° total de horas N° total de horas
sin sistema sin sistema sin sistema sin sistema
de atención al mes de atención al mes de atención al mes de atención al mes
de atención de atención de atención de atención
sep-17 2.93 11,340.50 0.00 27,275 1.00 22,135 0.00 19,095.5
oct-17 - - 0.00 28,105.5 9.53 22,462.25 0.00 20,311
nov-17 - - 0.00 28,063.5 5.67 22,134 0.00 21,475
dic-17 0.00 10,911.50 0.00 27,990.5 5.28 22,413.5 0.00 22,509
ene-18 0.00 11,647 0.00 27,958.0 1.20 22,276 0.00 24,192
feb-18 1.18 7,796 0.00 25,390.0 1.38 20,137 0.00 22,272
mar-18 0.00 8,143.50 0.00 27,967.0 2.07 21,792.5 0.00 24,943
abr-18 0.78 7,948 0.00 26,635.5 1.57 21,323 0.00 24,984
Atención presencial – Usuarios atendidos y usuarios desertores por tiempo de atención.

ENTEL TELEFÓNICA CLARO BITEL
Nº DE Nº DE Nº DE Nº DE
Nº TOTAL DE Nº TOTAL DE Nº TOTAL DE Nº TOTAL DE
USUARIOS QUE USUARIOS QUE USUARIOS QUE USUARIOS QUE
MES USUARIOS USUARIOS USUARIOS USUARIOS
DESISTIERON DE DAP (%) DESISTIERON DE DAP (%) DESISTIERON DE DAP (%) DESISTIERON DE DAP (%)
ATENDIDOS AL ATENDIDOS AL ATENDIDOS AL ATENDIDOS AL
LA ATENCIÓN LA ATENCIÓN LA ATENCIÓN LA ATENCIÓN
MES MES MES MES
AL MES AL MES AL MES AL MES
sep-17 3,953 183,241 2.16% 8,283 562,080 1% 13,066 451,604 2.89% 13,418 63,669 21.07%
oct-17 - - - 7,455 550,314 1% 12,246 445,719 2.75% 15,906 71,960 22.10%
nov-17 - - - 9,220 528,507 2% 12,479 438,504 2.85% 11,050 65,302 16.92%
dic-17 5,593 188,532 2.97% 10,219 557,849 2% 19,828 444,416 4.46% 12,072 70,421 17.14%
ene-18 4,117 190,757 2.16% 9,180 577,055 2% 20,021 428,153 4.68% 12,811 83,250 15.39%
feb-18 4,023 172,367 2.33% 8,349 557,021 1% 17,928 384,087 4.67% 14,441 80,544 17.93%
mar-18 3,487 178,672 1.95% 11,072 612,602 2% 17,781 411,650 4.32% 20,813 95,813 21.72%
abr-18 3,564 177,067 2.01% 13,422 629,857 2% 15,484 415,825 3.72% 19,294 97,501 19.79%
8. Marca con una X los competidores que participan en el mismo grupo estratégico en los servicios que
brinda TELEFONICA DEL PERÚ. Posteriormente, identifica y sustenta con marco teórico cuál de las
Operadoras compite en un grupo estratégico diferente. Sustenta porqué.
Claro (América Móvil) Entel Bitel
9. Utilizando la Matriz de perfil competitivo, analice los factores críticos de éxito de TELEFÓNICA DEL
PERU (como su empresa) y al competidor más cercano con la información del caso; pudiendo
78
complementarla con información de una correcta observación que Ud. tiene del mercado. Comente sus
resultados.
Ponderación
Puntaje
79
ANALISIS INTERNO
10. Según el enfoque Porteriano, identifica los bloques que construyen prioritariamente la estrategia de
DIFERENCIACION; describe sus atributos.
ATRIBUTO BLOQUE
CONSTRUCTIVO
4. Identifique la estrategia genérica en la que compite TELEFONICA DEL PERU. Sustenta tu respuesta basado
en el marco teórico y hechos del caso.
80
5. Analice la cadena de valor de TELEFÓNICA DEL PERU identificando los bloques constructivos que
sostienen su estrategia competitiva. A su elección sustente 4 grupos de actividades: 2 primarias y 2 de apoyo.
INFRAESTRUCTURA
RRHH.
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO

81
6. Realice el análisis de capacidades estratégicas de TELEFÓNICA DEL PERU. Desarrolle 2 y una de ellas
debe ser la que constituye su habilidad distintiva, que la convierte en su ventaja competitiva que aún lo mantiene
como líder del mercado.
Habilidades Difícil de Insustituibl Competenci Implicancia

Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades Valioso Raro
distintivas imitar e a nuclear competitiva
7. Realice 1 propuesta con la cual TELEFÓNICA DEL PERÚ podría defender su ventaja competitiva para
hacerla sostenible en el tiempo. Sustente su respuesta argumentando que recursos y capacidades debe mantener
o mejorar para este fin.
82
MARIÉ CAFÉ
Tortas, restaurant y gelatería.

Elaborado por docente L. Huaman y ajustes A. Senmache
Fuentes:http://www.marie.com.pe;http://www.pasteleriasanantonio.com;
http://www.donmamino.com y otros adaptado para fines educativos.
En 1993, Tortas Marie inicio sus operaciones como un negocio familiar en un pequeño local ubicado en la Avenida
Aviacion en el Distrito de San Borja, en Lima, denomidado “Saint Marie”, elaborando productos de reposteria fina
con metodos artesanales que son muy valorado por los clientes y es uno de los factores por lo cual lo buscan los
clientes, con insumos naturales de primera calidad. En 1997 inauguró su planta de produccion, ampliando su
capacidad de producción y variedad para sus clientes cada vez mas numerosos y exigentes. En el 2004, como parte
de su proceso de modernizacion, renovo la imagen y “Saint Marie” le cede el paso a “MARIE” con la finalidad de
refrescar la marca con toques de modernidad y mayores atributos diferenciadores buscando siempre la excelencia
de sus productos y la atención al cliente. Al siguiente año, “MARIE” marco un hito importante para la empresa,
inaugurando su nuevo local con una nueva marca “Marie Restaurante” , en el cual no solo se ofrecian tortas y
pasteles, sino tambien se ofrecia el servicio de desayunos, menus ejecutivos, platos a la carta, jugos, etc., los cuales
deleitaban a los paladares mas exigentes y exquisitos. Siempre con la mira puesta en su visión de ser la empresa
líder, enfocados en la creación de valor para sus clientes y consumidores a partir de la búsqueda constante de
novedosos sabores naturales y productos siempre frescos.
MARIÉ es una empresa familiar de segunda generación, de acuerdo con las necesidades viene incorporando nuevos
integrantes a su área administrativa y comercial. Sus estrategias de Marketing están dirigidas a crear relaciones de
largo plazo con sus clientes, buscan conocerlos bien y ofrecerles siempre mayores alternativas, utilizando el
Marketing CRM a través de sus canales de comunicación, asimismo cuenta con personal de ventas bien capacitado.
El clima laboral es adecuado, MARIÉ se ha preocupado de proporcionarles a sus empleados entre otros: ambientes
adecuados, capacitación constante, incentivos, flexibilidad de horarios (muchos trabajadores estudian, pero en su
mayoría son panaderos artesanos para mantener su estilo). Asimismo, los empleados se reúnen constantemente para
confraternizar con actividades extralaborales de recreación: practicar futbol, paseos, visitas turísticas, etc.
Respecto a sus operaciones, la mayor cantidad de procesos se elaboran de manera centralizada en la fábrica que
produce las tortas y bocaditos; y las distribuyen a los diferentes locales. En Marié Restaurante los platos de comida
se elaboran en el mismo establecimiento, optimizan el tiempo de sus procesos con la tecnología moderna que
poseen, y se podría afirmar que en ningún momento del día el establecimiento está vacío.
MARIÉ, innova permanentemente con productos panaderos y pasteleros, con servicios de catering y de cafetería a
medida, lo que le ha permitido crecer en el segmento corporativo, sin embargo y a pesar de contar actualmente con
cinco locales (2 en Surco, Surquillo, 2 San Borja) no cuenta con un socio estratégico para expandirse con otros
locales y a otros distritos. En su local principal inauguro una nueva línea de negocio Marié Gelato, contando con
una moderna planta de helados 100% artesanales, elaborados con los mejores insumos italianos.
En relación con sus proveedores, en el Perú se puede encontrar gran cantidad de negocios dedicados a la venta y
distribución de insumos dirigidos a los negocios de restaurantes, cafeterías, pastelerías, etc., los principales
proveedores de MARIÉ son: Gloria, San Fernando, Blanca Flor y Espiga de Oro, con los cuales mantiene lazos de
fidelidad y de asociación estratégica.
MARIÉ cuenta con maquinaria y equipo moderno, asimismo ha introducido el uso de IPADS en sus
establecimientos para realizar pedidos, los cuales llegan a la cocina mucho más rápido y el tiempo de entrega es
menor, reflejándose en un considerable incremento de ventas y una mayor rotación de mesas. Asimismo, la empresa
utiliza diferentes medios de comunicación para llegar a su público objetivo, desarrollando diferentes estrategias ya
sea tanto en el punto de venta, como a través de las redes sociales y una página web amigable desde la cual se puede
83
realizar pedidos y hacer consultas incluso para eventos corporativos, su central telefónica es amigable, con
respuestas inmediatas, y con personal capacitado en atención al cliente.
Horario de atención:
Restaurant De lunes a sábado de 8am a 11pm Domingos de 8 am a 10pm.
Gelato De lunes a sábado de 8.30 am a 10pm Domingos de 1pm a 9 pm.
Tortas Diversos horarios de lunes a sábado entre 8.30 o 9am a 9.30, 110 y 11pm Domingos entre 9am y 10pm
excepto Surquillo de 12m a 8pm
Canales de Venta: Presencial, telefónico y Web a través de formulario no pago en línea.
Entorno
El crecimiento económico sostenido del Perú, aunado al boom gastronómico que vive el Perú, asimismo a una
mayor capacidad adquisitiva de las familias, impulsa el mayor consumo de los hogares en los restaurantes,
cafeterías, etc. El consumidor limeño en promedio destina aproximadamente el 5% de sus ingresos, a gastos de
diversión y entretenimiento, y son los denominados con “estilos de vida proactivos”: exigentes, buscan mayor
calidad y lazos a largo plazo con los establecimientos que frecuentan.
Los gustos y preferencias de los consumidores peruanos están evolucionando y son cada vez más sofisticados,
aumentando sus preferencias por productos de mejor calidad, ambientes más amigables, y están dispuestos a pagar
más dinero por una mejor experiencia. Rolando Arellano, Gerente General de Arellano Marketing, menciona que:
“… esta evolución favorece a los restaurantes que desarrollan un nuevo concepto amigable en sus establecimientos,
en conjunto con atención personalizada y el interés que los empleados les presentan a sus clientes, incrementa
paulatinamente su retorno, lo que así crea un cliente fidelizado y con alta frecuencia de consumo en los
establecimientos”.
DIGESA, órgano rector de hacer cumplir las políticas de salubridad de los establecimientos dedicados a brindar
productos alimenticios, constantemente realiza operativos inopinados en los negocios de alimentación, las cifras
muestran que en Lima y Callao del total establecimientos “visitados” el 45% de los establecimientos no cumplen
las normas sanitarias. Al respecto, MARIÉ mantiene estándares altos de calidad que incluyen manejo apropiado de
todos los aspectos sanitarios, y tiene dentro de sus políticas brindar productos de calidad en ambientes agradables
y limpios.
Ambiente competitivo
El entorno de MARIÉ es muy dinámico y competitivo, con empresas bien posicionados en el mercado. Sus
competidores brindan productos y servicios similares, siempre atentos en cumplir las expectativas de sus clientes
con la mayor calidad, sus precios son similares, así como también la variedad de los productos.
MARIÉ presenta 2 conceptos: uno de Restaurante y Cafeteria; y otro de Tortas; por tanto tiene más de un grupo
estratégico con los que compite. Las Empresas con las cuales compite son La Folie, Tortas Vlady, 4D restaurant,
San Antonio, Tortas Gaby, Don Mamino; Tortas Emily, Dulce Pasión, Tortas Gaby.
La Folie
La Folie significa la locura en francés, es un lugar de inspiración, donde los sentidos se despiertan para disfrutar de
los aromas, texturas y formas. El sentido es ecléctico, donde los muebles antiguos y los materiales modernos logran
despertar la locura de disfrutar las cosas más simples de la vida. Cuenta con dos locales ubicados en el Distrito de
Surco, uno de ellos en la Av. Primavera y el otro en el Boulevard del Centro Comercial Jockey Plaza.
Tiene una gran variedad de productos de gran calidad, para atender a sus exigentes clientes en los desayunos,
almuerzos, lonches y cenas, utilizando insumos frescos y de gran calidad.
De lunes a Jueves de 8am a 11pm Sábados de 8 am a 12pm domingos de 8am a 10pm.
Canales de Venta: Presencial, telefónico y Web a través de carrito de compra.
4D Cafeladeria restaurant
Su nombre se resume en Dedicación, por los días y noches entregados a esta sublime labor; Delicia por el exquisito
sabor y aromas inigualables, Deleite por lo especial, y Detalle por la búsqueda inalcanzable de la perfección.
A inicios de los años 80, los dueños de una compañía italiana que fabricaba maquinarias para heladerías decidieron
invertir en el Perú y fundaron el primer 4D de la Avenida Angamos, donde se preparaban helados artesanales hechos
con frutas del día, y eso hizo que 4D se popularizara en poco tiempo. Las familias de la zona hacían cola para
comprar un helado de chocolate, vainilla o stracciatella (hecho con chispas de chocolate). Hoy en día cuenta con
84
locales ubicados estratégicamente en Miraflores, 2 San Isidro, 2 Surco y en el Food Court del Aeropuerto
Internacional Jorge Chávez.
La cafeladería 4D se renueva constantemente y ofrece sabores de frutas exóticas, sus helados se preparan en una
planta en la Avenida del Ejército, donde por regla jamás se trabaja con fruta congelada. Hoy la empresa también
hace delivery y abastece de helados a grandes hoteles y restaurantes. “Y si un cliente viene y no encuentra el helado
que busca, nosotros se lo llevamos a su casa en pocas horas” indica Ana María Bugosen su Gerente General, esta
es una política manifiesta la maestra heladera del 4D.
Su carta a evolucionado y es amplia con productos de gran calidad para desayunos, almuerzos, lonches y cenas. El
éxito de 4D también gira alrededor de la formación de sus propios cuadros de maestros pasteleros que deben
encontrar el equilibrio perfecto en la utilización de frutas e insumos. Siempre en sus vitrinas se encuentran sabores
clásicos, pero también nuevos helados con frutas de acuerdo con la estación y la preferencia de sus exigentes
clientes.
No se especifica
Canales de Venta: Presencial.
Don Mamino
En 1992 abrió sus puertas en la Av. Primavera en Monterrico, en un pequeño local de 145 metros cuadrados, debido
al gran éxito con su formato de autoservicio del pan, se mudaron a un nuevo local cinco veces mayor. En 1992
abren su segundo local en el Distrito de La Molina, atendiendo con más de 30 variedades de panes. Con los años
inauguraron 9 locales; 2 en Surco (Chacarilla y Monterrico), 1 San Isidro, 1 Miraflores, y 4 en Centros comerciales
(Boulevard de Asia, Salaverry, Open Plaza y Plaza norte).
En el 2007, ingresan al canal de autoservicios con sus productos clásicos (panes de molde, tostadas, galletas, etc.),
para lo cual inauguraron una nueva planta de producción en Huachipa.
La carta es muy variada y con productos de gran calidad para atender a sus exclusivos y exigentes clientes con
desayunos, almuerzos, lonches y cenas. Cuenta con una página web amigable en donde se puede acceder a una
central de pedidos en línea, y a atenciones en eventos corporativos.
Todos sus canales: De lunes a domingo de 7am a 9pm
Canales de Venta: Presencial, telefónico y Web a través formulario de pedido, no pago en línea.
San Antonio
En octubre de 1959 Don Pepe y Don Emilio, dos amigos españoles, junto a un equipo de maestros artesanos
peruanos abrieron las puertas de la ¨Pastelería San Antonio¨.
Con dedicación, creatividad y don de servicio fundaron las bases, vivieron su sueño y crearon la visión que hoy
mantienen y por la que trabajan con gran entusiasmo.
San Antonio cuenta con una fábrica de ultracongelados de masas, fermentación controlada, cámara de masas madre,
laminadoras automáticas, dosificadoras, molinos coloidales homogenizadores, unidos al control de calidad como la
incorporación de sistemas HACCP, excelente materia prima, mucha dedicación y cariño es la mejor fórmula de sus
productos.
Agradecen la dedicación de nuestros compañeros de faena, el apoyo de nuestros generosos proveedores y la
incondicional preferencia y cariño de nuestros fieles clientes que hoy nos permite internacionalizarnos a través de
franquicias.
Su carta es muy variada entre ensaladas, empanadas, sandwinch, juegos, cafés, helados, entre otros, además de
productos especiales, por ejemplo, bajos en grasa o para quienes padecen de diabéticos.
Cuenta con 6 locales: Surco- Chacarilla, Magdalena, Miraflores, La Molina, San Isidro.
Locales: lunes a domingo de 7 am a 11 pm
Delivery de lunes a domingo de 8am a 10 pm
Canales de Venta: Presencial y telefónico
La familia SAN ANTONIO: ¨ La Tradición de Ayer, la Tecnología de Hoy y la Calidad de Siempre
85
Tortas Vlady
Es una pastelería y cafetería con una amplia variedad de finos productos, cuenta con un local principal en el Distrito
de Miraflores, y tres tiendas en La Molina, Miraflores y Santiago de Surco. Son especialistas en repostería fina,
frutabar, verdubar, cafetería y helados artesanales.
En el 2015 tuvo que enfrentar una denuncia de un cliente asiduo, al encontrar insectos en una de sus tortas, lo cual
provoco que la Municipalidad de Miraflores, clausure temporalmente su local, provocando daños a su reputación
lo cual repercutió inmediatamente en sus volúmenes de venta. Este desagradable evento obligo a reforzar sus
protocolos de calidad, y supervisión estricta de cada uno de sus insumos, y reforzar la capacitación de sus maestros
pasteleros. Cuenta con una página web donde muestra sus principales productos y precios, asimismo tienen una
presencia activa en redes sociales ofreciendo el servicio de Delivery.
Tortas Gaby
En 1978 la Señora Gaby, impulsada por la gran acogida entre las clientes de su salón de belleza (a las que ofrecía
sus postres en sus ratos de espera), y motivada por su gran vocación por la repostería puso al servicio del público
lo que para ella fue siempre su hobby. Así de forma casera, con implementos y herramientas propios de un ama de
casa, nació Tortas Gaby.
El esfuerzo permanente por ofrecer productos originales, incluyendo diversas frutas tropicales del Perú, marcó el
inicio de su éxito. Con el tiempo, la calidad aunada a la variedad, cariño y el gran deseo de estar a la vanguardia de
las exigencias actuales y especialmente gracias al reconocimiento de sus clientes, les permitió posicionarse como
una pastelería moderna.
Actualmente cuentan con una moderna planta de producción, así como con atractivos locales de venta en Surco,
San Borja y San Miguel, donde atienden también por medio de su servicio de Delivery, con un moderno call center,
y una renovada y amigable página web. Todo ello con un equipo de más de 130 profesionales debidamente
capacitados e implementados con maquinaria de alta tecnología para ofrecer un producto y servicio con la más alta
calidad para sus exigentes clientes. También atienden en tiendas ubicadas en Supermercados como Tottus.
Como empresa han sido premiados durante 10 años consecutivos con el importante galardón Cinta de ORO a “La
Mejor del Año”, asimismo con el premio “Manos Pyme del Perú” otorgado por Indecopi por su posicionamiento
de marca, calidad de sus productos y la esmerada atención.
El boom gastronómico del Perú sigue en aumento, el comensal peruano se caracteriza no solo por disfrutar de la
buena comida, sino también porque no puede resistir la tentación de un postre, y la oferta de pastelerías es bastante
variada en cuanto a precios y productos, por lo que las expectativas de mayor crecimiento del sector son favorables,
y se proyecta el ingreso de nuevos y sofisticados competidores, así como una mayor competencia, expansión y
diversificación de sus principales actores.
POSICIONAMIENTO (Según opinión pública de TripAdvisor)
Marié no se encuentra en el ranking de evaluación
86
CARTERA DE PRODUCTOS Y PRECIOS
4D
Don Manino
La Folié
87
Marié
San Antonio
PREFERENCIAS DEL PUBLICO POR VIDA SALUDABLE
88
1. Clasifica a los competidores de Marie por grupo estratégico y a los cuales se les puede realizar análisis de la
misma DINÁMICA COMPETITIVA. (Tipifica con A los que pertenecen a un grupo y B el otro). Sustenta con
marco teórico porque se les puede analizar en la misma dinámica competitiva.
Competidores Identifica a cada Grupo

estratégico con A y B
La Folie
Tortas Vlady
San Antonio
Tortas Emily
Don Mamino
Tortas Gaby
4D Cafeladería restaurant
Dulce Pasión
Tortas Gaby
2. Utilizando la Matriz de perfil competitivo, analice los factores críticos de éxito de las siguientes empresas:
Marié restaurante como su empresa con los competidores San Antonio y Don Mamino. Identifique factores
y realice el análisis de los factores en base a la información proporcionada complementándola con a una
correcta observación que tienen las empresas en el mercado. Comente sus resultados e indique si Marié ha
logrado cumplir con su visión o que tan cerca está de serlo.
Ponderación Marié San Antonio Don Mamino

% Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Calidad
1
Relación con proveedores
2
Posicionamiento
3
Variedad de productos
4
Número de tiendas
5
Horarios de atención
6
Canales de atención
7
Uso de tecnología
8
Ubicación estratégica para el púbico que se
9 dirige
Precios
10
Puntaje
89
3. Identifique la estrategia genérica en la que compite MARIE Restaurante. Sustenta tu respuesta
4. Analice la cadena de valor de MARIE restaurant e identifique bloques constructivos que sostienen su ventaja
competitiva. A su elección sustente 4 grupos de actividades: 2 primarias y 2 de apoyo.
90
5. Realice el análisis de capacidades estratégicas de MARIE restaurante. Realizar 3 y una de ellas debe ser la
que construye su habilidad distintiva, que la convierte en su ventaja competitiva sostenible.
6. Realice 1 propuesta con la cual MARIE debe evitar el deterioro de su ventaja competitiva y sostenerla en el
tiempo. Sustente su respuesta.
91
MAIDO
Mitsuharu Tsumura, el chef tras el éxito de

‘Maido’

Adaptado para fines educativos. Fuentes:
http://trome.pe/emprende-trome/emprende-trome-mitsuharu-
tsumura-chef-exito-maido-27365.
http://elcomercio.pe/especial/cusquena/historiaspremium/mitsuharu-
tsumura-maido-equipo-me-gustaria-tener-siempre-misma-
gentenoticia-1992117 http://maido.pe/
"En Japón hay muchas formas de decir “bienvenidos”, pero ninguna tiene tanto significado como “Maido”. Esta
frase no solo le da el nombre al restaurante; sino que también resume el sentimiento de hacer que cada cliente se
sienta en casa."
‘Maido’ consiguió en el 2017 ser el 8vo mejor restaurante del mundo según la última lista de The World’s 50 Best
Restaurants. El secreto del éxito fue revelado por su creador Mitsuharu Tsumura, ‘Micha’, quien asegura que han
trabajado mucho, con creatividad y de manera distinta, aprovechando todos los recursos naturales que ofrece el País
lo cual los hace una combinación única. Además, cuentan con un equipo que siempre busca la innovación y calidad
y él los incentiva dejándoles que creen nuevos platos y apuesta a que sea un éxito. Ahora, planea un concepto nuevo
de restaurante, enfatiza el cuidado del medio ambiente y asegura que el reconocimiento es de todo su equipo.
Micha’, como lo conocen sus amigos, amó la cocina desde que era niño, y antes de abrir un local en el Perú viajó a
Japón para saber qué es lo que quería hacer. Allá lavó ollas, fileteó pescados y siguió todos los procesos hasta
convertirse en un buen cocinero.
Explica que estamos en una era de la cocina en la cual las cosas han cambiado mucho, hace 10 años el escenario
era otro, cuando uno quería ser cocinero lo hacía contra viento y marea, los chicos de ahora no vivieron esa etapa.
El trabajo de un cocinero es durísimo, no hay feriados ni vacaciones y pasas las ocho horas trabajando intensamente
para satisfacer a tus clientes. Para ello contratan cheff con vocación de servicio, llenar su alma y su corazón dando
felicidad a los demás a través de su trabajo. Para quienes quieren entrar al negocio deben analizar si les apasiona la
cocina y si les divierte, no lo hagan por moda. Además, deben tener en cuenta que un cocinero pasa por varias
etapas, pica cebolla, pela pepas y puede estar un año haciéndolo, como yo que lavaba ollas, pero eso conlleva a que
en un futuro será un buen cocinero.
Japón cambió su visión de lo que era la cocina. Antes tuvo la loca idea de poner un restaurante sin tener experiencia,
su padre tuvo mucho que ver en mostrarle que ese no era el camino. Cuando llegó allá se dio cuenta que no sabía
nada. Trabajó, a los 21 años, después de graduarse en Johnson & Wales University (Providence, Rhode Islan), en
el restaurante Seto Sushi en Osaka (Japón), la tierra de su familia. Su jefe le dijo olvídate de lo que aprendiste, pon
tu mente en cero. Aprendió a tener mucha paciencia, lavó platos, limpió cuchillos y no tocaba los insumos. La
filosofía japonesa es que todo te tiene que costar, pues lo que viene fácil, rápido se va.
Dice que su pasión por la cocina viene desde niño, vio a Teresa Ocampo, le pareció entretenido, anotaba las recetas
y las preparaba. Luego ayudaba a la señora a preparar la comida, también le gustaron los postres.
La idea de crear cocina Nikkei en Perú nace de un sueño que tuvo, es de autoría con Josefina Barrón. La gente
necesitaba saber cuál era el punto de partida de esta cocina, los orígenes hasta el día de hoy, la inmigración, y fue
el pionero.
Su cocina se caracteriza por calidad e innovación por ello acaba de sacar un menú que se llama ‘200 millas’, teniendo
en cuenta lo que sucede en el mar, la sostenibilidad, la conservación, entre otros temas.
Ahora viaja mucho por aprendizaje, para traer nuevas ideas y para llevar el control de calidad de sus proyectos dice
que la tecnología ayuda mucho, estar comunicado acorta las distancias, porque no se puede asegurar la calidad de
tu negocio sin estar conectados, acá tenemos un gran equipo, hemos logrado tener una conexión buena y ellos están
comprometidos con la filosofía que manejo, que consiste en la búsqueda de la calidad para ello seleccionamos los
92
mejores insumos del mercado, aprovechamos la biodiversidad que existe en el Perú siempre conservando y
haciéndonos amigables con la naturaleza. Es una sola cultura tanto en nuestro restaurante de Lima, como el de Chile
o España; quisiéramos tener más, pero preferimos de lo bueno poco. Sobre sus precios no se habla y si quieres
probarlo debes hacer tu reserva previamente y a disfrutar la experiencia MAIDO.
Micha dice que el Perú está empezando a cosechar, pero falta mucho, porque hay lugares donde no nos conocen
mucho. Europa abrazó a la cocina peruana, América Latina también, Estados Unidos lo empieza a hacer, Asia es
un continente por descubrir, hay un mercado gigantesco por descubrir. La cocina peruana se ha posicionado como
una cocina de calidad, de producto, de biodiversidad y por eso el mundo la busca. Pero para ser una gran potencia
gastronómica debemos hacer que la cocina sea un vehículo para eliminar la desnutrición infantil, para que los
productores y pescadores tengan calidad de vida.
Con el crecimiento de la cocina peruana se nos viene una cantera de cocineros y esto debe ser regulado, los cocineros
deben ejercer con un título como las demás carreras, a eso debemos llegar. La competencia en el estilo Nikkei en
Lima aun es escasa, sin embargo, por el boom gastronómico estamos seguros de que tenemos nuevos entrantes.
Finalizando Micha recomienda si un joven quiere poner un restaurante debe tener experiencia en restaurantes de
todo tipo y que tenga claro qué concepto quiere proponer, en qué se va a distinguir de los demás. Otro aspecto es
empezar por un local no muy caro. Lo importante es que se centre en un plato en especial, y ser el mejor en eso, si
haces un buen trabajo, hoy existen entidades financieras que apoyan la inversión peruana y así poco a poco llegaran
a ser grandes.
Su historia ha sido muy bien acogida por la prensa nacional e internacional, valorando el esfuerzo de este
Emprendedor Peruano-Japones que lleva el nombre del Perú por el mundo. Sus clientes son el mejor marketing de
su negocio, el boca a boca de un cliente satisfecho te trae nuevos clientes. Y ahora se encuentra participando
colaborando con la campaña de “INTERCAMBIADOS” Porque cada peruano es un Perú por descubrir, lanzada
por el gobierno peruano a través de Promperú.
Tripadvisor, es una Web referente para los turistas y público que desea conocer la opinión de los consumidores
sobre un lugar en particular y ella sirva de información para otros consumidores. En el caso de MAIDO esta es la
información que se obtiene allí.
93
Para analizar la cadena de valor, primero debes identificar la estrategia competitiva en la que compite MAIDO a fin
de utilizar adecuadamente sus bloques constructivos, por lo cual se le solicita:
7. Identifique la estrategia genérica en la que compite MAIDO como comida fusión establecida en Perú, y con 2
sucursales una en Chile y otra en España. Sustenta tu respuesta
8. Analice la cadena de valor de MAIDO e identifique bloques constructivos que sostienen su ventaja
competitiva. A su elección sustente 4 de sus actividades primarias y/o de apoyo.
94
9. Realice el análisis de capacidades estratégicas de MAIDO debiendo de ser una de ellas la combinación
de recursos y capacidades con la cual ha construido su habilidad distintiva, convirtiéndola en su ventaja
competitiva sostenible.
3. Realice 1 propuesta con la cual MAIDO debe evitar el deterioro de su ventaja competitiva y sostenerla
en el tiempo. Sustente su respuesta.
95
ANÁLISIS, SELECCIÓN Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
YANBAL – UNIQUE
Seguirán liderando en base a
innovación
Elaborado por docente J. Villavicencio con adaptaciones A. Senmache
Fuente suplemento Día 1 del diario El Comercio / Tesis Principales
Razones que influyen en la Compra por Catálogo de la Categoría
Maquillaje para Mujeres de Lima Metropolitana Huamán-Ávila–
adaptado para fines académicos
Walter Tapia, gerente general de Unique, empresa peruana del Holging Yanbal, señala que la renovación de su
portafolio es lo que les permite crecer todos los años.
Tras algunos años trabajando en firmas de cosmética de Estados Unidos, Fernando Belmont regresó al Perú
para crear su propia empresa de belleza. Así, en 1967 nació Yanbal. Hoy, 52 años después, la compañía no solo
es una de las más fuertes del mercado local, sino de la región latinoamericana. ¿Qué le deparan los próximos
años a Yanbal en el Perú?
Comenzaron sus operaciones en el Perú y ahora son una transnacional que lidera varios mercados de la región.
¿Cómo llega Yanbal Al haber superado 50 años en el mercado? Siento que Yanbal ha crecido constantemente.
En el 67, cuando fundó la corporación, Fernando Belmont tenía un sueño: que la mujer tenga un sustento para
poder llevar a su familia. Y año a año hemos logrado hitos importantes en esa línea.
En los tres años que tiene al frente de Unique, ¿cómo ha visto esta evolución? Yanbal-Unique es una empresa
muy dinámica. Y esto lo hacemos bajo dos pilares: innovación de producto y la calidad. Además, al tener la
mayor cuota del mercado, debemos marcar siempre la pauta.
¿Desde hace cuánto tiempo han alcanzado este liderazgo? Es conocido que en los últimos años hubo una lucha
muy ajustada con Belcorp por el primer lugar. A los dos años de iniciar nuestras operaciones empezamos a
generar ese crecimiento y posicionamiento. Y este se ha ido consolidando año a año. Hay competencia, pero
nosotros marcamos el liderazgo con mucha innovación. Unique lidera con un 20%. (Euromonitor International,
2017)
¿Al año, cuántos nuevos productos ingresan al portafolio de Unique? De nuestras ventas totales, el 12%
corresponde a nuevos productos.
¿Este año podría incrementarse la cifra? Sí. Siempre trabajamos en base a la innovación. Tiene que ser nuestra
diferenciación. Todos los años crecemos a doble dígito.
¿Y en cuanto a su fuerza de ventas? En el mundo 400 mil y en el Perú tenemos 136 mil consultoras y 3.700
directoras, aproximadamente. El crecimiento es constante. Nuestro negocio es atraer –mediante el producto y
la oportunidad– a nuevas consultoras.
Últimamente han entrado al mercado más marcas de ‘retail’ apuntando a nichos y con apuestas agresivas.
¿Cómo responde Unique? Con uso intensivo de tecnología. Desde las herramientas que les entregamos a la
fuerza de ventas -pasar sus pedidos a través del smartphone o capacitaciones online- hasta una web renovada y
redes sociales muy activas. Para cada audiencia tenemos una manera de llegar.
Sin embargo, muchas de estas NUEVAS marcas se dirigen a mujeres jóvenes, quienes pueden ver a Unique
como la marca de sus mamás o abuelas. Nuestro negocio es innovar. Es por ello, lanzamos la línea “Y” para
las millennials. La oferta que tenemos es para todas las mujeres que puedan acceder a nuestros productos.
El corazón de la compañía son sus consultoras, pero en vista de esta apuesta por la tecnología, ¿podríamos
ver a Unique entrando al e-commerce? Siempre vamos a llegar al consumidor final a través de nuestras
consultoras y directoras. Ese es el modelo de negocio con el que hemos trabajado desde el inicio y creemos que
va a seguir con éxito en los próximos años.
Pero el ‘retail’ está dando una fuerte pelea a la venta directa... Al peruano le gusta la cercanía. Las consultoras
son fuertes por su trato directo y sencillo. Esto no solo nos permite comunicarnos mejor con nuestras
consumidoras, sino conocerlas más. Por ello, apostamos por las demostraciones como los ‘Unique parties’:
reuniones de consultoras y clientas.
En los últimos años, la torta no ha crecido significativamente. ¿Por dónde vendrán las oportunidades? Vemos
que podemos ir creciendo en las categorías en las que participamos: fragancias, cuidado del rostro, del cuerpo,
‘bijouterie’ y maquillaje. Estas –cabe remarcar– las tenemos bien mapeadas y hay equipos diferenciados
96
trabajando estrategias para cada línea de producto. Además, somos muy exigentes con la calidad. Por ello,
nuestro diferencial es que no tercerizamos nada, porque sabemos que ahí está el toque personal.
En el Perú todavía el consumo per cápita es bajo frente a la región, inclusive en categorías ya consolidadas
como maquillaje. ¿Cómo superar esto y aprovechar la oportunidad? Algo en lo que trabajamos mucho es en la
educación de nuestro cliente final. Nos preocupamos por que nuestra fuerza de ventas conozca los productos y
sus beneficios, para que los puedan transmitir. Además, contamos con cinco centros de innovación: en EE.UU.,
Francia, Suiza y España. Todo esto hace que las cifras crezcan.
Lo positivo es que, según el Comité de Cosmética e Higiene, las peruanas estamos destinando más presupuesto
para adquirir productos de cosmética y belleza... Esto es interesante, ya que –además– la frecuencia de consumo
en el Perú es mucho mayor que en otros países de Latinoamérica. Y ahí está la venta directa. Por eso cuidamos
la calidad en nuestra oferta.
También la consumidora cambió. Y busca buenos productos al precio adecuado. Cada vez es más exigente. Y
en la medida en que la economía vaya mejorando, esto va a ir creciendo. La oportunidad va a ir dándose en
nuevas categorías porque las consumidoras se informan más y están más cerca de la tecnología.
¿Qué resultados tendrán este año? Vemos un Perú lleno de oportunidades y eso lo estamos aprovechando.
Trabajamos fuerte en el lanzamiento de productos y los ‘Unique parties’. Aunque el inicio fue complicado, por
el fenómeno de El Niño costero, nosotros lo hemos visto como una oportunidad para afianzar la cercanía con
nuestras consultoras del norte del país, ayudándolas en todo lo que necesitaban y flexibilizando las condiciones
de negocio.
¿Cuál es el rol y la importancia del Perú para la corporación Yanbal? Es la operación número uno para la
corporación. En cuanto a ventas también. Se encuentra en 10 países: Bolivia, Colombia, Ecuador, España,
Guatemala, Italia, México, Perú, Venezuela y ahora en EEUU. Las operaciones más fuertes adicional a Perú
son Colombia, Ecuador y Bolivia.
¿Cómo vamos a nivel de exportaciones? Unique es una de las principales exportadoras. Pero lo que estamos
buscando es que cada día las operaciones en cada país se autoabastezcan. En el Perú ya estamos al 100% de esta
meta con nuestras dos plantas y un centro logístico.
Los primeros 50 años han sido intensos para la corporación. ¿Qué les depara en el futuro a Yanbal y a Unique?
Seguir creciendo y consolidando nuestro negocio. Estar más cerca de nuestras clientes y consumidoras a través
de la tecnología. Continuar preparándonos y trabajando bajo la mística de buscar calidad en todo lo que
hacemos. Viendo oportunidades donde podamos operar.
Luego del ingreso a EE.UU., ¿podría haber nuevos mercados por explorar para Yanbal? Siempre habrá nuevos
mercados para explorar. Lo que buscamos es consolidarnos como los líderes, ser siempre el número uno.
Mercado – Competidores:
En el Perú existen 6 empresas de venta de cosméticos por catálogo como Unique, Belcorp, Natura, Avon,
Oriflame y Mary Kay; pero las más resaltantes hoy en día, por su gran volumen de ventas en el país son las
empresas Unique, Belcorp, Natura y Avon.
Belcorp
Es una corporación con 51 años de participación en el mercado, y fue fundado por Eduardo Belmont en 1968,
un año antes había ingresado al negocio familiar y ya en 1970 se puso al frente creando en 1985 la marca Ebel.
Belcorp es una compañía enfocada en el modelo de venta directa. El objetivo de Belcorp es: “Impulsar la belleza
para lograr realización personal a través de sus marcas L’Bel, Ésika y Cyzone”.
Cada marca se dirige a un público diferente, por ejemplo, Cyzone tiene como principal mercado los adolescentes
hasta los 17 años. Esika es una marca que la pueden obtener de los NSE A al D con precios promedios, sin
embargo, L’Bel es una marca más enfocada a un público sofisticado y mayor poder adquisitivo.
Belcorp viene generando un impacto positivo en millones de personas de América Latina, y cuenta con una red
de más de 800 mil consultoras en 15 países alrededor del mundo. Es así, que según el ranking de la organización
de Great Place to Work para las mejores empresas donde trabajar.
Actualmente, su participación en el mercado peruano es de 16.3%, ocupando el 2do puesto. (Euromonitor
International, 2017) y según su informe de sostenibilidad invierten más de USD 4 millones de dólares en
investigación y exploración con el objetivo de alcanzar la calidad deseada. Otro de los factores que garantizan
la diferenciación es que gracias al equipo de investigación y desarrollo que está conformado en su mayoría por
científicos, químicos y microbiólogos además de especialistas en gestión de proyectos y marketing, es posible
lanzar al mercado más de 150 productos nuevos por año en las 3 marcas. . Y finalmente es una empresa que sí
ha decidido incursionar en el e-commerce cuyo canal comienza a crecer de manera discreta en dicho tipo de
negocio.
97
Natura
Es una empresa brasilera, que ya cuenta con 20 años de presencia en el mercado peruano, se dedica a la venta
de cosméticos por catálogo de productos a base de ingredientes 100% naturales. Está presente en siete países de
América Latina y en Francia. En Perú cuenta con una participación 5.6% del mercado de cosméticos, el cual ha
crecido con respecto al 5.1% de participación en el 2015 (Euromonitor International, 2017; José Bernaola,
2016).
“Estimulamos el desarrollo personal, material y profesional de nuestras consultoras y nuestros consultores y
fomentamos a que se tornen agentes de transformación, contribuyendo la diseminación del concepto del bien
estar bien y la construcción de una sociedad más próspera, más justa y más solidaria.” (Natura, página oficial
Perú)
En una entrevista realizada al ex gerente general de Natura habló sobre la participación y que los ha llevado al
crecimiento de la empresa en los últimos años. Actualmente, la marca Natura se encuentra en el 3er puesto de
participación en el mercado peruano, su estrategia para seguir creciendo ha sido no descuidar sus tres pilares.
El primero es pasión por los productos para el cual su estrategia es siempre estar innovando y brindando a sus
consumidores nuevos productos cosméticos de acuerdo a las tendencias. El segundo pilar es la relación con sus
vendedoras que son su fuerza de ventas, su estrategia es no descuidarse y siempre capacitarlas y brindarles las
herramientas necesarias; actualmente cuentan con 93,000 consultoras. Por último, el comportamiento
empresarial que ya cuentan hace seis años con un programa educativo llamado “ver para creer” y el tema de
residuos que planean recuperar en un 50% de lo que saquen afuera del mercado hasta el 2020. (José Bernaola,
2016)
Avon
Fundada en 1886 por el norteamericano David McConnell bajo el nombre de The California Perfume Company
y contrata a la primera mujer en una época en donde aún no tenían derecho a votar. La compañía cuenta con
132 años en el mercado. Hoy en día tiene presencia en más de 100 países y cuenta con aproximadamente 6
millones de representantes como consultoras.
Hace 55 años se creó la fundación Avon con el objetivo de seguir apoyando a la mujer y protegiéndola del
cáncer de mama y la violencia de género. La fundación en todo el mundo ya ha recaudado más de mil millones
de dólares.
Es una compañía enfocada desde sus inicios únicamente en mujeres, como podemos apreciar en el enfoque de
la misión “es empoderar a mujeres procedentes de diversas realidades y ayudarlas a crear una mejor vida para
sí mismas y para sus familias.” (Avon, página oficial)
Su visión es “Ser la empresa que mejor entiende y satisface las necesidades de productos y servicios para la
belleza y la realización personal de la mujer en todo el mundo (…)” (Avon, página oficial)
Oriflame
Es una empresa fundada en Suecia en los años 1967 por Jonas y Robert af Jochnick y un amigo, y se dedica a
la venta de productos cosméticos naturales. Hoy en día, tiene presencia en más de 60 países y cuenta con 7.500
empleados. El portafolio de productos es amplio, de aproximadamente más de 1000 productos suecos inspirados
en la naturaleza e innovadores en productos de belleza distribuidos en sus catálogos en 40 idiomas.
Mary Kay
Es una compañía americana que ha iniciado sus operaciones en Perú desde septiembre del 2017 a través de su
modelo de venta de canal directo. Mary Kay tiene presencia en 35 países con una fuerza de ventas total de 3.5
millones de consultoras. (Marlene López, 2016)
Los productos que ofrece hasta el momento son 150 entre las categorías cuidado de piel, maquillaje y fragancias.
Mary kay si bien cuenta con tres categorías, según Magdalena Hughes quien es directora de marketing en
Latinoamérica de Mary Kay, se enfocarán más en el sector maquillaje dado que indica es el más fuerte para
Latinoamérica. Las estrategias que Mary kay está pensando poner en práctica, para incrementar su participación
en el país, es expandirse como se publicó en SEMANA económica.
Nota.- El canal de venta directa es el canal principal de venta de maquillaje y productos de Belleza llamado
también venta por catálogo. Otros canales de venta son el retail y el e-commerce. Ver gráfico.
98
Entorno:
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnóstico Externo: 1.18 100.00%
I
Organización: YANBAL-UNIQUE LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 11
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 E. General Cultural Peruano gusta cercanía, trato directo y sencillo x x x 5.45% 2 0.1091
2 E. General Social Peruana destina más prespuesto a cosmética-belleza x x x 9.09% 1 0.0909
E. General Perú uso más frecuente cosméticos en Latinoamérica x x x x 3.64% 1 0.0364
3 Social
4 E. General Económico Consumo per cápita en Perú aún es bajo x x x 3.64% -1 -0.0364
5 E. Especifico Poder de los Clientes Cliente busca buen producto a precio adecuado x x x 7.27% 1 0.0727
6 E. Especifico Poder de los Clientes Consumidora más informada y tecnológica x x x x 1.82% 1 0.0182
7 E. General Cultural 49% de ventas de maquillaje es por canal directo x x x 10.91% 2 0.2182
8 E. Especifico Rivalidad de Competidores Existen 6 competidores en el mercado x x x 16.36% -1 -0.1636
9 E. General Económico Sector crece los últimos 5 años x x x x 16.36% 2 0.3273
10 E. General Demográfico Principal demanda es de mujeres entre 20 y 60 años x x x 9.09% 2 0.1818
11 E. General Económico Industria espera crecer 6% el 2019 y 5% el 2020 x x x x 16.36% 2 0.3273
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: 1.18 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 1.38 3 de nov iembre de 2019
AMENAZAS: -0.20
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores I mportantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Industria espera crecer 6% el 2019 y 5% el 2020 0.3273 23.72% OPORTUNIDAD Neutro 0
2 Sector crece los últimos 5 años 0.3273 23.72% OPORTUNIDAD Negativo -1
3 49% de ventas de maquillaje es por canal directo 0.2182 15.81% OPORTUNIDAD Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:

N Variables I mportantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
1 Económico 0.6545 -0.03636 0.6182 Independencia: (0, 0.7)
2 Cultural 0.3273 0 0.3273 Dependencia: (0.7, 1)
3 Demográfico 0.1818 0 0.1818
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 1.1636 100.00% 0.0000 0.00% 1.1636
2 Precio 0.7273 95.24% -0.0364 4.76% 0.7636
3 Plaza 1.2000 85.71% -0.2000 14.29% 1.4000
4 Promoción 0.3818 70.00% -0.1636 30.00% 0.5455
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Plaza Prom oci Total 20% Factores I
36% ón
14%
Oportunidades: 9 2 0.47 INDEPENDIENTE
Amenazas: 2 1 0.82 DEPENDIENTE
Producto
30% Analisis de Resultados:
El entorno de la industria es favorable se tiene más oportunidades que amenzanas
que las empresas pueden aprovehar.
Precio
20%
99
1. Identifica en qué estrategia competitiva o genérica compite YANBAL-UNIQUE, sustenta con marco teórico
e información del caso que demuestre el uso de dicha estrategia.
2. Identifica UNA estrategia corporativa que identifiques ha utilizado YANBAL-UNIQUE en su vida

empresarial. Sustente su respuesta con marco teórico y con hechos del caso que demuestren dicha estrategia.
100
Dinámica competitiva
3. Mirando el mercado de cosméticos y belleza personal, identifica al competidor más cercano del grupo
estratégico que conforma YANBAL-UNIQUE y desarrolla la Matriz de Perfil Competitivo, evalúa la
posición que ocupa con relación a su competidor tomando como base la información proporcionada en el
caso y el marco teórico. Comente sus resultados.
Ponderación UNIQUE
Calidad de producto 0.25

1
Innovación (nuevos productos y centros de
0.2
2 investigación)
Experiencia en el mercado mundial (años) 0.15

3
Uso de tecnología 0.1

4
5
Número de consultoras en el mundo 0.1
6
Países en los que tiene presencia 0.1

7
1
Puntaje
Análisis de resultados:
Análisis, selección y formulación de la Estrategia
Para su análisis utilice las matrices de selección y formular sus estrategias estudiadas:
4. En base a la información estadística de los cuadros, construya la matriz BCG, para todas las líneas de
productos que comercializa YANBAL-UNIQUE. Indique que acciones estratégicas recomendaría para las
líneas de: Cuidado del rostro y maquillaje.
%
% tasa de
Prefijo Productos % Ingresos % Utilidades participación
crecimiento
mercado
FR Fragancias 36% 33% 24% 6%
CR Cuidado del rostro 17% 20% 20% 0%
CC Cuidado del cuerpo 15% 13% 20% 4%
BI Bijouterie 9% 6% 18% 2%
MA Maquillaje 16% 22% 26% 14%
OT Otros 7% 6% 15% 2%
100% 100% 20%
Algunos datos son ficticios para fines académicos.
101
ALTA -- PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO --- BAJA
1 0.5 0
14
BAJA -- tasas crecimiento ventas en la industria -- ALTA
0
-14
Decisiones
Cuidado del rostro -
Maquillaje –
102
5. Con los resultados de su matriz EFE y EFI de la pregunta; elabore la Matriz interna-externa de YANBAL-
UNIQUE y recomiende una estrategia que debe seguir la empresa en base a sus resultados. Sustente su
respuesta.
% VALORES EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
4 3 2 1
4 I II III
ALTA
3 IV V VI
MEDIA
% VALORES EFE
2 VII VIII IX
BAJA
Recomendación:
6. Desarrollar las matrices EFE y EFI en los recuadros que están en la matriz FODA consolidada. Totalizar
los valores de EFE y EFI en el formato. 6 factores para EFE y 6 para EFI. (Responder en formato de
respuesta integrada)
7. Desarrolla tu matriz FODA, planteando UNA ESTRATEGIA por cuadrante. (Responder en formato de
respuesta integrada).
8. Analiza tus propuestas para recomendar su priorización en la implantación.
103
MATRIZ FODA CONSOLIDADA
Fortalezas % V T Debilidades % V T
YANBAL-UNIQUE
Oportunidades % V T Intensivas y de desarrollo De preparación y fortalecimiento
Amenazas % V T Defensa y vigilancia de entorno Desarrollo Institucional
104
MATRIZ DE PRIORIZACION
Cruce 1 Cruce 2 Cruce 3 Cruce 4
FACTORES EXTERNOS CLAVE Ponderación Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor
OPORTUNIDADES
EFE
AMENAZAS
FORTALEZAS
EFI
DEBILIDADES
TOTAL
105
CEMENTOS PACASMAYO
El gigante de la construcción del norte.
Elaborado por Docente A. Senmache

Fuentes:https://www.bvl.com.pe/hhii/CD0005/20190124173801/CPSAA32EQUILIBRIUM.PDF;
https://www.cementospacasmayo.com.pe/; adaptado para fines educativos.
Cementos Pacasmayo y sus subsidiarias pertenecen al grupo económico Hochschild – Pacasmayo, el cual está
integrado por empresas enfocadas principalmente en actividades mineras y la fabricación y comercialización de
cemento. Cementos Pacasmayo tiene 60 años de experiencia en el mercado, enfocada en el sector de
construcción, tiene muchas oportunidades para crecer en base a novedosas estrategias empresariales
Cementos Pacasmayo S.A.A. se constituyó en 1957, siendo su principal actividad la producción y
comercialización de cemento, bloques, concreto y cal en el norte de Perú y para exportación. La Compañía
cuenta con tres plantas de cemento a través de las cuales produce diversos tipos de cemento que comercializa a
través de sus marcas Pacasmayo, Mochica y Amazónico. Las plantas se encuentran ubicadas en La Libertad,
San Martín y Piura, siendo esta última la planta de producción de cemento más moderna de Latinoamérica al
ser altamente automatizada y computarizada. Asimismo, cuenta con 19 plantas de concreto fijas y móviles,
cuatro plantas de prefabricados y una planta de cal.
VISIÓN: Ser un grupo industrial que destaca en Latinoamérica en la transformación y comercialización
innovadora, eficiente y ambientalmente responsable de recursos para la fabricación de cemento y otros
productos industriales.
MISIÓN: Crear valor a nuestros inversionistas, a través de un crecimiento sostenible, para beneficio de nuestros
clientes, colaboradores, comunidades y el país
LINEA DE TIEMPO
1949: Se funda la Compañía Nacional de Cementos Portland del Norte.
1957: Comienza la actividad comercial de la Compañía Cementos Pacasmayo S.A. mediante la instalación de
la primera línea de producción de clinker que concluye en 1958. La capacidad de producción de clinker es de
110,000 TM/año.
1966: Concluye la instalación de la segunda línea de producción. La capacidad de producción de clinker
aumenta a 303,500 TM/año.
1977: Instalación de la línea 3. La capacidad de clinker aumenta a 720,000 TM/año.
1994-1995: Mediante mejoras tecnológicas, se expande la capacidad de la línea 3 de producción hasta 690,000
TM/año, la capacidad de la fábrica aumenta a 840,000 TM/año.
1998: Se adquiere al gobierno regional de San Martín una fábrica de cementos en la provincia de Rioja. Se crea
una nueva sociedad llamada Cementos Pacasmayo S.A.A., producto de la fusión de Cementos Norte Pacasmayo
S.A., Cementos Rioja y Cordasa.
2000: Se instala en la fábrica de Pacasmayo un nuevo molino vertical ampliando la capacidad de molienda. Se
constituye la empresa Cementos Selva S.A.
2001: Se amplía la capacidad de la fábrica de la selva hasta 120,000 TM/año.
2007: Se instalan 3 hornos verticales en la planta de Pacasmayo.
2008: Se instala un cuarto horno vertical en la fábrica de Pacasmayo. La capacidad de producción de clinker se
eleva a 1’241,000 TM/año. En la selva se inicia la instalación de un nuevo horno vertical de 80,000 TM/año de
capacidad de producción.
2010: Se instala un nuevo molino de cemento. La capacidad de molienda de la fábrica de Pacasmayo se
incrementa en 1’200,00 TM/año. Se realiza el proyecto de conversión del horno Waelz para que además de zinc,
produzca cal.
2011: Se inicia la instalación de 2 nuevos hornos verticales en la fábrica de Pacasmayo. Se inicia la construcción
de una nueva línea de producción en la fábrica de Rioja para incrementar la capacidad instalada de 200,000
TM/año de cemento a 440,000 TM/año. En diciembre, se vende una participación minoritaria en el capital de
Fosfatos del Pacífico S.A.
2012: Cementos Pacasmayo S.A.A. lista sus acciones en la bolsa de valores de Nueva York NYSE y se convierte
en la primera compañía de cementos peruana en listar en ese mercado. Se amplía la capacidad de producción
del horno vertical n°2 que junto con la instalación de los dos nuevos hornos horizontales incrementan la
106
capacidad instalada a 1’500,000 TM de clinker. La ampliación de la nueva línea de producción en de Cementos
Selva entra en etapa de prueba. Se pone en marcha el proyecto para una nueva Planta de Cemento en Piura.
2013: Cementos Pacasmayo S.A.A. emite bonos internacionales por USD 300 millones bullet a 10 años, con
una tasa cupón de 4.5%. La calificación internacional obtenida fue de BBB- y BB+ por Fitch y S&P,
respectivamente. Se tuvo una demanda de más de USD 2,500 millones. Se aprueba el EIA para la construcción
de la nueva planta de cemento en Piura y se da inicio a la construcción de la misma.
2014: En marzo de 2014 se aprobó el Estudio de Impacto Ambiental para el Proyecto de Fosfatos. Cementos
Pacasmayo recibió un reconocimiento especial de la Bolsa de Valores de Lima (BVL) por obtener el mayor
crecimiento sostenido en Gobierno Corporativo en los últimos 5 procesos. Adicionalmente, la empresa sigue
formando parte del Índice de Buen Gobierno Corporativo de la BVL.
2015: En setiembre 2015 se dio inició a la producción comercial de cemento desde la nueva planta de cemento
en Piura, agregando 1.6 millones de toneladas métricas anuales de capacidad de producción de cemento. En
octubre 2015 se ejecutó un exitoso programa de recompra de acciones. Más de 37 millones de acciones de
inversión fueron recompradas a un precio de S/. 2.9 por acción.
2016: En febrero 2016 se dio inició a la producción de clinker desde la nueva planta de cemento en Piura,
culminando así la puesta en marcha de la planta, agregando 1 millón de toneladas métricas anuales de capacidad
de producción de clinker. En mayo 2016 Cementos Pacasmayo S.A.A. decidió disolver su subsidiaria Calizas
del Norte S.A.C. En agosto 2016, se anunció el plan de separación de la operación de cemento y fosfatos en dos
Compañías Públicas Independientes, el cual fue aprobado en setiembre por la Junta General de Accionistas. La
participación de la Compañía en Fosfatos del Pacífico se transferirá a FOSSAL, la cual estará listada en la Bolsa
de Valores de Lima.
DESEMPEÑO
La clasificación otorgada por la calificadora de riesgos Equilibrium se sustenta en los adecuados indicadores de
liquidez, solvencia, generación y cobertura de deuda que muestra la Compañía a nivel consolidado a lo largo de
los últimos cuatro ejercicios evaluados, los mismos que resultan holgados a pesar de diversos procesos que
afectaron los márgenes de rentabilidad, entre ellos la escisión de algunos negocios, el impacto del Fenómeno El
Niño Costero y la construcción de la planta de Piura. Asimismo, se recoge de forma favorable el respaldo
patrimonial implícito que recibe del Grupo Hochschild – Pacasmayo, a lo cual se suma el posicionamiento de
la Compañía en el mercado cementero peruano y el liderazgo que mantiene en el norte del país
Las ventas se centran en un 85% en el producto “CEMENTO”, contando con un portafolio especializados, todos
ellos diseñados para satisfacer las distintas necesidades constructivas de sus clientes.
Cementos tradicionales –
Tipo 1 Alta resistencia a todas las edades. Su fórmula con Clinker reforzado disminuye los poros de concreto
volviéndolo más resistente. Presentaciones bolsas de 42.5 kg y granel y big bag de 1 TM. La fecha y hora de
envasado garantiza su máximo frescura.
Cementos adicionados –
Fortimax - Diseñado con una nueva fórmula que garantiza mayor resistencia química y mayor impermeabilidad
en el concreto, protegiendo al concreto del salitre y al fierro de la corrosión, incrementando la durabilidad en la
estructura.
Extraforte - Con un nuevo diseño que brinda mayor resistencia a la compresión. Recomendado para columnas,
vigas, losas, cimentaciones y obras en general.
Mochica antisalitre – Con una fórmula exclusiva que garantiza mayor resistencia química y moderada
resistencia a los sulfatos.
Mochica – Diseñado para brindar un excelente acabado y gran trabajabilidad.
Amazónico – Con nueva fórmula diseñada especialmente para nuestra selva. Sui diseño brinda un excelente
acabado y gran trabajabilidad. Además, cuenta con un empaque diseñado para proteger al cemento de la
humedad.
Ultra armando – Es ideal para el clima de altura, brindando un excelente armado para un buen avance en obras
gracias a su fórmula con óptima concentración de caliza. Ofrece un resultado diferenciado que segura la
durabilidad de las estructuras.
Cementos especializados
Tipo V – Diseñado con una nueva fórmula especializada que brinda alta resistencia al ataque de los sulfatos y
bajo contenido de aluminato tricálcico, que garantiza alta resistencia química.
107
Pre-fabricado – Diseñado para brindar mayor productividad. Ofrece altas resistencias iniciales y menor tiempo
de fraguado. Es ideal para fabricar elementos prefabricados de concreto como bloques, adoquines, cercos,
bordillos y postes.
Resultados operativos y financiero 1 trimestre 2019
Volumen de producción y ratio de utilización en fábrica

CEMENTO CLINKER
CAL RATIO DE UTILIZACIÓN DE FÁBRICA
Ventas y utilidades por la línea de producto al 1T2019

CEMENTO CONCRETO Y PAVIMENTO
PRE-FABRICADO (1.9% de ventas) CAL
SUMINISTROS DE CONSTRUCCION
Tome estas líneas de producto como el total de
producción de la empresa.
108
Participación de mercado y tasa de crecimiento por producto
%
% tasa de
Código Productos % Ingresos % Utilidades participación
crecimiento
mercado
CE Cemento 19% -1%
Concreto y
CO 16% -1%
pavimento
PF Pre-fabricado 10% 5%
CA Cal 10% 1%
Suministros de 6%
SC 5%
construcción
Cementos Pacasmayo para afrontar a sus competidores, afronta las siguientes acciones estratégicas:
Consolidación del Go to Market.
Manejo agresivo de Portafolio.
Expansión de la cobertura geográfica: se consolidó el equipo en 4 regiones y 2 nuevas supervisiones rurales,
estructura que nos permitió tener información directa del consumo cementero y por tanto una mejor capacidad
de respuesta.
A fin de que esta fuerza de ventas sea competitiva, se ha enfocado los esfuerzos en:
Desarrollo Tecnológico: Se ha implementado el módulo CRM de SAP, tanto para Ventas como para Marketing
y Atención al cliente. También se ha implementado el módulo de Geogestión de Google, para tener información
precisa de mercado y de la fuerza de ventas.
Capacitación Intensiva: 130 personas del equipo comercial recibieron 4,930 horas de entrenamiento.
Expansión de portafolio: Con el fin de reforzar la posición de mercado, siguen con el proceso de segmentación
y oferta de productos diseñados específicamente para estos segmentos. En esta línea se tiene la consolidación
de Mochica como el líder del segmento económico, la introducción de Cemento Amazónico en la Selva, y del
Cemento para Transformadores.
Adicionalmente, se retomó la comunicación masiva de Fortimax3, nuestra propuesta de mayor valor al
consumidor.
De acuerdo con los reportes de consultoría indican que las oportunidades de mejora se encuentran en el
fortalecimiento de la cultura organizacional en términos de dar mayor empoderamiento a los trabajadores. Y la
optimización de los sistemas de gestión un poco desfazados de la tecnología actual
ENTORNO
En el Perú, el cemento se vende, en su mayoría, a una base de consumidores altamente fragmentada, que consiste
en personas que compran cemento en bolsas para construir en forma gradual o mejorar sus propios hogares, un
segmento conocido en esta industria como “Autto construcción”.
Participación de mercado de cemento en Perú a febrero 2019
109
I
Organización: CEMENTOS PACASMAYO LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 18
1 E. General Económico Consumo de cemento se desaceleró ligeramente 1Q x x x 3.27% -1 -0.0327
2 E. Especifico Rivalidad de Competidores Guerra de precios por reconstrucción en el norte x x x x 3.27% -1 -0.0327
3 E. Especifico Poder de los Clientes Personas empiezan a invertir en construcción - fondos x x x 3.92% 1 0.0392
4 E. General Económico Riesgo país más bajo de la región - subió 2 puntos x x x 2.61% 2 0.0523
5 E. General Político MEF transfiere 37.8 MM para vivienda zona de friaje x x x x 6.54% 0 0.0000
6 E. General Económico Inflación estimada entre 2.5 y 2.6% x x x 1.31% 1 0.0131
7 E. General Económico Tipo de cambio cierra a la baja con un 1.6% x x 0.65% 1 0.0065
8 E. General Social Aumento de proyectos de infraestructura publica x x x 5.88% 2 0.1176
9 E. General Económico Mega obras con alta demanda cemento x x x 8.50% 1 0.0850
10 E. General Económico Crecimiento de economía ajustada a 3.9% (FMI) x x x x 8.50% 1 0.0850
Interés de países centroamericanos por exportar x x x x 5.23% 2 0.1046
E. Especifico Poder de los Clientes
11 cemento
12 E. General Jurídico Nuevas regulaciones internacionales para cemento x x 3.27% -1 -0.0327
13 E. Especifico Rivalidad de Competidores Competencia desleal por parte de CEMEX x x x 3.27% -1 -0.0327
14 E. General Político Ruido político corre inversiones x 5.88% N.N N.N
Brecha de infraestructura $160Billones al 2015 x x x 9.15% 1 0.0915
E. General Económico
15 (transp.Telco,energía entre otros)
16 E. General Económico Exportaciones crece un 54.3% x x x 9.80% 2 0.1961
17 E. General Económico Importaciones decrecen un 34.8% x x x 8.50% 1 0.0850
18 E. General Económico Estabilidad macroeconómica positiva x x x 10.46% 2 0.2092
En el país existen 8 fábricas productoras de cemento, los costos de producción entre estas no varían
sustancialmente; sin embargo, debido a los altos costos de transporte, las compañías productoras han competido,
principalmente, en la periferia de zonas de mercado definidas. La planta principal de producción de la Compañía
se encuentra ubicada en la ciudad de Pacasmayo, a 96 km al norte de la ciudad de Trujillo. En 1998, se puso en
marcha la planta de producción ubicada en la ciudad de Rioja, departamento de San Martín, cuyo titular es,
actualmente, la subsidiaria Cementos Selva S.A.
En 2015 se inició la producción comercial de cemento desde una nueva planta, ubicada en la carretera Piura-
Paita, en el departamento de Piura.
La Compañía cuenta con las subsidiarias Distribuidora Norte Pacasmayo S.R.L. y Dinoselva Iquitos S.A.C. y
una red de afiliados que distribuyen una parte importante de sus productos.
Competidores
Los otros productores/importadores de cemento en el Perú son: UNACEM S.A.A., que cuenta con dos plantas
de cemento. La principal planta está situada en las cercanías de Lima y es el mayor fabricante de cemento en el
Perú. La segunda, situada en el departamento de Junín, atiende principalmente la zona central del país y parte
de Loreto y Ucayali respectivamente. Quienes fabrican diversas calidades de segmento porque atienden
diversos segmentos de mercado al igual que Cementos Pacasmayo. Ver detalle más adelante.
Yura S.A., situada cerca de Arequipa, atiende principalmente el sur del Perú y las áreas cercanas a las fronteras
con Bolivia y Chile.
Otros como: Cementos Sur S.A., cuya planta se encuentra ubicada cerca de Juliaca, departamento de Puno,
atiende principalmente la zona andina del sur del Perú; Caliza Cementos Inca, ubicada en Cajamarquilla, atiende
principalmente la ciudad de Lima y en menor medida algunas provincias del país. Y adicionalmente, existen
importadores de cemento que abastecen principalmente las ciudades de Lima e Iquitos.
110
INFORMACIÓN DE COMPETIDOR UNACEM
111
Estrategias:
1. Identifica en que estrategia genérica compite CEMENTOS PACASMAYO, en el mercado, basado en las
características de su principal línea de producto (el cemento) sustente su respuesta con información del caso
basado en el marco teórico.
2. Identifique una estrategia corporativa que ha utilizado CEMENTOS PACASMAYO, en su línea de vida.
Sustente su respuesta con marco teórico y con hechos del caso que demuestren dicha estrategia.
112
3. Mirando al mercado de cemento como un mercado total País, desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo y
evaluar la posición de CEMENTOS PACASMAYO con su competidor UNACEM, teniendo como base, la
información proporcionada en el caso y las investigaciones que pudiera haber realizado (con fuentes).
Sustente sus resultados.
Ponderación CEMENTOS PACASMAYO UNACEM

