INTRODUCCION UNIDAD 1

BLASCO, RICARDO D. Reclutamiento, selección de personal y las tecnologías de la

información y de la comunicación. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.

INTRODUCCION:

El impacto de las tecnologías de la información ha modificado nuestro mundo en casi todas sus
dimensiones.

La situación de evaluación en RSP no presenta las mismas características que el resto de

evaluaciones realizadas en Psicología, ya que la implicación del sujeto es del todo distinta, como lo
son las razones para someterse a dicha evaluación.

Desde hace varias décadas, se está intentando aplicar las denominadas “nuevas tecnologías” a los
procesos de RSP. Son un nuevo vehículo para el psicólogo, pero también modifican la misma
esencia de los instrumentos y de las estrategias. La predicción suele quedar aplazada o más bien
sustituida por una nueva orientación hacia la validez de constructo, esta es una parte oscura de los
procesos de RSP.

El uso de la informática para la evaluación psicológica en RSP.

Test y computadoras. Transposición ingenua: Desde el advenimiento de la informática surgió en

psicología la posibilidad de administrar determinado test. Permitía recoger aspectos que con las
aplicaciones convencionales no se podía como los tiempos de latencia de cada respuesta.

En general, hasta el presente, el uso de tests de papel y lápiz se ha mantenido casi invariable. Hasta
aquí, los tests integrados en computadoras se centraron en los de corte cognitivo y los de
personalidad. El catalogo actual de test que se aplican computalizadamente es bastante amplio y
otra cosa es su idoneidad para ser utilizados por internet.

Computadoras y batería de test clásicos. Hacia una integración: El uso de la informática hace ya
casi 20 años que permite combinar diferentes tipos de información para obtener un resultado
integrado que facilite la toma de decisiones. Por ejemplo el análisis de los puestos de trabajo, la
elaboración de perfiles y profesiogramas, la elección de los test a administrar y sus relaciones más o
menos matemáticas para llegar hasta la emisión de un informe psicoprofesional. Ante estos sistemas
los profesionales han demostrado una gran resistencia.

Diseños psicométricos computerizados. Nuevas tendencias: La implementación de la

informática abrió el camino a diferentes posibilidades:

 Modificación de la mecánica de los test clásicos para modificar su eficacia y su eficiencia: esto
lo vemos en los Test Adaptativos. Una de las ventajas que un test computerizado puede
aportar es la adaptabilidad al sujeto. Como en cualquier aplicación clásica de tests,
inicialmente se precisa de la presencia del evaluado frente a la computadora, próximo a algún
experto que controle personalmente la marcha de la prueba. Pero esta técnica no tiene
problemas, por si misma, para ser utilizada en tests presentados por Internet. Es más, parece
que sea idónea para ello, ya que optimiza el tiempo de evaluación.
  Diseño de nuevos test diferentes y pensados para aprovechar al máximo las posibilidades de
la informática: Aprovechando las posibilidades de gráficas de los ordenadores, es frecuente
que incorporen reactivos Multimedia. Así, los ítems suelen incorporar alguna imagen,
secuencia de video e, incluso, de audio. Aquí hay un gran grado de inmersión y de realismo
de los reactivos. Se conocen técnicas procedentes de los ejércitos romanos, con simulación
de luchas y utilización de máquinas para el entrenamiento. En nuestros días los simuladores
computerizados han ganado presencia y han permitido enfrentar a los candidatos a
situaciones complicadas, con una gran economía de esfuerzos, de tiempo y, además, sin
riesgos. La simulación es de gran utilidad como técnica de evaluación de competencias así
como de formación y está adscrita al paradigma de “maestría de desempeño”. Por ejemplo
simuladores de conducción de automóviles y aviones.
 Diseño de test que utilizan entornos de la realidad virtual en la que se sumergen al evaluado:
aquí veremos la creación de la ilusión en el sujeto de estar “inmerso en otro mundo”, en el que
las cosas se desarrollan aproximadamente como en el real, pero sin las consecuencias ni
riesgos correspondientes. La RV incluye la navegación, interacción y la inmersión. El sujeto
puede manipular objetos, controlar trayectorias, realizar operaciones más o menos complejas,
etc. Un aspecto importante será la relación entre el coste y la utilidad, ya que podemos
obtener los mismos resultados con instrumentos más modestos. Un problema en la campo del
uso de los simuladores será su valides.

Los usos de internet en RSP.

Se observan, al menos, tres grandes formas de utilización de Internet en los procesos de RSP:

 Como método de reclutamiento: Internet posee un enorme potencial y ya se ha constituido en

un excelente punto de encuentro. El uso de Internet para reclutamiento por web es el más
extendido en los procesos de RSP. Directamente en las páginas web de las empresas se
puede, tanto conocer las ofertas de trabajo, como depositar un currículum con total seguridad
y rapidez. Los candidatos serán un grupo heterogéneo. Los jóvenes podrían ser más
favorables a este tipo de reclutamiento que los candidatos de mayor edad
 Como medio de evaluación de candidatos a distancia: dos dificultades básicas que aui surgen
son la precariedad de las transmisiones y la falta de hábito de los sujetos en la interacción
con la tecnología.
 Como forma de ejercer el usufructo de los medios de evaluación por parte de los
evaluadores:

Dificultades en la conversión del test para su aplicación por Internet: esto refiere a una dificultad
propia por el intento de convertir los tests para su presentación a distancia y por ordenador. También
sabemos que la gente prefiere leer sobre el papel que en pantalla de ordenador.

Dificultades propias de las condiciones de aplicación: La aplicación de tests clásicos se puede

realizar en presencia de un experto o bien el candidato posee un password que le permite realizar el
test cuando desee. Cada tests requiere de unas condiciones de aplicación que pueden no darse en
su ejecución por Internet. Son condiciones no sólo de instrucciones y pautas de ejecución, por
ejemplo condiciones ambientales controladas.
Las dificultades diferenciales de los sujetos ante esta modalidad de evaluación: La familiaridad con la
informática y con la navegación por la red se ha demostrado que son factores que pueden modular
los resultados cuando los tests se administran por esta vía.

Dificultades debidas a las características de las computadoras y la red: esto refiere a La forma en
que aparece un test en una pantalla de un usuario, a partir de una web en la que está alojado, puede
ser muy diversa, en función de las varias cuestiones: las características del servidor en el que se
aloja dicha web; el navegador que utilice cada usuario en su ordenador; la velocidad de transmisión
de la línea y conexión utilizada; el momento del día, el efecto de la diferente velocidad de
transmisión, los retrasos en la presentación en pantalla, por interferencias de otros programas en el
ordenador del candidato y un largo; etc.

La videoconferencia como medio para realizar entrevistas de RSP. Entrevistar a distancia, con
un intermediario tecnológico, como lo son los dispositivos que hacen posible la videoconferencia,
presenta muchas ventajas, pero también muchas incógnitas que apenas se empiezan a investigar en
los últimos tiempos. El uso de este tipo de estrategias en RSP no se ha generalizado por diversas
causas. Una de ellas es que, actualmente, Internet no es aún un buen medio para realizarlas, entre
otras cosas, debido a las actuales limitaciones de transmisión. Las imágenes son pequeñas y de
baja calidad, los movimientos discontinuos, el sonido se pierde la sincronía y frecuentemente todo se
queda paralizado. Aquí las condiciones de todos y cada uno de los elementos que forman la cadena
de comunicación son determinantes para la calidad del resultado final.

Conclusión: Independientemente de la tecnología que se utilice, no podemos olvidar que el reto

para el RSP es, por un lado, la predicción, en el sentido de la validez predictiva de los procesos, que
se relaciona con los resultados esperados en el futuro. Es decir, el poder predecir mediante técnicas
aplicadas “aquí y ahora” lo que el sujeto hará “allí y entonces”.

Los procesos de RSP son sistémicos, por ello, psicosociales en gran medida. Para finalizar
entendemos que la actualización tecnológica y los nuevos recursos con los que ahora contamos
nos permiten resumir algunas características generales:

 Incremento de la capacidad para alcanzar mayor numero y diversidad de candidatos

 Manejo de grande cantidades de candidaturas, clasificándolas y situándolas en bases de
datos
 Permite ganar tiempo en el proceso
 Mejora del impacto advero del uso de tecnologías. Reducción de diferencia socioeconómica
en su uso
 Los estudios realizados informan un buen nivel de éxito y satisfacción
 Las empresas grandes parecen obtener más beneficios que las pequeñas
 La calidad de candidato de reclutamiento no es mejor que por el procedimiento clásico, pero
hay más candidatura
 La mayoría de directivos ven positivamente estos sistemas
 Un inconveniente será las grandes inversiones en la implementación de los sistemas
tecnológicos y los costes de mantenimiento
 Perdida de buenos candidatos que no tienen soltura en este tipo de tecnologías
 Gran incremente de candidaturas de personas no cualificadas por la facilidad de enviar su CV
  Perdida de contacto humano

“Selección de personal en Chile” – Nicolas Osvaldo Didier Pino.

En el mundo globalizado y la economía del conocimiento a la que se enfrentan las organizaciones y

trabajadores, las nociones de derechos laborales y la calidad del trabajo se han tomado la agenda de
las organizaciones internacionales. La búsqueda de la inclusión de criterios de sustentabilidad en el
desarrollo económico, ha colocado relevancia en las prácticas de las organizaciones y fenómenos
como la discriminación laboral y el impacto social en los modelos de negocio. Este artículo propone
una revisión sobre los métodos de selección utilizados en Chile, en términos de cuáles son los
requerimientos de uso en el mercado laboral, como también en las bases teórico - metodológicas
que los sustentan.

El autor plantea como efecto de la globalización, que establece estándares sobre derechos sociales.
La OIT promueve condiciones decentes de trabajo (protección social, criterio de remuneraciones y la
no discriminación. Es allí donde entra el sistema de RRHH, generando políticas no discriminatorias).
A su vez, es importante destacar el efecto que tienen las redes sociales, el mayor manejo de
internet. Esto impactó en las formas de reclutamiento, ya que también se recluta a través de internet,
lo que conlleva a nuevas políticas.

¿Cuál es el desafío de la psicología en SP? El desafío son las cuestiones metodológicas, en la

predicción del desempeño en la SP. El paradigma psicométrico vuelve a estar en escena. La
predicción de desempeño se puede desarrollar no sólo a través de técnicas psicométricas, sino
también a lo largo del proceso.
Es fundamental invertir en la selección de personal, ya que a la larga nos da beneficios, y permite
predecir variables de desempeño.

Introducción:

Los cambios en la economía de las últimas décadas, han ido aparejadas con la emergencia de
nuevos fenómenos en la conformación y funcionamiento de las organizaciones y en el
comportamiento de los trabajadores, como lo son los cambios en la composición de la fuerza de
trabajo; como factores demográficos, los que contemplan la inclusión de las mujeres en la fuerza de
trabajo, la composición etaria, los niveles de acumulación de capital humano, etc. Esto impulsó el
desarrollo de la ciencia organizacional.

Uno de los efectos de la globalización y la aparición de la sociedad del conocimiento, ha sido el

establecimiento de acuerdos con respecto a estándares sobre derechos sociales como lo son la
salud, educación, vivienda y trabajo. Ejemplo de ello es la propuesta de Trabajo Decente impulsado
por la Organización Internacional del Trabajo, la cual promueve condiciones de trato a los
trabajadores, establecimiento de criterios respecto de remuneraciones y niveles de protección social.

Los cambios en la composición de la fuerza de trabajo, los requerimientos de capital humano en los
distintos sistemas productivos y el establecimiento de estándares internacionales sobre relaciones
laborales, son las actuales condicionantes del mundo del trabajo. La defensa del principio de no
discriminación promocionado por la Organización Internacional del Trabajo, implica tanto los
esfuerzos en las políticas públicas de seguridad social y empleo por parte del Estado, como la
instalación de prácticas de gestión del capital humano que impidan la inclusión de discriminación
arbitraria en sus procesos. Desde esta perspectiva, emerge la cuestión respecto del funcionamiento
de los subsistemas de recursos humanos y como incorporan las metodologías que eviten la
discriminación arbitraria de trabajadores. Es por esta razón, que se hace relevante el revisar los
mecanismos de selección de personal que se utilizan de forma más habitual.

Marco teórico:
Dentro de las últimas décadas, con la masificación de las redes sociales y el aumento del acceso a
internet, la selección de personal y estrategias de reclutamiento han sufrido grandes mutaciones,
implicando variaciones en las estrategias de reclutamiento.

En la última gran revisión respecto de las problemáticas derivadas de la selección personal, Ryan y
Ployhart plantean que el campo de la investigación está actualmente:

(a) repleto de controversias;

(b) activamente comprometidas en revisitar preguntas asentadas en la literatura;
(c) todavía trabajando en grandes desafíos “intratables”;
(d) expandiéndose hacia literaturas y niveles organizacionales alejados de los históricamente
investigados; y
(e) constantemente empujados por aquellos en la práctica, que continuamente se enfrenta a
preguntas a las que los investigadores aún no han producido respuestas

La equivalencia de los procesos de selección de personal con el ejercicio de predicción de

desempeño futuro del trabajador, ha colocado al paradigma psicométrico como clave metodológica
para el estudio de la efectividad de los procesos de selección de personal. Este modelo de inves -
tigación ha influido fuertemente en la discusión academica en torno a que atributos de los
trabajadores pueden relacionarse directamente con la posibilidad de desempeñarse de forma
adecuada en un puesto de trabajo, los que varían desde condiciones como habilidad mental general,
rasgos de personalidad hasta elementos actitudinales y de habilidades.

Históricamente, en el ámbito del análisis de los predictores más adecuados para su uso en contextos
de selección de personal, se encuentran los rasgos de personalidad y habilidad mental general. Este
tipo de estudios ha derivado en las conclusiones bien difundidas en el ambito académico, donde las
habilidades cognitivas y algunos rasgos de personalidad (como extraversión y neuroticismo de la
teoría de los cinco grandes de la personalidad) correlacionan directamente con desempeño en el
trabajo.
La racionalidad de los desarrollos metodologicos en el ambito de la selección de personal han ido de
la mano con la idea de un procedimiento costo efectivo, puesto que la utilización de un mejor criterio
(o variable predictora) desembocará en una predicción más exacta del nivel de desempeño futuro,
por lo tanto proveerá una mejor elección y tendrá un mayor impacto en la prodcutividad
organizacional

El desarrollo teórico y metodológico de la investi gación en selección de personal, históricamente, ha

presentado dos focos:
o la importancia del predictor de desempeño como fuente de validación de aplicación de una u
otra técnica
o preocupación por los fenómenos contextuales que inciden en el proceso de toma de
decisiones de contratación.

De esta forma, mientras algunos académicos se volcaron a la búsqueda de resultados consistentes

en la predicción del desempeño en el puesto de trabajo, otros investigadores se preocuparon por
incluir otras dimensiones al análisis de la contratación de trabajadores, como aspectos de valoración
social o sesgos de los tomadores de decisiones. En esta ultima línea se encuentra el trabajo de
Robertson que buscaba determinar el impacto de los procesos de selección en los candidatos una
vez seleccionados para ocupar un cargo.

Ryan y Ployhart planteaban la discusión en un resgistro diferente, donde desde la práctica de los
métodos de selección analizaba las diversas presiones que enfrentaban las organizaciones y sus
mecanismos de incorporación de empleados. Esto lo resumía en cuatro argumentos:
1. la guerra del talento, o en otros términos, la gran competencia debido a los bajos niveles de
desempleo forzaban a las organizaciones a pensar como la selección influencia el atractivo de
la empresa;
2. la creciente investigación en como los candidatos enfrentaban los procesos de selección
cuestionaba la pertinencia de algunos métodos;
3. la creciente necesidad de la aplicación de las teorías de justicia organizacional dentro de los
procesos de selección; y
4. la diversidad y cambios en la composición de la fuerza de trabajo.

Se plantea en el artículo la siguiente controversia:

Es una perspectiva de Koenig, Berchtold, Kleinmann y Klehe, que aborda la distancia entre los
científicos-investigadores con los practicantes/profesionales del área de Recursos Humanos, puesto
que no siempre se utilizan los instrumentos más confiables y/o validos en los procesos de selección.
Es por esta razón que algunos investigadores se han arrojado a la investigación de la racionalidad de
la toma de decisiones respecto del uso de instrumentos de selección de personal.

Tiene que haber una revisión de estos instrumentos que no siempre están validados, en función del
perfil del puesto. La clave está en la información relevante del cargo, que determina la elección de la
batería de técnicas, y el desempeño del postulante (el perfil de la organización también es un factor
clave).

¿Por qué sucede esto? En Chile, los planes de estudio tenían un claro enfoque clínico (elemento
histórico). También por un instrumento ético-técnico (por ej: en capital federal no hay colegio de
psicólogos). También hay un tema legal, el hito para la investigación en SP fue el acta de empleo en
1941 en Estados Unidos, y todas las rectificaciones posteriores para garantizar la igualdad de
oportunidades. En Chile, la ley anti discriminación recién se hizo en 2012. En Argentina el 23/08/88
se aplica la ley 23.392 contra actos discriminatorios, en el anexo 1 se establecen criterios, y en el
anexo L se plantea la especificidad de actos discriminatorios en el trabajo para acceder al empleo o
dentro de él.

Método:
Para el desarrollo de la investigación se realizaron dos estudios: el primero se enfocó en determinar
cuáles son los instrumentos de selección que son utilizados comúnmente en los procesos de
reclutamiento e incorporación, o en términos más concretos cuales son los conocimientos y
habilidades ; el segundo correspondió a una revisión en términos de validez predictiva de los
instrumentos.

ESTUDIO UNO:
Se utilizó una metodología cuantitativa, a través de un diseño no experimental, transaccional y
descriptivo.

Se revisaron ofertas de trabajo publicadas para psicólogos en el ámbito de selección entre los 2008-
2013, en las cinco principales bolsas de trabajo del país.
Se procesaron 4612 avisos de trabajo de los cuales 4329 cumplían el requisito de solicitar un
dominio de competencias específicas para el cargo tanto como conocimiento de test específicos.
Al revisar las ofertas de trabajo, se encontraron cuatro clases de requisitos en términos de dominio y
conocimientos: el uso de test proyectivos, test gráficos, test escritos y manejo de entrevistas.

ESTUDIO DOS:
Tomando como referencia los resultados del estudio 1, se propuso llevar a cabo una revisión
bibliográfica respecto de la evidencia que soporta el uso en selección de personal de los
instrumentos solicitados a los psicólogos y practicante de recursos humanos.
Para estos fines se usó como criterio los test de mayor prevalencia en su demanda para optar a los
puestos de trabajo relacionados con el subsistema de recursos humanos de incorporación
(reclutamiento y selección).

Discusión y conclusiones:

Los estudios realizados muestran un amplio uso y requerimiento de dominio respecto de

instrumentos de los cuales no se posee certeza ni evidencia definitiva sobre su uso en el contexto de
la selección de personal.
Es claro, al revisar la bibliografía respecto de los instrumentos de mayor demanda en el mercado de
la selección de personal en Chile, que se ha carecido de soporte metodológico e investigativo en la
implementación de gran parte de los procesos de selección de personal en el tiempo que cubre la
investigación realizada.

Ahora bien, esta situación es susceptible de ser analizada desde tres ópticas distintas, las cuales
pueden dar luces de cómo se ha configurado un escenario como el presente en Chile y su mercado
laboral:

 Visión histórica: Dado que las universidades formaban psicólogos con plan de estudios casi
completamente clínica, la inserción laboral de los psicólogos en ámbitos organizacionales se
vio respondida con profesionales con gran conocimiento de psicodiagnóstico clínico pero no
de psicología laboral. Esto provocó que los profesionales contratados para trabajar en temas
de reclutamiento y selección de personal, no tuvieran toda la formación requerida para aplicar
instrumentos conforme a los avances de la psicología organizacional o industrial.

 Visión ético-clínica: En los años ochenta, con la introducción del modelo de libre mercado en
Chile, se generó una institucionalidad educativa desregulada, lo que favoreció la aparición de
universidades privadas que buscaban captar a los jóvenes estudiantes que no obtuvieran un
cupo en las universidades tradicionales o estatales del país. Con este enfoque, gran parte de
las instituciones universitarias del país se desarrollaron bajo un paradigma de universidades
polivalentes o multifuncionales donde las instituciones tratan de dar la mayor cantidad de
carreras con la mayor cantidad de sub-especialidades. Continuando con los efectos de la
visión de universidad instalada en los años ochenta, los currículos universitarios polivalentes,
 generaron que contenidos propios de una sub disciplina como la psicología industrial y
organizacional, no hayan sido tratados en extensión y que por lo tanto no se cubrieran todos
los contenidos mínimos para el desarrollo de habilidades concretas para el mercado del
trabajo.

Adicionalmente, la asociación gremial profesional de los psicólogos que es el Colegio de

Psicólogos de Chile, no posee mecanismos legales para prohibir una praxis en el ejercicio de
la profesión. Esto implica, que más allá de los lineamientos éticos provistos por el organismo
colegiado, no posee atribuciones que le permitan incidir directamente en cómo se ejercen
actividades dentro del área de competencia de la psicología industrial y organizacional.

 Visión legal: se hace referencia a dos elementos: la ausencia de consecuencias reales al

ejercer mala praxis profesional y la presencia de un cuerpo normativo referente a la
discriminación laboral. A pesar de que la evidencia señale que no sería correcto (y a veces
contraproducente) el uso de los instrumentos sindicados en los estudios ausentes de validez
científica, no existe marco normativo para penar ni civil ni penalmente tal falta a quien la
cometa (empresa o profesional).
Ahora bien, como es sabido, uno de los hitos fundacionales o claros impulsores de la
investigación en los métodos de selección de personal, fue el acta de empleo justo de 1941 en
Estados Unidos y las posteriores adiciones y correcciones, donde se garantizaba igualdad de
condiciones en el acceso al empleo para personas blancas y de color. Esto generó el
desarrollo de una industria válida en la selección de personal, donde al no respetarse lo
establecido en la ley, los costos civiles y penales eran muy altos disminuyendo el desarrollo
de prácticas discriminatorias. En el caso de Chile, la ley antidiscriminación entró en vigencia el
veinticuatro de Julio de dos mil doce, la cual cautela el principio de no discriminación de los
ciudadanos establecidos en la constitución chilena, donde se define la discriminación como
toda distinción, exclusión o restricción que carezca de justificación razonable, efectuada por
agentes del Estado o particulares, y que cause privación, perturbación o amenaza en el
ejercicio legítimo de los derechos fundamentales establecidos en la Constitución Política de la
República.

“Discriminación, igualdad de oportunidades en el empleo y selección de personal en España”

– García Izquierdo, León

La selección de personal es un proceso clave para el acceso al empleo. Según Anzorena Cao, es
una actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carácter
predictivo las características personales o el conjunto de candidatos que los diferencian de otros y
los hacen más idóneos, aptos y cercanos a un conjunto de características y capacidades definidas
de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente.

La SP permite identificar características para predecir el comportamiento en el trabajo; este carácter

predictivo es FUNDAMENTAL.

La investigación comienza hablando de la IGUALDAD DE OPORTUNIDADES  se encuadra

dentro de los movimientos de justicia en los procesos organizacionales, que hacen referencia a la
capacidad de controlar un proceso o de defender argumentos propios, que son distintos a los de los
demás. Es una garantía de imparcialidad y equidad en los procesos de selección de personal que en
las sociedades más desarrolladas cuenta con un respaldo legislativo, y cuya principal función reside
en la facilitación del acceso al ámbito laboral de todos los colectivos o grupos sociales. La selección
de personal se encarga de la detección de diferencias individuales para predecir el comportamiento
en el trabajo, y aunque esto parezca contradictorio, ambos principios son compatibles.
En el contexto internacional se produjeron desarrollos legislativos que respaldan esta igualdad, para
hacer directrices en los procedimientos de selección. En Argentina no hay legislación.

Orígenes y desarrollo de la igualdad de oportunidades en el empleo:

Luego de la 2° Guerra mundial, la variedad étnica y lingüística va conformando un entramado social

poliédrico que comienza a ser objeto de análisis. El origen de los movimientos por la igualdad de
oportunidades en el contexto laboral se puede situar en la promulgación de la declaración de los
DDHH de la ONU en 1948, que propone que se reciba un mismo salario por igual trabajo.

En 1971 aparece el término “impacto adverso” que muestra la evidencia de resultados diferentes en
las puntuaciones de subgrupos demográficos. Este impacto adverso se manifiesta cuando la razón
de selección de un grupo es menor que el 80% de la correspondiente al grupo con mayor razón de
selección, siendo el empleador quien tiene que demostrar esta diferencia, en caso de que ocurra, se
debe a las características propias del puesto de trabajo y no a otros motivos.
Las políticas de no discriminación se extendieron a otros grupos sociales, como el Acta de
Discriminación por Edad en el empleo de 1967.
En Europa, las directrices estuvieron marcadas sobre todo por el Tratado de Roma de 1957, la carta
Social Europea y el Acta única europea. A raíz del tratado de Roma, se encomienda la legislación en
materia de igualdad en la retribución e igualdad de trato, así como la supresión de cualquier forma de
discriminación.

El tratado de la comunidad económica europea (CEE) encarga en su artículo 119 la aplicación de la

igualdad de retribución en varones y mujeres, siempre y cuando realicen el mismo trabajo, pero no
hace mención de la discriminación racial, aunque si existe legislación respecto de esto en Italia,
Holanda, Bélgica, etc.

