UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

E.A.P INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO:

LABORATORIO 2

CURSO:

PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO DE OPERACIONES

PROFESOR:

ROCÍO MIRIAM TERUYA NISHIHIRA

INTEGRANTES:

VICTOR BARANDIARAN LOPEZ - U201918361

MARIA PIA BARANDIARAN LOPEZ - U201918558

SALVADOR BOCANGEL VALLE - U201917985

INA CABREJOS LEÓN - U202021775

PAULA CARDENAS GUERRA - U201916371

DAPHNE CUEVA VALLE - U20191B217

THAIRA NOVOA BUDINICH - U201917770

LIMA – PERÚ
 2021-2

Índice de contenido
Índice de figuras
Índice de tablas
1. Descripción de la Empresa

Leche Gloria S.A inició sus operaciones en la ciudad de Arequipa en el año 1974,
habiendo modificado su razón social en el año 1978 para adoptar de nuevo la denominación
original desde el 27 de enero del 2018 aprobada en Junta General de Accionistas. Leche Gloria
es la empresa líder en Perú en la producción de leche evaporada, fabricando y comercializando
derivados lácteos y diversos números de productos de consumo masivo, el cual se dedica a la
industria de preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y
comercializar toda clase de productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y
hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos cárnicos,
elaboración y conservación de pescado y bebidas en general. En el año 2018, el 31 de
diciembre Leche Gloria contó con una participación de 81.3% en el mercado a nivel local de
leche evaporada, el cual es un producto comercializado a través de diversas marcas y
presentaciones, siendo el que más importancia tiene en los negocios de la empresa con un
58.99% de sus ingresos totales (incluyendo exportaciones). La empresa forma parte de unos
de los conglomerados industriales más importantes del país, Holding Alimentario del Perú S.A.
donde opera en seis países de América Latina, estando subsidiada en un 75.55% por Gloria
Foods-JORB S.A. Actualmente, Leche Gloria es la empresa líder en el mercado lácteo con una
participación de alrededor de 81.3% en leche evaporada en el Perú.

Misión

“Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de

negocios, con presencia y proyección internacional.”

Aspiramos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con

servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.”

Visión

“Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la

producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para
nuestros clientes y consumidores.

Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en

un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en
las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus
accionistas.”
Figura 1

Hechos importantes de la empresa Gloria S.A.

Nota. Esta línea de tiempo muestra la evolución de los sucesos de la empresa Gloria en el

transcurso de los años.

Figura 2

Productos de la empresa Gloria S.A.

Nota. El gráfico representa la amplia gama de productos que la empresa Gloria poduce.

Datos de la empresa
 2. RUC: 20100190797
3. Razón Social: LECHE GLORIA SOCIEDAD ANONIMA – GLORIA S.A.
4. Página Web: http://www.gloria.com.pe
5. Nombre Comercial: Gloria Sa
6. Razon Social Anterior: Gloria S A
7. Tipo Empresa: Sociedad Anonima
8. Condición: Activo
9. Fecha Inicio Actividades: 04 / Mayo / 1942
10. Actividades Comerciales:
a. Elab. de productos lácteos.
b. Elab. de Bebidas No Alcohólicas.
11. CIIU: 15202
12. Dirección Legal: Av. República de Panamá Nro. 2461
13. Urbanización: Santa Catalina (entre Vía Expresa y República de Panamá)
14. Distrito / Ciudad: La Victoria
15. Departamento: Lima, Perú

Tabla 1

FODA de la empresa Gloria S.A

Nota. En este cuadro se muestra las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

empresa Gloria, ello nos ayudará a identificar las cosas a mejorar con el propósito de planificar

una estrategia a futuro.

Leche evaporada Gloria

El consumo de leche evaporada gloria resulta ser muy beneficioso para el desarrollo intelectual
y físico a lo largo de la vida de las personas, sobre todo en la etapa del crecimiento. Por otro
lado, resaltamos el alto consumo que presenta la leche gloria en el Perú, que se debe a la
historia, prestigio y confianza que la empresa ha llegado a establecer a lo largo de los años.
Además, los diversos tipos de la leche evaporada fueron creados para poder cumplir los
requisitos nutritivos que busca cada uno de sus clientes, generando así la preferencia de elegir
productos Gloria y dejando de lado a otras marcas porque cuentan con seguir llevando un
producto de calidad y precio moderado a tu hogar. Además, este producto es el que más
relevancia tiene dentro de la empresa, puesto que es uno de los que genera mayor rentabilidad
y participación en el mercado.

La leche evaporada Gloria es una leche entera obtenida mediante la extracción de parte del
agua contenida en la leche y estandarizada al 50% hasta alcanzar la composición centesimal
declarada en la etiqueta, además, es enriquecida con vitaminas A, C y D fuente natural de
proteínas y minerales como el calcio y el fósforo. Las proteínas son nutrientes que promueven
el crecimiento y contribuyen a conversar la masa muscular y los minerales como calcio y
fósforo ayudan a mantener los huesos y dientes. Esta leche tiene como ingredientes a la leche
entera, emulsificante (lecitina de soya), estabilizantes (SIN 339) (SIN 407) y vitaminas A, C y D.
Es un producto para consumo directo, diluido al gusto en agua hervida o para preparación de
postres y comidas, ya que puede ser conservado en un ambiente fresco y seco, teniendo una
vida útil de nueve meses, por ende, no necesita ningún tratamiento especial para su consumo;
sin embargo, una vez abierto el envase debe conservarse en refrigeración.

Tabla 2

Composición de la leche evaporada

Nota. Podemos observar en esta tabla la composición que tiene la leche evaporada. La leche
proporciona nutrientes esenciales y es una fuente importante de energía alimentaria, proteínas
de alta calidad y grasas. La leche puede contribuir considerablemente a la ingestión necesaria
de nutrientes como el calcio, magnesio, selenio, riboflavina, vitamina B12 y ácido pantoténico.

