Programa de la Asignatura

 Unidad 1: Introducción a la Logística Empresarial

 Unidad 2: Concepto de Cadenas de Abastecimiento
 Unidad 3: Aprovisionamiento
 Unidad 4: Compras, Demanda e Inventarios
 Unidad 5: Gestión logística en centro de distribución y almacenes
y Gestión de transporte

 Prueba de Diagnóstico
1.- ¿Cuáles son las decisiones que se toman dentro del marco de la Gestión de
Operaciones?
- Diseño del Producto
- Pronóstico de Demanda
2.- El nivel jerárquico táctico es el nivel donde se define la estrategia competitiva de la
organización
Falso
3.- La administración de producción está relacionada con la manufactura y la
administración de operaciones con los servicios.
Verdadero
4.- A inicios de 1990 se empezó a relacionar la Estrategia Competitiva con la Estrategia
Operacional, lo que ayudó en la transición del enfoque de la calidad el enfoque de la
personalización.
Verdadero
5.- Nombre y describa dos de las diez decisiones estratégicas de la Gestión de
Operaciones.
- Gestión de Inventario: Consiste en definir la política de inventario de la organización,
gestionando de manera que el inventario necesario para satisfacer la demanda.
- Políticas de Mantenimiento: Consiste en definir el aplicar políticas de tipo preventivas o
reactivas, con tal de asegurar que las maquinarias y herramientas estén en un perfecto
estado para poder dar servicio.
6.- Según su opinión, ¿En qué dimensión o dimensiones podrían obtener ventaja
competitiva los laboratorios que producen vacunas contra el Covid-19?
Calidad
7.- ¿Cuál es la principal diferencia entre los sistemas productivos de productos versus los
sistemas productivos de servicios?
Los sistemas productivos de productos necesitan de recursos como por ejemplo materia
prima para iniciar el proceso de transformación en cambio los sistemas productivos de
servicios necesitan de un insumo que tiene una necesidad particular, en general el insumo
es un individuo, objeto, animal que requiere de este servicio.
8.- Cite dos ejemplos de productos/servicios híbridos.
Productos Híbridos: Automóvil y Servicio de Mantenimiento.
Servicios Híbridos: Servicio de Asesoría y reportes asociados.
9.- Defina dos indicadores de productividad parcial para el Plan Nacional de Vacunación
Covid-19.
- Cantidad de vacunados con esquema completo al 23 de agosto en Copiapó/ cantidad de
puntos de vacunación en Copiapó.
- Cantidad de vacunas Sinovac suministradas a adultos mayores de 75 años en Caldera/
cantidad de personal de salud encargado del proceso de vacunación en Caldera.
10.- Defina con sus propias palabras "Trazabilidad" y comente cuál es su importancia en la
Gestión de las Operaciones.
La trazabilidad es la "capacidad para reconstruir el historial de la utilización o la
localización de un artículo o producto mediante una identificación registrada".
Las ventajas del sistema de trazabilidad:
- Para las empresas significa el aumento de la seguridad y beneficios económicos.
- Para el consumidor significa el aumento de confianza.
- Para la administración de una empresa significa la mejora de la eficacia en la
gestión de incidencias o los riesgos.
  Unidad 1: Introducción a la Logística Empresarial

La logística es un proceso de gerenciar (dirigir, gestionar) estratégicamente movimiento y

almacenamiento de materias primas y productos terminados desde los proveedores a
través de la empresa hasta el cliente (interno y externo), es decir, es un proceso que parte
desde el inicio del proceso de producción hasta el final.

Al ser un proceso gerencial estratégico, tiene como objetivo que el cliente reciba el
producto de manera adecuada (cumpliendo sus expectativas), en el lugar adecuado
(donde él lo pidió), en el momento adecuado (cuando él lo pidió) y al costo adecuado.

 Alcances de la Logística

- Algunos piensan que la logística se refiere solamente a las actividades de despacho

y al personal que separa, consolida, carga y envía los pedidos de los clientes.
- Sin embargo, la logística también abarca el proceso de producción y
aprovisionamiento, incluyendo actividades como el proceso de compras,
programación de producción, manufactura y distribución, de tal manera de
satisfacer las necesidades prometidas al cliente.
- El área que se encarga de prometer satisfacer esas necesidades (expectativas con
especificaciones) es el área de Marketing y Ventas.
- Si no se logra el objetivo de satisfacer esos requerimientos (producto adecuado en
el lugar y momento adecuado, al costo adecuado) son ventas perdidas.

La Logística NO es:

- Una actividad funcional, sino un modelo, marco referencial, plan, un proceso que
tienen varias actividades asociadas desde el aprovisionamiento (entrada de
materia prima e insumo) hasta que se entrega producto terminado al cliente final.
- Una función operacional, sino un mecanismo de planificación, una manera de
pensar.

Entonces, la Logística es una actividad interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas de
la compañía, desde la programación de compras hasta el servicio postventa, pasando por
el aprovisionamiento de materias primas, la planificación y gestión de la producción, el
almacenamiento, manipulación y gestión de stock, empaques, embalajes, transportes,
distribución física y flujos de información.

Es el área más compleja de las Operaciones porque involucra muchas tomas de decisiones
(estratégicas del área de Operaciones) e información.
  ¿Cómo se puede evidenciar que la logística es interdisciplinaria?

Se necesitan competencias, destrezas y habilidades transversales a lo largo de todo el

sistema productivo, es de suma importancia saber sobre todos los procesos, desde la
fabricación hasta el último punto de entrega.
 ¿Por qué la logística es el área más compleja en el área de Operaciones?

Porque involucra varias empresas internas y externas que deben saber cómo funcionar de
manera adecuada para lograr un objetivo común, actuar con rapidez y confiabilidad en la
entrega. A su vez deben tener un eficiente nivel de trazabilidad.
Deben mantener sistemas de gestión en constante mejora para lograr sus objetivos.

 Orígenes de la Logística

El termino logística proviene del campo militar y está relacionado con la adquisición y
suministro de los equipos y materiales que se requieren para cumplir una misión.

La década de los setenta fue muy importante para el desarrollo de la logística. Hasta ese
momento, la filosofía de gestión mundial de las empresas estaba basada en que:

- Los recursos energéticos en el mundo eran baratos e ilimitados.

- Las empresas tenían tasas de crecimiento siempre positivas.
- La demanda siempre sería el factor determinante de ventas y beneficios.

 Hechos relevantes en el desarrollo de la Logística (1980-2000)

Debido a la crisis del petróleo no solo se generaron efectos negativos, sino que también se
generaron oportunidades en el sentido de que empezó a evolucionar la logística, ya que
se comenzó a hablar de costos de transporte, de distribución y abastecimiento. En otras
palabras, tomaron mayor peso los costos asociados a la manufactura.
  Evolución de la Logística

1990:
1950: Los 1970: La 1980: Tiempo
Globalización
orígenes transición de respuesta
y TICS`s
•Muchas empresas •Los medios de •El concepto de •Adquieren creciente
podían fabricar transporte fueron la distribución física se importancia las
productos con prioridad de unió con el gestión operaciones a nivel
rapidez y venderlos, desarrollo, de materiales. internacional.
pero tenián especialmente el Si mejora el tiempo •No solo importación
dificultades para ferrocarril y el de respuesta mejora o exportación.
etregarlos a tiempo y transporte terrestre. la rentabilidad de la •Aumenta capacidad
de manera eficiente. empresa. para integrar y
•Distribución, MKT controlar
y finanzas se operaciones
comienzan a integrar internacionales.
con MRP. •El desafío son las
•Servicio al cliente naciones con leyes,
comienza a cobrar culturas, niveles de
protagonismo. desarrollo
económico y
aspiraciones
diferentes.

 Analogía entre la Logística Militar y la Logística Empresarial

Concepto Logística Militar Logística Empresarial

Táctica Estrategia - Análisis del enemigo - Análisis de la
- Posición competencia
- Plan al ataque - Múltiples
proveedores
- Medios de transporte
- Plan de distribución
Estructura - División por - División por
Organizacional ejércitos productos, servicios
(UEN)
Recursos básicos - Hombres de alto - Personal de alto
desempeño desempeño
- Munición y - Métodos y procesos
tecnología ágiles
- Capital y tecnología
Sistemas de Información - Computadores, - Computadores
y Comunicación radares, - Internet,
telecomunicaciones telecomunicaciones
- Machine Learning,
Inteligencia artificial
  Esquema de un Sistema Logístico

Dentro de un sistema productivo hay muchos proveedores de todos los insumos.

También hay plantas de producción en donde se transforman estos insumos y las cuales
pueden involucrar más de una empresa.

Por otro lado, están los centros de distribución primarios (dependiendo de la empresa a la
que suministre sus productos o servicios) y luego están los de distribución secundaria, los
cuales se encargan de distribuir al cliente final.

Dentro del sistema logístico pasan distintos flujos, por ejemplo, el flujo material. Este flujo
a medida que va avanzando se le va agregando valor, ya que se está transformando.
Otro flujo importante es la información (ej: stock de unidades de algún insumo, cantidad
de unidades producidas o en bodega, listas para ser distribuidas, etc.)
  Funciones De la Logística

Estas funciones ayudan a que se pueda administrar la Logística de manera integrada.

a) Procesamiento de pedidos:
Son los requerimientos del cliente que se transforman en pedidos. El procesamiento de
estos pedidos implica todos los aspectos de administrar los requerimientos del cliente,
entre ellos la recepción inicial del pedido, la entrega, la facturación y la cobranza.
Es importante contener información precisa y oportuna del comportamiento de compra
de los clientes (pronóstico de demanda).
Las TIC’s son un gran facilitador para agilizar este proceso.
b) Inventario:
La meta básica consiste en alcanzar una rotación máxima del inventario al mismo tiempo
que se satisfagan los compromisos de servicio.
¿Esto es para todos los clientes por igual?
No, ya que hay empresas que ofrecen productos o servicios, pero segmentando a sus
clientes en función de la rentabilidad de los productos, siendo el precio, volumen o
servicios agregados de estos productos distintos.
Es por esto que es importante que las empresas que venden varios tipos de productos
detecten sus segmentos de clientes y qué compran estos, ya que de esta manera la
empresa podrá determinar una gestión de inventario para esos segmentos de clientes.
Por lo tanto, se tienen que realizar Estrategias de Inventario por segmentos de clientes en
función de los productos que compren, y dando mayor prioridad a los más rentables.
c) Transporte:
Desplaza y posiciona geográficamente un producto.
Los factores fundamentales en el manejo de transporte son: el costo, la velocidad y la
regularidad. Hay que tener en cuenta que no siempre el método de transporte con el
costo más bajo producirá el costo más bajo logístico, hay que buscar un equilibrio
Las TIC’s son un gran insumo para mejorar la función de transporte, ya que permiten
realizar un seguimiento de este.
d) Almacenamiento, manejo de materiales y empacado:
Para ello los productos deben recibirse, moverse, guardarse, clasificarse, ensamblarse,
seleccionarse, etc.
Si esta función logística no se realiza de manera adecuada los productos podrían ser
dañados. Mientras más se manipule un producto, más probabilidad de daño existe.
Existen diversos equipos automatizados y mecanizados para ayudar en el manejo de
materiales y hacerlo más eficiente y con menor probabilidad de que puedan dañarse.
e) Diseño de la red de la planta:
La cantidad, ubicación, tamaño, diseño y la relación geográfica de las plantas afectan
directamente la capacidad de servicio al cliente y el costo.
Antiguamente estos factores (decisiones estratégicas de operaciones) de la planta no se
consideraban importantes, ya que no existía mucha competencia.
Cuando una empresa tiene un buen diseño de la red de planta, otorga una gran capacidad
de información y de transporte, ya que así todo funciona de manera más eficiente.
El surtido de los productos, los clientes, los proveedores y los requerimientos de
fabricación están en constante cambio, por lo tanto, es necesario considerar la constante
modificación del diseño de la red.
  ¿Qué hacen las empresas para estar en el Top Line de Gestión Logística?
Se preocupan de tener la mejor:
1) Exactitud en el pronóstico de la demanda
Su reto es: Sincronizar Oferta – Demanda
Por lo tanto, ser capaces de producir/ofrecer lo mismo que se demande para evitar tener
déficit. Esto puede lograrse mediante mejoras en los sistemas de pronóstico de demanda.
2) Cumplimiento perfecto de pedidos
Su reto es: Maximizar el nivel de servicio
Esto es posible el producto/ servicio de acuerdo a los requerimientos del cliente (en el
tiempo, costo y disponibilidad adecuados), es decir, cumplir de manera perfecta el pedido.
3) Minimizar el costo total de operación de la cadena logística
Su reto es: Promover excelencia operacional (sin descuidar la calidad)
Esto es posible realizando las operaciones y procesos de manera eficiente.
4) Tiempo de ciclo cash – cash (tiempo de ciclo del efectivo)
Su reto es: Maximizar la rentabilidad
Mide la capacidad de liquidez de las empresas.

