Diplomado en Administración y

Dirección de Proyectos
Curso: Gestión de la Integración y del
Alcance en Proyectos
Educación Profesional
Escuela de Ingeniería UC
Profesor: Álvaro Gaete Bascour – 2019
Alvaro.gaete@ing.puc.cl
 Objetivo General de este Curso

Al término del módulo Ud. será capaz de:

Reconocer las actividades del proceso de iniciación de un

proyecto

Describir el proceso de integración del proyecto y aplicar

las técnicas recomendadas para gestionar sus actividades

Describir el proceso de gestión del alcance del proyecto y

aplicar las técnicas recomendadas para gestionar sus
actividades

Aplicar un enfoque sistémico para la integración de los

múltiples elementos del proyecto

2 2
 Contenidos del Curso

Unidad 1: Introducción al Curso (4 horas)

Sub-Unidad Contenidos
1.1 Presentación del Objetivo y programa del módulo
Curso y Conceptos
Evaluación
Presentaciones
Referencias bibliográficas
1.2 Iniciación del Elementos de Inicio del Proyecto
Proyecto
La importancia de las primeras semanas: Calidad del proyecto
desde su inicio
Reunión de inicio del proyecto (kick-off meeting)
Agenda de la reunión de inicio del proyecto

3
 Contenidos del Curso
Unidad 2: Gestión de la Integración del Proyecto (6 horas)
Sub-Unidad Contenidos
2.1 Definición del ¿Qué se requiere integrar?
Proyecto Procesos de Integración, Control y Cierre del Proyecto
Tarea 1 (evaluada, individual): Elaborar un Mapa Mental
Acta de Constitución del Proyecto.
Taller 1 (evaluado, grupal): Elaboración Acta de Constitución del Proyecto
Descripción del alcance preliminar del proyecto
Contenidos típicos de un Plan de Gestión del Proyecto
Elaboración de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT, en inglés WBS)
Elaboración de la Estructura de Desglose del Sistema/Facility (SBS/FBS)
Taller 2 (evaluado, grupal): Elaboración de una EDT (WBS) y SBS/FBS
2.2 Control, Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Verificación y Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Cierre del
Control de cambios
Proyecto
Definiendo un cambio de alcance al proyecto
Cierre Administrativo y Contractual del Proyecto 4
 Contenidos del Curso

Unidad 3: Gestión del Alcance del Proyecto (6 horas)

Sub-Unidad Contenidos
3.1 Definición y Proceso de Gestión del Alcance del Proyecto
Planificación del Diferenciando entre alcance del proyecto y del servicio o producto
alcance del
Definiendo el alcance de un proyecto y su producto
proyecto
Planificación del alcance
3.2 Verificación, Tipos de requerimientos
validación y Verificación y validación de requerimientos
control de
Control de Requerimientos
Requerimientos
Cierre
3.3 Gestión del Gestión del conocimiento en el proyecto. Procesos y buenas prácticas.
Conocimiento Identificación del conocimiento crítico del proyecto

Total: 16 horas 5
 Calendario
Clase 1: jueves 26.09.2019 (18:00 a 22:00 hrs.)

Clase 2: martes 01.09.2019 (18:00 a 22:00 hrs.)

Clase 3: jueves 03.10.2019 (18:00 a 22:00 hrs.)

Clase 4: martes 08.10.2019 (18:00 a 22:00 hrs.)

Sede: Edificio CCHC

6 6
 Nombres (Primero y Apellido Apellido
N° Profesión Cargo que desempeña Empresa
Segundo) Paterno Materno
Ingenieria Eléctrica y Automatización
1 Edgard Francisco Álvarez Pérez Capataz de Área Eléctrica Gesvial
Industrial
2 Luis Andrés Araya Romo Ingeniero Electrónico Ingeniero de Radio Frecuencia Independiente
3 Guillermo Antonio Barra Ponce Arquitecto Coordinador de Proyectos en Obra y Diseño Echeverría Izquierdo S.A.

4 Cecilia Evelyn Barrientos Chamorro Ingeniero Comercial Jefe de Administración y Finanzas Fmax Chile S.A.

5 Ricardo José Chinchón Barrientos Construcción Civil Project Manager Áureo Proyectos

6 Sebastián Aliro Contreras Bermúdez Ingeniero Civil Industrial Ingeniero de proyectos Alerce Ingenieria y Construcción Ltda.

7 Marcial Darío Delcorto Osorio Ingeniero Civil Industrial Jefe Unidad Coordinación y Supervisión Pagos Instituto de Previsión Social

8 Diego Roberto Fernández Ibarra Ingeniero en Construcción Jefe de Obra Sociedad Constructora El Dorado LTDA.
9 Andrea Lorena Gajardo López Ingeniero Comercial Subgerente de Procesos AFP Habitat
10 Hugo Eduardo González Barandica Ingeniero Civil Industrial Gestor de Proyectos - Experiencia de Clientes Turbus
11 Jorge Eduardo Harris Hube Ingeniero Civil en Obras Civiles Administrador Municipal Ilustre Municipalidad de Puente Alto
12 Sebastián Felipe Hernández Javia Constructor Civil Inspector Técnico de Obra BSH Ingenieros
13 Claudio Andrés Inocencio Tapia Ingeniero en Construcción Planning Engineer Caitan SpA
14 Andrés Nicolás Marihuén Fuentealba Ingeniero Civil Jefe de Proyecto - Lïder de Especialidad Pares y Alvarez
Ingeniero de Proyectos Coordinador BIM MASTER S.A, ENGINEERING,
15 Nolberto Andrés Mejías López Ingeniero Civil Industrial
Especialidades MEP ARQUITECTURE S.A
16 Francisco Javier Mena Holzapfel Arquitecto Gerente de Proyecto Inmobiliaria Tarragona
17 Rodrigo Alejandro Navarrete Aedo Ingeniero Civil Planner (Ingeniero Intermedio) Hatch

18 Lupercio Andrés Neira Galleguillos Ingeniero en Finanzas FP&A Senior Analyst Medtronic
19 Javier Ignacio Ormazabál Coffin Ingeniero Civil en Minas Ingeniero de Proyectos Paterson & Cooke
20 Vicky Viviana Ortiz Durán Químico - Ingeniero Civil Industrial Administrador de Poryectos ATM Consultores
21 Claudia Andrea Oyarce Muñoz Ingeniero en Control y Gestión Gerente Administración y Finanzas SPP Group
22 Anabelén del Carmen Quijanes Cañete Ingeniero Comercial Apoyo Profesional - Coor. Territorial Mineduc
23 José Isaías Quispe Saldaña Ingeniero Mecánico Gerente de cuentas OGA SistemVac
24 Jorge David Reyes Guerra Ingeniero (E) en electricidad Ingeniero de diseño y desarrollo DIDEING
25 Demesio Omar Saavedra Duarte Ingeniero Constructor Administrador de Obra Constructora Novatec S.A
26 Braulio Edwards Salas Calvo Ingenieria Civil Jefe de Oficina Técnica Siena Constructora
27 Natalia Estefanía Salas Vargas Arquitecta Arquitecta Coordinadora SMU S.A.
28 Alejandro Sarmiento Millares Ingeniero Automático Jefe de Tecnología DL
29 Natalia Marcia Sierra Hidalgo Ingeniero Civil Jefe de Proyecto Pares y Alvarez
30 Pedro Pablo Tapia Sepúlveda Ing Civil Metalurgia, Ejecución Mecanica Analista de Proyecto LATAM

31 Pablo Andrés Vásquez Collantes Constructor Civil Supervisor de Obras HH Ingeniería

32 Eduardo Alejandro Véliz Correa Ingeniero Civil Industrial Jefe Oficina Técnica BORMAX SA
7
33 Carmen Gloria Witto Bahamonde Ingeniero Civil Industrial Jefe de Proyecto Metro de Santiago
 Evaluación del Módulo
La nota final del módulo se calculará como sigue:
Promedio ponderado de notas obtenidas en las siguientes actividades a
realizar durante el curso:
• Tarea 1: 15% – Mapa Mental (individual): entrega el día Martes 8 de Octubre 2019, en copia
impresa al profesor al inicio de la clase 4 y subir a plataforma del Diplomado. IMPORTANTE:
enviar en formato PDF legible. Verificar que el mapa incluya su nombre.

• Taller 1: 35% Acta de Constitución del Proyecto (grupal): entrega vía plataforma del
Diplomado el día Martes 15 de Octubre de 2019.

• Taller 2ª: 30% WBS y Taller 2b: 20% SBS/FBS (grupal): entrega vía plataforma del
Diplomado el día Martes 15 de Octubre de 2019. IMPORTANTE: enviar en formato PDF y
nativo en WBS Chart, ambos modelos.

– Nota 1: Los talleres 1 y 2 se entregarán en un solo informe, en formato PDF, con una
carátula con título de los talleres, identificación del grupo de trabajo y sus integrantes y
fecha, índice, descripción breve del caso de estudio y conclusiones. Se descontará 0,5
puntos de la nota final si no se cumple este requisito. Se podrán enviar en forma separada
los talleres también, en formato Excel o PDF, cuando se estime necesario para asegurar su
calidad gráfica y legibilidad.

– Nota 2: Se dará retroalimentación de los talleres durante su desarrollo en clases, por lo que
es importante que los equipos de trabajo distribuyan adecuadamente el esfuerzo entre sus
integrantes, para lograr el mayor avance posible en clases.
8 8
 Curriculum del Relator

• Ingeniero Politécnico Mecánico, Academia Politécnica Militar de Chile.

• Master en Ciencias (MSc) Diseño de Sistemas, Cranfield University,
UK.
• Diploma en Estudios Avanzados (DEA), Universidad de Lleida,
España
• Profesor Magíster de Administración de la Construcción (MAC), y
Diplomado en Administración, Liderazgo y Dirección de Proyectos en
la Pontificia Universidad Católica de Chile. Relator de cursos de
Gestión del Conocimiento.
• 2002-2005: Gerente de Proyecto, United Management, Abu Dhabi,
Emiratos Árabes Unidos.
• 2006 a la fecha: Gerente Corporativo de Calidad y de Gestión del
Conocimiento para América Latina en Hatch Ingenieros y Asociados
Ltda. Desde 2010 a 2018, Gerente de Riesgos Proyecto Mina
Chuquicamata Subterránea.

