Timberland
logístico estaba por derrumbarse bajo las exigencias
Timberland, un fabricante de calzado resistente de
alta calidad, es una de las compañías con más rápido
crecimiento en el mundo. De sus modestos inicios a
finales de los años setenta, Timberland ha crecido
hasta convertirse en un negocio global con ventas por
797 millones de dólares en 1997. La expansión global
de la compañía comenzó en 1979 cuando un
distribuidor italiano entró a la entonces pequeña tienda
y expresó su interés por el zapato #100-81, un mocasín
cosido a mano con suela antiderrapante. El italiano
pensó que el zapato se vendería bien en Italia –tierra
de zapatos Gucci de gran estilo-. Estaba en lo correcto;
Timberland se convirtió rápidamente en un fenómeno
en Italia en donde sus zapatos se vendían, a menudo, a
un precio del 60% por encima de los precios en
Estados Unidos. A esto le siguió la expansión a otros
países, y para mediados de
los noventa, Timberland
generaba el 50% de sus
ventas en 50 países
extranjeros, incluyendo
Italia, Alemania, Francia,
Gran Bretaña y Japón.
Sin embargo, durante esta
fase de rápido crecimiento, se
ignoró todo intento por
establecer un sistema global
de manufactura y de logística
estrictamente administrado y
coordinado. Para principios
de los noventa, Timberland
se enfrentó a una extremadamente compleja red global
de manufactura y logística. Para aprovechar el menor
costo de la mano de obra fuera de Estados Unidos, la
empresa había establecido plantas de manufactura en
la República Dominicana y en Puerto Rico (para 1997,
el 27% de sus zapatos se fabricaban en estos dos
sitios). Timberland también había descubierto lo
eficiente en costos que resultaba la fabricación con
origen externo en su calzado y ropa, a través de
proveedores independientes basados en docenas de
países con bajos costos de mano de obra en Asia,
Europa y América Latina. Al mismo tiempo, la red de
distribución de Timberland había crecido para atender
a clientes en más de 50 países. Para complicar las
cosas aún más, el promedio de calzado que se enviaba
a los minoristas era de menos de 12 pares de cada
modelo de zapato, lo que implicaba un enorme
volumen de embarques individuales que rastrear.
Timberland se dio cuenta de que su sistema
que le imponían el rápido crecimiento del volumen, la
cadena de distribución y de suministro globalmente
dispersa y el gran volumen de embarques individuales.
La empresa simplemente carecía de los sistemas de
información que necesitaba para coordinar y controlar
su dispersa red de producción y distribución. No había
sistemas de información en común que enlazaran a los
proveedores con Timberland y con los minoristas.
Tampoco se estaba haciendo ningún esfuerzo por
consolidar los embarques desde diferentes regiones
del mundo para economizar. Los productos eran
enviados desde seis países en el Sudeste asiáticos
hacia Estados Unidos y Europa, en vez de
consolidarlos en un solo sitio y embarcarlos después.
A mediados de los noventas, Timberland decidió
reorganizar su sistema logístico global, modernizando
primero sus medios de
información logística y
posteriormente sus medios de
transporte. El reto que se
impuso en cuanto a la
información dio como
resultado un sistema que le
permitiría a Timberland
rastrear un producto desde la
fábrica hasta su destino final.
Como lo explica el director
de distribución de
Timberland: “En cada
eslabón de la cadena
podemos tomar una decisión
para hacer fluir mejor el cargamento, pero sólo si
tenemos la información sobre el producto y la
habilidad de comunicarnos con ese lugar en tiempo
real para dirigir el producto.” Por ejemplo, cuando un
producto deja la fábrica, Timberland puede, en teoría,
dar instrucciones a un agente transportista para que
envíe el producto vía aérea o vía marítima,
dependiendo de la urgencia del embarque. Cuando un
embarque llega digamos, a Los Ángeles, puede
enviarse a un centro de distribución o directamente al
cliente, de nuevo dependiendo de las necesidades.
Pero este tipo de elecciones, sólo pueden hacerse si
Timberland tiene los sistemas de información que se
requieren. Hasta 1994, la empresa carecía de estos
sistemas.
La compañía desarrolló los sistemas requeridos de
información en conjunto con ACS, un agente
transportista y The Rockport Group, una empresa de
software. Para simplificar sus sistemas al nivel de la
distribución física y para implementar de manera más
fácil sus sistemas de información, Timberland hizo
movimientos rápidos para consolidar el
almacenamiento regional. La empresa tenía bodegas
separadas en una docena de países asiáticos, muchas
otras en Estados Unidos, y tres más en Europa. Bajo el
nuevo sistema, los fabricantes basados en Asia
enviaban la producción a una bodega; la empresa
también cambió el sistema de distribución hacia los
centros de distribución continental únicos en América
del Norte y Europa. Al centralizar sus bodegas en tres
sitios, la empresa podía rastrear mejor la ubicación del
producto para dirigirlos de forma rápida y flexible a
donde se necesitaba. El resultado debe ser una mejoría
sustancial en la habilidad de Timberland para entregar
el producto a sus clientes exactamente cuando los
necesitan, en vez de entregarlos demasiado tarde o con
demasiada anticipación. Al consolidar el almacenaje,
Timberland puede consolidar el envío desde una
región en un solo embarque transoceánico, lo que debe
permitirle negociar mejores tarifas de envío.
http://www.timberland.com
Fuentes: P. Buxbaum, ”Timberland´s New Spin on
Global Logistics”, en Distribution, (mayo, 1994), pp. 33-36;
A.E. Serwer, “Will Timberland Grow Up?”, en Fortune (29
de mayo, 1995), p. 24; M. Tedeschi, “Timberland Vows to
Get on the Ball”, en Footwear News /22 de Mayo, 1995), pp.
2; y Timberland Annual Report, 1997.
Preguntas de discusión fundamentales del caso
1. ¿Qué provocó los problemas logísticos
de Timberland en los años noventa?
¿Cuáles cree usted que fueron las
consecuencias de estos problemas en
términos financieros y de
competitividad?
2. ¿Cuál fue la clave para resolver los
problemas logísticos de Timberland?
¿Por qué? ¿Cuáles cree usted que puedan
ser las posibles consecuencias de esta
solución para la posición competitiva y el
desempeño financiero de Timberland?
3. Timberland no hace casi ningún producto
en Estados Unidos. En vez de esto,
fabrica algunos productos en República
Dominicana y en Puerto Rico, mientras
que trae los productos restantes de
fabricantes externos. Explique el
razonamiento probable detrás de esta
estrategia. ¿Por qué la empresa no fabrica
con origen externo toda su producción?
¿Por qué la empresa hace zapatos en
República Dominicana y en Puerto Rico,
pero no en Estados Unidos?