Tabla 3

Composición centesimal de la leche evaporada

Nota. La composición centesimal indica el porcentaje en masa, de cada elemento que forma
parte de un compuesto. Se obtiene por análisis gravimétrico y conociendo los pesos atómicos
de los compuestos puede determinarse su fórmula mínima o molecular.

Tabla 4

Características organolépticas de la leche evaporada

Nota. Las propiedades organolépticas son todas aquellas descripciones de las características
físicas que tiene la materia en general, según las pueden percibir los sentidos, como por
ejemplo su sabor, textura, olor, color o temperatura.

Tabla 5

Características físico-químicas de la leche evaporada

Nota. Las características físico-químicas son las que nos informan sobre el comportamiento del
material ante diferentes acciones externas, como el calentamiento, las deformaciones o el
ataque de productos químicos.

Tabla 6

Características microbiológicas de la leche evaporada

Nota. El criterio microbiológico para un alimento define la aceptabilidad de un producto o un lote
de un alimento basada en la ausencia o presencia, o en la cantidad de microorganismos,
incluidos parásitos, y/o en la cantidad de sus toxinas/metabolitos, por unidad o unidades de
masa, volumen, superficie o lote.

Temperatura de incubación: 35-37 °C

Tiempo de incubación: 7 días

Figura 3

Diagrama de flujo de la leche evaporada Gloria

Nota. En esta figura se muestra el diagrama de flujo de nuestro producto elegido leche
evaporada, el cual es una representación gráfica de un proceso. Se trata de representar los
pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta que se termina y para ello se utiliza una
serie de elementos visuales que te ayuden a dibujar cada paso que sigue un proceso.

5. Estrategia de Procesos

5.1. Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios

 Diseño del producto: La empresa maneja un alto volumen y grado de

estandarización. Por ello, existirá menos personalización y se fabricará según
las especificaciones definidas por la empresa.
 Volumen: Generalmente, para la realización de los productos establecidos,
se requiere una preparación diaria para un alto volumen de productos
demandados durante las 24 horas. Además, al ser una empresa reconocida
como de primera necesidad y refleja el actual desempeño de ingresos y
rentabilidad, debido a esto, la detención de su producción de lácteos podría
ser grave.
 Variedad:  Debido al amplio catálogo de productos presentados por la
empresa, se podrá realizar una gran diversidad de productos. Gracias a la
alta variedad, los clientes tendrán a disposición su elección y así podrá
generar mayores ingresos para la empresa.
 Proceso: Se reconoce que la empresa emplea una fabricación para una
demanda futura, y, por lo tanto, disponen de flujos lineales rígidos vinculados
y emplean productos en stock; y los materiales fluyen por el proceso sin
detenerse hasta culminar la producción del lote. Este principio resulta
importante ya que su empleo reducirá los tiempos de espera, se utilizan
recursos mínimos y la detección de un inconveniente será detectado
fácilmente. 
 Intensidad de capital: Para una reducción de costos, emplean una alta
automatización para conseguir una mayor intensidad de capital. Esto resulta
en una combinación de manualidades que requiere habilidades humanas y
maquinaria durante el proceso productivo. Además, existe un alto grado de
elecciones por parte de los gerentes y una participación del cliente resultaría
nula.
 Tabla 19
Características y tipo de proceso de la empresa Gloria

Nota. En esta tabla se muestra las características de la empresa y los diversos tipos de
procesos, en el cual se concluye que Gloria tiene un tipo de proceso de flujo continuo.
Figura 14
Matriz de productos y procesos del proceso de manufactura
Nota. Matriz en la que se establece la correlación entre el tipo de producto y el tipo de
proceso productivo a emplear, así como su relación con el grado de flexibilidad y el nivel del
coste unitario para cada uno de los productos de la empresa.

Por ello, se concluye que, el tipo de proceso de la empresa GLORIA SA es el de “Proceso

continuo”.  Por ello, se concluye que, el tipo de proceso de la empresa GLORIA SA es el de
“Proceso continuo”. Debido a que, el proceso es de capital intensivo y buscan maximizar la
totalidad del espacio para evitar excesivas paradas en la planta.

5.2. Estrategia de Producción e inventario

En este punto, de acuerdo con el análisis realizado para la estrategia de producción e

inventario, Gloria SA presenta una alta estandarización porque prácticamente el cliente
no tiene influencia en el diseño final de los productos terminados, ya que es una
empresa que fabrica productos de consumo masivo y el cliente tiene la única opción de
adquirir el producto, cuando ya ha sido diseñado y fabricado por la compañía. 

Por consiguiente, según la estrategia de producción e inventario, la empresa ejecuta

producción para almacenamiento, también llamado, por Make To Stock. En este
sentido, en la incorporación de la Estrategia en procesos de manufactura, el MTS
implica mantener artículos en inventario para llevar a cabo entregas inmediatas y con
ello, reducir al máximo el tiempo de entrega al cliente.

Así mismo, al poseer Gloria SA un proceso por Flujo continuo, se plantea una
estrategia competitiva de poseer operaciones a bajo costo, debido al gran volumen de
producción que realizan; y al presentar fabricaciones Make To Stock permite que la
entrega de los productos terminados sea más veloces, puntuales y de calidad
consistente porque los bienes ya han pasado por procesos de inspección previa para
luego ser parte de inventarios.

