UCV - 2018

GERENCIA DE PROYECTOS
Ms Ing. RUBEN LOPEZ
 ¿Qué ES UN PROYECTO?

 Las organizaciones ejecutan trabajos. El

trabajo generalmente involucra tanto
operaciones como proyectos, aún cuando
ambos pueden superponerse.

 Las operaciones y los proyectos comparten

muchas características: por ejemplo, son:

Realizados por personas.

Restringidos por recursos limitados.
Planificados, ejecutados y controlados.
 Los proyectos son frecuentemente
implementados como un medio para ejecutar
un plan estratégico.
 Operaciones y proyectos difieren
primordialmente en que las operaciones son
continuas y repetitivas, mientras que los
proyectos son temporarios y únicos.

 Un proyecto puede entonces ser definido de

acuerdo con sus características distintivas –
un proyecto es un emprendimiento temporario
realizado para crear un producto o servicio
único.

 Temporario significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final

definido.
 Único significa que el producto o servicio es diferente de alguna manera que
lo distingue de otros productos o servicios.
 Los proyectos son emprendidos en
todos los niveles de las
organizaciones.

 Ellos pueden involucrar a una sola

persona o a muchos miles.

 Su duración varía desde unas

pocas semanas hasta más de cinco
años.

 Los proyectos son críticos para la

ejecución de las estrategias de
negocio de las organizaciones
ejecutantes, porque los proyectos
son instrumentos por medio de los
cuales se implementan las
estrategias. Ejemplo de proyectos
incluyen:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.
 Efectuar un cambio en la estructura, en la
dotación del personal o en el estilo de la
organización.

 Diseñar un nuevo vehículo de transporte.

 Desarrollar o adquirir un sistema de
información nuevo o modificado.

 Construir un edificio o una planta.

 Construir un sistema de suministro de agua
para la comunidad en un país en desarrollo.

 Ejecutar una campaña para un partido

político.

 Implementar un nuevo procedimiento o

proceso de negocio.
 Temporario

 Temporario significa que cada proyecto

tiene un comienzo definido y un final
definido.
 El final se alcanza cuando se han
logrado los objetivos del proyecto o
cuando queda claro que los objetivos
del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o cuando la necesidad del
proyecto ya no existe y el proyecto es
cancelado.

 Temporario no necesariamente significa

de corta duración; muchos proyectos
duran varios años.
 En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita; los
proyectos no son esfuerzos continuos.

 Adicionalmente, temporario no se aplica generalmente a los productos

o servicios creados por el proyecto.

 Los proyectos pueden tener

frecuentemente impactos sociales,
económicos y ambientales, intencionales o
no, que perduran mucho más que los
propios proyectos.

 La mayoría de los proyectos son

emprendidos para crear un resultado
duradero. Por ejemplo, un proyecto para
levantar un monumento nacional creara un
resultado que se espera perdure por
siglos.
 Una serie de proyectos y/o proyectos complementarios en paralelo
pueden ser requeridos para alcanzar un objetivo estratégico.

 Los objetivos de los proyectos y operaciones

son fundamentalmente diferentes.
 El objetivo de un proyecto es obtener su
resultado y cerrar el proyecto.
 El objetivo de una operación continua, no-
proyectizada, es normalmente dar respaldo al
negocio.
 Los proyectos son fundamentalmente
diferentes, porque ellos cesan cuando su
objetivo declarado ha sido alcanzado,
mientras que los emprendimientos que no son
proyectos adoptan un nuevo grupo de
objetivos y continúan trabajando.
 La naturaleza temporaria de los proyectos puede aplicarse a otros
aspectos de los emprendimientos:

 La oportunidad o ventana de negocio es usualmente temporaria – la

mayoría de los proyectos tiene un período limitado para producir sus
productos o servicios.

 El equipo del proyecto, como equipo, rara vez subsiste después del
proyecto – la mayoría de los proyectos son ejecutados por un equipo
creado con el único propósito de ejecutar el proyecto, que es disuelto
cuando se completa el proyecto.
Producto, Servicio o Resultado Único

 Los proyectos involucran hacer algo que no

ha sido hecho antes y que es, entonces,
único.

 Un producto o servicio puede ser único aún

cuando la categoría a la que pertenece sea
amplia.

 Por ejemplo, muchos miles de edificios de

oficinas han sido construidos, pero cada
edificio individual es único – difiere en
propietario, diseño, ubicación, contratista,
etc.

 La presencia de elementos repetitivos tampoco cambia la condición

fundamental de único que tiene el trabajo del proyecto. Por ejemplo:
 Un proyecto para desarrollar un nuevo
avión comercial de línea puede requerir
múltiples prototipos.

 Un proyecto para poner una nueva

droga en el mercado puede requerir
miles de dosis de la droga para permitir
ensayos clínicos.

 Un proyecto de desarrollo inmobiliario

puede incluir cientos de unidades
individuales.

 Un proyecto de desarrollo (por ejemplo,

de agua potable y alcantarillado) puede
ser implementado en cinco áreas
geográficas.
 Elaboración Progresiva

 La elaboración progresiva es una

característica de los proyectos que integra
los conceptos de temporario único.
 Debido a que el resultado de cada
proyecto es único, las características que
distinguen al producto o servicio deben
ser elaboradas progresivamente.

Progresivamente significa “procediendo paso a paso, progresando

continuamente a través de incrementos” mientras que elaborado significa
“llevado a cabo cuidadosa y detalladamente, desarrollado por completo”.

El siguiente ejemplo ilustra la elaboración progresiva en un área de aplicación.

 El resultado de un proyecto de desarrollo económico puede ser definido
inicialmente como: “Mejorar la calidad de vida de los residentes de
menores ingresos de la comunidad X”.
 A medida que el proyecto progresa, los resultados podrían ser descritos
más específicamente como por ejemplo: “Proporcionar acceso a
alimentación y agua a 500 residentes de bajos ingresos en la comunidad
X”.
 La próxima etapa de elaboración progresiva podría enfocarse
exclusivamente en mejorar la producción y mercadeo agrícola,
considerando la provisión de agua como segunda prioridad, que será
iniciada una vez que los temas vinculados a la agricultura hayan sido
resueltos.
 ¿Qué ES la gerencia de PROYECTOS?

 La Gerencia Proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para
satisfacer los requerimientos del proyecto.

 La gerencia de proyectos se realiza a través del

uso de procesos como: inicio, planificación,
ejecución, control y cierre.

 El equipo del proyecto maneja el trabajo del

proyecto y ese trabajo típicamente involucra:

 Demandas contrapuestas sobre alcance, tiempo, costo, riesgos y calidad.

 Interesados con diferentes necesidades y expectativas.
 Requerimientos identificados.
 Es importante notar que muchos de los procesos de la dirección de
proyectos son iterativos por naturaleza.

 Esto es debido, en parte, a la existencia y necesidad de elaboración

progresiva dentro del proyecto, a través del ciclo de vida del mismo. Es
decir, cuanto más se sabe de un proyecto, mejor preparado se está
para manejarlo.

 El término dirección de proyectos es a veces

utilizado para describir un enfoque organizativo
para el manejo de las operaciones continuas.

 Ese enfoque, más propiamente identificado

como dirección por proyectos, trata como
proyectos a muchos de los aspectos de las
operaciones continuas para aplicar en ellos las
técnicas de la dirección de proyectos .

Figura 1-1
 relación con otras disciplinas de
dirección

 Gran parte de los conocimientos necesarios para manejar proyectos es

propio de la dirección de proyectos (por ejemplo, el análisis del camino
crítico y la estructura detallada del trabajo).

