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CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Dante Guerrero-Chanduví
Piura, 2016
FACULTAD DE INGENIERÍA
Área Departamental de Ingeniería Industrial y de Sistemas
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-
NoComercial-SinDerivadas 2.5 Perú
Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

PYT 2016 15/05/2017
CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
Asignatura de Proyectos
Asignatura Proyectos
¿Por qué es importante la

gestión del tiempo?
Dr.Ing. Dante Guerrero 2 lunes, 15 de Mayo de 2017
Dr.Ing. Dante Guerrero 1

PYT 2016 15/05/2017

PYT 2016 15/05/2017
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEL CRONOGRAMA
Dr. Ing. Dante Guerrero 5 lunes, 15 de Mayo de 2017
• Es el proceso de establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma
del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo
largo del mismo.
• El plan de gestión del cronograma define la
forma en que se informará sobre las
contingencias relativas al cronograma y la
forma en que se evaluarán las mismas

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Entradas Herramientas y Salidas

Técnicas
- Plan para la
Dirección del - Juicio experto
- Plan de Gestión
Proyecto - Técnicas analíticas del Cronograma
- Acta de - Reuniones
Constitución del
Proyecto
- Factores
ambientales de la
empresa.
- Activos de los
procesos de la
organización.
Entradas
A. Plan para la Dirección del Proyecto
Línea base del alcance. (EDT/WBS) que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y
gestionar el cronograma. Otra información relacionada
a decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
B. Acta de Constitución del Proyecto
Cronograma de hitos y los requisitos de aprobación del
proyecto.

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Entradas
C. Factores Ambientales de la Empresa
La cultura y la estructura de la organización, la
disponibilidad de recursos y habilidades, el software de
gestión de proyectos, información comercial de dominio
público.
D. Activos de los Procesos de la Organización
• Las herramientas de monitoreo e información que se van
a utilizar;
• La información histórica;
• Las herramientas de control del cronograma;
• Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto
formales como informales;
• Las plantillas;
Herramientas y Técnicas
A. Técnicas Analíticas
Puede involucrar la selección de opciones
estratégicas para la estimación y la
planificación del proyecto, tales como:
metodología de planificación, herramientas y
técnicas de planificación, enfoques de
estimación, formatos y software de gestión de
proyectos.

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Salidas
A. Plan de Gestión del Cronograma
• Desarrollo del modelo de programación del
proyecto (metodologías y herramientas)
• Nivel de exactitud para estimaciones.
• Unidades de medida para estimaciones.
• Umbrales de control para tomar acciones.
• La planificación de cómo se identificará y
gestionarán las variaciones del cronograma.
• Formatos de los informes.
• Descripciones de los procesos de gestión del
cronograma.
2. DEFINIR ACTIVIDADES

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Es el proceso que consiste en identificar las

acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto.
El proceso Crear la EDT identifica los

entregables en el nivel mas bajo de la estructura
de desglose del trabajo (EDT), denominado
paquetes de trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto se

descomponen normalmente en componentes
mas pequeños llamados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar
los paquetes de trabajo.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
…
Actividad n

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Herramientas Salidas
Entradas y Técnicas
- Plan de gestión - Descomposición.
del cronograma - Lista de
- Planificación actividades.
- Línea base de gradual.
alcance. - Atributos de
- Juicio experto Actividades.
- Factores
ambientales de la - Lista de hitos
empresa.
- Activos de los
procesos de la
organización.
Entradas
A. Línea base del Alcance
Entregables restricciones y supuestos que están
documentados en la línea base del alcance.
B. Factores ambientales de la Empresa
Sistema de Información de la gestión del proyecto
(PMIS).
C. Activos de los Procesos de la Organización
Políticas procedimientos y lineamientos
relacionados con la planificación de las
actividades.
Base de conocimientos de lecciones aprendidas
que contiene información histórica de relativa a las
listas de las actividades.

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A. Descomposición
La técnica de descomposición, tal como se aplica
para definir los paquetes, consiste en subdividir
los paquetes de trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de
manejar, denominados actividades.
B. Planificación Gradual
La planificación gradual es una forma de
planificación mediante elaboración gradual, donde
se planifica en detalle el trabajo que debe
desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro
se planifica a un nivel superior de la EDT.
Salidas
A. Lista de Actividades (Activity List)
La lista de actividades es una lista exhaustiva que
abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto.
B. Atributos de las actividades

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TALLER 1
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
EDT
3. SECUENCIAR
ACTIVIDADES

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• Es el proceso que consiste en identificar y

documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto.
• Se establece mediante relaciones lógicas.
• Cada actividad e hito, a excepción del primero y
del último, se conecta con al menos un
predecesor y un sucesor.
• Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos
entre las actividades para poder sustentar un
cronograma del proyecto realista y viable.
• La secuencia puede establecerse utilizando un
software de gestión de proyectos o empleando
técnicas manuales o automatizadas.
Entradas Herramientas y Salidas

Técnicas
- Plan de gestión del
cronograma - Método de - Diagramas de red
- Lista de Diagramación por de cronograma de
actividades. precedencia (PDM). proyecto.
- Atributos de - Determinación de - Actualizaciones
Actividades. dependencias. de la
- Lista de hitos. - Aplicación de documentación
- Enunciado del Adelantos y del proyecto.
Alcance del Retrasos.
Proyecto.
- Activos de los
procesos de la
organización.
- Factores
ambientales

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Entradas
A. Enunciado del Alcance
Contiene la descripción del alcance del producto, que
incluye las características del producto que pueden afectar
el establecimiento de la secuencia de las actividades, tal
como la disposición física de una planta que se va a
construir o las interfaces del subsistema en un proyecto de
software.
B. Activos de los Procesos de la Organización
Pueden influir en el proceso Secuenciar las Actividades, se
encuentran los archivos de proyecto provenientes de la
base corporativa de conocimiento.
C. Factores Ambientales de la Empresa
Las normativas gubernamentales o industriales, el sistema
de información para la dirección de proyectos (PMIS).
A. Método de diagramación por precedencia (PDM)
(Precedence Diagramming method)
• Son organizadas para identificar requerimientos del producto
y del proyecto.
• Método utilizado para crear un diagrama de red del
cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos,
denominados nodos, para representar las actividades, que
se conectan con flechas que muestran sus relaciones
lógicas.
• Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas:
• Tenemos: Final a Inicio (FI), Final a Final (FF) (Ej: Redactar-
Edición), Inicio a Inicio (II) (Ej: Nivelar-Llenar), Inicio a Fin
(IF) (Ej: 1er turno-2do turno).
FI B E
A D G H
C F

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B. Determinación de la dependencia
(Dependency determination)
Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones
lógicas:
• Dependencias obligatorias: Son aquellas requeridas por
contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo.
(limitaciones físicas)
• Dependencias discrecionales: Se establecen con base en
el conocimiento de las mejores prácticas.
• Dependencias externas: Implican una relación entre las
actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al
proyecto. Estas dependencias están fuera del control del
equipo del proyecto.
• Dependencias internas: implican una relación de
precedencia entre actividades del proyecto y por regla
general están bajo el control del equipo del proyecto. Ej:
probar maquina luego de ensamblar.

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C. Aplicación de Adelantos y Retrasos
El equipo de dirección de proyecto determina
las dependencias que pueden necesitar un
adelanto o un retraso para definir con exactitud
la relación lógica. No deben utilizarse
adelantos y retrasos para sustituir la lógica de
la planificación. Deben documentarse las
actividades y sus supuestos relacionados.
• Un adelanto permite una aceleración de la
actividad.
• Un retraso ocasiona una demora en la actividad
sucesora.
Salidas
A. Diagramas de Red del Cronograma del
Proyecto
Los diagramas de red del cronograma del
proyecto son una representación esquemática
de las actividades del cronograma del proyecto
y de sus relaciones lógicas, también
denominadas dependencias.
Una narración resumida puede adjuntarse al
diagrama y describir la metodología básica
utilizada para secuenciar las actividades.