Una de las maneras de lograr estos retos es a través de la Logística Integrada.

Si se desagregaran las 5 funciones logísticas mencionadas anteriormente, se tendría a la
vista las operaciones logísticas. De esta manera, se podrían visibilizar los flujos de
información y de inventario.
  Logística Integrada
Consiste en la logística mirada desde un punto de vista holístico y sistémico, considerando
dos flujos relacionados entre sí: el flujo de inventario y el flujo de información.
Aunque la integración interna de los procesos es importante para el éxito, la empresa
también debe alinearse e integrarse a la cadena de suministro.
Entonces, las empresas para lograr ser más eficientes en el ambiente competitivo actual,
deben extender su integración incorporando a los proveedores y clientes en la cadena de
suministro, aunque estén fuera de la empresa.
Además, si una empresa tiene una relación cercana con sus proveedores críticos, a través
de esta relación la empresa puede obtener algún descuento, entrega de volúmenes más
altos, reposición más rápida o incluso mayor flexibilidad.
Por el contrario, las empresas que no logran tener una relación tan cercana con sus
proveedores y clientes, no son tan exitosas.
Por lo tanto, las empresas deben crear políticas para poder integrar a los proveedores y a
los clientes, de esta manera se puede lograr tener un mejor manejo de gestión logística.

 Clasificación de la Logística
Para clasificar a la Logística se usa la Cadena de Valor:
a) Logística de Entrada
Son aquellas actividades cuya meta es el acercamiento de la materia prima, bienes y
servicios de los proveedores a las instalaciones de la empresa, ya sea productora,
comercializadora o de servicio. Agrupa el aprovisionamiento, el abastecimiento y las
adquisiciones, lo cual implica el contacto con los proveedores.
b) Logística de Operaciones
Es el movimiento de los materiales, bienes y componentes entre y/o las instalaciones de
una empresa, y, a medida que se mueven van cambiando, se les va agregando valor.
Es donde se realiza el proceso de transformación del insumo a un producto, ya sea
terminado o semi-terminado.
c) Logística de Salida
Son todas aquellas actividades relacionadas al movimiento de materiales al exterior de las
instalaciones de la empresa con el fin de distribuirlas a los clientes. Los materiales salen de
la logística de operaciones para realizar una distribución.
d) Logística Inversa
Consiste en las devoluciones de mercancías a las instalaciones de la empresa que un
cliente insatisfecho hace debido a fallas o problemas con el producto o para restauración,
reacondicionamiento, reutilización, etc.

 Resiliencia Empresarial
Es la resiliencia que tienen las empresas frente a los comportamientos impredecibles y
cambios que hay en el entorno, los desastres naturales, los conflictos de trabajo, etc.

Todo este tipo de hechos externos a la empresa provocan perturbaciones, especialmente

en las Cadenas de Suministro.

Ante los diversos eventos que puedan ocurrir, las empresas tienen que configurar Cadenas
de Abastecimiento o Suministro Resilientes, las cuales son aquellas capaces de
sobreponerse eficazmente a las múltiples disrupciones que se le presentan, es decir, ante
la adversidad pueden mantener la continuidad operativa.
  Unidad 2: Concepto de Cadenas de Abastecimiento

Un producto llega a manos del cliente a través de una Cadena de Suministro.

La Cadena son eslabones que se suceden en una compañía, que van desde las materias
primas no procesadas hasta los productos terminados que llegan al consumidor final.
La Cadena de Suministro engloba la Oferta y Demanda, dentro y fuera de la empresa.
 ¿Qué es la Gestión de la Cadena de Suministro?
La administración de la Cadena de Suministro es el proceso de coordinación, planificación,
puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de
satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible.
 La Cadena de Suministro y la Logística no es lo mismo

La diferencia más importante es que la Logística es una parte de la Cadena de Suministro.

La Logística consiste en la entrega del producto en el lugar, tiempo, cantidad, coste y
calidad adecuados para el cliente.
La Cadena de Suministro consiste en la planificación de las actividades involucradas en la
búsqueda, obtención y transformación de los productos, sean estos proveedores,
intermediarios, funcionarios o clientes.
El objetivo de la Logística es obtener la satisfacción del cliente. En cambio, el objetivo de
la Cadena de Suministro es lograr una ventaja competitiva.
La Logística se usa desde hace mucho tiempo (logística militar) y la Cadena de Suministro
es un concepto moderno.
La Logística involucra a una organización (individual). En cambio, la Cadena de
Suministro involucra múltiples organizaciones, ya que involucra varios proveedores, varias
empresas de producción, varios distribuidores y múltiples clientes.
 Cadena de Suministro Común
Entonces, la Logística es un proceso de administración integrado (ya que agrupa ciertas
funciones) dentro de una empresa individual.
Y, la Administración de la Cadena de Suministro es integrar las operaciones a través de
varias empresas.
Las operaciones de la Cadena de Suministro requieren procesos administrativos que
abarcan las áreas funcionales de las empresas individuales, y vinculan a los socios
comerciales y a los clientes a través de los límites de la organización.
La Logística es el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la Cadena
de Suministro (todos los eslabones).
Además, la Cadena de Suministro surge como una evolución de la gestión logística
tradicional en su proceso de expansión o extensión de la planeación, colaboración e
integración de las cadenas logísticas entre proveedores, fabricantes y consumidores.
 Concepto Integrado: Logística-Cadena de Suministro
La Logística implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo financiero y la
información derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que la Cadena de
Suministro conlleva además la gestión de los procesos clave de negocio desde el
proveedor al cliente (es decir, se hace cargo de todos los procesos de gestión).
 ¿Cómo identificar las Cadenas de Suministro?
Una organización puede identificar sus Cadenas de Suministro seleccionando primero un
grupo específico de productos o familia de estos. Posteriormente, puede rastrear el flujo
de materiales y de información desde el consumidor final (usuario final) hacia atrás por
medio del sistema de distribución hasta el productor y después hasta los proveedores y
las fuentes de materia prima. La totalidad de esta cadena de actividades y procesos
constituye la Cadena de Suministro de ese grupo de productos.
Por ejemplo, corporaciones como Procter & Gamble, General Electric y Apple, pueden
usar entre 50 y 100 diferentes cadenas de suministro para llevar sus productos al
mercado, esto se debe a que cada uno de los grupos de productos tiene totalmente
distintos proveedores, distribuidores y procesos de fabricación.
 Los Flujos de la Cadena de Abastecimiento
a) Flujo Físico: Es el movimiento de bienes y servicios a través de los procesos creadores
de valor.
b) Flujo de Información: Son los datos comunicados entre los procesos y etapas.
c) Flujo de Capital: Es el movimiento del dinero a través de los intercambios de valor, ya
que, en cada etapa de la Cadena de Suministro hay movimientos de dinero.
d) Flujo del Conocimiento: Es el aprendizaje generado a través de las experiencias y
actividades en la cadena. Es posible obtenerlo a través de la retroalimentación.
  Procesos de la Cadena de Abastecimiento

1. Gestión de Relaciones con el Cliente

2. Gestión del Servicio del Cliente
3. Gestión de la Demanda
4. Cumplimiento de los pedidos
5. Gestión de la Producción
6. Gestión del Abastecimiento
7. Desarrollo Y Comercialización de Productos
8. Gestión de las Devoluciones

Estos procesos son integrados y se gestionan de manera conjunta para tener una Cadena
de Abastecimiento competitiva.
1) Gestión de Relaciones con el Cliente
Se selecciona los clientes clave para el negocio. Una de las formas de seleccionar a estos
clientes claves es la Segmentación, pero no la tradicional (la que clasifica a los clientes por
su nivel socioeconómico), sino que los segmenta de acuerdo a la rentabilidad que estos
ofrecen a la empresa, es decir, su perfil de compra, su perfil de consumidores, cada cuanto
tiempo compran, que compran, etc. Entonces, en función de esta segmentación se
seleccionan a los clientes para poder gestionar la relación con estos.
Se realizan acuerdos de servicio para cada uno de los perfiles de clientes, y también se
identifican cuáles son las causas de la variabilidad de la demanda (por qué en un periodo
compran más, o por qué en otro compran menos).
Se realizan evaluaciones de desempeño del sistema de gestión de la calidad, que determinen
el nivel de servicio, estableciendo para ello sistemas de medición de la satisfacción de los
clientes (así estos entregan un feedback del desempeño).
Se realiza una evaluación de la rentabilidad de los clientes. Hay empresas que tienen más
de un perfil de clientes, por lo que realizan una estrategia para cada perfil de estos (estas
estrategias pueden ser de marketing, de inventario), ya que cada perfil responde a
necesidades muy distintas (volumen de compra, especificaciones técnicas, hábitos de
compra).
2) Gestión del Servicio del Cliente
El servicio al cliente aporta datos muy importantes, pues sirven para gestionar los acuerdos
sobre las características y especificaciones de los productos o servicios.
En este proceso se obtiene información que está siendo constantemente actualizada sobre el
cumplimiento de los compromisos de envíos (tiempo de entrega), disponibilidad del
producto, cumplimiento de las especificaciones técnicas, etc.
Para que este proceso funcione es importante que exista una buena relación entre el
departamento de producción con los sistemas de distribución, es decir, es bueno que estas
áreas interactúen, se interrelacionen, etc.
Cabe mencionar que en algunas Cadenas de Abastecimiento existen este proceso solo se
realiza en forma reactiva (ej: cuando llega algún reclamo).
3) Gestión de la Demanda
La gestión de la demanda tiene que ver con tener sistemas de planificación de la demanda
para reducir la incertidumbre y poder sincronizar de mejor manera la oferta de productos o
servicios, con la demanda que está en el mercado.
Su objetivo es equilibrar lo máximo posible la demanda del cliente y el abastecimiento.
En la actualidad, las tecnologías permiten gestionar las necesidades de aprovisionamiento,
teniendo en cuenta la optimización de la gestión del inventario.
En aplicaciones muy avanzadas, la demanda del cliente y la capacidad de producción, se
sincronizan para gestionar el inventario, de forma integral.
Cabe mencionar que las empresas que cuentan con más tecnología, más contacto con sus
clientes y más información histórica, tienden a contar con un mayor grado de exactitud en
sus pronósticos de demanda.
4) Cumplimiento de los pedidos
La clave en la gestión de la Cadena de Abastecimiento es satisfacer las necesidades del
cliente, integrar los planes de producción, transporte y distribución, es decir, desarrollar un
proceso de gestión desde el proveedor hasta los clientes, gestionando acuerdos con los
agentes que intervienen en estos, para poder cumplir con los requisitos del cliente y
procurar reducir los costes de transporte y distribución.
Entonces, lo que se realiza es lograr que las curvas no tengan tanta desviación, es decir, que
se pueda sincronizar adecuadamente la oferta con la demanda.
Cada vez que se pueda alinear estas curvas de órdenes de la Cadena de Abastecimiento, se
podrá cumplir con los plazos establecidos que se prometieron al cliente. También se podrá
reducir los costos de transportes y distribución.
5) Gestión de la Producción
En este proceso se transforma el insumo a producto o servicio, es decir, se elaboran los
productos o se ofrecen los servicios en base a las necesidades del cliente. Lo que se busca
en este proceso es que pueda responder a todos los cambios que pida el cliente con
respectos a las especificaciones técnicas, flexibilización en los plazos de entrega, etc.
Los procesos de producción se flexibilizan para responder a cambios en la
comercialización y los pedidos se procesan con sistemas ‘’just in time’’ en cantidades
mínimas, según la prioridad de la fecha de entrega y conforme a los requerimientos del
cliente. El ‘’just in time’’ ayuda a la sincronización de la oferta y la demanda, además se
puede utilizar para la producción, el inventario, distribución, etc.
Esta nueva gestión del flujo de producción ha provocado cambios en el proceso de
producción, generando tiempos de ciclo más cortos, mejoras en el servicio al cliente, etc.
6) Gestión del Abastecimiento
Su función es establecer planes estratégicos con los proveedores para para realizar el
abastecimiento en el tiempo, costo y cantidad que se necesita, apoyando el proceso de
gestión del flujo de producción.
Es importante promover y desarrollar relaciones de largo plazo con un grupo clave de
proveedores para transformar estas relaciones en alianzas estratégicas.
Generalmente las empresas que se logran integrar de mejor manera con sus proveedores,
son las empresas que tienen mejores resultados. Esto se debe a que, al relacionarse de mejor
manera con los proveedores, y, por ende, teniendo una mejor negociación, da como
resultado que el proveedor pueda dar respuesta ante cualquier cambio que surja (ya sea
pedir más o pedir menos insumos, querer cambiar los tiempos de entrega, alguna
especificación técnica, etc.).
7) Desarrollo Y Comercialización de Productos
Se trabaja en coordinación con el área de servicio al cliente para identificar el grado de
articulación con los clientes, seleccionar materiales y proveedores, y desarrollar tecnología
para lograr la mejor combinación producto-mercado.
El área del servicio al cliente levanta la información que indica que es lo que el cliente está
demandando o cuales son los cambios que este está teniendo con respecto al consumo de
algún producto o servicio. Entonces, cuando se levanta esta información en el proceso de
Gestión del Servicio al Cliente o en el proceso de Gestión de Relaciones con el Cliente, es
posible identificar algún nuevo producto o algún cambio que se va a generar en el producto
(o alguna innovación), cambio que debe articularse en conjunto con el área de Marketing,
Operaciones y Finanzas para ver la factibilidad (ej: ver si se pueden obtener las materias
primas necesarias, o ver si es factible desde el punto de vista operacional poder fabricar el
producto, etc.).
8) Gestión de las Devoluciones
Gestionar las devoluciones con la gestión logística como un proceso de negocio, puede
generar ventajas competitivas a la empresa.
Elimina ineficiencias y permite identificar oportunidades de mejora de la producción y
desarrollar nuevas especificaciones o nuevos productos.
Actualmente la mayoría de las empresas tienen definidas las políticas de devoluciones. Para
que las empresas cumplan con estas políticas de devoluciones, tienen que tener preparada la
Cadena de Abastecimiento para poder gestionar las devoluciones.

