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CAPÍTULO 1

Un predicador, un fiscal, un político y un

Científico entra en tu mente

El progreso es imposible sin cambio; y aquellos que no pueden cambiar

de opinión no pueden cambiar nada.
—

Y
Probablemente no reconozca su nombre, pero Mike Lazaridis ha tenido
un impacto decisivo en su vida. Desde temprana edad, estaba claro que
Mike era un mago de la electrónica. Por el
Cuando cumplió cuatro años, estaba construyendo su propio tocadiscos con
Legos y gomas elásticas. En la escuela secundaria, cuando sus maestros
rompieron televisores, llamaron a Mike para que los arreglara. En su tiempo libre,
construyó una computadora y diseñó un timbre mejor para los equipos de concursos
de preguntas de la escuela secundaria, que terminaron pagando su primer año de
universidad. Apenas unos meses antes de terminar su carrera de ingeniería
eléctrica, Mike hizo lo que harían tantos grandes empresarios de su época:
abandonó la universidad. Era hora de que este hijo de inmigrantes dejara su huella
en el mundo.
El primer éxito de Mike llegó cuando patentó un dispositivo para leer los
códigos de barras en películas, que fue tan útil en Hollywood que ganó un Emmy y
un Oscar por sus logros técnicos. Eso fue poca cosa en comparación con su
próximo gran invento, que convirtió a su empresa en la empresa de más rápido
crecimiento en el planeta. El dispositivo insignia de Mike atrajo rápidamente
seguidores de culto, con clientes leales
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desde Bill Gates hasta Christina Aguilera. "Literalmente ha cambiado mi vida", dijo
efusivamente Oprah Winfrey. “No puedo vivir sin esto”. Cuando llegó a la Casa Blanca,
el presidente Obama se negó a ceder el suyo al Servicio Secreto.

Mike Lazaridis soñó con la idea de BlackBerry como un dispositivo de

comunicación inalámbrica para enviar y recibir correos electrónicos. A partir del verano
de 2009, representó casi la mitad del mercado de teléfonos inteligentes de EE. UU. Para
2014, su participación de mercado se había desplomado a menos del 1 por ciento.

Cuando una empresa cae en picada como esa, nunca podemos

señalar una sola causa de su caída, por lo que tendemos a
antropomorfizarlo: BlackBerry no se adaptó. Sin embargo, adaptarse a un entorno
cambiante no es algo que haga una empresa, es algo que la gente hace en la multitud
de decisiones que toma todos los días. Como cofundador, presidente y codirector
ejecutivo, Mike estuvo a cargo de todas las decisiones técnicas y de productos sobre
BlackBerry. Aunque su forma de pensar puede haber sido la chispa que encendió la
revolución de los teléfonos inteligentes, sus dificultades para repensar terminaron
absorbiendo el oxígeno de su empresa y prácticamente extinguiendo su invento.

¿Dónde se equivocó?
La mayoría de nosotros nos enorgullecemos de nuestro conocimiento y
experiencia, y de mantenernos fieles a nuestras creencias y opiniones. Eso tiene sentido
en un mundo estable, donde somos recompensados por tener convicción en nuestras
ideas. El problema es que vivimos en un mundo que cambia rápidamente, donde
necesitamos pasar tanto tiempo repensando como pensando.
Repensar es un conjunto de habilidades, pero también es una forma de pensar. Ya
tenemos muchas de las herramientas mentales que necesitamos. Solo tenemos que
acordarnos de sacarlos del cobertizo y quitarles el óxido.