 Sin embargo la dirección de proyectos abarca otras disciplinas de

gestión. Estas son:

La gestión general
 La gestión general comprende la planificación, organización,
selección de personal, ejecución y control de operaciones de una
empresa.
 La gestión general también incluye disciplinas de respaldo
vinculadas a asuntos legales, planificación estratégica, logística, y
gestión de recursos humanos.
Figura 1-2
Las áreas de aplicación

 Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen

elementos significativos comunes que no están presentes ni son
necesarios en todos los proyectos.

Las áreas de aplicación son definidas usualmente en términos de:

• Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las

legales, de producción, de manejo de inventario, de mercadeo, de
logística y de personal.
• Elementos técnicos, como desarrollo de software, productos
farmacéuticos, ingeniería de abastecimiento de agua o alcantarillado
o ingeniería de construcción.
• Especialización de gestión, como contratación para el gobierno,
desarrollo de comunidades o desarrollo de nuevos productos.
• Grupos de industria, como el automotor, químico, agrícola o de
servicios.
 emprendimientos relacionados
 Ciertos tipos de emprendimientos están íntimamente relacionados con
los proyectos.

 Frecuentemente hay una jerarquía de plan estratégico, programa,

proyecto y subproyecto, dentro de la cual un programa que consiste en
varios proyectos asociados contribuye a conseguir un plan estratégico.
Estos emprendimientos relacionados se describen a continuación.

Programas.
 Un programa es un grupo de proyectos
gestionados en forma coordinada para obtener
beneficios no disponibles en caso de
gestionarlos individualmente.
 Muchos programas también incluyen elementos
de operaciones continuas. Por ejemplo:
• El “programa del avión XYZ” incluye tanto el proyecto o los proyectos
de diseño y desarrollo del avión como el proceso continuo de
fabricación y mantenimiento de esos aviones.
• Muchas empresas de electrónica tienen directores de programas que
son responsables tanto del lanzamiento de productos individuales
(proyectos) como de la coordinación de múltiples versiones a través
del tiempo (una operación continua)

Los programas pueden también involucrar una serie de

emprendimientos repetitivos o cíclicos, por ejemplo:

• Las empresas de servicios públicos frecuentemente hablan de

“programas anuales de construcción”, una operación regular y continua
que involucra muchos proyectos.
• Muchas empresas sin fines de lucro tienen un “programa de
financiamiento”, un esfuerzo continuo para obtener respaldo financiero
que frecuentemente involucra una serie de proyectos separados, tales
como promover un aumento en la masa de miembros o una subasta.
Subproyectos.
 Losproyectos son frecuentemente divididos en componentes más
manejables o subproyectos.

 Los subproyectos son frecuentemente contratados a una empresa

externa o a otra unidad funcional de la organización ejecutante.
Algunos ejemplos son:
• Subproyectos basados en el proceso del proyecto, tales como una
fase única.
• Subproyectos relativos al requerimiento de habilidades de los
recursos humanos como la instalación de plomería o electricidad
en un proyecto de construcción.
• Subproyectos que involucran tecnología, como la comprobación
automática de programas de computación en un proyecto de
desarrollo de software.
 Los subproyectos son típicamente tratados y gestionados como
proyectos.
 Gestión del Portafolio de Proyectos.

 La gestión del portafolio de proyectos se refiere a la selección y

respaldo de proyectos o programas de inversión.

 Estas inversiones en proyectos y programas son guiadas por el plan

estratégico y los recursos disponibles de la organización.
 fases del proyecto y ciclo de vida del
proyecto

 Debido a que los proyectos son un

emprendimiento único, implican un
cierto grado de incertidumbre.
 Las organizaciones ejecutantes
usualmente dividen cada proyecto en
varias fases del proyecto para mejorar
su control y proporcionar vínculos con
las operaciones continuas de la
organización ejecutante.
 El conjunto de las fases del proyecto se
conoce como el ciclo de vida del
proyecto.
 Características de las Fases del Proyecto

 Cada fase del proyecto se completa

con la obtención de uno o más
entregables.
 Un entregable en términos de
dirección de proyectos, es el producto
de un trabajo, tal como un estudio de
factibilidad, un diseño detallado o un
prototipo.
 Los entregables, y por lo tanto las
fases, son parte de una secuencia
lógica diseñada para asegurar la
definición apropiada del producto del
proyecto.
 Características del Ciclo de Vida del Proyecto

 El ciclo de vida del proyecto definirá también

el comienzo y el final de un proyecto.
 Por ejemplo cuando una organización
identifica una oportunidad a la cuál le
interesaría responder, frecuentemente
autoriza una evaluación de las necesidades
y/o un estudio de factibilidad para decidir si
se emprenderá un proyecto.
 La definición del ciclo de vida del proyecto
determinará si el estudio de factibilidad debe
tratarse como la primera fase del proyecto o
como un proyecto separado.
 Los ciclos de vida de proyectos generalmente definen:
• El trabajo técnico que debería realizarse en cada fase (por ejemplo, el
trabajo del arquitecto ¿es parte de la fase de definición o de la fase
de ejecución?).
• Las personas que deben involucrarse en cada fase (por ejemplo,
operarios que deben involucrarse en la obtención de requerimientos y
en el diseño).
Figura 2-1
Ciclos de Vida Representativos de Proyectos
 Los siguientes ciclos de vida de proyectos han sido seleccionados
para ilustrar la diversidad de enfoques en uso.
Figura 2-3
Descripción de un ciclo de vida de un proyecto de construcción.

• Factibilidad – formulación del proyecto, estudio de factibilidad,

diseño estratégico y aprobación. Una decisión de continuar no
continuar se toma al final de esta fase.
• Planificación y diseño – diseño básico, costo y cronograma, términos
y condiciones contractuales, y planificación detallada. Los contratos
principales se firman al final de esta fase.
• Construcción – fabricación, entrega, obra civil, instalación y prueba. El
edificio queda sustancialmente terminado al final de esta fase.
• Habilitación y puesta en marcha – prueba final y mantenimiento. El
edificio queda completamente operativo al final de esta fase.
Descripción de un ciclo de vida de un proyecto para el desarrollo de
un nuevo producto farmacéutico. Figura 2-4
• Descubrimiento y evaluación preliminar – incluye
investigación básica y aplicada para identificar
candidatos para las pruebas preclínicas.
• Desarrollo preclínico – incluye pruebas de
laboratorio y en animales, para determinar la
seguridad y eficacia, así como la preparación y
presentación de la solicitud de nueva droga en
investigación.
• Registro (s) – incluye las pruebas de la fase clínica I, II y III,
así como la preparación y presentación de la solicitud de
nueva droga.
• Actividad posterior a la solicitud – incluye trabajo adicional
requerido para dar soporte a la revisión de la nueva droga
por parte de la Administración de Alimentación y Drogas.
 interesados en el proyecto

 Los interesados en el proyecto son individuos y organizaciones que

están activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses
pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la
ejecución o conclusión del proyecto.
Dentro de los interesados clave de los proyectos se encuentran:

• Director del proyecto – la persona

responsable de la dirección del proyecto.
• Cliente – la persona u organización que
utilizará el resultado del proyecto.
• Organización ejecutante – la empresa
cuyos empleados están más
directamente involucrados en realizar el
trabajo del proyecto
• Miembros del equipo de dirección del proyecto – el grupo que
ejecuta el trabajo del proyecto.
• Patrocinador – el individuo o grupo interno o externo a la
organización ejecutante que proporciona los recursos financieros,
en efectivo o de otra manera, para el proyecto.