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TALLER 2
DIAGRAMA DE RED
4. ESTIMAR LOS RECURSOS

DE LAS ACTIVIDADES

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Es el proceso que consiste en determinar cuales son los

recursos (materiales, personas o equipos) y que
cantidad de cada recurso se utilizará para ejecutar cada
actividad del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente

coordinado con el proceso Estimar los Costos. Por ejemplo:
“En la construcción de un edificio, el equipo de proyecto necesitará

familiarizarse con los códigos de edificación local especializados. Una
forma de acceder a esta información es mediante los proveedores
locales, sin embargo si el equipo carece de experiencia lo más efectivo
seria la contratación de un consultor que generaría un costo adicional.”
Entradas Herramientas
- Plan de gestión del
y Técnicas Salidas
cronograma - Juicio de experto.
- Lista de - Análisis de - Recursos
actividades. alternativas. requeridos para las
- Atributos de - Estimación de datos actividades
Actividades. publicados. - Estructura de
- Calendario de - Estimación desglose de
recursos. ascendente. recursos (RBS).
- Registro de riesgos - Software de Gestión - Actualizaciones de
- Estimación de de Proyectos.
la documentación
costos del proyecto.
-Factores
ambientales de la
empresa.
- Activos de los
procesos de la
organización.

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Entradas
A. Lista de Actividades
Identifica las actividades que necesitaran recursos.
B. Atributos de la Actividad
Proporcionan la entrada de datos principal que se
utilizará para estimar los recursos necesarios para
cada una de las actividades de la lista.
C. Calendario de recursos (Resource calendars)
Los calendarios de recursos especifican cuándo y por
cuánto tiempo estarán disponibles los recursos (como
personas, equipos y material) identificados del
proyecto durante la ejecución del mismo.
Entradas
E. Registro de Riesgos
Eventos que pueden influir en la selección y
disponibilidad de recursos.
F. Factores Ambientales de la Empresa
La disponibilidad y las habilidades de los recursos.
G. Activos de los Procesos de la Organización
Las políticas y procedimientos relativos a los recursos
humanos, relacionados con el alquiler y la adquisición
de suministros y equipos; y la información histórica
acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos
similares en proyectos anteriores.

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A. Análisis de Alternativas
Muchas actividades del cronograma cuentan con
10.3 Estimación
métodos alternativos de realización. de Recursos
Éstos abarcandeel
las Actividades
uso de distintos niveles deAnálisiscapacidad
de alternativaso habilidades de
Herramientas y Alternatives Analysis
los recursos, diferentes
Técnicas
tamaños o tipos de máquinas,
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización.
diferentes herramientas (manuales vs. automáticas) y
• Juicio de expertos
• Análisis de
Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos,
diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a
la decisión de fabricar o comprar los recursos a
alternativas
• Datos de
automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al
recurso.
terceros. estimación
publicados
Habilidades de los
• Estimación
recursos Herramientas
ascendente
manuales o
• Software de automatizadas
Gestión de
Se fabrica o
Proyectos (PMIs) se compra
B. Datos de Estimación Publicados
Muchas empresas publican periódicamente los índices
de producción actualizados y los costos unitarios de
los recursos para una gran variedad de industrias,
materiales y equipos, en diferentes países y en
diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos
países.

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C. Estimación Ascendente
Cuando una actividad no puede estimarse con
un grado razonable de confianza, se hace lo
siguiente:
• El trabajo dentro de esa actividad se descompone
a un nivel mayor de detalle.
• Se estiman las necesidades de recursos de cada
una de las partes inferiores y mas detalladas del
trabajo.
• Estos estimados se suman luego en un total para
cada uno de los recursos de la actividad.
D. Software de gestión de proyectos
El software de gestión de proyectos tiene la capacidad
de ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos
de recursos, y de desarrollar estimados de los mismos.
En función de la complejidad del software, pueden
definirse las estructuras de desglose de recursos, su
disponibilidad y sus costos, así como diversos
calendarios, para ayudar en la optimización del uso de
recursos.

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Salidas
A. Recursos requeridos para las actividades (Activity
resource requirements)
Incluye la base de la estimación de cada recurso, así
como también los supuestos considerados al
determinar los tipos de recursos que se aplican, su
disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
B. Estructura de desglose de recursos (Resource
breakdown structure)
• Es una estructura jerárquica de los recursos,
identificados por categoría y tipo de recurso.
• Ej. Mano de obra, el material, los equipos y los
suministros.
• Pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de
formación u otra información apropiada para el
proyecto.

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5. ESTIMAR LA DURACIÓN
DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
El estimado de la duración se elabora de manera gradual,

y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los
datos de entrada.
El proceso Estimar la Duración de las Actividades

requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo
requerido y la cantidad de recursos para completar la
actividad; esto permite determinar la cantidad de periodos
de trabajo (duración de la actividad) necesarios para
completar la actividad.

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Entradas Herramientas Salidas

- Plan de gestión del y Técnicas
cronograma
- Lista de actividades. - Juicio de experto.
- Estimación de
- Atributos de - Estimación duración de la
Actividades. análoga.
- Recursos requeridos
actividad.
para las actividades. - Estimación
paramétrica. - Actualizaciones
- Calendario de
recursos.
de la
- Estimación de documentación
- Registro de riesgos tres valores.
- Estructura de desglose del proyecto.
de recursos - Técnicas grupales
- Enunciado del alcance de toma de
del proyecto. decisiones.
- Factores ambientales - Análisis de
de la empresa.
reserva.
- Activos de los
procesos de la
organización.
Entradas
A. Recursos requeridos para las actividades
Los recursos asignados a cada actividad y la disponibilidad de los
mismos influirán de manera significativa en la duración de la
mayoría de las actividades.
B. Calendario de recursos
Abarca el tipo de recursos humanos, su disponibilidad y
capacidad. Por ejemplo: Se espera que el miembro senior realice
una actividad determinada en menos tiempo que el miembro junior.
C. Registro de Riesgos
El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos, junto con
los resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la
respuesta a los riesgos.
D. Estructura de Desglose de Recursos
Es una estructura jerárquica de los recursos identificados, por
categoría y tipo de recurso.

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Entradas
E. Enunciado del Alcance del Proyecto
• Supuestos: las condiciones existentes, la disponibilidad de
información, la frecuencia de los periodos de presentación de
informes.
• Restricciones: la disponibilidad de recursos capacitados, los
términos y requisitos del contrato.
F. Factores Ambientales de la Empresa
Las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos
de referencia, las métricas de productividad, la información
comercial publicada.
G.Activos de los Procesos de la Organización
La información histórica relativa a la duración, los calendarios del
proyecto, la metodología de planificación, las lecciones
aprendidas.
A. Juicio de Expertos
Proporciona información procedente de proyectos anteriores
similares (Por ejemplo: duraciones máximas
recomendadas). Determina la conveniencia de combinar
métodos de estimación.
B. Estimación Análoga
• Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales
como la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la
complejidad, como base para estimar los mismos
parámetros o medidas para un proyecto futuro.
• Frecuentemente se usa para estimar al duración del
proyecto cuando hay una cantidad limitada de información
detallada sobre el mismo, por ejemplo, en las fases
tempranas.
• Por lo general, la estimación análoga es menos costosa y
requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero
también es menos exacta.

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C. Estimación paramétrica
• La estimación paramétrica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos y otras
variables (por ej., pies cuadrados en la
construcción) para calcular una estimación de
parámetros de una actividad tales como costo,
presupuesto y duración.
• La duración de la actividad puede determinarse
cuantitativamente multiplicando la cantidad de
trabajo por realizar por la cantidad de horas de
trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo:
Proyecto de diseño= (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por
dibujo)
D. Estimación de tres valores
• La precisión de los estimados de la duración de la actividad
puede mejorarse tomando en consideración el grado de
incertidumbre y de riesgo de la estimación.
• Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (método PERT), el cual utiliza tres
estimados para definir un rango aproximado de duración de una
actividad:
• Más probable (M): Es la duración de la actividad, en función de los
recursos que probablemente se asignarán, de su productividad, de
las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las
dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
• Optimista (O): La duración de la actividad está basada en el
análisis del mejor escenario posible para esa actividad.
• Pesimista (P): La duración de la actividad está basada en el
análisis del peor escenario posible para esa actividad.