Volúmen de producción 0.20

1
Calidad de los productos 0.15
2
3
Relación con proveedores 0.10

4
Reconocimiento de marca 0.10
5
Cantidad y Ubicación de plantas 0.10

6
Respaldo financiero 0.10
7
Antigüedad en el mercado 0.08

8
Gestión medio ambiental 0.05

9
1
Puntaje

Para su análisis utilice las matrices para selección y formular sus estrategias estudiadas:
4. En base a la información estadística de los cuadros, construya la matriz BCG, para las siguientes líneas de
productos que comercializa CEMENTOS PACASMAYO. Indique que acciones estratégicas debería tomar
con la línea de Cemento y la línea de Pre-fabricados.
%
% tasa de
Código Productos % Ingresos % Utilidades participación
crecimiento
mercado
CE Cemento 19% -1%
Concreto y
CO 16% -1%
pavimento
PF Pre-fabricado 10% 5%
CA Cal 10% 1%
Suministros de 6%
SC 5%
construcción
Los datos son simulados para fines académicos.
113
1 0.5 0
10
0
-10
Decisiones
Cemento:
Pre-fabricados:
114
5. Con los resultados de su matriz EFE y EFI; elabore la Matriz interna-externa de CEMENTOS PACASMAYO
y recomiende una estrategia debe seguir la empresa en base a sus resultados. Sustente su respuesta.
% VALORES EFI
4 3 2
4 I II III
ALTA
3 IV V VI
% VALORES EFE
MEDIA
2 VII VIII IX
BAJA
Recomendación:
6. Desarrollar las matrices EFE y EFI en los recuadros que están en la matriz FODA consolidada. Utiliza 6
factores Externos y 6 Internos para tu análisis. Totalizar los valores de EFE y EFI en el formato. (Responder
en formato de respuesta integrada).
7. Desarrolla tu matriz FODA, planteando UNA ESTRATEGIA por cuadrante. (Responder en formato de
respuesta integrada).
8. Analiza tus propuestas para recomendar su priorización en la implantación.
115
MATRIZ FODA CONSOLIDADA
F1 Crecimiento sostenido de su capacidad instalada 0.1 D1 Bajo ratio de utilización de fabrica 0.1
F2 Cotiza en BVL y NY 0.15 D2 Cultura organizacional requiere refuerzo 0.1

FODA
F3 Gran red de distribución para lograr capilaridad 0.10 D3 Sistema de gestión poco moderno 0.1
F4 Experiencia de 60 años en el mercado 0.05
Expansión en 4 regiones para mejorar capacidad de
F5 respuesta 0.1
F6 Variedad de cemento según necesidad del cliente 0.2
Oportunidades % V T Intensivas y de desarrollo De preparación y fortalecimiento
O1
O2
O3
O4
O5
O6
A1
A2
A3
A4
A5
A6
116
MATRIZ DE PRIORIZACION
FACTORES EXTERNOS Cruce 1 Cruce 2 Cruce 3 Cruce 4
CLAVE Ponderación Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor
OPORTUNIDADES
EFE
AMENAZAS
FORTALEZAS
EFI
DEBILIDADES
TOTALES
Decisión:
117
RIMAC -Seguro con propósito
Elaborado por docente A. Senmache adaptado para fines

educativos.
Fuente: G de Gestión N°101 Abril 2019
Análisis del sistema Asegurador Peruano julio 2018
https://www.equilibrium.com.pe/segurosperumar18.pdf
https://www.equilibrium.com.pe/Rimac.pdf
La aseguradora líder del sector en el país y reconocida por el índice de reputación Merco como la de mejor
reputación del país, habla de simplificar las soluciones y que los productos sean claros para las personas; que para
lograr ello se requiere coberturas más cercanas, y no solamente la innovación digital. Su nuevo propósito es
“Protegemos tu mundo, impulsamos tu bienestar”
En entrevista a Fernando Ríos, actual gerente general, se pudo comprobar que existe un legado de su antecesor que
hace posible que la institución persista en valores que entregan a sus colaboradores y a sus clientes y que sirven,
como cimientos, para que se pueda seguir creciendo no solo en infraestructura o en cantidad de primas, sino también
en el aporte de una compañía con propósito dentro de la comunidad empresarial peruana.
Rimac es una empresa con 123 años de amplia historia en el mercado. A lo largo del tiempo ha venido haciendo las
cosas bien con más de 14 años como líder en el mercado. Los valores que ha venido construyendo en el pasado y
que sirven para el futuro son una lista de activos muy valiosos: la marca, la red de canales, la red de proveedores,
la especialización que tienen para manejar riesgos complejos en el mercado, esa capacidad que tienen para invertir
en el mercado de capitales; todo ello le agrega valor a la calidad percibida por el consumidor.
Un dato que pocos saben es que Rimac, después del BCR, es la organización financiera que más tiempo tiene en el
Perú, con más de 120 años continuos apostando por el país.
Manifiesta Rios, que si bien es cierto no son una empresa de origen global, son un equipo directivo de una
organización local que trabaja como global. Eso significa que cada uno de ellos tienen, persona a persona, que estar
conectados con el mundo, para que cada uno sea el referente de lo que hace. Tienen que estar permanentemente
conectado y mirando qué pasa en EE.UU., Europa o China, para poder competir de igual a igual o mejor que
organizaciones globales que reciben ecuaciones globales y tropicalizarlas.
El 2018 fue un año bastante bueno para Rimac Seguros, porque desde el lado financiero se acercaron mucho al
objetivo planteado, pero mejor aún a fines del 2016 donde se propusieron una nueva estrategia agresiva, que
implicaba fortalecerse en ciertos aspectos; han trabajado intensamente en crear capacidades para innovar de manera
disruptiva, para manejar mucha mejor información, crear algoritmos, manejar pricing, desarrollar productos
centrados en las necesidades de los clientes, y eso se ha dado bastante bien en el 2018.
Fue un año en el que dijeron que tenderían otras variables, que no sean únicamente las primas; buscaron que la
distribución del crecimiento de Rimac, sea el que ellos querían tener. La renta vitalicia venía impactada de un 2017
que no se había recuperado por la nueva ley de AFP, sin embargo en el 2019 el mercado ha crecido con la salida
del nuevo producto Ahorro seguro para contrarrestarlo.
En cuanto al negocio corporativo y empresarial quieren crecer, pero depende del crecimiento de la economía por
ello en el 2018 ha habido pocos nuevos proyectos corporativos.
En el primer trimestre del 2019 para Rimac ha sido muy bueno no solo en términos de primas, sino también en
términos del resultado técnico con el margen bruto de las empresas, y explica qué tan bueno eres en tus capacidades
técnicas para identificar riesgos, costear los riesgos adecuadamente y poner precios. Hemos crecido 16% el primer
trimestre con relación a período similar del 2018. En primas se ha crecido 6%, y la utilidad operativa también viene
acompañando muy bien. Con relación al Ebitda, en el primer bimestre de este año viene creciendo 25% con respecto
al año anterior. La meta es crecer con los precios correctos; por lo tanto, su objetivo de rentabilidad tiene un factor
de crecimiento un poco mayor al de primas en todo el año. No están desconectados de los mercados globales:
manejan un portafolio de inversiones superior a US$2,600 millones que está invertido en los mercados de capitales
locales y globales.
118
Existe una variable adicional. Rimac puede actuar por el lado de la oferta. El gap que hay entre lo que demandan
los peruanos y lo que ofrecen hoy en el sector dan espacio para diseñar productos y servicios que conecten mejor
con el mercado asegurado y con el mercado no asegurado. Con la capacidad de compra, cuando la oferta les dé
sentido a los consumidores potenciales, entonces ese mercado puede crecer a mejores tasas.
En Salud, Rimac tiene dos negocios: Seguros y salud. Cuando hablo de salud en prestaciones solo hay 12% de los
peruanos que tienen acceso a salud privada de calidad, por lo que el espacio para crecer ahí es muy grande. Cuando
hablan de seguros, al hacer cálculos internos, ¿cuántos peruanos necesitan y podrían comprar un seguro? Ahí hablo
de seguros de vida, de seguros de salud, y el ratio de penetración hoy en el mercado posiblemente es de 23%; por
lo tanto, en diferentes negocios hay espacios para crecer.
En el mercado de vehículos, por ejemplo, solo el 20% de los peruanos que tenemos auto cuentan con un seguro
vehicular, sin embargo, con un seguro vehicular no solo aseguras tu activo, sino que lo asegurar por lo que pueda
suceder con personas o con patrimonios de terceros.
Rimac tiene mucha experiencia invirtiendo por las características del portafolio que tienen, donde tienen equity,
renta fija local e internacional, inversiones inmobiliarias y otro tipo de inversiones. Esta capacidad que tiene para
invertir, de cara a los clientes, significa que todos los clientes que compren un seguro de vida con retorno no solo
están asegurados si les pasa algo, sino que tienen un dinero que va creciendo y tendrán una rentabilidad relevante.
En ese sentido, tienen el producto Ahorro seguro, que tiene un poco más de un año en el mercado, y con cerca de
US$30 millones de clientes que han optado por este producto.
Tiene tres elementos: orientada al propósito con un rol frente a nuestros clientes; una creación de valor orientada a
resultados; y los principios que guíen a su empresa en el futuro.
En transformación van más allá de lo digital, generan habilitadores para crear experiencias superiores a los clientes.
Esa visión quiere mover 2 frentes a otras empresas: simplicidad y conexión con el consumidor. Cómo llegar: hoy
un consumidor puede adquirir hasta 15 productos de seguros a través de la página web de Rimac, cinco de ellos
100% digitales, que no requieren la participación de un humano para entregar el producto. Han avanzado mucho
en la digitalización del servicio a través de la web y de la App, yendo a la par que su competidor Pacífico Seguros.
En gestión del talento, indica se deben preparar con capacidades del futuro. En ese objetivo, trabajan en 3
direcciones: cinco capacidades críticas para el futuro; han definido que este año todo colaborador va a pasar un
entrenamiento y se ha definido un plan para que cada colaborador pueda auto aprender, en el que cada persona debe
saber qué leer, a quien seguir. Etc. Los que tienen un poco más de experiencia, deben guiar para que consideren que
todos deben ser long life learners (aprendiz de larga vida); el aprendizaje nunca se detiene para nadie. En general,
la empresa está totalmente enfocada en las personas, empezando por sus colaboradores.
En cuanto a posicionamiento de marca, estuvo relegado por tiempo debido a su baja inversión en publicidad; por
ello realizaron su campaña “Todo va estar bien” la cual ha logrado una alta recordación en los consumidores, a
diferencia de su competidor más cercano Pacífico Seguros, que basa su posicionamiento de marca respaldado en la
solidez de su grupo económico, más no en su posicionamiento individual de “Vive Pacífico” el cual no es muy
reconocido por los consumidores.
119
Datos relevantes para el análisis:
I
Organización: RIMAC SEGUROS LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 11
Se eleva esperanza de vida hombre a 87.52 años mujeres 1.82% 1 0.0182
E. General Demográfico x x x
1 a 90.81 según regulación.
2 E. Especifico Rivalidad de Competidores Presión competitiva por Incremento de aseguradoras x x 3.64% -1 -0.0364
3 E. Especifico Rivalidad de Competidores Fusión Pacífico Vida y Pacífico peruano Suiza x x x 1.82% -1 -0.0182
4 E. General Económico Nivel de producción de primas se recupera x x x 9.09% 1 0.0909
5 E. General Económico Aseguradoras mantienen un adecuado nivel de liquidez x x 12.73% 2 0.2545
6 E. General Cultural Incremento de siniestralidad x x x 7.27% -1 -0.0727
7 E. General Político Incertidumbre ante nuevas elecciones congresales x x x 12.73% -1 -0.1273
8 E. General Tecnológico Cambios tecnológicos impacta en digitalización del sector x x x x 5.45% 2 0.1091
9 E. Especifico Poder de los Clientes Consumidores demandan creación de más productos x x x 12.73% 2 0.2545
10 E. Especifico Poder de los Clientes Espacio muy grande para crecer en Salud privada y Vida x x x 18.18% 2 0.3636
11 E. General Económico Pocos proyectos corporativos por impacto económico x x x 14.55% -1 -0.1455
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 1.55 100.00%
I
Organización: RIMAC Seguros LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 13
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valo Total
1 Recursos Parte del grupo económico BRECA x x x 3.85% 1 0.0385
2 Capacidades 1ro en fans en redes sociales con mas de 120 mil like x x x 2.56% 1 0.0256
3 Capacidades Cuenta con la mayor participación de mercado 31.77% x x8.97% 2 0.1795
4 Carencias No son una empresa global x x x 2.56% -1 -0.0256
5 Capacidades Clasificación de riesgo A+ x x x x 14.10% 2 0.2821
6 Recursos Liquidez crece año a año x x 10.26% 2 0.2051
7 Capacidades Recuperación de rentabilidad sobre capital x x x 15.38% 1 0.1538
8 Incapacidades Baja inversión en publicidad x x 2.56% -1 -0.0256
9 Capacidades Alta capacidad de inversión, portafolio de 2,600 millones x x 12.82% 2 0.2564
10 Recursos 2da Org. Financiera con más tiempo en el país x x 2.56% 1 0.0256
11 Capacidades Avance en digitalización del servicio - 15 servicios 100% digital x x x x 7.69% 2 0.1538
12 Capacidades Buen posicionamiento de marca x x x 5.13% 1 0.0513
13 Capacidades Crean capacidad para innovar x x x x 11.54% 2 0.2308
120
Estrategias
1. Analiza la información de la empresa RIMAC Seguros, responde a las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es la estrategia genérica de RIMAC? Y ¿Cuál es su ventaja competitiva? Sustenta tu
respuesta con información del caso, basado en el marco teórico.
b. Identifica UNA estrategia corporativa del negocio medular, que utiliza RIMAC Seguros para
crecer en el mercado. Sustenta tu respuesta con argumentos del caso y base teórica.
2. Para su análisis utilice las matrices indicadas para selección y formular sus estrategias:
a. A continuación, se presenta información del año 2018, en la cual se observa que la ley de jubilación
de las AFP - renta vitalicia de jubilación, impactó en las utilidades de la línea de Seguros de vida.
Se le solicita, construir la matriz BCG, para todos los servicios que comercializa RIMAC Seguros
e identifique que estrategia debió seguir la compañía para revertir dicha situación de esta línea de
servicio. Sustente su respuesta.
%
% tasa de
Abreviatura Servicios % Ingresos % Utilidades participación
crecimiento
mercado
SG Seguros general 30% 40% 37.20% 8%
Seguros de accidentes y
SE 50% 165% 29.75% 11%
enfermedades
SV Seguros de Vida 20% -105% 25.43% 6%
100% 100% 30.8%
Algunos datos son ficticios para fines académicos.
121
Recomendaciones:
122
b. Elabore la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones “PEYEA” de RIMAC
Seguros con la información que se le facilita y plantee sus recomendaciones estratégicas. Sustente
su respuesta:
MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA POSICION ESTRATÉGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA

Rendimiento sobre inversión Potencial de crecimiento
Riesgo de capital Estabilidad financiera
Promedio FF Promedio FI
VENTAJA COMPETITIVA ESTABILIDAD AMBIENTAL

Participación de mercado Presión competitiva
Posicionamiento de marca Cambios tecnológicos
Promedio VC Promedio EA
CALCULO DE COORDINADAS DIRECCIONALES