En síntesis, en Europa hay marcadas diferencias legislativas entre unos Estados y otros, donde el
uso de prácticas discriminatorias está contemplado y sancionado de forma diferente.

La situación en España de la igualdad de oportunidad en el empleo:

La legislación española en materia de igualdad de oportunidades está muy dispersa, pendiente de un

desarrollo normativo más uniforme y claro. Los principales asuntos tratados en los preceptos del
derecho comunitario se pueden resumir en los siguientes:
o Libre circulación y derechos derivados para ejercer un trabajo
o Condiciones de empleo y trabajo, retribución, despido y reintegración profesional,
formación profesional, derechos sindicales, entrada, permanencia y trabajo en España de
los ciudadanos de los Estados miembros de las comunidades europeas

Las normativas de ámbito internacional, comunitario y nacional, presentan una tendencia progresiva
hacia la implantación de medidas para garantizar derechos. No en vano, los cuatro pilares en los que
se sustenta la actual política social de la Unión Europea, residen en facilitar:

1. La empleabilidad, desarrollando las capacidades de los desempleados

2. El espíritu emprendedor, en la creación de nuevas empresas y mejora de las existentes
3. La adaptabilidad al mercado y a las nuevas tecnologías, mediante la modernización de las
empresas y fuerza laboral
4. Igualdad de oportunidades, centrada en la equiparación entre hombres y mujeres, así como la
integración de los discapacitados.
La unión europea aumentó el énfasis en favorecer la igualdad de derechos y oportunidades para
mujeres y hombres. La legislación española trata diversos aspectos que muestran la actualidad de
sus contenidos, como la igualdad de retribución. Igual retribución por igual trabajo e igual retribución
por un trabajo de igual valor, igualdad de trato en el lugar de trabajo y sistemas de clasificación
profesional basados en sistemas no discriminatorios, acceso al empleo, a no ser que se demuestre
que el sexo del trabajador es esencial en el trabajo, formación profesional, promoción.

Otros derechos relacionados que inciden en las relaciones laborales, como los derechos respecto a
la salud y seguridad en el lugar de trabajo, el trabajo nocturno, permisos de maternidad y exámenes
prenatales y prohibición de despido, permiso paternal y permiso por motivos familiares.

El derecho a la no discriminación está contemplado en la constitución española. Se debe

garantizar la igualdad y libertad del individuo, así como remover los obstáculos para la
participación en la vida política, económica, social y cultural. Los españoles son iguales ante
la ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo,
religión, etc.

Otro documento importante es la “Ley básica de empleo 51/1980” que tiene como finalidad el
equilibrio entre la oferta y demanda de empleo, fomento del empleo, y dentro de la política de
colocación, se estipula que serán principios básicos de la política de colocación la igualdad de
oportunidades y de trato en el empleo, sin que pueda establecerse cualquier distinción.
El real decreto legislativo 5/2000 contempla dentro de las infracciones muy graves las decisiones
unilaterales del empresario que impliquen discriminaciones directas o indirectas desfavorables por
razón de edad o discapacidad, o favorables o adversas en materia de retribuciones, jornadas,
formación, promoción y demás condiciones de trabajo, por circunstancias de sexo, origen, incluido el
racial o étnico, estado civil, condición social, etc.

La creciente y progresiva incorporación de la mujer a la vida laboral es un importante reto social, ya

que permite observar las diferencias en cuanto a salarios y representación en puestos directivos.

Incorporación de personas con minusvalías:

Las empresas con más de 50 trabajadores deben emplear a un 2% mínimo de trabajadores

minusválidos, si bien su cumplimiento es dispar e irregular.
En la investigación se diferencia discapacidad, deficiencia y minusvalía:

 Discapacidad: toda restricción o ausencia de la capacidad para realizar una actividad en la

forma o dentro del margen que se considere normal para un ser humano
 Minusvalía: situación de desventaja para un individuo determinado, consecuencia de una
deficiencia o de una discapacidad que limita o impide el desempeño de un rol que es normal
 Deficiencia: toda pérdida o anormalidad de una estructura o función psicológica, fisiológica o
anatómica.

En la prestación de sus servicios, el psicólogo no hará ninguna discriminación de personas por razón
de nacimiento, sexo, edad, raza, credo, ideología, nacionalidad, clase social o cualquier otra
diferencia. La prestación de servicios en una institución no exime de la consideración, respeto y
atención a las personas que pueda entrar en conflicto con la institución misma.
Hay que distinguir las prácticas discriminatorias conscientes y las inconscientes, pero todos siempre
tenemos un sesgo. Nuestro rol es hacerlos conscientes para ver si responde a un estereotipo
nuestro o no.

Medidas para favorecer la igualdad de oportunidades en el empleo:

Fueron diversas las medidas que se han tomado para corregir las desviaciones entre la oferta y la
demanda en el mercado de trabajo, y procurar el equilibrio de poder, desde protecciones legales a
programas que impulsan la inserción, las polémicas acciones afirmativas, y las acciones positivas
que se llevan a cabo para evitar la discriminación y fomentar la igualdad. Estas acciones han
adquirido diversas formas en el caso de igualdad de hombres y mujeres: la primera, eliminando las
causas subyacentes de las diferencias en las posibilidades de empleo, actuando sobre todo en la
formación y orientación; la segunda, mediante la distribución de responsabilidades familiares y
laborales; y la tercera, más conflictiva, por un trato preferente hacia un colectivo.

Si existe igualdad en la cualificación profesional y se da una prioridad a una parte por razón de sexo,
es discriminación sexual, rechazando los sistemas de cuotas.

La discriminación positiva, que intenta compensar un desequilibrio social mediante la aplicación de

medidas que perjudican a la parte históricamente favorecida, no deja de ser técnicamente una
discriminación. La calificación de positiva es una evaluación forzada a posteriori, ya que se emite
teniendo en cuenta a qué colectivo favorece.
Seria deseable que la igualdad de oportunidades se alcance sin tener que recurrir a acciones
positivas en cualquier campo de aplicación, aunque para ello, la tasa de desempleo debe ser
escasa.

La prohibición de discriminación por razón de sexo admite la existencia de medidas singulares a

favor de la mujer, que traten de corregir una situación desigual de partida, como son las medidas de
acción positiva o similares, pero al mismo tiempo, exige la eliminación de las normas protectoras del
trabajo femenino, que pueden suponer en sí mismas un obstáculo para el acceso real de la mujer al
empleo.

Cabe preguntarse ¿hasta qué nivel puede llegar el grado de diferencias que podemos admitir entre
dos candidatos? ¿hasta qué punto pueden llegar las medidas de discriminación positiva? Para llevar
a cabo una correcta apreciación, es legítimo tener en cuenta determinados criterios positivos y
negativos que aunque estén formulados en términos neutros en cuanto al sexo, y puedan beneficiar
también a los hombres, favorecen en general a las mujeres.

El futuro: ¿la diversidad?

Hon señala que la diversidad se parece a un cajón de sastre donde encontramos cuestiones que
están relacionadas con las diferentes formas de discriminación (raza, género, etc,), el
multiculturalismo, los aspectos legales y la responsabilidad social de las empresas.

Levine habla de 4 componentes claves de la diversidad:

1) Número de grupos con escasa representación social

2) Apoyo dado a las personas pertenecientes a estos grupos mediante una formación
compensatoria
3) Integración de los nuevos miembros en la cultura organizativa
4) Alcanzar una sociedad multicultural.
Se define a la diversidad como “una cultura organizativa y unos sistemas que tienen como objetivo
asegurar que todas las personas tengan la misma oportunidad de contribuir a los objetivos de la
empresa”.

Discriminación y selección de personal: la cuestión del criterio.

La ley orgánica 4/2000 considera como discriminatorio todo tratamiento derivado de la adopción de
criterios que perjudiquen injustificadamente a los trabajadores extranjeros o por pertenecer a una
determinada raza, religión, etnia o nacionalidad, siempre que se refieran a requisitos no esenciales
para el desarrollo de la actividad laboral. Las cuestiones que pueden derivarse de esto son: ¿cuáles
son requisitos esenciales para desarrollar la actividad laboral y cuáles no? ¿qué cantidad de cada
uno de esos requisitos constituirá una medida adecuada?

Cuando nos referimos al criterio, hablamos de la variable dependiente, es decir, lo que queremos
predecir. El criterio es el desempeño en el puesto de trabajo, cuestión que la investigación ha
mostrado que es un concepto amplio con diversos componentes y desarrollos.

La elaboración del criterio para la selección de un candidato a un puesto de trabajo no se debe basar
en estereotipos o prejuicios respecto a ciertos colectivos sociales, étnicos o raciales, ya que es una
información que no permite conocer la valía de un sujeto individualmente considerado.

La igualdad de oportunidades aplicada al ámbito laboral no quiere decir que todos los seres
humanos seamos iguales, sino que los criterios para acceder al mercado de trabajo no deben estar
basados en estereotipos o prejuicios respecto a ciertos colectivos sociales, étnicos o raciales. Las
pruebas psicológicas han contado en épocas pasadas con numerosos detractores y aún hoy siguen
en el punto de mira de distintos colectivos.

Según la RAE, discriminación se corresponde con “separar, distinguir, diferenciar una cosa de
otra” y en su acepción segunda “dar trato de inferioridad a una persona o colectividad por
motivos raciales, religiosos, etc”. Desde el punto de vista de la psicología se puede distinguir entre
discriminación CONSCIENTE E INCONSCIENTE. La discriminación inconsciente no intencionada
aparece por los sesgos en la aplicación de pruebas de selección que pueden surgir debido al error
muestral, al error de medida, la distorsión en la validez de constructo, la presencia de variables
moduladoras, errores en la evaluación y otros factores. En la discriminación consciente intervienen
estereotipos y prejuicios de los decisores.

Como solución a esto, las entrevistas deben ser realizadas por profesionales entrenados y
capacitados, y combinar la entrevista semiestructurada con la no estructurada.
A esos dos tipos de discriminación se añade la discriminación SISTEMÁTICA, que es la que se
produce cuando alguien pretende excluir a miembros de su grupo protegido en la contratación o la
promoción. Desde lo jurídico, el término hace referencia al trato de inferioridad dado a una persona o
grupo de personas por motivos raciales o étnicos, religiosos o políticos.

A su vez, podemos distinguir entre discriminación INDIRECTA y DIRECTA. La indirecta es el

prejuicio desproporcionado que se encubre bajo un trato en apariencia equitativo o neutro; la directa
es la que da lugar a un perjuicio derivado de un trato no ecuánime.

La discriminación puede ocurrir en cualquiera de las diferentes fases del proceso de selección de
personal, las cuales según Blasco, se pueden resumir en: 1) detección de la necesidad de cubrir un
puesto, 2) análisis del mismo, 3) reclutamiento, 4) evaluación de candidatos, 5) toma de decisiones.
Especialmente comprometida es la que incide en la fase de evaluación porque la discriminación
puede estar oculta y sólo ser descubierta mediante métodos estadísticos adecuados.
SESGOS en la evaluación  se refiere a que un test predice de manera diferente entre diversos
grupos de la población. Un test está sesgado frente a los miembros de un subgrupo de una
población si se dan consistentemente errores de predicción diferentes de cero. El sesgo es todo
aquel constructo irrelevante que es fuente de variación de forma sistemática tanto hacia
puntuaciones más bajas como más altas.
Se puede hablar de sesgo cuando un test predice de manera diferente para grupos diferentes.

Conclusiones:

En selección de personal, Gilliland distingue las reglas de justicia procesal en tres:

1. Reglas formales: la relación del test con el puesto de trabajo, la posibilidad de participar
activamente durante el proceso de selección, poder revisar las puntuaciones de los tests, y la
consistencia en la aplicación de pruebas.
2. Reglas de explicación: dar feedback de los resultados y justificar las decisiones tomadas
3. Trato interpersonal: alude al comportamiento de quienes aplican pruebas y el personal de
RRHH durante el proceso de selección.

La adopción de medidas de igualdad de oportunidades también repercute en una mejor imagen de la

organización y en la prevención de conflictos.

Artículo “Subjetividad y orientación vocacional profesional” Marina Müller.

Antecedentes: hace una década, cuando se iniciaba la OVP en Argentina, la demanda de

orientación circulaba en dos franjas etarias: adolescentes entre 16 y 18 a punto de terminar los
estudios secundarios y realizar la elección de la carrera; y, por otro lado, se realizaban tareas
orientadoras para los alumnos que terminaban la primaria y tenían que realizar la elección del
polimodal.

A partir de una serie de procesos sociales, en la década del 90, mutan los motivos de consulta,
centrándose en los jóvenes universitarios que demandaban reorientación vocacional profesional.
Estos eran jóvenes de mediana edad que se cuestionaban su vocación y descubren nuevas
capacidades y posibilidades, También los motivos de consulta solía ser de empleados que querían
decidirse por una formación superior, o personas desempleadas o insatisfechas laboralmente,
cercanas a 40 años, que solicitan orientación para el replanteo y desarrollo de su carrera laboral.
Estas personas se replantean el sentido de su vida, buscan encontrarse a si mismos y hacerlo desde
lo mas central de su ser. Esto es lo que llamamos subjetividad como centro de cc de si, de lugar de
construcción y realización de proyectos.

Según Müller, la subjetividad es construida y condicionada sobre cimientos previos al sujeto. Hay
variables que la configuran en dos sentidos:

Un sentido estructural, a histórico: hace referencia a las estructuras del icc y estructuras cognitivas.
Por ej en cierta medida ya venimos condicionados desde que nacemos ya que no elegimos el
nombre que nos ponen nuestros padres, que nos hagan socio de uno u otro club, los deseos y
expectativas que proyectan sobre nosotros, etc.
Un sentido genético o histórico: refiere a las oportunidades personales, educativas, culturales y
económicas; al género, etnia las aptitudes y necesidades especiales; las series complementarias; los
procesos de identificación y desidentificación; las representaciones de uno mismo y las
representaciones sociales incorporadas (la representación social que se tiene del trabajo); las
disposiciones personales para resolver problemas y afrontar adversidades (resiliencia); los ideales y
los valores personales. Es importante trabajar sobre las representaciones sociales que cada uno
tiene incorporadas, porque muchas veces por ej los padres abandonan el estudio y no lo fomentan
en sus hijos. Por eso se debe trabajar con chicos y adultos las representaciones que tengan sobre el
mundo del trabajo. Hay que modificar esa idea que tienen algunos adultos de “ya soy grande, no
puedo estudiar, nadie me va a contratar”.

En los tiempos posmodernos, Müller se pregunta por la subjetividad, inmersa en un contexto de

incertidumbre y riesgo, caracterizado por el aumento de la duda y la irracionalidad. Aquí se plantea
que el sujeto no desaparece sino que los contextos generan otra forma de subjetividad. Hay otras
formas de desarrollo afectivo y de ser en el mundo. Hay nuevas formas de construirse y manifestarse
de la subjetividad. Con respecto a esto, Müller cita a Foucault quien plantea que el sujeto debe
hacerse cargo de sí mismo, para cambiar y transformarse en concordancia con sus propios
proyectos. Este proceso de auto transformación, según este autor, es el precio a pagar para tener
acceso a la verdad, ya que para llegar a esta hay que transformarse a si mismo en algo distinto.

Siguiendo en esta línea, Foucault se pregunta, que transformaciones son necesarias en el propio ser
del sujeto para tener acceso a la verdad? Como respuesta a esto, Müller plantea que el sujeto debe
desarrollar la introspección, lograr conocerse en profundidad, ya que, de lo contrario, es muy difícil
la transformación. Sin embargo, plantea que el sujeto no puede hacer esto solo, sino que necesita
otro ser humano que lo acompañe que cumpla la función de mentor, de interlocutor. Este es el rol
que ocupan los orientadores, ya que este ayuda a otro en la búsqueda de su verdad. Primero es
importante que la persona se conozca y sepa que quiere hacer, y a partir de allí el orientador la
ayuda en este proceso. Su rol es muy importante en el reconocimiento de la subjetividad. Por este
motivo, Müller los designa como “parteros de la verdad”, ya que ayuda al sujeto a poder desarrollar
un proyecto, a redescubrirse e identificarse. Por ej cuando se le ofrece un puesto a una persona se
observa que las personas tiene ciertas representaciones sociales, se ve cuáles son sus modelos
fliares y las resistencias al cambio que presenta. Por eso el orientador debe trabajar con todos estos
aspectos para lograr una transformación.

Por otra parte, decimos que en las últimas décadas, el contexto del capitalismo postindustrial abrió
una bisagra generando subjetividades consumidoras, por un lado, y subjetividades de borde, por
otro, que funcionan como marginados o excluidos del sistema. La autora plantea que en una
sociedad como de la hoy, atravesada por un capitalismo excesivo, hay un colectivo social que queda
excluido. En cambio las subjetividades consumidoras, se encuentran atravesadas por la sociedad de
consumo que tiene la particularidad de ser segmentada: cada producto está orientado a ciertas
categorías de consumo. A su vez, las subjetividades de borde que se encuentran marginadas del
sistema, pone en riesgo la subjetividad de estas personas, ya que se produce una desubjetivacion.
Esto significa que desaparece la posibilidad de tener representaciones de uno mismo en relación al
futuro.se desdibuja la posibilidad de construir proyectos. Una de las cuestiones que se puede realizar
para que esto no ocurra, es enseñarle a los chicos marginales a construir su CV, porque es una
forma de que puedan representarse a si mismos y de que a partir de allí aspiren a conseguir un
empleo. Por eso, en este cuadro, orientar busca desalinear al sujeto, ayudarle a tomar cc de si
mismo como actor, ampliar su autonomía y comprometerse en proyectos de cambio.

En cuanto al marco conceptual de OV, recibe sus ppales aportes del Psicoanálisis y de la teoría
social. Son valiosos los aportes de estas corrientes, caracterizadas por un abordaje cualitativo,
basado en entrevistas individuales o grupales en las que se privilegia la escucha y la modalidad
comprensiva e interpretativa con diversas técnicas proyectivas para movilizar el protagonismo de los
consultantes mediante intervenciones del orientador.

En el 71, Bohoslavsky hablo de estrategias clínicas, que se diferencian de las estrategias

psicométricas. A partir de alii, el marco teórico psicodinámico de OVP paso a llamarse estrategia
clínica. Antes en OVP solo se administraban las pruebas psicométricas que arrojaban un número
determinado, pero no se llevaban a cabo entrevistas con el sujeto que permitieran explorar su
subjetividad. Por esto, el autor planteaba que el adolescente según la estrategia clínica era capaz de
llegar a una decisión si elabora los conflictos que experimenta ante su futuro. Recalca el rol activo
del entrevistado. Ya en el 71, se indicaba que la realidad social cambia de forma continua, siendo
importante por eso conocer la situación sociocultural y profesional y anticiparse a los cambios
futuros.

Por otra parte, Guichard sostiene que en el siglo xx las finalidades de orientación divergen con una
fuerte tensión entre la concepción social y la concepción individual. Müller sugiere que una
integración de la orientación puede ayudar a desarrollar el proyecto individual en el marco de un
proyecto social, planteando la idea de un individuo comprometido y responsable dentro del campo
social en el que se encuentra. La orientación debe ir en esta dirección, no solo tener en cuenta lo
individual sino al sujeto como alguien inmerso en el campo social.

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA ADMINISTRACION LOCAL.

Carrasco Carrasco José

La tarea, es el concepto más elemental y constituye la unidad del análisis, los demás conceptos
suelen sustentarse en ella. El puesto viene a ser una agrupación de tareas y recoge los aspectos
físicos del trabajo. El rol se centra en el componente social del trabajo. Puesto y rol son la unidad de
gestión, tienen una naturaleza organizativa y forma parte de la estructura organizacional.

La Tarea, es la unidad de análisis del trabajo. La definición científica de la tarea hace referencia al
conjunto de actividades dirigidas a conseguir un objetivo específico, implica una lógica y una
sucesión de etapas en el desempeño. “La tarea es identificable, es decir, tiene un principio,
perfectamente distinguible, supone, además, la interacción de personas, percepciones y actividades
físicas o motoras de una persona. La tarea puede ser de cualquier tamaño o grado de complejidad e
implica un esfuerzo humano físico o mental, ejercido con algún propósito, que constituye una unidad
de trabajo en la que el ejecutor combina tecnología materiales y equipos con destrezas,
conocimientos y habilidades para conseguir un determinado resultado identificable que puede ser
independiente o como input para otra tarea y otro ejecutor o puesto. La tarea ocurre en un corto
período de tiempo y constituye una unidad de acción ejecutada por un individuo, pero puede implicar
a mas de una personas”. (Hontagas- Peiró).
Las tareas pueden desmultiplicarse o descomponerse en formas más detalla o subtareas o
elementos. El elemento de una tarea es la unidad más pequeña con significado que requiere
actividad física o mental.
 En relación al puesto de trabajo es posible otra clasificación:
 Tareas prescriptas: son aquellas que están diseñadas por la propia organización, están
formalizadas, son impersonales, objetivas y estáticas.
 Tereas emergentes: son personales, tienen un carácter espontaneo, son subjetivas,
dinámicas, evolucionan en su realización y pueden introducir innovaciones en el puesto
de trabajo, son en definitiva aquellas tareas que el realizador del puesto introduce con
su propio estilo o con los intereses que persigue o que las realiza de una u otra forma
por su propia formación, habilidades o capacidades.

El puesto de trabajo es el vínculo más determinante de la relación entre empresa y trabajar,

accedemos a un trabajo por medio de la ocupación de un puesto (ingeniero/a, arquitecto/a).

El Rol es el conjunto de conductas que están asociadas a posiciones concretas más que a las
personas que las ocupan. Una posición es una unidad de la estructura social que indica el lugar que
se ocupa en un sistema de relaciones sociales estructuradas. El rol laboral es definido como el
patrón de conductas esperadas de la persona que ocupa una determina posición o puesto de
trabajo.

La ocupación se entiende como sinónimo de oficio, empleo, profesión, etc. Suele ser utilizada como
agrupación de puestos con características similares.

El análisis y descripción de puestos es la metodología básica y fundamental que contribuye a

hacer realdiad cualquier proyecto de organziacion, es una herramienta metodológica que diseña y
ordena el proceso de la actividad organziativa de la empresa, y esto es lo que hace el análisis de
puestos de trabajo, a través de una descripción sistematizada de lo que hace el conjunto de
trabajadores de una empresa.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite
obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo. El proceso de ADP consta de dos fases:
1.Análisis de puesto de trabajo, APT: generalmente nos referimos al mismo tipo de análisis cuando
oímos hablar de análisis de tareas, análisis de trabajo, análisis de puesto, todas ellas se refieren a
una misma cuestión, el puesto de trabajo como unidad de gestión de la división del trabajo.

2.Descripción de puestos de trabajo, DPT: es la exposición detallada, estructura, ordenada y

sistemática, según un protocolo dado del resultado del ADP. Es un inventario escrito de los
principales hechos más significativos del puesto de sus deberes y responsabilidades.

Podríamos definir el Análisis de Puestos como el procedimiento de obtención de información acerca

de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodena.
La Descripción de Puesto es el documento que recoge la información obtenida por medio del
análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes
inherentes al mismo.
A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la organización,
describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo
dichas funciones.

UNIDAD 1

Martha Alles: Empleo, proceso de selección

Inicio de un proceso de selección
La selección es un proceso por el cual se elige una persona en particular en función de criterios
prestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Es una actividad de
clasificación donde se escoge a aquellos que `presentan mayor posibilidad de adaptarse al cargo
ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización. El reclutamiento es la convocatoria de
candidatos. Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los
candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Entre los que pertenecen a
la misma organización (reclutamiento interno), algunos pueden ser personas que ya cumplen con el
perfil requerido o que potencialmente podrían hacerlo, luego de un periodo de adaptación o
entrenamiento.

La misma clasificación de candidatos con el perfil real o potencial se puede realizar en relación con
el reclutamiento externo.

El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de cómo se realice el reclutamiento. Si

este se hace adecuadamente, será factible resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es
inadecuado, o la selección será más costosa porque se reiniciará el proceso para realizar un
reclutamiento adecuado, o se corre el riesgo de tomar una decisión inadecuada.

En muchas organizaciones, existe cierta tendencia a desvalorizar al propio personal; se piensa que
es mejor lo que hay afuera y se recurre a buscar en el mercado sin analizar primero si algún
colaborador puede cubrir la posición disponible. En otras organizaciones, se observa el fenómeno
opuesto “lo mejor está dentro” y el mercado no dará los perfiles requeridos. El mejor criterio no está
en ninguno de los dos puntos de vista señalados, sino que el profesional de recursos humanos tiene
el deber de velar por lo mejor para la organización, y para ello deberá analizar si hay o no un
colaborador que se adapte a las necesidades de ese momento sin partir de juicio previo, ni a favor, ni
en contra.

