ING.

MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA

 INTRODUCCIÓN

El progreso tecnológico ha marcado considerablemente la

evolución del mercado de trabajo en los últimos años. A
pesar de las políticas de reactivación económica y de las
medidas específicas de promoción de empleo son muchos
los factores que dificultan la generación de puestos de
trabajo y, por consiguiente, la incorporación de los
desempleados a la vida laboral.

Una de las vías que quedan abiertas, y que se muestran

como más capaces de contribuir a la solución de este gran
problema, es la creación de pequeñas empresas o
microempresas, el autoempleo.
El proceso de generación de un proyecto empresarial tiene
como punto de partida la elección del tipo de negocio que
se pretende poner en marcha, es decir, la idea. Esta puede
surgir de los conocimientos personales que se tengan
sobre el producto o servicio, de la existencia de un
mercado especialmente interesante y desabastecido, del
hallazgo de un producto o servicio nuevo, de la
observación del entorno, etc.

Esta idea debe satisfacer las necesidades particulares de

la futura clientela, dirigiendo todos los esfuerzos hacia
áreas de mercado que no han sido atendidas.
No se puede olvidar de que gran parte de los proyectos
que se ponen en marcha fracasan a lo largo de su primer
año de vida. Para evitar esto, en la medida de lo posible,
la idea debe basarse en los siguientes principios:

- Que el producto o servicio satisfaga necesidades de los

futuros clientes.

- Que el producto o servicio sea innovador, distinto de los

productos que se ofrecen en el mercado.
Un proyecto empresarial exige, por tanto, un proceso de
reflexión que se debe plasmar en un plan de negocio, que es
una planificación estratégica que afecta a todos los ámbitos
de la empresa y en el que se analiza la viabilidad del
proyecto empresarial que se pretende llevar a cabo. Este
plan de negocio, es amplio y debe detallar exhaustivamente
aspectos tan importantes como:

- El estudio del mercado.

- El plan de producción.
- El plan financiero.
- Elección del tipo de empresa.
- La puesta en marcha (trámites concretos y generales para
las diferentes formas jurídicas.)
- Fiscalidad.
- Documentación
Todos estos aspectos deben recogerse en la elaboración del
proyecto y que se puede resumir en las siguientes fases:

1. Definir la misión de la empresa.

2. Análisis interno, externo y síntesis DAFO.

3. Líneas estratégicas y objetivos.

4. Planificación táctica y operativa.

5. Análisis de viabilidad.
1.1. FORMAS BÁSICAS DE DEFINICIÓN DE
PROYECTOS

El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con

diversas significaciones.

Podría definirse a un proyecto como el conjunto de actividades

coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto
objetivo específico. Este generalmente debe ser alcanzado en un
periodo de tiempo previamente definido y respetando un
presupuesto.

En el lenguaje cotidiano, la palabra proyecto también puede ser

utilizada como sinónimo de plan, programa e idea.
Los proyectos suelen comprenderse como la preparación y
disposición por escrito de los elementos teóricos, materiales y
humanos que se necesitarán para elaborar un producto, servicio
o resultado único, por lo que en ciertos ámbitos puede ser
equivalente a bosquejo, guion previo, primer borrador, etc.

Los aspectos formales y teóricos de un proyecto varían

dependiendo de la naturaleza del mismo y de su objeto de
estudio, así como las partes que lo componen. Por ejemplo,
algunos podrán hacer hincapié en sus fuentes bibliográficas,
mientras que otros lo harán en su metodología o su impacto una
vez terminado.
Un proyecto tiene más probabilidades de resultar exitoso
cuando quien lo lidera (es decir, quien se encuentre a cargo del
mismo) establece algún tipo de sistema de control o método a
través del cual se monitorice a lo largo de las etapas todos los
avances (o inconvenientes) del proyecto en base a lo que fue
planeado. De modo que puedan realizarse a tiempo las
modificaciones necesarias para lograr un mejor resultado y así
concretar todos los objetivos.

DEFINICIÓN TÉCNICA
Un proyecto es la planificación y la ejecución de una serie de
acciones que, siendo su fin el conseguir un objetivo determinado,
se llevan a cabo.
Entonces, un proyecto es la ideación de una tarea determinada,
para la cual se establece el modo en el que se va a realizar. De
esta forma, en el proyecto se debe recoger una planificación del
conjunto de actividades, así como la forma de llevarlas a cabo.

Por último, el proyecto también debe incluir el detalle del

conjunto de recursos y medios necesarios para llevarlo a cabo.

Aunque la definición es la mencionada anteriormente, no existe

un consenso que muestre una definición exacta y generalmente
aceptada sobre lo que es un proyecto.
1.2 DIFERENCIA ENTRE EL PROYECTO EMPRESARIAL CON EL
PLAN DE NEGOCIOS

Un proyecto empresarial es un tipo de proyecto clasificado por

contenido o propósito. Los proyectos empresariales están
destinados a lograr objetivos empresariales definidos y se
alinean con la estrategia empresarial de una empresa.

Los proyectos empresariales pueden tener muchos nombres

diferentes, como proyectos internos, proyectos administrativos y
proyectos funcionales. Es importante tener en cuenta que todos los
proyectos, con independencia del tipo, deben cumplir determinados
criterios para que se los considere proyectos. Los dos requisitos
principales son que sean temporales y únicos. Esto significa que
tienen una fecha de finalización definida y no son tareas continuas
repetibles.
1.2.1 Tipos de proyectos empresariales

Hay tres tipos principales de proyectos empresariales que

puede implementar una empresa:

Proyectos estratégicos: se centran en lograr una estrategia

empresarial de alto nivel. Por ejemplo, una empresa puede
determinar que su estrategia de marketing es ofrecer la
opción de menor precio. Para lograrlo, puede lanzar un proyecto
para crear un proceso de análisis de precios del mercado y
actualizar los suyos para que sean siempre más bajos.

Proyectos operativos: estos proyectos no están vinculados a la

estrategia general, sino que se asumen para cumplir algún tipo
de objetivo empresarial. Una actualización del sistema de
software a la última versión podría ser un proyecto operativo.
Proyectos recurrentes: los proyectos recurrentes se dan de
forma periódica. Deben ser igualmente de naturaleza única y
temporal. Un buen ejemplo son los proyectos de desarrollo
tecnológico. Si se tiene un teléfono móvil, probablemente
forme parte de una serie numerada como Samsung Galaxy 22 o
Apple iPhone 14. Todos los años, o incluso dos veces al año, hay
lanzamientos, lo que significa que el proyecto para actualizar
un teléfono es recurrente. Sin embargo, cada versión tiene una
fecha de lanzamiento definida y una funcionalidad o requisitos
únicos.
Un plan de negocios es un documento que permite analizar los
factores internos y externos de la empresa. Normalmente, el
análisis se realiza para llevar a la práctica una idea de negocio.
Por tanto, se define como plan de negocios a aquel documento
ejecutivo que permite detectar un área de oportunidad en el
mercado, validarla y posteriormente, demostrar su factibilidad
económica, técnica, legal, política, social y ambiental.

La diferencia entre un proyecto empresarial y un plan de

negocios es principalmente el contenido de la información.
1.3 DIFERENCIAS ENTRE LOS PROYECTOS DE
INVERSIÓN PÚBLICOS CON EL PROYECTO
EMPRESARIAL
• Los proyectos de inversión pública son gestionados por el
estado, con fondos públicos. Por lo tanto, aquí el beneficio
no es únicamente económico, sino también social: que puedan
ser disfrutados por el mayor número de personas.

• Hay casos en, con lo que se compensa el retorno de este

otro modo. los que incluso sin tener una rentabilidad, el
impacto social es muy grande
Características de la inversión pública

• Se busca conseguir una mejora en el bienestar social.

• La rentabilidad se mide en el impacto social.

• El Estado es quien gestiona y ejecuta los proyectos.

• Se invierten fondos públicos, recaudados mediante

impuestos.
TIPOS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA

• Entre los muchos proyectos públicos, hay cuatro que forman

parte de los más importantes: los de infraestructura, los de
desarrollo empresarial, los ambientales y los sociales.

• Proyectos de infraestructura
• Estos proyectos son obras públicas que tienen el objetivo de
utilizarse para una actividad económica (mejorando la
producción, generando empleo, creando una mayor actividad
económica) o para una actividad social (ayudando a mejorar
las condiciones de vida de ciertos colectivos).

• Dentro de esta entran muchos tipos de infraestructuras: de

educación (universidades), sanitarias (hospitales),
deportivas (estadios), energéticas (presas).
• Proyectos de desarrollo empresarial
• En este tipo de proyectos se busca ayudar a las pequeñas y
medianas empresas e impulsar el emprendimiento, realizando
subvenciones y ayudas con el fin de facilitarles la generación
de actividad.
• Un ejemplo podría ser una subvención para nuevas empresas
del ámbito tecnológico.

• Proyectos ambientales
• En los proyectos ambientales, el objetivo final es la mejora
del medio ambiente. Para ello, se invierte en programas de
concienciación, tratamientos de residuos, recuperación de
áreas degradadas, conservación de zonas protegidas, etc.
• Proyectos sociales
• Dentro de las inversiones públicas, los proyectos sociales son
aquellos dirigidos a mejorar el bienestar de las personas.
Aquí entrarían los servicios públicos como el agua y
saneamiento, el judicial, la sanidad, los servicios sociales, la
seguridad, el transporte, etc.

• No hay que confundirlos con los proyectos de inversión

social, ya que estos pueden ser también provenientes de
capital privado.
PROYECTOS DE INVERSIÓN SOCIAL

• Por último, los proyectos de inversión social son aquellos cuyo

objetivo es únicamente generar un impacto positivo en la
sociedad.

• Características de la inversión social

• Su finalidad es la mejora de la sociedad: Su objetivo final es

un impacto únicamente social. Pueden ser financiados de
forma privada o pública: Aunque este es un tipo de proyecto
históricamente público, cada vez son más las empresas
privadas que realizan inversiones con un fin puramente social.
• Hay gente que critica estas actuaciones, argumentando que
únicamente son estrategias de marketing e imagen de marca; sin
embargo, tenga el motivo que tenga, poco a poco se está asentando
en las empresas. Una clara prueba de esto es la entrada en juego
de la famosa Responsabilidad Social Corporativa.

• Tipos de proyectos de inversión social

• Los tipos de proyectos para la inversión social serían los mismos

que los de inversión pública. La única diferencia entre unos y otros
es que en este tipo el fin del proyecto es puramente social, y que
los fondos pueden provenir de organizaciones privadas o públicas.
• De infraestructura, Ambientales, Sociales, Desarrollo local, etc.
1.4 CLASES Y TIPOS DE PROYECTOS

Existe una gran cantidad de formas de clasificar los

proyectos. Esta clasificación incluso puede influir en la
aprobación o cancelación de un proyecto.
• CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS
• Según el grado de dificultad los proyectos pueden
ser:
• Simples
• Complejos
• Según el tamaño pueden ser:
• Pequeños
• Medianos
• Grandes
• El tamaño se puede determinar en función de la
cantidad de recursos que se requieren para ejecutar el
proyecto o la magnitud del trabajo a realizar, entre
otros aspectos.
• Según el área de influencia los proyectos se pueden
clasificar en:

• Internacionales

• Regionales

• Nacionales

• Locales
• Según el ámbito de acción o temática se pueden clasificar
en proyectos:

• De ingeniería
• Económicos
• Fiscales
• Legales
• Artísticos
• Tecnológicos
• Productivos
• Según el fin u orientación de los proyectos se pueden
clasificar en:

• Privados (también conocidos como productivos)

• Públicos o sociales
• Proyectos de vida
• De investigación
• Educativos
• De acuerdo a su naturaleza los proyectos pueden ser:

• Dependientes: cuando un proyecto depende de otros

• Independientes: cuando no existe una relación de

dependencia con otros proyectos

• Mutuamente excluyentes: cuando solamente se puede

realizar uno u otro proyecto
• Dentro de una organización los proyectos también
podrán clasificarse por:

• Unidades organizativas:

• De apoyo o de negocio

• Por procesos
Según el objetivo que cumplen:

• Regulatorios o mandatorios (cuando es obligatoria su

ejecución)
• De mejoras
• Estratégicos
• De innovación
• De orden y control
• De transformaciones
Pero una de las clasificaciones favoritas de las empresas
es por el tipo de imputación, que divide a los proyectos en
dos tipos:

Proyectos de inversión: conocidos como CAPEX que buscan

lograr un rendimiento en el futuro, como por ejemplo
proyectos de expansión, de reemplazo de equipos o
productos, proyectos tecnológicos o de nuevos productos.

Proyectos de gasto: conocidos como OPEX que son aquellos

en donde el resultado de los proyectos no va a
proporcionar un rendimiento directo en el futuro.
IMPORTANCIA DE CLASIFICAR LOS PROYECTOS POR TIPOS

• Clasificar los proyectos por tipos, clases o categorías ayuda a

las empresas a obtener métricas y analizar el comportamiento
del portafolio.

• La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) debe participar en

la definición de la clasificación de los proyectos y luego
proveer información, métricas o reportes por tipos de
proyectos.

• Esto ayudará a gestionar los proyectos de manera eficiente y

a establecer recomendaciones para la organización sobre la
forma como se ejecutan los mismos. También ayuda a definir
metodologías por tipos de proyectos.
• Hay que tener en consideración que de acuerdo al tipo de
industria también pueden existir metodologías específicas o
normas para ejecutar los proyectos.

• Es importante conocer por qué se clasifican los proyectos en

las empresas y si se está participando en uno saber a qué tipo
de clasificación obedece, porque a la hora de decidir si se
debe continuar o no con el proyecto, el tipo de proyecto
influye en esta decisión.

• El entorno puede afectar las estrategias de la empresa y por

ende los tipos de proyectos que esta ejecuta.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
1.5 ETAPAS DE UN PROYECTO

El ciclo de vida de todo proyecto se estructura en torno a cinco

fases: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre. En
cualquier caso, se debe tener en cuenta que todo proyecto se ve
influenciado también por la cultura de empresa, su estructura,
factores ambientales y del entorno, los activos de los procesos
organizacionales y la calidad de la comunicación.

Las habilidades, formación y experiencia del director de

Proyecto intervendrán de manera decisiva a la hora de
coordinar y cohesionar los esfuerzos de todas las partes que
intervienen, aunándolos hacia la consecución de la meta común.
Las etapas de un proyecto son cinco. Independientemente de su
alcance, objetivo y particularidades, el ciclo de vida de todo
proyecto se estructura en torno a cinco fases: inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y cierre.

Se va a explicar en qué consiste cada una, cuál es su objetivo,

de qué actividades se componen y cuáles son los documentos
esenciales que se prepararán en cada momento.

Todo proyecto tiene las etapas principales, aunque pueden

dividirse en sub-fases, cambiar en función de la iniciativa, la
empresa o el sector, estas etapas son invariables:
 ETAPAS DE UN PROYECTO
1. INICIO:

La fase de inicio es crucial en el ciclo de vida del proyecto, ya

que es el momento de definir el alcance y proceder a la selección
del equipo. Sólo con un ámbito claramente definido y un equipo
especializado, se puede garantizar el éxito. Es, además, el
momento de compartirla visión con los stakeholders (partes
interesadas) y buscar su compromiso y apoyo.

• Cuál es el objetivo de la fase de inicio

• Definir el alcance.

• Alinear las expectativas de los stakeholders con el propósito

del proyecto.
Actividades tienen lugar durante la etapa de inicio

a) Elaboración del caso de negocio/ plan de proyecto: justifica

la puesta en marcha del proyecto. Debe incluir una descripción del
fin, los costos y beneficios de cada alternativa de ejecución y la
solución recomendada para su aprobación. Debe ayudar a:
Investigar opciones y oportunidades.
Identificar las soluciones disponibles y cuantificar los beneficios y
costos de cada solución.
Recomendar una solución optimizada.
Identificar los riesgos y los problemas que pueden surgir durante
la ejecución.
Presentar la solución para la aprobación del financiamiento.
Actividades tienen lugar durante la etapa de inicio

b) Estudio de viabilidad: el propósito de un estudio de viabilidad

es identificar la probabilidad de que una o más soluciones
satisfagan los requisitos de negocio establecidos aplicando
claridad a la toma de decisiones. Durante el estudio de viabilidad,
se llevan a cabo una variedad de métodos de evaluación, hasta dar
con una solución confirmada para su implementación. Esta
actividad ha de permitir:
Investigar la opción de proyecto recomendada en el estadio
anterior.
Documentar los requisitos que implica.

Identificar todas las posibles alternativas y revisar cada una para

determinar su viabilidad.

Estudiar los riesgos y los problemas que cada solución conlleva y

escoger la que se implementará.

Documentar los resultados en un informe de viabilidad.

Actividades tienen lugar durante la etapa de inicio

c) Definición de proyecto: describe la visión del proyecto, los

objetivos, el alcance y los resultados, así como los grupos de
interés, roles y responsabilidades. Es una hoja de ruta clave para
la dirección que sirve para:

Identificar la visión y los objetivos del proyecto y definir su

alcance.

Enumerar todos los entregables críticos del proyecto.

Crear una estructura organizativa para el proyecto.

Documentar el plan general de ejecución.

Hacer una lista de los riesgos, los problemas y supuestos.

Actividades tienen lugar durante la etapa de inicio

d) Nombramiento del equipo de proyecto: define los objetivos y

las responsabilidades intervinientes en la ejecución del proyecto y
su localización en la estructura organizacional; completándolas con
información suficiente sobre las habilidades, experiencia y
cualificaciones necesarias para cumplir cada una de las funciones
definidas. Una habrá de ser completada de nuevo cada vez que se
identifique un nuevo rol. Al hacerlo se debe tener en cuenta que
se ha de:

Crear un organigrama detallado, definiendo el propósito real de

cada función.
Enumerar las principales responsabilidades y competencias,
enumerando las habilidades y experiencia necesarias y fijando los
criterios clave de rendimiento.

Identificar el salario y las condiciones de trabajo.

Establecer a quién debe reportar cada miembro del equipo.

Actividades tienen lugar durante la etapa de inicio

e) Revisión de la fase: durante esta revisión del proyecto, se

toma una decisión en función de si el equipo ha alcanzado o no los
objetivos y si se considera aprobado para pasar a la siguiente fase.

Los documentos esenciales durante esta etapa son: Caso de

negocio/ Plan de proyecto, Project charter, Check list revisión
etapa, Alcance de proyecto y Estudio de viabilidad.
 Documentos esenciales durante la etapa

Caso de negocio/ Plan de proyecto

Un caso de negocio es un argumento, por lo general documentado,
que tiene la intención de convencer a un tomador de decisiones
sobre aprobar algún tipo de acción. Al documento en sí mismo se le
llama a veces un caso de negocio.
Como regla general, un caso de negocio tiene que articular un
camino claro a un atractivo retorno de la inversión (ROI). En su
forma más simple, un caso de negocios podría ser una sugerencia
hablada. Por ejemplo, si el gerente de un restaurante nota que el
negocio no gana suficiente dinero los domingos por la noche para
cubrir los costos operativos, presentar ese hecho al dueño puede
ser lo suficientemente convincente como para justificar el cierre
del restaurante a las 5 p.m. los domingos.
Para asuntos más complejos, un caso de negocios debe ser
presentado en un documento cuidadosamente construido. Un
documento de caso de negocios debe examinar los beneficios y
riesgos involucrados en la toma de la acción y, por el contrario, no
tomar la acción. La conclusión debe ser un argumento convincente
para su implementación.
Project charter
Un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto

El Project Charter contiene información clave para el proyecto,

habitualmente se suele definir lo siguiente:

Nombre del proyecto y descripción

Nombre y nivel de autorización del Sponsor o la persona que

autoriza el Project Charter
Designación del director del proyecto y definición de su nivel de
autoridad

Justificación del proyecto (Business Case)

Definición inicial de los principales stakeholders y sus intereses,

así como de recursos principales para el proyecto

Descripción del producto o servicio a desarrollar por el proyecto

Definición de los objetivos del proyecto, incluyendo el cronograma
preliminar y el presupuesto inicial.

