Ejemplos de Proyectos de Grado

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
BORRADOR FINAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA
UTILIDAD NETA EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L
INGRITH DELNY GUARACHI CHAMBI
LA PAZ, 2020
ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA

UTILIDAD NETA EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L
INGRITH DELNY GUARACHI CHAMBI
Modalidad: Proyecto de
Grado presentado como
requisito parcial para optar al
título de Licenciatura en
Ingeniería Comercial.
TUTOR: ING.MASYA CRUZ ZULETA
LA PAZ, 2020
DEDICATORIA
A Dios y a mi familia, quienes me han formado con reglas y algunas libertades, pero al
final de cuentas, me motivaron y acompañaron en el cumplimiento de mis metas
personales. Este trabajo de grado es un logro más que llevo a cabo, y sin lugar a dudas ha
sido en gran parte gracias a ustedes.
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios por regalarme la vida y enseñarme que el paso para tomar
decisiones sabias es adquiriendo conocimiento, también, agradecer a mis padres
Delny Chambi y Juan Guarachi por su paciencia, ejemplo, dedicación y disciplina
en el transcurso de esta etapa académica. A mis hermanos, Erick y Laura por
brindarme su alegría y experiencia académica de manera continúa.
Un profundo agradecimiento a Elizabeth e Iván Zubieta, por brindarme su tiempo y

dedicación, compartiéndome conocimientos propios para afrontar las dificultades
de la vida.
A mis sobrinas, Alba y Gisely por compartirme su ternura y alegría en momentos

difíciles, haciéndome recuerdo lo importante que es mantener la niñez como
persona en los momentos pertinentes.
Agradecer a la Ingeniera Masya Cruz por compartir sus conocimientos

académicos y experiencia laboral, lo cual me permitió desarrollar con mayor
amplitud el presente proyecto de grado.
A Jorge Ignacio Zuñagua por compartirme su alegría y motivación para enfrentar

dificultades académicas, económicas y de salud.
A la empresa Plastic Z S.R.L por permitirme realizar el presente proyecto de

grado, brindándome información documental y tiempo en entrevistas para la
recolección de información.
Finalmente, agradezco a amigas; Wanda Cabrera, Lía Quino, Gabriela Coro y

Marisol Mamani, por compartirme sus experiencias, consejos y fortaleza en el
desarrollo de mis actividades. De igual manera, a mis compañeros de curso por
brindarme su colaboración y ocurrencias en esta etapa universitaria.
¡MUCHAS GRACIAS!
RESUMEN
EJECUTIVO
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto de grado gestiona la actual estrategia empresarial en la

empresa Plastic Z S.R.L, con el fin de incrementar la utilidad neta al año.
Para gestionarlo primeramente, se cuenta con un diagnóstico de la situación

actual, recopilando y analizando los datos generales de la empresa, a través de
una investigación documental y entrevistas. Además, se realiza y examina el
estudio externo e interno de la situación de la empresa, con el uso de la matriz de
evaluación de factores EFE y EFI, así como el análisis FODA. También, se miden
los indicadores del diagnóstico mediante la operativización de variables,
resultando aplicar una estrategia de cambio enfocada en la alta segmentación.
En segunda instancia, se plantean las alternativas de solución, identificando las

alternativas por medio de las diferentes herramientas de control de gestión. Así
mismo, se valora y elige la alternativa de solución mediante el instrumento de
factores ponderados, estableciendo que el Cuadro de Mando Integral es la mejor
alternativa para llevar a cabo el desarrollo del proyecto.
A continuación, se desarrolla la propuesta de solución, estructurando la propuesta,

a través de un mapeo en la planificación estratégica. Igualmente, se diseñan
planes de acción en formación y crecimiento con la ayuda de los procesos de
contratación y capacitaciones para el personal; proceso interno productivo
mediante un plan de requerimientos de materiales y un plan de mantenimiento
preventivo para las máquinas que interceden en la producción; procesos internos
comerciales y administrativos por medio de un sistema de cobros al cliente,
clasificación ABC de cuentas por pagar y una estructuración de costos. Y en
cuanto a los clientes, mediante la segmentación enfocada en aquellos clientes
rentables para la empresa, dando como resultado el incremento de la utilidad neta
en la empresa a estudio.
Finalmente, se determina la validación de la propuesta, por medio del software I-
Think, recursos de la organización y la relación beneficio costo, comprobando de
esta manera que es viable el proyecto de grado en la empresa Plastic Z S.R.L.
ABSTRACT
The present degree project manages the current business strategy in Plastic Z
S.R.L, in order to increase the net profit per year.
The first thing that was done is to have a diagnosis of the current situation,
compiling and analyzing the general data of the company, through documentary
research and interviews. In addition, an external and internal study of the situation
of the company is carried out and analyzed, with the use of the matrix EFE and EFI
evaluation, as well as the SWOT analysis. Also, the diagnostic indicators are
measured through the operationalization of variables, resulting in applying a
change strategy focused on high segmentation.
In the second instance, the solution alternatives are proposed, identifying the
alternatives through the different management control tools. Likewise, the solution
alternative is valued and chosen using the weighted factors instrument,
establishing that the Balanced Scorecard is the best alternative to carry out the
development of the project.
Next, the solution proposal is developed, designing the structure of the proposal,
through a mapping in strategic planning. Likewise, training and growth action plans
are designed with the help of the hiring processes and training for employees;
internal production process through a material requirements plan and a preventive
maintenance plan for the machines in production; internal commercial and
administrative processes through a customer collection system, ABC classification
of accounts payable and a structuring of costs. About customers, the focus
segmentation is on those profitable customers, resulting in an increase in net profit
in the company under study.
Finally, the validation of the proposal is determined, through the I-Think software,
the organization's resources and the cost benefit ratio, thus verifying that the
degree project in the company Plastic Z S.R.L. is
viable.
ÍNDICES
ÍNDICE DE
CONTENIDO
PÁGINA
1. GENERALIDADES.............................................................................................1
1.1 INTRODUCCIÓN..............................................................................................1
1.2 ANTECENDENTES..........................................................................................2
1.2.1 Antecedentes temáticos.............................................................................2
1.2.2 Antecedentes institucionales.....................................................................4
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................7
1.3.1 Identificación de la situación problemática..............................................8
1.3.2 Identificación de las causas.....................................................................11
1.3.3 Análisis de causa y efecto........................................................................19
1.3.4 Formulación del problema........................................................................21
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES............................................................................21
1.4.1 Objetivo general.........................................................................................21
1.4.2 Objetivos específicos y acciones de la investigación...........................21
1.5 JUSTIFICACIÓN............................................................................................22
1.5.1 Justificación técnica..................................................................................22
1.5.2 Justificación económica...........................................................................22
1.6 ALCANCE.......................................................................................................22
1.6.1 Alcance académico....................................................................................22
1.6.2 Alcance temático.......................................................................................22
1.6.3 Alcance geográfico....................................................................................23
1.6.4 Alcance temporal.......................................................................................23
1.7 HIPÓTESIS.....................................................................................................23
1.7.1 Identificación de las variables..................................................................23
1.7.2 Definición conceptual................................................................................24
1.7.3 Operativización de variables....................................................................25
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA........................................................................26
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA......................................................................27
2.1 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.................................27
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................28
2.2.1 Técnicas de recolección de información................................................29
2.2.2 Técnicas de medición................................................................................33
2.2.3 Técnicas para la toma de decisiones......................................................35
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL.....................................................................38
2.3.1 Instrumentos para el diagnóstico empresarial.......................................39
2.3.2 Herramientas de control de gestión........................................................47
2.3.3 Planificación estratégica...........................................................................51
2.3.4 Formulación de la estrategia empresarial...............................................52
2.4 ADMINISTRACIÓN........................................................................................55
2.4.1 Administración de recursos humanos....................................................56
2.4.2 Administración de operaciones...............................................................60
2.4.3 Administración integral del mantenimiento............................................62
2.4.4 Administración de ventas.........................................................................64
i
2.4.5 Administración de los recursos de la organización..............................66
2.5 INGENIERÍA ECONÓMICA...........................................................................69
2.5.1 Sistemas de cobro y pago........................................................................70
2.5.2 Sistema de costo ABC...............................................................................72
2.5.3 Costo del producto para empresas manufactureras.............................73
2.5.4 Evaluación de proyectos..........................................................................74
2.6 MODELADO Y SIMULACIÓN........................................................................76
2.6.1 Software de modelaje y simulación.........................................................77
3. MARCO PRÁCTICO.........................................................................................80
3.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL..............................................81
3.1.1 Datos generales sobre la empresa..........................................................82
3.1.2 Estudio externo e interno de la situación en la empresa....................104
3.1.3 Medición de indicadores de diagnóstico..............................................121
3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN................................................................122
3.2.1 Identificación de las alternativas de solución......................................122
3.2.2 Valoración de las alternativas de solución...........................................123
3.2.3 Elección de la mejor alternativa de solución........................................128
3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.........................................................129
3.3.1 Diseño de la estructura de la propuesta...............................................129
3.3.2 Plan de acción en formación y crecimiento..........................................131
3.3.3 Diseño de un plan de acción para el proceso interno productivo.....184
3.3.4 Diseño de un plan de acción para procesos internos comerciales y
administrativos..................................................................................................224
3.3.5 Diseño de un plan de acción para clientes...........................................240
3.4 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA..............................................................250
3.4.1 Demostración de la hipótesis.................................................................250
3.4.2 Viabilidad técnica.....................................................................................265
3.4.3 Viabilidad económica..............................................................................273
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................278
4.1 CONCLUSIONES.........................................................................................278
4.2 Recomendaciones......................................................................................280
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................281
i
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
TABLA 1. Montos económicos de ingresos, egresos y utilidad neta de la
empresa Plastic Z S.R.L.......................................................................................8
TABLA 2. Descripción de egresos mes de junio 2019....................................17
TABLA 3. Calificaciones ponderadas...............................................................37
TABLA 4. Matriz de Evaluación Externa EFE..................................................42
TABLA 5. Matriz de Evaluación Interna EFI.....................................................43
TABLA 6. Matriz de ponderación......................................................................45
TABLA 7. Matriz de totales y porcentajes........................................................46
TABLA 8. Medición de logros de la capacitación............................................86
TABLA 9. Costo en manipulación de máquinas empresa Plastic Z S.R.L....87
TABLA 10. Egresos en materia prima y porcentaje sobre el total.................88
de egresos...........................................................................................................88
TABLA 11. Egresos en mantenimiento de maquinaria...................................89
TABLA 12. Porcentaje de ingresos sobre ventas............................................91
TABLA 13. Porcentaje del producto bobina PEBD sobre ventas..................92
TABLA 14. Ventas a crédito de Plastic Z S.R.L...............................................93
TABLA 15. Ingresos no registrados correctamente........................................94
TABLA 16. Categorías de cuentas por pagar..................................................95
TABLA 17. Base Empresarial Vigente según actividad económica, a enero
de las gestiones 2018 y 2019...........................................................................106
TABLA 18. Peso de los factores externos en Plastic Z S.R.L......................109
TABLA 19. Calificación de los factores externos en Plastic Z S.R.L..........110
TABLA 20. Calificación ponderada de factores externos en Plastic Z S.R.L
..........................................................................................................................111
TABLA 21. Peso de los factores internos en Plastic Z S.R.L.......................114
TABLA 22. Calificación de los factores internos en Plastic Z S.R.L...........116
TABLA 23. Calificación ponderada de factores internos en Plastic Z S.R.L116
TABLA 24. Factores para el análisis Foda.....................................................117
TABLA 25. Matriz de escenarios estratégicos...............................................118
TABLA 26. Resultado de la matriz de escenarios estratégicos...................119
TABLA 27. Diagnóstico de indicadores en la situación actual...................121
TABLA 28. Matriz de factores..........................................................................126
TABLA 29. Matriz de calificación ponderada.................................................128
TABLA 30. Comparación del organigrama antiguo con el nuevo...............132
TABLA 31. Listado de cargos por departamentos en Plastic Z S.R.L........133
TABLA 32. Formato de resultados obtenidos en la evaluación Psicométrica
..........................................................................................................................155
TABLA 33. Formato de la tarjeta de control de existencias.........................186
TABLA 34. Cálculo del inventario de seguridad de la Bobina de PEBD.....187
TABLA 35. Formato de la tarjeta de control de existencias, si el proceso
pasa al inventario de seguridad......................................................................188
TABLA 36. Formato de la lista de requerimientos de materiales................191
i
TABLA 37. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de
polietileno..........................................................................................................192
TABLA 38. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de
color....................................................................................................................193
TABLA 39. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de
envase................................................................................................................194
TABLA 40. Cálculo del inventario de seguridad de la granza de polietileno
de baja densidad...............................................................................................195
TABLA 41. Cálculo del inventario de seguridad del aditivo.........................196
Inventario de seguridad del ADITIVO DE COLOR.........................................196
TABLA 42. Cálculo del inventario de seguridad del cono de envase.........197
Inventario de seguridad del CONO DE ENVASE...........................................197
TABLA 43. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de
polietileno, si el proceso pasa al inventario de seguridad...........................198
TABLA 44. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de
color, si el proceso pasa al inventario de seguridad....................................199
TABLA 45. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de
envase, proceso pasa al inventario de seguridad........................................200
TABLA 46. Pronóstico de la granza de polietileno de baja densidad.........202
TABLA 47. Formato de las recepciones programadas.................................206
TABLA 48. Resumen de datos para la elaboración del PRM.......................207
TABLA 49. Plan de requerimiento para el articulo Bobina PEBD................208
TABLA 50. Plan de requerimiento del articulo granza de polietileno PEBD210
TABLA 51. Plan de requerimiento para el artículo aditivo de color............211
TABLA 52. Plan de requerimiento del articulo cono de envase..................212
TABLA 53. Formato de la tarjeta de control de existencias del articulo BOB
PEBD..................................................................................................................214
TABLA 54. Lista de máquinas y equipos de la empresa Plastic Z S.R.L....217
TABLA 55. Asignación de codificación de máquinas y equipos.................218
TABLA 56. Ficha descriptiva de máquinas y equipos..................................220
TABLA 57. Cronograma de ejecución de actividades en mantenimiento de
Carnevalli U11 PR-MQ-01-01............................................................................221
TABLA 58. Categorización de precios............................................................226
TABLA 59. Cálculo de la desviación estándar...............................................229
TABLA 60. Cuantificación del periodo promedio de cobro propuesto.......230
TABLA 61. Nivel de importancia de las erogaciones en Plastic Z S.R.L....231
TABLA 62. Categorización ABC de cuentas por pagar................................233
TABLA 63. Datos económicos de los costos indirectos de fabricación....236
TABLA 64. Estructura de costos propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L
..........................................................................................................................238
TABLA 65. Cálculo de la rotación de inventario, enfocado en el producto
BOB PEBD.........................................................................................................242
TABLA 66. Medición de indicadores de la propuesta...................................249
TABLA 67. Simulación de la situación actual................................................261
TABLA 68. Simulación de la situación propuesta.........................................263
TABLA 69. Demostración de la hipótesis.......................................................264
i
TABLA 70. Recursos humanos requeridos para la propuesta...................265
TABLA 71. Especificaciones de los recursos humanos requeridos...........266
TABLA 72. Recursos materiales requeridos para la propuesta..................267
TABLA 73. Resumen de los totales en recursos materiales requeridos....268
TABLA 74. Especificaciones de los recursos materiales requeridos.........269
TABLA 75. Recursos técnicos requeridos para la propuesta......................270
TABLA 76. Resumen de las cantidades totales en recursos técnicos
requeridos..........................................................................................................271
TABLA 77. Especificaciones de los recursos técnicos requeridos............271
TABLA 78. Planilla de sueldos y cargos sociales encargada de recursos
humanos............................................................................................................273
TABLA 79. Planilla de sueldos y cargas sociales encargado de almacenes e
inventarios.........................................................................................................274
TABLA 80. Resumen de la unidades monetarias, Recursos Humanos......275
TABLA 81. Cálculo de los recursos materiales.............................................275
TABLA 82. Cálculo de los recursos técnicos................................................276
TABLA 83. Resumen de costos en el que se incurrirá para la propuesta 276
v
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
FIGURA 1. Actual proceso de contratación.....................................................11
FIGURA 2. Criterios de clasificación en la segmentación de clientes..........19
FIGURA 3. Diagrama de Ishikawa.....................................................................20
FIGURA 4. Matriz de consistencia.....................................................................26
FIGURA 5. Mapa conceptual de la metodología de la investigación............28
FIGURA 6. Mapa conceptual de la estrategia empresarial.............................38
FIGURA 7. Diagrama causa y efecto entre factores........................................50
FIGURA 8. Mapa conceptual de la administración..........................................55
FIGURA 9. Mapa conceptual de ingeniería económica..................................69
FIGURA 10. Mapa conceptual de modelado y simulación.............................76
FIGURA 11. Actual organigrama empresa Plastic Z S.R.L.............................84
FIGURA 12. Estructura de la propuesta.........................................................130
FIGURA 13. Organigrama propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L.......131
FIGURA 14. Flujograma del proceso de contratación Plastic Z S.R.L........134
FIGURA 15. Formato de la convocatoria del puesto vacante......................147
FIGURA 16. Formato del reclutamiento en internet......................................149
FIGURA 17. Formato del reclutamiento en prensa escrita o periódico......150
FIGURA 18. Formato del mensaje para el reclutamiento en radio..............151
FIGURA 19. Proceso de planificación para la capacitación del personal. .161
FIGURA 20. Proceso de evaluación de requerimiento de la capacitación
.169 FIGURA 21. Formato de carta de despido..............................................170
FIGURA 22. Formato de llamada de atención................................................171
FIGURA 23. Formato de la carta de reconocimiento.....................................172
FIGURA 24. Formato de carta de reconocimiento y recompensa económica
..........................................................................................................................173
FIGURA 25. Proceso del requerimiento del producto...................................185
FIGURA 26. Sub proceso para la planificación de requerimientos de
materiales...........................................................................................................190
FIGURA 27. Proceso del plan de mantenimiento preventivo.......................215
FIGURA 28. Sistema de cobro Plastic Z S.R.L...............................................227
FIGURA 29. Proceso de la estructura formal de alta segmentación...........240
FIGURA 30. Sub proceso en la selección de clientes de alta segmentación
..........................................................................................................................243
FIGURA 31. Formato de oferta para el producto BOB PEBD.......................244
FIGURA 32. Mapa estratégico empresa Plastic Z S.R.L................................246
FIGURA 33. Evaluación de la propuesta........................................................250
FIGURA 34. Diseño del modelo para a dimensión de Formación y
Crecimiento.......................................................................................................254
FIGURA 35. Diseño del modelo para la dimensión Proceso Interno
Productivo..........................................................................................................255
FIGURA 36. Diseño del modelo para la dimensión de los Procesos
Comerciales y Administrativos.......................................................................257
FIGURA 37. Diseño del modelo para la dimensión de Clientes...................259
v
FIGURA 38. Modelo de la simulación para la empresa Plastic Z S.R.L......260
FIGURA 39. Sliders de los indicadores en la situación actual.....................261
FIGURA 40. Sliders de los indicadores de la variable independiente para la
situación propuesta..........................................................................................262
v
ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS
PÁGINA
FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L.......................................................6
v
ÍNDICE DE CUADROS
PÁGINA
CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones................................................21
CUADRO 2. Definición conceptual de variables..............................................24
CUADRO 3. Operativización de variables........................................................25
CUADRO 4. Contenido de fundamentación teórica........................................27
CUADRO 5. Análisis comparativo de los instrumentos para recopilar y
analizar datos sobre generales sobre la empresa.........................................30
CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para valorar las
alternativas de solución/ elegir la mejor alternativa......................................36
CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para realizar y
analizar un estudio interno y externo de la situación de la empresa...........40
CUADRO 8. Análisis comparativo de los identificar la alternativa de solución
........................................................................................................................... 48
CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar la
estructura de la propuesta.................................................................................53
CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar un
plan de acción en formación y crecimiento.....................................................56
CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para el proceso
interno productivo..............................................................................................62
plan de acción en clientes.................................................................................65
CUADRO 13. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la
viabilidad técnica................................................................................................67
plan de acción en el procesos internos comerciales y administrativos......70
viabilidad económica..........................................................................................75
CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para la
demostración de la hipótesis............................................................................78
CUADRO 17. Simbología del I think..................................................................79
CUADRO 18. Diseño metodológico..................................................................80
CUADRO 19. Recolección de información.......................................................81
CUADRO 20. Elementos del proceso de contratación Plastic Z S.R.L.........82
CUADRO 21. Misión actual empresa Plastic Z S.R.L......................................85
CUADRO 22. Diseño de cuestionario sobre el actual proceso de contratación
........................................................................................................................... 97
CUADRO 23. Análisis de diagnóstico del proceso de contratación.............97
CUADRO 24. Diseño de cuestionario en aprovisionamiento de materia prima
........................................................................................................................... 98
CUADRO 25. Análisis de diagnóstico en aprovisionamiento de materias
primas...................................................................................................................99
CUADRO 26. Diseño de cuestionario sobre mantenimiento de maquinarias99
i
CUADRO 27. Análisis de diagnóstico sobre mantenimiento de maquinarias
..........................................................................................................................100
CUADRO 28. Diseño de cuestionario sobre priorización de cuentas por
pagar...................................................................................................................100
CUADRO 29. Análisis de diagnóstico en priorización de cuentas por pagar
..........................................................................................................................101
CUADRO 30. Diseño de cuestionario sobre la estructura de costos..........101
CUADRO 31. Análisis de diagnóstico sobre la estructura de costos.........102
CUADRO 32. Diseño de cuestionario sobre la estructura en segmentación
de clientes..........................................................................................................103
CUADRO 33. Análisis de diagnóstico sobre la estructura en segmentación
de clientes..........................................................................................................103
CUADRO 34. Resumen del diagnóstico de la situación actual....................120
CUADRO 35. Descripción de las diferentes herramientas de control........124
CUADRO 36. Comparación del proceso de contratación antiguo y propuesto
..........................................................................................................................136
CUADRO 37. Dependencia superior y colaborativa en la identificación....137
CUADRO 38. Propósito principal para cada cargo.......................................139
CUADRO 39. Propuesta de misión..................................................................141
CUADRO 40. Significado de los valores dentro de la misión propuesta....142
CUADRO 41. Competencias cardinales y específicas.................................143
CUADRO 42. Diccionario de las competencias específicas........................144
CUADRO 43. Formato de la ficha profesiográfica para la definición de perfil
..........................................................................................................................145
CUADRO 44. Formato del registro de entrega de la convocatoria interna.146
CUADRO 45. Selección del medio de comunicación....................................148
CUADRO 46. Ficha de evaluación para el reclutamiento del personal.......153
CUADRO 47. Formato del cuestionario en la entrevista presencial............156
CUADRO 48. Propuesta de visión...................................................................158
CUADRO 49. Cuadro de evaluación en inducción al medio de trabajo......159
CUADRO 50. Encargados de la Evaluación de Desempeño........................162
CUADRO 51. Formato del formulario de la evaluación desempeño...........165
CUADRO 52. Identificación de las necesidades a través de entrevista......174
CUADRO 53. Capacitaciones que mejor se ajustan en contenido según
necesidades identificadas...............................................................................176
CUADRO 54. Diseño de capacitaciones.........................................................177
CUADRO 55. Cronograma de capacitaciones................................................181
CUADRO 56. Formato de evaluación de las capacitaciones.......................183
CUADRO 57. Frecuencia de mantenimiento de la máquinas y equipos.....219
CUADRO 58. Formato del registro de la ejecución del mantenimiento......223
CUADRO 59. Rediseño del sistema de cobro................................................224
CUADRO 60. Propuesta de formas de cobro.................................................225
CUADRO 61. Descripción de subelementos para la estructura de costos
234 CUADRO 62. Descripción de sub elementos para los costos generales
de fabricación....................................................................................................235
CUADRO 63. Criterios de segmentación y datos Plastic Z S.R.L................241
x
CUADRO 64. Formato de registro para clientes de la alta segmentación..245
CUADRO 65. Cuadro de mando integral empresa Plastic Z S.R.L..............248
CUADRO 66. Identificación de variables........................................................251
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PÁGINA
GRÁFICO 1. Utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L.................................7

GRÁFICO 2. Comportamiento de ventas y utilidad neta..................................9
GRÁFICO 3. Tendencia de la utilidad neta empresa Plastic Z S.R.L.............10
GRÁFICO 4. Costo en materia prima................................................................13
GRÁFICO 5. Costo de mantenimiento en maquinaria.....................................14
GRÁFICO 6. Ingresos y Egresos empresa Plastic Z S.R.L.............................15
GRÁFICO 7. Detalle de cuentas por pagar.......................................................16
GRÁFICO 8. Gastos de finiquitos......................................................................83
GRÁFICO 9. Comportamiento de ventas e ingresos.......................................90
GRÁFICO 10. Base empresarial vigente por gestión, 2014 -2019................105
GRÁFICO 11. Comportamiento de datos en la granza de polietileno Pebd201
GRÁFICO 12. Comportamiento de los datos históricos de granza de
polietileno de baja densidad con los datos pronosticados.........................205
GRÁFICO 13. Simulación de la situación actual...........................................262
GRÁFICO 14. Comparación de la situación actual y la propuesta..............263
x
CAPÍTULO 1:
GENERALIDADES
ii
1. GENERALIDADES
1.1 INTRODUCCIÓN
Las exitosas y rentables empresas en el mundo se han caracterizado por tener un

rendimiento económico óptimo durante los años de su ciclo de vida, tomando en
cuenta la planeación; organización; dirección y control de sus actividades. No
obstante, cómo realizar cada una de estas fases ha sido clave durante su
desarrollo en el mundo y en los últimos años en América latina.
Es así que el medio para alcanzar dicho éxito y rentabilidad económica va de la

mano con la estrategia empresarial, el cual es un campo amplio en donde muchas
empresas se han desenvuelto de manera eficiente y eficaz por todo el mundo,
considerando esta área fundamental al momento de llevar a cabo una gestión
empresarial.
De igual manera, la estrategia empresarial es el modo en que las organizaciones

determinan cómo generarán valor para las firmas, planteándose una misión,
visión, objetivos de gestión y largo plazo, como también políticas empresariales
para el logro rentable de éstas. Sin embargo, al ser un campo amplio donde se
manejan muchos procesos en; recursos humanos, productivas, financieras,
económicas, mercados, entre otros, implementarlos involucra el control continuo
de cada proceso, desde su planificación hasta lograr el objetivo económico.
Por lo cual, la importancia de una estrategia empresarial está en asegurar la

prosperidad de la firma a corto y largo plazo, lo cual lleva una serie de actividades
en adopción de medidas y la utilización de los recursos necesarios, que trabajen
simultáneamente encaminados a una solo objetivo, involucrando el control que
permitirá aumentar la rentabilidad económica de la organización. Y así también
asegurar la supervivencia de la firma frente a cualquier suceso inesperado.
Es así que la estrategia empresarial ha hecho de grandes empresas exitosas, las

más rentables y posicionadas hoy en día.
1
1.2 ANTECENDENTES
A continuación el desarrollo de antecedentes.
1.2.1 Antecedentes temáticos
Los primeros textos de estrategia surgen en el siglo V a.C en Grecia. Se puede

señalar como los primeros autores que hacen uso de este término a Herodoto y
Jenofonte. Pero la estrategia como actividad no aparece hasta el siglo XVIII en
Europa y es en 1843 cuando la palabra “estrategia” es registrada por la Real
Academia Española. La palabra “estrategia” surge en un ámbito militar, castrense,
ligado a la guerra.1
Se deben destacar dos líneas de pensamiento:
En la línea Occidental se destaca Eliano el Táctico, que escribió el primer tratado

de estrategia occidental “Cómo sobrevivir sitiado” 2. También fueron muy
importantes en esta línea de pensamiento los trabajos de Maquiavelo, que dio a la
estrategia un factor racional y político. Para él la guerra era un hecho necesario
para el estado3. Dentro de la línea occidental se destaca también a Clausewitz.
Concebía la estrategia como concepción: “Estrategia es el empleo de la batalla
para ganar la guerra”, mientras que para Jomini era conducción: “La estrategia
indica el camino que conduce a la batalla y cuando hay que batirse”. 4
Por otro lado se tiene al Oriente (China), que evitaba la guerra por encima de todo.
La guerra había que ganarla con inteligencia. No se puede pasar por aquí sin
nombrar a Sunt-zu, con su fantástico libro “El arte de la guerra”. Sunt-zu (Oriental)
afirmaba que había que hacer uso de la astucia, la maniobra y el cálculo, siempre
que podía evitarse el choque armado, debía evitarse. Dentro de la línea Oriental
también se encuentra a Japón, con su “arte de la ventaja”. Para ellos lo principal
era el secreto y la discreción. El enemigo no debía de percatarse de sus pasos. 5
1
https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/(17/07/2019)
2
https://esacademic.com/dic.nsf/eswiki/429750( 06/09/2019)
3
http://www.scielo.org.mx/scielo. (06/09/2019)
4
https://es.wikipedia.org/wiki/De_la_guerra (17/07/2019)
5
https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/prepa2/n1/r4.html (17/07/2019)
2
Pero estas dos grandes líneas de pensamiento (Oriental/Occidental-
Inteligencia/fuerza) se unen a principios del siglo XIX. Los cuales salen del ámbito
castrense y se aplican a otras áreas de actividad social en las que se producían
situaciones conflictivas y había que tomar decisiones problemáticas en situación
de riesgo e incertidumbre. Donde domina la inteligencia. Y aplicación de la
estrategia a otros ámbitos de competencia sin violencia necesaria.6
Pero el término estrategia todavía seguía ligado al paradigma militar. No será

hasta los años 40 que se sitúe a la estrategia en un campo científico con la teoría
de juegos de la mano de John von Neuman y Oskar Morgenstern en 19447. No
obstante lo anterior, en las primeras décadas la misma fue implícita y parcial,
hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.
Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando

aparecen los primeros trabajos de "Planificación Estratégica", liderados por
autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar
metodología a esta área, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones
fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y
se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la
administración moderna, así como algunas publicaciones de Michael Porter, Al
Ries y Jack Trout, entre otros.8
Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener

mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones, como las de Henry
Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzón,y Gary Hamel,
entre otros. Parte de las herramientas y estructura de la estrategia empresarial
que inició a finales de 1980, fue la escuela de posicionamiento. A la llegada del
siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos
de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los
modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando
6
https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/ (17/07/2019)
7
https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Games_and_Economic_Behavior(17/07/2019)
8
https://www.todostuslibros.com/autor/george-steiner (17/07/2019)
3
integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la
estrategia empresarial.9
Actualmente la definición que conlleva la estrategia empresarial es formular de

manera inteligente y reflexiva el cómo se utilizarán los recursos de una empresa
para lograr su objetivo de beneficio económico 10. De esta manera muchas
empresas del mundo han usado como herramienta la estrategia en sus empresas
es el caso de: Apple, Toyota e incluso Alibaba, que han interpretado la evolución
de los mercados y están impulsando la innovación y la diversificación para no
quedarse rezagados en sus negocios, además de; McDonald's, Starbucks, Apple y
Uber, empresas que cambian sus negocios. Por su parte Starbucks lanzó
recientemente su boutique Café Express en Wall Street, donde los clientes serán
servidos a la velocidad y estilo de la vida de Manhattan. McDonald's, los cuales
han desarrollando una nueva estrategia de servicio a la mesa en su
establecimiento del aeropuerto de Frankfurt y en el caso de la industria
manufacturera esta Nike que han decidido ampliar su portafolio. 11
1.2.2 Antecedentes institucionales
Plastic Z S.R.L comienza sus actividades manufactureras el 12 de abril del 2004

en La Paz - El Alto zona Mercedario como una microempresa informal; sin
embargo el año 2008 comienzan sus actividades formales , con alrededor de 40
trabajadores, constituyéndose como una mediana empresa 12 entre administrativos
y mano de obra directa. Estos últimos dedicados a la manufactura con la
elaboración de film de polietileno en un inicio y después ampliando su gama de
productos. Comercializados en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz, Tarija y Oruro.
Los productos de Plastic Z S.R.L que son películas de plástico orientados para el
mercado de agricultura, fábricas embaladoras, envasadoras de alimentos,
fábricas colchoneras, artesanos que utilicen plástico, en la ciudad de La Paz, por
9
https://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-balanced-scorecard17/07/2019)
10
https://www.linkedin.com/pulse/20140812215055-34034524-defining-strategy-in-the-21st-centruy-
strategic-management-vs-strategic-planning?articleId=8744 (17/07/2019)
11
https://www.notimerica.com/economia/noticia-mcdonalds-starbucks-apple-uber-empresas-
cambian-negocios-20150512154148.html(17/07/2019)
12
BOLIVIA, MINISTERIO DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y ECONOMIA PLURAL
4
lo cual en su mayoría la producción es a detalle o según ha pedido.
Durante años posteriores participaron en eventos como La Paz Expone, Ruedas

de negocios a nivel nacional para ampliar su participación en el mercado, así
mismo fueron galardonados por la alcaldía de la ciudad de La Paz en gestión de
recursos humanos en el 201313, en la categoría de mediana empresa con
movimientos económicos anuales alrededor de UFV`s 3.000.001.-, incrementando
así su potencial como empresa manufacturera a nivel local.
En el año 2014 de manera improvista, Plastic Z S.R.L cierra sus operaciones por
fallecimiento del dueño y creador de la firma, quedando metas y visiones por
cumplir.
Cabe resaltar que en el periodo de aproximadamente 4 años posteriores al cierre,

la empresa Plastic Z S.R.L pasa por un proceso legal y esto afecta la pérdida de
datos físicos como facturas, libros contables, detalle de ingresos y egresos.
Teniendo 4 años de cierre temporal, en mayo del 2018 reinician sus actividades
solo vendiendo material de almacenes guardado, pero recién al siguiente mes el
14 de junio del 2018 se procede a la reapertura de sus instalaciones al mando de
su gerente general; y re-iniciando sus actividades con 5 personas, 2 en la parte
administrativa y 3 en la parte de producción, constituyéndose como sociedad de
responsabilidad limitada (S.R.L),dividido en participaciones sociales de 5 personas
y en la categoría de microempresa manufacturera legalmente establecida en la
ciudad de El Alto-La Paz, misma zona de origen y con activos fijos de la pasada
administración; entre maquinaria y vehículos los cuales son fundamentales en el
proceso de producción y comercialización del producto especialmente inclinados
a la elaboración del polietileno en la ciudad de La Paz.
Con el transcurso de los meses el personal fue incrementándose hasta llegar

actualmente a 15 de los cuales 4 son parte de la mano de obra indirecta, 9 mano
de obra directa y 2 personal de apoyo, pasando así a una categoría mayor de
pequeña empresa en el 2019.
13
https://www.paginasiete.bo/sociedad/2013/10/29/alcaldia-reconoce-concretec-como-empresa-
pacena-lider-2013-4518.html (19/07/2019)
5
Además de participaciones en ruedas de negocios de la Cámara Nacional de
Comercio y recientemente en la Feria Expo Sur sector plástico en Arequipa Perú,
con la finalidad de captar los clientes y así incrementar la utilidad neta, lo cual no
fue logrado.
Esta nueva administración ofrece una línea de productos ya desarrollados previo

al cierre, los cuales son ofertados por Facebook y vía teléfono actualmente. (Ver
fotografía 1)
FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L
FUENTE: https://www.facebook.com/Plastic-Z-416766111706575/ (19/07/2019)

Por otra parte en el registro histórico económico para mayo del 2018, se detalla
una actividad por concepto de venta del inventario final, antes del cierre repentino;
mencionado anteriormente; aunque es a partir de junio del 2018 en adelante, que
Plastic Z S.R.L presenta variaciones mensuales positivas y negativas en la
utilidad neta; considerando ingresos y egresos. (Ver gráfico 1)
6
GRÁFICO 1. Utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L
(Expresados en bolivianos)
60,000.00
53,332.29
40,000.00 37,353.38 36,283.51
25,000.00 22,516.42 24,528.12
20,000.00
1,317.78 4,281.68
0.00
-20,000.00
-40,000.00
-60,000.00 -59,360.51
-80,000.00
Utilidad neta Plastic Z…
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L
Estas variaciones negativas en junio, agosto y diciembre del 2018, más febrero,
marzo y junio del 2019 han causado la demora de pago en sueldos y salarios así
como importantes erogaciones por concepto de materia prima, menciona la
contadora actual de la firma. (Ver anexo 1; Pág.1)
Por otra parte, los ingresos y egresos, no han sido manejados de manera digital
por parte de la gerencia y encargados de administración y planta, desde su
reapertura hasta junio del 2019, de tal manera que las decisiones en el uso de la
estrategia empresarial han sido de manera empírica y no así sustentados por
información cuantitativa.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A continuación, se identifica el problema considerando el previo antecedente

acerca de las variaciones en la utilidad neta y así también las causas del presente
trabajo enfocados en formación y crecimiento; proceso interno productivo;
procesos internos comerciales y administrativos además de clientes en la empresa
Plastic Z S.R.L. De la misma manera una identificación cuantitativa y cualitativa
por medio de entrevistas en las sub-causas que llevaron al problema.
7
1.3.1 Identificación de la situación problemática
En la identificación del la situación problemática, la técnica de investigación que se

utilizó fue una entrevista realizada el 17 de julio 2019, a la gerente general Nardy
Zuñagua, quien indicó que en varios meses no se pudo cubrir con las erogaciones
correspondientes, (Ver anexo 2; Pág.1) quedando en cero las utilidades netas o en
el peor de los casos; en pérdidas/ mes durante el periodo de estudio.
Cabe recordar que la empresa no cuenta con datos económicos, anteriores a la

reapertura (2018) mencionado en antecedentes institucionales.
Por otro lado, se toma en cuenta el mes de mayo 2018, debido a la venta de
productos almacenados producidos antes del cierre, en los cuales no se registró
egresos para la actual administración pero si registro ingresos. (Ver tabla 1)
Es por tal razón que se presenta una utilidad neta positiva al inicio del periodo.
TABLA 1. Montos económicos de ingresos, egresos y utilidad neta de la

empresa Plastic Z S.R.L (Expresados en bolivianos)
Nº Periodo Total Ingreso Total Egreso Utilidad Neta
1 Mayo, 2018 25.000,00 0,00 25.000,00
2 Junio, 2018 15.772,90 29.729,40 -13.956,50
3 Julio, 2018 47.147,55 45.829,77 1.317,78
4 Agosto, 2018 71.808,50 85.705,34 -13.896,84
5 Septiembre, 2018 109.115,95 71.762,57 37.353,38
6 Octubre, 2018 184.176,78 161.660,36 22.516,42
7 Noviembre, 2018 191.771,92 187.490,24 4.281,68
8 Diciembre, 2018 114.054,94 139.185,45 -25.130,51
9 Enero, 2019 214.219,91 177.936,40 36.283,51
10 Febrero, 2019 225.105,35 247.092,20 -21.986,85
11 Marzo, 2019 134.173,74 153.893,80 -19.720,06
12 Abril, 2019 171.345,42 118.013,13 53.332,29
13 Mayo, 2019 269.663,28 245.135,16 24.528,12
14 Junio, 2019 237.883,04 297.243,55 -59.360,51
Total Suma 2.011.239,28 1.960.677,37 50.561,91
Promedio/mes 143.659,95 140.048,38 3.611,57
8
Según entrevista a la gerente general, (Ver anexo 2; Pág.1); la venta mencionada
en mayo 2018 no incurrió en gastos de distribución, ya que la venta fue realizada
en puertas de la empresa Plastic Z S.R L.
A la vez en cuanto a ingreso promedio al mes se tiene Bs 143.659,95.-, en egreso

Bs 140.048,38.- y en utilidad neta al mes Bs 3.611,57.- durante el periodo de
estudio y dentro de este periodo los meses de perdida en la utilidad son junio,
agosto y diciembre del 2018 además, de febrero, marzo y junio del 2019 los cuales
coinciden con picos bajos en las ventas realizadas durante los meses
mencionados, gráfico comparativo entre ventas y utilidad neta periodo mayo
2018 a junio 2019. (Ver gráfico 2)
GRÁFICO 2. Comportamiento de ventas y utilidad
neta (Expresados en bolivianos)
400,000.00
350,000.00
334,893.86
300,000.00
287,656.09
250,000.00
226,697.45 230,527.40229,958.64
200,000.00
182,753.86
150,000.00 149,566.04
100,000.00
50,000.00 59,763.54 53,332.29

50,045.60
37,353.38 36,283.51 24,528.12
25,000.00
0.00 4,281.68
-13,956.50 -13,896.84 -25,130.51 -21,986.85
-50,000.00
-59,360.51
-100,000.00
Total ventas Utilidad Neta
Linear (Total ventas) Linear ( Utilidad Neta)
Usando una regresión lineal para las ventas, se puede evidenciar un
comportamiento de variación estacional con tendencia creciente, donde los picos
bajos de ventas son coincidentes con los picos bajos en la utilidad neta, debido a
9
la estacionalidad del producto. De la misma manera, los picos altos de los meses
de julio y septiembre, del 2018; así como, enero y abril del 2019 presentan
comportamientos similares.
Por lo cual, la utilidad neta está estrechamente relacionada con la estacionalidad

de ventas realizadas. Excepto por el comportamiento de tendencia decreciente de
la utilidad neta, el cual presenta una línea con pendiente negativa.
Por otra parte, si bien el 14 de junio del 2018 Plastic Z S.R.L continúa sus
operaciones de producción, desde la fecha esta firma presenta fluctuaciones en
su utilidad neta. (Ver gráfico 3)
GRÁFICO 3. Tendencia de la utilidad neta empresa Plastic Z S.R.L
60,000.00
53,332.29
40,000.00
37,353.38 36,283.51
25,000.00
20,000.00
1,317.78 4,281.68
0.00
-20,000.00
-40,000.00
-60,000.00
Utilidad neta
-59,360.51
Linear (Utilidad neta)
-80,000.00
Debido a su estacionalidad mensual, gráfico 3, la empresa no cuenta con una
estrategia formal que determine el camino a seguir para el logro de sus objetivos
empresariales, específicamente en aquellos meses en los que se tiene picos
bajos, y es así que la gráfica nos muestra una tendencia decreciente en utilidades
netas mensuales.
De tal manera, esta resulta una fluctuación estacional con tendencia decreciente
para la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L.
1
1.3.2 Identificación de las causas
A continuación se desarrollara los factores que llevaron a esta situación fluctuante

con tendencia decreciente en la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L
1.3.2.1 Formación y crecimiento
Puede entenderse la formación y crecimiento como un factor que involucra

directamente al personal de la empresa a estudio.
a) Limitados elementos en el proceso de contratación

Mediante entrevista a la gerente general quien es encargada de las contrataciones
(Ver anexo 2; Pág. 1) comenta, que en el 2018 no se contaba con un proceso de
contratación laboral formal, pero en el 2019 se implementa un proceso de
contratación básico en función de un diagrama de flujo. (Ver figura 1)
FIGURA 1. Actual proceso de contratación
Inicio
Reclutar al personal requerido
No
¿Cumple con los requisitos solicitados?
Sí
No Personal no admitido
¿Paso el examen de conocimientos?
Sí
No
¿Paso la entrevista?
Sí
¿Fue seleccionado?
Sí
No
Firmar contrato
Fin
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
De acuerdo a la figura 1 acerca del actual proceso de contratación laboral en la
empresa Plastic Z S.R.L, se puede observar lo siguiente:
1
 El proceso comienza con el reclutamiento del personal requerido, mediante
Facebook en la página oficial de la empresa.
 Como segundo paso se realiza la pregunta sí cumple con los requisitos
solicitados en la empresa, en caso de no cumplirla se considera; personal no
admitido. Pero en caso afirmativo este proceso continua con el siguiente punto.
 Se realiza el examen de conocimiento, de no pasar la prueba el personal no es
admitido. De ser afirmativo se prosigue con la siguiente pregunta.
 Se establece la entrevista presencial por el responsable a cargo de la evaluación
y contratación del nuevo personal.
 Se procede a la selección del personal idóneo.
 Por último se procede a la firma del contrato.
Se puede acotar que el proceso de contratación laboral maneja factores genéricos

pero no así específicos en su desarrollo.
b) Inexistencia de un plan de operaciones en capacitaciones
Mediante entrevista realizada el 17 de julio del 2019 a la gerente general se

conoce que se emitió una capacitación en octubre del 2018, la capacitación
realizada duró un lapso de 4 horas y fue enfocada solo para el personal de planta.
En cuanto al personal administrativo, al momento no se ha realizado ninguna
capacitación actualmente, menciona. (Ver anexo 2; Pág. 1)
La capacitación brindada fue con el objetivo de resguardar la seguridad industrial y

consistió en la manipulación de máquinas en la empresa Plastic Z S.R.L,
menciona la gerente.
Posterior implementación de la capacitación que brindo la misma gerente

especializada en el área industrial, se realizo la medición de logros el cual no fue
muy alentadora, presentando un promedio no esperado menciona la gerente
general. Dado este resultado, se repliega el tema de capacitaciones, dejando de
un lado la formación y crecimiento de su personal tanto de planta como
administrativo. (Ver anexo 2; Pág. 2)
1
1.3.2.2 Proceso interno productivo
A continuación, se presentan los factores que llevaron a incidir en la utilidad neta

dentro del proceso interno.
a) Inexistencia de planificación en aprovisionamiento de materias primas
Por medio de entrevista al encargado de producción, realizada el 22/07/2019,

menciona no contar con una planificación formal en aprovisionamiento de materias
primas, que ayude a conocer las unidades necesarias en el tiempo correcto para
la elaboración de productos. (Ver anexo 3; Pág. 1)
Por otro lado, los costos de adquirir materia prima en polietileno durante la gestión
junio 2018 a junio 2019 en la empresa Plastic Z S.R.L incurren en altos montos
económicos que se muestran a continuación. (Ver gráfico 4)
GRÁFICO 4. Costo en materia prima
180,000.00
160,000.00
140,000.00
Materia Prima 153,653.26
120,000.00
100,000.00
80,000.00 122,294.48
60,000.00
40,000.00 105,523.56
20,000.00
0.00
45,591.92
36,771.82 31,884.20
6,584.20
Como se puede observar en el gráfico 4, presenta un crecimiento en erogaciones
con tendencia creciente en materias prima, estos montos son mensuales desde
junio del 2018 a junio 2019, los cuales incidieron en parte de los egresos que
1
determinan la utilidad neta. Cabe notar que no se contempla mayo del 2018,
porque en ese mes solo se vendió, productos almacenados por la anterior
administración. Por otro lado, se puede observar que los montos son
considerables y representan un mayor porcentaje dentro de todas las erogaciones
por pagar mensualmente, ya que representa en promedio un 53,36% de todas las
erogaciones, menciona Irma Villca contadora. (Ver anexo 1; Pág. 1)
b) Variaciones desfavorables en mantenimiento de maquinaria
Mediante la recopilación de datos, una de los costos con mayor incidencia en junio
del 2018, fue la de mantenimiento de maquinaria, por estar inactiva durante 4
años antes de la reapertura. (Ver gráfico 5)
GRÁFICO 5. Costo de mantenimiento en maquinaria
10,000.00
9,000.00 9,100.00 Mantenimiento Maquinaria
8,000.00
7,000.00 7,827.92
6,000.00
5,000.00
4,000.00
3,000.00 4,392.50 4,437.00
2,000.00 4,540.00
1,000.00
0.00 2,167.12
1,995.09 1,550.00 1,585.00
En la gráfica 5 se muestra altos costos en junio del 2018 y septiembre del 2018
debido a su inactividad. En lo que respecta julio y agosto del 2018 existe leves
costos en manteniendo en función de cambios de cuchillas, menciona Evelyn
Lovera encargada de producción. (Ver anexo 3; Pág. 1)
De la misma manera los últimos periodos presentan costos con tendencia

decreciente al final del periodo junio 2019, Sin embargo el comportamiento de
1
junio 2019 presenta un leve incremento de costos, por consiguiente el gráfico 5 en
general presenta variaciones en la incursión de costos.
Cabe señalar, que el activo maquinaria es un elemento principal, que debe ser
tomado en cuenta con prioridad, menciona la gerente general para la generación
de producto e incursión rentable a la empresa. (Ver anexo 2; Pág. 2)
1.3.2.3 Procesos internos comerciales y administrativos
A continuación, se detallan los factores dentro de los procesos internos

comerciales y administrativos.
a) Inadecuada gestión de la cartera de cobros
Por entrevista, se conoce que el crédito ofrecido a clientes es de 1 mes, comenta

Irma Villca contadora empresa Plastic Z S.R L. (Ver anexo 1; Pág. 1) Además,
menciona que algunos clientes superan los días de crédito ofrecidos por la
empresa, Plastic Z S.R.L y es así que muchas veces no se cobra lo necesario
para cubrir las erogaciones correspondientes al mes. (Ver gráfico 6)
GRÁFICO 6. Ingresos y Egresos empresa Plastic Z S.R.L
350,000.00
Total ingreso
297,243.55
300,000.00
Total egreso
250,000.00 247,092.20
237,883.04
200,000.00 184,176.78
150,000.00
118,013.13
100,000.00
71,762.57
50,000.00
25,000.00
0.000.00
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z
1
El gráfico 6 muestra un comportamiento creciente conforme los meses del periodo
mayo 2018 hasta junio 2019 tanto para ingresos como egresos. La línea roja
representa egresos del periodo, donde agosto del 2018 presenta un pico mayor a
comparación de la línea de verde de ingresos. De la misma manera el mes de
septiembre del 2019, presentando como consecuencia mora en sus pagos
mensuales y haciendo variar la utilidad neta.
Por otra parte, también menciona que los clientes tienen cinco formas de pago y
son; en efectivo, en preventa, pago inmediato que difiere del efectivo por que este
es entregado al mismo momento el producto, además del post pago y también el
cliente tiene la opción de pagar a crédito, lo que implica varias fechas de pago.
(Ver anexo 1; Pág.1)
b) Empírica priorización de cuentas por pagar
Actualmente las cuentas a priorizar son materia prima además de sueldos y

salarios, menciona la contadora actual de la firma. (Ver anexo 1; Pág.2)
Mediante datos digitales recolectados en el periodo mayo 2018 a junio 2019 se

pudo observar el siguiente comportamiento dentro de las cuentas por pagar.
GRÁFICO 7. Detalle de cuentas por pagar (Expresados en bolivianos)
971,500.40 Detalle costo y gasto incurrido
299,300.13
152,292.80
100,401.80
60,906.56
1
Por el gráfico 7 se puede afirmar que efectivamente la materia prima, sueldos y
salarios son los montos más significativos, dentro de las erogaciones realizadas
en el periodo junio 2018 a junio 2019. Sin embargo, no se considera costos
prioritarios como paletizado, luz e insumos los cuales también muestran montos
económicos considerables, afectando así las erogaciones con variabilidad que
inciden en la utilidad final.
Actualmente, los pagos por erogaciones con montos altos se lo realizan a penas
se cuente con efectivo y bajo ninguna amortización previa, menciona la contadora.
(Ver anexo 1; Pág. 2)
c) Deficiente estructura de costos
Mediante entrevista a la contadora Irma Villca el 17 de julio, menciona que

actualmente es deficiente la estructura de costos por no contar con una
clasificación de costos de producción y costos del periodo, dado que actualmente
solo maneja una cuenta en general llamada egresos. (Ver anexo 1; Pág. 4)
Y mediante recopilación documental se muestra lo siguiente. (Ver tabla 2)

TABLA 2. Descripción de egresos mes de junio 2019
Descripción Monto
Afp 5.795,26
Agua 4.000,00
Cliché 510,00
Comedor 1.168,00
Crédito 293,55
Devolución 70,00
Electrónico 250,00
Gasolina 694,00
Gastos varios 84,00
Herramientas 80,00
Imprenta 600,00
Impuestos 7.512,00
/…
1
…/
Descripción Monto
Insumos 3.836,69
Luz 14.512,30
Mantenimiento 4.540,00
Material de escritorio 266,00
Materia prima 153.653,26
Pasajes 174,00
Peletizado 51.863,00
Resistencia 365,00
Ropa 2.500,00
Rueda negocios 550,00
Sueldo 42.923,49
Tercializacion 640,00
Torta 250,00
Trámites 113,00
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados
por la empresa Plastic Z S.R.L
La tabla 2 muestra como ejemplo la descripción de elementos erogados en la
empresa a estudio, que están dentro de la cuenta egresos, las cuales no están
clasificadas como; costos directos, costos indirectos o costos variables.
Resumiendo todas las erogaciones en la cuenta de egresos, para posteriormente
calcular la utilidad neta del periodo.
1.3.2.4 Clientes
A continuación, se presenta el factor que llevo a incidir en la utilidad neta dentro

de la dimensión clientes.
a) Empírica estructura en segmentación de clientes
Mediante entrevista a la encargada de ventas realizada el 17 de julio del 2019,

menciona que actualmente la segmentación de mercado está enfocada en;
fábricas embaladoras, envasadora de alimentos, agricultores, artesanos que
utilicen bolsas plásticas y librerías. Sin embargo dentro de esta segmentación no
están clasificados en una estructura formal los clientes, con el fin de determinar el
o los clientes potenciales que vayan a incurrir finalmente en la utilidad neta. (Ver
anexo 4; Pág. 1)
1
Además menciona, que los criterios generales que se toma en cuenta al momento
de clasificar son los siguientes. (Ver figura 2)
FIGURA 2. Criterios de clasificación en la segmentación de clientes
Antiguedad de compra
Segmentación de clientes
Frecuencia de
Volumen de
compra compra
Según entrevista a la encargada de ventas menciona que los tres criterios
presentados en la figura 2 están sujetos a percepción cualitativa y no así
numérica. Por ejemplo la antigüedad de compra de manera cualitativa está en
función a aquellos clientes con quienes empezaron la reapertura de la empresa, el
volumen y la frecuencia de compras están generalmente en envasadora de
alimentos menciona. (Ver anexo 4; Pág. 1)
Es por tal razón que no existe una estructura formal en la segmentación de

clientes ya mencionados.
1.3.3 Análisis de causa y efecto
En consecuencia, la identificación de las causas acerca de formación y

crecimiento; proceso interno productivo, procesos internos comerciales y
administrativos y clientes fueron sustentados mediante factores que se
mencionaron anteriormente y a forma de resumen se presenta en una ilustración
el siguiente diagrama de Ishikawa. (Ver figura 3)
1
FIGURA 3. Diagrama de Ishikawa
Formación y crecimiento Proceso interno productivo
Variaciones desfavorables en mantenimiento de

existencia de un plan de operaciones en capacitaciones maquinaria
Inexistencia de planificación en aprovisionamiento de materias primas

Limitados elementos en el proceso de contratación
Fluctuación estacional con tendencia decreciente en la utilidad neta de la empre
Inadecuada gestión de la cartera de cobros

Empírica estructura en segmentación de
Deficiente estructura de clientes
costos
Empírica priorización de cuentas por pagar
Procesos internos comerciales y administrativos Clientes
2
1.3.4 Formulación del problema
La actual estrategia empresarial aplicada en la empresa Plastic Z S.R.L provoca

la fluctuación estacional con tendencia decreciente en la utilidad neta.
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES
A continuación se desarrolla el objetivo, que permite solucionar el problema

descrito.
1.4.1 Objetivo general
Proponer una estrategia empresarial para incrementar la utilidad neta en la

empresa Plastic Z S.R.L
1.4.2 Objetivos específicos y acciones de la investigación
A continuación, se muestran los objetivos específicos que tiene el proyecto de

grado y acciones que van a permitir cumplir cada uno de estos objetivos.
CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones

Objetivos
Acciones
específicos
Recopilar y analizar datos generales sobre la empresa
Contar con un
diagnóstico de la Realizar y examinar el estudio externo e interno de la situación en la empresa
situación actual
Medir indicadores de diagnóstico
Identificar las alternativas de solución
Plantear
alternativas de Valorar las alternativas de solución
solución
Elegir la mejor alternativa de solución
Estructurar la propuesta
Diseñar un plan de acción en formación y crecimiento