SEGUNDOS PENSAMIENTOS

Con los avances en el acceso a la información y la tecnología, el conocimiento no solo

aumenta. Está aumentando a un ritmo creciente. En 2011, consumía aproximadamente
cinco veces más información por día que
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tendría apenas un cuarto de siglo antes. A partir de 1950, se necesitaron unos

cincuenta años para que se duplicara el conocimiento en medicina. Para 1980, el
conocimiento médico se duplicaba cada siete años, y para 2010, se duplicaba en la
mitad de ese tiempo. El ritmo acelerado del cambio significa que debemos cuestionar
nuestras creencias más fácilmente que nunca.
Esta no es una tarea fácil. A medida que nos sentamos con nuestras creencias,
tienden a volverse más extremas y más arraigadas. Todavía estoy luchando por
aceptar que Plutón puede no ser un planeta. En educación, después de las revelaciones
en la historia y las revoluciones en la ciencia, a menudo lleva años actualizar un plan de
estudios y revisar los libros de texto. Los investigadores han descubierto recientemente
que necesitamos repensar las suposiciones ampliamente aceptadas sobre temas como
las raíces de Cleopatra (su padre era griego, no egipcio, y se desconoce la identidad de
su madre); la aparición de los dinosaurios (los paleontólogos ahora creen que algunos
tiranosaurios tenían plumas de colores en la espalda); y lo que se requiere para la vista
(las personas ciegas en realidad se han entrenado para “ver”; las ondas de sonido pueden
activar la corteza visual y crear representaciones en el ojo de la mente, de forma muy
similar a cómo la ecolocalización ayuda a los murciélagos a navegar en la oscuridad).*
Discos antiguos, autos clásicos , y los relojes antiguos pueden ser valiosos objetos de
colección, pero los hechos obsoletos son fósiles mentales que es mejor abandonar.

Somos rápidos para reconocer cuando otras personas necesitan pensar de nuevo.
Cuestionamos el juicio de los expertos cada vez que buscamos una segunda opinión
sobre un diagnóstico médico. Desafortunadamente, cuando se trata de nuestro propio
conocimiento y opiniones, a menudo preferimos sentirnos correctos a tener razón. En
la vida cotidiana, hacemos muchos diagnósticos propios, que van desde a quién
contratamos hasta con quién nos casamos. Necesitamos desarrollar el hábito de formar
nuestras propias segundas opiniones.
Imagina que tienes un amigo de la familia que es asesor financiero y
él recomienda invertir en un fondo de jubilación que no esté en el plan de su
empleador. Tiene otro amigo que sabe bastante sobre inversiones y le dice que este
fondo es riesgoso. ¿Qué harías?

Cuando un hombre llamado Stephen Greenspan se encontró en esa situación,

decidió comparar la advertencia de su escéptico amigo con los datos disponibles. Su
hermana había estado invirtiendo en el fondo para
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varios años y estaba satisfecha con los resultados. Varios de sus amigos también lo
habían sido; aunque los retornos no fueron extraordinarios, fueron consistentemente
de dos dígitos. El asesor financiero creía lo suficiente en que había invertido su propio
dinero en el fondo.
Armado con esa información, Greenspan decidió seguir adelante. Hizo un movimiento
audaz, invirtiendo casi un tercio de sus ahorros para la jubilación en el fondo. En poco
tiempo, se enteró de que su cartera había crecido un 25 por ciento.

Luego lo perdió todo de la noche a la mañana cuando el fondo colapsó. Era el

esquema Ponzi manejado por Bernie Madoff.
Hace dos décadas, mi colega Phil Tetlock descubrió algo peculiar.
Mientras pensamos y hablamos, a menudo caemos en la mentalidad de tres
profesiones diferentes: predicadores, fiscales y políticos. En cada uno de estos
modos, asumimos una identidad particular y usamos un conjunto distinto de
herramientas. Nos ponemos en modo predicador cuando nuestras creencias sagradas
están en peligro: damos sermones para proteger y promover nuestros ideales.
Entramos en modo fiscal cuando reconocemos fallas en el razonamiento de otras
personas: organizamos argumentos para demostrar que están equivocados y
ganamos nuestro caso. Pasamos al modo político cuando buscamos ganarnos a una
audiencia: hacemos campaña y cabildeamos para obtener la aprobación de nuestros
electores. El riesgo es que nos volvamos tan envueltos en predicar que tenemos
razón, enjuiciar a otros que están equivocados y politiquear para obtener apoyo que no
nos molestemos en repensar nuestros propios puntos de vista.