Además, por tener productos bajo consumo masivo, existe un número importante de
utilización de los componentes de materia prima; y en cuanto al abastecimiento de
pedidos, para cumplir con las órdenes de despacho y satisfacer a los clientes, los
productos son tomados directamente del inventario.
Figura 15
Matriz de estrategia de producción e inventario del proceso de manufactura

Nota. Los fabricantes que elaboran productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las
especificaciones del cliente, tienden a aplicar la estrategia de fabricación por pedido,
aunada con procesos de trabajo o por lotes pequeños. El inventario en producción se
corresponde tanto con los inputs o entradas como con los outputs o salidas del proceso
de producción de la empresa.

Finalmente, de acuerdo con la matriz de Producción e Inventario, por ser Gloria SA una
empresa de producción continua y contar con plantas procesadoras, se concluye que
su proceso de fabricación se realiza por Make To Stock porque presenta una reducida
variedad de productos y nula influencia de los clientes durante el proceso de
producción. Por otro lado, existe una alta estandarización y cuenta con grandes
volúmenes de producción.

6. Estrategia Economías de Alcance

5.3. Análisis de la Economía de Alcance

Se puede reconocer que la empresa Gloria S.A.C posee una alta variedad de
productos lácteos, jugos, etc. y debido a esto, ha podido expandir su distribución a nivel
nacional e internacional. Asimismo, para lograr una mayor satisfacción de las
necesidades de los clientes, están en una constante búsqueda del mejoramiento
continuo en la calidad de sus productos y procesos; y poder continuar innovando
nuevas maneras para la diversificación de los productos con derivados lácteos, jugos,
cereales, entre otros. También, con la aplicación de una integración vertical, se podrá
manejar el acopio de su materia prima (leche), del proceso productivo, envasado y
distribución.

Gloria SA posee seis grandes plantas industriales, ubicadas en cuatro diferentes

departamentos a nivel nacional; tales como el Complejo Industrial de Huachipa en
Lima, la Planta de Evaporaciones Majes en Arequipa, la Planta Industrial de Arequipa I
y II, la Planta de Derivados Lácteos en Cajamarca y la Planta de Concentración en
Trujillo. Además, la compañía multinacional cuenta con 23 centros de acopio y
enfriamiento distribuidos en todo el país.

Gracias a esto, la empresa ha logrado una mayor producción y exactitud dentro del
mercado peruano, y también expandir su producción a otros países en Latinoamérica.
Este hecho, ha brindado una economía de alcance, la producción de una variedad de
productos a costos menores y consiguió enfrentar nuevos competidores en el
mercado. 

Además, al lograr conseguir economías de alcance como el aprovechamiento de la

capacidad instalada, podrán aplicar una mayor integración de los procesos productos y
logísticos. Por lo tanto, las gestiones en sus procesos operativos podrán otorgar una
integración de las distintas etapas como la distribución, comercialización y producción. 

Finalmente, la compañía posee como estrategia especializar a sus operarios, con la

finalidad de reducir las fallas que pudieran presentarse durante la producción, para
incrementar el rendimiento y disminuir los costos de formación de sus trabajadores; de
modo que, previenen futuros reprocesos y servicios que se puedan presentar durante
la elaboración de sus productos terminados. De igual modo, Gloria SA ejecuta una
toma de tiempos de forma continua, ello le permite establecer criterios para el tiempo
de ciclo de producción en función al producto que fabrica. Es así como, las ventajas de
medir el tiempo que toma el proceso de fabricación permiten a la empresa equilibrar su
producción, establecer criterios, mantener una apropiada capacidad instalada, además
de disminuir el proceso de fabricación.
 7. Administración de Restricciones

7.1. Capacidad de Largo Plazo (capacidad de Planta): Cálculos de brechas,

colchón de seguridad y ampliación de planta necesaria

Para desarrollar la formulación de capacidad a largo plazo es necesario considerar las

dimensiones siguientes: el colchón de capacidad, la capacidad futura y la brecha de
capacidad. A continuación, se pasará a desarrollar y analizar cada dimensión
mencionada.

 Cálculo de la capacidad requerida (Output)

Se desarrolla el cálculo de capacidad para el cuello de botella identificado, mediante
el análisis previo a cada proceso, en relación con ello, en este caso la capacidad
requerida será en función de la estación de trabajo Enfriamiento. Es fundamental
mencionar que Gloria SA presenta una producción diaria de manera continua, es
decir se trabaja durante las 24 horas (en 3 turnos) y los 7 días de la semana, lo que
equivale a 10080 minutos trabajados semanalmente; asimismo, la entidad cuenta
actualmente con 45 operarios clave para el proceso de producción. Entonces, para
obtener la capacidad requerida es necesarios tener en cuenta los siguientes datos:

Tabla 20
Tiempo estándar, lote y demanda para el producto de leche evaporada, UHT y en
polvo

Nota. En este cuadro se observa el tiempo estándar por proceso, los lotes en
unidades, la demanda semanal y anual para cada producto.

Tabla 21
Capacidad requerida de los productos de leche evaporada, UHT y en polvo
 Nota. En esta tabla se muestra el proceso en horas al año, el SETUP en lotes/año y
en horas/año, y el total de capacidad requerida en horas/año. La capacidad
requerida es el tiempo necesario para cumplir con el programa de producción.

 Colchón de capacidad

La empresa GLORIA S.A. en general presenta una data con la capacidad anual de
sus máquinas, el que es reflejado con un total de 286 000 unidades. Así mismo,
según la fuente proporcionada se conoce que el tiempo disponible de producción es
de 264860 hrs/anuales. Es así como se obtiene una utilización del 93%
aproximadamente. Finalmente, el colchón de capacidad de la empresa es del 7%.

 Cálculo de la capacidad instalada (Input)

Tabla 22
Capacidad instalada de los productos de leche evaporada, UHT y en polvo
 Nota. En esta tabla se muestra los turnos por día, las horas por turno, los días
trabajados por semana, la capacidad máxima en horas/año-máquina, el porcentaje
de colchón de seguridad y la capacidad efectiva en horas/año-máquina. La
capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción
que una empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede lograr
durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos
que tienen disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones, recursos, etc.