Desarrollar la
propuesta de Diseñar un plan de acción para el proceso interno productivo
solución
Diseñar un plan de acción para procesos internos comerciales y administrativos
Diseñar un plan de acción para clientes
Demostrar la hipótesis
Determinar la
viabilidad de la Probar la viabilidad técnica
propuesta. Determinar la viabilidad económica
FUENTE: Elaboración propia.
2
1.5 JUSTIFICACIÓN
A continuación, se detalla la justificación correspondiente al tema de aplicación.
1.5.1 Justificación técnica
El aporte a la ingeniería comercial mediante el presente trabajo aplicado, está en

base a herramientas para obtener mejores resultados en los planes de acción con
el uso de la estrategia empresarial en la empresa Plastic Z S.R.L, donde el
ingeniero comercial es apto para solucionar los posibles problemas que pueda
tener en la aplicación del trabajo, optimizando así el uso de los recursos tangibles
e intangibles de la firma.
1.5.2 Justificación económica
La implementación de este proyecto beneficiará económicamente a la empresa

Plastic Z S.R.L, generando o incrementando la rentabilidad económica, lo que le
permitirá realizar inversiones u otras actividades financieras.
1.6 ALCANCE
A continuación, se detallan las limitaciones del tema aplicado.
1.6.1 Alcance académico
De acuerdo al actual diseño curricular por competencias establecido en la Escuela

Militar de Ingeniería, el presente trabajo se basa en la línea de comercio y
negocios y el tema es; estrategia empresarial para incrementar la utilidad neta en
la empresa Plastic Z S.R.L
1.6.2 Alcance temático
El alcance temático en el primer objetivo específico, va desde contar con un

diagnóstico de la situación actual de datos generales, empresa Plastic Z S.R.L,
hasta medir el indicador de diagnóstico.
En consecuencia el segundo objetivo específico, va desde plantear alternativas de

solución hasta la selección de la mejor alternativa. No contemplará más de una
solución.
2
En cuanto al tercer objetivo específico, parte en desarrollar la propuesta de
solución en las cuatro espinas de aplicación; formación y crecimiento; proceso
interno productivo, los procesos internos comerciales y administrativos hasta
clientes.
Por último en el cuarto objetivo específico se determinará la viabilidad de la

propuesta, demostrando la hipótesis, determinado la viabilidad técnica hasta la
viabilidad económica.
1.6.3 Alcance geográfico
La propuesta tiene un impacto en el eje troncal; La Paz- El Alto, Cochabamba y

Santa Cruz por la siguiente descripción:
La producción se delimita en el departamento de La Paz- El alto.
La distribución a clientes actuales se da en el departamento de La Paz- El alto.
El aprovisionamiento de materias primas se desarrolla en; La Paz- El Alto,

Cochabamba y Santa Cruz.
1.6.4 Alcance temporal
La propuesta del proyecto de grado, contempla información económica histórica

desde mayo del 2018 hasta junio del 2019 de la empresa Plastic Z S.R.L.
El proyecto se desarrollará en el segundo semestre del 2019 y el primer semestre

del 2020. Y la propuesta tiene una vigencia de 3 años, debido a presentar cambios
del mercado. Generalmente a mediano y largo plazo.
1.7 HIPÓTESIS
Una estrategia empresarial basada en el cuadro de mando integral permitirá

incrementar la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L.
1.7.1 Identificación de las variables
A continuación, se detallan las variables del tema de investigación.
2
1.7.1.1 Variable independiente
Estrategia empresarial basada en el cuadro de mando integral.
1.7.1.2 Variable dependiente
Utilidad neta.
1.7.1.3 Variable moderante
Empresa Plastic Z S.R.L
1.7.2 Definición conceptual
A continuación, se desarrolla la definición conceptual de las variables que

intervienen en la hipótesis planteada.
CUADRO 2. Definición conceptual de variables

Variable Concepto Definición
Estrategia empresarial: Una estrategia empresarial Es un plan de acción
consiste en seleccionar y agrupar aquellas acciones que que selecciona,
contribuyen a entregar más valor e incrementar la agrupa y controla
Independiente:
competitividad14 acciones a través de
Estrategia indicadores de
Cuadro de mando integral: Es un sistema de
empresarial gestión para el
supervisión y control empresarial, cuya principal función
basada en el cumplimiento de
reside en monitorizar el cumplimiento de los objetivos a
cuadro de objetivos que
través de indicadores de gestión y ayudar a mejorar la
mando integral. incrementen valor y
actuación de la empresa. Además es un instrumento
competitividad a una
que facilita la implantación de la estrategia adoptada por
empresa.
la organización.15
Dependiente: Utilidad neta: Es el cálculo que representan los Es el cálculo que

ingresos que quedan después de que todos los gastos representa los
Utilidad neta.
operativos, intereses, impuestos y dividendos de ingresos después de
acciones de una empresa.16 sustraer los egresos.
14
http://ignaciomartineza.com/estrategia/que-es-estrategia-empresarial/ (31/08/2019)
15
https://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases
(30/07/2019)
16
https://investoteca.com/glosario/margen-utilidad-neta-despues-impuesta/ (30/07/2019)
2
1.7.3 Operativización de variables
A continuación, se detallan las dimensiones e indicadores de la variable

dependiente e independiente del tema de investigación.
CUADRO 3. Operativización de variables

Variable Dimensión Componente Indicador
Proceso de Nº de elementos en el
Formación y
contratación proceso de contratación
crecimiento
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año
Aprovisionamiento Nº de elementos en el
de materias primas (PRM)
Proceso interno
Nº de mantenimientos
Independiente: productivo Mantenimiento de
preventivos de maquinarias/
Estrategia maquinaria
año
empresarial
basada en el Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro
Procesos
cuadro de
Priorización de Nº de categorías de
internos
mando integral.
cuentas por pagar cuentas a priorizar
comerciales y
administrativos Estructura de Nº de elementos en la
costos estructura de costos
Estructura en
Nº de criterios en la
Clientes segmentación de
estructura de segmentación
clientes
Dependiente:
Utilidad neta Utilidad neta Unidades monetarias
Utilidad neta
2
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA
A continuación, se presentará la matriz de consistencia del presente trabajo.
FIGURA 4. Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVO HÍPOTESIS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN LA EMPRESA P
Una
La actual estrategia empresarial aplicada en la empresa Plastic Z estrategia empresarial basada en el cuadro de
S.R.L mando integral
Proponer una estrategia
empresarial
Provoca la fluctuación estacional con tendencia decreciente

Para Permitirá
En la utilidad neta Incrementar la Incrementar la

utilidad neta. utilidad neta.
2
CAPÍTULO 2:
FUNDAMENTACIÓN
TEÓRICA
27
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A continuación, se detalla la fundamentación teórica del tema de investigación.
2.1 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A continuación se muestra de manera específica, las materias de la

fundamentación teórica.
CUADRO 4. Contenido de fundamentación teórica

Objetivos Fundamentación
Acciones
específicos teórica
Recopilar y analizar datos generales sobre Metodología de la
Contar con un la empresa investigación
diagnostico de
Realizar y examinar el estudio externo e Estrategia
la situación interno de la situación en la empresa empresarial
actual Metodología de la
Medir indicadores de diagnostico investigación
Estrategia
Identificar alternativas de solución
empresarial
Plantear
alternativas de Valorar las alternativas de solución
Metodología de la
solución
investigación
Elegir la mejor alternativa de solución
Estrategia
Estructurar la propuesta
empresarial
Diseñar un plan de acción en formación y
crecimiento
Desarrollar la Administración
Diseñar un plan de acción para el proceso
propuesta de interno productivo
solución
Diseñar un plan de acción para procesos
Ingeniería económica
internos comerciales y administrativos
Diseñar un plan de acción para clientes Administración

Modelado y
Demostrar la hipótesis
Determinar la simulación
viabilidad de la Probar la viabilidad técnica Administración
propuesta
Determinar la viabilidad económica Ingeniería económica
27
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
“Es una disciplina que orienta la manera en que se va enfocar una investigación y la forma en la que se va recolectar,
analizar y clasificar los datos, con el objetivo de que los resultados tengan validez y pertinencia, bajo el enfoque
cuantitativo, cualitativo o combinación de ambos”. 17
FIGURA 5. Mapa conceptual de la metodología de la investigación
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Conocimiento científicoMétodos de investigación

Técnicas de investigación
Técnicas para determinar la

Técnicas de recolección de informaciónTécnicas de medición información
Técnicas para desarrollar el diagnóstico
Técnicas para la toma de decisiones
Matriz de priorización
Investigación documental Operativización de variables
Encuesta
Proceso de jerarquía analítica
Definir y medir los indicadores del diagnóstico
Observación Recopilar información de la empresa
Elegir la mejor alternativa
Entrevista Factores ponderados
Censo
FUENTE: Elaboración propia en base Hernández Sampieri.
17
https://www.uv.mx/rmipe/files/2017/02/Guia-didactica-metodologia-de-la-investigacion.pdf (25/10/2019)
28
Recopila y analiza datos sobre formación y crecimiento; proceso interno
productivo; procesos internos comerciales y administrativos y clientes.
Medición de los indicadores de diagnóstico.
Valoración y elección de la mejor alternativa de solución.
La figura 5, muestra la estructura de la metodología de la investigación donde se

divide en tres áreas importantes como ser; conocimiento científico, métodos de
investigación y técnicas de investigación como ser la investigación documental y
entrevistas, además de técnicas de medición con la operativización de variables y
por último las técnicas para la toma de decisiones con el uso de factores
ponderados, todo para el diagnóstico de la situación actual y así también para el
planteamiento de alternativas de solución en la empresa Plastic Z S.R.L.
2.2.1 Técnicas de recolección de información
“Son los procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la

información necesaria para dar cumplimiento a su objetivo de investigación. 18
 Investigación documental
“…detecta, obtiene y consulta bibliografía y otros materiales que parten de otros

conocimientos y/o informaciones recogidas de cualquier realidad.” 19
 Encuesta
“…el investigador interroga a los investigados los datos que desea obtener,
consigue información, de manera sistemática y ordenada de una población o
muestra, sobre variables consideradas en una investigación”. 20
 Observación
“Consiste en la indagación sistemática, dirigida a estudiar los aspectos más

significativos de los objetos, hechos, situaciones sociales o personas en el
18
HURTADO DE BARRERA, J. Metodología de la investigación holística. 3ed. Caracas, Sypal,
2010. Pág. 16.
19
http://metodelainv.blogspot.es (25/10/2019)
20
2
contexto donde se desarrollan normalmente; permitiendo la comprensión de la
verdadera realidad del fenómeno”. 21
 Entrevista
“Es una técnica de recopilación de información mediante contacto directo con las
personas, a través de una conversación interpersonal, preparada bajo una dinámica
de preguntas y respuestas, donde se dialoga sobre un tópico relacionado con la
problemática de investigación”. 22
 Censo
“Conjunto de actividades destinadas a recoger, recopilar, el padrón o lista de la

población de una nación o pueblo en un momento determinado, la información
demográfica social y económica, para luego evaluar, analizar y divulgar”. 23
CUADRO 5. Análisis comparativo de los instrumentos para recopilar y

analizar datos sobre generales sobre la empresa
Instrumentos Ventajas Desventajas Aplicación
 La propia naturaleza
Investigación  La información es históricasecundaria del material Sí
documental y de fácil localización. documental.
 Cierto porcentaje de
Encuesta  Es estructurado y general preguntas no sean No
para los participantes. respondidas
 Los hechos se estudian en  No brinda información
Observación el momento que ocurren y sobre acontecimientos No
sin intermediarios. pasados o posteriores.
 Difícil nivelar y darle el
 Fuente primaria y fidedigna. mismo peso a todas las
Sí
Entrevista respuestas.
 Excelentes para determinar  Altos costos.
estructuras de población.  Demora en la
 No sujetos a errores de obtención de No
Censo
muestreo. resultados.
Fuente: Elaboración propia en base Hernández Sampieri.
A continuación, el desarrollo de los instrumentos elegidos.
21
22
23
http://censosbolivia.ine.gob.bo/webine/¿-qué-es-un-censo (25/10/2019)
3
2.2.1.1 Investigación documental
“Esta modalidad de recolección de información parte de las fuentes secundarias

de datos; es decir, aquella obtenida indirectamente a través de documentos que
son testimonios de hechos pasados o históricos”.24
a) Tipos de documentos
A continuación se presenta los tipos de documento:

 Documentos escritos; como documentos de prensa, literarios, personales y
otras publicaciones impresas.
 Documentos estadísticos o numéricos; como censos y encuestas.
 Documentos visuales y multimedia (cine, fotografía u otros).
 Documentos digitales; información numérica almacenada anualmente o por
periodo de tiempo.25
Para el presente trabajo se hará uso de la recopilación en datos numéricos

digitales como ingresos de ventas, utilidad neta de gestión así como costos y
gastos incurridos en el periodo 2018 al 2019, considerando la selección y rechazo
de fuentes ajenos al objetivo del trabajo, además de evaluar la información e
incorporarla para su desarrollo. Todo esto para recopilar y analizar datos sobre la
formación y crecimiento, proceso interno productivo y procesos internos
comerciales y administrativos y clientes.
2.2.1.2 Entrevista
Se utiliza una técnica de recolección mediante una interrogación estructurada
o una conversación totalmente libre; en ambos casos se utiliza un formulario o
esquema con preguntas o cuestiones para enfocar la charla que sirven como
guía. Es por esto, que siempre encontraremos dos roles claros, el del
entrevistador y el del entrevistado (o receptor).26
24
25
https://slideplayer.es/slide/10214933/ (22/09/2019)
26
https://concepto.de/entrevista/#ixzz60RstKUWi(22/09/2019)
3
a) Entrevista estructurada
El cual, “…se caracteriza por estar planteada de una manera estandarizada donde
se hacen preguntas que previamente fueron pensadas y para un entrevistado en
particular que responde concretamente lo que se le está preguntando”. 27
b) Entrevista no estructurada
Esta definición, “…es flexible y abierta ya que, por más de que haya un objetivo de
investigación no se espera que sus respuestas se vean compuestas de un
contenido ordenado y con cierta profundidad”. 28
c) Tipos de entrevista
Como menciona Sampieri29 es posible establecer una tipología de entrevistas a

partir de ciertos elementos de su estructura:
1) Entrevista abierta. Aquella en que las preguntas hechas al entrevistado son de
amplia interpretación, sirven de base para que emita una opinión o que reflexione.
2) Entrevista semi-abierta. Combina preguntas abiertas o libres y otras de
respuesta mucho más concreta, que pueden ser de escogencia entre un número
de opciones.
3) Entrevista cerrada. Conocida mayormente como un cuestionario, se compone
de preguntas concretas que persiguen una respuesta simple y determinada, a
menudo en un esquema binario (sí o no).
Por consiguiente el presente trabajo hará uso de la entrevista laboral dados sus
conceptos orientados a empresas y la comunicación interpersonal con el ente
representativo de Plastic Z S.R.L como ser la gerente general, ampliando así el
diagnóstico. Dentro del tipo de entrevista a desarrollar se hará uso de una
entrevista será semiestructurada. Todo esto para recopilar y analizar datos
sobre la formación y crecimiento, proceso interno productivo y procesos internos
comerciales y administrativos y clientes.
27
28
29
HERNÁDEZ, Roberto., FERNANDEZ, Carlos y BATISTA, Pilar. Metodología de la investigación.
2ed. México, McGraw-Hill Pág.86.
3
2.2.2 Técnicas de medición
Dentro de las técnicas de medición se contempla lo siguiente.
2.2.2.1 Operativización de variables

Es un proceso metodológico que consiste en descomponer deductivamente
las variables que componen el problema de investigación, partiendo desde lo
más general a lo más específico; es decir que estas variables se dividen en
dimensiones, áreas, aspectos, indicadores, índices, subíndices, ítems;
mientras si son concretas solamente en indicadores, índices e ítems.30
a) Procesos de Operativización de variables
Los procesos de operativización contemplan los siguientes factores.
1) Variable
 Una variable es una característica que se va a medir.
 Es una propiedad, un atributo que puede darse o no en ciertos sujetos o
fenómenos en estudio, así como también con menor o mayor grado de
representación en los mismos y por tanto con susceptibilidad de medición.
 Su misma palabra define que debe permitir rangos de variación.
 Es el conjunto de valores que constituyen una clasificación.
 Debe traducirse del nivel conceptual (abstracto) al nivel operativo (concreto),
dicho de otra forma, que sea observable y medible.
 Se deriva de la unidad de análisis y están contenidas en las hipótesis y en el
título del estudio.31
2) Tipo de Variable
Hace referencia a conceptos clasificatorios de las variables que puede ser de

distinto orden a saber:
30
CARRASCO, Metodología de investigación científica; Pautas metodológicas para diseñar y
elaborar el proyecto de investigación. Lima, San Marcos, 2009. P. 226.
31
http://tesis-investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-operacionalizacion-de-
variables.(22/09/2019)
3
 Según el tipo de estudio: En estudios de investigación donde se supone la
determinación de una o más variables sobre otra, las investigaciones son de
relación causa-efecto.
 Según el origen de la variable: Activa, cuando el investigador la crea o la
diseña y, atributiva o preexistente cuando ya está establecida o existe.
 Según el número de valores que representa: Representa valores de
manera progresiva y admite fraccionamiento como la edad y categórica,
tomando algunos valores discretos que no admite fraccionamiento tales como
el género, la raza, el número de hijos o de embarazos.
 Según el control de la variable por parte del investigador.-La variable
que tiene efecto sobre la variable dependiente requiere que sea controlada
por el investigador. Cuando en el diseño o en el análisis la variable no se
considera, será una variable no controlada.32
3) Operacional o definición operacional

Según Carrasco33 explica el concepto de un estudio en particular y difiere según
su etimología.
4) Categorización o dimensiones
“Cuando el concepto tiene varias dimensiones o clasificaciones o categorías, éstas
deben especificarse en el estudio; tal es el caso de la variable recursos, que
puede hacer referencia a recursos técnicos, financieros, ambientales, humanos
entre otros”.34
5) Indicador
“Permite identificar las características de las variables con un punto de referencia y
son señales comparativas con respecto a contextos. Además, el indicador tiene
por función de señalar cómo medir cada uno de los factores de la variable. Se
expresa en razones, proporciones, tasas e índices.”35
32
http://tesis-investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-operacionalizacion-de-
33
CARRASCO, Metodología de investigación científica; Pautas metodológicas para diseñar y
34
Ibíd.
35
Ibíd.
3
6) Nivel de medición
“Se refiere a su posibilidad de cuantificación o cualificación, y éstas se clasifican
según el nivel o capacidad en que permite ser medido el objeto en estudio.” 36
7) Unidad de medida
Según Carrasco37 es la respuesta en la medición planeada, que puede ser

cuantitativa o cualitativa.
8) Valor
“Es el resultado o número de resultados posibles que se obtiene de una

variable”.38
Para el presente trabajo se empleará la operativización para conocer la relación

de causa y efecto entre las variables independientes y variable dependiente de
este trabajo. Además, de hacer uso de los indicadores para medir cada una de
las causas que llevaron a dicho efecto.
2.2.3 Técnicas para la toma de decisiones
“La toma de decisiones es el proceso mediante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas”.39
 Matriz de priorización
“La idea es obtener información sobre el valor de dichos criterios para definir
cuáles son las tareas que revisten mayor importancia y qué decisiones se pueden
tomar al respecto”.40
 Proceso de jerarquía analítica
“…un instrumento formal para la evaluación y selección de alternativas, que

tuviera las características de ser sólido en sus fundamentos matemáticos, útil en la
toma de decisiones y sencillo en su aplicación”.41
36
Ibíd.
37
Ibíd.
38
Ibíd.
39
https://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/(25/10/2019)
40
https://retos-directivos.eae.es/que-es-y-como-elaborar-una-matriz-de-priorizacion/ (25/10/2019)
3
 Factores ponderados
“Es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que
puede ser usada con fines de comparación y elección de esta, además conjuga
factores cuantitativos y cualitativos”.42
CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para valorar las

alternativas de solución/ elegir la mejor alternativa
Instrumento Ventaja Desventaja Aplicación
 Compleja en su
 Proporciona un método
ejecución.
Matriz de priorización estructurado de toma de No
decisiones.
 Aplicables solo a
 No solo es jerárquica
Proceso de jerarquía problemas complejos.
también compara las No
analítica
alternativas.
 Se requiere de mayor
 Selección eficiente a
profundidad.
Factores Ponderados través de la aplicación de Sí
una escala valor.
Fuente: Elaboración propia en base Técnicas participativas de planeación de Gabriel Sánchez
A continuación se desarrollan los instrumentos elegidos.
2.2.3.1 Factores ponderados
“Es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que
puede ser usada con fines de comparación y elección de esta, además conjuga
factores cuantitativos y cualitativos”.43
a) Pasos a seguir
A continuación se mencionan los pasos a seguir:

 Determinar una relación de los factores relevantes.
 Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
 Fijar una escala a cada factor. Ej: 1-10 ó 1-100 puntos.
41
NIEVES SANCHEZ, Gabriel. Técnicas participativas para la planeación. 1ed. México,2003.Pág.
167.
42
https://tareasuniversitarias.com/metodo-de-los-factores-ponderados.html (22/09/2019)
43
https://tareasuniversitarias.com/metodo-de-los-factores-ponderados.html (22/09/2019)
3
 Hacer que los directivos evalúen cada alternativa para cada factor.
 Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total
para cada alternativa.
 Hacer una recomendación basada en alternativa que haya obtenido la
mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a
través de métodos cuantitativos.44
b) Ejemplo de una calificación ponderada
En la siguiente tabla se observa el esquema de calificación de los factores.
TABLA 3. Calificaciones ponderadas

Alternativa A Alternativa B
Factor Ponderación
Calif. Calif. Pond. Calif. Calif. Pond.
F1 P1 a1 P1 *a1 a2 P1 *a2
F2 P2 b1 P2 * b1 b2 P2 * b 2
Total 1.00 CP: A CP: B

FUENTE: Elaboración Propia, en base a Zegarra 4 formas de elaborar tesis y proyectos de grado
de grado 2015
El método a utilizar será de factores ponderados el cual ayudará a valorar las
alternativas de solución y elección de la mejor estrategia empresarial para
incrementar la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L, previa evaluación y
comparación de las ventajas y desventajas de las estrategias posibles que estén
enmarcados dentro del área, tomando en cuenta factores que sean de gran
utilidad para la evaluación, es decir, factores que ayuden a solucionar el problema
mencionado en acápites anteriores.
44
https://campusvirtual.ull.es/ocw/pluginfile.php/5075/mod_resource/content/1/Problemas/Met-
Local-Ponderado-ejemplo.pdf (22/09/2019)
3
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es el área que responde eficientemente y actúa con eficiencia en un entorno global y específico, con grandes cambios y
etapas de crisis en una organización. Esta área determina los objetivos, metas, políticas y planes para lograr esos
objetivos con el fin de generar rentabilidad y valor agregado para una firma. (Ver figura 6)
FIGURA 6. Mapa conceptual de la estrategia empresarial
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Herramientas
Instrumento para el diagnóstico de control de gestión
empresarial Planificación estratégica Responsabilidad
Formulación de la estrategia social de la empresa
empresarial
Niveles de estrategia
Corporativo
Matrizde evaluación EFE

Gestión de calidad total Estrategias según el ciclo de vidaEstrategias competitivas
de la empresa
Negocios
Estrategia de crecimiento Estrategia de alta segmentación Estrategia de diversificación
Cuadro de mando integral Estrategia de integración vertical
Matriz de evaluación EFI
Funcional
Estrategia horizontal
Benchmarking
Análisis FODA
Análisis PEST
Modelo de las 7 S
Fuente: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de Estrategia Empresarial de Grima Terre.
3
Realización y análisis de un estudio externo e interno de la situación de la
empresa.
Identificación de las posibles alternativas de solución.
Diseño de la estructura de la propuesta.
Diseño de la estructura de la propuesta enfocada en la estrategia a seguir.
En la figura 6 se muestra la disciplina de estrategia empresarial el cual se divide

en 6; para el instrumento de diagnostico empresaria la matriz de evaluación EFE y
EFI, así como el FODA, para la herramienta de control de gestión, el cuadro de
mando integral, además de la planificación estratégica y la formulación de la
estrategia basada en la alta segmentación.
2.3.1 Instrumentos para el diagnóstico empresarial
“Es una herramienta con el fin de conocer la situación actual de una empresa y
los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo”.45
 Matriz de evaluación de factores externos EFE
“…permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social,

cultural, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva”. 46
 Matriz de evaluación de factores internos EFI
“Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre áreas”. 47
 FODA
“Permite realizar un análisis de la situación actual de factores internos y externos

de una organización, sus siglas determinan las debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades que tiene una organización.”48
45
https://sites.google.com/site/uttgesemp/definicion-de-diagnostico-empresarial (22/10/2019)
46
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/ (22/10/2019)
47
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/ (22/10/2019)
48
https://foda-dafo.com (22/10/2019)
3
 PEST
“Estudia el entorno en el que queremos crear o establecer la firma,
aprovechándonos de posibles oportunidades de crecimiento”. 49
7S
“Analiza concretamente 7 factores dentro de una organización; estrategia,
estructura, sistemas, estilo, valores compartidos, personal y habilidades los cuales
actúan en conjunto con el fin de alinearlos y llevar al éxito de la firma”. 50
CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para realizar y analizar

un estudio interno y externo de la situación de la empresa
Instrumento Ventajas Desventajas Aplicación
 Estudia variables internas y  La empresa se centra

externas. sólo en la elaboración
Análisis FODA de listas de aspectos
 Hace un análisis del presente Sí
proyectándose al futuro de la negativos y positivos, no
organización así en sus objetivos.
Matriz de  Estudia variables internas y  La empresa se centra

evaluación de externas. sólo en la elaboración
factores EFE y  Hace un análisis del presente de listas de aspectos Sí
EFI proyectándose al futuro de la negativos y positivos, no
organización así en sus objetivos.
Análisis PEST  El Es simple, no requiere de un  Estudia solo variables

macro. No
nivel superior de formación.
Modelo de las  A veces su
 Es una aportación positiva para
terminología es muy
7S No
los cambios en una empresa. complicada.
Fuente: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de Estrategia Empresarial de Grima
Terre.
A continuación se desarrolla los instrumentos elegidos.
2.3.1.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
“La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es una técnica que
permite resumir y evaluar los factores externos que afectan a la organización,
definir su importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto”
49
https://foda-dafo.com/analisis-pestel/ (22/10/2019)
https://ingenioempresa.com/7s-de-mckinsey/ (22/10/2019)
50
4
a) Procedimiento para realizar una matriz y evaluación de factores externos
Para poder realizar la matriz EFE se debe seguir un procedimiento, el cual debe
cumplir con los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de factores externos
“Como primer paso del procedimiento para realizar la matriz EFE, se debe
elaborar un listado de los factores externos de la organización, oportunidades y
amenazas, que posee actualmente”.51
2) Aplicar una escala de suma constante
“Como segundo paso lo que se debe hacer es aplicar una escala de suma
constante 1, asignándole un peso relativo a cada factor en una escala continua
0(nada importante) a 1(muy importante), según la influencia que tenga cada factor
dentro de la organización”.52
3) Calificar la capacidad de respuesta de la organización
Como tercer paso se debe calificar la capacidad de respuesta de la

organización a cada uno de los factores, en una escala de 4 a 1, donde:
4= Capacidad de respuesta superior.
3= Capacidad de respuesta superior a la media.
2= Capacidad de respuesta inferior a la media.
1= Capacidad de respuesta nula.
Continuando con el procedimiento, a cada factor externo de se le designara

una calificación, según a su capacidad de respuesta en una escala de 4 a 1. 53
4) Multiplicar la calificación por su ponderación
“Como cuarto paso, se procederá a multiplicar cada una de las calificaciones de

cada factor por su respectiva ponderación”.54
51
ZEGARRA VERÁSTEGUI, Justiniano. 4 formas de elaborar tesis y proyectos de grado. Tercera
Edición, La Paz-Bolivia, 2015
52
Ibíd.
53
Ibíd.
4
5) Sumar la calificación ponderada de los factores
“Por último se debe realizar la suma de la calificación ponderada de cada uno de

los factores para determinar la calificación final”.55
En la siguiente tabla se muestra la matriz de evaluación de factores externos

(EFE), donde se pondera y califica cada factor externo.
TABLA 4. Matriz de Evaluación Externa EFE

FACTOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACION PONDERADA
O1 p1 1-4(c1) p1*c1
O2 p2 1-4(c2) p2*c2
O3 p3 1-4(c3) p3*c3
A1 p4 1-4(c4) p4*c4
A2 p5 1-4(c5) p5*c5
A3 p6 1-4(c6) p6*c6
∑= Suma de calificación ponderada
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui Justiniano, 4 formas de elaborar tesis
y proyectos de grado. Tercera Edición, La Paz-Bolivia, 2015.
“El valor medio es de 2.5, por lo tanto valores superiores implican buena
capacidad de respuesta y valores menores a este valor medio implican una mala
capacidad de respuesta”.56
En conclusión, para el presente trabajo de grado se utilizara la matriz de

evaluación de factores externos (EFE), para poder evaluar los factores externos
de la empresa Plastic Z S.R.L que están afectando a la misma, definiendo la
importancia que tengan cada uno de estos factores y cuantificar la capacidad de
su impacto dentro de la empresa.
2.3.1.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
“La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) es una técnica que permite
resumir y evaluar los factores internos que afectan a la organización, definir su
importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto”. 57
54
Ibíd.
55
Ibíd.
56
Ibíd.
57
4
a) Proceso para realizar la matriz de evaluación de factores internos EFI
Para realizar la matriz EFI se debe seguir el mismo procedimiento de la matriz de

evaluación de factores externos EFE, que contempla los siguientes pasos:
 Elaborar una lista de factores internos
 Aplicar una escala de suma constante
 Calificar la capacidad de respuesta de la organización
 Multiplicar la calificación por su ponderación
 Sumar la calificación ponderada de los factores
En la siguiente tabla se muestra la matriz de evaluación de factores internos (EFI),

donde se pondera y califica cada factor interno.
TABLA 5. Matriz de Evaluación Interna EFI

Factor Ponderación Calificación Calificación Ponderada
F1 p1 1-4(c1) p1*c1
F2 p2 1-4(c2) p2*c2
F3 p3 1-4(c3) p3*c3
D1 p4 1-4(c4) p4*c4
D2 p5 1-4(c5) p5*c5
D3 p6 1-4(c6) p6*c6
∑= Suma de calificación ponderada
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui Justiniano, 4 formas de elaborar tesis
y proyectos de grado. Tercera Edición, La Paz-Bolivia, 2015.
“El valor medio es de 2.5, por lo tanto valores superiores implican buena
capacidad de respuesta y valores menores a este valor medio implican una mala
capacidad de respuesta”.58
En conclusión, para el presente trabajo de grado se utilizara la matriz de

evaluación de factores internos (EFI), para poder evaluar los factores internos de
la empresa Plastic Z S.R.L que están afectando a la misma, definiendo la
58
4
importancia que tengan cada uno de estos factores y cuantificar la capacidad de
su impacto dentro de la empresa.
2.3.1.3 Análisis FODA

Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una
herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una empresa determinada. 59
a) Elementos del análisis FODA
A continuación se presentan los elementos del FODA.
1) Fortalezas
“Es una función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades
y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de
competencias”.60
2) Debilidades
“Una debilidad de una organización se define como un factor considerado
vulnerable”.61
3) Oportunidades
“Son aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la
organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento”. 62
4) Amenazas
“Representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la
organización, pero representan aspectos negativos y problemas potenciales”. 63
59
CONTRIBUCIONES A LA ECONOMÍA. La matriz FODA: una alternativa para realizar
diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales.
Año MMVI, Nº 16968360
60
Ibíd. Pág. 2-3
61
Ibíd. Pág. 2-3
62
Ibíd. Pág. 2-3
63
Ibíd. Pág.
4
b) Procedimiento para elaborar un análisis FODA
El procedimiento que se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los

siguientes pasos:
1) Identificación de los criterios de análisis
“Un criterio de análisis es un factor a elegir, que puede coincidir con un área
administrativa (finanzas) o puede especificarse de una manera particular (capital
de trabajo), no existe un número fijo establecido para los criterios”. 64
2) Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las

variables internas y externas del análisis
“En este punto se requiere con base en la experiencia, los datos disponibles y el
conocimiento general de la organización, que se establezcan de la manera más
objetiva en una lista de cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, percibidas en el presente”. 65
3) Asignación de ponderación para la matriz FODA
“Listadas de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel

mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel más bajo. A partir de ello se
asignará una calificación individual a la lista, para indicar, el grado de cada
variable y jerarquizarlas”.66
TABLA 6. Matriz de ponderación

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Falta de
Capital propio (3) Falta de crédito (3) Conseguir socios (2)
liquidez(3)
Altas tasas de
Sin pasivos (2) Sin reinversión (3) Apoyos de gobierno (3)
interés (2)
Fuente: Elaboración propia en base aFred R, David. Conceptos de Administración Estratégica.
La tabla 6 muestra, la ponderación aplicada bajo un criterio de desempeño
financiero.
64
Fred R, David. Conceptos de Administración Estratégica.1ed. México, Prentice Hall, 2000. Pág.
36.
65
Ibíd.
66
Ibíd.Pág.37.
4
4) Cálculo de los resultados
Se debe sumar (horizontal o por renglón) el total de números asignados a la

lista de cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.)
correspondientes a cada criterio de análisis, obteniéndose así un total que
expresado en porcentaje significa el 100% de la cantidad. A su vez se deben
calcular los porcentajes individuales de cada una de las variables por criterio,
esto se realiza dividiendo la suma de las ponderaciones de cada variable en
su respectivo renglón (horizontal), entre la suma total del 100%.67
TABLA 7. Matriz de totales y porcentajes

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Total
Capital propio Falta de Conseguir socios Falta de 11

(3) crédito (3) (2) liquidez(3)
Sin pasivos (2) Sin reinversión Apoyos de Altas tasas de 10
(3) gobierno. (3) interés (2)
Total = 5 (24%) Total = 6 (28%) Total = 5 (24%) Total = 5 (24%) Total =21
Fuente: Elaboración propia en base a Fred R, David. Conceptos de Administración Estratégica.
La tabla 7 muestra la realización del cálculo en una matriz FODA, considerando

totales y porcentajes.
5) Determinación del balance estratégico.
Con los resultados numéricos y los porcentajes obtenidos, se aplican para el

análisis por criterios (suma vertical y luego horizontal) los factores de
optimización y riesgo de la organización, y conocer así el balance estratégico,
este último es la relación que guardan entre sí el factor de optimización y
riesgo de una organización y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo
de estrategias competitivas.68
“El balance estratégico contiene 2 factores: factor de optimización y factor de

riesgo. El primero indica la posición favorable de la organización respecto a sus
67
Ibíd.
68
Ibíd.Pág.38.
4
activos competitivos. El segundo por el contrario muestra un pasivo competitivo y
aquellas condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organización.” 69
F + O = Factor de optimización (1)
D + A = Factor de riesgo (2)
“El balance estratégico ideal entre el factor de optimización y el factor de riesgo en

no es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe superar por cierto margen el
primero al segundo, en busca de la mejor condición para operar”. 70
6) Obtener conclusiones
“Con el análisis terminado se deben emitir las conclusiones que reflejen el

diagnóstico general de empresa respecto de las variables estudiadas, y que
servirán de base para realizar las propuestas de estrategias competitivas que
sean, congruentes, pertinentes y adecuadas”.71
La aplicación del instrumento análisis FODA permitirá realizar un estudio interno y

externo de la empresa Plastic Z S.R.L, así como el análisis de los resultados para
dar paso posteriormente a la designación de la mejor alternativa de solución con
respecto a la estrategia a desarrollar en el presente trabajo.
2.3.2 Herramientas de control de gestión
“Se trata de instrumentos que permiten guiar a la gestión empresarial a los

objetivos que se ha planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluar la
concepción clásica del control de gestión”. 72
 Gestión de calidad total
“Es un determinado planteamiento empresarial en el que se pretende involucrar a

todos los miembros que componen una compañía en la consecución de un plan
sencillo: mejorar la calidad de todos los aspectos de una empresa”. 73
69
Ibíd.Pág.38.
70
Ibíd.Pág.39.
71
Ibíd.Pág.39.
72
https://www.gestion.org/que-es-el-control-de-gestion/ (22/10/2019)
73
https://blog.euncet.es/herramientas-de-control-de-gestion-necesarias/(22/10/2019)
4
 Cuadro de mando integral
“Permiten llevar a cabo una monitorización de múltiples variables involucradas en

diferentes departamentos. Si bien se emplean sobre todo para el aspecto
financiero, pueden emplearse también para el control y el testeo de estrategias
que se adopten”.74
 Benchmarking
“Permite lleva a cabo una medición del resultado de empresas del mismo sector,
con ella no solo se puede hacer una medición de sus actividades también
establece una comparativa”.75
CUADRO 8. Análisis comparativo de los identificar la alternativa de solución

Gestión de  Permite eliminar procesos  Alto costo su
implementación. No
calidad total repetitivos de poco rendimiento.
 Facilita el control de la
 Es costosa al
Cuadro de mando evolución de la compañía.
implementar. Sí
integral  Alinea los objetivos
estratégicos.
 Descuidar el trato a
 Facilita la mejora continua tus clientes y su
Benchmarking No
durante la práctica laboral. satisfacción.
Fuente:https://blog.euncet.es/herramientas-de-control-de-gestion-necesarias/(22/10/2019)
A continuación se desarrollará el instrumento elegido.
2.3.2.1 Cuadro de mando integral
Es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite

describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara Norton y Kaplan 76
establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de
todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el Cuadro de Mando Integral se concibe
74
75
76
NORTON, David. Y KAPLAN, Robert. El cuadro de mando integral. 3ed. Barcelona, Centro de
Libros PAPF, 2000. Pág. 45.
4
como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia
global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a
la acción empresarial oportuna y relevante.
a) Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
A continuación se presenta las perspectivas.
1) La perspectiva financiera
“Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros

tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, crecimiento de
los ingresos, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización”. 77
2) La perspectiva del cliente
Según refleja Altair78 el posicionamiento de la organización en el mercado,

identifica los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes
objetivo, menciona que generalmente los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de
nuevos clientes y la participación del mercado en donde la organización participa.
3) La perspectiva del proceso interno
Dávila79 señala que contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se
cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y en
consecuencia en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la
rentabilidad financiera, contribuyendo en los objetivos estratégicos financieros.
4) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
“La formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las

personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y
el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr
la estrategia”.80
77
Ibíd.
78
ALTAIR ECONOMIA. Cuadro de mando integral. Año MMV, Nº 150.
79
DAVILA, A. El Cuadro de Mando Integral. 1ed. Colombia, IESE, 1999. Pág. 34.
80
Ibíd., Pág. 35.
4
Según Santos y Fidalgo81 las cuatro perspectivas mencionadas y definidas
anteriormente son las básicas, sin embargo se pueden modificar dependiendo de
las circunstancias particulares de cada organización.
b) Implementación
“El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la

elaboración del mapa estratégico de la organización en conjunto de los objetivos
que realmente sean relevantes para la consecución de la visión”. 82
FIGURA 7. Diagrama causa y efecto entre factores
Fuente:https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/(29/09/2019)
Para el correcto control y seguimiento de cada objetivo relevante se debe
establecer su o sus KPI o Indicador Clave del Desempeño. La cantidad de KPI
no debería superar los 7 por perspectiva. Lo que nos lleva a que para un
adecuado CMI lo recomendable es no superar los 27 indicadores. Por tanto un
KPI debe ser clave, debe permitir el correcto control del proceso y su “no
control” lleva a la descompensación del proceso y por tanto su alineamiento
con la estrategia de la organización. Solo los indicadores considerados KPI
formarán parte del Cuadro de Mando Integral. 83
81
SANTOS C, y FIDALGO C. Un análisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en
su adaptación a la naturaleza de las organizaciones. 1ed.Barcelona, 2004. Pág. 85.
82
https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/ (29/09/2019)
83
Ibí
5
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento; Cuadro de
mando integral como medio para proponer la estrategia de la organización así
también con el uso de indicadores para medir la propuesta en cada plan de
acción. Además, es considerado como la herramienta particular que hará un
control de gestión en las dimensiones que presenta la empresa a estudio.
2.3.3 Planificación estratégica
“…es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos

por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos
y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo”. 84
2.3.3.1 Elementos de la planeación estratégica
A continuación se presenta los elementos:
a) Misión
De acuerdo con Thompson85 la misión ofrece información de la organización de
carácter descriptivo, identifica los productos o servicios, específica las
necesidades que pretende satisfacer, los clientes a los que se dedica.
b) Visión
“Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La
visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al
grupo para continuar con el trabajo”. 86
c) Valores
“Consiste en establecer las prioridades, principios, limites y criterios éticos y

morales que van a regir el día a día de una organización. 87
Para el presente trabajo se realizará un lineamiento empresarial que estará en

función a la misión, visión y valores de la empresa Plastic Z S.R.L.
84
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arâo. Planeación estratégica: Fundamentos y aplicaciones.
2ed. México, McGraw Hill, 2011. Pág. 96.
85
Ibíd. 139.
86
https://concepto.de/mision-y-vision/ (29/09/2019)
87
https://mision-vision-y-valores-de-una-empresa-definicion-y-ejemplos/ (05/11/2020)
5
2.3.4 Formulación de la estrategia empresarial
“Se trata de estrategias que adopta la empresa para hacer frente a las situaciones
que definen cada empresa”.88
 Estrategia de crecimiento
“Aumenta la participación de las empresas en el mercado en los que opera, a

extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos”.89
 Estrategia de alta segmentación
“Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un

segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; el enfoque puede
tomar varias formas.”.90
 Estrategia de diversificación
“Es el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera,
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos
productos para nuevos mercados”.91
 Estrategia de integración vertical

“La empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los productos”. 92
 Estrategia horizontal
“Es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus productos
o servicios en diferentes mercados. Al igual que en el caso de integración vertical
se trata de una opción existente en la dirección estratégica de empresas a la hora
de plantear el crecimiento de las mismas”. 93
88
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx(05/11/2019)
89
MENGUZZATO, M. y RENAU, J. La dirección estratégica de la empresa. 1ed. Barcelona,1991.
Pág. 4.
90
https://aprendiendoadministracion.com/las-3-estrategias-genericas-porter/ (22/10/2019)
91
Ibíd.
92
Ibíd.
93
Ibíd.
5
CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar la
estructura de la propuesta
 Un coste de adquisición
 Permite disponer de forma
elevado debido a la
Estrategia de inmediata de las nuevas
valoración de los activos
crecimiento inversiones y reduce los No
intangibles en el fondo de
riesgos del crecimiento.
comercio.
 Presenta menores costos,

Estrategia de
por que dirige sus esfuerzos  Puede dejar de lado
alta Sí
concentrados en un producto o algunas variables.
segmentación
cliente.
 La transferencia de
Estrategia de  Aprovechar los recursos.
recursos está No
diversificación
sobrevalorada.
Estrategia de
 Reducir los costes de  Costes superiores en
integración No
adquisición. filiales de implementación.
vertical
Estrategia  Aparición de economías de
 Riesgo empresarial No
horizontal escala
Fuente: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de Estrategia Empresarial de Grima
Terre.
A continuación se desarrolla el instrumento elegido.
2.3.4.1 Estrategia de alta segmentación
Se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del

proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a
las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores del mercado, pero sí de ser los mejores
en el segmento escogido.94
“La segmentación puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de

compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de
distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por correo,
etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño,
calidad, precio, prestaciones, etc.).”95
94
https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-de-porter/ (22/10/2019)
95
https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-de-porter (22/10/2019)
5
a) Formas de segmentación
“Existen diferentes formas de segmentar un mercado. Estas pueden ser:

geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.” 96
1) La segmentación geográfica
“Consiste en dividir al mercado en países, regiones, ciudades, estados, municipios

y vecindarios.”97
2) Segmentación demográfica
“Consiste en dividir al mercado por edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida
familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza, y nacionalidad.” 98
3) Segmentación psicográfica:
“Consiste en dividir al mercado según su estilo de vida, clase social y

características de la personalidad.”99
4) Segmentación conductual
“Consiste en dividir al mercado con base en sus conocimientos, actitudes, usos o

respuestas a un producto, según lealtad, frecuencia de uso, etapa de preparación,
actitud hacia un producto.”100
La aplicación de este instrumento, estrategia enfocada en la alta segmentación, se

la afirmara una vez este realizada el análisis FODA y esta estrategia será el
camino en el que se guiarán los planes de acción en formación y crecimiento,
proceso interno productivo, procesos internos comerciales y administrativos
además de clientes. Además la visión empresarial de la propuesta estará también
en función de esta estrategia.
96
97
98
99
100
5
2.4 ADMINISTRACIÓN
“La administración estudia las organizaciones, privadas y públicas, y las diferentes estrategias de planificación,
coordinación, control y dirección que se aplican en la gestión de recursos destinados para la optimizaci ón del
funcionamiento de éstas y garantizar el alcance de las metas propuestas”. 101
FIGURA 8. Mapa conceptual de la administración
ADMINISTRACIÓN
Administración de recursos Humanos

Administración de operaciones Administración de Ventas
Administración integral del mantenimiento
Administración de los recursos de la organización
Planificación Mantenimiento correctivo

Segmentación de mercados
Proceso de contratación Cadena de valor de requerimientos de materiales (PRM)
Recursos humanos
Inventarios Planeación del mantenimiento preventivo
Segmentación de clientes
Capacitación laboral
Plan maestro de producción Recursos materiales
Planeación de mantenimiento predictivo

Recursos técnicos
Sistema justo a tiempo
FUENTE: Elaboración propia en base a Administración de Empresas de Ponce Agustín y Administración de operaciones de Ritzman Larry.
101
https://www.significados.com/administracion/ (22/10/2019)
55
Diseño un plan de acción en formación y crecimiento.
Diseño un plan de acción para proceso interno productivo.
Diseño un plan de acción para clientes.
Demostración de la viabilidad técnica.
En la figura 8, se observa la disciplina de administración el cual se divide en sub-

administraciones relacionadas en recursos humanos, operaciones, mantenimiento
integral, ventas y recursos de la organización.
2.4.1 Administración de recursos humanos
“Es la técnica de organizar el personal que integra una empresa con el fin de
reclutarlo, ordenarlo, motivarlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia.” 102
 Proceso de contratación
“Es aquella serie de interacciones y procedimientos entre la empresa y los

postulantes a ocupar un puesto de trabajo, hasta llegar al contrato laboral.” 103
 Capacitación laboral
“Es un proceso de aprendizaje que permite a un individuo de concepto laboral

adquirir conocimientos y habilidades para el desempeño de un empleo que
beneficie a la empresa que corresponde”.104
CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar un plan

de acción en formación y crecimiento
Proceso de  Formaliza los procedimientos  Puede ser un proceso
del puesto vacante. burocrático. Sí
contratación
 Si los resultados no
 Mejora los conocimientos y
son los esperados,
habilidades del personal en una Sí
presenta gastos no
Capacitaciones empresa.
recuperables.
Fuente: Elaboración propia en base a Administración de recursos humanos de Idalberto
Chiavenato.
102
https://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-recursos-humanos (22/10/2019)
103
https://www.webyempresas.com/como-es-el-proceso-de-contratacion-en-una-empresa/
(22/10/2019)
104
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/capacitacion-laboral(22/10/2019)
5
A continuación se desarrolla los elementos seleccionados en el cuadro 10.
2.4.1.1 Proceso de contratación
“Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”. 105
A continuación se presentan los procedimientos previos a contratación:
 Definición del perfil del personal requerido.

 Medio de comunicación por el cual se reclutara al nuevo personal.
 Primer filtro de selección del personal en base al cumplimiento de los
requisitos documentales.
 Segundo filtro de selección del personal en base a la evaluación de
conocimientos respecto al área de trabajo.
 Tercer filtro de selección de personal en base a investigación de los
documentos entregados.
 El cuarto filtro selección de personal en base a evaluaciones
psiconométricos, psicotécnicos o de personalidad.
 El quinto filtro esta en base a la entrevista presencial individual, dentro del
cual se realizan preguntas estructuradas por la empresa, referentes a la
percepción económica, metas del individuo, presentación de la situación
actual de la empresa y su propuesta de nuevo aporte para la organización.
 Pasados los puntos anteriores, se procede a la inducción de trabajo frente
a los demás trabajadores y entorno.
 Pasada el tiempo de prueba, de ser positivo el desarrollo de los anteriores
se firma el contrato laboral.106
a) Perfiles de cargo
“La descripción del cargo se refiere a tareas, los deberes y responsabilidades del
cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que
105
https://www.contabilidad-actual.com.mx/2013/08/10/reclutamiento-selección-contratación-
inducción-y-capacitación-de-personal/ (24/09/2019)
106
González Merino, María. Selección del personal buscando al mejor candidato. 1ed. España,
Publicaciones Altaria, S.L. 2014. Pág. 83.
5
el ocupante necesita cumplir. Por tanto los cargos se proveen de acuerdo con
esas descripciones y esas especificaciones.”107
b) Contratación laboral en Bolivia
“El contrato de trabajo puede celebrarse verbalmente o por escrito, y su existencia

se acreditará por todos los medios legales de prueba. Constituye la ley de las
partes siempre que haya sido legalmente constituido, y a falta de estipulación,
será interpretado por los usos y costumbres de la localidad”.108
“Si el contrato no determina el servicio a prestarse, el trabajador estará obligado a

desempeñar el que corresponda a su estado y su condición, dentro del género de
trabajo que forme el objeto de la empresa”.109
1) Tipos de contrato en Bolivia
“El contrato podrá pactarse por tiempo indefinido, cierto tiempo o realización de
obra o servicio”.110
En el primer caso, ninguna de las partes podrá rescindirlo sin previo aviso a la
otra, conforme a las siguientes reglas:
 Tratándose de contratos con obreros, con una semana de anticipación,
después de un mes de trabajo ininterrumpido; con 15 días, después de 6
meses y con 30, después de un año.
 Tratándose de contratos con empleados con 30 días de anticipación por el
empleado y con 90 por el patrono después de tres meses de trabajo
ininterrumpido.111
Para el presente trabajo se hará uso del instrumento en reclutamiento del personal
mediante un programa de selección y contratación. Además considerando las
contrataciones laborales en Bolivia basados en la Ley General del Trabajo vigente
al 2019, en la empresa Plastic Z S.R.L.
107
CHIAVENATO, Idalverto. Administración de recursos humanos; El capital humano de las
organizaciones. 8ed.Mexico, McGraw Hill, 2005: Pág. 148.
108
BOLIVIA, EL HONORABLE CONGRESO NACIONAL. Ley general del trabajo, Capitulo 1. Art. 6.
109
Ibíd. Art. 7
110
Ibíd. Art. 12
111
Ibíd.
5
2.4.1.2 Capacitación laboral
Según Chiavenato112define la capacitación como el proceso educativo de corto

plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos.
a) Etapas de las capacitaciones
A continuación se describen las etapas:
1) Identificación de las necesidades de las capacitaciones
“Consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de

capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser
pasadas, presentes o futuras”.113
2) Diseño de las capacitaciones
“Consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las

necesidades diagnosticadas”.114
3) Ejecución del diseño de las capacitaciones
“Es poner en marcha según lineamientos del diseño y dirigir el programa de

capacitación”.115
4) Evaluación de los resultados de la capacitación
“Consiste en revisar los resultados obtenidos de la capacitación”. 116
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en

capacitaciones laborales considerando los pasos y características para capacitar a
los empleados, en la empresa Plastic Z S.R.L, con el fin de diseñar un plan de
acción en formación y crecimiento.
112
CHIAVENATO, Idalberto. Teoría General de la Administración, McGraw-Hill, 2006. Pág. 386.
113
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano 3ed. México, MgGraw Hill 2006.
114
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano 3ed. México, MgGraw Hill 2006.
115
Ibíd.
116
Ibíd.
5
2.4.2 Administración de operaciones
“Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

transformar los insumos en productos terminados.” 117
2.4.2.1 Planificación de requerimientos en materiales (PRM)
“Se define PRM, como la planificación de los insumos, componentes y materiales

de demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a
la administración del inventario y programación de pedidos de
reabastecimiento.”118
a) Pasos para implementar un Plan de requerimientos de materiales (PRM)
A continuación se presenta los pasos.
1) Lista de materiales
“Conocido como BOM (bill of materials), la lista de materiales es el detalle de

componentes, piezas o materiales que estructuran el producto terminado.” 119
2) Programa maestro de producción
“Con el programa maestro de producción o MPS profundizamos en las referencias

a la lista de producto, definiendo cuánto vamos a producir y en qué momento.” 120
3) Registro
“Definidos los componentes y materiales por artículo, se procede a comparar

cada componente:
 El inventario disponible: Es el inventario de cada componente y material

que tienes listo para usar.
 Stock o inventario de seguridad: Cantidad mínima que tiene tu empresa
en caso de que haya un déficit. temporal de materia prima. Es opcional y
puede que no lo uses si tu objetivo es ahorrar costos en inventario.
117
RITZMAN, Larry. Administración de Operaciones Estratégica y análisis. 5ed. México, Pearson
Educación, 2000:Pág. 1.
118
Ibíd.Pág.673.
119
Ibíd.Pág.674.
120
6
 Lead time: (tiempo de espera) Es el tiempo que transcurre desde que se
coloca la orden de un pedido hasta que este llega.
 Recepciones programadas: Pedidos colocados tiempo atrás y que están
programadas para arribar en próximos días.”121
4) Necesidades brutas
“Es la cantidad total de artículos, materiales o insumos que se dispone a

fabricar.”122
5) Recepciones programadas
“Si existe un pedido que está por llegar, se coloca la cantidad y la semana en que
lo realizará.”123
6) Inventario disponible
“Es el resultado de tomar el inventario disponible que quedó al final del período
anterior y sumarlo con las recepciones programadas para luego restarlo con las
necesidades brutas de ese período.”124
7) Necesidades netas
“Se obtienen cuando el inventario disponible no es suficiente. Esto supone la

obligación de generar un pedido.”125
8) Lanzamiento de pedido
“Para tener la materia prima disponible, aquí es donde tiene relevancia el lead
time o tiempo de entrega, con el cual podemos saber en qué momento hacer
la liberación de un pedido para que llegue cuando lo requerimos”.126
La aplicación del instrumento ayudara a organizar los pedidos del producto final
así como las materias primas, para no tener faltantes al momento de los pedidos
demandados, considerando también no generar costos en almacenamientos.
121
Ibíd.Pág.674-676.
122
Ibíd.
123
Ibíd.Pág.677.
124
Ibíd.
125
Ibíd.
126
Ibíd.Pág.678.
6
2.4.3 Administración integral del mantenimiento
“Conjunto de operaciones con el objetivo de garantizar la continuidad de la

actividad operativa, evitando atrasos en el proceso por averías de máquinas.” 127
 Mantenimiento correctivo
“No requiere ninguna planificación sólo requiere ir atendiendo día a día las averías
que necesitan ser reparadas dentro del proceso de producción.” 128
 Planeación del mantenimiento preventivo
“El mantenimiento preventivo trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que

tienen como objetivo mantener la instalaciones anticipándose a las averías.” 129
 Planeación de mantenimiento predictivo
“Se trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que relacionan una variable

física o química con el estado en que se encuentra la máquina, con el fin de
predecir cuándo empieza a fallar una determinada máquina o equipo.” 130
CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para el proceso

interno productivo
 Los costos de
Mantenimiento  Los costos a corto plazo
reparaciones son inciertos y No
correctivo son menores.
mayores a largo plazo.
 Es más complejo
Planeación del  Se reducen
diagnosticar el nivel de
mantenimiento porcentualmente los riesgos Sí
desgaste que sufren las
preventivo de error y fugas.
piezas.
 Implica programación, por
Planeación del  La operatividad de la
lo que una avería puede
mantenimiento maquinaria es más continua. No
demorarse más tiempo en
predictivo ser solucionada.
Fuente: Elaboración propia en base a http://www.aldakin.com/tipos-de-mantenimiento-industrial-
ventajas-inconvenientes/ (24/09/2019)
A continuación, se desarrolla los elementos seleccionados en el cuadro 11.
127
GRACIA GARRIDO, Santiago. Administración Integral del mantenimiento. 1ed.España,
Ediciones Díaz de Santos, 2010.Pág.1.
128
Ibíd.Pág.17.
129
Ibíd.Pág.20.
130
Ibíd.Pág.23.
6
2.4.3.1 Planeación del mantenimiento preventivo
“Consiste en una serie de operaciones, tales como revisión y lubricación de

engranajes, eliminación de grasas u otros, que se realiza regularmente a un
equipo para disminuir o evitar posibles fallas, estableciendo cronogramas
anticipados de los mismos.”131
a) Objetivos a conseguir en un plan de mantenimiento preventivo
A continuación, los objetivos:
 Minimizar al máximo las acciones correctivas

 Reducir los gastos por mantenimiento y reparaciones.
 Aumentar la disponibilidad de la maquinaria, aumentando así su capacidad
productiva y obteniendo mayor rentabilidad.
 Alargar la vida útil de los equipos.
 Aumentar la productividad de la maquinaria y del operador.
 Evitar la pérdida de materia prima.
 Reducir los riesgos de accidentalidad laboral.132
b) Pasos para realizar un plan de mantenimiento preventivo
A continuación, se muestran los pasos:
1) Lista de las maquinarias a considerar para el mantenimiento
“Realizar un inventario de los equipos existentes enlistándolos. Es importante

tener una ficha detallada por cada uno de los equipos/máquinas que puedan ser
objeto de mantenimiento.”133
2) Determinar la frecuencia del manteniendo
“Si se ha realizado algún mantenimiento previo, es importante revisarlos, ya que

ayudará a saber qué sistemas, equipos, responsables y repuestos se han
utilizado, y por supuesto, en qué fecha se hicieron.”134
131
Ibíd.Pág.20
132
Ibíd.
133
Ibíd.Pág.21.
134
Ibíd.
6
3) Revisión de la ficha descriptiva de la máquina
“Es necesario conocer las especificaciones y recomendaciones de los

fabricantes, así como los plazos de garantía en los manuales encontramos la
información que se introduce como la fecha límite de revisión, el tiempo de
vida útil esperando y las medidas de seguridad.”135
4) Determinación del cronograma en ejecución del mantenimiento preventivo
“Es una especie de hoja de ruta en la que se disponen varias

actividades que deben ser realizadas a lo largo del tiempo, dando a cada una de
ellas un lapso de tiempo para su realización en una especie de calendario y/u
horario en el que se organizan las actividades de mantenimiento.”136
5) Ejecución del mantenimiento preventivo
“Es el momento de realizar las intervenciones que se han definido en el punto

anterior.”137
6) Registro y seguimiento del manteniendo preventivo
“Es un documento donde se muestra la realización del mantenimiento en la fecha

programada.”138
Para el presente proyecto de grado se utilizara el instrumento en planeación de

mantenimiento preventivo enfocado en aquellas maquinarias de mayor
importancia en el proceso de producción, con el fin de reducir las fallas o
improvistos durante la elaboración de productos.
2.4.4 Administración de ventas
“Son todos los procedimientos, decisiones, acciones de supervisión y control,

auditoría y evaluación que tienen lugar en la empresa y que se relacionan con las
operaciones de venta.”139
135
Ibíd.
136
Ibíd.Pág.22.
137
Ibíd.
138
Ibíd.
139
https://economipedia.com/definiciones/administracion-de-ventas.html (22/10/2019)
6
 Segmentación de mercados
“…divide el mercado en grupos generales con características y necesidades

semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de
los grupos objetivos. Esto permite optimizar recursos y utilizar eficazmente los
esfuerzos de marketing.”140
 Segmentación de clientes
“…se enfoca en la clasificación de los clientes que un negocio ya tiene previo a

una segmentación de mercados.”141

de acción en clientes
 La disminución de utilidades
Segmentación  Permite seleccionar las
al no manejar la segmentación
de mercados estrategias más adecuadas No
de mercados correctamente.
para cada segmento.
 Inadecuada segmentación
Segmentación  Dirección de los
de mercados previo a la
de clientes esfuerzos empresariales a Sí
segmentación de clientes.
clientes rentables.
Fuente: Elaboración propia en base a Marketing Industrial de Mesonero Mikel y Alcaide Juan.
2.4.4.1 Segmentación de clientes
“En la segmentación de clientes, la empresa tiene datos concretos de los clientes:

sabe quiénes son, qué han comprado, cuánto se gastan, su recurrencia, etc.” 142
a) Criterios de segmentación del cliente
A continuación, se presenta los criterios:
1) Geográficas
“Conforman países, regiones, ciudades o códigos postales.” 143
140
MESONERO, Mikel y ALCAIDE, Juan Carlos. Marketing Industrial.1ed. España, Esic, 2012.
Pág. 23.
141
Ibíd. 32.
142
Ibíd.
143
Ibíd.
6
2) Demográficas
“Conforman al género, edad, ingresos, educación, profesión, clase social, religión

o nacionalidad.”144
3) Psicográfico
“Reflejada por estilo de vida y personalidad.” 145
4) Conductual
“Significa la frecuencia de uso del producto, búsqueda del beneficio, nivel de

fidelidad, actitud hacia el producto.” 146
b) Segmentación de clientes estratégica
Permite agrupar a los clientes por públicos que resultan relevantes a la hora
de definir o modificar la estrategia de negocio. En general, permite tomar
decisiones estratégicas que afectan a los siguientes parámetros:
 Rentabilidad por cliente.