Promoción interna: La primera fuente de reclutamiento que se debe investigar es la propia

organización. Solo luego de agotar exclusivamente este camino será aconsejable salir al mercado.
Ascender o trasladar empleados ofrece varias ventajas:

 Crea una vacante a un nivel más bajo, que es más fácil de ocupar.
 La organización economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona formad en la cultura
organizacional, que conoce la estructura y la metodología de trabajo.
 Se aprovechan los esfuerzos realizados en el desarrollo de colaboradores.
 Es motivador para los otros empleados
 Permite descubrir talentos escondidos
Desventajas:

 Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organización ofrezca
oportunidades de progreso
 Puede generar conflictos de intereses
 Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia
 Evita la renovación que la gente nueva aporta.
Reclutamiento externo:

Ventajas:

 Renueva los recursos humanos de la empresa

 Aprovecha inversiones en formación y desarrollo profesional efectuadas por otras
organizaciones o por los propios postulantes.
Desventajas:

 Tarda más que el reclutamiento interno

 Es más costoso
 Es menos seguro que el reclutamiento interno
 Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos
 Puede traer problemas salariales a la organización (cuando un candidato externo pretende
más de lo previsto inicialmente)
20 pasos para un proceso de selección

1) Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo.

2) Solicitud de empleado o solicitud de personal.
3) Revisión del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente definido, se deberá
partir de este documento, revisarlo con el cliente interno y tomar notas complementarias en el
paso siguiente
4) Recolectar información sobre el perfil del puesto y hacer un análisis del cargo a cubrir
5) Análisis del personal que integra la organización, para saber si existe algún posible candidato
interno para la posición.
6) Decisión sobre realizar o no búsqueda interna.
7) Definición de fuentes de reclutamiento externo (anuncios, consultoras). Puede darse el caso
de un reclutamiento combinado, interno y externo.
8) Recepción de candidaturas o postulaciones.
9) Primera revisión de antecedentes: implica lecturas de curriculum vitae (CV) o aplicación de
filtros en el caso de búsquedas a través de internet o intranet. El objetivo es descartar casos
identificando a los candidatos que se ajusten más al perfil, de modo de optimizar costos y
tiempos.
10)Entrevistas (una sola o varias rondas): los objetivos son la presentación al postulante del
puesto que se desea cubrir, análisis y evaluación de la historia laboral para determinar si los
conocimientos y competencias del postulante se relacionan y en qué grado con el perfil
buscado y análisis de las de la persona entrevistada.
11)Evaluaciones específicas y psicológicas: tienen como propósito evaluar actitudes,
personalidad y potencial de desarrollo.
12)Formación de candidaturas: del análisis de la información recolectada previamente, se deben
identificar a los mejores postulantes en relación con el perfil buscado o requerido,
 considerando los aspectos económicos del puesto a cubrir y las pretensiones de los
postulantes.
13)Confección de informes sobre finalistas: la información debe ser completa, y debe presentarse
de manera que interese el cliente interno, generando expectativas razonables sobre los
finalistas elegidos.
14)Presentación de finalistas al cliente interno: el especialista de recursos humanos debe brindar
apoyo en la coordinación de las entrevistas de los finalistas con el cliente interno, ofreciendo
ayuda en aquello que este pueda necesitar.
15)Selección del finalista por parte del cliente interno: estar siempre atentos al grado de
satisfacción del cliente interno en relación con la búsqueda en sí y sobre el desarrollo en
general del proceso de selección.
16)Negociación de la oferta de empleo: puede realizarla el futuro jefe o el área de recursos
humanos. Cada organización fijara políticas al respecto.
17)Presentación de la oferta por escrito: esta modalidad no es de uso frecuente en muchos
países, sin embargo, es una buena práctica a utilizar.
18)Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección: se sugiere
realizar este paso una vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organización.
19)Proceso de admisión
20)Inducción
Todos los pasos mencionados tendrán una intensidad y profundidad variable, y de algún modo u otro
deben ser considerados en cualquier proceso de selección.

Fuentes de reclutamiento: ventajas y desventajas:

Fuentes de Ventajas desventajas

reclutamiento
Consultoras Resuelven búsquedas Son, en general, de alto
especializadas confidenciales costo.
Resuelven búsquedas
que excedan el nivel del
responsable de
recursos humanos
Actúan frente a temas
complejos que
requieran un
especialista
Tienen una visión
imparcial

Anuncios Llegan a una vasta Pueden resultar muy

audiencia costosos
Los anuncios en Puede demorar la
revistas pueden cobertura del cargo
enfocarse a categorías
ocupacionales
especificas
Información verbal o Es económica y rápida Se presta a
“de boca en boca” Las bonificaciones, acusaciones de
cuando existen, discriminación o
levantan la moral de los favoritismo si no se usa
 empleados junto con otras fuentes
Reclutamiento por Es una forma Consume mucho tiempo
correo electrónico personalizada de Es costoso
reclutamiento, por lo
cual no aplica en todas
las ocasiones
Es selectivo
Radio y televisión Llegan a una vasta Son costosos
audiencia
Pueden ayudar a
ocupar vacantes
rápidamente

Procedimientos de selección de personal en pequeñas y medianas empresas españolas –

Pamela Alonso y Silvia Moscoso

¿De qué trata este artículo? Este estudio analiza el grado de uso de los diferentes instrumentos de
selección en las pequeñas y medianas empresas (PYME) españolas. Los resultados encontrados
muestran que el CV, las referencias y la entrevista sin estructura son empleados por la mayoría de
las empresas tanto medianas como pequeñas.
Estos instrumentos no son los mejores en términos de sus propiedades psicométricas. Los
resultados también indican que otros instrumentos con buenas o excelentes propiedades
psicométricas, como los tests de habilidades cognitivas, las medidas de personalidad, las entrevistas
estructuradas y las pruebas profesionales, son empleados por un porcentaje cada vez mayor de
empresas. Por último, se comentan las implicaciones que estos resultados tienen para la práctica
profesional y se ofrecen sugerencias para futuras investigaciones.

De las herramientas que van a ser empleadas en los procesos de selección, depende el éxito del
proceso de selección diseñado, es decir, que se consiga que los mejores solicitantes cubran los
puestos ofertados por la empresa, como que no se origine la posibilidad de una demanda legal por
parte de alguno de los solicitantes si siente que fue discriminado.

Si bien gracias a los últimos avances el trabajo de los profesionales de la selección de personal se
ha visto reforzado y su rol en las organizaciones es cada vez más reconocido y apreciado, también
es sabido que todavía existe una brecha entre el mundo académico y el ámbito profesional. Dicha
brecha se debe, en parte, a que cuando los profesionales de la selección de personal diseñan sus
procesos de selección parecen desconocer las nuevas técnicas desarrolladas por los investigadores
y las evidencias empíricas que aconsejan el uso de determinadas técnicas frente a otras que
cuentan con menor respaldo científico.

Para conocer el alcance de la brecha, desde hace varias décadas se vienen llevando a cabo
estudios en diferentes países con el objetivo de conocer cuáles son los instrumentos y
procedimientos de selección empleados por las organizaciones, en qué grado se utiliza cada uno de
ellos y hasta qué punto su uso se corresponde con la validez obtenida en las investigaciones
científicas. Entre las razones por las que periódicamente se examina la utilización de instrumentos
de selección destacan especialmente dos. En primer lugar, para conocer si la brecha entre científicos
y profesionales se va paulatinamente reduciendo y, en segundo lugar, porque los avances científicos
dan lugar a la aparición de nuevas técnicas que no habían sido incluidas en los estudios previos.

HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

CURRICULUM:
Recoge diferente información sobre los candidatos al puesto. Esta información es facilitada por los
solicitantes en el momento de presentar su candidatura. Además de los datos personales, la
información que aparece de forma habitual es la referente a la formación, el conocimiento de idiomas
y la experiencia profesional.
Este instrumento suele ser empleado por las empresas para la realización de una primera criba de
solicitantes.

REFERENCIAS:
Se trata de un procedimiento evaluativo usado frecuentemente y que consiste, fundamentalmente,
en la solicitud de información relevante sobre los candidatos a antiguos empleadores o a otras
personas que puedan facilitar este tipo de información (compañeros, formadores, etc.).

ENTREVISTA:
Es, probablemente, el método más empleado por las organizaciones de todo el mundo en los
procesos de selección.
Además, se trata de uno de los métodos percibidos de forma más favorable por los candidatos. Sin
embargo, las organizaciones no emplean un único tipo de entrevista, sino que existen diferencias
importantes en función del contenido y la estructura de la misma. Los tipos de entrevista son:

- Entrevista convencional sin estructura: Consiste en una conversación informal, cuyo

contenido se adapta a cada candidato en función del transcurso de la misma. Es la más
utilizada, y la que cuenta con mayor valor psicométrico.
- Entrevista convencional estructurada. El contenido de este tipo de entrevista es similar
al anterior (suelen contener preguntas sobre credenciales, conocimientos técnicos,
experiencias y autoevaluativas. La principal diferencia entre ellas radica en el grado de
estructura. Así, en este caso el entrevistador cuenta con un guión o con una serie de
pautas previas, de modo que la información requerida a todos los solicitantes es similar.
- Entrevista conductual estructurada. Parte del “principio de consistencia de la conducta”,
por lo que trata de predecir las conductas futuras en el puesto de trabajo a partir de la
evaluación de las conductas pasadas. A veces también se la denomina entrevista por
competencias.

TEST DE CAPACIDADES COGNITIVAS O APTITUDES:

Es el instrumento más clásico en selección de personal. Salgado y Moscoso definen la habilidad
mental general (HMG) como “la capacidad de un individuo para aprender de forma precisa y rápida
una tarea, una materia o una destreza, bajo condiciones de instrucción óptima”. Además, incluyen
dentro de las habilidades cognitivas el conjunto de “aptitudes, destrezas o capacidades tales como
razonamiento inductivo, fluidez verbal, capacidad numérica, atención, percepción o memoria”. Así,
incluyen en este conjunto todos aquellos tests destinados a evaluarlas, con independencia de su
modalidad (lápiz y papel, manipulación de objetos, ordenador, etc.).

Los resultados de las investigaciones realizadas han mostrado que se trata del instrumento con
mejor capacidad predictiva para la selección de personal.

MEDIDAS DE PERSONALIDAD:
La personalidad puede definirse como la tendencia a mostrar formas consistentes de pensamientos,
sentimientos y conductas y que permiten caracterizar a los seres humanos. Las revisiones meta-
analíticas llevadas a cabo han puesto de manifiesto que los factores de personalidad permiten
predecir varios criterios organizacionales (p. ej., el desempeño en el trabajo, el éxito en la formación,
la rotación en el empleo, la satisfacción laboral, las conductas contraproducentes o el potencial de
carrera).

PRUEBAS PROFESIONALES:
Dentro de esta categoría se incluyen diferentes tipos de pruebas. Las más comúnmente empleadas
son los tests de muestras de trabajo y los tests de conocimientos del puesto.

Test de muestras de trabajo: -> Ployhart, Schneider, & Schmitt lo definen como “una prueba en la
que el solicitante realiza un conjunto seleccionado de tareas reales que son física y/o
psicológicamente similares a las realizadas en el trabajo”.

Tests de conocimientos del puesto: -> Estas pruebas suelen ser bien aceptadas por los candidatos,
ya que muestra una gran validez aparente (similitud con el contenido del puesto). Los estudios
realizados sobre su validez predictiva muestran que éstos sirven para predecir criterios como el
desemperno en el puesto o el éxito en la formación.

CENTRO DE EVALUACIÓN O ASSESMENT CENTER:

Se trata de una técnica que combina ejercicios de simulación y otros procedimientos diseñados para
evaluar habilidades y destrezas relacionadas con el trabajo (Collins). Además del uso de
determinados tests (p. ej., habilidades cognitivas o personalidad) y de entrevistas, se realizan
ejercicios situacionales, como el role-playing, discusiones grupales o el test in basket. Los resultados
de la investigación con meta-análisis muestran que la validez predictiva de este procedimiento es
sensiblemente más baja que la de otros instrumentos mucho más baratos y flexibles que consumen
menos tiempo.

OTROS INSTRUMENTOS:
Además de los procedimientos anteriores, los seleccionadores disponen de otro tipo de
herramientas, cuyo uso es más limitado o suele limitarse a determinadas familias de puestos de
trabajo o a contextos organizacionales concretos. Hay dos que se destacan más que otros:
Valoración de méritos de los candidatos  se basa fundamentalmente en la valoración de la
experiencia, la educación y la formación.
Pruebas de idioma  El dominio de idiomas es un requisito indispensable para determinados
puestos. En estos casos, es necesario realizar una evaluación del nivel del idioma o idiomas
requeridos, con la finalidad de comprobar que los candidatos podrán desempeñar sus funciones.

USO DE LOS DIFERENTES INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN:

En un estudio realizado en esos años, Clark (1993) analizó cuáles eran los instrumentos de
selección que empleaban las consultoras externas en Francia, Alemania, Italia y Reino Unido. Los
resultados mostraron que, en general, en estos países se usaban instrumentos de baja validez,
principalmente entrevistas no estructuradas y referencias, y además en Francia se usaba también la
grafología.
Los resultados de los estudios internacionales reflejan que en los últimos años se está produciendo
una reducción de la brecha entre el conocimiento científico y la práctica profesional.

El estudio más reciente sobre el uso de las herramientas de selección de personal a nivel mundial es
el realizado por Krantowitz (2014). La muestra estaba compuesta por 1.406 profesionales de
recursos humanos, de los cuales el 44% eran europeos, el 29% de algún país americano, el 12%
pertenecían a África o a Oriente Medio, el 9% a países asiáticos y el 7% eran australianos o
neozelandeses.
Los resultados mostraron que los tipos de evaluación más empleados por las organizaciones son:
(1) los tests de destrezas y conocimientos (73%),
(2) los tests de personalidad (62%),
(3) los tests de habilidades cognitivas (59%),
(4) los tests de ajuste con el puesto (47%),
(5) los tests de habilidades específicas (47%),
(6) los tests de juicio situacional (43%),
(7) los assessment centers (41%),
(8) los tests de muestras de trabajo (39%),
(9) los biodata (37%),
(10) los tests de ajuste a la cultura organizacional (33%),
(11) las simulaciones (32%) y
(12) la evaluación de intereses.

CONCLUSIONES:
 El 64% de las empresas medianas usan la entrevista conductual
 El 36% de las empresas pequeñas sólo usan la entrevista conductual, el 20% test de
personalidad
 El 40% de las empresas medianas usan test de habilidades cognitivas, el 50% de personalidad.

Cuanto menor es la empresa, menos recursos usan. La entrevista sin estructurar es la más
utilizada por ambas, pero esto tiene poca validez y mucha intuición.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO:

En el estudio llevado a cabo por Levy-leboyer (1994) se encontró que el tamaño de las
organizaciones influía en los métodos empleados en la selección. Sin embargo, los estudios previos
no han examinado si esta cuestión condiciona el empleo de un tipo u otro de instrumentos, por lo que
parece conveniente además realizar un análisis que permita conocer si existen diferencias en las
herramientas empleadas por las empresas según cuál sea su dimensión. Por tanto, el objetivo de
este estudio es doble:

1. conocer el grado de uso de los diferentes instrumentos de selección en las organizaciones

españolas.
2. examinar si el uso está determinado por el tamaño de la organización, para lo cual se
distinguirá entre pequeñas y medianas empresas.

PROCEDIMIENTO:

Este estudio forma parte de una encuesta más amplia desarrollada para evaluar la gestión de
losRRHH en las empresas españolas. Dentro de este estudio, la selección de personal es uno de los
seis bloques en los que está estructurada la encuesta. Para llevar a cabo esta investigación se
diseñó un cuestionario online a través de la plataforma Eval & Go, que permitía a las empresas
acceder al cuestionario a través de un enlace web facilitado por los investigadores.
Una vez diseñada la encuesta, se realizó un pequeño estudio piloto con tres de las empresas que
formarían parte de la muestra. Se les pidió que cubriesen la encuesta con la finalidad de poder
modificar aquellas cuestiones que pudiesen resultar problemáticas.

RESULTADOS:
Examinando los diferentes tipos de entrevista de empleo, el más empleado por las empresas es la
no estructurada. Este tipo de entrevista es empleada por el 94.7% de las organizaciones
encuestadas.
No obstante, a pesar de que el porcentaje de uso de los otros dos tipos de entrevista (convencional
estructurada y entrevista conductual o por competencias) es claramente inferior, puede decirse que
se emplean en un número considerable de empresas, lo que es un resultado esperanzador para la
reducción de la brecha entre investigadores y profesionales. En concreto, el 48% de las empresas
encuestadas emplean entrevistas convencionales estructuradas y el 52% entrevistas conductuales o
por competencias.

Por lo que respecta al resto de instrumentos, las pruebas profesionales (p. ej., tests de muestras de
trabajo y tests de conocimiento profesional) son empleadas en aproximadamente la mitad de las
empresas encuestadas (52%). Los tests de personalidad se emplean en un 40% de las empresas.
Por lo que se refiere a los tests cognitivos o de aptitudes, a pesar de ser la herramienta que
proporciona una mayor validez predictiva se emplea tan solo en un 28% de las empresas que forman
parte de la muestra. Por último, es importante mencionar que un 6.7% de las empresas emplean
otros métodos como la valoración de méritos o las pruebas de idiomas.

Analizando ahora los resultados encontrados en el caso de la entrevista, mientras que más del 97%
de las medianas empresas dicen emplear esta herramienta en sus procesos de selección, este
porcentaje disminuye hasta el 91% en el caso de las pequeñas empresas.

Los tests de habilidades cognitivas son empleados por el 40.5% de las medianas empresas y por el
12.1% de las pequeñas.
Los diferencias encontradas para los tests de personalidad son similares, ya que estos se usan en
el50%de las medianas empresas frente al 27.3% de las pequeñas. El resto de herramientas en las
que también se encuentran diferencias importantes en el porcentaje de uso son el role-playing
(empleado por el 28.6% de las grandes empresas y el 9.1% de las pequeñas) y el assessment center
(usado prácticamente por el 12% de las empresas medianas, frente al 3% de las empresas más
pequeñas). Por último, las diferencias en los porcentajes de uso de las pruebas profesionales y de
otros instrumentos son más reducidas. Concretamente, las usa aproximadamente el 57% de las
medianas empresas y el 45.5% de las pequeñas. Finalmente, el 7.1% de las medianas empresas y
el 6.1% de las empresas de menores dimensiones dicen emplear otras herramientas en la selección
de personal.

DISCUSIÓN:
Los resultados de este estudio muestran, de forma similar a lo ya encontrado en las encuestas
previas, que el curriculum, la entrevista sin estructura y las referencias son los instrumentos más
empleados por las compañías. Es importante indicar que estas herramientas son, a su vez, las que
cuentan con índices de validez y fiabilidad más bajos.

Por otro lado, los resultados del análisis de las diferencias en función del tamaño de la organización
mostraron que la fisura entre el ámbito de la investigación y el profesional es más evidente en el
caso de las empresas con menor número de trabajadores, lo que a su vez indica que es en este
colectivo donde la optimización de los procesos de selección es más necesaria y, por tanto, sería
importante fomentar una mayor concienciación entre los profesionales que se encargan de la gestión
de los recursos humanos en este tipo de organizaciones.
Una limitación del presente estudio es que se ha centrado exclusivamente en el examen de
empresas pequeñas y medianas, por lo que no se han incluido en la muestra grandes empresas.

Guia de técnicas y de buenas practicas en reclutamiento y selección de personal. Castaño

Collado Maria Gloria
El Reclutamiento y Selección de Personal (R&S) se concibe como un proceso de toma de
decisiones orientado a la incorporación de los recursos humanos adecuados para resolver las
necesidades de una empresa. Constituye una actividad económica diferenciada de prestación de
servicios a las empresas.

Los actores implicados en los procesos de R&S se pueden clasificar básicamente en tres categorías:

• Empleadores,

• Candidatos y

• Profesionales que intervienen directamente en el proceso de R&S.

Adicionalmente, en el proceso de R&S se ven implicados indirectamente otros agentes responsables

de velar por los intereses generales de los ciudadanos o de determinados colectivos de la población
(administraciones públicas, organizaciones empresariales y sindicales, organizaciones de
consumidores, etc.)

Los psicólogos que se ocupen de actividades de R&S deben cumplir los siguientes objetivos:

1. Garantizar el rigor metodológico y científico de la evaluación de personas en contextos laborales.

2. Contribuir a satisfacer las necesidades sociales de empleo y bienestar de los ciudadanos.

3. Promover la calidad de vida laboral de los trabajadores facilitando que los trabajadores
desempeñen una actividad laboral satisfactoria y significativa.

4. Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, es decir, contribuir a mejorar sus resultados y

sus procesos de producción y distribución.

El propósito global de la práctica como psicólogo profesional es desarrollar y aplicar principios,

conocimientos, modelos, y métodos psicológicos de forma ética y científica con el fin de promover el
desarrollo, bienestar y eficacia de los individuos, grupos, organizaciones y sociedad.

Las competencias de los profesionales expertos se clasifican en dos grupos principales: a)

competencias relacionadas con el contenido psicológico del proceso de práctica profesional
(competencias primarias) y b) las que permiten al profesional prestar sus servicios eficazmente
(competencias posibilitadoras o facilitadoras).

Etapas principales de los procesos de R&S

En primer lugar, debe existir una demanda explícita de

empleo realizada por el departamento o persona/s
competente/s en una organización.

Etapa de PLANIFICACIÓN.

Una vez expresada la demanda se debe formalizar mediante un

contrato escrito o acuerdo de prestación de servicios el cual debe
contemplar quién realiza la demanda y los compromisos de
ambas partes. El encargado de llevar a cabo el proceso de
reclutamiento y/o el proceso de selección puede ser interno (generalmente departamento de
Recursos Humanos) o externo a la empresa demandante. Independientemente de su condición este
agente -que será intermediario entre el empleador y el candidato- debe clarificar la demanda de su
cliente mediante la ejecución del perfil de exigencias. El perfil de exigencias debe recoger la misión
del puesto de trabajo, las tareas y funciones a desempeñar, las responsabilidades a asumir y las
características del ocupante del mismo.

Etapa de RECLUTAMIENTO.

A partir del estudio del mercado de trabajo se inicia el proceso de Reclutamiento, en que se
establecerán las fuentes a utilizar (internas, externas o ambas) para la localización y atracción de
candidatos potencialmente válidos; y la tasa de candidatos preseleccionados estimada como
conveniente para empezar el proceso de Selección.

En los casos en que existen candidatos válidos cuyo ajuste a la posición demandada es previamente
conocido, esta etapa es la única a realizar; y consiste en el establecimiento de contacto para
proponer la aceptación del compromiso laboral con la empresa. En aquellos casos que no se
encuentren candidatos potencialmente válidos (bien por las condiciones particulares del entorno,
bien porque las condiciones ofrecidas por la empresa no resulten atractivas para atraerlos) la fase de
reclutamiento puede derivar en una redefinición de la misión, tareas y responsabilidades del puesto;
y con ello de las exigencias incorporadas en el perfil del puesto. Una situación poco habitual es que
el proceso de reclutamiento finalice con un único candidato potencialmente válido, lo que modula la
continuidad del proceso, ya que para seleccionar (elegir) se precisa un mínimo de dos candidatos; en
este caso lo que se produce es una evaluación del ajuste al puesto del único candidato; y en el caso
de que sea adecuado, la presentación de la oferta de incorporación; o en el caso contrario el
rediseño del proceso de reclutamiento.

Etapa de SELECCIÓN.

La Selección comienza con el diseño del proceso definiendo, a partir del perfil de exigencias
previamente clarificado con el empleador, los criterios a evaluar y los predictores o técnicas que se
utilizarán para dicho fin. A la hora de elegir estos predictores se debe garantizar que son fiables y
válidos.

Tras la aplicación de las pruebas se realiza la integración de la información recogida en el informe de

resultados. El informe debe incluir las características de cada uno de los candidatos evaluados, las
observaciones pertinentes para la toma de decisiones y las consideraciones respecto al futuro ajuste
al puesto a desempeñar.

La siguiente fase es la toma de decisión, en la que el papel de los reclutadores y evaluadores se

limita a aportar la información cualificada sobre los resultados obtenidos, y a asesorar sobre los
procedimientos para realizar la mejor elección posible entre los candidatos disponibles. La
independencia de criterio hace recomendable que los decisores sean personas con responsabilidad
organizativa que no hayan estado directamente implicados en las tareas de atracción y evaluación
de los candidatos.

Una vez decidido el candidato adecuado se formaliza la elección mediante la oferta expresa de
contratación. En esta etapa pueden surgir complicaciones por la aparición en la formulación de los
compromisos mutuos entre empleador y empleado de cláusulas no debatidas anteriormente, y que
pueden hacer que cualquiera de las partes renuncie al acuerdo. Por esta razón, la especificación al
inicio del proceso de las condiciones contractuales ofertadas por el empleador debe ser precisa y tan
exhaustiva como sea posible; de esta forma se ahorran costes innecesarios y se evitan ineficiencias
derivadas de la captación y evaluación de candidatos no interesados.

Con todo, el proceso no termina hasta que la persona está plenamente integrada en su puesto y ha
sido superado el periodo de socialización inicial del candidato, comprobando ambas partes
(empleador y empleado) que existe ajuste, y que la decisión tomada es satisfactoria para ambas
partes.

Etapa de CONTROL.

Por último, se lleva a cabo una validación del proceso realizado con el fin de comprobar la utilidad,
eficacia y eficiencia del mismo. La realización de una auditoría, siguiendo un protocolo de garantía
de calidad certificado es la mejor práctica recomendable.

La estructura básica de los procesos de R&S constaría de siete fases especificas y una fase
previa de definición del marco de intervención donde se clarifican las condiciones previas a la
realización propiamente del
proceso.

