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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR
LA UTILIDAD NETA EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L.
INGRITH DELNY GUARACHI CHAMBI
Modalidad: Proyecto de Grado

presentado como requisito
parcial para optar al título de
Licenciatura en Ingeniería
Comercial.
TUTOR: ING.MASYA CRUZ ZULETA
LA PAZ, 2020
FICHA DE INVESTIGACIÓN
1. Título del proyecto:

ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA
EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L.
2. Objetivo:
Proponer una estrategia empresarial para incrementar la utilidad neta en la
empresa Plastic Z S.R.L
3. Tipo de proyecto:
Investigación pura: Investigación aplicada:
4. Área de investigación:
Estrategia Empresarial
5. Línea de investigación:
Comercio y negocios
6. Carrera:
Ingeniería Comercial
7. Unidad Académica:
La Paz
8. Período Académico: 1° 2°
9. Gestión:
2020
10. Nombre del(a) Estudiante:
Ingrith Delny Guarachi Chambi
11. Nombre del Tutor:
Ing. Masya Cruz Zuleta
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a:
Dios y a mi familia, quienes me han formado

con reglas y algunas libertades, pero al final de
cuentas, me motivaron y acompañaron en el
cumplimiento de mis metas personales. Este
trabajo de grado es un logro más que llevo a
cabo, y sin lugar a dudas ha sido en gran parte
gracias a ustedes.
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios por regalarme la vida y enseñarme que el paso para tomar
decisiones sabias es adquiriendo conocimiento, también, agradecer a mis padres
Delny Chambi y Juan Guarachi por su paciencia, ejemplo, dedicación y disciplina
en el transcurso de esta etapa académica. A mis hermanos, Erick y Laura por
brindarme su alegría y experiencia académica de manera continua.
Un profundo agradecimiento a Elizabeth e Iván Zubieta, por brindarme su tiempo y

dedicación, compartiendo conocimientos propios para afrontar las dificultades de
la vida.
A mis sobrinas, Alba y Gisely por compartir su ternura y alegría en momentos

difíciles, haciéndome recuerdo lo importante que es mantener la niñez como
persona en los momentos pertinentes.
Agradecer a la Ingeniera Masya Cruz por compartir sus conocimientos

académicos y experiencia laboral, lo cual me permitió desarrollar con mayor
amplitud el presente trabajo de grado.
A Jorge Ignacio Zuñagua por compartir su alegría y motivación para enfrentar

dificultades académicas, económicas y de salud.
A la empresa Plastic Z S.R.L por permitirme realizar el presente proyecto de

grado, brindándome información documental y tiempo en entrevistas para la
recolección de información.
Finalmente, agradezco a; Wanda Cabrera, Lía Quino y Marisol Mamani, por

compartir sus experiencias, consejos y fortaleza en el desarrollo de mis
actividades. De igual manera, a mis compañeros de curso por brindarme su
colaboración y ocurrencias en esta etapa universitaria.
¡MUCHAS GRACIAS!
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de grado gestiona la actual estrategia empresarial en la

empresa Plastic Z S.R.L, con el fin de incrementar la utilidad neta al año.
La propuesta de una estrategia empresarial se logra a partir de un diagnóstico de

la situación actual, recopilando y analizando los datos generales de la empresa, a
través de una investigación documental y entrevistas. Además, se realiza y
examina el estudio externo e interno de la situación de la empresa, con el uso de
la matriz de evaluación de factores EFE y EFI, así como el análisis FODA.
También, se miden los indicadores del diagnóstico mediante la operativización de
variables, resultando aplicar una estrategia de cambio enfocada en la alta
segmentación; en palabras simples, cambiar la actual estrategia por una nueva.
Además, se plantean las alternativas de solución, identificando las alternativas por

medio de las diferentes herramientas de control de gestión. Así mismo, se valora y
elige la alternativa de solución mediante el instrumento de factores ponderados,
estableciendo que el Cuadro de Mando Integral es la mejor alternativa para llevar
a cabo el desarrollo del presente trabajo de grado.
A continuación, se desarrolla la propuesta de solución, estructurando la propuesta

misma, a través de un mapeo en la planificación estratégica. Igualmente, se
diseñan planes de acción en formación y crecimiento con la ayuda de los procesos
de contratación y capacitaciones para el personal; proceso interno productivo
mediante un plan de requerimientos de materiales y un plan de mantenimiento
preventivo para las máquinas que interceden en la producción; procesos internos
comerciales y administrativos por medio de un sistema de cobros al cliente,
clasificación ABC de cuentas por pagar y una estructuración formal de costos. Y
en cuanto a los clientes, mediante la segmentación enfocada en aquellos clientes
rentables para la empresa, dando como resultado el incremento de la utilidad neta
en la empresa caso de estudio.
Finalmente, se determina la validación de la propuesta, por medio del software I-

Think, recursos de la organización y la relación beneficio costo, comprobando de
esta manera que es viable el proyecto de grado en la empresa Plastic Z S.R.L.
ABSTRACT
The present degree project manages the current business strategy in Plastic Z
S.R.L, in order to increase the net profit per year.
The proposal of a business strategy is achieved from a diagnosis of the current

situation, collecting and analyzing the general data of the company, through a
documentary research and interviews. In addition, an external and internal study of
the situation of the company is carried out and analyzed, with the use of the matrix
EFE and EFI evaluation, as well as the SWOT analysis. Also, the diagnostic
indicators are measured through the operationalization of variables, resulting in
applying a change strategy focused on high segmentation.
In addition, solution alternatives are proposed, identifying alternatives through the

different management control tools. Likewise, the solution alternative is valued and
chosen using the weighted factors instrument, establishing that the Integral Control
Panel is the best alternative to carry out the development of the project.
Next, the solution proposal is developed, designing the structure of the proposal,
through a mapping in strategic planning. Likewise, training and growth action plans
are designed with the help of the hiring processes and training for employees;
internal production process through a material requirements plan and a preventive
maintenance plan for the machines in production; internal commercial and
administrative processes through a customer collection system, ABC classification
of accounts payable and a structuring of costs. And as for customers, through
segmentation focused on those profitable customers for the company, resulting in
the increase of net profit in the company on a case study.
Finally, the validation of the proposal is determined, through the I-Think software,
resources of the organization and the cost benefit ratio, thus verifying that the
degree project in the company Plastic Z S.R.L is feasible.
ÍNDICE DE CONTENIDO
PÁGINA
1. GENERALIDADES .......................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 1
1.2 ANTECENDENTES........................................................................................ 2
1.2.1 Antecedentes temáticos ........................................................................... 2
1.2.2 Antecedentes institucionales ................................................................... 4
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 7
1.3.1 Identificación de la situación problemática ............................................ 8
1.3.2 Identificación de las causas ................................................................... 11
1.3.3 Análisis de causa y efecto ...................................................................... 19
1.3.4 Formulación del problema ...................................................................... 21
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES .......................................................................... 21
1.4.1 Objetivo general ...................................................................................... 21
1.4.2 Objetivos específicos y acciones de la investigación ......................... 21
1.5 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 22
1.5.1 Justificación técnica ............................................................................... 22
1.5.2 Justificación económica ......................................................................... 22
1.6 ALCANCE .................................................................................................... 22
1.6.1 Alcance académico ................................................................................. 22
1.6.2 Alcance temático ..................................................................................... 22
1.6.3 Alcance geográfico ................................................................................. 23
1.6.4 Alcance temporal..................................................................................... 23
1.7 HIPÓTESIS .................................................................................................. 23
1.7.1 Identificación de las variables ................................................................ 23
1.7.2 Definición conceptual ............................................................................. 24
1.7.3 Operativización de variables .................................................................. 25
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA ...................................................................... 26
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .................................................................... 27
2.1 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................ 27
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 28
2.2.1 Técnicas de recolección de información .............................................. 29
2.2.2 Técnicas de medición ............................................................................. 33
2.2.3 Técnicas para la toma de decisiones .................................................... 35
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................... 38
2.3.1 Instrumentos para el diagnóstico empresarial ..................................... 39
2.3.2 Herramientas de control de gestión ...................................................... 47
2.3.3 Planificación estratégica ........................................................................ 51
2.3.4 Formulación de la estrategia empresarial ............................................. 52
2.4 ADMINISTRACIÓN ...................................................................................... 55
2.4.1 Administración de recursos humanos .................................................. 56
2.4.2 Administración de operaciones ............................................................. 60
2.4.3 Administración integral del mantenimiento .......................................... 62
2.4.4 Administración de ventas ....................................................................... 64
i
2.4.5 Administración de los recursos de la organización ............................. 66
2.5 INGENIERÍA ECONÓMICA ......................................................................... 69
2.5.1 Sistemas de cobro y pago ...................................................................... 70
2.5.2 Sistema de costo ABC ............................................................................ 72
2.5.3 Costo del producto para empresas manufactureras ............................ 73
2.5.4 Evaluación de proyectos ........................................................................ 74
2.6 MODELADO Y SIMULACIÓN ..................................................................... 76
2.6.1 Software de modelaje y simulación ....................................................... 77
3. MARCO PRÁCTICO ...................................................................................... 80
3.1 SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................. 81
3.1.1 Datos generales sobre la empresa ........................................................ 82
3.1.2 Estudio externo e interno de la situación en la empresa ....................104
3.1.3 Medición de indicadores de diagnóstico .............................................121
3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ...............................................................122
3.2.1 Identificación de las alternativas de solución .....................................122
3.2.2 Valoración de las alternativas de solución ..........................................123
3.2.3 Elección de la mejor alternativa de solución .......................................128
3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................129
3.3.1 Diseño de la estructura de la propuesta ..............................................129
3.3.2 Plan de acción en formación y crecimiento .........................................131
3.3.3 Diseño de un plan de acción para el proceso interno productivo .....184
3.3.4 Diseño de un plan de acción para procesos internos comerciales y
administrativos……………………………………………………………………...224
3.3.5 Diseño de un plan de acción para clientes ..........................................245
3.4 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA .............................................................255
3.4.1 Demostración de la hipótesis ................................................................255
3.4.2 Viabilidad técnica ...................................................................................270
3.4.3 Viabilidad económica .............................................................................278
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................283
4.1 CONCLUSIONES........................................................................................283
4.2 RECOMENDACIONES ...............................................................................285
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................286
ii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
TABLA 1. Montos económicos de ingresos, egresos y utilidad neta de la
empresa Plastic Z S.R.L ......................................................................................... 8
TABLA 2. Descripción de egresos mes de junio 2019 ...................................... 17
TABLA 3. Calificaciones ponderadas ................................................................. 37
TABLA 4. Matriz de Evaluación Externa EFE ..................................................... 42
TABLA 5. Matriz de Evaluación Interna EFI ....................................................... 43
TABLA 6. Matriz de ponderación ........................................................................ 45
TABLA 7. Matriz de totales y porcentajes .......................................................... 46
TABLA 8. Medición de logros de la capacitación .............................................. 86
TABLA 9. Costo en manipulación de máquinas empresa Plastic Z S.R.L ....... 87
TABLA 10. Egresos en materia prima y porcentaje sobre el total ................... 88
de egresos ............................................................................................................ 88
TABLA 11. Egresos en mantenimiento de maquinaria ..................................... 89
TABLA 12. Porcentaje de ingresos sobre ventas .............................................. 91
TABLA 13. Porcentaje del producto bobina PEBD sobre ventas ..................... 92
TABLA 14. Ventas a crédito de Plastic Z S.R.L .................................................. 93
TABLA 15. Ingresos no registrados correctamente .......................................... 94
TABLA 16. Categorías de cuentas por pagar ..................................................... 95
TABLA 17. Base Empresarial Vigente según actividad económica, a enero de
las gestiones 2018 y 2019 .................................................................................. 106
TABLA 18. Peso de los factores externos en Plastic Z S.R.L ......................... 109
TABLA 19. Calificación de los factores externos en Plastic Z S.R.L ............. 110
TABLA 20. Calificación ponderada de factores externos en Plastic Z S.R.L 111
TABLA 21. Peso de los factores internos en Plastic Z S.R.L ......................... 114
TABLA 22. Calificación de los factores internos en Plastic Z S.R.L .............. 116
TABLA 23. Calificación ponderada de factores internos en Plastic Z S.R.L . 116
TABLA 24. Factores para el análisis Foda ....................................................... 117
TABLA 25. Matriz de escenarios estratégicos ................................................. 118
TABLA 26. Resultado de la matriz de escenarios estratégicos ..................... 119
TABLA 27. Diagnóstico de indicadores en la situación actual ...................... 121
TABLA 28. Matriz de factores ............................................................................ 126
TABLA 29. Matriz de calificación ponderada ................................................... 128
TABLA 30. Comparación del organigrama antiguo con el nuevo .................. 132
TABLA 31. Listado de cargos por departamentos en Plastic Z S.R.L. .......... 133
TABLA 32. Formato de resultados obtenidos en la evaluación Psicométrica155
TABLA 33. Formato de la tarjeta de control de existencias ........................... 186
TABLA 34. Cálculo del inventario de seguridad de la Bobina de PEBD ........ 187
TABLA 35. Formato de la tarjeta de control de existencias, si el proceso pasa
al inventario de seguridad ................................................................................. 188
TABLA 36. Formato de la lista de requerimientos de materiales ................... 191
TABLA 37. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de
polietileno ........................................................................................................... 192
iii
TABLA 38. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de
color..................................................................................................................... 193
TABLA 39. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de
envase ................................................................................................................. 194
TABLA 40. Cálculo del inventario de seguridad de la granza de polietileno de
baja densidad ..................................................................................................... 195
Inventario de seguridad de LA GRANZA DE POLIETILENO DE BAJA
DENSIDAD ........................................................................................................... 195
TABLA 41. Cálculo del inventario de seguridad del aditivo ........................... 196
Inventario de seguridad del ADITIVO DE COLOR............................................ 196
TABLA 42. Cálculo del inventario de seguridad del cono de envase ............ 197
Inventario de seguridad del CONO DE ENVASE ............................................. 197
TABLA 43. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de
polietileno, si el proceso pasa al inventario de seguridad ............................. 198
TABLA 44. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de
color, si el proceso pasa al inventario de seguridad ...................................... 199
TABLA 45. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de
envase, proceso pasa al inventario de seguridad .......................................... 200
TABLA 46. Pronóstico de la granza de polietileno de baja densidad ............ 202
TABLA 47. Formato de las recepciones programadas ................................... 206
TABLA 48. Resumen de datos para la elaboración del PRM .......................... 207
TABLA 49. Plan de requerimiento para el articulo Bobina PEBD .................. 208
TABLA 50. Plan de requerimiento del articulo granza de polietileno PEBD . 210
TABLA 51. Plan de requerimiento para el artículo aditivo de color ............... 211
TABLA 52. Plan de requerimiento del articulo cono de envase ..................... 213
TABLA 53. Formato de la tarjeta de control de existencias del articulo BOB
PEBD ................................................................................................................... 214
TABLA 54. Lista de máquinas y equipos de la empresa Plastic Z S.R.L ....... 217
TABLA 55. Asignación de codificación de máquinas y equipos ................... 218
TABLA 56. Ficha descriptiva de máquinas y equipos..................................... 220
TABLA 57. Cronograma de ejecución de actividades en mantenimiento de 221
TABLA 58. Categorización de precios .............................................................. 226
TABLA 59. Cálculo de la desviación estándar ................................................. 229
TABLA 60. Cuantificación del periodo promedio de cobro propuesto .......... 230
TABLA 61. Nivel de importancia de las erogaciones en Plastic Z S.R.L ....... 232
TABLA 62. Categorización ABC de cuentas por pagar ................................... 234
TABLA 63. Gastos propios por departamento/ mes de abril del 2019 ........... 237
TABLA 64. Gastos generales/ mes de abril 2019 ............................................. 238
TABLA 65. Prorrateo de los gastos generales/ mes de abril del 2019 ........... 239
TABLA 66. Total de gastos del mes de abril del 2019 por departamento...... 240
TABLA 67. Estructura formal de costos empresa Plastic Z S.R.L. ................ 241
TABLA 68. Estado de resultado mes de abril del 2019 ................................... 242
TABLA 69. Determinación de materia prima, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación por producto ............................................................ 243
TABLA 70. Determinación del costo unitario por producto empresa Plastic Z
S.R.L. ................................................................................................................... 244
iv
TABLA 71. Cálculo de la rotación de inventario, enfocado en el producto BOB
PEBD ................................................................................................................... 247
TABLA 72. Medición de indicadores de la propuesta ..................................... 254
TABLA 73. Simulación de la situación actual .................................................. 266
TABLA 74. Simulación de la situación propuesta ........................................... 268
TABLA 75. Demostración de la hipótesis ......................................................... 269
TABLA 76. Recursos humanos requeridos para la propuesta ....................... 270
TABLA 77. Especificaciones de los recursos humanos requeridos.............. 271
TABLA 78. Recursos materiales requeridos para la propuesta ..................... 272
TABLA 79. Resumen de los totales en recursos materiales requeridos ....... 273
TABLA 80. Especificaciones de los recursos materiales requeridos ............ 274
TABLA 81. Recursos técnicos requeridos para la propuesta ........................ 275
TABLA 82. Resumen de las cantidades totales en recursos técnicos
requeridos ........................................................................................................... 276
TABLA 83. Especificaciones de los recursos técnicos requeridos ............... 276
TABLA 84. Planilla de sueldos y cargos sociales encargada de recursos
humanos ............................................................................................................. 278
TABLA 85. Resumen de la unidad monetaria, Recursos Humanos ............... 279
TABLA 86. Cálculo de los recursos materiales ............................................... 279
TABLA 87. Cálculo de los recursos técnicos .................................................. 280
TABLA 88. Resumen de costos en el que se incurrirá para la propuesta ..... 280
TABLA 89. Cálculo del beneficio obtenido en la propuesta a valor actual ... 281
v
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
FIGURA 1. Actual proceso de contratación ................................................... 11
FIGURA 2. Criterios de clasificación en la segmentación de clientes ......... 18
FIGURA 3. Diagrama de Ishikawa ................................................................... 20
FIGURA 4. Matriz de consistencia .................................................................. 26
FIGURA 5. Mapa conceptual de la metodología de la investigación ........... 28
FIGURA 6. Mapa conceptual de la estrategia empresarial ............................ 38
FIGURA 7. Diagrama causa y efecto entre factores ...................................... 50
FIGURA 8. Mapa conceptual de la administración ........................................ 55
FIGURA 9. Mapa conceptual de ingeniería económica ................................. 69
FIGURA 10. Mapa conceptual de modelado y simulación ............................ 76
FIGURA 11. Actual organigrama empresa Plastic Z S.R.L ............................ 84
FIGURA 12. Estructura de la propuesta ........................................................130
FIGURA 13. Organigrama propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L .......131
FIGURA 14. Flujograma del proceso de contratación Plastic Z S.R.L. .......134
FIGURA 15. Formato de la convocatoria del puesto vacante ......................147
FIGURA 16. Formato del reclutamiento en internet......................................149
FIGURA 17. Formato del reclutamiento en prensa escrita o periódico ......150
FIGURA 18. Formato del mensaje para el reclutamiento en radio ..............151
FIGURA 19. Proceso de planificación para la capacitación del personal ..161
FIGURA 20. Proceso de evaluación de requerimiento de la capacitación .169
FIGURA 21. Formato de carta de despido .....................................................170
FIGURA 22. Formato de llamada de atención ...............................................171
FIGURA 23. Formato de la carta de reconocimiento ....................................172
FIGURA 24. Formato de carta de reconocimiento y recompensa económica
..........................................................................................................................173
FIGURA 25. Proceso del requerimiento del producto ..................................185
FIGURA 26. Sub proceso para la planificación de requerimientos de
materiales.........................................................................................................190
FIGURA 27. Proceso del plan de mantenimiento preventivo ......................215
FIGURA 28. Sistema de cobro Plastic Z S.R.L. .............................................227
FIGURA 29. Proceso de la estructura formal de alta segmentación ...........245
FIGURA 30. Sub proceso en la selección de clientes de alta segmentación
..........................................................................................................................248
FIGURA 31. Formato de oferta para el producto BOB PEBD ......................249
FIGURA 32. Mapa estratégico empresa Plastic Z S.R.L ...............................251
FIGURA 33. Evaluación de la propuesta .......................................................255
FIGURA 34. Diseño del modelo para a dimensión de Formación y
Crecimiento ......................................................................................................259
FIGURA 35. Diseño del modelo para la dimensión Proceso Interno
Productivo ........................................................................................................260
FIGURA 36. Diseño del modelo para la dimensión de los Procesos
Comerciales y Administrativos ......................................................................262
FIGURA 37. Diseño del modelo para la dimensión de Clientes ..................264
vi
FIGURA 38. Modelo de la simulación para la empresa Plastic Z S.R.L ......265
FIGURA 39. Sliders de los indicadores en la situación actual ....................266
FIGURA 40. Sliders de los indicadores de la variable independiente para la
situación propuesta ........................................................................................267
vii
ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS
PÁGINA
FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L ..................................................... 6
viii
ÍNDICE DE CUADROS
PÁGINA
CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones ................................................. 21
CUADRO 2. Definición conceptual de variables .............................................. 24
CUADRO 3. Operativización de variables ........................................................ 25
CUADRO 4. Contenido de fundamentación teórica......................................... 27
CUADRO 5. Análisis comparativo de los instrumentos para recopilar y
analizar datos sobre generales sobre la empresa ........................................... 30
CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para valorar las
alternativas de solución/ elegir la mejor alternativa....................................... 36
CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para realizar y
analizar un estudio interno y externo de la situación de la empresa ............ 40
CUADRO 8. Análisis comparativo de los identificar la alternativa de solución
............................................................................................................................. 48
CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar la
estructura de la propuesta ................................................................................ 53
CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar un plan
de acción en formación y crecimiento ............................................................. 56
CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para el proceso
interno productivo .............................................................................................. 62
de acción en clientes ......................................................................................... 65
CUADRO 13. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la
viabilidad técnica ............................................................................................... 67
de acción en los procesos internos comerciales y administrativos.............. 70
viabilidad económica ......................................................................................... 75
CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración
de la hipótesis .................................................................................................... 78
CUADRO 17. Simbología del I think .................................................................. 79
CUADRO 18. Diseño metodológico .................................................................. 80
CUADRO 19. Recolección de información ....................................................... 81
CUADRO 20. Elementos del proceso de contratación Plastic Z S.R.L .......... 82
CUADRO 21. Misión actual empresa Plastic Z S.R.L....................................... 85
CUADRO 22. Diseño de cuestionario sobre el actual proceso de contratación
............................................................................................................................. 97
CUADRO 23. Análisis de diagnóstico del proceso de contratación .............. 97
CUADRO 24. Diseño de cuestionario en aprovisionamiento de materia prima
............................................................................................................................. 98
CUADRO 25. Análisis de diagnóstico en aprovisionamiento de materias
primas.................................................................................................................. 99
CUADRO 26. Diseño de cuestionario sobre mantenimiento de maquinarias99
ix
CUADRO 27. Análisis de diagnóstico sobre mantenimiento de maquinarias
........................................................................................................................... 100
CUADRO 28. Diseño de cuestionario sobre priorización de cuentas por
pagar.................................................................................................................. 100
CUADRO 29. Análisis de diagnóstico en priorización de cuentas por pagar
........................................................................................................................... 101
CUADRO 30. Diseño de cuestionario sobre la estructura de costos........... 101
CUADRO 31. Análisis de diagnóstico sobre la estructura de costos .......... 102
CUADRO 32. Diseño de cuestionario sobre la estructura en segmentación de
clientes .............................................................................................................. 103
CUADRO 33. Análisis de diagnóstico en segmentación de clientes ........... 103
CUADRO 34. Resumen del diagnóstico de la situación actual .................... 120
CUADRO 35. Descripción de las diferentes herramientas de control ......... 124
CUADRO 36. Comparación del proceso de contratación antiguo y propuesto
........................................................................................................................... 136
CUADRO 37. Dependencia superior y colaborativa en la identificación ..... 137
CUADRO 38. Propósito principal para cada cargo ........................................ 139
CUADRO 39. Propuesta de misión.................................................................. 141
CUADRO 40. Significado de los valores dentro de la misión propuesta..... 142
CUADRO 41. Competencias cardinales y específicas .................................. 143
CUADRO 42. Diccionario de las competencias específicas ......................... 144
CUADRO 43. Formato de la ficha profesiográfica para la definición de perfil
........................................................................................................................... 145
CUADRO 44. Formato del registro de entrega de la convocatoria interna .. 146
CUADRO 45. Selección del medio de comunicación .................................... 148
CUADRO 46. Ficha de evaluación para el reclutamiento del personal ........ 153
CUADRO 47. Formato del cuestionario en la entrevista presencial ............ 156
CUADRO 48. Propuesta de visión ................................................................... 158
CUADRO 49. Cuadro de evaluación en inducción al medio de trabajo ....... 159
CUADRO 50. Encargados de la Evaluación de Desempeño ......................... 162
CUADRO 51. Formato del formulario de la evaluación desempeño ............ 165
CUADRO 52. Identificación de las necesidades a través de entrevista ....... 174
CUADRO 53. Capacitaciones que mejor se ajustan en contenido según
necesidades identificadas ............................................................................... 176
CUADRO 54. Diseño de capacitaciones ......................................................... 177
CUADRO 55. Cronograma de capacitaciones ................................................ 181
CUADRO 56. Formato de evaluación de las capacitaciones ........................ 183
CUADRO 57. Frecuencia de mantenimiento de la máquinas y equipos ...... 219
CUADRO 58. Formato del registro de la ejecución del mantenimiento ....... 223
CUADRO 59. Rediseño del sistema de cobro ................................................ 224
CUADRO 60. Propuesta de formas de cobro ................................................. 225
CUADRO 61. Lista de los sub elementos materiales y mano de obra directa
........................................................................................................................... 235
CUADRO 62. Lista de sub elementos de los costos indirectos de fabricación
........................................................................................................................... 236
CUADRO 63. Criterios de segmentación y datos Plastic Z S.R.L................. 246
x
CUADRO 64. Formato de registro para clientes de la alta segmentación ... 250
CUADRO 65. Cuadro de mando integral empresa Plastic Z S.R.L ............... 253
CUADRO 66. Identificación de variables ........................................................ 256
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PÁGINA
GRÁFICO 1. Utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L ................................ 7

GRÁFICO 2. Comportamiento de ventas y utilidad neta ................................. 9
GRÁFICO 3. Tendencia de la utilidad neta empresa Plastic Z S.R.L............ 10
GRÁFICO 4. Costo en materia prima .............................................................. 13
GRÁFICO 5. Costo de mantenimiento en maquinaria ................................... 14
GRÁFICO 6. Ingresos y Egresos empresa Plastic Z S.R.L ........................... 15
GRÁFICO 7. Detalle de cuentas por pagar (Expresados en bolivianos) ...... 16
GRÁFICO 8. Gastos de finiquitos.................................................................... 83
GRÁFICO 9. Comportamiento de ventas e ingresos ..................................... 90
GRÁFICO 10. Base empresarial vigente por gestión, 2014 -2019(1) ...........105
GRÁFICO 11. Comportamiento de datos en la granza de polietileno Pebd201
GRÁFICO 12. Comportamiento de los datos históricos de granza de
polietileno de baja densidad con los datos pronosticados .........................205
GRÁFICO 13. Simulación de la situación actual ...........................................267
GRÁFICO 14. Comparación de la situación actual y la propuesta ..............268
xii
1. GENERALIDADES
A continuación, se presentan las generalidades del presente proyecto de grado.
1.1 INTRODUCCIÓN
Las exitosas y rentables empresas en el mundo se han caracterizado por tener un

rendimiento económico óptimo durante los años de su ciclo de vida, tomando en
cuenta la planeación; organización; dirección y control de sus actividades. No
obstante, cómo realizar cada una de estas fases ha sido clave durante su
desarrollo en el mundo y en los últimos años en América latina.
Es así que el medio para alcanzar dicho éxito y rentabilidad económica va de la

mano con la estrategia empresarial, el cual es un campo amplio en donde muchas
empresas se han desenvuelto de manera eficiente y eficaz por todo el mundo,
considerando esta área fundamental al momento de llevar a cabo una gestión
empresarial.
De igual manera, la estrategia empresarial es el modo en que las organizaciones

determinan cómo generarán valor para las firmas, planteándose una misión,
visión, objetivos de gestión y largo plazo, como también políticas empresariales
para el logro rentable de éstas. Sin embargo, al ser un campo amplio donde se
manejan muchos procesos en; recursos humanos, productivas, financieras,
económicas, mercados, entre otros, implementarlos involucra el control continuo
de cada proceso, desde su planificación hasta lograr el objetivo económico.
Por lo cual, la importancia de una estrategia empresarial está en asegurar la

prosperidad de la firma a corto y largo plazo, lo cual lleva una serie de actividades
en adopción de medidas y la utilización de los recursos necesarios, que trabajen
simultáneamente encaminados a un solo objetivo, involucrando el control que
permitirá aumentar la rentabilidad económica de la organización. Y así también
asegurar la supervivencia de la firma frente a cualquier suceso inesperado.
Es así que la estrategia empresarial ha hecho de grandes empresas exitosas, las

más rentables y posicionadas hoy en día.
1
1.2 ANTECENDENTES
A continuación, el desarrollo de antecedentes.
1.2.1 Antecedentes temáticos
Los primeros textos de estrategia surgen en el siglo V a.C en Grecia. Se puede

señalar como los primeros autores que hacen uso de este término a Herodoto y
Jenofonte. Pero la estrategia como actividad no aparece hasta el siglo XVIII en
Europa y es en 1843 cuando la palabra “estrategia” es registrada por la Real
Academia Española. La palabra “estrategia” surge en un ámbito militar, castrense,
ligado a la guerra.1
Se deben destacar dos líneas de pensamiento:
En la línea Occidental se destaca Eliano el Táctico, que escribió el primer tratado

de estrategia occidental “Cómo sobrevivir sitiado”.2 También fueron muy
importantes en esta línea de pensamiento los trabajos de Maquiavelo, que dio a la
estrategia un factor racional y político. Para él la guerra era un hecho necesario
para el estado.3 Dentro de la línea occidental se destaca también a Clausewitz.
Concebía la estrategia como concepción: “Estrategia es el empleo de la batalla
para ganar la guerra”, mientras que para Jomini era conducción: “La estrategia
indica el camino que conduce a la batalla y cuando hay que batirse”.4
Por otro lado, se tiene al Oriente (China), que evitaba la guerra por encima de
todo. La guerra había que ganarla con inteligencia. No se puede pasar por aquí sin
nombrar a Sunt-zu, con su fantástico libro “El arte de la guerra”. Sunt-zu (Oriental)
afirmaba que había que hacer uso de la astucia, la maniobra y el cálculo, siempre
que podía evitarse el choque armado, debía evitarse. Dentro de la línea Oriental
también se encuentra a Japón, con su “arte de la ventaja”. Para ellos lo principal
era el secreto y la discreción. El enemigo no debía de percatarse de sus pasos. 5
1
https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/(17/07/2019)
2
https://esacademic.com/dic.nsf/eswiki/429750( 06/09/2019)
3
http://www.scielo.org.mx/scielo. (06/09/2019)
4
https://es.wikipedia.org/wiki/De_la_guerra (17/07/2019)
5
https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/prepa2/n1/r4.html (17/07/2019)
2
Pero estas dos grandes líneas de pensamiento (Oriental/Occidental-
Inteligencia/fuerza) se unen a principios del siglo XIX. Los cuales salen del ámbito
castrense y se aplican a otras áreas de actividad social en las que se producían
situaciones conflictivas y había que tomar decisiones problemáticas en situación
de riesgo e incertidumbre. Donde domina la inteligencia. Y aplicación de la
estrategia a otros ámbitos de competencia sin violencia necesaria.6
Pero el término estrategia todavía seguía ligado al paradigma militar. No será

hasta los años 40 que se sitúe a la estrategia en un campo científico con la teoría
de juegos de la mano de John von Neuman y Oskar Morgenstern en 19447. No
obstante, lo anterior en las primeras décadas la misma fue implícita y parcial,
hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.
Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando

aparecen los primeros trabajos de "Planificación Estratégica", liderados por
autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar
metodología a esta área, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones
fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y
se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la
administración moderna, así como algunas publicaciones de Michael Porter, Al
Ries y Jack Trout, entre otros.8
Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener

mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones, como las de Henry
Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzón,y Gary Hamel,
entre otros. Parte de las herramientas y estructura de la estrategia empresarial
que inició a finales de 1980, fue la escuela de posicionamiento. A la llegada del
siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos
de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los
modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando
6
https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/ (17/07/2019)
7
https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Games_and_Economic_Behavior(17/07/2019)
8
https://www.todostuslibros.com/autor/george-steiner (17/07/2019)
3
integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la
estrategia empresarial.9
Actualmente la definición que conlleva la estrategia empresarial es formular de

manera inteligente y reflexiva el cómo se utilizarán los recursos de una empresa
para lograr su objetivo de beneficio económico. 10 De esta manera muchas
empresas del mundo han usado como herramienta la estrategia en sus empresas
es el caso de: Apple, Toyota e incluso Alibaba, que han interpretado la evolución
de los mercados y están impulsando la innovación y la diversificación para no
quedarse rezagados en sus negocios, además de; McDonald's, Starbucks, Apple y
Uber, empresas que cambian sus negocios. Por su parte Starbucks lanzó
recientemente su boutique Café Express en Wall Street, donde los clientes serán
servidos a la velocidad y estilo de la vida de Manhattan. McDonald's, los cuales
han desarrollado una nueva estrategia de servicio a la mesa en su establecimiento
del aeropuerto de Frankfurt y en el caso de la industria manufacturera esta Nike
que han decidido ampliar su portafolio.11
1.2.2 Antecedentes institucionales
Plastic Z S.R.L comienza sus actividades manufactureras el 12 de abril del 2004

en La Paz - El Alto zona Mercedario como una microempresa informal; sin
embargo, el año 2008 comienzan sus actividades formales, con alrededor de 40
trabajadores, constituyéndose como una mediana empresa 12 entre administrativos
y mano de obra directa. Estos últimos dedicados a la manufactura con la
elaboración de film de polietileno en un inicio y después ampliando su gama de
productos. Comercializados en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz, Tarija y Oruro.
Los productos de Plastic Z S.R.L que son películas de plástico orientados para el
mercado de agricultura, fábricas embaladoras, envasadoras de alimentos,
fábricas colchoneras, artesanos que utilicen plástico, en la ciudad de La Paz, por
9
https://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-balanced-scorecard(17/07/2019)
10
https://www.linkedin.com/pulse/20140812215055-34034524-defining-strategy-in-the-21st-centruy-
strategic-management-vs-strategic-planning?articleId=8744 (17/07/2019)
11
https://www.notimerica.com/economia/noticia-mcdonalds-starbucks-apple-uber-empresas-
cambian-negocios-20150512154148.html(17/07/2019)
12
BOLIVIA, MINISTERIO DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y ECONOMIA PLURAL
4
lo cual en su mayoría la producción es a detalle o según ha pedido.
Durante años posteriores participaron en eventos como La Paz Expone, Ruedas

de negocios a nivel nacional para ampliar su participación en el mercado, así
mismo fueron galardonados por la alcaldía de la ciudad de La Paz en gestión de
recursos humanos en el 201313, en la categoría de mediana empresa con
movimientos económicos anuales alrededor de UFV`s 3.000.001.-, incrementando
así su potencial como empresa manufacturera a nivel local.
En el año 2014 de manera improvista, Plastic Z S.R.L cierra sus operaciones por
fallecimiento del dueño y creador de la firma, quedando metas y visiones por
cumplir. Cabe resaltar que, en el periodo de aproximadamente 4 años posteriores
al cierre y durante el periodo de estudio, la empresa Plastic Z S.R.L pasa por un
proceso legal y esto afecta la pérdida de datos físicos como facturas, libros
contables, detalle de ingresos y egresos.
Teniendo 4 años de cierre temporal, en mayo del 2018 reinician sus actividades
solo vendiendo material de almacenes guardado, pero recién al siguiente mes el
14 de junio del 2018 se procede a la reapertura de sus instalaciones al mando de
su gerente general; y re-iniciando sus actividades con 5 personas, 2 en la parte
administrativa y 3 en la parte de producción, constituyéndose como sociedad de
responsabilidad limitada (S.R.L), dividido en participaciones sociales de 5
personas y en la categoría de microempresa manufacturera legalmente
establecida en la ciudad de El Alto-La Paz, misma zona de origen y con activos
fijos de la pasada administración; entre maquinaria y vehículos los cuales son
fundamentales en el proceso de producción y comercialización del producto
especialmente inclinados a la elaboración del polietileno en la ciudad de La Paz.
Con el transcurso de los meses el personal fue incrementándose hasta llegar

actualmente a 15 de los cuales 4 son parte de la mano de obra indirecta, 9 mano
de obra directa y 2 personal de apoyo, pasando así a una categoría mayor de
pequeña empresa en el 2019.
13
https://www.paginasiete.bo/sociedad/2013/10/29/alcaldia-reconoce-concretec-como-empresa-
pacena-lider-2013-4518.html (19/07/2019)
5
Además de participaciones en ruedas de negocios de la Cámara Nacional de
Comercio y recientemente en la Feria Expo Sur sector plástico en Arequipa Perú,
con la finalidad de captar los clientes y así incrementar la utilidad neta, lo cual no
fue logrado.
Esta nueva administración ofrece una línea de productos ya desarrollados previo

al cierre, los cuales son ofertados por Facebook y vía teléfono actualmente.
FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L
FUENTE: https://www.facebook.com/Plastic-Z-416766111706575/ (19/07/2019)

Por otra parte, en el registro histórico económico para mayo del 2018, se detalla
una actividad por concepto de venta del inventario final, antes del cierre repentino;
mencionado anteriormente; aunque es a partir de junio del 2018 en adelante, que
Plastic Z S.R.L presenta variaciones mensuales positivas y negativas en la utilidad
neta; considerando ingresos y egresos. (Ver gráfico 1)
6
GRÁFICO 1. Utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L
(Expresados en bolivianos)
60.000,00
53.332,29
40.000,00 37.353,38 36.283,51

25.000,00
22.516,42 24.528,12
20.000,00
1.317,78 4.281,68
0,00
-20.000,00
-25.130,51 -19.720,06
-40.000,00
Utilidad Neta
-60.000,00 -59.360,51
-80.000,00
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
Estas variaciones negativas en junio, agosto y diciembre del 2018, más febrero,
marzo y junio del 2019 han causado la demora de pago en sueldos y salarios, así
como importantes erogaciones por concepto de materia prima, menciona la
contadora actual de la firma. (Ver anexo 1; Pág.1)
Por otra parte, los ingresos y egresos, no han sido manejados de manera digital
por parte de la gerencia y encargados de administración y planta, desde su
reapertura hasta junio del 2019, de tal manera que las decisiones en el uso de la
estrategia empresarial han sido de manera empírica y no así sustentados por
información cuantitativa.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A continuación, se identifica el problema considerando el previo antecedente

acerca de las variaciones en la utilidad neta y así también las causas del presente
trabajo enfocados en formación y crecimiento; proceso interno productivo;
procesos internos comerciales y administrativos además de clientes en la empresa
Plastic Z S.R.L. De la misma manera una identificación cuantitativa y cualitativa
por medio de entrevistas en las sub-causas que llevaron al problema.
7
1.3.1 Identificación de la situación problemática
En la identificación de la situación problemática, la técnica de investigación que se

utilizó fue una entrevista realizada el 17 de julio 2019, a la gerente general Nardy
Zuñagua, quien indicó que en varios meses no se pudo cubrir con las erogaciones
correspondientes, (Ver anexo 2; Pág.1) quedando en cero las utilidades netas o en
el peor de los casos; en pérdidas/ mes durante el periodo de estudio.
Cabe recordar que la empresa no cuenta con datos económicos, anteriores a la

reapertura (2018) mencionado en antecedentes institucionales.
Por otro lado, se toma en cuenta el mes de mayo 2018, debido a la venta de
productos almacenados producidos antes del cierre, en los cuales no se registró
egresos para la actual administración, pero si registro ingresos. (Ver tabla 1)
Es por tal razón que se presenta una utilidad neta positiva al inicio del periodo.
TABLA 1. Montos económicos de ingresos, egresos y utilidad neta de la

empresa Plastic Z S.R.L (Expresados en bolivianos)
Nº Periodo Total Ingreso Total Egreso Utilidad Neta
1 Mayo, 2018 25.000,00 0,00 25.000,00
2 Junio, 2018 15.772,90 29.729,40 -13.956,50
3 Julio, 2018 47.147,55 45.829,77 1.317,78
4 Agosto, 2018 71.808,50 85.705,34 -13.896,84
5 Septiembre, 2018 109.115,95 71.762,57 37.353,38
6 Octubre, 2018 184.176,78 161.660,36 22.516,42
7 Noviembre, 2018 191.771,92 187.490,24 4.281,68
8 Diciembre, 2018 114.054,94 139.185,45 -25.130,51
9 Enero, 2019 214.219,91 177.936,40 36.283,51
10 Febrero, 2019 225.105,35 247.092,20 -21.986,85
11 Marzo, 2019 134.173,74 153.893,80 -19.720,06
12 Abril, 2019 171.345,42 118.013,13 53.332,29
13 Mayo, 2019 269.663,28 245.135,16 24.528,12
14 Junio, 2019 237.883,04 297.243,55 -59.360,51
Total Suma 2.011.239,28 1.960.677,37 50.561,91
Promedio/mes 143.659,95 140.048,38 3.611,57
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L
8
Según entrevista a la gerente general, (Ver anexo 2; Pág.1); la venta mencionada
en mayo 2018 no incurrió en gastos de distribución, ya que la venta fue realizada
en puertas de la empresa Plastic Z S.R L.
A la vez en cuanto a ingreso promedio al mes se tiene Bs 143.659,95.-, en egreso

Bs 140.048,38.- y en utilidad neta al mes Bs 3.611,57.- durante el periodo de
estudio y dentro de este periodo los meses de perdida en la utilidad son junio,
agosto y diciembre del 2018 además, de febrero, marzo y junio del 2019 los cuales
coinciden con picos bajos en las ventas realizadas durante los meses
mencionados, gráfico comparativo entre ventas y utilidad neta periodo mayo 2018
a junio 2019. (Ver gráfico 2)
GRÁFICO 2. Comportamiento de ventas y utilidad neta
400.000,00
Total Ventas
350.000,00 334.893,86
Utilidad Neta
300.000,00
Lineal (Total Ventas ) 287.656,09
250.000,00 Lineal ( Utilidad Neta) 226.697,45
230.527,40 229.958,64
200.000,00
182.753,86
150.000,00 149.566,04
100.000,00
78.924,36
50.000,00 50.045,60 53.332,29
25.000,00 37.353,38 36.283,51
22.516,42 24.528,12
0,00 1.317,78
-19.720,06
-50.000,00 -59.360,51
-100.000,00
Usando una regresión lineal para las ventas, se puede evidenciar un
comportamiento de variación estacional con tendencia creciente, donde los picos
bajos de ventas son coincidentes con los picos bajos en la utilidad neta, debido a
la estacionalidad del producto. De la misma manera, los picos altos de los meses
de julio y septiembre, del 2018; así como, enero y abril del 2019 presentan
comportamientos similares.
9
Por lo cual, la utilidad neta está estrechamente relacionada con la estacionalidad
de ventas realizadas. Excepto por el comportamiento de tendencia decreciente de
la utilidad neta, el cual presenta una línea con pendiente negativa.
Por otra parte, si bien el 14 de junio del 2018 Plastic Z S.R.L continúa sus
operaciones de producción, desde la fecha esta firma presenta fluctuaciones en su
utilidad neta. (Ver gráfico 3)
GRÁFICO 3. Tendencia de la utilidad neta empresa Plastic Z S.R.L
60.000,00
53.332,29
40.000,00 37.353,38 36.283,51

25.000,00
22.516,42 24.528,12
20.000,00
1.317,78 4.281,68
0,00
-20.000,00
-25.130,51 -19.720,06
-40.000,00
Utilidad Neta
-60.000,00 -59.360,51
-80.000,00
Debido a su estacionalidad mensual, gráfico 3, la empresa no cuenta con una
estrategia formal que determine el camino a seguir para el logro de sus objetivos
empresariales, específicamente en aquellos meses en los que se tiene picos
bajos, y es así que la gráfica nos muestra una tendencia decreciente en utilidades
netas mensuales.
De tal manera, esta resulta una fluctuación estacional con tendencia decreciente
para la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L.
10
1.3.2 Identificación de las causas
A continuación, se desarrolla los factores que llevaron a esta situación fluctuante

con tendencia decreciente en la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L
1.3.2.1 Formación y crecimiento
Puede entenderse la formación y crecimiento como un factor que involucra

directamente al personal de la empresa a estudio.
a) Limitados elementos en el proceso de contratación

Mediante entrevista a la gerente general quien es encargada de las contrataciones
(Ver anexo 2; Pág. 1) comenta, que en el 2018 no se contaba con un proceso de
contratación laboral formal, pero en el 2019 se implementa un proceso de
contratación básico en función de un diagrama de flujo. (Ver figura 1)
FIGURA 1. Actual proceso de contratación
Inicio
Reclutar al personal requerido
¿Cumple con los No

requisitos solicitados?
Sí
No Personal no
¿Paso el examen admitido
de conocimientos?
Sí
No
¿Paso la entrevista?
Sí
¿Fue seleccionado?
Sí No
Firmar contrato Fin
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
De acuerdo a la figura 1 acerca del actual proceso de contratación laboral en la
empresa Plastic Z S.R.L, se puede observar lo siguiente:
11
 El proceso comienza con el reclutamiento del personal requerido, mediante
Facebook en la página oficial de la empresa.
 Como segundo paso se realiza la pregunta sí cumple con los requisitos
solicitados en la empresa, en caso de no cumplirla se considera; personal no
admitido. Pero en caso afirmativo este proceso continua con el siguiente punto.
 Se realiza el examen de conocimiento, de no pasar la prueba el personal no es
admitido. De ser afirmativo se prosigue con la siguiente pregunta.
 Se establece la entrevista presencial por el responsable a cargo de la evaluación
y contratación del nuevo personal.
 Se procede a la selección del personal idóneo.
 Por último, se procede a la firma del contrato.
Se puede acotar que el proceso de contratación laboral maneja factores

genéricos, pero no así específicos en su desarrollo.
b) Inexistencia de un plan de operaciones en capacitaciones
Mediante entrevista realizada el 17 de julio del 2019 a la gerente general se

conoce que se emitió una capacitación en octubre del 2018, la capacitación
realizada duró un lapso de 4 horas y fue enfocada solo para el personal de planta.
En cuanto al personal administrativo, al momento no se ha realizado ninguna
capacitación actualmente, menciona. (Ver anexo 2; Pág. 1)
La capacitación brindada fue con el objetivo de resguardar la seguridad industrial y

consistió en la manipulación de máquinas en la empresa Plastic Z S.R.L,
menciona la gerente.
Posterior implementación de la capacitación que brindo la misma gerente

especializada en el área industrial, se realizó la medición de logros el cual no fue
muy alentadora, presentando un promedio no esperado menciona la gerente
general. Dado este resultado, se repliega el tema de capacitaciones, dejando de
un lado la formación y crecimiento de su personal tanto de planta como
administrativo. (Ver anexo 2; Pág. 2)
12
1.3.2.2 Proceso interno productivo
A continuación, se presentan los factores que llevaron a incidir en la utilidad neta

dentro del proceso interno.
a) Inexistencia de planificación en aprovisionamiento de materias primas
Por medio de entrevista al encargado de producción, realizada el 22/07/2019,

menciona no contar con una planificación formal en aprovisionamiento de materias
primas, que ayude a conocer las unidades necesarias en el tiempo correcto para
la elaboración de productos. (Ver anexo 3; Pág. 1)
Por otro lado, los costos de adquirir materia prima en polietileno durante la gestión
junio 2018 a junio 2019 en la empresa Plastic Z S.R.L incurren en altos montos
económicos que se muestran a continuación. (Ver gráfico 4)
GRÁFICO 4. Costo en materia prima
180.000,00
160.000,00 Materia Prima 153.653,26
140.000,00
132.867,62
120.000,00 122.294,48
105.523,56 108.370,97
100.000,00
80.000,00
70.317,96
60.000,00
40.000,00 45.591,92
33.618,53 31.884,20
20.000,00
0,00 6.584,20
Como se puede observar en el gráfico 4, presenta un crecimiento en erogaciones
con tendencia creciente en materias prima, estos montos son mensuales desde
junio del 2018 a junio 2019, los cuales incidieron en parte de los egresos que
determinan la utilidad neta. Cabe notar que no se contempla mayo del 2018,
porque en ese mes solo se vendió productos almacenados por la anterior
administración. Por otro lado, se puede observar que los montos son
considerables y representan un mayor porcentaje dentro de todas las erogaciones
13
por pagar mensualmente, ya que representa en promedio un 53,36% de todas las
erogaciones, menciona Irma Villca contadora. (Ver anexo 1; Pág. 1)
b) Variaciones desfavorables en mantenimiento de maquinaria
Mediante la recopilación de datos, uno de los costos con mayor incidencia en junio
del 2018, fue la de mantenimiento de maquinaria, por estar inactiva durante 4 años
antes de la reapertura. (Ver gráfico 5)
GRÁFICO 5. Costo de mantenimiento en maquinaria
10.000,00
9.000,00 9.100,00
Mantenimiento Maquinaria
8.000,00 7.827,92
7.000,00 Lineal (Mantenimiento Maquinaria)
6.000,00
5.000,00 4.540,00
4.000,00 4.392,50
3.000,00 3.245,00 3.084,57
2.348,00
2.000,00
1.995,09 1.550,00 1.585,00
1.000,00
0,00 0
En la gráfica 5 se muestra altos costos en junio del 2018 y septiembre del 2018
debido a su inactividad. En lo que respecta julio y agosto del 2018 existe leves
costos en manteniendo en función de cambios de cuchillas, menciona Evelyn
Lovera encargada de producción. (Ver anexo 3; Pág. 1)
De la misma manera los últimos periodos presentan costos con tendencia

decreciente al final del periodo junio 2019, Sin embargo, el comportamiento de
junio 2019 presenta un leve incremento de costos, por consiguiente, el gráfico 5 en
general presenta variaciones en la incursión de costos.
Cabe señalar, que el activo maquinaria es un elemento principal, que debe ser
tomado en cuenta con prioridad, menciona la gerente general para la generación
de producto e incursión rentable a la empresa. (Ver anexo 2; Pág. 2)
14
1.3.2.3 Procesos internos comerciales y administrativos
A continuación, se detallan los factores dentro de los procesos internos

comerciales y administrativos.
a) Inadecuada gestión de la cartera de cobros
Por entrevista, se conoce que el crédito ofrecido a clientes es de 1 mes, comenta

Irma Villca contadora empresa Plastic Z S.R L. (Ver anexo 1; Pág. 1) Además,
menciona que algunos clientes superan los días de crédito ofrecidos por la
empresa, Plastic Z S.R.L y es así que muchas veces no se cobra lo necesario
para cubrir las erogaciones correspondientes al mes. (Ver gráfico 6)
GRÁFICO 6. Ingresos y Egresos empresa Plastic Z S.R.L
350.000,00
300.000,00 Total Egreso 297.243,55
Total Ingreso 269.663,28

250.000,00 247.092,20 245.135,16
225.105,35 237.883,04
200.000,00 184.176,78
187.490,24
177.936,40 171.345,42
150.000,00 161.660,36 153.893,80
139.185,45 134.173,74
114.054,94 118.013,13
109.115,95
100.000,00
71.808,50
71.762,57
50.000,00 47.147,55
25.000,00
29.729,40
0,00 0,00
El gráfico 6 muestra un comportamiento creciente conforme los meses del periodo
mayo 2018 hasta junio 2019 tanto para ingresos como egresos. La línea azul
representa egresos del periodo, donde agosto del 2018 presenta un pico mayor a
comparación de la línea de naranja de ingresos. De la misma manera el mes de
septiembre del 2019, presentando como consecuencia mora en sus pagos
mensuales y haciendo variar la utilidad neta.
15
Por otra parte, también menciona que los clientes tienen cinco formas de pago y
son; en efectivo, en preventa, pago inmediato que difiere del efectivo por que este
es entregado al mismo momento el producto, además del post pago y también el
cliente tiene la opción de pagar a crédito, lo que implica varias fechas de pago.
(Ver anexo 1; Pág.1)
b) Empírica priorización de cuentas por pagar
Actualmente las cuentas a priorizar son materia prima además de sueldos y

salarios, menciona la contadora actual de la firma. (Ver anexo 1; Pág.2)
Mediante datos digitales recolectados en el periodo mayo 2018 a junio 2019 se

pudo observar el siguiente comportamiento dentro de las cuentas por pagar.
GRÁFICO 7. Detalle de cuentas por pagar (Expresados en bolivianos)
1.000.000,00 971.500,40
Cuentas por pagar anuales
900.000,00
800.000,00
700.000,00
600.000,00
500.000,00
400.000,00
299.300,13
300.000,00
200.000,00 152.292,80
100.401,80 60.906,56
100.000,00 32.338,70 44.170,20 46.121,51 41.353,00
28.417,00
-
Por el gráfico 7 se puede afirmar que efectivamente la materia prima, sueldos y
salarios son los montos más significativos, dentro de las erogaciones realizadas
en el periodo junio 2018 a junio 2019. Sin embargo, no se considera costos
prioritarios como paletizado, luz e insumos los cuales también muestran montos
económicos considerables, afectando así las erogaciones con variabilidad que
inciden en la utilidad final.
Actualmente, los pagos por erogaciones con montos altos se lo realizan a penas
se cuente con efectivo y bajo ninguna amortización previa, menciona la contadora.
(Ver anexo 1; Pág. 2)
16
c) Deficiente estructura de costos
Mediante entrevista a la contadora Irma Villca el 17 de julio, menciona que

actualmente es deficiente la estructura de costos por no contar con una
clasificación de costos de producción y costos del periodo, dado que actualmente
solo maneja una cuenta en general llamada egresos. (Ver anexo 1; Pág. 4)
Y mediante recopilación documental se muestra lo siguiente. (Ver tabla 2)

TABLA 2. Descripción de egresos mes de junio 2019
Descripción Monto Egresado
Afp 5.795,26
Agua 4.000,00
Cliché 510,00
Comedor 1.168,00
Crédito 293,55
Devolución 70,00
Electrónico 250,00
Gasolina 694,00
Gastos varios 84,00
Herramientas 80,00
Imprenta 600,00
Impuestos 7.512,00
Insumos 3.836,69
Luz 14.512,30
Mantenimiento 4.540,00
Material de escritorio 266,00
Materia prima 153.653,26
Pasajes 174,00
Paletizado 51.863,00
Resistencia 365,00
Ropa 2.500,00
Rueda negocios 550,00
Sueldo 42.923,49
Tercialización 640,00
Trámites 113,00
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados
por la empresa Plastic Z S.R.L.
17
La tabla 2 muestra como ejemplo la descripción de elementos erogados en la
empresa a estudio, que están dentro de la cuenta egresos, las cuales no están
clasificadas como; costos directos, costos indirectos o costos variables.
Resumiendo, todas las erogaciones en la cuenta de egresos, para posteriormente
calcular la utilidad neta del periodo.
1.3.2.4 Clientes
A continuación, se presenta el factor que llevo a incidir en la utilidad neta dentro de

la dimensión clientes.
a) Empírica estructura en segmentación de clientes
Mediante entrevista a la encargada de ventas realizada el 17 de julio del 2019,

menciona que actualmente la segmentación de mercado está enfocada en;
fábricas embaladoras, envasadora de alimentos, agricultores, artesanos que
utilicen bolsas plásticas y librerías. Sin embargo, dentro de esta segmentación no
están clasificados en una estructura formal los clientes, con el fin de determinar el
o los clientes potenciales que vayan a incurrir finalmente en la utilidad neta. (Ver
anexo 4; Pág. 1)
Además, menciona que los criterios generales que se toma en cuenta al momento
de clasificar son los siguientes. (Ver figura 2)
FIGURA 2. Criterios de clasificación en la segmentación de clientes
Antiguedad
de compra
Segmentación de
clientes
Volumen de Frecuencia de
compra compra
18
Según entrevista a la encargada de ventas menciona que los tres criterios
presentados en la figura 2 están sujetos a percepción cualitativa y no así
numérica. Por ejemplo, la antigüedad de compra de manera cualitativa está en
función a aquellos clientes con quienes empezaron la reapertura de la empresa, el
volumen y la frecuencia de compras están generalmente en envasadora de
alimentos menciona. (Ver anexo 4; Pág. 1)
Es por tal razón que no existe una estructura formal en la segmentación de

clientes ya mencionados.
1.3.3 Análisis de causa y efecto
En consecuencia, la identificación de las causas acerca de formación y

crecimiento; proceso interno productivo, procesos internos comerciales y
administrativos y clientes fueron sustentados mediante factores que se
mencionaron anteriormente y a forma de resumen se presenta en una ilustración
el siguiente diagrama de Ishikawa. (Ver figura 3)
19
FIGURA 3. Diagrama de Ishikawa
Formación y Proceso interno

crecimiento productivo
Variaciones
Inexistencia de desfavorables en
un plan de mantenimiento de
operaciones en maquinaria
capacitaciones
Inexistencia de
Limitados planificación en
elementos en el aprovisionamiento de Fluctuación
proceso de materias primas estacional con
contratación
tendencia
decreciente en
la utilidad neta
Inadecuada de la empresa
gestión de la Empírica estructura en
cartera de cobros Deficiente Plastic Z S.R.L
segmentación de
estructura de clientes
Empírica costos
priorización de
cuentas por
pagar
Procesos internos Clientes

comerciales y
administrativos
20
1.3.4 Formulación del problema
La actual estrategia empresarial aplicada en la empresa Plastic Z S.R.L provoca la

fluctuación estacional con tendencia decreciente en la utilidad neta.
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES
A continuación, se desarrolla el objetivo, que permite solucionar el problema

descrito.
1.4.1 Objetivo general
Proponer una estrategia empresarial para incrementar la utilidad neta en la

empresa Plastic Z S.R.L.
1.4.2 Objetivos específicos y acciones de la investigación
A continuación, se muestran los objetivos específicos que tiene el proyecto de

grado y acciones que van a permitir cumplir cada uno de estos objetivos.
CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones

Objetivos
Acciones
específicos
Recopilar y analizar datos generales sobre la empresa
Contar con un
diagnóstico de la Realizar y examinar el estudio externo e interno de la situación en la empresa
situación actual
Medir indicadores de diagnóstico
Identificar las alternativas de solución

Plantear
alternativas de Valorar las alternativas de solución
solución
Elegir la mejor alternativa de solución
Estructurar la propuesta
Diseñar un plan de acción en formación y crecimiento

Desarrollar la
propuesta de Diseñar un plan de acción para el proceso interno productivo
solución
Diseñar un plan de acción para procesos internos comerciales y administrativos
Diseñar un plan de acción para clientes
Determinar la Demostrar la hipótesis
viabilidad de la Probar la viabilidad técnica
propuesta. Determinar la viabilidad económica
FUENTE: Elaboración propia.
21
1.5 JUSTIFICACIÓN
A continuación, se detalla la justificación correspondiente al tema de aplicación.
1.5.1 Justificación técnica
El aporte a la ingeniería comercial mediante el presente trabajo aplicado, está en

base a herramientas para obtener mejores resultados en los planes de acción con
el uso de la estrategia empresarial en la empresa Plastic Z S.R.L, donde el
ingeniero comercial es apto para solucionar los posibles problemas que pueda
tener en la aplicación del trabajo, optimizando así el uso de los recursos tangibles
e intangibles de la firma.
1.5.2 Justificación económica
La implementación de este proyecto beneficiará económicamente a la empresa

Plastic Z S.R.L, generando o incrementando la rentabilidad económica, lo que le
permitirá realizar inversiones u otras actividades financieras.
1.6 ALCANCE
A continuación, se detallan las limitaciones del tema aplicado.
1.6.1 Alcance académico
De acuerdo al actual diseño curricular por competencias establecido en la Escuela

Militar de Ingeniería, el presente trabajo se basa en la línea de comercio y
negocios y el tema es; estrategia empresarial para incrementar la utilidad neta en
la empresa Plastic Z S.R.L
1.6.2 Alcance temático
El alcance temático en el primer objetivo específico, va desde contar con un

diagnóstico de la situación actual de datos generales, empresa Plastic Z S.R.L,
hasta medir el indicador de diagnóstico.
En consecuencia, el segundo objetivo específico, va desde plantear alternativas

de solución hasta la selección de la mejor alternativa. No contemplará más de una
solución.
22
En cuanto al tercer objetivo específico, parte en desarrollar la propuesta de
solución en las cuatro espinas de aplicación; formación y crecimiento; proceso
interno productivo, los procesos internos comerciales y administrativos hasta
clientes.
Por último, en el cuarto objetivo específico se determinará la viabilidad de la

propuesta, demostrando la hipótesis, determinado la viabilidad técnica hasta la
viabilidad económica.
1.6.3 Alcance geográfico
La propuesta tiene un impacto en el eje troncal; La Paz- El Alto, Cochabamba y

Santa Cruz por la siguiente descripción:
La producción se delimita en el departamento de La Paz- El alto.
La distribución a clientes actuales se da en el departamento de La Paz- El alto.
El aprovisionamiento de materias primas se desarrolla en; La Paz- El Alto,

Cochabamba y Santa Cruz.
1.6.4 Alcance temporal
La propuesta del proyecto de grado, contempla información económica histórica

desde mayo del 2018 hasta junio del 2019 de la empresa Plastic Z S.R.L.
El proyecto se desarrollará en el segundo semestre del 2019 y el primer semestre

del 2020. Y la propuesta tiene una vigencia de 3 años, debido a presentar cambios
del mercado. Generalmente a mediano y largo plazo.
1.7 HIPÓTESIS
Una estrategia empresarial basada en el cuadro de mando integral permitirá

incrementar la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L.
1.7.1 Identificación de las variables
A continuación, se detallan las variables del tema de investigación.
23
1.7.1.1 Variable independiente
Estrategia empresarial basada en el cuadro de mando integral.
1.7.1.2 Variable dependiente
Utilidad neta.
1.7.1.3 Variable moderante
Empresa Plastic Z S.R.L
1.7.2 Definición conceptual
A continuación, se desarrolla la definición conceptual de las variables que

intervienen en la hipótesis planteada.
CUADRO 2. Definición conceptual de variables

Variable Concepto Definición
Estrategia empresarial: Una estrategia empresarial Es un plan de acción
consiste en seleccionar y agrupar aquellas acciones que que selecciona,
contribuyen a entregar más valor e incrementar la agrupa y controla
Independiente:
competitividad.14 acciones a través de
Estrategia indicadores de
Cuadro de mando integral: Es un sistema de
empresarial gestión para el
supervisión y control empresarial, cuya principal función
basada en el cumplimiento de
reside en monitorizar el cumplimiento de los objetivos a
cuadro de objetivos que
través de indicadores de gestión y ayudar a mejorar la
mando integral. incrementen valor y
actuación de la empresa. Además, es un instrumento
competitividad a una
que facilita la implantación de la estrategia adoptada por
empresa.
la organización.15
Dependiente: Utilidad neta: Es el cálculo que representan los Es el cálculo que

ingresos que quedan después de que todos los gastos representa los
Utilidad neta.
operativos, intereses, impuestos y dividendos de ingresos después de
16
acciones de una empresa. sustraer los egresos.
14
http://ignaciomartineza.com/estrategia/que-es-estrategia-empresarial/ (31/08/2019)
15
https://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases
(30/07/2019)
16
https://investoteca.com/glosario/margen-utilidad-neta-despues-impuesta/ (30/07/2019)
24
1.7.3 Operativización de variables
A continuación, se detallan las dimensiones e indicadores de la variable

dependiente e independiente del tema de investigación.
CUADRO 3. Operativización de variables

Variable Dimensión Componente Indicador
Proceso de Nº de elementos en el
Formación y
contratación proceso de contratación
crecimiento
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año
Aprovisionamiento Nº de elementos en el
de materias primas (PRM)
Proceso interno
Independiente: Nº de mantenimientos
productivo Mantenimiento de
preventivos de maquinarias/
Estrategia maquinaria
año
empresarial
basada en el Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro
cuadro de Procesos
internos Priorización de Nº de categorías de
mando integral.
comerciales y cuentas por pagar cuentas a priorizar
administrativos Estructura de Nº de elementos en la

costos estructura de costos
Estructura en
Nº de criterios en la
Clientes segmentación de
estructura de segmentación
clientes
Dependiente:
Utilidad neta Utilidad neta Unidades monetarias
Utilidad neta
25
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA
A continuación, se presentará la matriz de consistencia del presente trabajo.
FIGURA 4. Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVO HÍPOTESIS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA

EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L
La actual estrategia Una estrategia

empresarial Proponer una empresarial basada
aplicada en la estrategia en el cuadro de
empresa Plastic Z empresarial mando integral
S.R.L
Provoca la
Para Permitirá
fluctuación
estacional con
tendencia
decreciente
En la utilidad neta Incrementar la Incrementar la

utilidad neta. utilidad neta.
26
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A continuación, se detalla la fundamentación teórica del tema de investigación.
2.1 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A continuación, se muestra de manera específica, las materias de la

fundamentación teórica.
CUADRO 4. Contenido de fundamentación teórica

Objetivos Fundamentación
Acciones
específicos teórica
Recopilar y analizar datos generales Metodología de la
Contar con un sobre la empresa investigación
diagnóstico de Realizar y examinar el estudio externo e Estrategia
la situación interno de la situación en la empresa empresarial
actual Metodología de la
Medir indicadores de diagnostico
investigación
Estrategia
Identificar alternativas de solución
Plantear empresarial
alternativas de Valorar las alternativas de solución Metodología de la
solución
Elegir la mejor alternativa de solución investigación
Estrategia
Estructurar la propuesta
empresarial
Diseñar un plan de acción en formación y

crecimiento
Desarrollar la
propuesta de Administración
solución Diseñar un plan de acción para el
proceso interno productivo
Diseñar un plan de acción para procesos

Ingeniería económica
internos comerciales y administrativos
Diseñar un plan de acción para clientes Administración
Modelado y
Demostrar la hipótesis
Determinar la simulación
viabilidad de la Probar la viabilidad técnica Administración
propuesta
Determinar la viabilidad económica Ingeniería económica
27
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
“Es una disciplina que orienta la manera en que se va enfocar una investigación y la forma en la que se va recolectar,
analizar y clasificar los datos, con el objetivo de que los resultados tengan validez y pertinencia, bajo el enfoque
cuantitativo, cualitativo o combinación de ambos”.17
FIGURA 5. Mapa conceptual de la metodología de la investigación
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Conocimiento Métodos de
Técnicas de investigación
científico investigación
Técnicas de Técnicas de Técnicas para Técnicas para Técnicas para la toma de

recolección de medición determinar la desarrollar el decisiones
información información diagnóstico
Matriz de
Investigación documental Operativización de priorización
variables
Encuesta
Proceso de jerarquía
analítica
Observación Definir y medir
Recopilar los indicadores Elegir la mejor
Entrevista información de del diagnóstico alternativa Factores ponderados
la empresa
Censo
FUENTE: Elaboración propia en base Hernández Sampieri.
17
https://www.uv.mx/rmipe/files/2017/02/Guia-didactica-metodologia-de-la-investigacion.pdf (25/10/2019)
28
Recopila y analiza datos sobre formación y crecimiento; proceso interno
productivo; procesos internos comerciales y administrativos y clientes.
Medición de los indicadores de diagnóstico.
Valoración y elección de la mejor alternativa de solución.
La figura 5, muestra la estructura de la metodología de la investigación donde se

divide en tres áreas importantes como ser; conocimiento científico, métodos de
investigación y técnicas de investigación como ser la investigación documental y
entrevistas, además de técnicas de medición con la operativización de variables y
por último las técnicas para la toma de decisiones con el uso de factores
ponderados, todo para el diagnóstico de la situación actual y así también para el
planteamiento de alternativas de solución en la empresa Plastic Z S.R.L.
2.2.1 Técnicas de recolección de información
“Son los procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la

información necesaria para dar cumplimiento a su objetivo de investigación. 18
 Investigación documental
“…detecta, obtiene y consulta bibliografía y otros materiales que parten de otros

conocimientos y/o informaciones recogidas de cualquier realidad.”19
 Encuesta
“…el investigador interroga a los investigados los datos que desea obtener,
consigue información, de manera sistemática y ordenada de una población o
muestra, sobre variables consideradas en una investigación”.20
 Observación
“Consiste en la indagación sistemática, dirigida a estudiar los aspectos más

significativos de los objetos, hechos, situaciones sociales o personas en el
18
HURTADO DE BARRERA, J. Metodología de la investigación holística. 3ed. Caracas, Sypal,
2010. Pág. 16.
19
http://metodelainv.blogspot.es (25/10/2019)
20
29
contexto donde se desarrollan normalmente; permitiendo la comprensión de la
verdadera realidad del fenómeno”.21
 Entrevista
“Es una técnica de recopilación de información mediante contacto directo con las
personas, a través de una conversación interpersonal, preparada bajo una
dinámica de preguntas y respuestas, donde se dialoga sobre un tópico relacionado
con la problemática de investigación”. 22
 Censo
“Conjunto de actividades destinadas a recoger, recopilar, el padrón o lista de la

población de una nación o pueblo en un momento determinado, la información
demográfica social y económica, para luego evaluar, analizar y divulgar”.23
CUADRO 5. Análisis comparativo de los instrumentos para recopilar y

analizar datos sobre generales sobre la empresa
Instrumentos Ventajas Desventajas Aplicación
 La propia naturaleza
Investigación  La información es históricasecundaria del material Sí
documental y de fácil localización. documental.
 Cierto porcentaje de
Encuesta  Es estructurado y general preguntas no sean No
para los participantes. respondidas
 Los hechos se estudian en  No brinda información
Observación el momento que ocurren y sobre acontecimientos No
sin intermediarios. pasados o posteriores.
 Difícil nivelar y darle el
 Fuente primaria y fidedigna. mismo peso a todas las
Sí
Entrevista respuestas.
 Excelentes para determinar  Altos costos.
estructuras de población.  Demora en la
 No sujetos a errores de obtención de No
Censo
muestreo. resultados.
Fuente: Elaboración propia en base Hernández Sampieri.
A continuación, el desarrollo de los instrumentos elegidos.
21
22
23
http://censosbolivia.ine.gob.bo/webine/ ¿-qué-es-un-censo (25/10/2019)
30
2.2.1.1 Investigación documental
“Esta modalidad de recolección de información parte de las fuentes secundarias

de datos; es decir, aquella obtenida indirectamente a través de documentos que
son testimonios de hechos pasados o históricos”.24
a) Tipos de documentos
A continuación, se presenta los tipos de documento:

 Documentos escritos; como documentos de prensa, literarios, personales y
otras publicaciones impresas.
 Documentos estadísticos o numéricos; como censos y encuestas.
 Documentos visuales y multimedia (cine, fotografía u otros).
 Documentos digitales; información numérica almacenada anualmente o por
periodo de tiempo.25
Para el presente trabajo se hará uso de la recopilación en datos numéricos

digitales como ingresos de ventas, utilidad neta de gestión, así como costos y
gastos incurridos en el periodo 2018 al 2019, considerando la selección y rechazo
de fuentes ajenos al objetivo del trabajo, además de evaluar la información e
incorporarla para su desarrollo. Todo esto para recopilar y analizar datos sobre la
formación y crecimiento, proceso interno productivo y procesos internos
comerciales y administrativos y clientes.
2.2.1.2 Entrevista
Se utiliza una técnica de recolección mediante una interrogación estructurada
o una conversación totalmente libre; en ambos casos se utiliza un formulario o
esquema con preguntas o cuestiones para enfocar la charla que sirven como
guía. Es por esto, que siempre encontraremos dos roles claros, el del
entrevistador y el del entrevistado (o receptor). 26
24
25
https://slideplayer.es/slide/10214933/ (22/09/2019)
26
https://concepto.de/entrevista/#ixzz60RstKUWi(22/09/2019)
31
a) Entrevista estructurada
El cual, “…se caracteriza por estar planteada de una manera estandarizada donde
se hacen preguntas que previamente fueron pensadas y para un entrevistado en
particular que responde concretamente lo que se le está preguntando”.27
b) Entrevista no estructurada
Esta definición, “…es flexible y abierta ya que, por más de que haya un objetivo de
investigación no se espera que sus respuestas se vean compuestas de un
contenido ordenado y con cierta profundidad”.28
c) Tipos de entrevista
Como menciona Sampieri29 es posible establecer una tipología de entrevistas a

partir de ciertos elementos de su estructura:
1) Entrevista abierta. Aquella en que las preguntas hechas al entrevistado son de
amplia interpretación, sirven de base para que emita una opinión o que reflexione.
2) Entrevista semi-abierta. Combina preguntas abiertas o libres y otras de
respuesta mucho más concreta, que pueden ser de escogencia entre un número
de opciones.
3) Entrevista cerrada. Conocida mayormente como un cuestionario, se compone
de preguntas concretas que persiguen una respuesta simple y determinada, a
menudo en un esquema binario (sí o no).
Por consiguiente, el presente trabajo hará uso de la entrevista laboral dados sus
conceptos orientados a empresas y la comunicación interpersonal con el ente
representativo de Plastic Z S.R.L como ser la gerente general, ampliando así el
diagnóstico. Dentro del tipo de entrevista a desarrollar se hará uso de una
entrevista será semiestructurada. Todo esto para recopilar y analizar datos sobre
la formación y crecimiento, proceso interno productivo y procesos internos
comerciales y administrativos y clientes.
27
28
29
HERNÁDEZ, Roberto., FERNANDEZ, Carlos y BATISTA, Pilar. Metodología de la investigación.
2ed. México, McGraw-Hill Pág.86.
32
2.2.2 Técnicas de medición
Dentro de las técnicas de medición se contempla lo siguiente.
2.2.2.1 Operativización de variables

Es un proceso metodológico que consiste en descomponer deductivamente
las variables que componen el problema de investigación, partiendo desde lo
más general a lo más específico; es decir que estas variables se dividen en
dimensiones, áreas, aspectos, indicadores, índices, subíndices, ítems;
mientras si son concretas solamente en indicadores, índices e ítems.30
a) Procesos de Operativización de variables
Los procesos de operativización contemplan los siguientes factores.
1) Variable
 Una variable es una característica que se va a medir.

 Es una propiedad, un atributo que puede darse o no en ciertos sujetos o
fenómenos en estudio, así como también con menor o mayor grado de
representación en los mismos y por tanto con susceptibilidad de medición.
 Su misma palabra define que debe permitir rangos de variación.
 Es el conjunto de valores que constituyen una clasificación.
 Debe traducirse del nivel conceptual (abstracto) al nivel operativo
(concreto), dicho de otra forma, que sea observable y medible.
 Se deriva de la unidad de análisis y están contenidas en las hipótesis y en
el título del estudio.31
2) Tipo de Variable
Hace referencia a conceptos clasificatorios de las variables que puede ser de

distinto orden a saber:
 Según el tipo de estudio: En estudios de investigación donde se supone la
30
CARRASCO, Metodología de investigación científica; Pautas metodológicas para
diseñar y elaborar el proyecto de investigación. Lima, San Marcos, 2009. P. 226.
31
http://tesis-investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-operacionalizacion-de-
variables.(22/09/2019)
33
 determinación de una o más variables sobre otra, las investigaciones son de
relación causa-efecto.
 Según el origen de la variable: Activa, cuando el investigador la crea o la
diseña y, atributiva o preexistente cuando ya está establecida o existe.
 Según el número de valores que representa: Representa valores de
manera progresiva y admite fraccionamiento como la edad y categórica,
tomando algunos valores discretos que no admite fraccionamiento tales como
el género, la raza, el número de hijos o de embarazos.
 Según el control de la variable por parte del investigador: La variable que
tiene efecto sobre la variable dependiente requiere que sea controlada por el
investigador. Cuando en el diseño o en el análisis la variable no se considera,
será una variable no controlada.32
3) Operacional o definición operacional
Según Carrasco33 explica el concepto de un estudio en particular y difiere según

su etimología.
4) Categorización o dimensiones
“Cuando el concepto tiene varias dimensiones o clasificaciones o categorías, éstas

deben especificarse en el estudio; tal es el caso de la variable recursos, que
puede hacer referencia a recursos técnicos, financieros, ambientales, humanos
entre otros”.34
5) Indicador
“Permite identificar las características de las variables con un punto de referencia y

son señales comparativas con respecto a contextos. Además, el indicador tiene
por función de señalar cómo medir cada uno de los factores de la variable. Se
expresa en razones, proporciones, tasas e índices.”35
32
http://tesis-investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-operacionalizacion-de-
variables.(22/09/2019)
33
CARRASCO, Metodología de investigación científica; Pautas metodológicas para diseñar y
elaborar el proyecto de investigación. Lima, San Marcos, 2009. P. 226.
34
Ibíd.
35
Ibíd.
34
6) Nivel de medición
“Se refiere a su posibilidad de cuantificación o cualificación, y éstas se clasifican

según el nivel o capacidad en que permite ser medido el objeto en estudio.”36
7) Unidad de medida
Según Carrasco37 es la respuesta en la medición planeada, que puede ser

cuantitativa o cualitativa.
8) Valor
“Es el resultado o número de resultados posibles que se obtiene de una

variable”.38
Para el presente trabajo se empleará la operativización para conocer la relación de

causa y efecto entre las variables independientes y variable dependiente de este
trabajo. Además, de hacer uso de los indicadores para medir cada una de las
causas que llevaron a dicho efecto.
2.2.3 Técnicas para la toma de decisiones
“La toma de decisiones es el proceso mediante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas”.39
 Matriz de priorización
“La idea es obtener información sobre el valor de dichos criterios para definir
cuáles son las tareas que revisten mayor importancia y qué decisiones se pueden
tomar al respecto”.40
 Proceso de jerarquía analítica
“…un instrumento formal para la evaluación y selección de alternativas, que

tuviera las características de ser sólido en sus fundamentos matemáticos, útil en la
toma de decisiones y sencillo en su aplicación”. 41
36
Ibíd.
37
Ibíd.
38
Ibíd.
39
https://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/(25/10/2019)
40
https://retos-directivos.eae.es/que-es-y-como-elaborar-una-matriz-de-priorizacion/ (25/10/2019)
35
 Factores ponderados
“Es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que
puede ser usada con fines de comparación y elección de esta, además conjuga
factores cuantitativos y cualitativos”.42
CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para valorar las

alternativas de solución/ elegir la mejor alternativa
Instrumento Ventaja Desventaja Aplicación
 Compleja en su
 Proporciona un método
ejecución.
Matriz de priorización estructurado de toma de No
decisiones.
 Aplicables solo a
 No solo es jerárquica
Proceso de jerarquía problemas complejos.
también compara las No
analítica
alternativas.
 Se requiere de mayor
 Selección eficiente a
profundidad.
Factores Ponderados través de la aplicación de Sí
una escala valor.
Fuente: Elaboración propia en base Técnicas participativas de planeación de Gabriel Sánchez
A continuación, se desarrollan los instrumentos elegidos.
2.2.3.1 Factores ponderados
“Es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que
puede ser usada con fines de comparación y elección de esta, además conjuga
factores cuantitativos y cualitativos”.43
a) Pasos a seguir
A continuación, se mencionan los pasos a seguir:

 Determinar una relación de los factores relevantes.
 Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
 Fijar una escala a cada factor. Ej: 1-10 ó 1-100 puntos.
41
NIEVES SANCHEZ, Gabriel. Técnicas participativas para la planeación. 1ed. México,2003.Pág.
167.
42
https://tareasuniversitarias.com/metodo-de-los-factores-ponderados.html (22/09/2019)
43
https://tareasuniversitarias.com/metodo-de-los-factores-ponderados.html (22/09/2019)
36
 Hacer que los directivos evalúen cada alternativa para cada factor.
 Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total
para cada alternativa.
 Hacer una recomendación basada en alternativa que haya obtenido la
mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a
través de métodos cuantitativos.44
b) Ejemplo de una calificación ponderada
En la siguiente tabla se observa el esquema de calificación de los factores.
TABLA 3. Calificaciones ponderadas

Alternativa A Alternativa B
Factor Ponderación
Calif. Calif. Pond. Calif. Calif. Pond.
F1 P1 a1 P1 *a1 a2 P1 *a2
F2 P2 b1 P2 * b1 b2 P2 * b2
Total 1.00 CP: A CP: B

FUENTE: Elaboración Propia, en base a Zegarra 4 formas de elaborar tesis y proyectos de grado
de grado 2015
El método a utilizar será de factores ponderados el cual ayudará a valorar las
alternativas de solución y elección de la mejor estrategia empresarial para
incrementar la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L, previa evaluación y
comparación de las ventajas y desventajas de las estrategias posibles que estén
enmarcados dentro del área, tomando en cuenta factores que sean de gran
utilidad para la evaluación, es decir, factores que ayuden a solucionar el problema
mencionado en acápites anteriores.
44
https://campusvirtual.ull.es/ocw/pluginfile.php/5075/mod_resource/content/1/Problemas/Met-
Local-Ponderado-ejemplo.pdf (22/09/2019)
37
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es el área que responde eficientemente y actúa con eficiencia en un entorno global y específico, con grandes cambios y
etapas de crisis en una organización. Esta área determina los objetivos, metas, políticas y planes para lograr esos
objetivos con el fin de generar rentabilidad y valor agregado para una firma. (Ver figura 6)
FIGURA 6. Mapa conceptual de la estrategia empresarial
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Instrumento Herramientas Niveles de Planificación Formulación de la Responsabilidad

para el de control de estrategia estratégica estrategia empresarial social de la
diagnóstico gestión empresa
empresarial
Corporativo
Matriz de Estrategias según el Estrategias
Gestión de calidad total
evaluación ciclo de vida de la competitivas
EFE Negocios empresa
Cuadro de mando
Matriz de integral Estrategia de crecimiento
evaluación Funcional
EFI
Estrategia de alta segmentación
Benchmarking
Análisis
FODA Estrategia de diversificación
Análisis Estrategia de integración vertical

PEST
Estrategia horizontal
Modelo de
las 7 S
Fuente: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de Estrategia Empresarial de Grima Terre.
38
Realización y análisis de un estudio externo e interno de la situación de la
empresa.
Identificación de las posibles alternativas de solución.
Diseño de la estructura de la propuesta.
Diseño de la estructura de la propuesta enfocada en la estrategia a seguir.
En la figura 6 se muestra la disciplina de estrategia empresarial el cual se divide

en 6; para el instrumento de diagnóstico empresaria la matriz de evaluación EFE y
EFI, así como el FODA, para la herramienta de control de gestión, el cuadro de
mando integral, además de la planificación estratégica y la formulación de la
estrategia basada en la alta segmentación.
2.3.1 Instrumentos para el diagnóstico empresarial
“Es una herramienta con el fin de conocer la situación actual de una empresa y los
problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo”.45
 Matriz de evaluación de factores externos EFE
“…permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social,

cultural, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva”. 46
 Matriz de evaluación de factores internos EFI
“Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio,
además, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre áreas”. 47
 FODA
“Permite realizar un análisis de la situación actual de factores internos y externos

de una organización, sus siglas determinan las debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades que tiene una organización.”48
45
https://sites.google.com/site/uttgesemp/definicion-de-diagnostico-empresarial (22/10/2019)
46
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/ (22/10/2019)
47
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/ (22/10/2019)
48
https://foda-dafo.com (22/10/2019)
39
 PEST
“Estudia el entorno en el que queremos crear o establecer la firma,
aprovechándonos de posibles oportunidades de crecimiento”.49
7S
“Analiza concretamente 7 factores dentro de una organización; estrategia,
estructura, sistemas, estilo, valores compartidos, personal y habilidades los cuales
actúan en conjunto con el fin de alinearlos y llevar al éxito de la firma”. 50
CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para realizar y analizar

un estudio interno y externo de la situación de la empresa
Instrumento Ventajas Desventajas Aplicación
 Estudia variables internas y  La empresa se centra

externas. sólo en la elaboración
Análisis FODA de listas de aspectos
 Hace un análisis del presente Sí
proyectándose al futuro de la negativos y positivos, no
organización así en sus objetivos.
Matriz de  Estudia variables internas y  La empresa se centra

evaluación de externas. sólo en la elaboración
factores EFE y  Hace un análisis del presente de listas de aspectos Sí
EFI proyectándose al futuro de la negativos y positivos, no
organización así en sus objetivos.
Análisis PEST  El Es simple, no requiere de un  Estudia solo variables

macro. No
nivel superior de formación.
Modelo de las  A veces su

 Es una aportación positiva para terminología es muy
7S No
los cambios en una empresa. complicada.
Fuente: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de Estrategia Empresarial de Grima
Terre.
A continuación, se desarrolla los instrumentos elegidos.
2.3.1.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
“La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es una técnica que
permite resumir y evaluar los factores externos que afectan a la organización,
definir su importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto”
49
https://foda-dafo.com/analisis-pestel/ (22/10/2019)
50
https://ingenioempresa.com/7s-de-mckinsey/ (22/10/2019)
40
a) Procedimiento para realizar una matriz y evaluación de factores externos
Para poder realizar la matriz EFE se debe seguir un procedimiento, el cual debe
cumplir con los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de factores externos
“Como primer paso del procedimiento para realizar la matriz EFE, se debe
elaborar un listado de los factores externos de la organización, oportunidades y
amenazas, que posee actualmente”.51
2) Aplicar una escala de suma constante
“Como segundo paso lo que se debe hacer es aplicar una escala de suma
constante 1, asignándole un peso relativo a cada factor en una escala continua 0
(nada importante) a 1(muy importante), según la influencia que tenga cada factor
dentro de la organización”.52
3) Calificar la capacidad de respuesta de la organización
Como tercer paso se debe calificar la capacidad de respuesta de la

organización a cada uno de los factores, en una escala de 4 a 1, donde:
4= Capacidad de respuesta superior.
3= Capacidad de respuesta superior a la media.
2= Capacidad de respuesta inferior a la media.
1= Capacidad de respuesta nula.
Continuando con el procedimiento, a cada factor externo de se le designara

una calificación, según a su capacidad de respuesta en una escala de 4 a 1.53
4) Multiplicar la calificación por su ponderación
“Como cuarto paso, se procederá a multiplicar cada una de las calificaciones de

cada factor por su respectiva ponderación”.54
51
ZEGARRA VERÁSTEGUI, Justiniano. 4 formas de elaborar tesis y proyectos de grado. Tercera
Edición, La Paz-Bolivia, 2015
52
Ibíd.
53
Ibíd.
41
5) Sumar la calificación ponderada de los factores
“Por último se debe realizar la suma de la calificación ponderada de cada uno de

los factores para determinar la calificación final”.55
En la siguiente tabla se muestra la matriz de evaluación de factores externos

(EFE), donde se pondera y califica cada factor externo.
TABLA 4. Matriz de Evaluación Externa EFE

FACTOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACION PONDERADA
O1 p1 1-4(c1) p1*c1
O2 p2 1-4(c2) p2*c2
O3 p3 1-4(c3) p3*c3
A1 p4 1-4(c4) p4*c4
A2 p5 1-4(c5) p5*c5
A3 p6 1-4(c6) p6*c6
∑= Suma de calificación ponderada
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui Justiniano, 4 formas de elaborar tesis
y proyectos de grado. Tercera Edición, La Paz-Bolivia, 2015.
“El valor medio es de 2.5, por lo tanto, valores superiores implican buena
capacidad de respuesta y valores menores a este valor medio implican una mala
capacidad de respuesta”.56
En conclusión, para el presente trabajo de grado se utilizará la matriz de

evaluación de factores externos (EFE), para poder evaluar los factores externos
de la empresa Plastic Z S.R.L que están afectando a la misma, definiendo la
importancia que tengan cada uno de estos factores y cuantificar la capacidad de
su impacto dentro de la empresa.
2.3.1.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
“La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) es una técnica que permite
resumir y evaluar los factores internos que afectan a la organización, definir su
importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto”.57
54
Ibíd.
55
Ibíd.
56
Ibíd.
57
Ibíd.
42
a) Proceso para realizar la matriz de evaluación de factores internos EFI
Para realizar la matriz EFI se debe seguir el mismo procedimiento de la matriz de

evaluación de factores externos EFE, que contempla los siguientes pasos:
 Elaborar una lista de factores internos
 Aplicar una escala de suma constante
 Calificar la capacidad de respuesta de la organización
 Multiplicar la calificación por su ponderación
 Sumar la calificación ponderada de los factores
En la siguiente tabla se muestra la matriz de evaluación de factores internos (EFI),

donde se pondera y califica cada factor interno.
TABLA 5. Matriz de Evaluación Interna EFI

Factor Ponderación Calificación Calificación Ponderada
F1 p1 1-4(c1) p1*c1
F2 p2 1-4(c2) p2*c2
F3 p3 1-4(c3) p3*c3
D1 p4 1-4(c4) p4*c4
D2 p5 1-4(c5) p5*c5
D3 p6 1-4(c6) p6*c6
∑= Suma de calificación ponderada

Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui Justiniano, 4 formas de elaborar tesis
y proyectos de grado. Tercera Edición, La Paz-Bolivia, 2015.
“El valor medio es de 2.5, por lo tanto, valores superiores implican buena
capacidad de respuesta y valores menores a este valor medio implican una mala
capacidad de respuesta”.58
En conclusión, para el presente trabajo de grado se utilizará la matriz de

evaluación de factores internos (EFI), para poder evaluar los factores internos de
la empresa Plastic Z S.R.L que están afectando a la misma, definiendo la
58
Ibíd.
43
importancia que tengan cada uno de estos factores y cuantificar la capacidad de
su impacto dentro de la empresa.
2.3.1.3 Análisis FODA

Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una
herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una empresa determinada. 59
a) Elementos del análisis FODA
A continuación, se presentan los elementos del FODA.
1) Fortalezas
“Es una función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades
y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de
competencias”.60
2) Debilidades
“Una debilidad de una organización se define como un factor considerado
vulnerable”.61
3) Oportunidades
“Son aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la
organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento”.62
4) Amenazas
“Representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la
organización, pero representan aspectos negativos y problemas potenciales”.63
59
CONTRIBUCIONES A LA ECONOMÍA. La matriz FODA: una alternativa para realizar
diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales.
Año MMVI, Nº 16968360
60
Ibíd. Pág. 2-3
61
Ibíd. Pág. 2-3
62
Ibíd. Pág. 2-3
63
Ibíd. Pág. 2-3
44
b) Procedimiento para elaborar un análisis FODA
El procedimiento que se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los

siguientes pasos:
1) Identificación de los criterios de análisis
“Un criterio de análisis es un factor a elegir, que puede coincidir con un área
administrativa (finanzas) o puede especificarse de una manera particular (capital
de trabajo), no existe un número fijo establecido para los criterios”. 64
2) Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las

variables internas y externas del análisis
“En este punto se requiere con base en la experiencia, los datos disponibles y el
conocimiento general de la organización, que se establezcan de la manera más
objetiva en una lista de cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, percibidas en el presente”.65
3) Asignación de ponderación para la matriz FODA
“Listadas de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel

mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel más bajo. A partir de ello se
asignará una calificación individual a la lista, para indicar, el grado de cada
variable y jerarquizarlas”.66
TABLA 6. Matriz de ponderación

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Falta de
Capital propio (3) Falta de crédito (3) Conseguir socios (2)
liquidez(3)
Altas tasas de
Sin pasivos (2) Sin reinversión (3) Apoyos de gobierno (3)
interés (2)
Fuente: Elaboración propia en base aFred R, David. Conceptos de Administración Estratégica.
La tabla 6 muestra, la ponderación aplicada bajo un criterio de desempeño
financiero.
64
Fred R, David. Conceptos de Administración Estratégica.1ed. México, Prentice Hall, 2000. Pág.
36.
65
Ibíd.
66
Ibíd.Pág.37.
45
4) Cálculo de los resultados
Se debe sumar (horizontal o por renglón) el total de números asignados a la

lista de cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.)
correspondientes a cada criterio de análisis, obteniéndose así un total que
expresado en porcentaje significa el 100% de la cantidad. A su vez se deben
calcular los porcentajes individuales de cada una de las variables por criterio,
esto se realiza dividiendo la suma de las ponderaciones de cada variable en
su respectivo renglón (horizontal), entre la suma total del 100%.67
TABLA 7. Matriz de totales y porcentajes

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Total
Capital propio Falta de Conseguir socios Falta de 11

(3) crédito (3) (2) liquidez (3)
Sin pasivos (2) Sin reinversión Apoyos de Altas tasas de 10
(3) gobierno. (3) interés (2)
Total = 5 (24%) Total = 6 (28%) Total = 5 (24%) Total = 5 (24%) Total =21
Fuente: Elaboración propia en base a Fred R, David. Conceptos de Administración Estratégica.
La tabla 7 muestra la realización del cálculo en una matriz FODA, considerando
totales y porcentajes.
5) Determinación del balance estratégico.
Con los resultados numéricos y los porcentajes obtenidos, se aplican para el

análisis por criterios (suma vertical y luego horizontal) los factores de
optimización y riesgo de la organización, y conocer así el balance estratégico,
este último es la relación que guardan entre sí el factor de optimización y
riesgo de una organización y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo
de estrategias competitivas.68
“El balance estratégico contiene 2 factores: factor de optimización y factor de

riesgo. El primero indica la posición favorable de la organización respecto a sus
67
Ibíd.
68
Ibíd.Pág.38.
46
activos competitivos. El segundo por el contrario muestra un pasivo competitivo y
aquellas condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organización.”69
F + O = Factor de optimización (1)
D + A = Factor de riesgo (2)
“El balance estratégico ideal entre el factor de optimización y el factor de riesgo en

no es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe superar por cierto margen el
primero al segundo, en busca de la mejor condición para operar”.70
6) Obtener conclusiones
“Con el análisis terminado se deben emitir las conclusiones que reflejen el

diagnóstico general de empresa respecto de las variables estudiadas, y que
servirán de base para realizar las propuestas de estrategias competitivas que
sean, congruentes, pertinentes y adecuadas”.71
La aplicación del instrumento análisis FODA permitirá realizar un estudio interno y

externo de la empresa Plastic Z S.R.L, así como el análisis de los resultados para
dar paso posteriormente a la designación de la mejor alternativa de solución con
respecto a la estrategia a desarrollar en el presente trabajo.
2.3.2 Herramientas de control de gestión
“Se trata de instrumentos que permiten guiar a la gestión empresarial a los

objetivos que se ha planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluar la
concepción clásica del control de gestión”. 72
 Gestión de calidad total
“Es un determinado planteamiento empresarial en el que se pretende involucrar a

todos los miembros que componen una compañía en la consecución de un plan
sencillo: mejorar la calidad de todos los aspectos de una empresa”. 73
69
Ibíd.Pág.38.
70
Ibíd.Pág.39.
71
Ibíd.Pág.39.
72
https://www.gestion.org/que-es-el-control-de-gestion/ (22/10/2019)
73
https://blog.euncet.es/herramientas-de-control-de-gestion-necesarias/(22/10/2019)
47
 Cuadro de mando integral
“Permiten llevar a cabo una monitorización de múltiples variables involucradas en

diferentes departamentos. Si bien se emplean sobre todo para el aspecto
financiero, pueden emplearse también para el control y el testeo de estrategias
que se adopten”.74
 Benchmarking
“Permite lleva a cabo una medición del resultado de empresas del mismo sector,
con ella no solo se puede hacer una medición de sus actividades también
establece una comparativa”.75
CUADRO 8. Análisis comparativo de los identificar la alternativa de solución

Gestión de  Permite eliminar procesos  Alto costo su
implementación. No
calidad total repetitivos de poco rendimiento.
 Facilita el control de la evolución

 Es costosa al
Cuadro de mando de la compañía.
implementar. Sí
integral  Alinea los objetivos
estratégicos.
 Descuidar el trato a
 Facilita la mejora continua tus clientes y su
Benchmarking No
durante la práctica laboral. satisfacción.
Fuente:https://blog.euncet.es/herramientas-de-control-de-gestion-necesarias/(22/10/2019)
A continuación, se desarrollará el instrumento elegido.
2.3.2.1 Cuadro de mando integral
Es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite

describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara Norton y Kaplan 76
establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de
todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, así como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se concibe
74
75
76
NORTON, David. Y KAPLAN, Robert. El cuadro de mando integral. 3ed. Barcelona, Centro de
Libros PAPF, 2000. Pág. 45.
48
como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia
global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a
la acción empresarial oportuna y relevante.
a) Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
A continuación, se presenta las perspectivas.
1) La perspectiva financiera
“Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros

tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, crecimiento de
los ingresos, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización”.77
2) La perspectiva del cliente
Según refleja Altair78 el posicionamiento de la organización en el mercado,

identifica los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes
objetivo, menciona que generalmente los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de
nuevos clientes y la participación del mercado en donde la organización participa.
3) La perspectiva del proceso interno
Dávila79 señala que contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se
cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y en
consecuencia en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la
rentabilidad financiera, contribuyendo en los objetivos estratégicos financieros.
4) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
“La formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las

personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y
el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr
la estrategia”.80
77
Ibíd.
78
ALTAIR ECONOMIA. Cuadro de mando integral. Año MMV, Nº 150.
79
DAVILA, A. El Cuadro de Mando Integral. 1ed. Colombia, IESE, 1999. Pág. 34.
80
Ibíd., Pág. 35.
49
Según Santos y Fidalgo81 las cuatro perspectivas mencionadas y definidas
anteriormente son las básicas, sin embargo, se pueden modificar dependiendo de
las circunstancias particulares de cada organización.
b) Implementación
“El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la

elaboración del mapa estratégico de la organización en conjunto de los objetivos
que realmente sean relevantes para la consecución de la visión”. 82
FIGURA 7. Diagrama causa y efecto entre factores
Fuente:https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/(29/09/2019)
Para el correcto control y seguimiento de cada objetivo relevante se debe
establecer su o sus KPI o Indicador Clave del Desempeño. La cantidad de KPI
no debería superar los 7 por perspectiva. Lo que nos lleva a que para un
adecuado CMI lo recomendable es no superar los 27 indicadores. Por tanto,
un KPI debe ser clave, debe permitir el correcto control del proceso y su “no
control” lleva a la descompensación del proceso y por tanto su alineamiento
con la estrategia de la organización. Solo los indicadores considerados KPI
formarán parte del Cuadro de Mando Integral.83
81
SANTOS C, y FIDALGO C. Un análisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en
su adaptación a la naturaleza de las organizaciones. 1ed.Barcelona, 2004. Pág. 85.
82
https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/ (29/09/2019)
83
Ibíd.
50
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento; Cuadro de
mando integral como medio para proponer la estrategia de la organización así
también con el uso de indicadores para medir la propuesta en cada plan de
acción. Además, es considerado como la herramienta particular que hará un
control de gestión en las dimensiones que presenta la empresa a estudio.
2.3.3 Planificación estratégica
“…es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos

por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos
y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo”. 84
2.3.3.1 Elementos de la planeación estratégica
A continuación, se presenta los elementos:
a) Misión
De acuerdo con Thompson85 la misión ofrece información de la organización de
carácter descriptivo, identifica los productos o servicios, específica las
necesidades que pretende satisfacer, los clientes a los que se dedica.
b) Visión
“Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La
visión debe ser realista, pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al
grupo para continuar con el trabajo”. 86
c) Valores
“Consiste en establecer las prioridades, principios, límites y criterios éticos y

morales que van a regir el día a día de una organización.87
Para el presente trabajo se realizará un lineamiento empresarial que estará en

función a la misión, visión y valores de la empresa Plastic Z S.R.L.
84
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arâo. Planeación estratégica: Fundamentos y aplicaciones.
2ed. México, McGraw Hill, 2011. Pág. 96.
85
Ibíd. 139.
86
https://concepto.de/mision-y-vision/ (29/09/2019)
87
https://mision-vision-y-valores-de-una-empresa-definicion-y-ejemplos/ (05/11/2020)
51
2.3.4 Formulación de la estrategia empresarial
“Se trata de estrategias que adopta la empresa para hacer frente a las situaciones
que definen cada empresa”.88
 Estrategia de crecimiento
“Aumenta la participación de las empresas en el mercado en los que opera, a

extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos”.89
 Estrategia de alta segmentación
“Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un

segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; el enfoque puede
tomar varias formas.”.90
 Estrategia de diversificación
“Es el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera,
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos
productos para nuevos mercados”.91
 Estrategia de integración vertical

“La empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los productos”.92
 Estrategia horizontal
“Es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus productos
o servicios en diferentes mercados. Al igual que en el caso de integración vertical
se trata de una opción existente en la dirección estratégica de empresas a la hora
de plantear el crecimiento de las mismas”. 93
88
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx(05/11/2019)
89
MENGUZZATO, M. y RENAU, J. La dirección estratégica de la empresa. 1ed. Barcelona,1991.
Pág. 4.
90
https://aprendiendoadministracion.com/las-3-estrategias-genericas-porter/ (22/10/2019)
91
Ibíd.
92
Ibíd.
93
Ibíd.
52
CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para diseñar la
estructura de la propuesta
 Un coste de adquisición
 Permite disponer de forma
elevado debido a la
Estrategia de inmediata de las nuevas
valoración de los activos
crecimiento inversiones y reduce los No
intangibles en el fondo de
riesgos del crecimiento.
comercio.
 Presenta menores costos,

Estrategia de
por que dirige sus esfuerzos  Puede dejar de lado
alta Sí
concentrados en un producto o algunas variables.
segmentación
cliente.
 La transferencia de
Estrategia de  Aprovechar los recursos.
recursos está No
diversificación
sobrevalorada.
Estrategia de
 Reducir los costes de  Costes superiores en
integración No
adquisición. filiales de implementación.
vertical
Estrategia  Aparición de economías de

 Riesgo empresarial No
horizontal escala
Fuente: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de Estrategia Empresarial de Grima
Terre.
A continuación, se desarrolla el instrumento elegido.
2.3.4.1 Estrategia de alta segmentación
Se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del

proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a
las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores del mercado, pero sí de ser los mejores
en el segmento escogido.94
“La segmentación puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de

compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de
distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por correo,
94
https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-de-porter/ (22/10/2019)
53
etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño,
calidad, precio, prestaciones, etc.).”95
a) Formas de segmentación
“Existen diferentes formas de segmentar un mercado. Estas pueden ser:

geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.”96
1) La segmentación geográfica
“Consiste en dividir al mercado en países, regiones, ciudades, estados, municipios

y vecindarios.”97
2) Segmentación demográfica
“Consiste en dividir al mercado por edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida
familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza, y nacionalidad.”98
3) Segmentación psicográfica:
“Consiste en dividir al mercado según su estilo de vida, clase social y

características de la personalidad.”99
4) Segmentación conductual
“Consiste en dividir al mercado con base en sus conocimientos, actitudes, usos o

respuestas a un producto, según lealtad, frecuencia de uso, etapa de preparación,
actitud hacia un producto.”100
La aplicación de este instrumento, estrategia enfocada en la alta segmentación, se

la afirmará una vez este realizada el análisis FODA y esta estrategia será el
camino en el que se guiarán los planes de acción en formación y crecimiento,
proceso interno productivo, procesos internos comerciales y administrativos
además de clientes. Además, la visión empresarial de la propuesta estará también
en función de esta estrategia.
95
https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-de-porter (22/10/2019)
96
97
98
99
100
54
2.4 ADMINISTRACIÓN
“La administración estudia las organizaciones, privadas y públicas, y las diferentes estrategias de planificación,
coordinación, control y dirección que se aplican en la gestión de recursos destinados para la optimización del
funcionamiento de éstas y garantizar el alcance de las metas propuestas”.101
FIGURA 8. Mapa conceptual de la administración
ADMINISTRACIÓN
Administración de Administración de Administración Administración de

integral del Ventas Administración
recursos Humanos operaciones de los
mantenimiento
recursos de la
organización
Cadena de Planificación de Mantenimiento Segmentación
Proceso de valor requerimientos de correctivo
contratación de mercados
materiales (PRM) Recursos
Inventarios Planeación del humanos
mantenimiento Segmentación
Capacitación preventivo de clientes
laboral Plan maestro Recursos
de producción materiales
Planeación de
mantenimiento Recursos
Sistema justo predictivo técnicos
a tiempo
FUENTE: Elaboración propia en base a Administración de Empresas de Ponce Agustín y Administración de operaciones de Ritzman Larry.
101
https://www.significados.com/administracion/ (22/10/2019)
55
Diseño un plan de acción en formación y crecimiento.
Diseño un plan de acción para proceso interno productivo.
Diseño un plan de acción para clientes.
Demostración de la viabilidad técnica.
En la figura 8, se observa la disciplina de administración el cual se divide en sub-

administraciones relacionadas en recursos humanos, operaciones, mantenimiento
integral, ventas y recursos de la organización.
2.4.1 Administración de recursos humanos
“Es la técnica de organizar el personal que integra una empresa con el fin de
reclutarlo, ordenarlo, motivarlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia.”102
 Proceso de contratación
“Es aquella serie de interacciones y procedimientos entre la empresa y los

postulantes a ocupar un puesto de trabajo, hasta llegar al contrato laboral.”103
 Capacitación laboral
“Es un proceso de aprendizaje que permite a un individuo de concepto laboral

adquirir conocimientos y habilidades para el desempeño de un empleo que
beneficie a la empresa que corresponde”.104

de acción en formación y crecimiento
Proceso de  Formaliza los procedimientos  Puede ser un proceso
del puesto vacante. burocrático. Sí
contratación
 Si los resultados no
 Mejora los conocimientos y
son los esperados,
habilidades del personal en una Sí
presenta gastos no
Capacitaciones empresa.
recuperables.
Fuente: Elaboración propia en base a Administración de recursos humanos de Idalberto
Chiavenato.
102
https://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-recursos-humanos (22/10/2019)
103
https://www.webyempresas.com/como-es-el-proceso-de-contratacion-en-una-empresa/
(22/10/2019)
104
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/capacitacion-laboral(22/10/2019)
56
A continuación, se desarrolla los elementos seleccionados en el cuadro 10.
2.4.1.1 Proceso de contratación
“Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”.105
A continuación, se presentan los procedimientos previos a contratación:
 Definición del perfil del personal requerido.

 Medio de comunicación por el cual se reclutará al nuevo personal.
 Primer filtro de selección del personal en base al cumplimiento de los
requisitos documentales.
 Segundo filtro de selección del personal en base a la evaluación de
conocimientos respecto al área de trabajo.
 Tercer filtro de selección de personal en base a investigación de los
documentos entregados.
 El cuarto filtro selección de personal en base a evaluaciones
psicométricos, psicotécnicos o de personalidad.
 El quinto filtro está en base a la entrevista presencial individual, dentro del
cual se realizan preguntas estructuradas por la empresa, referentes a la
percepción económica, metas del individuo, presentación de la situación
actual de la empresa y su propuesta de nuevo aporte para la organización.
 Pasados los puntos anteriores, se procede a la inducción de trabajo frente
a los demás trabajadores y entorno.
 Pasada el tiempo de prueba, de ser positivo el desarrollo de los anteriores
se firma el contrato laboral.106
a) Perfiles de cargo
“La descripción del cargo se refiere a tareas, los deberes y responsabilidades del
cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que
105
https://www.contabilidad-actual.com.mx/2013/08/10/reclutamiento-selección-contratación-
inducción-y-capacitación-de-personal/ (24/09/2019)
106
González Merino, María. Selección del personal buscando al mejor candidato. 1ed. España,
Publicaciones Altaria, S.L. 2014. Pág. 83.
57
el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con
esas descripciones y esas especificaciones.”107
b) Contratación laboral en Bolivia
“El contrato de trabajo puede celebrarse verbalmente o por escrito, y su existencia

se acreditará por todos los medios legales de prueba. Constituye la ley de las
partes siempre que haya sido legalmente constituido, y a falta de estipulación,
será interpretado por los usos y costumbres de la localidad”.108
“Si el contrato no determina el servicio a prestarse, el trabajador estará obligado a

desempeñar el que corresponda a su estado y su condición, dentro del género de
trabajo que forme el objeto de la empresa”.109
1) Tipos de contrato en Bolivia
“El contrato podrá pactarse por tiempo indefinido, cierto tiempo o realización de
obra o servicio”.110
En el primer caso, ninguna de las partes podrá rescindirlo sin previo aviso a la
otra, conforme a las siguientes reglas:
 Tratándose de contratos con obreros, con una semana de anticipación,
después de un mes de trabajo ininterrumpido; con 15 días, después de 6
meses y con 30, después de un año.
 Tratándose de contratos con empleados con 30 días de anticipación por el
empleado y con 90 por el patrono después de tres meses de trabajo
ininterrumpido.111
Para el presente trabajo se hará uso del instrumento en reclutamiento del personal
mediante un programa de selección y contratación. Además, considerando las
contrataciones laborales en Bolivia basados en la Ley General del Trabajo vigente
al 2019, en la empresa Plastic Z S.R.L.
107
CHIAVENATO, Idalverto. Administración de recursos humanos; El capital humano de las
organizaciones. 8ed.Mexico, McGraw Hill, 2005: Pág. 148.
108
BOLIVIA, EL HONORABLE CONGRESO NACIONAL. Ley general del trabajo, Capitulo 1. Art. 6.
109
Ibíd. Art. 7
110
Ibíd. Art. 12
111
Ibíd.
58
2.4.1.2 Capacitación laboral
Según Chiavenato112define la capacitación como el proceso educativo de corto

plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos.
a) Etapas de las capacitaciones
A continuación, se describen las etapas:
1) Identificación de las necesidades de las capacitaciones
“Consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de

capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser
pasadas, presentes o futuras”.113
2) Diseño de las capacitaciones
“Consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las

necesidades diagnosticadas”.114
3) Ejecución del diseño de las capacitaciones
“Es poner en marcha según lineamientos del diseño y dirigir el programa de

capacitación”.115
4) Evaluación de los resultados de la capacitación
“Consiste en revisar los resultados obtenidos de la capacitación”.116
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en capacitaciones

laborales considerando los pasos y características para capacitar a los empleados,
en la empresa Plastic Z S.R.L, con el fin de diseñar un plan de acción en
formación y crecimiento.
112
CHIAVENATO, Idalberto. Teoría General de la Administración, McGraw-Hill, 2006. Pág. 386.
113
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano 3ed. México, MgGraw Hill 2006.
114
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano 3ed. México, MgGraw Hill 2006.
115
Ibíd.
116
Ibíd.
59
2.4.2 Administración de operaciones
“Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

transformar los insumos en productos terminados.”117
2.4.2.1 Planificación de requerimientos en materiales (PRM)
“Se define PRM, como la planificación de los insumos, componentes y materiales

de demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a
la administración del inventario y programación de pedidos de
reabastecimiento.”118
a) Pasos para implementar un Plan de requerimientos de materiales (PRM)
A continuación, se presenta los pasos.
1) Lista de materiales
“Conocido como BOM (bill of materials), la lista de materiales es el detalle de

componentes, piezas o materiales que estructuran el producto terminado.”119
2) Programa maestro de producción
“Con el programa maestro de producción o MPS profundizamos en las referencias

a la lista de producto, definiendo cuánto vamos a producir y en qué momento.”120
3) Registro
“Definidos los componentes y materiales por artículo, se procede a comparar

cada componente:
 El inventario disponible: Es el inventario de cada componente y material

que tienes listo para usar.
 Stock o inventario de seguridad: Cantidad mínima que tiene tu empresa
en caso de que haya un déficit. temporal de materia prima. Es opcional y
puede que no lo uses si tu objetivo es ahorrar costos en inventario.
117
RITZMAN, Larry. Administración de Operaciones Estratégica y análisis. 5ed. México, Pearson
Educación, 2000:Pág. 1.
118
Ibíd.Pág.673.
119
Ibíd.Pág.674.
120
Ibíd.
60
 Lead time: (tiempo de espera) Es el tiempo que transcurre desde que se
coloca la orden de un pedido hasta que este llega.
 Recepciones programadas: Pedidos colocados tiempo atrás y que están
programadas para arribar en próximos días.”121
4) Necesidades brutas
“Es la cantidad total de artículos, materiales o insumos que se dispone a

fabricar.”122
5) Recepciones programadas
“Si existe un pedido que está por llegar, se coloca la cantidad y la semana en que
lo realizará.”123
6) Inventario disponible
“Es el resultado de tomar el inventario disponible que quedó al final del período
anterior y sumarlo con las recepciones programadas para luego restarlo con las
necesidades brutas de ese período.”124
7) Necesidades netas
“Se obtienen cuando el inventario disponible no es suficiente. Esto supone la

obligación de generar un pedido.”125
8) Lanzamiento de pedido
“Para tener la materia prima disponible, aquí es donde tiene relevancia el lead
time o tiempo de entrega, con el cual podemos saber en qué momento hacer
la liberación de un pedido para que llegue cuando lo requerimos”.126
La aplicación del instrumento ayudara a organizar los pedidos del producto final
así como las materias primas, para no tener faltantes al momento de los pedidos
demandados, considerando también no generar costos en almacenamientos.
121
Ibíd.Pág.674-676.
122
Ibíd.
123
Ibíd.Pág.677.
124
Ibíd.
125
Ibíd.
126
Ibíd.Pág.678.
61
2.4.3 Administración integral del mantenimiento
“Conjunto de operaciones con el objetivo de garantizar la continuidad de la

actividad operativa, evitando atrasos en el proceso por averías de máquinas.”127
 Mantenimiento correctivo
“No requiere ninguna planificación sólo requiere ir atendiendo día a día las averías
que necesitan ser reparadas dentro del proceso de producción.”128
 Planeación del mantenimiento preventivo
“El mantenimiento preventivo trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que

tienen como objetivo mantener las instalaciones anticipándose a las averías.”129
 Planeación de mantenimiento predictivo
“Se trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que relacionan una variable

física o química con el estado en que se encuentra la máquina, con el fin de
predecir cuándo empieza a fallar una determinada máquina o equipo.”130
CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para el proceso

interno productivo
 Los costos de
Mantenimiento  Los costos a corto plazo
reparaciones son inciertos y No
correctivo son menores.
mayores a largo plazo.
 Es más complejo
Planeación del  Se reducen
diagnosticar el nivel de
mantenimiento porcentualmente los riesgos desgaste que sufren las Sí
preventivo de error y fugas.
piezas.
 Implica programación, por
Planeación del  La operatividad de la
lo que una avería puede
mantenimiento maquinaria es más continua. demorarse más tiempo en No
predictivo ser solucionada.
Fuente: Elaboración propia en base a http://www.aldakin.com/tipos-de-mantenimiento-industrial-
ventajas-inconvenientes/ (24/09/2019)
127
GRACIA GARRIDO, Santiago. Administración Integral del mantenimiento. 1ed.España,
Ediciones Díaz de Santos, 2010.Pág.1.
128
Ibíd.Pág.17.
129
Ibíd.Pág.20.
130
Ibíd.Pág.23.
62
2.4.3.1 Planeación del mantenimiento preventivo
“Consiste en una serie de operaciones, tales como revisión y lubricación de

engranajes, eliminación de grasas u otros, que se realiza regularmente a un
equipo para disminuir o evitar posibles fallas, estableciendo cronogramas
anticipados de los mismos.” 131
a) Objetivos a conseguir en un plan de mantenimiento preventivo
A continuación, los objetivos:
 Minimizar al máximo las acciones correctivas

 Reducir los gastos por mantenimiento y reparaciones.
 Aumentar la disponibilidad de la maquinaria, aumentando así su capacidad
productiva y obteniendo mayor rentabilidad.
 Alargar la vida útil de los equipos.
 Aumentar la productividad de la maquinaria y del operador.
 Evitar la pérdida de materia prima.
 Reducir los riesgos de accidentalidad laboral.132
b) Pasos para realizar un plan de mantenimiento preventivo
A continuación, se muestran los pasos:
1) Lista de las maquinarias a considerar para el mantenimiento
“Realizar un inventario de los equipos existentes enlistándolos. Es importante

tener una ficha detallada por cada uno de los equipos/máquinas que puedan ser
objeto de mantenimiento.”133
2) Determinar la frecuencia del manteniendo
“Si se ha realizado algún mantenimiento previo, es importante revisarlos, ya que

ayudará a saber qué sistemas, equipos, responsables y repuestos se han
utilizado, y por supuesto, en qué fecha se hicieron.”134
131
Ibíd.Pág.20
132
Ibíd.
133
Ibíd.Pág.21.
134
Ibíd.
63
3) Revisión de la ficha descriptiva de la máquina
“Es necesario conocer las especificaciones y recomendaciones de los

fabricantes, así como los plazos de garantía en los manuales encontramos la
información que se introduce como la fecha límite de revisión, el tiempo de
vida útil esperando y las medidas de seguridad.”135
4) Determinación del cronograma en ejecución del mantenimiento preventivo
“Es una especie de hoja de ruta en la que se disponen varias

actividades que deben ser realizadas a lo largo del tiempo, dando a cada una de
ellas un lapso de tiempo para su realización en una especie de calendario y/u
horario en el que se organizan las actividades de mantenimiento.”136
5) Ejecución del mantenimiento preventivo
“Es el momento de realizar las intervenciones que se han definido en el punto

anterior.”137
6) Registro y seguimiento del manteniendo preventivo
“Es un documento donde se muestra la realización del mantenimiento en la fecha

programada.”138
Para el presente proyecto de grado se utilizará el instrumento en planeación de

mantenimiento preventivo enfocado en aquellas maquinarias de mayor
importancia en el proceso de producción, con el fin de reducir las fallas o
improvistos durante la elaboración de productos.
2.4.4 Administración de ventas
“Son todos los procedimientos, decisiones, acciones de supervisión y control,

auditoría y evaluación que tienen lugar en la empresa y que se relacionan con las
operaciones de venta.”139
135
Ibíd.
136
Ibíd.Pág.22.
137
Ibíd.
138
Ibíd.
139
https://economipedia.com/definiciones/administracion-de-ventas.html (22/10/2019)
64
 Segmentación de mercados
“…divide el mercado en grupos generales con características y necesidades

semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de
los grupos objetivos. Esto permite optimizar recursos y utilizar eficazmente los
esfuerzos de marketing.”140
 Segmentación de clientes
“…se enfoca en la clasificación de los clientes que un negocio ya tiene previo a

una segmentación de mercados.”141

de acción en clientes
 La disminución de utilidades
Segmentación  Permite seleccionar las
al no manejar la segmentación
de mercados estrategias más adecuadas No
de mercados correctamente.
para cada segmento.
 Inadecuada segmentación
Segmentación  Dirección de los
de mercados previo a la
de clientes esfuerzos empresariales a Sí
segmentación de clientes.
clientes rentables.
Fuente: Elaboración propia en base a Marketing Industrial de Mesonero Mikel y Alcaide Juan.
2.4.4.1 Segmentación de clientes
“En la segmentación de clientes, la empresa tiene datos concretos de los clientes:

sabe quiénes son, qué han comprado, cuánto se gastan, su recurrencia, etc.”142
a) Criterios de segmentación del cliente
A continuación, se presenta los criterios:
1) Geográficas
“Conforman países, regiones, ciudades o códigos postales.”143
140
MESONERO, Mikel y ALCAIDE, Juan Carlos. Marketing Industrial.1ed. España, Esic, 2012.
Pág. 23.
141
Ibíd. 32.
142
Ibíd.
143
Ibíd. 33.
65
2) Demográficas
“Conforman al género, edad, ingresos, educación, profesión, clase social, religión

o nacionalidad.”144
3) Psicográfico
“Reflejada por estilo de vida y personalidad.”145
4) Conductual
“Significa la frecuencia de uso del producto, búsqueda del beneficio, nivel de

fidelidad, actitud hacia el producto.”146
b) Segmentación de clientes estratégica
Permite agrupar a los clientes por públicos que resultan relevantes a la hora
de definir o modificar la estrategia de negocio. En general, permite tomar
decisiones estratégicas que afectan a los siguientes parámetros:
 Rentabilidad por cliente.