 Definición del formato del negocio.
 Optimización de la oferta.
 Lanzamiento de nuevos productos o servicios.147
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en segmentación

de clientes, como medio para estructurar formalmente a los clientes de la empresa
Plastic Z S.R.L.
2.4.5 Administración de los recursos de la organización
“Son aquellos elementos que están bajo el control de la misma y pueden contribuir
al logro de sus objetivos. Los tipos de recursos de una organización son:
humanos, materiales, financieros e intangibles”148
144
Ibíd.
145
Ibíd.
146
Ibíd.
147
Ibíd. 34.
148
https://www.zonaeconomica.com/recursos
(22/10/2019)
 Recursos humanos
“Son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una

organización, un factor clave en todas las organizaciones”. 149
 Recursos materiales
“Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede
utilizar para el logro de sus objetivos”.150
 Recursos técnicos
“Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares con la

coordinación de los recursos humanos y materiales.”151

viabilidad técnica
 A mayor departamentos
 Identifica las
mayor complejidad.
Recursos humanos necesidades de Sí
personal.
 Difiere los recursos
 Identifica aquellos
Recursos necesarios de la realidad a
materiales a necesitar de Sí
materiales lo pronosticado.
manera preventiva.
 Requiere consultar a
 Complementa a otros
Recursos técnicos expertos resultando Sí
recursos necesitados.
mayores los costos.
Fuente: Elaboración propia en base a Introducción a la teoría general de la administración,
Chiavenato Idalberto.
2.4.5.1 Recursos humanos, materiales y técnicos
A continuación, se desarrolla los recursos de la organización.
a) Recursos humanos
La administración de recursos humanos es la técnica de organizar el personal

que integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo,
149
https://www.zonaeconomica.com/recursos (25/10/2019)
150
151
6
redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintiéndose parte del
emprendimiento que integra, y que a través de la empresa que es un poco
suya, hallará la satisfacción de sus metas personales. 152
b) Recursos materiales
“Son todos aquellos bienes tangibles de la empresa determinadas bajo

requerimiento de un proyecto que incluyen especificaciones de los mismos.” 153
c) Recursos técnicos
“Comprenden todos los procedimientos, métodos, organigramas, fórmulas,

patentes, etc., es decir, todo aquello que permitirá al recurso humano y material
desarrollar en forma adecuada sus funciones.”154
La aplicación del instrumento; recursos humanos, materiales y técnicos permitirá

evaluar las variables independientes de forma cuantitativa del presente trabajo,
para más adelante analizar si el proyecto a proponer es viable técnicamente en
la empresa Plastic Z S.R.L.
152
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, octava edición,
Mc Graw Hill, México 2006, pág. 46.
153
Ibíd.
154
Ibíd.
6
2.5 INGENIERÍA ECONÓMICA
“La ingeniería económica es la rama que se encarga de calcular los elementos monetarios, los valores que los tomadores
de decisiones sugieren para conseguir que una empresa sea altamente beneficiosa y competidor en el mercado
económico”.155
FIGURA 9. Mapa conceptual de ingeniería económica
INGENIERIA ECONÓMICA
Sistemas de cobro y pago Costo del producto para empresas manufactureras

Sistema de costo ABC Evaluación de proyectos
Sistema de pagos a proveedores
Sistemas de cobros al cliente
Relación Beneficio- Costo

Preventa
Estructura
Clasificación ABC en costos Costo de material directo
de costos Valor neto actual
Pago inmediato
Pago efectivo
Costo de mano de obra Tasa interna de retorno
directa
Post pago
Ventas a crédito Costo indirecto de fabricación
Fuente: Elaborado en base a Ingeniería Económica de Blank y Leland e Ingeniería Económica de Víctor Alvarado.
Diseño de un plan de acción para procesos internos comerciales y administrativos.
Determinación de la viabilidad económica.
155
https://www.definicion.xyz/2018/01/ingenieria-economica.html (25/10/2019)
69
En la figura 9, se puede notar la disciplina de Ingeniería Económica dividida en 4
áreas como ser; sistemas de cobro a cliente, sistema de costo ABC, Costo del
producto para empresas manufactureras y evaluación de proyectos los cuales se
desarrollaran a continuación.
2.5.1 Sistemas de cobro y pago
“Son un conjunto de procedimientos e instrumentos que usan las empresas para

cobrar pagar a las personas.”156
 Sistema de cobros al cliente
“Son un conjunto de procedimientos que usan las empresas para cobrar a los
clientes por concepto de la venta del bien o servicio .”157
 Sistema de pagos a proveedores
“Es un sistema capaz de facilitar todos los aspectos relativos a la gestión de los
pagos a los proveedores de una Empresa.” 158

de acción en el procesos internos comerciales y administrativos
 Se pierde la liquidez con la
Sistema de cobros  Presenta variedad en
utilización de muchos Sí
al cliente los sistemas de cobro.
sistemas de cobro.
 Se cae en morosidad de
Sistema de pagos a  Presenta variedad en
pago si se utiliza muchos No
proveedores los sistemas de pago.
sistemas de pago.
Fuente: Elaborado en base a Ingeniería Económica de Víctor Alvarado.
2.5.1.1 Sistema de cobros al cliente
“Estas representan un conjunto de derechos a favor de una empresa frente a

terceros por la prestación previa de un servicio o la venta de un producto. Por
156
ALVARADO V. Víctor Manuel. Ingeniería Económica.1ed.México, Grupo Editorial Patria, 2014.
Pág.36.
157
Ibíd.
158
Ibíd.Pág.39.
7
tanto, las cuentas a cobrar son fruto de la actividad económica diaria de la
empresa.”159
a) Formas de cobro a cliente
A continuación, se presenta as formas de pago.
1) Preventa
“Cuando hablamos de preventa lo hacemos de un servicio de atención al cliente

fijado antes de la venta de un determinado producto o servicio, en el sentido del
conocimiento de sus necesidades y características.” 160
2) Pago inmediato
“El sistema de pago inmediato se caracteriza por ser un sistema de pago en donde
la entrega del producto es inmediatamente posterior al pago.” 161
3) Pago en efectivo
“El efectivo está constituido por la moneda de curso legal, que es propiedad de la
entidad y que estará disponible de inmediato para su operación.” 162
4) Post pago
“Es un concepto que se utiliza para calificar al servicio de telefonía o de televisión

que se abona al final del mes. El cliente que cuenta con un abono de este tipo
paga una suma mensual luego de acceder a las prestaciones.” 163
5) Ventas a crédito
“La venta a crédito es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco

del mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.” 164
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en sistema de

cobros al cliente, como medio para la gestión de cartera de cobros.
159
Ibíd.Pág.39.
160
https://www.diccionario-marketing-publicidad-nuevas-tecnologias/preventa-2(25/10/2019)
161
http://tareasadmon501.blogspot.com/2012/06/sistema-de-pago-inmediato.html(25/10/2019)
162
https://es.wikipedia.org/wiki/Dinero_en_efectivo(25/10/2019)
163
https://definicion.de/pospago/(25/10/2019)
164
https://www.definicionabc.com/economia/venta-a-credito.php(25/10/2019)
7
2.5.2 Sistema de costo ABC
“Es un modelo que permite la asignación y distribución de los diferentes costes

indirectos, de acuerdo a las actividades realizadas, pues son éstas las que
realmente generan costes.”165
2.5.2.1 Clasificación ABC
“Se diseña la distribución óptima de sus costos erogados y definen estrategias en

función del valor y variabilidad de las mismas, así como identificar los costos que
mayor impactan el valor global.”166
a) ¿Cómo se hace el ABC en logística costos?
Al momento de querer realizar el ABC en logística de costos, tal y como el nombre

lo indica, hay que seguir ciertos pasos importantes. En primer lugar se determina
cuáles son los costos más importantes que hay en la empresa:
1) Artículos A
“Son las erogaciones más importantes debido a que los valores económicos son
elevados además, son los más urgentes y los que más se usan. Por lo general
representan el 80% de las erogaciones.” 167
2) Artículos B
“Erogaciones de importancia secundaria. Representan el 15% de los costos.” 168
3) Artículos C
“Erogaciones que carecen de importancia, ya que representan menores valores

que por lo general están por debajo de 5%.” 169
Para el presente proyecto de grado se utilizará el instrumento de clasificación ABC

dirigido en las cuentas por pagar en la empresa Plastic Z S.R.L.
165
TORO LOPEZ, Francisco. Costos ABC y Presupuestos.2ed. Colombia, Ecoe Ediciones,
2016.Pág.17.
166
Ibíd.
167
Ibíd.Pág.18.
168
Ibíd.
169
Ibíd.
7
2.5.3 Costo del producto para empresas manufactureras
“El costo del producto está conformado por el costo de los materiales directos más
el costo de la mano de obra directa, más el total de los costos indirectos de
fabricación de una manufacturera.”170
2.5.3.1 Estructura de costos
“La estructura de costes se refiere a la proporción que cada factor o servicio

productivo representada del coste total o de cada unidad.” 171
a) Características
“La estructura de costos detalla los costos principales incurridos cuando se trabaja
bajo un modelo de negocio propio. Se incurre en costos cuando se generan
ingresos, se crea y se agrega valor, y se mantiene relación con los clientes.” 172
“El nivel de competitividad de una empresa se puede replantear al transformar la

estructura de costos, no solo en el monto total, sino en los factores de costo fijo y
variable.”173
b) Asignación de costos
“Es el proceso de determinar los costos que se han cometido, sumarlos y luego
asignarlos a los objetos de costo correctos sobre una base medible.” 174
c) Tipos de estructura de costos
A continuación, se presentan los tipos de estructura de costos.
1) Incitado por los costos
“Los modelos de negocio que se basan en los costos se orientan en disminuir los
costos lo más que se pueda. Tiene como objetivo crear y mantener una estructura
de costos lo más ágil posible. ”175
170
JIMENEZ BOULANGER, Francisco. Costos Industriales.1ed.Costa Rica, Tecnológica de Costa
Rica, 2007. Pág. 57.
171
Ibíd.
172
Ibíd.
173
Ibíd.
174
Ibíd. Pág. 58.
175
Ibíd.
7
2) Incitado por el valor
“Ciertas empresas se preocupan menos por el costo implicado en el diseño de un

modelo particular del negocio, y se centran más en la creación de valor. Los
modelos de negocio basados en el valor se caracterizan generalmente por un nivel
alto de servicio personalizado y la propuesta de un valor Premium.” 176
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en estructuración

de los costos erogados en la empresa Plastic Z S.R.L.
2.5.4 Evaluación de proyectos
“Es el proceso de identificar, cuantificar y valorar los costos y beneficios que se

generan de éste, en un determinado periodo de tiempo. Siendo su objetivo,
determinar si la ejecución del proyecto es conveniente para quien lo lleve a
cabo.”177
 Relación beneficio-costo
“…mide la relación entre el coste por unidad producida de un bien o servicio y el

beneficio obtenido por su venta”.178
 Valor neto actual
“…es un criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un

proyecto o inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa
inversión”.179
 Tasa interna de retorno
“…es un porcentaje que mide la viabilidad de un proyecto o empresa,

determinando la rentabilidad de los cobros y pagos actualizados generados por
una inversión”.180
176
Ibíd.
177
https://www.cepep.gob.mx/work/models/CEPEP/metodologias/documentos (25/10/2019)
178
https://www.crecenegocios.com/analisis-costo-beneficio/ (25/10/2019)
179
https://economipedia.com/definiciones/valor-actual-neto.html (25/10/2019)
180
https://www.rankia.cl/blog/mejores-opiniones-chile/3391122-tasa-interna-retorno-tir-definicion-
calculo-ejemplos (25/10/2019)
7
viabilidad económica
 Permite determinar  Requiere precisión en el
Relación beneficio-
la viabilidad de un cálculo de estimaciones. Sí
costo
proyecto.
 Resultados equivocados a
 Considera todos los
causa de cambios en la tasa de
Valor neto actual flujos de efectivo de la No
descuento.
duración del proyecto.
 El cálculo puede ser complejo
Tasa interna de  Resume información
si existe cada periodo una tasa No
retorno relevante y es intuitivo.
de descuento diferente.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Ingeniería Económica de PARK, Chan.
2.5.4.1 Relación beneficio – costo
“Es una herramienta financiera que mide la relación que existe entre los costos y
beneficios asociados a un proyecto de inversión, tal como la creación de una
nueva empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, con el fin de conocer
su rentabilidad.”181
La razón convencional del beneficio – costo se calcula de la siguiente manera:
𝐵 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 −𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = 𝐵𝑃−𝐵𝑁 (5)

𝐶 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶
La directriz de la decisión es simple:

 Si B/C ≥ 1.0, se determina que el proyecto es económicamente
aceptable para los estimados y la tasa de descuento aplicada.
 Si B/C = 1, el proyecto es indiferente.
 Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.182
El uso de la relación Beneficio/Costo implica identificar todos los costos en los que
se incurrirá la empresa para llevar a cabo los objetivos y acciones que se trazaron,
así como la estimación de los beneficios que obtendrá posteriormente al cumplir
con los mismos. De esta forma se llevará a cabo una comparación entre ellos con
la finalidad de decidir si el proyecto es o no económicamente aceptable.
181
PARK, Chan. Ingeniería económica contemporánea.1ed. Pearson, 1997. Pág. 47.
182
Ibíd.
7
2.6 MODELADO Y SIMULACIÓN
“Resulta una combinación derepresentación abstracta, conceptual, gráfica, física o matemática con el único propósito de
analizar, explicar, simular y un proceso de diseñar un modelo de un sistema real y complejo el cual se ejecutará función del
tiempo. Su objetivo es adquirir conocimiento de los procesos y fenómenos que ocurren para aprender a describir y predecir su
comportamiento”.183
FIGURA 10. Mapa conceptual de modelado y simulación
MODELADO Y SIMULACIÓN
Sistemas Modelaje Simulación Softwarede Análisisde sensibilidad y simulació

modelajey simulación
Configuraciónde sistemas
Elaboración de modelos Procesode simulación
iThink
Variables aleatorias ProModel

Lenguaje simulación
de
Vesim
Sistemas complejos
Simio
FUENTE: Elaboración propia, en base a Simulation Modeling and Analysis de David Kelton.
Demostrar la hipótesis.
183
http://portal.uned.es/EadmonGuias/htdocs/abrir_fichero/abrir_fichero.jsp?idGuia=70827 (26/09/2019)
7
La modelación y simulación es una técnica numérica para conducir a
experimentos realizadas en una computadora donde se hace uso de un software
de modelaje y simulación, entre los cuales existe una extensa gama: por
ejemploiThink, ProModel, Vesim y Simio desglosados a continuación:
2.6.1 Software de modelaje y simulación
“Es un programa informático o una red de ordenadores cuyo fin es crear

una simulación de un modelo abstracto de un determinado sistema. Las
simulaciones por computadora se han convertido en una parte relevante y útil de
los modelos matemáticos de muchos sistemas naturales de ciencias como
la física, geofísica, astrofísica, química y la biología; así como de sistemas
humanos de economía, psicología y ciencias sociales”.184
 iThink
“Es un programa de simulación por computadora, que proporciona un marco de

referencia y una interface gráfica de usuario para la observación e interacción
cuantitativa de las variables de un sistema”.185
 Promodel
“Cuenta con herramientas de análisis y diseño que unidas a la animación de los

estudios, permiten al analista conocer mejor el problema y alcanzar resultados
más confiables respecto de las decisiones a tomar”.186
 Vensim
“Es el software de creación de modelos de simulación de Ventana Systems ,

permite conceptualizar, construir, simular, analizar, optimizar y desarrollar modelos
de sistemas dinámicos complejos”.187
184
https://es.wikipedia.org/wiki/Simulaci%C3%B3n_por_computadora(25/09/2019)
185
https://software.com.ar/p/ithink(26/09/2019)
186
http://iosa.com.pe/promodel/ 26/09/2019)
187
https://www.software-shop.com/producto/vensim (25/10/2019)
7
 Simio
“Es un software de modelización, simulación y animación 3D de flujos de procesos

por eventos discretos, basado en un enfoque mixto objetos-procedimientos”. 188
CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración

de la hipótesis
Instrumentos Ventajas Desventajas Aplicación
 Permite simular todo tipo de  No genera

modelos en tiempo real a soluciones, sólo evalúa
I Think
través de concepto de redes propuestas Sí
dinámicas.
 Se enfoca en procesos de  Simulador orientado
fabricación de productos, sólo a sistemas de
Promodel No
líneas de ensamble y producción.
fabricación.
 Construye modelos a través  Procesamiento de
Vensim de diagramas causales o en datos lento.
versión de texto. No
 Permite modelar, simular y  Simulador orientado a

Simio animar en 3D flujos de sistemas de producción
procesos. No
FUENTE: Elaboración propia, en base a Simulation Modeling and Analysis de David Kelton.
2.6.1.1 I Think
I Think es una de las herramientas de modelación de dinámica de sistemas
que goza de mayor popularidad. Esta core versión permite trazar diagramas
de stock-and-flow en la pantalla, delineando la estructura del sistema antes de
iniciar las ecuaciones. Se pueden añadir más detalles y luego agrupar
elementos en submodelos complejos.189
El software de simulación “ I think” es uno de los más utilizados para la
simulación de sistemas, es un entorno informático de amplia capacidad
interactiva que permite construir modelos empleando procedimientos gráficos
mediante iconos. Permite construir los diagramas de flujo-nivel o Forrester en
188
https://www.softwareseleccion.com/simio-p-2667 (26/10/2019)
189
SENGE, Peter. La quinta disciplina en la práctica, Buenos Aires, Granica S.A, 1994. Pág. 561.
7
la pantalla del computador, de modo que al establecer sus estructuras se
generan las ecuaciones.190
CUADRO 17. Simbología del I think

Operación Símbolo Descripción
Los niveles son aquellos elementos que

describen en cada instante la situación del
Variable de nivel ó
modelo, presentan una cierta estabilidad en
stock
el tiempo y varían solo en función de otros
elementos denominados “flujos”.
Los flujos son elementos que pueden
definirse como funciones temporales.
Puede decirse que recogen las acciones
Flujo resultantes de las decisiones tomadas en el
sistema, determinando las variaciones de
los niveles.
Un convertidor o variable auxiliar se usa
para tomar datos de entrada y manipular o
Convertidor
convertir esa entrada en alguna señal de
salida.
Un conector es una flecha que permite el

paso de información o de magnitudes
Conector físicas entre convertidores y convertidores;
niveles y convertidores; niveles y flujos y
convertidores y flujos.
FUENTE: Elaboración propia, en base a BERNAL, Ramiro (Introducción a la dinámica de sistemas
y el software de simulación "iThink", 2015)
Se utilizará el software I think dentro del modelado y simulación para demostrar la
hipótesis y de esta manera determinar parcialmente la viabilidad de la propuesta
de la empresa Plastic Z S.R.L
190
BERNAL MARTINEZ, Ramiro. Introducción a la dinámica de sistemas y el software de
simulación "iThink". Oruro, 2015. Pág. 15.
7
CAPÍTULO 3:
MARCO PRÁCTICO
79
3. MARCO PRÁCTICO
A continuación, se mostrará el diseño metodológico para el desarrollo de los

objetivos y acciones planteados en el presente trabajo de grado.
CUADRO 18. Diseño metodológico

Objetivos Fundamentación
Acciones Instrumentos
específicos teórica
Recopilar y analizar datos Metodología de la Investigación documental
generales sobre la empresa investigación Entrevista
Contar con un Matriz de evaluación de
diagnostico de Realizar y examinar el factores externos (EFE) y
la situación estudio externo e interno de Estrategia empresarial (EFI)
actual la situación en la empresa
Análisis FODA
Medir indicadores de Metodología de la
Operativización de variables
diagnostico investigación
Identificar alternativas de Herramientas de control de
Estrategia empresarial
solución gestión
Plantear
Valorar las alternativas de
alternativas de
solución Metodología de la
solución Factores ponderados
Elegir la mejor alternativa de investigación
solución
Planificación estratégica
Estructurar la propuesta Estrategia empresarial Estrategia de ata
segmentación
Diseñar un plan de acción en Procesos de contratación

formación y crecimiento Capacitación laboral
Administración Plan de requerimientos de

Desarrollar la Diseñar un plan de acción materiales (PRM)
propuesta de para el proceso interno
solución productivo Planeación de
mantenimiento preventivo
Sistema de cobros al cliente
Diseñar un plan de acción
para procesos internos Ingeniería económica Clasificación ABC
comerciales y administrativos Estructura de costos
Diseñar un plan de acción
Administración Segmentación de clientes
para clientes
Demostrar la hipótesis Modelado y simulación I think
Determinar la Recursos humanos,
Probar la viabilidad técnica Administración
viabilidad de la materiales y técnicos.
propuesta
Determinar la viabilidad
Ingeniería económica Relación beneficio - costo
económica
FUENTE: Elaboración
8
3.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el diagnóstico de la actual estrategia empresarial aplicada en la empresa

Plastic Z S.R.L, se debe recopilar la información precisa para realizar el análisis
correspondiente y así determinar los indicadores de diagnóstico, en función a la
información requerida. (Ver cuadro 19)
CUADRO 19. Recolección de información

Formación y crecimiento Dimensión
Información Técnica de
Componentes Fuente Detalle
Requerida recolección
Investigación Estructura de
Antecedentes
El actual documental contratación
Proceso de
proceso de Entrevista
contratación
contratación Entrevista Gerente general semi-
estructurada
Cantidad de
Investigación Registro de
Capacitaciones capacitaciones Antecedentes
documental capacitaciones
realizadas
Egresos y Historias de
Aprovisionamiento Investigación
elementos en egresos materia Antecedentes
de materia prima documental
proceso prima
productivo
Investigación Área de
interno
Antecedentes
Proceso
Presupuesto y documental contabilidad

Mantenimiento de
tipo de Entrevista
maquinaria Área de
mantenimiento Entrevista semi-
contabilidad
estructurada
Investigación Historial de
Gestión de cobro Cobros en mora Antecedentes
documental cobros
comerciales y
Categorías de Historial de
Procesos
internos
Priorización de Investigación
cuentas cuentas Antecedentes
cuentas por pagar documental
priorizadas erogadas
Entrevista
Estructura de Actual estructura Área de
Entrevista semi-
costos de costos contabilidad
estructurada
Actual
Clientes
Estructura en Encargada de Entrevista

estructura en
segmentación de Entrevista comercialización semi-
segmentación
clientes y ventas estructurada
en clientes
FUENTE: Elaboración
8
A continuación, el desarrollo de la recolección de la información.
3.1.1 Datos generales sobre la empresa
Para la recopilación y el análisis de los datos generales sobre la empresa, se

tomará en cuenta la investigación documental y la entrevista, los mismos que se
desarrollarán en función a la información requerida mencionada anteriormente.
3.1.1.1 Investigación documental
La información recopilada el 18 de octubre del 2019 es la siguiente:
a) Proceso de contratación
En el siguiente cuadro 20 se distingue los elementos actuales del proceso de

contratación de la empresa Plastic Z S.R.L. Los cuales son comparados según el
proceso de contratación de Gonzales Merino, mencionada en acápites anteriores.
CUADRO 20. Elementos del proceso de contratación Plastic Z S.R.L

Actual proceso de
Elementos del proceso de contratación según contratación laboral
González Merino empresa Plastic Z
S.R.L
Definición del perfil laboral
Selección del medio de comunicación del reclutamiento
Selección del personal mediante el cumplimiento de requisitos x
Evaluación de conocimientos x
Investigación de los documentos entregados
Evaluaciones psiconométricos, psicotécnicos o de personalidad
Entrevista presencial x
Inducción al medio de trabajo
Tiempo de prueba laboral
Firma de contrato formal x
Registro del trabajador en nominas oficiales
Seguimiento laboral mediante uso de capacitaciones
Renuncia o despido del individuo
FUENTE: Elaboración propia en base a Gonzales Merino y datos proporcionados por la
8
Los elementos tachados con una (x) son los actuales elementos dentro del
proceso de contratación en la empresa a estudio, por lo cual se puede inferir que
dicho proceso es básico en su estructura, faltando más elementos a considerar,
esto para no caer en la selección ineficiente de los individuos, alta deserción
laboral los cuales incluyen gastos en beneficios sociales, que afectan
económicamente a la empresa en el desarrollo de sus actividades.
Además, en la recolección de información se adjuntan los gastos en finiquitos

erogados durante la gestión de estudio, proporcionados por la empresa Plastic Z
S.R.L, donde el número de retiros laborales ascienden a dos, durante el periodo
mayo 2018 a junio 2019, esto para determinar la incidencia económica, ligada así
con el proceso actual de contratación laboral descrito anteriormente y su
eficiencia.
GRÁFICO 8. Gastos de finiquitos
4500
4000 3,820.00
3500
3000 2,758.70 2,886.00
2500
2000 2,000.00 2,100.90
1500
1000
500
0
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
En el gráfico 8 se muestran los gastos realizados en noviembre y diciembre del
2018 además de enero, marzo y abril del 2019 sobre el pago de finiquitos
correspondientes al retiro voluntario de Sonia Yanarico Cahuana de cargo
contadora y Hernán Carrasco Ticona encargado del área de ventas, la
descripción de la fecha de ingreso y retiro de dichos trabajadores se manifiestan
en el anexo 5.
8
1) Organigrama Plastic Z S.R.L
A continuación, se presenta el actual organigrama de la empresa Plastic Z S.R.L.

FIGURA 11. Actual organigrama empresa Plastic Z S.R.L
Gerente general
Departamento Administrativo Departamento de producción
Jefatura de producción (1)

Ventas y comercialización (1)
Operarios (8)
Contabilidad y tesorería (1)
Ayudante en distribución y ventas (1)

R.R.H.H (1)
FUENTE: Datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.

Como muestra la figura 11 el actual organigrama está compuesto por dos
departamentos el primero administrativo que componen; una contadora y el cargo
de recursos humanos comparte funciones la misma gerente general y una
encargada de las ventas y comercialización del producto así como un ayudante en
distribución y ventas. El segundo departamento es el de producción, que compone
la jefatura de producción con una persona a cargo y ocho operarios que
desarrollan la parte de extrusión, confección y producción de productos.
Por otra parte, están 2 personas de apoyo que no están registradas en el

organigrama; y son la cocinera y personal de limpieza. Además, del técnico en
mantenimiento de maquinarias. (Ver anexo 2; Pág. 4)
2) Misión, visión y valores
Actualmente la empresa Plastic Z S.R.L solo cuenta con la misión y no así con
visón y valores, descritos formalmente. (Ver cuadro 21)
8
CUADRO 21. Misión actual empresa Plastic Z S.R.L.
MISIÓN
Somos una empresa Boliviana, dedicada a proporcionar a nuestros clientes, las más
eficientes tecnologías en empaques flexibles, que les permita incrementar su
rendimiento y calidad; basados en la mejora continua, desarrollo humano, experiencia,
honestidad y dedicación de nuestro personal; innovando nuestros productos y servicios,
para la satisfacción del cliente, logrando la rentabilidad a través de nuestros valores.
Factores que considera la misión Cumplimiento de factores
No, porque menciona que se dedica a

proporcionar a los clientes eficientes
Expresa la razón de existir de Plastic Z
tecnologías en empaques flexibles, cuando
S.R.L.
la empresa no solo proporciona sino las
elabora.
Sí, presenta unos verbos en presente

Describe una realidad duradera
continuo.
Si bien no existe una lista formal de valores

Refleja valores y prioridades y su significado para la empresa, se la
considera en la misión.
Se alinea al factor por no mencionar un

No está sujeta a un periodo en específico
tiempo exacto en la definición de la misión.
El cuadro 21 muestra la actual misión de la empresa a estudio.
b) Capacitaciones
A continuación, se presenta la medición de una capacitación realizada en la

gestión 2019, que duró 4 horas. Además, menciona cifras económicas durante el
desarrollo de esta capacitación.
1) Medición de la capación implementada
En la investigación documental sobre capacitaciones se considera la medición de

logros realizada sobre manipulación de máquinas, proporcionados al personal.
8
TABLA 8. Medición de logros de la capacitación
Análisis sobre el porcentaje de
Indicador
aprovechamiento
Definición Índice de capacitación en manipulación de máquinas.
Aprovechamiento de la capacitación para trabajadores

Descripción de mano de obra directa en manipulación de máquinas
para resguardar la seguridad.
Promedio del resultado de la evaluación individual de

Fórmula del cálculo
capacitación.
Óptima: 85% o más
Meta Precaución: 76% a 84%
Crítica: 75% ó menos
Frecuencia de medición Anual
Fuente Evaluación de manipulación de máquinas 2018
Responsable de los resultados Gerente General
Resguardar la seguridad industrial en la empresa Plastic

Objetivo
Z S.R.L.
FUENTE: Datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
Los resultados numéricos de la tabla 8 se obtuvieron mediante evaluación escrita
dirigida al personal de planta, esto posterior a la capacitación, donde se realizaron
10 preguntas establecidas en un cuestionario y participaron el total de mano de
obra en planta que asciende a 9 personas y usando el promedio aritmético, se
presentó un resultado crítico del 67,22%, el cual indica estar por debajo del 75%,
este resultado desmotivó a la implementación de otra capacitación, replegando
cualquier otra inversión en capacitaciones en la empresa Plastic Z S.R.L.
Los datos en cuanto a definición, descripción, frecuencia de medición y objetivo se

obtuvieron por experticia de la gerente general. (Ver anexo 5; Pág.1 y 2)
2) Costo erogado durante la capacitación
Como recopilación documental se presenta la siguiente tabla de costo acerca de la

capacitación en manipulación de máquinas.
8
TABLA 9. Costo en manipulación de máquinas empresa Plastic Z S.R.L.
Indicadores Cantidad Costo unitario Costo Total
Instructor horas 4 43,75 175,00
Horas impartidas 4 - -
Nº de participantes 9 - -
Total horas* Nº participantes/

36 28,13 1.012,68
costo hora trabajador
Alquiler de espacio 1 0,00 0,00
Total Bs material de escritorio - - 14,00
Luz Bs (promedio)/ horas 4 17,19 68,76
Costo/capacitación 1.270,44
La tabla 9 muestra un estimado de Bs 1.270,44.- erogados por la capacitación en
manipulación de máquinas realizado en la gestión 2019, que duro 4 horas en el
cual no se obtuvo resultados favorables según la medición de logros mencionado
anteriormente.
Los costos unitarios en cuanto a horas por Nº de participantes se las obtuvo en

promedio/hora que ganan los trabajadores de planta menciona la gerente general
(Ver anexo 2; Pág 4)
En cuanto al costo de la luz, se tomó en promedio el pago de luz histórico mes,

previa capacitación, que asciende a Bs 12.550,30.- y se la dividió en horas /mes
dando como resultado Bs 17,19 .- por hora, ya que se realizó dicha capacitación
en instalaciones de la empresa a estudio menciona la gerente. Además, comenta
que no se erogó ningún monto por concepto de alquiler por llevarse a cabo en
instalaciones de Plastic Z S.R.L.
Dada la recolección documental se puede resumir en una capacitación/ año que

tuvo la empresa Plastic Z S.R.L y en promedio el costo fue de Bs 1.270,44.
8
c) Aprovisionamiento de materia prima
Para el desarrollo de la recopilación documental en aprovisionamiento de materia

prima, se muestran los egresos mensuales en materia prima erogados en el
periodo mayo 2018 a junio 2019 en la empresa Plastic Z S.R.L.
A continuación se presentan los egresos en materia prima, detallando el

porcentaje que representa sobre el total de egresos erogados en dicho periodo.
TABLA 10. Egresos en materia prima y porcentaje sobre el
total de egresos (Expresados en bolivianos)
Porcentaje de materia
Periodo Total egreso Materia Prima
prima sobre el total
Mayo, 2018 0,00 - -
Junio, 2018 29.729,40 6.584,20 22,15 %
Julio, 2018 45.829,77 15.550,48 33,93%
Agosto, 2018 85.705,34 36.771,82 42,90%
Septiembre, 2018 71.762,57 33.618,53 46,85%
Octubre, 2018 161.710,36 105.523,56 65,25%
Noviembre, 2018 187.490,24 108.471,40 57,85%
Diciembre, 2018 139.185,45 31.884,20 22,91%
Enero, 2019 177.936,40 108.370,97 60,90%
Febrero, 2019 247.092,20 122.294,48 49,49%
Marzo, 2019 153.893,80 70.317,96 45,69%
Abril, 2019 118.013,13 45.591,92 38,63%
Mayo, 2019 245.135,16 132.867,62 54,20%
Junio, 2019 297.243,55 153.653,26 51,69%
Promedio/mes 140.051,95 74.730,80 53,36%
Periodo promedio de pago: 1.960.677,37/ 204.841,41 = 44 días
La tabla 10 muestra en la segunda columna el total de egresos erogados
mensualmente en el periodo mayo 2018 a junio 2019, además en la tercera
columna se muestra los egresos específicos en materia prima y en la cuarta
columna el porcentaje de materia prima sobre el total de egresos, donde en
promedio aritmético al mes se tiene Bs 140.051,95 en los egresos totales, Bs
8
74.730,80 en egresos en materia prima y el porcentaje en materia prima es del
53,36% sobre el total de egresos, lo cual es un porcentaje considerable, que
merece una planificación eficiente en aprovisionamiento de materia prima en la
empresa Plastic Z S.R.L.
Además el periodo promedio de pago es de 44 días lo que incumple los pagos

oportunos, ya que las erogaciones son de plazo a 30 días.
d) Mantenimiento de maquinaria
En el desarrollo de la recopilación documental se presentan los egresos

mensuales en mantenimiento de maquinaria, erogados durante el periodo de
estudio en la empresa Plastic Z S.R.L, así también el promedio mensual que éste
representa. (Ver tabla 11)
TABLA 11. Egresos en mantenimiento de

maquinaria (Expresados en bolivianos)
Mantenimiento
Periodo
Maquinaria
Mayo, 2018 -
Junio, 2018 9.100,00
Julio, 2018 1.995,09
Agosto, 2018 2.167,12
Septiembre, 2018 7.827,92
Octubre, 2018 4.392,50
Noviembre, 2018 3.245,00
Diciembre, 2018 1.550,00
Enero, 2019 3.084,57
Febrero, 2019 2.335,00
Marzo, 2019 2.348,00
Abril, 2019 1.585,00
Mayo, 2019 -
Junio, 2019 4.540,00
Promedio/mes 3.680,45
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la
8
La tabla 11 muestran las erogaciones en mantenimiento de maquinaria durante el
periodo mayo 2018 a junio 2019, donde los meses de mayo del 2018 y mayo 2019
no presentan registro de monto económico esto porque no se manipulo las
máquinas y en mayo 2019 las máquinas funcionaron sin dificultades menciona la
gerente general Nardy Zuñagua. (Ver anexo 2; Pág. 2) Sin embargo, en el mes de
junio y octubre del 2018 además de junio 2019 presentan montos considerables
de Bs 9.100,00; 4.392,50 y 4.540,00 respectivamente. En general los montos
presentan una tendencia decreciente, según el gráfico 5 explicado anteriormente,
además, el encargado de producción, indica tener ésta tendencia por presentar un
tipo de mantenimiento correctivo que en promedio/mes se estima Bs 3.680,45.-,
sumando a la explicación, menciona que al principio del periodo los montos
económicos se registraron más altos por haber estado inactivos las máquinas
antes de la reapertura de la empresa. (Ver anexo 3; Pág. 3)
e) Gestión de cobro
A continuación, se presentan datos sobre la gestión de cobro en el periodo mayo

2018 a junio 2019 proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
1) Ventas e ingresos en la empresa Plastic Z S.R.L
Se muestra el comportamiento de ventas e ingresos percibidos. (Ver gráfico 9)

GRÁFICO 9. Comportamiento de ventas e ingresos
400,000.00 Total Ventas Total Ingreso
350,000.00 Linear (Total Ventas )
300,000.00 334,893.86
250,000.00 287.656,09
Linear (Total Ingreso ) 229,958.64
226,697.45 225,105.35 237,883.04
200,000.00 191,771.92
150,000.00
134,173.74
100,000.00 78,924.36 109,115.95 114,054.94
50,000.00 50,045.60
15,772.90
0.00

S.R.L.
El comportamiento de ventas e ingresos del gráfico 9 presentan una tendencia
creciente respectivamente. Sin embargo, se puede notar que la línea de color rojo
que representa el total de ingresos mensuales está por debajo de la línea celeste
el cual representa el comportamiento de ventas, por consiguiente la diferencia
entre el total de ventas y el total de ingresos representa los montos no cobrados
en el periodo mayo 2018 a junio 2019.
A continuación, se presenta la diferencia entre el total de ventas y el total de

ingresos mencionados anteriormente, reflejados en porcentaje.
2) Porcentaje de ingresos sobre ventas
En base al total de ventas e ingresos del periodo mayo 2018 a junio 2019 se
procede a determinar el porcentaje de ingreso sobre ventas.
TABLA 12. Porcentaje de ingresos sobre ventas
(Segunda y tercera columna expresada en bolivianos)
Porcentaje de
Periodo Total Ventas Total Ingreso ingreso sobre las
ventas
Mayo, 2018 50.045,60 25.000,00 49,95 %
Junio, 2018 20.094,48 15.772,90 78,49 %
Julio, 2018 78.924,36 47.147,55 59,74 %
Agosto, 2018 59.763,54 71.808,50 120,15 %
Septiembre, 2018 149.566,04 109.115,95 72,96 %
Octubre, 2018 226.697,45 184.176,78 81,24 %
Noviembre, 2018 230.488,29 191.771,92 83,20 %
Diciembre, 2018 182.753,86 114.054,94 62,41 %
Enero, 2019 287.656,09 214.219,91 74,60 %
Febrero, 2019 230.527,40 225.105,35 97,65 %
Marzo, 2019 238.459,36 134.173,74 56,27 %
Abril, 2019 243.968,05 171.345,42 70,03 %
Mayo, 2019 334.893,86 269.663,28 80,52 %
Junio, 2019 229.958,64 237.883,04 103,45 %
Promedio/ mes 183.128,36 143.659,95 77,90 %
9
La tabla 12 está enfocada en el porcentaje de ingresos percibidos sobre las ventas
realizadas mensualmente, y como se puede observar en promedio al mes solo se
cobra el 77,90% de las ventas realizadas, dejando a la diferencia como cartera de
mora de los clientes. Por otra parte, en el desglose de mes a mes se puede
observar que solo en dos meses de los 14 meses de estudio el porcentaje esta en
el 100% de cobro, esto perjudicando la liquidez real para cumplir con las
erogaciones de la empresa y así también con la obtención de utilidad en el mes.
3) Porcentaje del producto bobina PEBD sobre el total de ventas
A continuación, se presenta y desarrolla los porcentajes.

TABLA 13. Porcentaje del producto bobina PEBD sobre ventas
(Segunda y tercera columna expresada en bolivianos)
Total Total ventas Bobina Porcentaje de
Periodo
Ventas de polietileno bobina de PEBD
Mayo, 2018 50.045,60 50.045,60 100,00%
Junio, 2018 20.094,48 14.474,40 72,03%
Julio, 2018 78.924,36 45.560,51 57,73%
Agosto, 2018 59.763,54 33.987,04 56,87%
Septiembre, 2018 149.566,04 90.897,40 60,77%
Octubre, 2018 226.697,45 166.661,83 73,52%
Noviembre, 2018 230.488,29 109.980,87 47,72%
Diciembre, 2018 182.753,86 85.608,36 46,84%
Enero, 2019 287.656,09 194.472,78 67,61%
Febrero, 2019 230.527,40 125.091,85 54,26%
Marzo, 2019 238.459,36 123.337,90 51,72%
Abril, 2019 243.968,05 109.828,01 45,02%
Mayo, 2019 334.893,86 143.725,61 42,92%
Junio, 2019 229.958,64 88.113,38 38,32%
Promedio/mes 183.128,36 98.698,97 53,90 %
La tabla 13 refiere al producto bobina PEBD es el producto estrella de la empresa,

ya que representa el 53,90% sobre el total de ventas realizadas en la empresa a
estudio. Es por ello que se presenta en la segunda columna los datos de las
92
ventas generales de la empresa y en la tercera columna se presenta los datos de
venta del producto bobina PEBD que se registraron durante el periodo de estudio,
ya por regla de tres se determinó el porcentaje promedio mencionado.
4) Porcentaje de ventas a crédito sobre del total de ventas
A continuación, se muestra las ventas a crédito realizadas durante la gestión mayo

2018 a junio 2019 de la empresa Plastic Z S.R.L, y en función a esta se determina
el periodo promedio de cobro de las ventas a crédito expresado en días que tarda
la empresa en recuperar la cuenta por cobros al cliente.
TABLA 14. Ventas a crédito de Plastic Z S.R.L

(Expresada en Bolivianos)
Promedio
Periodo Ventas a crédito Total Ventas
de saldo
Mayo 2018 50.045,60 50.045,60 61.567,76
Junio 2018 14.741,78 20.094,48
Julio 2018 34.766,55 78.924,36

Agosto 2018 25.682,80 59.763,54
Septiembre 2018 75.766,94 149.566,04
Porcentaje de ventas a crédito

Octubre 2018 178.277,95 226.697,45
Noviembre 2018 106.621,85 230.488,29
Diciembre 2018 164.602,23 182.753,86
Enero 2019 215.321,64 287.656,09
Febrero 2019 172.475,48 230.527,40
Marzo 2019 185.617,36 238.459,36
Abril 2019 179.176,59 243.968,05
Mayo 2019 250.175,59 334.893,86
Junio 2019 176.033,74 229.958,64
Suma total 1.764.518,71 2.493.656,93 68,82 %
Periodo promedio de cobro= 1.764.518,71/ 61.567,76 = 29 días
La tabla 14 muestra el porcentaje de ventas a crédito que actualmente incurren los
clientes, donde en promedio la recuperación de esta cuenta es en 29 días.
9
5) Registro económico de ingresos
Adicionalmente, se presentan los montos económicos no registrados

apropiadamente, esto referente al total de ingresos.
TABLA 15. Ingresos no registrados correctamente
Porcentaje de ingreso
Monto ingreso no
no registrado
Periodo Total Ingreso registrado
adecuadamente/total
correctamente
ingresos
Mayo, 2018 25.000,00 - -
Junio, 2018 15.772,90 - -
Julio, 2018 47.147,55 6.050,46 12,83 %
Agosto, 2018 71.808,50 5.863,84 8,17 %
Septiembre, 2018 109.115,95 3.900,00 3,57 %
Octubre, 2018 184.176,78 25.307,80 13,74 %
Noviembre, 2018 191.771,92 7.660,00 3,99 %
Diciembre, 2018 114.054,94 15.745,10 13,80 %
Enero, 2019 214.219,91 9.230,10 4,31 %
Febrero, 2019 225.105,35 43.284,62 19,23 %
Marzo, 2019 134.173,74 3.367,50 2,51 %
Abril, 2019 171.345,42 16.265,00 9,49 %
Mayo, 2019 269.663,28 13.562,30 5,03 %
Junio, 2019 237.883,04 7.860,00 3,30 %
Promedio/mes 143.659,95 13.174,13 8,33 %
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L
La tabla 15 muestra en la segunda columna el total ingreso percibido
mensualmente desde mayo 2018 a junio 2019, la tercera columna muestra el
monto de ingreso no registrado correctamente, que en promedio mensual
asciende a Bs 13.659,95.- y en porcentaje mensual representa un 8,33%, éstas
cifras a causa de no coincidir el nombre del cliente al momento de emitir la venta
con el nombre del cliente al realizar el pago, que generalmente es de sistema post
pago y a crédito de treinta días, menciona la contadora. (Ver anexo 1; Pág 3)
9
Los responsables del registro mencionan no contar con una política formal y
general preestablecida que coteje los datos del usuario desde la venta hasta el
pago, además el personal a cargo del registro ha sido cambiado en el tercer mes
después de la reapertura delegando el problema al siguiente responsable de cobro
a clientes y de esta manera variando los montos de ingreso registrado
incorrectamente. (Ver anexo 1; Pág 3)
De igual manera, al usar un sistema post pago y a crédito mencionado

anteriormente, durante el proceso de pago, el registro no es controlado para que
solo refleje un nombre u código durante el proceso de venta hasta el fin de pago,
generando confusión en los registros además de mora en los cobros por cliente,
superando los 30 días de crédito disponible que tienen éstos para cancelar.
En conclusión no existe el cobro adecuado de las ventas realizadas

mensualmente ni el registro adecuado de ventas para el cobro, lo que resulta en
una inadecuada gestión de cobro del periodo mayo 2018 a junio 2019 de la
f) Priorización de cuentas por pagar
En la recolección documental de cuentas por pagar, se presenta a continuación

las categorías actuales de cuentas priorizadas en la empresa Plastic Z S.R.L.
TABLA 16. Categorías de cuentas por pagar

Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3
Nº Pago al instante Nº Pago a 30 días Nº Pago a 90 días
1 Mantenimiento Maquinaria 1 Sueldos y Salarios 1 Luz
2 Combustible 2 Paletizado 2 Agua
3 Tramites 3 Materia Prima 3 Wifi
4 Gastos Gerencia 4 Comedor - -
5 Material de Escritorio 5 Gastos Menores a 1000 bs - -
6 Herramientas 6 Publicidad - -
7 Pasajes 7 Cliché - -
8 Gastos Vehículos 8 Acetato - -
9 Indumentaria industrial 9 Imprenta - -
/…
9
…/
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3
Nº Pago al instante Nº Pago a 30 días Nº Pago a 90 días
- - 10 Insumos - -
- - 11 Impuestos - -
- - 12 Antalis - -
- - 13 Máster insumo - -
- - 14 Devoluciones - -
- - 15 Tercializacion - -
- - 16 Aditivo - -
- - 17 Finiquito - -
En la tabla 16 se muestra el número de categorías utilizadas actualmente en las

erogaciones que realiza la empresa Plastic Z S.R.L.
Donde tres, es el número de categorías, el primero es de pago al instante de lo

adquirido, donde están nueve erogaciones registradas; el segundo es el pago a
treinta días, generalmente corresponde a erogaciones en materia prima e
insumos que están involucrados en la elaboración de productos además están los
sueldos y salarios más los beneficios sociales, esta categoría asciende a diez y
ocho; la tercera y última categoría pertenece a erogaciones que pueden ser
pagadas a noventa días, los cuales son servicios básicos.
Se puede concluir, que las actuales categorías de cuentas por pagar, están en
función al proveedor, sin contar con alguna política por parte de la empresa a
estudio para hacer frente a estas erogaciones sin caer en pagos en mora o
acumulación de cuentas por pagar.
3.1.1.2 Entrevista
Mediante entrevistas semiestructuradas realizadas el 4, 8 y 10 de noviembre del

2019 a la gerente general Nardy Zuñagua, contadora Irma Villca, encargado de
producción Milton Tapia además de la encargada de comercialización y ventas
Nathaly Villca se puede presentar los siguientes puntos.
9
a) Entrevista sobre el actual proceso de contratación
Mediante entrevista realizada el 4 de noviembre del 2019 a la gerente general

quien es encargada de la contratación del personal en la empresa, responde al
siguiente cuadro de información requerida.
CUADRO 22. Diseño de cuestionario sobre el actual proceso de contratación

Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Plastic Z S.R.L cuenta con un proceso formal de Nº de procesos formales
contratación? de contratación
2. Dentro del proceso de contratación, ¿Cuentan con

Nº de profesiogramas
El actual profesiograma?
proceso de
contratación 3. ¿Cuál es el medio comunicativo del reclutamiento Nº de medios
del personal? comunicativos
4. ¿Qué elementos en general considera en el perfil Nº de elementos en el

de un trabajador? perfil laboral
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la Gerente General de
la empresa Plastic Z S.R.L. (Anexo 2; Pág.3)
Las respuestas detalladas a las preguntas del cuadro 22, referido al actual
proceso de contratación se responden a continuación.
CUADRO 23. Análisis de diagnóstico del proceso de contratación

Situación
Preguntas Respuestas Análisis
actual
Deficiente proceso de
Sí cuenta con un
1. ¿Plastic Z S.R.L contratación laboral, obviando A pesar que la
proceso formal de
cuenta con un elementos dentro del proceso a empresa cuenta con
contratación el
proceso formal de desarrollar, como evaluaciones un proceso formal
cual es básico en
contratación? psiconométricos, además del de contratación,
sus elementos.
periodo de inducción laboral. este es limitado
respecto a sus
Como menciona la
elementos que lo
2. Dentro del fundamentación teórica,
conforman. Tales
proceso de administración, el profesiograma
No, se cuenta con como; el
contratación, organiza la información relevante,
un profesiograma. profesiograma.
¿Cuentan con para definir características que
profesiograma? debe tener una persona aspirante
a un puesto de trabajo.
/…
9
…/
Situación
Preguntas Respuestas Análisis
actual
3. ¿Cuál es el Anuncios vía web Se limita el potencial de búsqueda
medio y reclutamiento del para todas aquellas personas que A pesar que la
comunicativo del personal de la no estén dentro de los actuales empresa cuenta con
reclutamiento del competencia en el medios comunicativos para el un proceso formal
personal? mercado. reclutamiento de personal. de contratación,
este es limitado
Características respecto a sus
académicas como Si bien presenta características elementos que lo
4. ¿Qué elementos
nivel de estudio y generales del perfil, el actual conforman. Tales
en general
también proceso no contempla otras como; el
considera en el
características características de evaluación profesiograma.
perfil de un
personales, como como evaluaciones competencias
trabajador?
nacionalidad, edad conductuales y perfil motivacional.
y lugar domicilio.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la Gerente General de
la empresa Plastic Z S.R.L.(Ver anexo 2, Pág. 3)
El cuadro 23 muestra la situación actual del proceso de contratación mediante la

entrevista y sumando los resultados de la investigación documental se puede
concluir que actualmente se tiene 4 elementos dentro del proceso de
contratación; la selección del personal mediante el cumplimiento de requisitos, la
evaluación de los conocimientos, la entrevista presencial y la firma de contrato,
obviando así las fuentes de reclutamiento, la evaluación psicométrica además del
periodo y contenido de inducción del puesto vacante.
b) Entrevista en aprovisionamiento de materia prima
Mediante la entrevista realizada en fecha 8 de noviembre del 2019 al encargado

de producción Milton Tapia responde a la información requerida.
CUADRO 24. Diseño de cuestionario en aprovisionamiento de materia prima

Información
Preguntas Indicador
Requerida
Egresos y 1. ¿Existe un proceso formal en aprovisionamiento de Nº de procesos
elementos en materia prima? formales
proceso
2. ¿Cuántos elementos en el proceso de adquisición Nº de elementos
de materia prima se cuenta? en la adquisición
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada al jefe de producción de
la empresa Plastic Z S.R.L.
9
A continuación, se muestra las respuestas y análisis.
CUADRO 25. Análisis de diagnóstico en aprovisionamiento de materias

primas
Preguntas Respuestas Análisis Situación actual
1. ¿Existe un proceso Dado que las materias Se consideran 2
formal en primas representan el 53, elementos en el
No, actualmente el
aprovisionamiento de 36% sobre todas las aprovisionamiento
proceso es
materia prima? erogaciones es importante de materia prima, la
empírico.
un proceso formal en cantidad requerida y
aprovisionamiento. el lanzamiento de la
orden que se
2. ¿Cuántos Según fundamentación
2 elementos, la manejan de manera
elementos en el teórica, además se
cantidad requerida informal.
proceso de contempla los inventarios
y el lanzamiento de
adquisición de materia de seguridad, pronósticos
la orden.
prima se cuenta? de pedido.
la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 3; Pág.2)
El cuadro 25 muestra que solo se considera 2 elementos en el aprovisionamiento

de materias primas que se maneja de manera informal en la empresa a estudio.
Además, según investigación documental la materia prima representa el 53,36%
sobre el total de cuentas erogadas.
c) Entrevista sobre mantenimiento de maquinarias
Mediante la entrevista realizada en fecha 8 de noviembre del 2019 al jefe de

producción Milton Tapia responde a la información requerida. (Ver cuadro 26)
CUADRO 26. Diseño de cuestionario sobre mantenimiento de maquinarias

Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Existe un presupuesto en mantenimiento de Bs presupuesto en
Presupuesto y maquinaria? mantenimiento/año
tipo de
mantenimiento 2. ¿Qué tipo de mantenimiento se aplicaron a la(s) Nº de tipos de
máquinas? mantenimiento
A continuación, se analiza el tipo mantenimiento de maquinarias utilizadas

actualmente, basada en la información requerida.
9
CUADRO 27. Análisis de diagnóstico sobre mantenimiento de maquinarias
No existe un No cuenta con un
1. ¿Existe un Presenta un
presupuesto, sin presupuesto formal para el
presupuesto en mantenimiento
embargo la erogación se activo maquinaria y la
mantenimiento correctivo el cual
la realiza solo cuando erogación no está
de maquinaria? refiere reparar
falla las maquinas. planificada.
aquello que se ha
Según fundamentación descompuesto sin
2. ¿Qué tipo de
teórica, administración, el presentar algún
mantenimiento Fue el mantenimiento
mantenimiento correctivo es mantenimiento
se aplicaron a correctivo.
la forma más básica de preventivo.
la(s) máquinas?
brindar mantenimiento.
El diagnóstico presenta una inexistencia de un plan preventivo para el

mantenimiento de maquinaria en el periodo mayo 2018 a junio 2019, considerando
que las máquinas son importantes en el proceso de elaboración de productos.
d) Entrevista sobre priorización de cuentas por pagar
Mediante entrevista realizada el 8 de noviembre del 2019 a Irma Villca contadora,

a continuación se muestra la información requerida en el diseño de cuestionario.
CUADRO 28. Diseño de cuestionario sobre priorización de cuentas por pagar

Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Actualmente cuenta con una planificación formal en
Nº planificaciones
priorización de cuentas por pagar?
Categorías de
cuentas Nº de categorías
2. Según su experiencia, ¿cómo prioriza los egresos?
priorizadas de priorización
3. ¿Existió consecuencia considerable por mora en pagos? Nº consecuencias
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la contadora de la
empresa Plastic Z S.R.L.(Ver anexo1; Pág.4)
Realizado el diseño del cuestionario, a continuación se analiza el diagnóstico de la

situación actual en base a las respuestas obtenidas sobre priorización de cuentas
por pagar.
10
CUADRO 29. Análisis de diagnóstico en priorización de cuentas por pagar
1. ¿Actualmente Existe una empírica

cuenta con una planificación en cuentas
No, pero si se lo prioriza
planificación por pagar por parte de la
formal en según volumen económico contadora, donde la
priorización de que las erogaciones priorización está en
cuentas por presentan. función al mayor volumen
No existe una
pagar? económico.
planificación formal
Se prioriza: 1. Materia de priorización de
prima 2. Sueldos del cuentas por pagar,
2. ¿Según su Las 4 primeras cuentas a
personal 3.Luz que incluya el
experiencia priorizar son; materia
4.Impuestos 5.Palietizado periodo óptimo de
como prioriza prima, sueldos, luz y
6.Agua 7.Mantenimiento pago que no
los egresos? paletizado.
de maquinaria 8.Gasto de implique el corte de
vehículos 9.Internet suministros.
3. ¿Existió Si, el corte del suministro
Existió mora en tres
consecuencia de agua y luz por días,
cuentas; agua y luz
considerable por además la cuenta materia
mora en prima al ser cuantiosa en además de retraso en el
pagos? monto económico. pago de materia prima.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la contadora de la
empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo1; Pág.4)
Dada la situación actual no existe la priorización de cuentas por pagar en la

empresa Plastic Z S.R.L según la entrevista realizada a la contadora de la firma.
e) Entrevista sobre la estructura de costos
Mediante la entrevista realizada el 8 de noviembre del 2019 a la encargada de

contabilidad en Plastic Z S.R.L se diseñó es siguiente cuestionario en base a la
información requerida para procesos internos comerciales y administrativos.
CUADRO 30. Diseño de cuestionario sobre la estructura de costos

Información
Preguntas Indicador
Requerida
Actual 4. ¿Existe una estructura formal de costos? Nº de estructuras de costo
estructura de 5. ¿Cuántos elementos clasificados dentro de la Nº elementos en la

costos estructura de costos maneja la empresa? estructura de costos
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista semiestructurada realizada a la contadora de la
10
Dado la estructura del cuestionario para la entrevista con su respectivo indicador,
a continuación se presentan las respuestas obtenidas en la entrevista, así también
el análisis de la situación actual con respecto a la estructura de costos.
CUADRO 31. Análisis de diagnóstico sobre la estructura de costos

Como se menciona en la
fundamentación teórica, la Actualmente la
estructura de costos es fundamental estructura de costos
4. ¿Existe
para decidir la viabilidad de un en la empresa de
una
No existe una producto o varios, para fijar el precio estudio es deficiente
estructura
estructura formal. de venta entre otros. Basado en su por no contar con una
formal de
importancia, no contar con una estructura formal de
costos?
estructura de costos dificulta costos y manejar
potenciar el crecimiento económico todos los costos,
en la empresa. gastos y otros
No se maneja Basados en contabilidad analítica, elementos, como un

5. ¿Cuántos conjunto de
ningún elemento la información que proporciona una
elementos erogaciones llamados
clasificado, solo estructura de costes es de
clasificados egresos en general.
se presenta todas importancia para reducir los costes,
dentro de la También nos existe
las erogaciones enfocados en uno o varios
estructura de ningún elemento
directas e elementos que lo componen. Bajo
costos clasificado dentro de
maneja la indirectas como este criterio se puede afirmar que la
dicha estructura.
empresa? egreso. Esto al estructura de costos en la empresa
final del mes. Plastic Z S.R.L es deficiente.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista semiestructurada realizada a la contadora de la
Como muestra el cuadro 31 actualmente la estructura de costos es deficiente

presentando ningún elemento clasificado dentro de la estructura de costos en la
f) Entrevista sobre la estructura en segmentación de clientes
Mediante la entrevista realizada el 10 de noviembre del 2019 a la encargada de

comercialización y ventas en Plastic Z S.R.L se diseñó es siguiente cuestionario
en base a la información requerida para clientes.
10
CUADRO 32. Diseño de cuestionario sobre la estructura en segmentación de
clientes
Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Cuenta con una estructura formal en Nº de estructuras formales en
segmentación de clientes? segmentación de clientes
Actual estructura
2. ¿Qué criterios actuales conforman la
en segmentación Nº de criterios
segmentación de clientes?
de clientes
3. ¿Bajo qué modalidad es determinado los
Tipo de modalidad
criterios de clasificación?
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la encargada de
comercialización y ventas de la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 4; Pág. 2)
Dado la estructura del cuestionario para la entrevista semiestructurada y con su

respectivo indicador, a continuación se presentan las respuestas obtenidas en la
entrevista, así también el análisis de la situación actual con respecto a la actual
estructura en segmentación de clientes de la empresa en estudio. (Ver cuadro 33)
CUADRO 33. Análisis de diagnóstico sobre la estructura en segmentación de

clientes
1. ¿Cuenta con No se cuenta con Dada la fundamentación teórica, no

una estructura una estructura contar con una estructura formal de
formal en formal en segmentación limita conocer al o los
segmentación de segmentación de clientes potenciales que generarían Plastic Z S.R.L no
clientes? clientes. crecimiento económico. cuenta con una
estructura formal en
Actualmente los Según fundamentación teórica, segmentación de
2. ¿Qué criterios criterios de administración, se presentan criterios clientes, sin
actuales clasificación son como; estatus, volumen, antigüedad o embargo
conforman la la antigüedad, frecuencia de compra. Además por empíricamente
segmentación de volumen y líneas de productos de los cuales tres segmenta a los
clientes? frecuencia de son implementados de manera clientes bajo tres
compra. empírica. criterios; antigüedad,
volumen y
¿Bajo qué frecuencia de
La modalidad es Sólo contar con criterios bajo
modalidad es compra, éstos bajo
la cualitativa para percepción cualitativa, no aproxima a
determinado los percepción
los tres criterios, resultados exactos, se necesita
criterios de cualitativa.
éstos bajo la también criterios bajo concepto
clasificación?
percepción de cuantitativo. Menciona la
experticia. fundamentación teórica, estrategia.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la encargada de
comercialización y ventas de la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 4; Pág. 2)
10
El cuadro 33 establece la situación actual como empírica en su estructura de
segmentación, basándose en tres criterios ya mencionados.
3.1.2 Estudio externo e interno de la situación en la empresa
Para el estudio externo e interno se hará uso de la matriz de evaluación de

factores externos (EFE) e internos (EFI), además del análisis FODA.
3.1.2.1 Matriz de evaluación de factores externos
Para la matriz de evaluación de factores externos, se aplicarán los procedimientos

mencionados en acápites anteriores.
a) Lista de factores externos
Dada la teoría mencionada en acápites anteriores en el primer paso se determina

la lista de factores externos, entre oportunidades y amenazas.
1) Oportunidades
Mediante entrevista, se procede a la elección de los factores en oportunidades

para la empresa a estudio. (Ver anexo 2; Pág. 5)
 Demanda de productos de plástico biodegradables
Según datos del reciente estudio del Centro Español de Plásticos, la creciente
preocupación de los consumidores por el medio ambiente está haciendo
aumentar la demanda de productos biodegradables, y con ello, la demanda de
los bioplásticos. La institución explica que el mercado crecerá de 2.18 millones
de toneladas en 2016 hasta los seis millones de toneladas en 2021. 191
La cadena de supermercados Fidalga presen en la ciudad de Santa Cruz un

lote de 5 mil bolsas ecológicas que tienen la finalidad de cambiar el
pensamiento de las personas para reducir el daño al medio ambiente. Estas
bolsas ecológicas, que son hechas con tela galleta y pueden ser lavadas y
reutilizadas, tienen un costo de siete bolivianos. 192
Residuosprofesional.com. (4/01/2020)
191
https://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20181012/supermercados-ven-alternativas-
192
uso-excesivo-bolsas-plasticas (04/01/2020)
10
Dada la creciente demanda de productos biodegradables mundial y en Bolivia, se
considera una oportunidad en innovación de productos, para no salir del mercado
dada la reciente demanda, ajustando a Plastic Z S.R.L al mercado demándate.
 Demanda empresarial creciente en el uso de plásticos a nivel Bolivia
“Al mes de enero de 2018, la Base Empresarial Vigente contó con 296.791
empresas, a enero de 2019 contó con 317.314 empresas presentando un
crecimiento de 7%.”193
A continuación, se presenta el gráfico 10 acerca de la base empresarial entre la

gestión 2014 a enero del 2019.
GRÁFICO 10. Base empresarial vigente por gestión, 2014 -2019(1)

(En cantidad de empresas)
FUENTE: https://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1117.pdf (04/01/2020)

Si bien presenta un crecimiento global de empresas registradas a nivel Bolivia,
estos se componen por actividad económica.
Los cuales se muestran a continuación. (Ver tabla 17)
193
https://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1117.pdf (04/01/2020)
10
TABLA 17. Base Empresarial Vigente según actividad económica, a enero de
las gestiones 2018 y 2019 (En cantidad de empresas)
FUENTE: https://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1117.pdf (04/01/2020)

La tabla 17 muestra la actividad de las empresas en crecimiento a nivel Bolivia, de
las cuales Plastic Z S.R.L se enfoca para la oferta en aquellas cuya actividad
están dentro de su segmento, mencionado en acápites anteriores.
Por ejemplo; industria manufacturera con un crecimiento del 2%; servicio de

comidas con un 9%, transporte y almacenamiento con un 12%; servicio de salud
10%; agricultura, y silvicultura con un 4% e intermediación financiera y seguros
9%, referentes al crecimiento por actividad dentro del segmento.
 Apertura de negocios en industrias para compartir la marca Plastic Z S.R.L
“Es aquel tipo de Co-branding en el que una marca prevalece sobre la otra, es
decir, la marca principal invita a una secundaria para algún tipo de colaboración.
La empresa menor aprovecha el impacto de otra marca mucho más reconocida
para ampliar su cartera de clientes, su distribución y, por supuesto, sus ventas.”194
194
https://rockcontent.com/es/blog/co-branding/(04/01/2020)
10
La mezcla entre el popular Kumis de Alpina (yogurt) y los cereales Kellogs ha
dado vida a uno de los productos más famosos y exitosos en nuestro país.
Algo que demuestra que el co-branding para las marcas puede ser el principio
de una larga y provechosa relación que se puede prolongar por tanto tiempo
como las mismas marcas y el mercado lo permitan.195
Plastic Z S.R.L al ser una empresa proveedora de embalaje para industrias

alimenticias, textiles, inmobiliaria y otros, puede aprovechar el compartir su marca,
en posición secundaria, con motivos de publicidad.
2) Amenazas
A continuación, se menciona y desarrolla cada amenaza según entrevista. (Ver

anexo 2; Pág. 5)
 Leyes prohibitivas en uso de plástico
“El proyecto de ley departamental para prohibir el uso de bolsas y botellas

plásticas en La Paz fue aprobado en Comisión y remitido a la Asamblea
Legislativa Departamental para su aprobación y sanción. Para mediados de junio
se espera su promulgación y vigencia”.196
“Paralelamente habrá un proceso de acercamiento con las empresas que

resultarán afectadas por efectos de la ley para que reconduzcan sus procesos
productivos hacia la elaboración bolsas biodegradables”. 197
El exceso del uso de plástico en el mundo y Bolivia está obligando a mitigar su

uso, es así que se contempla esta amenaza como parte de la evaluación.
 Inestabilidad política y socioeconómica del país
La Cámara Nacional de Industrias (CNI) a través de su presidente, Ibo

Blazicevic, afirmó que este sector ve con preocupación los resultados de las
elecciones generales del domingo 20 de octubre, y teme una gobernabilidad
195
https://bienpensado.com/ejemplos-exitosos-de-co-branding/(04/01/2020)
196
http://www.la-razon.com/sociedad/ley-asamblea-botellas-plasticas-la-paz_0_3157484267.html
(14/11/2019)
197
http://www.la-razon.com/sociedad/ley-asamblea-botellas-plasticas-la-paz_0_3157484267.html
(14/11/201
10
complicada para la próxima gestión debido a que el futuro presidente no
tendría una mayoría absoluta en el legislativo.198
Plastic Z S.R.L como industria dedicada al plástico resulta afectado en temas

políticos dados últimos acontecimientos del 20 de octubre del 2019, como
menciona los anteriores párrafos y deja en incertidumbre los efectos económicos.
 Incremento de impuestos
“Bolivia es el país con mayor aumento en la imposición tributaria a la renta,

utilidades y ganancias de capital de América Latina y el Caribe en los últimos
años, de acuerdo con el informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ”.199
“La elevada carga impositiva sobre las empresas en Bolivia desincentiva la

inversión en los diferentes sectores de la economía, en particular en el sector
industrial manufacturero… (Cadinpaz)”.200
La presión impositiva no solo afecta a inversiones de los sectores industriales,

específicamente en el sector plástico, desincentiva a la inversión en productos
biodegradables ya que realizarlos involucra inversión tecnológica, innovación
científica entre otros, donde la inversión suele replegarse por dicha presión.
 Crecimiento de la competencia en el mercado de plástico
Bolivia es un país en crecimiento económico y poblacional que necesita de

mayores productores para satisfacer la demanda nacional. Las 607 empresas
legalmente establecidas en el país, dedicadas a la fabricación de productos
plásticos para el mercado nacional, dan fe de ello. El Registro de Comercio de
Bolivia, operado por Fundempresa, dio a conocer que del total, 201 (33%) se
encuentran en el departamento de La Paz, 186 (31%) en Cochabamba y 179
(29%) en Santa Cruz.201
198
https://www.paginasiete.bo/economia/2019/10/15 (14/11/2019)
199
https://www.paginasiete.bo/economia/2018/4/17/bid-bolivia-el-pais-que-mas-aumento-la-
imposicion-tributaria-176889.html (14/11/2019)
200
https://www.paginasiete.bo/economia/2018/4/17/bid-bolivia-el-pais-que-mas-aumento-la-
imposicion-tributaria-176889.html (14/11/2019)
201
http://m.eldia.com.bo/articulo.php?articulo=Una-vida-de-plástico&id=1&id_articulo=279386
(14/11/201
10
“…la empresa boliviana InnovaPlast está a punto de provocar una revolución en el
mercado con responsabilidad ambiental, con sus bolsas biodegradables, que se
descomponen en menos de 10 años al entrar en contacto con el medio ambiente y
los rayos ultravioleta de la luz del sol”. 202
Dada el crecimiento económico del país la empresa Plastic Z S.R.L considera el

crecimiento de las demás industrias relacionadas al plástico para dirigir el presente
proyecto de grado.
b) Escala de suma constante
A continuación, se desarrolla la suma constante asignando el peso relativo a cada

factor, dichos pesos están en función a la entrevista realizada a la gerente general
el 10 de noviembre del 2019, quien considero la puntuación según su importancia.
TABLA 18. Peso de los factores externos en Plastic Z S.R.L

Factores externos Peso
Oportunidades
O1: Demanda de productos de plásticos biodegradables 0,13
O2: Demanda empresarial creciente en el uso de plásticos a nivel Bolivia 0,20
O3: Apertura de negocios en industrias para compartir la marca Plastic Z S.R.L 0,18
Amenazas
A1: Leyes prohibitivas en uso de plástico 0,08
A2: Inestabilidad política y socioeconómica del país 0,10
A3: Incremento de impuestos 0,12
A4: Crecimiento de la competencia en el mercado de plásticos 0,19
Sumatoria 1
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general anexo 2.
Mediante entrevista a la gerente general, considera los siguientes pesos según su
criterio en función al entorno percibido, donde determinó la mayor puntuación a O2
con 0,20 por considerar al factor externo muy importante, seguido de A4 con 0,19
https://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20181023/innovaplast-bolsa-que-se-
202
biodegrada-medio-ambiente (14/11/2019)
10
como importante, además de O3 con 0,18 como medianamente importante,
también a O1 con 0,13 regularmente importante, continuando A3 con 0,12
gradualmente importante, y respecto a A2 y A1 con 0,10 y 0,08 respectivamente,
como poco importante.(Ver anexo 2; Pág. 7)
c) Calificación de la capacidad de respuesta de la organización
La calificación asignada está en función de la entrevista a la gerente general,

realizada el 10 de noviembre del 2019. (Ver anexo 2; Pág. 7)
Donde:
TABLA 19. Calificación de los factores externos en Plastic Z S.R.L

Factores externos Calificación
Oportunidades
O1: Demanda de productos de plásticos biodegradables 1
O2: Demanda empresarial creciente en el uso de plásticos a nivel 4

Bolivia
O3: Apertura de negocios en industrias para compartir la marca 3

Plastic Z S.R.L
Amenazas
A1: Leyes prohibitivas en uso de plástico 1
A2: Inestabilidad política y socioeconómica del país 2
A3: Incremento de impuestos 3
A4: Crecimiento de la competencia en el mercado de plásticos 3

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general Plastic Z S.R.L
Según entrevista a la gerente general considera tener capacidad de respuesta
superior para O2, además de una capacidad de respuesta superior media para
11
O3, A3 y A4; también considera tener una capacidad de respuesta inferior media
para A2 y por último, considera una capacidad de respuesta nula para O1. (Ver
anexo 2; Pág. 7)
d) Calificación ponderada
El penúltimo paso es en función de multiplicar el peso y la calificación designada

por la gerente general de la empresa a estudio.
TABLA 20. Calificación ponderada de factores externos en Plastic Z S.R.L

Factor Peso Calificación Calificación ponderada
Oportunidades
O1 0,13 1 0,13
O2 0,20 4 0,80
O3 0,18 3 0,54
Amenazas
A1 0,08 1 0,08
A2 0,10 2 0,20
A3 0,12 3 0,36
A4 0,19 3 0,57
1 Valor ponderado 2,68

Dada la calificación ponderada, se procede a analizar el valor ponderado y éste

asciende a 2,68 el cual está por encima del valor medio de 2,50 el cual fue
determinado en función de la siguiente fórmula:
⅀𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Valor medio=𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (6)
4+3+2+1
2,50= 4
11
El resultado de los factores externos es de 2,68 el cual indica, que está por encima
del valor medio, éste refleja una buena capacidad de respuesta externa.
Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de las

oportunidades, (0,13+0,80+0,54) que da un valor de 1,47 así como el valor total de
las amenazas (0,08+0,20+0,36+0,57) que es 1,21. Lo cual nos indica que el valor
de las oportunidades es superior que las amenazas y entonces el entorno externo
es favorable para la empresa.
3.1.2.2 Matriz de evaluación de factores internos
Para la matriz de evaluación de factores internos, se aplicarán los procedimientos

mencionados en acápites anteriores.
a) Lista de factores internos
A continuación se detalla la lista de factores internos, en fortalezas y debilidades.
3) Fortalezas
A continuación, se menciona y desarrolla cada fortaleza.
 Alta experiencia de trabajadores en planta
Mediante recopilación documental, se identificó a la alta experiencia de

trabajadores en planta como fortaleza, en función del total personal de planta que
asciende a nueve, de los cuales 5 son trabajadores con experiencia laboral
anterior en empresas relacionadas al plástico y los restantes son ex trabajadores
de la misma empresa antes del cierre temporal de Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 2;
Pág. 6)
 Alta resistencia y durabilidad del producto
Mediante entrevista a la gerente general el 10 de noviembre del 2019, ella

menciona tener fortaleza en la alta resistencia y durabilidad del producto en
función de la calidad de materia prima que se utiliza en el proceso productivo. (Ver
anexo 2; Pág. 6)
11
 Respuesta eficiente a pedidos de última hora
Mediante entrevista realizada el 10 de noviembre del 2019 a la gerente general,

(Ver anexo 2; Pág. 6) menciona como factor fortaleza a la respuesta eficiente a
pedidos de última hora, en función de los productos a detalle según al cliente, en
su mayoría el segmento industrial el cual realiza pedidos de última hora, los cuales
son variables en comportamiento de venta creciente, como indica el gráfico 10.
 Variedad en la forma de pago para los clientes
Mediante entrevista a la gerente realizada el 10 de noviembre del 2019, menciona

que actualmente existe 5 formas de pago que puede acceder el cliente entre ellos;
efectivo, preventa, pago inmediato, post pago y a crédito. (Ver anexo 2; Pág. 6)
4) Debilidades
A continuación, se desarrolla las debilidades por entrevista. (Ver anexo 2; Pág. 6)
 Deficiente manejo de la cartera de cobros
Como menciona la tabla 12 del 100% de las formas de pago por ventas, el 68,82%
de estas son ventas a crédito los cuales no son cobradas adecuadamente, ni en el
tiempo establecido, presentando baja liquidez para cubrir las erogaciones
correspondientes al mes y así afectando por último la utilidad neta de la empresa.
Mediante entrevista la gerente general hace notar, que si bien la debilidad

deficiente manejo de la cartera de cobros está ligada a la fortaleza; variedad en las
formas de pagos para los clientes; no debe confundirse, ya que en este caso no
es manejado adecuadamente de manera interna. (Ver anexo 2; Pág. 6)
 Baja liquidez económica
Mediante entrevista a la gerente general el 10 de noviembre del 2019, menciona

que la liquidez económica, para cubrir sus obligaciones de corto plazo es baja
dado que la liquidez que se considera en la empresa está en función a los
ingresos mensuales por venta los cuales no son cobrados adecuadamente. (Ver
anexo 2; Pág. 6)
11
 Alto costo total de producción
Como se puede observar el gráfico 6, en varios meses del periodo mayo 2018 a
junio 2019 las erogaciones de la organización superan los ingresos mensuales, es
el caso de junio, agosto y diciembre del 2018 y de febrero, marzo y junio del 2019.
 Maquinaria no automatizada
Mediante entrevista a la gerente general realizada el 10 de noviembre del 2019,

ella menciona que actualmente toda la maquinaria es de función manual y no
automatizada, lo cual es una debilidad interna en aspectos de volumen de
producción y el tiempo que toma producirlo. (Ver anexo 2; Pág. 6)
 Desconocimiento de clientes potenciales
Como se puede observar en el cuadro 30 menciona; no contar con una estructura

formal en la segmentación de clientes que permita conocer a través de ésta, a los
clientes potenciales de la firma.
b) Escala de suma constante
Consiste en asignarle un peso a cada factor interno.
TABLA 21. Peso de los factores internos en Plastic Z S.R.L

Factores internos Ponderación
Fortalezas
F1: Alta experiencia de trabajadores en planta 0,18
F2: Alta resistencia y durabilidad del producto 0,11
F3: Respuesta eficiente a pedidos de última hora 0,08
F4: Variedad en la forma de pago para los clientes 0,04
Debilidades
D1: Deficiente manejo de la cartera de cobros 0,09
D2: Baja liquidez económica 0,22
D3: Alto costo total de producción 0,14
D4: Maquinaria no automatizada 0,05
D5: Desconocimiento de clientes potenciales 0,09
Sumatoria 1
11
La tabla 21 muestra la ponderación asignada por parte de la gerente general que
por medio de entrevista explica tener mayor peso de ponderación la debilidad D2;
con 0,22 por estar relacionada con la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L,
tema central de estudio. Seguido por F1; con 0,18 donde argumenta que su mano
de obra es fundamental en el desarrollo de producción. Después esta D3; con 0,14
por tratarse de una variable económica a tratar en el presente proyecto. A
continuación esta F2 con 0,11 de importancia por tratar de cumplir con las
expectativas del consumidor por medio de la resistencia que ofrece el producto en
especial para embalajes de alimento.
Seguidamente se tiene a los de mediana importancia menciona la gerente general,

como D1; con 0,09 por tratarse de temas de control o supervisión, con la misma
ponderación esta D5, debilidad que está en función a una empírica estructuración
en segmentación de clientes que imposibilita conocer a los clientes potenciales. Y
F3 con 0,08 por presentarse regularmente los pedidos a última hora, ya que
generalmente son establecidos con tiempo de anticipación.
Por último están los de menor importancia como F4 con 0,04 argumentando que la
variedad de pago es la menor fortaleza entre todas que considera. Y D4 con 0,05;
ya que la maquinaria no automatiza no es impedimento pleno para que sigan
produciendo. (Ver anexo 2; Pág. 7)
c) Calificación de la capacidad de respuesta de la organización
La calificación asignada está en función de la entrevista a la gerente general,

realizada el 10 de noviembre del 2019.
Donde:
11
TABLA 22. Calificación de los factores internos en Plastic Z S.R.L
Factores internos Calificación
Fortalezas
F1: Alta experiencia de trabajadores en planta 3
F2: Alta resistencia y durabilidad del producto 2
F3: Respuesta eficiente a pedidos de última hora 1
F4: Variedad en la forma de pago para los clientes 1
Debilidades
D1: Deficiente manejo de la cartera de cobros 2
D2: Baja liquidez económica 4
D3: Alto costo total de producción 2
D4: Maquinaria no automatizada 1
D5: Desconocimiento de clientes potenciales 2
Según entrevista a la gerente general se da mayor importancia a D2, una

importancia media para F1, una importancia inferior media para F2, D1, D3
además D5 y considera una importancia nula para F3, F4 y D4. (Ver anexo 2)
d) Calificación ponderada
Está en función de multiplicar el peso y la calificación designada.
TABLA 23. Calificación ponderada de factores internos en Plastic Z S.R.L

Factor Peso Calificación Calificación ponderada
Fortalezas
F1 0,18 3 0,54
F2 0,11 2 0,22
F3 0,08 1 0,08
F4 0,04 1 0,04
Debilidades
D1 0,09 2 0,18
D2 0,22 4 0,88
D3 0,14 2 0,28
D4 0,05 1 0,05
D5 0,09 2 0,18
1 Valor ponderado 2,45
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general Plastic Z S.R.L.
11
Dada la calificación ponderada, se procede a analizar el valor ponderado que
asciende a 2,45 el cual está por debajo del valor medio de 2,50 donde se
determino anteriormente.
El resultado de los factores internos es de 2,45 el cual indica, que está por debajo
del valor medio y refleja una deficiente capacidad de respuesta interna.
Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de las

fortalezas, (0,54+0,22+0,08+0,04) que da un valor de 0,88 así como el valor total
de las debilidades (0,18+0,88+0,28+0,05+0,18) que es 1,57. Lo cual indica que el
valor de las fortalezas es inferior que las debilidades y entonces el entorno interno
es desfavorable para la empresa.
3.1.2.3 Análisis FODA
En el análisis FODA se establecen los factores internos referentes a fortalezas y

debilidades, así también factores externos como oportunidades y amenazas, los
cuales fueron enlistados y desarrollados anteriormente.
TABLA 24. Factores para el análisis Foda

Fortalezas Oportunidades
O1: Demanda de productos de plástico
F1: Alta experiencia de trabajadores en planta
biodegradables
O2: Demanda empresarial creciente en el uso
F2: Alta resistencia y durabilidad del producto
de plásticos a nivel Bolivia
O3: Apertura de negocios en industrias para
F3: Respuesta eficiente a pedidos de última hora
compartir la marca Plastic Z S.R.L
F4: Variedad en la forma de pago para los clientes -
Debilidades Amenazas
D1: Deficiente manejo de la cartera de cobros A1: Leyes prohibitivas en uso de plástico
A2: Inestabilidad política y socioeconómica del
D2: Baja liquidez económica
país
D3: Alto costo de producción A3: Incremento de impuestos
A4: Crecimiento de la competencia en el
D4: Maquinaria no automatizada
mercado de plásticos
D5: Desconocimiento de clientes potenciales -
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general Plastic Z S.R.L.
11
La tabla 24, muestra los factores para el análisis del FODA, el cual contempla
cuatro fortalezas, tres oportunidades, cinco debilidades, y cuatro amenazas.
A continuación se presenta el desarrollo de la matriz de escenarios estratégicos,

con su respectiva calificación donde la escala de calificación esta en tres y uno;
tres significa alta significancia en correlación, dos media significancia de
correlación y uno baja significancia en correlación.
Además, la calificación asignada está en función del criterio emitido en la

entrevista realizada el 10 de noviembre a la gerente general de la empresa Plastic
Z S.R.L. (Ver anexo 2; Pág. 8-11)
TABLA 25. Matriz de escenarios estratégicos

O1 O2 O3 Suma A1 A2 A3 A4 Suma
F1 2 2 2 6 1 2 1 3 7
F2 3 2 2 7 1 2 2 2 7
F3 2 2 2 6 1 2 1 2 6
F4 2 3 2 7 1 3 1 2 7
Suma 9 9 8 26 4 9 5 9 27
D1 3 2 3 8 1 2 1 2 6
D2 3 3 3 9 1 3 1 3 8
D3 3 3 3 9 1 2 1 3 7
D4 3 3 3 9 1 2 2 3 8
D5 2 3 3 8 1 2 1 3 7
Suma 14 14 15 43 5 11 6 14 36
Dentro de los resultados, en la matriz de escenarios estratégicos se puede notar

que en la sumatoria fila columna de cada cuadrante, el que mayor puntación tuvo
es el cuadrante; debilidades y oportunidades (mini- máx.) con 43 de puntuación.
Para completar el análisis se establece la relación de valor sobre la suma total de

la matriz de escenarios, explicados a continuación:
niveldecorrelaciónFO
(FORTALEZAS − OPORTUNIDADES) =∑
niveldecorrelaciónFODA (7)
26
Potencialidades =
132 = 0,1970 ≈19,70%
11
nivel de correlación FA
(FORTALEZAS − AMENAZAS) = de
nivel ∑ correlación FODA (8)
27
Riesgos = = 0,2045 ≈
20,45% 132
niveldecorrelaciónDO
(DEBILIDADES − OPORTUNIDADES) =∑
Desafíos = ≈
43 =
32,58%
132 0,3258
(DEBILIDADES − AMENAZAS) = ∑ niveldecorrelaciónDA
36
Limitaciones = = 0,2727 ≈ 27,27%
132
Por lo tanto el resultado cae en el cuadrante que involucra debilidades y
oportunidades con un 32,58%.
TABLA 26. Resultado de la matriz de escenarios estratégicos

O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
F1
F2 Potencialidades 19,79% Riesgos 20,45% Estrategia
F3 Estrategia ofensiva defensiva
F4
D1
D2
Desafíos 32,58% Limitaciones 27,27%
D3
Estrategia de cambio Estrategia de supervivencia
D4
D5
De esta manera se analizó cada cuadrante de la matriz FODA de la actual

estrategia empresarial de la empresa Plastic Z S.R.L, en la cual se concluye con
un 32,58% se deberá aplicar una Estrategia de “Cambio”. En la empresa a estudio
se le plantean oportunidades que puede aprovechar, sin embargo carece de la
preparación adecuada, según muestran las debilidades, para llevarlo a cabo.
Por último dada la evaluación de factores externos e internos, además del análisis
FODA, estas concluyen estar orientados en debilidades y oportunidades (DO).
11
Por otro lado, se concluye con el diagnóstico de la situación actual acerca de los
componentes que incidieron la fluctuación estacional con tendencia decreciente en
la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver cuadro 34)
CUADRO 34. Resumen del diagnóstico de la situación actual

Concepto
Componente Situación actual Criterio de solución
diagnosticado
Se tiene 4 elementos en el Adición de elementos en
proceso de contratación: el proceso de cómo ser;
requisitos de contratación, Fichas profesiográficas,
El actual proceso Proceso de
evaluación de conocimientos, fuentes de reclutamiento,
de contratación contratación
entrevista presencial y firma de evaluación psicométrica e
contrato, obviando otros inducción al medio
elementos dentro del proceso. laboral.
Durante la gestión se realizó 1 Planeación en
Cantidad de
capacitación dirigido a personal capacitaciones que
capacitaciones Capacitaciones
de planta y ninguno al personal involucre al personal de
realizadas
administrativo. planta y administrativo.
Egresos y Se consideran 2 elementos en el Pronosticar en función de

Aprovisionamiento aprovisionamiento de materia la demanda las
volumen en
de materia prima prima, la cantidad requerida y el cantidades y formalizar
materia prima
lanzamiento de la orden. el proceso.
Presupuesto y Desarrollar un plan de
Mantenimiento Presenta mantenimientos
tipo de mantenimiento preventivo
de maquinaria correctivos y ninguno preventivo.
mantenimiento para las máquinas.
Presenta 5 sistemas de cobro: Desarrollar un sistema de
Gestión de Efectivo, pago inmediato, cobros que mejore la
Cobros en mora
cobro preventa, postpago y a crédito, liquidez al mes por venta
afectando la liquidez de de productos.
ingresos.
Categorías de Priorización de No existe una planificación Desarrollar un método

cuentas cuentas por formal de priorización de cuentas que priorice las cuentas
priorizadas pagar por pagar, que incluya el periodo por pagar, categorizando
óptimo de pago. aquellas prioritarias.
No cuenta con una estructura Diseño de una formal
Actual estructura Estructura de formal y maneja todos los costos, estructura de costos,
de costos costos gastos y otros elementos, como clasificando sus
un conjunto de erogaciones. componentes.
Actual estructura Estructura en No cuenta con una estructura Estructurar formalmente

en segmentación segmentación formal, sin embargo toma 3 la segmentación de
de clientes de clientes criterios; antigüedad, volumen y clientes basados en
frecuencia de compra. información cuantitativa.
12
3.1.3 Medición de indicadores de diagnóstico
A continuación se desarrolla la medición de indicadores, que contiene el presente

trabajo.
TABLA 27. Diagnóstico de indicadores en la situación actual

Variable
Situación
Dimensión Indicador Referencia
Componente actual
Nº de elementos
Proceso de
en el proceso de 4 Cuadro 20
contratación
Formación y contratación
crecimiento Nº de
Estrategia empresarial basada en el cuadro de mando
Capacitaciones capacitaciones/ 1 Taba 8 y 9

año
Aprovisionamiento Nº de elementos
2 Cuadro 25
de materia prima en el (PRM)
Proceso
interno Nº de
Mantenimiento de mantenimientos
Independiente:
productivo 0 Cuadro 27
maquinaria preventivos de
integral
maquinarias/ año
Nº de sistemas de
Gestión de cobro 5 Tabla 14 y 15
cobro
Nº de categorías
Procesos Priorización de
de cuentas a 3 Tabla 16
internos cuentas por pagar
priorizar
comerciales y
administrativos Nº de elementos
Estructura de clasificados en la
0 Cuadro 31
costos estructura de
costos
Estructura en Nº de criterios en
Clientes segmentación de la estructura de 3 Cuadro 33
clientes segmentación
Dependiente:
Utilidad neta
Unidades
Utilidad neta Utilidad neta monetarias/ año 50.561,91 Tabla 1
FUENTE: Elaboración propia en base a los documentos proporcionados por la empresa Plastic Z
S.R.L
12
3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
A continuación se definirán las alternativas de solución, que son herramientas de

control de gestión, para posteriormente valorarlas y seguidamente elegir la mejor
alternativa para el presente trabajo.
3.2.1 Identificación de las alternativas de solución
Se procede a la identificación de las diferentes herramientas de control de gestión.
 Gestión de calidad total
La gestión de calidad total está relacionada con la mejora continua a partir del
producto, pues su filosofía contiene una sistemática perspectiva de toda la
organización, que involucra la participación de las personas en equipos
multifuncionales, teniendo como prioridad la atención a los requisitos del cliente, el
compromiso de la gestión, el entrenamiento y la educación de los colaboradores
en cada área de trabajo que es una necesidad para los procesos de mejora.
El empleo de la gestión de calidad en la empresa Plastic Z S.R.L consiste en

involucrar a los trabajadores en equipos autosuficientes y con el conocimiento y
habilidades necesarias para construir la parte del producto que le toca y que la
especialidad de cada miembro puede ser complementada por algún otro miembro
del equipo.
 Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que

traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación a futuro. Además transforma la misión y dichas
estrategias en objetivos organizados en cuatro perspectivas; formación y
crecimiento, procesos internos, clientes y mercados además de las finanzas.
Igualmente esta herramienta integra los departamentos o áreas de trabajo en un
conjunto pero conservando cierta autonomía funcional.
Por otra parte esta herramienta se basa en un diagnóstico de la situación actual de

la organización, para así proponer la visión y estrategia que le dará curso a la
12
planificación de la propuesta midiéndolo a través de indicadores KPI que permiten
el correcto control del proceso desde su propuesta y puede extenderse hasta su
implementación.
El cuadro de mando integral brinda a Plastic Z S.R.L no solo un cuadro financiero

reflejado en incrementos en la utilidad neta, también trabajaría temas de formación
laboral y crecimiento de su personal de mano de obra. Además gestionaría el área
productiva interna de planta y administrativa apoyada en la visión y estrategia que
se decida tomar, basados en un análisis FODA, de esta manera se integraría las
áreas de trabajo para después tener las medidas de actuación frente a clientes y
mercado.
 Benchmarking
Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,

servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los
de la propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. De esta
manera la empresa se vuelve competitiva en el mercado en el cual se desarrolla,
imitando y mejorando sus estrategias, métodos y técnicas.
El uso del benchmarking en la empresa Plastic Z S.R.L, se basaría en tomar como

referencia los procesos de trabajos administrativos y de planta de otras empresas
líderes en la industria del plástico para así aumentar la utilidad neta de dicha firma.
3.2.2 Valoración de las alternativas de solución
La valoración de la mejor alternativa de solución está en función de factores

dentro de las herramientas de control de gestión, para la empresa Plastic Z S.R.L.
En el siguiente cuadro se puede observar la comparación de los factores de cada

herramienta de control de gestión.
3.2.2.1 Determinantes de los factores
A continuación se muestran los siguientes factores, los cuales están descritos de

acuerdo a las características generales de las herramientas de control de gestión y
la mención considerada por la gerente general de la empresa Plastic Z S.R.L.
12
 Alineación con la estrategia.
 Horizonte de tiempo.
 Medidas correctivas.
 Nivel de responsabilidad delegada.
 Económicamente eficiente.
 Comunicación integrada de las áreas de trabajo.
 Alcance geográfico.
CUADRO 35. Descripción de las diferentes herramientas de control

Herramientas de control
Factores Gestión de Cuadro de mando
Benchmarking
calidad total integral
En referencia a
Alineación con la En todos los niveles A nivel departamental y
empresas líderes del
estrategia. de la empresa empresa
mercado
Horizonte de De corto a mediano
Continuo De corto a largo plazo
tiempo. plazo
Identificables dentro del
Medidas Identificables por el uso de
- mercado en el que se
correctivas. indicadores KPI
mueven
Nivel de Alto nivel de Responsabilidad delegada, Bajo nivel de
responsabilidad responsabilidad manteniendo el nivel de responsabilidad
delegada. delegada por área autonomía empresarial delegada
Alta inversión Alta inversión
Económicamente Depende de la estrategia a
económica, en el económica en estudio
eficiente. desarrollar
desarrollo, ISO 9000 de mercado
La comunicación es por
departamentos, desde la Mediana comunicación
formación y crecimiento, dentro de las áreas del
Comunicación Requiere una total
seguidos de los procesos trabajo, por tomar
integrada de las comunicación durante
internos, además de clientes referencia externa de
áreas de trabajo. el proceso
y mercados llegando la empresas líderes en el
comunicación a los mercado
resultados financieros
Alcance De alcance nacional e De alcance nacional e

De micro entorno
geográfico. internacional internacional
FUENTE:https://blog.euncet.es/herramientas-de-control-de-gestion-necesarias/ (14/11/2019)
12
De acuerdo con los factores mencionados se tomará en cuenta 5 factores dentro
de las herramientas de control de gestión, estos determinados en la entrevista a la
gerente general de Plastic Z S.R.L (Ver anexo 2; Pág. 4)
a) Lista de factores
 Alineación con la estrategia.

 Horizonte de tiempo.
 Económicamente eficiente.
 Comunicación integrada de las áreas de trabajo.
 Alcance geográfico.
b) Escala de calificación
Para el presente trabajo se elegirá una escala de puntuación de 1-5 que califica la
importancia de relación entre la alternativa y el factor designado.
Donde:
5: Mucha importancia de relación.
4: Importante de relación.
3: Medianamente importante de relación.
2: Poco importante de relación.
1: Ninguna importancia de relación.
Teniendo en cuenta el objetivo del presente trabajo y los factores ya descritos, se

elegirá entre la gestión de calidad total, cuadro de mando integral o el
benchmarking.
A continuación, se desarrollará el método de Factores Ponderados:
12
TABLA 28. Matriz de factores
Gestión de Cuadro de
calidad mando
Factores Ponderación Benchmarking
total integral
Calificación Calificación Calificación
Alineación con la
0,24 4 5 2
estrategia
Horizonte de
0,2 2 4 3
tiempo
Económicamente
0,28 2 3 1
eficiente
Comunicación
integrada de las 0,15 5 4 3
áreas de trabajo
Alcance
0,13 2 3 2
geográfico
Total 1 - - -
FUENTE: Elaboración propia en base a juicios de expertos y gerente general Plastic Z S.R.L.
(Ver anexo 6; Pág. 1)
En la tabla 28, nos muestra en la primera columna los factores elegidos por la
gerente general, que mayor importancia considera actualmente, cuya ponderación
también se evaluó según la importancia de cada uno de ellos para la empresa.
Por otra parte para la calificación de cada herramienta correspondiente a cada

factor, se determino por medio de juicio de expertos, realizado el 8 de noviembre
del 2019 a Masya Cruz Zuleta, docente en la materia de estrategia empresarial, la
cual menciona que la mejor herramienta de control para la alineación con la
estrategia, es el cuadro de mando integral con puntuación de 5 por que el cuadro
de mando integral empieza bajo un lineamiento estratégico en su teoría, y 4 para
la herramienta gestión de calidad total por no especificar en su teoría el uso de
12
estrategia desde el inicio, 2 para el benchmarking ya que la alineación con la
estrategia se toma según la empresa que se referencia en el mercado.
En cuanto a la mejor herramienta según el horizonte de tiempo, se tiene 4 en el

cuadro de mando integral dado que en esta herramienta se desarrolla de corto a
largo plazo, menciona la docente, 3 en benchmarking por ser de medio a largo
plazo y 2 para la gestión de calidad por tratarse de un desarrollo continuo la
calidad total estos en función al peso asignado.
Respecto a la herramienta para el factor económicamente eficiente, el cuadro de

mando integral es de mayor significancia por que tomara en cuenta la estrategia a
desarrollar y en función al análisis FODA, el cual contempla limitaciones de la
empresa antes de proponerla. Sin embargo 2 es la calificación que obtiene la
gestión de calidad total, en dicho factor la calidad total involucra a todas las áreas
y requiere más inversión y no contempla en su estudio interno para conocer sus
limitaciones. En cuanto al puntaje 1 es menor por que se apoya usualmente en
estudios de mercado y estos pueden requerir mayor recursos sin evaluar la
situación actual de la empresa.
En la comunicación integrada de las áreas de trabajo, se puntúa mayor a la

gestión de calidad, por involucrar a totas las áreas para desarrollarlo y 4 para el
cuadro de mando integral por que presenta una mínima autonomía entre el
personal de planta y administrativa, además 3 para el benchmarking ya que este
es una herramienta de uso externo.
En el factor; alcance geográfico, la mayor calificación recae en el cuadro de

mando integral por ser a nivel micro entorno en cambio la gestión de calidad total
la calificación es de 2 que se involucra a nivel nacional e internacional por el
enfoque de las Iso 9001, De similar manera para el benchmarking cuyo alcance
geográfico es externo basado en la competencia.
12
3.2.3 Elección de la mejor alternativa de solución
A continuación, se desarrollará la calificación ponderada.
TABLA 29. Matriz de calificación ponderada

Gestión de calidad total Cuadro de mando integral Benchmarking
Factores Peso Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada ponderada
Alineación con la
0,24 4 0,96 5 1,2 2 0,48
estrategia
Horizonte de tiempo 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6
Económicamente
0,28 2 0,56 3 0,84 1 0,28
eficiente
Comunicación integrada
0,15 5 0,75 4 0,6 3 0,45
de las áreas de trabajo
Alcance geográfico 0,13 2 0,26 3 0,39 2 0,26
Total 1 2,93 3,83 2,07

FUENTE: Elaboración propia en base a juicios de expertos y gerente general Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 6; Pág. 1)
Dados los resultados de sumatoria total en la matriz de calificación ponderada, la mejor alternativa de solución entre las
herramientas de control de gestión en base a los factores determinados para la empresa Plastic Z S.R.L, resulta ser el
Cuadro de Mando Integral, con un 3,83 de calificación ponderada en primer lugar. Además la herramienta elegida será
base para proponer una estrategia empresarial que incremente la utilidad neta de la presente firma en la elaboración del
proyecto de grado.
1
3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Para este apartado se desarrollará la propuesta en función al análisis FODA

realizado anteriormente, mismo que concluyo en que se aplicará una nueva
estrategia de “Cambio”, donde se propone enfocarse en la Alta Segmentación,
cuya fundamentación teórica refiere a un grupo de clientes en particular quienes
generarán mayores rendimientos económicos. En ese sentido se desarrollará una
Herramienta de Control de Gestión llamado Cuadro de Mando Integral, donde se
traduce la misión, visión, valores, políticas y la nueva estrategia con un conjunto
coherente de indicadores de gestión. Con esta herramienta de control de gestión
se puede traspasar la nueva estrategia a las diferentes dimensiones no solo con
indicadores financieros sino también no financieros, de los cuales comprenden:
Formación y crecimiento; en la que se propone un nuevo proceso de contratación

con adición de elementos como la definición del perfil a través de un
profesiograma, además se consideran las fuentes de reclutamiento interna y
externa, también una evaluación psicométrica e inducción al medio de trabajo. Por
otra parte también se desarrolla un plan de capacitaciones para los distintos
departamentos organizacionales.
Proceso interno productivo; a partir de un plan de requerimientos de materiales

PRM, así también el desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo, enfocada
en el nivel crítico de máquinas o equipos.
Procesos internos comerciales y administrativos; para los cuales se propone un

nuevo diseño en sistemas de cobros bajo políticas y procedimientos en rotación de
la cartera de cobros en días. Además de una categorización ABC de cuentas por
pagar en función a la rotación de cuentas por pagar en días. También un nuevo
diseño de la estructura de costos.
En cuanto a clientes se propone una nueva estructura basado en la alta

segmentación de clientes.
3.3.1 Diseño de la estructura de la propuesta
A continuación se procede con el diseño de la estructura general de la propuesta.
1
FIGURA 12. Estructura de la propuesta
PROBLEMA HERRAMIENTA PARTICULAR:

Fluctuación estacional con Control de gestión basado en el
tendencia decreciente en la Cuadro de Mando Integral
utilidad neta de la empresa
Dimensiones Plastic Z S.R.L Diseño de un nuevo proceso de contratación con
la adición de cuatro elementos:
Limitados elementos en el  Consultar ficha profesiográfica.
proceso de contratación  Fuentes de reclutamiento. (Externo e Interno)
INCREMENTO DE LA UTILIDAD NETA

Formación y
 Evaluación psicométrica.
crecimiento
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
HERRAMIENTA GENÉRICA:
 Inducción al medio de trabajo.

Inexistencia de un plan de
operaciones en capacitaciones
Desarrollo de un plan de capacitaciones para los
departamentos organizacionales.
Inexistencia de planificación en
aprovisionamiento de materia Diseño de un plan de requerimientos de materiales
Proceso primas (PRM)
interno
Desarrollo de un plan de mantenimiento
productiv Variaciones desfavorables en preventivo, enfocado en el nivel crítico o de
o mantenimiento de maquinaria importancia en máquinas y equipos.
Inadecuada gestión de la cartera Diseño de un nuevo sistema de cobros bajo

de cobros políticas y procedimientos en rotación de la cartera
Procesos de cobros en días.
internos Empírica priorización de cuentas
Categorización ABC de cuentas por pagar en
comerciales y por pagar función a la rotación de cuentas por pagar en días.
administrativo
s Deficiente estructura de costos
Diseño de una nueva estructura formal de costos.
Empírica estructura en Diseño de una nueva estructura basado en la

Clientes segmentación de clientes alta segmentación de clientes.
1
3.3.2 Plan de acción en formación y crecimiento
En este apartado se desarrollarán un diseño nuevo en el proceso de contratación

y un plan de capacitaciones por departamento organizacional.
3.3.2.1 Diseño de un nuevo proceso de contratación
Previamente al proceso de contratación se seguirán los siguientes puntos:
a) Propuesta de organigrama
Según Gonzales Merino 2005, previamente se realiza un listado de cargos en

función del organigrama para dar paso a las fichas profesiográficas de la empresa
a estudio, cambiando el organigrama, figura 11, por ser básico en su estructura.
FIGURA 13. Organigrama propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L

Asamblea de socios (5) Nivel directivo
Gerencia general (1)

Nivel ejecutivo
Departamento administrativo
Departamento de comercialización
Departamento de producción
Nivel profesional
Contabilidad y Tesorería (1) (1)
R.R.H.H Ventas y distribución Producción
(1) (1)
Almacén e inventarios (1)
Personal de apoyo (2)

Mantenimiento Industrial (1)
Nivel operativo
Ayudante en ventas y distribución (1) Operarios (7)
FUENTE: Elaboración propia en base a Organización de Empresas de Enrique B. Fincowsky.

La figura 13 propone un nuevo organigrama de tipo específico según Fincowsky,
en el cual se observa la inclusión de la asamblea de socios que está conformado
por cinco personas, porque si bien se sabía de la existencia de los accionistas no
se la consideraba parte de la estructura organizativa, por otra parte, la gerencia
general pasa de jerarquía primaria a secundaria.
13
En cuanto al departamento administrativo, se mantiene a contabilidad y tesorería
con 1 persona a cargo, se propone la contratación de 1 encargado en recursos
humanos que gestione el proceso de contratación y las capacitaciones. También,
se propone registrar al personal de apoyo que suman 2 (una persona de cocina y
otra de limpieza), que no habían sido considerados en a situación actual.
Por otro lado se cambia el nombre del cargo; ventas y comercialización, de la

figura 11 por ventas y distribución con 1 encargado en el nuevo departamento de
comercialización con su respectivo ayudante en ventas y distribución.
Referente al departamento de producción, se encuentra 1 encargado en la misma,

se propone contratar a 1 encargado en almacenes e inventarios para gestionar el
uso de la planificación de requerimientos de materiales PRM y se registra al
encargado del mantenimiento correctivo por su importancia en el proceso de
elaboración de productos con una línea de staff en mantenimiento industrial.
Por último, se añade el nivel de jerarquía al que corresponde cada cargo; el nivel
directivo contiene a la asamblea de socios, el nivel ejecutivo contempla a la
gerencia general, el nivel profesional está compuestas por profesionales en
contabilidad y tesorería, recursos humanos, ventas y distribución, encargado de
producción y por almacén e inventarios. El nivel operativo consiste en el personal
técnico u obrero que contiene al ayudante en distribución, a los operarios, y de
manera indirecta al staff de mantenimiento industrial.
A continuación, se realizará un cuadro comparativo en cuanto al organigrama

antiguo de la empresa y el nuevo:
TABLA 30. Comparación del organigrama antiguo con el nuevo

Características Organigrama antiguo Organigrama nuevo
Cantidad de colaboradores 15 17
Número de departamentos 2 3
Asamblea de socios No incorporado Incorporado
Staff de mantenimiento industrial No incorporado Incorporado
Personal de apoyo No incorporado Incorporado
13
La tabla 30 muestra los cambios realizados en la propuesta del nuevo
organigrama de la empresa, donde la cantidad de colaboradores incrementa de 15
a 17, se añaden dos como propuesta, además se amplía el número de
departamentos a tres, también se incorporó a la asamblea de socios y Staff de
mantenimiento industrial, asimismo la incorporación del personal de apoyo.
b) Listado de cargos
Se procede al listado de cargos, considerando el mismo personal existente en la

empresa Plastic Z S.R.L y tomando en cuenta el organigrama propuesto en el
tema de estudio. (Ver tabla 31)
TABLA 31. Listado de cargos por departamentos en Plastic Z S.R.L.