 Integración de la Cadena de Abastecimiento, en los 8 procesos

I. ¿Qué impide la integración de la Cadena de Abastecimiento de las empresas?

Los diferentes componentes en la Cadena de Abastecimiento (proveedores,
distribuidores, manufactura, clientes) pueden tener objetivos diferentes y/o en conflicto.

La Cadena de Suministro es un sistema dinámico que cambia con el tiempo, ya que los
proveedores pueden ir cambiando, como pueden ir cambiando las percepciones o las
necesidades de los clientes, la tecnología, etc.

Además, el entorno en que se encuentra cualquier empresa, es un entorno denominado

VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).

II. ¿Cómo poder integrar la Cadena de Abastecimiento?

Aumentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la Cadena de Abastecimiento, es decir,
hacer visible la demanda desde los proveedores hasta el distribuidor, por ende, que todos
las áreas o eslabones de la Cadena de Suministro conozcan la demanda, y que la conozcan
en el tiempo necesario, no después.

Esto se logra identificando las fuentes de información más confiables (puntos de ventas),
eliminando las barreras internas de la organización, e integrando a proveedores y clientes
como socios en la obtención y usufructo de la información. De esta manera, se
determinan las políticas de abastecimiento de esos productos.
 Decisiones en la Cadena de Abastecimiento son Estratégicas,
Tácticas-Técnicas y Operativas

Dirección de la empresa
Objetivos corporativos
Planes estratégicos
Decisiones a largo plazo

Se definen Objetivos estratégicos

Coordinación funcional entre departamentos
Toma de decisiones programadas
Decisiones al mediano plazo

Objetivos y tareas específicas sistemáticas

Funciones de ejecución y control
Toma de decisiones programadas
Decisiones al corto plazo

 Niveles de Gestión - Impacto Económico en la empresa

  Tipos de Estrategias en las Organizaciones

Estrategia Corporativa
- ¿Dónde invertir?
- ¿En qué negocios?

Estrategia Competitiva
- ¿Cómo competir?

Estrategia de Operaciones/
Funcional
- ¿Cómo ejecutar la Estrategia
Competitiva?

En el Nivel Operacional, es decir, desde el área que integran todos los departamentos de
la organización, estos se tienen que alinear a la Estrategia Competitiva. Entonces, los
objetivos que tienen la Estrategias Funcionales de todos los departamentos, tiene que ser
un objetivo común, el cual está en la Estrategia Competitiva.
Por lo tanto, el tener bien definida la Estrategia Competitiva, y por ende, la Estrategia
Funcional de todas las áreas de la empresa, ayuda a integrar los 8 procesos de la Gestión
de la Cadena de Abastecimiento.
 Estrategia de Operaciones y Estrategia de la Cadena de Abastecimiento
La Estrategia de las Operaciones puede expandirse hacia una Estrategia de la Cadena de
Abastecimiento, la cual permite integrar los 8 procesos de esta cadena.
En la actualidad, algunas empresas ya no compiten entre sí, sino que, en lugar de ello, la
competencia está entre sus Cadenas de Abastecimiento enteras, es decir, que empresa
gestiona de mejor manera su Cadena de Abastecimiento, quien la integra mejor. Tener
una cadena bien integrada (eficiente), es tener una cadena que va a dar respuesta a la
satisfacción de los clientes.
La estrategia de la Cadena de Abastecimiento toma en cuenta no solo la de operaciones
de la empresa, sino que las estrategias de los proveedores y de los clientes de la Cadena
de Abastecimiento de la empresa.
  Estrategia de la Cadena de Abastecimiento
La estrategia de la Cadena de Abastecimiento debe tener como finalidad el logro de una
Ventaja Competitiva sostenible para la totalidad de la cadena.
La ventaja competitiva debe basarse en lo que la organización hace junto con las acciones
de los socios de la cadena, es decir, con las acciones de los proveedores, clientes, etc.
De la misma manera, los socios de la cadena y la organización deben estar trabajando
hacia la misma visión y objetivos con la finalidad de contar con una estrategia consistente
en la cadena y alineada a la estrategia competitiva.
Ninguna organización individual controla la totalidad de la cadena, puede ser difícil de
obtener una estrategia coherente para ella, es por esto que se necesita que todos los
eslabones trabajen de forma integrada, con una misma visión y objetivo. No obstante, es
importante comprender que los socios que estén trabajando con propósitos opuestos no
serán competitivos contra otras cadenas que hayan logrado un alto grado de cooperación
y de consistencia, ahí está la Ventaja Competitiva.
Existen 2 estrategias generales de la Cadena de Abastecimiento:
1) De Imitación
Los productos de una Cadena de Abastecimiento de Imitación son productos imitadores (o
funcionales), son muy similares a los de sus competidores y están orientados hacia la
eficiencia y costos bajos como una forma de competir.
2) De Innovación
Los productos de una Cadena de Abastecimiento de Innovación son productos
innovadores, los cuales se diferencian como forma de competir, es decir, tienen
características o atributos distintivos. Es por esto que pueden cobrar precios más altos.
 Diferencias entre las Estrategias de Cadenas de Abastecimiento

Diferencias Productos Imitativos Productos Innovadores

Ciclo de vida del Mayor de dos años 3 meses a 1 año
producto
Margen de contribución 5% a 20% 20% a 60%
Error promedio del 10% 40% a 100%
pronóstico cuando se
planea la producción
Tasa promedio de 1% a 2% 10% a 40%
faltantes del inventario

La gestión de ambos tipos de cadenas responde a Estrategias Competitivas diferentes, la

de productos imitativos responde a la estrategia de precios bajos y la de productos
innovadores responde a la estrategia de diferenciación.
 □ Productos Imitativos
Los productos imitativos, tienen una demanda muy previsible (es fácil de pronosticar
porque se conocen los hábitos de consumo de los clientes) y bajo márgenes de utilidad.
Como resultado de esto, la empresa al diseñar su tener una Cadena de Suministro, esta
debe estar enfocada a tener costos bajos y ser eficiente.
□ Productos Innovadores
Los productos innovadores poseen una demanda imprevisible (ya que el error de
pronóstico de demanda es más alto) y altos márgenes de utilidad.
Estos productos requieren una Cadena de Suministro flexible y rápida para lidiar con la
incertidumbre de la demanda.
 Características de la Cadena de Abastecimiento según la Estrategia
Productos Imitativos Productos Innovadores
Demanda previsible a costos bajos Responder rápidamente a una demanda
imprevisible para minimizar los costos de
faltantes del inventario (las ventas perdidas)
Bajos costos y alta utilización de la Exceder la capacidad prevista y un tiempo
capacidad de producción (ya que se corto de producción para poder dar
producen volúmenes altos) respuesta. Puede tener una baja utilización de
la capacidad de producción
Alta rotación de inventario Despliega inventarios de partes o productos
terminados. Puede tener una baja rotación
Los proveedores son seleccionados por el Los proveedores son seleccionados por la
costo y la calidad velocidad, la flexibilidad y la calidad
Sus cadenas de abastecimiento son Se tiene economías de alcance, ya que la
capaces de generar economías de escala cadena tiene un alto grado de flexibilidad y
personalización, por lo que una misma línea
de producción sirve para producir una
variedad de productos

 Condiciones de Mercado paras las Estrategias de la Cadena de

Abastecimiento

Productos Imitativos Productos Innovadores

Consumidores sensibles al precio Producto buscado por sus características
Mercado maduro Mercado en surgimiento
Alto volumen de producción Volumen bajo de producción
Estandarización Productos personalizados
 □ Estrategias y Métodos según la orientación de la Cadena
Los métodos señalados a continuación indican como está orientada la gestión de las
Cadenas de Abastecimiento.
Estrategia Métodos Recomendables
Orientada a la eficiencia - Lean Manufacturing (Manufactura esbelta):
Disminuir los tiempos que sobran en el proceso
de producción
- Lean Supply Chain (Cadena de Abastecimiento
delgada)
- Cross-docking: Técnica coordinada de
almacenamiento y distribución que disminuye
tiempo y costos. Planifica la recepción del
producto de manera que este se distribuya
rápido
- Estandarización
- Rediseño de procesos: Se encarga de identificar
algún proceso con tiempos ociosos para
rediseñarlo después
- Automatización
Orientada a compartir - Desarrollo y certificación de proveedores
recursos (colaborativa) - Strategic sourcing (Abastecimiento estratégico):
Identificación de proveedores críticos
- VMI (Vendor Managed Inventory): Sistema que
incluye proveedores dentro de los sistemas de la
organización
- Continuous replenishment: Reposición continua
- Outsourcing: Externalización
Orientada a capacidad de - Abastecimiento JIT
respuesta - Postponement (Aplazamiento): Aplazar la última
parte del proceso productivo para responder a la
personalización
- Mass customization (Personalización masiva)
- Rediseño de procesos
- VMI
- Continuous replenishment
Orientada a lograr agilidad - CRM (Costumer Relationship Management o
Gestión de Relación con los Clientes)
- JIT
- Postponement
- Mass customization
- Strategic sourcing
- VMI
- Continuous replacement
  Esquema Producto / Proceso / Cadena de Abastecimiento