 Definición del formato del negocio.
 Optimización de la oferta.
 Lanzamiento de nuevos productos o servicios.147
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en segmentación

de clientes, como medio para estructurar formalmente a los clientes de la empresa
Plastic Z S.R.L.
2.4.5 Administración de los recursos de la organización
“Son aquellos elementos que están bajo el control de la misma y pueden contribuir
al logro de sus objetivos. Los tipos de recursos de una organización son:
humanos, materiales, financieros e intangibles”148
144
Ibíd.
145
Ibíd.
146
Ibíd.
147
Ibíd. 34.
148
https://www.zonaeconomica.com/recursos (22/10/2019)
66
 Recursos humanos
“Son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una

organización, un factor clave en todas las organizaciones”.149
 Recursos materiales
“Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede
utilizar para el logro de sus objetivos”.150
 Recursos técnicos
“Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares con la

coordinación de los recursos humanos y materiales.”151

viabilidad técnica
 A mayor
 Identifica las
Recursos departamentos
necesidades de Sí
humanos mayor complejidad.
personal.
 Difiere los recursos
 Identifica aquellos
necesarios de la
materiales a
Recursos realidad a lo
necesitar de manera Sí
materiales pronosticado.
preventiva.
 Complementa a  Requiere consultar

a expertos resultando
Recursos otros recursos
mayores los costos. Sí
técnicos necesitados.
Fuente: Elaboración propia en base a Introducción a la teoría general de la administración,

Chiavenato Idalberto.
149
150
151
67
2.4.5.1 Recursos humanos, materiales y técnicos
A continuación, se desarrolla los recursos de la organización.
a) Recursos humanos
La administración de recursos humanos es la técnica de organizar el personal

que integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo,
redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintiéndose parte del
emprendimiento que integra, y que a través de la empresa que es un poco
suya, hallará la satisfacción de sus metas personales.152
b) Recursos materiales
“Son todos aquellos bienes tangibles de la empresa determinadas bajo

requerimiento de un proyecto que incluyen especificaciones de los mismos.” 153
c) Recursos técnicos
“Comprenden todos los procedimientos, métodos, organigramas, fórmulas,

patentes, etc., es decir, todo aquello que permitirá al recurso humano y material
desarrollar en forma adecuada sus funciones.” 154
La aplicación del instrumento; recursos humanos, materiales y técnicos permitirá

evaluar las variables independientes de forma cuantitativa del presente trabajo,
para más adelante analizar si el proyecto a proponer es viable técnicamente en
la empresa Plastic Z S.R.L.
152
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, octava edición,
Mc Graw Hill, México 2006, pág. 46.
153
Ibíd.
154
Ibíd.
68
2.5 INGENIERÍA ECONÓMICA
“La ingeniería económica es la rama que se encarga de calcular los elementos monetarios, los valores que los tomadores
de decisiones sugieren para conseguir que una empresa sea altamente beneficiosa y competidor en el mercado
económico”.155
FIGURA 9. Mapa conceptual de ingeniería económica
INGENIERIA ECONÓMICA
Sistemas de cobro y pago Costo del

Sistema de costo Evaluación de
producto para
Sistemas de cobros ABC proyectos
Sistema de pagos empresas
al cliente a proveedores manufactureras
Relación Beneficio- Costo
Preventa
Estructura Costo de
Clasificación
material
Pago inmediato ABC en costos de costos Valor neto actual
directo
Pago efectivo
Costo de mano de Tasa interna de
obra directa retorno
Post pago
Ventas a crédito Costo indirecto de fabricación
Fuente: Elaborado en base a Ingeniería Económica de Blank y Leland e Ingeniería Económica de Víctor Alvarado.
Diseño de un plan de acción para procesos internos comerciales y administrativos.
Determinación de la viabilidad económica.
155
https://www.definicion.xyz/2018/01/ingenieria-economica.html (25/10/2019)
69
En la figura 9, se puede notar la disciplina de Ingeniería Económica dividida en 4
áreas como ser; sistemas de cobro a cliente, sistema de costo ABC, Costo del
producto para empresas manufactureras y evaluación de proyectos los cuales se
desarrollarán a continuación.
2.5.1 Sistemas de cobro y pago
“Son un conjunto de procedimientos e instrumentos que usan las empresas para

cobrar pagar a las personas.”156
 Sistema de cobros al cliente
“Son un conjunto de procedimientos que usan las empresas para cobrar a los
clientes por concepto de la venta del bien o servicio .”157
 Sistema de pagos a proveedores
“Es un sistema capaz de facilitar todos los aspectos relativos a la gestión de los
pagos a los proveedores de una Empresa.”158

de acción en los procesos internos comerciales y administrativos
 Se pierde la liquidez con la
Sistema de cobros  Presenta variedad en
utilización de muchos Sí
al cliente los sistemas de cobro.
sistemas de cobro.
 Se cae en morosidad de
Sistema de pagos a  Presenta variedad en
pago si se utiliza muchos No
proveedores los sistemas de pago.
sistemas de pago.
Fuente: Elaborado en base a Ingeniería Económica de Víctor Alvarado.
2.5.1.1 Sistema de cobros al cliente
“Estas representan un conjunto de derechos a favor de una empresa frente a

terceros por la prestación previa de un servicio o la venta de un producto. Por
156
ALVARADO V. Víctor Manuel. Ingeniería Económica. 1ed.México, Grupo Editorial Patria,
2014. Pág.36.
157
Ibíd.
158
Ibíd.Pág.39.
70
tanto, las cuentas a cobrar son fruto de la actividad económica diaria de la
empresa.”159
a) Formas de cobro a cliente
A continuación, se presenta las formas de pago.
1) Preventa
“Cuando hablamos de preventa lo hacemos de un servicio de atención al cliente

fijado antes de la venta de un determinado producto o servicio, en el sentido del
conocimiento de sus necesidades y características.”160
2) Pago inmediato
“El sistema de pago inmediato se caracteriza por ser un sistema de pago en donde
la entrega del producto es inmediatamente posterior al pago.”161
3) Pago en efectivo
“El efectivo está constituido por la moneda de curso legal, que es propiedad de la
entidad y que estará disponible de inmediato para su operación.”162
4) Post pago
“Es un concepto que se utiliza para calificar al servicio de telefonía o de televisión

que se abona al final del mes. El cliente que cuenta con un abono de este tipo
paga una suma mensual luego de acceder a las prestaciones.”163
5) Ventas a crédito
“La venta a crédito es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco

del mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.” 164
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en sistema de

cobros al cliente, como medio para la gestión de cartera de cobros.
159
Ibíd.Pág.39.
160
https://www.diccionario-marketing-publicidad-nuevas-tecnologias/preventa-2(25/10/2019)
161
http://tareasadmon501.blogspot.com/2012/06/sistema-de-pago-inmediato.html(25/10/2019)
162
https://es.wikipedia.org/wiki/Dinero_en_efectivo(25/10/2019)
163
https://definicion.de/pospago/(25/10/2019)
164
https://www.definicionabc.com/economia/venta-a-credito.php(25/10/2019)
71
2.5.2 Sistema de costo ABC
“Es un modelo que permite la asignación y distribución de los diferentes costes

indirectos, de acuerdo a las actividades realizadas, pues son éstas las que
realmente generan costes.”165
2.5.2.1 Clasificación ABC
“Se diseña la distribución óptima de sus costos erogados y definen estrategias en

función del valor y variabilidad de las mismas, así como identificar los costos que
mayor impactan el valor global.”166
a) ¿Cómo se hace el ABC en logística costos?
Al momento de querer realizar el ABC en logística de costos, tal y como el nombre

lo indica, hay que seguir ciertos pasos importantes. En primer lugar, se determina
cuáles son los costos más importantes que hay en la empresa:
1) Artículos A
“Son las erogaciones más importantes debido a que los valores económicos son
elevados, además, son los más urgentes y los que más se usan. Por lo general
representan el 80% de las erogaciones.”167
2) Artículos B
“Erogaciones de importancia secundaria. Representan el 15% de los costos.”168
3) Artículos C
“Erogaciones que carecen de importancia, ya que representan menores valores

que por lo general están por debajo de 5%.” 169
Para el presente proyecto de grado se utilizará el instrumento de clasificación ABC

dirigido en las cuentas por pagar en la empresa Plastic Z S.R.L.
165
TORO LOPEZ, Francisco. Costos ABC y Presupuestos.2ed. Colombia, Ecoe Ediciones,
2016.Pág.17.
166
Ibíd.
167
Ibíd.Pág.18.
168
Ibíd.
169
Ibíd.
72
2.5.3 Costo del producto para empresas manufactureras
“El costo del producto está conformado por el costo de los materiales directos más
el costo de la mano de obra directa, más el total de los costos indirectos de
fabricación de una manufacturera.”170
2.5.3.1 Estructura de costos
“La estructura de costes se refiere a la proporción que cada factor o servicio

productivo representada del coste total o de cada unidad.”171
a) Características
“La estructura de costos detalla los costos principales incurridos cuando se trabaja
bajo un modelo de negocio propio. Se incurre en costos cuando se generan
ingresos, se crea y se agrega valor, y se mantiene relación con los clientes.”172
“El nivel de competitividad de una empresa se puede replantear al transformar la

estructura de costos, no solo en el monto total, sino en los factores de costo fijo y
variable.”173
b) Asignación de costos
“Es el proceso de determinar los costos que se han cometido, sumarlos y luego
asignarlos a los objetos de costo correctos sobre una base medible.”174
c) Tipos de estructura de costos
A continuación, se presentan los tipos de estructura de costos.
1) Incitado por los costos
“Los modelos de negocio que se basan en los costos se orientan en disminuir los
costos lo más que se pueda. Tiene como objetivo crear y mantener una estructura
de costos lo más ágil posible. ”175
170
JIMENEZ BOULANGER, Francisco. Costos Industriales. 1ed.Costa Rica, Tecnológica de Costa
Rica, 2007. Pág. 57.
171
Ibíd.
172
Ibíd.
173
Ibíd.
174
Ibíd. Pág. 58.
175
Ibíd.
73
2) Incitado por el valor
“Ciertas empresas se preocupan menos por el costo implicado en el diseño de un

modelo particular del negocio, y se centran más en la creación de valor. Los
modelos de negocio basados en el valor se caracterizan generalmente por un nivel
alto de servicio personalizado y la propuesta de un valor Premium.” 176
Para el presente proyecto de grado se hará uso del instrumento en estructuración

de los costos erogados en la empresa Plastic Z S.R.L.
2.5.4 Evaluación de proyectos
“Es el proceso de identificar, cuantificar y valorar los costos y beneficios que se

generan de éste, en un determinado periodo de tiempo. Siendo su objetivo,
determinar si la ejecución del proyecto es conveniente para quien lo lleve a
cabo.”177
 Relación beneficio-costo
“…mide la relación entre el coste por unidad producida de un bien o servicio y el

beneficio obtenido por su venta”.178
 Valor neto actual
“…es un criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un

proyecto o inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa
inversión”.179
 Tasa interna de retorno
“…es un porcentaje que mide la viabilidad de un proyecto o empresa,

determinando la rentabilidad de los cobros y pagos actualizados generados por
una inversión”.180
176
Ibíd.
177
https://www.cepep.gob.mx/work/models/CEPEP/metodologias/documentos (25/10/2019)
178
https://www.crecenegocios.com/analisis-costo-beneficio/ (25/10/2019)
179
https://economipedia.com/definiciones/valor-actual-neto.html (25/10/2019)
180
https://www.rankia.cl/blog/mejores-opiniones-chile/3391122-tasa-interna-retorno-tir-definicion-
calculo-ejemplos (25/10/2019)
74
viabilidad económica
 Permite determinar  Requiere precisión en el
Relación beneficio-
la viabilidad de un cálculo de estimaciones. Sí
costo
proyecto.
 Resultados equivocados a
 Considera todos los
causa de cambios en la tasa de
Valor neto actual flujos de efectivo de la No
descuento.
duración del proyecto.
 El cálculo puede ser complejo
Tasa interna de  Resume información
si existe cada periodo una tasa No
retorno relevante y es intuitivo.
de descuento diferente.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Ingeniería Económica de PARK, Chan.
2.5.4.1 Relación beneficio – costo
“Es una herramienta financiera que mide la relación que existe entre los costos y
beneficios asociados a un proyecto de inversión, tal como la creación de una
nueva empresa, con el fin de conocer su rentabilidad.”181
La razón convencional del beneficio – costo se calcula de la siguiente manera:
𝐵 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠−𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐵𝑃−𝐵𝑁

= = (5)
𝐶 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶
La directriz de la decisión es simple:

 Si B/C ≥ 1.0, se determina que el proyecto es económicamente
aceptable para los estimados y la tasa de descuento aplicada.
 Si B/C = 1, el proyecto es indiferente.
 Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.182
El uso de la relación Beneficio/Costo implica identificar todos los costos en los que
se incurrirá la empresa para llevar a cabo los objetivos y acciones que se trazaron,
así como la estimación de los beneficios que obtendrá posteriormente al cumplir
con los mismos. De esta forma se llevará a cabo una comparación entre ellos con
la finalidad de decidir si el proyecto es o no económicamente aceptable.
181
PARK, Chan. Ingeniería económica contemporánea.1ed. Pearson, 1997. Pág. 47.
182
Ibíd.
75
2.6 MODELADO Y SIMULACIÓN
“Resulta una combinación de representación abstracta, conceptual, gráfica, física o matemática con el único propósito de
analizar, explicar, simular y un proceso de diseñar un modelo de un sistema real y complejo el cual se ejecutará función
del tiempo. Su objetivo es adquirir conocimiento de los procesos y fenómenos que ocurren para aprender a describir y
predecir su comportamiento”.183
FIGURA 10. Mapa conceptual de modelado y simulación
MODELADO Y SIMULACIÓN
Sistemas Modelaje Simulación Software de Análisis de

modelaje y sensibilidad
Configuración de simulación y simulación
sistemas Elaboración de Proceso de
modelos simulación iThink
Variables ProModel
aleatorias Lenguaje de
simulación
Vesim
Sistemas
complejos Simio
FUENTE: Elaboración propia, en base a Simulation Modeling and Analysis de David Kelton.
Demostrar la hipótesis.
183
http://portal.uned.es/EadmonGuias/htdocs/abrir_fichero/abrir_fichero.jsp?idGuia=70827 (26/09/2019)
76
La modelación y simulación es una técnica numérica para conducir a
experimentos realizadas en una computadora donde se hace uso de un software
de modelaje y simulación, entre los cuales existe una extensa gama: por ejemplo,
iThink, ProModel, Vesim y Simio desglosados a continuación:
2.6.1 Software de modelaje y simulación
“Es un programa informático o una red de ordenadores cuyo fin es crear

una simulación de un modelo abstracto de un determinado sistema. Las
simulaciones por computadora se han convertido en una parte relevante y útil de
los modelos matemáticos de muchos sistemas naturales de ciencias como
la física, geofísica, astrofísica, química y la biología; así como de sistemas
humanos de economía, psicología y ciencias sociales”.184
 iThink
“Es un programa de simulación por computadora, que proporciona un marco de

referencia y una interface gráfica de usuario para la observación e interacción
cuantitativa de las variables de un sistema”.185
 Promodel
“Cuenta con herramientas de análisis y diseño que, unidas a la animación de los

estudios, permiten al analista conocer mejor el problema y alcanzar resultados
más confiables respecto de las decisiones a tomar”.186
 Vensim
“Es el software de creación de modelos de simulación de Ventana Systems ,

permite conceptualizar, construir, simular, analizar, optimizar y desarrollar modelos
de sistemas dinámicos complejos”.187
184
https://es.wikipedia.org/wiki/Simulaci%C3%B3n_por_computadora(25/09/2019)
185
https://software.com.ar/p/ithink(26/09/2019)
186
http://iosa.com.pe/promodel/ 26/09/2019)
187
https://www.software-shop.com/producto/vensim (25/10/2019)
77
 Simio
“Es un software de modelización, simulación y animación 3D de flujos de procesos

por eventos discretos, basado en un enfoque mixto objetos-procedimientos”.188
CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración

de la hipótesis
Instrumentos Ventajas Desventajas Aplicación
 Permite simular todo tipo de  No genera

modelos en tiempo real a soluciones, sólo evalúa
I Think
través de concepto de redes propuestas Sí
dinámicas.
 Se enfoca en procesos de  Simulador orientado

fabricación de productos, sólo a sistemas de
Promodel No
líneas de ensamble y producción.
fabricación.
 Construye modelos a través  Procesamiento de

Vensim de diagramas causales o en datos lento.
versión de texto. No
 Permite modelar, simular y  Simulador orientado a

Simio animar en 3D flujos de sistemas de producción
procesos. No
FUENTE: Elaboración propia, en base a Simulation Modeling and Analysis de David Kelton.
2.6.1.1 I Think
I Think es una de las herramientas de modelación de dinámica de sistemas
que goza de mayor popularidad. Esta core versión permite trazar diagramas
de stock-and-flow en la pantalla, delineando la estructura del sistema antes de
iniciar las ecuaciones. Se pueden añadir más detalles y luego agrupar
elementos en submodelos complejos.189
El software de simulación “I think” es uno de los más utilizados para la
simulación de sistemas, es un entorno informático de amplia capacidad
interactiva que permite construir modelos empleando procedimientos gráficos
mediante iconos. Permite construir los diagramas de flujo-nivel o Forrester en
188
https://www.softwareseleccion.com/simio-p-2667 (26/10/2019)
189
SENGE, Peter. La quinta disciplina en la práctica, Buenos Aires, Granica S.A, 1994. Pág. 561.
78
la pantalla del computador, de modo que al establecer sus estructuras se
generan las ecuaciones.190
CUADRO 17. Simbología del I think

Operación Símbolo Descripción
Los niveles son aquellos elementos que

describen en cada instante la situación
Variable de del modelo, presentan una cierta
nivel ó stock estabilidad en el tiempo y varían solo en
función de otros elementos
denominados “flujos”.
Los flujos son elementos que pueden
definirse como funciones temporales.
Puede decirse que recogen las acciones
Flujo resultantes de las decisiones tomadas
en el sistema, determinando las
variaciones de los niveles.
Un convertidor o variable auxiliar se usa
para tomar datos de entrada y manipular
Convertidor
o convertir esa entrada en alguna señal
de salida.
Un conector es una flecha que permite el
paso de información o de magnitudes
Conector físicas entre convertidores y
convertidores; niveles y convertidores;
niveles y flujos y convertidores y flujos.
FUENTE: Elaboración propia, en base a BERNAL, Ramiro (Introducción a la dinámica de sistemas
y el software de simulación "iThink", 2015)
Se utilizará el software I think dentro del modelado y simulación para demostrar la
hipótesis ya que este instrumento simula tanto variables de origen cualitativo como
la formación y el crecimiento del personal así también, variables cuantitativas
como las variables proceso interno productivo, procesos internos comerciales y
administrativos además de clientes y por este medio determinar parcialmente la
viabilidad de la propuesta de la empresa Plastic Z S.R.L.
190
BERNAL MARTINEZ, Ramiro. Introducción a la dinámica de sistemas y el software de
simulación "iThink". Oruro, 2015. Pág. 15.
79
3. MARCO PRÁCTICO
A continuación, se muestra el diseño metodológico para el desarrollo de los

objetivos y acciones planteados en el presente trabajo de grado.
CUADRO 18. Diseño metodológico

Objetivos Fundamentación
Acciones Instrumentos
específicos teórica
Recopilar y analizar datos Metodología de la Investigación documental
generales sobre la empresa investigación Entrevista
Contar con un Matriz de evaluación de
diagnóstico de Realizar y examinar el factores externos (EFE) y
la situación estudio externo e interno de Estrategia empresarial (EFI)
actual la situación en la empresa
Análisis FODA
Medir indicadores de Metodología de la
Operativización de variables
diagnostico investigación
Identificar alternativas de Herramientas de control de
Estrategia empresarial
solución gestión
Plantear
Valorar las alternativas de
alternativas de
solución Metodología de la
solución Factores ponderados
Elegir la mejor alternativa de investigación
solución
Planificación estratégica
Estructurar la propuesta Estrategia empresarial Estrategia de ata
segmentación
Diseñar un plan de acción en Procesos de contratación

formación y crecimiento Capacitación laboral
Administración Plan de requerimientos de

Desarrollar la Diseñar un plan de acción materiales (PRM)
propuesta de para el proceso interno
solución productivo Planeación de
mantenimiento preventivo
Sistema de cobros al cliente
Diseñar un plan de acción
para procesos internos Ingeniería económica Clasificación ABC
comerciales y administrativos
Estructura de costos
Diseñar un plan de acción
Administración Segmentación de clientes
para clientes
Demostrar la hipótesis Modelado y simulación I think
Determinar la Recursos humanos,
Probar la viabilidad técnica Administración
viabilidad de la materiales y técnicos.
propuesta
Determinar la viabilidad
Ingeniería económica Relación beneficio - costo
económica
80
3.1 SITUACIÓN ACTUAL
En la situación actual de la estrategia empresarial aplicada en la empresa Plastic Z

S.R.L, se recopila la información precisa para realizar el análisis correspondiente y
así determinar los indicadores de diagnóstico, en función a la información
requerida. (Ver cuadro 19)
CUADRO 19. Recolección de información

Dimensión
Información Técnica de
Componentes Fuente Detalle
Requerida recolección
Formación y crecimiento
Investigación Estructura de
Antecedentes
El actual documental contratación
Proceso de
proceso de Entrevista
contratación
contratación Entrevista Gerente general semi-
estructurada
Cantidad de
Investigación Registro de
Capacitaciones capacitaciones Antecedentes
documental capacitaciones
realizadas
Egresos y Historias de
Aprovisionamiento Investigación
elementos en egresos materia Antecedentes
Proceso interno
de materia prima documental

proceso prima
productivo
Investigación Área de
Antecedentes
Presupuesto y documental contabilidad
Mantenimiento de
tipo de Entrevista
maquinaria Área de
mantenimiento Entrevista semi-
contabilidad
estructurada
Investigación Historial de
Gestión de cobro Cobros en mora Antecedentes
documental cobros
Procesos internos
administrativos
comerciales y
Categorías de Historial de
Priorización de Investigación
cuentas cuentas Antecedentes
cuentas por pagar documental
priorizadas erogadas
Entrevista
Estructura de Actual estructura Área de
Entrevista semi-
costos de costos contabilidad
estructurada
Actual estructura
Clientes
Estructura en Encargada de Entrevista

en
segmentación de Entrevista comercialización semi-
segmentación
clientes y ventas estructurada
en clientes
81
A continuación, el desarrollo de la recolección de la información.
3.1.1 Datos generales sobre la empresa
Para la recopilación y el análisis de los datos generales sobre la empresa, se toma

en cuenta la investigación documental y la entrevista, los mismos que se
desarrollarán en función a la información requerida mencionada anteriormente.
3.1.1.1 Investigación documental
La información perteneciente al 18 de octubre del 2019 es la siguiente:
a) Proceso de contratación
En el siguiente cuadro 20 se distingue los elementos actuales del proceso de

contratación de la empresa Plastic Z S.R.L. Los cuales son comparados según el
proceso de contratación de Gonzales Merino, mencionada en acápites anteriores.
CUADRO 20. Elementos del proceso de contratación Plastic Z S.R.L

Actual proceso de
Elementos del proceso de contratación según contratación laboral
González Merino empresa Plastic Z
S.R.L
Definición del perfil laboral
Selección del medio de comunicación del reclutamiento
Selección del personal mediante el cumplimiento de requisitos x
Evaluación de conocimientos x
Investigación de los documentos entregados

Evaluaciones psiconométricos, psicotécnicos o de personalidad
Entrevista presencial x
Inducción al medio de trabajo

Tiempo de prueba laboral
Firma de contrato formal x
Registro del trabajador en nominas oficiales

Seguimiento laboral mediante uso de capacitaciones
Renuncia o despido del individuo
FUENTE: Elaboración propia en base a Gonzales Merino y datos proporcionados por la
82
Los elementos tachados con una (x), cuadro 20, son los actuales elementos
dentro del proceso de contratación en la empresa a estudio, por lo cual se puede
inferir que dicho proceso es básico en su estructura, faltando más elementos a
considerar, esto para no caer en la selección ineficiente de los individuos, alta
deserción laboral los cuales incluyen gastos en beneficios sociales, que afectan
económicamente a la empresa en el desarrollo de sus actividades.
Además, en la recolección de información se adjuntan los gastos en finiquitos

erogados durante la gestión de estudio, proporcionados por la empresa Plastic Z
S.R.L, donde el número de retiros laborales ascienden a dos, durante el periodo
mayo 2018 a junio 2019, esto para determinar la incidencia económica, ligada así
con el proceso actual de contratación laboral descrito anteriormente y su
eficiencia.
GRÁFICO 8. Gastos de finiquitos
4.500,00
4.000,00 3.820,00 Finiquito
3.500,00
2.758,70 2.886,00
3.000,00
2.500,00 2.000,00 2.100,90
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
En el gráfico 8 se muestran los gastos realizados en noviembre y diciembre del
2018 además de enero, marzo y abril del 2019 sobre el pago de finiquitos
correspondientes al retiro voluntario de Sonia Yanarico Cahuana de cargo
contadora y Hernán Carrasco Ticona encargado del área de ventas, la descripción
de la fecha de ingreso y retiro de dichos trabajadores se manifiestan en el (Ver
anexo 2; Pág. 4)
83
1) Organigrama Plastic Z S.R.L
A continuación, se presenta el actual organigrama de la empresa Plastic Z S.R.L.

FIGURA 11. Actual organigrama empresa Plastic Z S.R.L
Gerente general
Departamento Departamento de
Administrativo producción
Jefatura de
producción (1)
Ventas y
comercialización
(1)
Operarios (8)
Contabilidad y
tesorería (1)
Ayudante en distribución y
R.R.H.H (1) ventas (1)
FUENTE: Datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.

Como muestra la figura 11 el actual organigrama está compuesto por dos
departamentos, el primero administrativo que componen; una contadora y el cargo
de recursos humanos comparte funciones la misma gerente general y una
encargada de las ventas y comercialización del producto, así como un ayudante
en distribución y ventas. El segundo departamento es el de producción, que
compone la jefatura de producción con una persona a cargo y ocho operarios que
desarrollan la parte de extrusión, confección y producción de productos.
Por otra parte, están 2 personas de apoyo que no están registradas en el

organigrama; y son la cocinera y personal de limpieza. Además, del técnico en
mantenimiento de maquinarias. (Ver anexo 2; Pág. 4)
2) Misión, visión y valores
Actualmente la empresa Plastic Z S.R.L solo cuenta con la misión y no así con
visión y valores, descritos formalmente. (Ver cuadro 21)
84
CUADRO 21. Misión actual empresa Plastic Z S.R.L.
MISIÓN
Somos una empresa boliviana, dedicada a proporcionar a nuestros clientes, las más
eficientes tecnologías en empaques flexibles, que les permita incrementar su
rendimiento y calidad; basados en la mejora continua, desarrollo humano, experiencia,
honestidad y dedicación de nuestro personal; innovando nuestros productos y servicios,
para la satisfacción del cliente, logrando la rentabilidad a través de nuestros valores.
Factores que considera la misión Cumplimiento de factores
No, porque menciona que se dedica a

proporcionar a los clientes eficientes
Expresa la razón de existir de Plastic Z
tecnologías en empaques flexibles, cuando
S.R.L.
la empresa no solo proporciona sino las
elabora.
Sí, presenta unos verbos en presente

Describe una realidad duradera
continuo.
Si bien no existe una lista formal de valores

Refleja valores y prioridades y su significado para la empresa, se la
considera en la misión.
Se alinea al factor por no mencionar un

No está sujeta a un periodo en específico
tiempo exacto en la definición de la misión.
El cuadro 21 muestra la actual misión de la empresa a estudio.
b) Capacitaciones
A continuación, se presenta la medición de una capacitación realizada en la

gestión 2019, que duró 4 horas. Además, menciona cifras económicas durante el
desarrollo de esta capacitación.
1) Medición de la capación implementada
En la investigación documental sobre capacitaciones se considera la medición de

logros realizada sobre manipulación de máquinas, proporcionados al personal.
85
TABLA 8. Medición de logros de la capacitación
Análisis sobre el porcentaje de
Indicador
aprovechamiento
Definición Índice de capacitación en manipulación de máquinas.
Aprovechamiento de la capacitación para trabajadores

Descripción de mano de obra directa en manipulación de máquinas
para resguardar la seguridad.
Promedio del resultado de la evaluación individual de

Fórmula del cálculo
capacitación.
Óptima: 85% o más
Meta Precaución: 76% a 84%
Crítica: 75% ó menos
Frecuencia de medición Anual
Fuente Evaluación de manipulación de máquinas 2018
Responsable de los resultados Gerente General
Resguardar la seguridad industrial en la empresa Plastic

Objetivo
Z S.R.L.
FUENTE: Datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
Los resultados numéricos de la tabla 8 se obtuvieron mediante evaluación escrita
dirigida al personal de planta, esto posterior a la capacitación, donde se realizaron
10 preguntas establecidas en un cuestionario y participaron el total de mano de
obra en planta que asciende a 9 personas y usando el promedio aritmético, se
presentó un resultado crítico del 67,22%, el cual indica estar por debajo del 75%,
este resultado desmotivó a la implementación de otra capacitación, replegando
cualquier otra inversión en capacitaciones en la empresa Plastic Z S.R.L.
Los datos en cuanto a definición, descripción, frecuencia de medición y objetivo se

obtuvieron por experticia de la gerente general. (Ver anexo 5; Pág.1 y 2)
2) Costo erogado durante la capacitación
Como recopilación documental se presenta la siguiente tabla de costo acerca de la

capacitación en manipulación de máquinas.
86
TABLA 9. Costo en manipulación de máquinas empresa Plastic Z S.R.L.
Indicadores Cantidad Costo unitario Costo Total
Instructor horas 4 43,75 175,00
Horas impartidas 4 - -
Nº de participantes 9 - -
Total horas* Nº participantes/

36 28,13 1.012,68
costo hora trabajador
Alquiler de espacio 1 0,00 0,00
Total Bs material de escritorio - - 14,00
Luz Bs (promedio)/ horas 4 17,19 68,76
Costo/capacitación 1.270,44
La tabla 9 muestra un estimado de Bs 1.270,44.- erogados por la capacitación en
manipulación de máquinas realizado en la gestión 2019, que duro 4 horas en el
cual no se obtuvo resultados favorables según la medición de logros mencionado
anteriormente.
Los costos unitarios en cuanto a horas por Nº de participantes se las obtuvo en

promedio/hora que ganan los trabajadores de planta menciona la gerente general
(Ver anexo 2; Pág 4)
En cuanto al costo de la luz, se tomó en promedio el pago de luz histórico mes,

previa capacitación, que asciende a Bs 12.550,30.- y se la dividió en horas /mes
dando como resultado Bs 17,19.- por hora, ya que se realizó dicha capacitación en
instalaciones de la empresa a estudio menciona la gerente. Además, comenta que
no se erogó ningún monto por concepto de alquiler por llevarse a cabo en
instalaciones de Plastic Z S.R.L.
Dada la recolección documental se puede resumir en una capacitación/ año que

tuvo la empresa Plastic Z S.R.L y en promedio el costo fue de Bs 1.270,44.
87
c) Aprovisionamiento de materia prima
Para el desarrollo de la recopilación documental en aprovisionamiento de materia

prima, se muestran los egresos mensuales en materia prima erogados en el
periodo mayo 2018 a junio 2019 en la empresa Plastic Z S.R.L.
A continuación, se presentan los egresos en materia prima, detallando el

porcentaje que representa sobre el total de egresos erogados en dicho periodo.
TABLA 10. Egresos en materia prima y porcentaje sobre el total
de egresos (Expresados en bolivianos)
Porcentaje de materia
Periodo Total egreso Materia Prima
prima sobre el total
Mayo, 2018 0,00 - -
Junio, 2018 29.729,40 6.584,20 22,15 %

Julio, 2018 45.829,77 15.550,48 33,93%
Agosto, 2018 85.705,34 36.771,82 42,90%

Septiembre, 2018 71.762,57 33.618,53 46,85%
Octubre, 2018 161.710,36 105.523,56 65,25%

Noviembre, 2018 187.490,24 108.471,40 57,85%
Diciembre, 2018 139.185,45 31.884,20 22,91%
Enero, 2019 177.936,40 108.370,97 60,90%
Febrero, 2019 247.092,20 122.294,48 49,49%

Marzo, 2019 153.893,80 70.317,96 45,69%
Abril, 2019 118.013,13 45.591,92 38,63%
Mayo, 2019 245.135,16 132.867,62 54,20%
Junio, 2019 297.243,55 153.653,26 51,69%

Promedio/mes 140.051,95 74.730,80 53,36%
La tabla 10 muestra en la segunda columna el total de egresos erogados
mensualmente en el periodo mayo 2018 a junio 2019, además en la tercera
columna se muestra los egresos específicos en materia prima y en la cuarta
columna el porcentaje de materia prima sobre el total de egresos, donde en
promedio aritmético al mes se tiene Bs 140.051,95 en los egresos totales, Bs
74.730,80 en egresos en materia prima y el porcentaje en materia prima es del
88
53,36% sobre el total de egresos, lo cual es un porcentaje considerable, que
merece una planificación eficiente en aprovisionamiento de materia prima en la
d) Mantenimiento de maquinaria
En el desarrollo de la recopilación documental se presentan los egresos

mensuales en mantenimiento de maquinaria erogados durante el periodo de
estudio en la empresa Plastic Z S.R.L, así también el promedio mensual que éste
representa. (Ver tabla 11)
TABLA 11. Egresos en mantenimiento de maquinaria

Mantenimiento
Periodo
Maquinaria
Mayo, 2018 -
Junio, 2018 9.100,00
Julio, 2018 1.995,09
Agosto, 2018 2.167,12

Septiembre, 2018 7.827,92
Octubre, 2018 4.392,50
Noviembre, 2018 3.245,00

Diciembre, 2018 1.550,00
Enero, 2019 3.084,57

Febrero, 2019 2.335,00
Marzo, 2019 2.348,00
Abril, 2019 1.585,00

Mayo, 2019 -
Junio, 2019 4.540,00
Promedio/mes 3.680,45
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la
La tabla 11 muestran las erogaciones en mantenimiento de maquinaria durante el
periodo mayo 2018 a junio 2019, donde los meses de mayo del 2018 y mayo 2019
no presentan registro de monto económico esto porque no se manipulo las
89
máquinas y en mayo 2019 las máquinas funcionaron sin dificultades menciona la
gerente general Nardy Zuñagua. (Ver anexo 2; Pág. 2) Sin embargo, en el mes de
junio y octubre del 2018 además de junio 2019 presentan montos considerables
de Bs 9.100,00; 4.392,50 y 4.540,00 respectivamente. En general los montos
presentan una tendencia decreciente, según el gráfico 5 explicado anteriormente,
además, el encargado de producción, indica tener esta tendencia por presentar un
tipo de mantenimiento correctivo que en promedio/mes se estima Bs 3.680,45.-,
sumando a la explicación, menciona que al principio del periodo los montos
económicos se registraron más altos por haber estado inactivos las máquinas
antes de la reapertura de la empresa. (Ver anexo 3; Pág. 3)
e) Gestión de cobro
A continuación, se presentan datos sobre la gestión de cobro en el periodo mayo

2018 a junio 2019 proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L.
1) Ventas e ingresos en la empresa Plastic Z S.R.L
Se muestra el comportamiento de ventas e ingresos percibidos. (Ver gráfico 9)

GRÁFICO 9. Comportamiento de ventas e ingresos
400.000,00
Total Ventas
350.000,00
Total Ingreso 334.893,86
300.000,00
Lineal (Total Ventas ) 287.656,09
269.663,28
250.000,00 226.697,45
Lineal (Total Ingreso ) 230.488,29 229.958,64
230.527,40
200.000,00 214.219,91
184.176,78 171.345,42
150.000,00 149.566,04
134.173,74
109.115,95 114.054,94
100.000,00 78.924,36
50.045,60 59.763,54
50.000,00 47.147,55
0,00 25.000,00
El comportamiento de ventas e ingresos del gráfico 9 presentan una tendencia
creciente respectivamente. Sin embargo, se puede notar que la línea de color
90
naranja que representa el total de ingresos mensuales está por debajo de la línea
azul el cual representa el comportamiento de ventas, por consiguiente, la
diferencia entre el total de ventas y el total de ingresos representa los montos no
cobrados en el periodo mayo 2018 a junio 2019.
A continuación, se presenta la diferencia entre el total de ventas y el total de

ingresos mencionados anteriormente, reflejados en porcentaje.
2) Porcentaje de ingresos sobre ventas
En base al total de ventas e ingresos del periodo mayo 2018 a junio 2019 se
procede a determinar el porcentaje de ingreso sobre ventas.
TABLA 12. Porcentaje de ingresos sobre ventas
(Segunda y tercera columna expresada en bolivianos)
Porcentaje de
Periodo Total Ventas Total Ingreso ingreso sobre las
ventas
Mayo, 2018 50.045,60 25.000,00 49,95 %
Junio, 2018 20.094,48 15.772,90 78,49 %

Julio, 2018 78.924,36 47.147,55 59,74 %
Agosto, 2018 59.763,54 71.808,50 120,15 %

Septiembre, 2018 149.566,04 109.115,95 72,96 %
Octubre, 2018 226.697,45 184.176,78 81,24 %

Noviembre, 2018 230.488,29 191.771,92 83,20 %
Diciembre, 2018 182.753,86 114.054,94 62,41 %

Enero, 2019 287.656,09 214.219,91 74,60 %
Febrero, 2019 230.527,40 225.105,35 97,65 %

Marzo, 2019 238.459,36 134.173,74 56,27 %
Abril, 2019 243.968,05 171.345,42 70,03 %

Mayo, 2019 334.893,86 269.663,28 80,52 %
Junio, 2019 229.958,64 237.883,04 103,45 %

Promedio/ mes 183.128,36 143.659,95 77,90 %
La tabla 12 está enfocada en el porcentaje de ingresos percibidos sobre las ventas
realizadas mensualmente, y como se puede observar en promedio al mes solo se
91
cobra el 77,90% de las ventas realizadas, dejando la diferencia como, la cartera
de mora de los clientes. Por otra parte, en el desglose de mes a mes se puede
observar que solo en dos meses de los 14 meses de estudio el porcentaje está en
el 100% de cobro, esto perjudicando la liquidez real para cumplir con las
erogaciones de la empresa y así también con la obtención de utilidad en el mes.
3) Porcentaje del producto bobina PEBD sobre el total de ventas
A continuación, se presenta y desarrolla los porcentajes.

TABLA 13. Porcentaje del producto bobina PEBD sobre ventas
(Segunda y tercera columna expresada en bolivianos)
Total Total ventas Bobina Porcentaje de
Periodo
Ventas de polietileno bobina de PEBD
Mayo, 2018 50.045,60 50.045,60 100,00%
Junio, 2018 20.094,48 14.474,40 72,03%
Julio, 2018 78.924,36 45.560,51 57,73%

Agosto, 2018 59.763,54 33.987,04 56,87%
Septiembre, 2018 149.566,04 90.897,40 60,77%
Octubre, 2018 226.697,45 166.661,83 73,52%

Noviembre, 2018 230.488,29 109.980,87 47,72%
Diciembre, 2018 182.753,86 85.608,36 46,84%
Enero, 2019 287.656,09 194.472,78 67,61%
Febrero, 2019 230.527,40 125.091,85 54,26%

Marzo, 2019 238.459,36 123.337,90 51,72%
Abril, 2019 243.968,05 109.828,01 45,02%
Mayo, 2019 334.893,86 143.725,61 42,92%

Junio, 2019 229.958,64 88.113,38 38,32%
Promedio/mes 183.128,36 98.698,97 53,90 %

La tabla 13 refiere al producto bobina PEBD es el producto estrella de la empresa,
ya que representa el 53,90% sobre el total de ventas realizadas en la empresa a
estudio. Es por ello que se presenta en la segunda columna los datos de las
ventas generales de la empresa y en la tercera columna se presenta los datos de
92
venta del producto bobina PEBD que se registraron durante el periodo de estudio,
ya por regla de tres se determinó el porcentaje promedio mencionado.
4) Porcentaje de ventas a crédito sobre del total de ventas
A continuación, se muestra las ventas a crédito realizadas durante la gestión mayo

2018 a junio 2019 de la empresa Plastic Z S.R.L, y en función a esta se determina
el periodo promedio de cobro de las ventas a crédito expresado en días que tarda
la empresa en recuperar la cuenta por cobros al cliente.
TABLA 14. Ventas a crédito de Plastic Z S.R.L

(Expresada en bolivianos)
Promedio
Periodo Ventas a crédito Total Ventas
de saldo
Mayo 2018 50.045,60 50.045,60 61.567,76
Junio 2018 14.741,78 20.094,48
Julio 2018 34.766,55 78.924,36
Agosto 2018 25.682,80 59.763,54
Septiembre 2018 75.766,94 149.566,04
Porcentaje de ventas a crédito

Octubre 2018 178.277,95 226.697,45
Noviembre 2018 106.621,85 230.488,29
Diciembre 2018 164.602,23 182.753,86
Enero 2019 215.321,64 287.656,09
Febrero 2019 172.475,48 230.527,40
Marzo 2019 185.617,36 238.459,36

Abril 2019 179.176,59 243.968,05
Mayo 2019 250.175,59 334.893,86
Junio 2019 176.033,74 229.958,64

Suma total 1.764.518,71 2.493.656,93 68,82 %
Periodo promedio de cobro= 1.764.518,71/ 61.567,76 = 36 días
La tabla 14 muestra el porcentaje de ventas a crédito que actualmente incurren los
clientes, donde en promedio la recuperación de esta cuenta es en 36 días.
93
5) Registro económico de ingresos
Adicionalmente, se presentan los montos económicos no registrados

apropiadamente, esto referente al total de ingresos.
TABLA 15. Ingresos no registrados correctamente
Porcentaje de ingreso
Monto ingreso no
no registrado
Periodo Total Ingreso registrado
adecuadamente/total
correctamente
ingresos
Mayo, 2018 25.000,00 - -
Junio, 2018 15.772,90 - -

Julio, 2018 47.147,55 6.050,46 12,83 %
Agosto, 2018 71.808,50 5.863,84 8,17 %
Septiembre, 2018 109.115,95 3.900,00 3,57 %
Octubre, 2018 184.176,78 25.307,80 13,74 %
Noviembre, 2018 191.771,92 7.660,00 3,99 %
Diciembre, 2018 114.054,94 15.745,10 13,80 %
Enero, 2019 214.219,91 9.230,10 4,31 %
Febrero, 2019 225.105,35 43.284,62 19,23 %
Marzo, 2019 134.173,74 3.367,50 2,51 %
Abril, 2019 171.345,42 16.265,00 9,49 %
Mayo, 2019 269.663,28 13.562,30 5,03 %

Junio, 2019 237.883,04 7.860,00 3,30 %
Promedio/mes 143.659,95 13.174,13 8,33 %

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L
La tabla 15 muestra en la segunda columna el total ingreso percibido
mensualmente desde mayo 2018 a junio 2019, la tercera columna muestra el
monto de ingreso no registrado correctamente, que en promedio mensual
asciende a Bs 13.659,95.- y en porcentaje mensual representa un 8,33%, éstas
cifras a causa de no coincidir el nombre del cliente al momento de emitir la venta
con el nombre del cliente al realizar el pago, que generalmente es de sistema post
pago y a crédito de treinta días, menciona la contadora. (Ver anexo 1; Pág 3)
94
Los responsables del registro mencionan no contar con una política formal y
general preestablecida que coteje los datos del usuario desde la venta hasta el
pago, además el personal a cargo del registro ha sido cambiado en el tercer mes
después de la reapertura delegando el problema al siguiente responsable de cobro
a clientes y de esta manera variando los montos de ingreso registrado
incorrectamente. (Ver anexo 1; Pág 3)
De igual manera, al usar un sistema post pago y a crédito mencionado

anteriormente, durante el proceso de pago, el registro no es controlado para que
solo refleje un nombre u código durante el proceso de venta hasta el fin de pago,
generando confusión en los registros además de mora en los cobros por cliente,
superando los 30 días de crédito disponible que tienen éstos para cancelar.
En conclusión, no existe el cobro adecuado de las ventas realizadas

mensualmente ni el registro adecuado de ventas para el cobro, lo que resulta en
una inadecuada gestión de cobro del periodo mayo 2018 a junio 2019 de la
f) Priorización de cuentas por pagar
En la recolección documental de cuentas por pagar, se presenta a continuación

las categorías actuales de cuentas priorizadas en la empresa Plastic Z S.R.L.
TABLA 16. Categorías de cuentas por pagar

Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3
Nº Pago al instante Nº Pago a 30 días Nº Pago a 90 días
1 Mantenimiento Maquinaria 1 Sueldos y Salarios 1 Luz

2 Combustible 2 Paletizado 2 Agua
3 Tramites 3 Materia Prima (polietileno) 3 Wifi

4 Gastos Gerencia 4 Comedor - -
5 Material de Escritorio 5 Gastos Menores a 1000 bs - -
6 Herramientas 6 Publicidad - -
7 Pasajes 7 Cliché - -
8 Gastos Vehículos 8 Acetato - -
9 Indumentaria industrial 9 Imprenta - -

/…
95
…/
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3
Nº Pago al instante Nº Pago a 30 días Nº Pago a 90 días
- - 10 Insumos - -
- - 11 Impuestos - -
- - 12 Antalis - -
- - 13 Máster insumo - -
- - 14 Devoluciones - -
- - 15 Tercialización - -
- - 16 Aditivo - -
- - 17 Finiquito - -
En la tabla 16 se muestra el número de categorías utilizadas actualmente en las

erogaciones que realiza la empresa Plastic Z S.R.L.
Donde tres, es el número de categorías, el primero es de pago al instante de lo

adquirido, donde están 9 erogaciones registradas; el segundo es el pago a treinta
días, generalmente corresponde a erogaciones en materia prima e insumos que
están involucrados en la elaboración de productos además están los sueldos y
salarios más los beneficios sociales, esta categoría asciende a 17; la tercera y
última categoría pertenece a erogaciones que pueden ser pagadas a noventa
días, los cuales son servicios básicos.
Se puede concluir, que las actuales categorías de cuentas por pagar, están en
función al proveedor, sin contar con alguna política por parte de la empresa a
estudio para hacer frente a estas erogaciones sin caer en pagos en mora o
acumulación de cuentas por pagar.
3.1.1.2 Entrevista
Mediante entrevistas semiestructuradas realizadas el 4, 8 y 10 de noviembre del

2019 a la gerente general Nardy Zuñagua, contadora Irma Villca, encargado de
producción Milton Tapia además de la encargada de comercialización y ventas
Nathaly Villca se puede presentar los siguientes puntos.
96
a) Entrevista sobre el actual proceso de contratación
Mediante entrevista realizada el 4 de noviembre del 2019 a la gerente general

quien es encargada de la contratación del personal en la empresa, responde al
siguiente cuadro de información requerida.
CUADRO 22. Diseño de cuestionario sobre el actual proceso de contratación

Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Plastic Z S.R.L cuenta con un proceso formal de Nº de procesos formales
contratación? de contratación
2. Dentro del proceso de contratación, ¿Cuentan con

Nº de profesiogramas
El actual profesiograma?
proceso de
contratación 3. ¿Cuál es el medio comunicativo del reclutamiento Nº de medios
del personal? comunicativos
4. ¿Qué elementos en general considera en el perfil Nº de elementos en el

de un trabajador? perfil laboral
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la Gerente General de
la empresa Plastic Z S.R.L. (Anexo 2; Pág.3)
Las respuestas detalladas a las preguntas del cuadro 22, referido al actual
proceso de contratación se responden a continuación.
CUADRO 23. Análisis de diagnóstico del proceso de contratación

Situación
Preguntas Respuestas Análisis
actual
Deficiente proceso de contratación
Sí cuenta con un
1. ¿Plastic Z S.R.L laboral, obviando elementos A pesar que la
proceso formal de
cuenta con un dentro del proceso a desarrollar, empresa cuenta con
contratación el
proceso formal de como evaluaciones psicométricas, un proceso formal
cual es básico en
contratación? además del periodo de inducción de contratación,
sus elementos.
laboral. este es limitado
respecto a sus
Como menciona la
elementos que lo
2. Dentro del fundamentación teórica,
conforman. Tales
proceso de administración, el profesiograma
No, se cuenta con como; el
contratación, organiza la información relevante,
un profesiograma. profesiograma.
¿Cuentan con para definir características que
profesiograma? debe tener una persona aspirante
a un puesto de trabajo.
/…
97
…/
Situación
Preguntas Respuestas Análisis
actual
3. ¿Cuál es el Anuncios vía web Se limita el potencial de búsqueda

medio y reclutamiento del para todas aquellas personas que A pesar que la
comunicativo del personal de la no estén dentro de los actuales empresa cuenta con
reclutamiento del competencia en el medios comunicativos para el un proceso formal
personal? mercado. reclutamiento de personal. de contratación,
este es limitado
Características respecto a sus
académicas como Si bien presenta características elementos que lo
4. ¿Qué elementos
nivel de estudio y generales del perfil, el actual conforman. Tales
en general
también proceso no contempla otras como; el
considera en el
características características de evaluación profesiograma.
perfil de un
personales, como como evaluaciones competencias
trabajador?
nacionalidad, edad conductuales y perfil motivacional.
y lugar domicilio.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la Gerente General de
la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 2, Pág. 3)
El cuadro 23 muestra la situación actual del proceso de contratación mediante la

entrevista y sumando los resultados de la investigación documental se puede
concluir que actualmente se tiene 4 elementos dentro del proceso de
contratación; la selección del personal mediante el cumplimiento de requisitos, la
evaluación de los conocimientos, la entrevista presencial y la firma de contrato,
obviando así las fuentes de reclutamiento, la evaluación psicométrica además del
periodo y contenido de inducción del puesto vacante.
b) Entrevista en aprovisionamiento de materia prima
Mediante la entrevista realizada en fecha 8 de noviembre del 2019 al encargado

de producción Milton Tapia responde a la información requerida.
CUADRO 24. Diseño de cuestionario en aprovisionamiento de materia prima

Información
Preguntas Indicador
Requerida
Egresos y 1. ¿Existe un proceso formal en aprovisionamiento de Nº de procesos
elementos en materia prima? formales
proceso
2. ¿Cuántos elementos en el proceso de adquisición Nº de elementos
de materia prima se cuenta? en la adquisición
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada al jefe de producción de
la empresa Plastic Z S.R.L.
98
A continuación, se muestra las respuestas y análisis.
CUADRO 25. Análisis de diagnóstico en aprovisionamiento de materias

primas
Preguntas Respuestas Análisis Situación actual
1. ¿Existe un proceso Dado que las materias Se consideran 2
formal en primas representan el 53, elementos en el
No, actualmente el
aprovisionamiento de 36% sobre todas las aprovisionamiento
proceso es
materia prima? erogaciones es importante de materia prima, la
empírico.
un proceso formal en cantidad requerida y
aprovisionamiento. el lanzamiento de la
orden que se
2. ¿Cuántos Según fundamentación
2 elementos, la manejan de manera
elementos en el teórica, además se
cantidad requerida informal.
proceso de contempla los inventarios
y el lanzamiento de
adquisición de materia de seguridad, pronósticos
la orden.
prima se cuenta? de pedido.
la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 3; Pág.2)
El cuadro 25 muestra que se considera 2 elementos en el aprovisionamiento de

materias primas que se maneja de manera informal en la empresa a estudio.
Además, según investigación documental la materia prima representa el 53,36%
sobre el total de cuentas erogadas.
c) Entrevista sobre mantenimiento de maquinarias
Mediante la entrevista realizada en fecha 8 de noviembre del 2019 al jefe de

producción Milton Tapia responde a la información requerida. (Ver cuadro 26)
CUADRO 26. Diseño de cuestionario sobre mantenimiento de maquinarias

Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Existe un presupuesto en mantenimiento de Bs presupuesto en
Presupuesto y maquinaria? mantenimiento/año
tipo de
mantenimiento 2. ¿Qué tipo de mantenimiento se aplicaron a la(s) Nº de tipos de
máquinas? mantenimiento
A continuación, se analiza el tipo mantenimiento de maquinarias utilizadas

actualmente, basada en la información requerida.
99
CUADRO 27. Análisis de diagnóstico sobre mantenimiento de maquinarias
No existe un No cuenta con un
1. ¿Existe un Presenta un
presupuesto, sin presupuesto formal para el
presupuesto en mantenimiento
embargo, la erogación se activo maquinaria y la
mantenimiento correctivo el cual
la realiza solo cuando erogación no está
de maquinaria? refiere reparar
falla las maquinas. planificada.
aquello que se ha
Según fundamentación descompuesto sin
2. ¿Qué tipo de
teórica, administración, el presentar algún
mantenimiento Fue el mantenimiento
mantenimiento correctivo es mantenimiento
se aplicaron a correctivo.
la forma más básica de preventivo.
la(s) máquinas?
brindar mantenimiento.
El diagnóstico presenta una inexistencia de un plan preventivo para el

mantenimiento de maquinaria en el periodo mayo 2018 a junio 2019, considerando
que las máquinas son importantes en el proceso de elaboración de productos.
d) Entrevista sobre priorización de cuentas por pagar
Mediante entrevista realizada el 8 de noviembre del 2019 a Irma Villca contadora,

a continuación, se muestra la información requerida en el diseño de cuestionario.
CUADRO 28. Diseño de cuestionario sobre priorización de cuentas por pagar

Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Actualmente cuenta con una planificación formal en
Nº planificaciones
priorización de cuentas por pagar?
Categorías de
cuentas Nº de categorías
2. Según su experiencia, ¿cómo prioriza los egresos?
priorizadas de priorización
3. ¿Existió consecuencia considerable por mora en pagos? Nº consecuencias
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la contadora de la
empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo1; Pág.4)
Realizado el diseño del cuestionario, a continuación, se analiza el diagnóstico de

la situación actual en base a las respuestas obtenidas sobre priorización de
cuentas por pagar.
100
CUADRO 29. Análisis de diagnóstico en priorización de cuentas por pagar
1. ¿Actualmente Existe una empírica

cuenta con una planificación en cuentas
No, pero si se lo prioriza
planificación por pagar por parte de la
según volumen económico
formal en contadora, donde la
que las erogaciones
priorización de priorización está en
presentan.
cuentas por función al mayor volumen
No existe una
pagar? económico.
planificación formal
Se prioriza: 1. Materia de priorización de
prima 2. Sueldos del cuentas por pagar,
2. ¿Según su Las 4 primeras cuentas a
personal 3. Luz 4. que incluya el
experiencia priorizar son; materia
Impuestos 5.Palietizado periodo óptimo de
como prioriza prima, sueldos, luz y
6.Agua 7.Mantenimiento pago que no
los egresos? paletizado.
de maquinaria 8.Gasto de implique el corte de
vehículos 9.Internet suministros.
Si, el corte del suministro
3. ¿Existió Existió mora en tres
de agua y luz por días,
consecuencia cuentas; agua y luz
además la cuenta materia
considerable por además de retraso en el
prima al ser cuantiosa en
mora en pagos? pago de materia prima.
monto económico.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la contadora de la
Dada la situación actual no existe la priorización de cuentas por pagar en la

empresa Plastic Z S.R.L según la entrevista realizada a la contadora de la firma.
e) Entrevista sobre la estructura de costos
Mediante la entrevista realizada el 8 de noviembre del 2019 a la encargada de

contabilidad en Plastic Z S.R.L se diseñó es siguiente cuestionario en base a la
información requerida para procesos internos comerciales y administrativos.
CUADRO 30. Diseño de cuestionario sobre la estructura de costos