Descripción general Denominación de los cargos Nº colaboradores
Gerencia General Gerente general 1

Recursos Humanos 1
Departamento Administrativo
Contabilidad y Tesorería 1
Departamento de Ventas y Distribución 1

Comercialización Ayudante en distribución 1
Encargado de producción 1
Operarios 7
Departamento Producción
Almacén e inventarios 1
Staff en mantenimiento industrial 1
Personal de Apoyo Cocinera y personal de limpieza 2
Total personal 17
La tabla 31 muestra la cantidad total de colaboradores que suman diecisiete,
incluyendo al personal con relación indirecta, Staff en mantenimiento industrial.
Las funciones de cada denominación de los cargos se encuentran en anexo 7.
c) Propuesta del nuevo proceso de contratación
A continuación se muestra el nuevo proceso de contratación propuesto mediante

la herramienta del flujograma de procesos, en base al organigrama nuevo y
listado de cargos desarrollados previamente. (Ver figura 14)
13
FIGURA 14. Flujograma del proceso de contratación Plastic Z S.R.L.
INPUT PROCESO OUPUT
Puesto
vacante Consultar fichas profesiográficas
Seleccionar la fuente de reclutamiento
Existe personal Reclutar

No persona
interno
interesado l
externo
Seleccionar
el medio de
comunicación
Si
Reclutar el personal bajo requisitos
¿Cumple con
No
los requisitos
solicitados?
Personal no
Si admitido
Evaluar
conocimientos
¿Pasó la No
evaluación de
conocimientos
¿Pasó la
entrevista No
Si
presencial?
Evaluar criterios
psicométricos
Si
Personal
eficiente
¿Pasó la No
evaluación
psicométrica?
Inducir al medio
de trabajo
Si
¿Pasó la No
Entrevista presencial inducción?
Si Firma de
contrato
13
Elementos propuestos en el proceso de contratación.
Elementos existentes en el antiguo proceso de
contratación.
La figura 14 muestra la propuesta del proceso de contratación representado en un

flujograma y comienza con el puesto vacante, que en caso de requerirlo se
procede a consultar la ficha profesiográfica para el cargo que se necesita,
posteriormente a la ficha profesiográfica se elige la fuente de reclutamiento interna
como prioridad y en caso de no existir algún interesado, por el no, se recluta
personal externo, seleccionando el o los medios de comunicación para dicho
reclutamiento. En la elección de cualquiera de las fuentes de reclutamiento el
proceso continua con el reclutamiento del personal bajo cumplimiento requisitos
descritos en breve y en caso de cumplirlos se continúa con el proceso, de otra
manera es personal no admitido.
Continuando, se realiza una evaluación de conocimientos académicos según el

cargo solicitado, de no aprobarlo es personal no admitido, por lo contrario, se
procede a la evaluación psicométrica, de la misma manera no aprobarlo es
personal no admitido, caso contrario es personal eficiente.
Posteriormente se procede a la entrevista presencial, en caso de que más de un

individuo aprobará la entrevista, a este grupo de personas se los considera como
personal eficiente, de modo que se tenga reservado y registrado este grupo de
postulantes si en un futuro cercano se necesitará de personal para el puesto
vacante y así no comenzar de nuevo todo el proceso.
Para la inducción al medio de trabajo solo se considera a un individuo, aquel que

presente el mayor puntaje total sobre todas las evaluaciones descritas
previamente y en cuanto al tiempo de inducción será de 30 días/mes, de aprobar
dicha etapa se procede a la firma de contrato oficial en la empresa Plastic Z S.R.L,
caso contrario es personal no admitido. Y con referencia al personal no admitido,
son todos aquellos que no se ajustan al proceso de contratación e
inmediatamente salen del proceso propuesto.
13
 Proceso de contratación antiguo y propuesto
De manera general se muestra la adición de cuatro elementos en el proceso de

contratación propuesto, reflejado mediante el cuadro comparativo. (Ver cuadro 36)
CUADRO 36. Comparación del proceso de contratación antiguo y propuesto

Proceso de Proceso de
Elementos del proceso de
Nº contratación contratación
contratación
antiguo propuesto
1 Consulta de fichas profesiográficas No incorporado Incorporado
Selección de las fuentes de

2 No incorporado Incorporado
reclutamiento (Interna y externa)
Selección del personal bajo
3 cumplimiento de requisitos Incorporado Incorporado
4 Evaluación de conocimientos Incorporado Incorporado
5 Evaluación psicométrica. No incorporado Incorporado
6 Entrevista presencial. Incorporado Incorporado
7 Inducción al medio de trabajo No incorporado Incorporado
8 Firma de contrato Incorporado Incorporado

El cuadro 36 muestra la adición de cuatro elementos dentro del proceso
propuesto, y las mejoras están dadas por considerar primeramente la fichas
profesiográficas de cada miembro de la organización para el puesto vacante,
anexo 7. Además en la situación actual, la empresa solo considera la fuente de
reclutamiento externa usando la pagina de Facebook para la contratación, por lo
cual en esta propuesta se le da prioridad a aquellas personas dentro de la
empresa como primera instancia, a que puedan postularse a dicho puesto vacante
para motivarlos a una mejora continua, además en caso de no existir interesados
se procede al reclutamiento externo, con la ampliación de los medios
comunicativos para el reclutamiento del puesto vacante.
También, se incorpora la evaluación psicográfica y la inducción al medio de

trabajo que la situación actual, no se considera para el proceso de contratación.
13
A continuación, el desarrollo amplio de cada elemento de contratación:
1) Consulta de las fichas profesiográficas
Para las fichas profesiográficas, el formato está basada en el manual específico de

funciones de Nariño203 y está compuesta por:
 La identificación del cargo.

 El propósito principal.
 La descripción de funciones.
 Los requisitos de estudio y experiencia.
 Las competencias.
Estos se desarrollarán ampliamente a continuación como parte de la propuesta.
 La identificación del cargo
Dentro de la identificación del cargo se encuentra la denominación del empleo que

consiste en los cargos dispuestos para la empresa Plastic Z S.R.L, los cuales son
descritos en el cuadro 37 columna uno. En cuanto a la dependencia superior y
colaborativa, está en función de los niveles organizacionales de la figura 13.
CUADRO 37. Dependencia superior y colaborativa en la identificación

Nº Denominación de Dependencia
Dependencia colaborativa
empleo superior
1 Gerencia general (1) Nivel directivo Todo el nivel profesional y operativo
2 Contabilidad y Tesorería (1) Todo el nivel profesional
Nivel ejecutivo
3 Recursos Humanos (1) Todo el nivel profesional y operativo
4 Ventas y distribución (1) Todo el nivel profesional
Nivel profesional
Ayudante en ventas y
5 (encargado de ventas Todo el nivel profesional
distribución (1)
y distribución)
6 Encargado de producción (1) Nivel ejecutivo Todo el nivel profesional y operativo
Nivel profesional
7 Almacén e Inventarios (1) (Encargado de Todo el nivel profesional y operativo
producción)
/…
203
Regional Nardiño, Manual de funciones laborales, 2014.
13
…/
Nº Denominación de Dependencia
Dependencia superior
empleo colaborativa
Staff en Mantenimiento Nivel profesional
8 Nivel operativo
Industrial (1) (Encargado de producción)
Nivel profesional
9 Operarios (7) Nivel operativo
(Encargado de producción)
Nivel profesional (Recursos Todos los niveles de la

10 Personal de apoyo (2)
Humanos) organización
El cuadro 37 muestra la dependencia superior y colaborativa, donde la

dependencia superior consiste en rendir informes exclusivos o sobre actividades
que desarrollan los diferentes cargos, con la finalidad de la toma de decisiones y
acciones. En cuanto a la dependencia colaborativa consiste en intercambiar
información para el mejor desarrollo de las actividades de cada cargo.
Por otra parte dentro de la identificación del cargo también se encuentra el horario
de empleo, que está en función al Artículo 46º de la Ley General del Trabajo,
mencionado en fundamentación teórica, que limita a cuarenta y ocho horas de
trabajo como máximo durante seis días de la semana.
Cabe mencionar que las identificaciones de los cargos descritos anteriormente,

también se los ven reflejados en el anexo 7.
 El propósito principal
En esta parte de la ficha profesiográfica se menciona el objetivo principal que

cumple cada cargo en la empresa Plastic Z S.R.L, como sigue a continuación:
13
CUADRO 38. Propósito principal para cada cargo
Nº Denominación de Propósito principal
empleo
Planificar, coordinar, ejecutar y controlar la elaboración de Films de
1 Gerencia General
plástico y la gestión administrativa de la empresa Plastic Z S.R.L.
Proporcionar información cuantitativa de naturaleza financiera,

Contabilidad y
2 donde el responsable capta, transforma y comunica información a
Tesorería
la dependencia superior.
Proveer, mantener y desarrollar el Recurso Humano altamente

3 Recursos Humanos
calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la empresa.
Diseñar, planificar, dirigir, ejecutar y controlar los planes de ventas

4 Ventas y Distribución de la organización, con la finalidad de cumplir con los objetivos a
corto, mediano y largo plazo de la empresa.
Ayudante en ventas y Transportar compras, equipos, maquinaria y producto final de la

5
distribución empresa Plastic Z S.R.L
Organizar y controlar el proceso de producción y también debe

Encargado de asegurar que los productos se realicen con las especificaciones
6
Producción correctas, estén listos a tiempo y dentro del presupuesto
establecido.
Supervisar y registrar los procesos de almacenamiento, despacho

de materiales y equipos adquiridos, revisando, organizando y
7 Almacén e Inventarios
distribuyendo los mismos; a fin de mantener los niveles de
inventarios necesarios y garantizar un servicio eficiente.
Staff en Asegurar el funcionamiento correcto de todas las máquinas y

8
Mantenimiento equipos de la empresa.
Elaborar, confeccionar y verificar la buena elaboración de Films de

9 Operarios
plásticos, manteniendo como prioridad la calidad del producto.
Colaborar en la alimentación a los colaboradores y limpieza de los

10 Personal de Apoyo
lugares de trabajo en la empresa Plastic Z.S.R.L
FUENTE: Elaboración propia en base a http://cursos.aiu.edu/Factor%20Human.pdf (12/02/2020)
El cuadro 38 presenta los objetivos principales para cada denominación de empleo

descritos anteriormente según el cuadro 37, como parte de las fichas
13
profesiográficas propuestas para cada uno de estos, que están desarrollados en
amplitud en el anexo 7.
 La descripción de funciones
Según fundamentación teórica, consiste en desarrollar las principales

responsabilidades del puesto vacante dentro de una empresa, en este sentido la
descripción de función es diferente para cada denominación de empleo descrita en
cada ficha profesiográfica. (Ver anexo 7)
 Los requisitos de estudio y experiencia
En cuanto a los requisitos de estudio, cada denominación de empleo o cargo

descrito en el cuadro 37, requiere requisitos específicos según la descripción de
función, los cuales son mostrados en cada ficha profesiográfica. (Ver anexo 7)
Pero además se adjunta requisitos generales para los interesados en ser parte de
la empresa Plastic Z S.R.L. Los cuales se muestran a continuación:
 1 Fotocopia de carnet de identidad. (Nítida)

 Antecedentes penales (Rejap) reciente a la fecha de postulación.
 Croquis del domicilio actual.
 1 Fotocopia de la papeleta de luz o agua del domicilio actual.
Acoplado ambos requisitos, se debe portar los documentos originales al momento

de recepción previo a la evaluación de conocimientos desarrollado en breve para
verificación.
 Las competencias
204
Según Nardiño 2014 mencionado en fundamentación teórica, las competencias
se dividen en dos; competencias cardinales, son valores en el que se regirá la
empresa y todo el personal debe aplicarlas, además generalmente están
descritas en la misión de la empresa, por otra parte están las competencias
específicas o capacidades específicas que son particulares según el cargo que
desempeñan los colaboradores de una empresa.
204
Regional Nardiño, Manual de funciones laborales, 2014.
14
En función a la diferenciación mencionada anteriormente, primeramente se deben
definir los valores para desarrollar las competencias cardinales de la empresa a
estudio y estas son reflejadas a través de la misión de la empresa.
Como la misión actual de la empresa a estudio, (Ver cuadro 21) no cumple con los
factores que posee una misión formal según David Terre, se procede a realizar
una nueva misión que cumpla dichos factores. (Ver cuadro 39)
CUADRO 39. Propuesta de misión

MISIÓN
Somos una empresa Boliviana dedicada a elaborar Films de plástico para envasadoras de
alimentos u otros sectores, además de librerías, agricultura y embaladoras de material reciclado o
virgen, practicando el trato respetuoso, la comunicación clara y honesta, el desarrollo humano
además de la responsabilidad laboral en función a la experiencia en el mercado, logrando así la
rentabilidad económica.
Factores que considera la misión Cumplimiento de factores
Expresa la razón de existir de Plastic Z Sí, la razón de existir es la elaboración de Films de

S.R.L. plástico para diferentes sectores.
Sí, presenta una realidad duradera, cuando se utiliza

verbos en presente continuo:
Describe una realidad duradera
 Practicando
 Logrando
Sí, menciona cuatro valores:
 Trato respetuoso
Refleja valores y prioridades  Comunicación clara y honesta
 Responsabilidad laboral
 Desarrollo humano
No está sujeta a un periodo en Sí se alinea al factor por no mencionar un tiempo

específico exacto cuantitativo en la definición de la misión.
FUENTE: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de la Estrategia Empresarial de
David Terre.
14
En el cuadro 39 la misión propuesta cumple con los factores formales que
involucra una misión formal según autor, además menciona cinco valores los
cuales pueden regirse el personal de Plastic Z S.R.L para considerar las
competencias cardinales, mencionadas a continuación:
 Trato respetuoso
 Comunicación clara
 Honestidad
 Desarrollo humano
 Responsabilidad laboral
En consecuencia se muestra el significado de cada valor. (Ver cuadro 40)
CUADRO 40. Significado de los valores dentro de la misión propuesta

Valores Significado
Consiste en garantizar al individuo que se respeten los

Trato respetuoso
derechos y la individualidad de cada una de las estas.
Es transmitir de forma fácil, directa, transparente, simple y

Comunicación clara y honesta eficaz información relevante, manteniendo el mismo
mensaje hasta la relación con el receptor.
Es el nivel de compromiso que asume un empleado para

Responsabilidad laboral
ganar una mejor posición dentro de la empresa
Es la creación de un entorno en el que las personas

puedan desarrollar su máximo potencial y llevar adelante
Desarrollo humano
una vida productiva y creativa de acuerdo con sus
necesidades e intereses.
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.significados.com/valores-empresariales/
(02/06/2020)
Una vez definidos los valores de la empresa a estudio se procede a la
implementación de los valores en las competencias cardinales que se guiaran todo
el personal de la empresa Plastic Z S.R.L. Asimismo se muestra las competencias
especificas de cada denominación de empleo.(Ver cuadro 41)
14
CUADRO 41. Competencias cardinales y específicas
Denominación Competencias
Competencias específicas
de empleo cardinales
Conocimiento y calidad de trabajo, disciplina
personal, habilidad analítica, trabajo en equipo,
Gerencia general
negociación, conocimiento del mercado, resolución
de conflictos bajo presión y mejora continua.

Contabilidad y personal, habilidad analítica, trabajo en equipo,
tesorería conocimiento de regulaciones tributarias y mejora
continua.
Recursos Humanos
negociación, habilidad de resolución de conflictos
bajo presión y mejora continua.
Ventas y distribución negociación, conocimiento del mercado, habilidad en
resolución de conflictos bajo presión y mejora
continúa.
Trato respetuoso,
comunicación clara, Conocimiento y calidad en el trabajo, disciplina
Ayudante de ventas
honestidad, personal, trabajo en equipo, conocimiento del
y distribución
desarrollo humano mercado y mejora continúa.
y responsabilidad
laboral.
Encargado de negociación, conocimiento del mercado, habilidades
producción en resolución de conflictos bajo presión y mejora
continua, conocimientos técnicos y de innovación
industrial.
Conocimiento y calidad en el trabajo, disciplina
Almacén e personal, trabajo en equipo, negociación,
Inventarios conocimiento del mercado, habilidades en resolución
de conflictos bajo presión y mejora continua.

Staff en personal, habilidad analítica, trabajo en equipo,
Mantenimiento habilidad en resolución de conflictos bajo presión,
Industrial mejora continua y conocimientos técnicos y de
innovación industrial.
personal, trabajo en equipo, habilidad en resolución
Operarios
de conflictos bajo presión, mejora continua y
conocimientos técnicos y de innovación industrial.
FUENTE: Elaboración propia en base a la descripción de funciones, anexo 7.
14
El cuadro 41 muestra las competencias cardinales donde se aplican de manera
general para toda la denominación de empleo como se mencionó anteriormente,
sin embargo, en cuanto a las competencias específicas estas son particulares
para cada cargo y la elección de estas competencias está en base a la descripción
de función que desempeña cada fuente laboral. (Ver anexo 7)
En cuanto al significado de cada competencia especifica mencionada en el cuadro

41, columna tres se desarrollan a continuación cada una de estas. (Ver cuadro 42)
CUADRO 42. Diccionario de las competencias específicas

Competencia Significado
Capacidad para mantener actualizados y demostrar todos aquellos
Conocimiento y calidad
conocimientos y experiencias especificas que se requieran para el
en el trabajo
ejercicio de la función a cargo.
Capacidad de esforzarse en forma permanente y sistemática en
Disciplina personal mantener una línea de conducta y lograr un propósito o conjunto de
propósitos.
Capacidad para realizar un análisis lógico e identificar los problemas,
Habilidad analítica reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes.
Capacidad de trabajar en colaboración según su dependencia superior
Trabajo en equipo
y colaborativa de la empresa u organismos externos.
Capacidad de influir en las decisiones ventajosas en la empresa con el
Negociación
fin de lograr compromisos duraderos.
Capacidad de comprender las necesidades del cliente, así también
Conocimiento de
proveer tendencias, las diferentes oportunidades del mercado y las
mercado
amenazas externas.
Conocimiento de Capacidad del saber impositivo y el marco legal vigente, que pueda
regulaciones tributarias favorecer los intereses económicos de la empresa.
Habilidades en
Capacidad de comunicarse de forma clara y puntual, teniendo en
resolución de conflictos
cuenta el tiempo.
bajo presión
Capacidad de satisfacer a los clientes a través de las exigencias, en
Mejora continua calidad del producto, precio y demás factores. Además de optimizar los
recursos disponibles y agregando valor a la empresa.
Conocimientos técnicos
Capacidad e interés de absorber y poner en funcionamiento
y de innovación
conocimientos externos e innovadores.
industrial
FUENTE: Elaboración propia en base a https://dle.rae.es/diccionario (11/02/2020)
14
El cuadro 42 muestra el significado establecido para cada competencia específica,
propuesto para este apartado.
Por último dentro del formato de las fichas profesiográficas se tiene las firmas o
sellos de autorización por el encargado de recursos humanos así como la revisión
y consenso del la dependencia superior designada para cada puesto vacante.
Concluyendo la definición del perfil laboral para el puesto vacante, a manera de

resumen, a continuación se muestra el formato estándar de la ficha profesiográfica
propuesta para cada cargo en la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver cuadro 43)
CUADRO 43. Formato de la ficha profesiográfica para la definición de perfil

PROFESIOGRAMA
DEPARTAMENTO DE : Pág.
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Denominación de empleo
Dependencia superior
Dependencia colaborativa
Horario de empleo
II. PROPÓSITO PRINCIPAL
III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
IV. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

Estudios
General
Experiencia
V. COMPETENCIAS
Cardinales
Especificas
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
FUENTE: Elaboración propia en base a Regional Nardiño, Manual de funciones laborales, 2014.
14
Una vez explicada el contenido de la ficha profesiográfica que corresponde a cada
denominación de empleo para la empresa Plastic Z S.R.L, se procede a la
elección de las fuentes de reclutamiento.
2) Fuentes de reclutamiento
Según Gonzales205, mencionado en fundamentación teórica, presenta dos fuentes

de reclutamiento interno y externo, que se propone para el nuevo proceso de
contratación en la empresa a estudio. Donde una vez seleccionado la fuente de
reclutamiento interno o externo dando prioridad al interno, se continúa el proceso
de contratación para cualquiera de los dos casos desarrollados a continuación:
 Reclutamiento interno
Consiste en aquellos trabajadores dentro de la empresa Plastic Z S.R.L que

postulen al puesto vacante, lo que significa posibilidades de ascenso para los
trabajadores que quieran asumir nuevos retos dentro de la empresa a estudio,
donde primeramente la encargada de recursos humanos entregara los folletos de
la convocatoria a todo el personal de Plastic Z S.R.L con excepción del staff de
mantenimiento industrial, ya que es personal indirecto de la empresa, bajo un
registro escrito de entrega, el cual se muestra a continuación.
CUADRO 44. Formato del registro de entrega de la convocatoria interna

REGISTRO DE ENTREGA PARA LA CONVOCATORIA INTERNA
Puesto vacante: Fecha de entrega:
Fecha de respuesta:
Firma de conformidad de entrega de

Nombre del colaborador
convocatoria:
Nombre del encargado en recursos Firma del encargado de entrega:

humanos:
Gonzales Merino, María. Gestión del personal y Recursos Humanos. 1era. España, Altaria,
205
2000, Pág. 56.
14
El cuadro 44 muestra el formato del registro de entrega de la convocatoria interna,
donde se detalla en la primera parte el puesto vacante requerido y se delimitan
según convocatoria las fechas de entrega y respuesta de los interesados, para así
anotar los nombres de los colaboradores a quienes han sido entregadas dichos
folletos de convocatoria con su respectiva firma de conformidad de entrega y
finalmente se registra el nombre del encargado que ejecuto dicho registro.
Paralelamente al registro, se realiza la entrega de la convocatoria a cada

colaborador que pertenece a la empresa a estudio. Y el formato propuesto es el
siguiente.
FIGURA 15. Formato de la convocatoria del puesto vacante
La empresa Plastic Z S.R.L comunica la

disponibilidad del puesto de: Esta información
varía según el
puesto vacante
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
Por lo que se invita a los empleados de Plastic Z

S.R.L a manifestar su interés a dicho cargo,
debiendo presentarse en la oficina de Recursos Delimita la fecha
límite de la
Humanos antes del 10 de marzo, 2020. presentación de
interesados
Una vez realizada la convocatoria y manifestado el interés del trabajador, se sigue
el procedimiento de contratación de personal referido en la figura 15.
De no existir ningún interesado interno, entonces se pasa al siguiente punto.
 Reclutamiento externo
Consiste en aquellos interesados que están fuera de la empresa, prestos para el

puesto vacante. Los cuales serán comunicados por medio de los siguientes
medios propuestos:
14
 Internet (Redes sociales)
 Periódico
 Radio
La elección del medio comunicativo estará en función de las estadísticas sobre el

consumo diario por persona de los medios de comunicación Latinoamérica 2011-
2020206 menciona que el medio comunicativo más usado en la actualidad es el
internet con 55%, seguido por la radio con un 22% y en último lugar la prensa
escrita o periódico con un 13% y otros medios con 10%. Sin embargo estos
pueden variar según el segmento de la población.
CUADRO 45. Selección del medio de comunicación

Medio comunicativo
Factores Internet
Periódico Radio
(Redes sociales)
Nivel ejecutivo   
Nivel profesional   
Nivel operativo  
Esta segmentación del cuadro 45 indica que el nivel ejecutivo suele informarse
del puesto vacante por internet, periódico y radio. De la misma manera el nivel
profesional, sin embargo el nivel operativo que está compuesto por profesionales
técnicos o personal obrero, suele no recurrir a la prensa escrita al contrario se
informa por la radio o internet. En consecuencia según el puesto vacante y al nivel
organizacional que corresponda se elegirá los medios de comunicación para el
reclutamiento externo del puesto vacante.
Una vez elegido los medios de comunicación para el reclutamiento externo, se

procede a publicar la convocatoria a través de formatos propuestos a
continuación. (Ver figura 16,17 y 18)
206
https://es.statista.com/estadisticas/638167/consumo-diario-de-los-diferentes-medios-de-
comunicacion-latinoamerica/ (10/02/2020)
14
FIGURA 16. Formato del reclutamiento en internet
Encargado de producción- El Alto
Ubicación: La Paz- Bolivia Salario: No declarado Publicado: 10/02/2020 Vencimiento: 17/02/2020
Plastic Z S.R.L requiere incorporar personal para el cargo de referencia:

Delimita la fecha límite de la presentación de interesados
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
(Sede: El Alto)
Requisitos:
Formación en Ingeniería Industrial, logística y producción y/o ramas afines.

Experiencia previa en industrias relacionadas al plástico. ( Deseable)
Conocimiento en ofimática. (Intermedio)
Carnet de identidad (imagen nítida)
Croquis del domicilio actual por medio de Google Maps
Descripción del trabajo
Antecedentes basado
penales Rejapen la fichanítida
(imagen profesiográfica queacorresponda
y actualizada la gestión enalcurso)
puesto vacante anexo 8.
Papeleta de luz o agua (imagen nítida)
Beneficios:
Capacitación continúa.
Beneficios atractivos y salario competitivo en el mercado.
Las personas interesadas que cumplan con el Perfil podrán remitir su Currículum Vítae, indicando su pretensi

En la figura 16 se observa a manera de ejemplo, el formato de reclutamiento que
se publicará por internet, específicamente en el sitio web de Trabajopolis.bo y
paralelamente en Facebook, en la página oficial Plastic Z S.R.L, y estará publicado
aproximadamente por siete días, podrían ampliarse la fecha de vencimiento de la
publicación según la cantidad de interesados que se manifiesten, además el
14
contenido del mensaje estará compuesta por la descripción de trabajo del puesto
vacante que manifiesta la figura 16.
Acotando información para la figura 16 acerca del reclutamiento por internet, a

diferencia de la prensa escrita o radio, el reclutamiento por internet es gratuita en
los sitios Webs mencionados anteriormente, además el uso de palabras no están
limitados bajo ningún factor técnico o económico y el diseño del formato es más
didáctico con el uso de colores y por último el horario de revisión de la
convocatoria está en función a la disponibilidad del interesado.
Por otro lado se presenta el formato del reclutamiento en prensa escrita, que
también se lo publicará por siete días de lunes a domingo en el periódico El Diario,
ya que según el sitio web, Prensamundo.com, febrero 2020 207 es el periódico más
demandado en La Paz, Bolivia y se lo publicará específicamente en la sección de
avisos clasificados, el cual restringe el número de palabras, diseño o formato
según el costo que conlleva, por lo cual a continuación se muestra un formato con
contenido esencial para el reclutamiento en prensa escrita.
FIGURA 17. Formato del reclutamiento en prensa escrita o periódico
3.00 cm
Puesto vacante
EMPRESA dedicada a la elaboración de Films de Plástico requiere Encargado en Producción para organizar y con
4.80 cmciudad de El Alto, los interesados deben mandar el C.V. al siguiente
Él para, WhatsApp
corresponde al propósito principal del puesto
70002599,adjuntando los siguientes requisitos esenciales: profesional en Ingeniería Industrial o ramas afines, conocim
Los requisitos están en función al puesto vacante solicit
207
https://www.prensamundo.com/bolivia/top-10/ (03/04/2020)
15
La figura 17 muestra el formato de la prensa escrita con contenidos en la
descripción de trabajos según el puesto vacante los cuales han sido definidos en
el perfil laboral anteriormente, pero con medidas de 3,00 cm x 4,80 cm. El tamaño
es un factor a considerar así como el número de letras utilizadas en el formato
para estimar el monto económico a desembolsar de optar por la opción prensa
escrita. Y suman 56 palabras aproximadamente.
Además, se presenta el mensaje para el medio de comunicación radio, mediante

un formato sugerido.
FIGURA 18. Formato del mensaje para el reclutamiento en radio
Plastic Z S.R.L requiere incorporar personal para el cargo de:

JEFE DE PRODUCCIÓN
(Sede: El Alto)
Requisitos:
 Formación en Ingeniería Industrial, logística y producción y/o ramas afines.
 Experiencia previa en industrias relacionadas al plástico.
 Conocimiento en ofimática. (Intermedio)
Beneficios:
 Capacitación continúa.
 Salario competitivo en el mercado.
Vencimiento: 17/02/2020
Las personas interesadas que cumplan con el Perfil pueden comunicarse al número
2-2806608 o al 2-2806791 para más información.
FUENTE: Elaboración propia
La figura 18 muestra el mensaje que será emitido por la radio Fides, ya que esta
emisora es la número uno en contenido informativo, en la ciudad de La Paz y el
cuarto en Bolivia según el ranking de evaluación entre 200 radios emisoras en
Bolivia informa la Autoridad de Regulación y Fiscalización de Telecomunicaciones
y Transportes (ATT) 2016208, el programa específico en el cual será transmitido
titula; Avisos y Comunicados emitidos de lunes a viernes durante el horario de
https://www.radiofides.com/es/2016/05/06/att-identificael-rankingde-emisoras-en-el-pais/
208
(03/04/2020)
15
7:30 a 8:00 de la mañana y de 18:00 a 18:30 de la tarde, dicho mensaje se lo
emitirá durante cinco días continuos dado el puesto vacante. Además, es
importante conocer el tiempo que toma dicho mensaje propuesto, que
aproximadamente es de 1 minuto.
De esta manera se presentaron los 3 formatos de los medios de comunicación

propuestos para la fuente de reclutamiento externo en la empresa Plastic Z S.R.L,
cabe recordar que el uso de los distintos medios de comunicación para el
reclutamiento de personal se los realizará de forma paralela teniendo un tiempo
máximo de 7 días para la difusión y considerando el cuadro 45 para su ejecución.
Por otra parte, una vez seleccionado la fuente de reclutamiento (interno o externo)
y presentado el interés de los solicitantes al puesto vacante, el proceso de
contratación para ambos casos continúa con el siguiente punto.
3) Recepción de la documentación y reclutamiento del personal bajo

cumplimiento de requisitos
Una vez realizados los dos anteriores pasos, se procede a recepcionar la

documentación de los solicitantes, teniendo como responsable al encargado de
recursos humanos para éste y todos los procesos propuestos. En cuanto al
reclutamiento del personal idóneo para esta etapa se lo realizará por medio de los
siguientes niveles de evaluación propuestos y en cuanto a la escala de calificación
está en función a la importancia de cada nivel.
Nivel A= 50: Presenta documentación altamente satisfactoria y necesaria en

requisitos, además de pretensión salarial dentro del presupuesto de la empresa.
Nivel B= 35: Presenta documentación necesaria en requisitos, además de

pretensión salarial dentro del presupuesto de la empresa.
Nivel C= 25: Presenta documentación necesaria en requisitos, pero la pretensión

salarial esta fuera del presupuesto de la empresa.
Nivel D=15: No presenta documentación necesaria en requisitos y la pretensión

salarial esta fuera del presupuesto de la empresa.
15
A continuación, el formato propuesto de la evaluación:
CUADRO 46. Ficha de evaluación para el reclutamiento del personal

Descripción A=50 B=35 C=25 D=15 Puntaje
1. ¿Cumple con todos los requisitos

en la convocatoria?
2. ¿La pretensión salarial del

postulante está dentro de la
capacidad salarial que ofrece la
empresa para el cargo?
Resultado total obtenido /100 pts.

Se propone evaluar la recepción de documentación de los postulantes bajo las dos
preguntas reflejadas en el cuadro 46, donde se espera obtener el personal idóneo
que cumpla con los requisitos y la pretensión salarial de estos, se encuentre
dentro del presupuesto que la empresa establezca. El mínimo necesario para
pasar a la siguiente etapa es 70 puntos.
Una vez obtenido el reclutamiento del personal bajo requisitos, se procede al

siguiente punto.
4) Evaluación de conocimientos
En cuanto a la evaluación de conocimientos, variará el contenido del cuestionario

según el puesto vacante y lo realizará la dependencia superior del puesto vacante,
descrito anteriormente en las fichas profesiográficas, y además con el seguimiento
de la encargada de recursos humanos. Cabe mencionar que la evaluación de
conocimientos es presencial dentro de instalaciones de la empresa Plastic Z
S.R.L. Por consiguiente el personal idóneo que pasará a la siguiente etapa, estará
en función a los siguientes niveles de calificación obtenidas en la evaluación de
conocimientos sobre 100 puntos. Donde:
 90 – 100 Puntos: Prueba cumplida satisfactoriamente.

 60 – 89 Puntos: Prueba medianamente cumplida satisfactoriamente.
 0 – 59 Puntos: Prueba cumplida insatisfactoriamente.
15
Según la calificación obtenida de 60 a 100 puntos, es personal que pasa a la
siguiente etapa del proceso de contratación. En cuanto aquel o aquellos menores
a 59 puntos se los considera personal no admitido.
Una vez culminado la evaluación de conocimientos con resultados satisfactorios

se pasa al siguiente punto.
5) Evaluación psicométrica
Según los tipos de test o evaluación psicométricas mencionados en

fundamentación teórica, administración, para esta parte del proceso de
contratación se sugiere los siguientes test de evaluación:
 Test o evaluación psicométricas de inteligencia.

 Test o evaluación psicométricas de aptitudes y habilidades.
 Test o evaluación psicométricas de personalidad.
Y la responsable de elaborar el cuestionario para los diferentes test sugeridos es

la encargada de recursos humanos, que se efectuará el mismo día de la
evaluación de conocimientos, con previa aprobación de este último, y se lo
realizará de manera presencial en instalaciones de la empresa a estudio. Donde el
cuestionario y los resultados estarán alineados con la descripción en
competencias descrito anteriormente en el perfil del puesto vacante. (Ver anexo 7)
Y para la elección de la persona o personal idóneo que pasará al siguiente punto,

se propone el siguiente rango promedio de calificaciones sobre 100 puntos que
debe obtener el evaluado para continuar con el proceso con miras a la firma de
contrato. Donde:
 71- 100 puntos en promedio: Personal idóneo que pasa a la siguiente

etapa.
 0 - 70 puntos en promedio: Personal no admitido.
15
TABLA 32. Formato de resultados obtenidos en la evaluación Psicométrica
Test o evaluación psicométricas
Nombre Puntos Puntos Puntos
Nº del obtenidos en la obtenidos en obtenidos en la
evaluado evaluación de la evaluación evaluación de Promedio
Inteligencia de Aptitudes Personalidad
y habilidades

De esta manera, una vez obtenida los puntos promedios aritméticos necesarios en
la evaluación psicométrica, se comunica al personal evaluado de manera verbal
los resultados de la evaluación y por consiguiente se pasa al siguiente elemento.
6) Entrevista presencial
Una vez culminados exitosamente los elementos de contratación anteriormente

mencionados, como antepenúltima instancia se tiene la entrevista presencial, que
se realizará al día siguiente de la evaluación psicométrica por la responsable de
recursos humanos, que se sugiere tener un estimado de 25 a 30 minutos de
duración.
En esta etapa se propone un cuestionario general de cinco preguntas

estructuradas con su respectiva calificación en la evaluación de preguntas, esto
para cualquier puesto vacante, ya que las evaluaciones específicas al puesto han
sido evaluadas anteriormente.
En cuanto a la evaluación, estos se regirán por las siguientes formas de

calificación:
 A= 20 : Conformidad con la pregunta

 B =10: Medianamente conforme con la pregunta
 C= 0: Inconformidad con la pregunta
Las formas de calificación en esta etapa son más estrictas porque; ya sea
satisfactoria el resultado de la entrevista, solo deberá pasar un individuo a la
siguiente etapa, entonces en la entrevista se pretende filtrar al número de
15
postulantes, eligiendo al que obtenga la mayor puntuación total. A continuación se
presenta el formato del cuestionario de la entrevista presencial. (Ver cuadro 47)
CUADRO 47. Formato del cuestionario en la entrevista presencial

Calificación
según respuesta
Preguntas Puntaje
obtenida
A=20 B=10 C=0
1. Háblame de ti ¿Cuáles son tus expectativas del puesto

vacante al que postulas?
2. ¿Por qué dejaste tu empleo anterior?
3. Háblame de algún momento en tu vida laboral en la que

hayas cometido un error, ¿cómo lo solucionaste?
4. ¿Cuál es tu pretensión económica laboral?
5. ¿Por qué deberíamos contratarte a ti y no a otros

candidatos?
Resultado Obtenido /100 Pts.

El cuadro 47 muestra un cuestionario estructurado por cinco preguntas con el fin
de seleccionar a la persona idónea, la primera pregunta está en función de
conocer que ofrece el empleado y su visión que favorezca a la empresa a estudio,
si la visión del individuo se alinea al de la empresa se califica con A, si no es tan
convincente la respuesta se califica con B, si es insatisfactoria C.
La segunda pregunta está en función de conocer si habla de manera negativa de

su anterior trabajo o se proyecta nuevas metas de superación que se alinee con la
respuesta de la pregunta 1, de no solo basarse en lo negativo y presentar nuevas
metas personales la calificación será de A si no es tan convincente la respuesta se
califica con B, si es insatisfactoria C.
La tercera pregunta se la realiza para evaluar sobre la manera de reaccionar

frente a dificultades laborales de ser positiva se le asigna la calificación de A, si no
es tan convincente la respuesta se califica con B, si es insatisfactoria C.
15
La cuarta pregunta es de reforzamiento en cuanto a su percepción salarial, ya que
en la convocatoria de la figura 16,17 y 18 se les pedía como requisito manifestar
su pretensión laboral, de coincidir o estar en el rango de lo que puede pagar la
empresa a estudio la calificación será A, si no es tan convincente la respuesta se
califica con B, si es insatisfactoria C.
La quinta pregunta está en función de evaluar la seguridad con el que destaca sus
competencias y su facilidad de expresarse, de ser positiva la calificación es de A,
si no es tan convincente la respuesta se califica con B, si es insatisfactoria C.
Para el resultado obtenido se suma la cantidad de A, B y C obtenidos por las

preguntas con su respectiva puntuación que mínimamente debe presentar 80
puntos, entonces el individuo pasa a la siguiente etapa.
Por otra parte de tener más de una persona en la culminación del elemento
entrevista presencial, se procede a revisar los resultados de la evaluación de
conocimientos y psicométricos, adjuntando la calificación de la entrevista
presencial, con el fin de elegir al postulante que mayor puntaje de logro obtuvo en
el desarrollo de estas evaluaciones por medio de un promedio aritmético de las
tres evaluaciones eligiendo quien pasará a la siguiente etapa de inducción con un
solo individuo.
En cuanto a aquellos que no reflejan el mayor puntaje pero si pasaron las

evaluaciones de conocimiento, psicométrico y entrevistapresencial se los
considera como; personal eficiente. Lo cual significa un grupo eficiente de espera
para el puesto vacante de esa manera no empezar el proceso desde cero.
7) Inducción al medio de trabajo
Una vez seleccionado al individuo que mayor puntaje obtuvo se procede a realizar
la inducción de trabajo que durará 30 días. Sin embargo, previamente se necesita

de la misión, visión y valores para llevarlo a cabo.
15
 Propuesta de misión, visión y valores en la empresa Plastic Z S.R.L.
Plastic Z S .R.L solo cuenta con misión, así indica el diagnóstico de la situación
actual (cuadro 21) el cual fue reformulado según cumplimiento de factores que
involucra una misión formal, descrito anteriormente en el cuadro 39 en el cual
también se reflejan los valores de la empresa y su respectivo significado se
encuentra en el cuadro 40. Por otro lado, la empresa a estudio no contaba con
una visión, por lo tanto, a continuación se propone una visión.
CUADRO 48. Propuesta de visión

VISIÓN
Ser líderes en producción de Films de plástico con material reciclado y biodegradable en Bolivia,
practicando el control de gestión administrativa y productiva a través del trato respetuoso, la
comunicación clara y honesta, el desarrollo humano además de la responsabilidad laboral en
función a la experiencia en el mercado y enfocados en clientes que generen mayores
rendimientos económicos.
Factores que considera la Visión Cumplimiento de factores

Sí se alinea con la estrategia de Alta
segmentación, orientados en un grupo de
¿Se alinea con el propósito estratégico?
clientes en particular que generarán mayores
rendimientos económicos.
Sí, porque producir con materia prima de
reciclaje o biodegradable ya es una realidad con
¿Es alcanzable?
tendencia creciente que se menciono en la tabla
22.
Sí está en función con la misión, porque
¿La visión está en función a la misión? continúa con los elementos de los valores y
experiencia en el mercado.
Sí, menciona cuatro valores:
 Trato respetuoso
¿Contempla valores?  Comunicación clara y honesta
 Responsabilidad laboral
 Desarrollo humano
FUENTE: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de la Estrategia Empresarial de
David Terre.
El cuadro 48 muestra la propuesta de la visión, considerando cuatro preguntas
que plantea la fundamentación teórica para el desarrollo de una visión alcanzable
y tomando en cuenta la estrategia empresarial, enfocados en clientes de alta
segmentación, definida en el diagnóstico FODA como estrategia de cambio.
15
Una vez establecidos la misión, visión y valores para la inducción, el candidato
previo a la firma de contrato será evaluado por los siguientes factores: puntualidad
en el horario establecido, aprendizaje rápido de las funciones a su cargo,
integración positiva con el personal existente en la empresa, conocimiento
permanente de la misión, visión y valores de la empresa.
CUADRO 49. Cuadro de evaluación en inducción al medio de trabajo
obtenido
Puntaje
Responsable
Factores Cómo se desarrollará de la /100
evaluación
A través del registro en el horario Encargada de

1. Puntualidad en el
establecido de entrada y salida del Recursos 30%
horario establecido
candidato. Humanos
Teniendo como base las descripción de Dependencia
2. Aprendizaje funciones en la ficha profesiográfica, se superior,
rápido de las evaluará cuántas de estas ha realizado designada en la 40%
funciones a su cargo eficientemente. ficha
profesiográfica.
Según al nivel organizacional que
pertenezca el candidato, los compañeros
de trabajo evaluarán en un rango de 3 a
1, su integración en la empresa, al
culminar el mes de prueba. Donde: Responsable de
3. Integración
la evaluación,
positiva con el 3: Buena integración.
encargada en 15%
personal existente
2: Mediana integración. Recursos
en la empresa
Humanos.
1: Mala integración.
El promedio aritmético entre los que
calificaron, resultará la calificación total
para esta parte.
Debe preguntarse al candidato en
cualquier momento del mes a prueba, en
4. Conocimiento un estimado de tres veces, acerca de
permanente de la misión visión y valores de la empresa. Encargada de
misión, visión y Recursos 15%
valores de la Donde el candidato debe responder Humanos
empresa mínimamente 2 de las 3 veces que se le
pregunta correctamente, caso contrario
no obtiene el puntaje favorable.
Resultado total del puntaje obtenido 100%

15
De esta manera si el candidato obtiene un resultado mayor al 75%, entonces
finalmente pasa al siguiente elemento dentro del nuevo proceso de contratación.
8) Firma de contrato
Una vez concluido exitosamente todo el proceso de contratación anteriormente

mencionado, el último elemento es de carácter formal, la firma de contrato.
Dentro de la firma de contrato, que lo elaborará la responsable en recursos

humanos, se propone un contrato de tiempo indefinido, como indica los tipos de
contrato según La Ley General del Trabajo artículo 12, mencionados en la
fundamentación teórica, esto para no caer en recurrentes pagos en finiquitos o
beneficios sociales que se contempló en el diagnóstico del proceso de
contratación. Además, en el contrato se considera el marco legal, La Ley del
Trabajo, Artículos 7, 28 y 46 como prioridad, considerando como base toda la ley
de trabajo. (Ver anexo 8)
Con la firma del contrato concluye el proceso de contratación propuesto para

solucionar el componente; limitados elementos en el proceso de contratación con
la adición de cuadro elementos en dicho proceso:
 Consulta de la ficha profesiográfica.

 Fuentes de reclutamiento. (Interno y Externo)
 Evaluación psicométrica.
 Inducción al medio de trabajo.
De esta manera fueron explicados cada elemento para la empresa Plastic Z S.R.L.
3.3.2.2 Plan de capacitación para los niveles organizacionales
Para desarrollar el plan de capacitación se considera a la teoría de Chiavenato 209,

administración de recursos humanos en el cual se enfocará esta propuesta,
tomando dentro de los tipos de capacitación; la capacitación orientada por su nivel
ocupacional basada en el organigrama propuesto en la figura 13 y reflejada a
continuación por un flujograma de procesos.
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, 9ed. México, McGrawHill, 2002,

209
Pág. 315.
16
FIGURA 19. Proceso de planificación para la capacitación del personal
INPUT PROCESO OUTPUT
Evaluar el desempeño laboral

Capacitación
del personal Plastic Z S.R.L
no planificada
Evaluación del
requerimiento de
capacitación
Identificar las necesidades de la

capacitación
Diseñar las capacitaciones
Ejecutar el diseño de capacitación
Evaluar los resultados de Capacitación

la capacitación del planificada
personal Plastic Z S.R.L
FUENTE: Elaboración propia en base a CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano 3ed.
México, MgGraw Hill 2006.
Etapas en la capacitación que considera Chiavenato.
Para gestionar la capacitación no planificada de la figura 19, primeramente se

debe evaluar el desempeño laboral del personal existente de Plastic Z S.R.L, para
después conocer quién o quienes necesitan dicha capacitación a través de un
subproceso en evaluación de requerimientos de la capacitación e inmediatamente
identificar las necesidades de la capacitación, diseñándolos diferentes programas
en capacitaciones, para después ejecutarlo y finalmente evaluar los resultados de
la capacitación. De esta manera la capacitación se encontrará planificada.
El desarrollo de cada uno de estos elementos dentro del plan de capacitación será
ampliado a continuación.
16
a) Evaluación del desempeño laboral
El primer paso para la evaluación del desempeño laboral es evaluar al personal de

la empresa a estudio, para esto habrán diferentes encargados como la encargada
de gerencia general o la dependencia superior reflejada en las fichas
profesiográficas anexo 7. Esta evaluación se realizará una vez al año después de
cada cierre de gestión tomando en cuenta la estacionalidad de venta gráfico 2, se
propone realizarlo en las dos primeras semanas de enero donde existe menos
demanda del producto, esta evaluación durará aproximadamente dos semanas
donde se evaluarán a 17 empleados de la empresa Plastic Z S.R.L, rindiendo
informes anuales del desarrollo de sus funciones descritas en las fichas
profesiográficas y analizando si estos cumplieron con el objetivo de la empresa de
incrementar la utilidad neta bajo las dimensiones tratadas en este proyecto de
grado.
Por otra parte, el personal que se someterá a evaluación debe tener mínimamente
tres meses de antigüedad.
1) Encargado y momento de evaluación del desempeño
A continuación, se muestran los responsables de evaluar al personal y cuándo se

realizaría la evaluación en función de un cronograma de actividades.
CUADRO 50. Encargados de la Evaluación de Desempeño

Cronograma
Evaluadores Nº Evaluados Mes Cant. días
Nivel operativo
Encargado de
producción y
encargada de recursos 7 Operarios de producción 2
humanos
Gerente general y jefe
1 Staff de mantenimiento industrial 1
Enero
de producción
Encargada de ventas y
distribución. Además
de la encargada en 1 Ayudante de distribución 1
recursos humanos
Encargada de
2 Personal de apoyo 1
recursos humanos
/...
16
…/
Cronograma
Evaluadores Nº Evaluados
Mes Cant. días
Nivel profesional
1 Encargado de ventas y
1
distribución
1 Encargado de almacén e
1
Gerente general y inventarios
Ener
o
encargada de recursos
1 Encargada de R.R.H.H 1
humanos
1 Encargado de producción 1
1 Encargado de contabilidad y
2
tesorería
Total
16 Total de evaluados 11
días
El cuadro 50 indica que los responsables de evaluar a los 7 operarios son el
encargado de producción ya que es la dependencia superior de estos empleados
y tiene más tiempo laboral de convivencia con estos individuos. Además de la
encargada en recursos humanos, quien se enfocará en el cumplimiento de los
horarios establecidos de los operarios, ausencias retrasos u otros. En cuanto a
los evaluadores del Staff de mantenimiento industrial serán el encargado de
producción y gerente general considerando el cumplimiento del perfil laboral para
este cargo indirecto.
Por otra parte, el ayudante de distribución será evaluado directamente por su

dependencia superior, el encargado de ventas y distribución con el cumplimiento
de sus funciones en la definición del perfil para este cargo, además por la
encargada de recursos humanos. Por otro lado, el personal de apoyo en cocina y
limpieza será evaluado por la dependencia superior, la encargada de recursos
humanos. En resumen el nivel operativo se encontrará en evaluación por cinco
días.
Una vez obtenido los resultados de la evaluación del nivel operativo, se los analiza
y se los adjunta en la presentación de informe para la evaluación del nivel
16
profesional quienes en su mayoría estuvieron a cargo de la evaluación del nivel
operativo.
En cuanto a la evaluación del nivel profesional la encargada de realizarlo es la

gerente general y encargada de recursos humanos quien primeramente evaluará
al encargado de ventas y distribución sobre el cumplimiento de sus funciones
descritas en la ficha profesiográfica anexo 8, seguida de la evaluación del
encargado de almacén e inventarios. Como tercera evaluación se tiene a la
encargada de recursos humanos y cuarta evaluación al jefe de producción, por
último a la encargada de contabilidad y tesorería.
Dichas evaluaciones del nivel profesional se realizarán en un lapso de seis días,

resultando once los días de evaluación total entre el nivel profesional y el
operativo.
2) Forma de evaluación
Para responder a este apartado se propone un formulario de evaluación el cual

está relacionado estrictamente con el cumplimiento de horarios, funciones y
competencias que desempeña cada uno de estos empleados, descrito en las
fichas profesiográficas anexo 7. Para esto se desarrollará formularios para agrupar
al personal según el cuadro 51 y estos formularios se encuentran a detalle en el
anexo 9.
A continuación, se muestra el formato del formulario de evaluación de desempeño,

donde la calificación se desarrolla de la siguiente manera:
 A: Cumple y supera las expectativas en puntualidad, funciones o competencias.