9 9
 Referencias Bibliográficas

Chamoun, Administración Profesional de Proyectos – La Guía,

McGraw-Hill, 2002
Liliana Buchtik, Secrets to Mastering the WBS in real-world
Projects, PMI, 2010
Harold Kerzner, Project Management: a systems approach to
planning, scheduling and controlling, Van Nostrand Reinhold, 2013
PMBOK, PMI, 6ta Revisión
http://iaap.wordpress.com/
Ejemplos de Actas de Constitución (Project Charter):
http://es.slideshare.net/julio310/acta-de-constitucion-10174903

http://es.slideshare.net/aniithagiiraldo/acta-de-constitucin-del-
proyecto-project-charter

10 10
 Coordinación

Paulina Benvenuto
Coordinadora
Educación Profesional
Escuela de Ingeniería UC
Av. Vicuña Mackenna 4860, Edificio de Metrología, Piso 4, Macul.
+ 56 2 2354 7419

11
 Aclaración: no todo el material contenido en esta
presentación será necesariamente revisado en
clases. Se incluye con el propósito de brindar a Uds.
información relevante para lectura personal y
aclaración de dudas en clases.

Algunos temas los profundizaremos en el módulo de

gestión de la calidad (unidades 3.2 y 3.3).

12
 Sub-Unidad 1.2
Iniciación del Proyecto

13 13
 El Proceso de Iniciación
• Es el proceso que facilita la autorización formal para dar inicio a un
nuevo proyecto, o la continuación de un proyecto existente.
• Se reconoce formalmente que un proyecto nuevo existe.
• Se establecen las metas que el proyecto debe alcanzar.
• Se compone principalmente de:
– Elaboración del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
– La definición/refinamiento del alcance del proyecto
Nivel de Actividad

Ejecución

Planificación

Control Cierre
Inicio

Tiempo
1414
 Actividades de la Iniciación del Proyecto (1/2)

1. Desarrollar la reunión de inicio o de arranque (kick-off) con cliente e

interna(s)…comunicar y alinear respecto al objetivo, alcance y responsabilides
2. Confirmar el alcance de los servicios del proyecto y el alcance de sus
entregables físicos y documentales
3. Refinar los detalles contractuales entre las partes
4. Analizar los antecedentes entregados por el cliente, aclarar dudas
5. Establecer el equipo del proyecto, estructura, roles y responsabilidades
6. Refinar y confirmar los requerimientos con el cliente
7. Definir estrategia de desarrollo del proyecto
8. Definir los criterios de diseño
9. Establecer línea base (casos base de diseño, programa, presupuesto)
10. Habilitar sistemas y herramientas (set-up)
11. Recomendación: haga una lista de verificación (chequeo) para las actividades
iniciales a realizar en un proyecto en su empresa). Y úsela.
15
 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos

Inicio, planificación, ejecución, control y cierre (PMBOK)

Límites del Proyecto

Seguimiento
y Control

Planificación
Productos Usuarios
entregables Finales
Iniciador/ Entradas
Patrocinador del Inicio Cierre
del Proyecto Proyecto

Registros del Activos de

Proyecto los
Ejecución Procesos

Procesos del Proyecto

16

16
 Actividades de la Iniciación del Proyecto (2/2)

12. Implementar el sistema de gestión del proyecto, incluyendo:

– Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
– Plan de Calidad
– Manual de Procedimientos (puede ser parte del Plan de Calidad)
13. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo – EDT (WBS)
14. Elaborar el programa de trabajo (con énfasis en primeros meses)
15. Llevar a cabo el análisis y manejo de riesgos inicial del proyecto
16. Capacitar al equipo del proyecto de acuerdo a las necesidades

17 17
La Importancia de las Primeras 4 Semanas del Proyecto

• Se llevan a la práctica las buenas ideas de cómo planificar un proyecto

• Es el momento de recordar las lecciones aprendidas y buenas prácticas
• Se conforma el equipo de trabajo y se les explica la lógica del proyecto
(qué, quién, cuando, cómo, para qué, a qué costo, etc.)
• Se resuelven los conflictos de asignación de personas
• Se establecen las herramientas necesarias (sistemas, procesos, etc.)
• Se establecen canales de comunicación con los stakeholders
• Se requiere avanzar… organizadamente
• Ocurren las primeras entregas
Inicio Planificación Ejecución Cierre

Monitoreo y Control
18
18
 Ocurre un fenómeno interesante… y que debemos
manejar

¿Cómo es una curva de Avance

avance típica? físico
100%

¿Cómo a veces la concibe un

cliente? (su expectativa lineal)

¿Qué puede ocurrir entonces?

25%

Brecha de ansiedad
10%

25% t tiempo fin

19
 La Reunión de Inicio
(arranque, Kick-Off)

• Lo primero… siempre hacerla

• Distribuir la agenda con anticipación
• Considerar duración adecuada, por ejemplo:
– Proyecto pequeño (300-1000 hh) : 2 hrs.
– Proyecto mediano (1000-15000 hh) : 4 hrs.
– Proyecto grande (15000+) : 1-2 días

• Preparar el material y logística para la reunión

• Designar un moderador de tiempos
• Comenzar con el objetivo del proyecto y principales entregables
• Detallar las expectativas del cliente y otras partes interesadas
clave
• Identificar y registrar acuerdos, asuntos y riesgos a medida que
se avanza
• Traspasar experiencia y lecciones aprendidas

20
 Actividad 1: Agenda de la Reunión de Inicio
(No evaluada)
• En grupos de 2 ó 3 alumna(o)s, identificar los elementos que debe contener la agenda de una
reunión de inicio de un proyecto.
• Anotarlos en esta hoja. Tiempo: 10 minutos.
• Compartir sus ideas con el curso cuando lo solicite el profesor.

# Elementos a considerar en la Agenda de la Reunión de Inicio (Kick-Off)

1
2
3
4
5
6
7
8

21 21
 AGENDA

REUNIÓN DE INICIO (Kick-Off Meeting)

PROYECTO/ÁREA: ___________________

1. Bienvenida, Presentaciones
2. HSEC en el desarrollo del proyecto (o tópico de Seguridad)
3. Descripción del proyecto: Objetivo y Alcance del Proyecto (o
área)
4. Límites de Batería, supuestos, exclusiones, restricciones
5. Descripción técnica de los entregables físicos y de servicios:
Layout, diseño 3D, caso base de diseño, entregables
documentales, principales actividades (ejemplo: revisiones de
diseño, etc)
6. Estado de las líneas de base del proyecto (caso base de diseño,
programa base, presupuesto (CAPEX) base). Revisión de la
ingeniería etapa anterior (si pprocede)
7. Expectativas de las partes interesadas
8. Organización & Staffing Plan
9. Programa del Proyecto (o área) e Hitos
10. Sesión de planificación interactiva
11. Metodología de Trabajo & Principales Procesos de Trabajo
12. Criterios de diseño
13. Planes y Manuales de Procedimientos aplicables
14. Sistemas a utilizar (gestión documental, diseño, compras, etc.)
15. Actividades Corto Plazo (Key Issues)
16. Requerimientos de información
17. Reuniones e informes periódicos
18. Visitas a terreno 22 22
Fin de la Unidad 1

23
 Unidad 2

“Gestión de la Integración del

Proyecto”

(Integración de todas las áreas de conocimiento y

procesos del proyecto, incluyendo la administración
de cambios y gestión del conocimiento)

24
 Contenidos del Curso
Unidad 2: Gestión de la Integración del Proyecto (6 horas)
Sub-Unidad Contenidos
2.1 Definición del ¿Qué se requiere integrar?
Proyecto Procesos de Integración, Control y Cierre del Proyecto
Tarea 1 (evaluada, individual): Elaborar un Mapa Mental
Acta de Constitución del Proyecto.
Taller 1 (evaluado, grupal): Elaboración Acta de Constitución del Proyecto
Descripción del alcance preliminar del proyecto
Contenidos típicos de un Plan de Gestión del Proyecto
2.2 Control, Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Verificación y Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Cierre del
Control de cambios
Proyecto
Definiendo un cambio de alcance al proyecto
Cierre Administrativo y Contractual del Proyecto

25
 Sub-Unidad 2.1

“Definición del Proyecto”

26 26
“Claridad del propósito, claridad del entendimiento”

(Proverbio Chino)

27
 Antes de comenzar a planificar un proyecto
debemos…
1. Recopilar y analizar la información histórica
2. Entrevistar a personal clave
3. Conocer las expectativas del cliente y de otras partes
interesadas
4. Entender cuáles son los factores críticos de éxito (FCE)
5. Entender las restricciones y riesgos
6. Entender de qué se trata el producto, sistema y/o servicio
entregable
7. Entender la organización del cliente
8. Entender nuestra propia organización
9. Tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades como
equipo y tenerlas en cuenta en la planificación

28
Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el Jefe Cómo lo diseño el Cómo lo escribió el Cómo lo describió el
del Proyecto analista programador Asesor de Negocios

Cómo fue documentado el Cómo lo instaló Cómo le fue facturado al Cómo fue apoyado el “lo que el cliente
proyecto “operaciones” cliente cliente realmente quería”

29
 Sobre los entregables, es conveniente
formarnos una visión tridimensional del sistema

30
 Gestión de la Integración del Proyecto

Incluye los medios necesarios para:

Identificar
Definir Inicio Planificación Ejecución Cierre

Combinar
5 x 10
Unificar y
Coordinar Monitoreo y Control

… los distintos procesos y actividades dentro del grupo de procesos de la

Dirección de Proyectos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre)

Importante: el Director del Proyecto y el equipo del proyecto deben tratar

todos los procesos, y se debe determinar el nivel de implementación de
cada proceso para cada proyecto específico.