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D. Estimación de tres valores
• Los estimados de la duración basados en
esta ecuación pueden proporcionar una
mayor exactitud, además aclaran el rango de
incertidumbre de los estimados de la
duración.
• Fórmulas PERT de duración de actividades:
Estimación de la duración Desviación estándar de Varianza de una

por tres valores una actividad actividad
E. Análisis de reserva
Son las reservas para contingencias (denominadas a veces
reservas de tiempo o colchones) en el cronograma global
del proyecto. Se consideran según los riesgos del
cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas:
• Como un porcentaje de la duración estimada de la
actividad.
• Como una cantidad fija de periodos de trabajo, o
• Mediante el análisis cuantitativo de riesgos del
cronograma.
• A medida que se dispone de información más precisa
sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede
usarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse
claramente esta contingencia en la documentación del
cronograma.

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Salidas
A. Estimación de duración de la actividad
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se
necesitarán para completar una actividad del
cronograma. Los estimados de duración no
incluyen ningún retraso.
B. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
Los atributos de la actividad, los supuestos hechos
durante el desarrollo del estimado de la duración
de las actividades, como los niveles de habilidad y
disponibilidad.
TALLER 2
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

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6. DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA
Es el proceso que consiste en determinar las fechas de

inicio y de fin planificadas para las actividades del
proyecto, así como también determina los hitos del
proyecto. Para ello se analiza la secuencia de las
actividades, su duración, los requisitos de los recursos y
las restricciones; todo esto con el fin de crear un
cronograma realista y efectivo.
La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista

continúan a lo largo del proyecto conforme el trabajo
avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la
naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.

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Entradas Herramientas Salidas

- Plan de gestión del tiempo y Técnicas
- Lista de actividades. - Cronograma de
- Análisis de red de
- Atributos de Actividades. cronograma. proyecto.
- Diagrama de red de cronograma
de proyecto. - Método de la ruta crítica. - Línea base de
- Requerimientos de recursos de - Método de la cadena cronograma.
actividad. crítica.
- Datos del
- Calendario de recursos. - Técnicas de cronograma.
- Estimación de duración de la Optimización de
actividad. recursos. - Calendarios del
- Enunciado del alcance del - Técnicas de Modelado. Proyecto.
proyecto.
- Aplicación de adelantos - Actualizaciones al
- Factores ambientales de la
empresa. y retrasos. Plan para la
- Activos de los procesos de la - Compresión del Dirección del
organización - Registro de cronograma. Proyecto.
riesgos
- Estructura de desglose de
- Herramienta de - Actualizaciones de
recursos programación. la documentación
- Asignaciones de personal del proyecto.
A. Análisis de la Red del Cronograma
El análisis de la red del cronograma es una técnica utilizada
para generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas
técnicas analíticas, tales como:
•El método de la ruta crítica. •El análisis “¿Qué pasa si…?”.
•El método de la cadena crítica. •La nivelación de recursos.
B. Método de la ruta crítica
Calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías
para todas las actividades del cronograma, sin considerar las
limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia
adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de las ruta de
toda la red del cronograma.

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• La flexibilidad del cronograma se mide por la
diferencia positiva entre las fechas tempranas
y tardías, y se denomina “holgura total”.
• Las rutas críticas tienen una holgura total
igual a cero o negativa, y las actividades del
cronograma en una ruta crítica se denominan
“actividades críticas”.

PYT 2016 15/05/2017
B. Método de la ruta crítica 5
4
B D
3
2
5
A E
C
B D
A
E
C. Método de la cadena crítica

• Es una técnica de análisis de la red del cronograma
que permite modificar el cronograma del proyecto
para adaptarlo a los recursos limitados.
• Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del
proyecto se elabora mediante los estimados de la
duración, con las dependencias requeridas y las
restricciones definidas como entradas. Entonces se
calcula la ruta crítica. Una vez que se ha identificado
la ruta crítica, se ingresa la disponibilidad de
recursos y se determina el resultado del cronograma
con recursos limitados. En general, el cronograma
resultante presenta una ruta crítica modificada.

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C. Método de la cadena crítica
• La ruta crítica con restricciones de recursos se
conoce como cadena crítica. El método de la cadena
crítica agrega colchones de duración, que son
actividades del cronograma que no requieren trabajo
y que se utilizan para manejar la incertidumbre.
• Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura
total de los caminos de red, el método de la cadena
crítica se concentra en gestionar las duraciones
restantes de los colchones en función de las
duraciones restantes de las cadenas de tareas.
10.5 Desarrollo del Cronograma

El Método de la Cadena Crítica
Critical Chain
Herramientas
y Técnicas
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no
• Análisis de red de
cronograma
• Método del
conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las
dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino
camino crítico. crítico (ruta crítica). Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de
• Método de la recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma
cadena crítica C. Método de la cadena crítica
resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
• Nivelación de
recursos
• Análisis de
escenario what if.
• Aplicación de
adelantos y
retrasos.
• Compresión de
cronograma.

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D. Técnicas de Optimización de Recursos
• Nivelación de recursos Es una técnica de análisis de
la red del cronograma que se aplica a un cronograma
que ya ha sido analizado por medio del método de la
ruta crítica.
• La nivelación de recursos es necesaria cuando los
recursos han10.5 sido sobredelasignados,
Desarrollo Cronograma es decir, cuando
un recurso se ha asignado a dos o más tareas para
Nivelación de Recursos
Resource Leveling
el mismo periodo, o cuando los recursos compartidos

Herramientas
y Técnicas • Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método
o críticos necesarios sólo están disponibles en
• Análisis de red de
cronograma
del camino crítico.
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino
• Método del
ciertos periodos o en cantidades limitadas.
camino crítico.
• Método de la
crítico original.
cadena crítica
200%
• Nivelación de 100%
recursos
• Análisis de Recursos nivelados
escenario what if.
• Aplicación de
adelantos y J. Pérez J. Pérez
retrasos.
Dr.Ing. Dante Guerrero • Compresión de 63
La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto lunes, 15 de Mayo de 2017
cronograma.

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E. Técnicas de Modelado
• Análisis de escenario qué pasa si. Éste es un
análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la situación
representada por el escenario ‘X’?”
Los resultados del análisis del escenario “Qué pasa si…” pueden
usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto bajo
condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y
respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones
inesperadas.
• Simulación. La simulación implica calcular múltiples
duraciones del proyecto a partir de diferentes conjuntos
de supuestos sobre las actividades, generalmente
mediante el uso de distribuciones de probabilidades
construidas a partir de estimaciones por tres valores.
F. Compresión del cronograma

La compresión del cronograma reduce el
calendario del proyecto sin modificar el
alcance del mismo, para cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas
impuestas u otros objetivos del cronograma.
Las técnicas de compresión del cronograma
incluyen:
• Intensificación (Crashing)
• Ejecución rápida (Fast tracking)

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F. Compresión del cronograma
Intensificación (Crashing): técnica para acortar la
duración del cronograma con el menor incremento
de costo posible mediante la aportación de
recursos. Reducir tiempo al menor costo posible.
Ejecución Rápida (fast tracking): Las fases o
actividades que normalmente se realizarían en
forma secuencial, se realizan en paralelo. La
ejecución rápida puede dar como resultado un
reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución
rápida sólo funciona en actividades que pueden
superponerse para acortar la duración.
Salidas
A. Cronograma dedel Cronograma
10.5 Desarrollo proyecto (Project
schedule)
Cronograma de Hitos.
Actividades
Muestra Q1
las fechas
Q2
de Qinicio
3
y Período
finalización
4
planificadas
• Los hitos para
son tareas de duración cada
cero que
simboliza el haber conseguido un logro importante
actividad. Aunque el cronograma del proyecto
Aprobación Plan en el proyecto. puede tener forma
• En muchos proyectos, es muy común que sólo
de
Validación de tabla, se presenta más a menudo los
Prototipos enhitos
forma gráfica,
le interesen a un comitéutilizando
de directores que
Conformidad de pruebas revisa proyectos en una gran organización.
uno
Pase a producción
o más de los siguientes formatos: • Los hitos sirven como herramientas de
comunicación para los patrocinadores y demás
Cronograma Gantt • Diagramas de red del cronograma

resumido (barras)
involucrados. del proyecto.
Desarrollo de proyectoNormalmente muestran la lógica• de la elred
Muestra del
avance proyecto
de las actividades en(con
forma de
Diseño de pantallas
Desarrollo de módulos
sus fechas planificadas) y las actividades
barras.
del cronograma
• No muestra relaciones entre las actividades.
Pruebas unitarias que se encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto.