Cuando Stephen Greenspan y su hermana tomaron la decisión de invertir

con Bernie Madoff, no fue porque confiaran solo en una de esas herramientas mentales.
Los tres modos juntos contribuyeron a su desafortunada decisión. Cuando su hermana
le contó sobre el dinero que ella y sus amigos habían ganado, estaba predicando sobre
los méritos del fondo.
Su confianza llevó a Greenspan a enjuiciar al amigo que le advirtió que no invirtiera,
considerándolo culpable de "cinismo instintivo". Greenspan estaba en modo político
cuando dejó que su deseo de aprobación lo inclinara hacia un sí: el asesor financiero
era un amigo de la familia a quien quería y quería complacer.

Cualquiera de nosotros podría haber caído en esas trampas. Greenspan dice que
Sin embargo, debería haberlo sabido mejor, porque resulta ser un
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experto en credulidad. Cuando decidió seguir adelante con la inversión,

casi había terminado de escribir un libro sobre por qué nos engañan. Mirando
hacia atrás, desearía haber abordado la decisión con un conjunto diferente de
herramientas. Podría haber analizado la estrategia del fondo de manera más
sistemática en lugar de simplemente confiar en los resultados. Podría haber buscado
más perspectivas de fuentes creíbles. Habría experimentado con la inversión de
cantidades más pequeñas durante un período de tiempo más largo antes de apostar
gran parte de los ahorros de su vida.
Eso lo habría puesto en el modo de un científico.

UNAS GAFAS DIFERENTES

Si eres un científico de oficio, el replanteamiento es fundamental para tu

profesión. Se le paga para estar constantemente consciente de los límites de su
comprensión. Se espera que dude de lo que sabe, sienta curiosidad por lo que no
sabe y actualice sus puntos de vista en función de los nuevos datos. Solo en el siglo
pasado, la aplicación de principios científicos ha llevado a un progreso espectacular.
Los científicos biológicos descubrieron la penicilina. Los científicos espaciales nos
enviaron a la luna. Los informáticos construyeron Internet.

Pero ser científico no es solo una profesión. es un estado de ánimo

— un modo de pensar que difiere de predicar, enjuiciar y politiquear. Pasamos al
modo científico cuando buscamos la verdad: realizamos experimentos para probar
hipótesis y descubrir conocimiento. Las herramientas científicas no están
reservadas para personas con batas blancas y vasos de precipitados, y usarlas no
requiere esforzarse durante años con un microscopio y una placa de Petri. Las
hipótesis tienen tanto lugar en nuestras vidas como en el laboratorio. Los
experimentos pueden informar nuestras decisiones diarias. Eso me hace
preguntarme: ¿es posible capacitar a personas en otros campos para que piensen
más como científicos y, de ser así, terminarán tomando decisiones más inteligentes?

Recientemente, un cuarteto de investigadores europeos decidió averiguarlo.

Hicieron un experimento audaz con más de cien fundadores de nuevas empresas
italianas en tecnología, comercio minorista, muebles, alimentos, atención médica,
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ocio y maquinaria. La mayoría de los negocios de los fundadores aún no

habían generado ingresos, por lo que era un escenario ideal para investigar
cómo la enseñanza del pensamiento científico influiría en el resultado final.
Los emprendedores llegaron a Milán para un programa de formación
en emprendimiento. En el transcurso de cuatro meses, aprendieron a crear
una estrategia comercial, entrevistar a los clientes, crear un producto mínimo
viable y luego refinar un prototipo. Lo que no sabían era que habían sido
asignados al azar a un grupo de "pensamiento científico" oa un grupo de
control. La capacitación para ambos grupos fue idéntica, excepto que se animó
a uno a ver las nuevas empresas a través de las gafas de un científico. Desde
esa perspectiva, su estrategia es una teoría, las entrevistas con los clientes
ayudan a desarrollar hipótesis, y su prototipo y producto mínimo viable son
experimentos para probar esas hipótesis. Su tarea es medir rigurosamente los
resultados y tomar decisiones en función de si sus hipótesis son respaldadas o
refutadas.