31
 ¿Qué se Requiere Integrar? – Algunos ejemplos:

Personas, sus roles y responsabilidades

Partes Interesadas (stakeholders)
Alcances del Proyecto y Productos
Actividades según alcance
Entregables y sus requerimientos
SYSO, Sustentabilidad, Riesgos
Presupuesto
Programa
Criterios de diseño
Herramientas
Materiales
Procesos y Procedimientos
Productividad
Mejoramiento continuo
Cambios al alcance y diseño
Comunicaciones
Adquisiciones
Conocimientos e información
Otros
El modelo PMBOK, 5ta edición, nos ayuda a sistematizar este análisis, ofreciéndonos un enfoque
“10 x 5” (5 procesos y 10 áreas de conocimiento).
32 32
La complejidad del proyecto crece con la
cantidad de elementos a integrar:

C = N x (N-1) /2

33
 La cantidad de potenciales canales de comunicación o interfaces
(y por lo tanto de potenciales interferencias) crece de acuerdo a
I=Nx(N-1)/2

Interfaces = 1x(1-1)/2= 0 Interfaces = 2x(2-1)/2= 1 Interfaces = 8x(8-1)/2= 28

La complejidad del proyecto crece con la

cantidad de elementos a integrar
3 Aspectos Claves de la Integración

Gestión de la Integración
Al dividir un “todo” en varios componentes aumenta
la necesidad de gestionar a todas las partes. Esta
es responsabilidad de quien hace la división.

1. Interfaces
Se crean al sub-dividir
un todo en varias
partes. Son un aspecto
positivamente
manejado por el
diseño.
3. Interferencias
Se generan cuando una o
varias partes (ejemplo:
components físicos o
2. Interdependencias
procesos) es
Resultan de la necesidad afectada/bloqueada por
mutua de coordinar a partes otras partes intervinientes.
que funcional en paralelo.
35
¿Con quienes interactúa regularmente en
el equipo?

36
 Diferenciar entre el Alcance del Proyecto y Alcance de
Físico de los Entregables. La integración se preocupa tanto
de la gestión como de la realización de los entregables
Planificar
Organizar
Coordinar
Dirigir
Controlar
Reportar
Contratar, etc.

Adm. del Proyecto

Proyecto

Adm. Técnica

Proyecto El Problema
Necesidades
Requerimientos
Especificaciones
Diseño, Desarrollo
Fabricación
Producto Pruebas Verificación
Montaje/Instalación
Puesta en Marcha
Validación

37

37
Caso Sydney Opera House: un fracaso como
proyecto, un éxito como producto (al final)

Se realizaría en 4 ños
pero tardó 15. El
presupuesto original fue
de US$7 millones pero
costó US$107 millones.

38
En un proyecto, la Calidad no sólo tiene que ver
con el producto o servicio final…también
importa cumplir el plazo y presupuesto.

C = Costo
T = Tiempo
D = Desempeño (calidad + alcance)

Educación Profesional UC 39
 Tipos de Ingeniería: cada una con procesos propios
Del mar
Ingeniería acuícola
Derivadas de la física y química De la agricultura y el ambiente Por objeto de aplicación
Ingeniería oceánica
Ingeniería agrícola Ingeniería agroforestal Ingeniería automotriz
Ingeniería naval
Ingeniería física Ingeniería agrícola Ingeniería de la madera
Ingeniería pesquera
Ingeniería nuclear Ingeniería agronómica Ingeniería del papel
Hidrodinámica
Ingeniería acústica Ingeniería forestal Ingeniería del petróleo
Ingeniería mecatrónica Ingeniería de alimentos Ingeniería topográfica
Ciencias de la Tierra
Ingeniería telemática Ingeniería Agroindustrial Ingeniería de los residuos
Ingeniería agrícola
Ingeniería automática Ingeniería ambiental Ingeniería del transporte
Ingeniería agronómica
Ingeniería de control Ingeniería sanitaria Ingeniería de elevación
Ingeniería de minas
Ingeniería en organización industrial Ingeniería de montes Ingeniería de minas
Ingeniería de gas
Ingeniería eléctrica Ingeniería de semillas Ingeniería minera
Ingeniería geográfica (topografía, geodesia,
Ingeniería en computación Ingeniería en gestión turística Ingeniería militar
cartografía)
Ingeniería en informática Ingeniería en ecoturismo Ingeniería textil
Ingeniería geológica
Ingeniería de telecomunicación Ingeniería ambiental Ingeniería en Computación
Ingeniería geofísica
Ingeniería electromecánica Ingeniería en Gas
Ingeniería en geociencias
Ingeniería electrónica Administrativas y diseño
Ingeniería geoquímica
Ingeniería de componentes Ingeniería en gestión empresarial De las Ciencias de la Computación
Ingeniería del petróleo
Ingeniería mecánica Ingeniería en Mecatrónica Ingeniería en conectividad y redes
Ingeniería agroecológica
Ingeniería civil Ingeniería en aviación comercial Ingeniería en computación
Ingeniería de los materiales Ingeniería de sistemas Ingeniería en informática
Del aire y el espacio
Ingeniería estructural Ingeniería comercial Ingeniería de software
Ingeniería aeronáutica
Ingeniería hidráulica Ingeniería en derecho Ingeniería de sistemas
Ingeniería aeroespacial
Ingeniería de infraestructuras viales Ingeniería civil Ingeniería en sistemas de información
Astronáutica
Ingeniería de transportes Ingeniería de diseño industrial Ingeniería estadística
Ingeniería industrial Ingeniería en administración
Derivadas de las ciencias biológicas y la
Ingeniería química Ingeniería de la arquitectura
medicina
Ingeniería galvánica Ingeniería ética
Ingeniería agrícola
Ingeniería metalúrgica Ingeniería en prevención de riesgos
Ingeniería agroindustrial
Ingeniería óptica Ingeniería de la seguridad
Ingeniería biotecnológica
Ingeniería de gas natural Ingeniería industrial
Ingeniería biológica
Ingeniería en multimedia
Ingeniería biomédica
Novedosas Ingeniería empresarial
Ingeniería biónica
Nanoingeniería Ingeniería en organización industrial
Ingeniería bioquímica
Ingeniería cultural Ingeniería logística
Ingeniería farmacéutica
Ingenieria matemática Ingeniería Mecánica
Ingeniería genética
Retroingeniería Psicoingeniería
Ingeniería médica
Ingeniería económica
Ingeniería de tejidos
Ingeniería financiera
Ingeniería integral de unidades de salud
Ingenieria de Obras Publicas 40
Una metodología recomendada para
manejar esta complejidad es ver el
proyecto y sus entregables como un
Sistema

41 41
¿Qué es un Sistema?

Hay muchas definiciones de sistema…

“Grupo de elementos que operan conjuntamente

para el logro de un propósito común”
Jay W. Forrester (MIT)

“Combinación de cosas o partes que conforman un

completo o todo unitario”
Diccionario Webster
42 42
Pensamiento Sistémico - Concepto

La conducta de un sistema no depende de lo que haga

cada parte sino que de cómo cada parte interactúa con el
resto.

Para entender un sistema

necesitamos entender como
éste calza en el sistema mayor
del cual forma parte.

(F. Kofman & P. Senge, “Organizational Dynamics”, 1993)

43
43
 Análisis de un Sistema y su Contexto
Un sistema tiene:
•Propósito
•Límites
Resto del Mundo •Componentes
•Interrelaciones
Contexto (entorno) del Sistema •Entradas & Salidas
•Contexto (entorno)
Sistema •Propiedades
Externo
Sistema
Componente
3 Componente
4
Componente
Entradas 1
Componente
Salidas
5
Componente
2

Sistema
Externo
Sistema
Sistema
Externo
Externo

44
Caso

45
Diagrama
de
Contexto
(Cap 5.2.2.7
PMBOK v6)

46
46
 Modelo de un Sistema – Entregables Físicos

DAP 55 - 2019

47
 Modelo de un Sistema – Partes Interesadas

DAP 55 - 2019

48
 Relaciones Causa-Efecto (Efecto “Butterfly”)

Sistema Contexto
• Todo está relacionado,
por eso es importante
establecer los límites del
sistema y/o proyecto.

• Las relaciones causa-efecto pueden estar separadas en el

tiempo y en el espacio, con muchos hechos entremedio, y
muchos participantes....son difíciles de visualizar.

“Los problemas de hoy fueron solución ayer”

49
49
Preguntas que nos debemos formular respecto de un
sistema/proyecto

• ¿Cuales son sus límites (qué incluye y qué no)?

• ¿Cómo afecta este sistema al medio?
• ¿Cómo es afectado por el medio?
• ¿Con qué otros sistemas interactúa?
• ¿Qué interfases tiene hacia el entorno?
• ¿Cómo son estas interfases?
• ¿Cómo lo ve NN? ¿XX? ¿ZZ?
• ¿Qué pasa sí…?
• Etc…

50
 Actividad 2 (no evaluada como taller):
Modelo del Sistema correspondiente al Entregable
Taller de Proyectos

• En los equipos de trabajo para el taller final de proyectos del diplomado,

elaborar un modelo del sistema entregable que constituirá el caso de
estudio seleccionado por el equipo y que será desarrollado en el Acta de
Constitución del Proyecto.
• Realizar dos modelos: uno para el entregable físico y otro para las partes
interesadas.
• Basarse en el modelo presentado en la lámina 30 (Análisis de un Sistema
y su Contexto).
• Traer el modelo terminado para la siguiente clase, en un pendrive, para
presentarlo frente al curso.
• Esta actividad no es evaluada como taller, sin embargo, los modelos
deberán incluirse en el Acta de Constitución del Proyecto y será evaluado
en esa instancia.
• Tiempo: 15 minutos. 51
51
 Actividad 2 – Hoja de Trabajo: Modelo del Sistema
constituido por los Entregables Físicos del Proyecto

52 52
 Actividad 2 – Hoja de Trabajo: Modelo del Sistema
constituido por las Partes Interesadas del Proyecto

53 53
 Mapas Mentales:

Veamos ahora una herramienta útil para sintetizar

información de un proyecto o plan y también para realizar
talleres de tormenta de ideas (brainstorming)

Software MindManager: bajar demo en www.mindjet.com

Software Freeplane: https://sourceforge.net/projects/freeplane/
Software Freemind: http://freemind.softonic.com/

54 54
 Mapas Mentales
• Son una herramienta simple para coleccionar y organizar ideas, conceptualizar
proyectos, resumir documentos, analizar problemas, sintetizar ideas en sesión
tormenta de ideas y otras aplicaciones

55 55
Mapas Mentales - Ejemplos

56 56
Mapas Mentales - Ejemplos

57
Mapas Mentales - Ejemplos

58
Tarea 1: Elaborar Mapa Mental (Evaluada, Individual)

• Utilizando MindManager (o Freemind, o Mindmeister o herramienta

similar), elaborar un mapa mental en forma individual, sobre un
tema a su elección.

