C-773

Rev. 5/2014
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Orbea1
María Jesús Grandes
Gaizka Ormazabal

Una mañana de enero de 2002, Jon Fernández, director general de Orbea, y Miguel Ocaña,
vicepresidente del Grupo Mondragón, estaban reflexionando en las oficinas centrales de Orbea
en Mallavia (una pequeña localidad vizcaína) sobre la conversación que acababan de mantener
con Martín Lafont, uno de los responsables de compras de Mercadi.
Dicha empresa era una de las cadenas multinacionales de distribución con mayor volumen
de ventas en Europa Occidental. Al igual que otras grandes superficies, Mercadi había entrado
recientemente en el mercado de la distribución de bicicletas de gama más económica,
aprovechando sus grandes volúmenes para competir con los distribuidores tradicionales con una
marca propia.
Lafont, el comprador de artículos deportivos para Mercadi, había consultado con Fernández la
posibilidad de que Orbea fabricara un tipo de bicicleta de montaña (o mountain bike) para vender
en los centros comerciales de Mercadi en España y Francia. Las ventas de bicicletas de montaña
habían aumentado mucho durante los últimos años (en 2001, constituían ya cerca del 35% del
mercado de bicicletas a nivel mundial). Mercadi planeaba introducir un tipo de bicicleta de
montaña, la Explorer, cuyos requerimientos se adaptaban bien a las bicicletas de montaña
de gama más económica fabricadas por Orbea, así que Lafont contactó con ésta con intención de
conseguir un posible acuerdo. Para Orbea, el contrato de Mercadi podría suponer un incremento
sustancial en el volumen de ventas, así que valía la pena estudiar la propuesta.

Historia de la compañía
Hacia el año 1847, los hermanos Orbea Murua (Juan Manuel, Mateo, Casimiro y Petra) fundaron
una fábrica de armas en Éibar (Guipúzcoa). En 1930, por problemas familiares, se disolvió la
compañía, creándose dos empresas diferentes: una con el nombre “Orbea y Compañía”, que

1 Algunos nombres y cifras han sido modificados por razones de confidencialidad y por motivos docentes.

Caso preparado por los profesores María Jesús Grandes y Gaizka Ormazabal. Diciembre del 2012. Revisado en mayo del 2014.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.

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Última edición: 3/2/21

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emprendió la fabricación de bicicletas, y la otra, con el nombre “Hijos de Orbea Sociedad en

Comandita”, que se decidió a la fabricación de cartuchería.
En 1969, tras una crisis interna, Orbea se convirtió en cooperativa industrial y pasó a formar
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parte del grupo Caja Laboral; más tarde se incorporó a Mondragón Corporación Cooperativa
(MCC). Durante la década de los noventa, la empresa adquirió dos competidores en quiebra,
Zeus y Veneto (el primero, español, y el segundo, francés). En 2002, Orbea contaba con
189 trabajadores, 140 de los cuales eran cooperativistas. Los trabajadores no cooperativistas
se contrataban de forma temporal (normalmente, con contratos de seis meses) para tareas de
producción. No existía una diferencia salarial significativa entre cooperativistas y trabajadores
con contratos temporales, sino que entre ambos tipos de trabajadores la diferencia principal era
que los primeros participaban en los beneficios de la empresa.