Fecha de los datos
Cronograma detallado con relaciones lógicas
• Tipo de cronograma que combina los
Aprobación Plan cronogramas de hitos resumen.
Diseño de pantallas • Muestra dependencias lógicas entre las
Desarrollo de módulos actividades
Pruebas unitarias

PYT 2016 15/05/2017
Salidas
A. Cronograma de proyecto (Project
10.5 Desarrollo del Cronograma
schedule)
Diagramas de barras. Muestran las fechas de inicio y
finalización de las actividades, así• Loscomo
Cronograma de Hitos. lasdeduraciones
hitos son tareas duración cero que
Actividades Q1 Q2 Q3 Período 4
esperadas.
Aprobación Plan
Los diagramas de barrasel
son
proyecto.
relativamente
en
Validación fáciles
de Prototipos de leer y se utilizan•losEnhitos frecuentemente en
muchos proyectos, es muy común que sólo
le interesen a un comité de directores que
Conformidadpresentaciones
de pruebas de dirección. revisa proyectos en una gran organización.
• Los hitos sirven como herramientas de
Pase a producción
involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Desarrollo de proyecto • Muestra el avance de las actividades en forma de
Diseño de pantallas barras.
Desarrollo de módulos • No muestra relaciones entre las actividades.
Pruebas unitarias
Fecha de los datos

Aprobación
Dr.Ing. Plan
Dante Guerrero 69 lunes, 15 de Mayo de 2017
cronogramas de hitos resumen.
Desarrollo de módulos actividades
Pruebas unitarias
Salidas
A. Cronograma de proyecto (Project
schedule)
Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a
los diagramas de barras, pero sólo identifican el inicio
o la 10.5
finalización programada
Desarrollo de los principales
del Cronograma
entregables y las interfaces externas clave.
Cronograma de Hitos.
• Los hitos son tareas de duración cero que
Actividades Q1 Q2 Q3 Período 4
Aprobación Plan en el proyecto.
• En muchos proyectos, es muy común que sólo
Validación de Prototipos los hitos le interesen a un comité de directores que
Conformidad de pruebas revisa proyectos en una gran organización.
• Los hitos sirven como herramientas de
Pase a producción
involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Desarrollo de proyecto • Muestra el avance de las actividades en forma de
Diseño de pantallas barras.
Desarrollo de módulos • No muestra relaciones entre las actividades.
Pruebas unitarias
Fecha de los datos

Aprobación Plan cronogramas de hitos resumen.
actividades
Dr.Ing. Dante Guerrero
Desarrollo de módulos
35
Pruebas unitarias
PYT 2016 15/05/2017
Salidas
B. Línea base de cronograma (Schedule
baseline)
La línea base del cronograma es una versión
específica del cronograma del proyecto desarrollada a
partir del análisis de la red del cronograma.
La línea base del cronograma es un componente del
plan para la dirección del proyecto y se utiliza para
controlar el cronograma, proporcionando de esta
manera la base para medir e informar el rendimiento
del cronograma.
Salidas
C. Datos del cronograma (Schedule data)
Los datos para el cronograma del proyecto abarcan,
por lo menos, los hitos del cronograma, las actividades
del cronograma, los atributos de las actividades y la
documentación de todos los supuestos y restricciones
identificados.
La información suministrada frecuentemente como
detalles de soporte incluye, entre otras:
• Los requisitos de recursos por periodos de tiempo
• Los cronogramas alternativos
• La planificación de las reservas para contingencias del
cronograma.

PYT 2016 15/05/2017
TALLER 3
DESARROLLAR CRONOGRAMA

PLANIFICAR EL CRONOGRAMA.
DEFINICIÓN Y ORDEN DE LAS
ACTIVIDADES
Dante A. Guerrero Chanduví
Piura, abril de 2018
FACULTAD DE INGENIERÍA
Área Departamental de Ingeniería Industrial y de Sistemas
PLANIFICAR EL CRONOGRAMA. DEFINICIÓN Y ORDEN DE LAS ACTIVIDADES
Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional
Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

2018‐I 24/04/2018
GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Asignatura Proyectos
Capítulo 9
¿Por qué es importante la gestión del tiempo?

Dr. Ing. Dante Guerrero 2 24/04/2018
Dr. Ing. Dante Guerrero 1
2018‐I 24/04/2018
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

CRONOGRAMA
Dr. Ing. Dante Guerrero 3 martes, 24 de Abril de 2018
Es el proceso de establecer las

políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para
planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
Dr.Ing. Dante Guerrero 4 martes, 24 de Abril de 2018
2018‐I 24/04/2018
El plan de gestión del

cronograma define la forma
en que se informará sobre
las contingencias relativas al
cronograma y la forma en que
se evaluarán las mismas
El beneficio clave de este

proceso es que proporciona
guía y dirección sobre cómo
se gestionará el
cronograma del proyecto a lo
largo del mismo.
2018‐I 24/04/2018
ENTRADAS SALIDAS
Acta de
constitución
del proyecto PLANIFICAR LA Plan de
GESTIÓN DEL Gestión del
Plan para la
Dirección del
TIEMPO Cronograma
Proyecto
HERRAMIENTAS Y
Factores TÉCNICAS
Ambientales Juicio de Expertos
Activos de la Reuniones
organización
Análisis de datos
ENTRADAS
Acta de Resumen del cronograma de hitos que influyen en la

constitución gestión del cronograma.
del proyecto
Plan de gestión del alcance: modo en que será definido
Plan para la y desarrollado el alcance.
Dirección del
Proyecto Disponibilidad de recursos del equipo y la
disponibilidad de habilidades y recursos físicos,
Factores software de programación, bases de datos, entre otros.
Ambientales
Plantillas y formularios, herramientas de monitoreo e
Activos de la información, entre otros.
organización
2018‐I 24/04/2018
A. Análisis de datos
Puede involucrar la selección
de opciones estratégicas
para la estimación y la
planificación del proyecto,
tales como: metodología de
planificación, herramientas y
técnicas de planificación, grado
de detalle del cronograma y la
frecuencia con qué debería
revisarse y actualizarse.
Salidas
A. Plan de Gestión del
Cronograma
• Desarrollo del modelo de
programación del proyecto
(metodologías y
herramientas).
• Ej. Método de la Ruta Crítica
• Ej. Herramienta: Diagrama
de Gantt, Diagrama PERT
• Incluso de define el
software que se utilizará.
2018‐I 24/04/2018
Salidas
Cronograma
• Unidades de medida para
estimaciones: la manera
es que se deben presentar
los estimados. Por
ejemplo: para el tiempo
¿Horas, días o semanas?
Para cantidades, ¿metros,
kilos, litros?
Salidas
Cronograma
• Nivel de exactitud para
estimaciones: rango aceptable
que se utilizará para hacer
estimaciones realistas sobre la
duración de las actividades y
que puede contemplar una
cantidad para contingencias. Ej.
±10% sobre la estimación.
2018‐I 24/04/2018
Salidas
Cronograma
• Umbrales de control para
tomar acciones: para el
monitoreo del desempeño del
cronograma, cuánto será la
variación aceptable para el
proyecto. Ej. El % de desvío
de la línea base.
Salidas
A. Plan de Gestión del Cronograma
• Reglas para la medición del
desempeño: la planificación de cómo se
identificará y gestionarán las variaciones
del cronograma. Ej. Valor ganado.
• Formatos de los informes.
• Duración de las liberaciones y las
iteraciones.
• Enlaces con los procedimientos de la
organización.
• Mantenimiento del modelo de
programación del proyecto.
2018‐I 24/04/2018
2. DEFINIR ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste

en identificar las acciones
específicas a ser realizadas
para elaborar los
entregables del proyecto.
2018‐I 24/04/2018
El proceso Crear la EDT identifica

los entregables en el nivel mas
bajo de la estructura de desglose
del trabajo (EDT), denominado
Los paquetes de trabajo del

proyecto se descomponen
normalmente en componentes mas
pequeños llamados actividades,
que representan el trabajo
necesario para completar los
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
…
Actividad n
2018‐I 24/04/2018
ENTRADAS SALIDAS
Lista de
Plan para la
dirección del
actividades
proyecto DEFINIR
ACTIVIDADES Atributos
de actividades
Factores
Ambientales HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
Lista de hitos
Juicio de Expertos Solicitudes de cambio
Activos de la Descomposición
Actualizaciones al plan
organización
Planificación gradual para la dirección del
proyecto
Reuniones
ENTRADAS
Plan para la Plan de gestión del cronograma: define la metodología

dirección del de programación, nivel de detalle, duración de las olas
proyecto para la planificación gradual.
Factores Cultura y la estructura de la organización, información