 Cadenas de Abastecimiento con Proceso Estable / Evolutivo

Estables
Menos divisiones
Producciones estables y más altas
Menos problemas de calidad
Más fuentes de suministro
Proveedores confiables
Menos cambios en el proceso
Menos limitaciones de capacidad
Fácil de cambiar
Flexible
Tiempos de entrega
Evolutivas
Es vulnerable a las divisiones porque se
tiene mucha más variedad de productos,
no están tan estandarizados
Producciones variables y más bajas porque
se responde a una personalización
Problemas de calidad potenciales debido a
que no es tan estandarizado
Fuentes de suministro limitadas porque
hay ciertos insumos o materias primas que
son más específicos o difíciles de
encontrar en el mercado
Proveedores poco confiables porque van
variando a lo largo del tiempo
Más cambios en el proceso porque hay
que adaptarse a lo que el cliente necesita
Capacidad potencial limitada
Difícil de cambiar
Inflexible
Tiempos de entrega variables

En las cadenas de abastecimiento con procesos estables está la ventaja que se conoce la
demanda, por lo que se puede planificar y poder hacer el plan de producción con una
menor probabilidad de error. Además, este tipo de cadenas es de las más eficientes y con
más capacidad de respuesta.
Por otro lado, en las cadenas de abastecimiento con procesos evolutivas son de recursos
compartidos y más ágiles.
  Medición del desempeño de la Cadena de Suministro
La medición del desempeño de una Cadena de Suministro debe hacerse tomando una
compañía a la vez y desde la perspectiva individual de cada una, junto con algunas
medidas que sean aplicables a la totalidad de la cadena. Dependiendo del lugar de donde
uno se posicione en la cadena, es posible generar un indicador que mida el desempeño.
Desde el punto de vista de la medición de una Cadena de Suministro, cada empresa puede
derivar sus propias medidas de desempeño, las cuales se ven, a la vez, afectadas por sus
socios (eslabón anterior o posterior) de la Cadena de Suministro.
El desempeño de una organización dentro de una Cadena de Suministro puede influir,
además, en el desempeño de otras corporaciones o actores.
Ejemplo:
Suponiendo que una compañía manufacturera de jugos de naranja tiene tres tipos de
inventarios:
- Materia prima
- Producción en proceso
- Productos terminados
1) En el nivel del inventario de materia prima (que es al inicio de la cadena de
abastecimiento) es una función de los plazos de entrega de los proveedores y de los
inventarios preventivos que se necesiten para manejar las variaciones en los plazos de
entrega y en la demanda.
Por lo tanto, el inventario de materia prima depende totalmente de la capacidad que
tienen los proveedores de la Cadena de Suministro para abastecer a la empresa, como
también depende de cómo la empresa gestiona los inventarios (stock de seguridad, nivel
máximo o mínimo de inventarios, gestión de inventarios de productos críticos, etc.).
2) El inventario de la producción en proceso es el componente más controlable de los
inventarios por parte de la compañía manufacturera misma y es una función del tiempo
del rendimiento de la organización para convertir la materia prima en productos
terminados.
Este inventario depende de los proveedores que proporcionan el insumo, y a la vez afecta
ya sea positiva o negativamente al inventario de lis productos terminados.
3) El inventario de productos terminados es una función del plazo de la logística en el
embarque del producto al cliente, el plazo del productor para reponer los inventarios y las
variaciones del cliente en la demanda.
Este inventario se ve afectado por el inventario de productos en procesos como también
se ve afectado por algún problema que puedan tener los productos terminados.
Por lo tanto, tanto la empresa como el cliente influyen en el nivel del inventario de
productos terminados.
  Formas de medir el Desempeño de la Cadena de Suministro
1) Primera forma: Posición de los Inventarios
La posición o rotación de Inventario mide la capacidad que tiene la Cadena para gestionar
de manera eficiente. Una rotación de Inventario rápida genera mayor liquidez.
Dependiendo de la industria, la rotación de inventario tiene un rango promedio.
Ejemplo:
En el siguiente diagrama es posible observar los pasos por los que atraviesan la carne y las
papas hasta llegar a la tienda detallista y luego al cliente (Hamburguesas + Papas fritas).
En cada paso, se maneja un inventario y este tiene un costo particular para la compañía.
A medida que se va avanzando en cada paso, el costo de cada inventario se vuelve mayor.

Entonces, el Inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada paso funcione de
manera independiente de los demás. Por ejemplo, el inventario del centro de distribución
permite que el sistema que suministra a las tiendas detallistas opere en forma
independiente de las operaciones de empacado de carne y papas.
En cada etapa el inventario es desplazado, lo cual representa un costo para la compañía,
por lo tanto, es importante que las operaciones estén sincronizadas para que calce la
demanda con la oferta y a la vez minimizar el tamaño de los inventarios de protección.
Por lo tanto, la eficiencia de la Cadena de Suministro se puede medir con base en el
tamaño de la inversión en inventario en la cadena.
Hay dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la Cadena de Suministro son la
rotación de inventario y semanas de suministro. Matemáticamente son inversas entre sí.
a) Semanas de Suministro:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 = ( ) ∗ 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
b) Rotación de Inventario:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Donde:
Costo de los Es el costo anual que una compañía tiene que absorber
bienes vendidos (desembolsar) para producir los bienes o servicios ofrecidos a los
clientes, en ocasiones, se conoce como costo del ingreso. Este no
incluye los gastos de ventas ni administrativos de la empresa.
Valor promedio Es el valor total de todos los artículos mantenidos en el Inventario
del Inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el trabajo en proceso,
los bienes terminados y el inventario de distribución que se
consideran propiedad de la empresa.

Entonces, en la 1ª forma para medir el desempeño de la Cadena de Suministro:

Una empresa considera que la gestión del Inventario es una inversión porque su intención
es utilizarlo en el futuro.
El Inventario absorbe fondos que podrían usarse para otros propósitos y es probable que
una compañía tenga que pedir dinero prestado para financiar la inversión en Inventario.
El objetivo es tener la cantidad del Inventario apropiada y en los lugares correctos de la
Cadena de Suministro.
Determinar la cantidad de Inventario adecuada en cada posición requiere de un análisis a
fondo de la Cadena de Suministro combinado con las prioridades competitivas (productos
innovadores o imitativos) que definen el mercado para los productos de la empresa.
Ejemplo:
Dell Computer reportó los datos siguientes en su informe anual de 2006 (todas las
cantidades están en millones):
Ganancias Netas (año fiscal 2006) $55.908
Costo de las ganancias (año fiscal 2006) 45.958
Materiales de producción disponibles (25 ene 2006) 327
Trabajo en proceso y bienes terminados disponibles (3 feb 247
2006)
Materiales de producción, días de suministro 4 días
Cálculo de la Posición de Inventario:
a) Rotación de Inventario:
45.958
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = = 80,07 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
(327 + 247)

b) Semanas de Suministro:
327 + 247
𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 = ( ) ∗ 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 = 0,64 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
45.958

2) Segunda Forma de medir el Desempeño de la Cadena de Suministro

Se tienen los siguientes factores de medición:
- Entrega
- Calidad
- Flexibilidad
- Tiempo
- Costo
a) Entrega: Tiene 3 indicadores.
- Entrega puntual: Es el porcentaje de órdenes entregadas en forma completa (en tiempo y
en cantidad) y en la fecha solicitada por el cliente.
- Tasa de cumplimiento: Se mide como el porcentaje de órdenes completamente cumplidas a
partir del inventario.
- Plazo de reposición de inventario: El cual corresponde al tiempo que transcurre desde que
se coloca la orden hasta que se entrega al cliente
b) Calidad: Tiene relación con el desempeño del producto o servicio, la conformidad con
las especificaciones y la satisfacción del cliente. La calidad se ve influida por las
expectativas del cliente, por la capacidad de los proveedores para entregar un producto o
servicio de calidad, y por el proceso de planeación, control y mejoramiento de la calidad
por parte del productor.
c) Flexibilidad: Existen 2 medidas comunes de flexibilidad, la de volumen y la de mezcla.
1. La Flexibilidad del Volumen: Es el tiempo que se requiere para aumentar o disminuir la
producción en una cantidad fija (por ejemplo, el tiempo necesario para aumentar el volumen
en 120%). Tiene que ver con la capacidad de la empresa para adaptarse a esos cambios.
2. La Flexibilidad de la Mezcla: Es el tiempo que implica cambiar la mezcla de productos o
servicios entregados. Es la capacidad de configurar una CA para producir distintos tipos de
productos (variedad). Depende de los niveles de inventario y del proveedor.
Estas medidas se ven influidas por los niveles de inventarios del productor y del
proveedor, por la capacidad disponible, y por los plazos de entrega.
d) Tiempo:
Existe el Tiempo de Ciclo de cada eslabón de la cadena (proveedor, productor, mayorista y
minorista). Y la suma del Tiempo de Ciclo de todos los eslabones dará el Tiempo de Ciclo
total de la cadena.
- Tiempo de Ciclo General: Se calcula dividiendo los niveles de inventario entre la
cantidad de productos vendidos en un periodo de tiempo. Además, este Tiempo de
Ciclo indica que tan rápido se está respondiendo a la demanda con los niveles de
inventario que se tienen.
- Tiempo de Ciclo de Efectivo a Efectivo: Es una medida que se aplica con frecuencia
para calcular la rapidez con la que una organización recibe el pago de sus clientes
respecto de la rapidez con la que debe pagarle a sus proveedores. Es decir, mide la
capacidad de poder convertir el dinero rápidamente en más dinero (cash to cash).

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

= 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 + 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
− 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟
e) Costo:
- Costo Unitario: Es el costo total de manufactura, incluyendo materiales, mano de obra y
gastos indirectos, dividido entre el número de unidades producidas.
Existen también otros costos adicionales en la distribución, el acarreo de los inventarios y
las cuentas por cobrar.
El costo es una medida que puede analizarse en términos de la Cadena de Suministro
como un todo, pues, a medida que un producto se desplaza a lo largo de ella, cada
entidad añade un costo y obtenemos el Costo Total de la cadena.

Entonces, en la Medición del Desempeño de la Cadena de Suministro:

La organización debe reunirse con sus proveedores y sus clientes para determinar las
metas de la Cadena de Suministro como un grupo.
Es esencial que se mejore la totalidad de la Cadena de Suministro y no sólo una porción
puesto que el mejoramiento en la parte correspondiente a la Cadena de Suministro de la
empresa podría funcionar en menoscabo de otras partes y necesidades que deban
coordinarse para el beneficio general del sistema.
Si una compañía reduce su forma unilateral, por ejemplo, un inventario de productos
terminados, podría disminuir su costo, pero incrementará los faltantes de inventarios, lo
cual afectará su capacidad para abastecer a sus clientes.
Cualquier decisión en algún eslabón de la cadena produce un efecto en los otros
eslabones.
  El Efecto Látigo
Este efecto indica una falta de sincronía (o integración) entre los miembros de la Cadena
de Suministro. El efecto produce grandes desajustes que pueden darse entre la demanda
real de los consumidores y la demanda de los actores intermedios que participan en la
Cadena de Suministro.
Es un desajuste que se produce en un punto determinado de la cadena y va en aumento al
avanzar en la Cadena de Suministro.
Ejemplo:
Se produce un aumento sorpresivo en la demanda de un producto específico por parte de
los consumidores finales en los puntos de venta.
Dado esto, se comienza a ver en cada etapa de la cadena, que cada participante hace un
aumento en los pedidos debido a que todos quieren asegurar su disponibilidad de stock.
Este efecto termina por generar que el fabricante reciba una sobre demanda de producto,
lo cual termina por un aumento innecesario de producción.