Las fases establecidas son:

1. Formalización de la demanda

2. Estudio del trabajo

3. Reclutamiento

4. Evaluación

5. Toma de decisiones

6. Integración

7. Validación

En cada una de ellas se especifican los productos derivados de las mismas.

Formalización de la demanda - Definición de los servicios a realizar

La demanda debe ajustarse a criterios profesionales. Se deberá especificar, por escrito, el puesto (o
puestos) a cubrir y las características del mismo y de la organización.

Estudio del Trabajo

El Análisis del Trabajo aplicado al R&S permite disponer de información sobre: a) las tareas y
responsabilidades a desempeñar, b) los resultados a conseguir, c) las condiciones
medioambientales, psicofísicas y psicosociales derivadas del contexto concreto en que se
desempeñará el trabajo, y d) las características personales predictoras de un adecuado desempeño
en ese contexto. La intervención profesional debe basarse necesariamente en información obtenida
por procedimientos rigurosos de análisis.

El perfil de exigencias puede definirse como el conjunto de características que debe tener el
ocupante de un puesto de trabajo para desempeñar el mismo con eficacia, eficiencia y seguridad. Se
debe fundar en el análisis de la posición a ocupar. Debe ser objetivo y basarse en las metas de la
organización.

Para su elaboración se partirá de la descripción del puesto de trabajo a cubrir. Dicha descripción
debe estar escrita; siguiendo un formato objetivo para recoger requisitos, contenido y alcance del
puesto: Qué hace, cómo se hace, por qué, dónde y cuándo se hace: misión/objetivo, funciones y
actividades, requisitos (conocimientos, habilidades, experiencia), responsabilidades, relaciones
jerárquicas y funcionales, condiciones de trabajo. Debe estar actualizada y vigente. Se recomienda
su revisión al menos cada dos años. No debe incluir datos sociodemográficos o de otra naturaleza
que supongan la violación del principio de no discriminación por cuestiones de raza, sexo, edad u
otras condiciones que atenten contra la ley ni la ética profesional.

Reclutamiento

El proceso de reclutamiento de personal se puede definir como el conjunto de procedimientos

utilizados para la localización, atracción y captación de candidatos potencialmente válidos que
participen libre y voluntariamente en el proceso de selección de personas para cubrir una vacante
dentro de una empresa u organización.

Comienza con la búsqueda de personas potencialmente válidas y finaliza cuando se ha localizado un

número de candidatos suficiente para comenzar un proceso de selección, o bien cuando se decide
ofrecer el contrato de trabajo a una persona determinada.

Evaluación

La evaluación es un proceso dinámico y complejo. No puede ni debe ser considerada como un

procedimiento mecánico de aplicación de pruebas y test. Por ello es importante que sea llevada a
cabo por profesionales cualificados y competentes.

Los objetivos de la evaluación y los propósitos para los que se va a utilizar la información obtenida
constarán por escrito.

Un criterio de evaluación es cada uno de los factores relevantes para el desempeño óptimo del
puesto. Representan las características (conocimientos, competencias, rasgos psicológicos,
experiencia, cualificaciones,…) que se requieren para el desempeño óptimo del puesto a cubrir.

En los procesos de R&S se utilizan diferentes tipos de pruebas de evaluación: Pruebas de

conocimientos específicos, tests psicológicos, entrevistas, muestras de trabajo, pruebas
situacionales, dinámicas de grupo, etc.
Toma de decisiones - Elección del candidato

No se trata de elegir al “mejor” candidato sino al candidato que mejor se ajusta a las características
del puesto y de la organización. A la hora de tomar la decisión debemos asegurarnos de que el
candidato está interesado y motivado para incorporarse a la organización en esa posición específica
y que la misma se ajusta a sus necesidades, expectativas y metas laborales y personales.

La responsabilidad jurídica de la decisión corresponde al empleador, el seleccionador tiene la

responsabilidad deontológica y técnica sobre el proceso.

Los criterios de decisión utilizados en los procesos en que intervienen los psicólogos deben ser
públicos, transparentes, y conocidos con antelación por todas las personas implicadas; de modo que
se garantice la libertad de participación de los candidatos y la integridad de los decisores.

Notificación y compromiso

Al notificar la oferta de empleo se debe verificar que la persona sigue interesada en la oferta. En esta
fase se realizan las tramitaciones pertinentes previas a la contratación (por ejemplo, reconocimiento
médico, etc.)

Contratación, acogida e integración

La formalización debe ajustarse a las normas laborales vigentes en cada momento.

Acogida

Debe existir un manual de acogida y la empresa debe nombrar a una persona que se encargue de
facilitar la incorporación de las personas tanto si son personas de nuevo ingreso como si son
trabajadores con movilidad. Básicamente debe incluir:

• Presentación del jefe inmediato y la persona responsable de la acogida

• Presentación de los miembros de la empresa

• Información sobre organigrama, objetivos, funciones y responsabilidades.

• Instalaciones, materiales y equipos

• Jerarquía y contactos

• Prevención de riesgos laborales, beneficios y prestaciones

Integración

Se debe verificar la adaptación de la persona al puesto y a la organización y viceversa. El periodo

de prueba se utiliza como plazo de verificación del ajuste

Validación
En la fase de validación del procedimiento de R&S se debe comprobar tanto la eficacia y eficiencia
de los procedimientos y actividades llevadas a cabo como la utilidad de dichos procesos.

Por tanto en esta fase se deben comprobar que se han realizado adecuadamente los aspectos
descritos en los apartados anteriores y que el candidato o candidatos elegidos se incorporan a la
organización con resultados satisfactorios para los distintos agentes implicados: empleadores,
empleados y sociedad.

Memoria del proceso

La elaboración de una memoria del proceso es una buena práctica ya que permite alcanzar un
objetivo prioritario de calidad profesional: la documentación de todas y cada una de las tareas
realizadas. La memoria de R&S debe recoger los objetivos, métodos y resultados de todas las fases
descritas.

Por tanto, tiene como objetivo informar de todas las actividades realizadas desde la detección de la
necesidad de cubrir una posición hasta la integración por el ocupante de la misma. La elaboración de
dicha memoria pone de manifiesto el rigor del proceso llevado a cabo y sirve como documento
acreditativo del trabajo realizado por los distintos profesionales. Este documento servirá de base
para realizar la auditoría del proceso facilitando la misma.

Dessler G. CAPITULO 4: PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Proceso de reclutamiento y selección

La planeación del personal es el primer paso del proceso de reclutamiento y selección. La manera
más conveniente de ver el proceso de reclutamiento y selección. La manra más conveniente de ver
el proceso de reclutamiento y selección es como si se tratara de una serie de obstáculos. Estos
pasos son:
1. Planificar y pronosticar el empleo para determinar las obligaciones del puesto vacante.
2. Formar una reserva de candidatos para estos puestos, reclutando a candidatos del interior y
del exterior.
3. Pedir a los solicitantes que llenen las formas de solicitud y, tal vez, pasen por una entrevista
inicial de selección.
4. Usar distintas técnicas de selección, como las pruebas, la investigación de antecedentes y los
exámenes médicos, para identificar a los candidatos viables para el trabajo.
5. Presentación del candidato al supervisor.
6. Hacer que el candidato tenga una o varias entrevistas de selección con el supervisor y otras
personas interesadas, con el fin de determinar a cuál de los candidatos se hará la oferta.

La planeación y los pronósticos de empleo

La planeación del personal o el empleo se refiere al proceso de hacer planes para ocupar o eliminar
vacantes futuras, basados en el análisis de los puestos que estarán vacantes se necesitarán, y si
éstos serán ocupados por candidatos internos o externos. Así pues, la planeación del empelo se
refiere a los planes relativos a uno o todos los puestos futuros de la empresa, desde el empleado de
mantenimiento hasta el director ejecutivo.
La planeación del empleo forma parte integral de los proceso de planeación de personal y de las
estrategias de una empresa. Al mismo tiempo, las decisiones relativas a cómo se llenarán estos
puestos tienen que estar integradas con otros aspectos de los planes de personal de la empresa, por
ejemplo con los planes para evaluar y capacitar a los empleados actuales y a los nuevos.
La decisión fundamental de planeación del empleo será si los puestos proyectados se ocuparan con
personas del interior o del exterior.
Los planes de empleos se fundan en premisas, es decir en supuestos básicos acerca del futuro. El
propósito de los pronósticos es elaborar estas premisas básicas. Si se está haciendo planes para los
requisitos de empleo, normalmente se necesitara una serie de tres pronósticos:
 Necesidades de personal.
 Oferta de candidatos interna
 Oferta de candidatos externa.

Como pronosticar las necesidades de personal

Se pueden tomar los siguientes puntos prácticos que sirven para predecir:
a. Rotación del personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos).
b. La calidad y las habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes
de la organización).
c. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar en nuevos
mercados.
d. Los cambios tecnológicos y de otro tipo que resultados del aumento de productividad,
e. Recursos financieros disponibles para el departamento.

El análisis de las tendencias. Con el análisis de las tendencias se analizan los niveles de empleo
de la empresa a lo largo de los cinco años pasados, más o menos, con el propósito de pronosticar
las necesidades futuras. Por tanto, se computará la cantidad de empelados que tenia la empresa al
término de cada uno de los pasados cinco años, o quizá el número dentro de cada subgrupo (por
ejemplo, vendedores, personal de producción, secretarias y administrativos) al termino de cada uno
de estos años. El propósito es identificar las tendencias del empelo que continuarán en el futuro.

El análisis de razón. Otro enfoque, el análisis de razón, significa hacer pronósticos basados entre
(1) factor causal (por ejemplo, el volumen de ventas) y (2) el número de empleados que se
necesitan (por ejemplo, número de vendedores). Por ende, podemos suponer que si un vendedor
vende $500.000; entonces, si la relación de vendedor a ingresos por venta no cambia, necesitará
seis vendedores nuevos el año próximo para llegar a los $3.000.000 que se espera percibir.

Diagrama de dispersión. Se puede usar el diagrama de dispersión para determinar si dos factores
–una medida de la actividad empresarial y sus niveles de personal- guardan una relación. Si la
guardan, su puede pronosticar la medida de la actividad empresarial también podrá calcular el
persona que necesitará.

Computadoras y el pronóstico del personal que se necesitará. Los empleadores también usan
programas de computadora para pronosticar el personal que necesitarán. Los datos que
normalmente requieren incluyen, entre otros, las horas de trabajo directo necesaria para producir
muna unidad de producto y tres proyecciones de ventas –mínimas y probables- para la línea de
producto en cuestión. Con estos datos, un programa típico produce cifras relativas a los niveles
promedio de personal que se necesitarán para satisfacer las demandas del producto, así como
pronósticos computarizados independientes del trabajo directo.

Buen juicio de los gerentes. Sea cual fuere el enfoque para pronosticar que use, su buen juicio
desempeñara una función central. Por tanto, se requiere de buen juicio para modificar el pronóstico,
basándose en los factores, como rotación de empleados proyectada o interés por entrar en otros
mercados, que considere que cambiarán en el futuro.

Como pronosticar la oferta de candidatos internos

El pronóstico de la demanda de personal sólo representa la mitad de la ecuación del personal
necesario al contestar la pregunta “¿Cuántos empleados necesitaremos?” también es preciso
estimar la oferta de éstos, tanto interna como externa.

Los sistemas manuales y las graficas de sustitutos. En el inventario de personal y registro de

desarrollo se recaba información relativa a cada empelado y, a continuación, ésta se registra en el
inventario. La información incluye grado de estudios, asistencia a cursos patrocinados por la empres,
interés para hacer carrera y desarrollarse, conocimientos en idiomas y habilidades. Así, esta
información se usará para determinar cuáles son los empleados actuales que podrán ser ascendidos
o transferidos a los puestos vacantes proyectados.
Algunos empleadores usan gráficas de personal sustituto para llevar registros de candidatos que
podrían ocupar puestos más importantes. Estas muestran el desempeño actual y la viabilidad de
ascender a puestos importantes a cada uno de los posibles sustitutos. Se tiene la alternativa de
elaborar una ficha de sustitutos al puesto.

Sistemas de información computarizados. Es imposible llevar correctamente, de forma manual,

los inventarios de las calificaciones de cientos o miles de empleados. Muchas empresas
computarizan esta información mediante una serie de paquetes de sistemas.
En el caso de uno de estos sistemas, los empleados contestan un folleto de 12 páginas donde
describen sus antecedentes y experiencia. Esta información queda guardada en un disco. Cuando el
gerente necesita una persona calificada para un puesto, entonces describe el puesto (por ejemplo,
en función de los estudios y las habilidades que entraña) y, a continuación, captura la información en
la computadora. El programa, después, de recorrer su banco de posibles candidatos, proporción al
gerente una lista impresa de candidatos calificados.
Los ingredientes básicos de un inventario computarizado de las habilidades del personal
deben incluir:
 Claves de experiencia laboral: una lista de términos descriptivos de la experiencia laboral,
títulos o claves que describan los puestos existentes dentro de la compañía, de modo que
permitan codificar los puestos presentes, anteriores y deseados de un individuo.
 Conocimiento del producto: qué tan bien conoce el empelado las líneas de productos o los
servicios de su empleador, como indicio para saber a dónde se podría transferir o ascender a
la persona.
 Experiencia en la industria: las experiencias que ha tenido la persona dentro de la industria,
porque para ciertos puestos los conocimientos afines de industria clave son útiles.
 Estudios formales: las instituciones de enseñanza media superior y superior a las que haya
asistido la persona, campo de estudio, grados obtenidos y año de los mismos.
 Cursos de capacitación: aquellos que ha tomado o impartido el empleado.
 Limitación para la reubicación: disposición de los empelados para su reubicación y los lugares
que preferirían.
 Interés para hacer carrera: claves de la experiencia laboral que indiquen qué quería hacer el
empleado en el futuro para su empleador.
 Evaluaciones del desempeño: actualizadas en forma periódica a efecto de indicar los logros
del empleador en cada una de las dimensiones evaluadas (capacidad para el liderazgo,
motivación, las habilidades de comunicación, etc.), así como un resumen de los puntos fuertes
y las diferencias del empleado.

La cuestión de la intimidad. Diversas situaciones han intensificado la necesidad de los gerentes de

personal controlen mejor los datos guardados en los bancos de datos del personal de la empresa.
Los bancos de datos de casi todos los empleadores contienen mucha información relativa a los
empleados.
Fuentes de reclutamiento interno
El reclutamiento tal vez le haga pensar en agencias de empleo y anuncios clasificados, pero sus
empleados actuales muchas veces son su mejor fuente de candidatos.
Llenar los puestos vacantes con candidatos internos ofrece varias ventajas. Los empelados
comprueban que la competencia recibe un premio y, por consiguiente, esto refuerza el ánimo y el
desempeño. Como los candidatos internos llevan cierto tiempo trabajando en la empresa, éstos
podrían estar más comprometidos con las metas de la compañía y tenderían menos a abandonarla.
Los ascensos de empelados internos aumentan su compromiso y ofrece a los gerentes una
perspectiva a largo plazo.
Sin embargo, contratar a personas internas también puede ser contraproducente. Los empelados
que solicitan los puestos y no los obtienen quedarán descontentos; por ello, es esencial informar a
los solicitantes por qué fueron rechazados y qué medidas podrían tomar para remediar la situación, y
tener más éxito la próxima vez.
La endogamia es otro inconveniente. Cuando todos los gerentes han sido criados pasando por las
filas, tal vez propendan a conservar el status quo, cuando lo que se requiere es una dirección
innovadora y diferente.
Los anuncios internos de los puestos, los registros del personal y los bancos de habildaides
personales son necesarios para que los ascensos internos sean eficaces. Los anuncios internos de
puestos avisan a los empleados de un puesto vacante (muchas veces mediante un anuncio en el
tablero de noticas) y enumerando sus características, como las habilidades, el supervisor, los
horarios de trabajo y el salario. Los registros del personal son muy útiles, un análisis de los registro
del personal, podría revelar a empleados que están trabajando en puestos por debajo de su grado de
estudios o nivel de habilidades. También podría descubrir a personas que tienen potencial para
mayor captación, o a otras que ya cuentan con los antecedentes para los puestos vacantes en
cuestión. Los sistemas computarizados sirven para garantizar que los candidatos internos serán
identificados y tomados en cuenta para la vacante. Algunas empresas también forman bancos de
habilidades que enumeran a los empleados actuales que cuentan con habilidades específicas. Por
ejemplo, bajo el titulo “ingeniero espaciales” aparece el nombre de todas las personas que tienen
esta capacidad, estudio y experiencia.

Recontratación. En la actualidad, en parte gracias a la elevada rotación de empleados en algunas

ocupaciones de alta tecnología y en parte a varios años de poco empleo, la contratación de ex
empleados es una opción.
Volver a contratar a ex empleados tiene ventajas y desventajas. Del lado bueno, cabe decir que sus
ex empelados son cantidades (más o menos) conocidas y están familiarizados con la cultura, el
estilo y la forma de hacer las cosas en su compañía. Del otro lado, los empleados que se habían ido
pueden volver con actitudes poco positivas.

Planes sucesorios. Los planes sucesorios son planes que prepara la empresa para llenar los
puestos ejecutivos importantes. Una definición más general de los planes sucesorios seria que se
trata del “proceso para asegurar una oferta adecuada de sucesores para los puestos claves o altos,
presentes o futuros, que se derivan de la estrategia del negocios, de modo que sea posible planificar
y administrar las carreras de las personas para optimizar olas necesidades de la organización y las
aspiraciones individuales”. Los planes sucesorios incluyen las siguientes actividades:
 Análisis de la demanda de administradores y profesionales, por nivel de compañía, función y
habilidad.
 Auditoria de los ejecutivas existentes y proyección de la oferta futura probable de fuentes
internas y externas.
 Establecer los planes de carreras individuales, basados en estimaciones objetivas de las
necesidades futuras de la empresa, así como aquellas del individuo.
 Asensos acelerados, con un desarrollo dirigido a las necesidades futuras.
  Capacitación y desarrollo relacionados con el desempeño, a efecto de preparar a los
individuos para sus funciones futuras, así como para sus responsabilidades presentes.
 Reclutamiento estratégico planificado no sólo para satisfacer las necesidades a corto plazo,
sino también para proporcionar personas para su desarrollo y la satisfacción de necesidades
futuras.

Cómo pronosticar la oferta de candidatos externos

Si no hubiera suficientes candidatos internos para llenar las vacantes anticipadas o si quisiera buscar
en el exterior otro motivo, es probable que a continuación se concentrará en proyectar la oferta de
candidatos externos; es decir, que no son empelados de la organización.
El primer paso sería pronosticar las condiciones generales de la economía y la tasa global de
desempleo que se separa. Por lo general, cuanto menor sea la tasa de desempleo, tan más difícil le
será reclutar personal.
Las condiciones del mercado de trabajo local es una variable a tener en cuenta.
Por último, tendrá que pronosticar la disponibilidad de posibles candidatos al empleo dentro de
ocupaciones específicas (ingenieros, operadores de perforadoras, contadores, etc.), que tendrá que
reclutar.

Como reclutar a los candidatos para el empelo

Es preciso crear una reserva de solicitantes, usando el reclutamiento interno una o varias de las
fuentes. El reclutamiento es importante, porque cuantos más solicitantes tenga, tantos más selectivo
podrá ser en su contratación.
La importancia de un buen reclutamiento adquiere cada vez más importancia por distinta razones,
por el ejemplo para tener encuentra las generaciones y la tasa de rotación. Es importantísimo
reclutar bien.

Cooperación entre línea y auxiliares administrativos. La cooperación entre los auxiliares

administrativos y el personal de línea es esencial para el reclutamiento. El gerente de personal que
recluta y hace la selección inicial para el puesto vacante, rara vez es el encargado de administrar el
desempeño. Por consiguiente, esta persona debe saber, con exactitud que entraña el puesto y esto,
a su vez, requiere que se hable con el supervisor involucrado.

Los anuncios como fuente de candidatos

La elección del medio más conveniente depende del tipo de puesto para el cual se hace el
reclutamiento. El diario local suele ser la mejor fuente para obreros, oficinistas y administrativos de
niveles bajos. El objetivo del anuncio es dirigirlo al espacio donde sea más provechoso.
En el caso de empelados especialistas, podría colocar sus anuncios en publicaciones del gremio.

Principios de los anuncios de “se necesitan empleados”. La forma del anuncio es importante.
Los anunciantes expertos usan una guía de cuatro puntos que llaman AIDA (atención, interés,
deseo, acción) para componer sus anuncios. En primer lugar, el anuncio debe captar la atención.
Despertar interés por el puesto, es posible despertar el interés gracias a la esencia del trabajo
mismos. También es posible despertar el interés por otros aspectos del empleo, por ejemplo su
ubicación.
El deseo se despierta resaltan los factores de interés del empleo sumandos a aspectos como la
satisfacción laboral, la posibilidad de hacer carreara, viajes o ventajas similares. Se debe preparar el
anuncio pensando en el público al cual va dirigido.
Por último, el anuncio debe sugerir acción. En casi todos los anuncios se puede encontrar frases
como “llame hoy mismo”.

Oficinas de empleos como fuentes de candidatos

Hay tres tipos de oficinas de empleos:
 a. Las oficinas públicas manejadas por los gobiernos nacionales, provinciales o municipales.
b. Las oficinas de organización no lucrativas.
c. Las agencias de iniciativas privadas.
Las agencias de empleo privadas son fuentes importantes de personal adminsitrativo, de oficinistas y
de obreros. Estas oficinas cobran una cantidad por cada solicitante que colocan. Estas cantidades
suelen estar determinadas por leyes y están exhibidas en las oficinas. Las condiciones de mercado
determinan, en gran medida, si el empleador o el candidato es quien paga la tarifa. Sin embargo, la
tendencia ha sido hacia los “empleos con tarifa pagada”, es decir que el empleador paga las tarifas.
Así, se supone que, por el momento, los candidatos más calificados están empleados y que no
estarían dispuestos a cambiar de trabajo si tuvieran que pagar una tarifa. Muchas oficinas privadas
ahora ofrecen servicios de empelados temporales y también de secretarias, oficinistas y obreros
semiespecializados para plazos cortos. Estas oficinas pueden ser muy útiles para enfrentar
momentos de carga excesivas y para ocupar puestos de empelados que están de vacaciones.
Algunas razones para concurrir a estas oficinas serian:
1. Su empresa no cuenta con su propio departamento de personal y no pretende encargarse del
reclutamiento y la selección.
2. Su compañía ha tenido dificultades antes para crear una reserva de solicitantes calificados.
3. Atraer diversidad de solicitantes (por ejemplo, minorías).
Es importante remarcar que las oficinas de empleo no son la panacea, por ende, pueden
surgir conflictos o dificultades. Para evitar problemas se recomienda:
1. Que la empresa entre a la agencia una descripción del puesto, completa y exacta.
2. Especificar los recursos o los instrumentos que la oficina de empleo debe usar para
seleccionar a los solicitantes. Las pruebas, las formas de solicitud de empleo y las entrevistas
deben formar una arte probada del proceso de selección empleador.
3. Revisar en forma periodice los datos de los candidatos aceptados o rechazados por su
empresa y por la oficina. Esto servirá de control para el proceso de selección.
4. De ser posible, establezca una relación duradera con una o dos oficinas

Cuándo usar las oficinas de empelados temporales. En la actualidad muchos empleadores

complementan su base permanente contratando a empleados temporales o para contingencias, por
medio de agencias especiales de empleados temporales.
Los empleadores también han tenido la costumbre de recurrir a los temporales como sustitutos de
los empelados permanentes durante los días o las semanas de sus vacaciones o por enfermedad.
Los empleadores también encuentran que recurrir a las oficinas de empleados temporales se
ahorran tiempo y dinero al no tener que reclutar y entrenar, personalmente a los trabajadores
nuevos.
Los beneficios del personal temporal también tienen sus costos. Los trabajadores temporales
podrían ser más productivos, y su reclutamiento y capacitación más barata, pero cuando son
contratados por medio de oficinas de empleo, por lo general le cuestan a los empleadores entre 20 y
50% más comparado con los trabajadores permanentes (por hora o por semana), pues la oficina
cobra una comisión. Es más, las personas tienen un punto de referencia psicológico con su lugar de
empleo. Cuando los coloca en la categoría de temporales, les está diciendo que son prescindibles.
Cabe suponer también que estos trabajadores prescindibles seguramente no manifestarán los
beneficios de la lealtad que muchos empleadores esperan de sus trabajadores permanentes.
Algunas opciones alternativas frecuentes para la dotación de personal incluye los servicios
temporales tradicionales y también las asignaciones temporales de largo plazo y “con base en
nóminas”; es decir, cuando el empleador identifica a las personas especificas que quiere contratar y
después las envía a la empresa encargada de colocar al personal, la cual las contrata y las asigna
que trabajen en esa compañía.
Reclutadores de ejecutivos como fuente de candidatos
Los reclutadores de ejecutivos (también llamados headhunters) son agencias especiales de empleo
de las cuales los empleadores les encargan que busquen talentos para la alta dirección de sus
clientes.
Los reclutadores de ejecutivos pueden ser muy útiles. Cuenta con muchos contactos y que son muy
aptos para ponerse en contacto con candidatos calificados que están empleados y qué no están
buscando cambiar de empleo. También pueden mantener el nombre de su empresa en secreto hasta
bien avanzado el proceso de la búsqueda. El reclutador puede ahorrar tiempo a la dirección principal
encargándose del trabajo preliminar de anunciar el puesto y seleccionar entre tal vez cientos de
solicitantes. Los honorarios del reclutador podrían resultar insignificantes en comparación con lo que
costaría el tiempo que se ahorran los ejecutivos.