 B: Cumple muy bien la puntualidad, funciones o competencias.
 C: Tiene dificultad para cumplir la puntualidad, funciones o competencias.
 D: No cumple con la puntualidad, funciones o competencias.
16
CUADRO 51. Formato del formulario de la evaluación desempeño
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DATOS GENERALES Nota /100

Nombre del evaluado
Denominación de cargo
Fecha de evaluación
Firma del evaluado
Instrucciones: Debajo de las letras A,B,C o D según corresponda la calificación tache con una (X)
el resultado.
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA EN EL HORARIO DE TRABAJO
Factores A B C D Puntuación Ponderación =15% Resultado Total /15
Puntualidad 0,9
Asistencia 0,6
CUMPLIMIENTO CON LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA
Específica A B C D Puntuación Ponderación = 60% Resultado Total /60
función
CUMPLIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS

Específicas A B C D Puntuación Ponderación=10% Resultado Total /10
Cardinales A B C D Puntuación Ponderación = 10% Resultado Total /10
Otras observaciones =5% Total /5

Cargo del evaluador:
Nombre del evaluador:
Firma de R.R.H.H Firma del evaluador

El formulario de evaluación de desempeño en su primera parte recolecta datos
sobre el nombre del evaluado, denominación de cargo que ocupa actualmente el
individuo, la fecha de evaluación con su respectiva firma en consentimiento de
someterse a dicha evaluación. Estos datos deben ser llenados por el propio
16
evaluado. En cuanto a la casilla de nota sobre 100, este es llenado por el
evaluador en última instancia.
Una vez llenados los datos generales, se entrega dicha hoja al evaluador para que
esta persona califique el resto del contenido, explicado a continuación.
 Puntualidad y asistencia en el horario de trabajo
En cuanto a la evaluación en puntualidad y asistencia en el horario de trabajo se

divide la evaluación en dos factores; puntualidad y asistencia del evaluado, que
serán calificados por la responsable de recursos humanos según el registro
histórico del sistema de identificación automatizada de huellas dactilares que
posee la empresa Plastic Z S.R.L actualmente y debe coincidir con los registros
manuales que también posee la empresa. Cabe hacer notar que existe una
excepción para la evaluación al personal de Staff de mantenimiento industrial ya
que este individuo no tiene un horario de empleo establecido. Por lo tanto, se
omite la calificación en este apartado para este cargo.
En cuanto a la puntuación que le corresponde a las letras A, B, C o D, sigue de la

siguiente manera:
 A= 10,00 puntos
 B= 7,50 puntos
 C= 5,00 puntos
 D= 2,50 puntos
En cuanto a la ponderación que se le asigna a puntualidad es del 0,90 y para

ausencias del 0,60 que suman 1,50. Posteriormente se multiplica la puntuación
obtenida por la ponderación designada y se completa en la casilla de resultado.
Por último se suman los resultados de puntualidad y ausencia para conocer el
total obtenido sobre 15 que es la nota designada para esta parte de la evaluación.
 Cumplimiento con las funciones que desempeñan
Por otra parte en el cumplimiento de las funciones de evaluado en la primera

columna, fila dos, se menciona a la específica función; donde se debe llenar dicha
columna con aquellas funciones descritas en la ficha profesiográfica para cada
16
cargo mostrada en el anexo 8, para después calificar una por una el cumplimiento
de sus funciones.

siguiente manera:
 A= 10,00 puntos
 B= 7,50 puntos
 C= 5,00 puntos
 D= 2,50 puntos
En cuanto a la ponderación que se le asigna para cada función descrita que

suman 6,00; el peso de la ponderación estará en base al criterio del evaluador
según importancia de cada función que desarrolla el evaluado, para
posteriormente multiplicarla con la puntuación y llenar en la casilla de resultados,
sumando los resultados se saca el total obtenido sobre 60.
 Cumplimiento con las competencias
De forma similar ocurre con el cumplimiento de las competencias que están

divididas en dos factores; las competencias específicas y cardinales. En cada una
de éstas se debe en columnar cada competencia específica y cardinal descrita en
la ficha profesiográfica de cada cargo para luego ser calificada.

siguiente manera:
 A= 10,00 puntos
 B= 7,50 puntos
 C= 5,00 puntos
 D= 2,50 puntos
En cuanto a la ponderación que se le asigna para cada competencia específica

descrita que sumen 1,00 estará en base al criterio del evaluador según
importancia de la competencia que desarrolla el evaluado, para posteriormente
multiplicarla con la puntuación y llenar la casilla de resultados, sumarlos y sacar el
16
total obtenido sobre 10. De la misma forma se procede en ponderación de las
competencias cardinales y obteniendo el total sobre 10.
 Otras observaciones
Por último el evaluador puede adherir observaciones negativas o positivas del

evaluado que se han observado en la gestión. De ser eficientemente positiva se le
asigna un resultado de 5 de ser buena 4, y de ser medianamente positiva 3, de ser
negativa 1.
Los datos exactos que corresponden a cada cargo o denominación de empleo se

encuentran en el anexo 9.
3) Lugar para realizar la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño se realizará en sala de reuniones con cada uno de

los evaluados en las fechas designadas de cuadro 50.
4) Duración de la evaluación de desempeño
El tiempo designado para cada evaluación en el nivel operativo será de máximo

dos horas por evaluado. Esto porque el nivel operativo en su mayoría no emite
informes de gestión, sino por el contrario están más resueltos a la elaboración y
buena distribución del producto.
Por otra parte el tiempo designado para la evaluación del nivel profesional no se lo
limita en horas pero no debe pasar de la fecha descrita en el cuadro 50. Ya que
este tipo de evaluación generalmente presenta informes históricos de la gestión a
evaluar y de sus funciones para así demostrar al evaluador que su gestión ha sido
realizada de la manera correcta.
b) Evaluación del requerimiento de capacitaciones
Una vez llenado los formularios y asignadas las calificaciones sobre el 100% para
cada uno de éstos, el resultado obtenido designará si el personal necesita
capacitación o no es necesario, considerando como prioridad aquellas
calificaciones entre el 31% al 59% para la capacitación. Para esta decisión se
16
propone un flujograma de requerimiento en capacitación, en el cual se basará la
gerente general para conocer dicha decisión. (Ver figura 20)
FIGURA 20. Proceso de evaluación de requerimiento de la capacitación

Personal
Calificación El resultado Sí desvinculado
obtenida por el Carta de
es <=30% despido de la empresa
evaluado
No
Carta de
El resultado llamada
esta Sí de
31%<=59% atención
No
Personal
para
El resultado Carta de capacitación
esta Sí reconocimiento
60%<=89% y recompensa
motivacional
No
Sí
El resultado Carta de
es >= 90% reconocimiento
y recompensa
económica

La figura 20 muestra el procedimiento en el que se basará la gerente general para
conocer si el empleado necesita capacitación o no.
16
1) Carta de despido
En caso de que el resultado sea menor al 30% mostrada en la figura 20, el

personal no necesita de capacitación además se retira al individuo de la empresa
Plastic Z S.R.L por su deficiente desempeño durante la gestión pasada y basados
en el artículo 16 de La Ley General del Trabajo inciso e) incumplimiento total o
parcial del convenio.
A continuación se propone el siguiente formato.
FIGURA 21. Formato de carta de despido
Lugar y Fecha
La Paz, 20 de enero 2021 de despido
Señor: Tomas Pérez Villca Nombre y
JEFE DE PRODUCCIÓN apellidos
Asunto: Carta de despido Denominación

de empleo que
ocupa en la
Me dirijo a usted respetuosamente para notificarle que a partir de empresa
la fecha, la empresa ha decidido prescindir de sus servicios, debido
Puntuación
a su bajo rendimiento en la gestión pasada con una nota del 28/100 obtenida
que refleja la evaluación de desempeño, realizado el miércoles 13 de
enero de la presente gestión. Por lo tanto se solicita que entre el día
de hoy y mañana haga entrega de su puesto y herramientas Fecha de
otorgadas al iniciar sus labores en Plastic Z S.R.L, a su dependencia evaluación de
desempeño
superior. revisar cuadro
50 según
De igual manera se le agradece por sus labores realizadas durante corresponda la
el tiempo que hizo parte del equipo de trabajo y manifestamos que denominación
de empleo
todas sus prestaciones laborales y salariales correspondientes serán
liquidadas dentro del tiempo establecido por norma de la Ley
General del Trabajo.
Firma del
gerente general
Atentamente:
y R.R.H.H
además adherir
sello de la
empresa.
Gerente general Encargada de R.R.H.H

La figura 21 muestra el formato de despido para resultados menores al 30%.
17
2) Carta de llamada de atención
En caso de que el resultado esté entre el 31% y 59% se procede a entregar una
carta de llamada de atención con el siguiente formato. (Ver figura 22) Además es
considerado personal que necesita de capacitación.
FIGURA 22. Formato de llamada de atención

Lugar y Fecha de llamada de atención
La Paz, 20 de eneroNombre
2021 y apellidos
Señor: Tomas Pérez Villca
JEFE DE PRODUCCIÓN
Asunto: Carta de llamada de atención
Denominación de empleo que ocupa en la empresa
Fecha de evaluación de desempeño revisar cuadro 50 según corresponda la de

Me dirijo a usted respetuosamente para hacerle conocer su bajo desempeño en la evaluación del miércoles 13 de
estos mismos.
Agradeciendo su participación en la evaluación de desempeño me Puntuación obtenida

despido cordialmente.
Atentamente: Firma del Gerente General y R.R.H.H

además adherir sello de la empresa

La figura 22 muestra el formato de la carta de llamada de atención para los
resultados entre el 31% y 59% obtenidos por los evaluados.
3) Carta de reconocimiento y recompensa motivacional
En caso de que el resultado esté entre el 60% y 89% se procede a entregar una
carta de reconocimiento y recompensa motivacional. Este último consiste en
conceder de uno a tres días de descanso durante el transcurso del año (fuera de
17
las vacaciones anuales) donde los días deben estar en coordinación con la
dependencia superior al cargo que desempeña. Y en cuanto a la cantidad de días
de descanso de premiación estarán en función a lo siguiente:
 Resultado del 60/100 – 69/100: Un día de descanso. (fuera de las

vacaciones anuales)
 Resultado del 70/100 – 85/100: Dos días de descanso. (fuera de las
vacaciones anuales)
 Resultado del 85/100 – 89/100: Tres días de descanso. (fuera de las
vacaciones anuales)
Además se considera personal que necesita capacitación y para la carta de

reconocimiento se propone el siguiente formato.
FIGURA 23. Formato de la carta de reconocimiento

Lugar y Fecha de reconocimiento
La Paz, 20 de enero 2021 Nombre y apellidos
Señor: Tomas Pérez Villca
JEFE DE PRODUCCIÓN
Asunto: Carta de Felicitaciones
Denominación de empleo que ocupa en la empresa
Fecha de evaluación de desempeño revisar cuadro 50 según corresponda la deno

Por medio del presente me permito informarle con mucho agrado que el pasado miércoles 13 de enero, su person
superior a su cargo.
Sin otro particular y esperando superar dicha calificación en la siguiente evaluación

Puntuaciónde desempeño me despido.
obtenida
Atentamente: Firma del Gerente General y R.R.H.H ade

La figura 23 muestra el formato de la carta de felicitaciones para los resultados
entre el 60% y 89% obtenidos por los evaluados.
17
4) Carta de reconocimiento y recompensa económica
En caso de que el resultado suponga el 90%, se procede a entregar una carta de

reconocimiento por su desempeño laboral excepcional además de una
recompensa económica que consiste en:
 Resultado del 90/100 – 95/100: 40% de una remuneración económica sobre

el sueldo que percibe el evaluado actualmente.
 Resultado del 96/100 – 100/100: Tres días de descanso. (fuera de las
vacaciones anuales) más el 40% de una remuneración económica sobre el
sueldo que percibe el evaluado actualmente.
Para la carta de reconocimiento y recompensa económica se propone el siguiente

formato.
FIGURA 24. Formato de carta de reconocimiento y recompensa económica

Lugar y Fecha
La Paz, 20 de enero 2021 de
reconocimiento
Señor: Tomas Pérez Villca Nombre y
JEFE DE PRODUCCIÓN apellidos
Asunto: Carta de reconocimiento y recompensa económica Denominación
de empleo que
ocupa en la
Por medio del presente me permito informarle con mucho agrado empresa
que el pasado miércoles 13 de enero, su persona obtuvo una
calificación del 98/100 en la evaluación de desempeño que gestiona
Fecha de
su cargo. Es por tal razón que se lo premiara con tres días de evaluación de
descanso (fuera de las vacaciones anuales que le corresponden) desempeño
revisar cuadro
días que serán organizados directamente con la dependencia 50 según
superior a su cargo. Además de una remuneración económica del corresponda la
denominación
40% sobre el sueldo que percibe actualmente, el cual será emitido de empleo
junto con el pago del siguiente sueldo a cancelar.
Puntuación
Sin otro particular y esperando superar dicha calificación en la obtenida
siguiente evaluación de desempeño me despido.
Firma del Gerente
Atentamente: General y
R.R.H.H además
adherir sello de la
empresa
17
La figura 24 muestra el formato de la carta de reconocimiento y recompensa
económica para los resultados entre el 90% y 100% obtenidos por los evaluados.
Además se considera personal que necesita capacitación para que siga
desarrollando sus capacidades que lo llevo a obtener estos resultados eficientes.
Realizado los diferentes formatos de cartas, la entrega de resultados de la

evaluación será de manera presencial en la sala de reuniones de la empresa
Plastic Z S.R.L, después de tres días pasado el cronograma de evaluación de
desempeño descrita en el cuadro 50.
Finalmente con la entrega de los resultados por medio de cartas y en base a la

figura 20 se conocerán aquellos que necesitan la capacitación y se prosigue al
siguiente punto.
c) Identificación de las necesidades de la capacitación
Previo al diseño de capacitaciones se identifica las necesidades de las

capacitaciones por departamento organizacional reflejada en la figura 13 y
considerando el personal de apoyo, esto con el fin de conocer cuantas
capacitaciones se necesita y el contenido o tema que debe gestionarse para
mejorar la formación y habilidades del personal de Plastic Z S.R.L.
CUADRO 52. Identificación de las necesidades a través de entrevista

Departamento Preguntas Respuestas Necesidad de
capacitación:
1.¿Qué problemas Usualmente las partículas no Se sugiere
frecuentes se están totalmente fundidas en capacitaciones
tiene en el las piezas extruidas y a veces
el perfil de la pieza presenta orientadas a mejorar la
proceso de extrusión que involucre
producción de descoloración. laboratorios prácticos.
mano de obra
directa?
Depto. de
producción 2.¿Qué problemas El proceso de almacén es Se sugiere
presenta el área empírico, el cual no considera capacitaciones que
de inventarios y algún marco legal y existe permitan garantizar la
almacenes por lo carencia de conocimiento de buena práctica de
general? nuevos métodos de control de almacenamiento
inventarios que faciliten el considerando el marco
proceso de legal y nuevos métodos
aprovisionamiento. de control.
17 /
.../
Departamento Preguntas Respuestas Necesidad de
capacitación:
3.¿Qué problema No presenta problemas Se sugiere
frecuente presenta profundos, pero podría capacitaciones en
Depto. de el personal de mejorarse la atención al atención al cliente, que
comercialización ventas y cliente con nuevas estrategias mejoren las estrategias
distribución de oferta. de venta.
generalmente?
4.¿Qué funciones Nuevas técnicas en cobro de Se sugiere
de contabilidad y las ventas a crédito para capacitaciones en gestión
tesorería se podría evitarla morosidad. de cobranzas.
mejorar?
Depto.
administrativo 6.¿Qué Ampliar conocimientos Se sugiere
necesidades actuales sobre formas de capacitaciones en
presenta el cargo contratación según la ley contratos laborales en
de recursos boliviana. Bolivia actualizados.
humanos?
7.¿Qué funciones Mejorar la manipulación de Se sugiere
se necesita alimentos y limpieza que capacitaciones en
Personal de
mejorar para el corresponde a sus funciones. manipulación e higiene
apoyo
personal de de las actividades que
apoyo? desempeñan.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la Gerente General anexo 10.
El cuadro 52 identifica las necesidades de capacitaciones de la empresa a estudio

en función a la entrevista realizada el 31 de marzo del 2020 a la gerente general.
Además en base a las respuestas obtenidas se sugiere capacitaciones orientados
a solucionar, ampliar conocimientos y mejorar habilidades del personal por
departamento organizacional mencionado.
Por otra parte, una vez conocido las necesidades se identifica las ofertas en
capacitaciones a nivel local en la ciudad de La Paz si se tratará de capacitaciones
presenciales; y en caso de capacitaciones virtuales no se tiene restricción en
cuanto al lugar siempre y cuando se accesible técnicamente y económicamente.
A continuación se muestra las capacitaciones que mejor se ajustan en contenido

según las necesidades identificadas.
17
CUADRO 53. Capacitaciones que mejor se ajustan en contenido según
necesidades identificadas
Oferta de
Depto. Necesidad de capacitación
capacitación en:
Se sugiere capacitaciones orientadas a mejorar Extrusión y soplado en la

la extrusión que involucre laboratorios prácticos. elaboración de plásticos
Depto.
producción Se sugiere capacitaciones que permitan
garantizar la buena práctica de almacenamiento Gestión de stocks e
considerando el marco legal y nuevos métodos inventarios y almacenes
de control.
Atención al cliente: técnicas

Depto. Se sugiere capacitaciones en atención al cliente,
de servicios según sistema
comercialización que mejoren las estrategias de venta.
de gestión de calidad.
Se sugiere capacitaciones en gestión de Gestión de cobranzas

cobranzas. efectivas
Depto.
administrativo 11 tipos de contratos
Se sugiere capacitaciones en contratos laborales
laborales para la gestión
en Bolivia actualizados.
2020.
Buenas prácticas de higiene

Personal de Se sugiere capacitaciones en manipulación e
y manipulación segura de
apoyo higiene de las actividades que desempeñan.
alimentos.
FUENTE: Elaboración propia en base a IBNORCA y la Cámara Nacional de Industrias La paz.
De esta manera el cuadro 53 alinea las necesidades en capacitación con las
ofertas existentes.
d) Diseño de las capacitaciones
Conocida la evaluación de quiénes forman el personal de capacitaciones según la

figura 20 e identificadas las necesidades con la respectiva alineación de la oferta
en capacitaciones, se procede a diseñar los programas de capacitaciones en
función a la estacionalidad de la demanda e ingresos percibidos, que servirá para
determinar cuándo se las puede ejecutar cada uno de ellas durante los meses de
la gestión y se propone ocho capacitaciones por año, teniendo como prioridad
aquellos evaluados que obtuvieron notas de 31/100 a 59/100, que se propone
incentivarlos a mejorar el desempeño de sus funciones en la empresa Plastic Z
S.R.L, pero sin dejar atrás aquellos que obtuvieron mayores calificaciones.
17
CUADRO 54. Diseño de capacitaciones
Valor
Oferta de
Nº Depto. Objetivo Modalidad Participantes Lugar Material del
capacitación en:
curso
350,00
On-line (1) Jefe de Sala de Computadora por
1 $us por
Extrusión y (36 horas) producción reuniones persona, Internet.
Afianzar los persona
soplado en la
Departamento de producción
conocimientos en
elaboración de
extrusión y soplado Taller Instalación de Indumentaria de
plásticos 620,80.-
2 (5 días 2 (7) Operarios producción trabajo, hojas y
Bs todos
horas c/día) Plastic Z S.R.L bolígrafos
Brindar conocimientos
La Paz Calle 7
necesarios que permitan
Nº 545 (Casi
garantizar la buena
Gestión de stocks Taller (1) Encargado esq. Av. 14 de Los materiales 270,00.-
práctica de
3 e inventarios y de Almacén e Septiembre) - están dentro del Bs por
almacenamiento y (2 días)
almacenes Inventarios Zona Obrajes costo persona
transporte en
Oficinas
conformidad a lo
IBNORCA
establecido con la ley.
Proporcionar los La Paz Calle 7
Atención al conceptos y técnicas Nº 545 (Casi
Departamento de
comercialización
cliente: técnicas para que el participante esq. Av. 14 de

de servicios conozca el estilo único Taller (1) En cargado Septiembre) - Los materiales 626,40.-
4 según sistema de de servicio y atención de Ventas y Zona Obrajes están dentro del Bs por
personalizada que atrae (2 días) distribución costo persona
gestión de calidad Oficinas
a los clientes para su IBNORCA
entorno y divulgación de
la buena atención.
/…
17
…/
Valor
Nº Depto. Capacitación en: Objetivo Modalidad Participantes Lugar Material del
curso
Entre 6 de
Agosto y 20
Transmitir métodos, de Octubre,
estrategias para (1) Encargada Edificio
5 Gestión de Taller Los materiales 400,00
conseguir cobranzas de Centro de
cobranzas están dentro Bs por
Departamento administrativo
efectivas y gestionar la (1 día) Contabilidad y Negocios

efectivas del costo persona
mora post cuarentena Tesorería Belisario
sin perder clientes Salinas #327
Piso 2 Of. 203
Edif. Cámara
Brindar conocimientos Nacional de
(2) Encargada
11 tipos de sobre los tipos de Industrias
Taller de Recursos Los materiales 280,00
contratos contrato su practicidad, Calacoto,
Humanos y están dentro Bs por
6 laborales para la ventajas o desventajas, (1 día) Gerente Calle 9 del costo persona
gestión 2020 riesgos y modelos No.7898,
general
empresariales en Bolivia pisos 7 y 8
Entre 6 de
Agosto y 20
Personal de apoyo
Brindar al participante
Buenas prácticas de Octubre,
conocimiento para las
de higiene y Taller Los materiales 100,00
correctas prácticas de (2) Personal Edificio Centro de
manipulación están dentro Bs por
7 higiene de los alimentos (4 horas) de apoyo Negocios
segura de del costo persona
a toda persona que Belisario Salinas
alimentos
manipule alimentos #327 Piso 2 Of.
203
17
…/
Valor
Nº Depto. Capacitación en: Objetivo Modalidad Participantes Lugar Material del
curso
Taller en (5) Encargados en: Instalaciones

departamentos
Ofimática Word, Reforzar y de Plastic Z

Todos los
 Gerencia General Computadora 200,00

Excel, Power actualizar Taller S.R.L
8  Contabilidad y Tesorería por persona, Bs por
Point, Windows y conocimientos (9 días)  Ventas y distribución Internet. persona
Outlook en Ofimática (Modalidad
 Jefe de producción
Virtual)
 Almacén e inventarios
Para el diseño de capacitaciones (cuadro 54), se propone ocho capacitaciones divididos en los departamentos de la
organización, el primero de estos consiste en capacitar al encargado de producción en la extrusión y soplado de materia
prima que está relacionado estrictamente con el proceso de transformación de la materia prima, esto con el fin afianzar
los conocimientos en extrusión y soplado, por el momento la modalidad que se propone es Online de la Cámara
Argentina de la Industria de Plásticos CAIP, esto porque al momento se tiene la debilidad de una baja liquidez económica
como indica la tabla 20 de la matriz FODA, con un costo total de 350,00 $us equivalente a 2.436,00 Bs.
La segunda capacitación propuesta consiste en reunir a los siete operarios por dos días de capacitación en instalaciones
de Plastic Z S.R.L, que lo impartirá el jefe de producción con previa aprobación del curso extrusión y soplado para la
elaboración de plásticos, donde se compartirá lo conocimientos adquiridos en el curso Online a los siete operarios.
La tercera capacitación está orientada al encargado de almacén e inventarios para brindar conocimientos que le permitan
garantizar la buena práctica de almacenamiento y transporte de las materias primas y todo lo que refiere almacenar. El
curso durará dos días en oficinas de IBNORCA con un costo total de 270,00 Bs.
17
La cuarta capacitación está relacionada con la atención al cliente y las técnicas de
servicios según sistema de calidad, el cual durará dos días para el encargado de
ventas y distribución, además se impartirá en oficinas de IBNORCA con un costo
total de 626,40 Bs.
La quinta capacitación consiste en reforzar los conocimientos y técnicas en

cobranzas para la encargada de contabilidad y tesorería que imparte la escuela
empresarial ENFOCA S.R.L con un costo total de 400,00 Bs.
La sexta capacitación está dirigida a la gerente general y la encargada de R.R.H.H

acerca de los tipos de contratos laborales para la gestión 2020 bajo la Ley General
del Trabajo vigente para afianzar el proceso de contratación previamente
propuesto y se lo llevará a cabo en la Cámara Nacional de Industrias, oficinas La
Paz, con un costo total por ambas personas de 560,00 Bs.
La séptima capacitación gestiona la buena práctica de higiene y manipulación de

alimentos que brinda el comedor al personal Plastic Z S.R.L, donde se tiene dos
participantes del personal de apoyo y se lo llevará a cabo en la escuela
empresarial ENFOCA S.R.L con un costo total de 200,00 Bs.
La última capacitación propuesta consiste en reforzar y actualizar los

conocimientos del nivel profesional que conforman; el gerente general, el
encargado de contabilidad y tesorería, ventas y distribución, encargado de
producción y el encargado de almacén e inventarios y la modalidad es Online que
se llevará a cabo en instalaciones de Plastic Z S.R.L, con un costo total de
1.000,00 Bs.
Sin embargo el desarrollo extenso del plan de las ocho capacitaciones propuestas
se encuentra en el anexo 11.
1) Cronograma de capacitaciones
Por otra parte además se propone el siguiente cronograma en la que se basará las
ocho capacitaciones en la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver cuadro 55)
1
CUADRO 55. Cronograma de capacitaciones
Nº Oferta de Mes Especificaciones Justificación
capacitación en:
Según el gráfico 10 del comportamiento de ventas e
Última semana de mayo
Extrusión y soplado en la ingresos a finales de mayo se cuenta con un buen ingreso
y 2 primeras semanas
elaboración de plásticos que se pueda invertir en el valor de la capacitación de
1 Mayo -Junio de junio con 2 ½ horas
para el encargado de 2.436,00 Bs, además de que en las dos primeras semanas
en internet de lunes a
producción de junio la demanda en ventas disminuye para no
viernes.
perjudicar las funciones del cargo.
Según el gráfico 10 el comportamiento de ventas

Extrusión y soplado en la Tercera semana de
disminuye en junio, como se menciono el producto es de
2 elaboración de plásticos Junio junio con 2 horas por
comportamiento estacional, y para no perjudicar en sus
para operarios día.
funciones a los operarios se asigna este cronograma.
En función de garantizar la buena práctica de

Gestión de stocks e Dos últimos días
3 Enero almacenamiento, inmediatamente después de la
inventarios y almacenes laborales de enero.
evaluación de desempeño se asigna dicho curso.
En función de incrementar las ventas, concluidas las

evaluaciones de desempeño realizadas en enero,
Atención al cliente: técnicas Primer sábado de inmediatamente se gestiona dicha capacitación que no
4 de servicios según sistema Febrero
febrero. toma más de un día laboral. Y de reemplazar funciones se
de gestión de calidad
le asigna al ayudante de ventas y distribución por el día en
capacitación.
/…
18
…/
Nº Oferta de Mes Especificaciones Justificación

capacitación en:
Según el grafico 10 columna de ingreso, después de haber
gestionado el incremento de ventas el seguimiento en
Gestión de cobranzas Dos primeras semanas
5 Marzo cobranzas suele debilitarse, es así que se propone que se
efectivas de marzo
imparta la capacitación en este mes para así gestionar las
modalidades de cobro.
Se propone que el día de capacitación en contratos

11 tipos de contratos laborales se realiza apenas termine la evaluación de
Último día laboral de
6 laborales para la gestión Enero desempeño, esto por si se presentará alguna carta de
mes de enero
2020 despido que menciona la figura 20. O para revisar los
contratos vigentes.
Buenas prácticas de higiene Sin dejar atrás al personal de apoyo, abril es el mes que se
Primer día laboral de
7 y manipulación segura de Abril encuentra disponible por la gestión de buenos ingresos
abril
alimentos según el gráfico 10.
Dado que en agosto la demanda es baja según gráfico 10,

se aprovecha en capacitar al nivel profesional con 5
Taller en Ofimática Word, Dos primeras semanas
8 Excel, Power Point, Agosto participantes para actualizar y facilitar el registro
de Agosto.
Windows y Outlook administrativo de informes con las herramientas de
ofimática.
De esta manera se muestra el cronograma de las ocho capacitaciones propuestas para la empresa Plastic Z S.R.L
18
e) Ejecución del diseño de capacitaciones
En función al alcance del proyecto de grado propuesto para la empresa Plastic Z

S.R.L, la ejecución del diseño de capacitaciones se la realizará por decisión de la
gerente general después de que se haya concluido la etapa de la propuesta.
f) Evaluación de las capacitaciones
Una vez ejecutadas las capacitaciones, el personal pasará por una evaluación
escrita sobre el contenido de la capacitación, que se lo realizará al día siguiente
que corresponda según el cronograma de capacitaciones (Cuadro 55) y la
evaluación práctica se lo realizará 30 días después de haber participado de dicha
capacitación con el fin de conocer el aprovechamiento, alineación de
conocimientos y habilidades adquiridas.
Cada evaluación en contenido de preguntas y descripción será diferente según

capacitación propuesta, sin embargo, el formato es general para todas las
evaluaciones como se muestra a continuación. (Ver cuadro 56)
CUADRO 56. Formato de evaluación de las capacitaciones

DATOS GENERALES
Tema de capacitación: Fecha de culminación de la capacitación:
Nombre del evaluado: Fecha de evaluación:
EVALUACIÓN ESCRITA
Preguntas Respuesta Puntuación Pts. total /50.
EVALUACIÓN PRÁCTICA
Preguntas Respuesta Puntuación Pts. total /50.
1.¿Qué contenidos, a favor de la empresa, /30
implementó el beneficiado de la capacitación?
2. ¿Dicha implementación mejoró el desarrollo de / 20
funciones del individuo?
Nombre del evaluador: Firma del evaluador: Resultado
total
18
La elaboración de las preguntas del cuadro 56 en la parte escrita, lo realizará el
encargado de cada departamento en función al contenido de la capacitación que
refleja el plan de capacitaciones por departamento anexo 11. En caso de que el
encargado del departamento sea evaluado, las preguntas las realizará la
dependencia superior inmediata. En cuanto al puntaje para cada pregunta escrita,
estará en función a la importancia de cada una de estas.
Con respecto a la evaluación práctica, el cuestionario de preguntas, suman dos y

son aplicables para todas las capacitaciones propuestas. En cuanto al puntaje de
cada una de estas, la primera pregunta práctica es sobre 30 y la segunda sobre
20, ya que en la primera pregunta se prioriza el beneficio de la empresa.
Finalmente al culminar la evaluación se suma la puntuación total obtenida entre la

evaluación escrita y práctica, con el fin de conocer el resultado total sobre 100
puntos que obtuvo el individuo evaluado.
De esta manera se gestiona el plan de capacitaciones para la empresa Plastic Z

S.R.L.
3.3.3 Diseño de un plan de acción para el proceso interno productivo
Para este apartado se propone el diseño de un plan de requerimiento de

materiales (PRM), además del desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo,
estableciendo un orden de prioridades en las maquinarias en la empresa Plastic Z
S.R.L.
3.3.3.1 Aprovisionamiento de materia prima
Para el aprovisionamiento de materia prima se propone diseñar un plan de

requerimiento de materiales o PRM desarrollado por medio de un flujograma de
procesos, descrito a continuación. (Ver figura 25)
18
FIGURA 25. Proceso del requerimiento del producto
Necesidad Requerimiento del producto en
del almacenes
producto
Disponibilidad
del producto Si
en almacenes
Extraer de
almacenes y
No registrar en la Producto
tarjeta de control despachado
Revisar el inventario de de existencias
seguridad del producto
Inventario de
No seguridad >= Si
Requerimiento del
producto
Extraer de
almacenes y
Elaboración del registrar en la Producto
producto requerido tarjeta de control despachado
de existencias
Registrar la entrada del
producto producido y su Producto
salida en la tarjeta de despachado
control de existencias

La entrada de la figura 25 es cuando se emite la necesidad del producto al
encargado de producción; para ello se tomará como ejemplo, un pedido de 47 Kg.
del producto Bobina de polietileno de baja densidad expresado en kilogramos, para
la demostración del funcionamiento del proceso propuesto, dicho producto es el más
vendido según la tabla 13 representa el 53,90% de ingresos en ventas.
Una vez emitido la necesidad del producto, el proceso comienza cuando el

encargado de producción realiza el requerimiento del producto en almacenes, y ya
la encargada de esta área se cuestiona si existe la cantidad requerida de producto
final en almacenes. En caso que si existiera la cantidad necesaria se lo extrae de
almacenes y paralelamente se lo registra en la tarjeta de control de existencias.
18
TABLA 33. Formato de la tarjeta de control de existencias
(Expresado en Bolivianos y unidades)
Método PEPS
Artículo: Bobinas de polietileno de baja densidad (BOB PEBD) Periodo: Abril
Entradas Salidas (Ventas) Saldo
Fecha Documento Costo/ Costo/ Total Costo/ Total
Cantidad Total Bs Cantidad Cantidad
unitario unitario Bs unitario Bs
01/04/20 Inv. Inicial 50 kg 17,00.- 850,00.-
06/04/20 Op. 023 47 kg 17,00.- 799,00 3 kg 17,00.- 51,00.-
FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.planillaexcel.com/planilla-de-excel-para-control-de-inventario (27/02/2020)

La tabla 33 muestra al método, primeros entrar y primeros en salir (PEPS), la elección de este método está en función
del objetivo de este proyecto de grado que desea incrementar las utilidades netas de la empresa Plastic Z S.R.L y como
menciona en fundamentación teórica, este método se caracteriza por presentar menores costos de adquisición en una
economía inflacionaria, lo que significa mayores beneficios en términos contables.
Ya determinado el método, el formato del control de existencia estará compuesto, primeramente por el artículo que se
desea registrar, en la tabla 33 muestra a la Bobina PEBD, además el formato incluye el periodo que se registra ya que se
considera una tarjeta de control mensualmente, en el ejemplo corresponde al mes de abril.
Desarrollando el registro de la tarjeta de control de existencias, al inicio de cada mes se debe traspasar las cantidades de
saldo del mes anterior para dar inicio a nuevas entradas o salidas del producto, en la tabla 33 muestra un saldo inicial de
50 Kg del producto a un costo de 17,00 Bs.- por Kg, para luego registrar el total, que es la multiplicación de cantidad por
su costo unitario, resultando un valor total de 850,00 bolivianos. Seguidamente se registra la venta de 47Kg. de
1
Bobina de polietileno de baja densidad que se requiere en la venta, con el primer
costo que se registró en la tarjeta de control en saldos, que es de 17,00 Bs.-
dando un costo total de 799,00 Bs.- por la venta realizada. Y el registro culmina
cuando se ajusta el saldo, restando los 50 Kg. de saldo anterior menos los 47 Kg.
de salida por venta, quedando 3 Kg como último saldo y su respectivo total de
saldo corresponde a 51 Bs.-, de esta manera se registra cada salida de producto
terminado.
a) Cálculo del inventario de seguridad
Por otro lado, si no existiera la cantidad necesaria del requerimiento del producto
en almacenes, se revisará el inventario de seguridad. Y previo a cuestionar si la
cantidad de inventario de seguridad satisface las cantidades demandadas, se
debe conocer mediante formula, cuantos Kg. corresponde al inventario de
seguridad del producto Bobina de PEBD que se mantiene como ejemplo.
TABLA 34. Cálculo del inventario de seguridad de la Bobina de PEBD

Inventario de seguridad de la (BOB PEBD)
Fórmula: Inventario de seguridad= retraso * venta promedio diaria
Venta mensual promedio/mes 512,04 Kg.
Días de actividad/ mes 22 días

Plazo máximo de entrega 3 días
Retraso para entrega 3 días
Venta promedio diaria 512,04 Kg/22 días = 23,27 Kg.
Inventario de seguridad/ diario 3* 23,27 Kg. =69,82 Kg

FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.youtube.com/watch?v=yPkqYVh31/03/2010)
Para los datos de la tabla 34 se tomó datos históricos de la venta del producto
bobina de PEBD que se encuentra en el anexo 12, donde en promedio la venta
mensual es de 512,04 Kg. Además, dado la formula, para conocer el inventario de
seguridad se requieren los días de actividad para la venta de este producto, que
según entrevista a la encargada de ventas anexo 5, es de 22 días ya que los 30
días comerciales al mes, se descuentan 8 días que corresponden a los fines de
semana (sábados y domingos) por que la empresa trabaja de lunes a viernes.
1
En la entrevista también se da a conocer el plazo máximo de entrega del producto a estudio, que son 3 días. Por lo cual
se tienen 3 días para retrasarse en la entrega. También es necesario conocer la venta promedio diaria que debe tener el
producto; y con los datos de venta promedio mes y los días de actividad productiva que presenta al mes, simplemente se
divide dando el resultado de 23,27 Kg diariamente.
Ya con los datos necesarios para aplicar la fórmula del inventario de seguridad se procede al cálculo, donde se multiplica
los días de retraso por la venta promedio diaria, dando el inventario de seguridad que se debería tener en almacén de
69,82 Kg. diariamente.
Como el pedido de venta para el 06 de abril del año 2020 es de 47 Kg. que menciona la tabla 33, el inventario de
seguridad calculado anteriormente satisface el requerimiento de pedido.
TABLA 35. Formato de la tarjeta de control de existencias, si el proceso pasa al inventario de
seguridad (Expresado en Bolivianos y unidades)
Método PEPS
Fecha Documento Costo/ Costo/ Costo/
Cantidad Total Bs Cantidad Total Bs Cantidad Total Bs
unitario unitario unitario
Inventario de
01/04/20 seguridad 69,82 Kg 17,00.- 1.186,94.-
06/04/20 Op. 023 47 kg 17,00.- 799,00.- 22,82 kg 17,00.- 387,94.-
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.planillaexcel.com/planilla-de-excel-para-control-de-inventario (27/02/2020)
1
La tabla 35 muestra la tarjeta de control de existencias si el proceso pasará al
inventario de seguridad. El método de control de inventarios es el mismo PEPS
explicado en la tabla 33.
Ya en el desarrollo del registro en la tarjeta de control de existencias, al inicio de

cada mes se debe registrar las cantidades en kilogramos que señala el inventario
de seguridad calculado anteriormente que es de 69,82 Kg. y se mantiene el costo
promedio por kilogramo de 17, 00 Bs.- que se menciona anteriormente, dando un
total de 1.186,94 Bs.- por su multiplicación. Seguidamente se registra la venta de
los 47 Kg. de Bobina de polietileno de baja densidad que se requiere para la venta
con el primer costo que se registró en la tarjeta de control en saldos, que es de
17,00 Bs.- dando un costo total de 799,00 Bs.- por la venta realizada.
Y el registro culmina cuando se ajusta el saldo total, restando los 69,82 Kg. del
inventario de seguridad anterior menos los 47 Kg. de salida por venta, quedando
22,82 Kg como último saldo y su respectivo total saldo en montos económicos
corresponde a 387,94 Bs.-, de esta manera se registra cada salida de producto
terminado para finalmente despacharlo.
b) Elaboración del producto requerido
Por otra parte, si no existiera la cantidad suficiente en el inventario de seguridad

del producto final se procede a la elaboración del producto Bobina de polietileno
de baja densidad con los 47 Kg requeridos para la venta, y para ello se seguirá el
subproceso para el requerimiento de materiales que involucra la elaboración del
producto de ejemplo. (Ver figura 26).
18
FIGURA 26. Sub proceso para la planificación de requerimientos de
materiales
Producto Elaborar lista de requerimientos de los
requerido materiales con sus respectivas unidades de
medida
No Disponibilidad
Sí
de los
materiales en
almacenes
Revisar el inventario de Extraer de Materiales
seguridad por material almacenes y despachados
registrar en la
tarjeta de control
de existencias
de materiales
Inventario de
seguridad >= Sí
requerimiento de
material
Extraer de
almacenes y Materiales
No
registrar en la despachados
Revisar las tarjeta de control
necesidades brutas del de existencias
mes pronosticadas de materiales
Necesidades
brutas del mes es No
> requerimiento de
material Determinar nuevas necesidades brutas para el mes
Sí
Revisar la cantidad disponible de las recepciones en tránsito
Determinar las necesidades netas

de material
Emitir la orden de pedido a proveedores
Recepcionar y registrar la entrada del material de pedido y Materiales

su salida en la tarjeta de control de existencias despachados
19
Para el elemento de entrada de la figura 26 se tiene el producto Bobina de
polietileno de baja densidad con un pedido de 47 Kg. y para ello se elabora una
lista de los materiales. (Ver tabla 36)
TABLA 36. Formato de la lista de requerimientos de materiales

Lista en requerimientos de materiales
Nombre del encargado: (Encargado de producción)
Fecha de elaboración de la lista: Fecha de recepción de Op. 023

materiales:
06/04/2020
06/04/2020
Producto: Cantidad: Otras especificaciones del
producto:
Bobina de polietileno de baja densidad 47 Kg.
(Bob pebd) (65 ancho x 200 mts. largo de 50
micras)
Nº Lista de materiales Cantidad Unidad de medida
Granza de polietileno de baja

1 47 Kilogramos
densidad
2 Aditivo ( color) 1 Litros
3 Cono de envase 2 Metros

…
n
Observaciones:
Entregado por: Recibido por:
Firma Firma
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al encargado de producción anexo 13.
En el formato de la lista de requerimientos de la tabla 36, primeramente, se
determina el nombre del encargado en elaborar la lista, seguido del producto
Bobina de polietileno de baja densidad, cantidad de 47 Kg. y otras
especificaciones que presente el producto.
Según entrevista al en cargado de producción, para la elaboración de dicho

producto se necesita a misma cantidad de kilogramos demandados que son 47
Kg, 1/2 litro de aditivo que brindara color a la bonina y finalmente se envasa en un
19
cono de envase en el cual se lo enrollará culminando la elaboración del producto.
Finalmente, la lista de requerimiento de materiales culmina con las firmas del encargado de producción para la entrega
de la lista y la recepción del encargado de almacenes e inventarios de dicha lista.
Siguiendo con el sub proceso, una vez elaborada la lista de requerimientos de materiales, se pregunta el encargado de
almacenes e inventarios si están disponibles los materiales en almacenes, en caso de contar con disponibilidad se
extraen de almacén para la elaboración y paralelamente por material requerido se registra en la tarjeta de control de
existencias. Como se muestra a continuación. (Ver tabla 37, 38 y 39)
TABLA 37. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de polietileno

Método PEPS
Artículo: Granza de polietileno de baja densidad Periodo: Abril
Fecha Documento Costo/ Total Costo/ Costo/
Cantidad Cantidad Total Bs Cantidad Total Bs
unitario Bs unitario unitario
Inventario
01/04/20 inicial 200 kg 13,14.- 2.628,00.-
06/04/20 Op. 023 47 kg 13,14.- 617,58.- 153 kg 13,14.- 2.010,42.-
La tabla 37 a manera de ejemplo tiene un inventario inicial de 200 Kg. de granza de polietileno de baja densidad, esto
para cumplir con los 47 Kg. de granza de polietileno que se demanda para su producción, a un costo de 13,14 Bs. - por
kilogramo, menciona en la entrevista anexo 12 el encargado de almacenes quien realiza las compras de la empresa a
estudio, presentando por multiplicación un total de 2.628,00 Bs.- el inventario inicial.
19
Ya en la salida del los 47 Kg. de granza de polietileno con el mismo costo unitario adquirido de 13,14 Bs.-, se tiene un
total de salida de 617,58 Bs.-, por último se ajusta los saldos según diferencia, quedando 153 Kg. del material con un total
de saldo de 2.010,42 Bs.-
Una vez registrado la granza de polietileno se procede a registrar el segundo material que corresponde al aditivo.
TABLA 38. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de color

Método PEPS
Artículo: Aditivo de color Periodo: Abril
Inventario
01/04/20 inicial 20Lt. 18, 87.- 377,40.-
06/04/20 Op. 023 1 Lt. 18,87.- 18,87.- 19Lt. 18,87.- 358,53.-
De igual forma para la tabla 38, a manera de cumplir con la entrega de material se considera 20Lt. de aditivo como
inventario inicial, a un costo unitario por litro de 18,87 Bs.- menciona en la entrevista anexo 12 el encargado de
almacenes, dando un total de 377,40 Bs.-, y ya en la salida de 1 Lt. de aditivo se multiplica por su costo unitario
mencionado para el total que corresponde a 18,87 Bs.-
Finalmente se calcula los saldos entre la diferencia del inventario inicial y la cantidad de salida, con resultado de 19 Lt.
Una vez registrado el aditivo se procede a registrar el tercer material que corresponde al cono de envase.
19
TABLA 39. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de envase
(Expresado en bolivianos y unidades)
Método PEPS
Artículo: Cono de envase Periodo: Abril
Inventario
01/04/20 inicial 12 Mt. 3,70.- 44,4.-
06/04/20 Op. 023 2 Mt. 3,70.- 7,40.- 10 Mt. 3,70.- 37,00.-

En cuanto a la tabla 39, de igual forma se considera 12 metros de cono de envase en el inventario inicial para satisfacer
el requerimiento de material.
Ya en la salida de 2 Mt. de cono para envase se lo multiplica por el costo unitario que asciende a 3,70 Bs.-, según
entrevista anexo 12 al encargado de almacenes, dando un costo total por salida de 7,40 Bs.- y finalmente se reduce la
cantidad de salida del inventario inicial, quedando 10 Mt. de saldo y un saldo total de 37,00 Bs.-
De esta manera se ejemplifico la aplicabilidad de registro, si existiera la disponibilidad de materiales para la elaboración
del producto Bobina de polietileno de baja densidad.
Sin embargo, si no existiera los materiales que se requiere en la tabla 36, el encargado de almacenes e inventarios
procede a revisar el inventario de seguridad de cada uno de estos y para ello primeramente se debe calcular a cuánto
asciende el inventario de seguridad para la granza de polietileno, el aditivo de color y el cono de envase.
19
c) Cálculo de los inventarios de seguridad por material requerido
Para ello se realiza el cálculo del inventario de seguridad diario, ya que los
productos son elaborados diariamente.
TABLA 40. Cálculo del inventario de seguridad de la granza de polietileno de

baja densidad
Inventario de seguridad de LA GRANZA DE POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD
Formula:
Inventario de seguridad= retraso * requerimiento promedio diario
Requerimiento promedio/mes 5.687,28 Kg

Plazo máximo de producción 2 días
Requerimiento promedio diario 5.687,28Kg/22 días = 258,51 Kg.
Inventario de seguridad/ diario 2* 258,51 Kg. = 517,03 Kg ᷉ 518 Kg.

FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=yPkq(31/03/2020)
La tabla 40 calcula el inventario de seguridad de la granza de polietileno de baja
densidad y según datos históricos que refleja el anexo 12, este material en
promedio asciende a 5.687,28 Kg mensualmente, cabe resaltar que la cantidad es
amplia porque este material es base para todos los productos que ofrece Plastic Z
S.R.L, por lo tanto el inventario de seguridad no solo es exclusivo para el producto
de ejemplo, sino el cálculo debe contemplar el total de granza requerido en el mes.
Continuando con la tabla 40 se tiene 22 días de actividad durante el mes ya que

se trabaja de lunes a viernes sin considerar sábados y domingos como se
mencionó anteriormente, y según entrevista anexo 12, el plazo máximo de
producción de cualquier producto que utilice granza de polietileno es de 2 días,
considerando el requerimiento promedio/mes, y el retraso de elaboración que
debe considerar también es de 2 días.
Posteriormente se procede a dividir los 5.687,28 Kg de requerimiento promedio

mes entre los 22 días de actividad que se tiene al mes, dando como resultado 258,
52 Kg que se necesita diariamente.
19
Ya con los datos para calcular el inventario de seguridad diario del material, a
continuación, se procede a multiplicar los 2 días de retraso por los 258,52 Kg. de
requerimiento diario, teniendo un resultado de 517,03 Kg.
Posteriormente de calcular el inventario de seguridad del primer material, se

procede a calcular el segundo material; aditivo de color.
TABLA 41. Cálculo del inventario de seguridad del aditivo

Inventario de seguridad del ADITIVO DE COLOR
Formula:
Requerimiento promedio/mes 159 Lt.

Requerimiento promedio diario 159 Lt. /22 días = 7,23 Lt/ día.
Inventario de seguridad/ diario 2* 7,23 Lt. = 14, 45 Lt./ día. ᷉ 15 Lt.
Fuente: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=yPkq(31/03/2020)
La tabla 41 calcula el inventario de seguridad del aditivo de color y según datos
históricos que refleja el anexo 12, este material en promedio asciende a 159 Lt.
mensualmente, cabe resaltar que la cantidad es amplia porque este material es
base para los productos que requieran color, por lo tanto, el inventario de
seguridad no solo es exclusivo para el producto de ejemplo, sino el cálculo debe
contemplar el total de aditivo en el mes.

producción de cualquier producto que utilice aditivo es de 2 días, considerando el
requerimiento promedio/mes, y el retraso de elaboración que debe considerar
también es de 2 días.
19
Posteriormente se procede a dividir los 159 Lt. de requerimiento promedio mes
entre los 22 días de actividad que se tiene al mes, dando como resultado 7,23 Lt.
que se necesita diariamente.
Ya con los datos para calcular el inventario de seguridad diario del material, a
continuación, se procede a multiplicar los 2 días de retraso por los 7,23 Lt. de
requerimiento diario, teniendo un resultado de 14, 45 Lt. / día que redondeando es
15 Lt. diarios.
Posteriormente de calcular el inventario de seguridad del segundo material, se

procede a calcular el inventario de seguridad del tercer material; cono de envase.
TABLA 42. Cálculo del inventario de seguridad del cono de envase

Inventario de seguridad del CONO DE ENVASE
Formula:
Requerimiento promedio/mes 1.829 Mt.

Requerimiento promedio diario 1.829 Mt. /22 días = 83, 14 Mt. / día.
Inventario de seguridad/ diario 2* 83,14 Mt.= 166, 27 Mt. / día. ᷉ 167 Mt.
FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=yPkq(31/03/2020)
La tabla 42 calcula el inventario de seguridad del cono de envase y según datos
históricos que refleja el anexo 12, este material en promedio asciende a 1.829 Mt.
mensualmente, cabe resaltar que la cantidad es amplia porque este material es
base para los productos que requieran cono de envase por lo tanto, el inventario
de seguridad no solo es exclusivo para el producto de ejemplo, sino el cálculo
debe contemplar el total de conos de envase en el mes.

producción de cualquier producto que utilice aditivo es de 2 días, considerando el
19
requerimiento promedio/mes, y el retraso de elaboración que debe considerar también es de 2 días.
Posteriormente se procede a dividir los 1.829 Mt. de requerimiento promedio mes entre los 22 días de actividad que se
tiene al mes, dando como resultado 83,14 Mt que se necesita diariamente.
Ya con los datos para calcular el inventario de seguridad diario del material, a continuación, se procede a multiplicar los 2
días de retraso por los 83,14 Mt. de requerimiento diario, teniendo un resultado de 166,27 Mt. / día que redondeando
concluye a 167 Mt de cono de envase.
d) Registro de la tarjeta de control de los materiales requeridos
Una vez calculado los inventarios de seguridad por material, el encargado de almacenes se cuestiona si éstos son
suficientes para satisfacer el requerimiento de la lista de materiales de la tabla 36, por el sí, se extraen los materiales
registrando paralelamente en el control de existencias de la siguiente manera.
TABLA 43. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de polietileno, si el proceso pasa al
inventario de seguridad
Método PEPS
Artículo: Granza de polietileno de baja densidad Periodo: Abril
Inventario de
01/04/20 seguridad 518 kg 13,14.- 6.806,52.-
06/04/20 Op. 023 47 kg 13,14.- 617,58.- 471 kg 13,14.- 6.188,94.-
19
La tabla 43 muestra el formato de la tarjeta de control de existencias para la granza de polietileno de baja densidad, si el
proceso de la figura 26 pasa a revisar el inventario de seguridad, manteniendo el método PEPS descrito anteriormente.
Donde según la tabla 40 el inventario de seguridad asciende a 518 Kg. de granza de polietileno de baja densidad y es
registrando en la tarjeta de control de la tabla 43, con un costo unitario de 13,14 Bs.- y muestra un total de 6.806,52 Bs.-
ya en el registro de la salida de los 47 Kg. según el primer costo por kilogramo registrado se tiene un total de 617.58 Bs.-.
para culminar se ajusta los saldos totales en cantidad y monto económico, mediante la diferencia entre el inventario de
seguridad inicial de 518 Kg. menos los 47 Kg de granza que están saliendo, quedando como saldo 471 Kg con un monto
total de 6.188,94 Bs.-
Una vez registrado la granza de polietileno de baja densidad se procede a registrar el segundo material que corresponde
al aditivo de color de la siguiente manera.
TABLA 44. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de color, si el proceso pasa al inventario
de seguridad
Método PEPS
Artículo: Aditivo de color Periodo: Abril
Inventario de
01/04/20 seguridad 15Lt. 18, 87.- 283,05.-
06/04/20 Op. 023 1 Lt. 18,87.- 18,87.- 14 Lt. 18,87.- 264,18.-
19
La tabla 44 refleja el formato de la tarjeta de control de existencias para el aditivo de color, si el proceso de la figura 26
pasa al inventario de seguridad, donde se registra la cantidad de inventario de seguridad calculada en la tabla 41 que
corresponde a 15 Lt. aun costo por litro de 18,87 Bs.- con un costo total de 283,05 Bs.- y en el registro de la salida de 1
Lt. de aditivo de color, mantiene el primer costo unitario descrito por que aún existe disponibilidad del aditivo, con un costo
total de 18,87 Bs.-para finalmente ajustar los saldos totales entre los 15 Lt. menos el 1 Lt. de aditivo en la salida,
quedando 14 Lt. con un total de 264,18 Bs.-
Una vez registrado el aditivo de color se procede a registrar el tercer material; cono de envase.
TABLA 45. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de envase, proceso pasa al inventario de
seguridad
Método PEPS
Artículo: Cono de envase Periodo: Abril
Inventario de
01/04/20 seguridad 167 Mt. 3,70.- 617,90.-
06/04/20 Op. 023 2 Mt. 3,70.- 7,40.- 165 Mt. 3,70.- 610,50.-

La tabla 45 corresponde al registro de control de existencias para el cono de envase, si el proceso pasa al inventario de
seguridad, con un calculado de 167 Mt. que menciona la tabla 40 a un costo por metro de 3,70 Bs.-, dando un total de
617,90 Bs.- como saldo inicial. Ya en el registro de salida de 2 Mt. se mantiene el primer costo adquirido por que aún se
cuenta con disponibilidad del producto, con un total de venta de 7,40 Bs.-
20
Por último, se ajustan los saldos en cantidad inicial de 167 Mt. menos los 2 Mt. de
salida, quedando 165 Mt. de saldo final en la cantidad, con un saldo total de
610,50 Bs.-
Recordar que los costos unitarios para cada material de las tablas 43, 44 y 45
están según entrevista del anexo 12.
Una vez registrada los materiales en las tarjetas de control, si existiera

disponibilidad de materiales en el inventario de seguridad, los materiales salen de
almacenes para su respectiva elaboración.
e) Necesidades brutas de almacén pronosticadas
Ahora bien, si los materiales requeridos no satisficieran las cantidades de

requerimiento que se encuentran en el inventario de seguridad, el encargado de
almacenes procederá a revisar las necesidades brutas pronosticas del mes para la
compra y con esto no solo se asegura de comprar las cantidades de requerimiento
del pedido sino también evitar futuros faltantes y minimizar el costo por compra en
volumen de material requerido.
Para ello a continuación se pronostica las necesidades brutas mensuales de la

granza de polietileno de baja densidad por el método de Winters, el cual considera
para el pronóstico el nivel, la tendencia y la estacionalidad de los datos históricos.
GRÁFICO 11. Comportamiento de datos en la granza de polietileno Pebd
12000
Kg. de granza de polietileno de baja
10000
8000
6000
4000
2000
densidad
Demanda de granza PEBD Linear (Demanda de granza PEBD)
FUENTE: Elaboración propia en base
20
En el gráfico 11, se observa que los datos históricos que corresponden a los
meses de junio del 2018 hasta mayo del 2019, periodo de estudio del presente
proyecto de grado, donde el comportamiento de demanda es con tendencia
creciente, además de presentar estacionalidad del material. De esta manera se
sustenta que usar el método Winters resulta ser el más adecuado entre los
pronósticos cuantitativos.
Una vez sustentado el método se procede a pronosticar el material.

TABLA 46. Pronóstico de la granza de polietileno de baja densidad
(Expresado en kilogramos)
Datos Datos
Periodo
Mes históricos At Tt St pronosticados Error
(t)
(Yt) Yt`
1 2 3 4 5 6 7 8
-2 1
-1 1
0 1
jun-18 1 501 501 0 1,00
jul-18 2 1.183 884 42 1,34 501 682
ago-18 3 2.798 1977 156 1,42 926 1.873
sep-18 4 2.558 2372 182 1,08 2.133 425
oct-18 5 8.031 5629 516 1,43 2.554 5.477
nov-18 6 8.255 6157 517 1,34 8.224 31
dic-18 7 2.426 3890 215 0,62 9.447 7.020
ene-19 8 8.247 6093 431 1,35 4.427 3.820
feb-19 9 9.307 6523 431 1,43 9.307 0
mar-19 10 5.351 5291 250 1,01 9.323 3.971
abr-19 11 3.470 5553 251 0,62 3.456 13
may-19 12 10.112 6739 353 1,50 7.856 2.255
jun-19 13 10.119 7092 353 1,00 10.119 0
jul-19 14 7.430 7445 353 1,34 7.530 0
ago-19 15 4.873 7798 353 1,42 4.873 0
sep-19 16 12.229 8151 353 1,08 12.229 0
oct-19 17 12.132 8504 353 1,43 12132 0
nov-19 18 8.958 8856 353 1,34 8.958 0
dic-19 19 5.755 9209 353 0,62 5.755 0
ene-20 20 14.347 9562 353 1,35 14.347 0
feb-20 21 14.146 9915 353 1,43 14.146 0
mar-20 22 10.386 10268 353 1,01 10.386 0
abr-20 23 6.637 10621 353 0,62 6.637 0
may-20 24 16.465 10974 353 1,50 16.465 0
DAM 1.112
FUENTE: Elaboración propia en base a datos empresa Plastic Z S.R.L.
20
Para iniciar el pronóstico de la tabla 46, la primera columna muestra los meses de
estudio que corresponde a junio del 2018 hasta mayo del 2019, en cuanto a junio
del 2019 a mayo del 2020 corresponden a los 12 meses pronosticados para la
propuesta.
En la segunda columna se tiene el periodo (t) de estudio que corresponde a 24 y

en la tercera columna se tiene los datos históricos de la granza de polietileno de
baja densidad expresado en kilogramos, resaltado con color naranja.
Previamente al desarrollo de la siguiente columna se considera una alfa de

0,56145658; un beta de 0,10859133 y un gamma de 1, estos valores son exactos
para las constantes con la ayuda de Solver, el cual trata de minimizar el error del
pronóstico, además se considera una longitud de estacionalidad con valor 4, esto
quiere decir que según el gráfico 11, cada 4 meses del periodo de estudio el
comportamiento es similar.
Ya en la cuarta columna se procede al cálculo de los valores atenuados (A t), el

primer valor (At) va ser igual al valor de (Y t) de los datos históricos que
corresponde a 501 Kg. de granza de polietileno. Sin embargo a partir del segundo
valor de (At) se aplica la formula; At= [α*(Yt/St- L) + (1-α)*(A t-1 + T t-1)] que se
menciona en la fundamentación teórica, donde el segundo valor (A t)asciende a
884 Kg.= [0,56145658*(1.183Kg/1)+ (1-0,56145658)*(501Kg+0)], luego sigue el
tercer valor que corresponde a agosto del 2018 con 1.977Kg.=
[0,56145658*(2.798Kg/1)+ (1-0,56145658)*(884Kg+42)], se repite la operación
hasta llegar al valor de mayo del 2019 que corresponde a 6.739Kg =
[0,56145658*(10.112Kg./1)+ (1-0,56145658)*(5.553Kg.+251)]de (A t).
Para la quinta columna correspondiente a la estimación de la tendencia del

periodo (t), el primer valor de junio del 2018 es de cero, porque según
fundamentación teórica, el punto de partida inicia sin ninguna tendencia, por otra
parte, a partir del segundo valor (Tt) correspondiente a julio del 2018 se aplica la
formula; Tt= [β*(At - At-1) + (1-β)*Tt-1],reflejada en la fundamentación teórica, donde
el resultado de (Tt) es de 42= [0,10859133*(884Kg - 501Kg)+(1-0,10859133)*0].
20
Luego sigue el valor de agosto del 2018 con 156= [0,10859133*(1.977Kg - 884Kg)
+ (1-0,10859133)*42] y así sucesivamente se repite la operación de (T t) hasta el
valor de mayo del 2019 con 353= [0,10859133*(6.739Kg – 5.553Kg)+ (1-
0,10859133)*251].
Por otra parte antes de explicar la siguiente columna, cabe recalcar que las 3
primeras filas de la parte superior de la tabla 46, resulta por la diferencia entre la
longitud estacional de 4, menos 1 que esta dado por fórmula. Y con respecto a la
columna 6, estas 3 casillas mencionadas anteriormente se las debe completar con
la unidad según fundamentación teórica.
Ya para el cálculo en la columna 6, el primer valor que corresponde a junio del

2018 el periodo (t), comienza en 1 según fundamentación teórica. A partir del
segundo valor correspondiente a julio del 2018, se aplicará la siguiente formula; St
= γ* (Yt/At) + (1-γ)*S t-L, mencionada en fundamentación teórica, con un resultado
de1,34= [1 *(1.183Kg/884Kg) + (1-1)*1], luego calculamos el tercer valor
correspondiente a agosto del 2018 con un resultado de 1,42= [1
*(2.798Kg/1.977Kg) + (1-1)*1,34]. Repetimos la operación hasta mayo del 2019
con un resultado de 1,50= [1*(10.112Kg/6.739Kg) + (1-1)*0,62].
Ya en el cálculo de la columna 7, se muestra los kilogramos pronosticados desde

julio del 2018 en adelante, según la siguiente formula; Y` t+p = [(At + p*Tt) * S t-L+P],
donde en el mes de julio del 2018 se tiene un resultado de 501Kg= [(501Kg + 1*0)
* 1], luego calculamos el valor de agosto del 2018 con resultado de 926Kg=
[(884Kg + 1*42) * 1], y así seguidamente con los meses siguientes, manteniendo
p=1 hasta mayo del 2019 con un resultado de 7.856Kg= [(5.553Kg + 1*251) *
1,353640345] en granza de polietileno.
Sin embargo, para el primer valor pronosticado que corresponde a junio 2019,el
resultado asciende a 10.119Kg= [(6.739Kg + 1*353) * 1,426726930], mencionar
que los S t-L+P, se encuentran redondeados a dos decimales en la columna 6, tabla
43. Luego el valor pronosticado para julio del 2019 es 7.530Kg= [(6.739Kg +
2*353) * 1,011471903], como se puede notar en la operación de este último, el
valor de At y Tt se mantiene fijo, cambiando solamente el valor de p=2 y S t-L+P.
20
Con este último cambio en el cálculo de la operación es como se sigue para el
resto de los meses, teniendo en agosto del 2019 un resultado de 4.873 Kg=
[(6.739Kg + 3*353) * 0,624878001]. De esta forma se operan los cálculos de la
granza pronostica, hasta llegar a el resultado de mayo 2020 con 16.465Kg =
[(6.739Kg + 12*353) * 1,500399337].
Ya en la columna 8 se muestra la diferencia en términos absolutos entre el dato

histórico real y los datos pronosticados para la granza de polietileno de baja
densidad, que en promedio resulta 1.112 Kg.
Por último, a continuación, se muestra el comportamiento de los datos históricos

de la granza de polietileno del gráfico 12 con los datos pronosticados en la tabla
44.
GRÁFICO 12. Comportamiento de los datos históricos de granza de
polietileno de baja densidad con los datos pronosticados
18000
Kg. de granza de polietileno de baja densidad
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Jul-18
Sep-18
Nov-18
Mar-19
Apr-19
May-19
Jul-19
Sep-19
Nov-19
Mar-20
Jun-18
Aug-18
Oct-18
Dec-18
Jan-19
Feb-19
Jun-19
Aug-19
Oct-19
Dec-19
Jan-20
Feb-20
Apr-20
May-20
Demanda de granza PEBD Pronostico de Granza PEBD

Linear (Demanda de granza PEBD)Linear (Pronostico de Granza PEBD)

El gráfico 12 muestra un comportamiento similar en estacionalidad con tendencia
creciente entre los datos históricos de granza de polietileno y los pronosticados,
con un error de 13,50% = ((1.110Kg* 100/ 8,187)), el cálculo está en función a los
datos del DAM, tabla 46 y el promedio de los datos históricos.
20
En cuanto a los pronósticos para el material aditivo y cono de envase, también se utilizará el mismo método Winters, los
cuales siguen el mismo procedimiento de cálculo reflejado en el anexo 13.
f) Recepciones en tránsito
Continuando con el proceso de la figura 26, una vez establecidas las necesidades brutas del mes mediante el pronóstico,
el encargado de almacenes e inventarios se cuestiona si estas cantidades pronosticadas son mayores a las cantidades
requeridas, en caso que no lo fuera se deben determinar nuevos pronósticos consideran el requerimiento, de lo contrario
se continua con el proceso revisando si existen cantidades del material en tránsito, y para ello se propone el siguiente
formato, que a manera de ejemplo para Plastic Z S.R.L se continuará con la lista de requerimiento de materiales
mencionada de la tabla 36.
TABLA 47. Formato de las recepciones programadas

REGISTRO DE LAS RECEPCIONES PROGRAMADAS
Encargado: (Nombre completo) Periodo : Abril
Fecha de Fecha de Lead Time Descripción del Cantidad Unidad de Cantidad Cantidad
Artículo
emisión recepción (Días) proveedor requerida medida ocupada disponible
01/04/20 Granza de polietileno 2 Empresa SUR 6.637 Kg 0 6.637
04/04/20 Aditivo 2 SELL S.R.L 21 Lt 0 21
05/04/20 Conos de envase 2 FULL R 3.211 Mt. 0 3.211
Observaciones del periodo:

Firma del encargado
La tabla 47 muestra el formato de las recepciones programadas para el material granza de polietileno, aditivo y conos de
en base, que están en tránsito, para no hacer un doble pedido y saber cuántas unidades de medida del material se
20
encuentran ocupados o reservados además de cuanto es la cantidad disponible sin que estas unidades pertenezcan aun
a los almacenes por ello el formato es diferente a la tarjeta de control de inventarios u almacenes.
Los datos que refleja la tabla 47 para el periodo abril, son los datos pronosticados, según material y no se consideró
alguna cantidad ocupada entre que llega del material, sin embargo, de existirla se sustrae la cantidad ocupada de la
cantidad requerida a proveedores, llevando el resultado a la casilla de cantidad disponible.
g) Determinación de las necesidades netas de material
Con los datos de necesidades brutas pronosticadas por material tabla 46, el registro de los saldos totales por medio de la
tarjeta de control, el tiempo (L t) registrados en los inventarios de seguridad tabla 34, 40, 41 y 42 además de las
recepciones programadas de la tabla 47, a continuación, se muestra el resumen de los datos necesarios para elaborar el
plan de requerimiento de materiales.
TABLA 48. Resumen de datos para la elaboración del PRM

Tiempo Lt Tamaño de Inventario Recepciones Inventario de
Artículo
(Días) lote disponible programadas seguridad diario
Bobina de PEBD 3 LxL 0 0 69,82 Kg
Granza de polietileno PEBD 2 En función de 0 9 518 Kg
la cantidad
Aditivo de color 2 estima para el 0 0 15 Lt
Cono de envase 2 mes 0 0 13,14 Mt
FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=_(31/03/2020)

La tabla 48 muestra en la primera columna los artículos que se realizarán para el plan de requerimientos de materiales,
en la segunda columna, el tiempo que se tarda para elaborar el artículo y si corresponde al material, cuánto tarda en
responder el proveedor para el pedido. La tercera columna muestra la política del tamaño de lote que se requerirá de
20
existir requerimientos netos, para el artículo Bobina de PEBD se propone una política de lote por lote el cual significa que
solo se producirá aquello que se demande y en cuanto a sus materiales que lo componen, el tamaño de lote estará en
función a la cantidad estimada o pronosticada previamente, que corresponda al mes, esto con el fin de no incurrir a
faltantes y asegurar los materiales en cualquier momento de la elaboración sin sobre estocar el pedido estimado que se
tiene mensualmente en la empresa Plastic Z S.R.L.
En la cuarta columna los datos del inventario disponible están sujetos a la tarjeta de control de existencia según
corresponda el artículo y las recepciones programadas de la quinta columna estará corresponden a los datos registrados
en dicho formato. Por último, el inventario de seguridad de la sexta columna son unidades fijas para cada mes que se
determinaron previamente.
h) Plan de requerimientos de materiales empresa Plastic Z S.R.L
En base a la tabla 48 se propone el siguiente formato para el plan de requerimiento de materiales.
TABLA 49. Plan de requerimiento para el articulo Bobina PEBD

(Expresada en kilogramos)
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.youtube.com/watch?v=_qSNGmA6RKM (31/03/2020)
20
Los datos descriptivos de la tabla 49 son diarios por que el tiempo de L t también
son diarios, ya para la aplicación del PRM se tiene como ejemplo las cantidades
del requerimiento bruto, que serán dadas por la demanda una vez sea aplicada.
Además, se considera 22 días mes en el que la empresa realiza actualmente sus
actividades.
Ya en el desarrollo se tiene el día de actividad 2, un requerimiento de 40 Kg. de

Bobina PEBD y según datos de la tabla 46 se tiene 0 unidades disponibles que es
igual al inventario inicial, también en la misma, menciona no existir recepciones
programadas por lo cual se pasa a revisar el inventario de seguridad que asciende
a 69,82 Kg que serán constantes a lo largo del mes. Entonces el requerimiento
neto es igual al requerimiento bruto menos el inventario inicial más inventario de
seguridad y el valor corresponde a 109,8 = (40-0+69,82). Continuando con el
cálculo una vez identificado el valor del requerimiento neto, la liberación de orden
estará en función al tiempo L t, que según tabla 47 corresponde a 3 días en el que
el artículo se demora como máximo para su elaboración, por ello las unidades
serán pedidas o elaboradas con tres días de anticipación el cual se registra en el
día de actividad de la columna (-21) para que el artículo se encuentre listo para el
despacho del día determinado.
Finalmente, el inventario final para la tabla 49 refleja el valor de 69,82 =

[(0+0+109,8)-40] que se tiene una vez cumplida con el pedido de 40 Kg de Bob
PBD, que según fundamentación teórica es el inventario inicial más la recepción
programada, más las unidades considerado el Lt que refleje el dato menos el
requerimiento bruto. Cabe mencionar que el inventario final de 69,82 registrado a
lo largo de la tabla 49, está en función al inventario de seguridad de la tabla 34
que debe tener el producto para no caer en faltantes futuros, ni sobre estocar.
De la misma manera se opera en la tabla 49 para los siguientes días de actividad

hasta culminar el periodo de trabajo.
Una vez finalizada el plan de requerimientos de materiales del primer artículo

base, se procede a calcular el mismo de los materiales que lo componen,
considerando siempre que la unidad de medida sean la misma.
2
TABLA 50. Plan de requerimiento del articulo granza de polietileno PEBD
(Expresado en kilogramos)
FUENTE: Elaboración propia en base a la tabla 49.