• Estilo libre, enriquecer el mapa con figuras, relaciones, fotos,

adjuntos, links e información de tareas. Incluir vuestros nombres.
Algunas ideas de temas:

– Actividades de un proceso de trabajo

– Componentes de una instalación

– Proyecto personal (viaje, boda, traslado, casa, etc.)

• Entrega: ver programa de entrega en lámina 7.

59 59
Rúbrica para evaluación de Tarea 1:
Elaborar Mapa Mental
Criterio Puntos
Puntaje base si se presenta en Mind Manager o similar. Si se
5,0
usa MS Visio o similar se descuenta -0,2
Incluye al menos 4 ramas principales y al menos 2 de éstas
+ 0,8
tienen subramas, con 80 palabras mínimo
Contiene al menos 2 fotos + 0,2

Contiene al menos 2 íconos o imágenes de biblioteca + 0,2

Incluye al menos dos links a sitio web + 0,2

Incluye al menos dos relaciones entre ideas + 0,2

Incluye al menos dos archivos adjunto (attachment) + 0,2

Incluye al menos 2 información de tareas (task info: fecha
+ 0,2
inicio/término, recurso, etc.)
Total Puntos 7,0
60 60
 Mapas Mentales Colaborativos

• Visitar MindMeister
– https://www.mindmeister.com
– https://www.mindmeister.com/mind-map-project-management

61
Descripción General
de los Procesos de
la Gestión de la
Integración del
Proyecto

62 62
Acta de Constitución del Proyecto

• El Acta de Constitución de un proyecto (o Project Charter) es el

documento que formaliza el inicio de un proyecto.
• Preparado (idealmente) por el Patrocinador del Proyecto (Sponsor).
• Típicamente define lo siguiente:
– Justificación (razón de ser), objetivo y propósito del proyecto
– Descripción del alcance físico del producto/servicio que generará el
proyecto
– Descripción del alcance de los trabajos que realizará el proyecto para
llevar a cabo los productos/servicios
– Partes interesadas y expectativas
– Restricciones y supuestos
– Información histórica relevante
– Nombre y firma del Gerente del Proyecto y Patrocinador
– Otros antecedentes relevantes del proyecto

63 63
 Acta de Constitución del Proyecto – Formato (hoja 1 de 2)
Nombre del Proyecto:
Preparado por: Fecha:
Gerente del
Patrocinador (Sponsor) del Proyecto
Proyecto
1. Descripción del Proyecto (Sinopsis,
indicar objetivo, plazo y presupuesto
estimado. Incluir gráfico de ubicación y/o
layout)
2. Propósito/Necesidad del Negocio (¿para
qué se hace este proyecto?) Identificar los
clientes que recibirán y se beneficiarán del
producto desarrollado por el proyecto y la
necesidad que dicho producto intenta
satisfacer. Responde “para qué” y “por qué”.
Puede incluirse imágenes, gráficos,
esquemas, etc.
3. Localización (donde se realizarán las
actividades de oficina y terreno):
4. Posición desde la que se abordará
(mandante, contratista, etc):
5. Etapa del ciclo de vida del proyecto que
se abordará (Ingeniería Conceptual, pre-
factibilidad, factibilidad, ejecución,
comisionamiento, puesta en marcha, etc.) :
6. Descripción del alcance físico del Exclusiones:
proyecto (por ejemplo: plantas industriales,
edificios, casas, software, documentos,
planos, etc.):
7. Descripción del alcance de los servicios y Exclusiones:
actividades que realizará el proyecto (por
ejemplo, desarrollar la ingeniería básica,
planificar y ejecutar las compras, preparar
bases de licitación, licitar y adjudicar
contratos, administrar contratos de
construcción, realizar talleres de
constructibilidad, etc.):
64
 Acta de Constitución del Proyecto – Formato (hoja 2 de 2)
8. Administración del Proyecto
(organigrama, partes interesadas. Programa
general e hitos del proyecto. Herramientas
de gestión, metodologías):

9. Supuestos, Restricciones, Riesgos (indicar

separadamente el menos 3 de cada uno):

10. Recursos (humanos, financieros,

infraestructura donde trabajará el equipo
del proyecto):

11. Estrategia (“camino” que se seguirá para

llevar a cabo el proyecto):

12. Comunicación y Reportes (Identificar las

comunicaciones requeridas entre el
patrocinador del proyecto, la gerencia del
proyecto y otras partes interesadas):
13. Criterios de Aceptación (Indicar el
método y criterios para que el
patrocinador/mandante del proyecto acepte
los productos especificados del proyecto
como completos y adecuados. Ejemplo,
participación de un ITO, uso de estándares y
protocolos de calidad preestablecidos, etc.):
14. Administración del Cambio (Indicar los
procedimientos a ser usados para hacer y
documentar los cambios a la definición y
alcances del proyecto, cambios técnicos,
etc.:
15. Otras materias de interés:
Aprobación: Nombre y firma Gte. del Proyecto: Nombre y forma Patrocinador:
65
Veamos algunos ejemplos de Acta de
Constitución de un Proyecto

66
Ejemplo 1: Edificio Don Roberto

¡En 4 páginas!

DAP I - 2017

67
68
69
70
71
Ejemplo 2 de Acta de Constitución:
Ownstore – Plataforma Comercio
Electrónico

DAP III- 2017

72
73
74
75
76
 Ejemplo 3 de Acta de Constitución:
Construcción obras anexas planta ATP
DAP 53
¡En 3 páginas!

77
78
79
80
A continuación se presentan algunos
modelos de ciclo de vida de proyectos

81
Modelo Cascada para desarrollo de Software

82
 Flujo de Procesos de Systems Engineering
“Diagrama V”

Ciclo de vida del Proceso

Línea del Tiempo y Madurez

Transferencia Cambios
Procesos Exploración Retiro/Ree
Operación y y
Corporativos Concepto mplazo
Mantenimiento Upgrades

Concepto/Perfil Validación del Sistema Validación del

Operacional Sistema

Requerimientos Verificación del Sistema Verificación del

del Sistema Sistema

Verificación del Subsistema Verificación de

Diseño Alto Nivel
Subsistemas

Pruebas Partes Pruebas de

Diseño de Detalle Dispositivos/Part
es
Desarrollo de
Software/Hardware Documentación/Aprobació
Implementación en operaciones

83
Ciclo de Vida de un Sistema (tipo cascada)
Iniciación y
Requerimientos del
Stakeholder

Desarrollo del
Concepto del
Sistema

Análisis de
Requerimientos

Diseño

Desarrollo e
Implementación

Integración y
Test

Transición/
Puesta en Marcha

Operación y
Mantenimiento

Desecho
84
Metodología FEL: Front-End Loading
 Etapas, Entregables y Revisiones del Ciclo de
Vida del Proyecto

Cronograma de Revisiones del Proyecto y entregables de etapas

Plan de Trabajo Plan de

Plan de Plan de
Entregables

Estudio Trabajo
Prefactibilidad Estudio Ejecución Ejecución
Factibilidad Proyecto Proyecto

Estudio Estudio Estudio Etapa de

Perfil Prefactibilidad Factibilidad Ejecución

Aprobación de
Revisión de Revisión de Revisión de ejecución del Revisión de
Pares Pares Pares Proyecto Pares

– RECOMENDACIONES DE – RECOMENDACIONES DE – RECOMENDACIONES DE ESTUDIO DE – HITOS DEFINIDOS EN EL PROYECTO

ESTUDIO DE
Revisiones

ESTUDIO DE PERFIL FACTIBILIDAD

PREFACTIBILIDAD – CUANDO EXISTEN PROYECCIONES
– PLAN DE TRABAJO PARA – PLAN DE TRABAJO PARA DESFAVORABLES PARA EL PROYECTO
ESTUDIO DE – PLAN DE TRABAJO PARA APROBACIÓN DEL PROYECTO DETERMINADAS EN LOS SISTEMAS DE
PREFACTIBILIDAD ESTUDIO DE FACTIBILIDAD CONTROL
– PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO
– CUMPLIMIENTO DEL – A SOLICITUD DEL DIRECTORIO
ESTUDIO DE – HITOS DE LA ETAPA DE EJECUCIÓN
PREFACTIBILIDAD CON EL DEL PROYECTO
PLAN DE TRABAJO DE – CUMPLIMIENTO DEL ESTUDIO DE
ESTUDIO FACTIBILIDAD CON EL PLAN DE
TRABAJO DE ESTUDIO
 Taller 1: Elaboración del Acta de Constitución del Proyecto
(Evaluado)

• En los grupos de trabajo establecidos para el taller final del diplomado y

considerando el proyecto seleccionado por cada grupo, se pide elaborar el
Acta de Constitución del Proyecto usando el formato ya descrito.

• El Acta de Constitución contendrá un máximo de 4 páginas (más carátula)

• Para los fines de esta actividad, la información que se desconozca debe ser
completada con imaginación y creatividad, de tal forma que el documento
sea coherente y desarrollado en todas sus partes.

• Aclaración: el Acta de Constitución que formará parte del proyecto final podrá
ser diferente a la desarrollada en esta actividad.

• Traer borrador para presentar en la próxima clase.

• El resultado de esta actividad permitirá una elaboración coherente de la

estructura de desglose del trabajo (WBS/EDT), lo que veremos un poco más
adelante.

• Ver fecha de entrega en lámina 8.