Definición de riesgos inicial

Requerimientos de aprobación del proyecto

Otros puntos que el Sponsor considere importante

Todo lo anterior se define a un alto nivel, como punto de partida

inicial para poder autorizar el proyecto. Será responsabilidad
posterior del gestor de proyectos asignado, una vez iniciado el
proyecto y durante la fase de planificación, de bajar a mucho más
detalle todo el contenido del Project Charter.
Check list revisión etapa
Check list, cuya traducción literal en español es lista de
verificación, es un método de control que relaciona diversas
tareas, actividades, conductas, etc., que deben seguirse para
alcanzar un resultado de forma sistemática. Tienen el objetivo de
realizar controles para garantizar que no se olvide nada
importante durante el proceso de ejecución, que pueda
comprometer los resultados.

Además, garantizan que las actividades se cumplan de forma

organizada.

Los check lists en los negocios son esenciales para mantener el

control de los procesos, sus otros beneficios son:
Contribuyen con la motivación de los colaboradores, ya que al
finalizar cada una de las tareas el cerebro lo considera como una
pequeña conquista, lo que libera dopamina y proporciona
satisfacción.

Favorecen la delegación de tareas, dado que proporciona más

confianza tanto para quien las delega como para quien las tiene que
hacer.

Mejoran la productividad, una vez que, al seguir una lista, es

posible optimizar el tiempo para cada tarea, permitiendo realizar
muchas otras cosas.
Fomentan la creatividad, pues, al no tener que recordar los pasos
importantes para realizar un proceso, es posible liberar la mente
para tareas que requieren ser más creativos.

Colaboran con la reducción de errores, puesto que con todo listado

es mucho más difícil equivocarse.

Los check lists pueden tener diversas finalidades y dependiendo

de cuál sea se elegirá el tipo más apropiado.
Verificación de etapas
Es el tipo más común de check lists y se usa para secuenciar un
conjunto de etapas para el cumplimiento de una tarea. Se puede
usarlo, por ejemplo, para cumplir plazos cortos sin perder la
calidad del resultado.

Coordinación
Se usa frecuentemente para la gestión de proyectos que
involucran un equipo grande. Así, este tipo de check list
proporciona el foco para un conjunto de actividades. Un ejemplo
sería un check list para la creación del sitio web de la empresa.
Así, será posible saber si todo lo que se proyectó está siendo
cumplido.
Disciplinas
Con el check list de disciplinas puedes verificar si todas las tareas
en un determinado periodo están siendo cumplidas.

Solución de problemas
Este check list relaciona diversas soluciones para resolver errores
eventuales. En este tipo tienes un conjunto de instrucciones que se
deberán cumplir en una situación de riesgo.
Tareas
Este tipo de check list determina las tareas que deben cumplirse.
Puede crearse tanto para cada uno de los sectores de una empresa
como para determinados equipos.

Para crear un check list que proporcione los resultados esperados

se pueden seguir los siguientes pasos:

Definir lo que será verificado antes de empezar.

Determinar con qué frecuencia y en qué momentos se utilizará.
Crear las etapas en que el check list será aplicado.
Especificar quiénes serán los responsables de efectuar el chequeo.
Hacer una prueba para ver si no falta nada o si hay algo que se
pueda optimizar.

Como se ha visto hasta ahora, los check lists contribuyen a

realizar procesos de forma más eficiente gracias a la ejecución de
listas que ayudan a verificar si se están realizando correctamente.
Y es por esa repetición de tareas y por su uso frecuente que los
procesos se van automatizando.

Así, al convertirse en un proceso automatizado, se va ganando

agilidad y adquiriendo más eficiencia, además de promoverse la
modernización dentro de la empresa.
Se puede considerar los check lists como una de las
actividades que contribuye con la optimización de procesos,
en la que BPM (las Buenas Prácticas de Manufactura) tiene un
papel fundamental.

Esta disciplina permite integrar los procesos de negocio y

gestionarlos de forma en la que prevalezca la productividad,
la eficacia y la eficiencia, lo que se reflejará en una mejora
constante de los resultados.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del proyecto permite establecer límites en el

proyecto y definir con precisión los objetivos, plazos y
entregables del proyecto que se desea lograr. Al definir
claramente el alcance del proyecto, se puede asegurar el
logro las metas y objetivos del proyecto sin sufrir demoras
ni sobrecarga de trabajo.

Definir el alcance del proyecto no es una tarea que deba

realizar una sola persona. Por el contrario, se debe alinear
con los principales participantes del proyecto y asegurarse
de que todos estén en sintonía.
Si está trabajando en un lanzamiento de marketing de un
producto, por ejemplo, asegúrese de estar alineado con los
participantes de los equipos más relevantes de la empresa,
como los equipos de productos, diseño y contenido.

Dependiendo de la complejidad del proyecto, también

puede ser importante definir un proceso de control de
cambios.
PASOS PARA DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO
1. Comenzar con los objetivos del proyecto
Antes de poder definir el alcance, primero se necesita
plantear los objetivos del proyecto. Los objetivos del
proyecto son los activos que se planean entregar al final del
proyecto. Si bien determinar el alcance del proyecto ayuda
a lograr los objetivos, primero se debe saber cuáles son
esos objetivos.
2. Elaborar una planificación de los recursos
Además de los objetivos del proyecto, también se necesita saber qué
recursos tendrá a su disposición. En la gestión de proyectos, un
recurso puede ser cualquier cosa, desde el presupuesto del proyecto
hasta la disponibilidad laboral del equipo. Un plan de gestión de
recursos establece qué recursos se tienen disponibles para este
proyecto y cómo se utilizarán.

Planificar definir el plan de gestión de recursos antes de crear el

alcance del proyecto. De esa manera, se sabrá exactamente qué
recursos se tienen disponibles al momento de redactar la declaración
del alcance del proyecto y se podrá ajustar el alcance en función de
dicha disponibilidad.
3. Considerar los requisitos adicionales del proyecto
Existen otros elementos importantes que se deben considerar
durante la planificación temprana del proyecto, pero por el
momento, hay que centrarse en todo aquello que pueda afectar
el alcance del proyecto. Recordar que el alcance es la forma de
documentar los límites del proyecto, así como los objetivos
principales, el presupuesto, los recursos y los entregables.

Si hay otros factores que puedan afectar estos recursos, como

por ejemplo el cronograma del proyecto, es importante
considerarlos en esta etapa.
4. Crear un borrador de la declaración del alcance del proyecto

Este es el momento de consolidar todos los elementos

recopilados durante la investigación en un solo lugar: la
declaración del alcance del proyecto. La declaración debe
detallar lo que se hará y lo que no, y explicar por qué.

Dependiendo de la complejidad del proyecto, la declaración del

alcance puede redactarse de diferentes maneras: puede ser
una lista con viñetas, un párrafo más detallado o una
declaración de trabajo (SOW) completa.
Independientemente de su extensión, la declaración del
alcance debe establecer cuáles son los objetivos del
proyecto e indicar qué se abordará en el proyecto y qué
no.
Si necesita ayuda para definir el alcance, comience por
responder a estas preguntas:

¿Por qué se está trabajando en este proyecto? ¿Cuáles

son los objetivos y entregables finales (resultado de una
producción o de un trabajo, tras un pedido de un cliente o,
a nivel interno, de una petición de la Dirección)?

¿Cuáles son las limitaciones? ¿Cuál es el presupuesto?

¿Cuántos empleados y recursos se tienen disponibles?
¿Qué miembros del equipo trabajarán en este proyecto?

¿Cuáles son las fechas de los entregables?

¿A qué cronograma debemos ceñirse?

¿Qué elementos se encuentran fuera del alcance?

Ejemplo de declaración del alcance de un proyecto
Supóngase que se está rediseñando el sitio web de la empresa.
A continuación, se muestra cómo podría ser el alcance del
proyecto:

Objetivos del proyecto:

Migrar el backend del sitio web a la plataforma CMS para

aumentar la velocidad y flexibilidad de la página.
Recursos:

Equipo web (tres personas): 30 horas de trabajo a la semana

durante 6 semanas

Gerente de ingeniería (una persona): 10 horas de trabajo a la

semana durante 6 semanas

Revisión de TI y de Asuntos Legales (dos equipos): 5 horas de

trabajo ad hoc a la semana

$7000 por un sistema de gestión de contenido (CMS)

Entregables:

Capacitación para todos los redactores de contenido a fines de

mayo de 2022
Migrar todo el sitio web al nuevo CMS para junio de 2022

Hoja de ruta del proyecto y cronograma:

26 de abril: Empezar a definir el alcance del CMS

10 de mayo: Revisión de TI y de Asuntos Legales
Del 17 de mayo al 3 de junio: Migración del equipo web

31 de mayo: Capacitación a los redactores de contenido

4 de junio: Lanzamiento del nuevo CMS

Fuera del alcance:

Nuevo sistema de gestión de activos digitales (DAM)

Páginas web personalizables en el nuevo CMS

5. Obtener la aceptación y aprobación de los involucrados
claves
Antes de aprobar la declaración del alcance del proyecto, hay
que asegurarse de obtener la aceptación de todos los
participantes del proyecto. Esto brinda la oportunidad de
realizar los ajustes finales, reconsiderar los objetivos del
proyecto y decidir qué forma parte del proyecto y qué no.

Una vez que el proyecto esté en marcha, será más difícil

cambiar cualquier elemento de la declaración del alcance. Por lo
tanto: hay que asegurarse de comunicar el alcance del proyecto
a todos los involucrados.
6. Establecer un proceso de control de cambios si es necesario
Si el proyecto cuenta con muchos participantes o si se
encuentra gestionando una iniciativa compleja, puede ser muy
útil establecer un proceso de control de cambios.
En proyectos grandes o complejos, es inevitable que se realicen
cambios. Tal vez el cronograma haya sido demasiado optimista o
quizás haya recibido nuevos comentarios de clientes por lo que
se debe ajustar varios entregables importantes.
No es recomendable tener un proyecto que sea imposible de
modificar, pero tampoco es recomendable que todos puedan
realizar cambios fácilmente, ya que podría provocar una
corrupción en el alcance.
Un proceso de control de cambios consiste en un conjunto de
procesos establecidos que deben seguir los involucrados antes
de que se apruebe su cambio. Para crear un proceso de control
de cambios, se establece un método para que el equipo del
proyecto y los demás involucrados puedan enviar sus solicitudes
de cambio.
Puede configurar, por ejemplo, un formulario centralizado para
las solicitudes. Luego, un grupo de involucrados claves deben
revisar el cambio y analizar si la solicitud de cambio es lo
suficientemente importante como para ser tenida en cuenta en
el proyecto.
Si es así, verificar si se puede reconsiderar la prioridad de
otros procesos de trabajo para evitar sufrir una corrupción del
alcance.
7. Compartir la declaración del alcance del proyecto con el
equipo
Una vez que los principales involucrados hayan visto y
aprobado el alcance del proyecto, hay que compartirlo con
el equipo del proyecto.

Asegúrese de que el equipo cuente con un lugar central

donde pueda acceder a todo el trabajo, como una
herramienta de gestión del trabajo.
8. Consultar la declaración del alcance durante el proyecto

Es recomendable consultar con frecuencia el documento

del alcance del proyecto para asegurarse de que todo esté
bajo control y no correr el riesgo de que el alcance se
desvíe.

Si alguien desea agregar nuevos elementos en el proyecto

sin pasar por el proceso de control de cambios, hay que
mostrarle la declaración del alcance del proyecto y pedirle
que envíe sus ideas a través del formulario como una
solicitud o seguimiento rápido.
La declaración del alcance del proyecto es una gran
herramienta para garantizar que el proyecto avance según
lo planificado y tenga éxito. También es una excelente
manera de apoyar al equipo del proyecto y evitar el
agotamiento.

Sin embargo, el alcance del proyecto solo es útil si se ha

comunicado de manera eficaz. Asegúrese de compartir el
documento del alcance del proyecto al inicio del mismo y
de consultarlo con frecuencia durante el transcurso del
proyecto.
 ESTUDIO DE VIABILIDAD

El estudio de viabilidad de un proyecto es un elemento

inherente a todos ellos. No importa qué tipo de proyecto es,
si se trata de una iniciativa de software, un proyecto
educativo o uno de construcción.

Analizar la viabilidad de un proyecto es más importante que

planificar y para poder concluirlo resulta imprescindible
llevar a cabo una investigación completa.
Este análisis permitirá obtener conocimiento para averiguar
si realmente el proyecto aportará los beneficios que se
esperan de él. No es una simple formalidad burocrática, sino
una herramienta necesaria para la toma de decisiones
estratégica.

La viabilidad de un proyecto es su capacidad para finalizar

satisfactoriamente, entregando los resultados esperados
con la iniciativa. Analizar esta cualidad antes de la etapa de
planificación sirve como guía para impulsar la toma de
decisiones desde la comprensión integral de los parámetros
del proyecto, los objetivos a alcanzar y los factores de
riesgo.
Permite averiguar si la iniciativa es o no realizable. Para
ello, se analizan diferentes perspectivas, como la técnica, la
económica o la legal. Las conclusiones de esta investigación
hacen posible comprobar si la inversión merece o no la pena.

Aunque cada proyecto difiere en sus objetivos, necesidades

y alcance, existen aspectos comunes a todos, en lo relativo
a factores internos y externos que resultan determinantes
para su éxito. Algunos de ellos son el liderazgo del
proyecto, la disponibilidad de recursos, la infraestructura
existente, la demanda pública y las regulaciones, que
afectarán la salud del proyecto y a largo plazo y, por tanto,
a su viabilidad.
Para que el estudio de viabilidad de un proyecto sea
efectivo, debe contar, al menos, con las seis siguientes
partes:

Alcance del proyecto: contribuye a definir los límites y

evitar desviaciones que alejen de los resultados esperados.

Análisis de situación: sirve para identificar las fortalezas y

debilidades del enfoque actual.
Definición de requisitos: esta etapa depende del objeto de
la atención del proyecto y se nutre de la participación
conjunta de integrantes del proyecto a diferentes niveles.

Determinación del enfoque: que representa la solución

recomendada o curso de acción óptimo que concluirá en la
satisfacción de necesidades.

Evaluación de la viabilidad del proyecto: examina la

rentabilidad del enfoque seleccionado.
Revisión del estudio de viabilidad de un proyecto: todos los
elementos anteriores se ensamblan en un estudio de
viabilidad que debe someterse a una revisión formal en la
que participen todas las partes involucradas.

Hay que recordar que el estudio de viabilidad de un

proyecto es más una forma de pensar que un proceso
burocrático.
Para aumentar su usabilidad es importante que contenga
suficientes detalles como para permitir continuar con la
siguiente fase sucesiva en el proyecto, facilitando la
aplicación de un análisis comparativo en la preparación de la
auditoría del proyecto final que evalúe lo que se consigue
entregar, en comparación con lo que se propuso en el
estudio de viabilidad.

Además del enfoque de sentido común que el estudio de

viabilidad de un proyecto aporta a la planificación del
mismo, existen muchas otras razones que impulsan a las
empresas a comprometerse con su elaboración.
La realización de un estudio de este tipo es una buena
práctica empresarial y su aplicación puede observarse en
todos los negocios de éxito. Las organizaciones que menores
cotas de fracaso de proyecto presentan, tienen en común el
haber dedicado el tiempo y los recursos necesarios a
examinar a fondo todas las cuestiones y evaluar su
probabilidad de éxito antes de iniciar el siguiente proyecto.

Además de minimizar el riesgo, el estudio de viabilidad les

ayuda a:
Identificar las limitaciones, restricciones y supuestos.

Detectar las oportunidades.

Analizar el modo actual de funcionamiento de la

organización.

Definir los requisitos que configuran el proyecto.

Evaluar las distintas alternativas.

Llegar a un acuerdo sobre la línea de acción.

Hace alusión al propósito y se utiliza para definir el

problema de la empresa que necesita ser resuelto o la
oportunidad de negocio que se quiere aprovechar.

Debe definir el ámbito de aplicación de forma clara, concisa

y precisa, para evitar confundir a los participantes del
proyecto.
Tiene que informar sobre la estructura y partes de la
empresa, incluyendo la designación de los participantes en
el proyecto, la identificación del promotor y las áreas de los
usuarios finales afectados por el mismo.

Centrarse en el proyecto en sí y obtener una perspectiva

más completa de las distintas alternativas.

Descubrir nuevas alternativas de negocio o formas de

optimizar resultados.
Identificar oportunidades de innovar, a través del proceso
de investigación.

Detectar los signos que advierten de que es mejor no

continuar y las razones que justifican esta cautela.

Aumentar la probabilidad de éxito al descubrir los distintos

factores que, desde el principio, podría afectar al proyecto
y perjudicar a sus resultados.
Contar con información de calidad para llevar a cabo una
toma de decisiones basada en datos objetivos y fiables.

Disponer de documentación completa, fruto de la

investigación a fondo que la empresa ha llevado a cabo en
diferentes áreas.

Asegurar la financiación de las instituciones de crédito y

otras fuentes monetarias.
También contribuye a atraer inversión de capital, uno de los
beneficios más aplaudidos del estudio de viabilidad de un
proyecto.

Facilita la introducción de cambios en las áreas donde son

requeridos.

Permite definir directrices que pueden aplicarse a futuros

proyectos, suponiendo un ahorro considerable en tiempo y
dinero.
También contribuye a atraer inversión de capital, uno de los
beneficios más aplaudidos del estudio de viabilidad de un
proyecto.

Facilita la introducción de cambios en las áreas donde son

requeridos.

Permite definir directrices que pueden aplicarse a futuros

proyectos, suponiendo un ahorro considerable en tiempo y
dinero.
Debe emplearse como hoja de ruta y no como llamada a la
acción, por lo que sus conclusiones se tienen que encuadrar
en la planificación y no tomarse como prioridades a resolver
de inmediato.

Es imprescindible la valoración de las distintas alternativas

de solución a cada problema.

Se plantea la idoneidad de uso de las estructuras

existentes y de las alternativas.
Se establecen prioridades en base a su pragmatismo
(conceder primacía al valor práctico de las cosas sobre
cualquier otro valor) y viabilidad.

Inicia con un análisis del costo total estimado del proyecto.

Se calcula también el coste de otras alternativas, aparte de

la solución recomendada, con el fin de ofrecer una
comparación económica.
Conviene completarla con un programa de proyecto que
muestre la ruta del proyecto y las fechas de inicio y de
final de las actividades en conjunto.

Culmina con el cálculo del coste total, aspecto esencial para

poder determinar la viabilidad de un proyecto.

A este cálculo hay que añadirle un resumen de los costos y

una evaluación en base a un análisis de costo - beneficio y
de la rentabilidad de la inversión.
Justificar el rigor y la precisión del estudio de viabilidad.

Tomar una decisión acerca del proyecto, aprobándolo,

rechazándolo o solicitando una revisión del mismo o de
alguno de sus aspectos.

Ayuda a comprender mejor el sistema y entender los

mecanismos de desarrollo de cada entregable.
El estudio de viabilidad de un proyecto debería aportar, al
menos, visibilidad en el plano técnico, para responder a
preguntas sobre los recursos o la disponibilidad; y también
ha de resolver dudas económicas, aclarando el potencial de
generación de ingresos a largo plazo del proyecto.