 ¿Por qué se produce el Efecto Látigo?

Una razón es que las entidades de la Cadena de Suministro que se ubican más
ascendentemente alejadas pueden no tener acceso a la demanda real del mercado o tal
acceso podría no serles concedido, en lugar de ello, utilizan pronósticos para guiar sus
decisiones y acciones iniciales y usan las ordenes reales que han recibido para efectuar
ajustes a esas decisiones y acciones.
Pero a veces los pronósticos son inexactos, las decisiones y las acciones iniciales no
corresponden a la demanda real del mercado y ello crea situaciones de abundancia o de
escasez.
Otro motivo es el plazo para la reposición del inventario (es decir, el tiempo que
transcurre desde que se coloca una orden hasta que se recibe) al que se enfrenta cada
entidad. Cuando una entidad de una Cadena de Suministro se enfrenta a un plazo para la
reposición del inventario, puede no tener otra opción que mantener un inventario de
seguridad como un colchón contra ordenes inesperadamente grandes.
Una tercera causa es la demora para compartir información hacia arriba y hacia debajo de
la CS. El minorista puede estar del todo dispuesto a compartir los datos de la demanda de
mercado hacia arriba de la Cadena de Suministro, pero por desgracia, ello no resolverá el
problema en tanto haya plazos de entrega para el abastecimiento de las ordenes.
Cuando la demanda aumenta al nivel del minorista, por ejemplo, el proveedor no solo
debe abastecer la orden más grande, sino que debe reponer su inventario, lo que conduce
a ordenes más grandes que serán transferidas al eslabón anterior de la cadena y así
sucesivamente, hacia arriba de la Cadena de Suministro.
Eso explica la amplificación de órdenes que se observa hacia arriba de la Cadena de
Suministro.
 Aumento de la variabilidad de los pedidos en la Cadena de Suministro

El minorista, el cual está más cerca de la demanda de mercado, observa la demanda y

coloca órdenes al proveedor de la primera línea y así sucesivamente.
Cuando se compara la magnitud de la variabilidad de las órdenes que recibe el minorista
con las que reciben los proveedores, surge un patrón interesante. A medida que se retrocede
más respecto del mercado o a medida que se desplaza hacia arriba de la Cadena de
Suministro, la variabilidad de las órdenes que reciben las entidades ascendentes se
amplifica.
Los tamaños variantes de órdenes que reciben las diversas entidades dan como resultado
una acumulación de inventarios en algunas ocasiones y en otras, originan faltantes de
inventarios y demoras en las entregas.
  ¿Qué hacer para evitar el Efecto Látigo?
Mejorar la comunicación en la cadena de suministro, contando con información
centralizada y accesible para todos, lo que favorece a una estimación más precisa de la
demanda.
Es fundamental que exista una respuesta ágil a las demandas de stock, por lo que contar
con la información en tiempo real permitirá reducir los tiempos entre proveedores y
distribuidores.
Para hacer la previsión de demanda, es importante contar con fuentes fiables para la
obtención de estos datos. En ese sentido, las tiendas son relevantes al ser el contacto
directo con los consumidores finales.
Tener acceso a las estadísticas de los puntos de venta es de gran ayuda para estimar la
futura demanda real de los productos
La mejor forma de mejorar la cadena de suministro es reducir el plazo total para la
reposición de los inventarios y realimentar información real de la demanda a todos los
niveles tan rápido como sea posible, esto disminuye retrasos físicos y de información en la
cadena de suministro que sólo generan fluctuaciones en las órdenes y en los inventarios.
Esto se puede lograr con mejoras de estructura e infraestructura de la cadena de
suministro.
1) Mejoras Estructurales de la Cadena de Suministro:
a) Participar en una integración hacia adelante (tomando control de la distribución interna o
externamente) y hacia atrás (ya sea haciendo una alianza estratégica con el proveedor para
asegurar los insumos o encargándose la misma empresa de fabricar los insumos). Esta
integración puede ayudar a mejorar y sincronizar la información de la oferta y de la
demanda.
b) Buscar una simplificación mayor del proceso (ya sea proceso de abastecimiento, de
compra, de selección de proveedores, de fabricación, de distribución, etc.), hacerlo más
eficiente para mejorar los flujos.
c) Cambiar la configuración (hacerla mucho más rápida, más ágil) de las fábricas, los
almacenes o las localidades minoristas.
d) Buscar un rediseño mayor del producto, ya que la configuración del diseño del producto
pueda ser tan compleja que puede generar retrasos en los eslabones de la cadena.
e) Trabajar con proveedores de logística 3PL, 4PL hasta 5PL, es decir, la externalización de la
logística a un operador externo. Mientras más pequeño es el número, la empresa externaliza
en menor grado las funciones logísticas, asumiendo las mayores posibles. Por el contrario,
mientras más grande es el número, mayor es el grado de externalización.
  Externalización de la Logística

▫ 1PL: Cuando no se externaliza la logística. El propio fabricante almacena y

transporta la mercancía hasta sus clientes.
▫ 2PL: Implica externalizar algunas de las funciones de la logística, que
principalmente suele ser el transporte.
▫ 3PL: Se externalizan los servicios de transporte, almacenaje, control de inventarios,
sistema de trazabilidad.
▫ 4PL: Proporciona servicios logísticos de consultoría, planificación, integración de
nuevas tecnologías, gestión, localización, etc., y delega la ejecución de las funciones
físicas en los 3PL.
▫ 5PL: Es la gestión global de toda la cadena de suministro, o de las redes de
múltiples cadenas de suministro, y dicha gestión está apoyada fuertemente en las
nuevas tecnologías.

2) Mejoras Infraestructurales de la Cadena de Suministro

Tienen que ver con la capacidad que tienen las organizaciones que conforman una Cadena
de Abastecimiento para promover la formación de:
a) Equipos interfuncionales.
b) Asociaciones.
c) Reducción del tiempo de preparación.
d) Sistemas de información
e) Cross Docking

 Factores de Incertidumbre a lo largo de la Cadena de Abastecimiento

- La demanda no es la única fuente de incertidumbre

- Tiempos de entrega por parte de distintos actores de la cadena
- Tasas de producción no se cumplan por diversos factores
- Tiempos de viaje (traslado de mercancías)
- Disponibilidad y Costo de los insumos
- Tiempos de espera
- Falla de los equipos y recursos en general
- Calidad de los insumos
- Tiempo de pago de los clientes
- Incumplimiento de las cláusulas de contrato (con proveedores)
- Cambios en los indicadores micro y macroeconómicos
- Calzar oferta y demanda es muy complejo
- Permanentes sobre stocks y quiebres
- Las empresas deben comprometer su producción con meses de anticipación
 - Los inventarios y las órdenes fluctúan significativamente a lo largo de la cadena de
abastecimiento. Este es un factor de incertidumbre e impredecible.
- Predecir no resuelve el problema “Las predicciones la mayor parte del tiempo tienen
errores” (disminuir el porcentaje del error).

“El objetivo es identificar estrategias que minimicen el impacto de esta incertidumbre”

 Alertas de Problemas Logísticos

 Estrategias que minimizan el impacto de la Incertidumbre en la Cadena

de Suministro

▫ Pronósticos de demanda con el menor porcentaje de error, considerando información

del entorno.
▫ Utilizar los MPS y MRP para programar la producción.
▫ Conocer los productos que son estacionales y tener stock min y stock máx., insumos,
productos en proceso y producto terminados.
▫ Considerar los lead time (tiempos de entrega) para utilizar la técnica de gestión de
inventario más idónea para cada tipo de producto (consumo / margen) con la finalidad
de asegurar de que no se produzca un quiebre del stock.
▫ Mantenimiento predictivo, preventivo más que reactivo, tener personal capacitado en
áreas críticas.
▫ Tener como plan de contingencia otro proveedor para insumos claves o para servicios
de transporte.
▫ Tratar de establecer contratos a largo plazo con proveedores para comprar grandes
volúmenes y obtener descuentos. Tiene su riesgo (causar efecto látigo)
▫ Utilizar técnicas de JIT en las líneas de producción para evitar los tiempos de espera.
▫ Asegurar calidad de los insumos pidiendo certificaciones de calidad, etc.
▫ Categorizar a los clientes para dar facilidades de pago, según su desempeño.
▫ Aplicar multas o sanciones en caso de no cumplir las cláusulas de los contratos.
▫ Fijar un tiempo de corte cuando se trate del pago de un insumo cuyo precio sea muy
volátil (petróleo, dólar, etc).
 Aplicación de la Logística
  Unidad 3: Aprovisionamiento

 Abastecimiento / Suministro / Aprovisionamiento / Compras

Las compras constituyen la primera función de la cadena de abastecimiento, esto debido a
que este importante proceso depende de las necesidades de materias primas
identificadas para los procesos productivos, así como los repuestos para las tareas de
mantenimiento, horas de maquinarias, recurso humano, etc.
Todo esto nace de la planeación y pronóstico de la demanda que realice una determinada
compañía.
 Gestión de Compras y Abastecimiento
En las compañías modernas, algunos de los objetivos que persigue la gestión del
abastecimiento son:
▫ Satisfacer los clientes internos y externos, entregándoles oportunamente los
productos y servicios solicitados, a precios competentes y con los niveles de calidad
requeridos.
▫ Mantener continuidad en el abastecimiento de bienes y servicios.
▫ Conservar óptimos niveles de inventarios, que permitan obtener un equilibrio entre
el nivel de servicio ofrecido a los clientes (cumplir con la disponibilidad del
producto), el índice de agotados (índice de productos que no están en stock) y la
inversión de capital en stocks.
▫ Desarrollar acuerdos con proveedores, generalmente a largo plazo, que posibiliten
optimizar las relaciones comerciales entre las partes, obteniendo mutuos beneficios.
▫ Garantizar el mejor precio de compra del mercado.
▫ Obtener costos bajos acordes con calidad y servicio.
▫ Respaldar mediante un buen costo de compra la posición competitiva de la empresa
en el mercado.
▫ Garantizar la compra de productos de alta calidad.
  Función de Compras / Aprovisionamiento

 La orden de compra perfecta tiene lo siguiente:

a. Es calculada con el EOQ correcto, lo cual responde a un buen pronóstico de
demanda y a una buena gestión de inventario.
b. Es comunicada automáticamente al proveedor.
c. Tiene el producto disponible.
d. Está en el tiempo exigido para coordinar y sincronizar la oferta con la demanda.
e. Tiene todas las condiciones de calidad requeridas.
f. Cuenta con la documentación correcta.
g. Es pagada de acuerdo con los términos establecidos, lo cual ayuda a que el ciclo
de efectivo sea más rápido.

 Selección, evaluación y certificación de proveedores

1) Selección de proveedores:

a. Identificación, asesoría y racionalización de la base de proveedores.

b. Desarrollo integral y proactivo (comunicación)
c. Alineación de los objetivos en la cadena de suministro.
d. Alta velocidad de respuesta.
e. Lugar de entrega, Cantidad de bienes, Marca o especificaciones del producto
requeridos por la empresa.
f. Credibilidad en el mercado.
g. Respaldo de garantía, en caso de existir no conformidades en los artículos.
h. Flexibilidad para cumplir con adelantos, atrasos y cancelaciones.
i. Tecnología necesaria para procesar pedidos (ej: ERP)
j. Conocimiento de nuestro negocio.
k. Empoderamiento de la persona que atiende nuestras necesidades.
Entonces, son muchos los criterios para la selección de proveedores. Además, cada
empresa varia su análisis de acuerdo a sus necesidades particulares, por lo que ciertos
criterios serán más relevantes que otros según sea el caso.