 Cálculo de la cantidad de máquinas necesarias y la brecha de capacidad

Tabla 23
Cantidad de máquinas necesarias en la empresa Gloria

Nota. En esta tabla se muestra las máquinas actuales, la capacidad requerida, la

capacidad instalas y la cantidad de máquinas necesarias.

Tabla 24
Brecha de capacidad de máquina en la empresa Gloria
 Nota. En esta tabla se observa la brecha de capacidad de máquinas que hay en la
empresa Gloria. La Brecha de Capacidad es una diferencia positiva o negativa entre
el pronóstico de la demanda y la actual capacidad.

Finalmente, de los cálculos obtenidos podemos concluir que la brecha de capacidad

de es de 2 máquinas. En conclusión, al plantear soluciones para satisfacer el
cumplimiento de las órdenes y eliminar la brecha de capacidad, como primera
solución sería aumentar un turno u horas extras; sin embargo, no es viable porque
en Gloria SA se trabajan durante 3 turnos por día. Por ello, como siguiente solución
se recomienda principalmente adquirir más maquinarias para cubrir la demanda
prevista y con ello se afiance también la fidelidad de los clientes.

7.2. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix de

Producción, Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de
botella

Los datos fueron obtenidos por el jefe de Logística del área de Cadena de Suministros
de Gloria S.A.

7.2.1. Flujo de producción del producto de leche evaporada, leche UHT y leche
en polvo

Figura 16
Flujo de producción de leche evaporada

Nota. En este diagrama se puede observar el flujo de producción con las

estaciones respectivas del producto leche evaporada, su precio de venta y su
 demanda por semana. El diagrama de bloques es la representación del
funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante bloques y sus
relaciones, y que, además, definen la organización de todo el proceso interno, sus
entradas y sus salidas.

Figura 17
Flujo de producción de leche UHT

Nota. En este diagrama se puede observar el flujo de producción con las

estaciones respectivas del producto leche Ultra High Temperature (UHT), su
precio de venta y su demanda por semana. El diagrama de bloques es la
representación del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante
bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el
proceso interno, sus entradas y sus salidas.

Figura 18
Flujo de producción de leche en polvo

Nota. En este diagrama se puede observar el flujo de producción con las

estaciones respectivas del producto leche en polvo. El diagrama de bloques es la
representación del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante
bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el
proceso interno, sus entradas y sus salidas.

7.2.2. Mix de producción

Tabla 25
Tiempo en minutos por producto de cada estación de trabajo
 Nota. En la presente tabla se puede observar las estaciones de trabajo por
producto, las cuales son un conjunto de relaciones que se establecen entre el
hombre, los objetos y medios de trabajo; con el propósito que los objetos sean
transformados y que se conviertan en un producto final.

Tabla 26
Demanda semanal, precio por unidad, costo de material prima por unidad por

cada producto

Nota. En la siguiente tabla se tiene el precio del producto, cantidad necesaria para
adquirir un bien, un servicio u otro objetivo; la demanda, cantidad y calidad de
bienes y servicios que pueden ser adquiridos y la materia prima, bien que es
transformado durante un proceso de producción hasta convertirse en un bien de
consumo.

Tabla 27
Información básica acerca de la empresa en general
 Nota. En esta tabla podemos observar los minutos trabajos semanalmente, el
costo de mano de obra por hora, los gastos generales, las horas trabajadas al día,
los días trabajados por semana, el total de trabajadores en la planta y en el
proceso de producción y el sueldo mensual por mes de cada operario en el
proceso productivo.

7.2.3. Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de botella

7.2.3.1. Identificación del cuello de botella

Tabla 28
Carga total para producto de leche evaporada, leche UHT y leche en polvo

Nota. En la presente tabla se obtienen las cargas totales de cada estación

de los 3 productos trabajados. La carga total es la cantidad de productos
que pueden ser fabricados según la estación en determinado tiempo.

El cuello de botella es la estación de trabajo de enfriamiento porque es el

que tiene mayor carga total de los productos de leche evaporada, leche
UHT y leche en polvo.
7.2.3.2. Método tradicional
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto

Tabla 29
Margen de ganancia por cada producto

Nota. En la tabla mostrada se puede observar el cálculo del margen de

ganancia, el cual se realiza para conocer la rentabilidad de un
producto/servicio o de una empresa.

Cuando ordenamos desde el más alto al más bajo de acuerdo al margen de

utilidad por unidad el orden de los productos es leche en polvo, UHT,
evaporada.

Paso 2: Asignamos los recursos de cada estación a los productos en el

orden decidido en el paso 1. Satisfacemos cada demanda hasta agotar la
estación cuello de botella (estación enfriamiento).

Restamos los minutos de los 10080 minutos (168 h/sem * 60min/h)

disponibles para cada semana en cada estación.

Tabla 30
Mezcla de productos por el método tradicional

Nota. En la tabla presentada se puede observar el cálculo de la mezcla de

productos mediante el método tradicional. La mezcla de productos hace
referencia a la variedad de artículos ofrecidos por una empresa al público.
 La mejor mezcla de productos de acuerdo a este método tradicional es
entonces 2428 para el producto de leche evaporada, 6334 de leche UHT y
5734 de leche en polvo.

Paso 3: Calcule la utilidad para la mezcla de producción

Tabla 31
Utilidad de la empresa Gloria según el método tradicional

Nota. En esta tabla se observa los ingresos, los costos de materiales, de la

mano de obra y gastos generales semanales. Calculando los ya antes
mencionados, podemos hallar la utilidad semanal de la empresa Gloria en el
método tradicional.