De forma complementaria, se pueden implementar análisis

adicionales que tengan en cuenta cuestiones ambientales, de
cumplimiento, políticas o culturales, entre otras.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 II ETAPA: PLANIFICACIÓN

Ésta es a menudo la fase más difícil para un director de

proyecto, ya que tiene que hacer un importante esfuerzo de
abstracción para calcular las necesidades de personal,
recursos y equipo que habrán de preverse para lograr la
consecución a tiempo y dentro de los parámetros previstos.
Asimismo, también es necesario planificar comunicaciones,
contratos y actividades de adquisición.

Se trata, en definitiva, de crear un conjunto completo de

planes de proyecto que establezcan una clara hoja de ruta.

.
OBJETIVO DE LA FASE DE PLANIFICACIÓN

• Establecer el alcance total del esfuerzo.

• Definir y refinar los objetivos.

• Planear el curso de acción necesario para alcanzar dichos

objetivos.

• Prever qué documentación se utilizará para llevar a cabo el

proyecto.
ACTIVIDADES QUE TIENEN LUGAR DURANTE LA PLANIFICACIÓN

a) Elaborar el plan de proyecto inicial: debe reflejar el

consenso sobre los elementos críticos del proyecto,
apuntando el modo en que éste se va a gestionar. Es
importante que logre:

• Crear la estructura de desglose del trabajo.

• Desarrollar el diagrama de red.

• Determinar las necesidades de recursos.

.
• Determinar el presupuesto del proyecto.

• Reflejar la organización del proyecto.

• Especificar la metodología de control y gestión del

cambio.

• Definir las limitaciones del proyecto, los supuestos y los

riesgos.
• Crear un plan de comunicación.

• Proporcionar un plan de gestión de la calidad.

• Desarrollar un plan de adquisiciones

.
b) Plan de comunicación: esta herramienta tiene el objetivo
de ayudar a transmitir la información correcta, a las
personas adecuadas, en el momento preciso. Informa acerca
de objetivos, estrategias, actividades y plazos en un ámbito
de coherencia.

Puede servir también para crear un programa de eventos de

comunicación que asegure que todos los participantes en el
proyecto se hallan siempre bien informados. Es vital para el
éxito de cualquier proyecto y por eso ha de proporcionar:

.
• Listado de los grupos de interés de comunicaciones.

• Definición de las necesidades de comunicación de los

interesados.

• Identificación de los eventos de comunicación requeridos.

• Método y frecuencia de cada evento.

• Asignación de recursos a los eventos de comunicación.

• Construcción de una agenda de eventos de comunicación.

c) Plan de gestión de recursos: resume el nivel de recursos
necesarios para completar un proyecto. Un plan de recursos
debidamente documentado especificará con exactitud las
necesidades de mano de obra, equipos y materiales
necesarios para completar el proyecto. Esta plantilla de
planificación de recursos también ayuda a obtener la
aprobación del patrocinador y describe:

• Tipos de mano de obra necesarios para el proyecto.

• Funciones y responsabilidades principales para cada tipo

de trabajo.
d) Plan de gestión financiera: permite establecer un
presupuesto, contra el cual se mide el gasto.

Identifica la inversión mínima necesaria para cumplir con

los objetivos específicos, definiendo todos los diferentes
tipos de gastos en que el proyecto incurrirá (mano de obra,
equipos, materiales y costos de administración), junto con
una estimación del valor de cada gasto.

.
Debe ser claro en el establecimiento del gasto total y
conviene que se asocie a un calendario, dividiendo cada
partida por etapas.

Para un director de proyecto, conseguir financiación es una

de las tareas más importantes y, por eso, si se quiere
asegurar un resultado positivo, hay que seguir las mejores
prácticas en planificación financiera que recomiendan no
pasar por alto:

• Tipos de costes laborales.

• Las partidas de equipo necesarios.

• Varios materiales necesarios por el proyecto

• Los costos unitarios de la mano de obra, equipos y

materiales.

• Otros tipos de costos, tales como la administración.

• Cantidad de dinero para contingencias necesario.

e) Plan de gestión de calidad: ayudará a establecer los
objetivos de calidad que garanticen que los entregables
producidos, cumplen con las necesidades del cliente,
además de con la legalidad vigente.
Por eso, este plan ha de comprender la siguiente
información:

• Identificación de los requisitos de los clientes.

• Listado de las prestaciones a producir.

• Criterios de calidad establecidos para estos productos
entregables.

• Definición de estándares de calidad.

• Acuerdo de los objetivos fijados con los clientes.

.
f) Proyecto de Análisis de Riesgos: busca identificar todos
los posibles riesgos que pueden presentarse, para prever su
mitigación, planificar su prevención y trabajar en los
medios de eliminación que se emplearán, caso de producirse
el riesgo esperado.
Debe incorporar:

• Identificación de los riesgos.

• Estudio de supuestos.
• Categorización y priorización de cada riesgo.

• Probabilidad de que los riesgos ocurran.

• Cálculo del impacto de cada riesgo en el proyecto, caso de

producirse.

.
g) Plan de aceptación: es un acuerdo con el cliente
estructurado en torno a un calendario de tareas. Incluye
una lista de las prestaciones, actividades de prueba de
aceptación, criterios y normas que deben cumplirse, así
como el plazo para su finalización.

En esta actividad ha de contemplar la:

• Creación de una lista completa de todas las prestaciones

del proyecto.

.
• Confección de un listado de los criterios para obtener la
aceptación del cliente.

• Puesta en práctica de las normas de aceptación que deben

cumplir

.
h) Plan de compras y gestión de proveedores: delimita las
necesidades de aprovisionamiento, describe el proceso
contractual de nombramiento de proveedores y define el
proceso para la adquisición de cada producto, programando
también los plazos para la entrega.
Incluye

• Requisitos de contratación.

• Elementos necesarios para completar las adquisiciones y

su justificación financiera.
• Recopilación de información sobre los distintos
proveedores.

• Solicitud de presupuestos.

• Selección y contratación de proveedores.

.
i) Revisión de la fase: durante esta etapa de revisión se
decidirá si se debe o no continuar con la siguiente fase del
proyecto.

Si se aprueba la propuesta, la siguiente fase del proyecto

puede ser iniciada..

.
DOCUMENTOS ESENCIALES DURANTE ESTA ETAPA

• Plan de proyecto

• Plan de comunicación.

• Plan de gestión de recursos.

• Plan de gestión financiera.

.
• Plan de gestión de la calidad.

• Plan de gestión del riesgo.

• Plan de aceptación.

.
 PLAN DE PROYECTO

Un plan de proyecto es un documento donde se especifican

los principales lineamientos que se seguirán al momento de
desarrollar un proyecto. Esto, indicando responsabilidades,
plazos, presupuestos y demás datos de relevancia.

Es decir, en el plan de proyecto se debe detallar toda la

información necesaria para que un proyecto pueda llevarse a
cabo de manera exitosa, cumpliendo los objetivos
planteados.

La idea es que este plan sea una base que sirva como guía
para que un grupo de trabajo se enfoque en la misma
dirección. Esto, en función a ciertas directrices.
 PARTES DEL PLAN DE PROYECTO

Un plan de proyecto consta de varias partes. No todas las

fuentes revisadas coinciden con incluir los mismos
apartados, así que se tratara de incluir aquellos en los que
hay consenso.

Definir los objetivos y métricas

Lo primero es definir los objetivos del proyecto. Estos

deben ser concretos, por ejemplo, aumentar la participación
del mercado a un 12%, relanzar un producto o marca, etc.

.
Lo importante es que los objetivos sean claros e idealmente
medibles a través de indicadores o métricas. En ese
sentido, puede seguirse el enfoque SMART.

Dicha metodología consiste en configurar los objetivos de la

compañía de tal manera que sean específicos, medibles,
alcanzables, realistas y temporales. Justamente, el nombre
SMART hace referencia a estos conceptos, pero en su
denominación en inglés: specific, measurable, attainable,
realistic y timely.
Define responsables y roles del plan de proyecto

Es fundamental definir qué persona es responsable de cada

tarea. La idea es saber quién debe aprobar determinadas
decisiones, quién debe supervisar cierta actividad, etc.

Esto, al ser compartido entre todo el equipo, ayudará a una

mejor coordinación y rendición de cuentas en caso de
retrasos, por ejemplo.
Asignación del presupuesto

Indudablemente, un proyecto requiere un presupuesto

asignado. Este puede repartirse para cada departamento, o
en función a una tarea o actividad.

Para el presupuesto, se debe tener mucha precisión en las

mediciones, tanto en los ingresos esperados como en los
gastos proyectados.
Establecer hitos y entregables

Los hitos son aquellos avances de relevancia en el proyecto.

Por ejemplo, si se está desarrollando un producto
audiovisual, como una serie, un hito podría ser el
lanzamiento del episodio piloto.

Por otro lado, el entregable es lo que se presenta cuando se

alcanza el hito. En el ejemplo planteado, el entregable es el
episodio piloto en sí mismo.
Definir el cronograma del plan de proyecto

En la planeación los tiempos son muy importantes. De lo

contrario, se podría tardar mucho en culminar el proyecto.
Al tener plazos de entrega definidos, esto permitirá que el
equipo sienta la presión para culminar la tarea en la fecha
pactada y no se caiga en la procrastinación.

Es valioso establecer las fechas con razonabilidad y

teniendo en cuenta que pueden surgir contingencias.
Finalmente, una vez diseñado el plan, este debe compartirse
con todo el equipo de trabajo.
Un ejemplo de plan de proyecto podría ser el relanzamiento
de una página web de noticias.

Entre los objetivos se podría tener:

Alcanzar un X número de visitas

Ganar posicionamiento como uno de los principales medios

informativos del país.

Generar ingresos por anuncios en la página web.

Asimismo, se asigna a una persona responsable del rediseño
de la página web, y se contrata un equipo de cinco
redactores y un video reportero que editará los vídeos que
acompañarán las notas periodísticas. Todos ellos, bajo la
dirección de un editor.

Para contratar este equipo, claro está, se requiere un

presupuesto. Además, entre los hitos más importantes se
puede remarcar la presentación del prototipo de la página,
la presentación de la imagen de la nueva web a los directivos
del medio periodístico y, finalmente, el lanzamiento del
portal de noticias renovado.
Todo el proyecto podría desarrollarse en un plazo de cinco
meses, siendo la presentación del prototipo de la web al
final del segundo mes.

Este sería, a grandes rasgos, un esbozo de un plan de

proyecto.
Sin embargo, el documento real deberá ser muy detallado y
riguroso. De esta forma, se garantizará el cumplimiento de
los objetivos.

.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 PLAN DE COMUNICACIÓN

Un plan de comunicación de un proyecto identifica la manera

en que la información importante se comunicará a las partes
interesadas a lo largo del proyecto. También establece
quién recibirá la información y la frecuencia con la cual
debe esperar recibirla, así dónde cuándo y cómo.

Cuando se elabore el plan de comunicación para el proyecto,

hay que asegurarse de que incluya:

El propósito o los objetivos

La información sobre las partes interesadas y sus funciones
.
El tipo de información que se debe compartir con las partes
interesadas
Los métodos utilizados para comunicarse
La frecuencia con la que cada una de las partes interesadas
desea recibir la información.

La mala comunicación contribuye al fracaso del proyecto y,

por lo tanto, podría causar pérdidas económicas masivas
para la empresa. Por otro lado, las empresas de alto
desempeño se comunican con mayor frecuencia y eficacia
que sus homólogos de bajo desempeño.
Con un plan de comunicación para la administración de
proyectos, se podrá garantizar que el proyecto se lleve a
cabo según lo planeado porque:

Crea documentación por escrito que el equipo puede

consultar.

Fija expectativas sobre cuándo recibirán actualizaciones las

partes interesadas.

Las partes interesadas pueden tener una mejor visibilidad

del proyecto y su estado.
Ofrece una oportunidad para que las partes interesadas
brinden sus comentarios, lo cual ayuda al equipo a detectar
problemas en las etapas iniciales y disminuir la cantidad de
trabajo desperdiciado.

Aumenta la productividad durante las reuniones o las

elimina por completo.

Por lo tanto, si se quiere concluir el proyecto con éxito y a

tiempo, hay que asegurarse de crear un plan de
comunicación eficaz.

.
Para empezar, con el plan de comunicación se pueden seguir
los siguientes pasos.

1. Elegir un formato adecuado

Seleccionar una plataforma en la que será fácil recopilar
comentarios sobre el plan de comunicación, y compartir y
almacenar el mismo para que pueda consultarlo el equipo y
las partes interesadas.

Muchos administradores de proyectos crean sus planes de

comunicación en un documento de Word o en una hoja de
cálculo y comienzan a partir de una plantilla de un plan de
comunicación para proyectos.
Sin embargo, también puedes elegir una opción más visual,
como un cronograma o un diagrama de flujo, para explicar
claramente la frecuencia de la comunicación o cuál es el
mejor método para la comunicación, según los requisitos de
las partes interesadas.
.
2. Fijar un objetivo de comunicación específico

Sin importar lo que se desea lograr, el primer paso para

crear un plan de comunicación exitoso es escribir un
objetivo.

Volviendo a la importancia de un plan de comunicación, es

probable que el objetivo sea mantener a las partes
interesadas al día sobre el estado del proyecto o incluso
mantenerlas al tanto de los beneficios del proyecto para
que continúen apoyándolo.

.
3. Identifica a las partes interesadas (stakeholders)

La mayoría de los proyectos tienen varias partes

interesadas, y la mayoría de estas tienen diferentes niveles
de interés e influencia en el proyecto. Es importante que se
elabore una lista de las partes interesadas con las que se
tendrá comunicación durante el proyecto.

.
4. Identifica los métodos de comunicación

Uno de los objetivos del plan de comunicación es lograr que

las personas correctas reciban la información adecuada. Por
tal motivo, además de incluir a las partes interesadas, el
plan también debe incluir una lista de cómo se pretende
estar en comunicación con ellas.

Tomar en cuenta los siguientes métodos en función de la

información que es más probable que vean o las sesiones a
las que es más probable que asistan las partes interesadas:
Sesiones semanales de seguimiento

Reuniones en persona, por teléfono o por videoconferencia

Resúmenes de reuniones

Informes de estado

Presentaciones formales
Encuestas

Listas de pendientes

Paneles de comando del proyecto

Aplicaciones de colaboración, como Slack o Google Hangouts

El método de comunicación que se elija también podría
depender de la información que se deba entregar.

Es probable que no se necesite una reunión formal en

persona cada semana para compartir actualizaciones sobre
el proyecto; se podría enviar un correo electrónico semanal
con esta información y llevar a cabo reuniones cuando el
equipo alcance un hito importante.
5. Especifica la frecuencia de la comunicación

Elaborar una lista de la frecuencia con la que se enviará

cada tipo de comunicación (p. ej., cada lunes, un correo
electrónico sobre el avance del proyecto, enlaces a los
proyectos concluidos y el presupuesto actual, entre otros) o
qué tan a menudo debes involucrar a cada parte interesada
(p. ej., cada integrante del equipo debe enviar correos
electrónicos diarios para mantener al tanto al
administrador del proyecto, pero solo debe incluir a los
ejecutivos en las videoconferencias después de cada hito).
Además de incluir esta información en el plan de
comunicación para la administración de proyectos,
asegúrese de anotar la frecuencia de la comunicación en un
calendario o software de administración de tareas.

6. Elige a la persona que actualizará la comunicación

La mayoría de las veces, esta tarea recaerá en el

administrador del proyecto, pero, si no es así, el
responsable de una actualización específica debe estar
claramente identificado en tu plan de comunicaciones.
Ninguna empresa está exenta de que surjan cambios
imprevistos al alcance de sus proyectos, por lo que habrá
ocasiones en las que incluso las empresas mejor organizadas
se enfrentarán a cambios en los proyectos y, por ende, en el
plan de comunicación. Si es necesario hacer un cambio, se
debe consultar la descripción general del proyecto y volver
a alinear el plan de comunicación con el proyecto revisado.

Un plan de comunicación será la brújula cuando empiecen a

surgir problemas.
Una vez que se tenga el plan de comunicación organizado, se
debe darle un buen uso. Distribuirlo a todos los integrantes
del equipo y a todas las partes interesadas involucrados.
 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS

La gestión de recursos es el proceso de planificación y

programación de los recursos y actividades para el equipo.
Los recursos pueden abarcar de todo, desde el
equipamiento y los fondos económicos hasta las
herramientas técnicas y el volumen de trabajo de los
empleados. En definitiva, todo lo que sea útil para concretar
el proyecto.

Cuando se decide cómo gestionar o asignar los recursos

para el equipo, considere estas preguntas:

¿Cuál es la disponibilidad de cada recurso?

¿Cuáles son los cronogramas para cada actividad?

¿Cuántos recursos se necesitarán para llevar a cabo todas

las actividades?

¿Quién es la mejor persona para realizar la actividad de

manera eficaz?

Un plan de gestión de recursos se usa para gestionar y

asignar todo tipo de recursos que se necesite para el
proyecto.
Un plan eficaz establece los recursos específicos (incluidos
los recursos humanos, financieros, técnicos y físicos) y
todas las actividades necesarias durante el curso de un
proyecto o iniciativa.

Como gerente de proyectos, este plan le servirá como guía y

le brindará una visión integral de todas las piezas de un
proyecto: el presupuesto, el personal, la carga de trabajo y
los recursos tecnológicos, entre otras cosas.
.
Puede gestionar, programar y asignar fácilmente todos los
recursos y, al mismo tiempo, maximizar la disponibilidad de
recursos. Aprender a gestionar los recursos permitirá al
encargado, y al equipo, ejecutar proyectos de manera
efectiva.

Un plan efectivo para la gestión de los recursos no solo

ayuda a asignar esos recursos como corresponde, sino que
sirve para que los proyectos fluyan sin problemas y, en
consecuencia, evitar que los empleados sufran agotamiento.
.
Cuando la gestión de recursos se hace bien, se empodera el
equipo para que produzca su trabajo a un ritmo constante y
con una mejor calidad. Mejor aún, al saber que cuentan con
la capacidad productiva suficiente como para hacer el
trabajo de la mejor manera posible, los integrantes del
equipo se sentirán satisfechos al terminar el día.

De hecho, la cantidad de proyectos que el equipo pueda

abordar, junto con la calidad de cada uno, dependerá de
esta gestión de los recursos. Como líder de proyectos, la
gestión de recursos es la oportunidad para optimizar la
eficiencia, prevenir la sobrecarga de trabajo y gestionar
con eficacia los recursos del equipo.
.
Se pueden crear planes para gestión de recursos en
cualquier herramienta. De hecho, teóricamente, incluso se
podrías usar una hoja de cálculo para analizar los detalles
de la utilización de los recursos y su disponibilidad. Pero la
mejor herramienta para gestión de recursos será una que
funcione como la fuente de referencias central del equipo.

1. Definir los objetivos del proyecto

Para asignar mejor los recursos del equipo, se debe saber

cuáles son los objetivos del proyecto. Por ejemplo, ¿es un
simple blog o artículo, o una campaña más comprometida?
¿Qué métricas se usarán para medir el éxito de tu
2. Unificar conceptos sobre el alcance del proyecto

¿Qué es el alcance del proyecto? De ser posible, reunirse

con los involucrados del proyecto para unificar conceptos
acerca de cuánto tiempo y recursos habrá que dedicar a
esta iniciativa. Se aportará una idea más clara de cuál será
el plan del proyecto y ayudará a decidir qué recursos son los
más adecuados para el trabajo.