 Ejemplo: Matriz de Selección de Proveedores

Después de ponderar cada parámetro de cada criterio, se asigna un puntaje a la ponderación y

luego se reúne una comisión evaluadora para elegir a el proveedor ganador.
Luego de la selección, se realiza una Evaluación y Certificación de Proveedores.

 Evaluación y certificación de proveedores:

- Convertir los proveedores menos competitivos en suplidores estratégicos de alta

calificación.
- Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los proveedores.
- Crear relaciones cálidas y fuertes.
- Disminuir los niveles de agotados (falta de stock)
- Incrementar el nivel de servicio (calidad, tiempo de entrega, disponibilidad)
- Certificar los procesos y el desempeño de los proveedores
El propósito de evaluar y certificar proveedores es agilizar los procesos en la cadena de
abastecimiento, haciéndolos más eficientes y transparentes para cada una de las partes
(cliente y proveedor); con miras a la satisfacción de los consumidores finales.

 Importancia de la Gestión de Compras

- La función de las compras era obtener de un proveedor el recurso deseado al precio

de compra más bajo posible.
- Este punto de vista tradicional de las compras ha cambiado sustancialmente en las
últimas décadas.
- El enfoque moderno está en el gasto total y el desarrollo de relaciones entre los
compradores y los vendedores. Como resultado, la adquisición se ha elevado a una
actividad estratégica y sinérgica.

En particular, se pone mucha atención en asegurar un suministro continuo (no parar la

gestión de la producción), minimizar el inventario, mejorar la calidad, desarrollar
proveedores y obtener el costo total de propiedad más bajo.

1) Asegurar un Suministro Continuo:

- La escasez de materias primas puede interrumpir o imponer un cambio en los planes

de producción, lo cual provoca un costo inesperado.
- El tiempo de descompostura debido a un paro de la producción aumenta los costos
operativos y puede impedir la producción de los artículos terminados prometida a
los clientes. (ventas perdidas futuras)
- Por ejemplo. En una planta de ensamblaje de vehículos, no llegan los neumáticos.

2) Minimizar el Inventario:

- En el pasado, el tiempo de interrupción debido a la escasez de materiales se

minimizaba al conservar inventarios grandes de materiales y componentes como
protección contra la interrupción en el suministro, pero esto ahora es muy caro.
- Una meta de las adquisiciones es mantener la continuidad del suministro con la
inversión más baja posible en el inventario, y así poder mantener un equilibrio entre
los costos y la obtención de la rentabilidad.
- Esto requiere equilibrar los costos de mantener un inventario contra la posibilidad
de un paro en la producción, por lo que lo ideal es que los materiales necesarios
lleguen justo en el momento programado para utilizarlos en el proceso de
producción (JIT).
3) Mejorar la Calidad:

- La calidad de los artículos terminados y de los servicios depende de la calidad de

los materiales y componentes utilizados.
- Si se emplean componentes y materiales de baja calidad, es probable que el
producto final no cumpla los estándares esperados por el cliente.
- Por lo tanto, una empresa y sus proveedores necesitan comprometerse juntos en una
iniciativa de mejoramiento continuo de la calidad. Por un lado, el cliente que
adquiere el insumo debe retroalimentar al proveedor, y a la vez, el proveedor debe
preguntar al cliente si se cumplieron las especificaciones de calidad.

4) Desarrollar Proveedores:

- Es importante desarrollar relaciones estrechas con los proveedores para compartir

información y recursos con el fin de alcanzar mejores resultados.
- Por ejemplo, un fabricante puede compartir un programa de producción con los
proveedores importantes, lo cual, a su vez, les permite cumplir mejor los
requerimientos de entrega del comprador.
- Un minorista puede compartir información de los puntos de venta y de los planes
promocionales para ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de
cantidad en los momentos específicos.

5) Minimizar Costo Total de Propiedad:

- Los profesionales de la adquisición reconocen que, aunque el precio de compra de

un material o artículo sigue siendo importante, no es la única parte del costo total
para su organización.
- También deben considerarse los costos del servicio y del ciclo de vida.

Cada componente tiene un costo asociado, ya que utilizan recursos.

  Sistematización de Compras
Normalmente, en el proceso de compras intervienen 3 aspectos fundamentales:

1) Direccionamiento: Es donde debe definirse la estrategia de compras de la

organización. Políticas de compras.
2) Gestión: Búsqueda de mercados/proveedores, gestión y desarrollo de suplidores y
operaciones día a día.
3) Apoyo: Herramientas e información para la toma de decisiones.

- Generalmente en las empresas se realizan compras de productos estratégicos y no

estratégicos.
- Las compañías manufactureras gastan entre un 15% y un 20% del total de sus
compras en materiales no estratégicos. Entre el 75% y el 80% de las labores de la
organización de compras se concentran en la gestión de estos materiales.
- Las organizaciones utilizan e invierten demasiados recursos en procesos de compra
asociados con bienes no estratégicos.
- Una solución y buena alternativa, en aras de optimizar dichos recursos, es adquirir
los productos no estratégicos utilizando herramientas que apoyen y direccionen
los recursos en lo estratégico, un ejemplo es el sistema e-procurement.

 E-procurement

Es una tecnología relacionada con la administración de la cadena de suministro.

Entre sus principales características se pueden mencionar el uso de información de
requerimientos, inventarios, material en tránsito, entre otros, desplegados por medio de
una página de Internet.
El flujo de información se realiza en tiempo real y permite conocer los datos al instante, de
producirse algún cambio en las variables. Otra de las ventajas es el acceso desde cualquier
punto en donde exista servicio de Internet, sin importar las distancias geográficas o estar
fuera de las instalaciones de la compañía.
Las organizaciones participantes de la gestión de una Cadena de Abastecimiento
generalmente tienen acceso a este sistema, a veces a no todas las etapas, pero si algunas
partes para poder visualizar o generar cambios, por lo que de esta manera pueden
retroalimentar al sistema. Por lo tanto, van a poder controlar las partes de inventario más
eficazmente, reduciendo la intervención de intermediarios como los agentes de venta y
mejorando los ciclos de producción.
El sistema e-procurement se integra con la cadena de servicios de la empresa y brinda
mejorías en eficiencia de procesos, generando así ahorro de tiempo y dinero, pues están
integrados tanto el flujo de información como de materiales. Incluso, se le puede hacer un
seguimiento al costo desde que ingresó el insumo hasta que sale el producto terminado,
pudiendo determinar hasta un costeo a lo largo de la cadena. Todo esto puede tener un
impacto directo sobre las utilidades y oportunidades en tareas de valor agregado.
Su utilización posibilita compras y ventas electrónicas automatizadas, con catálogos en
línea, ordenes de producción virtuales, incluyendo aprobaciones y manejo de estas.
El e-procurement, por lo tanto, se convierte en un vehículo para maximizar la eficiencia,
unir electrónicamente compradores con vendedores ya que en la plataforma se
comunican de manera virtual), mejorar la logística e inventarios, así ́ como integrar la
cadena de abastecimiento, pudiendo generar así una ventaja competitiva.
Generalmente no todas las organizaciones utilizan esta tecnología porque es costosa.

 Sistematización de compras
Cuando se sistematizan las compras ya sea a través del e-procurement u otro sistema
parecido, se puede hacer una transmisión electrónica de datos (EDI) en donde pasa del
proveedor al cliente la información a través de una interfaz electrónica.

 Clasificación del portafolio de productos

El primer paso para mejorar la gestión de compras es clasificar el portafolio mediante un

modelo de categorización como el Modelo de Kraljic. Este propone cuatro tipos de
productos, según su impacto en el resultado y el Nº de proveedores potenciales.

Productos - Servicios Tienen un alto impacto en el resultado mientras existan muchos

Multiplicadores proveedores en el mercado. El mejoramiento consiste en encontrar
suplidores (abastecedores) con los mejores precios
Productos - Servicios Tienen un bajo impacto en el resultado mientras haya muchos
Rutinarios proveedores. El mejoramiento de este grupo recae en la agilización del
proceso, es decir, hacer una adquisición más rápida
Productos - Servicios Tienen un bajo impacto en el resultado mientras existan pocos
Críticos proveedores. El mejoramiento consiste en buscar bienes alternativos, de
manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del suplidor
Productos - Servicios Tienen un alto impacto en el resultado mientras haya pocos proveedores.
Estratégicos El mejoramiento radica en la relación con el proveedor; diseñar un tipo
de alianza para garantizar el futuro de la compañía
  Matriz del Modelo de Kraljic
Multiplicadores Materiales de alto impacto en los
resultados y de bajo riesgo por tener
muchos proveedores
Rutinarios Materiales con poco impacto en los
resultados y de escaso riesgo
Críticos Materiales con poco impacto en los
resultados pero de alto riesgo por tener
pocos proveedores o solo uno
Estratégicos Materiales de alto impacto en resultados
y de alto riesgo (complejo de encontrar
porque son insumos poco comunes) por
lo que tiene que tener ciertas
certificaciones
Un impacto alto representa una alta importancia en la creación de valor en el proceso
productivo.
Ej: Gasolina para la empresa de
transporte; Palta para un carrito de
completos.
Ej: Material de oficina en la
mayoría de los negocios; Material
de aseo en una escuela
Ej: Repuestos del camión de una
empresa de transporte; Alguna
pieza del equipo del aire
acondicionado en un restaurant
Ej: Producto químico muy
específico; Explosivos en una
empresa minera; Una placa
electrónica
  Unidad IV: Demanda e Inventarios
La demanda y los inventarios son parte de la Cadena de Abastecimiento como también
son decisiones dentro de la Logística.

 ¿Qué es pronosticar?
Es determinar el resultado más probable de una variable desconocida con la finalidad de
poder tomar decisiones. Esa variable desconocida puede ser la demanda, el inventario,
cuanta mano de obra contratar, cuantos turnos de horas extras tener, cada cuanto tiempo
revisar el mantenimiento de equipos, etc.
Entonces se estima el valor de X, la cual es una variable aleatoria → Estimar E[X]
 ¿Para qué pronosticar?
El pronóstico es la base de la gestión de la Cadena de Abastecimiento, entonces:
- A largo plazo: Sirve para dimensionar y diseñar la Cadena de Abastecimiento
- A mediano plazo: Sirve para planificar
- A corto plazo: Sirve para programar el detalle (órdenes de compra, ordenes de
producción, programación de los turnos de trabajo, etc.).

 ¿Por qué pronosticar?

Las actividades básicas de una Cadena de Abastecimiento tardan tiempo tanto en producir
como en transportar.
Es por esto que hay que anticiparse a la demanda y poder darle respuesta.