 La gestión de las expectativas de los interesados puede ser difícil

porque los interesados con frecuencia tienen objetivos diferentes que
pueden entran en conflicto. Por ejemplo:
• El gerente de un departamento que ha
solicitado un nuevo sistema de
procesamiento de información puede
desear un bajo costo, el arquitecto del
sistema puede enfatizar la excelencia
técnica y el contratista de
programación puede estar más
interesado en maximizar su ganancia.
• El vicepresidente de investigación de una empresa de electrónica
puede definir el éxito de un producto nuevo como una tecnología de
avanzada, el vicepresidente de producción puede definirlo como
prácticas de nivel mundial y el vicepresidente de mercadeo puede
estar principalmente preocupado con la cantidad de nuevas
características.

 En general, la diferencia entre los interesados debería resolverse en

favor del cliente. Esto no significa, sin embargo, que las necesidades
y expectativas de otros interesados puedan o deban ser descartadas.
 Encontrar una solución apropiada a esas deferencias puede ser una
de los mayores desafíos de la dirección de proyectos.
 influencias de la organización

 Los proyectos son típicamente parte de una

organización mayor que de la del proyecto –
corporaciones, agencias de gobierno,
instituciones de salud, entidades internacionales,
asociaciones profesionales, y otras.

 Incluso cuando el proyecto es la organización

(convenios, asociaciones), estará igualmente
influido por la organización u organizaciones que
le dieron lugar.

 La madurez de la organización con respecto a

sus sistemas de dirección de proyectos, el estilo,
la cultura, la estructura de la organización y la
oficina de dirección de proyectos pueden
también influir en el proyecto.
 Sistemas de Organización

 Las organizaciones basadas en proyectos son aquéllas cuyas

operaciones consisten principalmente en proyectos. Estas
organizaciones pertenecen a dos categorías.

• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la

ejecución de proyectos para otros – empresas de arquitectura, firmas
de ingenieros, consultores, contratistas del gobierno, organizaciones
no gubernamentales, etc.
• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos.

 Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar

la dirección de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros son
con frecuencia especialmente diseñados para contabilizar, hacer
seguimiento e informar sobre múltiples proyectos simultáneos.
 Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente carecen
de sistemas de gestión diseñados para apoyar las necesidades de los
proyectos en forma eficiente y efectiva.
 La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la
dirección de proyectos.
 En algunos casos, las organizaciones no basadas en proyectos tienen
departamentos u otras unidades que operan como organizaciones
basadas en proyectos con sistemas afines a proyectos.

Culturas y Estilos Organizacionales

 La mayoría de las organizaciones
han desarrollado culturas únicas y
descriptibles. Estas culturas se
reflejan en sus valores compartidos,
normas, creencias y expectativas; en
sus políticas y procedimientos; en su
visión de las relaciones de autoridad
y en muchos otros factores.
 La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia
directa sobre el proyecto. Por ejemplo:

• Es más probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de

alto riesgo obtenga la aprobación dentro de una organización
agresiva o emprendedora.
• Un director de proyecto con un estilo altamente participativo tiende a
encontrar problemas dentro de una organización jerárquica rígida,
mientras que un director de proyecto con un estilo autoritario se vería
igualmente confrontado en una organización participativa.

Estructura de la Organización
 La estructura de la organización
ejecutante frecuentemente
restringe o pauta los términos en
que sus recursos están
disponibles para el proyecto.
 Las estructuras de la organización pueden ser caracterizadas dentro
de un espectro que va desde funcional a proyectizada, pasando por
una variedad de estructuras matriciales.
Figura 2-6

La organización funcional clásica.

 Es una jerarquía donde cada empleado

tiene un superior claramente establecido.

 Los empleados están agrupados en el

nivel superior por su especialidad, como
producción, mercadeo, ingeniería y
contabilidad, con una subdivisión
adicional de ingeniería en organizaciones
funcionales que dan soporte al negocio
de la organización mayor (por ejemplo,
mecánica y eléctrica).

Figura 2-7
La organización proyectizada.

 Es una organización proyectizada, los

miembros del equipo están frecuentemente
ubicados en un mismo lugar.

 La mayoría de los recursos de la

organización están involucrados en el
trabajo del proyecto y los directores de
proyectos cuentan con una gran
independencia y autoridad.

 Las organizaciones proyectizadas suelen

tener unidades denominadas
departamentos, pero esos grupos reportan
directamente al director de proyecto o
proveen servicios de soporte a diversos
proyectos.
Figura 2-8
La organización matriciales. Figura 2-9 a 2-11

 Son una mezcla de características funcionales y proyectizadas.

 Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de
las organizaciones funcionales y el director de proyecto es más un
coordinador que un director.

 En forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las

características de las organizaciones proyectizadas – directores de
proyecto de tiempo completo con considerable autoridad y personal
administrativo asignado de tiempo completo.

 La mayoría de las organizaciones modernas incluyen todas estas

estructuras en varios niveles.

 Por ejemplo, hasta una organización fundamentalmente funcional

puede crear un equipo de proyecto especial para manejar un
proyecto crítico.
Figura 2-12
 Ese equipo puede tener muchas de las características de un proyecto
dentro de una organización proyectizada.
 El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos
funcionales asignado en tiempo completo, puede desarrollar su propio
esquema de procedimientos operativos y puede operar fuera de la
estructura estándar y formalizada de informes.

Oficina de proyecto
 Hay una gama de interpretaciones respecto de lo que constituye
una oficina de proyecto.
 Una oficina de proyecto puede operar de diversas formas, desde
brindar funciones de soporte a directores de proyecto en la forma
de capacitación, software, plantillas, etc., hasta ser realmente
responsable por los resultados del proyecto.
 habilidades clave de dirección en
general
 Dirección en general es un concepto amplio que se refiere a cada aspecto de
la gestión continua de una empresa. Entre otros temas, incluye:

 Finanzas y contabilidad, ventas y mercadeo, investigación y desarrollo,

fabricación y distribución.
 Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa.
 Estructuras de la organización, comportamiento organizacional,
administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de
carrera.
 Gestión de las relaciones laborales a través de la motivación,
delegación, supervisión, desarrollo de equipos, manejo de conflictos y
otra técnicas .
 Gestión personal a través de manejo del tiempo propio, manejo de las
tensiones y otras técnicas.
 Las habilidades de gestión en general proporcionan la mayor parte
de los cimientos para la construcción de habilidades de dirección de
proyectos.
 Son frecuentemente esenciales para el director de proyecto.
 En cualquier proyecto, las habilidades relativas a una gran cantidad
de temas generales de gestión serán requeridas.

Liderazgo
 Kotter distingue entre liderar y gestionar,
enfatizando a la vez la necesidad de ambos:
uno sin el otro tiende a producir pobres
resultados.
 Él dice que gestionar es primordialmente
ocuparse de “producir consistentemente los
resultados clave esperados por los
interesados”, mientras que liderar involucra:
  Establecer la dirección – desarrollar tanto una visión del futuro como la
estrategia para producir los cambios necesarios a fin de alcanzar esa
visión.
 Alinear a la gente – comunicar esa visión con palabras y hechos a todos
aquellos cuya cooperación se requiere para alcanzar la visión.
 Motivar e inspirar – ayudar a que la gente se auto-potencie para vencer las
barreras que se oponen a los cambios, tanto las de recursos como las
políticas o burocráticas.