El sector
El sector de la bicicleta en España durante la última década del siglo XX había evolucionado de forma
errática. Varios factores contribuyeron a un pronunciado aumento de las ventas de bicicletas en
España a inicios de los años noventa: las Olimpiadas de Barcelona 1992, los triunfos de Miguel
Indurain2, una mayor sensibilidad por la salud y el desarrollo de una sociedad sostenible, y una
exitosa estrategia comercial por parte de las instituciones financieras: incentivar los depósitos con el
regalo de una bicicleta. Todo ello llevó a que, desde 1990 hasta 1993, el volumen de ventas de
bicicletas en España se triplicase, pasando de medio millón de unidades a millón y medio al año.
Desafortunadamente, la crisis económica que azotó a la economía mundial y, muy en particular, a
España, en 1993, hizo que las ventas bajaran drásticamente a partir de aquel año. De hecho, desde
1996 hasta los comienzos de la década siguiente, la demanda de bicicletas en la península ibérica se
estancó en unas 600.000 unidades al año. Esta caída de demanda hizo que un número considerable
de empresas españolas de bicicletas decidieran cerrar, entre ellas Torrot, GAC y Rabasa.
A finales de los noventa y principios de la primera década del año 2000 se produjeron cambios
importantes en la competitividad del sector. En 2002, entraron en el mercado español
nuevos competidores americanos (Trek y Specialized), italianos (Bianchi y Pinarello) y asiáticos
(Giant y Merida) (la cuota de los fabricantes españoles en el mercado interno era del 40%
aproximadamente). Por otro lado, había irrumpido con fuerza la bicicleta de montaña, que se había
introducido en el mercado a finales de los años ochenta por la empresa americana Specialized. Por
último, un cambio muy relevante en los años noventa fue la explosión del ciclismo en mercados
importantes como Estados Unidos, Australia o Inglaterra. La aparición de ciclistas de éxito de esos
países (especialmente, de Lance Armstrong) fue un factor decisivo para la globalización del ciclismo,
que, hasta entonces, era un deporte (y un mercado) tradicionalmente europeo.
El mercado de bicicletas de carretera y de montaña en aquellos años estaba dividido en tres
grandes segmentos:
1. Bicicletas de gama alta para grandes aficionados, con un precio de entre 1.000 y
3.000 euros.3 Algunos fabricantes (Look, Pinarello, Cervelo o Colnago) se centraban en este
segmento, pero la mayoría de las marcas presentes en la gama alta también tenían
bicicletas de gama media. Las de gama más alta de este tipo (las usadas en competiciones)
llegaban a costar 5.000 euros.

2 Miguel Indurain llegó a ganar cinco Tours de Francia, dos Giros de Italia y una medalla de oro en las Olimpiadas de Atlanta 1996.
3 Precio de venta al público (incluye un 15% de IVA).

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2. Bicicletas de gama media con un precio de entre 500 y 1.000 euros. Entre los fabricantes
de bicicletas con presencia en este segmento destacaban Specialized, Trek, Cannondale,
Giant y Merida. Estas marcas también tenían cierta presencia en el segmento de gama alta.
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3. Bicicletas de gama más económica con un precio de entre 100 y 500 euros, para las que
existían muchos fabricantes, y también marcas blancas.
Además, había otros segmentos de mercado, como las bicicletas para niños y las de paseo, que
podrían clasificarse dentro de la gama baja y cuyos precios eran, en muchos casos, inferiores a
los de las bicicletas de gama económica.
Una característica peculiar del sector de las bicicletas era que, generalmente, el prestigio de las
marcas se constituía en el segmento de las bicicletas de carretera. A diferencia del ciclismo de
montaña (también llamado “BTT”), que era una actividad deportiva relativamente reciente,
el ciclismo de carretera era un deporte con una larga historia y tradición, con competiciones
duras y míticas, como el Tour de Francia, el Giro de Italia o la Vuelta a España. Además de las
características técnicas de la bicicleta (especialmente su peso), un elemento clave en el
posicionamiento de los fabricantes más prestigiosos consistía en proveer a los equipos
profesionales. Esa imagen de marca se aprovechaba luego para construir una imagen de marca
en el segmento BTT. De este modo, un posicionamiento alto en el mercado de la bicicleta de
carretera tenía un gran paralelismo con el mercado BTT.
Otro elemento crítico en el negocio de las bicicletas era la relación con el canal. Hasta fechas
recientes, éste lo formaban únicamente tiendas multimarca, y sólo recientemente las grandes
superficies (generalistas o especializadas en deportes) habían empezado a suponer una parte
significativa de las ventas. Pero mientras las tiendas multimarca vendían bicicletas de toda la
gama de precios, las grandes superficies se centraban en productos de gama media-baja, y,
a diferencia de las pequeñas tiendas, no ofrecían las tareas de mantenimiento.