 Características de un pronóstico
1) Los pronósticos están siempre equivocados:
- La probabilidad de acertar es cero porque es una variable continua
- Es importante estimar el error en la estimación para aprender cuán lejos se está de
la realidad
Ejemplo: La demanda próxima semana será entre [1000;3000] o entre [1900;2100]
La consecuencia de ambos escenarios es distinta, por lo que hay que planificar escenarios.
2) Mientras más a futuro sea 'más inexacto' porque mejor información en el corto plazo.
Mientras más tiempo transcurre hay mayor probabilidad de que ocurran eventos
inesperados.
3) Mientras más agregado más exacto
Por ejemplo, estimar el PIB de Chile o estimar las ventas de una empresa
4) Mientras más cercano del cliente final mayor precisión
  Elementos a considerar en un Pronóstico

- La historia se repite (aunque no igual), por lo que hay que ver los datos históricos
- Todo tiene algún tipo de estacionalidad
- Un buen pronóstico es más que sólo un número. Debe incluir rangos, supuestos,
etc
- Cualquier método analítico debe ser suplementado con información externa, por
lo que es necesario mirar al entorno
- Los pronósticos para una función de una compañía pueden no ser útiles para otra
función. Po ejemplo, generalmente las empresas utilizan ciertos métodos de
pronósticos para la demanda, los cuales podrían ser útiles o no para calcular los
niveles de inventarios

 Enfoque sugerido para realizar Pronósticos

Se tienen como Input principal los datos históricos, con los cuales se puede generar un
modelo matemático en donde se realiza el pronóstico de demanda y se genera el cálculo
de los errores de los pronósticos (en donde se ve la brecha entre lo real y lo pronosticado).
Cuando se tiene la medición del error, se tiene que hacer la retroalimentación de por qué
existe ese error, de cómo se puede mejorar la herramienta de pronóstico o el modelo
matemático, lo cual se puede realizar a través de un método cualitativo, es decir, con
Input humano, el cual puede volver entrar al modelo para que este último sea
reformulado.
  Métodos de Pronóstico de Demanda

1) Cualitativos (juicios)
- Se utilizan cuando el tiempo es escaso
- Cuando la información cuantitativa no está disponible
- Cuando se espera que cambie el comportamiento de la variable que se desea proyectar.
- Cuando los datos disponibles no son confiables para predecir algún comportamiento futuro

2) Cuantitativos (modelos) → Causales

- Supuesto de permanencia
- Parten del supuesto que el comportamiento del mercado permanece estable
- Identificación de variables que son las causantes de los cambios que se observan en el
mercado
- Se basa en los antecedentes cuantitativos históricos
3) Cuantitativos (modelos) → Series de Tiempo
- Siempre que esté disponible la información histórica de manera confiable y completa.
- Dejar fuera los eventos que causaron cambios drásticos en las variables, debido a que los
modelos pierden validez (ajustes) *

 Técnica de pronóstico de la demanda basada en Business Intelligence y

Machine Leaming

→ ¿Qué métodos de pronóstico se usan en el retail?

1) Métodos Cualitativos:
a) Opinión del Gerente: El pronóstico se basa en la opinión, experiencia y
conocimiento de un solo gerente. Puede ser una reunión, reporte o informe.
b) Junta de opinión ejecutiva: Similar al método anterior, la diferencia está
en que se basa en un grupo de ejecutivos (gerentes de áreas) que colaboran para emitir
colectivamente el pronóstico, compartiendo de este modo la
responsabilidad.
c) Consulta a la fuerza de ventas: Esta técnica se basa en la experiencia del
personal más cercano al cliente que es el cuerpo de vendedores de la
empresa. Cada vendedor realiza una estimación de la demanda en su zona
de su influencia. Luego las estimaciones son revisadas (porque tienen que ser validadas) por los
mandos superiores, para obtener un pronóstico corporativo final.
d) Encuesta en el mercado de consumo: Se encuesta a los clientes acerca de sus planes de compras o
su interés por determinados productos. La estimación se extrae de los resultados de las encuestas.
Son útiles para elaborar planes de marketing, lanzamiento de nuevos productos, etc.
e) Método Delphi: Se basa en identificar un panel de expertos que pueden ser gerentes,
colaboradores del sector retail, con la finalidad de validar un pronóstico de ventas.
f) Analogía de productos similares: Se basa en el comportamiento de las ventas de un producto
similar o modelo. Se puede realizar comparando con un producto sustituto complementario.
2) Métodos Cuantitativos:
Estos modelos se basan en métodos de pronóstico estadístico que a partir de los datos
históricos de ventas y suponiendo que las tendencias históricas continuarán, son capaces
de anticipar la demanda futura.
En general, los métodos cuantitativos se clasifican en técnicas de series de tiempo y en
pronósticos causales.
a) Series de Tiempo: Tienen la premisa de que todo lo que sucedió en periodos anteriores es muy
probable que se repita en el futuro.
b) Causales: Tienen la premisa de que hay variables independientes que explican el comportamiento
de la variable dependiente (demanda). Las relaciones causales se podrían determinar en métodos
cualitativos (ej: reunión de expertos, colaboradores, proveedores, clientes, gerentes de áreas, I+D).

Es importante mencionar que la cantidad de Data que se tiene que recopilar con respecto
a la industria del retail es muy enorme, por lo que se puede utilizar una técnica más
sofisticadas que realizan pronósticos más exactos, la cual se basa en:
A) Business Intelligence: Transforma los datos que se pueden levantar de diversas formas
en información, para que esta se convierta en conocimiento y así pueda ayudar a la toma
de decisiones en las organizaciones.
B) Machine Leaming: Es una disciplina científica del ámbito de la Inteligencia Artificial que
crea sistemas que aprenden automáticamente. Aprender en este contexto quiere decir
identificar patrones de consumo complejos en millones de datos.

 ¿Cómo se utiliza la nueva técnica?

- Se parte con el análisis de la información de la empresa de retail.
- Se diseña el datawarehouse (almacén de información que puede ser extraída de un
ERP) que será poblado con información de las transacciones operacionales del
negocio, es decir, las ventas y datos asociados.
- Posteriormente se definen los indicadores claves de rendimiento (KPI claves) como
métricas, lo cual es definido por el Gerente de compras. Estos indicadores pueden
ser la cantidad de productos que son más rentables, tiempos de entrega, cantidad
de veces que una persona va a una tienda, capacidad de pago, medio de pago
utilizado con mayor frecuencia, etc. Estos indicadores permitirán tener
información para poder definir políticas tanto comerciales como de retención de
clientes
- Se calculan los valores de los indicadores con los datos del datawarehuose para
cada periodo.
- Se asigna una etiqueta (código) a los valores KPI que servirán como parámetros de
entrada de las herramientas de aprendizaje automático Machine L.
- El ML determinará el mejor algoritmo (modelo) para pronosticar las ventas futuras,
el cual tendrá que ser validado con métodos cualitativos.
  ¿Cuál ha sido la experiencia con este método?
Aprovechando el creciente incremento del uso de tecnologías de Business Intelligence en
las organizaciones, se encontró la oportunidad de desarrollar una nueva técnica de
pronóstico.
En esta nueva técnica se utilizan los Indicadores Claves de Rendimiento y apoyados en la
experiencia de un experto en compras (gerente o encargado de compras)
se realiza el modelado utilizando algoritmos de clasificación de Machine Leaming.
Se obtuvieron altas tasas de aciertos para distintos periodos. La técnica
propuesta pretende que este nuevo modelo se convierta en una herramienta
de apoyo en la toma de decisiones del gerente de compras para poder determinar los
pronósticos de compras de los periodos siguientes. Incluso se pueden complementar con
los métodos cualitativos.

 ¿Qué es el Data analytics?

El Data Analytics es una ciencia que ayuda a las organizaciones a que los datos
tengan sentido, extrae solo información relevante de un conjunto de datos

 ¿Cómo podría ayudar la utilización del CA a mejorar el desempeño de las cadenas

de abastecimiento?
1) Mejorar la eficiencia operativa porque permite tomar decisiones más rápidas y hace
centrarse en información relevante.
2) Mejorar el modelo de negocio, ya que al extraer información relevante analiza las
tendencias y satisfacción del cliente.

Ayuda en cada parte del eslabón, otorgando información con respecto al abastecimeinto,
producción, distribución, asegurando así la satisfacción del cliente
  Data Analytics en la Cadena de Abastecimiento

La primera parte del análisis de datos comprende un análisis descriptivo, siendo una de las
herramientas más utilizadas para proporcionar reportes el Excel, la cual es manual y tiene
la desventaja de la manipulación por parte de muchas personas de esta herramienta
(porque se puede perjudicar el reporte). Responde a la pregunta de ¿Qué sucede?
Dentro del análisis descriptivo, también está el BI (Business Inteligence), con el cual se
seleccionan datos. El análisis del BI se materializa a través de los Dashboards interactivos,
los cuales conforman una plataforma que muestra información integrada de manera
interactiva y actualizada. Responde a la pregunta de ¿Por qué sucede?
La segunda parte del análisis comprende un análisis más avanzado, la cual se conforma
por el ML, el cual predice, por lo que responde a la pregunta ¿Qué sucedería?. Es un
algoritmo que aprende automáticamente formulando patrones.
Finalmente, en la última parte de la analítica avanzada se debe responder a las preguntas
¿Qué va a suceder y qué se va a hacer con respecto a eso?, realizándose esto mediante
recomendaciones. En esta parte se automatizan decisiones (que la herramienta diga que
hacer).
Por lo tanto, el Data analytics es una ciencia que ayuda de manera transversal en las
organizaciones, en cualquier tipo de proceso en que existan factores de incertidumbre.
  Cadenas de Suministro de Servicios
Las cadenas de suministro de servicios se enfocan en la interacción del cliente y el
proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se centran en la
creación y entrada de un bien material.
En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una función adicional en la
que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio, por lo que son parte del
proceso y de la cadena. (puede hacer riesgosa la cadena)

A. Cadena de Suministro de manufactura ordinaria

Tiene una sola línea. Está más programado el proceso en sí.

B. Cadena Bidireccional de Suministro de Servicios

Cadena bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a
la cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.
Las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, si no centros radiales. (Taller de
Reparación). Es importante la interacción con el cliente y con el proveedor.
Las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas. (Hay menos eslabones y
comparte mucha información).
Las operaciones de servicio tienen que ser bastante flexibles para manejar las variaciones
de los insumos de proveedores-clientes. (Especificaciones, llegadas casuales)
El cliente aporta información, ya que algunos insumos son suministrados por este.
(Formularios, preparación para un procedimiento médico)
  Gestión moderna de Inventarios

La gestión de inventarios es una parte vital de toda cadena de suministro, pues la rotación
de inventarios es un importante indicador del desempeño de una cadena.
Gracias a él gestionamos la mercancía y somos capaces de conocer el estado y la ubicación
de los productos, lo que a su vez nos permite responder adecuadamente a las necesidades
de nuestros clientes y de nuestra logística.
Además, optimizar su gestión, va a tener un efecto directo en numerosos costes, como los
de almacenamiento y compras.
El objetivo final de una buena administración del inventario, es mantener la cantidad
suficiente para que no se presenten ni faltantes ni excesos de existencias, en un fluido de
producción y comercialización (que no se detenga la producción por falta de insumos o la
comercialización porque no hay productos terminados).

 Retos para la Gestión de Inventarios

o Reducir los requerimientos de almacenamiento.

o Disminuir la obsolescencia de producto.
o Aminorar los daños y averías a los bienes por manejo.
o Racionalizar los altos niveles de capital atados al inventario y al costo de
oportunidad que eso significa.
o Cumplimiento de compromisos comerciales (poder entregar a tiempo el
producto que el cliente solicitó)
o Cumplimientos de especificaciones del artículo
o Atención inmediata de ventas
o Recortar al máximo el ciclo de pedido
o Respuesta del 100% con pedidos perfectos (tiempo, cantidad y
características adecuadas)

→ ¿Cuál es la postura de las áreas que intervienen en el control de inventarios con

respecto a su gestión?

Finanzas Los stocks no son fuentes de inversión, ya que si las existencias no se

mueven pueden quedar obsoletas. Todo esto implica costos
Producción Optimizar los inventarios. Tener un buen stock de materia prima para
no detener el proceso productivo. También tener un buen nivel de
inventario en productos terminados. Y, un bajo nivel de bienes en
proceso para bajar el costo de producción.
Ventas Satisfacer los niveles de servicio al cliente, es decir, cumplir con los
tiempos de entrega, disponibilidad del producto, es decir, tener un
adecuado nivel de existencias terminadas, sino implicaría una pérdida
Compras Contar con la materia prima más importante para asegurar la
continuidad operacional.
  Unidad V: Vendor Inventory Management (VMI)

El ordenar el inventario manejado por el vendedor (Vendor Inventory Management) es

una práctica común de la cadena de abastecimiento de algunas organizaciones para poder
gestionar de manera más integrada la Cadena de Abastecimiento.
El stock (inventario) es monitoreado, planificado y gestionado por el vendedor, a nombre
de la empresa que la consume, basándose en la demanda esperada y en los niveles de
inventario mínimos y máximos previamente pactados.
Tradicionalmente, el éxito en la gestión de la cadena de suministro se basa en la
integración entre los eslabones, lo cual significa el entendimiento y administración del
vínculo existente entre el costo del inventario y el nivel de servicio.
Entonces el VMI permite disminuir los costos de inventario y mejorar el nivel del servicio.
Los proyectos de VMI pueden brindar mejoras a lo largo de ambas dimensiones. Se
pueden distinguir dos clases básicas de VMI:
1) Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja los niveles de inventario para un
minorista. En este caso, el VMI se conoce como Respuesta Eficiente al Consumidor En este
caso el minorista es quien posee el stock, aún cuando la orden de reposición del mismo es
accionada por el comerciante mayorista.
2) Un fabricante maneja los niveles de inventario para un distribuidor. Para esta
modalidad, el stock se encuentra en poder del distribuidor y la orden de reposición es
accionada por el fabricante.