Ambientales comercial de dominio público almacenada, sistemas
de información para la dirección de proyectos.
Lecciones aprendidas, procesos estandarizados,

Activos de la
plantillas que contengan una lista de actividades
organización
estándar o de proyectos similares.
2018‐I 24/04/2018
A. Planificación Gradual
La planificación gradual es una
forma de planificación
mediante elaboración gradual,
donde se planifica en detalle el
trabajo que debe desarrollarse
en el corto plazo y el trabajo
futuro se planifica a un nivel
superior de la EDT.
Salidas
A. Lista de Actividades (Activity List)
La lista de actividades es una lista exhaustiva que abarca todas las
actividades del cronograma necesarias para el proyecto.
2018‐I 24/04/2018
Salidas
B. Atributos de las actividades
Atributos:
Qué actividad va antes y
qué actividad va después,
las relaciones lógicas entre
las actividades, fechas
obligatorias, si la actividad
puede tener atraso o
adelanto, requisitos.
Salidas
C. Lista de Hitos
Un Hito es un evento significativo
del proyecto de duración cero.
2018‐I 24/04/2018
Salidas
D. Solicitudes de cambio
La elaboración progresiva de los entregables en las actividades pude
revelar trabajo que inicialmente no formaba parte de las líneas base del
proyecto.
E. Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
• Línea base del cronograma
• Línea base del costo
TALLER
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Id. Del
Id. de Id. de
paquete Duración
Id. Actividad Descripción Actividades Actividades Recursos
de (días)
Predecesoras Sucesoras
trabajo
2018‐I 24/04/2018
3. SECUENCIAR ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto.
2018‐I 24/04/2018
• Se establece mediante
Inicio
relaciones lógicas.
• Cada actividad e hito, a
excepción del primero
Actividad A
y del último, se conecta
con al menos un
predecesor y un Actividad B
sucesor.
Fin
• Puede ser necesario incluir

adelantos o retrasos entre las
actividades para poder
sustentar un cronograma del
proyecto realista y viable.
• La secuencia puede
establecerse utilizando un
software de gestión de
proyectos o empleando técnicas
manuales o automatizadas.
2018‐I 24/04/2018
ENTRADAS SALIDAS
Plan para la
dirección del SECUENCIAR Diagrama de red
proyecto ACTIVIDADES de cronograma
de proyecto
Documentos
del proyecto HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
Factores Método de Diagramación por Actualizaciones
Ambientales precedencia (PDM) de la
documentación
Activos de la Determinación e integración de
dependencias
del proyecto
organización
Adelantos y Retrasos
Sistema de información de DP
ENTRADAS
Plan para la • Plan de gestión del cronograma

dirección del • Línea base del alcance
proyecto
• Atributos de las actividades
Documentos • Lista de actividades
del proyecto • Registro de supuestos
• Lista de hitos
Factores
Ambientales Herramientas de programación, sistemas de
autorización de trabajos de la organización
Activos de la
Plantillas que pueden acelerar la preparación de
organización
redes para las actividades del proyecto.
2018‐I 24/04/2018
A. Método de diagramación por
precedencia (PDM)
Son organizadas para identificar
requerimientos del producto y del
proyecto.
Método utilizado para crear un
diagrama de red del cronograma
del proyecto que utiliza casillas o
rectángulos, denominados nodos,
para representar las actividades,
que se conectan con flechas que
muestran sus relaciones lógicas.
A. Método de
diagramación por
precedencia
(PDM)
Incluye cuatro tipos
de dependencias o
relaciones lógicas:
2018‐I 24/04/2018
B. Determinación de la dependencia
Incluye cuatro tipos:
Dependencias Dependencias Dependencias Dependencias

obligatorias discrecionales externas internas
Limitaciones Mejores Relación con Relación de

físicas prácticas actividades precedencia
externas
C. Aplicación de Adelantos
y Retrasos
• Un adelanto permite una
aceleración de la
actividad.
• Un retraso ocasiona una

demora en la actividad
sucesora.
2018‐I 24/04/2018
Salidas
A. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Salidas
B. Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Atributos de las actividades
• Lista de actividades
• Registro de supuestos
• Lista de hitos
MEMORIA DESCRIPTIVA
La Memoria Descriptiva es un documento que reviste el carácter de declaración jurada y

por lo tanto debe presentarse en forma completa.
1. Breve descripción de establecimiento

Se debe detallar ubicación del establecimiento. Localidad, Calle y Nº, teléfono y e-mail.
1.a) Descripción general del proyecto/establecimiento:

Consiste en enumerar:
Cantidad de plazas y habitaciones. En el caso de cabañas o similar es necesario
incluir las unidades de vivienda.
Los servicios y equipamiento
Periodo de apertura del establecimiento
Demás aspectos considerados pertinentes a detallar.
1.b)_ Descripción detallada de cada una de las áreas:

Consiste en describir cada una de las áreas y servicios que cuenta o contará el
establecimiento. Ej; recepción (dónde está ubicada, cuántos metros cuadrados posee, el
equipamiento destinado al área, etc) sala de estar, estacionamiento, habitaciones, los
metros del terreno, otros servicios. Además, especifique de acuerdo a la reglamentación
vigente la categoría proyectada, modificaciones proyectadas. Fecha programada de inicio y
de finalización de obra.
2. Especificación del mercado actual y potencial

En este punto se debe incluir el mercado que se pretende apuntar y las acciones de
promoción a realizar.
3. Aspectos Legales.
Detallar:
los datos del propietario,
cantidad de personal,
seguridad. (ej. salidas de emergencia, cantidad de extinguidores, etc.)
servicios de gas, luz, agua potable, sanitario, etc.
4. Fotos:
Incluir fotos de la fachada, áreas común, habitaciones, servicios (ej, una mesa servida con
el desayuno), etc
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA
Avda. Bolivia Nº 5.150 - SALTA – Capital
9
NUEVA BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
OBRA Nº 175
MEMORIA DESCRIPTIVA
UBICACIÓN DE LA OBRA: Complejo Universitario “Gral. José de San Martín” de la

Universidad Nacional de Salta - Avda. Bolivia 5150 - Salta Capital
DEFINICION: El proyecto se define como tal, respondiendo a esquemas técnicos constructivos

y funcionales, según los requerimientos surgidos de Rectorado de la Universidad Nacional de
Salta, que se han establecido para tal edificio. El presente proyecto cumple con un todo con el
Código de Edificación de la Municipalidad de la Ciudad de Salta.
DESCRIPCION DEL PROYECTO: El proyecto consiste en la ejecución del edificio de la

Biblioteca Central. El mismo está constituido por 3 módulos: el primero alberga la sección de
sala de lectura y depósito de libros, el segundo y central, concentra el núcleo sanitario y
circulación vertical, y finalmente el tercero: acceso bibliográfico remoto, área de procesos
técnicos, mesones para estudio en voz alta. Los módulos 2 y 3, están conformados por Planta
Baja y Primer Piso, mientras que el módulo 1 es un solo nivel en doble altura.
El proyecto prevé la ejecución de una futura etapa en el módulo 1 mediante un entrepiso y en

los módulos 2 y 3 mediante otro nivel.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: El presente legajo comprende:

Aspectos Generales:
Provisión de materiales, mano de obra y equipos para la correcta ejecución de todos y cada
uno de los rubros e ítems que integran el presente legajo técnico de acuerdo a lo especificado
en la correspondiente documentación adjunta.
Cálculo estructural, verificación sismo resistente y ejecución de estructura de hormigón armado
indicados en el presente legajo.
Dirección técnica de la obra.
Aprobación por parte de los organismos oficiales y prestadores de servicios de toda la
documentación técnica.
Provisión de manuales de funcionamiento y garantías de instalaciones y equipamientos
especiales.
Puesta en marcha y habilitación del edificio, de sus instalaciones y equipos funcionando de
acuerdo a su fin. Entrega completa de la documentación final de obra y fotografías requeridas.
La documentación gráfica se presenta completa a efectos de una clara interpretación del
proyecto debiéndose cotizar sólo lo requerido en los pliegos y planillas, objetos de la presente
licitación.
En caso de tener alguna consulta, duda o discrepancia con la presente documentación se
deberá realizar la consulta por escrito de acuerdo a los plazos estipulados en el presente
legajo.
MEMORIA DESCRIPTIVA 9
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA
Avda. Bolivia Nº 5.150 - SALTA – Capital
10
NUEVA BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
OBRA Nº 175
Aspectos Específicos:
Tareas preliminares indicadas en el presente legajo.
Ejecución de estructura de hormigón armado.
Cerramientos exteriores de mampostería, de acuerdo al módulo: vistos al exterior, con
tratamiento de impermeabilización y protección con resinas acrílicas de alta calidad, o
revestimiento plástico texturado.
Carpintería con marco de aluminio anodizado pintado blanco, puertas interiores de placa con
enchapado de cedro; ventanas de aluminio anodizado con vidrio triple transparente.
Pintura interior en mampostería y tabiques, elementos de hormigón visto; ejecución de
revoques y pisos.
Instalación eléctrica y datos, alarmas - telefonía
Ejecución de veredas perimetrales.
Parquización, canteros, bancos, etc.
Y todos los trabajos necesarios para la concreción de la obra en su totalidad según proyecto
descripto en planos y el presente pliego.
SUPERFICIES: Cubierta a construir: 2.059,48 m2 aproximadamente.
PLAZO DE EJECUCIÓN: Para la total terminación de los trabajos se establece un plazo de

540 (quinientos cuarenta días) días corridos, dentro de este plazo se incluyen 15 (quince)
días de paralización de las obras, por consecuencias de lluvias producidas durante la ejecución
de los trabajos.
SISTEMA DE CONTRATACIÓN: Para la ejecución de los trabajos se establece la contratación

por el sistema de AJUSTE ALZADO sin presupuesto oficial detallado.
PRESUPUESTO: El presupuesto oficial es de $37.720.000,00 (pesos treinta y siete millones

setecientos veinte mil con 00/100).
MEMORIA DESCRIPTIVA 10
1.1 MEMORIA DESCRIPTIVA
Memoria descriptiva Jesús Burgos Lorenzo
1.1.1 Alcance y objetivos del proyecto.

El presente proyecto se redacta de acuerdo a la finalidad de la asignatura “Proyecto Fin de
Carrera” de la titulación de Ingeniería técnica industrial especialidad mecánica, impartida en la
Escuela Politécnica de Linares, a la que da fin.
La guía y supervisión corresponden a Don Federico Villanueva Real, del Departamento
de Ingeniería Gráfica y Diseño.
Dicho proyecto tiene como objeto definir las obras necesarias mediante el diseño, cálculo,
descripción y valoración de la estructura, para una nave industrial destinada a la fabricación de
bolsas de papel, así como de las instalaciones necesarias.
1.1.2 Antecedentes.
El presente proyecto ha de servir como documento administrativo para su presentación
ante los organismos competentes, al objeto de recabar de los mismos las ayudas financieras y
permisos necesarios para su ejecución. También servirá como base para la ejecución y dirección
de las obras.
Este proyecto ha sido realizado buscando las soluciones más prácticas y racionales para su
consecución.
El proyecto constará de los documentos de: Memoria Descriptiva, Anejos a la Memoria,
Pliego de Condiciones, Planos, Medición y Presupuesto.
1.1.3 Ubicación.
La parcela sobre la que radica la nave industrial está situada en el Centro Logístico de
Antequera, dentro del término municipal de Antequera (Málaga).
La idoneidad de dicho emplazamiento se justifica por las siguientes razones:
8

• Localización geográfica, ya que Antequera se sitúa en el centro

geográfico de Andalucía.
• Comunicaciones, por estar en un nudo de red viaria (autovías) que

comunica directamente con Málaga, Sevilla, Córdoba y Granada.
· Estación de tren (y AVE): 5 minutos
· Puerto de Málaga: 22 minutos
· Aeropuerto: 27 minutos
· Principales capitales andaluzas: a menos de 60 minutos.
• Por ser un polígono de reciente creación, adaptado a las necesidades

modernas, con un amplio abanico de servicios disponibles, tales
como:
- Seguridad y control de accesos.
- Mantenimiento, jardinería y limpieza.
- Fibra óptica.
- Hotel, cafetería y restaurante.
- Estación de servicio y zona de lavado.
- Edificio de oficinas.
- Parking para camiones.
- Equipamiento deportivo para ocio.
La parcela elegida como emplazamiento es la 9B-2 de dicho polígono, debido a su forma,

que facilita su aprovechamiento, permitiendo obtener tanto espacio suficiente para la industria
objeto del proyecto como para el cumplimiento de la norma urbanística.
9

1.1.4 Normas y reglamentación aplicable.

El proyecto sobre la nave a realizar, deberá acogerse a la siguiente normativa:
* Plan general de Ordenación Urbana del término municipal de Antequera.
* E.H.E. “Instrucción de Hormigón Estructural”.
* Norma NCSE-02. Norma de construcción Sismorresistente.
* Código técnico de la edificación (CTE):
o DB-SE. Documento básico de seguridad estructural.

o DB-SE-AE. Documento básico de seguridad estructural de acciones en la
edificación.
o DB-SE-A. Documento básico de seguridad estructural en acero.
o DB-SE-C. Documento básico de seguridad estructural en cimientos.
o DB-HS. Documento básico de salubridad.
o DB-HE. Documento básico de ahorro de energía.
o DB-SI. Documento básico de seguridad en caso de incendios.
o DB-SU. Documento básico de seguridad de utilización
* Reglamento electrotécnico para baja tensión aprobado por decreto 842/2002 de 2 de
agosto de 2002 y sus instrucciones complementarias (MIE – BT), aprobadas por el ministerio de
Industria y Energía.
* Ordenanza general de prevención de Riesgos Laborales.
* Ley 31/95 del 8 de Noviembre: Prevención de Riesgos Laborales.
* Reglamentos de Seguridad y Salud en el Trabajo.
* Disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción (R.D. 1627/97 de

24/10/97).
* R.D. “Seguridad Contra incendios en establecimientos industriales”.
* ITC-MIE-AP-17: Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido.
10

1.1.5 Cumplimiento de la norma urbanística.

El proyecto sobre la nave a realizar, sito en el Centro Logístico de Antequera (CLA),
deberá acogerse a la normativa estipulada en el P.G.O.U. por R.D 1812/94 de 9 de septiembre.
Î La ocupación máxima de la parcela podrá ser del 100% sobre la parcela neta.
Î Se admiten agrupaciones y segregaciones estableciéndose una parcela mínima

de 250 m2, en la que podrá inscribirse un círculo de 10 m. de diámetro.
Î La altura máxima será de 16 m. limitando el número máximo de plantas en 3

alturas. Por encima de esta altura serán admisibles los elementos de cubierta e
instalaciones indispensables para el funcionamiento de la industria.
Î En la zona de carga y descarga de las naves la separación máxima será de 16

m. para permitir aparcamiento de camiones.
Î Cada parcela tendrá un aparcamiento por cada 100 m. construídos.
Î Edificabilidad: 0,8 m2t/ m2s.
Î La edificación máxima de la parcela se establece en cuadro de características

de memorias y planos.
Î El diseño será libre en todos los edificios, aunque el Exmo. Ayuntamiento de

Antequera podrá establecer la adecuación de la imagen.
Se adjunta tabla para comprobar la adecuación de las instalaciones a la normativa vigente:
11

NORMATIVA PROYECTO
Parcela mínima 250 m2 1709.4 m2
Altura máxima 16 m 10,20 m
Edificabilidad en parcela de 1367.5 m2 1356.2 m2
1709.4 m2
Aparcamientos por cada 100 m2

construidos
13.6 14
25 m
Separación zona de carga y descarga 16 m 18.65 m
1.1.6 Descripción de necesidades.