Observamos que, en ausencia de tiempo extra, el costo de mano de obra es

fijo y es 59875.20 soles por semana sin importar la mezcla de producción
seleccionada.

La producción de una mezcla de 2428 para el producto de leche evaporada,

6334 de leche UHT y 5734 de leche en polvo producirá una utilidad de
1408.37 soles por semana.

7.2.3.3. Método basado en el cuello de botella

Paso 1: Cálculo del margen de utilidad /minuto en el cuello de botella (Línea
de enfriamiento).

Tabla 32
Margen de utilidad por minuto de cada producto

Nota. La siguiente tabla presenta los cálculos del margen de utilidad, el cual
es una medida de rentabilidad que se calcula al encontrar la ganancia neta
como un porcentaje de los ingresos.

Asignamos los recursos en orden de leche en leche evaporada, UHT y en

polvo, el contrario del método tradicional.
 Paso 2: Asignamos los recursos de cada estación a los productos en el
orden establecido en paso 1. Satisfacemos cada demanda hasta toparse
con el cuello de botella (estación de enfriamiento).

Restamos los minutos de los 10080 minutos disponibles para cada semana
en cada etapa.

Tabla 33
Mezcla de productos por el método de cuello de botella

Nota. En la presente tabla se utilizó el método de cuello de botella para la

mezcla de productos. El cuello de botella es aquella actividad o fase de la
producción que suele ser más lenta o costosa, este genera tiempos de
parada y retrasos en el resto de la línea de producción.

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método basado en el

cuello de botella es entonces 9536 para el producto de leche evaporada,
6334 de leche UHT y 4154.44 de leche en polvo.

Paso 3: Calcule la utilidad para la mezcla de producción

Tabla 34
Utilidad de la empresa Gloria según el método basado en el cuello de
botella

Nota. La siguiente tabla indica la utilidad calculada mediante el método de

cuello de botella. La utilidad es el provecho o beneficio que se saca de un
determinado producto.
 Produciendo una mezcla de producción de 9536 para el producto de leche
evaporada, 6334 de leche UHT y 4154.44 de leche en polvo producirá una
utilidad de 4930.32 soles por semana.

7.3. Simulaciones y recomendaciones de mejora

Tabla 35
Cuadro comparativo de las utilidades por ambos métodos

Nota. En la presente tabla se puede observar la comparación de las utilidades,

resultados de ambos métodos.

Se le recomienda a la empresa Gloria que aplique el método cuello de botella para que
pueda obtener una mayor utilidad de S/4,930.32 en comparación de la utilidad del
método tradicional que es de S/1,408.37, el cual nos da una diferencia de S/3,521.96.

Recomendaciones de mejora: La empresa “GLORIA S.A.” podría realizar un estudio

de tiempo y de esta manera, se lograría optimizar los procesos. Además, se eliminarían
los tiempos muertos, con lo cual se reaprovecharían los recursos de la empresa, se
reducen los tiempos y como consecuencia, la empresa se beneficiaría monetariamente
a medida que la demanda crece.

8. Localización de Planta

8.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad

de planta.

La empresa Gloria S.A. cuenta con plantas en Lima, Arequipa y Trujillo. La principal se
encuentra en Lima. La empresa tiene una amplia participación en el mercado de
lácteos. Para poder optimizar los tiempos de entrega y costos de envío, se establecerán
los siguientes puntos:

- Se reubicará la planta que se encuentra en el departamento de Lima pues se

encuentra muy alejada de sus proveedores.

8.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)

 Para realizar el método de carga se requiere evaluar la ubicación de las sucursales o
locales, para así poder encontrar un punto central entre todas estas, esto se evalúa con
respecto a la distancia y la carga.

Tabla 36
Cálculo de centro de gravedad

COORDENADAS
N° de pedidos en toneladas/mes
X Y
ORIUNDA SAC 280 -11.9362 -77.0708
STA. HONORATA 197 -12.0505 -77.0825
YURI 385 -12.0629 -76.9742
DISTRIBUIDORES P.J.F. Opreadores Logísticos SAC. 264 -12.0623 -76.9688
AURENLAC 245 -12.0692 -76.9855
INEMSA 173 -12.1662 -76.9855
COLAMOLINA S.A. 169 -12.1932 -77.0126
Huaral -11.480819 -77.2176
Pisco -13.711522 -76.191733
Proovedores 10650
Concepción -11.917998 -75.319028
Supe -10.795212 -77.714821
Total 12363

Nota. Un centro de gravedad es el punto imaginario de aplicación de la resultante de todas

las fuerzas de gravedad que actúan sobre las distintas porciones materiales de un cuerpo,
de tal forma que el momento respecto a cualquier punto de esta resultante aplicada en el
centro de gravedad es el mismo que el producido por los pesos de todas las masas
materiales que constituyen dicho cuerpo.

Tabla 37
Cálculo de centro de gravedad

Cálculos dxi*Wi dyi*Wi

ORIUNDA SAC -3342.144917 -21579.82624
STA. HONORATA -2373.940506 -15185.25421
YURI -4644.212778 -29635.06346
P.J.F. Opreadores Logísticos SAC. -3184.456603 -20319.7553
AURENLAC -2956.963855 -18861.45853
INEMSA -2104.745239 -13318.49929
COLAMOLINA S.A. -2060.649424 -13015.12716
Huaral
Pisco
-122270.7224 -822367.44
Concepción
Supe
Suma -142937.8357 -954282.4242

Nota. En la respectiva tabla se observa el cálculo de centro de gravedad en los distintos

lugares seleccionados.

Tabla 38
Determinación del centro de gravedad

CX -11.56174356
CY -77.18858078

Nota. En esta tabla se pueden observar los centros de gravedad calculados. El centro de
gravedad es el punto de un cuerpo en el que, si se aplicara una sola fuerza vertical, tendría
el mismo efecto que la suma de las acciones de la gravedad sobre todos sus puntos.