Elegir una u otra depende que tan compleja sea la Cadena de Abastecimiento.

El VMI se basa en la creencia que las entidades proveedoras están en una mejor posición
para manejar el inventario, pues tienen un mejor conocimiento de las capacidades de
manufactura de las mercancías y de los tiempos de entrega.
También se basa en la creencia que permitir que los vendedores manejen stock reduce el
número de capas o de integrantes (intermediarios) en la cadena de abastecimiento, por lo
que es más directa la compra o adquisición de algún insumo.
Entonces, hace que la visibilidad de la demanda y del inventario es mucho más directa.
Posibilita que la visibilidad común de los cambios en los niveles de existencias y la
reducción y optimización de los totales del inventario, tanto en términos de cantidad
como del costo asociado a su manejo.

Para la aplicación del VMI se le debe dar al vendedor acceso a los datos de ventas, vía
intercambio electrónico de datos (EDI), otros medios electrónicos o mediante agentes
humanos tradicionales en los almacenes y puntos de venta, esto con la finalidad de que el
vendedor pueda proyectar su inventario.
  Reposición del Inventario

 Principales aplicaciones del VMI

- En industrias sensibles al error en los pronósticos de la demanda, por ejemplo, el

sector farmacéutico.
- Almacenes múltiples distribuidores de bienes de consumo masivo, tales como
Wall-Mart.
- Sector de producción y comercializados de productos perecederos, tales como los
hipermercados.
- Industrias de bienes de alto valor cuya demanda no es posible pronosticar, por
ejemplo, productos de lujo o con alto grado de innovación.
- Industrias en las que la competencia fuerte obliga a trabajar con márgenes
pequeños de rentabilidad, por ejemplo, el sector automotriz.

 Pasos para la implementación del VMI

Para aplicar este modelo de gestión de inventarios se recomienda el

accionar de las siguientes etapas:
Comunicar las expectativas a las partes involucradas.
1. Información comercial compartida entre las partes.
2. Acuerdo de confidencialidad y buen uso de la información.
3. Acuerdo sobre la política de órdenes, de riesgos y beneficios compartidos.
4. Asignación de recursos financieros, físicos y humanos.
5. Diseño de los esquemas de control y verificación.
6. Implementación y evaluación constante del avance del proceso.
7. Realimentación y reparto de beneficios.
 Ventajas y Limitaciones del VMI

Ventajas

•A nivel de la cadena logística se puede mejorar la exactitud de los pronósticos porque se

va a trabajar para ello
•A nivel de los vendedores, va a haber un mejor entendimiento de la demanda del cliente
•A nivel de los proveedores va a haber una reducción de los tiempos de reabastecimiento
•A nivel de los usuarios finales (clientes) va a haber un aumento de los niveles de servicio

Desventajas

•El éxito de las iniciativas del VMI depende de la relación comercial entre los minoristas y
los mayoristas (que tan transparente es), también de como es la asignación de sus
responsabilidades y de que tan marcadas están las obligaciones de cada uno (para evitar
posibles conflictos)
•Hay una creciente dependencia entre las partes cuando se proporcionan información, lo
cual quita autonomía para poder resolver los problemas
•Falta de confianza para el intercambio de información
•Altos costos de inversión en tic`s, lo cual depende de que tan sostificada espera la
organización que sea la plataforma
•Largos tiempos de integración de información y de procesos, pues en toda organización
la adaptación a cambios tecnológicos requiere tiempo porque no es facil aprender un
nuevo sistema y porque puede haber resistencia a aprender a utilizar el nuevo sistema
  Unidad V: Centros de distribución, almacenes y transporte

Las bodegas o centros de distribución (CD) son puntos en la cadena de suministros donde
los productos paran y son manipulados. Esta manipulación tiene que ver con agregarle
valor a los productos, inspeccionarlos, etiquetarlos y empacarlos para poder proceder a
distribuirlos.
En estas instalaciones se consume espacio y tiempo (persona-horas).

 ¿Para qué tener bodegas o CDs?

1) Para calzar la oferta con la demanda, haciendo transacciones entre estas.

2) Para consolidar productos, ya que:

a) Reduce costos de transporte, pues se usan medios de transporte más eficientes
b) Reduce costos de almacenamiento
c) Reduce costos de adquisición
d) Permite tener descuentos por volumen
e) Reduce costos de producción, por lo que en ciertos casos se podría tener economías de escala

3) Para agregar valor, ya que pueden servir para realizar ciertas operaciones simples que
son parte de procesos que agregan valor. Por ejemplo, se pueden realizar en la bodega:
a) Relleno de cojines en Casa& Ideas
b) Precios y etiquetado (ej: vinos dependiendo del país de destino)
c) Kitting (reempaque de ítems para formar un nuevo ítem; ej., productos de belleza)
d) Ensamblaje final (ej: ensamble de computadores a partir de partes y piezas, enviadas por distintos
proveedores)

 Gestión de Bodega/Almacenamiento:
Es un proceso integrado a la función logística que trata de la recepción, almacenamiento y
movimientos dentro de un mismo recinto, de materiales, materias primas y productos
semielaborados, hasta el punto de consumo por un cliente externo o interno.
Esta gestión indica:
o Dónde y cómo deben ser almacenados los productos.
o Qué técnicas deben usarse para optimizar el espacio y mejorar los procesos internos
  Objetivos de la gestión de almacenes

- Aprovechamiento adecuado del espacio físico.

- Mayor rapidez de operación en los procesos de entrega.
- Control eficiente y expedito del manejo de materiales.
- Reducción de costos de almacenamiento

 Procesos en la gestión de almacenes

1) Planificación y Organización
2) Recepción de materiales (tiene que estar programada)
3) Almacenamiento
4) Movimientos internos
5) Despacho de materiales

 Proceso de Recepción
Es el registro de mercancías que ingresan a Bodega procedente de zonas
externas (proveedores) como internas (empresa). Es necesario:
- Recepcionar y verificar mercancías.
- Revisión técnica con el solicitante de la compra.
- Generar los documentos pertinentes (guías internas).
- Generar nuevos códigos cuando sea necesario.
- Rechazar inconsistencias.
- Informar del proceso.
- Ajustarse al calendario de recepciones.
La calidad del producto final depende en gran medida del proceso de
Recepción.
→ Factores Críticos en la Recepción

- Tender hacia un proceso automatizado de recepción a fin de evitar errores y

burocracia.
- Reducir las inspecciones o verificaciones a las estrictamente necesarias. Las
inspecciones no añaden valor al producto.
- Contar con un calendario de recepciones (fecha y hora) que indique además tipo
de artículos y procedencia.
- Distinguir entre mercancías internas y externas, pues las primeras deben contar
con un procedimiento más sencillo (entre líneas de producción o áreas)
- Contar con la documentación de respaldo que permita verificar tipo de mercancía
y cantidad a recepcionar.
- Proceder al almacenamiento definitivo lo más rápidamente posible, después del
proceso de recepción.
- Registrar e informar del proceso
  Tipos de Almacenamiento
a) Por Racking: Permite el uso eficiente del espacio vertical, almacenando en grandes
racks. Sin embargo, la recogida requiere del uso de sistemas automatizados.
b) Por Zonas: Agrupa productos de características comunes (familias) juntos, en lugares de
fácil acceso. Puede perderse espacio, pero se gana en tiempo y facilidad de acceso.
c) Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible
sin relacionar las características de los productos. Se utiliza eficientemente el espacio de la
bodega, pero no ayuda a la recogida.
d) De Temporada o Promocionales: Los productos sujetos a estacionalidades son ubicados
en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costos de manipulación.
e) Cuarentena de Alto Riesgo: Existencias de alto valor, tóxicas, sustancias químicas
peligrosas, etc, requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo acceso
restringido. Tiene que haber mucho control y supervisión.
f) De Temperatura Controlada: Es necesario tener en cuenta la seguridad de los operarios;
deben protegerse de los cambios bruscos de temperatura. La manipulación puede ser
también más lenta debido al tiempo limitado que se puede pasar en estos ambientes

 Costos del Almacenamiento

A pesar de ser una función importante, el almacenamiento no agrega valor al producto,
solo costos. Estos son:
o Depreciación de equipos, instalaciones y edificios.
o Supervisión, mano de obra, manejo interno de materiales.
o Consumo de energía, combustible, calefacción.
o Seguros.
o Deterioros, pérdidas y obsolescencia.
o Intereses sobre el valor de los materiales almacenados

 Factores Críticos del Almacenamiento

o Contar con referencias únicas entre productos y ubicaciones.

Generalmente las empresas tienen códigos correlativos.
o Contar con el Plano de Bodega actualizado.
o Controlar la regla de salida predefinida (FIFO – LIFO).
o Mantener los registros de existencias actualizados.
o Contar con estantes y casilleros apropiados a cada artículo.
o Vigilar la rotación de productos.
o Mantener en óptimas condiciones los implementos de seguridad
  Centros de distribución de clase mundial
Los almacenes son manejados por robots que realizan las labores que actualmente
ejecutan los operarios. Los complejos sistemas de información asignarán las tareas más
sencillas y difíciles para automatizar la operación logística de las bodegas.
El abastecimiento continuo cambiará la distribución interior de los almacenes, dedicando
menos espacio a las existencias.
La consolidación del sector; alianzas o funciones de sistemas de gestión de almacenes
(WMS) con proveedores de conglomerados empresariales.
Los lectores rápidos de caracteres, las etiquetas RFID y las tarjetas inteligentes llevarán la
delantera en los programas de inversión de las compañías.
Los sistemas de introducción y obtención de datos por activación vocal jugarán un rol cada
vez más importante (picking por voz).
Utilización de realidad virtual.

 Gestión de Transporte
La función de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o
indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de
destino correspondientes, de acuerdo con unos condicionantes de seguridad, servicio y
costo.
La palabra transporte se relaciona inevitablemente con el concepto de
movimiento físico del producto. Sin embargo, conviene desde este momento
hacer algunas puntualizaciones
El llamado tiempo de transporte no se refiere sólo al transporte físico del producto
(mercancía en tránsito), sino al período comprendido desde que la mercancía está
dispuesta en los muelles para su carga, hasta que el producto físicamente es descargado
en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente conceptos tales como: tiempos de
espera, carga/ descarga de vehículos, parada en ruta, transbordos, etc.
Una correcta gestión del transporte obliga a que el responsable esté involucrado no sólo
en las tareas del día a día, como habitualmente ocurre, sino que sea partícipe de los
planes estratégicos y tácticos de la empresa, para adaptar sus recursos a las necesidades
que esta tenga a mediano y largo plazo
La calidad del servicio está en función de las exigencias del mercado, englobando una serie
de conceptos, relacionados, entre otros, con los siguientes aspectos:
o Rapidez y puntualidad en la entrega.
o Fiabilidad en las metas prometidas.
o Seguridad e higiene en el transporte.
o Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente
o Información y control de transporte