La actividad industrial a llevar a cabo en las instalaciones de las que es objeto este
proyecto requiere de una nave de al menos 1200 m2. Se presenta la necesidad de albergar una
cadena de producción consistente en una impresora industrial, cuyo producto desemboca en dos
formadoras de bolsas, una para bolsas grandes (formadora de mayor tamaño), y otra para bolsas
pequeñas (de menor tamaño). Las necesidades de regulación de todo el ámbito de actuación de la
empresa justifican la creación de un espacio suficiente destinado a oficinas. La fabricación en
grandes lotes para clientes requiere de un almacén para almacenaje de pedidos y materias primas.
Por último, ya que la actividad a desarrollar exige uniforme de trabajo por la manipulación de
pinturas, se contemplan unos vestuarios femeninos y otros masculinos a tal efecto.
12

1.1.7 Justificación funcional.

1.1.7.1 Parcela.
1.1.7.1.1 Condiciones del terreno y accesos.
El CTE establece la obligatoriedad de un estudio geotécnico previo al
dimensionamiento de la estructura. El suelo es del tipo de los vertisoles, es decir,
arcilloso. La parcela no es rectangular, por lo que sus dimensiones en se detallan en el
plano correspondiente.

Parte de la parcela da a la calle, mientras que otra parte colinda con otras dos parcelas,
según detalles del plano de emplazamiento.
Por las condiciones de edificabilidad suscritas en la norma urbanística, dada la

geometría de la parcela y por las necesidades requeridas por la actividad industrial a
desarrollar, se opta por la ordenación de parcela descrita en plano.
Igualmente, la distribución de espacios en las zonas destinadas a entrada de materias

primas, y parking y salida de producto terminado será la detallada en el plano
correspondiente.
1.1.7.1.2 Movimiento de tierras y preparación para cimentación.

La preparación del terreno que acoge el proyecto se llevará a cabo en una serie de
etapas, tales como:
o Desbroce del terreno y recogida de posibles residuos.
o Nivelación de la parcela con ayuda de una pala excavadora.
o Excavación de zanjas y pozos para la cimentación, así como de las

instalaciones necesarias para el proyecto.
13

o Se rellenará toda la parcela con 40 cm. de zahorra natural, en dos

capas de 20 cm. para dejar la superficie lista para la solera de
hormigón.
o Previo a la cimentación, se realizará un relleno de una capa de 10

cm. de hormigón de 100 kg/cm2 de resistencia característica, que
dará limpieza a los pozos y zanjas realizados, y rellenará los
posibles excesos de excavación.
1.1.7.2 Edificación.
1.1.7.2.1 Cimentación.
Las prescripciones a seguir se detallan en los planos de cimentación y en el anexo
de cálculo, no obstante, la dirección facultativa podrá determinar, ya sobre el terreno, la
línea a seguir en lo que a este parecer respecta.
En los pozos realizados durante el movimiento de tierras se situarán las zapatas,

que irán arriostradas por medio de vigas o zunchos a lo largo de las zanjas llevadas a cabo
durante la consabida preparación del terreno.
El dimensionamiento de las zapatas es llevado a cabo por el programa utilizado en

función de las cargas a que están sometidas, previo cálculo de la estructura. Por facilidad
de ejecución de la obra sobre el terreno, se ha procedido a la unificación de las mismas,
que quedarán de la forma detallada en planos.
La solería será de hormigón armado H-200 con terminación en fratasado, de 15 cm

de espesor con un mallazo de diámetro 6 mm en cuadricula de 15x15 cm.
Las placas de anclaje, elemento de unión entre zapatas y las vigas que componen
la estructura, son dimensionadas por el programa de cálculo utilizado en función de las
cargas a que se ven sometidas. Dichas placas se unen a las zapatas mediante pernos, y a su
vez, a la estructura por medio de soldadura. El material con el que están fabricadas será
14

acero S-275, y como en el caso de las zapatas, se ha tratado de unificarlas al efecto de

simplificar la ejecución de la obra, ya que la diferencia de precio no justifica el precio a
pagar en caso de error durante la colocación de las placas. El esquema es el detallado en
los planos.
1.1.7.2.2 Estructura.
La nave objeto del proyecto tendrá 25 metros de luz y 50 metros de largo. La
estructura se divide a lo largo de dicha longitud en 10 pórticos a 5,56 metros de distancia.
La morfología establecida de los pórticos caracteriza que estos son a dos aguas con
una pendiente de 10º en cada vertiente, detalle expresado en planos.
El proyecto contempla la realización de una entreplanta, destinada a acoger las

oficinas de gestión de la actividad empresarial y unos vestuarios para operarios.
La entreplanta tendrá una superficie de 138.9m2, y abarcará, desde la mitad del

pórtico frontal, hasta el tercer pórtico.
15

La estructura se dimensionará mediante programa de cálculo, previamente

estudiadas y definidas las solicitaciones a las que se va a ver sometida. Apuntar que se ha
seguido el mismo procedimiento que en la cimentación, es decir, una estandarización de
los resultados arrojados por el programa de cálculo, de cara a simplificar la obra y reducir
variables que puedan inducir a error durante su ejecución.
Los resultados obtenidos son diferentes según el pórtico. Así, el pórtico 1º, que
compone la fachada principal, tendrá como pilares frontales y laterales un perfil HEB-
180. Los dinteles, unidos mediante soldadura a los pilares frontales y laterales serán de
perfil IPE-180. Las vigas que sostienen la entreplanta de forma transversal a la nave serán
de perfil IPE-300, mientras que las que lo hacen longitudinalmente tienen una función de
refuerzo, es pues un perfil IPE-100.
Los pilares laterales en los pórticos 2º y 3º, estarán compuestos por perfiles
laterales HEB-240, soldados a dinteles IPE-360. Se han añadido cartelas para dar rigidez a
la estructura de 2.20 metros. en la unión, soldadas a pilares y dinteles. En la unión de los
dinteles se han colocado dos cartelas de 1.20 metros. la máxima longitud que permite el
ángulo de la cubierta al cortar los perfiles. La entreplanta se soporta en vigas de perfil
HEB-140.
Los pórticos del 4º al 9º presentan pilares laterales de perfil HEB-240, y dinteles

del tipo de perfil IPE-360. Estos pórticos no contienen entreplanta, pero a fin de mejorar
la rigidez de la estructura, y simplificar el proceso de ejecución de la obra, se le han
añadido cartelas rigidizadoras a los pórticos. En la unión del pilar con el dintel, se
encuentran dos cartelas de 2.20 metros tanto en la unión de pilar a dintel, como en la
unión de dintel a pilar. Se ejecuta de manera similar la unión entre pilar y dintel en el lado
contiguo del pórtico, con sendas cartelas rigidizadoras de 2.20 metros. Estos pórticos
también presentarán cartelas rigidizadoras situadas en la unión de dintel con dintel, y
como en el caso de los pórticos segundo y tercero, de 1.20 metros de longitud.
16

El 10º pórtico o fachada trasera de la nave es similar a la fachada principal, con la

salvedad de que no tiene entreplanta. El perfil seleccionado para los dinteles es un IPE-
180, soldados a pilares HEB-180. Como en la fachada principal el uso de cartelas no se ha
hecho necesario dada la mayor rigidez por el superior número de pilares.
De cara a la ejecución en obra de la estructura, los dinteles vendrán ya soldados de

la herrería, junto con las cartelas asociadas a estos. Los pilares se montarán sobre la
cimentación por medio de las placas de anclaje. La estructura formada por los dinteles y
cartelas, traída así de taller, se alzará por medio de una grúa y se dejará descansar sobre
los pilares ya montados. Una vez montada la estructura se procederá a su unión por medio
de soldadura para la sujeción de esta. Dicho procedimiento se repetirá en todos pórticos.
El montaje de los perfiles que conforman la entreplanta, se llevará a cabo sobre el

terreno, soldando trozos de perfil a los pilares en los que apoyarán las vigas que van a
sostener la entreplanta, y dejando caer estas, con ayuda de una pluma sobre los soportes
soldados a los pilares.
Las correas de cubierta son del tipo de perfiles conformados en Z, concretamente

un ZF-200x2.0 de acero S275. Se consideran como vigas continuas se encuentran
solapadas entre ellas y atornilladas. Se soldarán a los dinteles a una distancia de 2 metros
entre unas y otras, haciendo un total de 5 por cada agua.
1.1.7.2.3 Cerramientos.
La cubierta de la nave se encarga a un panel de doble capa prelacado de tipo
“sandwich” con aislante térmico de polietileno con un peso de 15 kg/m2. El panel que
compone el cerramiento de cubierta se fija a los dinteles por medio de tornillos.
17