87 87
 Rúbrica para evaluación de Taller 1:
Elaboración del Acta de Constitución del Proyecto
Criterio Puntos

Puntaje base si se presenta Acta de Constitución siguiente el formato provisto 4,0

1. Descripción del Proyecto: describe objetivo, plazo y presupuesto estimado. Incluye gráfico de ubicación y/o layout y/o imagen de apoyo. + 0,4
2. Propósito/Necesidad del Negocio: explica para qué se hace este proyecto, necesidad que satisface y clientes. Incluye imágenes. + 0,1
3. Localización: indica dónde se realizarán las actividades de oficina y terreno, incluye imagen general y local. + 0,1
4. Posición desde la que se abordará : indica posición desde la que se aborda el proyecto, identifica organización y área dentro de ésta + 0,1
5. Etapa del ciclo de vida del proyecto que se abordará: indica con claridad las etapas que cubre este proyecto. Incluye gráfico. + 0,1
6. Descripción del alcance físico del proyecto: describe con claridad los entregables físicos y documentales considerados en el proyecto. + 0,4

7. Descripción del alcance de los servicios y actividades que realizará el proyecto: describe las actividades que realizará el proyecto, con
+ 0,4
verbos de acción en infinitivo (ejemplo: diseñar planta, licitar y adjudicar contratos, administrar contratos de construcción)
8. Administración del Proyecto: indica organigrama, partes interesadas, programa general e hitos del proyecto y metodología a utilizar. + 0,3

9. Supuestos, Restricciones, Riesgos: indica separadamente supuestos, restricciones y riesgos (al menos 3 de cada uno) + 0,2
10. Recursos: indica separadamente y resumidamente los recursos humanos, financieros, de infraestructura y tecnológicos relevantes a
+ 0,2
utilizar. Incluye desglose (tabla o gráfico) de alto nivel del presupuesto.
11. Estrategia :describe brevemente el “camino” que se seguirá para llevar a cabo el proyecto (secuencia general) y consideraciones clave . + 0,2
12. Comunicación y Reportes:describe las comunicaciones relevantes con partes interesadas clave (patrocinador, gerencias, cliente, etc.) . + 0,1
13. Criterios de Aceptación:Indica cómo el mandante verificará la calidad y aceptará los productos y servicios del proyecto. + 0,2

14. Administración del Cambio: resume el procedimiento para manejar los cambios al alcance de los servicios y productos del proyecto. + 0,1

15. Otras materias de interés: incluye algunos otros temas relevantes (permisos, sustentabilidad, seguridad y salud, comunidad, etc.) + 0,1

Total Puntos 7,0

88 88
 Definición del Alcance Preliminar del Proyecto

o El “Alcance de un Proyecto” indica el trabajo que debe ser ejecutado

para entregar un producto con características y funciones específicas.
o El alcance se planifica en base a un documento escrito.

o El alcance debe administrarse a lo largo del proyecto, basándose en el

documento de alcance original (base) y acuerdos formales de cambios:
• Es la forma de establecer métricas del proyecto.
• Se define un procedimiento para controlar el cambio.
• Evitar acumular cambios. Formalizarlos a medida que ocurren.
• El control de alcance ayuda cuando existe alta rotación de personal.
• Facilita la aceptación final

89 89
Definición Progresiva del Alcance del Proyecto y
Productos

(Fuente: Chamoun, p 91, 2002)

90
Definiendo el Alcance del Proyecto

• La definición del alcance incluye:

– Lista de Entregables (verificables, caracterizados, descritos en

un diccionario)

– Métricas de desempeño (cuantificables para la aceptación)

– Límites de batería (interfaces)

– Supuestos (lo que se supone artificialmente cierto)

– Restricciones (lo que no se debe hacer)

– Exclusiones (lo que no se entregará y que pudiera o debiera

ser provisto por otros)

9191
Respecto de las Exclusiones al Alcance del Proyecto

• Se detallan aquellos entregables (documentales, productos o

actividades) que no serán incluidos en el alcance del trabajo a
realizar.
• El propósito es:
– Esclarecer las expectativas del cliente y responsabilidades del
contratista
– Planificar el trabajo con claridad, sin vacíos ni ambigüedades
– Facilitar la verificación del cumplimiento del contrato
– Identificar tempranamente qué trabajo deberá ser realizado por
terceras partes
• Es un complemento a la definición del alcance (límites del proyecto), ya que
indican lo que queda fuera de éste.
Exclusiones

Alcance

92
 La Planificación General

❖ QUÉ : se establecen los objetivos

❖ PARA QUÉ : justificación del proyecto

❖ COMO : se listan las actividades y sus relaciones

❖ CON QUÉ : se identifican los recursos

❖ DÓNDE : ubicación física

❖ CUÁNDO : definir programa (depende de “cómo”, “con qué” y

“dónde”)

❖ A QUÉ COSTO : depende de “cómo”, “con qué” y “cuándo”

❖ QUIÉN : se asignan responsabilidades

93

93
 Planificación por Niveles

FASES

4 ACTIV.

2.1

2.2

2.3
TAREA
2.4
2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.2.4

94
 Preparación de Líneas de Base (Baselines)

• Los documentos contractuales entregan a los integrantes del proyecto una guía sobre los
alcances y requerimientos técnicos del proyecto.

• El programador del proyecto debe alcanzar un entendimiento detallado de los documentos

contractuales a fin de desarrollar un programa base (línea de base o baseline) completo y
preciso.

• La preparación de la línea de base del proyecto o programa contractual es un esfuerzo

intensivo de planificación, que requiere del entendimiento del alcance del trabajo,
conocimiento de las tareas técnicas clave, compras y entregables, como también de la
secuencia y tiempos para la ejecución del proyecto.

• El equipo de administración del proyecto debe estar involucrado en el desarrollo de las

tareas de programación, secuenciación y duración de las actividades, y participar
proactivamente en las revisiones del programa durante el proceso de desarrollo del
programa contractual (línea de base o baseline).
95
 Planificación del Alcance
Se elabora una lista completa de los entregables
(codificados).
Herramientas típicas para detallar el alcance:
➢ Estructura de Descomposición del Trabajo – EDT (en inglés,
Work Breakdown Structure, WBS)
➢ Estructura de Descomposición del Producto Entregable (en
inglés, System o Facility Breakdown Structure, PBS)
➢ Lista de Entregables
➢ Diccionario WBS

96 96
Definición Progresiva del Alcance del
Proyecto y sus Entregables
(Fuente: Chamoun, p 91, 2002)

97
 ¿Qué es un EDT ó WBS?

• Es una estructura tipo árbol que permite descomponer o

dividir el trabajo del proyecto en componentes
manejables, con el propósito de definir, costear,
programar, comunicar y administrar en mejor forma el
trabajo a realizar.
• Algunas herramientas:
– WBS Chart (demo por 30 días)
– WBS Tool (free, online)
• Veamos algunos ejemplos para después analizar las
características de la WBS.

98
Ejemplo 1 de WBS

99
 La WBS es la base para programar el proyecto

PERT/CPM HISTOGRAMA RECURSOS

WBS

GANTT
COSTOS

100
Y otras actividades tales como analizar los riesgos, planificar la calidad, planificar los contratos, planificar las comunicaciones, etc.

100
Ejemplo 2 de WBS

101
Ejemplo 3 de WBS (cap. 5.4.2.2 PMBOK v6)

102
Ejemplo 4 de WBS (cap. 5.4.2.2 PMBOK v6)

103
Aspecto Típico de una EDT (WBS) en WBS chart

Importante: las actividades del

último nivel de desglose deben
escribirse con un verbo de acción
en infinitivo. Ejemplo: “Instalar
ventilador sobre estructura
metálica”
104
Aspecto Típico de una EDT (WBS) en WBS chart

Importante: las actividades del

último nivel de desglose deben
escribirse con un verbo de acción
en infinitivo. Ejemplo: “Instalar
ventilador sobre estructura
metálica”
105
 Algunos Objetivos de la EDT ó WBS

• Dar visibilidad sobre el trabajo a realizar.

• Dar visibilidad sobre los trabajos con mayor riesgo.

• Mostrar la correlación entre los entregables y las

actividades/tareas necesarias para materializarlas.

• Mostrar los responsables (“dueños” ) de las tareas.

106
 Secuencia de la Planificación

EDT/WBS HISTOGRAMA de RECURSOS

h/h

PERT/CPM GANTT

20
DÍAS
0 5 10

107
¿Hasta qué nivel se descompone el trabajo?

• Regla de las 2 semanas: el tamaño de las tareas más

pequeñas pueden seguir la regla de las “dos semanas”:
nada se descompone en elementos de trabajo de
duración menor a dos semanas. Esto significa que la
tarea más pequeña dura al menos dos semanas.

• La regla 8/80: ninguna tarea debe ser menor que 8

horas de trabajo ni mayor que 80 horas de trabajo.

108
 Características de la EDT (WBS) 1

• Pueden mostrar las fechas de inicio y término, recursos y

responsables de cada tarea.

• El desglose a nivel de (paquete de) tarea facilita la estimación,

programación y control del proyecto, análisis de riesgos y exploración
sistemática de problemas y soluciones.

• Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y

preparación de reportes.

•La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto,

pudiendo ser por entregables, etapas del proyecto,
disciplinas/funciones, zona geográfica, etc.

109109
 Características de la EDT (WBS) 2
• La forma más común es descomponer el proyecto por entregables.
• La cantidad de niveles depende de la complejidad del proyecto
(recomendable entre 4 y 6 niveles). Seguir regla “2 semanas” ó
8/80.

• Un elevado número de niveles da origen a la creación de sub-

proyectos.

• Un excesivo número de niveles dificulta el sistema de control.

• Se recomienda su construcción con un enfoque de trabajo en
equipo.

• El detalle de las actividades debe ser programado por un

especialista, el que, idealmente, programará no más de 2 a 3
niveles (el propio y hasta dos más).

110110
 Diccionario de la WBS - Ejemplo
*WBS Number: *WBS Name: *WBS Author:

CHANCADOR 123 OBRAS CIVILES

1.2.4.2 CONTRATISTA PPAL.
(OOCC)
WBS Predecessor(s): WBS Description:

1.2.4.2.1 MOVIMIENTO
TIERRA
WBS LOE:
CONSTRUCCIÓN DE FUNDACIONES PARA CHANCADORES 1°2°3°
CONTEMPLA:
ENFIERRADURA DIÁMETRO 32
100.800 HORAS HOMBRES
HORMIGÓN ESTRUCTURAL H-35
Must Start: MOLDAJE TIPO EVCO
APROXIMADAMENTE 14.000 m3
15 DE ABRIL 2015
Must Finish: Assumptions and Constraints:

10 DE AGOSTO 2015
OPTIMIZAR COLOCACIÓN HORMIGÓN
ABASTECIMIENTO HORMIGÓN

111
 System Breakdown Structure (SBS)

• Se usa para descomponer los sistemas, subsistemas y

unidades de menor nivel que constituyen el sistema
final.
• También se le llama PBS (Product Breakdown Structure)
o FBS (Facility Breakdown Structure).
• A diferencia de la WBS, en la SBS no se descompone
trabajo sino la “arquitectura” del entregable físico final.
• Veamos algunos ejemplos.