 En un proyecto, particularmente en un gran proyecto, generalmente

se espera que el director del proyecto sea también su líder.
 Sin embargo, el liderazgo no se limita al director de proyecto: también
puede ser demostrado por muchos individuos diferentes, en muchos
momentos del proyecto.
 El liderazgo debe ser demostrado en todos los niveles del proyecto
(liderazgo de proyecto, liderazgo técnicos y liderazgo de equipo).
 Comunicación
 La comunicación implica el intercambio de información.
 El emisor es responsable de la claridad de la información, por evitar la
ambigüedad y asegurar que este completa, de forma que quien la
recibe lo haga en forma correcta.
 El receptor es responsable de asegurar que la información se recibe
en forma completa y se entiende correctamente.
 La comunicación tiene muchas dimensiones:

 Escrita y oral, escuchar y hablar.

 Interna (dentro del proyecto) y externa (hacia el cliente, los medios de
información, el público, etc.).
 Formal (informes, presentaciones, et.) e informal (memos, conversaciones
ad hoc, etc.).
 Vertical (hacia arriba y hacia abajo en la organización) y horizontal (con
compañeros y socios).
 La comunicación es un concepto amplio, e involucra un cuerpo de
conocimientos substancial que no es privativo del contexto del
proyecto, pro ejemplo:

 Modelos emisor-receptor – ciclos de realimentación, barreras a la

comunicación, etc.
 Elección del medio – cuándo comunicar por escrito, cuándo hacerlo
oralmente, cuándo escribir un memo informal, cuándo emitir un informe
informal , etc.
 Estilo de escritura – voz activa y voz pasiva, estructura de las oraciones,
elección de las palabras , etc.
 Técnicas de presentación – lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc.
 Técnicas de manejo de reuniones – preparación de la agenda, manejo de
conflictos, etc.

 La gestión de las comunicaciones del proyecto es la aplicación de

estos conceptos amplios a las necesidades específicas de un proyecto
– por ejemplo, decidir cómo, cuándo, en qué forma y a quién reportar
sobre el rendimiento del proyecto.
 Negociación
 Negociar implica debatir con otros para entenderse con ellos o alcanzar
un acuerdo.
 El acuerdo puede ser negociado directamente o con asistencia; la
mediación o el arbitraje dos tipos de negociación asistida.
 La negociaciones ocurren acerca de muchos temas, en muchos
momentos y en diversos niveles del proyecto.
 Durante el transcurso de un proyecto típico, el personal del proyecto
suele negociar por alguno o todos los siguientes aspectos:

 Objetivos de alcance, costo y cronograma.

 Cambios al alcance, costo y cronograma.
 Términos y condiciones contractuales.
 Asignaciones.
 Recursos.
 Resolución de Problemas
 La resolución de problemas implica una combinación de definición del
problema y toma de decisiones.

La definición del problema.

 La definición del problema requiere

distinguir entre causas y síntomas.
 Los problemas pueden ser internos (un
empleado clave es transferido a otro
proyecto) o externos (un permiso requerido
para empezar el trabajo se ve demorado).
 Los problemas pueden ser técnicos
(diferentes opiniones sobre la mejor forma
de diseñar un producto), de gestión (un
grupo funcional no se desempeña de
acuerdo con el plan) o interpersonales
(choques de personalidad o estilo).
 La toma de decisiones.

 La toma de decisiones implica analizar el

problema para identificar soluciones viables
y entonces tomar una decisión eligiendo
entre ellas.

 Las decisiones pueden tomarse u obtenerse

(del cliente, del equipo del proyecto o de un
gerente funcional).

 Una vez tomadas, las decisiones deben ser

implementadas.

 Las decisiones tienen también asociados

elementos de tiempo – la decisión “correcta”
puede no ser la “mejor” decisión si se toma
demasiado pronto o demasiado tarde.
 Influencia en la Organización

 Influir en la organización implica la

habilidad de “hacer que las cosas se
hagan”.

 Esto requiere entender las estructuras

formales e informales de todas las
organizaciones involucradas – la
organización ejecutante, el cliente, los
socios, los contratistas y muchos otros.

 Influir en la organización también

requiere conocer los mecanismos de
poder y políticos.

 Ambos, poder y política, son usados aquí

en un sentido positivo.
 Pfeffer define el poder como “la habilidad potencial para influir en el
comportamiento, para cambiar el curso de los eventos, para vencer
la resistencia y para lograr que la gente haga cosas que de otra
forma no haría”.
 De forma similar, Eccles y otros dicen que “la política se refiere a
conseguir acciones colectivas de un grupo de personas que puedan
tener intereses significativamente diferentes.
 Se refiere a utilizar a utilizar el conflicto y el desorden en forma
creativa.
 El sentido negativo, por supuesto, deriva de que al intentar
reconciliar estos intereses se desatan luchas de poder y juegos de
organización que pueden a veces adquirir una vida propia totalmente
improductiva.
 influencias sociales, económicas y
ambientales
 Como el caso de las habilidades de gestión en
general, la influencia socioeconómica incluye
una amplia gama de conceptos y de temas.

 El equipo de dirección de proyectos debe

entender que las condiciones y tendencias
reinantes en esta área pueden tener grandes
efectos en su proyecto: un pequeño cambio
aquí puede traducirse, usualmente luego de un
tiempo, en una convulsión catastrófica dentro
del propio proyecto.

 De las muchas influencias socioeconómicas

potenciales, las principales categorías que
frecuentemente afectan a los proyectos se
describen a continuación.
 Estándares y Regulaciones

 La Organización Internacional de Estandarización (International

Organization for Standardization, ISO) establece la siguiente entre
estándares y regulaciones:

 Un estándar es un “documento aprobado por un cuerpo

reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas
guías o características para productos, procesos o servicios cuyo
cumplimiento no es obligatorio”. Hay muchos estándares en uso
que cubren desde estabilidad térmica de fluidos hidráulicos hasta
el tamaño de los disquetes de computadora.

 Un regulación es un “documento que describe las características

de productos, procesos o servicios, incluyendo las estipulaciones
administrativas aplicables, cuyo cumplimiento es obligatorio”. El
reglamento de edificación es un ejemplo de regulación
 Debe distinguirse cuidadosamente entre estándares y regulaciones,
debido a que existe un área gris entre las dos. Por ejemplo:

 Los estándares suelen comenzar como guías que describen un

enfoque preferido, y luego, con su adopción generalizada, se
convierten en regulaciones de facto (por ejemplo, el uso del método
de camino crítico para trazar el cronograma de proyectos de
construcción).
 El cumplimiento puede ser obligatorio en diferentes niveles (por
ejemplo, por una agencia de gobierno, por la dirección de una
organización ejecutante o por el equipo de dirección de proyectos).

 Para muchos proyectos los estándares y regulaciones (cualquiera

sea la definición) son muy bien conocidos y los planes de proyectos
reflejan sus efectos.

 En otros casos, la influencia es desconocida o incierta y debe ser

considerada dentro de la gestión de riesgos del proyecto.
 Internacionalización

 A medida que crece la cantidad de

organizaciones que se involucran en trabajos
que transcienden las fronteras de sus países,
hay más proyectos que se expanden fuera de
las fronteras nacionales.

 Además de a la tradicional preocupación por

alcance, costo, tiempo y calidad, el equipo de
dirección de proyectos debe también
considerar el efecto de la diferencia en usos
de horarios, feriados nacionales y regionales,
requerimientos de viajes para reuniones
personales, la logística para teleconferencias
y las frecuentemente volátiles diferencias
políticas.
 Influencias Culturales

 Cultura es la “totalidad de los patrones de

comportamiento transmitidos socialmente,
el arte, las creencias, las instituciones y
todo otro resultado del trabajo y el
pensamiento humano”.

 Cada proyecto debe operar dentro de un

contexto de una o varias normas culturales.