Dessler G. CAPITULO 5: LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

El proceso de selección
Una vez que se cuenta con una reserva de solicitudes de empleo revisadas, el siguiente paso será
seleccionar a la persona indicada para el puesto. Esto significará reducir la reserva de solicitantes
mediante los instrumentos para la selección.

Importancia de una selección cuidadosa

La selección de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos básicos. En primer
término, el desempeño de un superior siempre dependerá, del de sus subordinados. Los empleados
que reúnen con las habilidades y atributos adecuados trabajaran mejor. El momento de excluir a
empleados que no califiquen (indeseables) es antes que lleguen a entrar en la organización.

Implicaciones legales y negligencia de contratación. La selección cuidadosa también debe

su importancia a las consecuencias legales de una contratación incompetente, generalmente se
expone el concepto de negligencia de contratación.
Algunas formas de cuidarse de la negligencia de contratación:
 Someter toda la información que proporcione el solicitante en su solicitud de empleo a un
escrutinio detenido.
 Obtener la autorización del solicitante, por escrito, para comprobar las referencias del posible
empleado y comprobar las referencias de sus empleadores anteriores al mayor cuidado
posible.
 Guardar toda la información y los registros del solicitante que obtenga en cada una de las
etapas del proceso de selección.
 Recordar que es preciso equilibrar el derecho del solicitante a su intimidad con el de la
“necesidad de información” de terceros, sobre todo cuando se encuentra información
perjudicial.

Conceptos básicos de las pruebas

Validez
Una prueba es, básicamente, una muestra de la conducta de una persona, pero algunas pruebas
presentan con más claridad la muestra de conductas que otras. Por ejemplo, una prueba de
mecanografía está relacionada, evidentemente, con una conducta laboral, en este caso la
mecanografía.
La validez de la prueba contesta la pregunta: “¿Esta prueba mide lo que se supone que mide?” Por
cuanto se refiere a las pruebas de selección de empleados, el termino validez por lo general se
entiende como la evidencia de que la prueba está relacionada con el empelo; es decir, que los
resultados de esa prueba pronostican, en forma válida, el desempeño posterior en el empleo. Una
prueba de selección de ser válida, pues sin prueba de validez, no existe una razón lógica ni
legalmente permisible para usarla con el propósito de seleccionar a las personas que solicitan el
empleo. La validez de una prueba se puede demostrar de dos maneras: Validez de criterio y validez
de contenido. Una tercera posibilidad es la validez de interpretación, pero no se usa tanto.

 Validez de criterio: significa comprobar y demostrar que quienes logran un buen

desempeño en la prueba también lo tendrán en el trabajo, no asi loa que se
desempeñarían deficientemente.
Ejemplo: en un test de honestidad, debiera aplicar el test a dos grupos de empleados,
algunos con antecedentes de robo, y otros sin ellos. Si el test discrimina entre ambos, el
test dispondría de validez de criterio.
o Validez de criterio predictiva: capaz de discriminar quienes tienen el atributo y
quienes no para ese puesto. Es la más difícil de medir y que pocos instrumentos
cumplen, que implica aplicar la medición a un grupo determinado, y luego comparar
los resultados con la conducta futura y real de los evaluados
 Validez de contenido: se demuestra evidenciando que la prueba es una muestra justa del
contenido del trabajo. Lo primero es identificar las tareas y las conductas del empleo que
son críticas para su desempeño, y seleccionar de manera aleatoria una muestra de las
tareas y las conductas que se someterán a prueba. No siempre es fácil demostrar que las
tareas que una persona desempeña en una prueba son, una muestra amplia y aleatoria de
las tareas que desempeñará en el empleo, ni tampoco demostrar que las condiciones en
las que se presenta la prueba se parecen a las de la situación laboral. Por consiguiente,
también debe presentar otra evidencia de la validez de la prueba.
“Por ejemplo, una prueba de operaciones aritméticas no tendrá validez de contenido si
incluye sólo problemas de resta y excluye problemas de suma, multiplicación o división. 0
bien, una prueba de conocimientos sobre las canciones de “Los Beatles” no deberá
basarse solamente en sus álbumes LetitBe”y “Abbey Road”, sino que debe incluir
canciones de todos sus discos.”

Confiabilidad: segunda característica importante, además de la de validez, constituye una predicción

valida. Implica la consistencia en calificaciones que obtiene la persona cuando se repite la prueba,
idéntica o equivalente. Implica la fiabilidad del instrumento utilizado.

Se puede calcular de dos maneras:

 Estimación de una prueba repetida : Una misma prueba a la misma persona en dos
momentos distintos y compararlas calificaciones
 Estimación de forma equivalente: Una prueba y mas adelante otra equivalente

Otra medida de confiabilidad es la consistencia interna, le proporciona una medida de confiabilidad

interna de la prueba y se conoce como una estimación de comparación interna.

En un buen proceso de selección de personal conviene administrar varias técnicas para identificar
variables en común del candidato y para corroborar hipótesis

Dessler: Pasos de validación de las pruebas

En el proceso de selección utilizamos diversas pruebas para medir el buen desempeño del
solicitante del puesto a cubrir. Estas pruebas en ocasiones pueden no ser realmente representativas
del puesto de trabajo que se quiere ocupar. Por lo tanto debemos asegurarnos que las pruebas
realmente miden, pronostican el buen desempeño del solicitante en el puesto. Entonces validar las
pruebas nos da esa tranquilidad.

1- Analizar el puesto: se realiza el análisis del puesto, hacemos la descripción y especificación

del mismo. Se especificaran rasgos y las habilidades necesarias para el buen desempeño en
el puesto.
Definir lo que se entiende por éxito, establecer criterios. Esto permite el pronóstico.
2- Seleccionar la batería de técnicas : Luego se eligen las pruebas que consideramos pronostican
el buen desempeño. Esta selección suele estar basada en la experiencia e investigación que
se pudo realizar anteriormente. Se administra entonces una batería que mida una serie de
pronosticadores, rasgos, habilidades necesarios para el buen desempeño.
3- Aplicación de las pruebas: aquí tenemos dos opciones:
 Validación concurrente:aplicamos las pruebas a los empleados que ya están ocupando ese
puesto de trabajo (que se supone cumplen con los requisitos del puesto) y luego las
comparamos con las evaluaciones de los solicitantes. Aquí el inconveniente puede ser que
los empleados actuales pueden no ser representativos de ese puesto.
 Validación predictivalas pruebas se le administran a los solicitantes antes de su ingreso.
Luego de emplearlos y transcurrido un tiempo podemos comprobar la correlación entre la
prueba y el desempeño del trabajador. Esta validación es más confiable
4- Analizar la correlación: Se debe comprobar si realmente existe una relación significativa entre
las calificaciones de las pruebas y el desempeño en el trabajo. Esto se realiza mediante un
análisis de correlación que muestre el grado relación estadística.
5- Validación cruzada y revalidación:pasos tres y cuatro nuevamente. Se comparan los
resultados de todas las pruebas

Lineamientos de las pruebas

Usar pruebas como complemento. No debe usarse una única prueba o técnica para la selección;
usualmente se usa la entrevista más una batería de test.

Validar las pruebas. Es conveniente validar las pruebas, a manera de control, dentro de la misma
organización.

Analizar estándares actuales para la contratación y los ascensos .

Lleve registros exactos. Es importante llevar registros exactos que expliquen por qué fue rechazado
cada uno de los solicitantes.

Iniciar un programa de validación. Si no se están usando pruebas validas es recomendable

comenzar una validación sobre las técnicas que se están utilizando.

Utilizar siempre un psicólogo titulado. La elaboración, la validación y el uso de los estándares, la

selección (inclusive las pruebas) por lo general requieren de la ayuda de un psicólogo calificado.

Las condiciones de la prueba son importantes. El lugar y la confidencialidad deben estar asegurados
para que el resultado de la prueba sea confiable.

Tipos de pruebas
Pruebas de las capacidades cognitivas
Las pruebas cognoscitivas incluyen pruebas de la capacidad general para razonar (inteligencia) y
pruebas de capacidad mentales concretas, como la memoria o el razonamiento inductivo.

Las pruebas de inteligencia. Las pruebas de inteligencia (CI) miden las capacidades intelectuales
generales. No miden un único rasgo de la “inteligencia”, sino más bien un abanico de capacidades,
inclusive la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la capacidad numérica.
La inteligencia se mide, muchas veces, mediante pruebas aplicadas en forma individual, como la
prueba Stanford-Binet o las escalas de Wechsler.

Capacidades cognitivas especificas. También existen medidas de capacidad mental específicas,

como el razonamiento deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la capacidad numérica.
Las pruebas de esta categoría, con frecuencia se conocen como pruebas de aptitudes, pues
pretenden medir las aptitudes del solicitante para el trabajo en cuestión.

Prueba para medir la personalidad y los intereses

Es raro que las capacidades cognoscitivas y físicas de una persona expliquen solas su des
desempeño laboral. También son importantes otros factores, como la motivación y las habilidades
interpersonales del individuo. En ocasiones, los inventarios de la personalidad y los intereses se
usan como pronosticadores de estos intangibles.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad del solicitante, por ejemplo,
introversión, estabilidad y motivación. Muchas de estas pruebas son proyectivas. La utilidad de estas
pruebas para la selección radica en el supuesto de que existe una relación entre un rasgo mesurable
de la personalidad (como la introversión) y el éxito en el trabajo.
Haciendo a un lado las dificultades, hay estudios recientes que confirman que las pruebas de
personalidad ayudan a las compañías a contratar a trabajadores más efectivos. Por ejemplo, los
psicólogos industriales muchas veces subrayan las “cinco” dimensiones mayores de la personalidad
en su aplicación a las pruebas de personal: extroversión, estabilidad emocional, ambildiad, esmero y
apertura a la experiencia.
Los investigadores analizaron estudios de pruebas de personal y llegaron a la conclusión de que el
potencial predictivo de una prueba de personalidad puede ser bastante alto.
En resumen, las pruebas de personalidad ayudan a los empleados a predecir cuales candidatos
triunfaran en el empleo y cuáles no lo harán. No obstante, el análisis del puesto y el estudio de
validación se deben ejecutar con gran cuidado.
Los inventarios de interés comparando los intereses propios con los de personas en diversas
ocupaciones. Estas pruebas también son útiles como instrumentos para la selección. Claro está que
si selecciona a persona que tienen intereses bastante cercanos a los de las personas que ocupan
con éxito los puestos para los cuales está reclutando, entonces habrá más posibilidades de que los
solicitantes también tengan éxito en sus nuevos empleos.

Las pruebas de las capacidades físicas y motoras

Miden capacidades motoras, entre ellas, la destreza de los dedos, la destreza manual, la velocidad
del movimiento de los brazos y el tiempo de reacción.
Tal vez también se requieran pruebas de las capacidades físicas. Las capacidades físicas influyen
fuerza estática (como levantar cargas pesadas), la fuerza dinámica (como las poleas), la
coordinación del cuerpo (como saltar a la cuerda) y el vigor.

Otras técnicas de selección

Verificación de los antecedentes y comprobación de referencia
Todos los empleadores verifican y comprueban las referencias y la información de los antecedentes
de la persona que solicita un empleo ya sea preguntando las cosas por teléfono o por carta de
recomendación. La constatación de antecedentes puede ser muy amplia.
La verificación de los antecedentes y la comprobación de referencias son, al parecer, más comunes
en la actualidad.
Las referencias se comprueban antes del empleo por dos razones: para constatar la veracidad de los
datos del solicitante presenta previamente y para descubrir si existe información lesiva en los
antecedentes, como sería el caso de los antecedentes penales y las licencias de conductor
suspendidas.
Los campos de antecedentes que se suelen comprobar son el cumplimiento de los requisitos legales
para trabajar, las fechas de los empleos anteriores, el grado de estudio y la identificación (fecha de
nacimiento y domicilio).
La comprobación de las referencias e investigación de los antecedentes adopta muchas formas. Casi
todas los empleadores tratan, cuando menos, de verificar por teléfono (suponiendo que el candidato
ha autorizado que se haga) el puesto actual del solicitante y el sueldo que gana con su empleador.
Otros se comunican con los supervisores pasados y presentes del solicitante, con el propósito de
conocer más de la motivación de la persona, su competencia técnica y su capacidad para trabajar
con otros. Algunos empleadores solicitan cartas de referencia.
Es importante remarcar que constantar los antecedentes puede ser de gran utilidad ya que es una
forma barata y directa de verificar los datos de la información acerca del solicitante, por ejemplo, el
puesto que ocupa y los que ha ocupado, su rango salarial presente, las fecha de empleo y sus
antecendetes académicos.

¿Qué debe ahcer el posible empleador? ¿existe la manera de obtener información util? En primer
lugar, incluya en su froma de solicitud de empleo una declaración, que deberá firmar el solicitante,
que le autorice, en forma expllicta, a realizar una comprobación de antecedentes.
En segundo lugar (como las referencias por telefeno0 al aprecer presentan evaluaciones
espontaneas), de seguro más conveniente depender de las referencias telefónicas que de las
escritas. Así mismo, se podría tratar de obtener información más excata referente a las fechas de
empleo, condiciones para la recontratación y calificaciones laborales, que referente a otra
información de los antecedentes (como motivos para abandonar el empleo anterior).
El autor plantea algnas sugerencias:
 Revisar las leyes (provinciales y nacionales).
 No obtener información que no será utilizada.
 Evitar políticas generales.
 Usar información específica relacionad con el trabajo.
 Mantener la información confidencial y actualizada.
 Jamás autorizar una investigación absurda.

El polígrafo y las pruebas de honradez

Algunas empresas siguen usando el polígrafo para las pruebas de honradez, aun cuando las leyes
actuales prohíben que la mayor parte de los empleadores utilicen el detector de mentira, ya sea para
la selección antes del empleo, sea durante el curso del empleo.

Pruebas escritas. La eliminación del polígrafo como instrumento para seleccionar hizo que
surgieran nuevos métodos para medir la honradez. Las pruebas escritas para medir la honradez son
pruebas psicológicas diseñadas para predecir la propensión a la deshonestidad de los solicitantes al
empelo, así como toras formas contrarias a la productividad. La mayor parte de estas pruebas miden
actitudes relativas a cuestiones como la tolerancia ante terceros que roban, la aceptación de la
explicación racional del robo y la aceptación de actividades relacionadas con el robo.

La grafología
El uso de la grafología (análisis de la letra manuscrita) está basado en la hipótesis de que los rasgos
básicos de la personalidad de la per5sona se expresan en su caligrafía. Por consiguiente, el análisis
de la caligrafía se parece un poco a las pruebas proyectivas de personalidad.
En el caso de la grafología, el analista estudia la caligrafía y la firma del solicitante a efecto de
descubrir las necesidades, los deseos y la composición psicológica de la persona.

Los exámenes médicos

Después de hecho el ofrecimiento y cuando la persona ha sido contratada, el siguiente paso del
proceso de selección suele ser un examen médico (aun cuando éste se puede hacer cuando el
empleado ha comenzado a trabajar).
Los exámenes médicos, antes del empleo, requieren de cinco razones básicas. El examen se usaría
para determinar si el solicitante tiene las calificaciones físicas requeridas para el puesto y para saber
si tiene alguna limitación clínica que se debe tomar en cuenta al colocar al solicitante. El examen
también debe establecer un registro y una línea de base de la salud del solicitante, para efectos de
reclamaciones futuras de seguros o pago de compensaciones. El examen, al detectar problemas de
salud, también disminuiría el ausentismo los accidentes y, por supuesto, detectaría enfermedades
contagiosas que el solicitante tal vez ni siquiera sepa que tiene. El examen suele ser realizado por el
departamento médico del empleador, en el caso de organizaciones grandes. Los empleadores
pequeños contratan los servicios del médico para que realice estos exámenes, que casi siempre son
sufragados por el empleador.

Prueba de consumo de drogas

El consumo de drogas es un problema grave en el trabajo.
Las pruebas para detectar el consumo de drogas también plantean cuestiones éticas. A diferencia de
las pruebas de respiradores que se usan para el alcohol, las pruebas de orina y de sangre para
detectar drogas sólo indican si hay presencia de residuos de las drogas, pero no indican si el
trabajador fue intoxicado al trabajo.

CURRICULUM (Marta Alles)

Refiere a la hoja de vida, es decir, a un resumen ordenado de datos acerca de nuestra historia
personal, laboral y académica. Quien lo lee debe poder hacerse una idea de las principales
características que nos identifican. Es un reflejo de la persona. Es la primera impresión que se lleva
una persona de nosotros.

¿Para qué necesito un curriculum? Para muchos casos, pero sobre todo para una búsqueda laboral
y ese es el objetivo.

¿Cómo leer un curriculum?

 Aspectos formales: aquellos que son propios de la presentación.

o Escritura: es inadecuado una presentación de un CV en forma manuscrita.

o Presentación y diseño: tener en cuenta los márgenes, títulos, distribución de los apartados,
que en su conjunto hacen a la calidad y prolijidad. Utilizar un buen papel, tamaño A4. Tipo de
letra: Arial o Times New Roman, tamaño 11 o 12. Interlineado 1,5. Corregir errores de
ortografía.
o Redacción y estilo: debe estar bien redactado, ser claro, preciso y conciso. Redactar frases
cortas, para poder brindar la información de manera organizada.
o Extensión: la cantidad de páginas nos habla del sentido de realidad del postulante.
  La información que se incluye debe ser relevante y estar expresada en un lenguaje simple.
 Evitar falsedad.
 Ser cuidadoso en cuanto a los logros. No exagerar.
 Utilizar un lenguaje neutro, evitar la primera persona.
 Actualizar la información y reimprimirlo. Confeccionar un CV madre.
 Incluir una foto formal pero amigable, ubicada en el margen superior derecho.
 Omitir apartados en los que no se dispone información para desarrollar.
 No poner cursos incompletos.

 Aspectos estructurales: aquello que no cambian.

 Formación Académicaà Poner 1° el título más alto alcanzado. Indicar año e institución
en donde se egresó. Si posee título secundario, se puede omitir la especificación de
educación primaria. Empezar por lo actual.
 Formación Complementaria à Cursos de los que se tiene certificación correspondiente.
Indicar años e instituciones en los que se realizaron. Aclarar período (de inicio a fin) y
carga horaria. Incluir los conocimientos de idiomas/computación.
 Otros conocimientos à Desarrollar otras habilidades que se han adquirido, con o sin
certificación formal.
 Aspectos funcionales: aquello que pueden cambiar.

o Objetivo Laboral à Explica cuáles son las metas que el candidato se propone alcanzar a
corto y mediano plazo. Guía la lectura de quien lee el CV, respecto de los intereses y/o
posibilidades de los candidatos. Sólo se redactan cuando se tiene claro cuál es el objetivo.
Los candidatos reflejan hacia dónde se orientan, qué competencias poseen y qué están
dispuestos a dar y a recibir à se ve la orientación profesional y vocacional que tiene la
persona.
o Experiencia Laboral à Comenzar por los trabajos más recientes. Indicar nombre de la
organización, fechas de ingreso y egreso, posición ocupada y principales funciones y logros.
o Se puede explicitar la Experiencia Laboral No Remunerada à puede brindar información
importante acerca del postulante.

ASSESSMENT Y LAS DIFERENTES ENTREVISTAS GRUPALES:

Los procesos de selección pueden tener distintos tipos de entrevistas, individuales y grupales. Hoy
es muy frecuente la entrevista grupal para los programas de jóvenes profesionales y de jóvenes en
general.
Las entrevista grupal es beneficiosa desde varios ángulos; puede resultar menos costosa para el que
tiene que realizar un proceso de selección porque utiliza menos horas. Bien administrada, puede
brindar mucha información, más que la grupal.

Las entrevistas grupales pueden ser de distintos tipos:

 Entrevistas preliminares: son iguales a las entrevistas individuales sólo que se realizan en
grupos donde todos participan. Es conducida por una persona y una segunda se desempeña
como observador.
 Evaluaciones psicológicas: se dividen en dos partes. En una primera se utilizan test
autoadministrables y en la segunda de actuación grupal.
 Evaluaciones de potencial: es parecida a la anterior, pero se pone énfasis en la evaluación
del probable desempeño futuro de la persona. En este aspecto se parece al assesment.
  Assessment: mediante la utilización de casos pertinentes al grupo evaluado se estudia el
potencial del mismo. Se diferencia de las anteriores porque se trabaja sobre casos que tienen
alguna relación con las personas entrevistadas y, frecuentemente, participa el o los futuros
jefes de los especialistas.

Breve reseña histórica

Este método comienza con la primera guerra mundial, en ese momento fue utilizada para identificar
capacidades de los soldados

En la década del 50 fue la primera vez que se utilizo dentro de una organización.

En 1970 este método fue recomendado por el comité general de igualdad de oportunidades en
EEUU por ser una herramienta confiable y objetiva

Definición: es un METODO que reúne una serie de técnicas de evaluación grupal que consiste en
solicitar a las personas evaluadas que resuelvan distintos tipos de situaciones problemáticas (real o
simuladas) que se les plantea (del puesto de trabajo para el cual serán seleccionados)

Es un método, una prueba situacional para evaluar competencias, habilidades, comportamientos,

predice comportamientos futuros del postulante (foco en las competencias). Se evalúan las
habilidades para hacer una tarea o accion

Es una evaluación situacional, usada en jóvenes profesionales (útil para puestos medios comerciales
según Castriota)

Los ejercicios de simulación tienen una alta validez predictiva

Cada AC es diferente de otro ya que se construye según las características del puesto de trabajo a
cubrir.No hay consignas estandarizadas.

La evaluación es grupal, situacional, donde la cantidad de participantes varia de 8 a 12

Generalmente hay un comité evaluador que se compone de un coordinador y observadores. Es

recomendable un observador-evaluador cada tres participantes para observar las tareas de cada uno
de los participantes

El observador- evaluador puede ir rotando para formarse una idea de todos los candidatos. El
coordinador es el responsable del diseño e implementación de actividades. Ambos llevan adelante la
evaluación final.

Los observadores deben ser los jefes inmediatos del puesto a cubrir

Duración de la prueba: un día en procesos masivos, en procesos mas finos llegan a durar tres días
por candidato.

La elección de pruebas situacionales depende del puesto. Las mas utilizadas son :

 Bandeja de entrada: entrada de documentos que podrá encontrar en su trabajo cotidiano

 Grupos de discusión: se dividen en grupos y el coordinador les plantea una situación
problema que deben discutir entre todos y llegar a un acuerdo
  Entrevista biográfica: para evaluar jóvenes profesionales, consiste en una presentación
personal de si mismo, puntualizando hechos importantes de su vida
 Rol playing: actuación, simulación de alguna situación con un rol a evaluar
Quienes lo administran y de que áreas provienen los observadores: de tres áreas

 Generalmente de áreas de RR.HH.

 Consultoras externas
 Observadores que provengan del área comprometida con la búsqueda
Ventajas:

 Mide actitudes y aptitudes que se necesitan específicamente en ese trabajo

 Se arma y se construye según las necesidades, cada AC es distinto a otro
 Permite predecir el futuro comportamiento del sujeto en el trabajo
 Mide mejor las acciones, no tanto el conocimiento
 Se evalúa a varios candidatos al mismo tiempo
 Da como resultado las competencias conductuales que poseen los postulantes
(conocimientos, habilidades, aptitudes que le permitirán o no desempeñarse en su puesto)
 Se obtiene info del candidato desde distintos puntos de vista
 A un mismo participante lo evalúan varios observadores
 Es una prueba situacional donde se lo expone a problemas o conflictos reales del puesto a
cubrir
 Es bueno para la búsqueda de jóvenes profesionales o no
Desventaja:

 No permite ver el desarrollo de la persona ( solo en el momento, no mas alla)

 Proceso caro
Ejemplos técnicos que se toman en el AC:

 Problemas de negocios
 Grupos de discusión
 Técnica de presentación
o Manejo de oratoria
o Aceptación de la consigna
o Manejo del lenguaje
Y una grilla final (más técnicas):

 Bandeja de entrada
 Rol playing
 Trabajo en grupo

UNIDAD 3:

Selección y reclutamiento. Pasos dados clases. De Ansorena Cao Alvaro

Lo primero es detectar la necesidad en un puesto de trabajo. Cuando la empresa realiza una
demanda tenemos que ver cómo podemos atender a ella de la mejor manera. Por eso llevamos a
cabo los siguientes pasos:

En primer lugar debemos conocer el perfil de la organización para la cual queremos reclutar y
selección (misión, visión, valores, creencias, como se hacen las cosas: no es lo mismo reclutar y
selec para mc donald que para una universidad ya que el objetivo de cada uno es distinto).