En esta instancia del proceso, puede ser de gran ayuda que

se ponga en práctica la fluidez de los recursos (o
smoothing), es decir asegurarse de que no falten recursos
dentro del alcance y cronograma del proyecto.
3. Identificar los tipos de recursos que se necesita

Tal como se lo menciono antes, un recurso en el plan de

gestión de recursos puede incluir equipamiento para el
equipo, software, el presupuesto o el volumen de trabajo de
los empleados.

La identificación de los tipos de recursos que se necesitan

es una parte fundamental de la creación del plan para
gestión de recursos, ya que, permite determinar los
recursos con que se cuenta.
.
4. Identificar los recursos disponibles

Este punto es fundamental para la gestión de recursos. Lo

ideal es que, si el equipo gestiona proyectos con una
herramienta de gestión del trabajo, se podrá entender
perfectamente qué tiene cada uno por hacer y, además,
identificar quién debería formar parte del personal
involucrado en el proyecto.

Dependiendo del alcance del proyecto, es probable que se

deba equilibrar los recursos y cambiar la prioridad de otros
trabajos para evitar cargar al equipo con demasiado
trabajo.
5. Controlar el progreso del proyecto

Para ser un excelente gerente de recursos, se tiene que

comunicar con frecuencia con los miembros del equipo
durante el ciclo de vida del proyecto. Preguntar cómo están.
¿Sienten que tienen demasiado trabajo o, por el contrario,
el proyecto tiene demasiado personal asignado?

Aclararles que cuentan con el apoyo y, lo que es más

importante, que se entiende el trabajo que tienen que
hacer. Es una excelente manera de mostrar continuamente
el respaldo que se brinda al equipo.
 PLAN DE GESTIÓN FINANCIERA

No todos los aspectos de este plan serán relevantes en

algunos contextos. En otros contextos, puede ser necesario
ampliarlos en múltiples planes de manejo.

Los proyectos que forman parte de un programa puede que

no sea necesario realizar una evaluación de inversiones o
establecer su financiación. Programas de infraestructura
importantes pueden necesitar desarrollar un plan de gestión
para el financiamiento que está separado del plan de gestión
para el control financiero.

.
POLÍTICA

Introducción

En la introducción se describen los antecedentes del

trabajo y se deja claro cómo este documento se relaciona
con otros documentos pertinentes, tales como un plan o
política de la organización de acogida, programa padre o
cartera de gestión del alcance.

.
Funciones y responsabilidades

La asignación de la responsabilidad de gestión de las

finanzas puede oscilar entre el director del proyecto en
proyectos más pequeños a un equipo de especialistas en un
gran programa o cartera. En esta sección del plan de
gestión se deben describir claramente los roles que tienen
las responsabilidades de la gestión financiera.

También mostrará caminos para la escalada de problemas y

la comunicación dentro de la estructura de la organización.
Gestión de la información

Se describirán la composición y el formato de los informes

financieros, tales como los flujos de efectivo, los
calendarios de financiación o las cuentas de gestión.

Validación

Se describirán los criterios que se utilizarán para la gestión

de las finanzas en las revisiones de aseguramiento.
Presupuesto

Cualquier gasto atribuible a la gestión de las finanzas se

debe señalar aquí, como los recursos de contabilidad
centralizados o software especializado.

Interfaces

Todos los aspectos del trabajo necesitarán financiación.

Interfaces mostrarán cómo los costos de diferentes
aspectos de la obra serán agregados.
PROCEDIMIENTO

Estimar Costos

La estimación puede realizarse en una variedad de maneras

de acuerdo con el contexto de la obra y la progresión del
ciclo de vida. El enfoque de la estimación de los costos, las
fuentes de información y las técnicas que se utilizarán
todos deben definirse aquí.

.
Evaluación de la inversión

Técnicas de evaluación de inversión varían al igual que los

parámetros que se pueden aplicar. Cuando un proyecto o
programa se hace más grande, puede haber varias
instancias de evaluación de la inversión a aplicar. Es
importante que el enfoque sea coherente y bien definido.

Establecer financiación

Puede ser que la financiación este en su lugar antes de

tiempo en el que se desarrollan los planes de gestión.
También puede ser el caso, en proyectos o programas de
mayor envergadura, que la adquisición de la financiación es
distribuida en todo el ciclo de vida. Si ese es el caso de
esta sección debe describir los procedimientos para hacer
esto.

Desarrollar el presupuesto

En esta sección se debe describir cómo el presupuesto se

debe desarrollar y cómo debe mantenerse cuando registre
progreso. El enfoque a reservas de contingencia y reservas
de gestión también debe ser definido aquí.
Control financiero
Sólo el más grande de los proyectos o programas será
independiente de los sistemas de contabilidad empresarial.

La información financiera a menudo debe ser extraída de

los sistemas corporativos que están más sintonizados con el
negocio corriente que con trabajo de proyecto o programa.
En esta sección se explica cómo esa situación se va a
gestionar.

También contendrá los niveles de autoridad para la

aprobación del gasto y las tolerancias que se deben aplicar a
los planes financieros.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La necesidad de elaborar un plan de Calidad viene establecida

en la normativa ISO 9001 sobre gestión de la calidad, donde
se define el concepto de plan de calidad. El plan de Calidad es
un documento a través del que se detalla cómo debe ser el
proceso que garantice la calidad de los proyectos, productos o
procesos.

Este plan debe dar respuesta a cuestiones como qué acciones

se llevarán a cabo, qué recurso serán necesarios o quiénes
serán los encargados de aplicar el plan.

La importancia de diseñar un plan de calidad es tal, que ISO

ha creado una norma al respecto ISO 10005:2005 donde
establece las directrices a seguir para diseñar, revisar y
aplicar un plan de calidad.
Fases del plan de calidad

1.Identificación de la necesidad de un plan de la calidad en la

organización.

El primer paso antes de comenzar a elaborar cualquier plan de

calidad, es determinar si realmente se necesita desarrollar un
plan de calidad y por qué.

A través de estos planes se describe los procesos que debería

llevar a cabo la empresa para cumplir con los requisitos de
calidad, por lo que puede ser útil para aquellas empresas que
necesiten demostrar a terceros cómo desarrollan la gestión
de la calidad o para aquellas que necesiten verificar que se
cumple con los requisitos establecidos.
Los planes de calidad sirven como referente directo, por lo
que, además de orientar la práctica pueden ser un gran
instrumento de evaluación.

2. Identificación de las entradas para el plan de la calidad.

Una vez decidida la necesidad de diseñar y poner en marcha el

plan de calidad, es el momento de identificar las entradas
para programar el plan, es decir, definir los requisitos que
serán necesarios para su elaboración, relacionados con la
legislación legal, los requerimientos de clientes, proveedores o
inversores, recursos disponibles, la existencia de otros planes
relevantes o aspectos relativos a la evaluación.
3. Definir el alcance del plan de la calidad.

Es importante delimitar claramente el alcance que tendrá el

plan. Con este fin se debe definir si está enfocado a un
determinado proyecto o proceso además de descomponerlo en
acciones para analizar y describir las características del
mismo.

La necesidad de elaborar un plan de Calidad viene establecida

en la normativa ISO 9001
4. Preparación del plan de la calidad.
La planificación del plan de calidad necesita de una persona
encargada del proyecto, un responsable que se encargue de la
coordinación y elaboración del mismo, y de un equipo de
trabajo que colabore con él.

Designar quién será esta persona y constituir el equipo de

trabajo será el primer paso dentro de esta fase.

El siguiente objetivo debe centrarse en recopilar toda la

documentación necesaria para describir el plan. Mucha de esta
información estará dentro de la documentación del sistema de
calidad, por lo que sólo habrá que recuperarla.
Es conveniente consensuar cómo se va a presentar y
estructurar el plan de calidad, si se va a representar a través
de una matriz o precisa estar más definido. Esto dependerá
de las características del plan, su complejidad y de las
necesidades de la empresa.

Por otro lado, el plan debe tener un contenido coherente con

el alcance, con las especificaciones dadas por los clientes,
proveedores o inversores y con las características de la
empresa. Además, debe ser compatible con otros planes
existentes.
5. Contenido del plan de la calidad.

En esta etapa se plasma sobre papel el plan de calidad que se

va a desarrollar. En este documento deben reflejarse ciertos
datos necesarios para el desarrollo posterior del plan. Los
contenidos dependerán de las características del plan y de las
necesidades de la empresa. Sin embargo, a modo general,
algunos de los elementos que se deberían expresar en este
documento son:

El alcance del plan.

Los elementos de entrada.

Los objetivos que se pretenden con el plan.

La responsabilidad de la dirección.

Cómo se llevará a cabo el control de los documentos, datos y

del registro.

La descripción de los recursos necesarios.

Qué requisitos son necesarios.

Cómo se llevará a cabo la comunicación tanto interna como
externa.

Aspectos relevantes sobre el diseño y desarrollo del plan,

relativos al control de cambios o su implementación.

Especificar los requisitos y métodos que se utilizarán para el

control y preservación el producto.

Describir los procesos de control, seguimiento y medición que

se pondrán en marcha.

Aclarar si se llevará a cabo auditorías y describir cómo serán

y cuándo tendrán lugar.
6. Revisión, aceptación e implementación del plan de la
calidad.

La última fase en la elaboración del plan de calidad, será la

revisión del mismo y su aprobación final.

Tras esta etapa, el plan podrá comenzar a implementarse en

la organización.
Ventajas del Software ISO

La aplicación en la empresa de Sistemas de Gestión de Calidad

es más fácil y eficiente con herramientas como el Software
ISO.

Este software contribuye, además, a mejorar los procesos de

comunicación, ahorrar tiempos y costos y a mejorar de
manera continua.
 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGO

La gestión de riesgos de los proyectos, también conocida como

risk management, es la práctica de identificar, analizar y
responder de manera proactiva a diferentes tipos de riesgos
potenciales de un proyecto.

Un riesgo de un proyecto es todo aquello que pueda afectar al

éxito del proyecto, puede ser algo que cause retrasos en el
cronograma del proyecto, que haga que se exceda el
presupuesto previsto o cualquier cosa que derive en la
disminución del rendimiento del equipo de un modo u otro.

Con una gestión de riesgos efectiva, se puede detectar

cualquier riesgo en potencia que pueda surgir durante el ciclo
de vida de un proyecto y mitigarlo para que el proyecto se
mantenga en curso, dentro del presupuesto y bien orientado.
La gestión de riesgos no es reactiva, es proactiva. Lo ideal es
que se elabore un plan para gestión de riesgos durante la fase
de planificación del proyecto.

De este modo, se podrá identificar mejor cualquier riesgo

potencial y su impacto, para poder, después, controlar esos
riesgos durante el desarrollo del proyecto. En vez de que le
tomen por sorpresa, estará atento a esos factores de riesgo
antes de que se transformen en verdaderos problemas.

Algunos tipos de riesgos pueden ser desastres naturales,

riesgos financieros, posibles pérdidas, amenazas de
ciberseguridad, riesgo de mercado, tan solo por nombrar
algunos.
Como alternativa, se puede usar la teoría de las restricciones
para abordar los riesgos del proyecto para un proceso que ya
se haya iniciado. Esta teoría es un marco que ayuda a
identificar el eslabón más débil de un proyecto o proceso (el
nivel de riesgo), para que se puedan tomar las acciones
pertinentes para reducir los riesgos.

No todos los proyectos necesitan contar con un plan de

gestión de riesgos. Si un proyecto cumple un proceso
relativamente sencillo, es probable que solamente se necesite
hablar con los miembros del equipo para pensar cuáles podrían
ser los riesgos potenciales y poder detectarlos a tiempo

.
Los proyectos de este tipo son de corto alcance, no requieren
de demasiada dedicación por parte de los miembros del equipo
ni de recursos externos (como el presupuesto o la
disponibilidad, u otros recursos humanos) y pueden ser
procesos que ya se han atravesado satisfactoriamente antes.

Pero si se trabaja en una iniciativa compleja que involucra a

muchos participantes de otros departamentos en el proyecto
y a recursos necesarios importantes, es probable que sí sea
muy útil contar con un plan de gestión de riesgos del proyecto.
.
Son proyectos en los que tal vez se invierta gran parte del
tiempo y de la disponibilidad de los miembros del equipo, o con
los que se prepara una cuantiosa inversión financiera.

Al contar con un plan para gestión de riesgos, se puede

asegurar de que el proyecto se mantenga dentro del alcance
previsto y que, en definitiva, tenga éxito.

La gestión integral de riesgos de un proyecto consiste en

identificar, planificar y controlar los riesgos potenciales. No
es que todo saldrá mal, probablemente todo resulte perfecto.
.
Pero una evaluación de riesgos proactiva y la gestión de
incidentes pueden ser útiles para estar preparado y corregir
el curso rápidamente en caso de necesitarlo; y, así, cumplir
con los objetivos del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto.

A continuación, seis pasos muy útiles si recién se empieza con

la gestión de riesgos de proyectos.

1. Identificación
El primer paso para crear el proceso de gestión de riesgos de
un proyecto es reunir una lista de todos los casos en los que se
podrían presentar, potencialmente, riesgos que afectaran al
proyecto.
Un caso de riesgo es cualquier cosa que pudiese afectar
negativamente al programa, al presupuesto o, en definitiva, al
éxito del proyecto en sí.

Hay muchas formas de identificar los riesgos de un proyecto:

Consultar con quienes participan en el proyecto.

Organizar una lluvia de ideas sobre los riesgos posibles con el

equipo del proyecto.
Documentar y ratificar los supuestos.

Consulta las listas de verificación.

Luego de tener todos los riesgos identificados, escribirlos en

un registro. Tal como lo sugiere el nombre, un registro es una
lista de todos los riesgos del proyecto. El registro de riesgos
debería responder a varias preguntas acerca de los riesgos
que has identificado, entre ellas, las siguientes:

¿Qué probabilidad hay de que se produzca este caso de

riesgo?
¿Cuál sería el impacto y la gravedad que tendría si se
produjese?

¿Cuál es el plan de respuesta a este riesgo?

Dados la probabilidad de ocurrencia y el impacto que podría

tener, ¿qué nivel de prioridad se le asignaría?

¿Quién es el responsable en caso de que este riesgo se haga

realidad?
2. Análisis de riesgos

Por cada riesgo que se haya identificado, analizar la

probabilidad de que se produzca, la gravedad y el plan de
respuesta. Dependiendo de la complejidad de los riesgos del
proyecto, se considera llevar a cabo un análisis del riesgo con
el equipo del proyecto o con algunos participantes clave.

Para decidir acerca de la gravedad, hay que pensar en el

impacto que tendría el caso en los objetivos del proyecto.
¿Retrasará lo programado con el cronograma, afectará al
presupuesto o reducirá el impacto que tendrán los entregables
del proyecto?
3. Priorización

Para establecer las prioridades de los riesgos, hay que

preguntarse lo siguiente: basado en el registro y análisis de
los riesgos, ¿cuáles tienen mayor probabilidad de producirse
que sean, potencialmente, los que afecten con mayor
intensidad al éxito del proyecto?

Lo más importante es detectar los riesgos que tengan mayor

probabilidad de ocurrencia y cuya gravedad tenga un mayor
impacto. Probablemente se quiera controlar y responder a
todos los riesgos potenciales, pero son estos a los que debes
prestarles más atención y controlar con mayor frecuencia.
5. Supervisión

A estas alturas, el proyecto ya habrá comenzado. Si todo sale

según lo esperado, estará en marcha y bien orientado para
cumplir con los objetivos fundamentales del proyecto. Pero no
hay que olvidar seguir controlando activamente los riesgos
para evitar sorpresas desagradables.

6. Respuesta

Si en algún momento un riesgo se convierte en realidad, será

hora de responder. Si todo resulta como es de esperar, como
se cuenta con un registro de riesgos y un plan para gestionar
los riesgos del proyecto, ya se tendrá un plan de contingencia
para afrontarlo.
4. Asignación

Este paso es opcional, pero recomendado. A pesar de que

todavía no se hayan producido los casos de riesgo, es muy útil
que se les asigne un responsable lo antes posible, para que los
miembros del equipo estén bien preparados.

La persona asignada no solo debe controlar si se produce o no

el caso, sino que además será el contacto para la toma de
decisiones y desarrollar el plan de mitigación de ese riesgo;
independientemente de que el riesgo, valga la redundancia,
corra el riesgo de producirse o no.
 PLAN DE ACEPTACIÓN

Es un acuerdo entre un cliente y el gerente de un proyecto

que establece las tareas que debían completarse y los
criterios que deben cumplirse para obtener la aprobación o
aceptación final del cliente al final del proyecto.

En el ejemplo de TI, el plan de aceptación sería un acuerdo

entre la empresa de TI y la empresa de software.

Los componentes de un plan de aceptación son, incluidos los

entregables del proyecto, los criterios y estándares para el
proyecto y las actividades de prueba de aceptación.

.
Entregables

En primer lugar, el término entregables se puede definir como

un producto o servicio, ya sea tangible o intangible, que será el
resultado de un proyecto y se proporcionará a los clientes. Por
lo general, los entregables son cosas como notas, informes o
cosas que están directamente relacionadas con el proyecto en
cuestión.

En el ejemplo de TI, hay varias cosas que pueden considerarse

entregables, incluido un presupuesto propuesto, nuevas
computadoras, nuevos enrutadores e incluso un programa de
capacitación diseñado para educar a los usuarios. En pocas
palabras, los entregables son los resultados que el cliente está
interesado en ver.
Criterios
Si los entregables de un plan de aceptación están diseñados
para mostrar a un cliente los resultados del proyecto,
entonces los criterios se utilizan para mostrar exactamente
cómo se cumplirán los entregables.

Es por esta razón que los criterios de un plan de aceptación

deben cumplirse antes de que se acepten los entregables de
un proyecto.

La parte de criterios del plan de aceptación describe las

circunstancias particulares que el cliente elegirá para aceptar
el proyecto final y, a menudo, se considera un estándar. Por lo
general, estas circunstancias pueden incluir instrucciones
sobre cómo se cumplirán los requisitos.
Usando el ejemplo de TI, algunos de los criterios que se
pueden usar para un proyecto son:

La configuración de la copia de seguridad del sistema se ha

probado y se ha aprobado.

Se ha implementado un plan de interrupción de TI auténtico

para situaciones en las que hay emergencias de software y no
hay miembros del personal de TI inmediatamente disponibles
para ayudar.

La privacidad del software y la protección contra intrusiones

se implementó y pasó las pruebas con una calificación
satisfactoria.
Este tipo de criterios se utilizan para mostrar exactamente
cómo una empresa de TI se asegurará de que se cumplan los
entregables.

Test de aceptación

Las pruebas de aceptación se pueden definir como un grupo de

actividades o procedimientos implementados para determinar
si se han cumplido ciertos requisitos. La prueba de aceptación
es una parte importante de la planificación de la aceptación
porque le permite al cliente demostrar con éxito que tiene la
capacidad de cumplir con los requisitos del director del
proyecto
Estas pruebas son útiles porque ayudan a identificar un
problema, proporcionan un resumen de qué tan completo es el
sistema y capturan los requisitos del usuario en un método que
se puede medir. Algunos de los diferentes tipos de pruebas de
aceptación son:

Primero, está la prueba de aceptación del usuario (UAT). UAT

es administrado por los usuarios, así como por los
administradores de aplicaciones, y generalmente se usa en el
proceso de prueba de software. UAT tiene usuarios para
probar el software y aplicarlo para manejar situaciones de la
vida real.