Información
Preguntas Indicador
Requerida
Actual 4. ¿Existe una estructura formal de costos? Nº de estructuras de costo
estructura de 5. ¿Cuántos elementos clasificados dentro de la Nº elementos en la

costos estructura de costos maneja la empresa? estructura de costos
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista semiestructurada realizada a la contadora de la
101
Dado la estructura del cuestionario para la entrevista con su respectivo indicador,
a continuación, se presentan las respuestas obtenidas en la entrevista, así
también el análisis de la situación actual con respecto a la estructura de costos.
CUADRO 31. Análisis de diagnóstico sobre la estructura de costos

Como se menciona en la
fundamentación teórica, la Actualmente la
estructura de costos es fundamental estructura de costos
4. ¿Existe
para decidir la viabilidad de un en la empresa de
una
No existe una producto o varios, para fijar el precio estudio es deficiente
estructura
estructura formal. de venta entre otros. Basado en su por no contar con una
formal de
importancia, no contar con una estructura formal de
costos?
estructura de costos dificulta costos y manejar
potenciar el crecimiento económico todos los costos,
en la empresa. gastos y otros
No se maneja Basados en contabilidad analítica, elementos, como un

5. ¿Cuántos conjunto de
ningún elemento la información que proporciona una
elementos
clasificado, solo estructura de costes es de erogaciones llamados
clasificados
se presenta todas importancia para reducir los costes, egresos en general.
dentro de la También no existe
las erogaciones enfocados en uno o varios
estructura de
directas e elementos que lo componen. Bajo ningún elemento
costos
indirectas como este criterio se puede afirmar que la clasificado dentro de
maneja la
egreso. Esto al estructura de costos en la empresa dicha estructura.
empresa?
final del mes. Plastic Z S.R.L es deficiente.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista semiestructurada realizada a la contadora de la
Como muestra el cuadro 31 actualmente la estructura de costos es deficiente

presentando ningún elemento clasificado dentro de la estructura de costos en la
f) Entrevista sobre la estructura en segmentación de clientes
Mediante la entrevista realizada el 10 de noviembre del 2019 a la encargada de

comercialización y ventas en Plastic Z S.R.L se diseñó es siguiente cuestionario
en base a la información requerida para clientes.
102
CUADRO 32. Diseño de cuestionario sobre la estructura en segmentación de
clientes
Información
Preguntas Indicador
Requerida
1. ¿Cuenta con una estructura formal en Nº de estructuras formales en
segmentación de clientes? segmentación de clientes
Actual estructura
2. ¿Qué criterios actuales conforman la
en segmentación Nº de criterios
segmentación de clientes?
de clientes
3. ¿Bajo qué modalidad es determinado los
Tipo de modalidad
criterios de clasificación?
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la encargada de
comercialización y ventas de la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 4; Pág. 2)
Dado la estructura del cuestionario para la entrevista semiestructurada y con su

respectivo indicador, a continuación, se presentan las respuestas obtenidas en la
entrevista, así también el análisis de la situación actual con respecto a la actual
estructura en segmentación de clientes de la empresa en estudio. (Ver cuadro 33)
CUADRO 33. Análisis de diagnóstico en segmentación de clientes

1. ¿Cuenta con No se cuenta con Dada la fundamentación teórica, no

una estructura una estructura contar con una estructura formal de
formal en formal en segmentación limita conocer al o los
segmentación de segmentación de clientes potenciales que generarían Plastic Z S.R.L no
clientes? clientes. crecimiento económico. cuenta con una
estructura formal en
Actualmente los Según fundamentación teórica, segmentación de
2. ¿Qué criterios criterios de administración, se presentan criterios clientes, sin
actuales clasificación son como; estatus, volumen, antigüedad o embargo,
conforman la la antigüedad, frecuencia de compra. Además, por empíricamente
segmentación de volumen y líneas de productos de los cuales tres segmenta a los
clientes? frecuencia de son implementados de manera clientes bajo tres
compra. empírica. criterios; antigüedad,
volumen y
¿Bajo qué frecuencia de
La modalidad es Sólo contar con criterios bajo compra, éstos bajo
modalidad es la cualitativa para percepción cualitativa, no aproxima a
determinado los percepción
los tres criterios, resultados exactos, se necesita cualitativa.
criterios de éstos bajo la también criterios bajo concepto
clasificación? percepción de cuantitativo. Menciona la
experticia. fundamentación teórica, estrategia.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista estructurada realizada a la encargada de
comercialización y ventas de la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 4; Pág. 2)
103
El cuadro 33 establece la situación actual como empírica en su estructura de
segmentación, basándose en 3 criterios ya mencionados.
3.1.2 Estudio externo e interno de la situación en la empresa
Para el estudio externo e interno se hará uso de la matriz de evaluación de

factores externos (EFE) e internos (EFI), además del análisis FODA.
3.1.2.1 Matriz de evaluación de factores externos
Para la matriz de evaluación de factores externos, se aplicarán los procedimientos

mencionados en acápites anteriores.
a) Lista de factores externos
Dada la teoría mencionada en acápites anteriores en el primer paso se determina

la lista de factores externos, entre oportunidades y amenazas.
1) Oportunidades
Mediante entrevista, se procede a la elección de los factores en oportunidades

para la empresa a estudio. (Ver anexo 2; Pág. 5)
 Demanda de productos de plástico biodegradables
Según datos del reciente estudio del Centro Español de Plásticos, la creciente
preocupación de los consumidores por el medio ambiente está haciendo
aumentar la demanda de productos biodegradables, y con ello, la demanda de
los bioplásticos. La institución explica que el mercado crecerá de 2.18 millones
de toneladas en 2016 hasta los seis millones de toneladas en 2021.191
La cadena de supermercados Fidalga presen en la ciudad de Santa Cruz un

lote de 5 mil bolsas ecológicas que tienen la finalidad de cambiar el
pensamiento de las personas para reducir el daño al medio ambiente. Estas
bolsas ecológicas, que son hechas con tela galleta y pueden ser lavadas y
reutilizadas, tienen un costo de siete bolivianos.192
191
Residuosprofesional.com. (4/01/2020)
192
https://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20181012/supermercados-ven-alternativas-
uso-excesivo-bolsas-plasticas (04/01/2020)
104
Dada la creciente demanda de productos biodegradables mundial y en Bolivia, se
considera una oportunidad en innovación de productos, para no salir del mercado
dada la creciente demanda, ajustando a Plastic Z S.R.L al mercado demándate.
 Demanda empresarial creciente en el uso de plásticos a nivel Bolivia
“Al mes de enero de 2018, la Base Empresarial Vigente contó con 296.791
empresas, a enero de 2019 contó con 317.314 empresas presentando un
crecimiento de 7%.”193
A continuación, se presenta el gráfico 10 acerca de la base empresarial entre la

gestión 2014 a enero del 2019.
GRÁFICO 10. Base empresarial vigente por gestión, 2014 -2019(1)

(En cantidad de empresas)
FUENTE: https://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1117.pdf (04/01/2020)

Si bien presenta un crecimiento global de empresas registradas a nivel Bolivia,
estos se componen por actividad económica.
Los cuales se muestran a continuación. (Ver tabla 17)
193
https://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1117.pdf (04/01/2020)
105
TABLA 17. Base Empresarial Vigente según actividad económica, a enero de
las gestiones 2018 y 2019 (En cantidad de empresas)
FUENTE: https://www.fundempresa.org.bo/docs/content/enero_1117.pdf (04/01/2020)

La tabla 17 muestra la actividad de las empresas en crecimiento a nivel Bolivia, de
las cuales Plastic Z S.R.L se enfoca para la oferta en aquellas cuya actividad
están dentro de su segmento, mencionado en acápites anteriores.
Por ejemplo; industria manufacturera con un crecimiento del 2%; servicio de

comidas con un 9%, transporte y almacenamiento con un 12%; servicio de salud
10%; agricultura, y silvicultura con un 4% e intermediación financiera y seguros
9%, referentes al crecimiento por actividad dentro del segmento.
 Apertura de negocios en industrias para compartir la marca Plastic Z S.R.L
“Es aquel tipo de Co-branding en el que una marca prevalece sobre la otra, es
decir, la marca principal invita a una secundaria para algún tipo de colaboración.
La empresa menor aprovecha el impacto de otra marca mucho más reconocida
para ampliar su cartera de clientes, su distribución y, por supuesto, sus ventas.” 194
194
https://rockcontent.com/es/blog/co-branding/(04/01/2020)
106
La mezcla entre el popular Kumis de Alpina (yogurt) y los cereales Kellogs ha
dado vida a uno de los productos más famosos y exitosos en nuestro país.
Algo que demuestra que el co-branding para las marcas puede ser el principio
de una larga y provechosa relación que se puede prolongar por tanto tiempo
como las mismas marcas y el mercado lo permitan.195
Plastic Z S.R.L al ser una empresa proveedora de embalaje para industrias

alimenticias, textiles, inmobiliaria y otros, puede aprovechar el compartir su marca,
en posición secundaria, con motivos de publicidad.
2) Amenazas
A continuación, se menciona y desarrolla cada amenaza según entrevista. (Ver

anexo 2; Pág. 5)
 Leyes prohibitivas en uso de plástico
“El proyecto de ley departamental para prohibir el uso de bolsas y botellas

plásticas en La Paz fue aprobado en Comisión y remitido a la Asamblea
Legislativa Departamental para su aprobación y sanción. Para mediados de junio
se espera su promulgación y vigencia”.196
“Paralelamente habrá un proceso de acercamiento con las empresas que

resultarán afectadas por efectos de la ley para que reconduzcan sus procesos
productivos hacia la elaboración bolsas biodegradables”.197
El exceso del uso de plástico en el mundo y Bolivia está obligando a mitigar su

uso, es así que se contempla esta amenaza como parte de la evaluación.
 Inestabilidad política y socioeconómica del país
La Cámara Nacional de Industrias (CNI) a través de su presidente, Ibo

Blazicevic, afirmó que este sector ve con preocupación los resultados de las
elecciones generales del domingo 20 de octubre, y teme una gobernabilidad
195
https://bienpensado.com/ejemplos-exitosos-de-co-branding/(04/01/2020)
196
http://www.la-razon.com/sociedad/ley-asamblea-botellas-plasticas-la-paz_0_3157484267.html
(14/11/2019)
197
http://www.la-razon.com/sociedad/ley-asamblea-botellas-plasticas-la-paz_0_3157484267.html
(14/11/2019)
107
complicada para la próxima gestión debido a que el futuro presidente no
tendría una mayoría absoluta en el legislativo.198
Plastic Z S.R.L como industria dedicada al plástico resulta afectado en temas

políticos dados últimos acontecimientos del 20 de octubre del 2019, como
menciona los anteriores párrafos y deja en incertidumbre los efectos económicos.
 Incremento de impuestos
“Bolivia es el país con mayor aumento en la imposición tributaria a la renta,

utilidades y ganancias de capital de América Latina y el Caribe en los últimos
años, de acuerdo con el informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
”.199
“La elevada carga impositiva sobre las empresas en Bolivia desincentiva la

inversión en los diferentes sectores de la economía, en particular en el sector
industrial manufacturero… (Cadinpaz)”.200
La presión impositiva no solo afecta a inversiones de los sectores industriales,

específicamente en el sector plástico, desincentiva a la inversión en productos
biodegradables ya que realizarlos involucra inversión tecnológica, innovación
científica entre otros, donde la inversión suele replegarse por dicha presión.
 Crecimiento de la competencia en el mercado de plástico
Bolivia es un país en crecimiento económico y poblacional que necesita de

mayores productores para satisfacer la demanda nacional. Las 607 empresas
legalmente establecidas en el país, dedicadas a la fabricación de productos
plásticos para el mercado nacional, dan fe de ello. El Registro de Comercio de
Bolivia, operado por Fundempresa, dio a conocer que, del total, 201 (33%) se
198
https://www.paginasiete.bo/economia/2019/10/15 (14/11/2019)
199
https://www.paginasiete.bo/economia/2018/4/17/bid-bolivia-el-pais-que-mas-aumento-la-
imposicion-tributaria-176889.html (14/11/2019)
200
https://www.paginasiete.bo/economia/2018/4/17/bid-bolivia-el-pais-que-mas-aumento-la-
imposicion-tributaria-176889.html (14/11/2019)
108
encuentran en el departamento de La Paz, 186 (31%) en Cochabamba y 179
(29%) en Santa Cruz.201
“…la empresa boliviana InnovaPlast está a punto de provocar una revolución en el

mercado con responsabilidad ambiental, con sus bolsas biodegradables, que se
descomponen en menos de 10 años al entrar en contacto con el medio ambiente y
los rayos ultravioleta de la luz del sol”.202
Dada el crecimiento económico del país la empresa Plastic Z S.R.L considera el

crecimiento de las demás industrias relacionadas al plástico para dirigir el presente
proyecto de grado.
b) Escala de suma constante
A continuación, se desarrolla la suma constante asignando el peso relativo a cada

factor, dichos pesos están en función a la entrevista realizada a la gerente general
el 10 de noviembre del 2019, quien considero la puntuación según su importancia.
TABLA 18. Peso de los factores externos en Plastic Z S.R.L

Factores externos Peso
Oportunidades
O1: Demanda de productos de plásticos biodegradables 0,13
O2: Demanda empresarial creciente en el uso de plásticos a nivel Bolivia 0,20
O3: Apertura de negocios en industrias para compartir la marca Plastic Z S.R.L 0,18
Amenazas
A1: Leyes prohibitivas en uso de plástico 0,08
A2: Inestabilidad política y socioeconómica del país 0,10
A3: Incremento de impuestos 0,12
A4: Crecimiento de la competencia en el mercado de plásticos 0,19
Sumatoria 1
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al gerente general anexo 2.
201
http://m.eldia.com.bo/articulo.php?articulo=Una-vida-de-plástico&id=1&id_articulo=279386
(14/11/2019)
202
https://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20181023/innovaplast-bolsa-que-se-
biodegrada-medio-ambiente (14/11/2019)
109
Mediante entrevista a la gerente general, considera los siguientes pesos según su
criterio en función al entorno percibido, donde determinó la mayor puntuación a O2
con 0,20 por considerar al factor externo muy importante, seguido de A4 con 0,19
como importante, además de O3 con 0,18 como medianamente importante,
también a O1 con 0,13 regularmente importante, continuando A3 con 0,12
gradualmente importante, y respecto a A2 y A1 con 0,10 y 0,08 respectivamente,
como poco importante.(Ver anexo 2; Pág. 7)
c) Calificación de la capacidad de respuesta de la organización
La calificación asignada está en función de la entrevista a la gerente general,

realizada el 10 de noviembre del 2019. (Ver anexo 2; Pág. 7)
Donde:
TABLA 19. Calificación de los factores externos en Plastic Z S.R.L

Factores externos Calificación
Oportunidades
O1: Demanda de productos de plásticos biodegradables 1
O2: Demanda empresarial creciente en el uso de plásticos a nivel Bolivia 4
O3: Apertura de negocios en industrias para compartir la marca Plastic Z S.R.L. 3
Amenazas
A1: Leyes prohibitivas en uso de plástico 1
A2: Inestabilidad política y socioeconómica del país 2
A3: Incremento de impuestos 3
A4: Crecimiento de la competencia en el mercado de plásticos 3

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general Plastic Z S.R.L
110
Según entrevista a la gerente general considera tener capacidad de respuesta
superior para O2, además de una capacidad de respuesta superior media para
O3, A3 y A4; también considera tener una capacidad de respuesta inferior media
para A2 y, por último, considera una capacidad de respuesta nula para O1. (Ver
anexo 2; Pág. 7)
d) Calificación ponderada
El penúltimo paso es en función de multiplicar el peso y la calificación designada

por la gerente general de la empresa a estudio.
TABLA 20. Calificación ponderada de factores externos en Plastic Z S.R.L

Factor Peso Calificación Calificación ponderada
Oportunidades
O1 0,13 1 0,13
O2 0,20 4 0,80
O3 0,18 3 0,54
Amenazas
A1 0,08 1 0,08
A2 0,10 2 0,20
A3 0,12 3 0,36
A4 0,19 3 0,57
1 Valor ponderado 2,68

Dada la calificación ponderada, se procede a analizar el valor ponderado y éste
asciende a 2,68 el cual está por encima del valor medio de 2,50 el cual fue
determinado en función de la siguiente fórmula:
⅀𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Valor medio= 𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (6)
111
4+3+2+1
2,50= 4
El resultado de los factores externos es de 2,68 el cual indica, que está por encima
del valor medio, éste refleja una buena capacidad de respuesta externa.
Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de las

oportunidades, (0,13+0,80+0,54) que da un valor de 1,47 así como el valor total de
las amenazas (0,08+0,20+0,36+0,57) que es 1,21. Lo cual nos indica que el valor
de las oportunidades es superior que las amenazas y entonces el entorno externo
es favorable para la empresa.
3.1.2.2 Matriz de evaluación de factores internos
Para la matriz de evaluación de factores internos, se aplicarán los procedimientos

mencionados en acápites anteriores.
a) Lista de factores internos
A continuación, se detalla la lista de factores internos, en fortalezas y debilidades.
3) Fortalezas
A continuación, se menciona y desarrolla cada fortaleza.
 Alta experiencia de trabajadores en planta
Mediante recopilación documental, se identificó a la alta experiencia de

trabajadores en planta como fortaleza, en función del total personal de planta que
asciende a nueve, de los cuales 5 son trabajadores con experiencia laboral
anterior en empresas relacionadas al plástico y los restantes son ex trabajadores
de la misma empresa antes del cierre temporal de Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 2;
Pág. 6)
 Alta resistencia y durabilidad del producto
Mediante entrevista a la gerente general el 10 de noviembre del 2019, ella

menciona tener fortaleza en la alta resistencia y durabilidad del producto en
función de la calidad de materia prima que se utiliza en el proceso productivo. (Ver
anexo 2; Pág. 6)
112
 Respuesta eficiente a pedidos de última hora
Mediante entrevista realizada el 10 de noviembre del 2019 a la gerente general,

(Ver anexo 2; Pág. 6) menciona como factor fortaleza a la respuesta eficiente a
pedidos de última hora, en función de los productos a detalle según al cliente, en
su mayoría el segmento industrial el cual realiza pedidos de última hora, los cuales
son variables en comportamiento de venta creciente, como indica el gráfico 10.
 Variedad en la forma de pago para los clientes
Mediante entrevista a la gerente realizada el 10 de noviembre del 2019, menciona

que actualmente existe 5 formas de pago que puede acceder el cliente entre ellos;
efectivo, preventa, pago inmediato, post pago y a crédito. (Ver anexo 2; Pág. 6)
4) Debilidades
A continuación, se desarrolla las debilidades por entrevista. (Ver anexo 2; Pág. 6)
 Deficiente manejo de la cartera de cobros
Como menciona la tabla 12 del 100% de las formas de pago por ventas, el 68,82%
de estas son ventas a crédito los cuales no son cobradas adecuadamente, ni en el
tiempo establecido, presentando baja liquidez para cubrir las erogaciones
correspondientes al mes y así afectando por último la utilidad neta de la empresa.
Mediante entrevista la gerente general hace notar, que si bien la debilidad

deficiente manejo de la cartera de cobros está ligada a la fortaleza; variedad en las
formas de pagos para los clientes; no debe confundirse, ya que en este caso no es
manejado adecuadamente de manera interna. (Ver anexo 2; Pág. 6)
 Baja liquidez económica
Mediante entrevista a la gerente general el 10 de noviembre del 2019, menciona

que la liquidez económica, para cubrir sus obligaciones de corto plazo es baja
dado que la liquidez que se considera en la empresa está en función a los
ingresos mensuales por venta los cuales no son cobrados adecuadamente. (Ver
anexo 2; Pág. 6)
113
 Alto costo total de producción
Como se puede observar el gráfico 6, en varios meses del periodo mayo 2018 a
junio 2019 las erogaciones de la organización superan los ingresos mensuales, es
el caso de junio, agosto y diciembre del 2018 y de febrero, marzo y junio del 2019.
 Maquinaria no automatizada
Mediante entrevista a la gerente general realizada el 10 de noviembre del 2019,

ella menciona que actualmente toda la maquinaria es de función manual y no
automatizada, lo cual es una debilidad interna en aspectos de volumen de
producción y el tiempo que toma producirlo. (Ver anexo 2; Pág. 6)
 Desconocimiento de clientes potenciales
Como se puede observar en el cuadro 30 menciona; no contar con una estructura

formal en la segmentación de clientes que permita conocer a través de ésta, a los
clientes potenciales de la firma.
b) Escala de suma constante
Consiste en asignarle un peso a cada factor interno.
TABLA 21. Peso de los factores internos en Plastic Z S.R.L

Factores internos Ponderación
Fortalezas
F1: Alta experiencia de trabajadores en planta 0,18

F2: Alta resistencia y durabilidad del producto 0,11
F3: Respuesta eficiente a pedidos de última hora 0,08
F4: Variedad en la forma de pago para los clientes 0,04

Debilidades
D1: Deficiente manejo de la cartera de cobros 0,09
D2: Baja liquidez económica 0,22
D3: Alto costo total de producción 0,14

D4: Maquinaria no automatizada 0,05
D5: Desconocimiento de clientes potenciales 0,09
Sumatoria 1
114
La tabla 21 muestra la ponderación asignada por parte de la gerente general que
por medio de entrevista explica tener mayor peso de ponderación la debilidad D2;
con 0,22 por estar relacionada con la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L,
tema central de estudio. Seguido por F1; con 0,18 donde argumenta que su mano
de obra es fundamental en el desarrollo de producción. Después esta D3; con 0,14
por tratarse de una variable económica a tratar en el presente proyecto. A
continuación, esta F2 con 0,11 de importancia por tratar de cumplir con las
expectativas del consumidor por medio de la resistencia que ofrece el producto en
especial para embalajes de alimento.
Seguidamente se tiene a los de mediana importancia menciona la gerente general,

como D1; con 0,09 por tratarse de temas de control o supervisión, con la misma
ponderación esta D5, debilidad que está en función a una empírica estructuración
en segmentación de clientes que imposibilita conocer a los clientes potenciales. Y
F3 con 0,08 por presentarse regularmente los pedidos a última hora, ya que
generalmente son establecidos con tiempo de anticipación.
Por último, están los de menor importancia como F4 con 0,04 argumentando que
la variedad de pago es la menor fortaleza entre todas que considera. Y D4 con
0,05; ya que la maquinaria no automatiza no es impedimento pleno para que sigan
produciendo. (Ver anexo 2; Pág. 7)
c) Calificación de la capacidad de respuesta de la organización
La calificación asignada está en función de la entrevista a la gerente general,

realizada el 10 de noviembre del 2019.
Donde:
115
TABLA 22. Calificación de los factores internos en Plastic Z S.R.L
Factores internos Calificación
Fortalezas
F1: Alta experiencia de trabajadores en planta 3
F2: Alta resistencia y durabilidad del producto 2
F3: Respuesta eficiente a pedidos de última hora 1
F4: Variedad en la forma de pago para los clientes 1
Debilidades
D1: Deficiente manejo de la cartera de cobros 2
D2: Baja liquidez económica 4
D3: Alto costo total de producción 2
D4: Maquinaria no automatizada 1

D5: Desconocimiento de clientes potenciales 2
Según entrevista a la gerente general se da mayor importancia a D2, una
importancia media para F1, una importancia inferior media para F2, D1, D3
además D5 y considera una importancia nula para F3, F4 y D4. (Ver anexo 2)
d) Calificación ponderada
Está en función de multiplicar el peso y la calificación designada.
TABLA 23. Calificación ponderada de factores internos en Plastic Z S.R.L

Factor Peso Calificación Calificación ponderada
Fortalezas
F1 0,18 3 0,54
F2 0,11 2 0,22
F3 0,08 1 0,08
F4 0,04 1 0,04
Debilidades
D1 0,09 2 0,18
D2 0,22 4 0,88
D3 0,14 2 0,28
D4 0,05 1 0,05
D5 0,09 2 0,18
1 Valor ponderado 2,45
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general Plastic Z S.R.L.
116
Dada la calificación ponderada, se procede a analizar el valor ponderado que
asciende a 2,45 el cual está por debajo del valor medio de 2,50 donde se
determinó anteriormente.
El resultado de los factores internos es de 2,45 el cual indica, que está por debajo
del valor medio y refleja una deficiente capacidad de respuesta interna.
Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de las

fortalezas, (0,54+0,22+0,08+0,04) que da un valor de 0,88 así como el valor total
de las debilidades (0,18+0,88+0,28+0,05+0,18) que es 1,57. Lo cual indica que el
valor de las fortalezas es inferior que las debilidades y entonces el entorno interno
es desfavorable para la empresa.
3.1.2.3 Análisis FODA
En el análisis FODA se establecen los factores internos referentes a fortalezas y

debilidades, así también factores externos como oportunidades y amenazas, los
cuales fueron enlistados y desarrollados anteriormente.
TABLA 24. Factores para el análisis Foda

Fortalezas Oportunidades
O1: Demanda de productos de plástico
F1: Alta experiencia de trabajadores en planta
biodegradables
O2: Demanda empresarial creciente en el uso
F2: Alta resistencia y durabilidad del producto
de plásticos a nivel Bolivia
O3: Apertura de negocios en industrias para
F3: Respuesta eficiente a pedidos de última hora
compartir la marca Plastic Z S.R.L.
F4: Variedad en la forma de pago para los clientes -
Debilidades Amenazas
D1: Deficiente manejo de la cartera de cobros A1: Leyes prohibitivas en uso de plástico
A2: Inestabilidad política y socioeconómica del

D2: Baja liquidez económica
país
D3: Alto costo de producción A3: Incremento de impuestos
A4: Crecimiento de la competencia en el
D4: Maquinaria no automatizada
mercado de plásticos
D5: Desconocimiento de clientes potenciales -

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la gerente general Plastic Z S.R.L.
117
La tabla 24, muestra los factores para el análisis del FODA, el cual contempla
cuatro fortalezas, tres oportunidades, cinco debilidades, y cuatro amenazas.
A continuación, se presenta el desarrollo de la matriz de escenarios estratégicos,

con su respectiva calificación donde la escala de calificación está en tres y uno;
tres significa alta significancia en correlación, dos medias significancias de
correlación y uno baja significancia en correlación.
Además, la calificación asignada está en función del criterio emitido en la

entrevista realizada el 10 de noviembre a la gerente general de la empresa Plastic
Z S.R.L. (Ver anexo 2; Pág. 8-11)
TABLA 25. Matriz de escenarios estratégicos

O1 O2 O3 Suma A1 A2 A3 A4 Suma
F1 2 2 2 6 1 2 1 3 7
F2 3 2 2 7 1 2 2 2 7
F3 2 2 2 6 1 2 1 2 6
F4 2 3 2 7 1 3 1 2 7
Suma 9 9 8 26 4 9 5 9 27
D1 3 2 3 8 1 2 1 2 6
D2 3 3 3 9 1 3 1 3 8
D3 3 3 3 9 1 2 1 3 7
D4 3 3 3 9 1 2 2 3 8
D5 2 3 3 8 1 2 1 3 7
Suma 14 14 15 43 5 11 6 14 36
Dentro de los resultados, en la matriz de escenarios estratégicos se puede notar
que en la sumatoria fila columna de cada cuadrante, el que mayor puntación tuvo
es el cuadrante; debilidades y oportunidades (mini- máx.) con 43 de puntuación.
Para completar el análisis se establece la relación de valor sobre la suma total de

la matriz de escenarios, explicados a continuación:
niveldecorrelaciónFO
(FORTALEZAS − OPORTUNIDADES) = ∑ (7)
niveldecorrelaciónFODA
26
Potencialidades = = 0,1970 ≈19,70%
132
118
nivel de correlación FA
(FORTALEZAS − AMENAZAS) = ∑ (8)
nivel de correlación FODA
27
Riesgos = = 0,2045 ≈ 20,45%
132
niveldecorrelaciónDO
(DEBILIDADES − OPORTUNIDADES) = ∑ (9)
43
Desafíos = 132 = 0,3258 ≈ 32,58%
niveldecorrelaciónDA
(DEBILIDADES − AMENAZAS) = ∑ (10)
36
Limitaciones = = 0,2727 ≈ 27,27%
132
Por lo tanto, el resultado cae en el cuadrante que involucra debilidades y

oportunidades con un 32,58%.
TABLA 26. Resultado de la matriz de escenarios estratégicos

O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
F1
F2 Potencialidades 19,79% Riesgos 20,45% Estrategia
F3 Estrategia ofensiva defensiva
F4
D1
D2
Desafíos 32,58% Limitaciones 27,27%
D3
Estrategia de cambio Estrategia de supervivencia
D4
D5
De esta manera se analizó cada cuadrante de la matriz FODA de la actual

estrategia empresarial de la empresa Plastic Z S.R.L, en la cual se concluye con
un 32,58% se deberá aplicar una Estrategia de “Cambio”. En la empresa a estudio
se le plantean oportunidades que puede aprovechar, sin embargo, carece de la
preparación adecuada, según muestran las debilidades, para llevarlo a cabo.
Por último, dada la evaluación de factores externos e internos, además del análisis
FODA, estas concluyen estar orientados en debilidades y oportunidades (DO).
119
Por otro lado, se concluye con el diagnóstico de la situación actual acerca de los
componentes que incidieron la fluctuación estacional con tendencia decreciente en
la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver cuadro 34)
CUADRO 34. Resumen del diagnóstico de la situación actual

Concepto
Componente Situación actual Criterio de solución
diagnosticado
Se tiene 4 elementos en el Adición de elementos en
proceso de contratación: el proceso de cómo ser;
requisitos de contratación, Fichas profesiográficas,
El actual proceso Proceso de
evaluación de conocimientos, fuentes de reclutamiento,
de contratación contratación
entrevista presencial y firma de evaluación psicométrica e
contrato, obviando otros inducción al medio
elementos dentro del proceso. laboral.
Durante la gestión se realizó 1 Planeación en
Cantidad de
capacitación dirigido a personal capacitaciones que
capacitaciones Capacitaciones
de planta y ninguno al personal involucre al personal de
realizadas
administrativo. planta y administrativo.
Egresos y Se consideran 2 elementos en el Pronosticar en función de

Aprovisionamiento aprovisionamiento de materia la demanda las
volumen en
de materia prima prima, la cantidad requerida y el cantidades y formalizar el
materia prima
lanzamiento de la orden. proceso.
Presupuesto y Desarrollar un plan de
Mantenimiento Presenta mantenimientos
tipo de mantenimiento preventivo
de maquinaria correctivos y ninguno preventivo.
mantenimiento para las máquinas.
Presenta 5 sistemas de cobro: Desarrollar un sistema de
Gestión de Efectivo, pago inmediato, cobros que mejore la
Cobros en mora
cobro preventa, postpago y a crédito, liquidez al mes por venta
afectando la liquidez de ingresos. de productos.
Categorías de Priorización de No existe una planificación Desarrollar un método

cuentas cuentas por formal de priorización de cuentas que priorice las cuentas
priorizadas pagar por pagar, que incluya el periodo por pagar, categorizando
óptimo de pago. aquellas prioritarias.
No cuenta con una estructura Diseño de una formal
Actual estructura Estructura de formal y maneja todos los costos, estructura de costos,
de costos costos gastos y otros elementos, como clasificando sus
un conjunto de erogaciones. componentes.
Actual estructura Estructura en No cuenta con una estructura Estructurar formalmente

en segmentación segmentación formal, sin embargo, toma 3 la segmentación de
de clientes de clientes criterios; antigüedad, volumen y clientes basados en
frecuencia de compra. información cuantitativa.
120
3.1.3 Medición de indicadores de diagnóstico
A continuación, se desarrolla la medición de indicadores, que contiene el presente

trabajo.
TABLA 27. Diagnóstico de indicadores en la situación actual

Variable
Situación
Dimensión Indicador Referencia
Componente actual
Nº de elementos
Proceso de
en el proceso de 4 Cuadro 20
contratación
Formación y contratación
Estrategia empresarial basada en el cuadro de mando integral
crecimiento Nº de
Capacitaciones capacitaciones/ 1 Taba 8 y 9
año
Aprovisionamiento Nº de elementos
2 Cuadro 25
de materia prima en el (PRM)
Proceso
interno Nº de
Mantenimiento de mantenimientos
Independiente:
productivo 0 Cuadro 27
maquinaria preventivos de
maquinarias/ año
Nº de sistemas de
Gestión de cobro 5 Tabla 14 y 15
cobro
Nº de categorías
Procesos Priorización de
de cuentas a 3 Tabla 16
internos cuentas por pagar
priorizar
comerciales y
administrativos Nº de elementos
Estructura de clasificados en la
0 Cuadro 31
costos estructura de
costos
Estructura en Nº de criterios en
Clientes segmentación de la estructura de 3 Cuadro 33
clientes segmentación
Dependiente:
Utilidad neta
Unidades
Utilidad neta Utilidad neta monetarias/ año 50.561,91 Tabla 1
FUENTE: Elaboración propia en base a los documentos proporcionados por la empresa Plastic Z
S.R.L
121
3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
A continuación, se definirán las alternativas de solución, que son herramientas de

control de gestión, para posteriormente valorarlas y seguidamente elegir la mejor
alternativa para el presente trabajo.
3.2.1 Identificación de las alternativas de solución
Se procede a la identificación de las diferentes herramientas de control de gestión.
 Gestión de calidad total
La gestión de calidad total está relacionada con la mejora continua a partir del
producto, pues su filosofía contiene una sistemática perspectiva de toda la
organización, que involucra la participación de las personas en equipos
multifuncionales, teniendo como prioridad la atención a los requisitos del cliente, el
compromiso de la gestión, el entrenamiento y la educación de los colaboradores
en cada área de trabajo que es una necesidad para los procesos de mejora.
El empleo de la gestión de calidad en la empresa Plastic Z S.R.L consiste en

involucrar a los trabajadores en equipos autosuficientes y con el conocimiento y
habilidades necesarias para construir la parte del producto que le toca y que la
especialidad de cada miembro puede ser complementada por algún otro miembro
del equipo.
 Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que

traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación a futuro. Además, transforma la misión y dichas
estrategias en objetivos organizados en cuatro perspectivas; formación y
crecimiento, procesos internos, clientes y mercados además de las finanzas.
Igualmente, esta herramienta integra los departamentos o áreas de trabajo en un
conjunto, pero conservando cierta autonomía funcional.
Por otra parte, esta herramienta se basa en un diagnóstico de la situación actual

de la organización, para así proponer la visión y estrategia que le dará curso a la
122
planificación de la propuesta midiéndolo a través de indicadores KPI que permiten
el correcto control del proceso desde su propuesta y puede extenderse hasta su
implementación.
El cuadro de mando integral brinda a Plastic Z S.R.L no solo un cuadro financiero

reflejado en incrementos en la utilidad neta, también trabajaría temas de formación
laboral y crecimiento de su personal de mano de obra. Además, gestionaría el
área productiva interna de planta y administrativa apoyada en la visión y estrategia
que se decida tomar, basados en un análisis FODA, de esta manera se integraría
las áreas de trabajo para después tener las medidas de actuación frente a clientes
y mercado.
 Benchmarking
Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,

servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los
de la propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. De esta
manera la empresa se vuelve competitiva en el mercado en el cual se desarrolla,
imitando y mejorando sus estrategias, métodos y técnicas.
El uso del benchmarking en la empresa Plastic Z S.R.L, se basaría en tomar como

referencia los procesos de trabajos administrativos y de planta de otras empresas
líderes en la industria del plástico para así aumentar la utilidad neta de dicha firma.
3.2.2 Valoración de las alternativas de solución
La valoración de la mejor alternativa de solución está en función de factores dentro

de las herramientas de control de gestión, para la empresa Plastic Z S.R.L.
En el siguiente cuadro se puede observar la comparación de los factores de cada

herramienta de control de gestión.
3.2.2.1 Determinantes de los factores
A continuación, se muestran los siguientes factores, los cuales están descritos de

acuerdo a las características generales de las herramientas de control de gestión y
la mención considerada por la gerente general de la empresa Plastic Z S.R.L.
123
 Alineación con la estrategia.
 Horizonte de tiempo.
 Medidas correctivas.
 Nivel de responsabilidad delegada.
 Económicamente eficiente.
 Comunicación integrada de las áreas de trabajo.
 Alcance geográfico.
CUADRO 35. Descripción de las diferentes herramientas de control

Herramientas de control
Factores Gestión de Cuadro de mando
Benchmarking
calidad total integral
En referencia a
Alineación con la En todos los niveles A nivel departamental y
empresas líderes del
estrategia. de la empresa empresa
mercado
Horizonte de De corto a mediano
Continuo De corto a largo plazo
tiempo. plazo
Identificables dentro del
Medidas Identificables por el uso de
- mercado en el que se
correctivas. indicadores KPI
mueven
Nivel de Alto nivel de Responsabilidad delegada, Bajo nivel de
responsabilidad responsabilidad manteniendo el nivel de responsabilidad
delegada. delegada por área autonomía empresarial delegada
Alta inversión Alta inversión
Económicamente Depende de la estrategia a
económica, en el económica en estudio
eficiente. desarrollar
desarrollo, ISO 9000 de mercado
La comunicación es por
departamentos, desde la Mediana comunicación
formación y crecimiento, dentro de las áreas del
Comunicación Requiere una total
seguidos de los procesos trabajo, por tomar
integrada de las comunicación durante
internos, además de clientes referencia externa de
áreas de trabajo. el proceso
y mercados llegando la empresas líderes en el
comunicación a los mercado
resultados financieros
Alcance De alcance nacional e De alcance nacional e

De micro entorno
geográfico. internacional internacional
FUENTE:https://blog.euncet.es/herramientas-de-control-de-gestion-necesarias/ (14/11/2019)
124
De acuerdo con los factores mencionados se tomará en cuenta 5 factores dentro
de las herramientas de control de gestión, estos determinados en la entrevista a la
gerente general de Plastic Z S.R.L (Ver anexo 2; Pág. 4)
a) Lista de factores
 Alineación con la estrategia.

 Horizonte de tiempo.
 Económicamente eficiente.
 Comunicación integrada de las áreas de trabajo.
 Alcance geográfico.
b) Escala de calificación
Para el presente trabajo se elegirá una escala de puntuación de 1-5 que califica la
importancia de relación entre la alternativa y el factor designado.
Donde:
5: Mucha importancia de relación.
4: Importante de relación.
3: Medianamente importante de relación.
2: Poco importante de relación.
1: Ninguna importancia de relación.
Teniendo en cuenta el objetivo del presente trabajo y los factores ya descritos, se

elegirá entre la gestión de calidad total, cuadro de mando integral o el
benchmarking.
A continuación, se desarrollará el método de Factores Ponderados:
125
TABLA 28. Matriz de factores
Gestión de Cuadro de
calidad mando
Benchmarking
Factores Ponderación total integral
Calificación Calificación Calificación
Alineación con la
0,24 4 5 2
estrategia
Horizonte de
0,2 2 4 3
tiempo
Económicamente
0,28 2 3 1
eficiente
Comunicación
integrada de las 0,15 5 4 3
áreas de trabajo
Alcance
0,13 2 3 2
geográfico
Total 1 - - -
FUENTE: Elaboración propia en base a juicios de expertos y gerente general Plastic Z S.R.L.
(Ver anexo 6; Pág. 1)
En la tabla 28, nos muestra en la primera columna los factores elegidos por la
gerente general, que mayor importancia considera actualmente, cuya ponderación
también se evaluó según la importancia de cada uno de ellos para la empresa.
Por otra parte para la calificación de cada herramienta correspondiente a cada

factor, se determinó por medio de juicio de expertos, realizado el 8 de noviembre
del 2019 a Masya Cruz Zuleta, docente en la materia de estrategia empresarial, la
cual menciona que la mejor herramienta de control para la alineación con la
estrategia, es el cuadro de mando integral con puntuación de 5 por que el cuadro
de mando integral empieza bajo un lineamiento estratégico en su teoría, y 4 para
la herramienta gestión de calidad total por no especificar en su teoría el uso de
126
estrategia desde el inicio, 2 para el benchmarking ya que la alineación con la
estrategia se toma según la empresa que se referencia en el mercado.
En cuanto a la mejor herramienta según el horizonte de tiempo, se tiene 4 en el

cuadro de mando integral dado que en esta herramienta se desarrolla de corto a
largo plazo, menciona la docente, 3 en benchmarking por ser de medio a largo
plazo y 2 para la gestión de calidad por tratarse de un desarrollo continuo la
calidad total estos en función al peso asignado.
Respecto a la herramienta para el factor económicamente eficiente, el cuadro de

mando integral es de mayor significancia por que tomara en cuenta la estrategia a
desarrollar y en función al análisis FODA, el cual contempla limitaciones de la
empresa antes de proponerla. Sin embargo 2 es la calificación que obtiene la
gestión de calidad total, en dicho factor la calidad total involucra a todas las áreas
y requiere más inversión y no contempla en su estudio interno para conocer sus
limitaciones. En cuanto al puntaje 1 es menor por que se apoya usualmente en
estudios de mercado y estos pueden requerir mayores recursos sin evaluar la
situación actual de la empresa.
En la comunicación integrada de las áreas de trabajo, se puntúa mayor a la

gestión de calidad, por involucrar a totas las áreas para desarrollarlo y 4 para el
cuadro de mando integral por que presenta una mínima autonomía entre el
personal de planta y administrativa, además 3 para el benchmarking ya que este
es una herramienta de uso externo.
En el factor; alcance geográfico, la mayor calificación recae en el cuadro de

mando integral por ser a nivel micro entorno en cambio la gestión de calidad total
la calificación es de 2 que se involucra a nivel nacional e internacional por el
enfoque de las Iso 9001, De similar manera para el benchmarking cuyo alcance
geográfico es externo basado en la competencia.
127
3.2.3 Elección de la mejor alternativa de solución
A continuación, se desarrollará la calificación ponderada.
TABLA 29. Matriz de calificación ponderada

Gestión de calidad total Cuadro de mando integral Benchmarking
Factores Peso Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada ponderada
Alineación con la
0,24 4 0,96 5 1,2 2 0,48
estrategia
Horizonte de tiempo 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6
Económicamente
0,28 2 0,56 3 0,84 1 0,28
eficiente
Comunicación integrada
0,15 5 0,75 4 0,6 3 0,45
de las áreas de trabajo
Alcance geográfico 0,13 2 0,26 3 0,39 2 0,26
Total 1 2,93 3,83 2,07

FUENTE: Elaboración propia en base a juicios de expertos y gerente general Plastic Z S.R.L. (Ver anexo 6; Pág. 1)
Dados los resultados de sumatoria total en la matriz de calificación ponderada, la mejor alternativa de solución entre las
herramientas de control de gestión en base a los factores determinados para la empresa Plastic Z S.R.L, resulta ser el
Cuadro de Mando Integral, con un 3,83/5,00 de calificación ponderada en primer lugar. Además, la herramienta elegida
será base para proponer una estrategia empresarial que incremente la utilidad neta de la presente firma en la elaboración
del proyecto de grado.
128
3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Para este apartado se desarrollará la propuesta en función al análisis FODA

realizado anteriormente, mismo que concluyo en que se aplicará una nueva
estrategia de “Cambio”, donde se propone enfocarse en la Alta Segmentación,
cuya fundamentación teórica refiere a un grupo de clientes en particular quienes
generarán mayores rendimientos económicos. En ese sentido se desarrollará una
Herramienta de Control de Gestión llamado Cuadro de Mando Integral, donde se
traduce la misión, visión, valores, políticas y la nueva estrategia con un conjunto
coherente de indicadores de gestión. Con esta herramienta de control de gestión
se puede traspasar la nueva estrategia a las diferentes dimensiones no solo con
indicadores financieros sino también no financieros, de los cuales comprenden:
Formación y crecimiento; en la que se propone un nuevo proceso de contratación

con adición de elementos como la definición del perfil a través de un
profesiograma, además se consideran las fuentes de reclutamiento interna y
externa, también una evaluación psicométrica e inducción al medio de trabajo. Por
otra parte, también se desarrolla un plan de capacitaciones para los distintos
departamentos organizacionales.
Proceso interno productivo; a partir de un plan de requerimientos de materiales

PRM, así también el desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo, enfocada
en el nivel crítico de máquinas o equipos.
Procesos internos comerciales y administrativos; para los cuales se propone un

nuevo diseño en sistemas de cobros bajo políticas y procedimientos en rotación de
la cartera de cobros en días. Además de una categorización ABC de cuentas por
pagar en función a la rotación de cuentas por pagar en días. También un nuevo
diseño de la estructura de costos.
En cuanto a clientes se propone una nueva estructura basado en la alta

segmentación de clientes.
3.3.1 Diseño de la estructura de la propuesta
A continuación, se procede con el diseño de la estructura general de la propuesta.
129
FIGURA 12. Estructura de la propuesta
PROBLEMA HERRAMIENTA PARTICULAR:

Fluctuación estacional con Control de gestión basado en el
tendencia decreciente en la Cuadro de Mando Integral
utilidad neta de la empresa
Dimensiones Plastic Z S.R.L Diseño de un nuevo proceso de contratación con
la adición de cuatro elementos:
Limitados elementos en el  Consultar ficha profesiográfica.
proceso de contratación  Fuentes de reclutamiento. (Externo e Interno)
INCREMENTO DE LA UTILIDAD NETA

Formación y
 Evaluación psicométrica.
crecimiento
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Inducción al medio de trabajo.

HERRAMIENTA GENÉRICA:
Inexistencia de un plan de
operaciones en capacitaciones Desarrollo de un plan de capacitaciones para los
departamentos organizacionales.
Inexistencia de planificación en Diseño de un plan de requerimientos de materiales
aprovisionamiento de materia (PRM)
Proceso primas
interno Desarrollo de un plan de mantenimiento
productivo Variaciones desfavorables en preventivo, enfocado en el nivel crítico o de
mantenimiento de maquinaria importancia en máquinas y equipos.
Diseño de un nuevo sistema de cobros bajo

Inadecuada gestión de la cartera políticas y procedimientos en rotación de la cartera
de cobros en días.
de cobros
Procesos
internos Categorización ABC de cuentas por pagar en
Empírica priorización de cuentas función a la rotación de cuentas por pagar en días.
comerciales y por pagar
administrativos Diseño de una nueva estructura formal de costos,
Deficiente estructura de costos valuando cuantitativamente los costos indirectos
de fabricación.
Clientes Empírica estructura en
Diseño de una nueva estructura basado en la
segmentación de clientes
alta segmentación de clientes.
130
3.3.2 Plan de acción en formación y crecimiento
En este apartado se desarrollará un diseño nuevo en el proceso de contratación y

un plan de capacitaciones por departamento organizacional.
3.3.2.1 Diseño de un nuevo proceso de contratación
Previamente al proceso de contratación se seguirán los siguientes puntos:
a) Propuesta de organigrama
Según Gonzales Merino 2005, previamente se realiza un listado de cargos en

función del organigrama para dar paso a las fichas profesiográficas de la empresa
a estudio, cambiando el organigrama, figura 11, por ser básico en su estructura.
FIGURA 13. Organigrama propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L
Asamblea de socios (5) Nivel

directivo
Gerencia general (1)

Nivel
ejecutivo
Departamento
Departamento de Departamento
administrativo
comercialización de producción
Mantenimiento
Industrial (1)
Contabilidad y R.R.H.H Ventas y Nivel
Tesorería (1) (1) distribución (1) profesional
Producción (1)
Personal de apoyo (2)
Operarios (7) Nivel

Ayudante en ventas y operativo
distribución (1)
FUENTE: Elaboración propia en base a Organización de Empresas de Enrique B. Fincowsky.

La figura 13 propone un nuevo organigrama de tipo específico según Fincowsky,
en el cual se observa la inclusión de la asamblea de socios que está conformado
por 5 personas, ya que si bien se sabía de la existencia de los accionistas no se la
consideraba parte de la estructura organizativa, por otra parte, la gerencia general
pasa de jerarquía primaria a secundaria.
131
En cuanto al departamento administrativo, se mantiene a contabilidad y tesorería
con 1 persona a cargo, se propone la contratación de 1 encargado en recursos
humanos que gestione el proceso de contratación y las capacitaciones. También,
se propone registrar al personal de apoyo que suman 2 (una persona de cocina y
otra de limpieza), que no habían sido considerados en la situación actual.
Por otro lado, se cambia el nombre del cargo; ventas y comercialización, de la

figura 11 por ventas y distribución con 1 encargado en el nuevo departamento de
comercialización con su respectivo ayudante en ventas y distribución.
Referente al departamento de producción, por su importancia en el proceso de

elaboración de productos, primeramente, se encuentra al profesional en
mantenimiento industrial, determinado con línea segmentada, ya que refiere ser un
personal indirecto de la empresa por brindar sus servicios cuando la máquina
presenta problemas. Además, se encuentra 1 encargado de producción que como
parte de sus funciones gestionará el uso de la planificación de requerimientos de
materiales PRM.
Por último, se añade el nivel de jerarquía al que corresponde cada cargo; el nivel
directivo contiene a la asamblea de socios, el nivel ejecutivo a la gerencia general,
el nivel profesional a profesionales en contabilidad y tesorería, recursos humanos,
ventas y distribución, encargado de producción y el profesional en mantenimiento
industrial. El nivel operativo consiste en el personal técnico u obrero que contiene
al ayudante en distribución y operarios.
A continuación, se muestra el siguiente cuadro comparativo.
TABLA 30. Comparación del organigrama antiguo con el nuevo

Características Organigrama antiguo Organigrama nuevo
Cantidad de colaboradores 15 16
Número de departamentos 2 3
Asamblea de socios No incorporado Incorporado
Staff de mantenimiento industrial No incorporado Incorporado
Personal de apoyo No incorporado Incorporado

132
La tabla 30 muestra los cambios realizados en la propuesta del nuevo
organigrama de la empresa, donde la cantidad de colaboradores incrementa de 15
a 16, se añade uno como propuesta, además se amplía el número de
departamentos a tres, también se incorporó a la asamblea de socios y Staff de
mantenimiento industrial, asimismo la incorporación del personal de apoyo.
b) Listado de cargos
Se procede al listado de cargos, considerando el mismo personal existente en la

empresa Plastic Z S.R.L y tomando en cuenta el organigrama propuesto en el
tema de estudio. (Ver tabla 31)
TABLA 31. Listado de cargos por departamentos en Plastic Z S.R.L.

Descripción general Denominación de los cargos Nº colaboradores
Gerencia General Gerente general 1

Recursos Humanos 1
Departamento Administrativo
Contabilidad y Tesorería 1
Departamento de Ventas y Distribución 1

Comercialización Ayudante en distribución 1
Encargado de producción 1
Departamento Producción Operarios 7
Staff en mantenimiento industrial 1
Personal de Apoyo Cocinera y personal de limpieza 2
Total personal 16
La tabla 31 muestra la cantidad total de colaboradores que suman 16, incluyendo
al personal con relación indirecta, Staff en mantenimiento industrial.
Las funciones de cada denominación de los cargos se encuentran en anexo 7.
c) Propuesta del nuevo proceso de contratación
A continuación, se muestra el nuevo proceso de contratación propuesto mediante

la herramienta del flujograma de procesos, en base al organigrama nuevo y listado
de cargos desarrollados previamente. (Ver figura 14)
133
FIGURA 14. Flujograma del proceso de contratación Plastic Z S.R.L.
INPUT PROCESO OUPUT
Puesto Consultar fichas profesiográficas
vacante
Seleccionar la fuente de reclutamiento
Existe personal Reclutar

No personal
interno
interesado externo
Seleccionar el
medio de
comunicación
Si
Reclutar el personal bajo requisitos
¿Cumple con
No
los requisitos
solicitados?
Personal no
admitido
Si
Evaluar
conocimientos
¿Pasó la No
evaluación de
conocimientos
? ¿Pasó la No
entrevista
Si
presencial?
Evaluar criterios
psicométricos
Si
Personal
eficiente
¿Pasó la No
evaluación Inducir al medio de
psicométrica? trabajo
Si
¿Pasó la No
Entrevista presencial inducción?
Si Firma de
contrato
134
Elementos propuestos en el proceso de contratación.
Elementos existentes en el antiguo proceso de contratación.
La figura 14 muestra la propuesta del proceso de contratación representado en un

flujograma y comienza con el puesto vacante, que en caso de requerirlo se
procede a consultar la ficha profesiográfica para el cargo que se necesita,
posteriormente a la ficha profesiográfica se elige la fuente de reclutamiento interna
como prioridad y en caso de no existir algún interesado, por el no, se recluta
personal externo, seleccionando el o los medios de comunicación para dicho
reclutamiento. En la elección de cualquiera de las fuentes de reclutamiento el
proceso continua con el reclutamiento del personal bajo cumplimiento de
requisitos descritos en breve y en caso de cumplirlos se continúa con el proceso,
de otra manera es personal no admitido.
Continuando, se realiza una evaluación de conocimientos académicos según el

cargo solicitado, de no aprobarlo es personal no admitido, por lo contrario, se
procede a la evaluación psicométrica, de la misma manera no aprobarlo es
personal no admitido, caso contrario es personal eficiente.
Posteriormente se procede a la entrevista presencial, en caso de que más de un

individuo aprobará la entrevista, a este grupo de personas se los considera como
personal eficiente, de modo que se tenga reservado y registrado este grupo de
postulantes si en un futuro cercano se necesitará de personal para el puesto
vacante y así no comenzar de nuevo todo el proceso.
Para la inducción al medio de trabajo solo se considera a un individuo, aquel que

presente el mayor puntaje total sobre todas las evaluaciones descritas
previamente y en cuanto al tiempo de inducción será de 30 días/mes, de aprobar
dicha etapa se procede a la firma de contrato oficial en la empresa Plastic Z S.R.L,
caso contrario es personal no admitido. Y con referencia al personal no admitido,
son todos aquellos que no se ajustan al proceso de contratación e inmediatamente
salen del proceso propuesto.
135
 Proceso de contratación antiguo y propuesto
De manera general se muestra la adición de cuatro elementos en el proceso de

contratación propuesto, reflejado mediante el cuadro comparativo. (Ver cuadro 36)
CUADRO 36. Comparación del proceso de contratación antiguo y propuesto

Proceso de Proceso de
Elementos del proceso de
Nº contratación contratación
contratación
antiguo propuesto
1 Consulta de fichas profesiográficas No incorporado Incorporado
Selección de las fuentes de

2 No incorporado Incorporado
reclutamiento (Interna y externa)
Selección del personal bajo

3 cumplimiento de requisitos Incorporado Incorporado
4 Evaluación de conocimientos Incorporado Incorporado
5 Evaluación psicométrica. No incorporado Incorporado
6 Entrevista presencial. Incorporado Incorporado
7 Inducción al medio de trabajo No incorporado Incorporado
8 Firma de contrato Incorporado Incorporado

El cuadro 36 muestra la adición de cuatro elementos dentro del proceso
propuesto, y las mejoras están dadas por considerar primeramente las fichas
profesiográficas de cada miembro de la organización para el puesto vacante,
anexo 7. Además en la situación actual, la empresa solo considera la fuente de
reclutamiento externa usando la página de Facebook para la contratación, por lo
cual en esta propuesta se le da prioridad a aquellas personas dentro de la
empresa como primera instancia, a que puedan postularse a dicho puesto vacante
para motivarlos a una mejora continua, además en caso de no existir interesados
se procede al reclutamiento externo, con la ampliación de los medios
comunicativos para el reclutamiento del puesto vacante.
También, se incorpora la evaluación psicográfica y la inducción al medio de trabajo

que en la situación actual no se considera para el proceso de contratación.
136
A continuación, el desarrollo amplio de cada elemento de contratación:
1) Consulta de las fichas profesiográficas
Para las fichas profesiográficas, el formato está basada en el manual específico de

funciones de Nariño203 y está compuesta por:
 La identificación del cargo.