El segundo es detectar paso es conocer y analizar el perfil del puesto, analizando lo que el puesto
requiere de la persona que lo va a ocupar, sabiendo tmb que tiene que ser acorde a la cultura de la
organización. El análisis del puesto implica definir los requerimientos formales: la edad que debe
tener, los estudios, los años de exp que se requieren, se debe poner que el sexo es indistinto y dsp
filtrar en base a lo que quiera la empresa. Por otra parte, se deben definir los requerimientos
actitudinales que refiere a las tareas y subtareas que debe hacer, cada cuanto, si va a tener gente a
cargo o no, que competencias, habilidades y capacidades requiere el puesto y en qué grado en
función de cuales son las tareas ppales. Se debe recoger toda esta info para poder definir bien el
puesto.

Luego se decide cómo se va a reclutar, si adentro de la org o afuera. A partir de allí, reclutamos los
CV, revisamos en la base de datos CV que hayan quedado de búsquedas anteriores.

El cuarto paso implica el comienzo de la selección: se aplican las técnicas, los test y entrevistas que
suelen ser semiestructuradas.

El quinto paso implica la evaluación de los candidatos viendo cual es el que más se ajusta al perfil
buscado, no solo al perfil del puesto, sino tmb al de la organización y al perfil del jefe. Cuando
tenemos los candidatos (en el mejor de los casos tiene que ser una terna, excepto en búsquedas
que sean muy complejas) se lo presentamos a nuestro cliente y él decide a quien tomar. Nosotros no
decidimos porque somos consultores. Solo podemos hacerlo en el caso de que seamos jefes de
RH.

15 pasos de la selección de personal.

1º paso: Descripción del puesto y recolección de información. Considerar de manera precisa el

“puesto de trabajo”, concepto que el autor define como un conjunto de acciones organizadas y
propósitos que realiza un empleado o colaborador de una organización, en cierta posición con
objetivo de aportar a la misma. También es importante mantener actualizada la descripción de las
posiciones estructuradas de la organización.

2º paso: Análisis de las áreas de resultados. Se debe determinar cuáles son los resultados que se
deben alcanzar dentro de la organización.

3º paso: Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo.  Identificar las
situaciones en las que el candidato debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus
conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los resultados deseados. En el trascurso del
análisis no se debe olvidar que lo fundamental es el resultado y su calidad independientemente de
las acciones que se efectúen para alcanzarlo.
4º paso: Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo. Son
aquellas características personales o profesionales que debe tener el ocupante del cargo, para que
el desempeño resulte eficaz y alcanzar los resultados esperados (ejemplo: edad, nacionalidad
preferida, sexo preferido, estado civil aceptable o no aceptable, etc.).

5º paso: Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo Se analizan aquellas
circunstancias sociales especiales que concurran en el desempeño del puesto de trabajo.

6º paso: Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto
de trabajo. Es muy importante identificar correcta y minuciosamente los rasgos del comportamiento
profesional del "ocupante del puesto". “Competencia conductual”: es una habilidad o atributo
personal de la conducta de un sujeto.

7º paso: Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo Los elementos más
importantes que componen el impulso de los candidatos: energización hacia la tarea, satisfacción
organizacional, autoconfianza, compromiso.

8º paso: Selección de CV. En este paso es importante identificar aquellos candidatos, que por sus
características, cumplan con los requisitos mínimos para el puesto de trabajo. El seleccionador
deberá completar las distintas opciones, llegando a descartar los precandidatos que no cumplan con
los requisitos y decidir cuáles de los precandidatos que si cumplan los requisitos , pasaran al proceso
posterior.

9º paso: Planteamiento y desarrollo de la entrevista de exploración inicial "focalizada". El objetivo

fundamental es realizar una entrevista personal, encaminada a determinar las características
personales, físicas y profesionales de los candidatos. Los objetivos que se quieren conseguir con
esta técnica son: recabar información inicial sobre el candidato, conocer la persona, características,
sus necesidades e intereses. Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato. Explorar el
área motivacional y posible ajuste socio afectivo al entorno, aportar información sobre el puesto de
trabajo, para identificar interés de los candidatos, motivar y alentar al candidato para que continúe el
proceso hasta el final.

10º paso: Información mínima que se deriva de la entrevista inicial focalizada. Como consecuencia
de la realización de la entrevista inicial, obtendremos un conjunto de información mínima que debe
reflejarse en un documento, que se debe anexar al Curriculum Vitae del candidato en lo restante del
proceso de selección.

11º paso: Aplicación de pruebas psicológicas individuales y grupales. Las pruebas psicológicas
serán un elemento informativo más a considerar como riqueza informativa de la candidatura final.

12º paso: Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales. Se usan con el
fin de comprobar la habilidad de las destrezas en las técnicas y comportamientos puestos en
práctica.

13º paso: Entrevistas avanzadas y en profundidad. Se realizan con los candidatos que han cumplido
con todo el proceso hasta este punto, y se exploran en profundidad ciertos aspectos (ej: historia
educativa, historia profesional, historia personal y familiar, situación económica, intereses y
motivaciones, etc.).
 14º paso: Preparación de la candidatura final. En este paso se tienen en cuenta los siguientes
aspectos: el número de candidatos finales debe ser proporcional al número de incorporaciones, se
debe responder a la pregunta: ¿qué características diferenciales tienen los distintos candidatos?
Todos los candidato deben tener conocimiento del propósito del encuentro final con los directivos y
que habrá una toma de decisión. Todas las candidaturas deben estar documentadas con el
correspondiente Dossier de selección en el siguiente orden: CV, comentarios, anotaciones e informe
final.

15º paso: Redacción del informe final sobre los candidatos y el proceso. El informe final es llamado
también el documento resumen, se convierte a la vez en un instrumento de recogida y
almacenamiento de información imprescindible para la toma de decisiones, debe ser cuidado y
elaborado minuciosamente.

Texto: “LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN SELECCIÓN DE PERSONAL” (Albajari y Mames).

EVALUACIÓN PSICOLABORAL: Proceso mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de
un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización.

NO ES PSICODIAGNÓSTICO (nunca se hace en una organización). No realizamos diagnóstico diferencial, lo

que nos interesa saber es si la persona es apta o no para un puesto o tarea.

Dos grandes usos de la evaluación psicolaboral:

Para seleccionar personal.

Para evaluar empleados ya trabajando.

A la hora de realizar una evaluación en psicología es fundamental definir el patrón de comparación, es decir,
saber con qué se lo va a contrastar. Tomando en cuenta a las personas y comparándolas con sus actuales o
posibles trabajos, nadie es “bueno” o “malo” por sí mismo: sólo pueden serlo en función de determinadas tareas
definidas. Uno de los desafíos del evaluador es no solamente conocer en profundidad al evaluado, sino también
entender cuáles son las tareas que un empleado realiza (o realizará) en su trabajo, para saber si posee las
habilidades necesarias para cumplirlas satisfactoriamente.

Para determinar el patrón de comparación, una herramienta fundamental es la evaluación del perfil del puesto:
varía según la organización y el profesional que lo utilice. El objetivo es dejar sentadas de manera clara y
precisa cuáles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un determinado puesto de
trabajo.

Otro elemento con el que cuenta el psicólogo es el perfil de la empresa, este es un elemento menos
estructurado y de valoración más cuantitativa. Describe el modo de trabajo de una organización, su
idiosincrasia, los estilos y las prácticas habituales. Cuando hablamos de perfil de la empresa hablamos de
cultura organizacional.

Definición de CULTURA (Schein): “Modelo de presunciones básicas que han ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros (de una
organización) como el modo correcto de percibir, pensar y sentir”.

A la hora de realizar una evaluación psicolaboral el psicólogo deberá tener en cuenta: el perfil del empleado,
por un lado, que sería nuestro “objeto de análisis” (a quien evaluaremos). A él lo tendremos que evaluar como
psicólogos por medio de nuestras técnicas, y lo valoraremos en comparación con un perfil de puesto (lo que
hará el evaluado en la empresa) y con el perfil de la empresa (cómo lo deberá hacer).

Perfil del puesto Perfil del empleado

(Qué hará?) (Quién lo hará?)

Perfil de la empresa

(Cómo lo hará?)

No es lo mismo evaluar a una persona para que trabaje en una empresa familiar que en una empresa
multinacional. Las empresas “chicas” o “medianas” tienden a describir a la persona, no al puesto (la persona
que ocupaba antes ese lugar). No están estandarizados. Las multinacionales, en cambio, tienen perfectamente
descriptos sus puestos.

El psicólogo cometería un grave error en la evaluación si sólo tomara en cuenta el perfil del empleado y lo
evaluara aisladamente de los otros factores. Por ejemplo, contar con un empleado que posee muchas
habilidades valoradas socialmente, pero no vinculadas al puesto de trabajo resultaría inútil.
Al momento de realizar el perfil del puesto, es necesario tener en cuenta:

 Nombre del puesto, y dentro de qué área de la organización se desempeñará el empleado.

 Misión de este empleado dentro de la organización, su “razón de ser”.
 Tareas normales y habituales del empleado durante la jornada.
 Si tendrá tareas secundarias u ocasionales, y cuáles serán.
 Si será responsable de recursos materiales (maquinaria), recursos humanos o dinero.
 Si tendrá personal a cargo, y de qué forma (directa o indirecta).
 Cuál será su superior inmediato y cómo es ese superior (características de personalidad).
 Cuáles son las características de personalidad que deberá tener para desarrollar correctamente su tarea.
 Qué conocimientos y habilidades serán necesarios.
 Qué actitudes serán esperables que esta persona tenga en su trabajo (y cuáles son las actitudes
valoradas negativamente).
 Cuál fue el motivo por el que se produjo la vacante (si hubo algún despido y por qué motivo).
Características positivas y negativas de la persona que ocupó el puesto anteriormente.
 Si hay requisitos en términos de edad, sexo, disponibilidad para viajar, etc.

Lo importante es buscar a la persona que más se acerque a ESE puesto de trabajo en ESA organización.

SELECCIONAR POR COMPETENCIAS es el método por excelencia, para predecir desempeño.

Teniendo todo esto en cuenta, podemos decir que la evaluación psicolaboral es el “proceso mediante el cual el
psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de
trabajo y con la cultura de la organización”. (Definición de fotocopia).

ÁMBITOS DE APLICACIÓN Y ENCUADRE PROFESIONAL:

El psicólogo nunca evalúa a un empleado por su propia decisión, sino porque satisface el pedido que un tercero
le formula. Esto es lo que llamamos “demanda” o “motivo de consulta”.

Posibles motivos de una evaluación psicolaboral:

Evaluación de empleados actuales: el caso típico son las “evaluaciones de potencial”. Sirven para detectar
habilidades que un empleado que ya trabaja en la organización podría llegar a tener para ocupar cargos
de mayor responsabilidad. Capacidades más tenidas en cuenta: capacidad de liderazgo y visión
estratégica. También sirve para armar los “cuadros de reemplazo”, que se utilizan para decidir los
sucesores en cada puesto. Generalmente esta evaluación es realizada por psicólogos externos a la
organización (mayor objetividad).
Evaluación de futuros empleados: tarea exclusiva del ámbito de selección de personal. Esta evaluación
puede no sólo ayudar a tomar de incluir o no a un nuevo empleado en la organización, sino también a
saber cuál es la mejor forma de hacerlo y la mejor estrategia para que se integre adecuadamente. En
general, cuanto más alto es el puesto a ocupar, mayor es la tendencia a terciarizar las evaluaciones en
algún psicólogo externo a la organización. En los puestos más bajos se suelen realizar las evaluaciones
de forma interna, fundamentalmente por una cuestión de costos y de agilidad.
Consultoría externa: en el caso de la evaluación como herramienta de selección de personal, hay que
tener en cuenta algunos aspectos que pueden influir en el encuadre de trabajo, y modificarlo de forma
sustancial. Es muy útil responder a estas 3 preguntas:
 A) ¿La evaluación será realizada por el mismo profesional encargado del proceso de búsqueda y
selección de personal?
B) ¿El evaluador es alguien distinto de la persona que realizó la búsqueda y selección de personal, pero
tiene algún interés particular en que el candidato ingrese (o no) a trabajar a la organización?
C) ¿El evaluador fue totalmente ajeno al proceso de evaluación personal?

Estas 3 preguntas nos darán un dato fundamental a la hora de la lectura de un informe psicolaboral,
puesto que contextualizan la evaluación y ponen en su justa medida los aspectos que la pueden estar
afectando.

Consultoría interna: al contrario del punto anterior, es muy importante explicar los intereses que se ponen
en juego también a la hora de una evaluación interna (aunque esto es menos complejo que el anterior).
A) Que la presión por finalizar la búsqueda lleve al evaluador a ser más condescendiente con el
candidato, ya que al ser parte de la organización y al estar comprometido con sus resultados puede
sentirse presionado para cubrir rápidamente la vacante.
B) Que el psicólogo interno se cuide mucho más de lo normal de cometer errores, que se muestre
excesivamente conservador.

Importante: tener en cuenta que el contexto en el cual se realiza la evaluación modifica el campo de la misma, y
las conclusiones siempre deberán ser leídas de la mano de las variables intervinientes.

DIFERENCIAS ENTRE COMPETENCIAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES:

COMPETENCIAS: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La “Competencia Laboral” se refiere a una capacidad real y demostrada de realizar con éxito una
tarea. La competencia pone en juego un conjunto integrado de capacidades, habilidades, destrezas y actitudes.
Éstas siempre deben estar vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado.

CAPACIDADES: Habilidades cognitivas complejas, que posibilitan la articulación de saberes (conceptos,

información, técnicas, métodos, valores) para actuar e interactuar en situaciones determinadas en diversos
contextos.

HABILIDADES: Puede decirse que quien ha desarrollado una habilidad para alguna tarea ha adquirido una
práctica en metodología y técnicas que son específicas de su ocupación o área de trabajo. Las habilidades son
“capacidades prácticas que hacen referencia a formas de abreviar procesos intelectuales o mentales”.

MUY IMPORTANTE = NO EVALUAMOS PERSONAS, SINO VARIABLES (que perteneces a algunas

dimensiones de la personalidad).

Esto es fundamental para contextualizar la práctica del psicólogo laboral, y además para entender que es
posible descomponer la complejidad que convive en un ser humano en variables, y que las mismas pueden ser
medidas, como consecuencia de lo cual pueden generarse resultados que nos permitan tomar decisiones.

Las habilidades más frecuentemente evaluadas en el ámbito laboral pueden agruparse en dos:

 Variables cognitivas o de rendimiento intelectual: este grupo está centrado en áreas como memoria de
corto y largo plazo, velocidad de ejecución, precisión, capacidad de organización, capacidad de
planificación, atención, creatividad, concentración y tipo de pensamiento (concreto y abstracto), etc. Su
 evaluación depende ciertamente del tipo de tarea a realizar, y casi siempre son más evaluadas en
puestos operativos o de más baja calificación profesional.
 Variables de personalidad laboral: son las más frecuentemente evaluadas, e incluyen la mayoría de las
características de personalidad que pueden encontrarse en las personas, pero se vinculan
exclusivamente a sus trabajos. En el área laboral se hace más hincapié en los aspectos adaptativos (lo
que el evaluado tiene, lo que sabe hacer o “le sale bien”), en contraste con las evaluaciones clínicas, que
suelen poner el acento en los aspectos más bien patológicos. Algunas de las variables evaluadas son la
autonomía, la capacidad de liderazgo, el control de impulsos, la tolerancia a la frustración y la capacidad
para trabajar en equipo.

Cuando se realiza un informe, nunca se pone “esta persona es…”, sino “presenta rasgos de…”

A veces no es necesario poner TODO lo que observamos, sino sólo lo que es pertinente en base a lo que nos
interesa para ese puesto de trabajo. Se puede agregar un comentario al final si es adecuado. Lo mejor siempre
es colocar la variable (ejemplo: capacidad de liderazgo) y luego la descripción de la persona en base a ESA
variable.

VARIABLES (y su definición) =

 Autonomía: Capacidad para trabajar en forma independiente, seguir las pautas sin precisar asistencia y
ayuda por parte de los superiores. Iniciativa propia.
 Capacidad de liderazgo: Capacidad para tener personal a cargo, motivarlo y dirigirlo hacia un objetivo
determinado. Capacidad de mando y estilos para lograrlo (autoritarios, democrático, etc.).
 Control de impulsos: Capacidad para manejar las emociones y separarlas a fin de resolver los
problemas. Habilidad para tomar decisiones en frío, con objetividad.
 Capacidad de adaptación: Capacidad para movilizar recursos internos a fin de lograr respuestas
adecuadas al medio, independientemente de las condiciones del entorno. Habilidad vinculada
cognitivamente a la independencia del campo. Plasticidad.
 Creatividad: Capacidad para brindar respuestas novedosas, originales, poco vistas. Flexibilidad en las
respuestas y en la resolución de los problemas.
 Habilidad verbal: Capacidad para comunicarse de manera oral o escrita con los interlocutores.
Capacidad para hacerse comprender. Adecuación del vocabulario al medio en el cual se desenvuelve.
 Nivel intelectual y tipo de pensamiento: Modalidad de pensamiento (analítico, sintético, etc.) capacidad
para encontrar soluciones adecuadas al medio y resolver problemas que implican el uso del
razonamiento. En parte también podría estar vinculado con la capacidad de adaptación al medio.
 Motivación para el puesto: Grado de interés demostrado en el puesto de trabajo (actual o futuro). Deseo
puesto en el trabajo específico y en general en el desarrollo laboral.
 Organización y Planificación: Capacidad para ordenar una tarea o serie de tareas y establecer un plan
de trabajo que dé respuesta al requerimiento.
 Productividad y Actividad: Capacidad para dirigir de manera adecuada la energía disponible en pos de
la consecución de las metas y los objetivos. También vinculadas con la iniciativa y la capacidad para
brindar respuestas más allá de lo solicitado explícitamente.
 Relación con la autoridad: Modalidad de vínculo con los superiores (sumisión, desafío, aceptación,
cuestionamiento, etc.) necesidad o no de consultar y tener referentes para organizar el trabajo cotidiano.
  Tolerancia a la frustración: Capacidad para aceptar fallas en el desempeño y encontrar salidas a los
problemas generados por las propias debilidades. También vinculada con la capacidad de autocrítica y
los recursos yoicos.
 Relaciones Interpersonales: Modalidad de contacto con las demás personas (pueden ser clientes,
proveedores, público, compañeros de trabajo, superiores, etc.) entre tantas otras dimensiones podría
evaluar la capacidad de empatía, introversión o extraversión, identificación con los demás,
comunicatividad, etc.
 Tolerancia al estrés: Capacidad de enfrentar las situaciones límite y vivir en entornos de permanente
presión en el trabajo. Está vinculada con la capacidad de adaptación, pero es más específica para
entornos de mucha presión laboral (sobre todo puestos bien altos).
 Trabajo en equipo: Capacidad para compartir con otras personas su ámbito de trabajo y sus
responsabilidades, y de integrarse con los demás. También se evalúa el concepto interno de equipo y
grupo de trabajo, y los roles que el evaluado suele ocupar en esas dinámicas laborales.
 Orientación a resultados: (NO está en el texto) variable básico en el puesto de ventas, por ejemplo. Hay
diferentes formas de hacerlo.

TÉCNICAS PARA EVALUAR:

La primera y la más importante siempre es la entrevista. En el ámbito laboral generalmente se utiliza la

entrevista semidirigida. Esta herramienta es considerada la más completa de todas. Otras técnicas utilizadas en
función de la variable que se desee evaluar son:

1. Test proyectivos gráficos: habitualmente utilizados en el área clínica. Los indicadores más utilizados son los
descritos por Hammer en Test proyectivos gráficos. Otros: HTP, Persona bajo la lluvia, Test del animal, Test
de las dos personas (y su adaptación a Dos personas trabajando).
2. Test de láminas: el más difundido es el Psicodiagnóstico de Rorschach, aunque en el ámbito laboral
también se utiliza mucho el Z Test. Con menos frecuencia se utiliza el Test de Relaciones Objetales TRO.
3. Cuestionarios de Personalidad: los más difundidos son el MMPI-2, 16 PF (Cattel), MBTI, y últimamente el
MIPS.
4. Test de habilidades cognitivas: para la evaluación de inteligencia general, los más utilizados siguen siendo
los clásicos Test de Matrices Progresivas (Raven), el DAT 5, WAIS-III (Wechsler) aunque es muy poco
utilizado en el ámbito laboral.
5. Cuestionario Desiderativo y Test guestáltico visomotor de Bender: categoría separada, ya que aunque son
muy utilizados en el ámbito laboral, no pueden incluirse en ninguna categoría anterior.

No todas las técnicas mencionadas son utilizadas con la misma frecuencia en el área laboral. Son sólo
herramientas de trabajo que se utilizan en caso de ser necesarias según cada situación.

EJE DE ORIENTACION PROFESIONAL: UNIDAD 1 Y 2

“Orientación vocacional – aportes clínicos y educacionales” – Marina Muller

¿Qué es la orientación vocacional?

Definición: “Es un proceso de acompañamiento y esclarecimiento que se realiza en aquellas

personas que se enfrentan en un momento de su vida con la necesidad y posibilidad de ejecutar
decisiones”. Esta definición no pone rango de edad, y pone al sujeto en un lugar más activo. La OV
es un campo transdisciplinario, porque hablar de vocación requiere no sólo recurrir a la psicología
evolutiva, sino también a la sociología, economía, política. Por esto no es solo disciplina.

En 1984 se crea en Buenos Aires la asociación de profesionales de orientación vocacional, entidad

que nuclea a psicopedagogos, psicólogos y otros profesionales dedicados a esta tarea, incluso
docentes. La OV es un campo compartido, interdisciplinario, que aúna dos vertientes:
o Psicológica (personas que se plantean problemas, dudas, crisis en sus proyectos de vida
laborales o estudiantiles)
o Pedagógica (personas que necesitan aprender acerca de sí mismas, informarse sobre
datos de la realidad educacional y ocupacional)

De igual manera, hay otros contextos que inciden, como el social, económico, influencias familiares,
medio cultural y social, ocupacional, y económico.

La orientación vocacional le interesa a distintos ámbitos, como por ejemplo a la educación (en todos
sus niveles). En este terreno, proporciona información sobre la realidad laboral y los requerimientos
del país. Otro ámbito es el aprendizaje formativo, que promueve un progresivo conocimiento de sí
mismos y de los demás. Otro es un aprendizaje de la autonomía responsable y la cooperación
solidaria. De esta manera, la OV acompaña al proceso educativo.

Desde los planes de salud mental, la OV puede incluirse en centros de salud mental, hospitales y
clínicas, para atender desde niños hasta adultos y gerontes que presenten problemas y crisis por
cambios de ciclo educativo, elecciones vocacionales, fracaso vocacional, etc. También se puede
incluir en instituciones recreativas, religiosas, de servicios sociales, etc.

En Argentina, la deserción escolar y el fracaso estudiantil son elevados, cuestión que se puede
atribuir al sistema educativo y condiciones socio-económicas, y también a la insuficiente atención
psicológico-pedagógica durante etpas como la pubertad, adolescencia, ingreso al mundo laboral.
La OV cumple importantes labores:

o Preventivo: la psicohigiene, se inserta en los procesos de aprendizaje tanto sistemáticos –

escuela- como asistemáticos –situaciones vitales de cambio-, reflexiones sobre sí mismos,
exploración de personalidad, etc.
o Terapéutica: aborda situaciones conflictivas que pueden comprometer a toda la personalidad,
ya que tienen relación con la identidad y los cambios, y con todo lo que ello moviliza y
desestructura.

Los orientadores trabajan en el campo del aprendizaje, individual y grupal, sano o alterado.
Desde ese rol, se promueven aprendizajes más sanos, previniendo trastornos, mejorando la calidad
de vida en ámbitos educativos y ocupacionales. Se atiende a los problemas surgidos en el
desempeño estudiantil u ocupacional, detectando síntomas que afectan a la personalidad.

Fundamentación de la OV  se dispone de marcos de referencia teóricos, de los cuales se derivan

las distintas técnicas y un método específico, el clínico, al que también se llama OPERATIVO.
Las principales fuentes de la estrategia clínica en OV provienen del psicoanálisis y de la psicología
social.

 Del psicoanálisis derivan los conceptos de instancias psíquicas: yo, ello y superyó, y la idea
de un inconsciente actuante, dinámico, que se expresa no sólo en sueños, síntomas, actos
 fallidos, sino también en todo un sistema de percepción del mundo y expresión personal,
mediante la búsqueda de objetivos que ponen en juego deseos profundos y motivaciones.
 De la psicología social proceden las nociones de vínculo, grupo interno, estructura y dinámica
de los grupos, entrevista como campo situacional, áreas fenoménicas, universales implícitos
(enfermedad, fantasía, curación, ansiedades básicas), vectores de evaluación grupal, etc.

De estas bases se deriva el llamado método clínico operativo. Es esencial para la OV porque pone
en primer plano al sujeto consultante en su particularidad, en su historia personal y familiar. En el
método clínico operativo ponemos en acción nuestra personalidad al orientar.
Nuestra personalidad y el mismo encuentro se convierten en instrumentos valiosos en la tarea, ya
que ésta consiste en darle a cada sujeto un espacio y un tiempo para manifestar sus preocupaciones
y problemas, y acompañarlo en la reflexión y esclarecimiento, para que vaya elaborando su proyecto
vocacional. La aplicación de técnicas sólo adquiere sentido en ese contexto más amplio y abarcativo
de planteamiento y resolución del conflicto.