UAT también debe cumplir con especificaciones específicas.

Las pruebas de aceptación operativa, por otro lado, se utilizan
para determinar si un sistema cumple o no con los requisitos
del estándar de calidad para la operación. Para la empresa de
TI, esto se utilizaría para asegurarse de que el software
utilizado por su cliente cumple con los estándares.

Las pruebas de aceptación de cumplimiento, también conocidas

como pruebas de aceptación de regulaciones, se utilizan para
asegurarse de que se sigan las regulaciones gubernamentales,
ambientales y de otro tipo.

Las pruebas de aceptación de cumplimiento tienen que ver con

las precauciones de seguridad.
Las pruebas de aceptación del contrato implican probar el
software contra ciertas especificaciones que ya se han
acordado en un contrato.

La asignación de recursos para pruebas de aceptación también

es una parte importante de la planificación de la aceptación.

La clave para asignar recursos es comprender los recursos que

se necesitan para su tipo específico de prueba. Por ejemplo,
UAT puede requerir recursos humanos (personas), mientras
que las pruebas de cumplimiento pueden requerir recursos
como OSHA (Administración de Salud y Seguridad
Ocupacional).
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 III ETAPA: EJECUCIÓN

En base a la planificación, habrá que completar las

actividades programadas, con sus tareas, y proceder a la
entrega de los productos intermedios.

Es importante velar por una buena comunicación en esta

fase para garantizar un mayor control sobre el progreso y
los plazos.

Asimismo, es indispensable monitorizar la evolución del

consumo de recursos, presupuesto y tiempo, para lo que
suele resultar necesario apoyarse en alguna herramienta de
gestión de proyectos.
En esta etapa se deben gestionar: el riesgo, el cambio, los
eventos, los gastos, los recursos, el tiempo y las
actualizaciones y modificaciones. Por ejemplo, en los
proyectos de construcción, es esencial vigilar los plazos
para evitar retrasos, un riesgo frecuente en esta fase.

OBJETIVO DE LA FASE DE EJECUCIÓN

Reforzar la comprensión de la meta de proyecto y los

objetivos específicos por parte de todos los participantes.
Fomentar la buena comunicación entre las distintas partes
interesadas
Potenciar la responsabilidad individual.

Asegurar la aceptación del proyecto.

Cumplir con los plazos fijados en las condiciones estimadas

de uso de recursos y presupuesto, entregando productos de
calidad.
ACTIVIDADES TIENEN LUGAR DURANTE LA ETAPA DE
EJECUCIÓN
a) Asignar paquetes de trabajo asociados a cada actividad a
todos los miembros del equipo: es importante que las
explicaciones sean claras y suficientes, pero sin entrar en
excesivo detalle.
b) Coordinar actividades y recursos: en función de las
prioridades establecidas y observando las dependencias
marcadas en el programa.
c) Acatar las deadlines (Línea o límite que no debe
traspasarse) y plazos para cada evento o entrega de
productos intermedios: evitando retrasos que puedan
afectar negativamente a otras actividades o al curso global
del proyecto.

d) Monitorizar el consumo de presupuesto: tratando de

economizar y sin superar las previsiones planeadas, llevando
a cabo un control de gastos adecuado.
e) Hacer un seguimiento del uso de los recursos:
especialmente en lo que implica a los destinados a participar
en actividades de la cadena crítica o, sino se está
empleando este método de gestión de proyectos, en todas
aquéllas con un impacto relevante para el progreso del
proyecto.

f) Controlar la relación entre tiempo consumido y

proporción de proyecto completada: se trata de optimizar
esta relación y poner soluciones a tiempo cuando se
observen descompensaciones.
g) Detectar desviaciones: partiendo del seguimiento, esta
detección será posible en condiciones suficientes para
implementar una solución que dé respuesta a los problemas
que las originaron. Lo más importante es el tiempo de
reacción, que sea suficiente para garantizar el margen de
respuesta.

h) Informar sobre las desviaciones detectadas: tan

relevante como su detección es el poner en conocimiento de
los interesados la situación y la propuesta de cambio, así
como el modo de proceder a corregir la desviación y el plazo
de tiempo designado para hacerlo.
i) Implementar acciones correctoras o modificaciones:
deben ser comprendidas y aceptadas por los interesados y
proporcionar una respuesta satisfactoria que encauce de
nuevo el proyecto sin extender sus efectos negativos.

j) Controlar y gestionar los cambios: venciendo la

resistencia inicial y potenciando el feedback.
DOCUMENTOS ESENCIALES DURANTE ESTA ETAPA

• Informe de progreso

• Minutas de las reuniones.

• Reporting de desviaciones, propuestas de cambio y

aceptación.
INFORME DE PROGRESO

Los informes de estado de los proyectos son

actualizaciones oportunas sobre el progreso de los
proyectos. Si se redactan de manera concisa, los informes
de proyectos ofrecen información general acerca del
progreso de un proyecto. De esta forma, los miembros del
equipo obtienen de un vistazo un panorama general de lo que
sucede dentro del proyecto.
Con un informe de estado oportuno, puedes garantizar que
el equipo entero de un proyecto y los integrantes de otros
departamentos que participan en él entiendan qué está en
curso, si hay algo bloqueado y qué trabajo sigue.

Si se comparte con regularidad los informes de estado de

los proyectos, resultará muy útil y clave para mantener a
todos los participantes del proyecto al tanto de lo que
sucede y alineados con respecto a cómo avanza.
Los informes contienen las respuestas a lo que todos
quieren saber, incluso antes de que empiecen a hacer
preguntas. Le muestran al equipo que todo está en curso,
como se esperaba, y generan confianza.

La frecuencia con que se compartan los informes de estado

dependerá del cronograma de cada proyecto. Para algunos
es conveniente crear informes semanales, mientras que en
otros casos solamente hace falta actualizarlos una vez por
mes.
Organizar los informes del proyecto con la frecuencia que
sea útil para los demás involucrados y también para el
encargado. No deberían ser informes reactivos que se
emiten cuando las cosas no van bien. Por el contrario,
deberían ser informes eficaces para mantener al equipo al
tanto del progreso del proyecto, con los que se identifique
si el proyecto está en curso, en riesgo o con retraso.
MINUTAS DE LAS REUNIONES

Una minuta de reunión, no es más que el registro escrito del

desarrollo de una reunión, entre dos o muchas más
personas. Servirá, no solo para recordar los acuerdos a los
que se llegó en dicha reunión, sino como medio de
información para aquellos que no pudieron asistir.

Una buena minuta de reunión tiene tres partes bien

diferenciadas:
1. Identificación de la reunión.
Conformado por el código o nombre del proyecto, fase del
proyecto a la cual pertenece la reunión, fecha y lugar de la
reunión, asistentes (nombre, organización, cargo y nro. de
contacto).

2. Issues tratados.
Consiste en una lista de issues (o asuntos) tratados en la
reunión, provenientes de la bitácora de issues del proyecto.
Con respecto a cada issue, descripción y decisiones
tomadas.
NOTA: Idealmente, esta lista de issues a tratar se deberá
distribuir a todos los asistentes antes de la reunión, para
ganar tiempo y no hablar de temas irrelevantes una vez
reunidos.

3. Lista de Acciones.

Las Reuniones de Proyecto no son importante por si solas, lo

importante de ellas son las decisiones que toman, y las
acciones que se ejecutaran en relación a los Asuntos
Tratados.
Es imprescindible culminar cada minuta de reunión con una
lista de tareas o acciones que se llevaran a cabo como
consecuencia de lo que se ha discutido en la reunión.

Se debe poner claramente por escrito cuales son estas

acciones, quien las ejecutará o será responsable de ellas, y
una fecha estimada para su ejecución.
4. Responsabilidad del documento.

Obligatoriamente con los campos: “elaborado por”, fecha y

“aprobado por” si es necesario.

Al fin y al cabo, una minuta no es más que poner en papel,

las decisiones tomadas durante una reunión.
El modelo o formato a utilizar para la minuta de reunión
variará según las necesidades del proyecto o gustos
personales.

Sin embargo, es más sencillo tener un formato estándar que

abarque todos los puntos anteriormente explicados.
REPORTING DE DESVIACIONES, PROPUESTAS DE
CAMBIO Y ACEPTACIÓN.

Cómo se desprende de su nombre, la lista de desviaciones

es una lista que incluye todos aquellos cambios que implican
una modificación del alcance inicial del proyecto; siempre
que estos cambios hayan sido aprobados.

Este aspecto es importante, ya que no es lo mismo un

cambio solicitado y aprobado, que un retrabajo o
contramedida para solucionar un error, o un trabajo debido
a una mala gestión.
Por tanto, esta lista debe considerarse como un registro de
cambios aprobados, posterior al proceso de gestión y
aprobación de cambios.

Uso de la lista de desviaciones del proyecto

El motivo de disponer de esta lista de desviaciones es poder

ajustar al final del proyecto, o cuando se considere
oportuno, los recursos (principalmente los pagos) con el
alcance realmente ejecutado.
La teoría dice que esto debe hacerse modificando la líneas
base del proyecto una vez el cambio ha sido aprobado, y
aunque en proyectos de gran envergadura puede ser lo más
correcto, en proyectos medianos y pequeños lo más normal
es hacer una regularización al final.

Hacerlo de la forma teórica consume demasiados recursos

de gestión considerando el efecto de los cambios sobre la
tesorería del proyecto; y si se prevén estos efectos, lo
mejor es hacer una regularización intermedia.
Por ello, en muchos casos suele ser suficiente acordar un
pedido adicional o financiación adicional en base a los
cambios aprobados y reflejados en la lista de desviaciones.

Esta forma de trabajar es válida solo para regularizar los

costes, para el plazo es necesario seguir el proceso teórico
y modificar el cronograma incluyendo el plazo adicional para
realizar los cambios acordados.
Esto es así porque, mientras el sobre coste se puede
ajustar con un pago adicional que permita volver a la línea
base de coste inicial, los días usados para hacer un trabajo
adicional no pueden recuperarse para volver al cronograma
original.
 IV ETAPA: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar

el seguimiento, revisión y monitorización del progreso del
proyecto.

Se concibe como el medio de detectar desviaciones con la

máxima premura posible, para poder identificar las áreas en
las que puede ser requerido un cambio en la planificación.

La etapa de seguimiento y control se encuentra

naturalmente asociada a la de ejecución, de la que no puede
concebirse de forma separada, aunque por su importancia y
valor crítico.
OBJETIVO DE LA FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

• Detectar desviaciones.

• Actualizar el plan de gestión del riesgo.

• Prever las medidas correctoras a tomar en cada caso.

• Preparar un plan de contingencias.

ACTIVIDADES TIENEN LUGAR DURANTE LA ETAPA DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL

a) Actualización y seguimiento de los instrumentos de

gestión de proyecto: es muy recomendable apoyarse en
metodologías de gestión de proyectos, como el Diagrama de
Gantt, Pert, CPM o el Método de la Cadena Crítica para
facilitar esta tarea y ganar en capacidad de control.
.
b) Definición y establecimiento de los indicadores clave de
gestión que aportarán métricas sobre las variables más
relevantes a controlar: deben aportar información de valor
y ser realistas, en cuanto al coste de la obtención de
métricas y el esfuerzo necesario para llevar a cabo las
mediciones.

Hace falta designar a los responsables de recoger estos

datos y contar con fuentes de verificación para cada grupo
de indicadores.
.
c) Monitorización de los indicadores clave de gestión: se
debe someter a una frecuencia periódica que garantice el
tiempo de reacción necesario para actuar, caso de
detectarse una desviación.

d) Comunicación de desviaciones: lo más importante a tener

en cuenta en esta acción es la claridad y precisión en la
transmisión del mensaje, que se debe completar con la
puntualidad en el contacto y la correcta elección del
interlocutor.
.
e) Planificación y puesta en marcha de acciones
correctoras: se deberá procurar la idoneidad y economía de
recursos y preverse una nueva recogida de métricas, que
permita comprar si los resultados vuelven a encuadrarse en
los valores esperados.

f) Creación de un plan de contingencias: que cumpla la

función de plan B y recupere, en la medida de lo posible, el
curso óptimo del progreso de proyecto.
.
DOCUMENTOS ESENCIALES DURANTE ESTA ETAPA

• Check list revisiones de cada fase.

• Plan de gestión del riesgo (para su actualización, caso de

ser necesario).

• Comunicación de desviaciones detectadas.

- Comunicación de acciones correctoras o modificaciones a

aplicar y su plazo
CHECK LIST REVISIONES DE CADA FASE

Los listados de control, listados de chequeo, check list u

hojas de verificación, siendo formatos generados para
realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento
de un listado de requisitos o recolectar datos
ordenadamente y de manera sistemática.

Se utilizan para hacer comprobaciones sistemáticas de

actividades o productos asegurándose de que el trabajador
o inspector no se olvida de nada importante.
.
Para qué sirven las listas de chequeo

Durante la realización de actividades en las que es muy

importante que no se olvide ningún paso y deben hacerse las
tareas con un orden establecido.

Realizar inspecciones donde se deja constancia de cuáles

han sido los puntos inspeccionados.

Verificar o examinar artículos.

.
Examinar o analizar la localización de los defectos.
Verificando las causas de los defectos.

Verificar y analizar las operaciones.

Recopilar datos para su futuro análisis.

El listado suele ser utilizado para realizar las

comprobaciones rutinarias y asegurar que al operario o el
encargado de dichas comprobaciones no se le pasa nada por
algo, además de que se realice la simple obtención de datos.
.
La ventaja de los check list es que, además de sistematizar
todas las actividades que se deben realizar, una vez que se
han rellenado sirven de registro, y puede ser revisado de
manera posterior para tener constancia de las diferentes
actividades que se realizan en un momento dado.

Un check list es una herramienta de ayuda en el trabajo que

se diseña para reducir los errores provocados por los
potenciales límites de la memoria y la atención en el ser
humano. Ayuda a asegurar la consistencia y exhaustividad
en la realización de una tarea. Un ejemplo sencillo de un
listado de comprobación será un listado de tareas
pendientes.
.
¿Cómo usar las check list?

Es muy importante que las listas de control se encuentren

de forma clara establecidas e incluyan todos los aspectos
que pueden aportar datos de interés para la empresa. es
por esto que se precisa que quede de forma correcta
recogido en un listado de control:

Qué tiene que controlarse o chequearse

Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad

.
Cada cuánto se inspecciona

Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos

aplicables

Es necesario que se disponga de un apartado de

observaciones con el fin de poder conseguir información
previa sobre los posibles motivos que han causa
disconformidad.

Un check list es una herramienta de ayuda en el trabajo que

se diseña para reducir los errores
Por otra parte, si se va a utilizar los check list para
conseguir los datos, además se pueden utilizar para
construir gráficas o diagramas para controlar la evolución
de una característica o actividad.

Se utilizan para reportar de forma diaria el estado de las

operaciones y poder evaluar la tendencia o la dispersión de
la producción, sin que sea necesario realizar una estadística
o gráfica de mayor complejidad.

.
Posibles aspectos a verificar
Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso siendo
estos:

¿Se han seguido los procedimientos?

¿Los productos cumplen con las especificaciones?

¿Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad,

etc. se encuentran dentro de las tolerancias?
¿Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad,
torsión, etc.?

¿Se ha rellenado los registros?

¿Ha existido alguna incidencia?

¿Los equipos se encuentran en correcto estado de

mantenimiento? ¿Y se encuentra calibrados/verificados?

¿El producto final es conforme?

Generar un listado de chequeo

El check list del ejemplo puede servir a una fábrica para

controlar de forma puntualmente sus productos una vez
salidos de la línea de producción.

De la manera, se comprueba los aspectos señalados de cada

producto inspeccionado, identificando el producto por su
código y sirviendo el propio check list como registro, que se
guardaría en el archivo y pueden dar información en el
futuro sobre qué productos se ha inspeccionado cada día y
cuál ha sido el resultado de la inspección.
PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO

El objetivo de la gestión de riesgos consiste en identificar,

analizar, responder, monitorizar planificar el riesgo.

Por lo tanto, se define la planificación de la gestión de

riesgos como un proceso que pretende localizar los riesgos a
los que se enfrentará o podría enfrentarse un proyecto
durante su desarrollo, y dirimir la forma de actuar frente a
ellos para controlarlos y superarlos.

.
Así pues, un plan de gestión de riesgos es un documento que
define cómo se van a llevar a cabo las acciones de control
de riesgos de un proyecto.

Para diseñar un plan de gestión de riesgos es necesario

conocer el ciclo de riesgo, que permitirá identificar cuáles
son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto y a
jerarquizarlos según su importancia para poder así diseñar
una respuesta y plasmarla en el plan.

.
El ciclo de riesgo es, pues, ese proceso de identificación,
análisis, valoración y manejo de riesgos en el cual se
ponderan cuáles son los problemas que el proyecto podría
afrontar, cómo le afectarían, con qué probabilidad y cómo
deberían atajarse para poder superarlos.

El ciclo de riesgo cuenta con cuatro etapas, las que se

llaman etapas de la gestión de riesgos.

Las cuatro etapas del ciclo de gestión de riesgos son las

siguientes:

.
1. Identificación: es la etapa en la cual se analizan qué
posibles riesgos pueden afectar a nuestro proyecto.

2. Análisis: una vez identificados, los riesgos deben ser

estudiados, es decir, se debe recoger toda la información
posible acerca de ellos.

3. Valoración: con toda la información de la fase anterior ya

se puede evaluar la probabilidad de que ese riesgo ocurra y
el impacto que puede tener para saber si merece más
atención que otro riesgo y priorizar los riesgos conocidos.
4. Manejo: consiste en planear una respuesta para los
riesgos, priorizando aquellos más importantes y diseñando
un plan de monitorización que permita encontrar nuevos
riesgos que puedan ir surgiendo. En estos casos el plan de
gestión de riesgos tendrá que ser actualizado.

¿Cómo elaborar un plan de gestión de riesgos?

Planificar el riesgo de un proyecto implica manejar la

incertidumbre. Es como si se estuviera intentando mirar al
futuro por un agujero. Nunca se estará seguro, pero se
puede preparar para lo que viene.
En primer lugar, se debe definir el protocolo que servirá
para gestionar el riesgo en el momento en que aparece.
¿Qué estrategia se va a seguir? ¿Qué tipos de acciones se
puede llevar a cabo en función de los ámbitos a los que
afecta el riesgo (presupuesto, cliente, calendario, equipo…)?

Una vez que se tiene este plan, hay sentirse más cómodo
cuando el riesgo surja. Sin embargo, no es recomendable
que se adopte una actitud pasiva. Es más conveniente que se
tomes un tiempo para tratar de identificar, periódicamente,
qué posibles riesgos pueden surgir. De esta manera no
tomará por sorpresa.
Analizar los riesgos debe ser una de las capacidades como
gestor de proyectos, debe ocupar dos aspectos, el
cualitativo y el cuantitativo. Muchas veces se centran en el
segundo y se deja de lado el primero, de manera que cuesta
manejar las incertidumbres a las que no se les puede poner
números (por ejemplo, riesgos en la comunicación con el
cliente).

Una vez que analizado y priorizado los riesgos, es la hora de

proponer soluciones. Aquí funcionan bien las técnicas de
brainstorming, pues cuantas más posibles soluciones se
tengan, más posibilidades de gestionar mejor los riesgos.
Por último, establecer de qué manera se va a medir que los
planes para resolver riesgos están funcionando.

Cada riesgo exigirá sus propios indicadores y medidas de

control, que deben estar incluidos en el plan de gestión del
riesgo.