 Esta área de influencia incluye aspectos

políticos, económicos, demográficos,
educativos, éticos, étnicos, religiosos y
otros relativos a practicas, creencias y
actitudes que afectan la forma en que
interactúan las personas y las
organizaciones.
 Sustentabilidad Social, Económica y Ambiental
 Virtualmente todos los proyectos se planifican e implementan en un
contexto social, económico y ambiental y tienen impactos positivos y
negativos deseados y no deseados.

 Las organizaciones son cada vez más

responsables por el impacto del resultado de
sus proyectos (por ejemplo, la destrucción
accidental de un yacimiento arqueológico
durante un proyecto de construcción de una
carretera), así como por el efecto de sus
proyectos sobre la gente, la economía y el
medio ambiente hasta bastante tiempo
después de haber completado un proyecto (por
ejemplo, una carretera puede facilitar al
acceso, pero también acelerar la destrucción,
de un entorno que alguna vez fue prístino).
 procesos del PROYECTO

 Los proyectos se componen de procesos.

 Un proceso es “una serie de acciones que producen un resultado”.
 Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y, por lo
general, pertenecen a una de las dos siguientes categorías principales:

 Procesos de la dirección del proyecto.

 Procesos orientados al producto.

 Los procesos de dirección del proyecto y los procesos orientados al

producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo,
el alcance del proyecto no se puede establecer si no se cuenta con una
elemental comprensión de cómo crear el producto.
grupo de procesos

Los procesos de dirección del proyecto pueden ser organizados en

cinco grupos, de uno o más procesos cada uno:
 Procesos de iniciación – autorización del proyecto o de una fase del mismo.
 Procesos de planificación – definición y refinamiento de objetivos, selección
de la mejor alternativa entre posibles cursos de acción para lograr los
objetivos a alcanzar por el proyecto.
 Procesos de ejecución – coordinación de las personas y de otros recursos
necesarios para llevar a cabo el plan.
 Procesos de control – aseguramiento de que se cumplan los objetivos del
proyecto mediante la supervisión y la medición regular del avance para
identificar las variaciones con respecto al plan y poder tomar las acciones
correctivas cuando sea necesario.
 Procesos de cierre – formalización de la aceptación del proyecto o de una
fase y organización de un final ordenado.
Figura 3-1 a 3-3
 interacciones entre procesos
 Dentro de cada grupo de procesos, los procesos individuales están
conectados por sus entradas y salidas.
 Tomando en cuenta dichas conexiones, podemos describir cada
proceso en función de sus:

 Entradas – documentos o productos

documentados sobre los cuales se
efectuarán acciones.
 Técnicas y herramientas –
mecanismos aplicados a las entradas
para transformarlas en salidas.
 Salidas – documentos o productos
documentados que resultan del
proceso.
Procesos de Iniciación Figura 3-4

 Iniciación – autorizar el proyecto o la fase es parte de la gestión

del alcance del proyecto.

Procesos de Planificación
 La planificación es crucial en el proyecto, porque este implica hacer
algo que no se ha hecho antes.
 Es por ello que esta sección tiene más procesos que otras.
 A pesar de esto, el número de procesos no significa que la dirección
del proyecto sea primordialmente planificación – la magnitud de la
planificación realizada debe estar en concordancia con el alcance del
proyecto y la utilidad de la información desarrollada.
 La planificación es un esfuerzo continuo que se realiza a lo largo de la
vida del proyecto.
 Estos procesos están sujetos a frecuentes iteraciones antes de
completarse el plan del proyecto.
 Por ejemplo, si la fecha inicial de finalización del proyecto es
inaceptable, podría ser necesario redefinir los recursos del proyecto,
los costos o aun el alcance del mismo.
 Además, la planificación no es una ciencia exacta – dos equipos
distintos pueden generar planes muy diversos para un mismo
proyecto. Figura 3-5

Procesos centrales.

 Algunos procesos de planificación tienen dependencias definidas,

las que requieren que sean ejecutados esencialmente en el mismo
orden en la mayoría de los proyectos.

 Por ejemplo, se deben determinar las actividades antes de que

puedan ser programadas o costeadas.
 Estos procesos centrales de planificación pueden ser iterados varias
veces durante cada una de las fases del proyecto. Ellos incluyen:

 Planificación del Alcance – desarrollo de una descripción escrita del alcance

del proyecto como base de futuras decisiones a ser tomadas en el mismo.
 Definición del Alcance – subdivisión de los entregables mayores del proyecto
en componentes menores y más simples para gestionar.
 Definición de Actividades – identificación de las actividades específicas que
deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto.
 Secuenciamiento de Actividades – identificación y documentación de las
dependencias entre las actividades.
 Estimación de la Duración de las Actividades – estimación del número de
períodos de trabajo que será necesario para completar cada una de las
actividades.
 Desarrollo del Cronograma – análisis de la secuencia de las actividades de la
duración de las actividades y de las necesidades de recursos para crear el
cronograma del proyecto.
 Planificación de la Gestión de Riesgos – decisión acerca de cómo encarar y
planificar la gestión de riesgos en el proyecto.
 Planificación de Recursos – determinación de qué recursos (personas,
equipos, materiales, etc.) y qué cantidades de cada uno deberán ser usados
para ejecutar las actividades del proyecto.
 Estimación de Costos – desarrollo de una aproximación (estimación) de los
costos de los recursos requeridos para completar las actividades del
proyecto.
 Asignación del Presupuesto de Costos – asignación de los costos estimados
a cada uno de los paquetes de trabajo.
 Desarrollo del Plan del Proyecto – reunión de los resultados de otros
procesos de planificación y síntesis en un documento consistente y
coherente.

Procesos facilitadores.
 Las interacciones entre los otros procesos de planificación son
más dependientes de la naturaleza del proyecto.
 Por ejemplo en algunos proyectos, pocos o ningún riesgo se pueden
identificar hasta que no se haya completado la mayor parte de la
planificación y, recién en esa instancia, el equipo del proyecto toma
conciencia de que los objetivos de costo y cronograma son
extremadamente comprometidos y por lo tanto implican un riesgo
considerable.
 Si bien estos procesos facilitadores son realizados en forma
intermitente y según sea necesario durante el proyecto, no son
opcionales. Ellos incluyen:

 Planificación de la Calidad – identificación de qué estándares da calidad

son relevantes para el proyecto y determinación de cómo satisfacerlos.

 Planificación de la Organización – identificación, documentación y

asignación de roles, responsabilidades y relaciones de reporte en el
proyecto.
 Adquisición del Personal – obtención de los recursos humanos
necesarios asignados y trabajando en el proyecto.
 Planificación de las Comunicaciones – determinación de las necesidades de
información y comunicación de los interesados, quién necesita qué
información, cuándo la necesita y cómo se le hará llegar.
 Identificación de Riesgos – determinación de qué riesgos pueden afectar el
proyecto y documentación de las características de cada uno.
 Análisis Cualitativo de Riesgos – análisis cualitativo de los riesgos y
condiciones de riesgo para dar prioridades a sus efectos sobre los objetivos
del proyecto.

