Caso 1 – Sands Corporation

Sand Corporation es una empresa de tamaño medio localizada en el medio oeste. Produce
equipos informáticos especializados, utilizados en coches, actuando como subcontrata de
diversos productores de automóviles, así como para el ejército. Los contratos federales son
una parte importante de las ventas totales de Sands. En 1965, la empresa tenía 130
empleados. En aquella época, el departamento de personal tenía un director contratado a
tiempo completo (era un universitario) y un administrativo a tiempo parcial. El departamento
era responsable de tener al día los archivos, poner anuncios en los periódicos para contratar
trabajadores a petición de los directivos, procesar las solicitudes de empleo y los sueldos,
contestar a los teléfonos y desempeñar otras tareas administrativas rutinarias. Los directivos y
supervisores eran responsables de la mayoría de las cuestiones relacionadas con el personal,
incluyendo la contratación, la promoción, el despido y la formación.

Hoy en día, Sands da empleo a 700 personas, personal, ahora llamado departamento de RRHH,
tiene un director a tiempo completo con un master en relaciones industriales, tres
especialistas (con formación universitaria: uno en el área de remuneración, otro en la de
contratación y otro en formación y desarrollo) y cuatro asistentes de personal. La alta
dirección de Sands cree que un departamento fuerte de recursos humanos, con un personal
altamente cualificado, puede resolver mejor las cuestiones relacionadas con el personal que
los supervisores de línea. También está convencida de que un buen departamento de RRHH
puede evitar que los directores de línea provoquen inconscientemente problemas legales
costosos.

Uno de los competidores de Sands ha perdido recientemente una demanda por acoso sexual
de cinco millones de dólares, lo que ha reforzado la resolución de Sands de mantener un sólido
departamento de RRHH.

Algunas de las responsabilidades clave que asigna la empresa a su departamento de RRHH son:

1. Contratación. El departamento de RRHH aprueba los anuncios, controla todas las

solicitudes, examina y entrevista a los candidatos, etc. Los supervisores de línea
reciben una lista limitada de candidatos (normalmente no más de tres) por puesto, de
la cual eligen al candidato que quieren.

2. Diversidad de la fuerza de trabajo. El departamento de RRHH garantiza que la

composición de la fuerza de trabajo de Sands satisface las directrices del gobierno
sobre diversidad laboral de las subcontratas federales.

3. Evaluación de los empleados. El departamento de RRHH requiere que todos los

supervisores cumplimenten formularios de evaluación anual de sus subordinados. El
departamento analiza concienzudamente estas evaluaciones del desempeño de los
empleados. Con frecuencia, se requiere de los supervisores para que expliquen
calificaciones sobre resultados excesivamente altas o bajas.

4. Formación. El departamento de RRHH lleva a cabo diversos programas de formación

para los empleados, que incluyen programas para mejorar las relaciones humanas, la
gestión de calidad y la utilización de paquetes informáticos.

5. Encuestas de actitud. El departamento de RRHH todos los años lleva a cabo encuestas
detalladas sobre la actitud de todos los trabajadores, en las que les pregunta acerca de
 su opinión sobre diversas facetas de su trabajo, como la satisfacción con el supervisor
y con las condiciones laborales.

Durante las últimas semanas, diversos supervisores se han quejado a la alta dirección de que el
departamento de RRHH ha suprimido muchos de sus derechos como directivos. Algunas de
estas quejas son las siguientes:

1. El departamento de RRHH califica a los candidatos a partir de cuestionarios y otros

criterios formales (por ejemplo, años de experiencia). A menudo, los candidatos que
eligen no se adecuan correctamente al departamento o no se llevan bien con los
supervisores o sus compañeros de trabajo.

2. Los mejores se van porque el departamento de RRHH no aprueba subidas salariales

que excedan un determinado límite en función del puesto de trabajo, incluso aunque
una persona desarrolle sus tareas por encima de lo estipulado para su puesto de
trabajo.

3. Se necesita tanto tiempo para procesar los papeleos necesarios para contratar a
nuevos trabajadores que la unidad pierde buenos candidatos que se van a la
competencia.

4. Gran parte de la formación exige que los empleados no puedan centrarse en su propio
trabajo. Estos programas “enlatados” hacen perder a los trabajadores un tiempo
precioso y generan pocas ventajas para la empresa.

5. Los supervisores tienen miedo de decir la verdad sobre sus evaluaciones del
desempeño por temor a ser investigados por el departamento de RRHH.

6. Los datos de las encuestas sobre actitudes son analizados por el departamento. El
departamento de RRHH analiza a continuación los departamentos que obtienen
puntuaciones bajas. Algunos supervisores entienden que la encuesta de actitud se ha
convertido en un concurso de popularidad que penaliza a los directivos que quieren
tomar decisiones necesarias (pero impopulares).

El director del departamento de RRHH rechaza todas estas acusaciones, afirmando que los
supervisores “sólo quieren hacer las cosas a su manera, sin tener en cuenta lo que es mejor
para la empresa”.

Preguntas
1. ¿Cuál cree usted que puede ser la fuente principal de conflicto entre los supervisores y el
departamento de RRHH en Sands Corporation? Explique su respuesta.

2. ¿Cree usted que los directivos deberían tener mayor autonomía para tomar decisiones de
contratación, evaluación y remuneración de sus subordinados? Si es así, ¿cuáles son algunas
de las desventajas potenciales de concederles tal autoridad? Explique su respuesta.

3. ¿Cómo tienen que resolver los altos ejecutivos de Sands las quejas expresadas por los
supervisores? ¿Cómo debería resolver esta situación el director del departamento de RRHH?
Explique su respuesta.

4. ¿Cómo podría trabajar estrechamente los supervisores y RH en el futuro? Explique la

respuesta