112
Ejemplo de SBS

113
Ejemplo de SBS

114
Ejemplo de FBS
(Facility Breakdown Structure)

115
Ejemplo de FBS
(Facility Breakdown Structure)

116
Ejemplo de FBS
(Facility Breakdown Structure)

117
 Taller 2 (a y b): Elaboración de una EDT/WBS y
una SBS/FBS (Evaluado)
➢ Trabajar en los equipos establecidos para el taller final de proyectos.
➢ Este taller tiene por propósito elaborar dos estructuras:
➢ Taller 2a: La EDT (WBS) de vuestros proyectos, alineada con el Acta de Constitución (y Definición del
Alcance Preliminar)
➢ Taller 2b: La SBS/FBS del entregable físico de vuestro proyecto, es decir, del sistema entregable.
➢ Una vez bosquejados ambos modelos (WBS y SBS), elaborar los modelos definitivos en WBS Chart pro o similar.
➢ El entregable de este taller serán dos modelos: una WBS elaborada en WBS Chart o similar, idealmente
integrándolo con MS Project, y una SBS/FBS del sistema entregable.
➢ En ambos modelos se deben detallar al menos 4 niveles en todas las ramas de la estructura, considerando que la
caja del primer nivel corresponde al título del proyecto o sistema.
➢ En el caso de la WBS, al menos el último nivel de descomposición debe escribirse con un verbo de acción en
infinitivo (ejemplo: “elaborar plan de capacitación”).
➢ En el segundo nivel de la WBS se debe incluir una actividad denominada “Administración del Proyecto”, bajo la
cual se desglosan las actividades de administración del proyecto a realizar (basándose, por ejemplo, en los 5
procesos principales y 10 áreas de conocimiento del PMI-PMBOK). Cada elemento, tanto en la WBS como SBS,
debe tener indicado el código WBS/SBS.
➢ En ambos modelos preocuparse de indicar el código WBS/WBS de cada caja.
➢ En el SBS incluir un gráfico o figura alusiva al sistema/instalación que se desglosa. Puede ser una foto, un plano,
modelo 3D, etc.
➢ Entrega: ver programa de entrega en lámina 8 118
Taller 2a: Elaboración de una EDT/WBS – Hoja de Trabajo

119 119
Taller 2b: Elaboración de una SBS/FBS – Hoja de Trabajo

120 120
Rúbrica para evaluación de Taller 2: EDT/WBS y SBS/FBS

Criterios para EDT/WBS Puntos Criterios para SBS/FBS Puntos

Puntaje base 4,3 Puntaje base 4,3

Usa aplicación WBS Chart, WBS Tool Usa aplicación WBS Chart, WBS Tool o
+ 0,2 + 0,2
o similar (no Excel o Visio) similar (no Excel o Visio)

Uso código WBS en cada caja + 0,5 Uso código SBS en cada caja + 0,5

Hasta 4to nivel de desglose (parejo) + 0,5 Hasta 4to nivel de desglose (parejo) + 0,5

Usa verbos en infinitivo en último No incluye actividades, solo cosas

+ 0,5 + 0,5
nivel de desglose (sistemas, equipos, etc.)
Incluye proceso de Gestión del Calidad de los contenidos según
+ 0,5 + 0,5
Proyecto (desde caja en 2do nivel) alcance físico del proyecto
Calidad de los contenidos según
+ 0,5 Incluye esquema/imagen descriptiva + 0,5
alcance y Acta de Constitución

Puntaje Final 7,0 Puntaje Final 7,0

121 121
 Sub-Unidad 2.2

“Control, Verificación y Cierre del

Proyecto”

122122
Sistema de Gestión de Calidad en base a Procesos

Mejoramiento Continuo del

Sistema de Gestión de Calidad

Responsabilidad
de la Dirección

Clientes

Gestión de Medición, Satisfacción

Clientes Recursos Análisis y
Mejora

Requeri- Realización
Producto
mientos Del Producto

Actividades de agregación de valor

Flujo de Información

(De la norma ISO 9001)

123 123
 Elementos Clave durante la Ejecución del Proyecto

1. Sostener reuniones de coordinación periódicas con el equipo

2. Elaborar minutas de reunión con planes de acción
3. Difundir el objetivo, alcance y expectativas dentro del equipo
4. Mantener informado al cliente. Comunicación efectiva
5. Gestionar las necesidades del equipo
6. Gestionar los flujos de conocimiento
7. Verificar el cumplimiento de compromisos
8. Gestionar y registrar los cambios
9. Mantener informado al equipo del proyecto y otras partes interesadas
10. Gestionar los aspectos clave del entorno
11. Elaborar pronósticos y medir desempeño y productividad (KPIs)
12. Reconocer y celebrar los logros
13. Facilitar las comunicaciones y conectividad. Fomentar la transferencia de conocimiento.
14. Desarrollar una cultura de manejo de los riesgos
15. Implementar un proceso de mejoramiento continuo

124124
 Supervisar y controlar que el trabajo se ejecuta de
acuerdo al plan y corregir las desviaciones según sea
necesario

125
 ¿Qué Controlar?

Inicio Planificación Ejecución Cierre

10 x 5
Monitoreo y Control

126

126
Control Integrado de Cambios
• Gestionar los cambios formalmente (documentarlos, registrarlos)
• Los cambios pueden afectar al alcance de los servicios o alcance físico
• Verificar el impacto de los cambios en todas las áreas del proyecto
• Los cambios deben ser aprobados por ambas partes afectadas
• Comunicar oportunamente los cambios al equipo y otras partes
interesadas (registro de tendencias)
• Reflejar los cambios en la programación, presupuesto, contingencia,
etc.
• Monitorear la implementación y efectividad de los cambios
• Realizar nuevas acciones según sea necesario
• Registrar lecciones aprendidas, y compartirlas

127 127
Cambios a los Requerimientos (Alcance)

Grado de libertad Costo de introducir

para producir cambios cambios en los
en los requerimientos requerimientos
Alto

Bajo
Idea Diseño Producción Uso

Fase del Proyecto

128
 Un formato para Gestionar los Cambios
SOLICITUD DE CAMBIO
Solicitud de Cambio
Proyecto Contrato Nro.
Originador de la Solicitud
Solicitud de Cambio Nro. Fecha:

Identificación del item afectado

Nro. de plano o docucumento del ítem Revisión Nro.
Sistema o área
Estado del item (en diseño, fabricación, etc.)

Descripción del Cambio solicitado: Justificación del Cambio:

Costo asociado al cambio

Beneficios esperados del cambio
Tiempo requerido para implementar el cambio

Efecto en otras areas del proyecto

Programa
Desempeño técnico
Seguridad
Confiabilidad
Adquisiciones
Contratos
Calidad
Otras (especificar)

Información del Originador:

Nombre: Firma:

Posición: Fecha:

Aprobación
Nombre
Posición
Firma Los proyectos no fracasan al final, sino al inicio
Fecha
Cambio aprobado/no
aprobado
129
 Actividad 3: Definir un Cambio de Alcance al Proyecto
(No Evaluado)
• En los grupos de trabajo establecidos se pide completar el formato de Solicitud
de Cambio (lámina siguiente), para un cambio del alcance correspondiente al
proyecto que Ud. y su equipo trabajaron en el taller 1. Considere un cambio
significativo, con impacto en distintas áreas del proyecto, de tal forma de
completar todos los campos de información del formato.

• Al igual que en el taller 2, la información que se desconozca debe ser completada

con imaginación y creatividad, de tal forma que el documento sea coherente y
completo.

• A continuación se indican algunas ideas de cambio:

– Necesidad de mayor capacidad de un ítem de la configuración del proyecto

– Ampliación del alcance del proyecto, incluyendo nuevas actividades o

entregables

– Nuevo lugar de emplazamiento de un ítem del proyecto

– Cambio en una tecnología clave

– Cambio en un proceso productivo

130130
 SOLICITUD DE CAMBIO
Proyecto Contrato Nro.
Originador de la Solicitud
Solicitud de Cambio Nro. Fecha:

Identificación del item afectado

Nro. de plano o docucumento del ítem Revisión Nro.
Sistema o área
Estado del item (en diseño, fabricación, etc.)

Descripción del Cambio solicitado: Justificación del Cambio:

Costo asociado al cambio

Beneficios esperados del cambio
Tiempo requerido para implementar el cambio

Efecto en otras areas del proyecto

Programa
Desempeño técnico
Seguridad
Confiabilidad
Adquisiciones
Contratos
Calidad
Otras (especificar)

Información del Originador:

Nombre: Firma:

Posición: Fecha:

Aprobación
Nombre
Posición
Firma
Los proyectos no fracasan al final, sino al inicio
Fecha
Cambio aprobado/no
aprobado
131
 Preguntas para reflexionar…

¿Son “buenos” los cambios a los requerimientos?

¿Por qué hoy es tan frecuente que esto ocurra?

“Los obstáculos son esas cosas terribles que usted ve,

cada vez que quita la vista de su objetivo” (Henry Ford)

132
 Cierre del Proyecto

• Todos los proyectos deben tener un cierre formal, de lo

contrario podrían continuar consumiendo recursos.

• Se debe confirmar que se ha cumplido con todos los

requerimientos del cliente (de lo contrario, negociar lo
pendiente).

• Dos tipos de cierre:

– Administrativo (o Interno)

– Contractual (o Externo)

133 133
 Actividades Típicas del Cierre Administrativo

• Cierre de hallazgos de calidad

• Levantamiento de lecciones aprendidas
• Archivo de la información del proyecto (entregables producidos para
el cliente y propios)
• Desmovilización del Equipo del Proyecto (reasignación)
• Evaluación de resultados (éxito o fracaso) del proyecto

134
 Actividades Típicas del Cierre Contractual
• Formalización de todo cambio requerido que esté pendiente

• Cierre documental. Entrega de toda la documentación técnica pendiente

• Tramitación de cualquier documento financiero pendiente (facturas, recibos

de pago, etc.)