De cara al mantenimiento de la cubierta contemplamos una sobrecarga equivalente

al peso de un operario con el equipo necesario de 80 kg/m2, hecho que el programa de
cálculo considera como una sobrecarga de uso de 80 kilogramos en cada metro cuadrado
de la cubierta, por lo que el diseño se encuentra claramente sobredimensionado, otra vez
en pos de la seguridad.
El cerramiento de los laterales de la nave (entre pórticos) se hace mediante placas

de hormigón, de dimensiones 5.50 x 2.10 x 0.13 metros, dejadas caer entre pórticos por
los raíles de los pilares cada dos pórticos, hasta un total de cinco placas superpuestas que
formarán el cerramiento llegando a la altura de 10.50 metros, que será la altura que
alcancen los pilares. Para evitar el juego entre la placa de hormigón y las nervaduras del
perfil dada la menor anchura de la placa de hormigón, se soldarán unas pletinas al perfil
con objeto de evitar este efecto.
Con ayuda de una grúa se introducirán desde arriba una vez montada la estructura,
quedando encajadas entre pórticos.
Las placas de hormigón presentan la ventaja de hacer difícil el acceso a la nave,

aumentando la seguridad ante robo. También presentan grandes ventajas contra incendios,
por ser el hormigón muy resistente a la acción del fuego.
Esta modalidad de cerramiento lateral tiene también un papel en la resistencia de

la estructura, que aumenta de forma considerable, aunque el programa de cálculo utilizado
no contempla este supuesto, lo que va en aras de la seguridad de diseño.
18

En el caso del área ocupada por la entreplanta en la fachada lateral y, donde esté
previsto un acceso, se prevé la utilización de ladrillo para ejecutar el cerramiento.
Pórtico Pórtico
Placa de hormigón
Es importante comprobar en el programa de cálculo y en la obra posteriormente

que los pilares de los pórticos se encuentran situados de la misma forma para que sea
posible encajar dichas placas de hormigón, así como para que el programa de cálculo no
los dimensione girados, dada la diferente tendencia al pandeo de un pilar en una dirección
u otra, por sus diferentes radios de giro en los distintos ejes sobre los que el pilar es
susceptible de pandeo.
Para el cerramiento de la fachada principal y trasera se contemplan tanto placas de

hormigón como ladrillo de obra. Para toda la parte que cubra la entreplanta con sus dos
niveles, se llevará a cabo cerramiento con ladrillo, de cara a la consecución de ventanas y
puertas detalladas en los planos de detalle de fachadas. También se utilizará ladrillo en los
lugares previstos para los portones de acceso y salida para materias primas y mercancías.
Para ejecutar el cerramiento de los pórticos de fachada principal y fachada trasera

se soldará medio perfil que albergue las placas de hormigón, dada la imposibilidad de que
un único perfil lo haga en dos direcciones diferentes, pero vigilando la concordancia entre
perfiles que han de albergar una placa de hormigón, para que no existan juegos
innecesarios que comprometan la seguridad y la buena ejecución de la obra.
19


Placas de hormigón del cerramiento
1.1.8 Primeras materias, equipos, distribución en planta e

instalaciones.
Las materias primas serán el papel, que se comprará en rollos de varias dimensiones,
según el producto a realizar; la pintura para la impresora; resina epoxy para la sujeción del
conformado y, en caso de así establecerse, cuerdas para las asas de las bolsas, siempre que estas
no se hagan con un preconformado de papel.
Los equipos necesarios para el proceso productivo serán una impresora industrial y dos
máquinas formadoras, una para fabricar bolsas grandes y otra para bolsas pequeñas.
Los elementos necesarios para desarrollar la actividad son:
- Máquina impresora flexográfica de seis cilindros impresores, encargada de la

impresión en continuo de las bobinas de papel. Con una potencia eléctrica
instalada de 10 CV.
- Máquinas formadoras de bolsas, compuestas por: desbobinador, grupo formador

de asas, grupo de arrastre de papel, formación del tubo, tracción y corte de bolsas
y pegado y cierre del fondo de la bolsa. Con una potencia instalada de 12,5 CV y
18 CV.
20

La distribución más eficiente exige poner estos equipos en serie, pero dada la longitud de
la impresora industrial y la existencia del almacén, no es posible. Para optimizar el flujo de
material en la línea de producción se sitúan entonces en paralelo de manera que a la salida de las
formadoras el producto desemboque en almacén. Deben también alinearse con la dirección
deseada de entrada de materias primas/salida de producto terminado.
Se requiere de una instalación de aire comprimido para el funcionamiento de las máquinas

y para el mezclado de las pinturas. Solo se compran colores base, que mezclando en diferentes
proporciones permiten obtener una amplia gama de colores.
1.1.9 Proceso de fabricación.

La actividad que se pretende instalar es “FABRICACIÓN E IMPRESIÓN DE BOLSAS
DE PAPEL”.
- Matería prima.
La materia prima principal son bobinas de papel de color uniforme de medidas

aproximadas, en función del proveedor, de 1.200 de ancho por 1.000 mm de diámetro.
Este material será suministrado por empresa dedicada a suministros de papel.
La cantidad media de materia prima en almacén para desarrollar la actividad es de 6.000

Kg en stock y en función de ésta se diseñan las dimensiones del almacén de materia prima.
Otros elementos necesarios para desarrollar la actividad son tintas de base acuosa de
distintos colores para la impresión de los diseños en las bolsas, así como embalajes de cartón
ondulado para el almacenamiento final del producto acabado.
- Actividad desarrollada
La actividad comienza con la recepción y clasificado de la materia prima anteriormente
descrita en el almacén de materia prima.
21

La distribución en planta se realiza en función de las necesidades de espacio, los

recorridos y tiempos mínimos, y la perfecta comodidad dentro de la nave. Por tanto, se adopta el
sentido de circulación en Z, quedando la distribución según se muestra en los planos
correspondientes.
Desde la zona de materia prima (bobinas de papel y tintas) pasa a la zona de fabricación,
donde en la máquina impresora de papel se estampa el diseño en cuestión de forma continua
sobre la bobina que una vez impresa vuelve a ser bobinada. Terminada la fase de impresión y
rebobinado la materia semielaborada se introduce en las máquinas confeccionadoras de bolsas
donde tras los procesos de corte, plegado, encolado y troquelado se obtiene el producto final, en
forma de bolsa de papel completamente terminada e impresa.
Posteriormente, las bolsas terminadas se embalan en cajas de cartón ondulado para

llevarlas al almacén de producto acabado y ser preparadas para expedición.
Se desarrollará la actividad del producto acabado según pedido. Ya sea para la ejecución
de un pedido puntual como un pedido de varios lotes. Esta industria sigue pues un proceso de
fabricación por lotes, ya que contrata con el cliente un número de productos determinados.
-Producto acabado.
El producto acabado es variable según el pedido.
Se realizarán exclusivamente bolsas de papel de tamaños y formas variadas, con

impresión según diseño pedido por el cliente.
Terminado el producto, se pliega y se embala, para serle entregado al cliente.
22

Asciende el presupuesto general a la expresada cantidad de DOSCIENTOS SETENTA Y

CUATRO MIL SEISCIENTOS NOVENTA Y TRES EUROS CON SESENTA Y SEIS
CÉNTIMOS.
Linares, a 12 de Febrero de 2,009. Jesús Burgos Lorenzo
23

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