La OV no es un dictamen, ni un estudio psicológico del cual se desprenden resultados, ni un

consejo. Es un PROCESO, un recorrido, una evolución mediante la cual los orientados reflexionan
sobre su problemática y buscan caminos para su elaboración. Su centro pasa por el orientado, y no
por el orientador o las técnicas. Todo lo que se trabaje durante la OV tiene por finalizar movilizar al
orientado para poner en práctica su protagonismo en cuanto a conocerse, conocer la realidad y
tomar decisiones reflexivas.

MÉTODO CLÍNICO OPERATIVO:

Es una actitud de escucha y diálogo, que posibilita al orientado desplegar sus interrogantes, temores,
fantasías y expectativas para rastrear en su mundo interior.
En este método se implementan técnicas auxiliares, pero siempre al servicio del conocimiento de sí
mismo, no como datos diagnósticos aislados, ya que la OV no es un psicodiagnóstico. Estas técnicas
incluyen:

 Test proyectivos (desiderativo, desiderativo vocacional, visión del futuro, pareja educativa,
TAT)
 Técnicas no estandarizadas, como encuestas
 Test psicométricos, como Raven, DAT, etc
 Juegos
 Dramatizaciones
 Técnicas plásticas
 Técnicas informativas.

ORIENTACIÓN VOCACIONAL

Vocación: proviene de vocar, llamar. La idea de ser convocados a la existencia y a cumplir una
misión personal en ella, siendo un llamado “desde afuera”. En OV la vocación “no nace” sino que “se
hace”, se construye subjetiva e históricamente, en interacción con otros, según las oportunidades
familiares y disposiciones personales.
En la vocación son importantes las series complementarias:
o Primeras experiencias, evolución de los estadios libidinales, desenvolvimiento del drama
edípico y culminación
o Factores desencadenantes, participación de lo situacional histórico.
Elección: no es arbitraria, libre, sino determinada, como toda la actividad psíquica. La autonomía
nunca es total, tampoco hay elecciones por completo libres de conflicto. La sublimación y reparación
son siempre relativas.

Identidad: trata acerca del self, el núcleo del sujeto, de su persistencia psíquica como personalidad
con rasgos distintivos, ligado a constantes corporales, temporales y sociales. La identidad no es
estática o definitiva, constituye un equilibrio abierto a ajustes y cambios.

Duelos: dolores evolutivos por las pérdidas y cambios que la persona padece.

Instrumentos de la orientación vocacional:

Entrevista clínica operativa.

Los aspectos centrales de la entrevista son:

 ENCUADRE: modo en que el orientador configura la entrevista y el proceso en general.

Transforma así algunas variables de la situación en constantes. El encuadre consiste en
declaraciones que el orientador hace al sujeto para explicarle la forma de trabajo,
respondiendo a las preguntas acerca de dónde, cuándo, cómo, qué, quienes, para qué. El
encuadre se debe explicitar las veces que sea necesario; no es rígido ni inflexible, pero
tampoco tan laxo. Si no se establece claramente, pueden aparecer fantasías y ansiedades
que interfieran en el proceso. Las condiciones del encuadre son:

 Físico
 Temporal
 Roles: el orientado es el principal protagonista
 Objetivos: aprender a elegir, a elaborar un proyecto.

 Personalidad e intervenciones del orientador: el marco referencial teórico-técnico, las

actitudes, ansiedades y conflictos, y el propio inconsciente del orientador, inciden
ampliamente en OV, llevando a veces a los orientados a actuar en consonancia con el
orientador. Algunas dificultades en los entrevistadores que aprenden el rol suelen ser:
 Miedo ante la situación de la entrevista, que lleva a bloqueos
 Dificultad en el manejo de la distancia óptima por identificarse masivamente y tomar
partido por el sujeto
 Evitación: querer terminar rápido, pretender derivar a otro profesional
 Control rígido mediante entrevistas directivas
 Confusión: no entender nada, sentirse perdido, etc.

Algunos signos de contratransferencia a tener en cuenta:

o Simpatía o antipatía intensas e irracionales

o Enojo con el consultante, tendencia a discutir con él
o Compulsión a dar consejos, consolar, hablar mucho
o Compulsión a derivar al consultante y desentenderse de él
o Dificultades en el maneo del tiempo.
El aprendizaje del rol requiere “dejarse penetrar” por los orientados, no pasivamente sino
comprometidos en el esfuerzo por relacionar los emergentes.

 Diferentes intervenciones verbales del orientador: el lenguaje utilizado durante las entrevistas es
coloquial y toma en cuenta expresiones, giros verbales y modismos del orientado.
o Reflejos del sentimiento: acentúan lo afectivo y subjetivo. Apunta a clarificar el sentido que
tienen para el sujeto sus sentimientos, trabajando a nivel consciente hasta donde se haya
expresado el sujeto.
o Señalamientos: muestran al sujeto hechos o relaciones entre hechos que pasaron
inadvertidos para él.

o Interpretaciones: aparecen cuando se considera necesario, no en forma sistemática. Las

preceden reflejos, señalamientos, silencios o relatos muy significativos. Se vinculan
siempre al proyecto vocacional y a sus dificultades. Las interpretaciones son focalizadas,
es decir, guiadas por sentimientos contratransferenciales hacia los puntos críticos
detectados.

Problemas técnicos de la entrevista:

o Silencios: nuestra respuesta será receptiva y en conexión con la contratransferencia: cómo
nos sentimos, que suscita en nosotros ese silencio: “podemos esperar a que te salgan las
palabras”, o retomar algun tema de los ya planteados, “querés explicar un poco más lo que
dijiste? ¿qué queres decir con eso?.
o Ansiedades: las primeras entrevistas movilizan ansiedades paranoides y confusionales, en
tanto que las últimas lo hacen con ansiedades depresivas. Es importante reconocerlo y
explicitarlo sí ante los silencios: “es difícil hablar de estas cosas personales con alguien a
quien recién conoces, y en una situación nueva, distinta”.

 Finalización: puede sintetizarse lo tratado, preguntando por ejemplo: ¿a qué te parece que
llegamos hoy? Puede sugerirse alguna tarea, por ej: seguir pensando lo conversado.
 Conclusión del proceso: orientador y orientado evaluarán qué se logro, qué falta lograr, qué
proyectos se han concretado.

Transferencia y contratransferencia:
En el campo de la entrevista se juega una relación que implica no sólo a los personajes presentes
sino a los que provienen del pasado, desde lo imaginario de cada parte a la estructura pre y
trasubjetiva que da sentido a cada sujeto.

El orientado tiende a reproducir en su relación con el orientador sentimientos, actitudes, esquemas

inconscientes de us historia personal, transfiriéndolos al entrevistador.
Todo sujeto desplaza y trasfiere lo infantil inconsciente a situaciones y objetos actuales y futuros,
pero el orientador también se incluye con su propio inconsciente y sus conflictos.

Todo sujeto desplaza y transfiere lo infantil inconsciente a situaciones y objetos actuales y futuros,
como ocurre en la OV. Pero el orientador también se incluye con su propio inconsciente y sus
conflictos. Su tarea, desde lo transferencial consiste en captar el inconsciente del consultante, con el
fin de percibir sus conflictos.

Manejo de la transferencia  en OV no la favorecemos ni la interpretamos sistemáticamente, sólo en

cuanto puede obstaculizar los objetivos de la tarea.
Las técnicas pueden ser:
  Aceptación
 Reflejo de sentimiento
 Resistencia: opone el sujeto a la tarea. Algunas manifestaciones son: críticas e insatisfacción
por la tarea, repetidos silencios, faltar o llegar tarde sin aviso, regatear sistemáticamente,
quedarse más tiempo que el estipulado, desistir abruptamente de la consulta, hacer peticiones
impropias.

Para tratar las resistencias, las técnicas serían la aceptación (“este es un tema que sentís que hay
que evitar, tal vez eso te sirva para algún propósito que aún no sabemos”), interpretación, distensión,
etc.

Técnicas auxiliares para la evaluación psicológica:

El diagnóstico se perfila durante las dos o tres primeras entrevistas, donde se explicita el motivo de
consulta aparente y latente, se plantean los términos de la problemática y se muestran las fantasías
respecto del proceso de OV.
Además del material clínico obtenido verbalmente durante las entrevistas, el orientador dispone de
otros recursos que van a corroborar, rectificar o ampliar los datos, son las técnicas auxiliares para la
exploración psicológica.

Los tests psicométricos y proyectivos proporcionan información que, analizada e interpretada,

permite completar el conocimiento del sujeto. Los tests son auxiliares útiles, pero no irremplazables,
y su validez depende de la buena formación clínica de quien los aplica. Algunos tests a utilizar serán:

o DAT (test de aptitudes diferenciales)

o Razonamiento verbal
o Desiderativo y desiderativo vocacional
o Visión del futuro
o Phillipson o TAT.

Visión del futuro: es una técnica proyectiva gráfico-verbal. Consiste en fantasearse con relación al
futuro. Coinciden una fantasía desiderativa con proyecciones del ideal del yo. Puede explorarse la
identidad en términos ocupacionales, las fantasías con relación a la realidad, la imagen de sí mismo
proyectada al futuro, los temores, etc.

Desiderativo vocacional: tiene como objetivo indagar acerca de las identificaciones en las elecciones
vocacionales u ocupacionales. Es una adaptación del desiderativo común. Las consignas conectan
al sujeto con aspectos de sus identificaciones, como su problemática actual vocacional, sus
coindencias y contradicciones con respecto al ideal del yo, su pensamiento mágico y omnipotencia
infantil, etc.

Phillipson: se aplica si se requiere un diagnóstico más exhaustivo.

DAT: explora diversas aptitudes que pueden ser requeridas en los distintos campos ocupacionales.
Son factibles de ser aplicados en conjunto, como batería, o bien seleccionarse según los
requerimientos de la orientación. Se administran individual o grupalmente, a partir de los 15 años.

Otras técnicas auxiliares: dramáticas y lúdicras

Consisten en representaciones de situaciones especialmente significativas para los orientados,
quienes primero relatan esas situaciones para extraer de allí escenas dramáticas. También pueden
ser propuestas por el orientador, en concordancia con los emergentes de las entrevistas y para
explorar, comunicar y elaborar las temáticas.
Pueden incluirse en cualquier momento de la OV, para colaborar en la resolución de las ansiedades
o facilitar los emergentes espontáneos del proceso orientador.

Los miedos más comunes ante las dramatizaciones son:

o Miedo al ridículo, a ser puesto en evidencia
o El miedo a equivocarse, por ansiedad persecutoria frente a los compañeros y coordinador
o Miedo al descontrol pulsional

Otras técnicas expresivas:

o Collages o dibujos individuales sobre las carreras u ocupaciones que realizarían,

solicitando que representen en ese collage lo que cada una de esas alternativas
vocacionales significa para el sujeto
o Collages grupales sobre la OV, el futuro, la vocación.
o Realización individual o grupal de historietas

Árbol genealógico vocacional

Explora las influencias manifiestas y latentes de la familia en el proyecto y la elección vocacional; los
deseos y mandatos familiares, así como el grado e asunción de los mismos por el orientado, los
impactos conflictivos derivados de la historia y novela familiar, en la identidad vocacional del sujeto,
las incidencias familiares en el logro de la autonomía, etc.

Consiste en solicitar al sujeto que traiga de su casa una hoja grande, con el detalle de su árbol
genealógico realizado desde el punto de vista de ocupaciones y vocaciones de cada familiar.
Si no lo recuerda o ignora los datos, puede efectuar una consulta con otros familiares. Se ubica cada
miembro con su nombre, profesión y otras actividades vocacionales, también cada pareja con sus
descendientes. En sesión, se solicita al orientado que relacione con un color determinado cada
actividad similar cumplida por diferentes miembros de la familia.

Información ocupacional:
Es el complemento del proceso de esclarecimiento personal: conocer la realidad laboral y social, las
perspectivas de ocupación y las económicas, en cada campo de trabajo.
Implica un sujeto orientado, inserto en un medio familiar y socio cultural, con experiencias y pautas
internalizadas que brindan:
o Conocimiento directo o por referencias de estudios y ocupaciones
o Deformaciones prejuiciosas respecto de los mismos
o Ocupaciones prestigiosas o desvalorizadas
o Ocupaciones masculinas o femeninas
o Carreras difíciles y fáciles

En esta información participa un sujeto orientador, a su vez portador de prejuicios o distorsiones

informativas que debe tratar de controlar, objetivar y esclarecer en sí mismo. El objetivo de la
información es mejorar las condiciones en que se realiza la decisión, corregir fantasías por la
elaboración de datos reales, y discriminar estudios y ocupaciones confundidos o distorsionados por
estereotipos vigentes. Los sujetos contactan con distintas carreras y ocupaciones según juicios
mágicos no objetivos, movilizados por sus fantasías, defensas y ansiedades proyectadas.

El orientador no aconseja ni dirige. Propone medios de información, pensando con el orientado,

aclara datos, corrige errores, usa recursos auxiliares.

“La orientación vocacional como proceso” – López Bonelli.

En este proceso son 3 las técnicas de la orientación:

1. ENTREVISTA:

Es el centro de gravedad en la OV con enfoque psicodinámico. La entrevista de orientación es

esencialmente operativa, ya que el sujeto que acude para la orientación vocacional no necesita
“curarse” de nada, sino que busca aprovechar la situación de la entrevista para lograr el mayor grado
de eficacia en la resolución de una conflictiva determinada, en un tiempo limitado.
La entrevista psicológica es una relación particular que se establece entre dos o más personas, lo
específico o particular de ello está en que uno de los integrantes es un técnico de la psicología que
debe actuar el rol, y el otro o los otros, necesitan de la intervención de él.

El psicólogo orientador es un técnico que tiene recursos psicológicos idóneos para que el orientado
pueda tomar su propia decisión y asumirla. El instrumento apto para el esclarecimiento es la
personalidad del psicólogo.

Hablamos de que tanto entrevistador como entrevistado configuran un campo; ambos interaccionan
en un contexto dado, también influyente y condicionante. Siempre están presentes las fuerzas del
ambiente y sus múltiples influencias.

La entrevista operativa de OV requiere de una técnica focal: el terapeuta tiene presente un objetivo
o foco que debería formularse idealmente en términos de una interpretación esencial. Persigue este
foco concentrándose en un solo propósito: guiar al paciente hacia el mismo mediante la
interpretación parcial, atención selectiva y descuido selectivo.
Esta técnica se basa en los principios de actividad y planificación. En el caso de la orientación, hay
un foco operativo definido de antemano en el motivo de consulta. Se trata de la elección de la carrera
y la ocupación. Este foco operativo puede coincidir con el verdadero motivo de consulta, o bien
esconder un motivo latente que configure otro u otros focos.

La importancia del concepto de foco es esencial en orientación vocacional, de lo contrario, corremos

el riesgo de un pasaje de la orientación a la psicoterapia por el abandono de los objetivos
específicos.

La elección de la carrera supone el acercamiento a nuevos objetos de la realidad, acercamiento que

exige un ejercicio adecuado de la percepción, discriminación, interpretación de la realidad y útil
empleo de las funciones defensivas. Para poder elegir con madurez, es necesario:

 Una buena autonomía, cualidad de la función referida a un funcionamiento yoico no interferido

 Determinada plasticidad, para reajustarse frente al monto y calidad de las exigencias
 Fuerza que permita no fracasar en sus mecanismos adaptativos.

Intervenciones del entrevistador:

  ¿Cuándo intervenir? En la medida en que el psicólogo hace una apreciación constante del
acontecimiento, podría afirmarse que está interviniendo siempre, aunque no de forma verbal. La
intervención verbal debe expresarse en el momento en que comunicar los datos de esa
comprensión sea útil al entrevistado. Bleger decía que toda interpretación fuera de contexto y de
timming es una agresión, y que parte de la formación del psicólogo consiste también en
aprender a callar.
 ¿Qué interpretar? Está delimitado en orientación por el concepto de foco. Una intervención
fracasa en una entrevista de orientación vocacional cuando se omite el punto de urgencia del
adolescente que es la definición de su propio futuro y la vinculación de su proyecto con ese
futuro.
 ¿Cómo? El aquí y ahora indicará el cómo. Reflejo, señalamiento, pueden ser modalidades
válidas. Este aspecto depende de la situación, de la personalidad del entrevistado y del
entrevistador.

En cuanto al grado de profundidad de la intervención. Brammer en su concepto de continuum

interpretativo alude a distintos niveles de profundidad que van desde el reflejo a la interpretación
profunda

El valor terapéutico de este proceso se vincula con la resolución de conflictos que impiden elegir,
como también con el esclarecimiento de motivos, fantasías y proyectos futuros.

MOMENTOS DE LA ENTREVISTA DE ORIENTACIÓN:

o Pre-entrevista: es el momento previo a las entrevistas; va desde el pedido de consulta hasta la

apertura. Aquí comienza el interjuego de expectativas, fantasías del entrevistador y entrevistado.
Se trata de evaluar todos los datos que tenemos, las emociones, los interrogantes.
o Apertura: es significativa para el establecimiento de la comunicación. Es el momento del
encuentro. Como es una situación nueva, hay un monto de ansiedad que adquiere un relieve
particular. La actitud del entrevistador debe ser receptiva, estableciendo una distancia óptima que
le permita escuchar, observar y vivenciar.
o Acontecer propiamente dicho: está ligado a los objetivos específicos: elaboración de la identidad
vocacional, elección de la carrera, proyecto futuro. El entrevistador pone constantemente a
prueba su comprensión de las distintas conductas del sujeto; el sujeto confronta con el psicólogo
sus fantasías, temores, búsquedas, y esta interacción le permitirá corroborar o corregir su
autopercepción.

¿Qué indagar? Esto depende de las motivaciones cc e icc de elección, la tradición familiar, la
imagen que tiene de sí el sujeto, sus intereses, aptitudes, etc. En el caso específico de la OV el
énfasis se pone en el proyecto futuro, en la carrera como posibilidad. Lo actualizado no es solo
el pasado, sino también el futuro.

o Cierre: es fundamental que al cerrar una entrevista, el entrevistado capte dónde quedó, y que los
esclarecimientos sigan operando en él. Se trata de lograr situaciones prospectivamente
operantes. Es necesario distinguir entre el cierre de cada entrevista y el cierre del proceso de
orientación, que responde al encuadre temporal adecuado a la tarea.

Modalidades de cierre:
o Elección de la carrera: la situación más frecuente
o Elección de un área de preferencias delimitada
o Elección de una carrera o área con simultánea derivación psicoterapéutica
 o Clarificación del motivo latente de consulta y derivación.

o Posentrevista: en ella se elabora el material. Para esto es importante el registro, lo más textual
posible, de todo lo significativo.

Las intervenciones del entrevistador en orientación vocacional:

En el caso de la orientación vocacional, se impone un sinnúmero de intervenciones con el objeto de

ayudar a resolver, en un tiempo adecuado a la tarea, la elección vocacional.

Actividad del entrevistador: si bien el campo psicológico de la entrevista es configurado por el

entrevistado, el rol del entrevistador en OV debe ser considerado como esencialmente activo en la
medida en que su participación asume distintos aspectos: informar, asesorar, sugerir, señalar,
interpretar.
La actividad del orientador se manifiesta de manera flexible desde la 1° entrevista, entrevista no
directiva que devuelve al entrevistado su capacidad de decisión.

En las entrevistas de esclarecimiento el entrevistador no sólo refleja el sentimiento, sino que señala,
interpreta, sugiere, confirma, rectifica, indaga. En orientación, los grandes contenidos que se indagan
son: la motivación (el por qué de las búsquedas vocacionales, la historia escolar previa, la actitud de
la familia frente a la elección).

La actividad durante el psicodiagnóstico vocacional tiende a no separar la utilización de una batería

de pruebas del proceso total. El entrevistador puede intervenir con los señalamientos necesarios. En
cuanto a la actividad de carácter informativo, puede darse al finalizar el psicodiagnóstico como un
esclarecimiento cognitivo. Hay situaciones en OV en que es necesario un esclarecimiento intelectual,
por ejemplo, informar al estudiante cuál es su nivel de capacidad intelectual o inteligencia, sus
intereses, etc. Esta información es difícil e asimilar cuando el sujeto tiene una imagen de sí no
coincidente con el dato. La actividad del orientador durante la información consiste, no tanto en
transmitir datos, cosa que debe hacerse, sino más bien en suscitar la búsqueda independiente de
información, muchas veces fuera de la consulta.

Es posible que el entrevistador use el humorismo para ayudar al orientado a considerar su situación
de un modo más llevadero. En cuanto a la dramatización, se utiliza mucho el role playing y otras
técnicas dram´ticas en los grupos. Se dramatiza el ingreso, el tipo de profesión.

Intervenciones más utilizadas:

Reflejo: según Rogers, en esta técnica se intenta expresar con palabras nuevas no tanto el
contenido, sino las actitudes esenciales y la emoción predominante. Se dirige a la raíz emocional de
la conducta. Se define al reflejo como una intervención esclarecedora del significado emocional
consciente de la conducta. Esta técnica propone:

o La conducción del individuo hacia la madurez y adaptación

o Ir a las raíces emocionales de la conducta
o Dirigirse a la situación inmediata en busca de cambios.
Una de las nociones claves es la confianza en que el ser humano tiene la capacidad, latente o
manifiesta, de comprenderse a sí mismo y de resolver sus problemas de modo satisfactorio. Otra
noción es la no directividad, vinculada con el concepto de psicoterapia centrada en el cliente.
En cuanto a la profundidad del reflejo, el psicólogo no puede ir más allá de lo expresado por el
sujeto.

Esta técnica conduce a que el sujeto pueda asumir sus sentimientos e ideas como parte de su propia
personalidad. Actúa al modo de un espejo en que puede reflejarse. La eficacia del reflejo es diversa,
reside en enseñar a confiar en los propios sentimientos; la clarificación de sentimientos conduce a la
clarificación de ideas y experiencias.

Se distingue entre reflejo inmediato, sumario y terminal.

El reflejo inmediato consiste en expresar lo que el entrevistado muestra explícitamente con sus
conductas verbales y no verbales. El reflejo sumario es una síntesis de sentimientos y actitudes
manifestados en distintas conductas del entrevistado a lo largo de la entrevista. El reflejo terminal
se propone resumir los aspectos más importantes de toda la hora d consulta.

¿Cuáles son los errores del reflejo?

 Estereotipia: utilización reiterada de las mismas expresiones.
 Reflejar sólo el contenido, sin captar el aspecto que tiene mayor calidad emocional para
recrearlo
 Modificar el significado, por agregar o quitar elementos esenciales
 Lenguaje: utilización de un lenguaje demasiado técnico, no comprensible o no adecuado al
sujeto.

Señalamiento: consiste en la verbalización de aquello que, sin ser inconsciente, no está explícito en
el mensaje del entrevistado. Puede asumir distintas formas. El entrevistador actúa estimulando el
desarrollo, llamando la atención sobre componentes significativos de esa experiencia, muestra
relaciones peculiares, subraya los eslabones de una secuencia de hechos, etc. La respuesta a los
señalamientos revela la capacidad de insight del entrevistado, sus recursos yoicos, el papel de los
mecanismos de defensa, etc.

Interpretación: es una hipótesis sobre las relaciones
consciente lo inconsciente, e implica la verbalización
defensas y resistencias a conocer como propios dichos
formularse cuando el entrevistado está en condiciones
puede desencadenar la interpretación.
o significados de las actitudes. Es hacer
de los contenidos icc, el análisis de las
contenidos. Una interpretación sólo puede
de captarla y de manejar la angustia que

¿Es posible la interpretación en orientación? Sí, mientras se tenga constantemente en cuenta el

carácter operativo centrado en contenidos específicos relacionados con la elaboración de la
identidad vocacional y la remoción de obstáculos que impidan elegir.

La técnica de entrevista en orientación vocacional puede ser de distintas modalidades:

 Entrevista grupal: es la técnica irremplazable para el trabajo institucional. La modalidad de

conducción es la de grupo operativo, y la tarea que se tiene que resolver es la elaboración de los
conflictos que impidan elegir. No se trata de curar, sino de resolver un obstáculo que detiene el
desenvolvimiento del individuo, o de un grupo. Este resolver implica ponerlo en mejores
condiciones. En los grupos de OV, al mismo tiempo que se realiza la tarea de decidir, los
 estudiantes entran en determinadas relaciones entre sí, se vinculan con el coordinador o
coordinadores, con las carreras como objetos y el mundo que se abre ante ellos.

En el grupo se actúan distintos roles de tipo funcional, vinculados de alguna manera, con la
estructura predominante de la personalidad de cada uno de los miembros. Es necesario
identificar los roles facilitadores de la tarea y los ligados al mantenimiento del grupo.

 Entrevista de grupo familiar: suele ser beneficiosa. Es un estrategia esencial cuando al término
del proceso se hace necesario recomendar una intervención terapéutica.
Posibilita que el consultante experimente una alianza que le permita, con la ayuda del vínculo
profesional establecido con el entrevistador, un claro planteo de sus necesidades a sus padres.
La técnica empleada es la del grupo operativo.

“La orientación vocacional como experiencia subjetivante” – Sergio Rascovan.

El campo y la intervención en orientación vocacional:

Las problemáticas vocacionales son todas aquellas implicadas en la elección de un hacer junto a
todos los procesos relativos a la construcción de los recorridos vitales relacionados con las distintas
actividades que los sujetos sociales realizan en su trayectoria vital, en particular las laborales y
académicas.