 Análisis Cuantitativo de Riesgos – medición de la probabilidad y el impacto de

los riesgos y evaluación de cómo afectan los objetivos del proyecto.
 Plan de Repuesta a Riesgos – desarrollo de procedimientos y técnicas para
ampliar las oportunidades y reducir las amenazas que los riesgos pueden
provocar a los objetivos del proyecto.
 Planificación de Adquisiciones – determinación de qué comprar, cuánto y
cuándo.
 Planificación de la Búsqueda Proveedores – documentación de los
requerimientos del producto e identificación de las potenciales fuentes.
 Procesos de Ejecución Figura 3-6

 Los procesos de ejecución incluyen procesos centrales y procesos

facilitadores. Estos son:
 Ejecución del Plan de proyecto -- realización del plan de proyecto
ejecutando, las actividades incluidas en el mismo.
 Aseguramiento de la calidad – evaluación del desempeño completo del
proyecto, de manera regular para brindar confianza de que el proyecto va a
satisfacer los estándares de calidad relevantes.
 Desarrollo del Equipo – desarrollo de habilidades y competencias individuales
y grupales, para mejorar el desempeño del equipo .
 Distribución de la Información – aseguramiento de que la información
necesaria a cada uno de los interesados en el proyecto esté disponible en
tiempo y forma.
 Búsqueda de Proveedores – obtención de cotizaciones, ofertas o propuestas
según sea apropiado.
 Selección de Proveedores – elección entre los potenciales vendedores.
 Administración del Contrato – gestión de la relación con el vendedor.

Procesos de Control
 El desempeño del proyecto debe ser supervisado y medido
regularmente para identificar variaciones respecto al plan.
 Estas variaciones alimentan los procesos de control de las diversas
áreas de conocimiento.
 En el caso de observarse variaciones significativas (por ejemplo
aquéllas que ponen en peligro los objetivos del proyecto) se ajusta el
plan repitiendo los procesos de planificación adecuados para este fin.
 Por ejemplo, no haber cumplido con la fecha de finalización de una
actividad puede requerir ajustes al plan de desarrollo del equipo del
equipo del proyecto, implementar horas extras o realizar ajustes entre
los objetivos de presupuesto y cronograma del proyecto.
 Controlar incluye también tomar decisiones preventivas para
anticiparse a posible problemas.
 El grupo de procesos de control está compuesto por procesos
centrales y facilitadores. Estos son: Figura 3-7

 Control Integrado de Cambios – coordinación de los cambios a lo largo de

todo el proyecto.
 Verificación del Alcance – formalización de la aceptación del alcance del
proyecto.
 Control de Cambios del Alcance – control de los cambios al alcance del
proyecto.
 Control del Cronograma – control de los cambios al cronograma del proyecto.
 Control de Costos – control de los cambios al presupuesto del proyecto.
 Control de Calidad – supervisión de los resultados específicos del proyecto
para determinar si cumplen con los estándares relevantes e identificación de
modos de eliminar las causas del desempeño insatisfactorio.
 Informes de Rendimiento – recolección y distribución de la información del
rendimiento. Esto incluye el informe del estado, la medición del avance y el
pronóstico al realizar el proyecto.
 Supervisión y Control de Riesgos -- realización del seguimiento de los
riesgos identificados, supervisión de los riesgos residuales e identificación de
nuevos riesgos, aseguramiento de la ejecución de los planes de respuesta a
los riesgos y evaluación de su eficacia en la reducción de los riesgos.

Procesos de Cierre Figura 3-8

 Cierre del Contrato – finalización y cierre del contrato, incluyendo la

resolución de todos los puntos abiertos.
 Cierre Administrativo – generación, recolección y distribución de la
información para formalizar la conclusión de la fase o del proyecto,
incluyendo la evaluación del proyecto y la recopilación de las lecciones
aprendidas para su uso en la planificación de futuros proyectos o fases.
 Adaptación de las interacciones
entre procesos

 Los procesos y las interacciones verifican la prueba de aceptación

general – ellos se aplican a la mayoría de los proyectos la mayor parte
de veces.
 Sin embargo, no todos los procesos son necesarios en todos los
proyectos y no todas las interacciones se aplican a todos los
proyectos. Por ejemplo:

 Una organización que usa contratistas en forma intensiva puede describir en

el plan del proyecto y en forma explícita dónde se produce cada proceso de
adquisición.
 La ausencia de un proceso no implica que el mismo no debería ser
ejecutado. El equipo de dirección del proyecto debería identificar y dirigir
todos los procesos que son necesarios para asegurar un proyecto exitoso.
 En los proyectos que dependen de recursos únicos (desarrollo
de software profesional, productos biofarmacéuticos, etc.),
pueden establecerse roles y responsabilidades antes de la
definición del alcance, puesto que aquello que es factible hacer
puede ser función de quién está disponible para hacerlo.

 Algunas salidas de procesos pueden definirse anticipadamente

como restricciones. Por ejemplo, la gerencia puede establecer
como meta una determinada fecha de finalización y no adoptar
la que surja del proceso de planificación. Una fecha de
finalización impuesta puede incrementar el riesgo del proyecto,
agregar costos y comprometer la calidad.
 Los proyectos más grandes pueden requerir relativamente
mayor detalle. Por ejemplo, la identificación del riesgo puede
subdividirse adicionalmente para focalizar separadamente la
identificación de riesgos en costos, riesgos en cronograma,
riesgos técnicos y los riesgos de calidad.
 En subproyectos y proyectos más pequeños se dedicará
relativamente poco esfuerzo a aquellos procesos cuyas salidas
han sido definidas a nivel del proyecto (por ejemplo, un
subcontratista puede ignorar explícitamente los riesgos, pues
éstos son asumidos por el contratista principal) o a aquellos
procesos que sólo proporcionan beneficios marginales (por
ejemplo, podría no haber un plan de comunicaciones formal en
un proyecto integrado por sólo cuatro personas).

Figura 3-9
 GESTIÓN DE LA INtegración DEL
PROYECTO
 La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos
requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto
sean adecuadamente coordinados.
 Implica compensar entre los objetivos y las alternativas que compiten
entre sí con el fin de alcanzar o exceder las necesidades y
expectativas de los interesados en el proyecto.
Figura 4-1
Los procesos principales son los siguientes:
 Desarrollo del Plan del Proyecto – integración y coordinación de todos los
planes del proyecto para crear un documento consistente y coherente.
 Ejecución del Plan del Proyecto – realización del plan del proyecto llevando a
cabo las actividades.
 Control Integrado de Cambios – coordinación de los cambios a lo largo de
todo el proyecto.
 Estos procesos interactúan
recíprocamente y con los
procesos en las otras áreas de
conocimiento.
 Cada proceso puede implicar el
esfuerzo de uno ó más
individuos o grupos de
individuos, según las
necesidades del proyecto.
 Cada proceso ocurre
generalmente por lo menos una
vez en cada fase del proyecto.
 desarrollo del plan del proyecto

 El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de los otros
procesos de planificación, incluyendo la planificación estratégica, para
crear un documento consistente y coherente que pueda usarse para
guiar tanto la ejecución como el control del proyecto.
 Este proceso casi siempre se itera varias veces.
 Por ejemplo, el borrador inicial puede incluir requerimientos de
recursos genéricos y una sucesión de actividades sin fecha, mientras
las versiones subsiguientes del plan incluirán recursos específicos y
fechas explícitas.
 El alcance del trabajo del proyecto es un proceso iterativo
generalmente hecho por el equipo del proyecto utilizando una
Estructura Detallada del Trabajo (WBS), que permite al equipo de
capturar y luego descomponer todo el trabajo del proyecto.
El plan del proyecto es usado para:

 Guiar la ejecución del proyecto.

 Documentar la hipótesis de la planificación del
proyecto.
 Documentar las decisiones de la planificación
del proyecto con respecto a las alternativas
escogidas.
 Facilitar la comunicación entre los interesados.
 Definir las revisiones clave de la gestión en
cuanto al contenido, magnitud y oportunidad.
 Proporcionar un plan de referencia para la
medición del progreso y el control del
proyecto.
Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto

1. Otras salidas de la planificación.

 Todas las salidas de los procesos de planificación en las otras áreas
de conocimiento son entradas para desarrollar el plan del proyecto.