EJE X = VC + FI EJE Y = EA + FF
Recomendaciones:
123
3. Matrices EFE, EFI y FODA y políticas de implantación.
a. Desarrolla las matrices EFE y EFI en los recuadros que están en la matriz integrada FODA,
seleccionando un máximo de seis (6) factores por cada matriz (EFE y EFI). Totalizar los valores
de EFE y EFI en el formato. (Responder en formato de respuesta integrada).
b. Desarrolla tus propuestas estratégicas en la matriz FODA planteando DOS propuestas por
cuadrante. (Responder en formato de respuesta integrada)
c. A partir de los resultados de la Matriz FODA, proponer 1 política general para la implantación de
las estrategias propuestas. (responder a continuación)
Política para implantación
124
MATRIZ FODA
125
RIMAC SEGUROS
Oportunidades % V T
Amenazas % V T
126
PIXED PERU
Elaborado por docente L. Huamán
Fuentes: varias
PIXED PERÚ nace como un emprendimiento en el mes de diciembre de 2015, en la ciudad de Piura. Su fundador,
Ricardo Rodríguez Torres, tuvo la idea de fundar una empresa de tecnología orientada a ayudar a personas con
discapacidades. PIXED se encarga del diseño, desarrollo y fabricación de dispositivos biomecánicos hechos a la
medida, usando fabricación digital incluyendo tecnologías modernas como impresiones 3D, robótica y
programación.
El mercado de prótesis y dispositivos de ayuda al discapacitado en Perú solía estar solamente al alcance de la clase
económica privilegiada de nuestro país. Hoy en día, gracias al esfuerzo de esta empresa con responsabilidad social,
todos los peruanos tienen la posibilidad de acceder a prótesis, exoesqueletos y férulas a un bajo costo. Además,
para los casos de pobreza extrema que contactan a PIXED, existen las alianzas con empresas que apadrinan a estas
personas, siendo ellos quienes se encargan del proceso y ganan visibilidad social.
PIXED evolucionó a gran escala. En junio de 2018, entregó su primera prótesis a nivel internacional, en Illinois –
Estados Unidos. Hoy en día, cuenta con más de 20 casos abordados y más de 90 casos registrados a la espera de ser
atendidos en todo el Perú y el mundo.
PIXED es una empresa muy particular, y a la cual debería prestársele más importancia, debido a las diferencias que
presentan las prótesis personalizadas de las prótesis tradicionales. Esta empresa trabaja con PLA (ácido poliácido
láctico que se obtiene a partir de almidón de maíces), y es amigable con el planeta; las prótesis que fabrican demoran
quince días en vez de cuatro meses; son sumergibles y hechas a medida, por lo que otorgan muchísima más
movilidad.
El equipo de Pixed busca desarrollar más prótesis robóticas de piernas, exoesqueletos para ambas extremidades y
tics para ayudar a las personas invidentes. Hay un corazón que impulsa a Pixed Perú, su misión es darles a las
personas con discapacidad una nueva posibilidad para vivir mejor.
Concepto del negocio: PIXED Corp es una empresa nueva dedicada a la creación y desarrollo de prótesis 3d y
tecnologías para personas con discapacidad que diseñan y fabrican cada prótesis exclusivamente para cada caso.
Tiene por finalidad ser la mejor propuesta de tecnologías inclusivas a nivel nacional e internacional, con más de 5
productos desarrollados y puestos a disposición de personas con discapacidad.
Valores, Visión y Misión. La empresa no cuenta con valores, visión y misión establecidos, sin embargo, señalan
que son un equipo comprometido con su misión interna, trabajar por una sociedad más inclusiva; su sueño es que
las herramientas sean accesibles para todas aquellas personas que las necesitan.
Información del entorno.
Aumento de investigación y desarrollo. En el año 2016 el Perú invirtió más de 500 millones de dólares en proyectos
de investigación y desarrollo según la Sociedad de Comercio Exterior. De dicho monto 2,6% fue inversión de
empresas privadas. En cuanto a las áreas de investigación en 2017, un 38.2% desarrolló proyectos de ingeniería y
tecnología y un 28.9% en ciencias de la salud. Asimismo, el Estado incentiva a las empresas a realizar estos
proyectos mediante deducción de Ley tributaria. Por otro lado, CONCYTEC apoya de manera económica proyectos
de investigación y desarrollo
Marcas internacionales posicionadas. En el Perú existen marcas de prótesis reconocidas a nivel internacional que
usualmente son ofrecidas y distribuidas en alianzas comerciales con centros de salud y empresas privadas. Son
marcas reconocidas por especialistas de salud ortopédica.
Crecimiento de la economía peruana. Las proyecciones del BCR para el año 2019 muestran un crecimiento de la
economía peruana en un 4%. También, se espera concretar negociaciones comerciales de grandes escalas
económicas.
127
Atención hacia las empresas sociales. En la actualidad el concepto de empresa social que tiene como objetivo
generar impactos positivos en la comunidad ha alcanzado su máxima expresión con aparición de las empresas B o
B-Corps. Con mayor frecuencia las grandes corporaciones apuestan por formar incubadoras de negocios orientadas
generar cambios e impactos.
Crecimiento en la importación de prótesis. El modelo de negocio de las empresas de ventas de prótesis y ortopedia
ubicados en los diversos alrededores de centros de salud se enfoca en la importación de productos de marcas
reconocidas en el sector.
Presencia de proveedores internacionales. En el sector salud y ortopedia existen marcas reconocidas a nivel
internacional. Por tal motivo, los especialistas suelen recomendar dichas marcas que son distribuidas por
proveedores nacionales.
Aumento de la demanda de productos ecofriendly. En el Perú la demanda de productos orgánicos se mantiene en
constante crecimiento. Solo entre enero y julio del 2016 se incrementó en 17%, según ADEX. Asimismo, el
consumidor actual opta por productos que formen parte de un estilo de vida más saludable y eco amigable3.
Aumento de posibles competidores, debido a la tendencia por la fabricación y consumo de productos eco amigables,
es posible que con el tiempo competidores imiten el modelo de negocio y tipo de empresa social.
Inestabilidad política, la inestabilidad política y la incertidumbre que se generan por el enfrentamiento entre los
poderes del Estado afectan la dinámica económica del país. Las inversiones privadas podrían a detenerse ante la
incertidumbre y son ellas las que constituyen un elemento clave en el crecimiento.
E. Especifico: Enfoque Sistemico Indicador de Diagnóstico Externo: 0.64 100.00%
II
Organización: PIXED PERU LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 10
1 E. General Cultural Aumento de la investigacion y desarrollo x x x x 8.89% 2 0.1778
2 E. Especifico
Proveedores Marcas internacionales posicionadas x x x 4.44% -1 -0.0444
3 E. General Económico Mejora indices de crecimiento economía peruana x x x x 6.66% 1 0.0666
4 E. General Social Surgimiento empresas de enfoque social x x x x 13.33% 1 0.1333
5 E. General Económico Crecimiento importacion de protesis x x x x 11.11% -1 -0.1111
6 E. General Ecológico Tendencia consumo productos ecofriendly x x 8.89% 2 0.1778
7 E. Especifico Competencia Competidores potenciales y sustitutos x x x 13.33% -1 -0.1333
8 E. Especifico Competencia Alto precio de venta protesis x x 13.33% 2 0.2666
9 E. General Político Inestabilidad politica x x 4.44% -1 -0.0444
10 E. General Económico Limitaciones economicas de poblacion para compra de x x x 15.55% 1 0.1555
protesis.
Información sectorial
Aunque PIXED es la única empresa que fabrica prótesis en 3D, tiene dos competidores sustitutos que son
importantes en el mercado. A continuación, se desarrolla una matriz de perfil competitivo donde aparecen, a
manera de aproximación, los elementos que tienen en común las empresas y que caracterizan al grupo en cuanto
a su forma de competir, pero no relacionado con su producto central (prótesis en 3D). Las empresas son OSF
(Ortopedia Santa Fe) y Ortopedia FG Moderna. Ambas empresas tienen la aspiración de ofrecer prótesis en 3D
también. trabajan con prótesis fabricadas de distintos materiales, no siempre siendo a la medida o adecuados para
las necesidades del cliente.
El principal factor que está llevando a PIXED al éxito es el bajo precio de sus prótesis. Su estrategia de liderazgo
en costos le está permitiendo posicionarse como una solución alternativa de indiscutible calidad y, que además
cumple con las necesidades específicas del paciente. Sin embargo, algo de lo que PIXED carece es de diversidad
en la gama de productos, esto se debe a que se deben realizar muchas pruebas para poder obtener el producto final
correcto, mientras que su competencia ya posee modelos establecidos a los que se les ajusta medidas.
128
Información de Pixed.
A diferencia del resto de empresas, Pixed tarda cerca de quince días para la
creación y desarrollo de una prótesis especializada a medida y gusto propio,
con el poder del 3D se puede personalizar los modelos y agregarle muchas
cosas más. Un niño ya no se sentirá intimidado por una prótesis
convencional. Además, es sumergible. Pixed se diferencia de los productos
importados por los insumos orgánicos que emplea y permiten mayor
comodidad en la vida diaria del cliente. Después de haber sido ganadores
de Kunan 2018, la exposición que tuvieron en redes fue de gran impacto
positivo. Actualmente, están presentes en todas las redes sociales. Pixed ha
sabido delegar funciones pese a que en un inicio el CEO y su esposa eran quienes hacían de todo. En la actualidad
cuentan con un director de operaciones, director de marketing, directora financiera y jefa de psicología. Pixed posee
una gran presencia en el departamento de Piura, pues es allí donde se fundó e inició sus operaciones, ha realizado
algunas exportaciones de sus productos al extranjero y ese mercado tiene potencial. Pixed no cuenta con gran
presencia en el mercado nacional debido a que no realiza campañas publicitarias. Pese a ser un proyecto que requiere
constantes avances tecnológicos aún no es suficientemente apoyada y auspiciada financieramente para realizar más
investigaciones y ganar eficiencia. Sin embargo, tiene apoyo promocional Protagonistas del cambio UPC, Giving
the world e-nable, a Helping hand, Nesst. StartUPC-incubadora de negocios. Pixed posee el precio más bajo en el
mercado de prótesis, gran parte se debe a su tecnología y calidad de sus insumos. En su página web explican de
manera clara y sencilla el uso de los productos, de manera que se explote por completo la imagen y descripción.
Cuentan con un Programa de donaciones de terceros (DONA) para prótesis de personas con bajos ingresos y
proporcionan apoyo psicológico a los pacientes que se inician en el uso de prótesis.
Productos de Pixed:
La prótesis mecánica TIPO I PIXED, está desarrollada para personas que presentan truncamiento a la altura de la
palma de la mano y que aún conservan movilidad en la muñeca, ya que ésta será usada para realizar el movimiento
de apertura y cierre de la prótesis a voluntad del paciente.
La prótesis mecánica TIPO II PIXED, está desarrollada para cubrir la necesidad de personas con truncamiento
en el antebrazo no muy cercano al codo o en la mano en caso de presentar muñeca desarticulada, por ello se
utilizará la articulación de codo para realizar el movimiento de apertura y cierre de la prótesis a voluntad del
paciente.
Ortesis estabilizadoras, cuando el paciente presenta dificultades de movimiento, muchas veces empieza a perder
tonicidad, rigidez y estabilidad del punto afectado; por ello se recomienda el uso de órtesis que permita mantener
esta zona parcial o totalmente inmovilizada con la finalidad de minimizar molestias o corregir la postura del
miembro afecto.
Exoesqueleto de rehabilitación, para clientes cuyas condiciones físicas donde se presenta la extremidad, pero
con problemas de movilidad en los miembros superiores. En proceso de investigación y consolidación de la
tecnología del producto.
¿
129
ESTRATEGIAS Y ANÁLISIS INTERNO:
1. Desarrolle la cadena de valor de Pixed Perú e identifique en ella los bloques constructivos de su ventaja
competitiva.
2. ¿Qué estrategia genérica está aplicando la empresa y cuál es su ventaja competitiva?
3. Identifica una estrategia corporativa utilizada por Pixed. Sustenta su respuesta.
130
DINÁMICA COMPETITIVA Y MATRIZ DE RUTA (2 puntos):
4. Considerando la información del caso y la matriz de dinámica competitiva, correspondiente. Elabore la matriz
de ruta para las empresas participantes e identifica cuál de las empresas se aproxima a ser el competidor más
cercano de Pixed. Indique 4 acciones y/o estrategias que debería emprender para lograrlo. Sustente su respuesta
con argumentos sólidos.
Matriz de rutas para igualar a los líderes en la industria – posibles nuevos ingresantes
RUTAS PIXED
Acción 1:
Acción 2:
Acción 3:
Acción 4:
MATRICES DE AJUSTE PARA LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA (5 puntos):

5. Matriz BCG: En base a la información estadística que se le brinda, construya la matriz BCG para todos los
productos de Pixed. Recomiende que decisiones tomar para orientarlo en la estrategia a seguir con su producto
Prótesis tipo I y Exoesqueletos.
%
% tasa de
Item Productos % Ingresos % Utilidades participación
crecimiento
mercado
A Prótesis tipo I 40% 40% 85% 15%
B Prótesis tipo II 25% 20% 40% 12%
Ortesis 10%
C 20% 20% 60%
estabilizadoras
D Exoesqueletos 15% 20% 50% -10%
TOTAL 100% 100%
131
1 0.5 0
20
0
-20
Recomendación Prótesis Tipo I
Recomendación Exoesqueletos
132
6. Matriz de la estrategia principal: Con la información del caso, analice e identifique la ubicación de la empresa
y en base a ello recomiende que estrategia debe desarrollar Pixed. Sustente su respuesta y realice su
recomendación estratégica.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

POSICIÓN COMPETITIVA DEBIL
CUADRANTE III CUADRANTE IV
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
MATRICES EFE – EFI Y FODA, POLITICAS DE IMPLANTACIÓN:
7. Desarrolle las matrices EFE Y EFI en los recuadros de la matriz FODA integrada, seleccionando máximo seis
(6) factores por cada matriz (EFE y EFI). Totaliza los valores en el formato.
8. Desarrolla tus propuestas estratégicas en la matriz integrada FODA planteando DOS PROPUESTAS por
cuadrante.
9. Presenta dos (2) políticas para su implantación.
Política 1:
Política 2:
133
MATRIZ FODA
PIXED
Total EFI
Oportunidades % V T
Amenazas % V T
Total EFI
134
CASOS DESARROLLADOS
COMPETITIVIDAD - TURISMO CULTURAL EN CUZCO (PC1)
Fuente: Trabajo de alumnos Dirección estratégica 2018-0
Cuzco se encuentra ubicado en la parte suroriental del país, ocupa un territorio de más de 71,986 km² comprendidos
por territorios montañosos, los más bajos cubiertos por la selva amazónica. Posee un clima seco sin lluvias dentro
de los períodos de Mayo y Setiembre y un clima más cálido entre Diciembre y Febrero.
La región es reconocida mundialmente como patrimonio cultural de la humanidad, al poseer una infinidad de restos
arqueológicos y de climas naturales que le dan a la región un gran potencial de desarrollo turístico.
Machu Pichu
• Nombre original: Llactapata
• Ubicación: 2490 m.s.n.m.
• Considerada Patrimonio de la Humanidad de la Unesco desde 1983 como Santuario Histórico de Machu
Picchu.
• En el 2007 fue declarada como una de las nuevas maravillas del mundo moderno.
• Principal atracción turística del departamento y del Perú.
Asimismo, contempla una gran biodiversidad para los amantes de la naturaleza como “El Parque Nacional del
Manu”, “La Reserva Nacional Tambopata” y “El Santuario Histórico de Machu Picchu” considerada una de las
siete maravillas del mundo, son paraísos naturales.
Principales aspectos de apoyo
• Los turistas internacionales por Ley están exonerados del IGV (18%) en servicios
• Se creó la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo (DIRCERTUR).
• El planeamiento estratégico de MINCETUR se centra en buscar desarrollar una oferta turística competitiva y
sostenible.
• El Congreso de la República aprobó la ley para la creación de la Ventanilla Única de Turismo (VUT).
• El Ministerio de Cultura impuso un plan de visitas a Machu Picchu por horarios establecidos con la finalidad
de asegurar la sostenibilidad del santuario incaico.
Con ayuda del DIRCETUR se busca desarrollar capacitaciones para implementar adecuadamente circuitos turísticos
uno hacia la selva cusqueña y otra hacia el sur del departamento, como alternativas para los visitantes locales,
nacionales e internacionales.
La Corporación Financiera del Banco Mundial, DIRCETUR y Municipalidades provinciales de Cusco
implementaron el proyecto “Mejoramiento del clima de negocios turísticos”, esta iniciativa ha permitido reducir los
tiempos de trámites para abrir y operar.
El Ministerio de Cultura aprobó, mediante Resolución Ministerial N° 493-2016-MC, las “tarifas promocionales de
ingreso a monumentos arqueológicos y prehispánicos para visitantes nacionales y extranjeros residentes en el país
y Comunidad Andina”, que regirán a partir del 1 de enero de 2017 en la región Cusco; con el objetivo de promover
el turismo interno; asimismo busca regularizar el número de visitas e implementar medidas para la conservación
de las superficies líticas, con el objetivo de salvaguardar la ciudadela Inca.
MINCETUR aprueba y actualiza el Plan Estratégico Nacional del Turismo (PENTUR) a través del “Plan Q'ente
2020” el cual fue presentado en el año 2009 con el reto principal de hacer de la Región Cusco una sociedad
competitiva frente a otros territorios y con altos índices de desarrollo humano y social; bajo un marco institucional
y democrático sólido y una gestión sostenible del territorio y su patrimonio natural y cultural. También aprobó la
ley de recuperación y puesta en valor del centro histórico de la ciudad de Cusco, con el objetivo de restaurarlo.
135
Mediante la norma se financiarán proyectos de iniciativa del sector cultura con la necesidad de salvaguardar el
patrimonio cultural del Cusco.
Cuzco es una ciudad Inca rodeada de templos, andenes y canales de agua, construida en lo más alto de una montaña.
Su construcción fue edificada con grandes bloques de piedra unidas entre sí, sin el uso de amalgama. Actualmente
es considerada patrimonio cultural de la humanidad al ser reconocida como importante centro político, religioso y
administrativo de la época Incaica; dentro de las que se encuentra MACHU PICHU, reconocida como la 7ma
maravilla del Mundo, Templo del sol Qorikancha, Sacsayhuaman y Q´engo.
El cuidado de todo este patrimonio cultural ha logrado una especialización a través del trabajo de arqueólogos; así
como especialistas de servicios turísticos que concentra restaurantes, hoteles, museos y guías turísticos para la
satisfacción de turistas nacionales y extranjeros no hispanohablante.
En cuanto a tecnología de la información, el uso de internet para brindar información y mostrar los lugares turísticos
a través de imágenes, videos y plataformas virtuales que incluso te muestran los caminos para poder llegar al destino
mediante GPS satelitales. Asimismo, el desarrollo de alternativas de hospedaje más cercanas al ambiente natural
entre ellos el denominado “Hotel flotante”.
La infraestructura vial es deficiente, existen pocas carreteras con condiciones óptimas para la operación y la mayoría
con acceso a los centros turísticos se hallan en condiciones precarias. La red vial Departamental de Cusco cuenta
con 2 651 km, apenas el 21% asfaltado, 78% afirmado y el 1% sin afirmar.
La industria de turismo cultural está compuesta por empresas que ofrecen servicios directamente relacionado con
la actividad, como los complementarios. Las empresas que participan en el Clúster de turismo cultural en el Cusco
son las agencias de viaje, los hospedajes, el transporte turístico, los artesanos y los guías de turismo. Muchas de
estas empresas trabajan en conjunto para ofrecer un servicio integral, el cual permite al cliente a tener acceso a todos
de manera inmediata sin necesidad de buscar al momento de llegar al Cusco.
Según datos obtenidos del INEI se obtuvo las empresas que estaban inscritas en el año 2015 con relación a los
servicios especificados:
CUADRO 1: CANTIDAD DE EMPRESAS OPERANDO EN CUSCO CON RELACIÓN AL TURISMO

CULTURAL EN EL 2015
Fuente: INEI
CUADRO 2: EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA OCUPADA ENTRE

LOS AÑOS 2007 - 2016
Fuente: INEI
CUADRO 3: EVOLUCIÓN DE LA OFERTA HOTELERA EN CUZCO

ENTRE LOS AÑOS 2015 - 2016
136
Fuente: MINCETUR
Con respecto al transporte turístico, este se ve afectado por las pocas vías de acceso a los centros
arqueológicos, además muchas de estas no se encuentran asfaltadas o están en mal estado. También se le
suma las precarias condiciones de muchas de las unidades de transporte de varias empresas. Por otro lado,
respecto a las visitas a Machu Picchu, solo se encuentra la empresa PERÚ RAIL que presta el servicio
ferroviario.
La oferta de artesanías en Cusco es bastante variada, se encuentran normalmente en las calles del centro de
la ciudad, mercados y barrios que son conocidos por su actividad artesanal, como el de San Blas. Se venden
tejidos, piezas de cerámica, joyas de plata y tallas.
Las empresas realizan alianzas estratégicas para la promoción de ambos servicios, lo cual permite el apoyo
de ambas instituciones. Se tiene como ejemplo a las agencias de turismo como Andean Explorer´s Cusco e
Inca Perú Travel que firmaron un convenio con Qoricocha Lodge, la cual es une empresa comunal que
ofrece una experiencia de vivir en una comunidad andina, el cual consiste en la creación de paquetes que
incluyen la visita a la comunidad, además hubo reuniones en las instalaciones de Qoricocha Lodge lo cual
permitió dar sugerencias sobre cómo mejorar el servicio.
Para el Turismo Cultural en Cusco, los servicios complementarios más usados son los bancos, centros
médicos, agua y alcantarillado, energía eléctrica, comunicaciones, transporte aéreo e informática.
El Aeropuerto Internacional Teniente Alejandro Velasco Astete, es el único aeropuerto en la ciudad del
Cusco, el cual recibe vuelos nacionales e internacionales, las principales empresas que participan en este
medio de transporte son LATAM, Avianca Perú, Star Perú, Peruvian Airlines y LC Perú. Además, es el
segundo terminal aéreo más utilizado en el Perú, después del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez de
Lima. Adicionalmente, sabemos que el flujo de pasajeros en el Aeropuerto de Cusco ha ido aumentando en
los últimos años, teniendo un crecimiento del 10% en el 2015 con respecto al 2014, y en el 2016 se produjo
un crecimiento del 11% con respecto del año anterior.
El aumento de la demanda en la región de Cusco está influenciado por el interés que tienen los turistas por
conocer nuevas historias, culturas, interactuar con personas de otras culturas, conocer las costumbres, estilos
de vida de los cusqueños, conocer otras lenguas, las variedades de atractivos que tiene esta ciudad y visitar
sitios que son reconocidos a nivel mundial y promovido por ser reconocidos dentro de las 7 maravillas del
Mundo. E principal centro de visita: Machu Picchu.
137
CUADRO 5 Y 6: EVOLUCIÓN DEL ARRIBO DE TURISTAS NACIONALES Y
EXTRANJEROS (2000 - 2015)
Fuente: MINCETUR - DIRCETUR CUSCO
En la región de Cusco se ha visto condicionada por diversos hechos fortuitos como:

• Épocas más frías del año entre los períodos de la segunda quincena de junio y la primera de Julio que
puede afectar el servicio de turismo en esta región, aunque para para otro sector como el agrícola es
beneficioso
• Los conflictos sociales como las huelgas, manifestaciones, paros, entre otros son ocasionados por los
diferentes miembros de la sociedad, siendo de gran malestar para los turistas nacionales e
internacionales, agencias de turismo, y asociaciones y organizaciones que respaldan el turismo, debido
a que estas aparte de suscitarse con actos de violencia, obstrucciones de carretera y vías de acceso, traen
consecuencias negativas en la demanda que aporta económicamente al Sector de Turismo.
• Los desastres naturales afectan de manera negativa a la Región de Cusco, debido a que se tienen que
restringir accesos a las carreteras, vuelos y al mismo servicio de Turismo.
• En Cusco, al igual que en otras ciudades del país existe una gran inseguridad en el entorno, lo que puede
influir en dar una mala imagen a los turistas nacionales e internacionales, desconfianza en los servicios
de turismo que se puede ofrecer y por no saber controlar este problema social.
• Los accidentes fortuitos que suceden y afectan a turistas nacionales y extranjeros como caídas de
autobuses o caídas de visitantes mientras realiza un tour, puede afectar la reputación de la región, pues
no se brinda la seguridad y prevención necesaria para evitar estos accidentes ocasionales.
Las relaciones productivas, Se encuentran en el nivel de integración ya que muchas de las empresas que
ofrecen sus servicios como los hoteles, las agencias turísticas e incluso el transporte, se encuentran
relacionados como si fuesen un solo negocio. Se puede decir que están integrados porque es normal que el
taxista te recomiendo hoteles con el cual hay tiene cierto convenio, además que en ese hotel se puede tener
otros consejos sobre guías y rutas turísticas.
138
1. Analizando el Clúster del turismo cultural en Cuzco y aplicando la metodología del Diamante de Porter.
Analiza cómo se encuentran los siguientes ámbitos:
a. Cuál es el rol catalizador que cumple el gobierno para este clúster.
El estado ha sido un facilitador a través de las siguientes acciones:

• Ley están exonerados del IGV (18%) en servicios para los turistas internacionales.
• El planeamiento estratégico de MINCETUR se centra en buscar desarrollar una oferta turística competitiva
y sostenible.
• El Congreso de la República aprobó la ley para la creación de la Ventanilla Única de Turismo (VUT).
• El Ministerio de Cultura impulso un plan de visitas a Machu Picchu por horarios establecidos con la
finalidad de asegurar la sostenibilidad del santuario incaico.
• Con ayuda del DIRCETUR se busca desarrollar capacitaciones para implementar adecuadamente circuitos
turísticos uno hacia la selva cusqueña y otra hacia el sur del departamento, como alternativas para los
visitantes locales, nacionales e internacionales.
• La Corporación Financiera del Banco Mundial, DIRCETUR y Municipalidades provinciales de Cusco
implementaron el proyecto “Mejoramiento del clima de negocios turísticos”, esta iniciativa ha permitido
reducir los tiempos de trámites para abrir y operar.
• El Ministerio de Cultura aprobó, mediante Resolución Ministerial N° 493-2016-MC, las “tarifas
promocionales de ingreso a monumentos arqueológicos y prehispánicos para visitantes nacionales y
extranjeros residentes en el país y Comunidad Andina”
• MINCETUR aprueba y actualiza el Plan Estratégico Nacional del Turismo (PENTUR) a través del “Plan
Q'ente 2020” el cual fue presentado en el año 2009 con el reto principal de hacer de la Región Cusco una
sociedad competitiva frente a otros territorios y con altos índices de desarrollo humano y social.
• MTC aprobó la ley de recuperación y puesta en valor del centro histórico de la ciudad de Cusco, con el
objetivo de restaurarlo. Mediante la norma se financiarán proyectos de iniciativa del sector cultura con la
necesidad de salvaguardar el patrimonio cultural del Cusco.
En su rol catalizador hace falta apoyo del gobierno para mejorar la infraestructura (aeropuerto y pistas) así
como en temas de seguridad.
b. Como se encuentra la naturaleza de la demanda.
El aumento de la demanda en la región de Cusco está influenciado por el interés que tienen los turistas por
conocer nuevas historias, culturas e interactuar con personas de otras culturas, conocer las costumbres, estilos
de vida de los cusqueños, conocer otras lenguas, las variedades de atractivos que tiene esta ciudad y visitar
sitios que son reconocidos a nivel mundial y promovido por ser reconocidos dentro de las 7 maravillas del
Mundo. El principal centro de visita: Machu Picchu.
c. Cómo está compuesta la cadena de valor o industrias de apoyo.
La industria de turismo cultural está compuesta por empresas que ofrecen servicios directamente relacionado
con la actividad, como los complementarios. Las empresas que participan en el Clúster de turismo cultural en el
Cusco son las agencias de viaje, aerolíneas, hospedajes, el transporte turístico, los artesanos y los guías de
turismo. Muchas de estas empresas trabajan en conjunto para ofrecer un servicio integral, el cual permite al
cliente acceso de manera inmediata sin necesidad de buscar al momento de llegar al Cusco.
Los servicios complementarios más usados son los bancos, centros médicos, agua y alcantarillado, energía
eléctrica, comunicaciones e informática.
139
2. De acuerdo con las características del clúster, describe sus características e identifica en qué fase se
encuentra Clúster en cada una de ellas.
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL CLUSTER FASE

Relaciones La industria de turismo cultural está compuesta por empresas que ofrecen 3
productivas servicios directamente relacionado con la actividad. Las empresas que Integración
participan son agencias de viaje, aerolíneas, hospedajes, el transporte productiva
turístico, los artesanos y los guías de turismo. Muchas de estas empresas
trabajan en conjunto para ofrecer un servicio integral, el cual permite al
cliente a tener acceso a todos de manera inmediata sin necesidad de buscar
al momento de llegar al Cusco y se relacionan como si fueran un solo
negocio. Es normal que el taxista te recomiendo hoteles con el cual tienen
cierto convenio, además que en ese hotel se puede tener otros consejos
sobre guías y rutas turísticas.
Tecnología El cuidado de todo este patrimonio cultural ha logrado una especialización 2

a través del trabajo de arqueólogos; así como especialistas de servicios Especialización
turísticos que concentra restaurantes, hoteles, museos y guías turísticos productiva:
para la satisfacción de turistas nacionales y extranjeros no hispanohablante.
En cuanto a tecnología de la información, el uso de internet para brindar
información y mostrar los lugares turísticos a través de imágenes, videos y
plataformas virtuales que incluso te muestran los caminos para poder llegar
al destino mediante GPS satelitales. Asimismo, el desarrollo de alternativas
de hospedaje más cercanas al ambiente natural entre ellos el denominado
“Hotel flotante”.
No cuenta con desarrollo en transportes interno, el que existe es básico.
Demanda El aumento de la demanda en la región de Cusco está influenciado por el 4
interés que tienen los turistas por conocer nuevas historias, culturas, Sofisticada
interactuar con personas de otras culturas, conocer las costumbres, estilos
de vida de los cusqueños, conocer otras lenguas, las variedades de
atractivos que tiene esta ciudad y visitar sitios que son reconocidos a nivel
mundial y fue intensificada al ser reconocido Machu Pichu dentro de las 7
maravillas del Mundo.
Institucionalidad • Ley están exonerados del IGV (18%) en servicios 3
y normativa • Creación de la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo Con desarrollo
(DIRCERTUR). institucional y
• El planeamiento estratégico de MINCETUR se centra en buscar normativas
desarrollar una oferta turística competitiva y sostenible.
• El Congreso de la República aprobó la ley para la creación de la
Ventanilla Única de Turismo (VUT).
• El Ministerio de Cultura impuso un plan de visitas a Machu Picchu por
horarios establecidos con la finalidad de asegurar la sostenibilidad del
santuario incaico
• El Ministerio de Cultura aprobó, mediante Resolución Ministerial N°
493-2016-MC, las “tarifas promocionales de ingreso a monumentos
arqueológicos y prehispánicos para visitantes nacionales y extranjeros
residentes en el país y Comunidad Andina”
• MINCETUR aprueba y actualiza el Plan Estratégico Nacional del Turismo
(PENTUR) a través del “Plan Q'ente 2020.
• MTC aprobó la ley de recuperación y puesta en valor del centro
histórico de la ciudad de Cusco, con el objetivo de restaurarlo.
140
Productividad • La productividad se ha visto mermada debido al plan de visitas 3
establecidas para Machu Picchu por el Ministerio de Cultura según Media
horarios con la finalidad de asegurar la sostenibilidad del santuario
incaico.
Competencia • Las empresas realizan alianzas estratégicas para la promoción de sus 3
cooperadora servicios, lo cual permite el apoyo de ambas instituciones. Se tiene Media
como ejemplo a las agencias de turismo como Andean Explorer´s Cusco
e Inca Perú Travel que firmaron un convenio con Qoricocha Lodge, la
cual es una empresa comunal que ofrece una experiencia de vivir en
una comunidad andina, el cual consiste en la creación de paquetes que
incluyen la visita a la comunidad, además hubo reuniones en las
instalaciones de Qoricocha Lodge lo cual permitió dar sugerencias
sobre cómo mejorar el servicio.
Inserción de • Para el Turismo Cultural en Cusco, los servicios complementarios más 3
agentes usados son los bancos, centros médicos, agua y alcantarillado, energía Media
eléctrica, comunicaciones e informática.
Fase: 3 interrelacionada
3. Elaborar una propuesta de desarrollo para el desarrollo del clúster del Turismo cultural en Cuzco; indica
cuál sería su Objetivo a largo plazo, factores de éxito, factores de fracaso e indicadores con los que pueda
medir su avance.
- Incrementar 20% de visitas de turistas los próximos 5 años, de manera planificada para preservar el
cuidado del patrimonio cultural, fortaleciendo los lugares de menores visitas.
- Capacidad aeroportuaria necesaria para la circulación de turistas directamente a Cuzco sin pasar
por la capital.
- Mantenerse dentro de las 7 maravillas del mundo siendo promovida no solo por los organismos
locales sino del mundo.
- Daños irreparables de las fortalezas por falta de planificación y control de visitantes.

- Huelgas, fenómenos naturales o epidemias.
Indicador
Incremento de turistas: # de turistas del presente año - # turistas del año anterior X 100
# de turistas del año anterior
141
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS- GRUPO SANDOVAL (PC1)
¿Cómo se reinventó uno de los holdings más grandes del Perú?

Fuente: adaptada por aess para fines académicos

https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/el-olfato-de-sandoval-como-se-
reinvento-uno-de-los-holdings-mas-grandes-del-peru
40 años después de haber aceptado su primer trabajo, Oswaldo Sandoval recuerda los impredecibles
acontecimientos que lo llevaron a liderar uno de los grupos económicos más dinámicos del Perú. Su primer empleo
fue en la empresa Richard O. Custer en 1958. Apenas pasaba la barrera de los 20 años y estudiaba economía, cuando
se instaló en un puesto de trabajo en la división de consumo masivo de la compañía que en ese entonces tenía el
nombre de MG Rocsa. Entonces nada le hacía presagiar que, varias décadas después, Sandoval adquiriría MG Rocsa
en una calamitosa situación financiera y que, años después, lograría reflotarla y le cambiaría de nombre y se
convertiría en la empresa del Grupo Sandoval que más ingresos reporta: US$ 180 millones al año.
La gran fortaleza del Grupo Sandoval es que ha sabido identificar oportunidades de negocio sobre la base de su
capacidad de distribución”, hasta hace diez años había la sensación de que Sandoval era una empresa de mudanzas,
pero ahora con Talma, su empresa de servicios aeroportuarios y Aeropuertos del Perú “ADP” con la administración
de 12 aeropuertos han llegado alto. El grupo ha empezado un crecimiento y desarrollo exponencial”, el éxito recae
no solo en la capacidad de identificar oportunidades de negocios actuales, sino también proyectarlas de manera
estructurada y ordenada hacia el futuro, así como su mejor marketing es el prestigio y reputación que reflejan sus
propietarios.
Misión
Nuestra Misión es desarrollar y operar para nuestros clientes soluciones y servicios de tercerización de aquellos
procesos que forman parte de su cadena de suministro.
Visión
Ser reconocido por los clientes como el socio logístico, líder en los mercados en los que compite, diferenciado por
su excelencia operativa y sus servicios enfocados a satisfacer las expectativas de los clientes.
Valores
Organizacionales Filtros
Responsabilidad y dedicación por el trabajo Lealtad
Reconocimiento Honestidad
Transparencia y honradez en todo lo que hacemos Respeto
Nunca conformarnos con lo que somos y hacemos
El binomio visión-liderazgo le ha permitido actuar de manera estratégica en el sector logístico, comenzando con el
negocio de mudanzas internacionales hasta llegar a ser un “operador logístico integral”. Es así como, sustentado su
actuar empresarial en la combinación de ambas capacidades, ha logrado diversificar sus actividades mediante un
adecuado traslado de know how a los nuevos negocios y un manejo inteligente de su networking para vender o
concretar sociedades estratégicas en el momento oportuno”.
La idea inicial nació años atrás, cuando trabajaba en la Embajada de Estados Unidos en el área de servicios generales
y una de sus responsabilidades era contratar a las compañías de mudanzas internacionales y agencias de aduanas
para hacer las importaciones y otras tareas administrativas con el fin de facilitar que los diplomáticos se instalaran
en el Perú o cuando eran trasladados a otros países. De esta forma, la empresa de mudanzas fue la plataforma para
expandirse a otros negocios, como el de almacenaje, servicios aeroportuarios, representación y distribución de
marcas e inmobiliario.
Al olfato que requirió para ingresar a nuevos negocios debió sumar estómago para deshacerse de aquellos que
distraían su atención. Así vendieron o liquidaron empresas de almacenamiento de archivos, agencia de viajes, de
142
aduanas, servicios de computación, entre otros. En 1998 la cabeza del Grupo Sandoval tuvo que tomar una dura
decisión: vender la empresa de mudanzas, su primer negocio. “La vendimos no porque fuera un mal negocio o no
tuviera demanda, sino porque requiere que el dueño esté al lado de los clientes porque son personas muy importantes
(empresarios, diplomáticos) y se tiene que manejar las cosas más preciadas que tienen que son sus cosas personales”,
dice Oswaldo Sandoval. “Yo ya no podía estar ahí; en ese momento el negocio de mudanzas representaba el 10%
de todos nuestros negocios” y el incumplir podía deteriorar nuestro prestigio adquirido.
Alejandro Sandoval, hijo del fundador y director del grupo agrega: “Las empresas que nosotros ahora tenemos,
como la de logística (Dinet) o de servicios aeroportuarios (Talma) o de representación y distribución de marcas
Axur (antes MG Rocsa), crecieron mucho y en el camino vendimos o cerramos otros negocios”.
Dinet, tiene su origen en el negocio de mudanzas dedicada a los servicios logísticos. En los primeros almacenes
que tenían en el distrito de La Victoria de 1.700 m2 guardaban las mudanzas y en un momento dado, IBM que era
un cliente para las mudanzas, les pidió espacio para guardar unas computadoras que habían llegado. En otra
oportunidad les pidió llevarlas a un cliente, y trasladarlas.
“De alguna manera con IBM nació el negocio logístico. En un momento determinado nos dio todo su trabajo de
logística, incluido el almacén de sus repuestos”, dice Oswaldo Sandoval. “Manejábamos sus almacenes,
importábamos sus productos, los llevábamos a sus clientes”. Ahora tienen varios clientes, como Procter & Gamble,
Unilever, Kraft, Global Alimentos, Hasbro, Diageo y LG, quien se ha convertido en su principal cliente y a quien
atienden casi de forma exclusiva en su centro de distribución de 41.000 m2 en Villa El Salvador. Hoy la empresa
cuenta con un área de 120.000 m2.
Talma (Terminal de Almacenamiento Aéreo), que nació como una empresa que almacenaba la carga de las
aerolíneas mientras se tramitaban los permisos de exportación o importación respectivos. Posteriormente, tras su
asociación con la americana Ogden, ingresó al negocio de outsourcing de servicios aeroportuarios.
Con el tiempo la compañía se llamó Talma Menzies porque fue adquirida por una firma británica, Menzies. En
junio de 2008, Oswaldo Sandoval adquiere a los británicos sus acciones en la empresa y vende una parte minoritaria
al fondo de inversiones Enfoca, que es actualmente su socio. La razón de estas transacciones se debió a que Talma
ya había puesto el ojo en el negocio de operación de aeropuertos.
En la operación de aeropuertos lo hicieron primero con operadores internacionales que sin duda les ha transferido
tecnología en el manejo de administración de servicio. Esto les ha permitido crecer y aprender del negocio. El costo
de la tecnología puede ser alto y determina el crecimiento futuro o quiebra de un negocio, pero “El holding es
bastante inteligente para entender que ya conocen el negocio, ya lo aprendieron y no necesitan socios por lo que
son capaces de operar, ahora buscan socios financieros, como los fondos de inversión, para entrar a nuevos
negocios”.
En 1997 el grupo tenía buena caja tras la venta de acciones de Talma y vieron en MG Rocsa posibilidades de
sinergias con la parte logística y la adquirieron. Cuando lo hicieron, la compañía era una distribuidora de terceros,
y en esa época estaba en muy mala situación; tenía un patrimonio negativo. Con el tiempo, los ejecutivos lograron
voltear completamente la compañía y, a inicios de 2010, variaron su orientación a tal punto que le cambiaron de
nombre y la llamaron Axur. Hoy la compañía tiene cuatro unidades de negocio. La de consumo masivo es todavía
la más importante, e incluye la distribución de marcas de terceros, marcas exclusivas y propias (en 2008 adquirieron
las empresas Hoja Redonda y Hornimas). También tienen la división de vehículos, con la representación de
camiones chinos Yuejin. Otra unidad es la representación exclusiva de lubricantes Castrol y muy pronto la de la
marca china de maquinaria de construcción XCMG.
Todas estas se han consolidado poco a poco e hicieron que las ventas crecieran exponencialmente y tomando en
cuenta las últimas movidas del Grupo Sandoval apuntan a multiplicar aún más sus ingresos.
Llegada internacional. Oswaldo Sandoval es un hombre de negocios. Sus empresas de mudanzas, logísticas y
almacenaje han hecho que este ejecutivo conozca nada menos que 87 países. Y aunque el ritmo de viajes no es el
mismo que el de décadas atrás, un destino recurrente dentro de su agenda será México. Y es que, tras la adquisición
de Braniff, la segunda empresa de servicios aeroportuarios en el país azteca en diciembre de 2010, el Grupo
Sandoval cumplió el ansiado sueño de la internacionalización de la mano de Talma.
El monto de la transacción no fue revelado, pero lo que queda claro es que el grupo quiere convertirse en un operador
regional importante. Sin embargo, eso no es todo. En ese mismo mes, Talma adquirió Aeropuertos del Perú (ADP),
empresa concesionaria de doce aeropuertos en el país. Dentro de esta compra, estaba incluido el 51% de acciones
143
de la empresa de servicios aeroportuarios GBH Swissport, lo cual le da una participación de mercado en este sector
que supera el 50%.
“Estas adquisiciones le dan un vuelo mayor en el tema de servicios aeroportuarios porque van a tener integrada toda
la cadena”, dan servicios de rampa y check in de pasajeros. Esa integración vertical que tienen puede reducir los
costos que se trasladaría a los usuarios”. Sin embargo, el gran reto del grupo con ADP fue la construcción del
aeropuerto de Pisco, al sur de Lima, que peleará con el Jorge Chávez para captar tráfico de vuelos aprovechando el
potencial turístico de la zona y la creciente industria agrícola. Además, de la mano de su empresa Inmobiliaria
Koricancha, el grupo planea desarrollar zonas comerciales en los alrededores de los aeropuertos. En Iquitos,
desarrolla vuelos regionales a Ecuador, Colombia y Brasil. No descartan explorar la ruta Miami-Iquitos-Cusco.
Estas inversiones en adquisiciones también vienen acompañadas de inversión en tecnología. Junto a Cofide y el
BCP, el Grupo Sandoval es una de las tres empresas que ya cuentan con la versión 6.0 del software de gestión y
estrategia SAP. Además, han sabido cultivar su plana gerencial, que en gran parte provienen de las empresas que
han ido adquiriendo en el futuro, quedándose con el capital humano más valioso.
“Como grupo empresarial peruano con más de 40 años en el mercado, sigue siendo un conglomerado familiar;
fundada por Oswaldo Sandoval, actual presidente del Grupo Sandoval, un holding empresarial en los negocios de
servicios aeroportuarios, logísticos e inmobiliarios.
Actualmente está compuesto por 4 empresas operativas, agrupadas en los siguientes segmentos de negocio:
EMPRESA REFERENCIA
DINET • Fundado en 1991
www.dinet.com.pe • Una de las más conocidas compañías 3PL integradas más grande y con más rápido
crecimiento en Perú
• Ofrece logística integrada, principalmente a las compañías multinacionales y a las
empresas líderes locales.
IKSA • Compañía de construcción de bienes inmuebles, propietaria de Lima cargo city, una
INMOBILIARIA propiedad única de 36000m2 para la carga aérea y espacios de oficinas junto al
KORICANCHA aeropuerto de Lima.
• Enfoca y AC Capitales son socios del Grupo Sandoval
TALMA Perú • Fundada en 1992
www.talma.com.pe • Operador de rampa y manejo de carga aérea en 15 aeropuertos del Perú, incluyendo
aeropuerto de Lima
ADP • Opera desde el año 2006 y es parte del grupo desde el año 2010
www.adp.com.pe • Recibió una concesión del Estado para operar, modernizar y desarrollar la
infraestructura y servicios de una red de 12 terminales aéreo
TALMA • Fundada en octubre del 2010
México • Trabaja en 7 ciudades de la República Mexicana
• Ofrece servicios de gestión de recintos fiscalizados, tránsitos consolidados y patio de
maniobras
En cuanto a la Calidad demostrada a través de su Sistema Integrado de Gestión – SIG está basado en estándares
internacionales ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. El principal objetivo de este sistema de gestión es brindar
una SEGURIDAD INTEGRADA en todos nuestros procesos de transporte y servicios de integrados, respetando a
la comunidad por donde transitamos y al medio ambiente.
Los Sistemas de Gestión mencionados concluyen en INDICADORES, los mismos que permiten mantener el más
alto estándar de calidad, eficiencia y seguridad en el servicio, y forman parte de la responsabilidad con el Cliente,
las comunidades y el Medio Ambiente.
Están conscientes que su propuesta de servicio debe brindarles a sus clientes elementos de valor que los distingan
en el servicio que requieren. Es por ello, trabajan sobre la base de 5 elementos diferenciadores de sus servicios,
altamente valorados por sus clientes: Tecnología Innovadora, Conocimiento y Experiencia, Calidad de Servicio,
Excelencia Operacional y Excelencia SIG.
144
1. Identifique en qué estrategia genérica compite GRUPO SANDOVAL y sustente su respuesta con base
teórica.
Diferenciación- Porque:
Mercado - Es segmentado, compuesto por grandes y medianas empresas que requieren servicios logísticos y
aeroportuarios.
Innovación y calidad - trabajan en base a 5 elementos diferenciadores de sus servicios, altamente valorados por sus
clientes y lo demuestra a través de sus premisas que imparte al grupo cumpliendo con los requisitos de calidad e
innovación:
• Tecnología Innovadora.
• Conocimiento y Experiencia
• Calidad de Servicio
• Excelencia Operacional
• Excelencia SIG.
2. Identifica dentro de la cadena de valor cuales son las actividades claves que realiza el GRUPO SANDOVAL
para mantener la calidad e innovación que requiere su estrategia en los siguientes procesos: Apoyo
(Infraestructura y Recursos Humanos); Primarias (Operaciones y Marketing y Ventas).
INFRAESTRUCTURA
Implementan estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para garantizar la calidad
de sus servicios. Calidad/ Eficiencia
Actividades de apoyo
RRHH.
Han sabido cultivar su plana gerencial, que en gran parte provienen de las empresas que han ido
adquiriendo en el futuro, quedándose con el capital humano más valioso. Calidad /R. Cliente
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
SERVICIO AL
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING Y VENTAS CLIENTE
DE ENTRADA Uso de maquinarias y DE SALIDA Su mejor marketing es el
Actividades primarias
procesos precisos que prestigio y reputación que