Durante el año siguiente, las nuevas empresas en el grupo de

control promediaron menos de $ 300 en ingresos. Las nuevas empresas
en el grupo de pensamiento científico promediaron más de $ 12,000 en
ingresos. Generaron ingresos más del doble de rápido y también atrajeron a
los clientes antes. ¿Por qué? Los empresarios del grupo de control tendían a
permanecer comprometidos con sus estrategias y productos originales. Era
demasiado fácil predicar las virtudes de sus decisiones pasadas, enjuiciar los
vicios de las opciones alternativas y politiquear atendiendo a asesores que
favorecían la dirección existente. Los empresarios a los que se les había
enseñado a pensar como científicos, en cambio, pivotaron con más del doble de frecuencia.
Cuando sus hipótesis no fueron respaldadas, supieron que era hora de
repensar sus modelos de negocios.
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Lo sorprendente de estos resultados es que, por lo general,

celebramos a los grandes empresarios y líderes por tener una mentalidad
fuerte y una visión clara. Se supone que son modelos de convicción: decisivos
y seguros. Sin embargo, la evidencia revela que cuando los ejecutivos de
negocios compiten en torneos para fijar el precio de los productos, los mejores
estrategas en realidad son lentos e inseguros. Como científicos cuidadosos, se
toman su tiempo para tener la flexibilidad de cambiar de opinión. Empiezo a
pensar que la decisión está sobrevalorada. . . pero me reservo el derecho
de cambiar de opinión.
Así como no es necesario ser un científico profesional para razonar como
uno, ser un científico profesional no garantiza que alguien usará las
herramientas de su formación. Los científicos se transforman en predicadores
cuando presentan sus teorías favoritas como un evangelio y tratan las críticas
reflexivas como un sacrilegio. Se desvían hacia el terreno político cuando
permiten que sus puntos de vista sean influidos por la popularidad en lugar de la precisión.
Entran en modo fiscal cuando están empeñados en desacreditar y desacreditar
en lugar de descubrir. Después de dar un vuelco a la física con sus teorías
de la relatividad, Einstein se opuso a la teoría cuántica.
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revolución: “Para castigarme por mi desprecio a la autoridad, el destino me ha convertido

en una autoridad”. A veces, incluso los grandes científicos necesitan pensar más como
científicos.

Décadas antes de convertirse en un pionero de los teléfonos inteligentes, Mike Lazaridis

fue reconocido como un prodigio de la ciencia. En la escuela secundaria, fue noticia local por
construir un panel solar en la feria de ciencias y ganó un premio por leer todos los libros de
ciencia en la biblioteca pública. Si abre su anuario de octavo grado, verá una caricatura que
muestra a Mike como un científico loco, con rayos saliendo de su cabeza.