Un buen plan de gestión de riesgos ayudará a prevenir

problemas y a gestionar los proyectos con eficacia.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 V ETAPA: CIERRE

Esta fase comprende todos procesos orientados a

completar formalmente el proyecto y las obligaciones
contractuales inherentes. Una vez terminado este estadio,
se establece formalmente que el proyecto ha concluido.

Consiste en finalizar formalmente el proyecto y asegurarse

de que todos los procesos del mismo quedan cerrados.
Durante esta etapa, que forma parte de la Gestión
Integrada del Proyecto, el director de Proyectos deberá
revisar que todo lo que recogía el plan del proyecto se ha
realizado correctamente y los objetivos fijados han sido
alcanzados.
.
El Libro de Project Management Institute recoge una serie
de tareas que se deben ejecutar en esta fase de cierre del
proyecto.

1. Tareas para cumplir los criterios o salida de un proyecto

Estas tareas de cierre del proyecto consisten, entre otras
cosas, en asegurar que todos los documentos están
actualizados. También, en garantizar que los incidentes se
han resueltos. Otro elemento para este tipo de tareas
consistirá en cerrar las cuentas del proyecto. Para ello, se
tendrán que haber asegurado previamente que todos los
costes han sido asignados correctamente. Junto a ello se
tendrá que realizar y archivar los informes finales.
2. Tareas para completar los acuerdos contractuales del
proyecto

En la fase final de un proyecto hay que confirmar la

aceptación formal del trabajo del vendedor, y finalizar las
reclamaciones abiertas. Por otro lado, es también tarea del
director de Proyectos actualizar los resultados finales y
archivarlos.

Además, la fase de cierre implica recopilar todos los

registros del proyecto, auditar el éxito o fracaso del
mismo, así como archivar toda la información relativa al
proyecto, ya que puede ser útil de cara al futuro.
3. Actividades con los interesados o stakeholders en el
cierre del proyecto

A la hora de finalizar un proyecto también es necesario

medir la satisfacción de los interesados (stakeholders). De
esta forma, también se podrán recopilar sus sugerencias y
hacérselas llegar a la unidad encargada de las mismas en la
organización.

Este proceso también tendrá que llevarse a cabo en

proyectos de cierre prematuro. Es decir, en aquellos que
tengan que ser abortados, o que se encuentren en una
situación crítica.
OBJETIVO DE LA FASE DE CIERRE
Lograr la aceptación de los entregables.
Obtener la firma de los documentos de cierre.

ACTIVIDADES TIENEN LUGAR DURANTE LA ETAPA DE

CIERRE

a) Evaluar cada actividad y fase del proyecto.

b) Hacer una valoración del proyecto en su conjunto.

c) Llegar a acuerdos con el cliente sobre todos los puntos a
tratar.

d) Formalizar la aceptación del proyecto.

e) Transmitir la información y formación complementaria

acordada.

f) Organizar la salida de los equipos de trabajo.

g) Entregar la documentación de proyecto al cliente.

DOCUMENTOS ESENCIALES DURANTE ESTA ETAPA

• Informe de cierre de proyecto.

• Revisión post implementaciones.

• Aceptación y entrega de proyecto.

• Documentación entregable al cliente y materiales de

carácter formativo o informacional.
 ELEMENTOS DE UN PROYECTO

El proyecto, para que así se considere, debe integrar una

serie de elementos que configuran un buen proyecto. Para
ello el Project Management Institute (PMI) define qué
elementos son vitales para presentar de manera correcta un
proyecto.

Entre esos elementos cabría destacar los siguientes:

Tiempo: El periodo que va a durar el proyecto.

Alcance: La repercusión total que tendrá el proyecto en la

sociedad.
Coste: El coste de los recursos necesarios para sacar el
proyecto.

Organización y planificación: Las actividades a desarrollar,

así como los plazos, para lanzar el proyecto.

Gestión de stakeholders o interesados: Gestionar los

intereses de interesados como accionistas o partícipes.
.
Comunicación: Cómo se va a desarrollar la comunicación, así
como los flujos de información.

Asignación de tareas: Reparto de las tareas y funciones.

Resultados: La medición de los objetivos que esperamos

obtener del proyecto.
.
El Project Management Institute

El Project Management Institute (PMI) se fundó en 1969 y

es la principal organización mundial dedicada a la dirección y
gestión de proyectos. Así, el PMI es la mayor entidad sin
ánimo de lucro y está integrada por profesionales de los
cinco continentes.

Su sede central se encuentra en Pensilvania, EE.UU. y

cuenta con más de 200 capítulos en más de 125 países.
.
Su labor consiste en establecer los estándares de la
dirección de proyectos, así como la tarea de administrar de
forma global el proceso de certificación de los profesionales
en la gestión de proyectos. Asimismo, todos sus
procedimientos han sido reconocidos por las entidades
gubernamentales y privadas más relevantes.

Entre los objetivos del PMI cabría destacar los siguientes:

Fomentar la profesionalidad en la dirección de proyectos.

Contribuir con la calidad y el alcance de la dirección de

proyectos.
Estimular la apropiada aplicación global de la dirección de
proyectos para el beneficio social.

Proveer un reconocido foro para el libre intercambio de

ideas, aplicaciones y soluciones de dirección de proyectos
generadas entre los miembros del instituto y otros
interesados o involucrados con el tema.

Identificar y promover los fundamentos de la dirección de

proyectos y el avance del cuerpo de conocimientos para
dirigir proyectos exitosamente.
.
 OBJETIVOS DE UN PROYECTO

Uno de los elementos clave en la elaboración de un proyecto

es la definición de objetivos, es decir, determinar cuáles
son las metas que se quieren alcanzar con él.

Los objetivos marcan el camino a seguir, son los que guían

en todo el proyecto. Gracias a ellos se puede planificar las
actividades a desarrollar y los siguientes pasos a dar.

En cualquier tipo de proyecto, la definición de objetivos es

uno de los pasos más complejos. Saber cómo expresar las
metas a alcanzar no es tan sencillo como en un principio
parece.
.
Para una adecuada definición y selección de objetivos es
fundamental conocer a fondo los tipos de objetivos que
existen y sus características generales.

Lo primero que se tiene que saber para comenzar a definir

los objetivos del proyecto, es que estos deben escribirse en
indicativo. Lo que se pretende es alcanzar una meta, no
realizar una acción concreta, por eso los proyectos deben
indicarlo de la manera correcta.

Verbos como desarrollar, potenciar o alcanzar, son algunos

ejemplos que se pueden utilizar.
.
Además, se pueden diferenciar dos tipos de objetivos en
función de su carácter:

Objetivos generales.

Se trata de aquellos objetivos que se quieren alcanzar

cuando finalice una etapa o el proyecto.

Se trata de objetivos a largo plazo, es decir, a conseguir en

un trimestre, un semestre, un año, o diez años.
.
Objetivos específicos.

Este tipo de objetivos son más concretos. Señalan pequeñas

metas que se tienen que conseguir para poder alcanzar los
objetivos generales.

Por poner un ejemplo práctico y sencillo: para que una

persona llegue a correr (objetivo general), antes debe
haber superado otros objetivos más concretos y
específicos, como sostenerse de pie, dar pasos sujeto a
algún objeto, andar, caminar con soltura, trotar y por ultimo
ya alcanzará el objetivo de correr.
.
Estos objetivos son considerados como objetivos a corto o
medio plazo. Su temporalización dependerá de la duración
del proyecto.

Todo proyecto debería tener en cuenta estos dos tipos de

objetivos para comprobar que su proyecto es viable y
asegurar su éxito.

.
Criterios para la selección de objetivos

A la hora de seleccionar los objetivos de un proyecto se

tiene que tener en cuenta que reúnan los siguientes criterio

Medibles. Los objetivos tienes que poderse medir, han de

ser cuantificables para saber en qué grado se han alcanzado
o no. Desechar todos aquellos objetivos que no puedan ser
medidos, pues no se podrá evaluar si se lo ha conseguido y
en qué medida.
.
Realistas. Otro criterio esencial a la hora de seleccionar los
objetivos es que sean realistas, nada imposible de
conseguir. Para ello, se tiene que tener presente si se
cuenta con los recursos y conocimientos necesarios para
llevarlo a cabo.

Si se proponen objetivos imposibles de alcanzar, el fracaso

del proyecto estará asegurado. Lo mejor es comenzar con
unos objetivos exigentes pero alcanzables.
.
Limitados en el tiempo. Recordar que se tiene un tiempo
concreto para alcanzarlos, por lo que, a la hora de
seleccionarlos, hay que tener presente ese tiempo. Quizá
los objetivos que se proponga no se puedan conseguir
dentro del plazo determinado.

No olvidar que, en un proyecto, la definición de objetivos es

un elemento clave. Unos objetivos bien definidos y
seleccionados sentarán las bases para llevar a cabo un
exitoso proyecto.
.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
II. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

La planificación del proyecto es la ordenación sistemática

de las tareas para lograr un objetivo, donde se expone lo
que se necesita hacer y cómo debe llevarse a cabo.

Todos aquellos que ejercen la profesión como directores de

Proyectos, en alguna ocasión habrían querido rebobinar y
empezar el proyecto de nuevo. ¿Cuáles habrían sido,
entonces, los resultados con una planificación del proyecto
previa encima de la mesa? Seguro que bastante mejores.
.
La razón del fracaso de los proyectos, muchas veces, es
simple: la improvisación.

Se comienza el proyecto presionado por la urgencia, sin la

suficiente reflexión previa, en base a suposiciones y a una
cierta soberbia basada en que la “experiencia” dará la
fuerza y la capacidad necesaria para enfrentar a los
problemas según vayan ocurriendo, lo cual es una
equivocación.
.
Importancia de la planificación de un proyecto

Un proyecto en una empresa se trata de algo multifacético,

lo que significa que muchas disciplinas suelen intervenir en
él de manera directa o indirecta. Es por eso que se debe
encontrar la manera correcta de abordarlo para así
determinar qué se hará y de qué forma.

No se debe olvidar que planificar es importante, pues de

esta manera se determinan las actividades a realizar de
manera ordenada y sistemática. Así, el Project Manager,
encargado de realizar esta planeación, tendrá un mejor
control de la situación y del tiempo, con lo que logrará que
el objetivo se cumpla de manera exitosa.
Planificación previa
Los modelos de calidad ya advertían que no es posible una
acción correcta si no existe una planificación previa. El
Project Management Institute (PMI) adoptó el modelo de
calidad PDCA (acrónimo en inglés de Plan (planificar), Do
(hacer), Check (verificar) y Act/Adjust (actuar o ajustar)
en la forma de los grupos de proceso de inicio, planificación,
ejecución, monitorización y control, y cierre.

Básicamente, la planificación del proyecto es la ordenación

sistemática de las tareas para lograr un objetivo, donde se
expone lo que se necesita hacer y cómo debe llevarse a
cabo.
.
“La planificación está compuesta por aquellos procesos que
establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan
los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos”, en palabras del PMI.

Pero la planificación del proyecto no solo define la manera

en que el proyecto se ejecuta, sino también cómo se
monitorea, se controla y se cierra.
.
El plan varía en función del área de aplicación y de la
complejidad del proyecto, y debería ser lo suficientemente
robusto como para responder al entorno siempre cambiante
del mismo.

La planificación del proyecto es un proceso iterativo, ya que

según se avanza en su desarrollo se puede tener
información más precisa.

.
PROCESO PARA PLANIFICAR UN PROYECTO

Pasos en la planificación:

1- Análisis de viabilidad y definición de los objetivos

Se comienza por analizar el proyecto, entendiendo cuál es

su razón de ser, qué necesidades de negocio tiene que
cubrir, cuál es su vinculación con la estrategia de la
empresa y cuál es su grado de viabilidad. Para ello, se
necesita hacer una planificación de alto nivel a través de
una estimación de los recursos necesarios en orden de
magnitud y su disponibilidad.
.
También, de los costes involucrados, la capacidad operativa
y tecnológica, los riesgos críticos y la implicación de las
partes clave interesadas.

Todo con la finalidad de determinar si el producto del

proyecto puede ser entregado para la fecha de finalización
y dentro del presupuesto que la organización estableció en
su momento.
.
En otras palabras, es necesario evaluar si el proyecto tiene
posibilidades de ser exitoso antes de que la organización
comprometa dinero y recursos.

Este esfuerzo de planificación de alto nivel forma parte del

acta de constitución del proyecto, que documenta los
objetivos medibles, los criterios de éxito, el cronograma de
hitos y un presupuesto inicial.

.
2- Definición del alcance

En esta etapa se definirán cada una de las tareas y

actividades en que se divide el proyecto (WBS estructura
de desglose de trabajo) o EDT (estructura de análisis de
trabajo) (consiste en dividir al proyecto en menores
componentes para facilitar la planificación del proyecto) y
las prioridades para su realización, así como la distribución
de responsabilidades entre todos los participantes (matriz
de responsabilidad, RAM).

.
También es importante fijar los vínculos de
interdependencia entre esas tareas o actividades para
asegurar que el flujo de trabajo garantiza los productos y
servicios comprometidos por el proyecto.
3- Identificación de los costes y recursos

Incluye los financieros, humanos, materiales y tecnológicos,

necesarios para realizar las actividades y tareas definidas.
Se detallarán, además, los riesgos que podrían afectar al
proyecto y cómo se gestionarían.
4- Elaboración del plan de trabajo integral

Debe detallar cómo se ejecutará, controlará y cerrará el

proyecto. Para ello, se elaborarán el presupuesto, el
cronograma, el plan de gestión de riesgos, el procedimiento
de gestión de cambios, las métricas y controles, el plan de
comunicación, el plan de gestión de los recursos humanos, el
plan de gestión de riesgos y el plan de involucramiento de
las partes interesadas.
5- Revisión del plan en marcha

Durante la ejecución del proyecto, es más que previsible

que a la luz de los cambios y situaciones que se vayan dando,
o a la mejora de la información disponible, sea necesario
replanificar algunos de los elementos del plan de trabajo
integral del proyecto.
6- Evaluación
Fuera de la propia planificación, pero con el interés de
mejorar la planificación de los proyectos venideros, será
necesario valorar el grado de consecución de los objetivos
iniciales y, mediante un ejercicio de lecciones aprendidas,
convertir la experiencia en un activo de la organización que
nos permita enfrentarnos con más éxito a futuros retos.
Softwares de gestión de proyectos

Existen diferentes softwares que ayudan a los Project

Managers a realizar una gestión de proyectos; de esta
manera, realizar lo que es una planeación en un proyecto se
puede hacer de manera más sencilla en el proceso de
gestión. A continuación, se enumeran distintos programas
gratuitos para hacerlo:
Open Workbench, Gantt Project, TaskJuggler, Intervals,
Basecamp, AceProject.
 2.1 ANÁLISIS DE RIESGO

Un análisis de riesgos es una tarea fundamental en la

gestión de empresas y proyectos. El análisis de riesgos
consiste en la práctica de identificar y analizar los
diferentes tipos de riesgos de un proyecto.

Es particularmente clave en aquellos procesos que tienen un

impacto directo sobre el producto o servicio de la empresa.

También será imprescindible realizarlo, no sólo cuando haya

un impacto financiero o económico, sino cuando pueda
afectar a ámbitos clave de la organización o proyecto como
la reputación corporativa o la gestión de los recursos
humanos de la compañía.
Así pues, un análisis de riesgos es una herramienta que
ayudará a prever los riesgos y amenazas a los que está
sometido el proyecto para de esta manera poder realizar
planes de contingencia y reducir el posible impacto en los
procesos de la empresa.

Tipos de análisis de riesgos

En función del proyecto que se esté gestionando, del acceso

a datos e información que se tenga relacionada con el
proyecto se podrá utilizar un tipo de análisis u otro. Existen
dos formas de enfrentarse a un análisis de riesgos, de
forma cualitativa o cuantitativa.
1. Análisis cuantitativo de riesgos

El análisis cuantitativo de riesgos (ACR) es la metodología

que llevará más tiempo y recursos, aunque también es la más
eficaz. El análisis cuantitativo de riesgos es especialmente
útil cuando se prevé algún riesgo elevado, cuando existe
algún requisito legal relevante o, por ejemplo, si se requiere
para una toma de decisiones.

Los métodos cuantitativos adjudican un valor numérico a

cada riesgo. Existen varias técnicas para realizar un análisis
cuantitativo de riesgos entre las que cabe destacar:
El análisis de sensibilidad. Este tipo de técnica ayudará a
identificar los riesgos que pueden afectar más al objetivo
del proyecto.

Análisis del valor monetario esperado o EMV (por sus siglas

en inglés) calcula el resultado promedio teniendo en cuenta
las oportunidades esperadas, que se expresarán en positivo,
y los riesgos probables que se expresarán en negativo.

Modelado y simulación. En una simulación se proyectan las

incertidumbres para traducirlas en el impacto que podrían
tener sobre el objetivo del proyecto.
2. Análisis cualitativo de riesgos

Los métodos cualitativos de riesgos son prácticos y

eficaces especialmente en empresas pequeñas o que no
cuentan con los recursos necesarios para realizar un análisis
cuantitativo. Cuando se trabaja con las técnicas de análisis
cualitativo de riesgos también es recomendable adjudicar
un valor numérico a cada riesgo o nivel de riesgo.

Sin embargo, esta puntuación se la realizará basándose solo

en la experiencia o experiencias pasadas de la empresa.
Entre las técnicas habituales para realizar este método se
encuentran: el brainstorming, las entrevistas y evaluación
por parte de expertos.

El uso de las herramientas adecuadas puede simplificar el

proceso de evaluación de riesgos ya que permiten analizar y
priorizar los riesgos.
REGISTRO DE RIESGOS

Un registro de riesgos es una herramienta fundamental en

el análisis de riesgos, es, además, ideal para identificar y
priorizar riesgos.

El registro de riesgos debe detallar la probabilidad y el

impacto comercial de cada riesgo, las acciones a tomar para
evitar el riesgo, cómo responder al riesgo en caso de que
ocurra y quién será el responsable de implementar las
medidas propuestas.
ANÁLISIS DAFO

DAFO es un acrónimo que significa Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades. El análisis DAFO va más allá de
una simple identificación de factores de riesgos de un
proyecto ya que también permite identificar los puntos
fuertes del proyecto.

Se puede usar los puntos fuertes del proyecto para

diferenciarse de la competencia.
Fortaleza: ¿Qué es lo que se hace bien?

Debilidad: ¿Qué se podría mejorar?

Oportunidad: ¿Cuáles son los objetivos para este año?

Amenaza: ¿En qué áreas son superados por la competencia?

¿Qué posibles amenazas pueden afectar al proyecto?
BRAINSTORMING

La técnica de brainstorming o lluvia de ideas es un método

poderoso para generar ideas. Sin embargo, su efectividad a
menudo se ve subestimada. Cuando se tiene un equipo con
diferentes perspectivas, la lluvia de ideas es una excelente
manera de estimular la creatividad y evaluar los riesgos.

Es una técnica utilizada con frecuencia en el análisis de

riesgos cualitativo.
Un brainstorming suele ser el primer paso para crear un
registro de riesgos ya que se necesita un punto de partida
para identificarlos.

Aprender nuevas técnicas para lluvia de ideas puede ayudar

al equipo a identificar los riesgos, mantener la agilidad y,
posiblemente, evitar que los riesgos se materialicen.
MATRIZ DE RIESGO

Una matriz de riesgos es una herramienta de análisis de

riesgos que ayudará con la evaluación del riesgo, la
probabilidad y la gravedad del riesgo durante la
planificación del proyecto.