2. Información histórica.
 La información histórica disponible (por ejemplo, bases de datos de
estimaciones, registros de rendimiento de proyectos anteriores)
debería haber sido consultada durante los otros procesos de
planificación del proyecto.

 Esta información también debe estar disponible durante el desarrollo

del plan del proyecto para ayudar a verificar hipótesis y a evaluar
alternativas que son identificadas como parte de este proceso.
3. Políticas de la Organización.

 Alguna o todas las organizaciones involucradas en el proyecto

pueden tener políticas formales e informales cuyos efectos deben
ser considerados.
 Las políticas de la organización que típicamente deben ser
consideradas incluyen, pero no se limitan a:

 La gestión de la calidad – auditoría de procesos, objetivo de mejora

continua.
 Gestión del personal – guías para la incorporación y desafectación del
personal, revisiones del rendimiento de los empleados.
 Control financiero – informes de tiempo, revisiones de los requerimientos
y reintegros de gastos, códigos contables, contratos estándar de
aprovisionamiento.
4. Restricciones.

 Una restricción es una limitación aplicable que afectara el

rendimiento del proyecto.

 Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy

probablemente limitará las opciones del equipo con respecto al
alcance, cantidad de personal y cronograma.

 Cuando un proyecto es realizado bajo un contrato, las cláusulas

contractuales generalmente serán una restricción.

5. Hipótesis.

 Las hipótesis son factores que, para los propósitos de la

planificación, se consideran como verdaderos, reales o ciertos
 Las hipótesis afectan todos los aspectos de la planificación del
proyecto y son parte de la elaboración progresiva del proyecto.

 Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan y

validan las hipótesis como parte de su proceso de planificación.

 Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estará disponible

es incierta, el equipo puede asumir una fecha específica de inicio.

 Las hipótesis generalmente involucran un grado de riesgo.

Técnicas y Herramientas para el Desarrollo del Plan
del Proyecto.

1. Metodología de planificación del proyecto.

 Una metodología de planificación del proyecto es cualquier enfoque
estructurado usado para guiar al equipo del proyecto durante el
desarrollo del plan del proyecto.

 Puede ser tan simple como formularios y plantillas estándar (en

papel o electrónicas, formales o informales) o tan complejo como
una serie de simulaciones requeridas (por ejemplo, análisis Monte
Carlo del riesgo del cronograma).

2. Conocimiento y habilidades de los interesados.

 Cada interesado tiene habilidades y conocimientos que pueden ser

útiles en el desarrollo del plan del proyecto.
 El equipo de dirección del proyecto debe crear un ambiente en el
que los interesados puedan contribuir apropiadamente.

 Varían quiénes contribuyan, con qué contribuyen y cuándo

contribuyen. Por ejemplo:

 En un proyecto de construcción que se está haciendo bajo un contrato de

precio fijo, el ingeniero profesional de costos hará una importante
contribución al objetivo de rentabilidad durante la preparación de la
propuesta cuando se está determinando el monto del contrato.
 En un proyecto donde el personal se está definiendo de antemano, los
contribuyentes individuales pueden ayudar significativamente a lograr los
objetivos de costo y cronograma revisando la racionalidad de la duración y
el esfuerzo estimados.
3. Sistema de información de dirección de proyectos (PMIS).

 Un PMIS consta de las Técnicas y Herramientas usadas para

recoger, integrar y distribuir las salidas de los procesos de gestión
del proyecto.

 Se usa para apoyar todos los aspectos del proyecto desde el

comienzo hasta el cierre y puede influir tanto sistemas manuales
como automatizados.

4. Gestión del valor del trabajo realizado (EVM)

 Una técnica usada para integrar el alcance, el cronograma y los
recursos del proyecto y para medir e informar del rendimiento del
proyecto desde el comienzo al cierre.
Salidas del desarrollo del Plan del Proyecto

1. Plan del proyecto.

 El plan del proyecto es documento formal y aprobado que se utiliza

para administrar la ejecución del proyecto.

 El cronograma del proyecto lista las fechas planeadas para realizar

las actividades y alcanzar los hitos identificados en plan del proyecto.

 El plan y el cronograma del proyecto deberían distribuirse como se

definió en el plan de gestión de las comunicaciones (por ejemplo, la
dirección de la organización ejecutante puede requerir una amplia
cobertura con poco detalle, mientras que un contratista puede
requerir detalles completos en un solo asunto).
 Hay muchas maneras de organizar y presentar el plan del
proyecto, pero normalmente incluye por lo menos los siguientes
puntos.
 Acta del proyecto.
 Una descripción del enfoque o estrategia de dirección del proyecto (un
resumen de los planes de gestión individuales de las otras áreas de
conocimiento).
 Descripción del alcance, que incluye los objetivos del proyecto y los
entregables del proyecto.
 WBS al nivel al que será ejercido el control, como un documento del
alcance de los planes de referencia.
 Estimaciones de costos, fechas de inicio y finalización del cronograma y
asignaciones de responsabilidad para cada entregable dentro de la WBS al
nivel al que se ejercerá el control.
 Planes de referencia de medición del rendimiento para el alcance técnico,
el cronograma y el costo – por ejemplo, el plan de referencia del
cronograma (cronograma del proyecto) y el plan de referencia del costo
(presupuesto del proyecto por fase).
 Hitos más importantes y las fechas objetivo para cada uno.
 Personal clave o requerido y su costo y/o esfuerzo esperado.
 Plan de gestión del riesgo, incluyendo: los riesgos clave, con sus
restricciones e hipótesis, y respuestas y contingencias planeadas (donde sea
apropiado) para cada uno.
 Planes complementarios , a saber:
• Plan de gestión del alcance.
• Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión de costos.
• Plan de gestión de la calidad.
• Plan de gestión del personal.
• Plan de gestión de las comunicaciones.
• Plan de respuesta a riesgos.
• Plan de la gestión de las adquisiciones
Cada uno de estos de planes podría ser incluido, si fuera necesario, con el detalle
requerido por cada proyecto específico.
  Temas en tratamiento y decisiones pendientes.

De acuerdo con las necesidades particulares de cada proyecto deben incluirse, el

plan formal, otras salidas de la planificación del mismo. Por ejemplo, el plan para
un proyecto grande generalmente incluirá un organigrama de éste.

2. Detalle de respaldo.
 El detalle de respaldo para el plan del proyecto incluye:
 Salidas de otros procesos de planificación que no están incluidos en el plan
del proyecto.
 Información adicional o documentación generada durante el desarrollo del
plan del proyecto (por ejemplo, restricciones e hipótesis que no fueron
conocidas previamente).
 Documentos técnicos, tales como un historial de todos los requerimientos,
especificaciones, y diseños conceptuales.
 Documentación de estándares relevantes.
 Especificaciones de la planificación temprana del desarrollo del proyecto.
 ejecución del plan del proyecto

 La ejecución del plan de proyecto es el proceso primario para llevar a

cabo el plan del proyecto – la mayor parte del presupuesto del proyecto
se gastará realizando este proceso.
 En este proceso, el director del proyecto y el equipo de dirección del
proyecto deben coordinar y dirigir las distintas interfaces técnicas y
organizativas que existen en el proyecto.
 Es el proceso del proyecto que está más directamente afectado por el
área de aplicación en la cual realmente se crea el producto del proyecto.
 Debe supervisarse continuamente el rendimiento contra los planes de
referencia del proyecto para que puedan tomarse acciones correctivas
basadas en el rendimiento real contra el plan del proyecto.
 Para apoyar el análisis, se harán previsiones periódicas de los
resultados finales del costo y del programa.
Entradas a la Ejecución del Plan del Proyecto

1. Plan del proyecto.

 Los planes complementarios de gestión (plan de gestión del alcance,

plan de gestión del riesgo, plan de gestión de las adquisiciones, plan
de gestión de la configuración, etc.) y los planes de referencia de
medición del rendimiento son entradas importantes para la ejecución
del plan del proyecto.