Cuando Mike creó el BlackBerry, pensaba como un científico. Los dispositivos

existentes para el correo electrónico inalámbrico presentaban un lápiz que era demasiado
lento o un teclado que era demasiado pequeño. Las personas tenían que reenviar torpemente
sus correos electrónicos de trabajo a las bandejas de entrada de sus dispositivos móviles, y
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tomó una eternidad para descargar. Empezó a generar hipótesis y envió a su equipo
de ingenieros a probarlas. ¿Qué pasaría si las personas pudieran sostener el
dispositivo en sus manos y escribir con los pulgares en lugar de con los dedos?
¿Qué pasaría si hubiera un solo buzón sincronizado entre dispositivos? ¿Qué
pasaría si los mensajes pudieran transmitirse a través de un servidor y aparecer en
el dispositivo solo después de haber sido descifrados?
Mientras otras empresas seguían el ejemplo de BlackBerry, Mike desarmaba
sus teléfonos inteligentes y los estudiaba. Nada lo impresionó realmente hasta el
verano de 2007, cuando quedó atónito con la potencia de cómputo dentro del
primer iPhone. “Han puesto una Mac en esta cosa”, dijo. Lo que hizo Mike a
continuación podría haber sido el principio del fin para el BlackBerry. Si el auge de
BlackBerry se debió en gran parte a su éxito en el pensamiento científico como
ingeniero, su desaparición fue en muchos sentidos el resultado de su fracaso en
repensar como director ejecutivo.
Mientras el iPhone saltaba a la escena, Mike mantuvo su creencia en las
características que habían hecho del BlackBerry una sensación en el pasado.
Estaba seguro de que la gente quería un dispositivo inalámbrico para correos
electrónicos y llamadas de trabajo, no una computadora completa en el bolsillo con
aplicaciones para entretenimiento en el hogar. Ya en 1997, uno de sus mejores
ingenieros quería agregar un navegador de Internet, pero Mike le dijo que se
concentrara solo en el correo electrónico. Una década más tarde, Mike todavía
estaba seguro de que un potente navegador de Internet agotaría la batería y
agotaría el ancho de banda de las redes inalámbricas. No probó las hipótesis alternativas.
En 2008, la valoración de la empresa superó los 70.000 millones de dólares,
pero BlackBerry seguía siendo el único producto de la empresa y aún carecía de
un navegador fiable. En 2010, cuando sus colegas presentaron una estrategia para
ofrecer mensajes de texto encriptados, Mike se mostró receptivo pero expresó su
preocupación de que permitir el intercambio de mensajes en los dispositivos de la
competencia dejaría obsoleto al BlackBerry. A medida que sus reservas ganaron
fuerza dentro de la empresa, la empresa abandonó la mensajería instantánea,
perdiendo una oportunidad que WhatsApp aprovechó más tarde por más de $ 19
mil millones. A pesar de lo talentoso que era Mike para repensar el diseño de los
dispositivos electrónicos, no estaba dispuesto a repensar el mercado para su bebé.
La inteligencia no era una cura; podría haber sido más una
maldición.
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CUANTO MÁS INTELIGENTES SON, MÁS FRACASAN

La potencia mental no garantiza la destreza mental. No importa cuánto poder

mental tengas, si no tienes la motivación para cambiar de opinión, perderás muchas
ocasiones para pensar de nuevo. Las investigaciones revelan que cuanto más alto
obtengas en una prueba de coeficiente intelectual, más probable es que caigas en los
estereotipos, porque eres más rápido para reconocer patrones. Y experimentos
recientes sugieren que cuanto más inteligente eres, más te cuesta actualizar tus
creencias.
Un estudio investigó si ser un genio de las matemáticas te hace mejor en el
análisis de datos. La respuesta es sí, si le dicen que los datos son sobre algo suave,
como un tratamiento para las erupciones cutáneas. Pero, ¿qué pasa si exactamente
los mismos datos se etiquetan como centrados en un tema ideológico que activa
emociones fuertes, como las leyes de armas en los Estados Unidos?
Ser un atleta cuántico te hace más preciso al interpretar el
resultados—siempre y cuando apoyen sus creencias. Sin embargo, si el patrón
empírico choca con su ideología, la destreza matemática ya no es una ventaja;
en realidad se convierte en una responsabilidad. Cuanto mejor seas procesando
números, más espectacularmente fallarás al analizar patrones que contradicen tus
puntos de vista. Si fueran liberales, a los genios de las matemáticas les fue peor que
a sus pares al evaluar la evidencia de que las prohibiciones de armas fallaron. Si
eran conservadores, les fue peor al evaluar la evidencia de que las prohibiciones de
armas funcionaron.
En psicología hay al menos dos sesgos que impulsan este patrón.
Uno es el sesgo de confirmación: ver lo que esperamos ver. El otro es el sesgo de
deseabilidad: ver lo que queremos ver. Estos sesgos no solo nos impiden aplicar
nuestra inteligencia. De hecho, pueden convertir nuestra inteligencia en un arma
contra la verdad. Encontramos razones para predicar nuestra fe más profundamente,
procesar nuestro caso con más pasión y subirnos al maremoto de nuestro partido
político. La tragedia es que por lo general no somos conscientes de las fallas
resultantes en nuestro pensamiento.
Mi sesgo favorito es el sesgo "No soy parcial", en el que las personas creen
que son más objetivas que otras. Resulta que inteligente
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las personas son más propensas a caer en esta trampa. Cuanto más brillante eres, más difícil puede
ser ver tus propias limitaciones. Ser bueno para pensar puede hacer que seas peor para repensar.