Se deberá identificar la probabilidad y gravedad de cada

riesgo para incorporarlos a la matriz de riesgos y poder
calcular así la calificación del impacto de cada uno de ellos.
Estas calificaciones ayudarán al equipo a determinar qué
prioridad asignar a los riesgos del proyecto y a gestionarlos
de manera efectiva.
EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

EJECUCIÓN DEL SEGUIMIENTO

¿POR QUÉ HACER SEGUIMIENTO O CONTROL?

Si se hace el seguimiento o control de manera desordenada,

se corre el peligro de no controlar a tiempo y de que debido
a esto alguna de las actividades o los parámetros del
proyecto queden fuera de control. Para que esto no suceda,
es mejor establecer un procedimiento de control. Este
procedimiento debe dar respuesta a las siguientes
preguntas:
¿Quién debe controlar?: es posible que haya una persona en
concreto cuya responsabilidad sea la de controlar el
proyecto en su totalidad. Otra de las opciones es que cada
uno controle las actividades de las que es responsable e
informe sobre ellas periódicamente.

¿Qué controla?: qué aspectos de la actividad debe

controlar. Pueden ser los recursos, el coste, el tiempo...

¿Cómo lo debe hacer?: cuál es la manera de hacerlo;

mediante reuniones, por observación de la ejecución, por los
resultados obtenidos hasta el momento, etc.
¿A quién debe comunicarlo?: en caso de desviación o si no
existe desviación y todo va bien quién es el superior que
debe estar informado, cuál es la cadena de comunicación,
etc.

¿Qué debe comunicar?: cualquier cambio, las grandes

desviaciones, etc.
¿Cuándo y con qué periodicidad?: esto dependerá del
tamaño del proyecto, de la complejidad técnica, de las
relaciones que se hayan establecido, etc.

¿Cómo ha de actuar en caso de desviaciones?: si existen

desviaciones tipificadas definir cuál es el procedimiento de
actuación, si no las hay deberá estar claro quién debe tomar
la decisión.
FACTORES QUE DIFICULTAN LA LABOR DE
SEGUIMIENTO/CONTROL

Existen algunos factores que dificultan la labor de

seguimiento/control y vienen derivados de una mala
ejecución de fases anteriores. Estos son algunos ejemplos:

Que los objetivos del proyecto no estén bien definidos, con

lo cual no se sabrá adónde hay que llegar ni cuál es la meta.

Que no existan puntos de control en la planificación, lo que

dificulta el seguimiento. una planificación insuficiente o
inadecuada, lo cual no deja claro el número ni la descripción
de tareas a realizar y puede entorpecer la labor del equipo,
ya que durante la ejecución irán saliendo nuevas tareas o
actividades a realizar que retrasarán el plazo final.
.
Hasta ahora lo que se ha hecho es planificar. Pero como se
suele decir, el papel lo aguanta todo; la prueba de fuego del
proyecto está en la ejecución de lo planificado.

Lo lógico es que cuando se comience a ejecutar el proyecto

se produzcan desviaciones sobre lo planificado que deban
ser atendidas lo antes posible para minimizar las
consecuencias.

Hay diferentes elementos que se deberán aplicar en esta

fase:
Equipo de proyecto. Creación y puesta en marcha.
Reuniones eficaces de seguimiento y transmisión de
información.

Toma de decisiones.

Resolución de conflictos.

Equipo de proyecto
.
Una de las primeras acciones que hay que ejecutar es la
constitución del equipo de proyecto. En la fase de
planificación se han definido las necesidades de perfiles
para acometer el proyecto. En este momento se debe poner
nombre a esos perfiles y comenzar a trabajar en equipo
para conseguir los objetivos planteados.

Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las

personas que lo componen.

Esta premisa es importante tenerla clara: un grupo de

personas no es un equipo, el trabajo en equipo requiere
otras cualidades.
La creación de este equipo es una de las actividades más
delicadas de todo el proyecto y en ella el líder del proyecto
debe demostrar y desarrollar sus capacidades.

Generalmente, las personas que componen un equipo de

proyecto proceden de distintos departamentos de la
organización y han trabajado juntas pocas veces o ninguna; o
el equipo se forma específicamente para desarrollar el
proyecto.

Además, deben enfrentarse a un reto con unos objetivos

complejos y distintos a los que persiguen en su actividad
cotidiana.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden
resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que
en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o
por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al
reincorporarse a la unidad de origen.

Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización,

que requiere una mentalidad abierta y dinámica para
aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza
a los proyectos.

.
PROCESO DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO

La creación de un equipo de trabajo pasa por un proceso

determinado cuyas etapas se van cumpliendo durante la
puesta en marcha y ejecución del proyecto.

Estas etapas son:

FORMACIÓN: el equipo se constituye, pero todavía no
existe espíritu de equipo. Las tareas no están claras y cada
miembro no sabe qué se espera de ellos, ni cuál es
exactamente su papel en el proyecto.
CONFLICTO: la incertidumbre de la creación del equipo
hace que se generen conflictos internos; cada uno tiende a
buscar su posición dentro del equipo y hasta se pueden
generar luchas de poder. Esta etapa determina la confianza
futura entre los miembros.

ESTRUCTURACIÓN: superada la fase de conflicto, para

que el equipo funcione hay que establecer una serie de
reglas de juego; determinar cada uno las responsabilidades
que tiene y cuáles son sus funciones dentro del proyecto.
PRODUCCIÓN: cada uno tiene claro su papel en el equipo y
las relaciones son ahora fluidas y espontáneas. Comienza la
fase de rendimiento y eficacia.

Todos los equipos de trabajo pasan por las etapas

anteriormente descritas. La función del gestor de
proyectos o responsable es que la cohesión del equipo se dé
lo más rápidamente posible con el menor número de
conflictos.
El responsable debe asegurarse de que todos entiendan cuál
es el valor y el papel de los otros dentro del proyecto y
reconozcan sus habilidades y destrezas, con el objetivo de
que todos trabajen juntos para alcanzar los objetivos
propuestos en el proyecto.

REUNIONES

Tal y como se ha reflejado anteriormente, durante el

proyecto se realizarán muchas reuniones con diversos
objetivos, por ejemplo, seguimiento, control...
Las reuniones periódicas contribuyen significativamente
para que esto se consiga. Deberán celebrarse dentro de una
periodicidad compatible con la complejidad del proyecto
(semanal, quincenal o mensualmente).

No todas las reuniones las tiene que convocar y dirigir el

responsable del proyecto, sino que pueden ser llevadas por
los responsables de las actividades; depende de cada
momento.

Los objetivos de estas reuniones serán los siguientes:

Aprobar lo realizado en el período anterior.
Analizar con cada responsable de una ejecución las causas
de los retrasos, excesos de costo o reducción de la calidad.

Tomar las medidas oportunas para que tales situaciones no

se repitan.

Replantear el resto del proyecto pendiente para absorber

los efectos negativos de etapas anteriores o minimizar sus
efectos.

Analizar detalladamente lo que deberá realizarse en el

próximo período.
La mayoría de las reuniones que se realizan en las
organizaciones son bastante ineficaces ya que están mal
organizadas y orientadas, con lo que perdemos el tiempo de
muchas personas que trabajan en el proyecto con el coste
que eso supone.

Es importante que estas reuniones sean lo más eficaces

posible.
 REUNIONES (Convocatoria)
Lo que Sí se debe hacer Lo que No se debe hacer
Asegurarse que la reunión es necesaria y no se Fijar reuniones frecuentes sin causa ni
puede sustituir por otro tipo de comunicación. necesidad real.
Hacer la convocatoria dando al menos una
fecha y hora alternativa. Preguntar a cada asistente, intentando fijar
un día y hora a conveniencia de todos.
Identificar a los asistentes necesarios. Convocar a alguien, cuya presencia no es
necesaria.

Proponer una agenda (orden del día) clara y

con el tiempo estimado para cada punto. Proponer una agenda vaga que no permita
preparar los temas con antelación.

Identificar los temas de interés de la reunión,

obviando otros que no sean objetivo de la Esconder puntos de conflicto esperando que
misma. no salgan en la reunión.
Ideas clave para realizar una reunión eficaz:

La reunión es para hacer o decidir cosas importantes.

La reunión debe prepararse.

Objetivo claro de la reunión.

Orden del día.

Hay que evitar que de las reuniones surjan la sensación de
inutilidad y de falta de productividad.

Conducción eficaz de una reunión:

- Estilo participativo.

- Conocer la personalidad del grupo y de los individuos.

- Motivar.
- Comunicar bien.

- Liderar el grupo.

- Vencer los factores de resistencia al cambio.

- Tener un plan.

- Registrar conclusiones y evaluar reunión.

- Controlar resultados.
TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman en los proyectos tienen las

siguientes características:

EXCLUSIVIDAD: los proyectos son, por definición,

procesos únicos, por lo que las decisiones que se toman en
ellos son difíciles de aplicar en otros proyectos, ya que el
contexto en el que se desarrollan no es el mismo.
IMPROVISACIÓN: las maneras en que surgen los
problemas son diversas y diferentes en los distintos
proyectos. Dada la especificidad de cada uno se deberá
improvisar algunas de las decisiones que se deban tomar,
puesto que no se tendrá una referencia anterior.

RAPIDEZ: la característica fundamental de la toma de

decisiones en los proyectos debe ser la rapidez, ya que
posiblemente se estará parando o retrasando el proyecto si
no se actúa con la necesaria celeridad y esto implica más
recursos y por lo tanto más coste.
A continuación, se define el proceso de toma de decisiones:

1. ANALIZAR EL PROBLEMA: recoger la información clave

sobre el problema, hacer un diagnóstico sobre la realidad y
el alcance del problema.

2. ANALIZAR LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS: definir

varias alternativas de solución, evaluar las distintas
alternativas y determinar la más adecuada (en rapidez,
coste, resultado).
3. TOMAR LA DECISIÓN DEBIDAMENTE
REFLEXIONADA Y APLICARLA DE INMEDIATO

Si la decisión se demora el proyecto se detiene

Las decisiones que se toman deben cumplir con unas

determinadas condiciones:

OPORTUNIDAD: deben tomarse en el momento adecuado,

sin precipitaciones y sin demoras.
CALIDAD: deben estar lo suficientemente analizadas para
limitar al máximo las probabilidades de cometer errores.

PERTINENCIA: deben ir dirigidas a suprimir los obstáculos

que pudiesen impedir la consecución de los objetivos.

GESTIÓN DE CAMBIOS
Como se ha mencionado en ocasiones anteriores los
proyectos, sobre todo cuando entran en la fase de
ejecución, sufren muchas variaciones sobre la planificación
inicial.
Es imposible que a priori se acierte con todas las
actividades, su duración, orden, etc. y que luego se cumpla a
rajatabla lo planificado. En el día a día surgen problemas,
actividades que se alargan, que se acortan, falta de
recursos, etc. que hacen que deban incorporarse cambios
continuamente y se ajuste la planificación realizada.

La gestión de cambios está íntimamente relacionada con el

seguimiento del proyecto y lo que se refiere al ciclo de vida
del proyecto se ha reflejado como “monitorización
permanente”.
Dicha monitorización servirá para identificar las posibles
desviaciones y definir los cambios a aplicar en cualquiera de
las fases del proyecto.

Algunos aspectos que se deben tener en cuenta para la

introducción de cambios:

¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual?

¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir?

¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este
cambio?

¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el

presupuesto inicial?

Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o

puede tener éxito?
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

La existencia de conflictos es inevitable. La creación de un

equipo de trabajo siempre implica la existencia potencial de
conflictos cuya resolución es crucial para poder cumplir los
objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a
alterar fuertemente la marcha de un proyecto.

Existen diferentes posicionamientos para resolver

conflictos. Cada uno de ellos se elegirá en función del
conflicto al que se enfrente:
CONFRONTACIÓN: las partes se centran en los problemas
y los estudian desde distintos puntos de vista, analizando
distintas estrategias de resolución.

COMPROMISO: intentar buscar el punto en el que todas las

partes involucradas se sienten conformes, buscar el
compromiso de todas las partes a una solución común por el
bien del proyecto.

CONCILIACIÓN: identificar las áreas de acuerdo y no dar

importancia a las de desacuerdo.
IMPOSICIÓN: como último recurso imponer el punto de
vista de uno sobre el otro con el malestar que eso genera.

RETIRADA: no abordar el conflicto de inmediato y dejar

que se calme el asunto teniendo así más tiempo para
valorarlo.

En todo caso lo que no se puede hacer es perder el respeto

a las personas ni a sus ideas; hay que afrontar las
discrepancias con educación. Es importante dar ocasión a
todo el mundo para que exprese su punto de vista; luego se
verá la vía para la resolución.
Hay ciertas actitudes personales que son necesarias:

Autocontrol. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que

son adversas.

Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad

en los otros.

Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al

expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos
tener toda la razón.

Rosenau, en su libro “Successful project management” (3ª

edición, John Wiley & Sons, 1998), establece tres grandes
vías para reducir los conflictos:

1. Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y

no actuar como si no existiesen. Enfrentarse a ellos es la
mejor manera de poder resolverlos.
2. Tener y mantener una buena planificación con
estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas
las personas implicadas.

3. Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas

las personas implicadas y con l dirección de la empresa.
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN

A la hora de hablar de herramientas para la gestión de

proyectos que ayudarán a agilizar el trabajo, hay que tener
en cuenta criterios esenciales.

La gestión de proyectos requiere aplicar conocimientos,

habilidades y herramientas al proceso para garantizar la
consecución de los objetivos globales y específicos que se
han marcado.

Por eso, los profesionales de la gestión de proyectos

precisan de una serie de metodologías que les permitirán
minimizar los errores e incrementar su eficacia.
Para administrar un proyecto de forma eficiente es
necesario utilizar una metodología concreta para cada etapa
del mismo: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Algunas de las metodologías más comunes para gestionar un
proyecto son:

MAPAS CONCEPTUALES

Un mapa conceptual, también conocido como mapa mental,

recoge de manera interrelacionada todos los conceptos
asociados a un concepto principal.
El método de trabajo con estos mapas consiste en
establecer una idea principal en el centro del diagrama y
comenzar a construir hacia fuera generando una estructura
creciente.

La construcción de este tipo de mapas permite ir generando

asociaciones que en un principio no se habían contemplado,
resultando un elemento que facilita la creatividad por
asociación. Por otro lado, cada elemento del mapa genera
otro mapa a su alrededor con los conceptos asociados.

.
En definitiva, se trata de una herramienta que ayuda a
ordenar las ideas que van surgiendo como una tormenta de
ideas; de esta manera, se van volcando las ideas, pero en
lugar de estar aisladas se relacionan unas con otras. El
objetivo es ir ordenando los pensamientos alrededor de un
concepto central y generar nuevas relaciones no previstas.

Características esenciales de los mapas conceptuales son:

El concepto principal está en el centro del mapa de forma

destacada.
.
Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del
centro y, a su vez, los conceptos relacionados con estos
también van formando nuevas ramificaciones.

Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal.

Algunas reglas para la generación de mapas mentales:

Organización: los conceptos se ordenan conectados a una

idea principal; a su vez estos conceptos van creando nuevos
núcleos con ramificaciones.
Palabras clave: es mejor utilizar palabras clave que
oraciones o párrafos; es más sencillo recordar una palabra
que una frase. Además, se debe destacar estas palabras de
alguna manera para que resalten en el mapa.

Utilizar colores o formas: para destacar las palabras

centrales o clave se recomienda utilizar colores o formas
que las resalten. Será así más fácil recordar el mapa que si
se lo hace en blanco y negro. El color estimula la memoria, la
creatividad y la motivación.

.
Ventajas de los mapas mentales:

Se recogen sólo aquellas ideas o conceptos que son

interesantes obviando otros no directamente relacionados.

Al estar el mapa categorizado se ahorra tiempo en la

búsqueda de conceptos y en la revisión de las notas
realizadas.

Se crean asociaciones claras que facilitan la comprensión y

el aprendizaje duradero ya que el cerebro acepta de
manera más fácil este tipo de diagramas
WBS – ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO
(EDT)

El éxito de un proyecto depende en gran medida del acierto

a la hora de especificar las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos del mismo.

Otra herramienta fácil de aplicar y muy útil para

estructurar el trabajo a realizar durante el proyecto es la
WBS (Work Breakdown Structure) o estructura de división
del trabajo.
.
El objetivo de esta herramienta es el de listar las
actividades que hay que realizar en el proyecto de manera
ordenada y jerarquizada, numerando cada una de las fases y
tareas, creando una estructura de actividades.

Normalmente se representa de forma gráfica mediante

estructuras tipo organigrama; o si el modelo es en texto
plano se realiza con tabulaciones para indicar los niveles
inferiores. La manera que permite ver el proyecto de una
manera más clara y global es la gráfica. En ambos tipos se
puede codificar cada una de las actividades de manera que
su identificación sea más sencilla.
La manera de aplicar esta herramienta tiene similitud con
los mapas mentales; la diferencia principal radica en la
forma de representación.
Primero se parte del proyecto/concepto/objetivo general y
se van definiendo las grandes fases de actividades para
acometer el proyecto, luego se dividen esas fases en
actividades más pequeñas y éstas a su vez en otras más
pequeñas.
¿Hasta dónde? Hasta que se tenga una actividad manejable,
que tenga sentido en sí misma y permita un resultado
propio. No hay que llegar al absurdo de partir hasta obtener
actividades sin sentido.
Sugerencias para la utilización de esta técnica:

Cada elemento de trabajo o actividad se deberá asignar

solamente a un nivel. No se debe repetir un elemento en
otra parte del árbol.

Cada “caja” del árbol se debe referenciar.

La relación entre tareas debe estar claramente

identificada.
Todos los niveles deben proporcionar resultados medibles
para cada aspecto del proyecto.

Qué se debe saber:

Una tarea simple es un paquete de trabajo que se puede

controlar.

El trabajo de un proyecto debe ser desmenuzado en tareas

que hagan las cosas más fáciles de planificar y controlar.
Una estructura como el WBS organiza las tareas del
proyecto en jerarquías e hitos

Un hito es un punto en la planificación que indica cuándo un

grupo de tareas relacionadas han terminado.

Los hitos dividen el proyecto en segmentos lógicos y

medibles. Cuando se completan todos los hitos el proyecto
ha de estar terminado.
Cuando se termina de realizar la lista de tareas del
proyecto se empieza la planificación y la asignación de
recursos al mismo.

A continuación, se presenta el WBS relacionado con el mapa

mental ejemplificado en el punto anterior:
DIAGRAMA DE GANTT

Es sin duda el tipo de gráfico más utilizado en la gestión y

planificación de los proyectos. Es conocido también por el
nombre de cronograma.

Es muy útil para representar la programación del proyecto y

realizar el seguimiento posterior. Permite visualizar de
manera rápida cuándo debe comenzar y terminar una
actividad, qué actividades deben estar en marcha y cuáles
han terminado.
Para la realización de estos gráficos es necesario conocer la
siguiente información:

Actividades del proyecto (si estas actividades están

jerarquizadas también se deberán conocer esta
clasificación).

La duración de cada actividad.

La relación entre las distintas actividades, es decir, cuál
empieza primero y cuál le sigue, si hay actividades
simultáneas, actividades que terminan a la vez...

Cuando hay que establecer la relación de dependencia entre

actividades se deben tener en cuenta los siguientes
factores:

Que algunas actividades necesiten, para realizarlas,

resultados de otras actividades que habrán debido
comenzar antes. En muchos casos una actividad no podrá
dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen.
Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos
que hayan de ser compartidos con otras actividades (incluso
de otros proyectos).

Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas

actividades después de otras.