Se calculó el centro de gravedad (-11.56, -77.19), con la finalidad de minimizar la suma de

cargas por la distancia. Para hallar la localización exacta, se buscó en Mapas de Google.
Figura 19

Nota. En la figura proporcionada se puede observar el centro de gravedad exacto. La

figura fue extraída de Google Maps.

8.3. Punto de Equilibrio: Break Even

Para determinar la distribuidora de Lima que tenga el menor costo, aplicaremos el método
Punto Equilibrio. Para hallar los costos se tomó en cuenta datos oficiales de Gloria a
escala. Por ello, se dividió entre 6 el total de costos y el total de toneladas por día con la
finalidad de obtener datos más pequeños, ya que los números son grandes.

El costo total es en base a 182.5 toneladas por año.

Tabla 39
Costos fijos anuales, costos variables y costos totales para cada propuesta

Propuesta Costos Fijos anuales Costos variable Costos Totales

Propuesta 1 S/ 6,646,812.00 S/ 22,469,793.00 S/ 29,116,605.00
Propuesta 2 S/ 6,600,000.00 S/ 22,356,334.00 S/ 28,956,334.00
Propuesta 3 S/ 6,505,308.00 S/ 22,487,338.00 S/ 28,992,646.00

Nota. En esta tabla se pueden percibir los costos fijos anuales, son aquellos que son
independientes de la actividad de producción de una empresa; es decir, representan un
gasto invariable; costo variable, gasto que fluctúa en proporción a la actividad generada por
una empresa; y los costos totales.
Para trazar la línea de costo total de cada una de las propuestas, se calcula primero el
costo total de dos niveles de producción Q = 0 y Q = 182.5 toneladas por año. Dando como
resultado:

Propuesta 1 de (0;6.7) a (182.5;29.12)

Propuesta 2 de (0;6.6) a (182.5;28.9)

Propuesta 3 de (0;6.5) a (182.5;29)

Los datos mencionados anteriormente están en toneladas y millones respectivamente.

A continuación, se realiza el análisis de punto de equilibrio. Se coloca los costos de las

propuestas en soles en función de la cantidad producida en toneladas.

Figura 20

Gráfico de costos en función a la cantidad producida.

Punto de equilibrio
Punto de equilibrio 2 es mejor
3
es mejor
Como se puede apreciar en la tabla,

Nota. En el siguiente gráfico se analiza el mejor punto de equilibrio de los costos en función
a la cantidad producida

Luego de realizar los cálculos y ver detalladamente el gráfico, la recta de la propuesta 2

corta con la recta de la propuesta 3 creando un punto de equilibrio. Para ello, se calcula
el punto de equilibrio.

Intersección 2 y 3

2=3

22.356x + 6.6 = 22.5x + 6.5

Q = 91.25

Por lo tanto, como la producción estimada es de 182.5 toneladas por año, se determina
que la propuesta dos es la mejor opción. Además, en ningún caso se puede tomar la
propuesta 1.
8.4. Método de Factores Ponderados

Para este método se tomarán en cuenta aquellos factores que serán relevantes
para una nueva localización de planta, y lo analizaremos con los posibles lugares o
zonas donde podría darse esta nueva localización, para ello en nuestra matriz le
daremos valores a los pesos y a la escala que oscilarán entre los valores de 1 a
10, para que el grado de subjetividad sea el menor posible.

Tabla 40

Factores ponderados (Multicriterio)

Ponderaciones PROPUESTA 1 PROPUESTA 2 PROPUESTA 3

FACTOR PESO ESCALA HUARAL ESCALA PASAMAYO ESCALA ANCON
Valor entero 0.20 6 1.20 5 1.00 8 1.60
Energia 0.08 5 0.40 4 0.32 6 0.48
Agua 0.08 7 0.56 5 0.40 6 0.48
Accesos 0.14 7 0.98 7 0.98 5 0.70
Seguridad 0.13 4 0.52 8 1.04 6 0.78
Construccion 0.20 6 1.20 6 1.20 6 1.20
Insumos 0.17 7 1.19 5 0.85 7 1.19
TOTAL 1 6.05 5.79 6.43

Nota. En la trabla mostrada se calculó los factores ponderados de las 3 propuestas:

Huaral, Pasamayo y Ancón.

Una vez aplicado nuestros cálculos tomando en cuenta los valores y factores
correspondientes, podemos deducir que la ubicación óptima es la de Ancón, no
obstante, también se puede ver que no hay mucha diferencia con la ubicación de
Huaral.

8.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte

Para el método de Programación Lineal usaremos las plantas propuestas para

Pasamayo y Ancón. Se clasifican los Proveedores en Zona Norte y Sur. De esa forma
se hará una programación Lineal de transbordo a través de la información del siguiente
cuadro.

Tabla 41
Cálculo de centro
Costo de envio (soles/miles)
Plantas Suministros minimos mensual
Proovedor Norte Proovedor Sur
Propuesta Pasamayo 300 500 20
Propuesta Ancon 450 330 38
Capacidad 35 45
Costo envío (soles/mil)
Almacén
Centro de ventas
Proovedor Norte 400
Proovedor Sur 300
Demanda Mensual Minima 14 Toneladas/mes
Nota. Elaboración Propia

A continuación, mostramos la programación Lingo:

Sets:
Planta/1..2/: Suministro;
Almacen/1..2/: Capacidad;
Centro/1/: Demanda;
PXA(Planta,Almacen): X, CostoEPA;
AXC(Almacen, Centro): Y, CostoEAC;
End Sets
Data:
Demanda = 14;
Suministro = 15
35;
Capacidad = 35 45;
CostoEPA = 300 500
450 330;
CostoEAC = 400
300;
End Data
Min = @sum(PXA(i,j): X(i,j)*CostoEPA(i,j))+ @sum(AXC(j,k): Y(j,k)*CostoEAC(j,k));
@for(Planta(i): @sum(Almacen(j): X(i,j)) >= Suministro(i));
@for(Almacen(j): @sum(Planta(i): X(i,j)) <= Capacidad(j));
@for(Centro(k): @sum(Almacen(j): Y(j,k)) >= Demanda(k));
@for(Almacen(j): @sum(Planta(i): X(i,j)) = @sum(Centro(k): Y(j,k)));

La programación nos da el resultado:

Variable Value Reduced Cost
0.000000
X( 1, 1) 15.00000
0.000000
X( 1, 2) 0.000000
100.0000
X( 2, 1) 0.000000
220.0000
0.000000
Y( 1, 1) 15.00000
0.000000
Y( 2, 1) 35.00000
0.000000
Row Slack or Surplus
Dual Price
1 32550.00
-1.000000
2 0.000000
-700.0000
3 0.000000
-630.0000
4 20.00000
0.000000
5 10.00000
0.000000
6 36.00000
0.000000
7 0.000000
400.0000
8 0.000000
300.0000

Los resultados se Interpretan a continuación:

- 15 toneladas que corresponden del Pasamayo a Proveedor Norte

- 15 toneladas que corresponden al proveedor Norte a Centro de Ventas
 - 35 toneladas que corresponden al proveedor Sur a Centro de Ventas

Se con concluye que la mejor opción de localización es Pasamayo porque transporta la misma
cantidad del almacén hacia el centro de ventas.

8.6. Comparación y/o consolidación de métodos

En el método de factores ponderados tenemos tres posibles candidatos de localización
(Huaral, Ancón y Pasamayo), para una planta de Leche Gloria SA. Hemos comparado las
tres propuestas, con factores relevantes para la empresa, dándonos como resultado que la
opción más adecuada para la localización de la nueva planta es la provincia de Ancón.

En el punto de equilibrio Break Even: De acuerdo con el cuadro presentado, la propuesta

de una planta ubicada en Ancón es la más adecuada para un estimado de 182.5 toneladas
por año.

Tabla 42
Cuadro comparativo de métodos

Nota. En esta tabla se muestra la comparación de los resultados de métodos anteriores.

En este cuadro de resumen podemos apreciar los resultados obtenidos utilizando los
anteriores métodos. Con relación a la distancia entre la localización de las nuevas plantas,
los distribuidores y los proveedores, obteniendo la ubicación central entre estos se
encuentra Huaral. Por otro lado, en un enfoque de costos, se encontró que el menor costo
total en el plazo de 1 año se encuentra en Ancón. Por último, se evaluó los factores
adicionales que intervienen en las decisiones de la locación siendo Ancón la ubicación más
adecuada en el análisis, ya que es la que tiene un mayor valor.

8.7. Recomendaciones de localización

En el caso de que leche Gloria SA desee abrir una nueva planta, la mejor opción sería
Ancón, ya que según nuestros análisis este cumple o aporta en su mayoría con
aquellos factores relevantes o importantes para la empresa. De igual forma en la
comparación de métodos logramos observar que la posible nueva planta en Ancón se
da como mejor opción en cuanto a punto de equilibrio y factor ponderado. Por otro lado,
Huaral no deja de ser una opción ya que es la mejor opción en cuanto a centro de
gravedad y en el punto de equilibrio no diferencia mucho con los resultados de Ancón.
 Además, se sugiere estudiar más los hipermercados y supermercados en los análisis
extensos ya que en este trabajo solo se ha tomado en cuenta los distribuidores y
proveedores de Lima y Callao. Sin embargo, en este análisis se puede dar una visión
general de cómo se puede hacer un análisis de localización de planta de una gran
empresa como en este caso es Gloria.

9. Conclusiones

 La clasificación de las estrategias resulta importante de definir, tanto como corporativa,

operaciones, las prioridades y capacidades, y también la gestión de la innovación, porque
Gloria S.A es capaz de desenvolverse en un entorno altamente competitivo gracias a la
amplia variedad de productos y la eficacia de las estrategias establecidas.

 Otra herramienta que resulta importante definir en el presente informe, ha sido determinar
la estrategia de procesos y la economía de alcance para conocer a mayor detalle la
capacidad de la empresa al reconocer que la fabricación de las plantas requiere un tiempo
de 24 horas al día.

 Para el desarrollo de la localización de planta, se debe tener en cuenta que el punto

estratégico de una localización que puede reducir los costos y sea accesible será
pertinente para toda la empresa.

 Se realizaron análisis del tiempo estándar, lote y demanda para desarrollar una capacidad
a largo plazo; con ello, se pudo calcular la capacidad requerida (Output), el que nos resulta
de un total de 73151.57 hrs/año. Asimismo, para la capacidad instalada (Input) se concluye
que del producto de la capacidad máxima es de 8736 hrs/año-máquina y el colchón de
seguridad de 7%, resulta un total de capacidad efectiva de 8124.48 hrs/año-máquina.

 Al ejecutar los cálculos del número de máquinas necesarias y realizar una comparación
con el número de máquinas actuales, se verifica y concluye que existe una brecha de
capacidad de 2 máquinas.

 Se concluye que Gloria S.A. es una empresa líder en el mercado peruano desde hace
décadas, con una alta capacidad para evolucionar de manera innovadora a través de los
años y colocarse en vanguardia frente a los nuevos retos de las industrias y competencias,
con la finalidad continua de satisfacer las necesidades de sus clientes.
 En el presente trabajo, se desarrollaron puntos fundamentales de Gloria S.A., tales como la
descripción de la empresa, el cual se enfoca en la investigación sobre la historia y datos
relevantes de la compañía multinacional.