Cuando estamos en modo científico, nos negamos a dejar que nuestras ideas se conviertan en
ideologías No empezamos con respuestas o soluciones; lideramos con preguntas y acertijos. No
predicamos desde la intuición; enseñamos a partir de la evidencia. No solo tenemos un sano
escepticismo sobre los argumentos de otras personas; nos atrevemos a estar en desacuerdo con
nuestros propios argumentos.
Pensar como un científico implica algo más que simplemente reaccionar con un
mente abierta. Significa ser activamente de mente abierta. Requiere buscar razones por
las que podríamos estar equivocados, no razones por las que debemos tener razón, y revisar
nuestros puntos de vista en función de lo que aprendemos.
Eso rara vez sucede en los otros modos mentales. En modo predicador, cambiar de
opinión es una señal de debilidad moral; en modo científico, es un signo de integridad intelectual. En
modo fiscal, dejarse persuadir es admitir la derrota; en modo científico, es un paso hacia la verdad.
En modo político, cambiamos de opinión en respuesta a palos y zanahorias; en modo científico,
cambiamos frente a una lógica más aguda y datos más sólidos.

Hice lo mejor que pude para escribir este libro en modo científico.* Soy un maestro, no un
predicador. No soporto la política, y espero que una década como profesor titular me haya curado de
cualquier tentación que alguna vez sentí para apaciguar a mi audiencia. Aunque he pasado más
tiempo del que me corresponde en modo fiscal, he decidido que en una sala del tribunal prefiero ser
el juez. No espero que estés de acuerdo con todo lo que pienso. Mi esperanza es que se sienta
intrigado por mi forma de pensar, y que los estudios, las historias y las ideas cubiertas aquí lo lleven
a repensar sus propias ideas. Después de todo, el propósito del aprendizaje no es afirmar nuestras
creencias; es evolucionar nuestras creencias.
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Una de mis creencias es que no debemos tener la mente abierta en todos los
circunstancia. Hay situaciones en las que podría tener sentido predicar,
enjuiciar y hacer política. Dicho esto, creo que la mayoría de nosotros nos
beneficiaríamos de ser más abiertos la mayor parte del tiempo, porque es en el
modo científico donde ganamos agilidad mental.
Cuando el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudió a científicos eminentes
como Linus Pauling y Jonas Salk, concluyó que lo que los diferenciaba de sus
pares era su flexibilidad cognitiva, su disposición a “pasar de un extremo al otro
según lo requiriera la ocasión”. El mismo patrón se mantuvo para grandes artistas
y en un estudio independiente de arquitectos altamente creativos.

Incluso podemos verlo en el Despacho Oval. Los expertos evaluaron a los

presidentes estadounidenses en una larga lista de rasgos de personalidad y los
compararon con las clasificaciones de historiadores y politólogos independientes.
Solo un rasgo predijo consistentemente la grandeza presidencial después de
controlar factores como años en el cargo, guerras y escándalos. No se trataba de si
los presidentes eran ambiciosos o enérgicos, amistosos o maquiavélicos; no era si
eran atractivos, ingeniosos, serenos o pulidos.
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Lo que diferenció a los grandes presidentes fue su curiosidad intelectual

y apertura. Leían mucho y estaban tan ansiosos por aprender sobre los
desarrollos en biología, filosofía, arquitectura y música como en asuntos
internos y externos. Estaban interesados en escuchar nuevos puntos de vista
y revisar los antiguos. Vieron muchas de sus políticas como experimentos para
ejecutar, no puntos para anotar. Aunque podrían haber sido políticos de
profesión, a menudo resolvían problemas como científicos.