En la tabla 50 el requerimiento bruto estará en función de los datos de la liberación de orden de la tabla 49 o artículo
base, y considerando que ambos artículos están expresados en kilogramos no se tiene algún inconveniente además por
cada Kg del artículo base el material de granza es el mismo según entrevista al encargado de producción anexo 12.
Según tabla 50 el inventario inicial es de 0 para el primer requerimiento bruto, de la misma manera las recepciones
programadas en cuanto al inventario de seguridad son de 518 Kg constantes para todo el periodo, entonces el
requerimiento neto tiene un valor de 627,80 Kg = (109,8 – 0 +518). Y la liberación de orden según L t de la tabla 49
corresponde 2 días que el proveedor demora en la entrega de pedido, entonces se debe pedir 2 días antes del día (-21)
de actividad correspondiente al día de actividad (-19), esto para que se tenga los materiales a tiempo para la respectiva
elaboración. En cuanto a las unidades de Kg. que corresponden a la liberación de orden, estarán en función al pronóstico
realizado previamente para el mes, esto con el fin de tener el material disponible durante el mes, considerando la
estacionalidad del producto al que compone.
21
Finalmente, el inventario final tiene un valor de 7.420 Kg = [(0 + 0 + 7.530Kg) – 109,8] el cual pasara como inventario
inicial para el día de actividad (-22), luego el desarrollo para el periodo se calcula de la misma manera.
TABLA 51. Plan de requerimiento para el artículo aditivo de color
(Expresado en litros)
Aditivo de color
Julio Agosto
Días -19 -20 -21 -22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Requerimiento bruto 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inventario inicial 0,00 0,00 0,00 29,99 29,99 44,99 59,99 74,99 89,98 104,98 119,97 134,97 149,97 164,97 179,97 194,97 209,95 224,95 239,95 254,95 269,95 284,94 299,94 314,94 329,94 344,94
Recepciones programadas
Inventario de seguridad 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
Requerimiento neto 0,00 0,00 15,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Liberación de orden 30,00
Inventario final 0,00 29,99 29,99 44,99 59,99 74,99 89,98 104,98 119,97 134,97 149,97 164,97 179,97 194,97 209,95 224,95 239,95 254,95 269,95 284,94 299,94 314,94 329,94 344,94 359,94
En la tabla 51 el requerimiento bruto estará en función a los datos de la liberación de orden, artículo base, que
corresponde a la tabla 50, sin embargo las cantidades se modifican por que las unidades de medidas del artículo base
está en Kg y la que se pretende calcular está en litros, además se considera cuantos Lt por Kg son necesarios. Para el
día de actividad (-21) los Lt de requerimiento bruto asciende a 0,01Lt = (109,80 Kg * 0,047 ml)*(1 Lt/1000Ml.) de la misma
manera prosigue el cálculo para los siguientes días de actividad. En cuanto al inventario de seguridad y recepciones
programadas según la tabla 48 no se tiene alguna para registrarla, pero si un inventario de seguridad de 15 Lt/ día que se
mantendrá fijo para todo el periodo, entonces el requerimiento neto será de 15,01 Lt. = (0,01 - 0 + 15Lt).
21
En la liberación de orden corresponde a realizar el pedido con dos días de anticipación ya que es el tiempo que se tarda
el proveedor en hacer llegar el pedido, como se observa en la columna (-19) no solo se pide los 15, 01 Lt, sino se
abastece con 30 Lt. según cantidad optima pronosticada para el mes. Y finalmente el inventario de seguridad
corresponde a 29,99 Lt= [(0 + 0 + 30,00Lt) – 0,01 Lt. los cuales pasaran el siguiente día como inventario inicial. De la
misma manera las operaciones se las realiza durante el periodo.
A continuación, se calcula el plan de requerimiento para el último material que compone la bobina de PEBD, como los
metros de cono de envase no están en función a los Kg de la liberación orden del artículo base entonces el plan de
requerimiento es independiente de este.
TABLA 52. Plan de requerimiento del articulo cono de
envase (Expresado en metros)
Cono de envase
Julio Agosto
Días -19 -20 -21 -22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Requerimiento bruto 5,00 6,00 14,00 13,00 9,00
Inventario inicial 0 0 2747 2747 2747 2747 2747 2741 2741 2741 2741 2741 2741 2727 2727 2714 2714 2714 2714 2714 2705 2705 2705 2705 2705
Recepciones programadas
Inventario de seguridad 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14 3,14
Requerimiento neto 8,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Liberación de orden 2752
Inventario final 0 2747,00 2747,00 2747,00 2747,00 2747,00 2741,00 2741,00 2741,00 2741,00 2741,00 2741,00 2727,00 2727,00 2714,00 2714,00 2714,00 2714,00 2714,00 2705,00 2705,00 2705,00 2705,00 2705,00 2705,00
21
Como se mencionó con anterioridad el requerimiento bruto de unidades de la tabla
52 es independiente al artículo base, por otra parte, es coherente registrar
unidades de requerimiento los mismos días de la liberación de orden del articulo
base. Y para ello se designó en el día de actividad (-21), 5Mt. de cono de envase,
con un inventario inicial y recepciones programadas de 0 y un inventario de
seguridad de 3, 14 Mt por día que se debe tener en almacenes, dicho valor es
constante durante los días del periodo, entonces el requerimiento neto asciende a
un valor de 8,14 Mt para el día de actividad (-21), luego la liberación de orden está
en función al Lt que tarda el proveedor en hacer llegar el pedido de conos, que son
de 2días, en cuanto a la cantidad optima de pedido está en función al pronóstico
de unidades mes que se necesitan, para no incurrir en faltantes y para el mes de
julio corresponde a 2.752 Mt. con esta liberación de orden se observa que no
existen faltantes durante el periodo.
Por último, el inventario final tiene un valor de 2.747 Mt. valor que pasará al
siguiente día de actividad como inventario inicial, luego el proceso operativo sigue
de la misma manera para los siguientes días de actividad.
Continuando con el proceso de la figura 26, de existir ordenes de pedido que

serán los datos correspondientes a la liberación de orden de las tablas 49, 50, 51 y
52. El formato que se utiliza es la misma descrita en la programación de
recepciones tabla 47.
Y una vez el proveedor cumpla con la entrega del pedido en la fecha

correspondiente se la registra en dicha tabla 47 columna fecha de entrega e
inmediatamente el material debe ser despachado para su correspondiente
elaboración, registrando en la tarjeta de control descrita con anterioridad como
salida de almacenes, concluyendo así el subproceso en la elaboración del
producto requerido.
2
Continuando con el proceso de la figura 25, una vez entregado los materiales requeridos por parte de la encargada de
almacenes, el encargado de producción también registra las entradas de los artículos percibidos en la tarjeta de control
para su respectivo control de unidades.
Ya culminada la elaboración del producto, el encargado de producción pasara dicho producto terminado a almacenes con
su debido registro en la tarjeta de control como se muestra a continuación.
TABLA 53. Formato de la tarjeta de control de existencias del articulo BOB

PEBD (Expresado en bolivianos y unidades)
Método PEPS
06/04/20 Op E. 023 47 Kg 17, 00.- 799,00.- 47 Kg. 17,00.- 799,00.-
06/04/20 Op S.023 47 Kg 17,00.- 799,00.- 0 Kg. 0,00.-

Con el registro en la tarjeta de control, por método PEPS, de la tabla 53 concluye el proceso del requerimiento del
producto final y de esta manera se gestiona la planificación del aprovisionamiento en materia prima, con el uso del PRM.
2
3.3.3.2 Mantenimiento de maquinarias
Para el mantenimiento de máquinas o equipos se propone un plan de

mantenimiento preventivo el cual seguirá el siguiente proceso.
FIGURA 27. Proceso del plan de mantenimiento preventivo

Máquina o
Revisión de la ficha de frecuencia del
equipo sin
mantenimiento de la máquina o equipo
mantenimiento
Máquina o
Corresponde el equipo con
mantenimiento No
según frecuencia de mantenimiento
tiempo
Si
Revisión de la ficha
descriptiva de la
máquina o equipo
Revisión del cronograma de

ejecución del mantenimiento
Anunciar y agendar con él encargado

acerca del mantenimiento bajo
cronograma
Ejecutar el mantenimiento
Máquina o equipo
Registro de la ejecución del mantenimiento
con
de la máquina o equipo
mantenimiento
21
La figura 27 muestra el proceso que desarrollará el plan de mantenimiento
preventivo propuesto para este apartado, donde inicia con aquella máquina o
equipo que esté sin mantenimiento respectivo y para ello primeramente el
encargado del mantenimiento industrial en la empresa a estudio deberá revisar la
ficha de frecuencia del mantenimiento de la máquina o equipo, para cuestionarse
si a esta le corresponde el mantenimiento según la frecuencia programada. En
caso que no le correspondiera el mantenimiento, resulta ser máquina o equipo con
mantenimiento.
Sin embargo, por el sí, se procede a la revisión de la ficha descriptiva de la

máquina o equipo para tener en cuenta información acerca de las características
de la máquina a realizar mantenimiento, para después revisar el cronograma
propuesto para la ejecución del mantenimiento según la actividad que corresponda
gestionar de la máquina o equipo. Una vez revisado el cronograma se anuncia y
agenda con el encargado del mantenimiento que no necesariamente será un
técnico ya que algunas actividades del mantenimiento pueden realizarlo el mismo
jefe de producción o los operarios, por otra parte, si corresponde la actividad de
mantenimiento se anuncia al técnico sobre sus servicios para ejecutar el
mantenimiento.
Una vez ejecutada el mantenimiento se registra dicha ejecución en el formato

propuesto en breve y de esa manera concluir el proceso de mantenimiento de la
máquina o equipo.
A continuación, se detalla cada uno de los procesos.
a) Ficha de frecuencia del mantenimiento de la máquina o equipo
Para completar algunos datos de la ficha de frecuencia del mantenimiento,

previamente se realiza una lista de máquinas o equipos según el nivel crítico que
le corresponda para el mantenimiento preventivo, donde:
21
Crítico: Máquinas o equipos de uso constante.
Medianamente crítico: Máquinas o equipos de uso medianamente constante.
Nada crítico: Herramientas que no requieran restauración sino cambio.
TABLA 54. Lista de máquinas y equipos de la empresa Plastic Z S.R.L
Nº Máquina o equipo Cantidad Nivel de importancia
1 Carnevalli U11 (Extrusora) 2 Crítico
2 Impresora flexo gráfica 1 Crítico
3 Micrómetro digital 1 Crítico
4 Micrómetro analógicos 1 Crítico

5 Confeccionadora de Films 2 Crítico
Total 7
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al técnico de mantenimiento de máquinas o
equipos de Plastic Z S.R.L anexo 14.
La tabla 54 muestra la lista de máquinas y equipos que el encargado del
mantenimiento industrial debe revisar para la implementación del mantenimiento
preventivo según el nivel de importancia de estos. Además, revisa la cantidad de
máquinas o equipos que debe incluir en el plan de mantenimiento.
Además, de la lista de máquinas o equipos que pertenecen a la empresa a

estudio, se le asigna una codificación para formalizar el proceso, descrito a
continuación. (Ver tabla 55)
21
TABLA 55. Asignación de codificación de máquinas y equipos
Código de
Código Máquina, Cantidad de
máquina, Código Asignación de
Descripción Proceso del equipo o equipos por
equipo o por tipo código
proceso medición tipo
medición
Carnevalli U11 (Extrusora)Producción previa PR Máquina MQ 01 01 PR-MQ-01-01
Impresora flexo gráfica Impresión IMP Máquina MQ 02 01 IMP-MQ-02-01
Gestión de
Micrómetro digital GF Equipo medición EQM 03 01 GF-EQM-03-01
infraestructura
Gestión de
Micrómetro analógico GF Equipo medición EQM 04 01 GF-EQM-04-01
infraestructura
Confeccionadora de Films Confección CF Máquina MQ 05 01 CF-MQ-05-01
Gestión de
Balanzas (30 kg) GF Equipo EQM 06 01 GF-EQM-06-01
infraestructura
Gestión de
Balanzas (60 kg) infraestructura GF Equipo EQM 07 01 GF-EQM-07-01
Gestión de
Balanzas (80 Kg) GF Equipo EQM 08 01 GF-EQM-08-01
infraestructura
La tabla 55 en la primera columna se muestra las máquinas y equipos descritos en la lista mencionada anteriormente con
sus respectivas cantidades, en la segunda columna se describe el proceso en el que se involucra la máquina o equipo
para el desarrollo del producto final, en la tercera columna se asigna una codificación para el proceso descrito, en la
cuarta columna se describe el nombre general del activo, y en la quinta columna su respectiva codificación.
21
La columna de código por tipo refiere a la numeración que se le asigna por máquina o equipo que son activos de la
empresa a estudio, la columna de cantidad de equipos por tipo refiere por ejemplo de las máquinas extrusoras Carnevalli
U 11, cuántas de estas posee la empresa, en resumen, presenta cantidades de una máquina especifica o equipo.
Y ya en la última columna se expresa el conjunto de asignación de codificación para cada máquina o equipo con la
respectiva cantidad de éstos que dispone la empresa Plastic Z S.R.L, esto con el fin de extraer información y llevarla al
cuadro de frecuencia de mantenimiento de máquina o equipo, y para el ejemplificar el proceso del llenado se toma en
cuenta la máquina Carnevalli U11.
CUADRO 57. Frecuencia de mantenimiento de la máquinas y equipos

Nombre de la máquina o
Carnevalli U11 Código PR-MQ-01-01
equipo:
Actividades Diario Semanal Quincenal Mensual Bimensual Trimestral Semestral Anual
1. Limpieza del área de trabajo X
2. Revisión de la presión de la masa
X
en cabezal
3. Cambio de filtro X
4. Limpieza de la máquina X
5. Revisión del sistema eléctrico X
6. Verificación el paquete de mallas
X
o dado de extrusión
7. Verificación de la temperatura X
8. Cambio de termocuplas X
9. Revisión del motor X
10. Cambio de rodillos X
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al técnico de mantenimiento de máquinas o equipos de Plastic Z S.R.L anexo 14.
21
El cuadro 57 muestra las actividades de mantenimiento preventivo que debe realizarse según frecuencia de tiempo y este
formato seguirán las demás máquinas o equipos que necesiten mantenimiento y se encuentra adjunto en anexo 15.
b) Ficha descriptiva de la máquina o equipo
Una vez revisada la ficha de frecuencia del mantenimiento, previamente se cuestiona si según lo descrito la máquina o
equipo necesita alguna actividad a realizar mantenimiento, en caso de ser negativa la respuesta la máquina o equipo no
necesita mantenimiento, en caso de necesitarlo se revisa la ficha descriptiva que se muestra a continuación.
TABLA 56. Ficha descriptiva de máquinas y equipos

Años de Años de vida útil según
Nº Descripción Código Marca Modelo Adquisición
adquisición manual
1 Carnevalli U11 (Extrusora) PR-MQ-01-01 Carnevalli CHD-70 Nueva 15 años 20 años
4 Impresora flexo gráfica IMP-MQ-02-01 Impreflex F66MB Nueva 8 años 12 años
7 Micrómetro digital GF-EQM-03-01 Baxlo 4000/F Nueva 2 años 5 años
8 Micrómetro analógico GF-EQM-04-01 Mitutoyo 293-130 Nueva 2 años 2 años
9 Confeccionadora de Films CF-MQ-05-01 Coemter Ter-851-N Seminueva 4 años 8 años
12 Balanzas (30 kg) GF-EQM-06-01 Sartorius IW2P1E-30ED Nueva 4 años 4-5 años
13 Balanzas (60 kg) GF-EQM-07-01 Sartorius IW2P1E-60ED Nueva 4 años 4-5 años
14 Balanzas (80 Kg) GF-EQM-08-01 Sartorius IW2P1E-80ED Nueva 4 años 4-5 años
22
En la tabla 56 se muestra la ficha descriptiva de 14 activos de la empresa a estudio entre máquinas y equipos, cuyo
encargado de verificar y actualizar datos acerca de la ficha es el jefe de producción, con el fin de que las máquinas y
equipos no presenten obsolescencia o para prevenir el reemplazo de estas.
c) Cronograma de ejecución del mantenimiento
Una vez conocidas las actividades de la máquina o equipo y su respectiva frecuencia de mantenimiento, es necesario
conocer el día o los días que tomará dicho mantenimiento en base a un cronograma de actividades, para ello se hará uso
del siguiente calendario.
TABLA 57. Cronograma de ejecución de actividades en mantenimiento de Carnevalli U11 PR-MQ-01-01

Día/ Meses ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Lunes 4 11 18 25 1 8 15 22 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27
Martes 5 12 19 26 2 9 16 23 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28
Miércoles 6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29
Jueves 7 14 21 28 4 11 18 25 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30
Viernes 1 8 15 22 29 5 12 19 26 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31
Sábado 2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25
Domingo 3 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26
Nº Limpieza del area de trabajo (Diario) Limpieza de máquina (Bimensual)

Nº
Revisión del sistema eléctrico (Bimensual)
Revisión de la presión de la masa en cabezal

Nº
(Semanal) Verificación de la temperatura (Semanal) Cambio de termocuplas (Trimestral)
Nº
Verificación del paquete de mallas o dado de extrusión
(Trimestral)
Cambio de filtro (Mensual)
Nº
Verificación de la chaqueta de enfriamiento (Mensual) Nº
Revisión del motor (Semestral)
Nº
Cambio de rodillos (Anual)

La tabla 57 muestra el calendario de la ejecución de las verificaciones de actividades y cambios de las actividades a
realizar en la máquina extrusora Carnevalli, cabe recordar que actualmente la empresa trabaja de lunes a viernes, sin
22
embargo en la propuesta de las fichas profesiográficas se propone un horario que
incluye sábados hasta el mediodía, con el fin de realizar los respectivas
verificaciones o cambios para el mantenimiento preventivo, de esta manera no
perjudicar los días de producción y tener en buenas condiciones la extrusora.
Por otra parte, la tabla 57 está en base al calendario del año 2021 que incluye los
feriados en Bolivia, de esta manera el cronograma está más ajustado a la realidad,
además en cuanto refiere a los cambios de termocuplas, revisión del motor y
cambio de rodillos que son de frecuencia trimestral, semestral y anual
respectivamente, son actividades que podrían prolongarse a domingos el
mantenimiento, esto con el fin de no perjudicar las producciones.
Una de las actividades críticas para esta máquina que elabora Films de plástico es
la revisión del motor que tiene un nivel de frecuencia semestral, y se propone que
se la ejecute dicha revisión el sábado 19 de junio, por dos conceptos; la primera
es que en junio la demanda de productos no es muy alta, así lo menciona el
gráfico 10, por otra parte de presentar fallas o algún otro correctivo se cuenta con
el domingo 20 de junio y el feriado lunes 21 de junio para gestionar dicha falla. De
la misma manera pasa con la fecha de diciembre, se tomará tres días de presentar
fallas.
Otra actividad que toma más días realizarlo es el cambio de rodillos con fechas de
sábado 5 y 6 de junio de frecuencia anual.
De esta manera y tomando en cuenta la estacionalidad de producción es como se

desarrolla cada cronograma de actividades para cada máquina o equipo
desarrollado en anexo 16.
Una vez revisado el cronograma para saber cuándo se ejecutará el mantenimiento

inmediatamente se anuncia y agenda con el encargado de la ejecución del
mantenimiento, para realizar el respectivo mantenimiento.
2
d) Registro de la ejecución del mantenimiento de la máquina o equipo
A continuación, se presenta el formato de ejecución del mantenimiento que se basaran todas las máquinas y equipos.
CUADRO 58. Formato del registro de la ejecución del mantenimiento

Maquina: Carnevalli U11 Serie:
Proceso: PR Código: ENERO/ 20XX
Responsable de la
Frecuencia de actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ejecución
Actividades diarias
Limpieza del área de trabajo Operario
Actividades semanales
Revisión de la presión de la masa en cabezal Operario
Verificación de la temperatura Jefe de producción
Actividades mensuales
Verificación de la chaqueta de enfriamiento Técnico del
mantenimiento
Cambio de filtro
industrial
Actividades bimensuales
Técnico del
Limpieza de la máquina
mantenimiento
Revisión del sistema eléctrico industrial
Actividades trimestrales
Técnico del
Verificación del paquete de mallas o dado de extrusión
mantenimiento
Cambio de termocuplas industrial
Actividades semestrales
Técnico del
Revisión del motor mantenimiento
industrial
Actividades anuales
Técnico del
Cambio de rodillos mantenimiento
industrial
Observaciones: Firma del responsable general:

El cuadro 58 muestra el formato en el que se registrará cada actividad ya ejecutada, tachando con una (x) en la fecha que
corresponde. Este formato se presenta de manera mensual y durante la gestión deberá ser la suma de doce registros
para evaluar la gestión del plan preventivo, donde deberá coincidir la fecha ejecutada con la fecha programada descrito
en la tabla 57.
2
Este registro variará según máquina y equipo, además de las actividades que
involucra cada uno de ellos. (Ver anexo 17)
3.3.4 Diseño de un plan de acción para procesos internos comerciales y

administrativos
Para este apartado se propone un diseño de un nuevo sistema de cobros bajo

políticas y procedimientos en rotación de la cartera de cobros. Además de una
nueva categorización ABC de cuentas por pagar en función a la rotación de
cuentas por pagar. Y por último un diseño de estructura de costos que contemple
los costos indirectos de fabricación.
3.3.4.1 Gestión de cobro
Dando cumplimiento a la rentabilidad económica de la empresa Plastic Z.S.R.L

que anuncia la misión propuesta, el nuevo sistema de cobros a proponer tiene el
fin de reducir el periodo promedio de cobro al cliente, y para ello se rediseña el
sistema de cobro con modificaciones en su forma.
CUADRO 59. Rediseño del sistema de cobro

Formas de cobro
Nº Formas de cobro al cliente propuesto
al cliente actual
1 Efectivo Se mantiene la forma.
Se mantiene la forma con algunas modificaciones

con un descuento en el precio del producto ya que la
2 Cobro inmediato
transacción de dinero y producto se la realiza en
instalaciones de la misma empresa.
3 Pre venta Se mantiene la forma.
4 Post pago Se modifica tomando en cuenta solo las ventas a

crédito con un descuento de pronto pago en función
5 Ventas a crédito al periodo promedio de cobro por ventas a crédito.
Ya dentro de la propuesta para las formas de cobro al cliente, es necesario saber
en qué consiste cada forma de cobro propuesto para la empresa Plastic Z S.R.
22
CUADRO 60. Propuesta de formas de cobro
Formas de
Nº cobro al Significado Medio de cobro
cliente
Se paga el 50% al realizar el pedido y el Efectivo (Billetes

saldo en la entrega de pedido. y monedas) o
1 En efectivo
Depósito
bancario.
Inmediato El pago y la entrega del producto ocurre

Efectivo (Billetes
2 con en el mismo instante, en instalaciones de
y monedas)
descuento Plastic Z S.R.L.
Se recepciona el pedido y el pago total es Efectivo (Billetes

en la entrega del producto fuera de las y monedas) o
3 Preventa
instalaciones de Plastic Z S.R.L. Depósito
bancario.
Resulta la entrega del producto con o sin

De ventas a
adelanto y el saldo es cancelado hasta Efectivo (Billetes
crédito con
antes de 30 días, sin embargo existe un y monedas) o
4 descuento
descuento por pronto pago de 21 días, el Depósito
de pronto
cual será explicado en breve. (Ver tabla bancario.
pago
60)
Una vez descritas las cuatro formas de cobro propuestas con su respectivo medio
de cobro, se presentan cuatro tipos de precios para cada producto, con el fin de
adecuar dichos precios según forma de cobro al cliente.
22
a) Categorización de precios
Para la categorización de precios se toma en cuenta la siguiente tabla 55.
TABLA 58. Categorización de precios

Impresión Variación del precio unitario
Unidad de (Expresados en bolivianos)
Producto Color Medidas Micras
medida
Con Sin A B C D
Bobinas- Pebd Cristal 200 90 X Kg 19,00.- 20,00.- 21,00.- 22,00.-
Bobinas- Pebd Azul 200 90 X Kg 20,00.- 21,00.- 22,50 24,00.-
Bolsas- Pebd Cristal 60 95 X Unidad 1,50.- 1,70.- 1,90.- 2,25.-
Bolsas- Pebd
Cristal 180 120 X Unidad 9,90.- 10,50.- 11,00.- 11,50.-
reprocesado
Agro film Amarillo 200 200 X Metros 33,00.- 33,50.- 34,00.- 35,00.-
FUENTE: Elaboración propia en base a historial de precios realizados en la gestión 2019 de la empresa Plastic Z S.R.L.
Independientemente del producto, color, medida y otras características se propone que el precio de cada producto este
categorizado en cuatro niveles como muestra la tabla 56, donde:
 A: Representa precio menor

 B: Representa precio intermedio- menor
 C: Representa precio intermedio
 D: Representa precio mayor
22
Una vez categorizado los precios por producto, estos se acoplaran a la forma de cobro al cliente, además de estos dos
factores también se basará el encargado de ventas, por el volumen de compra de la siguiente manera. (Ver figura 28)
FIGURA 28. Sistema de cobro Plastic Z S.R.L.

Solicitud Cotización de compra
de 1
compra
Forma de cobro al cliente
No Inmediato con Preventa

Efectivo A crédito con No
descuento No descuento de
Si No Si pronto pago
1
1
Si
El volumen El volumen
de venta Precio A de venta Si
No No
es alto es alto
Precio C Realiza el
Si Precio C Si pago antes
No de la fecha
Precio B Precio B establecida
Precio D
Si
Venta
Precio C efectuada
22
La figura 28 muestra al precio menor A, precio intermedio- menor B, precio
intermedio C y precio mayor D que están en función a la forma de pago y el
volumen de compra, esto con el fin de contar con liquidez en corto plazo y
gestionar las ventas a crédito con un incentivo de descuento por pronto pago de
esa manera reducir las ventas a crédito ya que representaba el 68,82% sobre el
total de ventas que menciona la tabla 14.
b) Otras especificaciones para la forma de cobro inmediato con descuento
Para esta forma de pago exclusivo no importa el volumen de compra y

directamente se le asigna un precio menor A, esto porque la transacción del
producto y pago se la realiza en instalaciones de la empresa a estudio, omitiendo
el costo de distribución.
c) Otras especificaciones para la forma de cobro en preventa
Usualmente en esta forma de cobro la recepción de la venta será por llamada

telefónica y la asignación del precio intermedio-menor B o intermedio C estará en
función al volumen de ventas que requiera el cliente, pagando el total de la compra
cuando se le entregue el producto como indica el cuadro 60.
d) Otras especificaciones para la forma de cobro por venta a crédito con

descuento de pronto pago
Se anunció anteriormente en el cuadro 60, un plazo límite de 30 días para ventas

a crédito y si la obligación se cancela antes de los primeros 21 días se le asigna
un precio de descuento por pronto pago intermedio C, caso contrario se le asigna
un precio mayor D, esto porque que se tomó un indicador administrativo del
periodo promedio de cobro, expresado en días, con un cálculo de límite inferior y
superior en las ventas a crédito del periodo mayo 2018 a junio 2019 que es el
periodo a estudio.
Previo al cálculo de los límites, se presenta la siguiente información que ayudara

al cálculo de límites.
22
TABLA 59. Cálculo de la desviación estándar
Ventas a
Nº Periodo X-Xprom. (X-Xprom.)^2
crédito
1 2 3 4 5
1 Jun-18 34.766,55 -112.276,68 12.606.051.950,78
2 Jul-18 25.682,80 -121.360,43 14.728.352.974,22
3 Aug-18 75.766,94 -71.276,29 5.080.309.102,52
4 Sep-18 178.277,95 31.234,72 975.607.739,83
5 Oct-18 106.621,85 -40.421,38 1.633.887.629,51
6 Nov-18 164.602,23 17.559,00 308.318.554,81
7 Dec-18 215.321,64 68.278,42 4.661.942.105,35
8 Jan-19 172.475,48 25.432,25 646.799.472,39
9 Feb-19 185.617,36 38.574,13 1.487.963.667,40
10 Mar-19 179.176,59 32.133,36 1.032.553.055,07
11 Apr-19 250.175,59 103.132,36 10.636.283.700,14
12 May-19 176.033,74 28.990,52 840.450.139,80
Promedio 147.043,23
Suma 54.638.520.091,84
N-1 11
Desviación estándar : √54.638.520.091,84/11 70.477,93
La tabla 59 muestra el cálculo de la desviación estándar considerando 12 periodos
de las ventas a crédito que se realizaron en la gestión. Donde primeramente se
calcula el promedio de toda la gestión con un valor de 147.043,23 Bs.-, dato que
ayudara en el cálculo de la cuarta columna, para junio 2018 el valor Bs.- (-
112.226.68) = (34.766,55- 147. 043,23), luego para julio un valor de Bs.-(-
121.360,43) = (25.682,80 -147.043,23) y así sucesivamente para todo el periodo
de estudio.
Ya en la quinta columna el primer resultado es de Bs.-12.606.051.950,78=

((34.766,55- 147. 043,23) ^2, luego para el segundo es de Bs.- 14.728.352.974,22
= (25.682,80 -147.043,23) ^2 y de la misma manera el cálculo prosigue hasta el
final del periodo.
Finalmente se calcula la desviación estándar con un valor de Bs.- 70.477,93=

√(54.638.520.091,84/11).
22
Con los datos de la tabla 59 se procede a elaborar los cálculos de límite inferior y
superior. (Ver tabla 60)
TABLA 60. Cuantificación del periodo promedio de cobro propuesto
(Expresado en bolivianos y días)
Valor Ventas a
Variable Unidades
crédito
Promedio muestral 147.043,226 Meses
Z tipificado 1,96 A dimensional
Desviación estándar muestral 70.477,927 Meses
Tamaño de la muestra 12 Elementos
Nivel de confianza 95% A dimensional
Fracción de error 5% A dimensional
Límite inferior = 107.167,32 Bs/mes ; Límite inferior= 1.286.007,81 Bs/año
Límite superior = 186.919,13 Bs/mes ; Límite superior = 2.243.029,61 Bs/año
Promedio de saldo= 61.567,76 Bs

Periodo promedio de cobro con límite inferior = (1.286.007,81/ 61.567,76)= 21 días
Periodo promedio de cobro con límite superior = (2.243.029,61/ 61.567,76)= 36 días

Para los datos de la tabla 60 se tomaron en cuenta las ventas a crédito que
registró la empresa a estudio mostrada en la tabla 14, esto con el fin de conocer
cuántos días tarda la empresa en recuperar las cuentas por cobrar en función a un
límite inferior y superior expresado en días, donde el resultado indica que el
periodo promedio de cobro inferior es de 21 días y el superior de 36 días.
Bajo estos datos se limita el descuento de pronto pago propuesto para este
acápite, donde el límite inferior de 21 días es el plazo que tienen los clientes para
acceder al descuento de pronto pago caso contrario se asigna el precio mayor D.
En cuanto al límite superior se tomará 30 días de plazo que tiene el cliente por una
venta a crédito sin descuento de pronto pago y no así 36 días como indica la tabla
60, esto porque en su mayoría la cuenta por pagar a crédito tiene un máximo de
30 días para su cancelación como indica la tabla 16 y sí se tomará 36 días no se
podría cumplir con estas erogaciones.
23
Por último, con la propuesta se reduciría de 29 días el periodo promedio de cobro,
mencionado en la tabla 12 a 21 días y con la ayuda, regla de tres, la reducción de
días serían de un 28%.
3.3.4.2 Priorización de cuentas por pagar
Para la priorización de cuentas por pagar se propone una categorización ABC en

función al nivel de importancia que representan cada una de las erogaciones,
como se muestra a continuación. (Ver tabla 61)
TABLA 61. Nivel de importancia de las erogaciones en Plastic Z S.R.L

(Expresado en porcentaje)
Suma de las
Nivel de importancia
Nº Erogaciones erogaciones por
sobre el total de egresos
nivel
1 Materia Prima (Polietileno) 49,55%
2 Sueldos y Salarios 15,26%
A 3 Paletizado 7,77% 77,69%
5 Luz 5,12%
6 Insumos 3,11%
13 Comedor 1,65%
14 Impuestos 1,45%
B 15 Gastos menores 2,35% 12,92%
Mantenimiento de 2,25%
16
maquinarias
17 Gastos por rendir 2,11%
18 Máster insumos 0,85%
19 Cliché 0,79%
20 Acetato 0,39%
21 Aditivo 0,11%
22 Imprenta 0,40%
23 Tercializacion 0,27%
24 Alcohol isopropilico 0,35%
C 9,39%
25 Finiquito 0,69%
26 Antalis 0,75%
27 Afp 0,30%
28 Agua 0,01%
29 Wifi 0,03%
30 Publicidad 0,23%
/…
23
…/
Suma de las
Nivel de importancia
Nº Erogaciones erogaciones por
sobre el total de egresos
nivel
31 Devoluciones 0,57%
32 Gastos de vehículo 0,20%
33 Combustible 0,37%
34 Indumentaria industrial 0,42%
35 Pasajes 0,20%
C 36 Caja nacional 0,27% 9,39%
37 Trámites 0,96%
38 Herramientas 0,33%
39 Materiales de escritorio 0,20%
40 Otros 0,70%
Porcentaje total 100% 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a la tabla 2.
La tabla 61 categoriza las erogaciones en tres rangos por nivel de importancia,
donde:
> 5,00% Representan erogaciones de gran valor, A.

1,1%- 4,99% Representan erogaciones de mediano valor,
B.
0%-1% Representan erogaciones de menor valor, C.
La categorización de cuentas por pagar se determinó en función al porcentaje por
cuenta que representa sobre el total de las erogaciones de la tabla 2, columna
egresos.
Para aquellas erogaciones que presentan un gran valor económico de

aproximadamente 77,69% sobre el total de erogaciones se designó en la
categorización A, donde se propone negociar con los proveedores en ampliar los
días de crédito por la compra del producto o pago de servicio, en un rango de 31
días a 44 días. Resulta 31 días por que el periodo promedio de cobro por ventas a
crédito termina el día 30, mencionado anteriormente, presentando liquidez para
estas erogaciones a partir del día 31 y resulta 44 días por que es el actual periodo
promedio de pago, mencionada en la tabla 10.
23
En cuanto aquellas erogaciones de mediano valor económico de
aproximadamente 12,92% sobre el total de erogaciones designado en la
categorización B, se tomará un rango de 22 días a 30 días para su cancelación,
esto porque en acápites anteriores se propuso un descuento de pronto pago para
aquellos clientes que accedieron a la venta a crédito que cancelen antes de los 21
días, en consecuencia a partir del día 22 se contará con liquidez para hacer frente
a este tipo de erogaciones.
En lo que respecta las erogaciones de menor valor de aproximadamente 9, 39%

sobre el total de erogaciones designado en la categorización C, estas pueden
estar en un rango de 1 a 30 días ya que corresponde a erogaciones de pago
inmediato.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de la propuesta en categorización

ABC de cuentas por pagar.
TABLA 62. Categorización ABC de cuentas por pagar

Categorización
Nivel de
importancia Días de
Priorización Forma de Pago
sobre el total pago
de egresos
Erogaciones de Compras a
77,69% A 31 – 44 días
gran valor. crédito
Erogaciones de Compras a
12,92% B 22 – 30 días
mediano valor. crédito
Erogaciones de
9,39% C 1 - 30 días Pago al instante
menor valor.
De esta forma, se categoriza las cuentas por pagar en función al periodo promedio
de pago, liquidez económica de la cartera de cobros y el nivel de significancia que
posee estas erogaciones.
23
3.3.4.3 Estructura de costos
Para este apartado se propone una estructura formal de costos, basado en la

teoría de Jiménez 2010210, contabilidad de costos, el cual menciona que una
estructura de costo general está clasificada según identificación por los siguientes
elementos:
 Materia prima
 Mano de obra directa
 Costos generales de fabricación
Y en función a estos elementos se procede a describir que subelementos de la

empresa Plastic Z S.R.L conforma cada elemento de la estructura de costos,
mostrada a continuación.
CUADRO 61. Descripción de subelementos para la estructura de costos
Nº Materia prima directa Mano de obra directa
1 Polietileno de baja densidad Operador de producción

2 Polietileno de alta densidad
3 Polietileno reprocesado
El cuadro 61 muestra los subelementos que conforman la materia prima directa,

los cuales son esenciales para el proceso de producción y estos suman 3, además
está el subelemento de mano de obra directa que corresponde a los operadores
de producción, quienes están involucrados de manera directa con el proceso de
producción.
Mencionar que los datos de los sub elementos están en función del desglose de la
cuenta erogadas, proporcionada por la empresa Plastic Z S.R.L tabla 2 para
materia prima, y en cuanto a los datos de mano de obra directa están en función al
organigrama propuesto figura 13.
A continuación, los costos generales de fabricación.
Jiménez Lemus, William. Contabilidad de costos. 2ed. Bogotá, Fundación para la educación
210
San Mateo, 2010: Pág.38-80.
23
CUADRO 62. Descripción de sub elementos para los costos generales de fabricación
Costos indirectos de fabricación
Nº Materia prima
directa Mano de obra directa Otros costos indirectos de fabricación
1
Paletizado Encargado de producción Servicios Gastos administrativos Otros gastos
2 Insumos (Cono de
envase) Encargado de almacén e inventarios Luz Personal del nivel ejecutivo Comedor
3
Cliche Ayudante de distribución Agua Personal del nivel profesional Tramites
4
Acetato Personal de apoyo Internet Compra de herramientas
5
Aditivo Staff de mantenimiento Orion
6
Imprenta Indumentaria de trabajo
7
Alcohol isopropilico
8
Combustible
9
Antalis
10
Master
11
Pasajes
12
Tercialización
13
Gastos de vehículos
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L. Tabla 2.
El cuadro 62 muestra los costos indirectos de fabricación los cuales se caracterizan por no estar directamente
relacionados con el producto, pero si emite un costo. Además, dentro de los costos indirectos de fabricación se
encuentran divididos en 3 componentes; materia prima indirecta, mano de obra indirecta y otros gastos indirectos de
fabricación que involucran servicios, gastos administrativos y otros gastos.
2
En cuanto a la materia prima indirecta son aquellos que se involucran de manera
indirecta con el proceso de producción, por ejemplo, el uso del cliché el cual es
una película de fotografía revelada, donde previamente a su uso, se debe contar
con el producto de polietileno elaborado siendo esta materia prima secundaria,
luego los demás sub elementos tienen la misma consideración.
En cuanto a la mano de obra indirecta son aquellos que supervisan la producción

o no elaboran el producto, pero si la registran o despachan. Datos en base a la
figura 13.
Y en los servicios de la empresa a estudio se tiene a la luz, agua e internet. Los

gastos administrativos son los sueldos del personal profesional y ejecutivo.
Por último, el sub elemento otros gastos son los que no tienen una escaza
participación con el proceso productivo, por ejemplo, comedor es el monto
económico que se eroga para los almuerzos del personal de operario de planta y
todos en general.
Previamente se proporciona los datos numéricos considerando la clasificación

previa de los costos indirectos de fabricación cuadro 62.
TABLA 63. Datos económicos de los costos indirectos de
fabricación (Expresados en bolivianos)
Concepto Costo/ año
Materia prima indirecta
Paletizado 152.292,80
Insumos (Cono de envase) 60.906,56
Cliche 15.565,80
Acetato 7.580,50
Aditivo 2.091,00
Imprenta 8.930,00
Alcohol isopropilico 6.935,00
Combustible 7.329,24
Antalis 14.615,60
Master 16.682,45
Pasajes 3.857,50
Tercialización 5.260,00
Gastos de vehículos 3.932,80
Total egresos materia prima indirecta 305.979,25
/…
23
…/
Concepto Costo/ año
Mano de obra indirecta
Encargado de producción 3.200,00
Encargado de almacén e
inventarios 3.000,00
Ayudante de distribución 2.300,00
Personal de apoyo 3.600,00
Staff de mantenimiento 3.000,00
Total 15.100,00
Servicios
Luz 100.401,80
Agua 250,00
Intenet 570,78
Total 101.222,58
Gastos administrativos
Personal del nivel ejecutivo 4.500,00
Personal del nivel profesional 8.700,00
Total 13.200,00
Otros gastos
Comedor 32.338,70
Tramites 18.764,82
Compra de herramientas 6.534,54
Orion 2.280,00
Indumentaria de trabajo 8.196,80
Total 68.114,86
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados
por la empresa Plastic Z S.R.L. Tabla 2.
La tabla 63 muestra los montos económicos erogados en el periodo de estudio
mayo 2018 a junio 2019 considerando la clasificación en los costos indirectos de
fabricación del cuadro 62, con el fin de adecuar estos montos económicos a la
estructura de costos para la empresa Plastic Z S.R.L que se muestra a
continuación.
(Ver tabla 64)
23
TABLA 64. Estructura de costos propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L
(Expresado en bolivianos)
ESTRUCTURA DE COSTOS PLASTIC Z S.R.L
Enero 01 a Diciembre 31 del 2019
Materia Prima
Inventario inicial 50.045,60
(+) Compras 971.500,40
Disponible 1.021.546,00
(-) Inventario final 15.000,00
Materiales consumidos 1.006.546,00
Total materia prima directa 1.006.546,00
Nómina de planta 235.200,00
Total mano de obra directa 235.200,00
(+) Costos indirectos de fabricación 182.537,44
(+) Materia prima indirecta 305.979,25
(+) Mano de obra indirecta 15.100,00
Total Costos Indirectos de fabricación 503.616,69
Total costo de producción 1.745.362,69
(+) Inventario inicial de productos en proceso 0,00
(-) Inventario final de productos en proceso 0,00
Total costo de producción productos terminados 1.745.362,69
(+) Inventario inicial de productos terminados 10.000,00
(-) Inventario final de productos terminados 8.000,00
Total costo de producción y ventas productos terminados 1.747.362,69
Elaboro: Autorizo:
FUENTE: Elaboración propia en base a Contabilidad de Costos de William Jiménez Lemus.

La tabla 64 muestra la estructura de costos propuesta para la empresa Plastic Z
S.R.L, y parte con el inventario inicial de materia prima con 50.045,60 Bs.- datos
según anexo 19, ya en la fila de compras el valor es 971.500,40 Bs.- teniendo un
23
disponible mediante suma de 1.021.546,00 Bs.-. además, al final de la gestión se
tiene un inventario final de materiales con un valor de 15.000,00 Bs.- el cual se
resta del disponible, teniendo como materiales consumidos 1.006.546,00 Bs.- el
cual también será el total de materia prima directa.
En cuanto a la mano de obra directa se consideran aquellos operarios de planta

que hacienden a 7 operarios con un sueldo de 235.200,00 Bs.- por año.
Dentro de los costos indirectos de fabricación se tienen un valor de 182.537,44Bs.-

además la materia prima indirecta es de 305.979,25 Bs.- más la mano de obra
indirecta que suman 15.100,00 Bs.- al año, dando un total de 503.616,69 Bs.-
No se considera algún valor en el inventario inicial de los productos en proceso ni

el inventario final, ya que no se tienen datos sobre ellos. Sin embargo, si los
existiera se suma el inicial al total de costo de producción seguidamente restando
el inventario final.
Por último, el inventario de productos terminados tiene un valor de 10.000,00 Bs.-

y el inventario final un valor de 8.000,00 Bs.- datos que fueron proporcionados en
la entrevista al encargado de producción anexo 19. La operación que resulta de
una diferencia entre lo inicial y final se lo suma al total costos de producción de los
productos terminados, cuyo resultado es el total de costo de producción y venta de
productos terminados que se ejecutó durante la gestión propuesta.
De esta manera se muestra la propuesta aplicada, según datos del periodo de

estudio mayo 2019 a junio 2020.
23
3.3.5 Diseño de un plan de acción para clientes
El plan de acción para clientes se lo realizará a través de una estrategia de cambio

dirigida a la alta segmentación, que fue escogido como estrategia en la que se
dirigirá el proyecto de grado, en función al análisis FODA descrito en anteriores
acápites. Y este segmento es aquel grupo de individuos que genera mayor ingreso
a la empresa según fundamentación teórica.
3.3.5.1 Estructura en segmentación de clientes
A continuación, se seguirá un proceso de gestión, con el fin de identificar aquellos

clientes que pertenecen al grupo de alta segmentación, además, de gestionar a
aquellos clientes que aun no pertenezcan al grupo de alta segmentación de
manera que se logre incorporar a más clientes.
FIGURA 29. Proceso de la estructura formal de alta segmentación

Estructura informal en el segmento de clientes
Revisión y descripción de los criterios de segmentación
Alineación de criterios con los datos empresa Plastic Z S.R.L
No
Los criterios se alinean a los datos de Plastic Z S.R.L
Si
Nº de criterios en la estructura de segmentación
Selección del cliente de alta segmentación Estructura formal en el segmento de c
Registro del cliente de alta segmentación
FUENTE: Elaboración propia en base a Lindon et 2000 Segmentación de consumidores.

Etapas en el proceso de segmentación según Lindon 2000.
La figura 29 muestra el proceso de la estructura formal enfocado en la alta

segmentación para a empresa Plastic Z S.R.L.
24
a) Revisión, descripción y alineación de los criterios de segmentación
Según Kloter y Amstrong 1998, la descripción de los criterios conductuales son

los que se muestran a continuación. (Ver cuadro 63) Además, se alinea los
criterios conductuales con los datos de la empresa a estudio.
CUADRO 63. Criterios de segmentación y datos Plastic Z S.R.L

Criterios
Descripción Datos empresa Plastic Z S.R.L
conductuales
Según entrevista al personal de ventas, los
Responde al para qué o con
1. Modo de clientes utilizan el producto de Plastic Z
qué fin utiliza el producto el
utilización S.R.L para envasar o embalar los productos
demandante.
que elaboran. (Anexo 4; Pág. 2)
El producto bobina de polietileno de baja

2. Respuesta a un
El o los productos más densidad (BOB PEBD) es el producto más
producto
demandados. vendido, ocupando un 53,90% sobre el total
específico
de ventas. (Ver tabla 13)
Según entrevista al personal de ventas en

3. Volumen de Ofertante: Venta de mayor
promedio/mes un cliente compra 61Kg de
ventas volumen
(BOB PEBD). (Ver anexo 4; Pág. 61 )
Según la tabla 65 la rotación de inventario

Aquellas ventas que roten
4. Frecuencia de es de 2,73 veces durante 22 días, resultado
varias veces en un
venta que ayuda a delimitar la frecuencia de
determinado tiempo
venta.
Según entrevista al personal de ventas, se

5. Antigüedad de Trayectoria o historial del considera antigüedad de consumo cuando
consumo cliente en la empresa. es mayor o igual a 2 meses. (Ver anexo 4;
Pág.1)
FUENTE: Elaboración propia. en base Yanake 2011, Kloter y Amstrong 1998.
El cuadro 63 expone la descripción de los criterios propuestos para este apartado.
En cuanto a los datos de la empresa, ayudan a alinear las mismas con los criterios
propuestos en este apartado.
Por otra parte, para conocer la frecuencia de venta del criterio 4, se hará uso del
ratio en rotación de inventarios para el producto más vendido (BOB PEBD)
descrito anteriormente que será calculado a continuación.
24
Formula de la rotación de inventario:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
(11)
A continuación, se muestra el cálculo:
TABLA 65. Cálculo de la rotación de inventario, enfocado en el producto

BOB PEBD
Datos para el cálculo Referencia
Ventas netas = 98.698,97 Bs/mes. Ver tabla 11
Inventario de seguridad = 69,98 Kg. Ver taba 32
Días de actividad al mes = 22 días. Ver tabla 32
Precio de venta =23,50 Bs/Kg. Ver anexo 4

98.698,97 𝐵𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜, 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵𝑂𝐵 𝑃𝐸𝐵𝐷 =
[(69,98 ∗ 22) ∗
23,5]𝐵𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜, 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵𝑂𝐵 𝑃𝐸𝐵𝐷 = 2,73 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠/𝑚𝑒𝑠.