 El propósito principal.
 La descripción de funciones.
 Los requisitos de estudio y experiencia.
 Las competencias.
Estos se desarrollarán ampliamente a continuación como parte de la propuesta.
 La identificación del cargo
Dentro de la identificación del cargo se encuentra la denominación del empleo que

consiste en los cargos dispuestos para la empresa Plastic Z S.R.L, los cuales son
descritos en el cuadro 37 columna uno. En cuanto a la dependencia superior y
colaborativa, está en función de los niveles organizacionales de la figura 13.
CUADRO 37. Dependencia superior y colaborativa en la identificación

Nº Denominación de Dependencia
Dependencia colaborativa
empleo superior
1 Gerencia general (1) Nivel directivo Todo el nivel profesional y operativo
2 Contabilidad y Tesorería (1) Todo el nivel profesional

Nivel ejecutivo
3 Recursos Humanos (1) Todo el nivel profesional y operativo
4 Ventas y distribución (1) Todo el nivel profesional
Nivel profesional
Ayudante en ventas y (encargado de
5 Todo el nivel profesional
distribución (1) ventas y
distribución)
6 Encargado de producción (1) Nivel ejecutivo Todo el nivel profesional y operativo

/…
203
Regional Nardiño, Manual de funciones laborales, 2014.
137
…/
Nº Denominación de Dependencia
Dependencia superior
empleo colaborativa
Staff en Mantenimiento Nivel profesional
7 Nivel operativo
Industrial (1) (Encargado de producción)
Nivel profesional
8 Operarios (7) Nivel operativo
(Encargado de producción)
Nivel profesional (Recursos Todos los niveles de la

9 Personal de apoyo (2)
Humanos) organización
El cuadro 37 muestra la dependencia superior y colaborativa, donde la

dependencia superior consiste en rendir informes exclusivos o sobre actividades
que desarrollan los diferentes cargos, con la finalidad de la toma de decisiones y
acciones. En cuanto a la dependencia colaborativa consiste en intercambiar
información para el mejor desarrollo de las actividades de cada cargo.
Por otra parte, dentro de la identificación del cargo también se encuentra el horario
de empleo, que está en función al Artículo 46º de la Ley General del Trabajo,
mencionado en fundamentación teórica, que limita a 48 horas de trabajo como
máximo durante la semana.
Cabe mencionar que las identificaciones de los cargos descritos anteriormente,

también se los ven reflejados en el anexo 7.
 El propósito principal
En esta parte de la ficha profesiográfica se menciona el objetivo principal que

cumple cada cargo en la empresa Plastic Z S.R.L, como sigue a continuación:
138
CUADRO 38. Propósito principal para cada cargo
Nº Denominación de Propósito principal
empleo
Planificar, coordinar, ejecutar y controlar la elaboración de Films de
1 Gerencia General
plástico y la gestión administrativa de la empresa Plastic Z S.R.L.
Proporcionar información cuantitativa de naturaleza financiera,

Contabilidad y
2 donde el responsable capta, transforma y comunica información a
Tesorería
la dependencia superior.
Proveer, mantener y desarrollar el Recurso Humano altamente

3 Recursos Humanos
calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la empresa.
Diseñar, planificar, dirigir, ejecutar y controlar los planes de ventas

4 Ventas y Distribución de la organización, con la finalidad de cumplir con los objetivos a
corto, mediano y largo plazo de la empresa.
Ayudante en ventas y Transportar compras, equipos, maquinaria y producto final de la

5
distribución empresa Plastic Z S.R.L.
Organizar y controlar el proceso de producción y también debe

Encargado de asegurar que los productos se provean y realicen con las
6
Producción especificaciones correctas, estén listos a tiempo y dentro del
presupuesto establecido.
Staff en Asegurar el funcionamiento correcto de todas las máquinas y

7
Mantenimiento equipos de la empresa.
Elaborar, confeccionar y verificar la buena elaboración de Films de

8 Operarios
plásticos, manteniendo como prioridad la calidad del producto.
Colaborar en la alimentación a los colaboradores y limpieza de los

9 Personal de Apoyo
lugares de trabajo en la empresa Plastic Z.S.R.L
FUENTE: Elaboración propia en base a http://cursos.aiu.edu/Factor%20Human.pdf (12/02/2020)
El cuadro 38 presenta los objetivos principales para cada denominación de empleo
descritos anteriormente según el cuadro 37, como parte de las fichas
profesiográficas propuestas para cada uno de estos, que están desarrollados en
amplitud en el anexo 7.
139
 La descripción de funciones
Según fundamentación teórica, consiste en desarrollar las principales

responsabilidades del puesto vacante dentro de una empresa, en este sentido la
descripción de función es diferente para cada denominación de empleo descrita en
cada ficha profesiográfica. (Ver anexo 7)
 Los requisitos de estudio y experiencia
En cuanto a los requisitos de estudio, cada denominación de empleo o cargo

descrito en el cuadro 37, requiere requisitos específicos según la descripción de
función, los cuales son mostrados en cada ficha profesiográfica. (Ver anexo 7)
Pero además se adjunta requisitos generales para los interesados en ser parte de
la empresa Plastic Z S.R.L. Los cuales se muestran a continuación:
 1 Fotocopia de carnet de identidad. (Nítida)

 Antecedentes penales (Rejap) reciente a la fecha de postulación.
 Croquis del domicilio actual.
 1 Fotocopia de la papeleta de luz o agua del domicilio actual.
Acoplado ambos requisitos, se debe portar los documentos originales al momento

de recepción previo a la evaluación de conocimientos desarrollado en breve para
verificación.
 Las competencias
204
Según Nardiño 2014 mencionado en fundamentación teórica, las competencias
se dividen en dos; competencias cardinales, son valores en el que se regirá la
empresa y todo el personal debe aplicarlas, además generalmente están descritas
en la misión de la empresa, por otra parte, están las competencias específicas o
capacidades específicas que son particulares según el cargo que desempeñan los
colaboradores de una empresa.
204
Regional Nardiño, Manual de funciones laborales, 2014.
140
En función a la diferenciación mencionada anteriormente, primeramente, se deben
definir los valores para desarrollar las competencias cardinales de la empresa a
estudio y estas son reflejadas a través de la misión de la empresa.
Como la misión actual de la empresa a estudio, (Ver cuadro 21) no cumple con los
factores que posee una misión formal según David Terre, se procede a realizar
una nueva misión que cumpla dichos factores. (Ver cuadro 39)
CUADRO 39. Propuesta de misión

MISIÓN
Somos una empresa boliviana dedicada a elaborar Films de plástico para envasadoras de
alimentos u otros sectores, además de librerías, agricultura y embaladoras de material reciclado o
virgen, practicando el trato respetuoso, la comunicación clara y honesta, el desarrollo humano
además de la responsabilidad laboral en función a la experiencia en el mercado, logrando así la
rentabilidad económica.
Factores que considera la misión Cumplimiento de factores
Expresa la razón de existir de Plastic Z Sí, la razón de existir es la elaboración de Films de

S.R.L. plástico para diferentes sectores.
Sí, presenta una realidad duradera, cuando se utiliza

verbos en presente continuo:
Describe una realidad duradera
 Practicando
 Logrando
Sí, menciona cuatro valores:
 Trato respetuoso
Refleja valores y prioridades  Comunicación clara y honesta
 Responsabilidad laboral
 Desarrollo humano
No está sujeta a un periodo en Sí se alinea al factor por no mencionar un tiempo

específico exacto cuantitativo en la definición de la misión.
FUENTE: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de la Estrategia Empresarial de
David Terre.
141
En el cuadro 39 la misión propuesta cumple con los factores formales que
involucra una misión formal según autor, además menciona 5 valores los cuales
regirán al personal de Plastic Z S.R.L para considerar las competencias
cardinales, mencionadas a continuación:
 Trato respetuoso
 Comunicación clara
 Honestidad
 Desarrollo humano
 Responsabilidad laboral
En consecuencia, se muestra el significado de cada valor. (Ver cuadro 40)
CUADRO 40. Significado de los valores dentro de la misión propuesta

Valores Significado
Consiste en garantizar al individuo que se respeten los

Trato respetuoso
derechos y la individualidad de cada una de las estas.
Es transmitir de forma fácil, directa, transparente, simple y

Comunicación clara y honesta eficaz información relevante, manteniendo el mismo
mensaje hasta la relación con el receptor.
Es el nivel de compromiso que asume un empleado para

Responsabilidad laboral
ganar una mejor posición dentro de la empresa
Es la creación de un entorno en el que las personas

puedan desarrollar su máximo potencial y llevar adelante
Desarrollo humano
una vida productiva y creativa de acuerdo con sus
necesidades e intereses.
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.significados.com/valores-empresariales/
(02/06/2020)
Una vez definidos los valores de la empresa a estudio se procede a la
implementación de los valores en las competencias cardinales que guiaran a todo
el personal de la empresa Plastic Z S.R.L. Asimismo, se muestra las competencias
específicas de cada denominación de empleo. (Ver cuadro 41)
142
CUADRO 41. Competencias cardinales y específicas
Denominación Competencias
Competencias específicas
de empleo cardinales
Conocimiento y calidad de trabajo, disciplina
personal, habilidad analítica, trabajo en equipo,
Gerencia general
negociación, conocimiento del mercado, resolución
de conflictos bajo presión y mejora continua.

Contabilidad y personal, habilidad analítica, trabajo en equipo,
tesorería conocimiento de regulaciones tributarias y mejora
continua.
Recursos Humanos
negociación, habilidad de resolución de conflictos
bajo presión y mejora continua.
Ventas y distribución Trato respetuoso, negociación, conocimiento del mercado, habilidad en
comunicación clara, resolución de conflictos bajo presión y mejora
honestidad, continua.
desarrollo humano
Conocimiento y calidad en el trabajo, disciplina
Ayudante de ventas y responsabilidad
personal, trabajo en equipo, conocimiento del
y distribución laboral.
mercado y mejora continua.
Encargado de negociación, conocimiento del mercado, habilidades
producción en resolución de conflictos bajo presión y mejora
continua, conocimientos técnicos y de innovación
industrial.
Staff en personal, habilidad analítica, trabajo en equipo,
Mantenimiento habilidad en resolución de conflictos bajo presión,
Industrial mejora continua y conocimientos técnicos y de
innovación industrial.
personal, trabajo en equipo, habilidad en resolución
Operarios
de conflictos bajo presión, mejora continua y
conocimientos técnicos y de innovación industrial.
FUENTE: Elaboración propia en base a la descripción de funciones, anexo 7.
El cuadro 41 muestra las competencias cardinales donde se aplican de manera
general para toda la denominación de empleo como se mencionó anteriormente,
sin embargo, en cuanto a las competencias específicas estas son particulares
143
para cada cargo y la elección de estas competencias está en base a la descripción
de función que desempeña cada fuente laboral. (Ver anexo 7)
En cuanto al significado de cada competencia especifica mencionada en el cuadro

41, columna tres se desarrollan a continuación cada una de estas. (Ver cuadro 42)
CUADRO 42. Diccionario de las competencias específicas

Competencia Significado
Capacidad para mantener actualizados y demostrar todos aquellos
Conocimiento y calidad
conocimientos y experiencias específicas que se requieran para el
en el trabajo
ejercicio de la función a cargo.
Capacidad de esforzarse en forma permanente y sistemática en

Disciplina personal mantener una línea de conducta y lograr un propósito o conjunto de
propósitos.
Capacidad para realizar un análisis lógico e identificar los problemas,

Habilidad analítica reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes.
Capacidad de trabajar en colaboración según su dependencia superior

Trabajo en equipo
y colaborativa de la empresa u organismos externos.
Capacidad de influir en las decisiones ventajosas en la empresa con el

Negociación
fin de lograr compromisos duraderos.
Capacidad de comprender las necesidades del cliente, así también
Conocimiento de
proveer tendencias, las diferentes oportunidades del mercado y las
mercado
amenazas externas.
Conocimiento de Capacidad del saber impositivo y el marco legal vigente, que pueda
regulaciones tributarias favorecer los intereses económicos de la empresa.
Habilidades en
Capacidad de comunicarse de forma clara y puntual, teniendo en
resolución de conflictos
cuenta el tiempo.
bajo presión
Capacidad de satisfacer a los clientes a través de las exigencias, en

Mejora continua calidad del producto, precio y demás factores. Además de optimizar los
recursos disponibles y agregando valor a la empresa.
Conocimientos técnicos
Capacidad e interés de absorber y poner en funcionamiento
y de innovación
conocimientos externos e innovadores.
industrial
FUENTE: Elaboración propia en base a https://dle.rae.es/diccionario (11/02/2020)
El cuadro 42 muestra el significado establecido para cada competencia específica,
propuesto para este apartado.
144
Por último, dentro del formato de las fichas profesiográficas se tiene las firmas o
sellos de autorización por el encargado de recursos humanos, así como la revisión
y consenso de la dependencia superior designada para cada puesto vacante.
Concluyendo la definición del perfil laboral para el puesto vacante, a manera de

resumen, a continuación, se muestra el formato estándar de la ficha
profesiográfica propuesta para cada cargo en la empresa Plastic Z S.R.L.
CUADRO 43. Formato de la ficha profesiográfica para la definición de perfil

PROFESIOGRAMA
DEPARTAMENTO DE: Pág.
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Denominación de empleo
Dependencia superior
Dependencia
colaborativa
Horario de empleo
II. PROPÓSITO PRINCIPAL
III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
IV. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Estudios
General
Experiencia
V. COMPETENCIAS
Cardinales
Especificas
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
FUENTE: Elaboración propia en base a Regional Nardiño, Manual de funciones laborales, 2014.
145
Una vez explicada el contenido de la ficha profesiográfica que corresponde a cada
denominación de empleo para la empresa Plastic Z S.R.L, se procede a la
elección de las fuentes de reclutamiento.
2) Fuentes de reclutamiento
Según Gonzales205, mencionado en fundamentación teórica, presenta dos fuentes

de reclutamiento interno y externo, que se propone para el nuevo proceso de
contratación en la empresa a estudio. Donde una vez seleccionado la fuente de
reclutamiento interno o externo, dando prioridad al interno, se continúa el proceso
de contratación para cualquiera de los dos casos desarrollados a continuación:
 Reclutamiento interno
Consiste en aquellos trabajadores dentro de la empresa Plastic Z S.R.L que

postulen al puesto vacante, lo que significa posibilidades de ascenso para los
trabajadores que quieran asumir nuevos retos dentro de la empresa a estudio,
donde primeramente la encargada de recursos humanos entrega los folletos de la
convocatoria a todo el personal de Plastic Z S.R.L con excepción del staff de
mantenimiento industrial, ya que es personal indirecto de la empresa, bajo un
registro escrito de entrega, el cual se muestra a continuación.
CUADRO 44. Formato del registro de entrega de la convocatoria interna

REGISTRO DE ENTREGA PARA LA CONVOCATORIA INTERNA
Puesto vacante: Fecha de entrega:
Fecha de respuesta:
Firma de conformidad de entrega de

Nombre del colaborador
convocatoria:
Nombre del encargado en recursos Firma del encargado de entrega:

humanos:
205
Gonzales Merino, María. Gestión del personal y Recursos Humanos. 1era. España, Altaria,
2000, Pág. 56.
146
El cuadro 44 muestra el formato del registro de entrega de la convocatoria interna,
donde se detalla en la primera parte el puesto vacante requerido y se delimitan
según convocatoria las fechas de entrega y respuesta de los interesados, para así
anotar los nombres de los colaboradores a quienes han sido entregadas dichos
folletos de convocatoria con su respectiva firma de conformidad de entrega y
finalmente se registra el nombre del encargado que ejecuto dicho registro.
Paralelamente al registro, se realiza la entrega de la convocatoria a cada

colaborador que pertenece a la empresa a estudio. Y el formato propuesto es el
siguiente.
FIGURA 15. Formato de la convocatoria del puesto vacante
La empresa Plastic Z S.R.L comunica la

disponibilidad del puesto de:
Esta información
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN varía según el
puesto vacante
Por lo que se invita a los empleados de Plastic Z
S.R.L a manifestar su interés a dicho cargo,
Delimita la fecha
debiendo presentarse en la oficina de Recursos límite de la
Humanos antes del 10 de marzo, 2020. presentación de
interesados

Una vez realizada la convocatoria y manifestado el interés del trabajador, se sigue
el procedimiento de contratación de personal referido en la figura 15.
De no existir ningún interesado interno, entonces se pasa al siguiente punto.
 Reclutamiento externo
Consiste en aquellos interesados que están fuera de la empresa, prestos para el

puesto vacante. Los cuáles serán comunicados por medio de los siguientes
medios propuestos:
147
 Internet (Redes sociales)
 Periódico
 Radio
La elección del medio comunicativo estará en función de las estadísticas sobre el

consumo diario por persona de los medios de comunicación Latinoamérica 2011-
2020206 menciona que el medio comunicativo más usado en la actualidad es el
internet con 55%, seguido por la radio con un 22% y en último lugar la prensa
escrita o periódico con un 13% y otros medios con 10%. Sin embargo, estos
pueden variar según el segmento de la población.
CUADRO 45. Selección del medio de comunicación

Medio comunicativo
Factores Internet
Periódico Radio
(Redes sociales)
Nivel ejecutivo   
Nivel profesional   
Nivel operativo  
Esta segmentación del cuadro 45 indica que el nivel ejecutivo suele informarse del
puesto vacante por internet, periódico y radio. De la misma manera el nivel
profesional, sin embargo, el nivel operativo que está compuesto por profesionales
técnicos o personal obrero, suele no recurrir a la prensa escrita al contrario se
informa por la radio o internet. En consecuencia, según el puesto vacante y al nivel
organizacional que corresponda se elegirá los medios de comunicación para el
reclutamiento externo del puesto vacante.
Una vez elegido los medios de comunicación para el reclutamiento externo, se

procede a publicar la convocatoria a través de formatos propuestos a
continuación. (Ver figura 16,17 y 18)
206
https://es.statista.com/estadisticas/638167/consumo-diario-de-los-diferentes-medios-de-
comunicacion-latinoamerica/ (10/02/2020)
148
FIGURA 16. Formato del reclutamiento en internet
Encargado de producción- El Alto
Ubicación: La Paz- Bolivia

Salario: No declarado Delimita la fecha
Publicado: 10/02/2020 límite de la
presentación de
Vencimiento: 17/02/2020 interesados
Plastic Z S.R.L requiere incorporar personal para el cargo de

referencia:
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
(Sede: El Alto)
Requisitos: Descripción del
trabajo basado en
 Formación en Ingeniería Industrial, logística y la ficha
producción y/o ramas afines. profesiográfica
 Experiencia previa en industrias relacionadas al que corresponda
plástico. (Deseable) al puesto vacante
 Conocimiento en ofimática. (Intermedio) anexo 8.
 Carnet de identidad (imagen nítida)
 Croquis del domicilio actual por medio de Google
Maps
 Antecedentes penales Rejap (imagen nítida y
actualizada a la gestión en curso)
 Papeleta de luz o agua (imagen nítida)
Beneficios:
 Capacitación continua.
 Beneficios atractivos y salario competitivo en el
mercado.
Las personas interesadas que cumplan con el Perfil podrán
remitir su Currículum Vítae, indicando su pretensión salarial,
por el correo: industria.plasticz@gmail.com
En la figura 16 se observa a manera de ejemplo, el formato de reclutamiento que
se publicará por internet, específicamente en el sitio web de Trabajopolis.bo y
paralelamente en Facebook, en la página oficial Plastic Z S.R.L, y estará publicado
aproximadamente por 7 días, podrían ampliarse la fecha de vencimiento de la
publicación según la cantidad de interesados que se manifiesten, además el
149
contenido del mensaje estará compuesta por la descripción de trabajo del puesto
vacante que manifiesta la figura 16.
Acotando información para la figura 16 acerca del reclutamiento por internet, a

diferencia de la prensa escrita o radio, el reclutamiento por internet es gratuita en
los sitios Webs mencionados anteriormente, además el uso de palabras no está
limitado bajo ningún factor técnico o económico y el diseño del formato es más
didáctico con el uso de colores y por último el horario de revisión de la
convocatoria está en función a la disponibilidad del interesado.
Por otro lado se presenta el formato del reclutamiento en prensa escrita, que
también se lo publicará por 7 días de lunes a domingo en el periódico El Diario, ya
que según el sitio web, Prensamundo.com, febrero 2020207 es el periódico más
demandado en La Paz, Bolivia y se lo publicará específicamente en la sección de
avisos clasificados, el cual restringe el número de palabras, diseño o formato
según el costo que conlleva, por lo cual a continuación se muestra un formato con
contenido esencial para el reclutamiento en prensa escrita.
FIGURA 17. Formato del reclutamiento en prensa escrita o periódico
3.00 cm
Puesto vacante
EMPRESA dedicada a la elaboración de
Films de Plástico requiere Encargado en Él para, corresponde al
Producción para organizar y controlar el propósito principal del
proceso productivo en la ciudad de El puesto vacante reflejado
Alto, los interesados deben mandar el en anexo 7, ficha
4.80 cm profesiográfica.
C.V. al siguiente WhatsApp 70002599,
adjuntando los siguientes requisitos
esenciales: profesional en Ingeniería
Industrial o ramas afines, conocimiento Los requisitos están en
en ofimática con experiencia previa en función al puesto vacante
industrias. solicitado, que se ve
reflejado en las fichas
profesiográficas anexo 7.
207
https://www.prensamundo.com/bolivia/top-10/ (03/04/2020)
150
La figura 17 muestra el formato de la prensa escrita con contenidos en la
descripción de trabajos según el puesto vacante los cuales han sido definidos en
el perfil laboral anteriormente, pero con medidas de 3,00 cm x 4,80 cm. El tamaño
es un factor a considerar, así como el número de letras utilizadas en el formato
para estimar el monto económico a desembolsar de optar por la opción prensa
escrita. Y suman 56 palabras aproximadamente.
Además, se presenta el mensaje para el medio de comunicación radio, mediante

un formato sugerido.
FIGURA 18. Formato del mensaje para el reclutamiento en radio
Plastic Z S.R.L requiere incorporar personal para el cargo de :

ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
(Sede: El Alto)
Requisitos:
 Formación en Ingeniería Industrial, logística y producción y/o ramas afines.
 Experiencia previa en industrias relacionadas al plástico.
 Conocimiento en ofimática. (Intermedio)
Beneficios:
 Capacitación continua.
 Salario competitivo en el mercado.
Vencimiento: 17/02/2020
Las personas interesadas que cumplan con el Perfil pueden comunicarse al número
2-2806608 o al 2-2806791 para más información.
FUENTE: Elaboración propia
La figura 18 muestra el mensaje que será emitido por la radio Fides, ya que esta
emisora es la número uno en contenido informativo, en la ciudad de La Paz y el
cuarto en Bolivia según el ranking de evaluación entre 200 radios emisoras en
Bolivia informa la Autoridad de Regulación y Fiscalización de Telecomunicaciones
y Transportes (ATT) 2016208, el programa específico en el cual será transmitido
titula; Avisos y Comunicados emitidos de lunes a viernes durante el horario de
208
https://www.radiofides.com/es/2016/05/06/att-identificael-rankingde-emisoras-en-el-pais/
(03/04/2020)
151
7:30 a 8:00 de la mañana y de 18:00 a 18:30 de la tarde, dicho mensaje se lo
emitirá durante cinco días continuos dado el puesto vacante. Además, es
importante conocer el tiempo que toma dicho mensaje propuesto, que
aproximadamente es de 1 minuto.
De esta manera se presentaron los 3 formatos de los medios de comunicación

propuestos para la fuente de reclutamiento externo en la empresa Plastic Z S.R.L,
cabe recordar que el uso de los distintos medios de comunicación para el
reclutamiento de personal se los realizará de forma paralela teniendo un tiempo
máximo de 7 días para la difusión y considerando el cuadro 45 para su ejecución.
Por otra parte, una vez seleccionado la fuente de reclutamiento (interno o externo)
y presentado el interés de los solicitantes al puesto vacante, el proceso de
contratación para ambos casos continúa con el siguiente punto.
3) Recepción de la documentación y reclutamiento del personal bajo

cumplimiento de requisitos
Una vez realizados los dos anteriores pasos, se procede a recepcionar la

documentación de los solicitantes, teniendo como responsable al encargado de
recursos humanos para éste y todos los procesos propuestos. En cuanto al
reclutamiento del personal idóneo para esta etapa se lo realizará por medio de los
siguientes niveles de evaluación propuestos y en cuanto a la escala de calificación
está en función a la importancia de cada nivel.
Nivel A= 50: Presenta documentación altamente satisfactoria y necesaria en

requisitos, además de pretensión salarial dentro del presupuesto de la empresa.
Nivel B= 35: Presenta documentación necesaria en requisitos, además de

pretensión salarial dentro del presupuesto de la empresa.
Nivel C= 25: Presenta documentación necesaria en requisitos, pero la pretensión

salarial esta fuera del presupuesto de la empresa.
Nivel D=15: No presenta documentación necesaria en requisitos y la pretensión

salarial esta fuera del presupuesto de la empresa.
152
A continuación, el formato propuesto de la evaluación:
CUADRO 46. Ficha de evaluación para el reclutamiento del personal

Descripción A=50 B=35 C=25 D=15 Puntaje
1. ¿Cumple con todos los requisitos

en la convocatoria?
2. ¿La pretensión salarial del

postulante está dentro de la
capacidad salarial que ofrece la
empresa para el cargo?
Resultado total obtenido /100 pts.

Se propone evaluar la recepción de documentación de los postulantes bajo las dos
preguntas reflejadas en el cuadro 46, donde se espera obtener el personal idóneo
que cumpla con los requisitos y la pretensión salarial de estos, se encuentre
dentro del presupuesto que la empresa establezca. El mínimo necesario para
pasar a la siguiente etapa es 70 puntos.
Una vez obtenido el reclutamiento del personal bajo requisitos, se procede al

siguiente punto.
4) Evaluación de conocimientos
En cuanto a la evaluación de conocimientos, variará el contenido del cuestionario

según el puesto vacante y lo realizará la dependencia superior del puesto vacante,
descrito anteriormente en las fichas profesiográficas, y además con el seguimiento
de la encargada de recursos humanos. Cabe mencionar que la evaluación de
conocimientos es presencial dentro de instalaciones de la empresa Plastic Z
S.R.L. Por consiguiente, el personal idóneo que pasará a la siguiente etapa, estará
en función a los siguientes niveles de calificación obtenidas en la evaluación de
conocimientos sobre 100 puntos. Donde:
 90 – 100 Puntos: Prueba cumplida satisfactoriamente.

 60 – 89 Puntos: Prueba medianamente cumplida satisfactoriamente.
 0 – 59 Puntos: Prueba cumplida insatisfactoriamente.
153
Según la calificación obtenida de 60 a 100 puntos, es personal que pasa a la
siguiente etapa del proceso de contratación. En cuanto aquel o aquellos menores
a 59 puntos se los considera personal no admitido.
Una vez culminado la evaluación de conocimientos con resultados satisfactorios

se pasa al siguiente punto.
5) Evaluación psicométrica
Según Terman, Moss y Kostick 2000; las evaluaciones psicométricas son

numerosas, sin embargo, en forma estándar se manejan 3, los cuales se propone
utilizar en el presente apartado.
 Test o evaluación psicométricas de inteligencia.

 Test o evaluación psicométricas de aptitudes y habilidades.
 Test o evaluación psicométricas de personalidad.
Cada una de estas 3 evaluaciones, contiene un cuestionario estándar para el

reclutamiento de personas según los autores mencionados209 y lo llevará a cabo el
encargado de recursos humanos, como menciona la descripción de sus funciones
en el anexo 7. El encargado de recursos humanos es un profesional apto en
reclutamiento de personal, por ello tiene especialidades orientadas a la psicología
que le permiten evaluar al personal solicitante de empleo de manera correcta.
Y para la elección de la persona o personal idóneo que pasará al siguiente punto,

se propone el siguiente rango promedio de calificaciones sobre 100 puntos que
debe obtener el evaluado para continuar con el proceso con miras a la firma de
contrato. Donde:
 71- 100 puntos en promedio: Personal idóneo que pasa a la siguiente

etapa.
 0 - 70 puntos en promedio: Personal no admitido.
209
https://es.testsworld.net/category/tests-de-trabajo/tests-de-seleccion-de-personal (4/06/2020)
154
TABLA 32. Formato de resultados obtenidos en la evaluación Psicométrica
Test o evaluación psicométricas
Nombre Puntos Puntos Puntos
Nº del obtenidos en la obtenidos en obtenidos en la
evaluado evaluación de la evaluación evaluación de Promedio
Inteligencia de Aptitudes Personalidad
y habilidades

De esta manera, una vez obtenida los puntos promedios aritméticos necesarios en
la evaluación psicométrica, se comunica al personal evaluado de manera verbal
los resultados de la evaluación y por consiguiente se pasa al siguiente elemento.
6) Entrevista presencial
Una vez culminados exitosamente los elementos de contratación anteriormente

mencionados, como antepenúltima instancia se tiene la entrevista presencial, que
se realizará al día siguiente de la evaluación psicométrica por la responsable de
recursos humanos, que se sugiere tener un estimado de 25 a 30 minutos de
duración.
En esta etapa se propone un cuestionario general de cinco preguntas

estructuradas con su respectiva calificación en la evaluación de preguntas, esto
para cualquier puesto vacante, ya que las evaluaciones específicas al puesto han
sido evaluadas anteriormente.
En cuanto a la evaluación, estos se regirán por las siguientes formas de

calificación:
 A= 20: Conformidad con la pregunta

 B =10: Medianamente conforme con la pregunta
 C= 0: Inconformidad con la pregunta
Las formas de calificación en esta etapa son más estrictas por qué; ya sea
satisfactoria el resultado de la entrevista, solo deberá pasar un individuo a la
siguiente etapa, entonces en la entrevista se pretende filtrar al número de
155
postulantes, eligiendo al que obtenga la mayor puntuación total. A continuación, se
presenta el formato del cuestionario de la entrevista presencial. (Ver cuadro 47)
CUADRO 47. Formato del cuestionario en la entrevista presencial

Calificación
según respuesta
Preguntas Puntaje
obtenida
A=20 B=10 C=0
1. Háblame de ti ¿Cuáles son tus expectativas del puesto

vacante al que postulas?
2. ¿Por qué dejaste tu empleo anterior?
3. Háblame de algún momento en tu vida laboral en la que

hayas cometido un error, ¿cómo lo solucionaste?
4. ¿Cuál es tu pretensión económica laboral?
5. ¿Por qué deberíamos contratarte a ti y no a otros

candidatos?
Resultado Obtenido /100 Pts.

El cuadro 47 muestra un cuestionario estructurado por cinco preguntas con el fin
de seleccionar a la persona idónea, la primera pregunta está en función de
conocer que ofrece el empleado y su visión que favorezca a la empresa a estudio,
si la visión del individuo se alinea al de la empresa se califica con A, si no es tan
convincente la respuesta se califica con B, si es insatisfactoria C.
La segunda pregunta está en función de conocer si habla de manera negativa de

su anterior trabajo o se proyecta nuevas metas de superación que se alinee con la
respuesta de la pregunta 1, de no solo basarse en lo negativo y presentar nuevas
metas personales la calificación será de A si no es tan convincente la respuesta se
califica con B, si es insatisfactoria C.
La tercera pregunta se la realiza para evaluar sobre la manera de reaccionar

frente a dificultades laborales de ser positiva se le asigna la calificación de A, si no
es tan convincente la respuesta se califica con B, si es insatisfactoria C.
156
La cuarta pregunta es de reforzamiento en cuanto a su percepción salarial, ya que
en la convocatoria de la figura 16,17 y 18 se les pedía como requisito manifestar
su pretensión laboral, de coincidir o estar en el rango de lo que puede pagar la
empresa a estudio la calificación será A, si no es tan convincente la respuesta se
califica con B, si es insatisfactoria C.
La quinta pregunta está en función de evaluar la seguridad con el que destaca sus
competencias y su facilidad de expresarse, de ser positiva la calificación es de A,
si no es tan convincente la respuesta se califica con B, si es insatisfactoria C.
Para el resultado obtenido se suma la cantidad de A, B y C obtenidos por las

preguntas con su respectiva puntuación que mínimamente debe presentar 80
puntos, entonces el individuo pasa a la siguiente etapa.
Por otra parte, de tener más de una persona en la culminación del elemento
entrevista presencial, se procede a revisar los resultados de la evaluación de
conocimientos y psicométricos, adjuntando la calificación de la entrevista
presencial, con el fin de elegir al postulante que mayor puntaje de logro obtuvo en
el desarrollo de estas evaluaciones por medio de un promedio aritmético de las
tres evaluaciones eligiendo quien pasará a la siguiente etapa de inducción con un
solo individuo.
En cuanto a aquellos que no reflejan el mayor puntaje, pero si pasaron las

evaluaciones de conocimiento, psicométrico y entrevista presencial se los
considera como; personal eficiente. Lo cual significa un grupo eficiente de espera
para el puesto vacante de esa manera no empezar el proceso desde cero.
7) Inducción al medio de trabajo
Una vez seleccionado al individuo que mayor puntaje obtuvo se procede a realizar
la inducción de trabajo que durará 30 días. Sin embargo, previamente se necesita

de la misión, visión y valores para llevarlo a cabo.
157
 Propuesta de misión, visión y valores en la empresa Plastic Z S.R.L.
Plastic Z S. R.L solo cuenta con misión, así indica el diagnóstico de la situación
actual (cuadro 21) el cual fue reformulado según cumplimiento de factores que
involucra una misión formal, descrito anteriormente en el cuadro 39 en el cual
también se reflejan los valores de la empresa y su respectivo significado se
encuentra en el cuadro 40. Por otro lado, la empresa a estudio no contaba con
una visión, por lo tanto, a continuación, se propone una visión.
CUADRO 48. Propuesta de visión

VISIÓN
Ser líderes en producción de Films de plástico con material reciclado y biodegradable en Bolivia,
practicando el control de gestión administrativa y productiva a través del trato respetuoso, la
comunicación clara y honesta, el desarrollo humano además de la responsabilidad laboral en
función a la experiencia en el mercado y enfocados en clientes que generen mayores
rendimientos económicos.
Factores que considera la Visión Cumplimiento de factores

Sí se alinea con la estrategia de Alta
segmentación, orientados en un grupo de
¿Se alinea con el propósito estratégico?
clientes en particular que generarán mayores
rendimientos económicos.
Sí, porque producir con materia prima de

reciclaje o biodegradable ya es una realidad con
¿Es alcanzable?
tendencia creciente que se mencionó en la tabla
19.
Sí está en función con la misión, porque

¿La visión está en función a la misión? continúa con los elementos de los valores y
experiencia en el mercado.
Sí, menciona cuatro valores:

 Trato respetuoso
¿Contempla valores?  Comunicación clara y honesta
 Responsabilidad laboral
 Desarrollo humano
FUENTE: Elaboración propia en base a Análisis y Formulación de la Estrategia Empresarial de
David Terre.
El cuadro 48 muestra la propuesta de la visión, considerando cuatro preguntas
que plantea la fundamentación teórica para el desarrollo de una visión alcanzable
y tomando en cuenta la estrategia empresarial, enfocados en clientes de alta
segmentación, definida en el diagnóstico FODA como estrategia de cambio.
158
Una vez establecidos la misión, visión y valores para la inducción, el candidato
previo a la firma de contrato será evaluado por los siguientes factores: puntualidad
en el horario establecido, aprendizaje rápido de las funciones a su cargo,
integración positiva con el personal existente en la empresa, conocimiento
permanente de la misión, visión y valores de la empresa.
CUADRO 49. Cuadro de evaluación en inducción al medio de trabajo
obtenido
Puntaje
Responsable
Factores Cómo se desarrollará de la /100
evaluación
A través del registro en el horario Encargada de

1. Puntualidad en el
establecido de entrada y salida del Recursos 30%
horario establecido
candidato. Humanos
Teniendo como base la descripción de Dependencia

2. Aprendizaje funciones en la ficha profesiográfica, se superior,
rápido de las evaluará cuántas de estas ha realizado designada en la 40%
funciones a su cargo eficientemente. ficha
profesiográfica.
Según al nivel organizacional que

pertenezca el candidato, los compañeros
de trabajo evaluarán en un rango de 3 a
1, su integración en la empresa, al
culminar el mes de prueba. Donde: Responsable de
3. Integración
la evaluación,
positiva con el 3: Buena integración.
encargada en 15%
personal existente
2: Mediana integración. Recursos
en la empresa
Humanos.
1: Mala integración.
El promedio aritmético entre los que
calificaron, resultará la calificación total
para esta parte.
Debe preguntarse al candidato en

cualquier momento del mes a prueba, en
4. Conocimiento un estimado de tres veces, acerca de
permanente de la misión visión y valores de la empresa. Encargada de
misión, visión y Recursos 15%
valores de la Donde el candidato debe responder Humanos
empresa mínimamente 2 de las 3 veces que se le
pregunta correctamente, caso contrario
no obtiene el puntaje favorable.
Resultado total del puntaje obtenido 100%

159
De esta manera si el candidato obtiene un resultado mayor al 75%, entonces
finalmente pasa al siguiente elemento dentro del nuevo proceso de contratación.
8) Firma de contrato
Una vez concluido exitosamente todo el proceso de contratación anteriormente

mencionado, el último elemento es de carácter formal, la firma de contrato.
Dentro de la firma de contrato, que lo elaborará la responsable en recursos

humanos, se propone un contrato de tiempo indefinido, como indica los tipos de
contrato según La Ley General del Trabajo artículo 12, mencionados en la
fundamentación teórica, esto para no caer en recurrentes pagos en finiquitos o
beneficios sociales que se contempló en el diagnóstico del proceso de
contratación. Además, en el contrato se considera el marco legal, La Ley del
Trabajo, Artículos 7, 28 y 46 como prioridad, considerando como base toda la ley
de trabajo. (Ver anexo 8)
Con la firma del contrato concluye el proceso de contratación propuesto para

solucionar el componente; limitados elementos en el proceso de contratación con
la adición de cuadro elementos en dicho proceso:
 Consulta de la ficha profesiográfica.

 Fuentes de reclutamiento. (Interno y Externo)
 Evaluación psicométrica.
 Inducción al medio de trabajo.
De esta manera fueron explicados cada elemento para la empresa Plastic Z S.R.L.
3.3.2.2 Plan de capacitación para los niveles organizacionales
Para desarrollar el plan de capacitación se considera a la teoría de Chiavenato210,

administración de recursos humanos en el cual se enfocará esta propuesta,
tomando dentro de los tipos de capacitación; la capacitación orientada por su nivel
ocupacional basada en el organigrama propuesto en la figura 13 y reflejada a
continuación por un flujograma de procesos.
210
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, 9ed. México, McGrawHill, 2002,
Pág. 315.
160
FIGURA 19. Proceso de planificación para la capacitación del personal
INPUT PROCESO OUTPUT
Evaluar el desempeño laboral

Capacitación
del personal Plastic Z S.R.L.
no planificada
Evaluación del
requerimiento de
capacitación
Identificar las necesidades de la

capacitación
Diseñar las capacitaciones
Ejecutar el diseño de capacitación
Evaluar los resultados de Capacitación

la capacitación del planificada
personal Plastic Z S.R.L
FUENTE: Elaboración propia en base a CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de Talento Humano 3ed.
México, MgGraw Hill 2006.
Etapas en la capacitación que considera Chiavenato.
Para gestionar la capacitación no planificada de la figura 19, primeramente, se

debe evaluar el desempeño laboral del personal existente de Plastic Z S.R.L, para
después conocer quién o quiénes necesitan dicha capacitación a través de un
subproceso en evaluación de requerimientos de la capacitación e inmediatamente
identificar las necesidades de la capacitación, diseñando diferentes programas en
capacitaciones, para después ejecutarlo y finalmente evaluar los resultados de la
capacitación. De esta manera la capacitación se encontrará planificada.
El desarrollo de cada uno de estos elementos dentro del plan de capacitación será
ampliado a continuación.
161
a) Evaluación del desempeño laboral
El primer paso para la evaluación del desempeño laboral es evaluar al personal de

la empresa a estudio, para esto habrá diferentes encargados como la encargada
de gerencia general o la dependencia superior reflejada en las fichas
profesiográficas anexo 7. Esta evaluación se realizará una vez al año después de
cada cierre de gestión tomando en cuenta la estacionalidad de venta gráfico 2, se
propone realizarlo en las dos primeras semanas de enero donde existe menos
demanda del producto, esta evaluación durará aproximadamente dos semanas
donde se evaluarán a 16 empleados de la empresa Plastic Z S.R.L, rindiendo
informes anuales del desarrollo de sus funciones descritas en las fichas
profesiográficas y analizando si estos cumplieron con el objetivo de la empresa de
incrementar la utilidad neta bajo las dimensiones tratadas en este proyecto de
grado.
Por otra parte, el personal que se someterá a evaluación debe tener mínimamente
tres meses de antigüedad.
1) Encargado y momento de evaluación del desempeño
A continuación, se muestran los responsables de evaluar al personal y cuándo se

realizaría la evaluación en función de un cronograma de actividades.
CUADRO 50. Encargados de la Evaluación de Desempeño

Cronograma
Evaluadores Nº Evaluados
Mes Cant. días
Nivel operativo
Encargado de
producción y
7 Operarios de producción 2
encargada de
recursos humanos
Enero
Gerente general y Staff de mantenimiento

1 1
jefe de producción industrial
Encargada de
ventas y
distribución. Además 1 Ayudante de distribución 1
de la encargada en
recursos humanos
/...
162
…/
Cronograma
Evaluadores Nº Evaluados
Mes Cant. días
Nivel profesional
Encargada de
2 Personal de apoyo 1
recursos humanos
Encargado de ventas y
2 1
distribución
Enero
Gerente general y 1 Encargada de R.R.H.H 1
encargada de
recursos humanos 1 Encargado de producción 1
Encargado de contabilidad y
1 2
tesorería
Total
16 Total de evaluados 10
días
El cuadro 50 indica que los responsables de evaluar a los 7 operarios son el
encargado de producción ya que es la dependencia superior de estos empleados
y tiene más tiempo laboral de convivencia con estos individuos. Además, de la
encargada en recursos humanos, quien se enfocará en el cumplimiento de los
horarios establecidos de los operarios, ausencias retrasos u otros. En cuanto a los
evaluadores del Staff de mantenimiento industrial serán el encargado de
producción y gerente general considerando el cumplimiento del perfil laboral para
este cargo indirecto.
Por otra parte, el ayudante de distribución será evaluado directamente por su

dependencia superior, el encargado de ventas y distribución con el cumplimiento
de sus funciones en la definición del perfil para este cargo, además por la
encargada de recursos humanos. Por otro lado, el personal de apoyo en cocina y
limpieza será evaluado por la dependencia superior, la encargada de recursos
humanos. En resumen, el nivel operativo se encontrará en evaluación por 5 días.
Una vez obtenido los resultados de la evaluación del nivel operativo, se los analiza
y se los adjunta en la presentación de informe para la evaluación del nivel
163
profesional quienes en su mayoría estuvieron a cargo de la evaluación del nivel
operativo.
En cuanto a la evaluación del nivel profesional la encargada de realizarlo es la

gerente general y encargada de recursos humanos quien primeramente evaluará
al encargado de ventas y distribución sobre el cumplimiento de sus funciones
descritas en la ficha profesiográfica anexo 7, seguida de la evaluación a la
encargada de recursos humanos y cuarta evaluación al encargado de producción,
por último, a la encargada de contabilidad y tesorería.
Dichas evaluaciones del nivel profesional se realizarán en un lapso de 5 días,

resultando 10 los días de evaluación total entre el nivel profesional y el operativo.
2) Forma de evaluación
Para responder a este apartado se propone un formulario de evaluación el cual

está relacionado estrictamente con el cumplimiento de horarios, funciones y
competencias que desempeña cada uno de estos empleados, descrito en las
fichas profesiográficas anexo 7. Para esto se desarrollará formularios para agrupar
al personal según el cuadro 51 y estos formularios se encuentran a detalle en el
anexo 9.
A continuación, se muestra el formato del formulario de evaluación de desempeño,

donde la calificación se desarrolla de la siguiente manera:
 A: Cumple y supera las expectativas en puntualidad, funciones o competencias.

 B: Cumple muy bien la puntualidad, funciones o competencias.
 C: Tiene dificultad para cumplir la puntualidad, funciones o competencias.
 D: No cumple con la puntualidad, funciones o competencias.
164
CUADRO 51. Formato del formulario de la evaluación desempeño
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DATOS GENERALES Nota /100

Nombre del evaluado
Denominación de cargo
Fecha de evaluación
Firma del evaluado
Instrucciones: Debajo de las letras A,B,C o D según corresponda la calificación tache con una (X)
el resultado.
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA EN EL HORARIO DE TRABAJO
Factores A B C D Puntuación Ponderación =15% Resultado Total /15
Puntualidad 0,9
Asistencia 0,6
CUMPLIMIENTO CON LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA
Específica A B C D Puntuación Ponderación = 60% Resultado Total /60
función
CUMPLIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS

Específicas A B C D Puntuación Ponderación=10% Resultado Total /10
Cardinales A B C D Puntuación Ponderación = 10% Resultado Total /10
Otras observaciones =5% Total /5

Cargo del evaluador:
Nombre del evaluador:
Firma de R.R.H.H Firma del evaluador

El formulario de evaluación de desempeño en su primera parte recolecta datos
sobre el nombre del evaluado, denominación de cargo que ocupa actualmente el
individuo, la fecha de evaluación con su respectiva firma en consentimiento de
someterse a dicha evaluación. Estos datos deben ser llenados por el propio
165
evaluado. En cuanto a la casilla de nota sobre 100, este es llenado por el
evaluador en última instancia.
Una vez llenados los datos generales, se entrega dicha hoja al evaluador para que
esta persona califique el resto del contenido, explicado a continuación.
 Puntualidad y asistencia en el horario de trabajo
En cuanto a la evaluación en puntualidad y asistencia en el horario de trabajo se

divide la evaluación en dos factores; puntualidad y asistencia del evaluado, que
serán calificados por la responsable de recursos humanos según el registro
histórico del sistema de identificación automatizada de huellas dactilares que
posee la empresa Plastic Z S.R.L actualmente y debe coincidir con los registros
manuales que también posee la empresa. Cabe hacer notar que existe una
excepción para la evaluación al personal de Staff de mantenimiento industrial ya
que este individuo no tiene un horario de empleo establecido. Por lo tanto, se
omite la calificación en este apartado para este cargo.
En cuanto a la puntuación que le corresponde a las letras A, B, C o D, sigue de la

siguiente manera:
 A= 10,00 puntos
 B= 7,50 puntos
 C= 5,00 puntos
 D= 2,50 puntos
En cuanto a la ponderación que se le asigna a puntualidad es del 0,90 y para

ausencias del 0,60 que suman 1,50. Posteriormente se multiplica la puntuación
obtenida por la ponderación designada y se completa en la casilla de resultado.
Por último, se suman los resultados de puntualidad y ausencia para conocer el
total obtenido sobre 15 que es la nota designada para esta parte de la evaluación.
 Cumplimiento con las funciones que desempeñan
Por otra parte, en el cumplimiento de las funciones de evaluado en la primera

columna, fila dos, se menciona a la específica función; donde se debe llenar dicha
columna con aquellas funciones descritas en la ficha profesiográfica para cada
166
cargo mostrada en el anexo 8, para después calificar una por una el cumplimiento
de sus funciones.
En cuanto a la puntuación que le corresponde a las letras A, B, C o D, sigue de la

siguiente manera:
 A= 10,00 puntos
 B= 7,50 puntos
 C= 5,00 puntos
 D= 2,50 puntos
En cuanto a la ponderación que se le asigna para cada función descrita que

suman 6,00; el peso de la ponderación estará en base al criterio del evaluador
según importancia de cada función que desarrolla el evaluado, para
posteriormente multiplicarla con la puntuación y llenar en la casilla de resultados,
sumando los resultados se saca el total obtenido sobre 60.
 Cumplimiento con las competencias
De forma similar ocurre con el cumplimiento de las competencias que están

divididas en dos factores; las competencias específicas y cardinales. En cada una
de éstas se debe en columnar cada competencia específica y cardinal descrita en
la ficha profesiográfica de cada cargo para luego ser calificada.
En cuanto a la puntuación que corresponde a las letras A, B, C o D, sigue de la

siguiente manera:
 A= 10,00 puntos
 B= 7,50 puntos
 C= 5,00 puntos
 D= 2,50 puntos
En cuanto a la ponderación que se le asigna para cada competencia específica

descrita que sumen 1,00 estará en base al criterio del evaluador según
importancia de la competencia que desarrolla el evaluado, para posteriormente
multiplicarla con la puntuación y llenar la casilla de resultados, sumarlos y sacar el
167
total obtenido sobre 10. De la misma forma se procede en ponderación de las
competencias cardinales y obteniendo el total sobre 10.
 Otras observaciones
Por último, el evaluador puede adherir observaciones negativas o positivas del

evaluado que se han observado en la gestión. De ser eficientemente positiva se le
asigna un resultado de 5 de ser buena 4, y de ser medianamente positiva 3, de ser
negativa 1.
Los datos exactos que corresponden a cada cargo o denominación de empleo se

encuentran en el anexo 9.
3) Lugar para realizar la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño se realizará en sala de reuniones con cada uno de

los evaluados en las fechas designadas de cuadro 50.
4) Duración de la evaluación de desempeño
El tiempo designado para cada evaluación en el nivel operativo será de máximo de

2 horas por evaluado. Esto porque el nivel operativo en su mayoría no emite
informes de gestión, sino por el contrario están más resueltos a la elaboración y
buena distribución del producto.
Por otra parte, el tiempo designado para la evaluación del nivel profesional no se
lo limita en horas, pero no debe pasar de la fecha descrita en el cuadro 50. Ya que
este tipo de evaluación generalmente presenta informes históricos de la gestión a
evaluar y de sus funciones para así demostrar al evaluador que su gestión ha sido
realizada de la manera correcta.
b) Evaluación del requerimiento de capacitaciones
Una vez llenado los formularios y asignadas las calificaciones sobre el 100% para
cada uno de éstos, el resultado obtenido designará si el personal necesita
capacitación o no es necesario, considerando como prioridad aquellas
calificaciones entre el 31% al 59% para la capacitación. Para esta decisión se
168
propone un flujograma de requerimiento en capacitación, en el cual se basará la
gerente general para conocer dicha decisión. (Ver figura 20)
FIGURA 20. Proceso de evaluación de requerimiento de la capacitación

Personal
Calificación El resultado Sí desvinculado
obtenida por el Carta de
es <=30% despido de la empresa
evaluado
No
Carta de
El resultado llamada
Sí
esta de
31%<=59% atención
No
Personal
para
El resultado Carta de capacitación
Sí
esta reconocimiento
60%<=89% y recompensa
motivacional
No
Sí
El resultado Carta de
es >= 90% reconocimiento
y recompensa
económica

La figura 20 muestra el procedimiento en el que se basará la gerente general para
conocer si el empleado necesita capacitación o no.
169
1) Carta de despido
En caso de que el resultado sea menor al 30% mostrada en la figura 20, el

personal no necesita de capacitación además se retira al individuo de la empresa
Plastic Z S.R.L por su deficiente desempeño durante la gestión pasada y basados
en el artículo 16 de La Ley General del Trabajo inciso e) incumplimiento total o
parcial del convenio.
A continuación, se propone el siguiente formato.
FIGURA 21. Formato de carta de despido
Lugar y Fecha
La Paz, 20 de enero 2021 de despido
Señor: Tomas Pérez Villca Nombre y
JEFE DE PRODUCCIÓN apellidos
Asunto: Carta de despido Denominación

de empleo que
ocupa en la
Me dirijo a usted respetuosamente para notificarle que a partir de empresa
la fecha, la empresa ha decidido prescindir de sus servicios, debido
Puntuación
a su bajo rendimiento en la gestión pasada con una nota del 28/100 obtenida
que refleja la evaluación de desempeño, realizado el miércoles 13 de
enero de la presente gestión. Por lo tanto, se solicita que entre el día
de hoy y mañana haga entrega de su puesto y herramientas Fecha de
otorgadas al iniciar sus labores en Plastic Z S.R.L, a su dependencia evaluación de
desempeño
superior. revisar cuadro
50 según
De igual manera se le agradece por sus labores realizadas durante corresponda la
el tiempo que hizo parte del equipo de trabajo y manifestamos que denominación
de empleo
todas sus prestaciones laborales y salariales correspondientes serán
liquidadas dentro del tiempo establecido por norma de la Ley
General del Trabajo.
Firma del
gerente general
Atentamente:
y R.R.H.H
además adherir
sello de la
empresa.
Gerente general Encargada de R.R.H.H

La figura 21 muestra el formato de despido para resultados menores al 30%.
170
2) Carta de llamada de atención
En caso de que el resultado esté entre el 31% y 59% se procede a entregar una
carta de llamada de atención con el siguiente formato. (Ver figura 22) Además es
considerado personal que necesita de capacitación.
FIGURA 22. Formato de llamada de atención

Lugar y Fecha
La Paz, 20 de enero 2021 de llamada de
atención
Señor: Tomas Pérez Villca
Nombre y
Asunto: Carta de llamada de atención
Denominación
de empleo que
ocupa en la
Me dirijo a usted respetuosamente para hacerle conocer su bajo
empresa
desempeño en la evaluación del miércoles 13 de enero, donde su
persona obtuvo la calificación de 45/100.Asimismo este resultado Fecha de
evaluación de
comunica una deficiente gestión en el cumplimiento de sus funciones.
desempeño
En este sentido le exhortamos a revisar y gestionar el cumplimiento de revisar cuadro
50 según
sus funciones que desempeña en la empresa Plastic Z S.R.L, con el fin
corresponda la
de mostrar su capacidad y suficiencia para el buen desarrollo de estos denominación
de empleo
mismos.
Agradeciendo su participación en la evaluación de desempeño me Puntuación

despido cordialmente. obtenida
Atentamente: Firma del

Gerente General
y R.R.H.H
además adherir
sello de la
Gerente general Encargada de R.R.H.H
empresa

La figura 22 muestra el formato de la carta de llamada de atención para los
resultados entre el 31% y 59% obtenidos por los evaluados.
3) Carta de reconocimiento y recompensa motivacional
En caso de que el resultado esté entre el 60% y 89% se procede a entregar una
carta de reconocimiento y recompensa motivacional. Este último consiste en
conceder de 1 a 2 días de descanso durante el transcurso del año (fuera de las
171
vacaciones anuales) donde los días deben estar en coordinación con la
dependencia superior al cargo que desempeña. Y en cuanto a la cantidad de días
de descanso de premiación estarán en función a lo siguiente:
 Resultado del 80/100 – 85/100: Un día de descanso. (fuera de las

vacaciones anuales) (Máximo 2 personas)
 Resultado del 86/100 – 89/100: Dos días de descanso. (fuera de las
vacaciones anuales) (Máximo 1 persona)
Mencionar que se limita la recompensa motivacional a 3 personas por año,

considerando un costo salarial según el salario mínimo de Bolivia 211 que es de
70,73 Bs/ por día de descanso.
Además, se considera personal que necesita capacitación y para la carta de

reconocimiento se propone el siguiente formato.
FIGURA 23. Formato de la carta de reconocimiento

Lugar y Fecha de
La Paz, 20 de enero 2021 reconocimiento
Asunto: Carta de Felicitaciones Denominación de
empleo que ocupa
en la empresa
Por medio del presente me permito informarle con mucho agrado
que el pasado miércoles 13 de enero, su persona obtuvo una Fecha de
calificación del 86/100 en la evaluación de desempeño que gestiona evaluación de
desempeño
su cargo. Es por tal razón que se lo premiara con dos días de revisar cuadro 50
descanso (fuera de las vacaciones anuales que le corresponden) según
corresponda la
días que serán organizados directamente con la dependencia denominación de
superior a su cargo. empleo
Sin otro particular y esperando superar dicha calificación en la Puntuación obtenida

siguiente evaluación de desempeño me despido.
Firma del Gerente
Atentamente: General y R.R.H.H
además adherir
Gerente general Encargada de R.R.H.H sello de la empresa
211
https://www.ine.gob.bo/index./bolivia-salario-minimo-nacional-1991-2019/ (03/06/2020)
172
La figura 23 muestra el formato de la carta de felicitaciones para los resultados
entre el 86% y 89% obtenidos por los evaluados.
4) Carta de reconocimiento y recompensa económica
En caso de que el resultado suponga el 90%, se procede a entregar una carta de

reconocimiento por su desempeño laboral excepcional además de una
recompensa económica que consiste en:
 Resultado del 90/100 – 100/100: 1 día de descanso. (fuera de las

vacaciones anuales) más 600,00 Bs de remuneración económica entregada
solo por 1 vez.
Para la carta de reconocimiento y recompensa económica se propone lo siguiente.
FIGURA 24. Formato de carta de reconocimiento y recompensa económica

Lugar y Fecha
La Paz, 20 de enero 2021 de
reconocimiento
Asunto: Carta de reconocimiento y recompensa económica Denominación
de empleo que
ocupa en la
Por medio del presente me permito informarle con mucho agrado empresa
que el pasado miércoles 13 de enero, su persona obtuvo una

calificación del 98/100 en la evaluación de desempeño que gestiona Fecha de
su cargo. Es por tal razón que se lo premiara con 1 día de descanso evaluación de
desempeño
(fuera de las vacaciones anuales que le corresponden) días que revisar cuadro
serán organizados directamente con la dependencia superior a su 50 según
corresponda la
cargo. Además de una remuneración económica del 600,00 Bs, el denominación
cual será emitido junto con el pago del siguiente sueldo a cancelar. de empleo
Sin otro particular y esperando superar dicha calificación en la Puntuación

obtenida
siguiente evaluación de desempeño me despido.
Atentamente: Firma del Gerente

General y
Gerente general Encargada de R.R.H.H R.R.H.H además
adherir sello de la
empresa
173
La figura 24 muestra el formato de la carta de reconocimiento y recompensa
económica para los resultados entre el 90% y 100%, mencionar que se restringe
dicha recompensa económica a 1 persona por año. Además, se considera
personal que necesita capacitación para que siga desarrollando sus capacidades
que lo llevo a obtener estos resultados eficientes.
Realizado los diferentes formatos de cartas, la entrega de resultados de la

evaluación será de manera presencial en la sala de reuniones de la empresa,
después de 3 días pasado el cronograma de evaluación de desempeño.
Finalmente, con la entrega de los resultados por medio de cartas y en base a la

figura 20 se conocerán aquellos que necesitan la capacitación.
c) Identificación de las necesidades de la capacitación
Previo al diseño de capacitaciones se identifica las necesidades de las

capacitaciones por departamento organizacional reflejada en la figura 13 y
considerando el personal de apoyo, esto con el fin de conocer cuántas
capacitaciones se necesita y el contenido o tema que debe gestionarse para
mejorar la formación y habilidades del personal de Plastic Z S.R.L.
CUADRO 52. Identificación de las necesidades a través de entrevista

Departamento Preguntas Respuestas Necesidad de
capacitación:
1.¿Qué problemas Usualmente las partículas no Se sugiere
frecuentes se están totalmente fundidas en capacitaciones
tiene en el las piezas extruidas y a veces orientadas a mejorar la
proceso de el perfil de la pieza presenta extrusión que involucre
producción d? descoloración. laboratorios prácticos.
Depto. de 2.¿Qué problemas El proceso de almacén es Se sugiere

producción presenta el área empírico, el cual no considera capacitaciones que
de inventarios y algún marco legal y existe permitan garantizar la
almacenes por lo carencia de conocimiento de buena práctica de
general? nuevos métodos de control de almacenamiento
inventarios que faciliten el considerando el marco
proceso de legal y nuevos métodos
aprovisionamiento. de control.
/…
174
.../
Departamento Preguntas Respuestas Necesidad de
capacitación:
3.¿Qué problema No presenta problemas Se sugiere
frecuente presenta profundos, pero podría capacitaciones en
Depto. de el personal de mejorarse la atención al atención al cliente, que
comercialización ventas y cliente con nuevas estrategias mejoren las estrategias
distribución de oferta. de venta.
generalmente?
4.¿Qué funciones Nuevas técnicas en cobro de Se sugiere
de contabilidad y las ventas a crédito para capacitaciones en gestión
tesorería se podría evitarla morosidad. de cobranzas.
mejorar?
Depto.
administrativo 6.¿Qué Ampliar conocimientos Se sugiere
necesidades actuales sobre formas de capacitaciones en
presenta el cargo contratación según la ley contratos laborales en
de recursos boliviana. Bolivia actualizados.
humanos?
7.¿Qué funciones Mejorar la manipulación de Se sugiere
se necesita alimentos y limpieza que capacitaciones en
Personal de
mejorar para el corresponde a sus funciones. manipulación e higiene
apoyo
personal de de las actividades que
apoyo? desempeñan.
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista a la Gerente General anexo 10.
El cuadro 52 identifica las necesidades de capacitaciones de la empresa a estudio

en función a la entrevista realizada el 31 de marzo del 2020 a la gerente general.
Además, en base a las respuestas obtenidas se sugiere capacitaciones orientados
a solucionar, ampliar conocimientos y mejorar habilidades del personal por
departamento organizacional mencionado.
Por otra parte, una vez conocido las necesidades se identifica las ofertas en
capacitaciones a nivel local en la ciudad de La Paz si se tratará de capacitaciones
presenciales; y en caso de capacitaciones virtuales no se tiene restricción en
cuanto al lugar siempre y cuando se accesible técnicamente y económicamente.
A continuación, se muestra las capacitaciones que mejor se ajustan en contenido

según las necesidades identificadas.
175
CUADRO 53. Capacitaciones que mejor se ajustan en contenido según
necesidades identificadas
Oferta de
Depto. Necesidad de capacitación
capacitación en:
Se sugiere capacitaciones orientadas a mejorar Extrusión y soplado en la

la extrusión que involucre laboratorios prácticos. elaboración de plásticos
Depto.
producción Se sugiere capacitaciones que permitan
garantizar la buena práctica de almacenamiento Gestión de stocks e
considerando el marco legal y nuevos métodos inventarios y almacenes
de control.
Atención al cliente: técnicas