• Recuperación de garantías

• Cierre con proveedores propios

• Obtención de certificado final de recepción/aprobación por parte del cliente

• Encuesta de satisfacción del cliente

• Emisión de reporte con registros finales del proyecto

135 135
 Tendencias y Prácticas Emergentes en
la Gestión de la Integración del Proyecto

136
Fin de la Unidad 2

137 137
 Unidad 3

“Gestión del Alcance del

Proyecto”

(Definición de lo que incluye y no incluye el

proyecto)

138
 Programa del Módulo
Unidad 3: Gestión del Alcance del Proyecto (6 horas)
Sub-Unidad Contenidos
3.1 Definición y Proceso de Gestión del Alcance del Proyecto
Planificación del Diferenciando entre alcance del proyecto y del servicio o producto
alcance del
Definiendo el alcance de un proyecto y su producto
proyecto
Planificación del alcance
Elaboración de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT, en inglés WBS)
Taller 2: Elaboración de una EDT (WBS) y una SBS/FBS
3.2 Verificación, Tipos de requerimientos
validación y Verificación y validación de requerimientos
control de
Control de Requerimientos
Requerimientos
Cierre
3.3 Gestión del Gestión del conocimiento en el proyecto. Procesos y buenas prácticas.
Conocimiento

139 139
 Sub-Unidad 3.1

“Definición y Planificación del

Alcance del Proyecto”

140
140
 Descripción
General de la
Gestión del Alcance
del Proyecto

141
 Procesos de Gestión del Alcance

Planificación Plan Preliminar: Establece cómo se definirá,

verificará y controlará el alcance del proyecto

Definición
Plan Detallado

Alcance del Estructura de Desglose del Trabajo:

EDT (WBS) División del proyecto en componentes menores,
Proyecto
más fáciles de manejar

Verificación Aceptación formal de los entregables

Control Control de cambios al alcance

142
 Un Proyecto queda definido cuando se
establecen:

Los objetivos del proyecto, incluyendo plazo y

presupuesto

El alcance del proyecto, detallando los entregables, sus

métricas, límites de batería y exclusiones

Las restricciones

Los supuestos

La organización, roles y responsabilidades

143
 Objetivo del Proyecto

Establece qué se debe lograr, en qué plazo y a qué

costo.

Ejemplos:
- “Desarrollar un nuevo producto y sistema constructivo a través del
montaje de un Showroom Habitacional de 50 m2, en el que se
presentarán las etapas de montaje y diversidad de diseños del
sistema, en un plazo de 60 días con un presupuesto estimado de
1.000 UF”.

- “Trasladar todas las instalaciones del taller de mantención ubicado

en la ciudad de Los Vilos a la localidad de Los Cóndores, en un
plazo de 4 meses desde su aprobación y con un costo no superior a
$50 millones.”
144 144
 Alcance del Producto

Se puede definir como las características que debe

cumplir el producto resultante del proyecto. Ya sea
considerando su diseño, su función o su composición; el
punto clave es que el alcance del producto se refiere a los
entregables. En el caso de un bien tangible, su definición
definiría su funcionamiento, cómo es físicamente y sus
principales características.

El alcance del producto no solo aplica a productos o

entregables físicos, sino que también es aplicable a
servicios cuando estos sean el objetivo final del proyecto.
En el caso de un servicio, este concepto se centra en
definir las tareas y responsabilidades del personal que
presta dicho servicio. 145 145
 Alcance del Proyecto

En contraste con el alcance del producto, el del proyecto

se centra en las tareas y acciones que deberán ser
ejecutadas para entregar el producto o servicio resultante.
Por lo que puede verse como las tareas requeridas para
llegar a completar los objetivos del proyecto.

146 146
En resumen, alcance del proyecto y alcance de
su producto no son lo mismo
Alcance del Proyecto (alcance de los servicios): Se refiere a
las actividades que comprende el proyecto y es más amplio que el alcance del
producto. Ejemplos:
• Desarrollar la ingeniería de detalle del proyecto XX

• Efectuar las adquisiciones y gestión de la construcción del proyecto YY

• Identificar y evaluar las distintas alternativas tecnológicas para un sistema

Alcance del Producto (alcance físico): Se refiere a las

características y funciones del bien o servicio que deberá producirse durante el
proyecto. Normalmente se describe en las Bases Técnicas del Proyecto y
Especificaciones Técnicas complementarias. Ejemplos:
• Capacidad de producir 3.000 unidades diarias de tarjetas magnéticas

• El sistema incluirá una sala de control automatizada y con control de

clima
147 147
Actividad 4: Definiendo el Alcance de un Proyecto y
su Producto (No Evaluado)

➢ Esta actividad tiene por propósito ejercitar la redacción del

alcance de un proyecto y del alcance de su producto, para
reforzar su comprensión respecto de la diferencia entre
ambos.
➢ Para lo anterior, se pide que en la hoja siguiente describa
ambos tipos de alcances en relación al caso desarrollado por
Ud. y su equipo de trabajo en el taller 2 “Acta de Constitución
del Proyecto”.
➢ Trabajar en los grupos de trabajo del taller final de proyecto.

148 148
Actividad 4: Definiendo el Alcance de un Proyecto y su
Producto (No Evaluado)

Alcance del Proyecto (alcance de los servicios): (describa 3 elementos)

1

Alcance del Producto (alcance físico): (describa 3 elementos)

1

149 149
 Sub-Unidad 3.2

“Verificación, Validación y Control

de Requerimientos”
Nota:
Abordaremos
este tema
nuevamente
en el módulo
de Gestión de
Calidad
150 150
Actividades del Proceso de Gestión de
Requerimientos

“Congelar”
el alcance

151
Causas de Éxito en Proyectos

50% se atribuye
a una buena
Gestión de
requerimientos

Fuente: Chaos Chronicles, III, The Standish Group 2003

152 152
Recopilar Requisitos (Cap 5.2 PMBOK v6)

153 153
 Requerimientos – Restricciones
Especificaciones - Supuestos

Requerimiento: una declaración positiva especificando algo que debe ser

verificable en el producto final. Normalmente es elaborada por el cliente,
aunque se revisa conjuntamente con el proveedor para solucionar
ambigüedades, chequear factibilidad, etc.

Restricción: es una forma de requerimiento, pero de carácter restrictivo, son

factores limitantes externos (legales, costos, plazo, tecnología, etc.)

Especificación: característica técnica que define la solución para satisfacer

el requerimiento, normalmente elaborada por el proveedor o fabricante.

Supuesto: lo que se asume como cierto o verdad.

Los límites entre requerimientos y especificaciones son difíciles de establecer, varían (entre otras
razones) en función del grado de libertad que el mandante está dispuesto a ceder; hay casos en que
el cliente especifica técnicamente lo que necesita, dejando poca libertad al contratista o proveedor.

154 154
 Tipos de Requerimientos (1/2)
1. Requerimientos OPERACIONALES (definen, en términos operacionales, lo que el sistema
entregable debe hacer, incluyendo aspectos de mantenimiento)

2. Requerimientos FUNCIONALES (qué funciones debe implementar el sistema, se indican con

un VERBO de acción)

3. Requerimientos de DESEMPEÑO (indican numéricamente qué tan bien se debe hacer una
función)

4. Requerimientos de INTERFASE (condiciones de borde: interfaces físicas, de procesos,

medioambientales, etc.)

5. Requerimientos de RECURSOS (humanos, qué consume, etc.)

6. Requerimientos FISICOS (peso, color, tamaño, etc)

7. Requerimientos de VERIFICACIÓN (por análisis, por tests, por demostración, etc.)

8. Requerimientos de ACEPTACIÓN (pruebas en fábrica, criterios aceptación/rechazo,

materiales, etc.)

9. Requerimientos de DOCUMENTACIÓN (manuales, garantías, certificados, etc.)

10. Requerimientos de SOFTWARE (ambiente, compatibilidad, lenguaje, etc.)

155 155
 Tipos de Requerimientos (2/2)
11. Requerimientos de SEGURIDAD FÍSICA Y DEL PERSONAL (prevención accidentes,
advertencias, etc.)

12. Requerimientos MEDIOAMBIENTALES (naturales e inducidos)

13. Requerimientos de CALIDAD (confiabilidad. mantenibilidad, disponibilidad,

compatibilidad, etc)

14. Requerimientos de SUSTENTABILIDAD (Comunidades, permisos, otros)

15. Requerimientos de CONSTRUCTIBILIDAD (diseño debe ser construible)

16. Requerimientos de DISEÑO (cómo construir el sistema, como no construirlo, etc.)

17. Requerimientos de EMBALAJE Y MARCAJE (estándar de embalaje, etiquetas de

transporte, etc.)

18. Requerimientos de ALMACENAMIENTO y TRANSPORTE (anclajes, tamaño, peso, etc)

19. Requerimientos LEGALES (regulaciones, estándares, normas, etc.)

20. Requerimientos de COSTOS DE CICLO DE VIDA (costo O&M anual, costos de

actualizaciones, etc.)

156 156
Problemas típicos con los requerimientos

➢ No reflejan la real necesidad del cliente/usuario del sistema.

➢ Son inconsistentes y/o incompletos.
➢ Cambios introducidos a los requerimientos una vez
acordados conllevan un alto costo y pueden comprometer la
calidad.
➢ Malos entendimientos entre el cliente, los formuladores de
requerimientos y los implementadores.

157 157
Errores más Comunes en la Formulación de
Requerimientos

➢ Ambigüedad
➢ Requerimientos múltiples
➢ Cláusulas evasivas
➢ Requerimientos muy extensos
➢ Mezcla de tipos de requerimientos
➢ Especulación
➢ Términos vagos
➢ Expresar “deseos” en lugar de necesidades

158158
Uso de Prototipos para refinar requisitos

159159
Algunas Técnicas para Controlar y Verificar el
Cumplimiento del Alcance

Revisión periódica de entregables con cliente y usuario final

Mantención actualizada de la lista de entregables
Chequeo gramatical de requerimientos más complejos
Matrices de Trazabilidad/Verificación
Revisiones de Diseño y de Pares
Técnicas e Informes de Avance del Proyecto
Modelación y Simulación (ítems críticos), desarrollo de pilotos
Procedimiento de Control de Cambios
Análisis de alternativas y compromisos (trade-offs)

Recuerde: los requerimientos evolucionan…no siempre vemos

vemos las cosas de la misma manera dos veces.