FUENTE: Elaboración propia en base a tabla 11, 32 y anexo 4.
El resultado indica que durante el mes, el producto BOB PEBD rota 2,73 veces,
información que ayudara a delimitar la frecuencia de venta para el cuadro 63.
b) Número de criterios alineados con los datos de la empresa Plastic Z S.R.L
Como se puede observar en el cuadro 63, los 5 criterios conductuales que sugiere
Kloter y Amstrong 1998, se alinean con los datos de la empresa a estudio, por lo
tanto, la propuesta para estructurar la segmentación de clientes estará en función
de las mismas.
c) Selección del cliente de alta segmentación
Para la selección de clientes en alta segmentación se propone seguir un

subproceso para identificar aquellos clientes que pertenecen a la alta
segmentación, además de gestionar a aquellos clientes que aun no pertenecen a
este grupo con el fin de incorporarlos, de manera que se cuente con más clientes
dentro de esta grupo. (Ver figura 30)
24
FIGURA 30. Sub proceso en la selección de clientes de alta segmentación
Cliente no Revisar la lista de clientes
seleccionado en
el grupo de alta
segmentación
El cliente cumple con los criterios conductuales:

1. Modo de utilización= Envasado y embalaje
2. Producto específico= BOB PEBD Sí
3. Volumen de venta>= 61 Kg. promedio al mes.
4. Frecuencia de venta>=2 veces al mes.
5. Antigüedad de consumo>= 2 meses.
No
Cliente
Ofrecer al cliente, una preventa del producto BOB PEBD a un precio seleccionado en
intermedio (C), mencionada en la tabla 58, siempre y cuando el el grupo de alta
volumen de venta para el siguiente pedido sea >=122Kg (61 kg*2) y segmentación
cumpla con los criterios 1,2 y 4.
No Sí
El cliente está interesado
en el preventa
Se ejecuto la S
preventa propuesta í
No
Fuente: Elaboración propia.
2
La figura 30 muestra el proceso de selección del cliente enfocado en la alta
segmentación, y si el cliente cumple con los 5 criterios conductuales, el cliente
pertenece al grupo de alta segmentación. Cabe señalar que la revisión de la lista
de clientes se la realiza el primer día hábil de cada mes.
Pero en caso que no cumpliera los criterios, entonces se propone comunicarse

con el cliente y ofrecer el producto BOB PEBD a un precio intermedio (C) descrito
anteriormente en la tabla 58, siempre y cuando el cliente cumpla con los criterios
conductuales 1 (Modo de utilización = envasado y embalaje), 2 (Producto
especifico=BOB PEBD) y 4 (Frecuencia de ventas>=2 veces/mes). Además, de
tener un volumen de venta para el siguiente pedido >= 122 kg, resultado de
multiplicar por 2 los 61 kg del criterio conductual promedio/mes, esta operación
con el fin de aumentar el volumen de consumo y paralelamente el aumento del
ingreso por ventas.
A continuación, se presenta el formato de la oferta mencionada anteriormente.
FIGURA 31. Formato de oferta para el producto BOB PEBD
Tomate un respiro y…
Condiciones de oferta
23,50 Bs.- EL
KG. BOBINA PEBD
(color)
22,50 Bs.- CONSUMO min.122 Kg
EL KG. BOBINA
PEBD (cristal)
CONSUMO min.122 kg
PLASTIC Z S.R.L
Soluciones en plástico piensa en ti Contáctanos al 2-2806608 o
2-2806791 para más información.
Fuente: Elaboración propia.
24
La figura 31, muestra el formato de oferta para gestionar a aquellos clientes que
aun no pertenecen al grupo de alta segmentación, además, considera las
condiciones de la oferta planteadas previamente.
Siguiendo el concepto de fundamentación teórica, menciona dirigir los esfuerzos a

un grupo de clientes, la oferta propuesta anteriormente está dirigido a aquellos
clientes que no hayan cumplido la totalidad de los 5 criterios presentados
anteriormente, sin embargo estos clientes cumplen con el modo de utilización,
producto específico y la frecuencia de ventas, con el fin de incorporar e
incrementar la cantidad de clientes pertenecientes al grupo de alta segmentación
que vayan a generar mayor utilidad a la empresa Plastic Z S.R.L
Continuando con el subproceso de la figura 30, si el cliente no está interesado

entonces se sigue con la revisión de la lista de otros clientes.
Para aquellos clientes que si estén interesados en la oferta y además la ejecuten

la oferta, entonces se procede al registro del cliente en alta segmentación. (Ver
cuadro 64)
CUADRO 64. Formato de registro para clientes de la alta segmentación

REGISTRO DE CLIENTES DE ALTA SEGMENTACIÓN
Criterios conductuales
Nombre
del Producto Volumen y Antigüedad Fecha del
N cliente o Modo de
BOB precio de venta
Frecuencia de registro
utilización de venta consumo
empresa PEBD promedio/mes
Nombre del responsable: Firma:

De esta manera se gestiona la empírica estructura en segmentación de clientes
que presenta la situación actual de la empresa a estudio.
24
3.3.5.2 Cuadro de mando integral
Para este trabajo de grado, la herramienta que integrará toda la propuesta con el fin de lograr incrementar la utilidad neta
de la empresa Plastic S.R.L es el cuadro de mando integral, donde previamente se establece el mapa estratégico que
debe realizarse para considerar las metas de gestión que se tiene y para ello se realizó una encuesta a la gerente general
para conocer las metas que considera para su gestión, información. (Ver anexo 2; Pág. 12)
FIGURA 32. Mapa estratégico empresa Plastic Z S.R.L
Dimensiones Componentes Metas
Finanzas Incremento de la utilidad neta empresa Plastic Z S.R.L
Incrementar la utilidad neta en un 35%
Incrementar el grupo de clientes rentables en un 80 %

Clientes Estructura en segmentación de clientes
Conocer el costo de ventas con exactitud en un 98%

Estructura de costos
Procesos internos comerciales y administrativos Priorizaciónde cuentas por pagar Minimizar la morosidad de pago a crédito en un 70%
Incrementar la liquidez en el sistema de cobros en un 80%

Gestión de cobro
Aprovisionamiento de materias primas Minimizar los costos unitarios en 15%

Proceso interno producto
Mantenimiento de maquinaria
Minimizar las fallas imprevistas en 80%
Incrementar el porcentaje de personal eficiente en 80%

Formación y Crecimiento Proceso de contratación Capacitaciones al personal de Plastic Z S.R.L
2
La figura 32 muestra en un mapa estratégico como los componentes
desarrollados en este proyecto de grado ayudará a la ejecución de dicha
propuesta para incrementar la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L de esta
manera se entrelazan los componentes hacia el cumplimiento de metas.
Dada la propuesta del proyecto de grado, la aplicación de esta herramienta

responde al cómo lograr incrementar la utilidad neta y el escenario se torna más
concreto con el uso del cuadro de mando integral, una vez sea ejecutada, el cual
controla que las metas de la figura 32 estén en su óptimo rendimiento a través del
semáforo de colores, donde:
La meta se encuentra en los parámetros óptimos de la gestión.
La meta esta medianamente en los parámetros óptimos de gestión.
La meta no se encuentra en los parámetros óptimos de gestión.

Usualmente, este control se lo realiza con ayuda de un software, sin embargo
también puede ser programado en Excel para su apropiado control, ejecución y
control del cuadro de mando integral.
 Responsables de contralar el cuadro de mando integral
Como muestra el siguiente cuadro 65, una vez ejecutado el presente proyecto de
grado y en función a las metas de gestión descritas anteriormente, se designan a
los responsables de controlar cada indicador con el fin de incrementar la utilidad
neta de cada gestión, es por ello que el encargado de recursos humanos controla
el porcentaje del personal cualificado anualmente; el encargado de almacenes e
inventarios de minimizar los costos unitarios ya que según la propuesta pronostica
los volúmenes de insumos con el fin de comprar por mayor a un precio menor; el
encargado de contabilidad controla el incremento de liquidez, la reducción de la
mora en pagos y de conocer con mayor exactitud los costos de venta; el
encargado de ventas en incrementar el grupo de clientes rentables. Y finalmente
el responsable de que todas a metas se cumplan es el gerente general, ya que el
beneficio o perjuicio se verá reflejado automáticamente en la utilidad neta de cada
periodo. (Ver cuadro 65)
2
CUADRO 65. Cuadro de mando integral empresa Plastic Z S.R.L
Responsable
Dimensión Cod. Componente Indicador Meta Medición Semáforo del control
del indicador
Proceso de Incrementar el
FC1 Encargado de
Formación y contratación Porcentaje de personal porcentaje de
Anual Recursos
crecimiento cualificado personal cualificados
FC2 Capacitaciones Humanos
en un 80%
Encargado de
Aprovisionamiento Porcentaje de reducción Minimizar los costos
PIP1 Anual almacenes e
de materia prima de los costos unitarios unitarios en un 15%
Proceso inventarios
interno Minimizar las fallas
productivo Porcentaje de reducción Encargado del
Mantenimiento de imprevistas en las
PIP2 de las fallas imprevistas Anual mantenimiento
maquinarias maquinarias en un
en las maquinarias 80% industrial
Incrementar la liquidez
Porcentaje de liquidez
PIC1 Gestión de cobro en el sistema de Mensual
por ventas realizadas
cobros en un 80%
Procesos
Minimizar la Encargado de
internos Priorización de Porcentaje de reducción
PIC2 morosidad de pago a Mensual contabilidad y
comerciales y cuentas por pagar en la morosidad de pago
crédito en un 70% tesorería
administrativos
Porcentaje de exactitud Conocer el costo de
Estructura de
PIC3 del cálculo en el costo de ventas con exactitud Mensual
costos ventas en un 98%
Estructura en Porcentaje del Incrementar el grupo
Encargado de
Clientes C1 segmentación de incremento en clientes de clientes rentables Anual
ventas
clientes rentables en un 80%
Porcentaje de incremento Incrementar la utilidad
Finanzas F1 Utilidad neta Anual Gerente general
en utilidad neta neta en 35%
24
Variable TABLA 66. Medición de indicadores de la propuesta
Situación Situación
Dimensión Componente Indicador Referencia
actual propuesta
Nº de elementos en el proceso
Proceso de contratación 4 8 Figura 14
Formación y de contratación
Estrategia empresarial basada en el cuadro de
crecimiento
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año 1 8 Cuadro 54
Aprovisionamiento de
Nº de elementos en el (PRM) 2 7 Figura 26
materia prima
Proceso interno
Independiente:
productivo
mando integral
Mantenimiento de
preventivos de maquinarias/ 0 7 Tabla 54
maquinaria
año
Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro 5 4 Cuadro 60
Procesos internos Priorización de cuentas por Nº de categorías de cuentas a 3 (Enfoque

comerciales y 3 Tabla 62
pagar priorizar ABC)
administrativos
Nº de elementos clasificados
Estructura de costos 0 3 Cuadro 62
en la estructura de costos
Estructura en Nº de criterios en la estructura

Clientes 3 5 Cuadro 63
segmentación de clientes de segmentación
Dependiente:
Utilidad neta
Unidades monetarias/ año

Utilidad neta Utilidad neta 50.561,91 Tabla 1
24
3.4 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA
En este apartado se evaluará la propuesta planteada anteriormente, bajo tres

perspectivas; demostración de hipótesis, viabilidad técnica y viabilidad económica
las cuales presentan las siguientes interrogantes.
FIGURA 33. Evaluación de la propuesta
¿La propuesta soluciona el problema? Demostración de hipótesis
¿Es posible implementar la propuesta?

Viabilidad técnica
¿La propuesta es económicamente conveniente? Viabilidad económica

A continuación, se hará desarrollo de la figura 33, respondiendo a dichas
interrogantes.
3.4.1 Demostración de la hipótesis
Para medir el efecto logrado de la estrategia empresarial propuesta, se utilizará el

programa de simulación I – Think, escogido como herramienta para demostrar la
relación de causa y efecto entre la variable independiente y la variable
dependiente.
3.4.1.1 Definición del objetivo de estudio
Verificar que la estrategia empresarial basada en el Cuadro de Mando Integral

permite incrementar la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L
3.4.1.2 Establecimiento de las variables (dependiente e independiente)
Dentro de la demostración de la hipótesis es necesario identificar los parámetros

endógenos y exógenos para la formulación del modelo matemático que se
muestran a continuación.
25
CUADRO 66. Identificación de variables
Variable Dimensión Componentes Indicador Variable
Proceso de Nº de elementos en el
Formación
crecimient
Endógena
contratación proceso de contratación
o
y
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año Endógena
Estrategia empresarial basada en el Cuadro de Mando
Proceso interno Aprovisionamiento de Nº de elementos en el

Endógena
productivo materia prima (PRM)
Mantenimiento de
preventivos de Endógena
INDEPENDIENTE:
maquinaria
maquinarias/año
Integral
Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro Endógena

administrativos
Priorización de Nº de categorías de
Endógena
cuentas por pagar cuentas a priorizar
internos
Procesos
Nº de elementos
Estructura de costos clasificados en la Endógena
estructura de costos
Estructura en Nº de criterios en la
Clientes segmentación de estructura de Endógena
clientes segmentación
DEPENDIENTE:
Utilidad neta
Utilidad neta Utilidad neta Unidades monetarias/ año Exógena

En el cuadro 66 detallado anteriormente se muestra la clasificación de las
variables Independiente y Dependiente. Se denomina a las variables
independientes como endógenas por presentar relaciones entre las mismas,
además están dentro del modelo a estudio, por otra parte, la variable exógena es
aquella que está fuera del modelo.
25
3.4.1.3 Determinación de la relación matemática entre la variable
dependiente e independiente
La relación entre la variable dependiente e independiente se expondrán a

continuación, tomando en cuenta las dimensiones del Cuadro de Mando Integral
para el desarrollo de las variables independientes.
a) Formación y crecimiento
La variable formación y crecimiento en la propuesta permite que el personal de

Plastic Z S.R.L sea eficiente en el desarrollo de sus funciones, de esta forma
asegura el buen funcionamiento de la organización y dentro de esta dimensión se
encuentran los componentes; proceso de contratación y capacitaciones.
Respecto al proceso de contratación, en la propuesta se añade 4 elementos de los

ya existentes, sumando 8 el total de elementos. Por otra parte para el componente
capacitaciones se desarrolla un plan de capacitaciones para el personal que
compone la empresa.
Por lo tanto se tiene:
𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑦𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑓(𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛,

(12)
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑑𝑒𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)
A continuación, se presenta la siguiente dimensión.
b) Proceso interno productivo
Esta variable independiente gestiona el buen funcionamiento de la producción en

términos logísticos ya que cuenta con dos componentes; aprovisionamiento de
materias primas y los mantenimientos de las maquinarias,
En cuanto al aprovisionamiento de materias primas, en la propuesta se realiza un

plan de requerimientos de materiales, con el fin de asegurar los materiales en la
elaboración del producto. Además, para dicha elaboración es necesario que las
máquinas que lo elaboran estén funcionando correctamente es por ello, que en la
propuesta se desarrolla un plan de mantenimiento preventivo para maquinarias.
25
Dado el antecedente, se considera una relación directa con la variable
dependiente ya que en función al nivel de aplicación del plan de requerimientos de
materiales y del plan de mantenimiento preventivo variará la utilidad neta.
Por lo tanto, se tiene:
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑓(𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠, (13)

𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜)
A continuación, se presenta la siguiente dimensión.
c) Procesos internos comerciales y administrativos
Se tiene el objetivo de mejorar los procesos ya existentes como ser la gestión de

cobro, además prioriza las cuentas por pagar de manera que se tenga el efectivo
disponible antes de cumplir con las erogaciones que demanda la empresa a
estudio. Además, estructura formalmente los costos para una mejor determinación
de los mismos.
Por lo tanto, se tiene.

𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝑓( 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜, 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑦 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟, 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠)
(14)
d) Clientes
La variable clientes, aporta al proceso interno productivo en vender los productos

mediante la estrategia de alta segmentación, con el fin de generar mayores
ingresos para la empresa a estudio, por lo cual está relacionado directamente con
la variable dependiente, utilidad neta.
Por lo tanto, se tiene.
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑓(𝐸𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛) (15)
De esta manera se presentó la relación cualitativa, a continuación, se presenta a

relación cuantitativa.
25
3.4.1.4 Formulación de la ecuación general del modelo
A continuación, se muestra la ecuación general del modelo:
𝑈𝑁 = 𝑓(𝐹𝐶, 𝑃𝐼𝑃, 𝑃𝐼𝐶𝐴, (16)

𝐶)
Donde:
𝑓: Función
UN: Utilidad neta
FC: Formación y crecimiento
PIP: Proceso interno productivo
PICA: Procesos internos comerciales y administrativos
C: Clientes
La relación matemática de la ecuación general del modelo se encuentra

establecida de acuerdo a las ecuaciones del Anexo 20.
3.4.1.5 Elaboración del modelo
A continuación, se presenta el diseño de la primera dimensión. (Ver figura 34)
FIGURA 34. Diseño del modelo para a dimensión de Formación y

Crecimiento
FUENTE: Elaboración propia en base a I-think.

La figura 34 muestra a la variable independiente Formación y Crecimiento, donde
el primer indicador es el número de elementos del proceso de contratación, con
una entrada de 4 elementos en la situación actual y el nivel de aplicación tiene
25
valor de 0,5= [1-(4 elementos en la situación actual / 8 elementos en la situación
propuesta)], el cociente resultante es la medida de aplicabilidad del proceso de
contratación propuesto que en términos porcentuales es del 50 % esto para la
puesta en marcha del modelo. Además, los beneficiados dentro del proceso de
contratación se limitan a 15 a 17 personas por tratarse de 15 personas que
trabajan actualmente y 17 personas en la situación propuesta (tabla 30) y de esta
manera el personal correspondiente pueda incurrir en las capacitaciones
determinadas y diseñadas.
En cuanto a las capacitaciones, se tiene como entrada 1 capacitación en la

situación actual y el nivel de aplicación tiene un valor de 0,86 = [1-(1capacitación
al año en la situación actual / 7 capacitaciones al año en la situación propuesta)],
el cociente resultante refiere a la medida en la se está aplicando la propuesta,
dado el resultado es un 86%.En cuanto a su proceso de capacitación, éste
considera el rango de 15 a 17 personas, mencionadas anteriormente, para realizar
las capacitaciones.
A continuación, el diseño del proceso interno productivo.

FIGURA 35. Diseño del modelo para la dimensión Proceso Interno
Productivo
25
En la figura 35 se muestra a la variable independiente proceso interno productivo,
donde el primer indicador es el número de elementos en el plan de requerimientos
de materiales con una entrada de 2 elementos en la situación actual y el nivel de
aplicación tiene un valor de 0,71= [1-(2 elementos en la situación actual/ 7
elementos en la situación propuesta)], el cociente resultante indica la medida en la
que se está aplicando la propuesta, en consecuencia la medida es de un 76%.
Además, muestra 3 variables auxiliares; la primera es la demanda del producto, la

segunda es la razón de producción referente a cantidad de materia prima en la
que se incurre, y la tercera es la operación multiplicativa de las dos anteriores, de
esa manera se tiene la materia prima requerida para la producción, esto porque la
planificación de requerimientos de materiales tiene el fin de proveer al
departamento de producción de los insumos necesarios para luego realizar la
venta de los productos elaborados en dicho departamento y de esta manera
gestionar la utilidad neta que es la variable dependiente a demostrar.
La demanda del producto se la determina en función al modelo de regresión

logarítmica Y= 1873, Ln(x) + 828,70 ajustando aquellos datos dispersos en la
demanda, donde x representa el número de periodos estudiados en el presente
trabajo que es de 14.
En cuanto a la razón de producción es un número fijo de 1,25= 1/0,80que está

determinado en función de la entrevista al encargado de producción (Ver anexo 3;
Pág. 3), el cual menciona que del 100% de materia prima requerida, durante la
elaboración del producto se pierde el 20% de la materia prima, quedando
solamente un 80% en el producto final.
Finalmente la tercera variable auxiliar es determinada por operación multiplicativa

entre la demanda y la razón de producción para así aumentar el 20% perdido dada
la demanda así contar con la cantidad necesaria para la elaboración del producto.
Por otra parte para que se tenga una producción óptima también se necesita que
las máquinas que procesan al producto se encuentren en buenas condiciones y
para ello no se tiene ningún mantenimiento preventivo de maquinarias en la
situación actual y el nivel de aplicación del mantenimiento de maquinarias tiene un
25
valor de 0,98 = [1-(0,1 número de mantenimientos preventivos en la situación
actual / 7 mantenimientos preventivos en a situación propuesta)], el cociente
resultante menciona la medida en la que se está aplicando la propuesta, dado el
resultado del cociente la medida es del 98%.
Para ambos indicadores se tiene una salida de flujo de productos terminados que
posteriormente pasaran a la venta de los mismos.
A continuación el diseño de los procesos comerciales y administrativos.

FIGURA 36. Diseño del modelo para la dimensión de los Procesos
Comerciales y Administrativos

En cuanto a la figura 36 la variable independiente procesos internos comerciales y
administrativos se tiene a 3 componentes; la primera es el sistema de cobro dada
una venta, con una entrada de 5 en la situación actual y el nivel de aplicación tiene
un valor de 0,8 = (4 sistemas de cobro en la situación propuesta/ 5 sistemas de
cobro en la situación actual), el cociente resultante es la medida en la que se está
aplicando la propuesta, en consecuencia menciona un 80% de aplicabilidad, cabe
mencionar que este indicador trabaja a la inversa dado que el número de
25
sistemas de cobro está disminuyendo en una unidad, quedando 4 sistemas de
cobro ( efectivo, pago inmediato, preventa y crédito) de esta manera el ingreso por
ventas, variable auxiliar, será liquido en el mes, cuya determinación está dada por
el precio y cantidad de productos vendidos.
El segundo componente consiste en las cuentas por pagar con una entrada de 3
en la situación actual y el nivel de aplicación de las categorías de cuentas por
pagar emplea el enfoque de categorización ABC propuesto, manteniendo el
número de categorías, solo considerando otro enfoque el cual tiene un valor de 1=
(3 categorías en la situación actual / 3 categorías en la situación propuesta con
diferente enfoque), el cociente resultante refiere la medida en la que se está
aplicando la propuesta, dado el resultado de 1 se considera que la aplicabilidad de
la propuesta cuando se considera el enfoque ABC es del 100%.
Además, incurrirá en la variable auxiliar costos totales y gastos de operaciones

que son cuentas de erogación de dinero, que afectaran directamente a la utilidad
neta, es por ello del uso de estas variables auxiliares.
El costo total de ventas está determinado por la multiplicación entre el costo

unitario y las unidades de productos vendidos. Por otro lado, los gastos de
operación están determinados por las unidades monetarias que se incurren en
sueldos y salarios, servicios básicos, publicidad y combustible para la distribución
de los productos vendidos.
Por último, se tiene al componente estructura de costos con ningún elemento

clasificado en la situación actual y el nivel de aplicación tiene un valor de 0,97 = [1-
(0,1elementos clasificados en la situación actual / 3 elementos clasificados en la
situación propuesta)], el cociente resultante mide la aplicabilidad de la propuesta
para este caso en un 97%.
A continuación, el diseño del modelo para clientes.
25
FIGURA 37. Diseño del modelo para la dimensión de Clientes

En la figura 37 la variable clientes, presenta un solo componente con una entrada
de 3 criterios en la situación actual y el nivel de aplicación de la estructura de
segmentación tiene un valor de 0,6 = (3 criterios en la situación actual / 5 criterios
en la situación de la propuesta), el cociente mide en términos cuantitativos la
aplicación de la propuesta que en términos porcentuales resulta un 60%.Además,
esta desemboca en la variable de flujo ventas de productos, porque lo que se
propone con la estructuración es aumentar las ventas las cuales están
determinadas según los productos estén terminados.
Finalmente se presenta la integración de las cuatro dimensiones explicadas en la

figuras 34, 35, 36 y 37 , donde se aprecia que dichas dimensiones tienen una
relación directa con la variable dependiente, utilidad neta de la empresa Plastic Z
S.R.L. (Ver figura 38)
25
FIGURA 38. Modelo de la simulación para la empresa Plastic Z S.R.L
En la figura 38 se muestra la integración de las 4 dimensiones desarrolladas a lo largo del presente trabajo, presentando
un flujo de salida de utilidad neta/año.
2
3.4.1.6 Validación del modelo
En este apartado se podrá verificar si el modelo realizado anteriormente en el

programa I think funciona o no y para ello se hará correr el modelo con los datos
iníciales del diagnóstico.
A continuación, se muestran los datos de la variable independiente en la situación

actual.
FIGURA 39. Sliders de los indicadores en la situación actual

Los sliders de la figura 39 se muestran por colores en concordancia a la figura 38,
corroborando los datos de la situación actual para la variable independiente.
A continuación, se presenta el resultado de la validación.
TABLA 67. Simulación de la situación actual

En la simulación de la situación actual taba 67, la variable dependiente utilidad
neta presenta un resultado de 50.976,14 unidades monetarias al año.
26
A continuación, el grafico resultante.
GRÁFICO 13. Simulación de la situación actual
50.976,14

Según el gráfico resultante, en la simulación se tiene una utilidad neta al año de
50.976,14.- unidades monetarias y en el diagnóstico de la situación actual el valor
asciende a 50.619,95.- unidades monetarias, presentando un margen de error del
1% por lo tanto, el modelo es dado por válido.
3.4.1.7 Simulación del modelo
Para la simulación del modelo se cambian los valores de la variable independiente

por los valores propuestos.
FIGURA 40. Sliders de los indicadores de la variable independiente para la
situación propuesta

La figura 40 muestra los sliders de la situación propuesta, en el que se hará correr
el modelo de simulación del Cuadro de Mando Integral.
26
TABLA 68. Simulación de la situación propuesta

Como se observa en la tabla 68, con la propuesta, la utilidad neta para la gestión
simulada tiene un valor de 223.573,95.- unidades monetarias al año.
GRÁFICO 14. Comparación de la situación actual y la propuesta
223.573,95 Bs
50. 549,83 Bs.

Haciendo la comparación entre la situación actual y la propuesta del gráfico 14, se
puede observar un crecimiento del 77,39% por regla de tres, de la variable
dependiente.
Dado el último dato, se procede a la demostración de hipótesis.
26
TABLA 69. Demostración de la hipótesis
Situación Situación
Variable Dimensión Componente Indicador Diferencia
actual propuesta
Nº de elementos en el proceso
Proceso de contratación 4 8 4
Estrategia empresarial basada en el cuadro de
Formación y de contratación
crecimiento
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año 1 8 7
Aprovisionamiento de
Proceso Nº de elementos en el (PRM) 2 7 5
materia prima
interno
Independiente:
mando integral
productivo Mantenimiento de Nº de mantenimientos

0 7 7
maquinaria preventivos de maquinarias/ año
Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro 5 4 1

Procesos
internos Priorización de cuentas por Nº de categorías de cuentas a 3(Enfoque Categorías
3
comerciales y pagar priorizar ABC) diferentes
administrativos Nº de elementos clasificados en
Estructura de costos 0 3 3
la estructura de costos
Estructura en Nº de criterios en la estructura

Clientes 3 5 2
segmentación de clientes de segmentación
Dependiente:
Utilidad neta
223.573,95
Utilidad neta Utilidad neta Unidades monetarias/ año 50.561,91 Bs.- 173.012,04Bs.-
Bs.-

Con la tabla 69, se verifica que una estrategia empresarial basada en el Cuadro de mando Integral permite incrementar
de 50.561,91 Bs/año a 223.573,95 Bs/año la utilidad neta, por lo tanto, queda verificada la hipótesis.
2
3.4.2 Viabilidad técnica
En la viabilidad técnica se requiere analizar la viabilidad de los recursos humanos,

materiales y técnicos para la ejecución de la propuesta.
3.4.2.1 Recursos humanos
En este apartado se describirán los recursos humanos requeridos y disponibles

para la empresa Plastic Z S.R.L.
TABLA 70. Recursos humanos requeridos para la propuesta

Recursos
Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta humanos
requerida disponible
requeridos
Formación y Proceso de contratación Profesional en
1 0
crecimiento Plan de capacitaciones Recursos Humanos
Plan de Requerimientos de Profesional en

Almacenes e 1 0
Materiales
Proceso interno inventarios
productivo
Plan de mantenimiento -Staff de
mantenimiento 2 2
preventivo
industrial
Diseño del sistema de
cobros, según rotación de
Procesos cartera expresada en días.
Profesional en
internos
Categorización ABC de Contabilidad y 1 1
comerciales y
cuentas por pagar. tesorería
administrativos
Diseño de una nueva
estructura formal de costos
Diseño de un nueva
Profesional en
Clientes estructura en segmentación 1 1
Ventas
de clientes.
Total recursos humanos 6 4
Total de recursos humanos requeridos 2
FUENTE: Elaboración propia en base al Organigrama propuesto empresa Plastic Z S.R.L, nivel
profesional, Figura 13.
Recursos humanos requeridos.
La tabla 70 muestra los recursos humanos requeridos para cada propuesta

planteada, la cantidad requerida y la cantidad disponible, dando como resultado
dos personas requeridas, a continuación, el detalle.
26
TABLA 71. Especificaciones de los recursos humanos requeridos
Recursos humanos Cantidad
Especificaciones
requeridos requerida
Nivel académico:
 Técnico medio en herramientas de Ofimática.
 Técnico medio en inglés.
Profesional en Recursos 1  Licenciatura en Administración de empresas,
Humanos
Ingeniería comercial o ramas afines.
Experiencia:
 Experiencia previa en empresas industriales.
Nivel académico:
 Técnico medio en; Excel, Word y Powerpoint.
 Técnico medio en inglés.
Profesional en Almacenes e  Licenciatura en Contabilidad, Ingeniería
1
inventarios comercial, Ingeniería industrial o ramas afines al
costeo de mercancías.
Experiencia:
 Experiencia previa en empresas industriales

Total recursos humanos requeridos 2
FUENTE: Elaboración propia en base a Profesiograma propuesto, Anexo 8,
La tabla 71 muestra especificaciones de los recursos humanos requeridos para
implementar la propuesta y está basado en los requisitos de la ficha
profesiográfica propuesta (Anexo 7) para las especificaciones requeridas.
Por último, según Trabajopolis.bo 211los profesionales en Recursos Humanos y

Almacenes e inventarios requeridos, se encuentran disponibles en la oferta laboral
en La Paz, por lo tanto, la viabilidad en recursos humanos requeridos es posible.
3.4.2.2 Recursos materiales
Dado que la herramienta particular del presente trabajo de grado es una

herramienta de control de gestión, Cuadro de Mando Integral, los materiales a
necesitar generalmente son materiales de escritorio que se repiten en cada
dimensión así como equipos de computación, con la excepción de la dimensión
proceso interno productivo, ya que se incurrirá en materiales de cambio para el
mantenimiento preventivo de las máquinas. (Ver tabla 72)
211
https://www.trabajopolis.bo/bolsa-de-trabajo-empleos-en-bolivia/La+Paz/ (29/04/2020)
26
TABLA 72. Recursos materiales requeridos para la propuesta
Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta Material requerido
Equipo de computación 1 0
Juego de tinta de 4 colores 2 0
Paquete de hojas bon T/ carta 6 0
Proceso de
contratación Paquete de hojas bon T/ oficio 3 0
Formación y
crecimiento Carpetas de almacenamiento T/oficio 3 0
Bolígrafos 6 0
Plan de Cuadernos de apunte 17 0

capacitaciones Bolígrafos 17 0
Plan de
Requerimientos Paquete de hojas bon T/ oficio 12 0
de Materiales Carpetas de almacenamiento T/oficio 4 0
Bolígrafos 12 0
Proceso
interno Paquete de hojas bon T/ oficio 1 0
productivo Carpetas de almacenamiento T/oficio 1 0
Plan de Bolígrafos 3 0
mantenimiento
Aceite para filtro (Máquina extrusora) 8 0
preventivo
Termocuplas (Extrusora) 4 0
Rodillos (Impresora Flexo gráfica) 2 0
Cuchillas (Máquina confeccionadora) 24 0
Teflón (Máquina confeccionadora) 6 0
Diseño del
sistema de Juego de tinta de 4 colores 2 0
cobros, según
rotación de Paquete de hojas bon T/ oficio 5 0
Procesos cartera
Carpetas de almacenamiento T/oficio 1 0
internos expresada en
comerciales y días Bolígrafos 3 0
administrativos
Categorización Paquete de hojas bon tamaño oficio 3 0
ABC de Carpetas de almacenamiento T/oficio 1 0
cuentas por
pagar Bolígrafos 3 0
/…
26
…/
Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta Material requerido
Paquete de hojas bon tamaño
3 0
Procesos oficio
Diseño de una
internos
nueva estructura Carpetas de almacenamiento
comerciales y 1 0
formal de costos T/oficio
administrativos
Bolígrafos 3 0
Diseño de un
Paquete de hojas bon tamaño
nueva estructura 6 0
Clientes oficio
en segmentación
de clientes. Carpetas de almacenamiento
2 0
T/oficio
Bolígrafos 6 0
Recursos materiales requeridos.
La tabla 72 muestra los recursos materiales requeridos para cada propuesta

planteada, la cantidad requerida y la cantidad disponible.
A continuación, se presenta un resumen de las unidades totales requeridas.
TABLA 73. Resumen de los totales en recursos materiales requeridos

Unidad de
Nº Material requerido Cantidad total requerida
medida
1 Equipos de computación 2 Unidades
2 Juegos de tinta de 4 colores 14 Juegos
3 Paquetes de hojas bon T/ carta 6 Paquetes
4 Paquetes de hojas bon T/ oficio 33 Paquetes
5 Carpetas de almacenamiento T/oficio 13 Unidades
6 Bolígrafos 53 Unidades
7 Cuadernos de apunte 17 Unidades
8 Aceite para filtro (Máquina extrusora) 8 Filtros
9 Termocuplas (Extrusora) 4 Unidades
10 Rodillos (Impresora Flexo gráfica) 2 Unidades
11 Cuchillas (Máquina confeccionadora) 24 Unidades
12 Teflón (Máquina confeccionadora) 6 Unidades
FUENTE: Elaboración propia en base a Recursos materiales requeridos, Tabla 72.
26
La tabla 73 muestra la cantidad total que corresponde a cada material requerido
para así posteriormente pasar a las especificaciones de cada uno de estos.
TABLA 74. Especificaciones de los recursos materiales requeridos

Nº Dimensión Material requerido Cantidad Especificaciones
Procesador Core 17
productivo, Procesos internos comerciales
Formación y crecimiento, Proceso interno
Disco duro 1 TB
Quemador de Cd
1 Equipos de computación 2 Memoria Ram DDR3 8GB
Teclado Genius
y administrativos, Clientes
Mouse Genius
Impresora Epson L395
Para Epson L395
2 Juego de tinta de 4 colores 14 Colores: negro, azul, rojo y amarillo
Paquetes de hojas bon T/ Paquete (500 hojas)
3 6
carta 75 gramos.
Paquetes de hojas bon T/ Paquete (500 hojas)

4 33
oficio 75 gramos.
5 Carpetas de 13 Archivador de palanca T/ oficio

almacenamiento T/ oficio
6 Bolígrafos 53 Azul y negro
7 Cuadernos de apunte 17 Tamaño cuaderno de 100 hojas
8 Aceite para filtro(Máquina 8 Filtro BenelliTnt 300

extrusora)
9 Termocuplas (Extrusora) 4 Tipo k Htec
10 Proceso Rodillos (Impresora Flexo 2 Cilindro de goma

interno gráfica)
productivo
11 Cuchillas (Máquina 24 Rilets para Rudra
confeccionadora)
Espesor= 0,13
12 Teflón (Máquina 6 Tipo: pliego
confeccionadora) Ancho: 1000 mm.
FUENTE: Elaboración propia en base a Entrevista en cotizaciones y especificaciones, anexo 22.
La tabla 74 muestra las especificaciones de cada material requerido, así mimo su

cantidad total.
Por último, como las proformas consultadas son de empresas bolivianas, las
cuales están disponibles en la ciudad de La Paz, se puede concluir que los
recursos materiales son viables para la propuesta.
26
3.4.2.3 Recursos técnicos
En este apartado se describirán aquellos instrumentos técnicos auxiliares para la

coordinación de otros recursos.
TABLA 75. Recursos técnicos requeridos para la propuesta

Recurso técnico Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta
requerido requerida disponible
Publicaciones en el periódico. 14 0
Difusiones en radio. 20 0
Proceso de
contratación Internet de alta velocidad 1 1
Desarrollo del programa Excel,
Formación y 1 0
como sistema de control.
crecimiento
Capacitaciones externas 8 0
Plan de Internet de alta velocidad 1 1

capacitaciones
1 0
Plan de Internet de alta velocidad 1 1

Requerimientos de
Materiales Desarrollo del programa Excel,
Proceso 1 0
interno
productivo Plan de Internet de alta velocidad 1 1
mantenimiento
preventivo 1 0
Diseño del sistema Internet de alta velocidad 1 1

de cobros, según
rotación de cartera Desarrollo del programa Excel, 1 0
expresada en días como sistema de control.
Procesos
Categorización Internet de alta velocidad 1 1
internos
ABC de cuentas
comerciales y Desarrollo del programa Excel,
por pagar. 1 0
administrativos como sistema de control.
Diseño de una Internet de alta velocidad 1 1
nueva estructura
formal de costos 1 0
Diseño de un Internet de alta velocidad 1 1
nueva estructura
Clientes Desarrollo del programa Excel,
en segmentación 1 0
de clientes.
27
Recursos técnicos requeridos.
La tabla 75 muestra los recursos técnicos requeridos para implementar la

propuesta según cada dimensión, desarrollada en el presente proyecto de grado.
A continuación, se presenta un resumen de las unidades totales requeridas.
TABLA 76. Resumen de las cantidades totales en recursos técnicos

requeridos
Nº Recurso técnico Cantidad total Unidad de medida
requerido requerida
1 Publicaciones en el periódico 14 Nº de publicaciones
2 Difusión en radio 20 Nº de emisiones radio
3 Capacitaciones externas 8 Nº de capacitaciones
4 8 Nº de programas desarrollados
como sistema de control
FUENTE: Elaboración propia en base a Recursos técnicos requeridos, tabla 75.
La tabla 76 muestra la cantidad total que corresponde a cada recurso técnico

requerido para así posteriormente pasar a las especificaciones de cada uno de
estos.
TABLA 77. Especificaciones de los recursos técnicos requeridos

Recurso Cantidad
Nº técnico total Especificaciones
requerido requerida
Periódico: El Diario
Sección: Avisos clasificados
Número de palabras:
En un rango promedio de 55 a 65 palabras por
Publicaciones en el mensaje publicado.
1 14
periódico Días de publicación:
7 días de lunes a domingo.
Nota: Al ser dos los recursos humanos requeridos
según la tabla 67, los días de publicación se
multiplican por dos, resultando 14 publicaciones en
total.
/…
27
…/
Recurso Cantidad
Nº técnico total Especificaciones
requerido requerida
Radio: Radio Fides La Paz
Programa: Avisos y Comunicados
Horarios de transmisión:
7:30 a 8:00 am y 18:00 a 18:30 pm.
Duración del mensaje: En promedio 30 segundos por
mensaje.
2 Difusión en radio 20 Días y veces de emisión del mensaje:

5 días de lunes a viernes transmitidos 2 veces por día.
Nota: Como bien indica lo anterior, se emitirá la
solicitud por 5 días de la semana, repitiendo el
mensaje 2 veces al día, resultado 10 emisiones en
total. Sin embargo, como indica los recursos humanos
requeridos de la tabla 69, son dos las personas
requeridas por lo cual el número de emisiones
asciende a 20.
Capacitaciones Las especificaciones en esta casilla estarán en función

3 8 al diseño por cada capacitación como indica el cuadro
externas
53.
El desarrollo estará en función a los indicadores del
Desarrollo del Cuadro de Mando Integral que se menciona en el
programa Excel, cuadro 65.
4 8
como sistema de Responsables de desarrollo: Estará en función de
control cada profesional según las funciones descritas en el
profesiograma del anexo 8.
FUENTE: Elaboración propia en base al Formato de reclutamiento en prensa escrita y radio, figura
17,18 y Diseño de capacitaciones cuadro 54.
La tabla 77 muestra las especificaciones de los recursos técnicos requeridos para
implementar la propuesta.
En este apartado, dado que los recursos técnicos requeridos en periódico, radio,
capacitaciones y desarrollo de programas Excel están en el alcance local, La Paz,
los recursos técnicos son viables.
27
3.4.3 Viabilidad económica
Para este apartado se hará uso del instrumento, Relación Beneficio Costo, desarrollado a continuación.
3.4.3.1 Relación Beneficio Costo
La relación Beneficio/Costo toma el siguiente criterio:

 Sí B/C> 1 se determina que el proyecto es económicamente aceptable para los costos estimados.
 Sí B/C<1, los beneficios son menores que los costos, el proyecto no es económicamente aceptable.
Para aplicar dicha relación, primeramente se debe realizar la cuantificación económica de los recursos humanos,
materiales y técnicos.
a) Cálculo de costos en recursos humanos necesarios
Como se muestra en la tabla 70, para la propuesta se necesita contratar a dos profesionales; encargado de R.R.H.H y
encargado de almacenes e inventarios, para ello a continuación se realiza la planilla de sueldos correspondiente.
TABLA 78. Planilla de sueldos y cargos sociales encargada de recursos humanos
Reducciones Aporte patronal
Total Total
Total Pro
Mes Sueldo Afps Afps CNS aporte Aguinaldo cargas
Otros ganado vivienda
(12,71) (4,71%) (10%) patronal sociales
(2%)
Sueldo/mes 2.700,00 343,17 0,00 2.356,83 111,01 47,14 235,68 393,83 2.700,00 3.093,83
Total/ año 32.400,00 4.118,04 0,00 28.281,96 1.332,08 565,64 2.828,20 4.725,92 2.700,00 7.425,92
FUENTE: Elaboración propia en base a Planilla de sueldos, anexo 20.
27
La tabla 76 muestra la planilla de sueldos y aportes patronales que debe registrarse en el cálculo de costo en la
propuesta durante una gestión para el profesional en recursos humanos.
En resumen, para el puesto de recursos humanos se erogará 32.400,00.- Bs durante una gestión. Y en cuanto a la carga
social para este profesional el valor anual asciende a 7.425,92.- Bs.
TABLA 79. Planilla de sueldos y cargas sociales encargado de almacenes e inventarios

Reducciones Aporte patronal
Total Total
Total Pro
Mes Sueldo Afps Afps(4,71 CNS aporte Aguinaldo cargas
Otros ganado vivienda
(12,71) %) (10%) patronal sociales
(2%)
Sueldo/mes 2.900,00 368,59 0,00 2.531,41 119,23 50,63 253,14 423,00 2.700,00 3.123,00
3.037,6
Total/ año 34.800,00 4.423,08 0,00 30.376,92 1.430,75 607,54 9 5.075,98 2.700,00 7.775,98
FUENTE: Elaboración propia en base a Planilla de sueldos, anexo 20.
La tabla 70 muestra la planilla de sueldos y aportes patronales que debe registrar el cálculo de costo en la propuesta
durante una gestión para el recurso humano de almacenes e inventarios.
En resumen, para el puesto de encargado de almacenes e inventarios se erogará 34.800,00.- Bs durante una gestión. Y
en cuanto a la carga social para este profesional el valor anual asciende a 7.775,98.- Bs.
A continuación, se presenta una tabla resumen de los montos económicos en recursos humanos, que se mencionó.
27
TABLA 80. Resumen de la unidades monetarias, Recursos Humanos
Planilla de
Nº Recursos humano requerido Carga social/ año
sueldo/año
1 Encargado de R.R.H.H 32.400,00 7.425,92
2 Encargado de almacenes e inventarios 34.800,00 7.775,98
Total 67.200,00 15.201,90
Total costo de recursos humanos requeridos 82.401,90.-

FUENTE: Elaboración en base ahttps://preciosmundi.com/bolivia/precio-salarios (02/05/2020)
La tabla 80 muestra el total de bolivianos que se necesita para implementar la
propuesta del presente proyecto de grado.
b) Cálculo de costos en recursos materiales
Para el cálculo correspondiente se tomarán las unidades requeridas de la tabla 73.

TABLA 81. Cálculo de los recursos materiales
Costo total/
Nº Recurso material requerido Cantidad Precio/Uni.
recurso material
1 Equipos de computación 2 6.800,00 13.600,00
2 Juego de tinta de 4 colores 14 230,00 3.220,00
3 Paquetes de hojas bon T/ carta 6 30,00 180,00
4 Paquetes de hojas bon T/ oficio 33 30,00 990,00
5 Carpetas de almacenamiento T/ 13 18,14 235,82

oficio
6 Bolígrafos 53 1,00 53,00
7 Cuadernos de apunte 17 5,54 94,18
8 Aceite para filtro(Máquina extrusora) 8 360,00 2.880,00
9 Termocuplas (Extrusora) 4 64,00 256,00
10 Rodillos (Impresora Flexo gráfica) 2 556,00 1.112,00
11 Cuchillas (Máquina 24 8,00 192,00

confeccionadora)
12 Teflón (Máquina confeccionadora) 6 68,00 408,00
Total costo de recursos materiales requeridos 23.221,00.-
FUENTE: Elaboración propia en base a Cotizaciones en recursos materiales, anexo 21 y 22.
La tabla 79 muestra el cálculo entre las cantidades requeridas por el precio
unitario de cada una de éstas, dando un valor total de 23.221,00.- Bs.
27
c) Cálculo de costos en recursos técnicos
El cálculo de este recurso estará en base a la tabla 76, el cual muestra los
requerimientos técnicos para la propuesta.
TABLA 82. Cálculo de los recursos técnicos
Nº Recurso técnico Cantidad total Costo total/ recurso
requerido requerida técnico
1 Publicaciones en el periódico 14 592,20
2 Difusión en radio 20 700,00
3 Capacitaciones externas 8 6.442,40
4 8 0,00
como sistema de control
Total costo de recursos técnicos requeridos 7.734,60.-
FUENTE: Elaboración propia en base a Cotizaciones en recursos técnicos, anexo 23 y Plan de
capacacitaciones, anexo 11
La tabla 82 muestra el total de cada recurso técnico, resultando un total de
7.734,60 Bs.-, en cuanto al desarrollo propio de los programas Excel, no presenta
ningún monto económico por tratarse de las funciones que involucra a cada
empleado en la empresa Plastic Z S.R.L
A continuación, se presenta un resumen de los costos totales en recursos

humanos, materiales y técnicos.
TABLA 83. Resumen de costos en el que se incurrirá para la propuesta
Requerimiento Total Bolivianos/ año
Recursos humanos (tabla 78) 82.401,90.-
Recursos materiales (tabla 79) 23.221,00.-
Recursos técnicos (80) 7.734,60.-
Costo total de la propuesta 113.357,50.-

La tabla 83 muestra según a los cálculos previos, un estimado de 113.357,50.- Bs
en inversión para la propuesta/ año.
27
d) Beneficio
Para el establecimiento del beneficio del proyecto de grado, se desarrollará a

través del beneficio obtenido en la variable dependiente, utilidad neta.
1) Utilidad neta actual
Según los datos del diagnóstico de la situación actual la variable dependiente,

utilidad neta, tiene un valor de 50.561,91 unidades monetarias al año.
2) Utilidad neta propuesta
De acuerdo a la propuesta desarrollada y al resultado del modelo I-THINK, se

obtuvo un crecimiento del 77,39%en la utilidad neta con un valor de 223.573,95
unidades monetarias al año.
A continuación, se realizará el cálculo del beneficio con la siguiente fórmula:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 − 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

(17)
Beneficio = 223.573,95− 50.561,91 Unidades monetarias/ año.
Beneficio = 173.012,04 Unidades monetarias/ año.

a) Resultado Beneficio/Costo
A continuación, se procederá a realizar la operación beneficio/costo, con el

resultado de 173.012,04 unidades monetarias/año calculado anteriormente y con
el total del costo de la propuesta tabla 80, con valor de 113.357,50/año.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
= 173.012,14 Bs./año = 1,53
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 113.357,50Bs./año
La relación da como resultado un cociente de 1,53.- Bs mayor a 1 lo que significa

que la propuesta es económicamente viable, entonces conviene implementar la
propuesta, así mismo indica que por cada unidad monetaria que se emplee en la
implementación de la propuesta, se obtendrá 0,53 de beneficio.
27
CAPÍTULO 4:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
277
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se presenta las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
4.1 CONCLUSIONES
En el presente trabajo de grado se diagnosticó la situación actual de la empresa

Plastic S.R.L, donde se identificaron falencias en; formación y crecimiento del
personal, el proceso interno productivo, los procesos internos comerciales y
administrativos, además de clientes; mismos que afectaron económicamente a la
variable dependiente “Utilidad Neta” con un valor de 50.561,91 Bs/año, resultado
deficiente, ya que representa un 2,51% de ganancia respecto al total de ingresos
por venta. Asimismo, el análisis FODA tiene un mayor impacto en el cuadrante de
desafíos con un valor de 32,58%, reflejando mayores debilidades internas que
impiden a la empresa aprovechar las oportunidades externas lo que indicó
cambiar la actual estrategia de la empresarial.
También se establecieron alternativas de solución, donde el resultado indica que

el Cuadro de Mando Integral es la mejor solución con un valor de 3,82 puntos
ponderados, ya que alinea a los indicadores de medición, en formación y
aprendizaje de los empleados, proceso internos y clientes de una empresa, con el
fin mejorar los resultados financieros de la misma.
En el desarrollo de la propuesta, se gestiona la formación y el crecimiento del

personal; ya que los elementos del proceso contratación anterior no consideraban
el uso de fichas profesiográficas y el periodo de inducción del nuevo personal, de
tal forma, que en la propuesta se incorpora estos elementos, además se realiza un
plan formal de 8 capacitaciones dirigido al personal, mejorando las habilidades
técnicas y conceptuales de los mismos. En cuanto al proceso interno productivo;
en la situación actual no se tenía una planificación formal en aprovisionamiento de
materia prima, entonces se diseñó un plan formal en requerimiento de materiales
(PRM,) que permite asegurar la disponibilidad de los materiales, adquiriéndolos
con 3 días de anticipación a un mayor volumen y menor precio, con el fin de
entregar la materia prima el mismo día que se lo requiera, además, se planificó un
27
plan de mantenimiento preventivo para las maquinarias que no existía
anteriormente, logrando minimizar las fallas imprevistas, estos últimos para no
incurrir en demoras al momento de la entrega del producto. Por otro lado, en los
procesos internos comerciales y administrativos; se diseñaron 4 sistemas de cobro
que permiten generar mayor efectivo al mes, además, se categorizó las cuentas
por pagar en 3, agrupando aquellas cuentas de mayor, mediana y menor
importancia para la empresa, logrando indicar el momento preciso para erogar
cada cuenta sin caer en la morosidad de pago, con respecto a la estructura de
costos, se diseño una estructura formal de costos, garantizando así la exactitud
del cálculo en el costo de venta de los productos elaborados. Por otra parte, en
clientes; anteriormente no se consideraban a los clientes que generaban mayor
rentabilidad a la empresa, para enfocar los esfuerzos comerciales y
administrativos a una dirección, entonces en esta propuesta se elaboró una
estructura que identifica a los mismos, bajo 5 criterios conductuales, además
logra incorporar a aquellos clientes que aun no pertenecen al grupo rentable,
aumentando así el número de clientes rentables que vayan a incrementar las
utilidades para la empresa.
En la demostración de la hipótesis, se evaluó el modelo de simulación con un error

del 1% y con la implementación de la propuesta simulada, la utilidad neta
incrementó de 50.561,91 Bs/año a 223.573,95 Bs/año, lo que representa un
incremento de la variable dependiente del 77,39%, demostrando así la hipótesis.
En relación con la viabilidad técnica, los recursos humanos, materiales y técnicos

requeridos para la propuesta se encuentran disponibles en el mercado local. Por
otra parte, en la validación económica se obtuvo un beneficio/ costo del 1,53 Bs, lo
que indica que por cada boliviano que se emplee en la propuesta se obtendrá un
beneficio de retorno del 0,53 Bs.
Por lo tanto, una estrategia empresarial basada en la herramienta de control,

Cuadro de Mando Integral, si incrementó la utilidad neta con un valor inicial de
50.561,91 Bs/año a un valor de 223.573,95 Bs/año en la empresa Plastic Z S.R.L.
27
4.2 Recomendaciones
Se recomienda la implementación de la presente estrategia empresarial basada en

el Cuadro de Mando Integral para la empresa Plastic Z S.R.L, el cual cuenta con
instrumentos de solución enfatizados en las dimensiones; formación y crecimiento
del personal, proceso interno productivo, procesos comerciales y administrativos,
además de clientes, para lograr solucionar la fluctuación estacional con tendencia
decreciente en la utilidad neta diagnosticada.
Además, se sugiere que el documento sea compartido para verificación y posterior

implementación del mismo, al encargado de recursos humanos, almacenes e
inventario, contabilidad y tesorería además, del encargado de ventas.
Por otra parte, dado que el alcance temático del presente trabajo de grado es
hasta incrementar la utilidad neta de Plastic Z S.R.L, se recomienda elaborar una
propuesta con un enfoque financiero, post incremento de las utilidades netas para
desarrollar nuevas actividades de inversión que generen mayores rendimientos a
la empresa.
También, se sugiere elaborar un sistema programado de información gerencial

para producir informes de evaluación de gestión con mayor exactitud y rapidez al
momento de la toma de decisiones.
Por último, se recomienda elaborar una propuesta enfocada en las maquinarias de

producción, que aunque no fue el tema central de este trabajo de grado se
evidencio que la vida útil de las mismas está por vencerse.
28
BIBLIOGRAFÍA
281
BIBLIOGRAFÍA
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 https://www.software-shop.com/producto/vensim (25/10/2019)
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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA

UTILIDAD NETA EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L

INGRITH DELNY GUARACHI CHAMBI

MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA

INGRITH DELNY GUARACHI CHAMBI

TUTOR: ING.MASYA CRUZ ZULETA

Un profundo agradecimiento a Elizabeth e Iván Zubieta, por brindarme su tiempo y

A mis sobrinas, Alba y Gisely por compartirme su ternura y alegría en momentos

Agradecer a la Ingeniera Masya Cruz por compartir sus conocimientos

A Jorge Ignacio Zuñagua por compartirme su alegría y motivación para enfrentar

A la empresa Plastic Z S.R.L por permitirme realizar el presente proyecto de

Finalmente, agradezco a amigas; Wanda Cabrera, Lía Quino, Gabriela Coro y

El presente proyecto de grado gestiona la actual estrategia empresarial en la

Para gestionarlo primeramente, se cuenta con un diagnóstico de la situación

En segunda instancia, se plantean las alternativas de solución, identificando las

A continuación, se desarrolla la propuesta de solución, estructurando la propuesta,

FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L.......................................................6

GRÁFICO 1. Utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L.................................7

Las exitosas y rentables empresas en el mundo se han caracterizado por tener un

Es así que el medio para alcanzar dicho éxito y rentabilidad económica va de la

De igual manera, la estrategia empresarial es el modo en que las organizaciones

Por lo cual, la importancia de una estrategia empresarial está en asegurar la

Es así que la estrategia empresarial ha hecho de grandes empresas exitosas, las

A continuación el desarrollo de antecedentes.

1.2.1 Antecedentes temáticos

Los primeros textos de estrategia surgen en el siglo V a.C en Grecia. Se puede

Se deben destacar dos líneas de pensamiento:

En la línea Occidental se destaca Eliano el Táctico, que escribió el primer tratado

Pero el término estrategia todavía seguía ligado al paradigma militar. No será

Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando

Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener

Actualmente la definición que conlleva la estrategia empresarial es formular de

1.2.2 Antecedentes institucionales

Plastic Z S.R.L comienza sus actividades manufactureras el 12 de abril del 2004

Durante años posteriores participaron en eventos como La Paz Expone, Ruedas

Cabe resaltar que en el periodo de aproximadamente 4 años posteriores al cierre,

Con el transcurso de los meses el personal fue incrementándose hasta llegar

Esta nueva administración ofrece una línea de productos ya desarrollados previo

FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L

FUENTE: https://www.facebook.com/Plastic-Z-416766111706575/ (19/07/2019)

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A continuación, se identifica el problema considerando el previo antecedente

En la identificación del la situación problemática, la técnica de investigación que se

Cabe recordar que la empresa no cuenta con datos económicos, anteriores a la

TABLA 1. Montos económicos de ingresos, egresos y utilidad neta de la

A la vez en cuanto a ingreso promedio al mes se tiene Bs 143.659,95.-, en egreso

50,000.00 59,763.54 53,332.29

Por lo cual, la utilidad neta está estrechamente relacionada con la estacionalidad

A continuación se desarrollara los factores que llevaron a esta situación fluctuante

1.3.2.1 Formación y crecimiento

Puede entenderse la formación y crecimiento como un factor que involucra

a) Limitados elementos en el proceso de contratación

FIGURA 1. Actual proceso de contratación

Reclutar al personal requerido

Se puede acotar que el proceso de contratación laboral maneja factores genéricos

b) Inexistencia de un plan de operaciones en capacitaciones

Mediante entrevista realizada el 17 de julio del 2019 a la gerente general se

La capacitación brindada fue con el objetivo de resguardar la seguridad industrial y

Posterior implementación de la capacitación que brindo la misma gerente

A continuación, se presentan los factores que llevaron a incidir en la utilidad neta