Depto. Se sugiere capacitaciones en atención al cliente,
de servicios según sistema
comercialización que mejoren las estrategias de venta.
de gestión de calidad.
Se sugiere capacitaciones en gestión de Gestión de cobranzas

cobranzas. efectivas
Depto.
administrativo 11 tipos de contratos
Se sugiere capacitaciones en contratos laborales
laborales para la gestión
en Bolivia actualizados.
2020.
Buenas prácticas de higiene

Personal de Se sugiere capacitaciones en manipulación e
y manipulación segura de
apoyo higiene de las actividades que desempeñan.
alimentos.
FUENTE: Elaboración propia en base a IBNORCA y la Cámara Nacional de Industrias La paz.
De esta manera el cuadro 53 alinea las necesidades en capacitación con las
ofertas existentes.
d) Diseño de las capacitaciones
Conocida la evaluación de quiénes forman el personal de capacitaciones según la

figura 20 e identificadas las necesidades con la respectiva alineación de la oferta
en capacitaciones, se procede a diseñar los programas de capacitaciones en
función a la estacionalidad de la demanda e ingresos percibidos, que servirá para
determinar cuándo se las puede ejecutar cada uno de ellas durante los meses de
la gestión y se propone ocho capacitaciones por año, teniendo como prioridad
aquellos evaluados que obtuvieron notas de 31/100 a 59/100, que se propone
incentivarlos a mejorar el desempeño de sus funciones en la empresa Plastic Z
S.R.L, pero sin dejar atrás aquellos que obtuvieron mayores calificaciones.
176
CUADRO 54. Diseño de capacitaciones
Valor
Oferta de
Nº Depto. Objetivo Modalidad Participantes Lugar Material del
capacitación en:
curso
350,00
On-line (1) Encargado Sala de Computadora por
1 $us por
Extrusión y (36 horas) de producción reuniones persona, Internet.
Afianzar los persona
Departamento de producción
soplado en la
conocimientos en
elaboración de
extrusión y soplado Taller Instalación de Indumentaria de
plásticos 620,80.-
2 (5 días 2 (7) Operarios producción trabajo, hojas y
Bs todos
horas c/día) Plastic Z S.R.L bolígrafos
Brindar conocimientos
La Paz Calle 7
necesarios que permitan
Nº 545 (Casi
garantizar la buena
Gestión de stocks Taller esq. Av. 14 de Los materiales 270,00.-
práctica de (1) Encargado
3 e inventarios y Septiembre) - están dentro del Bs por
almacenamiento y (2 días) de producción
almacenes Zona Obrajes costo persona
transporte en
Oficinas
conformidad a lo
IBNORCA
establecido con la ley.
Proporcionar los La Paz Calle 7
conceptos y técnicas
Departamento de
Atención al Nº 545 (Casi

comercialización
cliente: técnicas para que el participante esq. Av. 14 de

de servicios conozca el estilo único Taller (1) En cargado Septiembre) - Los materiales 626,40.-
4 según sistema de de servicio y atención de Ventas y Zona Obrajes están dentro del Bs por
personalizada que atrae (2 días) distribución costo persona
gestión de calidad Oficinas
a los clientes para su IBNORCA
entorno y divulgación de
la buena atención.
/…
177
…/
Valor
Nº Depto. Capacitación en: Objetivo Modalidad Participantes Lugar Material del
curso
Entre 6 de
Agosto y 20
Transmitir métodos, de Octubre,
estrategias para (1) Encargada Edificio
5 Gestión de Taller Los materiales 400,00
conseguir cobranzas de Centro de
cobranzas están dentro Bs por
Departamento administrativo
efectivas y gestionar la (1 día) Contabilidad y Negocios

efectivas del costo persona
mora post cuarentena Tesorería Belisario
sin perder clientes Salinas #327
Piso 2 Of. 203
Edif. Cámara
Brindar conocimientos Nacional de
(2) Encargada
11 tipos de sobre los tipos de Industrias
Taller de Recursos Los materiales 280,00
contratos contrato su practicidad, Calacoto,
6 Humanos y están dentro Bs por
laborales para la ventajas o desventajas, (1 día) Calle 9
Gerente del costo persona
gestión 2020 riesgos y modelos No.7898,
general
empresariales en Bolivia pisos 7 y 8
Entre 6 de
Personal de apoyo
Agosto y 20
Brindar al participante
Buenas prácticas de Octubre,
conocimiento para las
de higiene y Taller Los materiales 100,00
correctas prácticas de (2) Personal Edificio Centro de
manipulación están dentro Bs por
7 higiene de los alimentos (4 horas) de apoyo Negocios
segura de del costo persona
a toda persona que Belisario Salinas
alimentos
manipule alimentos #327 Piso 2 Of.
203
/…
178
…/
Valor
Nº Depto. Capacitación en: Objetivo Modalidad Participantes Lugar Material del
curso
Taller en (5) Encargados en: Instalaciones

departamentos
Ofimática Word, de Plastic Z

 Gerencia General
Todos los
Reforzar y
Excel, Power Taller S.R.L Computadora 200,00
8
actualizar  Contabilidad y Tesorería por persona, Bs por
Point, Windows y conocimientos (9 días)  Ventas y distribución Internet. persona
Outlook en Ofimática (Modalidad
 Jefe de producción
Virtual)
 Almacén e inventarios
Para el diseño de capacitaciones (cuadro 54), se propone ocho capacitaciones divididos en los departamentos de la
organización, el primero de estos consiste en capacitar al encargado de producción en la extrusión y soplado de materia
prima que está relacionado estrictamente con el proceso de transformación de la materia prima, esto con el fin afianzar
los conocimientos en extrusión y soplado, por el momento la modalidad que se propone es Online de la Cámara
Argentina de la Industria de Plásticos CAIP, esto porque al momento se tiene la debilidad de una baja liquidez económica
como indica la tabla 20 de la matriz FODA, con un costo total de 350,00 $us equivalente a 2.436,00 Bs.
La segunda capacitación propuesta consiste en reunir a los siete operarios por dos días de capacitación en instalaciones
de Plastic Z S.R.L, que lo impartirá el jefe de producción con previa aprobación del curso extrusión y soplado para la
elaboración de plásticos, donde se compartirá lo conocimientos adquiridos en el curso Online a los siete operarios.
La tercera capacitación está orientada al encargado de producción para brindar conocimientos que le permitan garantizar
la buena práctica de almacenamiento y transporte de las materias primas y todo lo que refiere almacenar. El curso durará
dos días en oficinas de IBNORCA con un costo total de 270,00 Bs.
179
La cuarta capacitación está relacionada con la atención al cliente y las técnicas de
servicios según sistema de calidad, el cual durará dos días para el encargado de
ventas y distribución, además se impartirá en oficinas de IBNORCA con un costo
total de 626,40 Bs.
La quinta capacitación consiste en reforzar los conocimientos y técnicas en

cobranzas para la encargada de contabilidad y tesorería que imparte la escuela
empresarial ENFOCA S.R.L con un costo total de 400,00 Bs.
La sexta capacitación está dirigida a la gerente general y la encargada de R.R.H.H

acerca de los tipos de contratos laborales para la gestión 2020 bajo la Ley General
del Trabajo vigente para afianzar el proceso de contratación previamente
propuesto y se lo llevará a cabo en la Cámara Nacional de Industrias, oficinas La
Paz, con un costo total por ambas personas de 560,00 Bs.
La séptima capacitación gestiona la buena práctica de higiene y manipulación de

alimentos que brinda el comedor al personal Plastic Z S.R.L, donde se tiene dos
participantes del personal de apoyo y se lo llevará a cabo en la escuela
empresarial ENFOCA S.R.L con un costo total de 200,00 Bs.
La última capacitación propuesta consiste en reforzar y actualizar los

conocimientos del nivel profesional que conforman; la gerente general, el
encargado de contabilidad y tesorería, ventas y distribución, encargado de
producción y la modalidad es Online que se llevará a cabo en instalaciones de
Plastic Z S.R.L, con un costo total de 1.000,00 Bs.
Sin embargo, el desarrollo extenso del plan de las ocho capacitaciones propuestas
se encuentra en el anexo 11.
1) Cronograma de capacitaciones
Por otra parte, además se propone el siguiente cronograma en la que se basará

las ocho capacitaciones en la empresa Plastic Z S.R.L. (Ver cuadro 55)
180
CUADRO 55. Cronograma de capacitaciones
Nº Oferta de Mes Especificaciones Justificación
capacitación en:
Según el gráfico 10 del comportamiento de ventas e
Última semana de mayo
Extrusión y soplado en la ingresos a finales de mayo se cuenta con un buen ingreso
y 2 primeras semanas
elaboración de plásticos que se pueda invertir en el valor de la capacitación de
1 Mayo -Junio de junio con 2 ½ horas
para el encargado de 2.436,00 Bs, además de que en las dos primeras semanas
en internet de lunes a
producción de junio la demanda en ventas disminuye para no
viernes.
perjudicar las funciones del cargo.
Según el gráfico 10 el comportamiento de ventas disminuye

Extrusión y soplado en la Tercera semana de
en junio, como se mencionó el producto es de
2 elaboración de plásticos Junio junio con 2 horas por
comportamiento estacional, y para no perjudicar en sus
para operarios día.
funciones a los operarios se asigna este cronograma.
En función de garantizar la buena práctica de

Gestión de stocks e Dos últimos días
3 Enero almacenamiento, inmediatamente después de la
inventarios y almacenes laborales de enero.
evaluación de desempeño se asigna dicho curso.
En función de incrementar las ventas, concluidas las

evaluaciones de desempeño realizadas en enero,
Atención al cliente: técnicas Primer sábado de inmediatamente se gestiona dicha capacitación que no
4 de servicios según sistema Febrero
febrero. toma más de un día laboral. Y de reemplazar funciones se
de gestión de calidad
le asigna al ayudante de ventas y distribución por el día en
capacitación.
/…
181
…/
Nº Oferta de Mes Especificaciones Justificación

capacitación en:
Según el grafico 10 columna de ingreso, después de haber
gestionado el incremento de ventas el seguimiento en
Gestión de cobranzas Dos primeras semanas
5 Marzo cobranzas suele debilitarse, es así que se propone que se
efectivas de marzo
imparta la capacitación en este mes para así gestionar las
modalidades de cobro.
Se propone que el día de capacitación en contratos

11 tipos de contratos laborales se realiza apenas termine la evaluación de
Último día laboral de
6 laborales para la gestión Enero desempeño, esto por si se presentará alguna carta de
mes de enero
2020 despido que menciona la figura 20. O para revisar los
contratos vigentes.
Buenas prácticas de higiene Sin dejar atrás al personal de apoyo, abril es el mes que se
Primer día laboral de
7 y manipulación segura de Abril encuentra disponible por la gestión de buenos ingresos
abril
alimentos según el gráfico 10.
Dado que en agosto la demanda es baja según gráfico 10,

se aprovecha en capacitar al nivel profesional con 5
Taller en Ofimática Word, Dos primeras semanas
8 Excel, Power Point, Agosto participantes para actualizar y facilitar el registro
de agosto.
Windows y Outlook administrativo de informes con las herramientas de
ofimática.
De esta manera se muestra el cronograma de las ocho capacitaciones propuestas para la empresa Plastic Z S.R.L
182
e) Ejecución del diseño de capacitaciones
En función al alcance del proyecto de grado propuesto para la empresa Plastic Z

S.R.L, la ejecución del diseño de capacitaciones se la realizará por decisión de la
gerente general después de que se haya concluido la etapa de la propuesta.
f) Evaluación de las capacitaciones
Una vez ejecutadas las capacitaciones, el personal pasará por una evaluación
escrita sobre el contenido de la capacitación, que se lo realizará al día siguiente
que corresponda según el cronograma de capacitaciones (Cuadro 55) y la
evaluación práctica se lo realizará 30 días después de haber participado de dicha
capacitación con el fin de conocer el aprovechamiento, alineación de
conocimientos y habilidades adquiridas.
Cada evaluación en contenido de preguntas y descripción será diferente según

capacitación propuesta, sin embargo, el formato es general para todas las
evaluaciones como se muestra a continuación. (Ver cuadro 56)
CUADRO 56. Formato de evaluación de las capacitaciones

DATOS GENERALES
Tema de capacitación: Fecha de culminación de la capacitación:
Nombre del evaluado: Fecha de evaluación:
EVALUACIÓN ESCRITA
Preguntas Respuesta Puntuación Pts. total /50.
EVALUACIÓN PRÁCTICA
Preguntas Respuesta Puntuación Pts. total /50.
1.¿Qué contenidos, a favor de la empresa, /30
implementó el beneficiado de la capacitación?
2. ¿Dicha implementación mejoró el desarrollo de / 20

funciones del individuo?
Nombre del evaluador: Firma del evaluador: Resultado
total
183
La elaboración de las preguntas del cuadro 56 en la parte escrita, lo realizará el
encargado de cada departamento en función al contenido de la capacitación que
refleja el plan de capacitaciones por departamento anexo 11. En caso de que el
encargado del departamento sea evaluado, las preguntas las realizará la
dependencia superior inmediata. En cuanto al puntaje para cada pregunta escrita,
estará en función a la importancia de cada una de estas.
Con respecto a la evaluación práctica, el cuestionario de preguntas, suman dos y

son aplicables para todas las capacitaciones propuestas. En cuanto al puntaje de
cada una de estas, la primera pregunta práctica es sobre 30 y la segunda sobre
20, ya que en la primera pregunta se prioriza el beneficio de la empresa.
Finalmente, al culminar la evaluación se suma la puntuación total obtenida entre la

evaluación escrita y práctica, con el fin de conocer el resultado total sobre 100
puntos que obtuvo el individuo evaluado.
De esta manera se gestiona el plan de capacitaciones para la empresa Plastic Z

S.R.L.
3.3.3 Diseño de un plan de acción para el proceso interno productivo
Para este apartado se propone el diseño de un plan de requerimiento de

materiales (PRM), además del desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo,
estableciendo un orden de prioridades en las maquinarias en la empresa Plastic Z
S.R.L.
3.3.3.1 Aprovisionamiento de materia prima
Para el aprovisionamiento de materia prima se propone diseñar un plan de

requerimiento de materiales o PRM desarrollado por medio de un flujograma de
procesos, descrito a continuación. (Ver figura 25)
184
FIGURA 25. Proceso del requerimiento del producto
Necesidad Requerimiento del producto en
del almacenes
producto
Disponibilidad
del producto Si
en almacenes
Extraer de
almacenes y
No Producto
registrar en la
tarjeta de control despachado
Revisar el inventario de de existencias
seguridad del producto
Inventario de
No Si
seguridad >=
Requerimiento del
producto
Extraer de
Elaboración del almacenes y Producto
producto requerido registrar en la despachado
tarjeta de control
de existencias
Registrar la entrada del
producto producido y su Producto
salida en la tarjeta de despachado
control de existencias

La entrada de la figura 25 resulta cuando se emite la necesidad del producto al
encargado de producción; para ello se tomará como ejemplo, un pedido de 47 Kg.
del producto Bobina de polietileno de baja densidad expresado en kilogramos,
para la demostración del funcionamiento del proceso propuesto, dicho producto es
el más vendido según la tabla 13 representa el 53,90% de ingresos en ventas.
Una vez emitido la necesidad del producto, el proceso comienza cuando el

encargado de producción realiza el requerimiento del producto en almacenes, y ya
en esta área se cuestiona si existe la cantidad requerida de producto final en
almacenes. En caso que si existiera la cantidad necesaria se lo extrae de
almacenes y paralelamente se lo registra en la tarjeta de control de existencias.
185
TABLA 33. Formato de la tarjeta de control de existencias
(Expresado en bolivianos y unidades)
Método PEPS
Artículo: Bobinas de polietileno de baja densidad (BOB PEBD) Periodo: Abril
Entradas Salidas (Ventas) Saldo
Fecha Documento Costo/ Costo/ Costo/
Cantidad Total Bs Cantidad Total Bs Cantidad Total Bs
unitario unitario unitario
01/04/20 Inv. Inicial 50 kg 17,00.- 850,00.-
06/04/20 Op. 023 47 kg 17,00.- 799,00 3 kg 17,00.- 51,00.-
FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.planillaexcel.com/planilla-de-excel-para-control-de-inventario (27/02/2020)
La tabla 33 muestra al método, primeros entrar y primeros en salir (PEPS), este método se caracteriza por presentar
menores costos de adquisición ya que los inventarios que se venden se calculan con los primeros costos de su compra,
además, se eligió este método por que la empresa maneja productos finales y materia prima no perecedera por lo cual no
incidiría en pérdidas. Por otro lado, al presentar menores costos esto incrementará la utilidad neta de la empresa.
Ya determinado el método, el formato del control de existencia estará compuesto, primeramente, por el artículo que se
desea registrar, en la tabla 33 muestra a la Bobina PEBD, además el formato incluye el periodo que se registra ya que se
considera una tarjeta de control mensualmente, en el ejemplo corresponde al mes de abril.
Desarrollando el registro de la tarjeta de control de existencias, al inicio de cada mes se debe traspasar las cantidades de
saldo del mes anterior para dar inicio a nuevas entradas o salidas del producto, en la tabla 33 muestra un saldo inicial de
50 Kg del producto a un costo de 17,00 Bs.- por Kg, para luego registrar el total, que es la multiplicación de cantidad por
su costo unitario, resultando un valor total de 850,00 bolivianos. Seguidamente se registra la venta de 47Kg. de
186
Bobina de polietileno de baja densidad que se requiere en la venta, con el primer
costo que se registró en la tarjeta de control en saldos, que es de 17,00 Bs.-
dando un costo total de 799,00 Bs.- por la venta realizada. Y el registro culmina
cuando se ajusta el saldo, restando los 50 Kg. de saldo anterior menos los 47 Kg.
de salida por venta, quedando 3 Kg como último saldo y su respectivo total de
saldo corresponde a 51 Bs.-, de esta manera se registra cada salida de producto
terminado.
a) Cálculo del inventario de seguridad
Por otro lado, si no existiera la cantidad necesaria del requerimiento del producto
en almacenes, se revisará el inventario de seguridad. Y previo a cuestionar si la
cantidad de inventario de seguridad satisface las cantidades demandadas, se
debe conocer mediante formula, cuantos Kg. corresponde al inventario de
seguridad del producto Bobina de PEBD que se mantiene como ejemplo.
TABLA 34. Cálculo del inventario de seguridad de la Bobina de PEBD

Inventario de seguridad de la (BOB PEBD)
Fórmula: Inventario de seguridad= retraso para entrega* venta promedio diaria

Venta mensual promedio/mes 512,04 Kg.
Días de actividad/ mes 30 días

Plazo máximo de entrega 3 días
Retraso para entrega (Lead time) 3 días
Venta promedio diaria 512,04 Kg / 30 días = 17,09 Kg.
Inventario de seguridad/ diaria 3* 17,09 Kg. = 51,20 Kg
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.youtube.com/watch?v=yPkqYVh(31/03/2010)
Para los datos de la tabla 34 se tomó datos históricos de la venta del producto
bobina de PEBD que se encuentra en el anexo 12, donde en promedio la venta
mensual es de 512,04 Kg. Además, dado la formula, para conocer el inventario de
seguridad se requieren los días de actividad para la venta de este producto, y
según Prado Bustamante212, se toma 30 días comerciales para el cálculo.
212
Prado Bustamante, Juan Ramón. La planeación y el control de la producción.1ed. México,
McGraw-Hill, 1992: Pág. 76.
187
Y según entrevista se da a conocer el plazo máximo de entrega del producto a estudio, que son 3 días. Por lo cual se
tienen 3 días para retrasarse en la entrega. También es necesario conocer la venta promedio diaria que debe tener el
producto; y con los datos de venta promedio mes y los días de actividad productiva que presenta al mes, simplemente se
divide dando el resultado de 17,09 Kg diariamente.
Ya con los datos necesarios para aplicar la fórmula del inventario de seguridad se procede al cálculo, donde se multiplica
los días de retraso por la venta promedio diaria, dando el inventario de seguridad un valor de 51,20 Kg que tendría el
almacén diariamente.
Como el pedido de venta para el 06 de abril del año 2020 es de 47 Kg menor a los 51,20 Kg de inventario de seguridad
entonces se satisface el requerimiento de pedido.
TABLA 35. Formato de la tarjeta de control de existencias, si el proceso pasa al inventario de seguridad
Método PEPS
Inventario de
01/04/20 seguridad 51,20 Kg 17,00.- 870,40.-
06/04/20 Op. 023 47 kg 17,00.- 799,00.- 4.20 kg 17,00.- 71,40.-
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.planillaexcel.com/planilla-de-excel-para-control-de-inventario (27/02/2020)
188
La tabla 35 muestra la tarjeta de control de existencias si el proceso pasará al
inventario de seguridad. El método de control de inventarios es el mismo PEPS
explicado en la tabla 33.
Ya en el desarrollo del registro en la tarjeta de control de existencias, al inicio de

cada mes se debe registrar las cantidades en kilogramos que señala el inventario
de seguridad calculado anteriormente que es de 51,20 Kg. y se mantiene el costo
promedio por kilogramo de 17, 00 Bs.- que se menciona anteriormente, dando un
total de 870,40 Bs.- por su multiplicación. Seguidamente se registra la venta de los
47 Kg. de Bobina de polietileno de baja densidad que se requiere para la venta
con el primer costo que se registró en la tarjeta de control en saldos, que es de
17,00 Bs.- dando un costo total de 799,00 Bs.- por la venta realizada.
Y el registro culmina cuando se ajusta el saldo total, restando los 51,20 Kg. del
inventario de seguridad anterior menos los 47 Kg. de salida por venta, quedando
4,20 Kg como último saldo y su respectivo monto económico corresponde a 71,40
Bs.-, de esta manera se registra cada salida de producto terminado para
finalmente despacharlo.
b) Elaboración del producto requerido
Por otra parte, si no existiera la cantidad suficiente en el inventario de seguridad

del producto final se procede a la elaboración del producto Bobina de polietileno
de baja densidad con los 47 Kg requeridos para la venta, y para ello se seguirá el
subproceso para el requerimiento de materiales que involucra la elaboración del
producto de ejemplo. (Ver figura 26).
189
FIGURA 26. Sub proceso para la planificación de requerimientos de
materiales
Producto Elaborar lista de requerimientos de los materiales
requerido con sus respectivas unidades de medida
Disponibilidad
No Sí
de los
materiales en
almacenes
Revisar el inventario de Extraer de Materiales
seguridad por material almacenes y despachados
registrar en la
tarjeta de control
de existencias de
materiales
Inventario de
seguridad >= Sí
requerimiento de
material
Extraer de
almacenes y Materiales
No
registrar en la despachados
Revisar las necesidades tarjeta de control
brutas del mes de existencias de
pronosticadas materiales
Necesidades
brutas del mes es No
> requerimiento de
material Determinar nuevas
necesidades brutas
para el mes
Sí
Revisar la cantidad disponible de las
recepciones en tránsito
Determinar las necesidades netas

de material
Emitir la orden de pedido a proveedores
Recepcionar y registrar la entrada del material de pedido y su Materiales

salida en la tarjeta de control de existencias despachados
190
Para el elemento de entrada de la figura 26 se tiene el producto Bobina de
polietileno de baja densidad con un pedido de 47 Kg. y para ello se elabora una
lista de los materiales. (Ver tabla 36)
TABLA 36. Formato de la lista de requerimientos de materiales

Lista en requerimientos de materiales
Nombre del encargado: (Encargado de producción)
Fecha de elaboración de la lista: Fecha de recepción de Op. 023

materiales:
06/04/2020
06/04/2020
Producto: Cantidad: Otras especificaciones del
producto:
Bobina de polietileno de baja densidad 47 Kg.
(Bob pebd) (65 ancho x 200 mts. largo de 50
micras)
Nº Lista de materiales Cantidad Unidad de medida
Granza de polietileno de baja

1 52,22 Kilogramos
densidad
2 Aditivo (color) 0,30 Litros
3 Cono de envase 2 Metros

…
n
Observaciones:
Entregado por: Recibido por:
Firma Firma
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al encargado de producción anexo 13.
En el formato de la lista de requerimientos de la tabla 36, primeramente, se
determina el nombre del encargado en elaborar la lista, seguido del producto
Bobina de polietileno de baja densidad, cantidad de 47 Kg. y otras
especificaciones que presente el producto.
Según entrevista al encargado de producción, para la elaboración de dicho

producto se necesita 10% más de los 47 Kg demandados, por situación de
merma, 0, 30 litros de aditivo y 2 metros de cono de envase para la elaboración.
191
Finalmente, la lista de requerimiento de materiales culmina con las firmas del encargado de producción para la entrega de
la lista y la recepción a quien corresponda.
Siguiendo con el sub proceso, una vez elaborada la lista de requerimientos de materiales, se pregunta el mismo
encargado de producción, si están disponibles los materiales en almacenes, en caso de contar con disponibilidad se
extraen de almacén para la elaboración y paralelamente por material requerido se registra en la tarjeta de control de
existencias. Como se muestra a continuación. (Ver tabla 37, 38 y 39)
TABLA 37. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de polietileno

Método PEPS
Artículo: Granza de polietileno de baja densidad Periodo: Abril
Fecha Documento Costo/ Total Costo/ Costo/
Cantidad Cantidad Total Bs Cantidad Total Bs
unitario Bs unitario unitario
Inventario
01/04/20 inicial 200,00 kg 13,14.- 2.628,00.-
06/04/20 Op. 023 52,22 kg 13,14.- 686,17.- 147,78 kg 13,14.- 1.941,83.-
La tabla 37 a manera de ejemplo tiene un inventario inicial de 200 Kg. de granza de polietileno de baja densidad, esto
para cumplir con los 52,22 Kg. de granza de polietileno que se demanda para su producción, a un costo de 13,14 Bs.- por
kilogramo, menciona en la entrevista anexo 12 el encargado de producción quien realiza las compras de la empresa a
estudio, presentando por multiplicación un total de 2.628,00 Bs.- el inventario inicial.
192
Ya en la salida de los 52,22 Kg. de granza de polietileno con el mismo costo unitario adquirido de 13,14 Bs.-, se tiene un
total de salida de 686,17 Bs.-, por último, se ajusta los saldos según diferencia, quedando 147,78 Kg. del material con un
total de saldo de 1.941,83 Bs.-
Una vez registrado la granza de polietileno se procede a registrar el segundo material que corresponde al aditivo.
TABLA 38. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de color

Método PEPS
Artículo: Aditivo de color Periodo: Abril
Inventario
01/04/20 inicial 20Lt. 18, 87.- 377,40.-
06/04/20 Op. 023 300 ml. 0,01887.- 5,66.- 19,700 Lt. 18,87.- 371,74.-
De igual forma para la tabla 38, a manera de cumplir con la entrega de material se considera 20Lt. de aditivo como
inventario inicial, a un costo unitario por litro de 18,87 Bs.- y el mililitro a 0,01887 Bs.- menciona en la entrevista anexo 12
el encargado de producción, dando un total de 377,40 Bs.-, y ya en la salida de 300 ml, de aditivo se multiplica por su
costo unitario mencionado para el total, que corresponde a 0,01887 Bs.-
Finalmente, se calcula los saldos entre el inventario inicial y final, teniendo como resultado de 19,700 ml y 371,74 Bs.-
Una vez registrado el aditivo se procede a registrar el tercer material que corresponde al cono de envase.
193
TABLA 39. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de envase
Método PEPS
Artículo: Cono de envase Periodo: Abril
Inventario
01/04/20 inicial 12 Mt. 3,70.- 44,4.-
06/04/20 Op. 023 2 Mt. 3,70.- 7,40.- 10 Mt. 3,70.- 37,00.-

En cuanto a la tabla 39, de igual forma se considera 12 metros de cono de envase en el inventario inicial para satisfacer
el requerimiento de material.
Ya en la salida de 2 Mt. de cono para envase se lo multiplica por el costo unitario que asciende a 3,70 Bs.-, según
entrevista anexo 12 al encargado de producción, dando un costo total por salida de 7,40 Bs.- y finalmente se reduce la
cantidad de salida del inventario inicial, quedando 10 Mt. de saldo y un saldo total de 37,00 Bs.-
De esta manera se ejemplifico la aplicabilidad de registro, si existiera la disponibilidad de materiales para la elaboración
del producto Bobina de polietileno de baja densidad.
Sin embargo, si no existiera los materiales que se requiere en la tabla 36, el encargado de producción procede a revisar
el inventario de seguridad de cada uno de estos y para ello primeramente se debe calcular a cuánto asciende el
inventario de seguridad para la granza de polietileno, el aditivo de color y el cono de envase.
194
c) Cálculo de los inventarios de seguridad por material requerido
Para ello se realiza el cálculo del inventario de seguridad diario, ya que los
productos son elaborados diariamente.
TABLA 40. Cálculo del inventario de seguridad de la granza de polietileno de

baja densidad
Inventario de seguridad de LA GRANZA DE POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD
Formula:
Inventario de seguridad= retraso para entrega * requerimiento promedio diario
Requerimiento promedio/mes 5.687,28 Kg

Plazo máximo de producción 2 días
Requerimiento promedio diario 5.687,28Kg/30 días = 189.58 Kg.
Inventario de seguridad/ diario 2* 189,58 Kg. = 379.15 Kg ᷉ 380 Kg.
FUENTE: Elaboración propia en base a https://www.youtube.com/watch?v=yPkq(31/03/2020)
La tabla 40 calcula el inventario de seguridad de la granza de polietileno de baja
densidad y según datos históricos que refleja el anexo 12, este material en
promedio asciende a 5.687,28 Kg mensualmente, cabe resaltar que la cantidad es
amplia porque este material es base para todos los productos que ofrece Plastic Z
S.R.L, por lo tanto, el inventario de seguridad no solo es exclusivo para el producto
de ejemplo, sino el cálculo debe contemplar el total de granza requerido en el mes.
Continuando con la tabla 40 se tiene 30 días comerciales de actividad durante el

mes como se mencionó anteriormente, y según entrevista anexo 12, el plazo
máximo de producción de cualquier producto que utilice granza de polietileno es
de 2 días, considerando el requerimiento promedio/mes, y el retraso de
elaboración que debe considerar también es de 2 días.
Posteriormente se procede a dividir los 5.687,28 Kg de requerimiento promedio

mes entre los 30 días de actividad que se tiene al mes, dando como resultado 189,
58 Kg que se necesita diariamente.
195
Ya con los datos para calcular el inventario de seguridad diario del material, a
continuación, se procede a multiplicar los 2 días de retraso por los 189,58 Kg. de
requerimiento diario, teniendo un resultado de 380 Kg.
Posteriormente de calcular el inventario de seguridad del primer material, se

procede a calcular el segundo material; aditivo de color.
TABLA 41. Cálculo del inventario de seguridad del aditivo

Inventario de seguridad del ADITIVO DE COLOR
Formula:
Requerimiento promedio/mes 159 Lt.
Requerimiento promedio diario 159 Lt. /30 días = 5.30 Lt/ día.
Inventario de seguridad/ diario 2* 5,30 Lt. = 10,60 Lt./ día. ᷉ 11 Lt.
Fuente: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=yPkq(31/03/2020)
La tabla 41 calcula el inventario de seguridad del aditivo de color y según datos
históricos que refleja el anexo 12, este material en promedio asciende a 159 Lt.
mensualmente, cabe resaltar que la cantidad es amplia porque este material es
base para los productos que requieran color, por lo tanto, el inventario de
seguridad no solo es exclusivo para el producto de ejemplo, sino el cálculo debe
contemplar el total de aditivo en el mes.
Continuando con la tabla 41 se tiene 30 días comerciales de actividad durante el

mes, como se mencionó anteriormente, y según entrevista anexo 12, el plazo
máximo de producción de cualquier producto que utilice aditivo es de 2 días,
considerando el requerimiento promedio/mes, y el retraso de elaboración que
debe considerar también es de 2 días.
Posteriormente se procede a dividir los 159 Lt. de requerimiento promedio mes

entre los 30 días de actividad que se tiene al mes, dando como resultado 5,30 Lt.
que se necesita diariamente.
196
Ya con los datos para calcular el inventario de seguridad diario del material, a
continuación, se procede a multiplicar los 2 días de retraso por los 5,30 Lt. de
requerimiento diario, teniendo un resultado 10,60 Lt. / día que redondeando es 11
Lt. diarios.
Posteriormente de calcular el inventario de seguridad del segundo material, se

procede a calcular el inventario de seguridad del tercer material; cono de envase.
TABLA 42. Cálculo del inventario de seguridad del cono de envase

Inventario de seguridad del CONO DE ENVASE
Formula:
Requerimiento promedio/mes 1.829,00 Mt.

Requerimiento promedio diario 1.829,00 Mt. /30 días = 60,97 Mt. / día.
Inventario de seguridad/ diario 2* 60,97 Mt.= 121,93 Mt. / día. ᷉ 122 Mt.
FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=yPkq(31/03/2020)
La tabla 42 calcula el inventario de seguridad del cono de envase y según datos
históricos que refleja el anexo 12, este material en promedio asciende a 1.829,00
Mt. mensualmente, cabe resaltar que la cantidad es amplia porque este material
es base para los productos que requieran cono de envase, por lo tanto, el
inventario de seguridad no solo es exclusivo para el producto de ejemplo, sino el
cálculo debe contemplar el total de conos de envase en el mes.
Continuando con la tabla 42 se tiene 30 días comerciales de actividad como se

mencionó anteriormente, y según entrevista anexo 12, el plazo máximo de
producción de cualquier producto que utilice aditivo es de 2 días, considerando el
requerimiento promedio/mes, y el retraso de elaboración que considera es de 2
días.
197
Posteriormente se procede a dividir los 1.829,00 Mt. de requerimiento promedio mes entre los 30 días de actividad que se
tiene al mes, dando como resultado 60,97 Mt que se necesita diariamente.
Ya con los datos para calcular el inventario de seguridad diario del material, a continuación, se procede a multiplicar los 2
días de retraso por los 60,97 Mt. de requerimiento diario, teniendo un resultado de 121,93 Mt. / día que redondeando
concluye a 122 Mt de cono de envase.
d) Registro de la tarjeta de control de los materiales requeridos
Una vez calculado los inventarios de seguridad por material, el encargado de producción se cuestiona si éstos son
suficientes para satisfacer el requerimiento de la lista de materiales de la tabla 36, por el sí, se extraen los materiales
registrando paralelamente en el control de existencias de la siguiente manera.
TABLA 43. Formato de la tarjeta de control de existencias para granza de polietileno, si el proceso pasa al
inventario de seguridad
Método PEPS
Artículo: Granza de polietileno de baja densidad Periodo: Abril
Inventario de
01/04/20 seguridad 380 kg 13,14.- 4.993,20.-
06/04/20 Op. 023 52,22 kg 13,14.- 686,17.- 327,78 kg 13,14.- 4.307,03.-
La tabla 43 muestra el formato de la tarjeta de control de existencias para la granza de polietileno de baja densidad, si el
proceso de la figura 26 pasa a revisar el inventario de seguridad, manteniendo el método PEPS descrito anteriormente.
198
Donde según la tabla 40 el inventario de seguridad asciende a 380 Kg. de granza de polietileno de baja densidad y es
registrando en la tarjeta de control de la tabla 43, con un costo unitario de 13,14 Bs.- y muestra un total de 4.993,20 Bs.-
ya en el registro de la salida de los 52,22 Kg. según el primer costo por kilogramo registrado se tiene un total de 686,17
Bs.-. para culminar se ajusta los saldos totales en cantidad y monto económico, mediante la diferencia entre el inventario
de seguridad inicial de 380 Kg. menos los 52,2 Kg de granza que están saliendo, quedando como saldo 327,78 Kg con un
monto total de 4.307,03 Bs.-
Una vez registrado la granza de polietileno de baja densidad se procede a registrar el segundo material que corresponde
al aditivo de color de la siguiente manera.
TABLA 44. Formato de la tarjeta de control de existencias para aditivo de color, si el proceso pasa al inventario
de seguridad
Método PEPS
Artículo: Aditivo de color Periodo: Abril
Inventario de
01/04/20 seguridad 11Lt. 18, 87.- 207,57.-
06/04/20 Op. 023 300ml. 0,01887.- 5,66.- 10,700 Lt. 18,87.- 201,91.-

La tabla 44 refleja el formato de la tarjeta de control de existencias para el aditivo de color, si el proceso de la figura 26
pasa al inventario de seguridad, donde se registra la cantidad de inventario de seguridad calculada en la tabla 41 que
corresponde a 11 Lt. a un costo por litro de 18,87 Bs.- con un costo total de 207,57 Bs.- y en el registro de la salida de
199
300 ml. de aditivo de color, mantiene el primer costo unitario descrito por que aún existe disponibilidad del aditivo, con un
costo total de 5,66 Bs.-para finalmente ajustar los saldos totales entre los 11 Lt. menos el 300ml. de aditivo en la salida,
quedando 10,700 Lt. con un total de 201,91 Bs.-
Una vez registrado el aditivo de color se procede a registrar el tercer material; cono de envase.
TABLA 45. Formato de la tarjeta de control de existencias para cono de envase, proceso pasa al inventario de
seguridad
Método PEPS
Artículo: Cono de envase Periodo: Abril
Inventario de
01/04/20 seguridad 122 Mt. 3,70.- 451,40.-
06/04/20 Op. 023 2 Mt. 3,70.- 7,40.- 120 Mt. 3,70.- 444,00.-

La tabla 45 corresponde al registro de control de existencias para el cono de envase, si el proceso pasa al inventario de
seguridad, con un calcula de 122 Mt. que menciona la tabla 40 a un costo por metro de 3,70 Bs.-, dando un total de
451,40 Bs.- como saldo inicial. Ya en el registro de salida de 2 Mt. se mantiene el primer costo adquirido por que aún se
cuenta con disponibilidad del producto, con un total de venta de 7,40 Bs.-
Por último, se ajustan los saldos en cantidad inicial de 122 mt, menos los 2 mt de salida, quedando 120 mt de saldo final,
con un saldo total de 444,00 Bs.-
200
Recordar que los costos unitarios para cada material de las tablas 43, 44 y 45
están según entrevista del anexo 12.
Una vez registrada los materiales en las tarjetas de control, si existiera

disponibilidad de materiales en el inventario de seguridad, los materiales salen de
almacenes para su respectiva elaboración.
e) Necesidades brutas de almacén pronosticadas
Ahora bien, si los materiales requeridos no satisficieran las cantidades de

requerimiento que se encuentran en el inventario de seguridad, el encargado de
producción procederá a revisar las necesidades brutas pronosticas del mes para la
compra y con esto no solo se asegura de comprar las cantidades de requerimiento
del pedido sino también evitar futuros faltantes y minimizar el costo por compra en
volumen de material requerido.
Para ello a continuación se pronostica las necesidades brutas mensuales de la

granza de polietileno de baja densidad por el método de Winters, el cual considera
para el pronóstico el nivel, la tendencia y la estacionalidad de los datos históricos.
GRÁFICO 11. Comportamiento de datos en la granza de polietileno Pebd
12000
Kg. de granza de polietileno de baja
10000
8000
6000
densidad
4000
2000
0
Demanda de granza PEBD Linear (Demanda de granza PEBD)
FUENTE: Elaboración propia en base

En el gráfico 11, se observa que los datos históricos que corresponden a los
meses de junio del 2018 hasta mayo del 2019, periodo de estudio del presente
proyecto de grado, donde el comportamiento de demanda es con tendencia
creciente, además de presentar estacionalidad del material. De esta manera se
201
sustenta que usar el método Winters resulta ser el más adecuado entre los
pronósticos cuantitativos.
Una vez sustentado el método se procede a pronosticar el material.

TABLA 46. Pronóstico de la granza de polietileno de baja densidad
(Expresado en kilogramos)
Datos Datos
Periodo
Mes históricos At Tt St pronosticados Error
(t)
(Yt) Yt`
1 2 3 4 5 6 7 8
-2 1
-1 1
0 1
jun-18 1 501 501 0 1,00
jul-18 2 1.183 884 42 1,34 501 682
ago-18 3 2.798 1977 156 1,42 926 1.873
sep-18 4 2.558 2372 182 1,08 2.133 425
oct-18 5 8.031 5629 516 1,43 2.554 5.477
nov-18 6 8.255 6157 517 1,34 8.224 31
dic-18 7 2.426 3890 215 0,62 9.447 7.020
ene-19 8 8.247 6093 431 1,35 4.427 3.820
feb-19 9 9.307 6523 431 1,43 9.307 0
mar-19 10 5.351 5291 250 1,01 9.323 3.971
abr-19 11 3.470 5553 251 0,62 3.456 13
may-19 12 10.112 6739 353 1,50 7.856 2.255
jun-19 13 10.119 7092 353 1,00 10.119 0
jul-19 14 7.430 7445 353 1,34 7.530 0
ago-19 15 4.873 7798 353 1,42 4.873 0
sep-19 16 12.229 8151 353 1,08 12.229 0
oct-19 17 12.132 8504 353 1,43 12132 0
nov-19 18 8.958 8856 353 1,34 8.958 0
dic-19 19 5.755 9209 353 0,62 5.755 0
ene-20 20 14.347 9562 353 1,35 14.347 0
feb-20 21 14.146 9915 353 1,43 14.146 0
mar-20 22 10.386 10268 353 1,01 10.386 0
abr-20 23 6.637 10621 353 0,62 6.637 0
may-20 24 16.465 10974 353 1,50 16.465 0
DAM 1.112
FUENTE: Elaboración propia en base a datos empresa Plastic Z S.R.L.
Para iniciar el pronóstico de la tabla 46, la primera columna muestra los meses de
estudio que corresponde a junio del 2018 hasta mayo del 2019, en cuanto a junio
202
del 2019 a mayo del 2020 corresponden a los 12 meses pronosticados para la
propuesta.
En la segunda columna se tiene el periodo (t) de estudio que corresponde a 24 y

en la tercera columna se tiene los datos históricos de la granza de polietileno de
baja densidad expresado en kilogramos, resaltado con color naranja.
Previamente al desarrollo de la siguiente columna se considera una alfa de

0,56145658; una beta de 0,10859133 y un gamma de 1, estos valores son exactos
para las constantes con la ayuda de Solver, el cual trata de minimizar el error del
pronóstico, además se considera una longitud de estacionalidad con valor 4, esto
quiere decir que según el gráfico 11, cada 4 meses del periodo de estudio el
comportamiento es similar.
Ya en la cuarta columna se procede al cálculo de los valores atenuados (At), el

primer valor (At) va ser igual al valor de (Yt) de los datos históricos que
corresponde a 501 Kg. de granza de polietileno. Sin embargo a partir del segundo
valor de (At) se aplica la formula; At= [α*(Yt/St- L) + (1-α)*(A t-1 + T t-1)] que se
menciona en la fundamentación teórica, donde el segundo valor (At)asciende a
884 Kg.= [0,56145658*(1.183Kg/1)+ (1-0,56145658)*(501Kg+0)], luego sigue el
tercer valor que corresponde a agosto del 2018 con 1.977Kg.=
[0,56145658*(2.798Kg/1)+ (1-0,56145658)*(884Kg+42)], se repite la operación
hasta llegar al valor de mayo del 2019 que corresponde a 6.739Kg =
[0,56145658*(10.112Kg./1)+ (1-0,56145658)*(5.553Kg.+251)]de (At).
Para la quinta columna correspondiente a la estimación de la tendencia del

periodo (t), el primer valor de junio del 2018 es de cero, porque según
fundamentación teórica, el punto de partida inicia sin ninguna tendencia, por otra
parte, a partir del segundo valor (T t) correspondiente a julio del 2018 se aplica la
formula; Tt= [β*(At - At-1) + (1-β)*Tt-1],reflejada en la fundamentación teórica, donde
el resultado de (Tt) es de 42= [0,10859133*(884Kg - 501Kg)+(1-0,10859133)*0].
Luego sigue el valor de agosto del 2018 con 156= [0,10859133*(1.977Kg - 884Kg)
+ (1-0,10859133) *42] y así sucesivamente se repite la operación de (Tt) hasta el
203
valor de mayo del 2019 con 353= [0,10859133*(6.739Kg – 5.553Kg) + (1-
0,10859133) *251].
Por otra parte, antes de explicar la siguiente columna, cabe recalcar que las 3
primeras filas de la parte superior de la tabla 46, resulta por la diferencia entre la
longitud estacional de 4, menos 1 que está dado por fórmula. Y con respecto a la
columna 6, estas 3 casillas mencionadas anteriormente se las debe completar con
la unidad según fundamentación teórica.
Ya para el cálculo en la columna 6, el primer valor que corresponde a junio del

2018 el periodo (t), comienza en 1 según fundamentación teórica. A partir del
segundo valor correspondiente a julio del 2018, se aplicará la siguiente formula; St
= γ* (Yt/At) + (1-γ) *S t-L, mencionada en fundamentación teórica, con un resultado
de1,34= [1 *(1.183Kg/884Kg) + (1-1) *1], luego calculamos el tercer valor
correspondiente a agosto del 2018 con un resultado de 1,42= [1
*(2.798Kg/1.977Kg) + (1-1) *1,34]. Repetimos la operación hasta mayo del 2019
con un resultado de 1,50= [1*(10.112Kg/6.739Kg) + (1-1) *0,62].
Ya en el cálculo de la columna 7, se muestra los kilogramos pronosticados desde

julio del 2018 en adelante, según la siguiente formula; Y`t+p = [(At + p*Tt) * S t-L+P],
donde en el mes de julio del 2018 se tiene un resultado de 501Kg= [(501Kg + 1*0)
* 1], luego calculamos el valor de agosto del 2018 con resultado de 926Kg=
[(884Kg + 1*42) * 1], y así seguidamente con los meses siguientes, manteniendo
p=1 hasta mayo del 2019 con un resultado de 7.856Kg= [(5.553Kg + 1*251) *
1,353640345] en granza de polietileno.
Sin embargo, para el primer valor pronosticado que corresponde a junio 2019, el
resultado asciende a 10.119Kg= [(6.739Kg + 1*353) * 1,426726930], mencionar
que los S t-L+P, se encuentran redondeados a dos decimales en la columna 6, tabla
43. Luego el valor pronosticado para julio del 2019 es 7.530Kg= [(6.739Kg +
2*353) * 1,011471903], como se puede notar en la operación de este último, el
valor de At y Tt se mantiene fijo, cambiando solamente el valor de p=2 y S t-L+P.
Con este último cambio en el cálculo de la operación es como se sigue para el

resto de los meses, teniendo en agosto del 2019 un resultado de 4.873 Kg=
204
[(6.739Kg + 3*353) * 0,624878001]. De esta forma se operan los cálculos de la
granza pronostica, hasta llegar a el resultado de mayo 2020 con 16.465Kg =
[(6.739Kg + 12*353) * 1,500399337].
Ya en la columna 8 se muestra la diferencia en términos absolutos entre el dato

histórico real y los datos pronosticados para la granza de polietileno de baja
densidad, que en promedio resulta 1.112 Kg.
Por último, a continuación, se muestra el comportamiento de los datos históricos

de la granza de polietileno del gráfico 12 con los datos pronosticados en la tabla
46.
GRÁFICO 12. Comportamiento de los datos históricos de granza de
polietileno de baja densidad con los datos pronosticados
18000
Kg. de granza de polietileno de baja densidad
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Mar-19
Aug-18
Aug-19
Mar-20
Oct-18
Oct-19
Jul-18
Jul-19
Jun-18
Jun-19
Dec-18
Jan-19
Feb-19
Apr-19
Apr-20
Dec-19
Jan-20
Sep-18
Sep-19
Feb-20
Nov-18
Nov-19
May-19
May-20
Demanda de granza PEBD Pronostico de Granza PEBD

Linear (Demanda de granza PEBD) Linear (Pronostico de Granza PEBD)

El gráfico 12 muestra un comportamiento similar en estacionalidad con tendencia
creciente entre los datos históricos de granza de polietileno y los pronosticados,
con un error de 13,50% = ((1.110Kg* 100/ 8,187)), el cálculo está en función a los
datos del DAM, tabla 46 y el promedio de los datos históricos.
205
En cuanto a los pronósticos para el material aditivo y cono de envase, también se utilizará el mismo método Winters, los
cuales siguen el mismo procedimiento de cálculo reflejado en el anexo 13.
f) Recepciones en tránsito
Continuando con el proceso de la figura 26, una vez establecidas las necesidades brutas del mes mediante el pronóstico,
el encargado de producción se cuestiona si estas cantidades pronosticadas son mayores a las cantidades requeridas, en
caso que no lo fuera se deben determinar nuevos pronósticos consideran el requerimiento, de lo contrario se continua con
el proceso revisando si existen cantidades del material en tránsito, y para ello se propone el siguiente formato, que a
manera de ejemplo para Plastic Z S.R.L se continuará con la lista de requerimiento de materiales mencionada de la tabla
36.
TABLA 47. Formato de las recepciones programadas

REGISTRO DE LAS RECEPCIONES PROGRAMADAS
Encargado: (Nombre completo) Periodo : Abril
Fecha de Fecha de Lead Time Descripción del Cantidad Unidad de Cantidad Cantidad
Artículo
emisión recepción (Días) proveedor requerida medida ocupada disponible
01/04/20 Granza de polietileno 2 Empresa SUR 6.637 Kg 0 6.637

04/04/20 Aditivo 2 SELL S.R.L 21 Lt 0 21
05/04/20 Conos de envase 2 FULL R 3.211 Mt. 0 3.211
Observaciones del periodo:

Firma del encargado
La tabla 47 muestra el formato de las recepciones programadas para el material granza de polietileno, aditivo y conos de
en base, que están en tránsito, para no hacer un doble pedido y saber cuántas unidades de medida del material se
206
encuentran ocupados o reservados, además, de cuanto es la cantidad disponible para cumplir con el pedido.
Los datos que refleja la tabla 47 para el periodo abril, son los datos pronosticados, según material y no se consideró
alguna cantidad ocupada entre que llega del material, sin embargo, de existirla se sustrae la cantidad ocupada de la
cantidad requerida a proveedores, llevando el resultado a la casilla de cantidad disponible.
g) Determinación de las necesidades netas de material
Con los datos de necesidades brutas pronosticadas por material tabla 46, el registro de los saldos totales por medio de la
tarjeta de control, el tiempo (Lt) registrados en los inventarios de seguridad tabla 34, 40, 41 y 42 además de las
recepciones programadas de la tabla 47, a continuación, se muestra el resumen de los datos necesarios para elaborar el
plan de requerimiento de materiales.
TABLA 48. Resumen de datos para la elaboración del PRM

Tiempo Lt Tamaño de Inventario Recepciones Inventario de
Artículo
(Días) lote disponible programadas seguridad diario
Bobina de PEBD 3 LxL 0 0 51,20 Kg
Granza de polietileno PEBD 2 En función de 0 0 380,00 Kg
la cantidad
Aditivo de color 2 estima para el 0 0 11,00 Lt
mes 122,00 Mt
Cono de envase 2 0 0
FUENTE: Elaboración propia en base ahttps://www.youtube.com/watch?v=_(31/03/2020)

La tabla 48 muestra en la primera columna los artículos que se realizarán para el plan de requerimientos de materiales,
en la segunda columna, el tiempo que se tarda para elaborar el artículo y si corresponde al material, cuánto tarda en
responder el proveedor para el pedido. La tercera columna muestra la política del tamaño de lote que se requerirá de
existir requerimientos netos, para el artículo Bobina de PEBD se propone una política de lote por lote el cual significa que
207
solo se producirá aquello que se demande y en cuanto a sus materiales que lo componen, el tamaño de lote estará en
función a la cantidad estimada o pronosticada previamente, que corresponda al mes, esto con el fin de no incurrir a
faltantes y asegurar los materiales en cualquier momento de la elaboración sin sobre estocar el pedido estimado que se
tiene mensualmente en la empresa Plastic Z S.R.L.
En la cuarta columna los datos del inventario disponible están sujetos a la tarjeta de control de existencia según
corresponda el artículo y las recepciones programadas de la quinta columna estará corresponden a los datos registrados
en dicho formato. Por último, el inventario de seguridad de la sexta columna son unidades fijas para cada mes.
h) Plan de requerimientos de materiales empresa Plastic Z S.R.L
En base a la tabla 48 se propone el siguiente formato para el plan de requerimiento de materiales.
TABLA 49. Plan de requerimiento para el articulo Bobina PEBD

(Expresada en kilogramos)
Bobina PEBD
Agosto
Días 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Requerimiento
90 200 0 40 56 100 278 95 50 25 98 75 78 122 240 390
bruto
Inventario
0 0 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2
inicial
Recepciones
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario de
0 0 0 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2
seguridad
Requerimiento
141.2 200 0 40 56 100 278 95 50 25 98 75 78 0 122 240 390
neto
Liberación de
141.2 200 0 40 56 100 278 95 50 25 98 75 78 122 240 390
orden
Inventario
0 0 0 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2 51.2
final
FUENTE: Elaboración propia en base a Planeación y Control de Producción de Juan Ramon Prado Bustamante.
208
Los datos descriptivos de la tabla 49 son diarios por que el tiempo de Lt también
son diarios, ya para la aplicación del PRM se tiene como ejemplo las cantidades
del requerimiento bruto, que serán dadas por la demanda una vez sea aplicada.
Además, se considera 30 días comerciales al mes en el que la empresa realiza
actualmente sus actividades.
Ya en el desarrollo se tiene el día de actividad 6, un requerimiento de 90 Kg. de

Bobina PEBD y según la tabla 48 se tiene 0 unidades disponibles de inventario
inicial, también en la misma, menciona no existir recepciones programadas por lo
cual se pasa al inventario de seguridad que asciende a 51,20 Kg calculado en la
tabla 34, que serán constantes a lo largo del mes, exceptuando sábados y
domingos. Entonces el requerimiento neto resulta de la siguiente manera:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (11)
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 90 + 51,20 − 0 ; (𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 > 0)
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 141,20 𝑑𝑒 𝐵𝑜𝑏𝑖𝑛𝑎 𝑃𝐸𝐵𝐷.
Continuando con el cálculo una vez identificado el valor del requerimiento neto, la
liberación de orden estará en función al tiempo L t, que según tabla 48 corresponde
a 3 días en el que el artículo se demora como máximo para su elaboración, por
ello las unidades serán pedidas o elaboradas con 3 días de anticipación el cual se
registra en el día de actividad 3, para que el artículo se encuentre listo en el día
determinado. Finalmente, el inventario final sigue según la fórmula:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = [(𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 +

𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜, 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 𝐿𝑡) − 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜] (12)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = [(0 + 0 + 141,20, 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 𝐿𝑡) − 90]
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 51,20 𝐾𝑔.
Cabe mencionar que el inventario final de 51,20 es el mismo que el inventario de

seguridad de la tabla 34 porque se pretende tener una cantidad del producto final
razonable para no caer en faltantes de existir un incremento en la demanda, ni
sobre estocar de manera excesiva. Y así continua el cálculo del resto de los
requerimientos brutos hasta culminar el mes de trabajo.
209
Una vez finalizada el plan de requerimientos de materiales del primer artículo base, se procede a calcular el plan de
requerimiento de los materiales que lo componen, considerando siempre que la unidad de medida sean la misma.
TABLA 50. Plan de requerimiento del articulo granza de polietileno PEBD