 Se concluye que el mejor método de pronóstico es el de descomposición por factores, ya

que tiene un menor valor con respecto al error medio cuadrado (EMC) y el valor del DAM
es menor; por lo tanto, es más preciso.

 Asimismo, la proyección de Gloria como empresa es del 5% anual, de acuerdo con el PBI y
la población meta. En cuanto a su producto principal, la leche presenta un crecimiento
proyectado de 2% anual, el cual se ha venido cumpliendo de forma real durante todos
estos años.

10. Recomendaciones

 Se recomienda, principalmente adquirir más maquinarias para cubrir la demanda prevista

y con ello se afiance también la fidelidad de los clientes, ya que existe una brecha de
máquinas, entonces una vez cubierto ello se podrá satisfacer el cumplimiento de las
órdenes y eliminar la brecha de capacidad.

 Para poder calcular satisfactoriamente la mejora de productividad de la empresa, resulta

importante reconocer nuestras entradas de los recursos y salidas producidas, ya que este
indicador puede otorgar resultados hacia Gloria SA al permitir detectar áreas de mejora,
planteamiento de nuevas estrategias y lograr tomar decisiones con anticipación.

 Es fundamental analizar las capacidades competitivas y competencias centrales, ya que

son cruciales dentro de un proceso operativo y que deben estar presentes en la cadena
de valor. Son los objetivos, actividades y recursos con los que contribuya al cumplimiento
de estrategias, satisfacción de necesidades y creación de valor para el consumidor.

11. Diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efecto)

Los diagramas causa-efecto nos ayudan a identificar cuáles son las causas reales y
potenciales de un suceso o problema con mucha más simpleza. Además, estos diagramas son
ideales para la motivación del análisis y la discusión de opiniones en grupo, de tal forma que el
equipo de trabajo pueda extender su comprensión y análisis de la problemática, encontrar las
razones principales y secundarias, detectar posibles soluciones, tomar decisiones organizando
diversos planes de acción. Los diagramas de Ishikawa fueron desarrollados por Ishikawa a
inicios de los años 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para Kawasaki
Steel Company. La metodología de este diagrama consiste en definir cuál es la ocurrencia de
un evento no deseable o problema, es decir, como la “cabeza de pescado”, problema principal
que se coloca en el extremo derecho del diagrama y de la forma más visual posible por ser la
causa principal que originó el problema, y después identificar los factores que contribuyen o
causas como el “esqueleto del pescado”. Las causas y orígenes principales se dividen en
cuatro o cinco rubros, los cuales son humanos, máquinas, métodos, materiales, medio
ambiente, medida, donde cada una se divide en sub-causas. Este proceso tiene que ser
continuo hasta encontrar todas las causas posibles, ya que un diagrama elaborado
correctamente tendrá varios niveles de huesos y proporcionará una mejor visión global del
problema.

Figura 21
Diagrama de Ishikawa de la empresa Gloria

Nota. En este diagrama se muestra la causa principal que es el déficit de comunicación al

cliente externo e interno y difusión de información errada al público consumidor, el cual está
dividido en cinco rubros, hombre, máquina, método, materiales, medida y medio ambiente y a
su vez estos rubros presentan sub-causas.

Interpretación del diagrama

El diagrama de Ishikawa es una herramienta cuyo objetivo en la empresa es plantear las

causas de manera clara y sencilla, que probablemente tengan como consecuencia un efecto
que repercuta en un futuro en la compañía. Además, de esta manera, la empresa “GLORIA
S.A.” podrá percatarse de manera asequible y factible de los problemas más complicados.

Para que el desarrollo del diagrama sea óptimo, es necesario delimitar las causas raíces
previamente, de lo contrario esto generaría un gasto para la empresa, tanto monetario como de
tiempo.

El diagrama observado presenta los problemas junto con las causas raíces que se encuentran
debido al déficit de comunicación al cliente externo e interno y la difusión de información errada
al público consumidor en la empresa GLORIA S.A.

Las causas más importantes que se pudieron rescatar son: existe un mal rendimiento en los
trabajadores, lo cual genera fatiga; la maquinaria no cumple con los estándares internacionales
requeridos, esto debido a una falta de calibración en los equipos; la empresa presenta una falta
de criterio en la comunicación con sus clientes, pues los productos son vendidos como “leche
de vaca entera” cuando son “mezclas lácteas”, lo que genera cierta desconfianza con el público
objetivo; en el etiquetado del producto no se brinda la información completa, ya que hay una
falta de especificación del porcentaje real de leche, lo que genera que el consumidor no tenga
todo el conocimiento del producto que se le ha brindado y ha adquirido; y por último, la
empresa realiza publicidad falsa con el objetivo de seguir siendo líderes en la industria láctea.

Según data oficial de GLORIA S.A., esto le costó a la empresa alrededor de más de 11
millones de soles al año. Con el diagrama realizado, la empresa podrá diagnosticar las causas
y efectos, lo que facilitará el desarrollo de una propuesta de mejora, para de esta manera
realizar una reducción de costos, la empresa pueda aprovechar los recursos con los que
cuenta y poder beneficiarse de estos mismos.
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la-gestion-de-la-innovacion/

13. Anexos

Anexo 1

Estado de resultados 2010 a 2019

Nota. El estado de resultados, estado de rendimiento económico o estado de pérdidas y

ganancias, es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de cómo
se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado.

2002 - Gloria S.A. logró el Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener los estándares
de calidad más altos tanto en las áreas de producción, comercialización, así como en gestión
empresarial y organizacional.
La leche recibida pasa por procesos de higienización o depuración para asegurar la calidad
sanitaria, la fase de filtración permite la eliminación de impurezas como sangre, pelos, paja,
estiércol, etc. Terminado este proceso la leche es almacenada en tanques.