Orbea
La gama de bicicletas de Orbea incluía 50 modelos de bicicletas urbanas, de carretera y de
montaña. En 2001, las ventas de la empresa habían sido de 31 millones de euros (los estados
financieros de la empresa correspondientes al año 2001 se muestran en los Anexos 1 y 2).
Durante ese año, Orbea vendió 180.000 bicicletas de diversos modelos. Sus productos se
vendían, fundamentalmente, a través de pequeñas tiendas de artículos deportivos y de
establecimientos especializados en deportes. Las ventas a través de este canal suponían el 80%
del volumen de facturación. El 20% restante se realizaba a través de grandes superficies.
El detallista tradicional solía tener un margen del 30% sobre el precio de venta, mientras que
el margen de las grandes superficies solía rondar el 25%. Las exportaciones representaban el
46% de las ventas, y Francia era el mayor destinatario, con casi el 67% (véase el Anexo 3).
La estrategia de producto de Orbea no era diferente de la del resto de fabricantes. Las marcas
compraban todos los componentes de la bicicleta y los ensamblaban en sus fábricas. La mayoría
de los fabricantes de componentes eran asiáticos. El cuadro (el elemento más importante en
una bicicleta) era el único elemento que tenía un proceso diferente: los fabricantes compraban
los tubos y los soldaban. Los cuadros de gamas media y baja eran de acero, mientras que los de
gama alta eran de aluminio. Éste es un material de soldadura compleja, y hacía unos años que
Orbea había adquirido el conocimiento necesario para llevar a cabo soldaduras TIG, y así poder
tener en su catálogo de productos bicicletas de alta gama de aluminio. Para el futuro, se intuía

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la posibilidad de que los cuadros de carbono pudieran sustituir al aluminio, y de nuevo Orbea
estaba decidida a adquirir el conocimiento para poder hacer diseños con ese nuevo material.
Un motor decisivo en el deseo de estar presente en la gama alta del mercado era el hecho de
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que Orbea suministraba las bicicletas de algunos equipos profesionales, singularmente a

Euskaltel-Euskadi, con el que tenía una relación de suministro estable y a largo plazo. Este equipo
llevaba en el campo profesional ocho años, y los éxitos de sus ciclistas eran cada vez más
frecuentes. En 2001, Roberto Laiseka había ganado por primera vez la etapa reina del Tour de
Francia, y habían debutado con éxito una remesa de ciclistas con un porvenir muy prometedor,
como Iban Mayo o Haimar Zubeldia.
En la fábrica de Orbea en Mallavia se realizaba el soldado del cuadro, se pintaba y, posteriormente,
se ensamblaba el resto de componentes. La duración de este proceso iba desde unos cinco días
para las bicicletas de gama baja hasta unos quince días para los modelos de mayor calidad. Por lo
general, los suministradores de componentes asiáticos tenían problemas para abastecer
su creciente demanda, por lo que los suministros requerían entre cinco y seis semanas desde el
embarque hasta la llegada de los materiales a fábrica. Dado que los retrasos eran frecuentes,
Orbea trabajaba con un stock de seguridad de materiales. Los pedidos podían ser anulados hasta
tres semanas antes del embarque, por lo que Orbea solía hacerlos con ese margen de antelación.
Aunque parte de la producción se realizaba bajo pedido, era política de la empresa mantener un
determinado stock de productos acabados. Esta estrategia de producción respondía a que
la empresa intentaba diferenciarse por la rapidez del servicio, y solía comprometerse a
reducidos plazos de entrega. Los stocks de seguridad de materiales y de productos acabados se
calculaban con base en la volatilidad de la demanda y un coeficiente que cuantificaba el grado
de cobertura deseado.

El contrato con Mercadi

En la conversación del día anterior, Lafont comunicó a Fernández que Mercadi preveía vender
unas 50.000 bicicletas Explorer al año y que estaba dispuesto a elegir a Orbea como único
proveedor de esta bicicleta. Respecto al precio, Lafont no estaba dispuesto a pagar más de
95 euros por bicicleta (IVA no incluido). Los pedidos se realizarían mensualmente y las entregas
serían semanales. Para facilitar la planificación productiva, Mercadi estaba dispuesto a
entregarles un plan maestro de la calendarización de sus pedidos mensualmente. Lafont
dejó claro que ese documento tenía un carácter meramente orientativo; el contrato no
especificaría ningún volumen predeterminado de bicicletas. Los pedidos se entregarían en
la plataforma logística de Mercadi y se facturarían con la entrega. El acuerdo se renovaría cada
año, dependiendo de las necesidades de Mercadi.
Jon entregó a Lafont varias propuestas de diseño de la Explorer con base en modelos de gama
más económica fabricados por Orbea. Las propuestas se diferenciaban, principalmente, en
aspectos estéticos, ya que los componentes y el cuadro eran estándar. Mercadi escogió una de
las propuestas: una bicicleta de características casi idénticas al modelo Tuareg, que Orbea vendía
al canal de distribución a un precio medio de 130 euros.
Tras la reunión con Lafont, Jon y Miguel convocaron a Nagore Larrabeiti (directora financiera)
y a Miguel Ángel Estandía (director de Producción) para hacer una valoración económica de la
propuesta de Mercadi. En primer lugar, analizaron los costes de ingeniería y diseño. Dado que
la Explorer sería muy parecida a la Tuareg, las modificaciones en el diseño eran mínimas, así
que estimaron que estos costes serían poco relevantes.