contribuyen con la reflejan sus propietarios;
eficiencia; controlados a asi como el manejo
traves de indicardores SIG eficiente de su networking.
para mantener los mas altos
estándares de calidad. Eficiencia/R. Cliente
Eficiencia/ Calidad
145
3. Dentro de la estrategia del negocio medular; en qué tipos de industrias se UBICAN ACTUALMENTE los
negocios del GRUPO SANDOVAL con sus 4 empresas. Sustente porqué, bajo el marco teórico.
Empresa Sustento de Sustento de Sustento de corriente abajo

corriente arriba corriente media
DINET Brinda servicios logísticos – transporte –
mudanzas.
KORICANCHA Construye inmuebles Comercializa servicios de infraestructura e
inmobiliaria
TALMA Perú y Brinda servicios logísticos aeroportuarios.
México
ADP Construye aeropuertos Brinda servicios en aeropuertos.
4. Dentro de la estrategia del negocio medular, identifica que estrategias de AMPLIACIÓN aplica o aplicó
GRUPO SANDOVAL. Sustenta la estrategia con marco teórico y describe la información que sustenta el caso.
• Diversificación concéntrica (relacionada): por cuanto están en negocios que tiene que ver con procesos de
logísticos y distribución como: de logística de transportes (Dinet), logística aeroportuarios (Talma) o de
representación y distribución de marcas Axur (antes MG Rocsa).
• Diversificación conglomerada (no relacionada): porque a pesar de parecer que están relacionados con el negocio
anterior no lo es la administración de los 12 aeropuertos a nivel nacional como ADP.; a construcción a través de
Inmobiliaria Koricancha.
5. Identifique y sustente que tipo de estrategia de Reconsideración utilizó SANDOVAL dentro del Negocio
Medular durante su línea de vida de la corporación. Precisar el nombre de la empresa.
• Desposeer y enajenar porque vendieron o liquidaron empresas de almacenamiento de archivos, agencia de viajes,
de aduanas, servicios de computación.
Vendieron la empresa de mudanza, su primer negocio. “La vendimos no porque fuera un mal negocio, sino porque
requiere que el dueño esté al lado porque los clientes son personas muy importantes (empresarios diplomáticos)
y se tiene que manejar las cosas más preciadas que tienen que son sus cosas personales”, dice Oswaldo Sandoval.
“Yo ya no podía estar ahí; en ese momento el negocio de mudanzas representaba el 10% de todos nuestros
negocios”
6. Identifique y sustente que otras estrategias ha utilizado GRUPO SANDOVAL para su crecimiento.
Internacionalización: Tras la adquisición de Braniff, la segunda empresa de servicios aeroportuarios en el país

azteca en diciembre de 2010, el Grupo Sandoval cumplió el ansiado sueño de la internacionalización de la mano
de Talma.
Con ADP No descartan explorar la ruta Miami-Iquitos-Cusco.
Integración vertical hacia adelante “Estas adquisiciones le dan un vuelo mayor en el tema de servicios
aeroportuarios porque van a tener integrada toda la cadena”, dan servicios de rampa y check in de pasajeros. Esa
integración vertical que tienen puede reducir los costos que se trasladaría a los usuarios”.
Otras como Alianzas estratégicas y adquisiciones
146
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO – ZARA (PC2)
¿Conoces el caso de éxito?
Amancio Ortega Gaona
Caso adaptado para fines educativos con Referencias:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/o/ortega_amancio.htm
(Amancio Ortega Gaona; León, 1936) Empresario español, presidente del grupo textil Inditex (Industrias de
Diseño Textil). Refugiado en la normalidad y en el anonimato, su vida e incluso su rostro han sido durante muchos
años uno de los secretos mejor guardados del panorama empresarial español. Al iniciar el siglo XXI, se calculaba
que su fortuna personal era una de las mayores del país (4.808 millones de euros). Es uno de los más relevantes de
la industria Española, valorado en más de 60.000 millones de euros.
Hijo de un ferroviario vallisoletano afincado en León, la familia se trasladó a La Coruña, donde el joven Amancio
comenzó a trabajar como repartidor en la camisería Gala y poder contribuir así en su hogar, uno de los negocios
comerciales más célebres de la capital gallega. Al poco tiempo, le contrataron en la mercería La Maja, regentado
por los Castro Quintás, en el que ya trabajaban dos de sus hermanos, Antonio y Josefa, y donde conoció a Rosalía
Mera Goyenechea, su primera esposa. Allí adquirió sus primeros conocimientos sobre el sector textil y no tardó en
aventurarse con un negocio propio. Con solo €30 euros en 1963 abren su primer negocio con el nombre de
Confecciones Goa (iniciales de su nombre y apellidos colocadas en orden inverso) comenzando con la fabricación
de batas. Actualmente su corporación vale aproximadamente €32 Billones de Euros, pero no ha llegado a la cima
por suerte, sino por su arduo trabajo.
Su concepción empresarial se asentó en ofrecer a sus clientes “moda a bajo precio”; ideó una fórmula para abaratar
costes que pasaba por la formación de un negocio integrado en el que se fabricaba, se distribuía y se vendía
directamente el género. Así nació en 1975 la primera tienda con el nombre de Zara.
En 1985 se creó Inditex, compañía matriz que controla desde entonces las actividades de Zara y de las demás
empresas del grupo. Inditex ha seguido una línea de integración del negocio, por la que ha absorbido parte las
actividades del proceso productivo que antes eran realizadas por sus clientes o por sus proveedores.
Sus clientes; hombres, mujeres seguidoras de moda low cost más grande de Europa, quienes valoran que muy
pocos negocios pueden hacer frente, con varias colecciones en una misma estación; cuando sus competidores
se basan en estrategias de mucho volumen y poca variedad de moda.
En cuanto a la diversificación de negocio utilizó varias estrategias, en un principio se realizó sobre el ramo textil,
con la creación de las firmas Pull&Bear, Bershka y Oysho y la adquisición del grupo Massimo Dutti (1995) y de
Stradivarius (1999). Pero además en el negocio textil, Ortega ha diversificado su iniciativa empresarial hacia otros
sectores industriales como el inmobiliario, el financiero, los concesionarios de automóviles o la gestión de fondos
de inversión.
Tras la expansión nacional vino el salto internacional, eran años de apogeo económico en Europa y por aquel
entonces Amancio Ortega había decidido unir sus esfuerzos con José María Castellano, profesor de una importante
escuela de negocios. Castellano se encargaría de la logística de la empresa y fue así como llegó la inauguración de
la primera tienda de Zara en el extranjero. La ciudad elegida fue Oporto y la fecha 1988. A la tienda de Zara en
Portugal no se le hizo esperar con las siguientes aperturas en el extranjero, la firma de moda abrió en 1989 en Nueva
York y en 1990 en París. Una estrategia que se basaba en situar a Zara en las ciudades más relacionadas con el
mundo de la moda. Hoy se encuentra en 10 países de los cinco continentes, llegando a sumar un total de 1671
tiendas y como grupo con las marcas Üterque, Pull & Bear, Massimo Dutti, etc, ha logrado expandir la moda
europea al mundo y desde hace pocos años posicionada en Perú.
¿SABES POR QUÉ ZARA EL MÁS GRANDE DEL MUNDO DE LA MODA VIGENTE LE IMPORTA
LO QUE PIENSAS? PORQUE INDITEX HA CONQUISTADO EL MUNDO, PONIENDO AL CLIENTE
EN EL CENTRO DE LA HISTORIA, CON EFICIENCIAS OPERATIVAS PARA LOGRAR BAJOS
COSTOS, PERO OFRECIENDO SIEMPRE UNA CALIDAD ACEPTADA POR SUS CLIENTES.
A continuación, presentamos su valoración numérica realizada a través de la matriz MADI.
147
Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 1.40 100.00%
I
Organización: ZARA LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 6
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Recursos Solidez y respaldo financiero x x x 13.33% 1 0.1333
2 Capacidades Amplio conocimiento del sector mas de 40 años en la moda. x x x 13.33% 1 0.1333
3 Capacidades Estrategia de varias colecciones en una misma estación x x x 20.00% 2 0.4000
4 Capacidades Eficiencia productiva que permite producir a bajo costo x x x 33.33% 2 0.6667
5 Recursos La empresa desarrolla su cadena de valor completa x x x 13.33% 1 0.1333
Impacto en empresa familiar al tener que dividir su negocio por x x 6.67% -1 -0.0667
6 Incapacidades ruptura conyugal
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 1.40 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 1.47 30 de julio de 2005
DEBILIDAD: -0.07
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Eficiencia productiva que permite producir a bajo costo 0.6667 45.35% FORTALEZA Neutro 0
2 Estrategia de varias colecciones en una misma estación 0.4000 27.21% FORTALEZA Negativo -1
3 La empresa desarrolla su cadena de valor completa 0.1333 9.07% FORTALEZA Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador
1 Capacidades 1.2000 0 1.2000 Independencia: (0, 0.7)
2 Recursos 0.2667 0 0.2667 Dependencia: (0.7, 1)
3 Incapacidades 0.2667 0 0.2667
Efecto en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 1.4667 100.00% 0.0000 0.00% 1.4667
2 Precio 0.9333 100.00% 0.0000 0.00% 0.9333
3 Plaza 0.4000 100.00% 0.0000 0.00% 0.4000
4 Promoción 0.1333 66.67% -0.0667 33.33% 0.2000
148
1. Analice la cadena de valor de esta empresa e identifique los bloques constructivos de la ventaja competitiva.
2. ¿Cuál es la estrategia genérica de la empresa y su ventaja competitiva?
Estrategia genérica o competitiva como lo indica expresamente el caso “ Low cost” es Liderazgo en costos
Mercado – Muy amplio dirigido a las personas que les gusta moda a bajo costo.
Eficiencia – En todos sus procesos, de producción y sobre todo en distribución que le permite estar rápidamente
en todas las tiendas del mundo en corto plazo.
Calidad – Ofrecen calidad estándar, pero con moda en variada colección.
Ventaja competitiva - como se puede observar en la matriz MADI es la eficiencia productiva que le permite
producir a bajo costo que es el principal motivo por el cual sus clientes lo buscan, dado que tiene gran variedad
de modelos que no se repiten de manera masiva (algo que les gusta principalmente a las damas) y mantiene la
moda constantemente renovada a bajo costo.
149
3. Analice los recursos y capacidades de ZARA sobre los que sostienen las competencias distintivas e identifique el núcleo de competencias de la
empresa si los tiene.
Difícil Insu
Recursos Habilidades Valios Competencia Implicancia
Recursos tangibles Capacidades Raro de stitui
intangibles distintivas o nuclear competitiva
imitar ble
Tecnológicos: Amplio Eficiencia Moda a bajo Factor de éxito

Maquinarias de conocimiento de productiva para costo
Si No No Si No
costura sofisticadas la moda producir a bajo
costo
Financiera: Solidez Conocimiento del Manejo Confianza de Factor de éxito
y respaldo para sector y haber Financiero entidades
Si No Si Si No
producir y competir surgido de muy adecuado que le financieras
pocos recursos brinda el respaldo
RR.HH: Personal Alto Producir Variadas Variedad de Ventaja
altamente conocimiento de colecciones en colecciones en competitiva
capacitado en la moda una misma una temporada, Si Si Si Si Si sostenible
moda. estación prendas no se
repiten.
Cadena Productiva Amplio Renovar Alta rotación de Ventaja
completa: Fabrica, conocimiento del constantemente moda en una competitiva
Si Si Si Si Si
distribuye y vende sector sus colecciones. misma sostenible
directamente. temporada.
Cuenta con 1,671 Sitúa a su marca Posicionamiento Posicionamiento Factor de éxito
tiendas como grupo en las ciudades corporativo de sus de la marca en el
Si No No Si No
con diferentes relacionadas a la Empresas en mundo
marcas moda Europa
Cuenta con varias Amplio Eficiencia Moda a bajo Factor de éxito
empresas dentro del conocimiento del productiva para costo
sector Textil sector que le producir a bajo
Si No No Si No
permite completar costo
su cadena
productiva
150
4. ¿De qué manera esta empresa puede sostener su ventaja competitiva y como puede evitar su deterioro en el
tiempo?
Estimo que debería mantener sus empresas corporativas que son su propio proveedor y distribuidor
permitiéndole ser competitivo en el mercado y vender moda a bajo costo, porque generalmente la moda
se vende a precios altos sin embargo Amansio Ortega ha logrado con ello renovar sus colecciones en la
misma estación y a precios razonables. Con su rotura familiar debe repartir sus bienes de sus negocios
diferentes, pero no partir este negocio donde tiene como fortaleza su cadena productiva completa.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO – KODAK (Parcial)
Mucho que aprender

Elaborado por docente F. Calvo
Fuente adaptada para fines académicos:
https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/el-caso-kodak
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas de ellas evolucionan,
se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran. El resto, desaparecen. Es sorprendente cómo empresas
que parecían prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de lo
que fueron o incluso desapareciendo como Nokia, Olivetti, PanAm, Blockbuster, Compaq entre otras.
La Eastman Kodak Company, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel
en el mercado, como un hecho innovador al lograr reemplaza las placas de cristal que se empleaban hasta entonces,
así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época
describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas
que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado.
Casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la
alta rentabilidad.
Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la
acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos., mientras que sus
competidores comenzaban a crecer a pesar de la aún inestable y desacelerada economía mundial luego de la crisis
financiera del 2007-2008.
La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar,
procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería
haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.
Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las
nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar,
buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión
rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.
En 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital, sin embargo, la dirección de Kodak
cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía tradicional.
La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de
dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente
no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro",...
151
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca
lechera de la fotografía tradicional y no veía que esta estaba en decadencia y ellos con fortalezas críticas para
enfrentarla. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital
implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el hecho
de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable no justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre. Si
Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que
quedarse con un negocio inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue mucho más atrevida.
Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía digital.
Muchas empresas infravaloran a su competencia numerosas veces en mi vida, ya sea banca, telecomunicaciones,
seguros, búsquedas en internet. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a
todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.
Kodak subestimó a sus competidores y/o sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la
carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak.
Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre
ellos.
Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y aun así, se volverán a
producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un
cambio tecnológico o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas
indestructibles antes mencionadas.
1. Describa como estaba conformado el modelo de negocio de Kodak y su posicionamiento competitivo. Sustentar
bajo el marco teórico con información del caso.
Producto. - En general el desarrollo comercial de la fotografía. Soluciones necesarias para capturar,

almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea.
Clientes. - El mercado de las personas que deseaban perennizar momentos inolvidables con la fotografía
Capacidad distintiva. - Introducción del carrete de papel en el mercado y cámaras que empleaban carretes
circulares.
2. Identifique y describa que estrategia genérica tuvo Kodak para ser exitosa en el pasado y que pensaron que
su ventaja competitiva no sería erosionada en el tiempo. Sustentar su respuesta.
Diferenciación. - La calidad e innovaciones tecnológicas que gozaron durante ciclos de vida extensos les
permitieron ser una empresa rentable por un largo periodo de tiempo en varios segmentos de mercado.
3. En el marco de las estrategias del negocio medular de Kodak, identifique y sustente que estrategias y que
actividades realizaron en cada uno de estos aspectos mientras estuvieron como líderes en el mercado.
a. Estrategias de ubicación:
Corriente media o secundaria dedicada a la fabricación de cámaras y rollos de fotografía.

Corriente cuesta abajo o terciaria para el servicio de revelado de las fotos. Y comercialización de sus
productos.
152
b. Estrategias de elaboración:
Penetración del mercado cuando en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron
refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica,
impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...).
Desarrollo de mercado porque la empresa tenía operaciones a nivel internacional en casi todas las
ciudades del mundo
Desarrollo de productos la introducción de productos como: carretes y cámaras que generaron su

posición competitiva en su época.
c. Estrategias de Reconsideración:
Reconsideración. - La empresa al actuar excesivamente conservadora equivocadamente demoró en

analizar la situación real de los cambios tecnológicos de la época y esta demora significó el desenlace
inevitable de salir del mercado.
Así por conservar sus productos estrella a pesar de contar desde el 96 con el modelo digital no lo introdujo
al mercado.
La estrategia de reconsideración utilizada fue liderazgo/nicho por cuanto la intensidad de la competencia
en la industria en decadencia era en ese momento baja dado que los competidores se trasladaban al mundo
digital, y ellos aún mantenían muchas fortalezas en la industria en decadencia de la foto tradicional. La
empresa se redujo y se quedó liderando ese nicho de mercado de la fotografía tradicional.
153
4. Elabore la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de Kodak con la llegada del siglo XXI.
Identifique si pertenecen al entorno general o específico; y para el específico utilice el enfoque de las 5
Fuerzas de Porter para identificar la variable. Analice el resultado de la valoración cuantitativa.
Seleccionando mínimo 6 factores entre generales y específicos. Analice y sustente su respuesta.
Tipo de FACTORES EXTERNOS Ponderación Clasificación Valor