2. Detalle de respaldo.

3. Políticas de la organización.

 Alguna o todas las organizaciones involucradas en el proyecto

pueden tener políticas formales e informales que pueden afectar la
ejecución del plan del proyecto.
4. Acción preventiva.

 Una acción preventiva es algo que reduce la probabilidad de

consecuencias potenciales de eventos de riesgo del proyecto.

5. Acción correctiva.

 Una acción correctiva es algo que

se hace para llevar el rendimiento
futuro esperado en armonía con el
plan del proyecto.

 La acción correctiva es una salida

de diferentes procesos de control –
como entrada aquí completa el ciclo
de realimentación necesario para
asegurar una administración eficaz
del proyecto.
Técnicas y Herramientas para la Ejecución del Plan
del Proyecto

1. Habilidades de gestión en general.

 Las habilidades de gestión en general, como liderazgo,

comunicación y negociación, son esenciales para la ejecución eficaz
del plan del proyecto.

2. Conocimiento y Habilidades sobre el producto.

 El equipo del proyecto debe tener acceso a un conjunto de

apropiado de habilidades y conocimientos sobre el producto del
proyecto.

 Las habilidades necesarias se definen como parte de la planificación

(especialmente en la planificación de recursos) y son suministradas
a través del proceso de contratación del personal.
3. Sistema de autorización del trabajo.

 Un sistema de autorización del trabajo es un procedimiento

formal para aprobar el trabajo del proyecto, para asegurar que el
trabajo se haga en el momento correcto y en la secuencia
adecuada.

 El mecanismo primario es típicamente una autorización escrita

para empezar el trabajo en una actividad específica o paquete de
trabajo.

 El diseño de un sistema de autorización del trabajo debe

equilibrar el valor del control con el costo de ese control.

 Por ejemplo, en muchos proyectos menores las autorizaciones

verbales resultan adecuadas.
4. Reuniones de revisión de estado.

 Las reuniones de revisión de estado son reuniones establecidas

regularmente para intercambiar información sobre el proyecto.

 En la mayoría de los proyectos, las reuniones de revisión de estado se

celebrarán con diversa frecuencia y en niveles diferentes (por ejemplo,
el equipo de dirección del proyecto puede encontrarse semanalmente
por sí mismo y mensualmente con el cliente).

5. Sistemas de información de dirección del proyecto

6. Procedimientos de la organización.

 Alguna o todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden

tener procedimientos formales e informales que son útiles durante la
ejecución del proyecto.
Salidas de la Ejecución del Plan del Proyecto

1. Resultados del trabajo.

 Los resultados del trabajo son los productos de las actividades
realizadas para llevar a cabo el proyecto.

 La información sobre los resultados del trabajo – cuáles entregables

se han completado y cuáles no, hasta qué punto se están
cumpliendo las normas de calidad, en qué costos se ha incurrido o
qué costos se han comprometido, etc. – se recopila como parte de la
ejecución del plan del proyecto y alimenta los procesos de informes
de rendimiento.

 Debe notarse que, aunque los resultados son entregables

frecuentemente tangibles como edificios, caminos, etc., también son
a menudo intangibles tales como personas capacitadas que pueden
efectivamente aplicar esa capacitación.
2. Requerimientos de cambio.

 Los requerimientos de cambio (por ejemplo, para extender o acortar

al alcance del proyecto, para modificar el costo (presupuestos) o las
estimaciones del cronograma (fechas, etc.)) son identificados a
menudo mientras el trabajo del proyecto está siendo realizado.
 control integrado de cambios

 El control integrado de cambios está relacionado con:

a) Influenciar en los factores que crean cambios para asegurar

que los cambios estén acordados.
b) Determinar que un cambio ha ocurrido, y
c) Gestionar los cambios reales cuando y a medida que ocurren.

 El alcance del proyecto definido originalmente y los planes de

referencia integrados del rendimiento deben ser mantenidos por medio
de una gestión continua de cambios de los planes de referencia, ya
sea rechazando nuevos cambios o bien aprobando cambios e
incorporándolos a un plan de referencia revisado del proyecto. El
control de cambios integrado requiere.
 Mantener la integridad de los planes de referencia de medición del
rendimiento.
 Asegurar que los cambios al alcance del producto se reflejan en la
definición del alcance del proyecto.
 Coordinar los cambios a través de las áreas de conocimiento. Por
ejemplo, un cambio propuesto al cronograma afectará a menudo
costos, riesgos, calidad y cantidad de personal.
Figura 4-2
Entradas al Control Integrado de Cambios
1. Plan del trabajo.
 El plan del proyecto proporciona el plan de referencia contra el cuál
se controlarán los cambios.
 2. Informes de rendimiento.

 Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el

rendimiento del proyecto.

 Los informes de rendimiento también pueden alertar al equipo del

proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el futuro.

3. Requerimientos de cambio.

 Los requerimientos de cambio pueden ocurrir en muchas formas –

orales o escritos, directos o indirectos, iniciados externamente o
internamente y de obligación legal u operativos.
Técnicas y Herramientas para el Control Integrado
de Cambios

1. Sistema de control de cambios.

 Un sistema de control de cambios es una colección de procedimientos
formales documentados que define cómo será supervisado y evaluado
el rendimiento del proyecto e incluye los pasos mediante los cuales
pueden cambiarse documentos oficiales del proyecto.

 Incluye los documentos, los sistemas de seguimiento, los procesos y

los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

 En muchos casos, la organización ejecutante tendrá un sistema de

control de cambios que puede ser adoptado “como está” para su uso
en el proyecto.

 Sin embargo, si no hay disponible un sistema apropiado, el equipo de

dirección del proyecto necesitará desarrollar uno como parte del
proyecto.
2. Gestión de la configuración .
 La gestión de la configuración es cualquier procedimiento
documentado que se utiliza para emplear dirección técnica y
administrativa y vigilancia, a fin de:

 Identificar y documentar las características funcionales y físicas de

un elemento o sistema.
 Controlar cualquier cambio a dichas características.
 Registrar e informar el cambio y su estado de implantación.
 Auditar los elementos y sistemas para verificar conformidad con los
requisitos
3. Medición del rendimiento .

 Las técnicas de medición del rendimiento ayudan a evaluar si las

variaciones del plan requieren acciones correctivas.

4. Planificación adicional .
 Los proyectos raramente avanzan exactamente según el plan.
 Los potenciales cambios pueden requerir nuevas estimaciones de
costos o revisiones de las existencias, modificaciones de la secuencia
de actividades, de los cronogramas, de los requerimientos de
recursos, de los análisis de alternativas de respuesta al riesgo u otros
ajustes al plan del proyecto.

5. Sistema integrado de dirección del proyecto .

Salidas del Control Integrado de Cambios

1. Actualizaciones al plan del proyecto .

 Una actualización al plan del proyecto es cualquier modificación a
los contenidos del plan del proyecto o al detalle de respaldo.

2. Acción correctiva.

3. Lecciones aprendidas.

 Las causas de variaciones, el razonamiento detrás de la acción

correctiva escogida y otros tipos de lecciones aprendidas deben
documentarse para que se vuelvan parte de la base de datos
histórica para este proyecto y otros proyectos de la organización
ejecutante.

 Esta base de datos es también la base para una administración del

conocimiento.