160160
Matriz de Referencia Cruzada de Requerimientos

Se recomienda su uso para chequear que todos los requerimientos han sido
considerados en la especificación técnica de la solución (o propuesta) del
contratistas/proveedor

Requerimientos Especificación del Cumple Método Comentarios/

del mandante (cliente) Contratista (propuesta) Si-No de Desviaciones
N° ref. Descripción del N° ref. Especificación Verifi-
del de la cación
requerimiento Técnica
Requer. Especif.

El peso del 2.1.1 El equipo instalado Inspec. Ver documento

3.1 Sí PR-252/PD
equipo instalado Tendrá un peso de
“Estimación de
no podrá exceder 9,3 +/- 0,2 ton Peso
de 10 ton de los Equipos”

3.2 Requerimientos de No Aplicable

Compatibilidad - - - -
Electromagnética
según IEEE-1234

161161
Atributos de Buenos Requerimientos

Verificable Completo Trazable

Factible Consistente Claro

Correcto Modular

Independiente
de la solución

Conjunto coherente
de requerimientos

162
Trazabilidad de Requerimientos

Cada requerimiento debe ser trazable a:

A las
A las necesidades
especificaciones
(validación)
técnicas

Al proceso
de
Verificación
A los requerimientos
de mayor nivel
(si es el caso)
163163
 Trazabilidad de Requerimientos

Requerimientos Propuesta/
del Cliente Especificación
Verificar que todos los
requerimientos del
cliente sean abordados Alcance
en la propuesta -
especificación

Estándares, Normas,
Regulaciones y Otras Fuentes
164
164
Conclusión: Para escribir buenos requerimientos no
basta con saber la materia técnica

Buenos requerimientos Y Errores más comunes

Deben ser verificables Ambiguedad, vaguedad

Modulares Multiplicidad

Consistentes Cláusulas evasivas

Completos Falta de modularidad

Factibles de cumplir Especulación

Correctos Deseos en vez de necesidades

Independientes de la solución Requerimientos muy extensos

165 165
Validación del Alcance (Cap. 5.5 PMBOK v6)

166 166
 Verificación del Alcance y Entregables

➢ La verificación se realiza en base a la definición de los

alcances y lista de entregables (estos documentos definen
qué se debe verificar).
➢ Las formas de verificación (y validación) de los entregables
se deben establecer en el contrato (estándares, protocolos).
➢ Veamos a continuación algunos aspectos importantes en
relación a la verificación y validación de requerimientos.

167 167
 Verificación de Requerimientos

Verificación: consiste en controlar, en cada etapa del proceso, que los

resultados obtenidos en cada una de ellas satisfagan los especificaciones y
datos de entrada aplicables.
Verificación

Inputs: Outputs:
• Especificaciones • Productos
• Datos Proceso • Documentos
• Restricciones, etc • Resultados, etc

La pregunta aquí es: ¿Cumple con las especificaciones técnicas?

168
Validación de Requerimientos

Validación: consiste en controlar que el sistema/producto obtenido al

final del proceso satisfaga las necesidades y requerimientos del
cliente/usuario.
Validación

Necesidades,
Diseño, Desarrollo y Capacidad
requerimientos
Producción del Sistema Operacional
del usuario

La pregunta aquí es: ¿Soluciona el problema? ¿Satisface la necesidad?

169
Métodos de Verificación & Validación de
Requerimientos
Debe ser posible verificar/validar que se satisface cada requerimiento,
por alguna de las técnicas disponibles.
Esto se acuerda al inicio, en el contrato.

Por demostración Por análisis Por testeo

S x2+ sena=5nl

Por inspección Por similitud Por Certificación

?
=

170170
 Sub-Unidad 3.3

“Gestión del Conocimiento en el

Proyecto”
Nota:
(Video) Abordaremos
este tema
nuevamente
en el módulo
de Gestión de
Calidad

171 171
Gestionar el Conocimiento del Proyecto

PMBOK v6, cap 4.4

172
 Gestión del Conocimiento - Knowledge
Management (KM)

T. Davenport (1994) ofrece una definición ampliamente usada

hasta hoy:

“Gestión del Conocimiento (knowledge management) es

el proceso de capturar, distribuir y usar efectivamente el
conocimiento"

173 173
Actividades para Potenciar la Gestión del Conocimiento en cada
Proceso del Proyecto

Iniciación del Planificación del Ejecución y Control

Proyecto Proyecto
Identificación de items
Traspaso de lecciones
de conocimiento para su
aprendidas en otros
reuso
proyectos similares
Capacitación en
Identificación e
técnicas y herramientas
implementación de
Sesiones para compartir
mejores prácticas
conocimiento (ejemplo:
Identificación de redes
talleres de riesgo y
de pares
planificación)
Búsqueda de expertos
Infusión progresiva de
Talleres de
mejores prácticas y
planificación,
lecciones aprendidas
alineamiento
durante el proyecto y en
Inducción del equipo
otros proyectos.
Cierre del Proyecto
del Proyecto
Reuso de items de
Preparar y entregar
conocimiento
informes
Inducción de mejores
Taller para recolección
prácticas a medida que
de mejores prácticas y
se desarrolla el proyecto
lecciones aprendidas
Captura de nuevo
Captura de
conocimiento
conocimiento crítico
Capacitación y sesiones
creado en el proyecto
para compartir
(innovaciones, etc.)
conocimiento
Ingreso de
Generación de
componentes de
instancias para trabajo
conocimiento al
colaborativo
repositorio de
Mejoramiento continuo
conocimiento
de procesos

174
 Integrar, compartir y transferir conocimiento mejora la calidad del
programa, presupuesto, coordinación y entregables del proyecto

175
No planifique a puerta cerrada
175
¿Cómo Aprendemos? (APQC, 2011)

13%

Aprendizaje Formal
87%
Aprendizaje Informal

176 176
Empleados sobre 30 años

Por lo menos
nos
Empleados bajo 30 años entendemos
el miércoles ;)

177
Los Análisis de Redes ayudan a descubrir y potenciar
la dinámica relacional del equipo

178 178
Modelo de los Procesos de Gestión del
Conocimiento en un Proyecto
Procesos de la Gestión del
Conocimiento
Identificación del
Conocimiento

Creación de Conocimiento

Colección de Conocimiento

Organización del
Conocimiento

Almacenamiento del
Conocimiento

Diseminación del
Conocimiento

Aplicación del Conocimiento

179
 3 Elementos Clave de la Planificación de
la Gestión del Conocimiento

1. Identificar el conocimiento crítico. Ejemplos:

Identificar
▪ Conocimiento técnico

▪ Conocimiento regulatorio del negocio

▪ Conocimiento de los procesos de trabajo Mapear

2. Mapear el conocimiento crítico

3. Gestionar los flujos de estos conocimientos Gestionar

Flujos

180
¿Cómo identificar el conocimiento crítico
(interno y externo)?

181
¿Qué es conocimiento crítico?

• Muchos piensan que los siguientes elementos deben ser

considerados en la definición de conocimiento crítico:
– Experiencias
– Puntos de vista
– Juicios
– Instinto
– Lo que pocos saben
– Cómo hacer
– Cultura
– Ideas

(Suzan Pickels, Knowledge Advisor and Supervisor, ConocoPhillips, August 2014)

182
 Actividad 5: Listar Conocimientos Críticos del
Proyecto

1. Trabajar en los grupos de trabajo del curso.

2. Utilizando el formato en la lámina siguiente, se pide listar, describir

y justificar brevemente al menos 3 conocimientos críticos

necesarios para ejecutar el proyecto.

3. Compartir sus resultados con el curso cuando lo solicite el profesor.

4. Tiempo: 10 minutos

5. Este taller no es evaluado

183
 Actividad 5: Hoja de Trabajo
# Conocimiento Crítico Breve Descripción y justificación Acciones para gestionarlo
de por qué es crítico
1
Actividad 2-3: Hoja de Trabajo

184
Fin de la Unidad 3

185 185
Cierre del Curso

186186
 10 Aspectos Claves para el desarrollo de Proyectos

1. Elaborar el proyecto de manera progresiva e implementarlo en etapas y

fases, sin saltarse ninguna de estas.

2. Privilegiar, en el momento de evaluar la oferta del contratista, la calidad y

experiencia del grupo de trabajo por sobre el costo del servicio.

3. Validar, antes de iniciar el servicio, que exista por parte del mandante un grupo
de trabajo empoderado que tenga las competencias y disponga de los
recursos necesarios para realizar el proyecto.

4. Seleccionar, en el momento de asignar el trabajo, a los contratistas mas

adecuados para el proyecto a realizar e integrar desde el inicio su equipo de
trabajo con el equipo del dueño.

5. Verificar que las expectativas que tienen los involucrados y afectados por
el proyecto estén alineadas respecto al producto final a ser entregado.

187 187
 10 Aspectos Claves para el desarrollo de Proyectos

6. Asegurar que las innovaciones tecnológicas que sean incorporadas en el

proyecto hayan pasado previamente por las diferentes fases de desarrollo
incluyendo una prueba piloto en condiciones similares a las que operará el
proyecto.
7. Evaluar las dificultades operacionales asociadas a la incorporación de
nuevas tecnologías en plantas que se encuentren en operación.
8. Detectar tempranamente potenciales problemas ambientales y con las
comunidades locales que puedan afectar el desarrollo del proyecto.
9. Preparar al inicio del proyecto un Plan de Ejecución de Proyecto (PEP)
realista y suficientemente detallado que permita planificar el desarrollo del
proyecto.
10. Administrar adecuadamente los cambios de alcance en el proyecto,
evaluando el impacto que tendrán estos en el costo y plazo.

188188
“Nunca confunda una visión clara con una distancia
corta.

Solo porque algo parezca terriblemente obvio y

terriblemente necesario no significa que

vaya a ocurrir rápidamente”

Paul Saffo, Institute for the Future, California, USA

(Citado por C. Franklin en “Why Innovation Fails”, 2003)

189
189
 Fin del Curso

¡Muchas gracias!

190190