Item Variable
entorno OPORTUNIDADES
Irrupción de la nueva tecnología hacia el mundo
Tecnológica
1 General digital 0.30 1 0.3
Consumidor identificaba al referente de la era
Poder de los clientes
2 Específico digital 0.10 1 0.1
AMENAZAS
Algunos empresarios con incapacidad para
Socio-cultural
3 General dimensionar cambio social 0.20 1 0.2
Economía mundial inestable y aún desacelerada
Económico
4 General luego de la crisis del 2007-2008. 0.20 2 0.4
Rivalidad de los Competidores tenían poco que perder y se
5 Específico competidores atrevían a dar un salto y asumir los cambios 0.10 1 0.1
6 General Económico Mundo digital poco rentable 0.10 1 0.1
TOTAL 1.00 1.20
En la evaluación observamos que realmente la empresa no supo aprovechar las oportunidades que le
brindaban el mercado con el mundo digital y más si los mismos consumidores identificaban a los referentes
del mercado. No pudiendo sobre llevar las amenazas que finalmente terminó por llevarlos al fracaso como
lo dice el resultado de 1.20 que es menor al 2.5 que es la media, demostrando que Kodak no supo entrar el
siglo XXI.
154
ANÁLISIS, SELECCIÓN Y FORMULACION DE ESTRATEGIA - SAGA FALABELLA (Final)
Retail inteligente
Elaborado por docente A. Senmacheborado por docente A. Senmache
Fuentes: Revista G de Gestión N°88 – Marzo 2018
https://simple.ripley.com.pe/minisitios/especial/quienes-somos/http://www.america-retail.com/sin-
categoria/peru-el-poder-del-negocio-financiero-que-llevo-al-coloso-falabella-a-unir-su-banco-y-cmr/
http://www.equilibrium.com.pe/Saga.pdf entre otras fuentes. adaptado para fines educativos.
Las ventas realizadas vía e-commerce en el 2017 han confirmado la estrategia de Saga Falabella para “reordenar”
sus planes de expansión. Su gerente general explica los fundamentos de este renovado plan de acción, el cual
prioriza inversiones en logística para atender al mundo digital y focaliza remodelaciones de sus tiendas antes que
inauguraciones.
Ese es el foco que tendrán los próximos 4 años, remarca Alex Zimmermann, gerente general de la empresa,
completamente involucrado en todas las aristas conlleva esta “Transformación”. La expansión de 36% de las ventas
vía e-commerce en el grupo durante el 2017 le dan toda la razón para la citada afirmación. Ese vertiginoso
crecimiento ha alterado la estrategia de apertura de tiendas para emprender un programa de remodelaciones; y ni
qué decir de los medios de pago virtuales para productos como los electrodomésticos, segundo rubro en venta de
las tiendas por departamento líder del país; enfatiza el ejecutivo, luego de precisar que las inversiones de su
organización ahora deberán destinarse a preparar la logística para el boom de su comercio electrónico.
Recordemos Falabella tiene 129 años en el mercado de tiendas por Departamento en Chile, al Perú llegó en 1995
comprando la operación de la antigua Sears de Perú.
¿Puede indicarnos cuales han sido los pilares de la marca?
Nosotros tenemos cinco pilares para nuestra marca. Uno es el poder de la marca, y siempre pensamos en la salud
de esta; recurrimos para ello a diversos estudios de top of mind; después vamos al portafolio de marcas que tenemos
dentro, que se basa en las marcas propias, las marcas locales y las marcas internacionales muy prestigiosas; el tercer
tema es la experiencia, no solo por la experiencia dentro de la tienda sino en el canal virtual, que se mezcla para
convertirse en ommnicanal; el cuarto tema, donde empiezan las sinergias, hoy trabajamos muy de la mano con el
banco por el tema del crédito; el cual tiene una muy buena calificación AA+.pe en sus instrumentos financieros a
mediano y largo plazo dado por la calificadora Equilibrium; el último tema es la omnicanalidad; antes se hablaba
de múltiples canales, ahora solo es un tema empujado por el crecimiento potente del e-comerce en el país: ese es el
foco que tendremos en los próximos 4 años.
¿Cuáles son las principales sinergias que se dan por pertenecer al holding Falabella?
En el caso de sinergias, los temas contables, la auditoría y la logística centralizada que están dando la respectiva
ganancia de productividad. Por otro lado, tenemos 2 empresas localmente: una es el Open Plaza y la otra es la
región. Con la primera hemos manejado los power centers como Angamos y Atocongo, donde está el Grupo. En el
2do caso, participan más jugadores, como es el caso de los malls Bellavista, Trujillo, Porongoche y Santa Anita.
Estamos con una tienda departamental adicional, la cual hace que el mall sea más atractivo.
Respecto a otras filiales, no abriremos más tiendas en el 2018. Tenemos 29 desde el 2016, todo ello proviene de
una reformulación que hemos debido hacer de nuestros planes en lo que se refiere a la velocidad de apertura de las
tiendas, dado el crecimiento vertiginoso que hemos tenido en e-commerce.
¿Cuál es el ritmo que tendrán las remodelaciones en el corto plazo?
Estamos en un proceso de remodelación de las tiendas. Nos encontramos en una carrera en la que hemos avanzado
con remodelar la tienda de San Miguel, que ha quedado como la más moderna del país y ha sido tradicionalmente
la tienda N°2 en ventas. Este año empezaremos con Bellavista. El año pasado hicimos Piura por el impacto del
fenómeno El niño. En los próximos 5 años tendremos un plan de remodelación donde veremos la actualización
desde el look and feel de la tienda, la ampliación de espacios con marca propia, una nueva curación de las marcas
de las tiendas y todo el tema “Verde” ya que tenemos 11 tiendas con certificación LEED. Las mayores inversiones
para los próximos años, dado el crecimiento frenético del e-commerce, nuestro foco está destinado a logística y
155
sistemas; a fin de mejorar la percepción del cliente sobre el cumplimiento de entregas en los plazos comprometidos,
caso contrario no se podría continuar con un crecimiento exitoso.
¿Existe una muestra de resiliencia en sus clientes dado un entorno económico de mayor competencia?
El último trimestre del año pasado ya habíamos crecido 1.4% en el same-store sales, por lo que fue positivo en un
negocio maduro como el nuestro. Luego del año atípico por la corriente El niño y los efectos Odebrecht, veo una
resiliencia en el cliente peruano, pero sentimos que se recuperará como habíamos estimado. (Resilencia: en
Psicología capacidad que tiene una persona para superar circunstancias adversas). Hemos venido trabajando con
nuestras marcas, como las ampliaciones importantes con Sybilla. Hemos competido con las fast fashion y hemos
tenido éxito, como es el caso de la marca Bearcliff. Nos hemos dado cuenta de lo que quiere el cliente al superar
las épocas no tan buenas de la economía.
¿Cómo se ha desarrollado la vinculación con sus proveedores?
Hemos mantenido durante muchos años la participación del 60% de las compras locales vs 40% de importadas. La
ventaja de lo nacional es la rapidez en la entrega y la reposición. El otro tema donde hacemos muchas más sinergias
es en la compra extranjera, ya sea en cualquier parte del mundo desde España hasta China. Adquirimos como
compañía global, y la verdad que eso ayuda muchísimo en términos de volumen, negociación, precios, despachos
entre otros. El ahorro llega entre 5% al 8% que en volumen es un buen ahorro. Tenemos 600 proveedores locales,
con relaciones de largo plazo y renegociamos marcas que compartimos con otros miembros del grupo.
¿Qué innovaciones se realizarán en el presente año?
Todo el enfoque que estamos viendo en transformación digital dentro de la compañía va de la mano con estas
innovaciones. En perfumería, vamos a hacer más lúdico y entretenido el tema de la belleza; será una sorpresa en el
segundo semestre del año. Vamos a hacer cambios en su mayoría hacia las lencerías, hacerlas más tecnológicas, así
como la atención de nuestros colaboradores con iPads; tenemos las etiquetas electrónicas en el caso de los
electrodomésticos, las tiendas con Wifi, así como miles de cambios.
¿Cuál es la integración que realiza con el Banco del grupo para impulsar el pago de este medio de pago?
Nuestro gran tema es la curación de los productos de nuestra tienda, y cómo los paguen es el tema de nuestros
clientes. Ante ello, tenemos reuniones mensuales con el banco para mejorar el servicio hacia los clientes. Las
innovaciones vendrán por la forma de pago por e-commerce, como es el caso de los POS móviles para los pagos,
pues hemos medido que los clientes en las colas de caja no aguantan más de 5 minutos y hoy se forman grandes
colas con el consiguiente malestar del público; por ello estamos sacando POS móviles para mejorar en las tiendas
físicas.
En la parte virtual hay pagos contra entrega, las tarjetas de crédito y los temas que saldrán de los pagos con teléfono.
¿Cuáles son los lineamientos de su gestión de los recursos humanos?
Somos 8,338 colaboradores en la compañía al cierre de febrero, de los cuales el 73% son millennials, 56% son
mujeres. Hay que considerar que el 60% de las ventas las hacemos a mujeres.
Tenemos 3 pilares en la gestión de RRHH: la igualdad de oportunidades, la no discriminación de ningún tipo y la
meritocracia.
Por ejemplo, en mi caso he cumplido 21 años en la empresa, por lo que soy un ejecutivo formado en Falabella; y
tenemos el caso del Gerente del Jockey que ingresó como vendedor de deportes en 1971 cuando era Sears, y está a
cargo de la tienda que más vende en la región. Adicionalmente, en el GPTW de mujeres logramos el puesto 6 y el
general en el puesto 12.
Parte del éxito es seleccionar bien, capacitarlos bien y después se da en el camino una mayor vinculación. La
rotación voluntaria es de 1.4% por lo que es una empresa intensa y al mismo tiempo fácil para trabajar. Somos
inclusivos en campañas traemos personas de la tercera edad, personas con habilidades especiales.
¿Cuál es el avance en su programa de transformación digital e e-commerce?
Realmente empezamos en el 2000, y en los últimos 5 años ha despegado. Le hemos puesto mucho foco porque los
clientes, los millennials y lo que se vienen van a consumir mucho por este medio y debemos estar listos.
¿Cuál es su visión para el 2021?
Se viene todo el tema de inteligencia artificial y de la transformación digital. Dentro de la compañía, ya tenemos
creado un grupo con dos scrams que funcionan independientemente y que hacen proyectos específicos. Para cada
una de las necesidades tenemos apps para pedir citas con el proveedor y de recursos humanos para ver los beneficios
que tenemos.
156
Siempre habrá oportunidades y dependerá de la realidad del país, dado que tenemos 2 factores clave: la informalidad
y la bancarización. Con la segunda lograríamos repunte del e-commerce y con la formalización podría haber
mayores remuneraciones, y eso atraería otras medidas.
INFORMACIÓN DE ENTORNO

I
Organización: SAGA FALABELLA LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 13
E. General Tecnológico Ventas por e-commerce crecen v ertiginosamente en el 6.41% 2 0.1282
x x x x
1 mundo.
Mundo v alora tiendas "v erdes" - cuidado del medio
2
E. General Ecológico x x 3.85% 1 0.0385
ambiente
E. General Ecológico La corriente El niño afecta a los negocios de manera 2.56% -1 -0.0256
x x x
3 períodica
4 E. General Social Efecto caso Odebrecht afectó a todo tipo de negocio x x x x 3.85% -1 -0.0385
E. Especifico Poder de los Prov eedores Múltiples prov eedores nacionales con alta calidad de 10.26% 2 0.2051
x x x x
5 productos
6 E. Especifico Poder de los Clientes Población millennials principales compradores por internet x x 8.97% 1 0.0897
7 E. General Demográfico En el 2021 el 75% de la población laboral será millennials x x x 5.13% 2 0.1026
8 E. General Económico Economía estable en el país x x x x 14.10% 2 0.2821
9 E. Especifico Poder de los Clientes Clientes ex igen cambio de moda más constante como Zara x x 14.10% -1 -0.1410
10 E. General Social Baja penetración del sector en el país x x 11.54% -1 -0.1154
E. Especifico Riv alidad de Competidores Areas con poca intensidad competitiv a: Iquitos, Ay acucho y 2.56% 1 0.0256
x x
11 Tacna
12 E. General Ecológico Estacionalidad no muy marcada fav orece ticket promedio x x x 6.41% 1 0.0641
13 E. Especifico Riv alidad de Competidores Fuertes competidores entrantes en los últimos años x x x x 10.26% -1 -0.1026
ANALISIS INTERNO DE COMPETIDOR RIPLEY

Teoría: Recursos Y Capacidades
I
Indicador de Diag. Interno: 0.31 100.00%
Organización: Ripley LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 9

n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Capacidades La mejor tienda on-line de reatil en 2016-2017 x x 8.33% 1 0.0833
2 Capacidades Moda a precios accesibles x x x x 13.89% 2 0.2778
3 Recursos Mejores marcas de los 5 continentes x x x 11.11% 1 0.1111
4 Recursos 29 tiendas en Lima y Provincias x x 8.33% 1 0.0833
5 Recursos Presencia en Chile y Perú cerró Colombia x x 2.78% 1 0.0278
Requieren renovación de marcas para hacer frente a Fast x x x 19.44% -1 -0.1944
6 Carencias Fashion
7 Recursos Seguirá ampliando tiendas en el interior x x 5.56% 1 0.0556
8 Incapacidades Sólo logran Categoría A a instrumentos financieros-Equilibrium x x 22.22% -1 -0.2222
9 Capacidades Puesto 23 en Great Place to work 2017 x x 8.33% 1 0.0833
157
INFORMACIÓN DE LA INDUSTRIA
1. Analizar a SAGA FALABELLA y responde las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es la estrategia genérica en que compite SAGA FALABELLA? Y cuál es su ventaja competitiva.
Sustenta tu respuesta basado en el marco teórico.
Diferenciación – Se dirige a más de un segmento de mercado (A y B) con productos de calidad en diversas marcas
nacionales e internacionales, incluso marcas propias con Sybila y en la actualidad se encuentra innovando en su
forma de llegar al cliente que le ha permitido crecen en un 36% por el canal on line.
Ventaja competitiva – El caso indica que su foco será el e-comerce justamente por ser la tendencia del mercado y
ser el canal por el cual esperan mayor crecimiento por lo cual vienen desarrollando aplicaciones y poniendo su
interés en mejorar su gestión logística y de sistemas para mantener constantemente innovando dicho canal.
b. Identifica UNA estrategia corporativa utilizada durante la vida de SAGA FALABELLA Sustente su
respuesta con hechos del caso que demuestren dicha estrategia.
Estrategias corporativas del negocio medular

Ubicación del negocio medular: - Terciaria o corriente abajo – Porque comercializa sus productos de manera
directa a través de sus tiendas o e-commerce.
Elaboración del negocio medular: - Desarrollo de mercado– Por cuanto la empresa chilena vino al Perú y
compró la operación de Sears.
158
Elaboración del negocio medular: - Diversificación concéntrica – Con la diversificación en retail y malls.
Diversificación concéntrica también al estar incursionando otros negocios no relacionados como Banca,
mejoramiento del hogar, Supermercados, seguros.
Otras estrategias corporativas
Internacionalización del modo global -porque sus productos los venden en el extranjero al igual como los
comercializan en el país.
Integración vertical hacia adelante – Al incursionar en el comercio electrónico acercándose más a sus
clientes.
2. Desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo y evalúa la posición de SAGA FALABELLA con su principal
competidor RIPLEY, teniendo como base, la información proporcionada y el conocimiento público de las
empresas, que conforma su grupo estratégico. Seleccionar seis (6) factores críticos de éxito importantes para
este tipo de industria. Sustente los resultados.
Ponderación SAGA RIPLEY

Calidad del producto 25% 4 1 3 0.75

1
Competitividad en precios 15% 2 0.3 3 0.45
2
Desarrollo del E-comerce 15% 3 0.45 3 0.45

3
Prestigio de marcas comercializadas 20% 4 0.8 3 0.6

4
Participación de mercado 10% 4 0.4 2 0.2

5
Tiendas físicas 5% 3 0.15 3 0.15

6
Gestión de personas 10% 4 0.4 3 0.3

7
100% 3.5 2.9
Puntaje
Del análisis concluimos que ambas empresas son competitivas en el mercado por tener más de 2.5 en la
evaluación, sin embargo, Saga es la que demuestra ser la líder en el mercado, sobresaliendo por la calidad
de sus productos y el prestigio de las marcas comercializadas.
159
Análisis Interno:
3. Empleando la cadena de valor; identifique 4 actividades críticas (2 de apoyo y 2 principal) que debe desarrollar
SAGA FALABELLA para proteger su nueva ventaja competitiva orientada a sus estrategias de e-commerce.
Desarrollar sus bloques constructivos.
INFRAESTRUCTURA
Reordenamiento de sus planes de expansión, redireccionada al mundo digital y ficaliza
remodelaciones antes que inaguraciones.
EFICIENCIA/INNOVACIÓN
RRHH.
Equidad de género, foco en millenials, ofreciendo igualdad de oportunidades sin discriminación e
imponiendo la meritocracia para asegurar la calidad. CALIDAD
TECNOLOGIA
Transformación digital con uso de e-commerce para impulsar el crecimiento más acelerado y
proyecto de omnicanalidad para mejorar la experiencia del cliente.
Uso de tecnología amigable en tiendas verdes, con certificación LEED.
INNOVACIÓN/ R. CLIENTE
ABASTECIMIENTO
Negociacion con prestigiosas marcas nacionales e internacionales para brindar calidad con variedad.
Adquisiciones globales para obtener mejores precios y productos
CALIDAD/ REFICIENCIA/ R. CLIENTE
Rapidéz de Procesos rápidos Distribución con Comercio Rediseño en
reposición de en la atención a proyectos de electrónico que tiendas y online
artículos través de POS mejora logística ofrezca mayor para mejorar la
poniendolos a móviles para evitar para cumplir con facilidad al cliente. experiencia del
disposición de las colas para pagos. entrega. Variedad de marcas cliente.
tiendas. de prestigio
CALIDAD / EFICIENCIA/ R. nacionales e
EFICIENCIA/ R. EFICIENCIA CLIENTE internacionales. RESP. CLIENTE
CLIENTE INNOVACION/ R.
CLIENTE
160
4. Para su análisis utilice las matrices para selección y formular sus estrategias:
a. Con los resultados de su matriz EFE y EFI; elabore la Matriz interna-externa de SAGA FALABELLA y
recomiende que estrategia debe seguir la empresa en base a sus resultados. Sustente su respuesta.
% VALORES EFI
4 3 2
4 I II II
ALTA
CRECER Y CONSTRUIR
% VALORES EFE
3 IV V VI
CONSERVAR Y MANTENER
MEDIA
2 VII VIII IX
COSECHAR O
BAJA
DESINVERTIR
La empresa se encuentra en el mejor cuadrante de crecer y construir, por lo cual estimamos que es
coherente la propuesta que está haciendo SAGA con el desarrollo del canal online, porque es un canal
mucho más eficiente para intensificar y lograr PENETRAR EL MERCADO Peruano.
b. Desarrolle las matrices EFE y EFI en los recuadros que están en la matriz FODA, seleccionando un máximo
de seis (6) factores por cada matriz (EFE y EFI). Totalizar los valores de EFE y EFI en el formato.
(Responder en formato de respuesta integrada)
c. Desarrolla tus propuestas estratégicas en la matriz FODA planteando una propuesta por cuadrante.
(Responder en formato de respuesta integrada)
d. A partir de los resultados de la Matriz FODA, proponer 2 políticas para la implantación de las estrategias
propuestas. (responder a continuación)
Política para implantación 1
Se priorizarán las inversiones que favorezca la transformación digital para la venta y las eficiencias internas
que recaigan en mejora en la atención del cliente.
Política para implantación 2
Toda inversión mayores a 50 UIT debe ser aprobadas por el comité de dirección e informadas al corporativo.
161
MATRIZ FODA INTEGRADA
Mala percepción en cumplimiento de plazos
F1 Poder de la marca 0.15 4 0.6 D1 de entrega 0.15 2 0.3
Portafolio de marcas prestigiosas nacionales e
F2 internacionales, incluyendo las propias. 0.20 4 0.8
SAGA
F3 Calificación financiera AA+ 0.10 3 0.3
F4 Tener a un banco como parte del grupo 0.10 3 0.3
F5 Transformación digital 0.20 3 0.6
F6 Implementación de tiendas Verdes (ecológicas) 0.10 3 0.3
valor EFI
Oportunidades % V T Intensivas y de desarrollo De preparación y fortalecimiento 3.2
Ventas e-commerce crecen vertiginosamente en el
O1 mundo 0.2 3 0.6
O2 Tendencia de tiendas verdes- cuidado M. ambiente 0.1 3 0.3

Foco en el canal on line para poder seguir creciendo en el Fortalecimiento de su sistema de distribución, haciendo alianzas
O3 Múltiples proveedores nacionales de alta calidad 0.15 4 0.6 marcado nacional donde tiene presencia con proveedores que sean especialistas en la materia (tercerizar)
Población millenials principales compradores por E1 E2
(F1, F2, F5, O1 O4, O5) (A1, O1, O3)
O4 internet 0.15 4 0.6 Penetración de mercado Alianzas estratégicas
Estaciones poco marcadas favorece el ticket
O5 promedio 0.1 4 0.4
O6 Economía estable en el país 0.1 3 0.3

A1 Efecto Odebrechet afecta todo tipo de negocio 0.05 3 0.15

Hacer acuerdos con las empresas financieras del grupo, de tal Reposicionar la imagen de la empresa a fin de no ser atacada por
manera que el crecimiento sea con soporte del grupo y evitar los nuevos competidores, sobre las mejoras que vienen realizando
A2 Fuertes competidores entrantes en los últimos años 0.15 2 0.3
caer en temas de corrupción E3 para mejorar los temas de cumplimiento de entregas. E4
(F3, F4, A1) (D1, A2)
Alianzas estratégicas Imagen corporativa
VALOR EFE
3.25
162
Nota: Los ejercicios contienen algunos datos ficticios
utilizados para fines académicos.
163

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CUADERNO DE TRABAJO

AD691 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Profesora: MBA Ana Elena Senmache Sarmiento

Lima, marzo 2020

MALABRIGO – PUERTO DE CHICAMA

3. Teniendo en cuenta el análisis realizado con el diamante de Porter, proponga:

b. Dos factores de éxito y fracaso claves en su propuesta de desarrollo (1 de cada una)

Elaborado por Docente L. Huamán

Durante la investigación realizada sobre la Cerámica de Chulucanas se destaca lo siguiente:

Elaborado por: Prof. L Díaz

CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL CLÚSTER FASE

Objetivo a largo plazo

Factor de éxito (sólo 2 factores)

Factor de fracaso (sólo 2 factores)

Elaborado por docente L. Fuentes

Tomado y adaptado para fines académicos de http://www.descosur.org.pe/wp-

Soluciones Prácticas, es un organismo de cooperación técnica internacional que contribuye

a. Cómo se desempeña el Estado su rol

CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL FASE

Objetivo a largo plazo

Factor de éxito (sólo 2 factores)

Factor de fracaso (sólo 2 factores)

Sostenibilidad de propuesta (1 propuesta)

Elaborado por prof. A. Senmache

CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL CLÚSTER FASE

b. Factor de éxito (1 factor)

c. Factor de fracaso (1 factor)

d. Sostenibilidad de propuesta (2 propuestas)

Elaborado por Prof. A. Senmache

CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN DE LA CARACTERISTICA EN EL CLÚSTER FASE

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIO AL

RUBRO Industrias Sustento

Elaborado por docente A. Senmache

REFERENCIAS DE SU LINEA DE VIDA

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACION LOGISTICA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL

RUBRO Industrias Sustento

Elaborado por docente A. Senmache

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIO AL

Elaborado por docente A. Senmache

Elaborado por docente L. Huaman

Actividades Claves Canales de distribución

Estructura de costos Fuentes de ingresos

b. Estrategias de elaboración (identifique solo una):

c. Estrategias de Ampliación (identifique solo una):

MATRIZ EFE - FACTORES EXTERNOS PonderaciónClasificación Valor

Elaborado por Docente F. Calvo

FACTORES EXTERNOS PonderaciónClasificación Valor

MEDICAMENTOS GENÉRICOS Y DE MARCA

Elaborado por docente: A. Vásquez ajustado por A. Senmache

Un Medicamento de marca: es aquél sintetizado por un laboratorio, que se ha encargado inicialmente de la

Los Objetivos: (y de las empresas asociadas)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Ponderación Medicinas de Marca Medicinas genéricas

% Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación

Contribución a la salud 0.25

Investigación y desarrollo 0.20

Participación de mercado 0.10

Competitividad en precios 0.10

2. Luego de completada la matriz, se le solicita lo siguiente:

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIO AL

FACTORES INTERNOS CLAVE Ponderación Clasificación Valor

Elaborado por docente J. Villavicencio y ajustes A. Senmache

ENTIDAD GRUPO ENTIDAD GRUPO