(Expresado en kilogramos)
Granza de polietileno PEBD
Agosto
Días -29 -30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Requerimiento bruto 156.89 222.22 0.00 44.44 62.22 100.00 278.00 95.00 50.00 25.00 98.00 75.00 78.00 122.00 240.00 390.00
Inventario inicial 0.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00
Recepciones programadas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inventario de seguridad 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00
Requerimiento neto 536.89 222.22 0.00 44.45 62.22 100.00 278.00 95.00 50.00 25.00 98.00 75.00 78.00 0.00 122.00 240.00 390.00 0.00 0.00 0.00
Liberación de orden 536.89 222.22 44.45 62.22 100.00 278.0 95.00 50.00 25.00 98.00 75.00 78.00 122.00 240.0 390.0
Inventario final 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00 380.00
FUENTE: Elaboración propia en base a la tabla 49 además de Planeación y Control de Producción de Juan Ramon Prado Bustamante.
En la tabla 50 el requerimiento bruto estará en función de los datos de la liberación de orden de la tabla 49 o artículo
base, y considerando que ambos artículos están expresados en kilogramos no se tiene algún inconveniente, además, por
1 Kg del artículo base, bobina PEBD, el material de granza es 10% mayor según entrevista, anexo 12. Por ejemplo:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑒𝑡𝑖𝑙𝑒𝑛𝑜 = [𝑓(𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛, 𝐵𝑂𝐵 𝑃𝐸𝐵𝐷) ∗ 100]/90 (13)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑒𝑡𝑖𝑙𝑒𝑛𝑜 = (141,20 ∗ 100)/90
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑒𝑡𝑖𝑙𝑒𝑛𝑜 = 156,89𝐾𝑔.
Recordar que los 156,89 Kg estará en el mismo día de liberación de orden de la tabla 49.
210
Continuando con la explicación, el inventario inicial es de 0 para el primer requerimiento bruto y de la misma manera las
recepciones programadas, según tabla 48, en cuanto al inventario de seguridad son 380 Kg constantes para todo el
periodo, y en el requerimiento neto se utiliza la misma fórmula 11, descrito anteriormente, es decir:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 156,89 + 380 − 0 ; (𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 > 0)
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 536,89 𝐾𝑔.
Y la liberación de orden según Lt de la tabla 48 corresponde a 2 días que el proveedor demora en la entrega de pedido,
entonces se debe pedir 2 días antes del día (3) de actividad, que correspondiente al día de actividad (-29).
Finalmente, el inventario final está en función de la fórmula 12 descrita anteriormente, es decir:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = [(0 + 0 + 536,89, 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 𝐿𝑡) − 156,89]
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 380 𝐾𝑔.
Recordar que el inventario final calculado, pasa inmediatamente al día siguiente de actividad como inventario inicial. Por
otro lado, se continua el cálculo para la segunda materia, a continuación.
TABLA 51. Plan de requerimiento para el artículo aditivo de color
(Expresado en litros)
Aditivo de color
Agosto
Días -29 -30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Requerimiento bruto 0.025 0.010 0.000 0.002 0.003 0.005 0.013 0.004 0.002 0.001 0.005 0.004 0.004 0.000 0.006 0.011 0.018 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Inventario inicial 0.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000
Recepciones programadas 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Inventario de seguridad 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000
Requerimiento neto 11.025 0.010 0.000 0.002 0.003 0.005 0.013 0.004 0.002 0.001 0.005 0.004 0.004 0.000 0.006 0.011 0.018 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Liberación de orden 0.000 0.002 0.003 0.005 0.013 0.005 0.002 0.001 0.005 0.004 0.004 0.006 0.011 0.018
Inventario final 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000
211
En la tabla 51 el requerimiento bruto estará en función a los datos de la liberación
de orden de la granza de polietileno, tabla 50, es decir:
1
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜 = [𝑓(𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛, 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑃𝐸𝐵𝐷) ∗ 0,047] ∗ ( ) (14)
1000
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑜𝑟 = [536,90 ∗ 0,047] ∗ (1/1000)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑜𝑟 = 0,025 𝑚𝑙.
Mencionar que 0,047 ml son la cantidad de aditivo que se requiere por Kg y por
conversión se tiene (1 Lt/1000ml), por otro lado, como se encuentra en función del
mismo día de liberación de la granza PEBD, entonces los 0,025 ml estará en el día
de actividad (-29) del mes de ejemplo. Continuando con la explicación, al no
contar con inventario inicial ni cantidad de recepciones programadas, entonces se
registra el inventario de seguridad calculada en la tabla 41, de 11 Lt. Y en el
cálculo del requerimiento neto se tiene:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 0,025 + 11 − 0 ; (𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 > 0)
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 11,025 𝑙𝑡.
Como se observa en la taba 51 los 11, 025 Lt se encuentran en el día de actividad

(-29) igual que la granza de polietileno de la tabla 50, lo que significa que los
materiales que comprenden el producto se planean de manera paralela para
entregarlos a tiempo el día 3 de agosto que muestran ambas tablas.
Y finalmente se tiene el cálculo del inventario final:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = [(0 + 0 + 11,025, 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 𝐿𝑡) − 0,025]
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 11 𝐿𝑡.
Dado el inventario final, este pasa como inventario inicial del día de actividad
siguiente. Recordando manejar días hábiles de trabajo.
A continuación, se calcula la planeación de requerimientos del insumo, cono de

envase. (Ver tabla 52)
212
TABLA 52. Plan de requerimiento del articulo cono de envase
(Expresado en metros)
Cono de envase
Agosto
Días -29 -30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Requerimiento bruto 3.00 4.00 0.00 1.00 1.00 2.00 5.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 0.00 3.00 5.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inventario inicial 0.00 122.00 0.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00
Recepciones programadas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inventario de seguridad 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00
Requerimiento neto 125.00 4.00 122.00 1.00 1.00 2.00 5.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 0.00 3.00 5.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Liberación de orden 122.00 1.00 1.00 2.00 5.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 0.00 3.00 5.00 7.00 0.00 0.00
Inventario final 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00 122.00
La tabla 52 muestra el plan de requerimiento del articulo cono de envase, de 3 metros en el día de actividad (-29), esto
porque según el Lt. de la tabla 48, el proveedor tarda 2 días en entregar dicho insumo, todo esto para que el tercer día de
actividad del mes de ejemplo esté disponible para entregar a producción.
La cantidad de metros en cono de envase está en función al producto base, bobina PEBD tabla 49, y por entrevista al
encargado de producción menciona que por cada 50 kg del producto final se necesita 1 metro de cono de envase,
resultando aproximadamente 3 mt = 141,20/ 50, resultado que se toma siempre en números enteros y registrado en el
día de actividad (-29), 2 días antes del tercer día de actividad tabla 49, que requiere producción.
El calculo del requerimiento neto es:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 3 + 122 − 0 ; (𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 > 0)
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 125 𝑚𝑡.
213
Por otra parte, el inventario final resulta:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = [(0 + 0 + 125, 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 𝐿𝑡) − 3]
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 122 𝑚𝑡.
Resulta que será el inventario inicial del siguiente día de actividad.
Y una vez el proveedor cumpla con la entrega del pedido en la fecha correspondiente se la registra en la tarjeta de control
e inmediatamente el material debe ser despachado para su correspondiente elaboración, concluyendo así el subproceso
en la elaboración del producto requerido, figura 26.
Continuando con el proceso de la figura 25, una vez entregado los materiales requeridos, el encargado de producción
registra las salidas del producto final en la tarjeta de control correspondiente.
TABLA 53. Formato de la tarjeta de control de existencias del articulo BOB PEBD
Método PEPS
06/04/20 Op E. 023 47 Kg 17, 00.- 799,00.- 47 Kg. 17,00.- 799,00.-
06/04/20 Op S.023 47 Kg 17,00.- 799,00.- 0 Kg. 0,00.-
Con el registro en la tarjeta de control, por método PEPS, de la tabla 53 concluye el proceso del requerimiento del
producto final y de esta manera se gestiona la planificación del aprovisionamiento en materia prima, con el uso del PRM.
214
3.3.3.2 Mantenimiento de maquinarias
Para el mantenimiento de máquinas o equipos se propone un plan de

mantenimiento preventivo el cual seguirá el siguiente proceso.
FIGURA 27. Proceso del plan de mantenimiento preventivo

Máquina o
Revisión de la ficha de frecuencia del
equipo sin
mantenimiento de la máquina o equipo
mantenimiento
Máquina o
Corresponde el equipo con
No
mantenimiento
según frecuencia de mantenimiento
tiempo
Si
Revisión de la ficha
descriptiva de la
máquina o equipo
Revisión del cronograma de

ejecución del mantenimiento
Anunciar y agendar con él encargado

acerca del mantenimiento bajo
cronograma
Ejecutar el mantenimiento
Máquina o equipo
Registro de la ejecución del mantenimiento
con
de la máquina o equipo
mantenimiento
215
La figura 27 muestra el proceso que desarrollará el plan de mantenimiento
preventivo propuesto para este apartado, donde inicia con aquella máquina o
equipo que esté sin mantenimiento respectivo y para ello primeramente el
encargado de producción en la empresa a estudio deberá revisar la ficha de
frecuencia del mantenimiento de la máquina o equipo, para cuestionarse si a esta
le corresponde el mantenimiento según la frecuencia programada. En caso que no
le correspondiera el mantenimiento, resulta ser máquina o equipo con
mantenimiento.
Sin embargo, por el sí, se procede a la revisión de la ficha descriptiva de la

máquina o equipo para tener en cuenta información acerca de las características
de la máquina a realizar mantenimiento, para después revisar el cronograma
propuesto para la ejecución del mantenimiento según la actividad que corresponda
gestionar de la máquina o equipo. Una vez revisado el cronograma se anuncia y
agenda con el encargado del mantenimiento que no necesariamente será un
técnico ya que algunas actividades del mantenimiento pueden realizarlo el mismo
jefe de producción o los operarios, por otra parte, si corresponde la actividad de
mantenimiento se anuncia al técnico sobre sus servicios para ejecutar el
mantenimiento.
Una vez ejecutada el mantenimiento se registra dicha ejecución en el formato

propuesto en breve y de esa manera concluir el proceso de mantenimiento de la
máquina o equipo.
A continuación, se detalla cada uno de los procesos.
a) Ficha de frecuencia del mantenimiento de la máquina o equipo
Para completar algunos datos de la ficha de frecuencia del mantenimiento,

previamente se realiza una lista de máquinas o equipos según el nivel crítico que
le corresponda para el mantenimiento preventivo, donde:
216
Crítico: Máquinas o equipos de uso constante.
Medianamente crítico: Máquinas o equipos de uso medianamente constante.
Nada crítico: Herramientas que no requieran restauración sino cambio.
TABLA 54. Lista de máquinas y equipos de la empresa Plastic Z S.R.L
Nº Máquina o equipo Cantidad Nivel de importancia
1 Carnevalli U11 (Extrusora) 2 Crítico
2 Impresora flexo gráfica 1 Crítico
3 Micrómetro digital 1 Crítico
4 Micrómetro analógicos 1 Crítico

5 Confeccionadora de Films 2 Crítico
Total 7
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al técnico de mantenimiento de máquinas o
equipos de Plastic Z S.R.L anexo 14.
La tabla 54 muestra la lista de máquinas y equipos que el encargado del
mantenimiento industrial debe revisar para la implementación del mantenimiento
preventivo según el nivel de importancia de estos. Además, revisa la cantidad de
máquinas o equipos que debe incluir en el plan de mantenimiento.
Además, de la lista de máquinas o equipos que pertenecen a la empresa a

estudio, se le asigna una codificación para formalizar el proceso, descrito a
continuación. (Ver tabla 55)
217
TABLA 55. Asignación de codificación de máquinas y equipos
Código de
Código Máquina, Código Cantidad de
máquina, Asignación
Descripción Proceso del equipo o por equipos por
equipo o de código
proceso medición tipo tipo
medición
Carnevalli U11 Producción
PR Máquina MQ 01 01 PR-MQ-01-01
(Extrusora) previa
Carnevalli U11 Producción
PR Máquina MQ 01 02 PR-MQ-01-02
(Extrusora) previa
IMP-MQ-02-
Impresora flexo gráfica Impresión IMP Máquina MQ 02 01
01
Gestión de Equipo GF-EQM-03-
Micrómetro digital GF EQM 03 01
infraestructura medición 01
Gestión de Equipo GF-EQM-04-
Micrómetro analógico GF EQM 04 01
infraestructura medición 01
Confeccionadora de
Confección CF Máquina MQ 05 01 CF-MQ-05-01
Films
Confeccionadora de
Confección CF Máquina MQ 05 02 CF-MQ-05-02
Films
La tabla 55 en la primera columna se muestra las máquinas y equipos descritos en la lista mencionada anteriormente con
sus respectivas cantidades, en la segunda columna se describe el proceso en el que se involucra la máquina o equipo
para el desarrollo del producto final, en la tercera columna se asigna una codificación para el proceso descrito, en la
cuarta columna se describe el nombre general del activo, y en la quinta columna su respectiva codificación.
218
La columna de código por tipo refiere a la numeración que se le asigna por máquina o equipo que son activos de la
empresa a estudio, la columna de cantidad de equipos por tipo refiere por ejemplo de las máquinas extrusoras Carnevalli
U 11, cuántas de estas posee la empresa, en resumen, presenta cantidades de una máquina especifica o equipo.
Y ya en la última columna se expresa el conjunto de asignación de codificación para cada máquina o equipo con la
respectiva cantidad de éstos que dispone la empresa Plastic Z S.R.L, esto con el fin de extraer información y llevarla al
cuadro de frecuencia de mantenimiento de máquina o equipo, y para el ejemplificar el proceso del llenado se toma en
cuenta la máquina Carnevalli U11.
CUADRO 57. Frecuencia de mantenimiento de la máquinas y equipos

Nombre de la máquina o
Carnevalli U11 Código PR-MQ-01-01
equipo:
Actividades Diario Semanal Quincenal Mensual Bimensual Trimestral Semestral Anual
1. Limpieza del área de trabajo X
2. Revisión de la presión de la masa
X
en cabezal
3. Cambio de filtro X
4. Limpieza de la máquina X
5. Revisión del sistema eléctrico X
6. Verificación el paquete de mallas
X
o dado de extrusión
7. Verificación de la temperatura X
8. Cambio de termocuplas X
9. Revisión del motor X
10. Cambio de rodillos X
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista al técnico de mantenimiento de máquinas o equipos de Plastic Z S.R.L anexo 14.
219
El cuadro 57 muestra las actividades de mantenimiento preventivo que debe realizarse según frecuencia de tiempo y este
formato seguirán las demás máquinas o equipos que necesiten mantenimiento y se encuentra adjunto en anexo 15.
b) Ficha descriptiva de la máquina o equipo
Una vez revisada la ficha de frecuencia del mantenimiento, previamente se cuestiona si según lo descrito la máquina o
equipo necesita alguna actividad a realizar mantenimiento, en caso de ser negativa la respuesta la máquina o equipo no
necesita mantenimiento, en caso de necesitarlo se revisa la ficha descriptiva que se muestra a continuación.
TABLA 56. Ficha descriptiva de máquinas y equipos

Años de Años de vida útil
Nº Descripción Código Marca Modelo Adquisición
adquisición según manual
1 Carnevalli U11 (Extrusora) PR-MQ-01-01 Carnevalli CHD-70 Nueva 15 años 20 años
2 Carnevalli U11 (Extrusora) PR-MQ-01-02 Carnevalli CHD-70 Nueva 15 años 20 años
3 Impresora flexo gráfica IMP-MQ-02-01 Impreflex F66MB Nueva 8 años 12 años
4 Micrómetro digital GF-EQM-03-01 Baxlo 4000/F Nueva 2 años 5 años
5 Micrómetro analógico GF-EQM-04-01 Mitutoyo 293-130 Nueva 2 años 2 años
6 Confeccionadora de Films CF-MQ-05-01 Coemter Ter-851-N Seminueva 4 años 8 años
7 Confeccionadora de Films CF-MQ-05-01 Coemter Ter-851-N Seminueva 4 años 8 años

En la tabla 56 se muestra la ficha descriptiva de 14 activos de la empresa a estudio entre máquinas y equipos, cuyo
220
encargado de verificar y actualizar datos acerca de la ficha es el jefe de producción, con el fin de que las máquinas y
equipos no presenten obsolescencia o para prevenir el reemplazo de estas.
c) Cronograma de ejecución del mantenimiento
Una vez conocidas las actividades de la máquina o equipo y su respectiva frecuencia de mantenimiento, es necesario
conocer el día o los días que tomará dicho mantenimiento en base a un cronograma de actividades, para ello se hará uso
del siguiente calendario.
TABLA 57. Cronograma de ejecución de actividades en mantenimiento de Carnevalli U11 PR-MQ-01-01

Día/ Meses ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Lunes 4 11 18 25 1 8 15 22 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27
Martes 5 12 19 26 2 9 16 23 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28
Miércoles 6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29
Jueves 7 14 21 28 4 11 18 25 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30
Viernes 1 8 15 22 29 5 12 19 26 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31
Sábado 2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25
Domingo 3 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26
Nº Limpieza del area de trabajo (Diario) Limpieza de máquina (Bimensual)

Nº
Revisión del sistema eléctrico (Bimensual)
Revisión de la presión de la masa en cabezal (Semanal)
Nº
Verificación de la temperatura (Semanal) Cambio de termocuplas (Trimestral)
Nº
Verificación del paquete de mallas o dado de extrusión (Trimestral)
Cambio de filtro (Mensual)
Nº
Verificación de la chaqueta de enfriamiento (Mensual) Nº Revisión del motor (Semestral)
Nº Cambio de rodillos (Anual)

La tabla 57 muestra el calendario de la ejecución de las verificaciones de actividades y cambios de las actividades a
realizar en la máquina extrusora Carnevalli, cabe recordar que actualmente la empresa trabaja de lunes a viernes, sin
221
Embargo, en la propuesta de las fichas profesiográficas se propone un horario que incluye sábados, con el fin de realizar
los respectivas verificaciones o cambios para el mantenimiento preventivo, de esta manera no perjudicar los días de
producción y tener en buenas condiciones para la extrusora.
Por otra parte, la tabla 57 está en base al calendario del año 2021 que incluye los feriados en Bolivia, de esta manera el
cronograma está más ajustado a la realidad, además en cuanto refiere a los cambios de termocuplas, revisión del motor y
cambio de rodillos que son de frecuencia trimestral, semestral y anual respectivamente, son actividades que podrían
prolongarse a domingos el mantenimiento, esto con el fin de no perjudicar las producciones.
Una de las actividades críticas para esta máquina que elabora Films de plástico es la revisión del motor que tiene un nivel
de frecuencia semestral, y se propone que se la ejecute dicha revisión el sábado 19 de junio, por dos conceptos; la
primera es que en junio la demanda de productos no es muy alta, así lo menciona el gráfico 10, por otra parte, de
presentar fallas o algún otro correctivo se cuenta con el domingo 20 de junio y el feriado lunes 21 de junio para gestionar
dicha falla. De la misma manera pasa con la fecha de diciembre, se tomará tres días de presentar fallas.
Otra actividad que toma más días realizarlo es el cambio de rodillos con fechas de sábado 5 y 6 de junio de frecuencia
anual.
De esta manera y tomando en cuenta la estacionalidad de producción es como se desarrolla cada cronograma de
actividades para cada máquina o equipo desarrollado en anexo 16.
Una vez revisado el cronograma para saber cuándo se ejecutará el mantenimiento inmediatamente se anuncia y agenda
con el encargado de la ejecución del mantenimiento, para realizar el respectivo mantenimiento.
222
d) Registro de la ejecución del mantenimiento de la máquina o equipo
A continuación, se presenta el formato de ejecución del mantenimiento que se basaran todas las máquinas y equipos.
CUADRO 58. Formato del registro de la ejecución del mantenimiento

Maquina: Carnevalli U11 Serie:
ENERO/ 20XX
Proceso: PR Código:
Responsable de la
Frecuencia de actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ejecución
Actividades diarias
Limpieza del área de trabajo Operario
Actividades semanales
Revisión de la presión de la masa en cabezal Operario
Verificación de la temperatura Jefe de producción
Actividades mensuales
Verificación de la chaqueta de enfriamiento Técnico del
mantenimiento
Cambio de filtro industrial
Actividades bimensuales
Técnico del
Limpieza de la máquina
mantenimiento
Revisión del sistema eléctrico industrial
Actividades trimestrales
Técnico del
Verificación del paquete de mallas o dado de extrusión
mantenimiento
Cambio de termocuplas industrial
Actividades semestrales
Técnico del
Revisión del motor mantenimiento
industrial
Actividades anuales
Técnico del
Cambio de rodillos mantenimiento
industrial
Observaciones: Firma del responsable general:

El cuadro 58 muestra el formato en el que se registrará cada actividad ya ejecutada, tachando con una (x) en la fecha que
corresponde. Este formato se presenta de manera mensual y durante la gestión deberá ser la suma de doce registros
para evaluar la gestión del plan preventivo, donde deberá coincidir la fecha ejecutada con la fecha programada descrito
en la tabla 57.
Este registro variará según máquina y equipo, además de las actividades que involucra cada uno de ellos. (Ver anexo 17)
223
3.3.4 Diseño de un plan de acción para procesos internos comerciales y
administrativos
Para este apartado se propone un diseño de un nuevo sistema de cobros bajo

políticas y procedimientos en rotación de la cartera de cobros. Además de una
nueva categorización ABC de cuentas por pagar en función a la rotación de
cuentas por pagar. Y por último un diseño de estructura de costos que contemple
los costos indirectos de fabricación.
3.3.4.1 Gestión de cobro
Dando cumplimiento a la rentabilidad económica de la empresa Plastic Z.S.R.L

que anuncia la misión propuesta, el nuevo sistema de cobros a proponer tiene el
fin de reducir el periodo promedio de cobro al cliente, y para ello se rediseña el
sistema de cobro con modificaciones en su forma.
CUADRO 59. Rediseño del sistema de cobro

Formas de cobro
Nº Formas de cobro al cliente propuesto
al cliente actual
1 Efectivo Se mantiene la forma.
Se mantiene la forma con algunas modificaciones

con un descuento en el precio del producto ya que la
2 Cobro inmediato
transacción de dinero y producto se la realiza en
instalaciones de la misma empresa.
3 Pre venta Se mantiene la forma.
4 Post pago Se modifica tomando en cuenta solo las ventas a

crédito con un descuento de pronto pago en función
5 Ventas a crédito al periodo promedio de cobro por ventas a crédito.
Ya dentro de la propuesta para las formas de cobro al cliente, es necesario saber
en qué consiste cada forma de cobro propuesto para la empresa Plastic Z S.R.L.
224
CUADRO 60. Propuesta de formas de cobro
Formas de
Nº cobro al Significado Medio de cobro
cliente
Se paga el 50% al realizar el pedido y el Efectivo (Billetes

saldo en la entrega de pedido. y monedas) o
1 En efectivo
Depósito
bancario.
Inmediato El pago y la entrega del producto ocurre

Efectivo (Billetes
2 con en el mismo instante, en instalaciones de
y monedas)
descuento Plastic Z S.R.L.
Se recepciona el pedido y el pago total es Efectivo (Billetes

en la entrega del producto fuera de las y monedas) o
3 Preventa
instalaciones de Plastic Z S.R.L. Depósito
bancario.
Resulta la entrega del producto con o sin

De ventas a
adelanto y el saldo es cancelado hasta Efectivo (Billetes
crédito con
antes de 30 días, sin embargo, existe un y monedas) o
4 descuento
descuento por pronto pago de 21 días, el Depósito
de pronto
cual será explicado en breve. (Ver tabla bancario.
pago
60)
Una vez descritas las cuatro formas de cobro propuestas con su respectivo medio
de cobro, se presentan cuatro tipos de precios para cada producto, con el fin de
adecuar dichos precios según forma de cobro al cliente.
225
a) Categorización de precios
Para la categorización de precios se toma en cuenta la siguiente tabla 58.
TABLA 58. Categorización de precios

Impresión Variación del precio unitario
Unidad de (Expresados en bolivianos)
Producto Color Medidas Micras
medida
Con Sin A B C D
Bobinas- Pebd Cristal 200 90 X Kg 20,00.- 21,00.- 22,50.- 23,00.-
Bobinas- Pebd Azul 200 90 X Kg 20,00.- 21,00.- 23,50 24,00.-
Bolsas- Pebd Cristal 60 95 X Unidad 1,50.- 1,70.- 1,90.- 2,25.-
Bolsas- Pebd
Cristal 180 120 X Unidad 9,90.- 10,50.- 11,00.- 11,50.-
reprocesado
Agro film Amarillo 200 200 X Metros 33,00.- 33,50.- 34,00.- 35,00.-
FUENTE: Elaboración propia en base a historial de precios realizados en la gestión 2019 de la empresa Plastic Z S.R.L.
Independientemente del producto, color, medida y otras características se propone que el precio de cada producto este
categorizado en cuatro niveles como muestra la tabla 58, donde:
 A: Representa precio menor

 B: Representa precio intermedio- menor
 C: Representa precio intermedio
 D: Representa precio mayor
226
Una vez categorizado los precios por producto, estos se acoplarán a la forma de cobro al cliente, además de estos dos
factores también se basará el encargado de ventas, por el volumen de compra de la siguiente manera. (Ver figura 28)
FIGURA 28. Sistema de cobro Plastic Z S.R.L.

Solicitud Cotización de compra
de 1
compra
Forma de cobro al cliente
No Inmediato con Preventa

Efectivo A crédito con No
descuento No
descuento de
Si No Si pronto pago
1
1
Si
El volumen El volumen
Precio A Si
de venta No No de venta
es alto es alto
Precio C Realiza el
Si Precio C Si pago antes
No de la fecha
Precio B Precio B
establecida
Precio D
Si Precio C Venta
efectuada
227
La figura 28 muestra al precio menor A, precio intermedio- menor B, precio
intermedio C y precio mayor D que están en función a la forma de pago y el
volumen de compra, esto con el fin de contar con liquidez en corto plazo y
gestionar las ventas a crédito con un incentivo de descuento por pronto pago de
esa manera reducir las ventas a crédito ya que representaba el 68,82% sobre el
total de ventas que menciona la tabla 14.
b) Otras especificaciones para la forma de cobro inmediato con descuento
Para esta forma de pago exclusivo no importa el volumen de compra y

directamente se le asigna un precio menor A, esto porque la transacción del
producto y pago se la realiza en instalaciones de la empresa a estudio, omitiendo
el costo de distribución.
c) Otras especificaciones para la forma de cobro en preventa
Usualmente en esta forma de cobro la recepción de la venta será por llamada

telefónica y la asignación del precio intermedio-menor B o intermedio C estará en
función al volumen de ventas que requiera el cliente, pagando el total de la compra
cuando se le entregue el producto como indica el cuadro 60.
d) Otras especificaciones para la forma de cobro por venta a crédito con

descuento de pronto pago
Se anunció anteriormente en el cuadro 60, un plazo límite de 30 días para ventas

a crédito y si la obligación se cancela antes de los primeros 21 días se le asigna
un precio de descuento por pronto pago intermedio C, caso contrario se le asigna
un precio mayor D, esto porque que se tomó un indicador administrativo del
periodo promedio de cobro, expresado en días, con un cálculo de límite inferior y
superior en las ventas a crédito del periodo mayo 2018 a junio 2019 que es el
periodo a estudio.
Previo al cálculo de los límites, se presenta la siguiente información que ayudara

al cálculo de límites.
228
TABLA 59. Cálculo de la desviación estándar
Ventas a
Nº Periodo X-Xprom. (X-Xprom.)^2
crédito
1 2 3 4 5
1 Jun-18 34.766,55 -112.276,68 12.606.051.950,78
2 Jul-18 25.682,80 -121.360,43 14.728.352.974,22
3 Aug-18 75.766,94 -71.276,29 5.080.309.102,52
4 Sep-18 178.277,95 31.234,72 975.607.739,83
5 Oct-18 106.621,85 -40.421,38 1.633.887.629,51
6 Nov-18 164.602,23 17.559,00 308.318.554,81
7 Dec-18 215.321,64 68.278,42 4.661.942.105,35
8 Jan-19 172.475,48 25.432,25 646.799.472,39
9 Feb-19 185.617,36 38.574,13 1.487.963.667,40
10 Mar-19 179.176,59 32.133,36 1.032.553.055,07
11 Apr-19 250.175,59 103.132,36 10.636.283.700,14
12 May-19 176.033,74 28.990,52 840.450.139,80
Promedio 147.043,23
Suma 54.638.520.091,84
N-1 11
Desviación estándar : √54.638.520.091,84/11 70.477,93
La tabla 59 muestra el cálculo de la desviación estándar considerando 12 periodos
de las ventas a crédito que se realizaron en la gestión. Donde primeramente se
calcula el promedio de toda la gestión con un valor de 147.043,23 Bs.-, dato que
ayudara en el cálculo de la cuarta columna, para junio 2018 el valor Bs.- (-
112.226.68) = (34.766,55- 147. 043,23), luego para julio un valor de Bs.-(-
121.360,43) = (25.682,80 -147.043,23) y así sucesivamente para todo el periodo
de estudio.
Ya en la quinta columna el primer resultado es de Bs.-12.606.051.950,78=

((34.766,55- 147. 043,23) ^2, luego para el segundo es de Bs.- 14.728.352.974,22
= (25.682,80 -147.043,23) ^2 y de la misma manera el cálculo prosigue hasta el
final del periodo.
229
Finalmente se calcula la desviación estándar con un valor de Bs.- 70.477,93=
√(54.638.520.091,84/11).
Con los datos de la tabla 59 se procede a elaborar los cálculos de límite inferior y
superior. (Ver tabla 60)
TABLA 60. Cuantificación del periodo promedio de cobro propuesto
(Expresado en bolivianos y días)
Valor Ventas a
Variable Unidades
crédito
Promedio muestral 147.043,226 Meses

Z tipificado 1,96 A dimensional
Desviación estándar muestral 70.477,927 Meses
Tamaño de la muestra 12 Elementos
Nivel de confianza 95% A dimensional
Fracción de error 5% A dimensional
Límite inferior = 107.167,32 Bs/mes ; Límite inferior= 1.286.007,81 Bs/año
Límite superior = 186.919,13 Bs/mes ; Límite superior = 2.243.029,61 Bs/año
Promedio de saldo= 61.567,76 Bs

Periodo promedio de cobro con límite inferior = (1.286.007,81/ 61.567,76)= 21 días
Periodo promedio de cobro con límite superior = (2.243.029,61/ 61.567,76)= 36 días

Para los datos de la tabla 60 se tomaron en cuenta las ventas a crédito que
registró la empresa a estudio mostrada en la tabla 14, esto con el fin de conocer
cuántos días tarda la empresa en recuperar las cuentas por cobrar en función a un
límite inferior y superior expresado en días, donde el resultado indica que el
periodo promedio de cobro inferior es de 21 días y el superior de 36 días.
Bajo estos datos se limita el descuento de pronto pago propuesto para este
acápite, donde el límite inferior de 21 días es el plazo que tienen los clientes para
acceder al descuento de pronto pago caso contrario se asigna el precio mayor D.
En cuanto al límite superior se propone 30 días de plazo que tiene el cliente por
una venta a crédito sin descuento de pronto pago, esto porque en su mayoría las
230
cuentas por pagar a crédito tienen un máximo de 30 días para su cancelación
como indica la tabla 16.
Por último, con la propuesta la mejora en la gestión de cobro seria de un 58,33%=

(21 días*100/36 días). Los 21 días corresponden a la situación propuesta y los 36
días a la situación actual que la empresa tarda en recuperar las cuentas a crédito
como menciona la tabla 60.
Por otra parte, se considera el costo financiero que involucra la propuesta;

respecto al descuento en pronto pago, mostrado a continuación:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 = % 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 (𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎) (15)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 = 2,17% (27.941,00 𝐾𝑔.∗ 23𝐵𝑠)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 = 2,17% ∗ 642.643,00
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 = 13.945,35 𝐵𝑠/ 𝑎ñ𝑜.
Para el cálculo del costo financiero para este apartado, se toma en cuenta el costo
que involucra aplicar el descuento de pronto pago propuesto, donde el porcentaje
de descuento; tiene un valor de 2,17% = ((22,50 * 100) /23,00), en la tabla 58 se
puede observar los precios de 22,50 y 23,00 Bs del producto estrella que está
siendo utilizado para la presente propuesta el cual representa el 53,90% de los
ingresos por ventas. Además, las unidades vendidas, asciende a 27.941,00 Kg/
año en la situación propuesta (Ver tabla 68). Respecto al precio de venta se toma
el actual precio de venta de 23,00 Bs del producto estrella BOB PEBD.
De esta manera el costo del descuento asciende a 13.945,35 Bs al año y el mismo

representa el costo financiero para la gestión, ya que no se considera prestamos
de terceros u otras variables dentro del mismo.
3.3.4.2 Priorización de cuentas por pagar
Para la priorización de cuentas por pagar se propone una categorización ABC en

función al nivel de importancia que representan cada una de las erogaciones,
como se muestra a continuación. (Ver tabla 61)
231
TABLA 61. Nivel de importancia de las erogaciones en Plastic Z S.R.L
(Expresado en porcentaje)
Suma de las
Nivel de importancia
Nº Erogaciones erogaciones por
sobre el total de egresos
nivel
1 Materia Prima (Polietileno) 49,55%
2 Sueldos y Salarios 15,26%
A 77,69%
3 Paletizado 7,77%
5 Luz 5,12%
6 Insumos 3,11%
13 Comedor 1,65%
14 Impuestos 1,45%
B 12,92%
15 Gastos menores 2,35%
16 Mantenimiento 2,25%
17 Gastos por rendir 2,11%
18 Máster insumos 0,85%
19 Cliché 0,79%
20 Acetato 0,39%
21 Aditivo 0,11%
22 Imprenta 0,40%
23 Tercialización 0,27%
C 24 Alcohol isopropilico 0,35%
25 Finiquito 0,69%
26 Antalis 0,75%
27 Afp 0,30%
28 Agua 0,01%
29 Wifi 0,03% 9,39%
30 Publicidad 0,23%
31 Devoluciones 0,57%
32 Gastos de vehículo 0,20%
33 Combustible 0,37%
34 Indumentaria industrial 0,42%
35 Pasajes 0,20%
36 Caja nacional 0,27%
37 Trámites 0,96%
38 Herramientas 0,33%
39 Materiales de escritorio 0,20%
40 Otros 0,70%
Porcentaje total 100% 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a la tabla 2.
232
La tabla 61 categoriza las erogaciones en tres rangos por nivel de importancia,
donde:
> 5,00% Representan erogaciones de gran valor, A.
1,1%- 4,99% Representan erogaciones de mediano valor, B.
Representan erogaciones de menor valor, C.

0%-1%
La categorización de cuentas por pagar se determinó en función al porcentaje por
cuenta que representa sobre el total de las erogaciones de la tabla 2, columna
egresos.
Para aquellas erogaciones que presentan un gran valor económico de

aproximadamente 77,69% sobre el total de erogaciones se designó en la
categorización A, donde se propone negociar con los proveedores en ampliar los
días de crédito por la compra del producto o pago de servicio, en un rango de 31
días a 44 días. Resulta 31 días por que el periodo promedio de cobro por ventas a
crédito termina el día 30, mencionado anteriormente, presentando liquidez para
estas erogaciones a partir del día 31 y resulta 44 días por que es el actual periodo
promedio de pago, mencionada en la tabla 10.
En cuanto aquellas erogaciones de mediano valor económico de

aproximadamente 12,92% sobre el total de erogaciones designado en la
categorización B, se tomará un rango de 22 días a 30 días para su cancelación,
esto porque en acápites anteriores se propuso un descuento de pronto pago para
aquellos clientes que accedieron a la venta a crédito que cancelen antes de los 21
días, en consecuencia, a partir del día 22 se contará con liquidez para hacer frente
a este tipo de erogaciones.
En lo que respecta las erogaciones de menor valor de aproximadamente 9, 39%

sobre el total de erogaciones designado en la categorización C, estas pueden
estar en un rango de 1 a 30 días ya que corresponde a erogaciones de pago
inmediato.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de la propuesta en categorización

ABC de cuentas por pagar.
233
TABLA 62. Categorización ABC de cuentas por pagar
Categorización
Nivel de
importancia Días de
Priorización Forma de Pago
sobre el total pago
de egresos
Erogaciones de Compras a
77,69% A 31 – 44 días
gran valor. crédito
Erogaciones de Compras a
12,92% B 22 – 30 días
mediano valor. crédito
Erogaciones de
9,39% C 1 - 30 días Pago al instante
menor valor.
De esta forma, se categoriza las cuentas por pagar en función al periodo promedio
de pago, liquidez económica de la cartera de cobros y el nivel de significancia que
posee estas erogaciones.
234
3.3.4.3 Estructura de costos
Para este apartado se propone una estructura formal de costos, basado en la

teoría de Jiménez 2010213, contabilidad de costos, el cual menciona que una
estructura de costo general está clasificada según identificación de los siguientes
elementos:
 Materia prima
 Mano de obra directa
 Costos indirectos de fabricación
Y en función a estos elementos se procede a describir que subelementos de la

empresa Plastic Z S.R.L, conforma la estructura de costos, mostrada a
continuación.
CUADRO 61. Lista de los sub elementos materiales y mano de obra directa
Nº Materia prima directa Mano de obra directa
1 Polietileno de baja densidad Operadores de producción (sueldo)
2 Polietileno de alta densidad
3 Polietileno reprocesado
El cuadro 61 muestra los sub elementos que conforman la materia prima directa,
los cuales son esenciales para el proceso de producción y estos suman 3, además
está el sub elemento de mano de obra directa que corresponde a los operadores
de producción, los cuales están involucrados de manera directa con el proceso de
producción.
Cabe mencionar que dichos sub elementos del cuadro 61, pertenecen a las
cuentas erogadas en la situación actual, que también se encuentran en la tabla 16
del presente trabajo, en cuanto a la referencia de personas dentro de mano de
obra está en función al organigrama propuesto de la figura 13.
A continuación, la lista de los costos indirectos de fabricación.
213
Jiménez Lemus, William. Contabilidad de costos. 2ed. Bogotá, Fundación para la educación
San Mateo, 2010: Pág.38-80.
235
CUADRO 62. Lista de sub elementos de los costos indirectos de fabricación
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Materia
Mano de obra Gastos administrativos y
Nº prima Gastos generales
indirecta comerciales
indirecta
Paletizado Encargado de Encargado de contabilidad Servicios básicos (Luz y

1 producción (sueldo) agua)
(sueldo)
Insumos Encargado de R.R.H.H Comedor

2
(sueldo)
3 Cliché Personal de apoyo (sueldo) Beneficios sociales
Acetato Encargado de ventas y Combustible para

4
distribución (sueldo) transporte
Aditivo Ayudante de ventas y Mantenimiento de

5
distribución (sueldo) maquinarias
6 Imprenta Publicidad Mantenimiento de inmueble

7 Antalis Transporte del personal
Alcohol Sueldos de pasantías

8
isopropílico
9 Trámites
Pago de comunicaciones
10
(wifi, crédito de llamadas)
11 Devoluciones
12 Cuentas por rendir
13 Compras esporádicas
14 Material de escritorio
15 Mantenimiento de vehículo
El cuadro 62 muestra los sub elementos que conforman los costos indirectos de
fabricación los cuales se caracterizan por no estar directamente relacionados con
el producto, pero si emite un costo. Además, dentro de los costos indirectos de
fabricación se encuentran la materia prima indirecta, mano de obra indirecta y
otros gastos indirectos de fabricación que involucran gastos administrativos y
comerciales, además, de gastos generales en las que incurre la empresa.
236
En cuanto a la materia prima indirecta son aquellos que se involucran de manera
indirecta con el proceso de producción, por ejemplo, el uso del cliché el cual es
una película de fotografía revelada, donde previamente a su uso, se debe contar
con el producto primario de polietileno, siendo el cliché la materia prima
secundaria, luego los demás sub elementos tienen la misma consideración.
En cuanto a la mano de obra indirecta es aquel que supervisa la producción o no

elabora el producto, pero si la registran o despacha. Datos en base a la figura 13.
Los gastos administrativos y comerciales son los sueldos del personal.
Por último, el sub elemento gastos generales; son los que tienen una escaza
participación con el proceso productivo, por ejemplo, comedor es el monto
económico que se eroga para los almuerzos del personal en general y otras
actividades que suelen tener participación esporádica como trámites o sueldo de
pasantías.
Para complementar la propuesta con previa clasificación de los elementos materia

prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, se propone
valuar cuantitativamente en base al prorrateo de Días Santana 2010,214 este última
(asignación de costos a departamentos), con el fin de calcular con exactitud el
costo de ventas al mes y de esta manera contar con una estructura formal de
costos.
Para ello se toma las erogaciones realizadas el mes de abril del 2019 (Ver anexo
24) y los siguientes datos se desprenden la misma. (Ver tablas 63, y 64)
TABLA 63. Gastos propios por departamento/ mes de abril del 2019
Departamento Expresado en Bs.
Administración 9.072,80
Comercialización 4.700,00
Producción 8.743,35
Mano de obra indirecta (MOI) = 2.500,00 -
Materia prima indirecta (MPI) = 6.243,35 -
Total 22.516,15
214
Días Santana, Jaime. Costos Industriales. 1ed. México, Pearson Educación, 2010: Pág. 33-37.
237
La tabla 63 muestra los gastos propios por departamento, en función al nuevo
organigrama de la figura 13, donde el departamento de administración tiene un
valor de Bs.- 9.072,80= [2.500,00+2.500,00+2.100,00+2.100,00-(127,20
descuento por atrasos)]. En cuanto al departamento de comercialización se tiene
un valor de Bs.- 4.700,00 = [2.500,00+2.200,00] ambos montos correspondientes
al sueldo de personal en cada departamento.
En producción se tiene gastos propios, en mano de obra indirecta con un valor de

Bs.- 2.500,00, correspondiente al sueldo del encargado de producción, como se
mencionó anteriormente (ver cuadro 62), no esta involucrado de manera directa en
la elaboración del producto. Además, se encuentra la materia prima indirecta con
un valor de Bs.- 6.243,35= [ 900,00(cliché)+ 1440(Antalis)+ 3903,35(insumos)].
Por otra parte, el anexo 24 muestra numerosos gastos generales correspondientes

al mes de abril del 2019, los cuales se agrupan según tengan relación para el
posterior prorrateo. (Ver tabla 64)
TABLA 64. Gastos generales/ mes de abril 2019

(Expresado en bolivianos)
Nº Gastos generales Bs.
1 Comedor 2.431,00
2 Beneficios sociales (CNS, Finiquitos) 3.710,90
3 Combustible de transporte (Gasolina) 1.550,00
4 Luz 15.637,20
5 Mantenimiento maquinarias 1.635,00
6 Mantenimiento inmueble 205,00
7 Transporte del personal (Pasajes) 87,50
8 Sueldo pasantias 500,00
9 Trámites 651,00
10 Pago en comunicaciones (wifi, tigo, crédito de llamadas) 833,26
11 Devoluciones 283,20
12 Cuentas por rendir 1.600,00
13 Compras esporadicas 568,00
Total 29.692,06
La tabla 64 muestra los gastos generales agrupados del anexo 24 además, se
designa nombres formales como; transporte del personal en vez de pasajes para
un mejor registro.
238
a) Prorrateo de los costos indirectos de fabricación
Basados en la tabla 64, se procede a prorratear los 13 gastos generales

correspondientes al mes de abril del 2019 de la siguiente manera.
TABLA 65. Prorrateo de los gastos generales/ mes de abril del 2019
Comedor 2.431,00
Base de prorrateo: Número de personal alimentado por departamento
Departamento Personal alimentado Factor Monto asignado
Administrativo 4 173,64 694,57
Comercialización 2 173,64 347,29
Producción 8 173,64 1.389,14
Total 14 2.431,00
Combustible de transporte 1.550,00
Base de prorrateo: Litros de combustible utilizados por departamento
Departamento Litros de combustible Factor Monto asignado
Administrativo 314,44 3,74 1.176,01
Comercialización 100,00 3,74 374,00
Producción - - -
Total 414,44 1.550,00
Luz 15.637,20
Base de prorrateo: Kilowatts de carga por departamento
Departamento KW Factor Monto asignado
Administrativo 1.500,00 1,06 1.584,57
Comercialización 1,500,00 1,06 1.584,57
Producción 11.802,62 1,06 12.468,06
Total 14,802,62 15.637.20
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L y
Días Santana Jaime, Costos industriales.
En la tabla 65 se prorratea algunos gastos generales del mes de abril del 2019, el
resto del prorrateo se encuentra desarrollado en el anexo 24. El primer prorrateo
corresponde al gasto general; comedor, donde primeramente se le asigna una
base de prorrateo, en este caso número de personal alimentado por departamento
con un total de 14, en cuanto al factor multiplicativo resulta 173,64 = (2.431,00/14);
correspondiente a dividir el monto económico erogado al mes en comedor entre
los 14 beneficiados del mismo, resultando un monto asignado para administración
de Bs.- 694,57 = (4*173,64), para comercialización de Bs.- 347,29= (2*173,64) y
producción de Bs.- 1.389,14 = (8*173,64). De la misma manera se prosigue para
los gastos generales; combustible de transporte, luz y todos los gastos generales.
239
Una vez calculado el prorrateo de todos los gastos generales de la tabla 65, se procede a reunirlos en una tabla
ordenada, como se muestra a continuación.
TABLA 66. Total de gastos del mes de abril del 2019 por departamento
Departamentos Gasto
Gastos prorrateados Administrativo Comercialización Producción erogado al
MPD MOD CIF mes
GASTOS PROPIOS 9.072,80 4.700,00 45.591,92 16.450,00 8.743,35 84.558,07
Comedor 694,57 347,29 - - 1.389,14 2.431,00
Beneficios sociales (CNS, Finiquitos) 1.060,26 530,13 - - 2.120,51 3.710,90
Combustible de transporte (Gasolina) - 1.176,01 - - 374,00 1.550,00
Luz 1.584,57 1.584,57 - - 12468,06 15.637,20
Mantenimiento maquinarias 272,50 272,5 - - 1.090,00 1.635,00
Mantenimiento inmueble 34,17 34,17 - - 136,67 205,00
Transporte de empleados (Pasajes) - 58,33 - - 29,17 87,50
Sueldo pasantias - 500,00 - - - 500,00
Trámites 651,00 - - - - 651,00
Pago en comunicaciones (wifi, crédito) 266,78 476,08 - - 90,40 833,26
Devoluciones - 283,20 - - - 283,20
Cuentas por rendir 300,00 550,00 - - 750,00 1.600,00
Compras esporádicas 345,00 - - - 223,00 568,00
TOTAL POR DEPARTAMENTO 14.281,65 10.512,27 45.591,92 16.450,00 27.414,30 114.250,13
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L y Días Santana Jaime, Costos industriales.
La tabla 66 muestra la asignación, mediante prorrateo, de los gastos generales del mes de abril del 2019 en cada
departamento, para una mejor comprensión se asigna el color rosado al monto de Bs.- 694,57 de la tabla 65 y la misma
se la lleva a la tabla 66 al departamento administrativo, de la misma manera se ordena el resto de los montos asignados.
De esta manera la tabla 66 muestra una eficiente asignación de los montos económicos a los departamentos de
240
la empresa Plastic Z S.R.L. Por otra parte, la misma tabla 66 muestra la casilla de
gastos propios y los montos de Bs.- 9.072,80, Bs.- 4.700,00 y 8.743,35 que se
explicaron anteriormente en la tabla 63, en cuanto a materia prima directa (MPD)
con valor de Bs.- 45.591,92 y mano de obra directa (MOD) con valor de Bs.-
16.450,00 estos están reflejados en el anexo 24.
Realizada la valuación cuantitativa de los departamentos en la tabla 66, con los

mismos datos se procede a completar la estructura formal de costos que
determinara el costo de ventas emitidos en el mes de abril del 2019.
TABLA 67. Estructura formal de costos empresa Plastic Z S.R.L.

ESTRUCTURA DE COSTOS PLASTIC Z S.R.L.
Del 1 al 30 de Abril del 2019
Descripción Bolivianos
+ Costo de materia prima directa (MPD) 45.591,92
+ Costo de mano de obra directa (MOD) 16.450,00
+ Costos indirectos de fabricación (CIF) 27.414,30
= Costo agregado de producción al mes 89.456,22
+ Costo del inventario de producción en proceso (inicio de mes) 0,00
= Costo de producción procesada durante el mes 89.456,22
- Costo del inventario de producción en proceso (final del mes) 0,00
= Costo de producción terminada en el mes 89.456,22
+ Costo del inventario de producción terminada (inicio de mes) 0,00
Costo de la producción terminada disponible para su venta durante el
= mes 89.456,22
- Costo del inventario de producción terminada (final del mes) 0,00
= Costo de ventas al mes 89.456,22
FUENTE: Elaboración propia en base a Días Santana Jaime, Costos industriales.
El cálculo de los montos económicos, tabla 67, muestran al costo de materia prima
directa con un valor de Bs.- 45.591,92; costo en mano de obra directa con un valor
de Bs.- 16.450,00 y los costos indirectos de fabricación con un valor de Bs.-
27.414,30 que se extraen de la tabla 66, los cuales se suman y generan el costo
agregado de producción al mes con un valor de Bs.- 89.456,22.
Posteriormente, se suma el costo del inventario de producción en proceso (inicio

de mes) en este caso tiene un valor de Bs.- 0,00, resultando dicha operación, en
elcosto de producción procesada durante el mes con un valor de Bs.- 89.456,22.
241
Además, se resta el costo del inventario de producción en proceso (final del mes)
con un valor de 0,00 Bs; resultando, el costo de producción terminada en el mes
con un valor de Bs.- 89.456,22. Siguiendo el proceso se suma el costo del
inventario de producción terminada (inicio de mes) que no registra valor, por lo
tanto, resulta un costo de la producción terminada disponible para su venta
durante el mes con un valor de Bs.- 89.456,22.
Finalmente, se le resta el costo del inventario de producción terminada (final del

mes) que en este ejemplo es de 0,00 Bs, dando como resultado el costo de venta
al mes con un valor de Bs.- 89.456,22.
La importancia del prorrateo en la tabla 67, estructura formal de costos, recae

específicamente en los costos indirectos de fabricación, que al ser numerosos
suelen ser difíciles de cuantificarlos de manera exacta, sin embargo, con el
método propuesto que reflejan las tablas 65 y 66 se determina un costo de ventas
al mes con mayor exactitud.
b) Calculo del estado de resultados empresa Plastic Z S.R.L.
Con el cálculo total del costo de ventas, mes de abril del 2019, también se puede
determinar el estado de resultados, que se muestra a continuación.
TABLA 68. Estado de resultado mes de abril del 2019

ESTADO DE RESULTADO PLASTIC Z S.R.L
Del 1 al 30 de Abril del 2019
+ Ingreso por ventas 171.345,42
- Costo de ventas 89.456,22
= Utilidad operativa 81.889,20
- Gastos de operación
Gastos de administración 14.281,65 24.793,92
Gastos de comercialización 10.512,27
= Utilidad de la operación 57.095,28
- Impuestos 3.763,00
= UTILIDAD NETA 53.332,28
FUENTE: Elaboración propia en base a Días Santana Jaime, Costos industriales.
Los datos de la tabla 68, ingreso por ventas se lo extrae de la tabla 12
correspondiente al mismo mes con un valor de Bs.- 171.345,42. El costo de ventas
se lo extrae de la tabla 67 con un valor de Bs.- 89.456,22; resultando una
242
utilidad operativa de Bs.- 81.889,20 con previa sustracción.
Además, se sigue restando los gastos de operación determinados en la tabla 66 para el departamento administrativo y
comercial, que sumados dan un valor de Bs.- 24.793,92, dando una utilidad de operación de Bs.- 57.095,28.
Finalmente, se le resta los impuestos erogados en el mes, mencionada en el anexo 24 con un valor de Bs.- 3.763,00,
resultando la utilidad neta de Bs.- 53.332,28, misma que coincide con la utilidad neta registrada en la tabla 1
correspondiente al mes de abril del 2019.
c) Determinación de los costos unitarios en productos
Otra ventaja del costo total de ventas es la determinación de los costos unitarios de los productos y para el ejemplo se
toma los tres productos más sobresalientes de la empresa a estudio según datos de la tabla 13 y entrevista anexo 24.
TABLA 69. Determinación de materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación por producto
% sobre Gastos
Producto MPD MOD CIF Total
ventas operativos
Bobina de polietileno de baja densidad 45,02 % 20.525,48 7.405,79 12.341,92 11.162,22 51.435,41
COLORES (BOB PEBD)
Bobina de polietileno de baja densidad 32,48% 14.808,26 5.342,96 8.904,16 8.053,06 37.108,44
CRISTAL (BOB PEBD)
Bolsas de polietileno de baja densidad 22,50% 10.258,18 3.701,25 6.168,22 5.578,63 25.706,28
(BLS PEBD) grl.
Total costo agregado a producción
100,00% 45.591,92 16.450,00 27.414,30 24.793,92 114.250,13
al mes
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Plastic Z S.R.L y Días Santana Jaime, Costos industriales.
Para determinar el costo unitario de cada producto, mencionado en la tabla 69, primeramente, se calcula la materia prima
directa (MPD), la mano de obra directa (MOD) y e costo indirecto de fabricación (CIF) de cada uno de los productos y
243
para conseguirlo se le asigna el porcentaje de importancia que tiene cada producto en las ventas generales, por ejemplo,
la bobina de polietileno de baja densidad de colores (BOB PEBD) tiene un porcentaje del 45,02 % que muestra la tabla 13
y de la misma manera se considera el resto de productos. Continuando con el producto de ejemplo, la MPD tiene un valor
de Bs.- 20.525,48 = [ 45,02%* 45.591,92], la MOD tiene un valor de Bs.- 7.405,79 = [45,02%*16.450,00], el CIF con un
valor de Bs.-12.341,92 = [ 45,02%* 27.414,30] y se propone considerar dentro del costo unitario del producto los gastos
operativos que en este caso tiene un valor de Bs.- 11.162,22 = [ 45,02%*24.793,92], resultando un costo total de ventas
para el producto BOB PEBD colores de Bs.- 51.435,41 erogados en el mes de abril del 2019.
Con esta cuantificación separada de MPD, MOD Y CIF se procede al cálculo del costo unitario del producto.
TABLA 70. Determinación del costo unitario por producto empresa Plastic Z S.R.L.
Precio
Unidades Gastos Costo % de
Producto MPD MOD CIF de
producidas operativos unitario ganancia
venta
Bobina de polietileno de baja densidad COLORES
2.653,25 Kg. 7,74 2,79 4,65 4,21 19,39 23,00 15,69%
(BOB PEBD)
Bobina de polietileno de baja densidad CRISTAL
2.589,50 Kg. 5,72 2,06 3,44 3,11 14,33 22,5 36,31%
(BOB PEBD)
Bolsas de polietileno de baja densidad (BLS PEBD) 1.535,80 Kg. 6,68 2,41 4,02 3,63 16,74 18,5 9,52%
En base a los datos de la tabla 69 se procede a determinar el costo unitario de la tabla 70, teniendo las unidades
producidas en el mes de abril del 2019 para cada producto, la operación del costo unitario sigue de la siguiente manera;
MPD con valor de 7,74= [20.525,48/ 2.653,25]; 2,79= [7.405,79/2.653,25]; 4,65= [12.341,92/2.653,25] y 4,21= [11.162,22/
2.653,25], resultando un costo unitario de Bs.-19,39 y actualmente el precio de venta es de 23,00 con un margen de
ganancia para el producto bobina de polietileno de baja densidad BOB PEBD colores, de 15,69%. Y de la misma manera
prosigue la cuantificación del costo unitario para los otros productos.
244
3.3.5 Diseño de un plan de acción para clientes
El plan de acción para clientes se lo realizará a través de una estrategia de cambio

dirigida a la alta segmentación, que fue escogido como estrategia en la que se
dirigirá el proyecto de grado, en función al análisis FODA descrito en anteriores
acápites. Y este segmento es aquel grupo de individuos que genera mayor ingreso
a la empresa según fundamentación teórica.
3.3.5.1 Estructura en segmentación de clientes
A continuación, se seguirá un proceso de gestión, con el fin de identificar aquellos

clientes que pertenecen al grupo de alta segmentación, además, de gestionar a
aquellos clientes que aún no pertenezcan al grupo de alta segmentación de
manera que se logre incorporar a más clientes.
FIGURA 29. Proceso de la estructura formal de alta segmentación

Estructura Revisión y descripción de los
informal en criterios de segmentación
el segmento
de clientes
Alineación de criterios con los datos empresa
Plastic Z S.R.L
No
Los criterios se alinean a los
datos de Plastic Z S.R.L
Si
Nº de criterios en la estructura de segmentación
Selección del cliente de alta segmentación Estructura

formal en el
segmento de
Registro del cliente de alta segmentación clientes
FUENTE: Elaboración propia en base a Lindon et 2000 Segmentación de consumidores.

Etapas en el proceso de segmentación según Lindon 2000.
La figura 29 muestra el proceso de la estructura formal enfocado en la alta

segmentación para a empresa Plastic Z S.R.L.
245
a) Revisión, descripción y alineación de los criterios de segmentación
Según Kloter y Amstrong 1998, la descripción de los criterios conductuales son los
que se muestran a continuación. (Ver cuadro 63) Además, se alinea los criterios
conductuales con los datos de la empresa a estudio.
CUADRO 63. Criterios de segmentación y datos Plastic Z S.R.L

Criterios
Descripción Datos empresa Plastic Z S.R.L
conductuales
Según entrevista al personal de ventas, los
Responde al para qué o con
1. Modo de clientes utilizan el producto de Plastic Z
qué fin utiliza el producto el
utilización S.R.L para envasar o embalar los productos
demandante.
que elaboran. (Anexo 4; Pág. 2)
El producto bobina de polietileno de baja

2. Respuesta a un
El o los productos más densidad (BOB PEBD) es el producto más
producto
demandados. vendido, ocupando un 53,90% sobre el total
específico
de ventas. (Ver tabla 13)
Según entrevista al personal de ventas en

3. Volumen de Ofertante: Venta de mayor
promedio/mes un cliente compra 61Kg de
ventas volumen
(BOB PEBD). (Ver anexo 4; Pág. 61 )
Según la tabla 65 la rotación de inventario

Aquellas ventas que roten
4. Frecuencia de es de 2,73 veces durante 22 días, resultado
varias veces en un
venta que ayuda a delimitar la frecuencia de
determinado tiempo
venta.
Según entrevista al personal de ventas, se

5. Antigüedad de Trayectoria o historial del considera antigüedad de consumo cuando
consumo cliente en la empresa. es mayor o igual a 2 meses. (Ver anexo 4;
Pág.1)
FUENTE: Elaboración propia. en base Yanake 2011, Kloter y Amstrong 1998.
El cuadro 63 expone la descripción de los criterios propuestos para este apartado.
En cuanto a los datos de la empresa, ayudan a alinear las mismas con los criterios
propuestos en este apartado.
Por otra parte, para conocer la frecuencia de venta del criterio 4, se hará uso de la
ratio en rotación de inventarios para el producto más vendido (BOB PEBD)
descrito anteriormente que será calculado a continuación.
246
Formula de la rotación de inventario:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = (16)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
A continuación, se muestra el cálculo:
TABLA 71. Cálculo de la rotación de inventario, enfocado en el producto

BOB PEBD
Datos para el cálculo Referencia
Ventas netas = 98.698,97 Bs/mes. Ver tabla 11
Inventario de seguridad = 69,98 Kg. Ver taba 32
Días de actividad al mes = 22 días. Ver tabla 32
Precio de venta =23,50 Bs/Kg. Ver anexo 4
98.698,97 𝐵𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜, 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵𝑂𝐵 𝑃𝐸𝐵𝐷 =
[(69,98 ∗ 22) ∗ 23,5]𝐵𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜, 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵𝑂𝐵 𝑃𝐸𝐵𝐷 = 2,73 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠/𝑚𝑒𝑠.