NO DEJES DE CREER

A medida que estudié el proceso de repensar, descubrí que a menudo se

desarrolla en un ciclo. Comienza con humildad intelectual: saber lo que no
sabemos. Todos deberíamos poder hacer una larga lista de áreas en las que
somos ignorantes. Los míos incluyen el arte, los mercados financieros, la
moda, la química, la comida, por qué los acentos británicos se vuelven
estadounidenses en las canciones y por qué es imposible hacerse
cosquillas a uno mismo. Reconocer nuestras deficiencias abre la puerta a la
duda. A medida que cuestionamos nuestra comprensión actual, sentimos
curiosidad por saber qué información nos falta. Esa búsqueda nos lleva a nuevos
descubrimientos, que a su vez mantienen nuestra humildad al reforzar cuánto nos
queda por aprender. Si el conocimiento es poder, saber lo que no sabemos es sabiduría.
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El pensamiento científico favorece la humildad sobre el orgullo, la duda

sobre la certeza, la curiosidad sobre el cierre. Cuando salimos del modo científico, el
ciclo de replanteamiento se rompe, dando paso a un ciclo de exceso de confianza. Si
estamos predicando, no podemos ver lagunas en nuestro conocimiento: creemos que
ya hemos encontrado la verdad. El orgullo engendra convicción en lugar de duda, lo
que nos convierte en acusadores: puede que estemos concentrados en cambiar la
forma de pensar de otras personas, pero la nuestra está grabada en piedra. Eso nos
lanza al sesgo de confirmación y al sesgo de deseabilidad. Nos convertimos en políticos,
ignorando o descartando cualquier cosa que no gane el favor de nuestros electores:
nuestros padres, nuestros jefes o los compañeros de clase de la escuela secundaria a
los que todavía estamos tratando de impresionar. Estamos tan ocupados montando un
espectáculo que la verdad queda relegada a un asiento tras bambalinas, y la validación
resultante puede volvernos arrogantes. Somos víctimas del síndrome del gato gordo y
nos dormimos en los laureles en lugar de poner a prueba nuestras creencias.

En el caso de BlackBerry, Mike Lazaridis quedó atrapado en un ciclo de exceso

de confianza. Enorgullecerse de su exitoso invento le dio demasiada convicción. En
ninguna parte fue más claro que en su preferencia por el teclado sobre una pantalla
táctil. Era una virtud de BlackBerry que le encantaba predicar, y un vicio de Apple que
no tardó en procesar. A medida que caían las acciones de su empresa, Mike se vio
envuelto en el sesgo de confirmación y el sesgo de deseabilidad, y fue víctima de la
validación de los fanáticos. “Es un producto icónico”, dijo sobre BlackBerry en 2011.
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“Lo usan las empresas, lo usan los líderes, lo usan las celebridades”. Para 2012, el iPhone había
capturado una cuarta parte del mercado mundial de teléfonos inteligentes, pero Mike aún se
resistía a la idea de escribir sobre un vidrio. “No entiendo esto”, dijo en una reunión de la junta,
señalando un teléfono con pantalla táctil. “El teclado es una de las razones por las que compran
BlackBerrys”. Como un político que hace campaña solo para su base, se centró en el gusto del
teclado de millones de usuarios existentes, descuidando el atractivo de una pantalla táctil para
miles de millones de usuarios potenciales. Para que conste, todavía extraño el teclado, y
estoy emocionado de que haya sido licenciado para un intento de regreso.

Cuando Mike finalmente comenzó a reinventar la pantalla y el software, algunos de sus

ingenieros no querían abandonar su trabajo anterior. El fracaso para repensar fue generalizado.
En 2011, un empleado anónimo de alto nivel dentro de la empresa escribió una carta abierta a
Mike y su copresidente ejecutivo. “Nos reímos y dijimos que están tratando de poner una
computadora en un teléfono, que no funcionará”, decía la carta. “Ahora estamos 3 o 4 años
demasiado tarde”.