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Nagore presentó los costes unitarios del modelo Tuareg (véase el Anexo 4) y los cuatro
ejecutivos discutieron los ajustes que habría que realizar para estimar el coste de la Explorer.
En general, éstos eran significativamente menores que el coste medio unitario de las bicicletas
de Orbea, pues la Tuareg era uno de los modelos de precio más económico de los que
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comercializaba la empresa. Nagore estimaba que los costes de materiales y personal de

producción no variarían sustancialmente de los del modelo Tuareg. Todos estaban de acuerdo
en que la fábrica de Goitondo tenía espacio suficiente para acomodar la producción
de 50.000 unidades adicionales. La bicicleta fabricada para Mercadi no conllevaría gastos de
comisión, ya que las relaciones con el cliente eran responsabilidad directamente del director
comercial. Nagore estimó que el contrato con Mercadi aumentaría los gastos comerciales y
administrativos en 120.000 euros.
Miguel Ángel indicó que, para garantizar el suministro de Mercadi y dadas las características
específicas de su bicicleta, sería necesario aumentar el stock de seguridad de componentes y
bicicletas, dado que los retrasos en el suministro eran más frecuentes en pedidos de mayor
volumen. Además, estimó que el stock, en promedio, debería aumentar por dicho cliente en tres
meses de componentes, diez días de producto en curso y unas mil doscientas unidades de
producto acabado.
Nagore señaló que le preocupaba el extenso plazo de cobro que solían imponer las grandes
superficies a sus proveedores. Otras grandes superficies a las que Orbea había servido
volúmenes menores habían pagado a 120 días. A la dirección también le preocupaba que las
bicicletas de Mercadi bajaran las ventas de las bicicletas de las marcas de Orbea, pues se trataba
de productos muy similares a un precio más barato. Jon estimaba que este posible efecto
de canibalización podría afectar a un 30% de las ventas del modelo Tuareg y que existía la
posibilidad adicional de perder algunos clientes al enterarse de que Orbea fabricaba una marca
de Mercadi. En 2001, Orbea había vendido 24.000 unidades de bicicletas Tuareg.
Jon Fernández y Miguel Ocaña comprendieron que debían realizar un análisis cuantitativo
preliminar de esta propuesta antes de proseguir las negociaciones con Martín Lafont. En esta
primera cuantificación decidieron no tener en consideración el efecto del IVA.

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Anexo 1
Balance a 31 de diciembre de 2001 (en miles de euros)
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Inmovilizado 4.183
Existencias 4.357
Clientes 7.176
Caja 84
Total activo 15.800

Patrimonio neto 7.513

Capital más reservas 6.996
Resultados del ejercicio 517
Préstamos a largo plazo 1.478
Préstamos a corto plazo 3.005
Proveedores y otros acreedores 3.804
Total pasivo y capital propio 15.800

Nota: El interés medio de los préstamos era del 8%.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Anexo 2
Cuenta de resultados a 31 de diciembre de 2001 (en miles de euros)

Ventas 31.234
Coste de las mercancías vendidas (23.823)
Margen bruto 7.411

Gastos comerciales, administrativos y generales1 (5.776)

Provisión de insolvencia de clientes (204)
Amortización (481)
Gastos financieros (433)
Resultado antes de impuestos 517

1 Incluye los costes del Departamento de I+D.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

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Anexo 3
Ventas por tipo de cliente de 2001 (en miles de euros)
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Mercado español
Cliente especialista 12.057
Grandes superficies españolas 4.988

Exportaciones
Francia 9.556
Otros países: clientes especializados 3.780
Otros países: grandes superficies 853

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Anexo 4
Costes estándar por bicicleta del modelo “Tuareg”

Los costes de producción por bicicleta eran los siguientes:

Materiales 53,1€
Personal de producción 15,2€
Otros costes variables de producción 1,5€
Costes fijos de producción1 8,1€
Total coste de fabricación 77,9€

1Al modelo Tuareg se le habían asignado 194.400 euros, lo que suponía un 7,2% del total de los costes fijos de producción
de Orbea.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

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