FUENTE: Elaboración propia en base a tabla 11, 32 y anexo 4.
El resultado indica que, durante el mes, el producto BOB PEBD rota 2,73 veces,
información que ayudara a delimitar la frecuencia de venta para el cuadro 63.
b) Número de criterios alineados con los datos de la empresa Plastic Z S.R.L
Como se puede observar en el cuadro 63, los 5 criterios conductuales que sugiere
Kloter y Amstrong 1998, se alinean con los datos de la empresa a estudio, por lo
tanto, la propuesta para estructurar la segmentación de clientes estará en función
de las mismas.
c) Selección del cliente de alta segmentación
Para la selección de clientes en alta segmentación se propone seguir un

subproceso para identificar aquellos clientes que pertenecen a la alta
segmentación, además de gestionar a aquellos clientes que aún no pertenecen a
este grupo con el fin de incorporarlos, de manera que se cuente con más clientes
dentro de este grupo. (Ver figura 30)
247
FIGURA 30. Sub proceso en la selección de clientes de alta segmentación
Cliente no Revisar la lista de clientes
seleccionado en
el grupo de alta
segmentación
El cliente cumple con los criterios conductuales:

1. Modo de utilización= Envasado y embalaje
2. Producto específico= BOB PEBD Sí
3. Volumen de venta>= 61 Kg. promedio al mes.
4. Frecuencia de venta>=2 veces al mes.
5. Antigüedad de consumo>= 2 meses.
No
Cliente
Ofrecer al cliente, una preventa del producto BOB PEBD a un precio seleccionado en
intermedio (C), mencionada en la tabla 58, siempre y cuando el el grupo de alta
volumen de venta para el siguiente pedido sea >=122Kg (61 kg*2) y segmentación
cumpla con los criterios 1,2 y 4.
No Sí
El cliente está interesado
en la preventa
Sí
Se ejecutó la
preventa propuesta
No
Fuente: Elaboración propia.
248
La figura 30 muestra el proceso de selección del cliente enfocado en la alta
segmentación, y si el cliente cumple con los 5 criterios conductuales, el cliente
pertenece al grupo de alta segmentación. Cabe señalar que la revisión de la lista
de clientes se la realiza el primer día hábil de cada mes.
Pero en caso que no cumpliera los criterios, entonces se propone comunicarse

con el cliente y ofrecer el producto BOB PEBD a un precio intermedio (C) descrito
anteriormente en la tabla 58, siempre y cuando el cliente cumpla con los criterios
conductuales 1 (Modo de utilización = envasado y embalaje), 2 (Producto
específico=BOB PEBD) y 4 (Frecuencia de ventas>=2 veces/mes). Además, de
tener un volumen de venta para el siguiente pedido >= 122 kg, resultado de
multiplicar por 2 los 61 kg del criterio conductual promedio/mes, esta operación
con el fin de aumentar el volumen de consumo y paralelamente el aumento del
ingreso por ventas.
A continuación, se presenta el formato de la oferta mencionada anteriormente.
FIGURA 31. Formato de oferta para el producto BOB PEBD
Tomate un respiro y…
Condiciones
de oferta
23,50 Bs.- EL
KG. BOBINA PEBD
(color)
22,50 Bs.- CONSUMO min.122 Kg
EL KG. BOBINA
PEBD (cristal)
CONSUMO min.122 kg
PLASTIC Z S.R.L
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Contáctanos al 2-2806608 o al
2-2806791 para más información.
Fuente: Elaboración propia.

249
La figura 31, muestra el formato de oferta para gestionar a aquellos clientes que
aún no pertenecen al grupo de alta segmentación, además, considera las
condiciones de la oferta planteadas previamente.
Siguiendo el concepto de fundamentación teórica, menciona dirigir los esfuerzos a

un grupo de clientes, la oferta propuesta anteriormente está dirigido a aquellos
clientes que no hayan cumplido la totalidad de los 5 criterios presentados
anteriormente, sin embargo estos clientes cumplen con el modo de utilización,
producto específico y la frecuencia de ventas, con el fin de incorporar e
incrementar la cantidad de clientes pertenecientes al grupo de alta segmentación
que vayan a generar mayor utilidad a la empresa Plastic Z S.R.L
Continuando con el subproceso de la figura 30, si el cliente no está interesado

entonces se sigue con la revisión de la lista de otros clientes.
Para aquellos clientes que, si estén interesados en la oferta y además la ejecuten

la oferta, entonces se procede al registro del cliente en alta segmentación. (Ver
cuadro 64)
CUADRO 64. Formato de registro para clientes de la alta segmentación

REGISTRO DE CLIENTES DE ALTA SEGMENTACIÓN
Criterios conductuales
Nombre
del Producto Volumen y Antigüedad Fecha del
N cliente o Modo de Frecuencia de registro
BOB precio de venta
utilización de venta consumo
empresa PEBD promedio/mes
Nombre del responsable: Firma:

De esta manera se gestiona la empírica estructura en segmentación de clientes
que presenta la situación actual de la empresa a estudio.
250
3.3.5.2 Cuadro de mando integral
Para este trabajo de grado, la herramienta que integrará toda la propuesta con el fin de lograr incrementar la utilidad neta
de la empresa Plastic S.R.L es el cuadro de mando integral, donde previamente se establece el mapa estratégico que
debe realizarse para considerar las metas de gestión que se tiene y para ello se realizó una encuesta a la gerente general
para conocer las metas que considera para su gestión, información. (Ver anexo 2; Pág. 12)
FIGURA 32. Mapa estratégico empresa Plastic Z S.R.L
Dimensiones Componentes Metas
Finanzas Incremento de la utilidad neta empresa Plastic Z S.R.L Incrementar la utilidad neta en un 35%
Incrementar el grupo de clientes rentables

Clientes Estructura en segmentación de clientes en un 45 %
Conocer el costo de ventas con

Estructura de exactitud en un 98%
costos
Procesos internos Priorización de Minimizar la morosidad de pago a
comerciales y cuentas por pagar crédito en un 70%
administrativos
Gestión de cobro Incrementar la liquidez en el sistema
de cobros en un 80%
Aprovisionamiento de Minimizar los costos unitarios en 15%

Proceso interno materias primas
producto Mantenimiento de maquinaria
Minimizar las fallas imprevistas en 80%
Formación y Proceso de Capacitaciones al personal de Incrementar el porcentaje de

Crecimiento contratación Plastic Z S.R.L personal eficiente en 80%
251
La figura 32 muestra en un mapa estratégico como los componentes desarrollados
en este proyecto de grado ayudará a la ejecución de dicha propuesta para
incrementar la utilidad neta de la empresa Plastic Z S.R.L de esta manera se
entrelazan los componentes hacia el cumplimiento de metas.
Dada la propuesta del proyecto de grado, la aplicación de esta herramienta

responde al cómo lograr incrementar la utilidad neta y el escenario se torna más
concreto con el uso del cuadro de mando integral, una vez sea ejecutada, el cual
controla que las metas de la figura 32 estén en su óptimo rendimiento a través del
semáforo de colores, donde:
La meta se encuentra en los parámetros óptimos de la gestión.
La meta esta medianamente en los parámetros óptimos de gestión.
La meta no se encuentra en los parámetros óptimos de gestión.
Usualmente, este control se lo realiza con ayuda de un software, sin embargo,

también puede ser programado en Excel para su apropiado control, ejecución y
control del cuadro de mando integral.
 Responsables de contralar el cuadro de mando integral
Como muestra el siguiente cuadro 65, una vez ejecutado el presente proyecto de
grado y en función a las metas de gestión descritas anteriormente, se designan a
los responsables de controlar cada indicador con el fin de incrementar la utilidad
neta de cada gestión, es por ello que el encargado de recursos humanos controla
el porcentaje del personal cualificado anualmente; el encargado de almacenes e
inventarios de minimizar los costos unitarios ya que según la propuesta pronostica
los volúmenes de insumos con el fin de comprar por mayor a un precio menor; el
encargado de contabilidad controla el incremento de liquidez, la reducción de la
mora en pagos y de conocer con mayor exactitud los costos de venta; el
encargado de ventas en incrementar el grupo de clientes rentables. Y finalmente
el responsable de que todas a metas se cumplan es el gerente general, ya que el
beneficio o perjuicio se verá reflejado automáticamente en la utilidad neta de cada
periodo. (Ver cuadro 65)
252
CUADRO 65. Cuadro de mando integral empresa Plastic Z S.R.L
Responsable
Dimensión Cód. Componente Indicador Meta Medición Semáforo del control
del indicador
Proceso de Incrementar el
FC1 Encargado de
Formación y contratación Porcentaje de personal porcentaje de
Anual Recursos
crecimiento cualificado personal cualificados
FC2 Capacitaciones Humanos
en un 80%
Encargado de
Aprovisionamiento Porcentaje de reducción Minimizar los costos
PIP1 Anual almacenes e
de materia prima de los costos unitarios unitarios en un 15%
Proceso inventarios
interno Minimizar las fallas
productivo Porcentaje de reducción Encargado del
Mantenimiento de imprevistas en las
PIP2 de las fallas imprevistas Anual mantenimiento
maquinarias maquinarias en un
en las maquinarias industrial
80%
Incrementar la liquidez
Porcentaje de liquidez
PIC1 Gestión de cobro en el sistema de Mensual
por ventas realizadas
cobros en un 80%
Procesos
Minimizar la Encargado de
internos Priorización de Porcentaje de reducción
PIC2 morosidad de pago a Mensual contabilidad y
comerciales y cuentas por pagar en la morosidad de pago
crédito en un 70% tesorería
administrativos
Porcentaje de exactitud Conocer el costo de
Estructura de
PIC3 del cálculo en el costo de ventas con exactitud Mensual
costos
ventas en un 98%
Estructura en Porcentaje del Incrementar el grupo
Encargado de
Clientes C1 segmentación de incremento en clientes de clientes rentables Anual
ventas
clientes rentables en un 80%
Porcentaje de incremento Incrementar la utilidad
Finanzas F1 Utilidad neta Anual Gerente general
en utilidad neta neta en 35%
253
Variable TABLA 72. Medición de indicadores de la propuesta
Situación Situación
Dimensión Componente Indicador Referencia
actual propuesta
Nº de elementos en el proceso
Estrategia empresarial basada en el cuadro de mando
Proceso de contratación 4 8 Figura 14

Formación y de contratación
crecimiento
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año 1 8 Cuadro 54
Aprovisionamiento de
Nº de elementos en el (PRM) 2 7 Figura 26
materia prima
Proceso interno
Nº de mantenimientos
Independiente:
productivo Mantenimiento de
preventivos de maquinarias/ 0 7 Tabla 54
maquinaria
integral
año
Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro 5 4 Cuadro 60
Procesos internos Priorización de cuentas por Nº de categorías de cuentas a 3 (Enfoque

comerciales y 3 Tabla 62
pagar priorizar ABC)
administrativos
Nº de elementos clasificados Cuadro 61 y
Estructura de costos 0 3
en la estructura de costos 62
Estructura en Nº de criterios en la estructura

Clientes 3 5 Cuadro 63
segmentación de clientes de segmentación
Dependiente:
Utilidad neta
Unidades monetarias/ año

Utilidad neta Utilidad neta 50.561,91 Tabla 1
254
3.4 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA
En este apartado se evaluará la propuesta planteada anteriormente, bajo tres

perspectivas; demostración de hipótesis, viabilidad técnica y viabilidad económica
las cuales presentan las siguientes interrogantes.
FIGURA 33. Evaluación de la propuesta
¿La propuesta soluciona el

Demostración de hipótesis
problema?
¿Es posible implementar la

Viabilidad técnica
propuesta?
¿La propuesta es económicamente Viabilidad económica

conveniente?

A continuación, se hará desarrollo de la figura 33, respondiendo a dichas
interrogantes.
3.4.1 Demostración de la hipótesis
Para medir el efecto logrado de la estrategia empresarial propuesta, se utilizará el

programa de simulación I – Think, escogido como herramienta para demostrar la
relación de causa y efecto entre la variable independiente y la variable
dependiente.
3.4.1.1 Definición del objetivo de estudio
Verificar que la estrategia empresarial basada en el Cuadro de Mando Integral

permite incrementar la utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L
3.4.1.2 Establecimiento de las variables (dependiente e independiente)
Dentro de la demostración de la hipótesis es necesario identificar los parámetros

endógenos y exógenos para la formulación del modelo matemático que se
muestran a continuación.
255
CUADRO 66. Identificación de variables
Variable Dimensión Componentes Indicador Variable
crecimiento
Proceso de Nº de elementos en el
Formación
Endógena
contratación proceso de contratación
y
Estrategia empresarial basada en el Cuadro de Mando Integral
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año Endógena
Aprovisionamiento de Nº de elementos en el
Proceso interno
Endógena
materia prima (PRM)
productivo
Nº de mantenimientos
Mantenimiento de
INDEPENDIENTE:
preventivos de Endógena
maquinaria
maquinarias/año
Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro Endógena

Procesos internos
administrativos
Priorización de Nº de categorías de
Endógena
cuentas por pagar cuentas a priorizar
Nº de elementos
Estructura de costos clasificados en la Endógena
estructura de costos
Estructura en Nº de criterios en la
Clientes segmentación de estructura de Endógena
clientes segmentación
DEPENDIENTE:
Utilidad neta
Utilidad neta Utilidad neta Unidades monetarias/ año Exógena

En el cuadro 66 detallado anteriormente se muestra la clasificación de las
variables Independiente y Dependiente. Se denomina a las variables
independientes como endógenas por presentar relaciones entre las mismas,
además están dentro del modelo a estudio, por otra parte, la variable exógena es
aquella que está fuera del modelo.
256
3.4.1.3 Determinación de la relación matemática entre la variable dependiente
e independiente
La relación entre la variable dependiente e independiente se expondrán a

continuación, tomando en cuenta las dimensiones del Cuadro de Mando Integral
para el desarrollo de las variables independientes.
a) Formación y crecimiento
La variable formación y crecimiento en la propuesta permite que el personal de

Plastic Z S.R.L sea eficiente en el desarrollo de sus funciones, de esta forma
asegura el buen funcionamiento de la organización y dentro de esta dimensión se
encuentran los componentes; proceso de contratación y capacitaciones.
Respecto al proceso de contratación, en la propuesta se añade 4 elementos de los

ya existentes, sumando 8 el total de elementos. Por otra parte, para el
componente capacitaciones se desarrolla un plan de capacitaciones para el
personal que compone la empresa.
Por lo tanto, se tiene:
𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑓(𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛,

(17)
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑑𝑒𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)
A continuación, se presenta la siguiente dimensión.
b) Proceso interno productivo
Esta variable independiente gestiona el buen funcionamiento de la producción en

términos logísticos ya que cuenta con dos componentes; aprovisionamiento de
materias primas y los mantenimientos de las maquinarias,
En cuanto al aprovisionamiento de materias primas, en la propuesta se realiza un

plan de requerimientos de materiales, con el fin de asegurar los materiales en la
elaboración del producto. Además, para dicha elaboración es necesario que las
máquinas que lo elaboran estén funcionando correctamente es por ello, que en la
propuesta se desarrolla un plan de mantenimiento preventivo para maquinarias.
257
Dado el antecedente, se considera una relación directa con la variable
dependiente ya que en función al nivel de aplicación del plan de requerimientos de
materiales y del plan de mantenimiento preventivo variará la utilidad neta.
Por lo tanto, se tiene:
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑓(𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠, (18)

𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜)
A continuación, se presenta la siguiente dimensión.
c) Procesos internos comerciales y administrativos
Se tiene el objetivo de mejorar los procesos ya existentes como ser la gestión de

cobro, además prioriza las cuentas por pagar de manera que se tenga el efectivo
disponible antes de cumplir con las erogaciones que demanda la empresa a
estudio. Además, estructura formalmente los costos para una mejor determinación
de los mismos.
Por lo tanto, se tiene.

𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝑓( 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜, 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑦 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟, 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠) (19)
d) Clientes
La variable clientes, aporta al proceso interno productivo en vender los productos

mediante la estrategia de alta segmentación, con el fin de generar mayores
ingresos para la empresa a estudio, por lo cual está relacionado directamente con
la variable dependiente, utilidad neta.
Por lo tanto, se tiene.
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑓(𝐸𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛) (20)
De esta manera se presentó la relación cualitativa, a continuación, se presenta a

relación cuantitativa.
258
3.4.1.4 Formulación de la ecuación general del modelo
A continuación, se muestra la ecuación general del modelo:
𝑈𝑁 = 𝑓(𝐹𝐶, 𝑃𝐼𝑃, 𝑃𝐼𝐶𝐴, 𝐶) (21)
Donde:
𝑓: Función
UN: Utilidad neta
FC: Formación y crecimiento
PIP: Proceso interno productivo
PICA: Procesos internos comerciales y administrativos
C: Clientes
La relación matemática de la ecuación general del modelo se encuentra

establecida de acuerdo a las ecuaciones del Anexo 20.
3.4.1.5 Elaboración del modelo
A continuación, se presenta el diseño de la primera dimensión. (Ver figura 34)
FIGURA 34. Diseño del modelo para a dimensión de Formación y

Crecimiento
FUENTE: Elaboración propia en base a I-think.

La figura 34 muestra a la variable independiente Formación y Crecimiento, donde
el primer indicador es el número de elementos del proceso de contratación, con
una entrada de 4 elementos en la situación actual y el nivel de aplicación tiene
259
valor de 0,5= [1-(4 elementos en la situación actual / 8 elementos en la situación
propuesta)], el cociente resultante es la medida de aplicabilidad del proceso de
contratación propuesto que en términos porcentuales es del 50 % esto para la
puesta en marcha del modelo. Además, los beneficiados dentro del proceso de
contratación se limitan a 15 a 17 personas por tratarse de 15 personas que
trabajan actualmente y 17 personas en la situación propuesta (tabla 30) y de esta
manera el personal correspondiente pueda incurrir en las capacitaciones
determinadas y diseñadas.
En cuanto a las capacitaciones, se tiene como entrada 1 capacitación en la

situación actual y el nivel de aplicación tiene un valor de 0,86 = [1-(1capacitación
al año en la situación actual / 7 capacitaciones al año en la situación propuesta)],
el cociente resultante refiere a la medida en la se está aplicando la propuesta,
dado el resultado es un 86%.En cuanto a su proceso de capacitación, éste
considera el rango de 15 a 17 personas, mencionadas anteriormente, para realizar
las capacitaciones.
A continuación, el diseño del proceso interno productivo.

FIGURA 35. Diseño del modelo para la dimensión Proceso Interno Productivo
260
En la figura 35 se muestra a la variable independiente proceso interno productivo,
donde el primer indicador es el número de elementos en el plan de requerimientos
de materiales con una entrada de 2 elementos en la situación actual y el nivel de
aplicación tiene un valor de 0,71= [1-(2 elementos en la situación actual/ 7
elementos en la situación propuesta)], el cociente resultante indica la medida en la
que se está aplicando la propuesta, en consecuencia, la medida es de un 76%.
Además, muestra 3 variables auxiliares; la primera es la demanda del producto, la

segunda es la razón de producción referente a cantidad de materia prima en la
que se incurre, y la tercera es la operación multiplicativa de las dos anteriores, de
esa manera se tiene la materia prima requerida para la producción, esto porque la
planificación de requerimientos de materiales tiene el fin de proveer al
departamento de producción de los insumos necesarios para luego realizar la
venta de los productos elaborados en dicho departamento y de esta manera
gestionar la utilidad neta que es la variable dependiente a demostrar.
La demanda del producto se la determina en función al modelo de regresión

logarítmica Y= 1873, Ln(x) + 828,70 ajustando aquellos datos dispersos en la
demanda, donde x representa el número de periodos estudiados en el presente
trabajo que es de 14.
En cuanto a la razón de producción es un número fijo de 1,25= 1/0,80que está

determinado en función de la entrevista al encargado de producción (Ver anexo 3;
Pág. 3), el cual menciona que del 100% de materia prima requerida, durante la
elaboración del producto se pierde el 20% de la materia prima, quedando
solamente un 80% en el producto final.
Finalmente, la tercera variable auxiliar es determinada por operación multiplicativa

entre la demanda y la razón de producción para así aumentar el 20% perdido dada
la demanda así contar con la cantidad necesaria para la elaboración del producto.
Por otra parte para que se tenga una producción óptima también se necesita que
las máquinas que procesan al producto se encuentren en buenas condiciones y
para ello no se tiene ningún mantenimiento preventivo de maquinarias en la
situación actual y el nivel de aplicación del mantenimiento de maquinarias tiene un
261
valor de 0,98 = [1-(0,1 número de mantenimientos preventivos en la situación
actual / 7 mantenimientos preventivos en la situación propuesta)], el cociente
resultante menciona la medida en la que se está aplicando la propuesta, dado el
resultado del cociente la medida es del 98%.
Para ambos indicadores se tiene una salida de flujo de productos terminados que
posteriormente pasaran a la venta de los mismos.
A continuación, el diseño de los procesos comerciales y administrativos.

FIGURA 36. Diseño del modelo para la dimensión de los Procesos
Comerciales y Administrativos

En cuanto a la figura 36 la variable independiente procesos internos comerciales y
administrativos se tiene a 3 componentes; la primera es el sistema de cobro dada
una venta, con una entrada de 5 en la situación actual y el nivel de aplicación tiene
un valor de 0,8 = (4 sistemas de cobro en la situación propuesta/ 5 sistemas de
cobro en la situación actual), el cociente resultante es la medida en la que se está
aplicando la propuesta, en consecuencia menciona un 80% de aplicabilidad, cabe
mencionar que este indicador trabaja a la inversa dado que el número de
262
sistemas de cobro está disminuyendo en una unidad, quedando 4 sistemas de
cobro ( efectivo, pago inmediato, preventa y crédito) de esta manera el ingreso por
ventas, variable auxiliar, será liquido en el mes, cuya determinación está dada por
el precio y cantidad de productos vendidos.
El segundo componente consiste en las cuentas por pagar con una entrada de 3
en la situación actual y el nivel de aplicación de las categorías de cuentas por
pagar emplea el enfoque de categorización ABC propuesto, manteniendo el
número de categorías, solo considerando otro enfoque el cual tiene un valor de 1=
(3 categorías en la situación actual / 3 categorías en la situación propuesta con
diferente enfoque), el cociente resultante refiere la medida en la que se está
aplicando la propuesta, dado el resultado de 1 se considera que la aplicabilidad de
la propuesta cuando se considera el enfoque ABC es del 100%.
Además, incurrirá en la variable auxiliar costos totales y gastos de operaciones

que son cuentas de erogación de dinero, que afectaran directamente a la utilidad
neta, es por ello del uso de estas variables auxiliares.
El costo total de ventas está determinado por la multiplicación entre el costo

unitario y las unidades de productos vendidos. Por otro lado, los gastos de
operación están determinados por las unidades monetarias que se incurren en
sueldos y salarios, servicios básicos, publicidad y combustible para la distribución
de los productos vendidos.
Por último, se tiene al componente estructura de costos con ningún elemento

clasificado en la situación actual y el nivel de aplicación tiene un valor de 0,97 = [1-
(0,1elementos clasificados en la situación actual / 3 elementos clasificados en la
situación propuesta)], el cociente resultante mide la aplicabilidad de la propuesta
para este caso en un 97%.
A continuación, el diseño del modelo para clientes.
263
FIGURA 37. Diseño del modelo para la dimensión de Clientes

En la figura 37 la variable clientes, presenta un solo componente con una entrada
de 3 criterios en la situación actual y el nivel de aplicación de la estructura de
segmentación tiene un valor de 0,6 = (3 criterios en la situación actual / 5 criterios
en la situación de la propuesta), el cociente mide en términos cuantitativos la
aplicación de la propuesta que en términos porcentuales resulta un 60%.Además,
esta desemboca en la variable de flujo ventas de productos, porque lo que se
propone con la estructuración es aumentar las ventas las cuales están
determinadas según los productos estén terminados.
Finalmente se presenta la integración de las cuatro dimensiones explicadas en la

figura 34, 35, 36 y 37, donde se aprecia que dichas dimensiones tienen una
relación directa con la variable dependiente, utilidad neta de la empresa Plastic Z
S.R.L. (Ver figura 38)
264
FIGURA 38. Modelo de la simulación para la empresa Plastic Z S.R.L

En la figura 38 se muestra la integración de las 4 dimensiones desarrolladas a lo largo del presente trabajo, presentando
un flujo de salida de utilidad neta/año.
265
3.4.1.6 Validación del modelo
En este apartado se podrá verificar si el modelo realizado anteriormente en el

programa I think funciona o no y para ello se hará correr el modelo con los datos
iníciales del diagnóstico.
A continuación, se muestran los datos de la variable independiente en la situación

actual.
FIGURA 39. Sliders de los indicadores en la situación actual

Los sliders de la figura 39 se muestran por colores en concordancia a la figura 38,
corroborando los datos de la situación actual para la variable independiente.
A continuación, se presenta el resultado de la validación.
TABLA 73. Simulación de la situación actual
266
En la simulación de la situación actual tabla 73, la variable dependiente utilidad
neta presenta un resultado de 50.044,52 unidades monetarias al año.
A continuación, el grafico resultante.
GRÁFICO 13. Simulación de la situación actual
50.044,52 Bs

Según el gráfico resultante, en la simulación se tiene una utilidad neta al año de
50.044,52.- unidades monetarias y en el diagnóstico de la situación actual el valor
asciende a 50.561,91.- unidades monetarias, presentando un margen de error del
1,03% por lo tanto, el modelo es dado por válido.
3.4.1.7 Simulación del modelo
Para la simulación del modelo se cambian los valores de la variable independiente

por los valores propuestos.
FIGURA 40. Sliders de los indicadores de la variable independiente para la
situación propuesta
267
La figura 40 muestra las sliders de la situación propuesta, en el que se hará correr
el modelo de simulación del Cuadro de Mando Integral.
TABLA 74. Simulación de la situación propuesta

Como se observa en la tabla 74, con la propuesta, la utilidad neta para la gestión
simulada tiene un valor de 147.824,96.- unidades monetarias al año.
GRÁFICO 14. Comparación de la situación actual y la propuesta
147.824,96 Bs
50. 044,52 Bs.

Haciendo la comparación entre la situación actual y la propuesta del gráfico 14, se
puede observar un crecimiento del 66,15% por regla de tres, de la variable
dependiente. Muestra ser un incremento considerable de la utilidad neta por que el
simulador I Think considera los niveles de aplicación mayores al 76% de mejoría,
que están explicados después de las figuras 35, 36 y 37.
Dado el último dato, se procede a la demostración de hipótesis.
268
TABLA 75. Demostración de la hipótesis
Situación Situación
Variable Dimensión Componente Indicador Diferencia
actual propuesta
Nº de elementos en el proceso
Proceso de contratación 4 8 4
Estrategia empresarial basada en el cuadro de
Formación y de contratación
crecimiento
Capacitaciones Nº de capacitaciones/ año 1 8 7
Aprovisionamiento de
Proceso Nº de elementos en el (PRM) 2 7 5
materia prima
interno
Independiente:
mando integral
productivo Mantenimiento de Nº de mantenimientos

0 7 7
maquinaria preventivos de maquinarias/ año
Gestión de cobro Nº de sistemas de cobro 5 4 1

Procesos
internos Priorización de cuentas por Nº de categorías de cuentas a 3(Enfoque Categorías
3
comerciales y pagar priorizar ABC) diferentes
administrativos Nº de elementos clasificados en
Estructura de costos 0 3 3
la estructura de costos
Estructura en Nº de criterios en la estructura

Clientes 3 5 2
segmentación de clientes de segmentación
Dependiente:
Utilidad neta
147.824,96
Utilidad neta Utilidad neta Unidades monetarias/ año 50.561,91 Bs.- 97.263,05 Bs.-
Bs.-

Con la tabla 75, se verifica que una estrategia empresarial basada en el Cuadro de mando Integral permite incrementar
de 50.561,91 Bs/año a 147.824,96 Bs/año la utilidad neta, por lo tanto, queda verificada la hipótesis.
269
3.4.2 Viabilidad técnica
En la viabilidad técnica se requiere analizar la viabilidad de los recursos humanos,

materiales y técnicos para la ejecución de la propuesta.
3.4.2.1 Recursos humanos
En este apartado se describirán los recursos humanos requeridos y disponibles

para la empresa Plastic Z S.R.L.
TABLA 76. Recursos humanos requeridos para la propuesta

Recursos
Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta humanos
requerida disponible
requeridos
Formación y Proceso de contratación Profesional en
1 0
crecimiento Plan de capacitaciones Recursos Humanos
Plan de Requerimientos de Profesional en

1 1
Materiales producción
Proceso interno
productivo -Staff de
Plan de mantenimiento
mantenimiento 2 2
preventivo
industrial
Diseño del sistema de
cobros, según rotación de
Procesos
cartera expresada en días. Profesional en
internos
Categorización ABC de Contabilidad y 1 1
comerciales y
cuentas por pagar. tesorería
administrativos
Diseño de una nueva
estructura formal de costos
Diseño de un nueva
Profesional en
Clientes estructura en segmentación 1 1
Ventas
de clientes.
Total recursos humanos 6 5
Total de recursos humanos requeridos 1
FUENTE: Elaboración propia en base al Organigrama propuesto empresa Plastic Z S.R.L, nivel
profesional, Figura 13.
Recursos humanos requeridos.
270
La tabla 76 muestra los recursos humanos requeridos para cada propuesta
planteada, la cantidad requerida y la cantidad disponible, dando como resultado
una persona requerida, a continuación, el detalle.
TABLA 77. Especificaciones de los recursos humanos requeridos

Recursos humanos Cantidad
Especificaciones
requeridos requerida
Nivel académico:
 Técnico medio en herramientas de Ofimática.
 Técnico medio en inglés.
Profesional en Recursos
1  Licenciatura en Administración de empresas,
Humanos
Ingeniería comercial o ramas afines.
Experiencia:
 Experiencia previa en empresas industriales.
Total recursos humanos requeridos 1

FUENTE: Elaboración propia en base a Profesiograma propuesto, Anexo 8,
La tabla 77 muestra especificaciones de los recursos humanos requeridos para
implementar la propuesta y está basado en los requisitos de la ficha
profesiográfica propuesta (Anexo 7) para las especificaciones requeridas.
Por último, según Trabajopolis.bo215 el profesional en Recursos Humanos se

encuentra disponible en la oferta laboral en La Paz, por lo tanto, la viabilidad en
recursos humanos requeridos es posible.
3.4.2.2 Recursos materiales
Dado que la herramienta particular del presente trabajo de grado es una

herramienta de control de gestión, Cuadro de Mando Integral, los materiales a
necesitar generalmente son materiales de escritorio que se repiten en cada
dimensión, así como equipos de computación, con la excepción de la dimensión
proceso interno productivo, ya que se incurrirá en materiales de cambio para el
mantenimiento preventivo de las máquinas. (Ver tabla 78)
215
https://www.trabajopolis.bo/bolsa-de-trabajo-empleos-en-bolivia/La+Paz/ (29/04/2020)
271
TABLA 78. Recursos materiales requeridos para la propuesta
Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta Material requerido
Equipo de computación 1 0
Juego de tinta de 4 colores 2 0
Proceso de Paquete de hojas bon T/ carta 6 0

contratación Paquete de hojas bon T/ oficio 3 0
Formación y
crecimiento Carpetas de almacenamiento T/oficio 3 0
Bolígrafos 6 0
Plan de Cuadernos de apunte 17 0

capacitaciones Bolígrafos 17 0
Plan de
Requerimientos Paquete de hojas bon T/ oficio 12 0
de Materiales
Carpetas de almacenamiento T/oficio 4 0
Bolígrafos 12 0
Proceso
interno Paquete de hojas bon T/ oficio 1 0
productivo
Plan de Bolígrafos 3 0
mantenimiento
preventivo Aceite para filtro (Máquina extrusora) 8 0
Termocuplas (Extrusora) 4 0
Rodillos (Impresora Flexo gráfica) 2 0
Cuchillas (Máquina confeccionadora) 24 0
Teflón (Máquina confeccionadora) 6 0
Diseño del
sistema de Juego de tinta de 4 colores 2 0
cobros, según
rotación de Paquete de hojas bon T/ oficio 5 0
Procesos cartera
expresada en Carpetas de almacenamiento T/oficio 1 0
internos
comerciales y días Bolígrafos 3 0
administrativos
Categorización Paquete de hojas bon tamaño oficio 3 0
ABC de
cuentas por
pagar Bolígrafos 3 0
/…
272
…/
Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta Material requerido
Paquete de hojas bon tamaño oficio 3 0
Procesos
Diseño de una
internos Carpetas de almacenamiento
nueva estructura 1 0
comerciales y T/oficio
formal de costos
administrativos
Bolígrafos 3 0

Diseño de un
nueva estructura Paquete de hojas bon tamaño oficio 6 0
Clientes
en segmentación
Carpetas de almacenamiento
de clientes. 2 0
T/oficio
Bolígrafos 6 0
Recursos materiales requeridos.
La tabla 78 muestra los recursos materiales requeridos para cada propuesta

planteada, la cantidad requerida y la cantidad disponible.
A continuación, se presenta un resumen de las unidades totales requeridas.
TABLA 79. Resumen de los totales en recursos materiales requeridos

Unidad de
Nº Material requerido Cantidad total requerida
medida
1 Equipos de computación 2 Unidades
2 Juegos de tinta de 4 colores 14 Juegos
3 Paquetes de hojas bon T/ carta 6 Paquetes
4 Paquetes de hojas bon T/ oficio 33 Paquetes
5 Carpetas de almacenamiento T/oficio 13 Unidades
6 Bolígrafos 53 Unidades
7 Cuadernos de apunte 17 Unidades
8 Aceite para filtro (Máquina extrusora) 8 Filtros
9 Termocuplas (Extrusora) 4 Unidades
10 Rodillos (Impresora Flexo gráfica) 2 Unidades
11 Cuchillas (Máquina confeccionadora) 24 Unidades
12 Teflón (Máquina confeccionadora) 6 Unidades
FUENTE: Elaboración propia en base a Recursos materiales requeridos, Tabla 72.
273
La tabla 79 muestra la cantidad total que corresponde a cada material requerido
para así posteriormente pasar a las especificaciones de cada uno de estos.
TABLA 80. Especificaciones de los recursos materiales requeridos

Nº Dimensión Material requerido Cantidad Especificaciones
Procesador Core 17
productivo, Procesos internos comerciales y
Formación y crecimiento, Proceso interno
Disco duro 1 TB
Quemador de Cd
1 Equipos de computación 2 Memoria Ram DDR3 8GB
Teclado Genius
administrativos, Clientes
Mouse Genius
Impresora Epson L395
Para Epson L395
2 Juego de tinta de 4 colores 14
Colores: negro, azul, rojo y amarillo
Paquetes de hojas bon T/ Paquete (500 hojas)
3 6
carta 75 gramos.
Paquetes de hojas bon T/ Paquete (500 hojas)

4 33
oficio 75 gramos.
5 Carpetas de 13 Archivador de palanca T/ oficio

almacenamiento T/ oficio
6 Bolígrafos 53 Azul y negro
7 Cuadernos de apunte 17 Tamaño cuaderno de 100 hojas
8 Aceite para filtro(Máquina 8 Filtro BenelliTnt 300

extrusora)
9 Termocuplas (Extrusora) 4 Tipo k Htec
10 Proceso Rodillos (Impresora Flexo 2 Cilindro de goma

interno gráfica)
productivo
11 Cuchillas (Máquina 24 Rilets para Rudra
confeccionadora)
Espesor= 0,13
12 Teflón (Máquina Tipo: pliego6
confeccionadora)
Ancho: 1000 mm.
FUENTE: Elaboración propia en base a Entrevista en cotizaciones y especificaciones, anexo 22.
La tabla 80 muestra las especificaciones de cada material requerido, así mimo su
cantidad total.
Por último, como las proformas consultadas son de empresas bolivianas, las
cuales están disponibles en la ciudad de La Paz, se puede concluir que los
recursos materiales son viables para la propuesta.
274
3.4.2.3 Recursos técnicos
En este apartado se describirán aquellos instrumentos técnicos auxiliares para la

coordinación de otros recursos.
TABLA 81. Recursos técnicos requeridos para la propuesta

Recurso técnico Cantidad Cantidad
Dimensión Propuesta
requerido requerida disponible
Publicaciones en el periódico. 14 0
Difusiones en radio. 20 0
Proceso de
Internet de alta velocidad 1 1
contratación
Desarrollo del programa Excel,
1 0
Formación y como sistema de control.
crecimiento Capacitaciones externas 8 0
Internet de alta velocidad 1 1
Plan de Recompensa motivacional 5 0
capacitaciones Recompensa económica 1 0
como sistema de control. 1 0
Plan de Internet de alta velocidad 1 1

Requerimientos de
Materiales Desarrollo del programa Excel,
Proceso 1 0
como sistema de control.
interno
productivo Plan de Internet de alta velocidad 1 1
mantenimiento
preventivo 1 0
Diseño del sistema Internet de alta velocidad 1 1

de cobros, según
rotación de cartera Desarrollo del programa Excel,
1 0
expresada en días como sistema de control.
Procesos
Categorización Internet de alta velocidad 1 1
internos
ABC de cuentas
comerciales y Desarrollo del programa Excel,
por pagar. 1 0
administrativos como sistema de control.
Diseño de una Internet de alta velocidad 1 1

nueva estructura
formal de costos 1 0
Diseño de un Internet de alta velocidad 1 1
nueva estructura
Clientes Desarrollo del programa Excel,
en segmentación 1 0
de clientes.
275
Recursos técnicos requeridos.
La tabla 81 muestra los recursos técnicos requeridos para implementar la

propuesta según cada dimensión, desarrollada en el presente proyecto de grado.
A continuación, se presenta un resumen de las unidades totales requeridas.
TABLA 82. Resumen de las cantidades totales en recursos técnicos

requeridos
Nº Recurso técnico Cantidad total Unidad de medida
requerido requerida
1 Publicaciones en el periódico 14 Nº de publicaciones
2 Difusión en radio 20 Nº de emisiones radio
3 Capacitaciones externas 8 Nº de capacitaciones

4 Recompensa motivacional 5 Nº de recompensas motivacionales
5 Recompensa económica 1 Nº de recompensas económicas

6 8 Nº de programas desarrollados
como sistema de control
FUENTE: Elaboración propia en base a Recursos técnicos requeridos, tabla 81.
La tabla 82 muestra la cantidad total que corresponde a cada recurso técnico

requerido para así posteriormente pasar a las especificaciones de cada uno.
TABLA 83. Especificaciones de los recursos técnicos requeridos

Recurso Cantidad
Nº técnico total Especificaciones
requerido requerida
Periódico: El Diario
Sección: Avisos clasificados
Número de palabras:
En un rango promedio de 55 a 65 palabras por
Publicaciones en el mensaje publicado.
1 14
periódico Días de publicación:
7 días de lunes a domingo.
Nota: Al ser dos los recursos humanos requeridos
según la tabla 67, los días de publicación se
multiplican por dos, resultando 14 publicaciones en
total.
/…
276
…/
Recurso Cantidad
Nº técnico total Especificaciones
requerido requerida
Radio: Radio Fides La Paz
Programa: Avisos y Comunicados
Horarios de transmisión:
7:30 a 8:00 am y 18:00 a 18:30 pm.
Duración del mensaje: En promedio 30 segundos por
mensaje.
Días y veces de emisión del mensaje:
2 Difusión en radio 20
5 días de lunes a viernes transmitidos 2 veces por día.
Nota: Como bien indica lo anterior, se emitirá la
solicitud por 5 días de la semana, repitiendo el
mensaje 2 veces al día, resultado 10 emisiones en
total. Sin embargo, como indica los recursos humanos
requeridos de la tabla 69, son dos las personas
requeridas por lo cual el número de emisiones
asciende a 20.
Capacitaciones Las especificaciones en esta casilla estarán en función

3 8 al diseño por cada capacitación como indica el cuadro
externas
53.
Las especificaciones en esta casilla están en función
Recompensa
4 5 del proceso de evaluación de requerimiento de las
motivacional
capacitaciones figura 20, 23 y 24.
Recompensa
5 1 Las especificaciones están en función de la figura 24.
económica
El desarrollo estará en función a los indicadores del
Desarrollo del
Cuadro de Mando Integral que se menciona en el
programa Excel, cuadro 65.
6 8
como sistema de Responsables de desarrollo: Estará en función de
control cada profesional según las funciones descritas en el
profesiograma del anexo 8.
FUENTE: Elaboración propia en base al Formato de reclutamiento en prensa escrita y radio, figura
17,18 y Diseño de capacitaciones cuadro 54.
La tabla 83 muestra las especificaciones de los recursos técnicos requeridos para
implementar la propuesta.
En este apartado, dado que los recursos técnicos requeridos en periódico, radio,
capacitaciones y desarrollo de programas Excel están en el alcance local, La Paz,
los recursos técnicos son viables.
277
3.4.3 Viabilidad económica
Para este apartado se hará uso del instrumento, Relación Beneficio Costo, desarrollado a continuación.
3.4.3.1 Relación Beneficio Costo
La relación Beneficio/Costo toma el siguiente criterio:

 Sí B/C> 1 se determina que el proyecto es económicamente aceptable para los costos estimados.
 Sí B/C<1, los beneficios son menores que los costos, el proyecto no es económicamente aceptable.
Para aplicar dicha relación, primeramente, se debe realizar la cuantificación económica de los recursos humanos,
materiales y técnicos.
a) Cálculo de costos en recursos humanos necesarios
Como se muestra en la tabla 76, para la propuesta se necesita contratar a un profesional; encargado de R.R.H.H y para
ello a continuación se realiza la planilla de sueldos correspondiente.
TABLA 84. Planilla de sueldos y cargos sociales encargada de recursos humanos
Reducciones Aporte patronal
Total Total
Total Pro
Mes Sueldo Afps Afps CNS aporte Aguinaldo cargas
Otros ganado vivienda patronal sociales
(12,71) (4,71%) (10%)
(2%)
Sueldo/mes 2.700,00 343,17 0,00 2.356,83 111,01 47,14 235,68 393,83 2.700,00 3.093,83
Total/ año 32.400,00 4.118,04 0,00 28.281,96 1.332,08 565,64 2.828,20 4.725,92 2.700,00 7.425,92
FUENTE: Elaboración propia en base a Planilla de sueldos, anexo 20.
278
La tabla 84 muestra la planilla de sueldos y aportes patronales que debe
registrarse en el cálculo de costo en la propuesta durante una gestión para el
profesional en recursos humanos.
A continuación, se presenta una tabla resumen de los montos económicos en

recursos humanos, que se mencionó.
TABLA 85. Resumen de la unidad monetaria, Recursos Humanos

Planilla de
Nº Recursos humanos requeridos Carga social/ año
sueldo/año
1 Encargado de R.R.H.H 32.400,00 7.425,92
Total costo de recursos humanos requeridos 39.825,92.-

FUENTE: Elaboración en base ahttps://preciosmundi.com/bolivia/precio-salarios (02/05/2020)
La tabla 85 muestra el total de bolivianos que se necesita para implementar la
propuesta del presente proyecto de grado.
b) Cálculo de costos en recursos materiales
Para el cálculo correspondiente se tomarán las unidades requeridas de la tabla 79.

TABLA 86. Cálculo de los recursos materiales
Costo total/
Nº Recurso material requerido Cantidad Precio/Uni.
recurso material
1 Equipos de computación 2 6.800,00 13.600,00
2 Juego de tinta de 4 colores 14 230,00 3.220,00
3 Paquetes de hojas bon T/ carta 6 30,00 180,00
4 Paquetes de hojas bon T/ oficio 33 30,00 990,00
5 Carpetas de almacenamiento T/ oficio 13 18,14 235,82
6 Bolígrafos 53 1,00 53,00
7 Cuadernos de apunte 17 5,54 94,18
8 Aceite para filtro(Máquina extrusora) 8 360,00 2.880,00
9 Termocuplas (Extrusora) 4 64,00 256,00
10 Rodillos (Impresora Flexo gráfica) 2 556,00 1.112,00
11 Cuchillas (Máquina confeccionadora) 24 8,00 192,00
12 Teflón (Máquina confeccionadora) 6 68,00 408,00
Total costo de recursos materiales requeridos 23.221,00.-
FUENTE: Elaboración propia en base a Cotizaciones en recursos materiales, anexo 21 y 22.
279
La tabla 86 muestra el cálculo entre las cantidades requeridas por el precio
unitario de cada una de éstas, dando un valor total de 23.221,00.- Bs.
c) Cálculo de costos en recursos técnicos
El cálculo de este recurso estará en base a la tabla 82, el cual muestra los
requerimientos técnicos para la propuesta.
TABLA 87. Cálculo de los recursos técnicos
Nº Recurso técnico Cantidad total Costo total/ recurso
requerido requerida técnico
1 Publicaciones en el periódico 14 592,20
2 Difusión en radio 20 700,00
3 Capacitaciones externas 8 6.442,40
4 Recompensa motivacional 5 353,65
5 Recompensa económica 1 600,00

6 8 0,00
como sistema de control
Total costo de recursos técnicos requeridos 8.688,25.-

FUENTE: Elaboración propia en base a Cotizaciones en recursos técnicos, anexo 23 y Plan de
capacitaciones, anexo 11
La tabla 87 muestra el total de cada recurso técnico, resultando un total de
8.688,25 Bs.-, en cuanto al desarrollo propio de los programas Excel, no presenta
ningún monto económico por tratarse de las funciones que involucra a cada
empleado en la empresa Plastic Z S.R.L
A continuación, se presenta un resumen de los costos totales en recursos

humanos, materiales y técnicos.
TABLA 88. Resumen de costos en el que se incurrirá para la propuesta
Requerimiento Total Bolivianos/ año
Recursos humanos (tabla 78) 39.825,92.-
Recursos materiales (tabla 79) 23.221,00.-
Recursos técnicos (80) 8.688,25.-
Costo total de la propuesta 71.735,17.-

280
La tabla 88 muestra un estimado de 71.735,17.- Bs en costo total de la propuesta/
año. Este monto se financiará a través del aporte propio de los 5 actuales
accionistas en porcentajes igualitarios, ya que se mencionó en antecedentes
institucionales que la empresa Plastic Z S.R.L antes de la reapertura y durante el
periodo de estudio se encuentra con procesos legales que le impide optar por la
alternativa de línea de crédito.
d) Beneficio
Para el establecimiento del beneficio del proyecto de grado, se desarrollará a

través del valor actual del beneficio obtenido en la variable dependiente, utilidad
neta, incluyendo la tasa de descuento.
𝐹𝐹1 𝐹𝐹2 𝐹𝐹𝑛

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = ∑( 1
+ 2
… ) (22)
(1 + 𝑑 ) (1 + 𝑑 ) (1 + 𝑑 )𝑛
Como antecedente para el siguiente cálculo, se tiene un beneficio de 147.824,96

Bs de utilidad neta/ año en la situación propuesta. (Ver tabla 74) el cual será
actualizado al valor actual de la siguiente manera.
TABLA 89. Cálculo del beneficio obtenido en la propuesta a valor actual

Tasa de descuento 3%
Periodo Flujos mensuales (Utilidad neta) Flujos descontados
1 1.819,25 1.759,74
2 2.009,04 1.879,76
3 8.247,22 7.464,10
4 12.022,91 10.525,33
5 14.101,78 11.941,44
6 15.226,36 12.471,98
7 15.776,19 12.499,66
8 15.944,87 12.220,07
9 15.840,19 11.742,74
10 15.527,83 11.134,65
11 15.050,85 10.439,59
12 14.439,22 9.687,74
Sumatoria
147.824,96.- 113.766,80.-
total
FUENTE: Elaboración propia en base a los flujos mensuales obtenidos en la tabla 68 sin
acumulación.
281
La tabla 89 muestra en la segunda columna los flujos mensuales obtenidos en la
simulación de la propuesta de la tabla 74 y en la tercera columna se muestra el
flujo obtenido en la situación propuesta llevados a valor actual, por ejemplo, para
el primer mes se tiene un valor actual del beneficio de 1.759,74 = [1.819,25 *(1+
3%)^-1] para el segundo mes con un valor de 1.879,76 =[ 2.009,04*(1+3%)^-2] y
así sigue el cálculo hasta el mes 12, dando una sumatoria anual de 113.766,80 Bs
al año, en cuanto a la tasa de descuento se tiene un valor del 3% =
[3,5%/(1+3,5%)], en esta tasa de descuento se incluye la tasa de interés por la
inversión que realizaran los socios del 3,5% > 2,99% que ofrece un depósito a
plazo fijo de 360 días.
a) Resultado Beneficio/Costo
A continuación, se procederá a realizar la operación beneficio/costo, con el

resultado de113.766,80 unidades monetarias/año calculado anteriormente y con el
total del costo de la propuesta tabla 88, con valor de 71.735,17/año.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜, 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 113.766,80 Bs./año

= = 1,59
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜, 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 71.735,17 Bs./año
La relación da como resultado un cociente de 1,59.- Bs, resultado que es mayor a

1 lo que significa que la propuesta es económicamente viable, entonces conviene
implementar la propuesta del presente trabajo de grado, así mismo indica que por
cada unidad monetaria que se emplee en la implementación de la propuesta, se
obtendrá 0,59 de beneficio.
282
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
4.1 CONCLUSIONES
En el presente trabajo de grado se diagnosticó la situación actual de la empresa

Plastic S.R.L, donde se identificaron falencias en; formación y crecimiento del
personal, el proceso interno productivo, los procesos internos comerciales y
administrativos, además de clientes; mismos que afectaron económicamente a la
variable dependiente “Utilidad Neta” con un valor de 50.561,91 Bs/año, resultado
deficiente, ya que representa un 2,51% de ganancia respecto al total de ingresos
por venta. Asimismo, el análisis FODA tiene un mayor impacto en el cuadrante de
desafíos con un valor de 32,58%, reflejando mayores debilidades internas que
impiden a la empresa aprovechar las oportunidades externas lo que indicó
cambiar la actual estrategia de la empresa.
También se establecieron alternativas de solución, donde el resultado indica que

el Cuadro de Mando Integral es la mejor solución con un valor de 3,82 puntos
ponderados, ya que alinea a los indicadores de medición, en formación y
aprendizaje de los empleados, proceso internos y clientes de una empresa, con el
fin de mejorar los resultados financieros de la misma.
En el desarrollo de la propuesta, se gestiona la formación y el crecimiento del

personal; ya que los elementos del proceso de contratación anterior no
consideraban el uso de fichas profesiográficas y el periodo de inducción del nuevo
personal, de tal forma, que en la propuesta se incorporan estos elementos,
además se realiza un plan formal de 8 capacitaciones dirigido al personal,
mejorando las habilidades técnicas y conceptuales de los mismos. En cuanto al
proceso interno productivo; en la situación actual no se tenía una planificación
formal en aprovisionamiento de materia prima, entonces se diseñó un plan
formal en requerimiento de materiales (PRM,) que permite asegurar la
disponibilidad de los materiales, adquiriéndolos con 3 días de anticipación a un
mayor volumen y menor precio, con el fin de entregar la materia prima el mismo
283
día que se lo requiera, además, se planificó un plan de mantenimiento preventivo
para las maquinarias que no existía anteriormente, logrando minimizar las fallas
imprevistas, estos últimos para no incurrir en demoras al momento de la entrega
del producto. Por otro lado, en los procesos internos comerciales y administrativos;
se diseñaron 4 sistemas de cobro que permiten generar mayor efectivo al mes,
además, se categorizó las cuentas por pagar en 3, agrupando aquellas cuentas de
mayor, mediana y menor importancia para la empresa, logrando indicar el
momento preciso para erogar cada cuenta sin caer en la morosidad de pago, con
respecto a la estructura de costos, se diseñó una estructura formal de costos,
garantizando así la exactitud del cálculo en el costo de venta de los productos
elaborados. Por otra parte, en clientes; anteriormente no se consideraban a los
clientes que generaban mayor rentabilidad a la empresa, para enfocar los
esfuerzos comerciales y administrativos a una dirección, entonces en esta
propuesta se elaboró una estructura que identifica a los mismos, bajo 5 criterios
conductuales, además logra incorporar a aquellos clientes que aún no pertenecen
al grupo rentable, aumentando así el número de clientes rentables que vayan a
incrementar las utilidades para la empresa.
En la demostración de la hipótesis, se evaluó el modelo de simulación con un error

del 1,03% y con la implementación de la propuesta simulada, la utilidad neta
incrementó de 50.561,91 Bs/año a 147.824,96 Bs/año, lo que representa un
incremento de la variable dependiente del 66,15%, demostrando así la hipótesis.
En relación con la viabilidad técnica, los recursos humanos, materiales y técnicos

requeridos para la propuesta se encuentran disponibles en el mercado local. Por
otra parte, en la validación económica se obtuvo un beneficio/ costo del 1,59 Bs, lo
que indica que por cada boliviano que se emplee en la propuesta se obtendrá un
beneficio de retorno del 0,59 Bs.
Por lo tanto, una estrategia empresarial basada en la herramienta de control,

Cuadro de Mando Integral, sí incrementa la utilidad neta con un valor inicial de
50.561,91 Bs/año a un valor de 147.824,96 Bs/año en la empresa Plastic Z S.R.L.
284
4.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación de la presente estrategia empresarial basada en

el Cuadro de Mando Integral para la empresa Plastic Z S.R.L, la cual cuenta con
instrumentos de solución enfatizados en las dimensiones; formación y crecimiento
del personal, proceso interno productivo, procesos comerciales y administrativos,
además de clientes, para lograr solucionar la fluctuación estacional con tendencia
decreciente en la utilidad neta diagnosticada.
Además, se sugiere que el documento sea compartido para verificación y posterior

implementación del mismo, al encargado de recursos humanos, almacenes e
inventario, contabilidad y tesorería, además, del encargado de ventas.
Por otra parte, dado que el alcance temático del presente trabajo de grado es
hasta incrementar la utilidad neta de Plastic Z S.R.L, se recomienda elaborar una
propuesta con un enfoque financiero, post incremento de las utilidades netas para
desarrollar nuevas actividades de inversión que generen mayores rendimientos a
la empresa.
También, se sugiere elaborar un sistema programado de información gerencial

para producir informes de evaluación de gestión con mayor exactitud y rapidez al
momento de la toma de decisiones.
Por último, se recomienda elaborar una propuesta enfocada en las maquinarias de

producción que, aunque no fue el tema central de este trabajo de grado se
evidenció que la vida útil de las mismas está por vencerse.
285
BIBLIOGRAFÍA
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paz_0_3157484267.html (14/11/2019)
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paz_0_3157484267.html (14/11/2019)
 https://www.paginasiete.bo/economia/2019/10/15 (14/11/2019)
290
 https://www.paginasiete.bo/economia/2018/4/17/bid-bolivia-el-pais-que-
mas-aumento-la-imposicion-tributaria-176889.html (14/11/2019)
 https://www.paginasiete.bo/economia/2018/4/17/bid-bolivia-el-pais-que-
mas-aumento-la-imposicion-tributaria-176889.html (14/11/2019)
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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA INCREMENTAR

LA UTILIDAD NETA EN LA EMPRESA PLASTIC Z S.R.L.

INGRITH DELNY GUARACHI CHAMBI

Modalidad: Proyecto de Grado

TUTOR: ING.MASYA CRUZ ZULETA

1. Título del proyecto:

Este trabajo está dedicado a:

Dios y a mi familia, quienes me han formado

Un profundo agradecimiento a Elizabeth e Iván Zubieta, por brindarme su tiempo y

A mis sobrinas, Alba y Gisely por compartir su ternura y alegría en momentos

Agradecer a la Ingeniera Masya Cruz por compartir sus conocimientos

A Jorge Ignacio Zuñagua por compartir su alegría y motivación para enfrentar

A la empresa Plastic Z S.R.L por permitirme realizar el presente proyecto de

Finalmente, agradezco a; Wanda Cabrera, Lía Quino y Marisol Mamani, por

El presente trabajo de grado gestiona la actual estrategia empresarial en la

La propuesta de una estrategia empresarial se logra a partir de un diagnóstico de

Además, se plantean las alternativas de solución, identificando las alternativas por

A continuación, se desarrolla la propuesta de solución, estructurando la propuesta

Finalmente, se determina la validación de la propuesta, por medio del software I-

The proposal of a business strategy is achieved from a diagnosis of the current

In addition, solution alternatives are proposed, identifying alternatives through the

FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L ..................................................... 6

GRÁFICO 1. Utilidad neta en la empresa Plastic Z S.R.L ................................ 7

A continuación, se presentan las generalidades del presente proyecto de grado.

Las exitosas y rentables empresas en el mundo se han caracterizado por tener un

Es así que el medio para alcanzar dicho éxito y rentabilidad económica va de la

De igual manera, la estrategia empresarial es el modo en que las organizaciones

Por lo cual, la importancia de una estrategia empresarial está en asegurar la

Es así que la estrategia empresarial ha hecho de grandes empresas exitosas, las

A continuación, el desarrollo de antecedentes.

1.2.1 Antecedentes temáticos

Los primeros textos de estrategia surgen en el siglo V a.C en Grecia. Se puede

Se deben destacar dos líneas de pensamiento:

En la línea Occidental se destaca Eliano el Táctico, que escribió el primer tratado

Pero el término estrategia todavía seguía ligado al paradigma militar. No será

Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando

Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener

Actualmente la definición que conlleva la estrategia empresarial es formular de

1.2.2 Antecedentes institucionales

Plastic Z S.R.L comienza sus actividades manufactureras el 12 de abril del 2004

Durante años posteriores participaron en eventos como La Paz Expone, Ruedas

Con el transcurso de los meses el personal fue incrementándose hasta llegar

Esta nueva administración ofrece una línea de productos ya desarrollados previo

FOTOGRAFÍA 1. Productos Plastic Z S.R.L

FUENTE: https://www.facebook.com/Plastic-Z-416766111706575/ (19/07/2019)

40.000,00 37.353,38 36.283,51

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A continuación, se identifica el problema considerando el previo antecedente

En la identificación de la situación problemática, la técnica de investigación que se

Cabe recordar que la empresa no cuenta con datos económicos, anteriores a la

TABLA 1. Montos económicos de ingresos, egresos y utilidad neta de la

A la vez en cuanto a ingreso promedio al mes se tiene Bs 143.659,95.-, en egreso

40.000,00 37.353,38 36.283,51

A continuación, se desarrolla los factores que llevaron a esta situación fluctuante

1.3.2.1 Formación y crecimiento

Puede entenderse la formación y crecimiento como un factor que involucra

a) Limitados elementos en el proceso de contratación

FIGURA 1. Actual proceso de contratación

Reclutar al personal requerido

¿Cumple con los No

Se puede acotar que el proceso de contratación laboral maneja factores