Nuestras convicciones pueden encerrarnos en prisiones de nuestra propia creación. los

La solución no es desacelerar nuestro pensamiento, es acelerar nuestro replanteamiento.
Eso es lo que resucitó a Apple del borde de la bancarrota para convertirse en la empresa
más valiosa del mundo.
La leyenda del renacimiento de Apple gira en torno al genio solitario de Steve
Jobs. Fue su convicción y claridad de visión, cuenta la historia, lo que dio origen al iPhone.
La realidad es que estaba totalmente en contra de la categoría de teléfonos móviles. Sus
empleados tenían la visión para ello, y fue su capacidad para hacerle cambiar de opinión lo
que realmente revivió a Apple. Aunque Jobs sabía cómo “pensar diferente”, fue su equipo el
que hizo gran parte del replanteamiento.
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En 2004, un pequeño grupo de ingenieros, diseñadores y vendedores

le pidieron a Jobs que convirtiera su exitoso producto, el iPod, en un teléfono.
"¿Por qué diablos querríamos hacer eso?" Jobs se quebró. "Esa es la idea
más tonta que he escuchado". El equipo había reconocido que los teléfonos
móviles estaban empezando a presentar la capacidad de reproducir música,
pero a Jobs le preocupaba canibalizar el próspero negocio del iPod de Apple.
Odiaba a las compañías de telefonía celular y no quería diseñar productos
dentro de las restricciones que imponían los operadores. Cuando sus llamadas
se cortaban o el software fallaba, a veces rompía su teléfono en pedazos por la
frustración. En reuniones privadas y en escenarios públicos, juró una y otra vez
que nunca haría un teléfono.
Sin embargo, algunos de los ingenieros de Apple ya estaban
investigando en esa área. Trabajaron juntos para persuadir a Jobs de que
no sabía lo que no sabía y lo instaron a dudar de sus convicciones. Podría ser
posible, argumentaron, construir un teléfono inteligente que a todos les
encantaría usar, y lograr que los operadores lo hagan a la manera de Apple.
La investigación muestra que cuando las personas se resisten al
cambio, ayuda a reforzar lo que permanecerá igual. Las visiones de cambio
son más convincentes cuando incluyen visiones de continuidad. Aunque
nuestra estrategia pueda evolucionar, nuestra identidad perdurará.
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Los ingenieros que trabajaron de cerca con Jobs entendieron que esta era
una de las mejores formas de convencerlo. Le aseguraron que no estaban tratando
de convertir a Apple en una compañía telefónica. Seguiría siendo una empresa de
computación: simplemente tomarían sus productos existentes y agregarían un
teléfono adicional. Apple ya estaba poniendo veinte mil canciones en tu bolsillo,
entonces, ¿por qué no pondrían todo lo demás en tu bolsillo también? Necesitaban
repensar su tecnología, pero preservarían su ADN. Después de seis meses de
discusión, Jobs finalmente sintió la curiosidad de darle su bendición al esfuerzo, y
dos equipos diferentes se lanzaron a la carrera en un experimento para probar si
debían agregar capacidades de llamada al iPod o convertir la Mac en una tableta en
miniatura que duplicado como un teléfono.

Solo cuatro años después de su lanzamiento, el iPhone representó la mitad de

los ingresos de Apple.
El iPhone representó un salto dramático en el replanteamiento del
teléfono inteligente. Desde sus inicios, la innovación de los teléfonos inteligentes
ha sido mucho más gradual, con diferentes tamaños y formas, mejores cámaras
y mayor duración de la batería, pero pocos cambios fundamentales en el propósito o
la experiencia del usuario. Mirando hacia atrás, si Mike Lazaridis hubiera estado más
abierto a repensar su producto favorito, ¿se habrían obligado BlackBerry y Apple a
reinventar el teléfono inteligente varias veces?

La maldición del conocimiento es que cierra nuestras mentes a lo que no

sabemos. El buen juicio depende de tener la habilidad y la voluntad para abrir
nuestras mentes. Estoy bastante seguro de que en la vida, repensar es un hábito
cada vez más importante. Por supuesto, podría estar equivocado. Si lo estoy, seré
rápido para pensar de nuevo.