Se puede definir a lo vocacional como el campo de problemáticas del ser humano y la elección-
realización de su hacer. Campo vocacional es una expresión que da cuenta del amplio conjunto de
actividades que un sujeto realiza a lo largo de su vida: trabajar, estudiar, viajar, etc. Lo vocacional es
elección, acto y proyecto.
Supone una trama, porque la vida subjetiva está entrelazada con la época, posibilidades y
limitaciones propias de la estructura y organización social y cultural en la que vivimos. La
configuración de dichas problemáticas, es decir, lo que podríamos llamar “lo vocacional” es resultado
de una trama en la que se conjugan variables sociales y subjetivas.

El qué hacer, es decir, lo vocacional entendido como el elegir y construir trayectorias vitales, está
relacionado con el contexto económico, político y cultural.
Desde una perspectiva subjetiva, lo vocacional está vinculado con la dialéctica del deseo. La
búsqueda de objetos vocacionales es incesante y a la vez contingente, no hay un objeto que
satisfaga COMPLETAMENTE al sujeto. El sujeto humano que elige y construye trayectorias de vida
es un sujeto de la falta. El proceso de búsqueda de objetos que satisfagan el deseo es interminable.

El hacer del ser humano es múltiple, pero podemos reconocer limitaciones que tenemos para pensar
y hacer de acuerdo a las posibilidades de cada época histórica, ya que lo que elegimos se articula
con lo social. El hacer es variado, pero está sujeto a los particulares condicionantes de la vida social.
Así, las posibilidades de cada uno están relacionadas con los procesos de desigualdad existentes en
cada momento histórico.
Cuando se recortan las variables subjetivas como las únicas existentes, se invisibiliza la
problemática social. Lo vocacional es una trama inextricable entre lo subjetivo y lo social.
Elecciones vocacionales:

Entre las actividades humanas, el trabajo y el estudio sobresalen, ya que en las sociedades
capitalistas son las que producen amarre social, y otorgan una posición simbólica y reconocimiento
por parte de los otros. La libertad de elegir qué hacer se transformó en una gestión individual que
deja a los sujetos librados a sus propios recursos. Los itinerarios de la vida están muy restringidos a
las condiciones materiales de existencia que serán determinantes de sus vidas futuras, a menos que
haya un Estado con decisión y capacidad política para revertir los procesos de reproducción y
desigualdad social.

Las elecciones vocacionales son un proceso y un acto de elegir objetos vocacionales. Elegir es un
proceso, ya que se trata de un recorrido inacabado, a través del cual el sujeto busca, reconoce y
encuentra dentro de la variedad de objetos existentes, algunos con los que establece vínculos
singulares. Además, elegir es un acto expresado en la toma de decisión, a través de la cual el sujeto
selecciona uno o varios objetos con los que establece un vínculo particular.

El proceso y acto de elegir tiene aspectos conscientes e inconscientes, podemos dar cuenta
conscientemente de lo elegido aunque desconozcamos los móviles inconscientes de ello.
En ningún aspecto de la vida hay un objeto elegido de una vez y para siempre, por eso, la idea de
elección entendida como proceso se une a la noción de itinerario vital: vivimos eligiendo, aunque
puedan reconocerse momentos clave en la vida de un sujeto. Las elecciones vocacionales están
referidas entonces a todo el universo del hacer: estudio, trabajo, y actividades de distinto tipo.

Elección vocacional como síntoma  síntoma es todo estado de enigma que aún no fue
formulado. El síntoma en la elección vocacional así planteado puede presentarse de distintas formas:
como duda entre estudiar y trabajar, como cuestionamiento entre estudiar una carrera de prestigio u
otra que “me guste”. El síntoma puede presentarse también como inhibición: “no hago nada porque
nada me gusta”.

El deseo es opaco al sujeto, aparece como un enigma, y el síntoma es la máscara que lo reviste. El
síntoma, inconsciente, habla, dice, articula. Por eso, hay que considerar los síntomas asociados a los
procesos de elección vocacional como enigmas que esperan ser descifrados.

Trayectorias vocacionales:

Trayectorias, itinerarios y transiciones, son diferentes formas de nombrar el proceso vital que un
sujeto va desplegando en su devenir, en función de distintas coordenadas socio-históricas,
geográficas y ambientales.

El itinerario, entendido como trayectoria subjetiva implica un plus sobre los trayectos y las
transiciones normalizadas. En escenarios sociales estables y lineales, ambos constituyeron
entidades separadas y diferenciadas.

En la actualidad podríamos hablar de trayectorias transicionales, entendidas como un salir y entrar

de distintas actividades. Estas trayectorias cuando tienen un carácter dinámico, abierto y discontinuo,
serían la trama que, en un itinerario vital, configura los trayectos y transiciones. Son experiencias que
no encajan en las categorías preestablecidas de trayecto. La falta de linealidad, los escenarios
cambiantes, la simultaneidad en las actividades nos permiten pensar en itinerarios que no están
formados por trayectos ni transiciones al menos, no en la forma en que se venían conceptualizando
clásicamente.
Orientación vocacional:

Mientras que lo vocacional es un campo de problemática vinculado con los sujetos y los procesos de
selección y despliegue de trayectorias en relación al hacer, la orientación vocacional, en sentido
estricto, sería la intervención tendiente a facilitar la elección de objetos vocacionales, representada
por proyectos de distintos tipos de actividades.

Al igual que en otras disciplinas y prácticas sociales se produjo una tensión, que se mantiene hasta
el presente, entre las concepciones adaptacionistas y las perspectivas críticas para abordar este
campo de problemáticas. Habría, por un lado, una práctica “oficial” de la OV que se propondría como
una técnica eficiente al servicio de responder acríticamente a las demandas del sistema social y
productivo, y por otro, una práctica pensada como una experiencia que permita revisar, repensar y
hacer visibles tanto el impacto que un sistema de producción económica y cultural forja en las
significaciones imaginarias de una sociedad, como sus efectos subjetivos.

Se puede sintetizar diciendo que la OV es la intervención tendiente a acompañar a los sujetos

durante el proceso y acto de elegir. Se ubica la mayor especificidad de la OV en el momento de
tomar la decisión respecto de su futuro hacer.

Paradigma crítico en orientación vocacional:

Las prácticas de OV nacieron con las sociedades capitalistas industriales de principios del siglo XX,
respondiendo a sus exigencias de manera adaptativa. En otras áreas del campo social, se fueron
generando discursos críticos y formas de operar contrahegemónicas. En esa tensión ideológica se
hace necesario visibilizar la relación que la orientación vocacional tiene con las profundas
desigualdades sociales existentes, que se expresan en los procesos de elección. Cualquier
genealogía de los discursos y prácticas de la OV debería ubicar este aspecto en el centro del debate.

Breve genealogía:
El ejercicio genealógico reconoce sucesos y sorpresas, así como los atavismos de las herencias.
La práctica de la OV estuvo dominada desde sus comienzos por el discurso psicológico. Distintas
teorías se disputaron el saber sobre esas problemáticas humanas. Se podrían dividir,
esquemáticamente, cuatro períodos:

1. Una primera etapa hegemonizada por el discurso psicotécnico, se basó en el modelo de

interacción sujeto-medio ambiente, más conocido como la teoría de rasgos y factores. La OV
era concebida como un área de estudio de la denominada psicología científica, cuyos
principales aportes provenían de la psicología diferencial.
2. En la segunda práctica se ubican las prácticas desarrolladas alrededor de 1950. Los
principales aportes vinieron de las teorías psicodinámicas de la personalidad, y fenomenología
del psicoanálisis. La carrera engloba los papeles relacionados con el trabajo, el estudio, el
tiempo libre, la familia y la comunidad. En Argentina, las teorías psicodinámicas,
motivacionales, de desarrollo vocacional, y del psicoanálisis, nutrieron la llamada “estrategia
clínica”, modelo original del abordaje de las problemáticas vocacionales.
3. La tercera etapa correspondería al período llamado “desarrollo de la carrera”, que surge en
varios países a principios de los 80, y continúa hasta la actualidad. En estas
conceptualizaciones, el concepto de carrera reemplazó al de vocación.
4. La cuarta etapa es la que estamos transitando, y que, por lo tanto, se encuentra en
construcción. Corresponde a la necesidad de pensar y operar en orientación vocacional
articulándola con el actual escenario histórico. Este es resultado del profundo deterioro de las
condiciones sociales, con aumento de la pobreza y de la exclusión provocadas por la
 aplicación de políticas económico-sociales de carácter neoliberal. Los procesos de
globalización de la economía mundial, las nuevas tecnologías, la paulatina pérdida de
centralidad del trabajo-empleo y el debilitamiento del Estado como principal regulador de la
vida colectiva caracterizan este escenario social.

El principal objetivo que hoy se tiene por delante es responder creativamente a las nuevas
demandas sociales, el drama que aqueja a millones de personas que no encuentran un lugar en la
vida colectiva. Por eso se propone generar una revisión crítica que permita ubicar los problemas
vocacionales bajo el paradigma de la salud mental, entendida como una trama inextricable entre lo
subjetivo y lo social.

Entendemos por paradigma la visión general que se tiene del mundo. Todo nuevo paradigma
irrumpe como pensamiento emergente en contra de viejas estructuras, es una cosmovisión
particular. Cuestiona la sociedad y los estereotipos sobre los cuales se sustenta, y promueve una
forma de ver la realidad en el campo científico, social y económico.
Podríamos ubicar nuestra época como el final de una forma de pensar determinista, lineal y
homogénea. En su lugar estaría emergiendo una conciencia de la discontinuidad, de la no linealidad,
de la diferencia, entendidas como dimensiones operativas en la construcción de los escenarios en
que vivimos. La orientación entonces debería promover una fuerte transformación de las prácticas
existentes, a fin de evitar que la futura inclusión de los sujetos en los espacios sociales reproduzca
sus lugares de origen, para impedir que las prácticas de la orientación sean dispositivos de
reproducción de la continuidad de un orden social sesgado por la exclusión e inequidad.

El paradigma complejo, crítico y transdisciplinario se propone confrontar con las concepciones

de orientación que se presentan como neutras desde el punto de vista ideológico y alejadas de toda
reflexión sobre la cuestión de las finalidades sociales que persiguen.
Se trata de un saber crítico que intenta el develamiento de las deformaciones, presiones y
restricciones, que operan en los sujetos singulares y en los colectivos humanos.

Este paradigma es COMPLEJO, ya que invita a pensar y operar en los atravesamientos entre lo
singular y lo colectivo, y reconoce la multidimensionalidad de los fenómenos en general y de los
humanos en particular. Hay complejidad cuando son inseparables los elementos diferentes que
constituyen un todo y la trama de este tejido muestra interdependencia, interactividad e interrelación
entre el objeto de conocimiento y su contexto.

A su vez, el paradigma es trandisciplinario en la medida en que lo vocacional es un campo y no un

objeto, es decir, un conjunto de problemáticas atravesadas por dimensiones de distinto orden, que
deberán ser abordadas por diferentes disciplinas. Lo vocacional es un campo y no un objeto, en la
medida en que su existencia implica un entrecruzamiento de distintas variables intervinientes:
sociales, políticas, económicas, culturales y psicológicas. Analizar la complejidad de este campo
requiere distinguir las diferentes dimensiones que lo constituyen, recurriendo a los saberes
específicos de las distintas disciplinas.

El principal aporte de este paradigma socio crítico fue romper la noción absoluta, certera, de la
vocación. La vocación no existe si por el entendemos una relación necesaria entre el sujeto y el
objeto. La vocación es búsqueda.

ORIENTACIÓN VOCACIONAL: TIPOS DE INTERVENCIÓN.

Bajo el rótulo de OV se encaran acciones muy diferentes, por lo que resulta necesario organizar el
campo de las intervenciones. En general, se trata de prácticas no excluyentes, más bien
complementarias.
Hay tres tipos de intervenciones: psicológica, pedagógica y sociocomunitaria. Las cualidades de las
3 están relacionadas con la posición que tome el profesional, pero también con el sujeto al cual vaya
dirigida.

 Intervención pedagógica: dirigida a los que están AHÍ en la institución educativa. Su finalidad
es promovr el conocimiento crítico y valorativo de los objetos a elegir y la problematización
sobre el contexto sociohistórico en el que elegimos. Intervenir pedagógicamente quiere decir
promover procesos de enseñanza-aprendizaje con los estudiantes.
Dado que vivimos en tiempos de metamorfosis de la cuestión social, cuyo epicentro son los
problemas laborales, las intervenciones pedagógicas en OV deberían ser un espacio donde
poder elaborar sus efectos.
La intervención pedagógica, además de incluir contenidos vinculados a la problematización
del nuevo escenario social y sus efectos en la configuración del mundo académico y laboral,
debería contener aspectos técnicos operativos. Esta intervención presupone también abrir
espacios de trabajo con los alumnos para analizar el conjunto de factores intervinientes al
momento de tomar decisiones sobre trayectos futuros al finalizar la escuela. La intervención
debe proponerse ser lo más subjetivante posible, es decir, promover la implicación subjetiva
de los estudiantes.

El abordaje de la orientación vocacional podría pensarse y organizarse en un eje diacrónico y

sincrónico: diacrónico se refiere al conjunto de acciones educativas a lo largo del proceso
escolar, relacionado con los variados procesos de E-A. El eje sincrónico se entrecruza con el
diacrónico en cada situación o momento en el que se juega la problemática del elegir. Supone
un corte en las trayectorias educativas. Son los períodos en los que los sujetos sociales se
encuentran ante la exigencia de tomar decisiones respecto de su futuro.

La orientación vocacional como práctica en la escuela secundaria debería caracterizarse por 3

aspectos:
o Función escolar: forma parte del proyecto educativo institucional. Es una tarea colectiva
de docentes, estudiantes, padres e integrantes de los equipos de orientación.
o Inclusión curricular: permite que los contenidos considerados significativos para encarar
una transición activa a lo por venir no sean inexistentes o permanezcan marginados de la
tarea pedagógica.
o La inclusión curricular requiere de la participación activa de los protagonistas del
proceso, generando espacios de reflexión, intercambio y creación con los adultos.

 Intervención psicológica: aquella que hace hincapié en el sujeto que elige. La autora se inclina
por una intervención que implique crear condiciones para que el joven, que demanda ser
escuchado en su singularidad, pueda encontrarse consigo mismo y con su historia personal y
colectiva, sus deseos, limitaciones, recursos. La indagación sobre los aspectos personales
está centrada en la exploración de las identificaciones, en la elaboración de los conflictos que
obstaculizan la toma de decisión, y en el análisis de la forma particular que el sujeto tiene de
ver o pensar la realidad social y cultural.
Esta intervención se basa en la tarea de descifrar el enigma de cada sujeto, la búsqueda del
propio deseo, promover elecciones en torno a su futuro, básicamente en el área del
trabajo/estudio.
 La intervención psicológica es tradicionalmente conceptualizada como un dispositivo
sostenido por un psicólogo, psicopedagogo o licenciado en ciencias de la educación,
denominado “orientador”.

 Intervención socio-comunitaria: se trata de la intervención con quienes no están ahí (en las
instituciones), ni tampoco consultan. Hay que salir a buscarlos. Se asemeja en los contenidos
a las intervenciones pedagógicas subjetivantes, pero se diferencia de ellas en tanto se lleva a
cabo con una población que terminó o abandonó la escolaridad, y que no está incluida en el
mundo del trabajo.

El acento está puesto en estrategias para la reincorporación al sistema educativo, y para la

búsqueda y adquisición de un trabajo, entendidas ambas como formas privilegiadas de
inclusión social. Estas intervenciones, más conocidas como orientación laboral o reorientación
vocacional, exigen diseñar e implementar distintas líneas de programas destinados a jóvenes.

Estas intervenciones abonan el debate político-ideológico acerca de cómo lograr sociedades

más equitativas, inclusivas y con mayor igualdad en la distribución de la riqueza. Se debe
partir de darles la palabra y apuntar a responder sus demandas específicas, fortaleciendo sus
saberes significativos.
El eje de las intervenciones sociocomunitarias estará puesto en acompañar las transiciones
de los jóvenes, allí donde son vulnerados sus derechos. Para ello hay que tener en cuenta:

- Factores estructurales que dan forma al nivel macrosocial

- Oportunidades y especificidades de la inserción según las característica
sociodemográficas individuales
- Trayectorias formativas y laborales a partir de estrategias individuales y sentidos subjetivos
- Mediaciones institucionales y actores que participan en el proceso de inserción.

“Orientación vocacional, una perspectiva crítica” – Sergio Rascovan.

Dispositivos de orientación vocacional:

Bajo el rótulo de OV se encaran prácticas muy diferentes, por lo que es necesario organizar el
campo de las intervenciones. En general, se trata de prácticas no excluyentes y complementarias.
En el campo vocacional se pueden distinguir el sujeto que elije (dimensión subjetiva), los objetos a
elegir y el contexto en el que dicha relación se produce. Restringirlo a sólo una de las partes es
escamotear su complejidad. Todo análisis del campo debe tener presente que no se trata de un
objeto discreto. Es decir, pensar e intervenir sobre los problemas vocacionales desde un paradigma
de la complejidad implica no reducirlos a sólo una de sus dimensiones. Para ello es necesario pensar
con criterios transdisciplinarios, manteniendo la lógica binaria excluyente del pensamiento positivista.

Promover un abordaje de los fenómenos humanos con un criterio transdisciplinario es asumir el

desafío de pensar lo complejo desde la complejidad. Esto no supone desconocer las disciplinas con
sus propios objetos de estudio, pero ninguna disciplina por sí sola podrá abarcar la complejidad del
campo.

Dispositivos de OV en el sector educación:

Los jóvenes que finalizan la escuela constituyen un grupo crítico y a pesar de ello, están ausentes
todavía en los programas escolares sistemáticos y formalizados de orientación vocacional. Esta
ausencia es grave si se entiende que los jóvenes son los protagonistas del ingreso a la vida activa.

Los espacios de OV no deberían restringirse a facilitar y estimular la elección de la carrera. El

espacio y tiempo destinados a la orientación vocacional en la escuela deben ser ante todo, un ámbito
para la promoción de la salud en tanto permita la elaboración de los obstáculos singulares y
colectivos que encierran los procesos de transición a la vida adulta. Es esperable también que estos
espacios promuevan la sensación de confianza y permiso entre los estudiantes para poder
intercambiar opiniones y vivencias sobre las expectativas futuras de cada uno.

Orientación vocacional como experiencia subjetivante:

El proceso de orientación vocacional está fundado en una teoría y práctica que:

 Utiliza el método clínico como estrategia de abordaje particularizante

 Tiene su centro de gravedad en la entrevista
 Exige profesionales en un nivel de entrenamiento que les permita observar, diagnosticar y
operar en el aquí y ahora.
 Adquiere la modalidad de una orientación psicológica focalizada en el logro de objetivos,
siendo fundamental el esclarecimiento de la identidad vocacional
 Utiliza instrumentos psicométricos, proyectivos y dramáticos, compatibles con una concepción
dinámica de la personalidad que permitan detectar intereses, aptitudes generales y
específicas
 Maneja dinámicamente distintos recursos de sondeo e información sobre la realidad
ocupacional y carreras concretas.

Surgido de la modalidad clínica, el proceso de OV es una modalidad de acompañamiento de los

sujetos que se preguntan por su hacer presente y futuro.

La literatura del área divide el proceso en dos áreas:

- Información
- Autoconocimiento.

En contraposición, el autor propone pensar el proceso de OV como si fuera una experiencia que
suponga un paréntesis en la vida de un sujeto a la espera de algo que advenga, una verdad sobre sí
mismo. Desde ya, puede resultar una expectativa desmedida para un proceso que se presenta
desde el inicio como acotado en el tiempo.
Este proceso se organiza alrededor de una secuencia de entrevistas donde el profesional de la OV
utiliza como principal herramienta su escucha.

En el proceso de OV no hay nada que orientar, ni nadie que pueda orientar. Sin embargo, hay
mucho por hacer, que no es estrictamente orientar, sino sostener una pregunta social y construir a
partir de ella una pregunta singular.

Desde una perspectiva psicoanalítica, el motor de un proceso terapéutico es la transferencia, que se

construye en la expectativa confiada en el saber del otro. Si ello no existiera, no habría consulta
primero y proceso después.

“Nuevas estrategias en orientación vocacional-ocupacional” – Gavilán.

Trilogía orientadora:
Según la UNESCO, “la orientación vocacional debe tener en cuenta la evolución social y económica
del país, así como las necesidades actuales y futuras de la sociedad, sin dejar por ello de garantizar
la libertad de la elección individual, es decir, el orientador deberá tener en cuenta su doble
responsabilidad respecto del individuo y ante la sociedad”.

La amplitud de las tareas profesionales en la oferta educativa y en la inserción en el mercado de

trabajo otorga a la tarea de OV una proyección preventiva y asistencial, tanto en el campo de la
salud como en el de la educación.

El concepto de trilogía orientadora es un concepto complejo que intenta hacer girar tres nociones
fundamentales alrededor de la orientación:

o Proceso: aporta una idea más adecuada respecto de la intervención en los sujetos
o Prevención: da a la orientación un aspecto de registro, control y resguardo que modifica el
perfil de la praxis disciplinaria.
o Imaginario social: obstaculizan, desvían y confunden en los sujetos la capacidad de elegir. Por
eso, el sujeto tiene que elegir sabiendo qué se elige y por qué.

PROCESO:
Nos permite examinar tres niveles de la actividad vocacional:
 Macroproceso: son los factores que directa o indirectamente influyen en nuestra vida: valores,
representaciones sociales, dadas en un contexto amplio referido a un momento histórico, político
y económico, en una comunidad.
 Microproceso: momentos evolutivos en que en una cultura debemos optar. Son cortes
significativos dentro del continuum. En estos procesos es donde el sistema educativo como eje
de la prevención debe implementar políticas, estrategias y tácticas para llevar a cabo las acciones
orientadoras.
 Proceso específico: es la acción orientadora que se lleva a cabo en forma individual y/o grupal,
con aquellos sujtos que necesitan una intervención más personalizada en el momento de la
elección. Este proceso de OV se realiza con un profesional psicólogo o psicopedagogo
especializado en OV que, junto al consultante, elaboran un encuadre de orientación con el
objetivo de lograr una identificación vocacional, como parte integrante de su identidad personal.

El proceso asistencial de orientación es diferente sí: 1) el sujeto ya realizó una experiencia

institucional educativa previa de OV, 2) es la primera vez que se incluye en un proceso
orientador, 3) habiendo iniciado un estudio, luego lo abandona –reorientación-.

El encuentro entre orientador y orientado va a depender de dónde llegue la demanda, y del lugar
donde se realiza el pedido de asistencia. Todas estas situaciones conforman el encuadre
(mantenimiento de ciertas variables en constantes).
La entrevista es el principal instrumento de trabajo para el orientador en el recorrido, que no es
lineal, y depende de cada estructura de personalidad, historia personal, contención familiar,
posibilidad social, etc, del orientado.

PREVENCIÓN:

Se entiende por prevención “la capacidad que posee el ser humano y su grupo social de anticiparse,
con distintas estrategias, a situaciones que pueden provocar distintos daños, posibilitando así crear
y/o fortalecer los conocimientos, actitudes, habilidades y valores que ayudarán a impedir o minimizar
esos deterioros”
Hay que diferenciar entre:
- Prever, saber con anticipación lo que va a suceder
- Prevenir, preparar, aparejar, disponer con anticipación.

Hay dos modelos de prevención:

- Epidemiológico social: sus unidades de análisis son las poblaciones

- Modelo educativo formal y no formal: se apoya en la educación básica formal y no formal.

Desde la orientación vocacional se emplea el último modelo, por ser el lugar más convocante,
sistemático y de mayor accesibilidad en la cultura. Es necesario generar estrategias y recursos para
elaborar en el aprendizaje de la elección, ya que el aprender a elegir vocacionalmente es una
experiencia de vida que conlleva un proyecto.

IMAGINARIO SOCIAL:

Es una categoría explicativa que supone una diferenciación fundamental: lo real-racional vs lo

imaginario-inventado. Asimismo, esta diferenciación remite a determinadas posturas filosóficas y
concepciones del mundo.
Algunos conjuntos sociales imaginan, fantasean y sostienen que acontecen cosas que en realidad no
suceden, esto pasa con supuesta situaciones respecto del empleo, la economía, las ocupaciones
futuras, etc.

Desafíos del orientador:

El psicólogo debe acompañar, especialmente en los desempeños ligados más estrechamente a las
relaciones sociales, requerimientos de la educación, cultura, economía y política, ya que en todos
esos ámbitos se desenvuelve la persona.
El orientador vocacional debe plantearse el nuevo encuadre de trabajo y su repertorio de estrategias
y tácticas orientadoras. Debe seleccionar cuáles emplear e implementar, tanto individuales como
grupales, para colaborar en los procesos de elección y re-orientación. Debe estar al día, lo más
actualizado posible, en las investigaciones y experiencias que se lleven a cabo en todos los
contextos, y adaptar y adoptar lo valioso a las condiciones concretas de la realidad propia.
Debe alcanzar a tener una mirada desde lo macro y desarrollar una capacidad para posicionarse en
los distintos recortes que la realidad le exija, y debe prepararse para enfrentar las distintas
problemáticas que trae aparejado el comieno de siglo:

- Reconversión laboral
- Desempleo
- Desempleo juvenil
- Preparación para el retiro
- Programas compensatorios
- Programas comunitarios.