Tipos de actividades o tareas

Se pueden encontrar distintos tipos de tareas en base a su

funcionalidad:
Tareas operativas: son las que representan las tareas que
hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede
considerar actividad ordinaria.

Tareas paraguas: también conocidas como tareas resumen.

Son aquéllas que representan una fase y que engloban a
otras tareas.
Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para
establecer puntos de control y cuya duración es 0. Su
función es la de resaltar aquel punto del diagrama que
contempla un control de actividad, una entrega de
documentación o algún elemento cuyo control sea
importante o vital para el proyecto.

Tareas repetitivas: aquéllas que se repiten con cierta

periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una
reunión semanal para seguimiento del proyecto.
¿Cómo se representan?

En el eje horizontal se representa un calendario y en el

vertical una lista de tareas.

Cada tarea se representa mediante una barra o rectángulo

que tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la
actividad y el derecho en la fecha final, siendo la longitud
de la barra la que representa la duración de la actividad.
Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle
una forma, color o trazo distinto para que se pueda
identificar rápidamente de manera visual.
En este ejemplo la tarea paraguas es la número 1,
planificación del proyecto, que engloba a las otras. El hito,
última de las actividades, marca el final de esta fase.

¿Cómo funcionan este tipo de diagramas?

Una vez el proyecto está representado en el diagrama de

Gantt, se dispone de la foto actual, a día de planificación,
de lo que es el proyecto. Pero no interesa que esta foto sea
estática, sino que el diagrama vaya dando información sobre
lo que va sucediendo a lo largo del proyecto.
Es importante que el diagrama se actualice constantemente
sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el
seguimiento del proyecto actualizando las actividades según
su grado de consecución.

Analicemos el siguiente gráfico

Supóngase que la barra negra indica la fecha actual. Hasta
ese momento se han ido ejecutando las diferentes
actividades y se puede observar que las actividades 2, 3 y 5
están completamente ejecutadas. La actividad 4 está en
progreso y la actividad 6 no ha terminado.

El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se

señala coloreando de azul (u otro color) la barra, así el
contraste indica qué actividades han terminado, cuáles
están en progreso y cuáles sin comenzar.
Si se vuelve al diagrama, se ve que casi todas las
actividades han comenzado según estaba previsto menos la
actividad 6. Al parecer no se cuenta con la información
necesaria para comenzar la actividad y eso la va a retrasar.

En la siguiente figura se observa las consecuencias de este

retraso.
El proyecto se retrasa 9 días sobre lo previsto

El código de colores permite realizar el seguimiento del

proyecto de manera sencilla, eso sí, para tener una
información fiable hay que mantener el diagrama
actualizado.

Para la creación de diagramas de Gantt existen múltiples

softwares que permiten planificar, modificar y realizar el
seguimiento del proyecto con relativa facilidad.
ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

Una de las tareas más complejas a la hora de definir un

proyecto es la de establecer el tiempo de las actividades.
Nunca se tiene la certeza de la duración exacta de la
actividad; por eso, al tiempo de cada actividad se le
denomina tiempo estimado.

En este punto, es interesante contar con la experiencia de

proyectos anteriores, bien consultando las planificaciones y
progresos del proyecto o bien preguntando a las personas
implicadas en cada actividad o en el proyecto en general.
Puede darse el caso de no contar con proyectos similares o
personas que hayan participado en actividades parecidas
para consultar su experiencia.

En ese caso se deberá realizar una estimación sobre la

duración de la actividad y esta primera experiencia servirá
para el futuro.

Para el cálculo de los tiempos por estimación basada en

experiencias anteriores se recogen tres estimaciones:
a) El tiempo que se considere que más veces se presenta en
esta operación o actividad (moda =Tm).

b) El tiempo optimista (To); es decir, aquél en el que se

ejecuta la actividad si no sucede ningún problema, retraso y
todo sale según lo previsto.

c) El tiempo pesimista (Tp); es decir, cuando las cosas han

salido mal y han tenido lugar distintas dificultades que han
retrasado la ejecución de la actividad.
El tiempo esperado (Te) se calcula como media ponderada
de los tres tiempos:

Te = (To+4Tm+Tp) /6

La unidad de tiempo aplicada a la duración de las

actividades depende de la magnitud del proyecto y de la
propia actividad y deberá ser establecida por el que
planifica. El rango de magnitud va desde el mes como unidad
de medida hasta el minuto.
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

En el mercado existen diferentes herramientas

informáticas que facilitan la creación de diagramas de
Gantt, diagramas de seguimiento de proyecto, otro tipo de
representaciones gráficas, etc.

Cuando se tenga que incorporar algún cambio a la

planificación o definición del proyecto estas herramientas
harán que el trabajo sea más fácil, ya que introducir
cambios en un archivo informático siempre es más sencillo
que hacerlo en soporte papel.
De todas maneras, de nada van a servir las herramientas
informáticas si previamente no se ha definido claramente el
proyecto, sus objetivos, actividades, duración, etc.; el
programa no va a orientar sobre la definición ni la gestión
del proyecto, este trabajo habrá que realizarlo
previamente.

A continuación, se mencionan algunas herramientas

informáticas usadas:
GOOGLE DOCS

Utilizando Google Docs se pueden crear, compartir y editar

documentos online.

Además, se pueden realizar otras acciones tales como:

Subir documentos de Microsoft Word, de OpenOffice, de

RTF, de HTML o de texto sin formato, crear documentos
desde cero y descargar los tuyos de Internet.
Editar documentos online de manera simultánea con quien se
quiera e invitar a los demás a que los vean.

Publicar documentos online para que estén disponibles para

todo el mundo, como páginas web o como documentos
publicados en un blog.

Enviar por correo electrónico los documentos como archivos

adjuntos.
Potencialidad y aplicabilidad:

Utilizando Google Docs, los alumnos pueden compartir y

editar los documentos del proyecto online solucionando así
uno de los grandes problemas que surgen en el aula con los
equipos: todos los miembros del equipo tienen en su poder
todo lo trabajado, con lo cual en cualquier momento se
puede acceder al trabajo realizado por cada uno de los
miembros.
GOOGLE BOOKMARKS

Con Google bookmarks, se puede:

Disponer de tus marcadores en cualquier equipo: utiliza tus

propios marcadores en cualquier lugar de la Red
simplemente accediendo a tu cuenta.

Mantener organizados tus marcadores: añade etiquetas y

notas (que podrán ser objeto de búsquedas) a tus
marcadores para encontrarlos fácilmente y mantenerlos
organizados.
Potencialidad y aplicabilidad:

Utilizando Google bookmarks por una parte los profesores

tienen siempre accesible los enlaces más importantes
relacionados con el proyecto, pudiendo así siempre en el
aula recomendar a los alumnos navegar por determinadas
páginas.

Por otra parte, el equipo de alumnos siempre tendrá accesible

y organizado las páginas que han ido consultando los
diferentes miembros del equipo, pudiendo así consultar la
información requerida por el proyecto. Además, facilita la
elaboración de los recursos en la planificación del proyecto
GANTT PROJECT

Gantt Project es una herramienta de programación y

gestión de proyectos con la que se puede realizar las
siguientes tareas:

Diagrama de Gantt. Crear una estructura de división del

trabajo, establecer dependencias, definir hitos.

Recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en

las tareas, ver a su asignación en la tabla de la carga de
recursos.
Diagrama PERT. Generar diagrama PERT de diagrama de
Gantt.

Exportación. Guardar gráficos como imágenes PNG, PDF y

HTML generar informes.

Interoperar. De proyectos de importación y exportación a

formatos de Microsoft Project. Exportación a hojas de
cálculo con CSV.

Colaborar. Proyectos de compartir con sus colegas mediante

WebDAV.
Potencialidad y aplicabilidad:

Utilizando Gantt Project los profesores pueden tener una

referencia en todo momento del seguimiento de los equipos
de proyecto. De esta manera se facilita la labor de
evaluación del mismo, ya que se observan las diferentes
fases o realizaciones del proyecto.

Realizar un seguimiento de quién modifica un documento y

cuándo, y restaurar cualquier versión.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
 RECURSOS

Uno de los elementos más complicados de definir y

gestionar son los recursos que han de utilizarse durante el
proyecto, tanto los materiales como los humanos.

Para cada actividad establecida en la planificación hay que

estimar los siguientes elementos:

MEDIOS DE PRODUCCIÓN: materias primas, maquinaria,

herramientas, instalaciones, material fungible, equipos
informáticos, suministros (agua, gas, electricidad, teléfono)
PERFILES COMPETENCIALES: es decir, el tipo de
recursos humanos necesarios (ingenieros, operadores de
máquina, enfermeros, asistentes sociales, educadores,
pintores...) y las competencias, tanto técnicas como
personales, que deben tener las personas que participen en
el proyecto.

Además, es conveniente definir las funciones que cada

perfil desempeñará durante el desarrollo del proyecto y las
dependencias jerárquicas que existirán entre las diferentes
personas que participan en el mismo (organigrama).
Por tanto, esta parte de la planificación del proyecto
supone, para cada una de las actividades identificadas,
prever:

Qué tipo de recursos se van a usar

En qué cantidad

Durante cuánto tiempo

.
DEFINICIÓN DE PERFILES

Es importante definir los perfiles competenciales que van a

ser necesarios durante el proyecto, para poder así
identificar las personas que mejor cumplan este perfil con
el objeto de optimizar su rendimiento en el proyecto.

Un perfil es una descripción de las competencias y

cualidades que se requieren para cubrir las necesidades de
una organización en general y de un proyecto en particular.
No todos los perfiles son necesarios durante todo el
proyecto ni en todos los proyectos.
.
En la definición de un perfil, intervienen los siguientes
aspectos:

Conocimientos generales requeridos.

Conocimientos técnicos especializados requeridos.

Habilidades de comunicación requeridas.

Actitudes requeridas en el trabajo.

Relación con otros perfiles.
Recursos materiales asociados al perfil.
Características temporales, es decir, cuánto tiempo se va a
requerir del perfil y el porcentaje de
jornada que cada persona dedicará al proyecto.
Número de profesionales necesarios de cada perfil.

También es importante definir las funciones que va a

desarrollar cada perfil profesional dentro del proyecto, así
como las responsabilidades que debe asumir durante el
desarrollo del mismo.
NIVELACIÓN DE RECURSOS

Los proyectos requieren frecuentemente del empleo de

recursos muy diversos: máquinas, especialistas en diversas
materias, subcontratistas, etc.

Esos recursos no se precisan de manera estable en el

tiempo, sino que en cada actividad se necesitan recursos
diferentes en naturaleza y cantidad.

El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan

decisivamente los costes del proyecto.
Los recursos disponibles, humanos, técnicos, financieros,
son siempre limitados, en cualquier empresa u organismo. Su
administración en coherencia con los objetivos del proyecto
debe hacerse con especial cuidado.

La nivelación de recursos consiste en asignar los recursos

de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera
que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso
utilizado.

La primera planificación realizada puede verse afectada al

asociar los recursos a las actividades; es decir, actividades
simultáneas podrían tener que retrasarse si no se dispusiese
de los suficientes recursos para sincronizarlas.
Cuando se asignen recursos a las actividades deberá verse
en qué medida será necesario retrasar algunas actividades
para poder realizarlas con los recursos disponibles.
Obviamente esto afectará a la duración del proyecto.

Ejemplo de asignación de recursos a las actividades:

.
 Actividad Duración Personal Recursos materiales

Planificación del Proyecto

Riesgos 5d 2 ingenieros

Actividades 5d 1 planificador
Ordenador, material
Herramientas de planificación 15d 1 planificador de oficina

Seguimiento 5d 1 gestor

Recursos 20d 1 gestor

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Realizar el presupuesto del proyecto es relativamente fácil

si se han elaborado bien las etapas anteriores; es decir,
definir las actividades necesarias y los recursos propios de
cada actividad. En este caso se dispondrá de un coste por
cada actividad y la suma del coste de todas las actividades
será el coste total del proyecto.

Para establecer los costes del proyecto se tienen en cuenta

diferentes conceptos:
Materiales que se utilizan: material fungible, materias
primas, materiales didácticos, ropa de trabajo...

Coste horario de las personas que participan directamente

en la actividad.

Coste del gestor del proyecto. Generalmente se imputa el

costo del gestor al proyecto en su totalidad y se le suma al
coste de las actividades (es más sencillo). Lo mismo debe
hacerse con otros recursos que participan en todo el
proyecto en general (secretarias, comerciales...)
Alquiler/compra de herramientas, maquinaria, equipos
informáticos y/o audiovisuales...

Alquiler/compra de locales

Contratos de suministros: agua, luz, electricidad, gas...

Subcontrataciones

Gastos de publicidad...
Seguros, etc.
El mayor coste en el proyecto casi siempre corresponde a
las personas, por lo que es importante controlar el número
de horas que se invierten en cada actividad para que no se
desequilibre el presupuesto.

También hay que cuidar las subcontrataciones; conviene que

trabajen con un presupuesto establecido.

A continuación, se presenta un ejemplo de tabla que puede

facilitar la creación del presupuesto del proyecto.
 Actividad Duración Coste ($) Coste total
actividad

Personas Recursos materiales

TOTAL, PROYECTO
La presentación del presupuesto del proyecto puede
realizarse de varias formas:

PRESUPUESTOS POR ACTIVIDAD, tal y como se ha

reflejado en el ejemplo anterior.

PRESUPUESTOS POR PARTIDAS DE GASTO:

Personal.
Mantenimiento.
Materiales y suministros.
Amortización o alquileres de equipos.
Otros gastos.
PRESUPUESTOS POR FUENTES DE FINANCIACIÓN:

Financiación propia.

Subvenciones municipales y/o gubernamentales.

Subvenciones privadas.
En el caso de que se soliciten subvenciones para la
realización del proyecto, el mayor o menor nivel de detalle
del presupuesto y la forma de presentarlo dependerán
generalmente de lo especificado en los pliegos de
condiciones o en las bases de la convocatoria.

Si se toma como ejemplo el proyecto anteriormente

definido y se calculan sus costes:
 Actividad Duración Coste ($) Coste total
actividad

Personas Recursos
materiales
Planificación del Proyecto
Riesgos1 5d 2800 120 2920
Actividades 5d 1400 90 1490
Herramientas de planificación 15d 4200 250 4450
Seguimiento 5d 1400 100 1500
Recursos 20d 5600 500 6100
TOTAL, PROYECTO 15400 1060 16460

Actividad de riesgos: se supone que para ejecutar esta actividad hacen falta 2 personas durante los 5 días y su precio hora es de

35 dólares. En el resto una persona para cada actividad.

 MODELO DE PRESUPUESTO POR PARTIDAS DE INVERSIÓN/GASTO Y FUENTES DE
FINANCIAMIENTO

A: INVERSIONES Importe Financiación Financiador 1 Financiador 2 Financiador 3 Total, financiación

propia

Gastos de establecimiento y constitución

Total, inmovilizaciones inmateriales
Terrenos
Construcciones
Instalaciones técnicas
Maquinaria
Utillaje
Mobiliario e instalaciones
Equipos de procesos de información
Elementos de transporte
Otro inmovilizado material
Total, inmovilizado material
Total, inmovilizaciones materiales
Otros gastos a distribuir en varios ejercicios
B: GASTOS
Compra de materiales
Arrendamientos
Publicidad, propaganda y relaciones públicas
Personal
Reparación y conservación
Servicios de profesionales independientes
Otros gastos generales
Amortizaciones
Gastos de gestión y administración (máximo 9%)
Total, Gastos
TOTAL, PRESUPUESTO
PLANIFICACIÓN DEL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Generalmente se planifican las actividades relacionadas con

los objetivos del proyecto y se obvian las de seguimiento,
como pueden ser:

Reuniones de seguimiento

Hitos o puntos de control

Reuniones técnicas internas del equipo con el cliente o

proveedor.
Es importante que al establecer la planificación del
proyecto se defina también el modelo de gestión y
seguimiento del mismo. Al efectuar el seguimiento del
proyecto durante su desarrollo, estará realizándose una
evaluación constante, dentro de una filosofía de mejora
continua.

En dicho esquema, queda claro que el proceso de evaluación

no se limita al momento de finalización del proyecto, sino
que se entiende como un proceso continuo que empieza con
el seguimiento y control, dentro de una “monitorización
permanente” del mismo, que busca realizar ajustes y
mejoras durante la ejecución del propio proyecto.
Las reuniones y el control llevan tiempo y son actividades
que deben realizarse para asegurar que el proyecto está
bien orientado y se están consiguiendo los objetivos
marcados. Además, el seguimiento facilita el proceso de
toma de decisiones: posibles cambios a llevar a cabo en el
proyecto, o incluso valorar la conveniencia de continuar o
interrumpirlo.

Obviamente, todo no se puede planificar y surgirán

reuniones que no estaban previstas. Lo importante es
establecer una sistemática de seguimiento con reuniones
periódicas y sistemas de recogida de información que
indiquen si hay desviaciones y poder así tomar medidas
antes de que sea demasiado tarde.
Instrumentos para el seguimiento y evaluación

Para realizar un seguimiento y evaluación, los principales

instrumentos o herramientas que se utilizan son, por un
lado, los indicadores y fuentes de verificación y, por el
otro, los cuestionarios de recogida de información.

Los indicadores y fuentes de verificación se establecen en

relación a los objetivos planteados y servirán tanto para la
monitorización o evaluación continua del proyecto como para
la evaluación final del mismo.
 El indicador es la variable de referencia que utilizará quien
evalúe para determinar si se han logrado los resultados y
cuantificar las desviaciones, mientras que la fuente de
verificación es el lugar en el que se recoge la información
relativa a dicha variable. Algunos ejemplos de indicadores y
fuentes de verificación son:
Indicador Fuente de verificación
# de piezas producidas/# de piezas previstas Fichas de registro de producción
# de usuarios-clientes atendidos/# de usuarios-clientes Base de datos de usuarios-clientes
previstos
# de mejoras introducidas en el proceso de producción Ficha de registro de mejoras
% de trabajo realizado/%de trabajo previsto Registro de productividad
Coste actual/coste previsto Registro de contabilidad
Horas realizadas/horas planificadas Registro de horas dedicadas al
proyecto
Para facilitar el proceso de seguimiento y evaluación es
conveniente, además de definir los indicadores y fuentes de
verificación en la fase de diseño, establecer el objetivo
numérico para dicho indicador.

Por ello, un indicador debe establecer la relación entre lo

realizado y lo previsto.

De esta forma, resultará más sencillo valorar si se ha

cumplido o no el objetivo relacionado con dicho indicador.
Por otro lado, los cuestionarios recogen ítems (preguntas)
que pretenden valorar diferentes aspectos relacionados con
el proyecto. Estos cuestionarios pueden contener preguntas
abiertas (sin opciones de respuesta) o cerradas (con
opciones de respuesta establecidas). La utilización de uno u
otro tipo de pregunta dependerá del aspecto a sondear,
siendo recomendable la combinación en un cuestionario de
ambos tipos de preguntas.

Los cuestionarios suelen utilizarse principalmente para la

valoración de la satisfacción de los clientes/usuarios
relacionados con el proyecto.
VI. EVALUACIÓN FINAL Y CIERRE DEL PROYECTO
ING. MIZAEL VALDEZ REQUENÉ MBA
IV. EVALUACIÓN FINAL Y CIERRE DEL PROYECTO

EVALUACIÓN FINAL

Al finalizar un proyecto tiene lugar la fase de cierre del

mismo. Dentro de esta fase, algunas de las acciones están
relacionadas con la valoración o evaluación del proyecto y
todo lo desarrollado en relación al mismo: valoración del
alcance de los objetivos, análisis de las desviaciones
acaecidas durante el transcurso del proyecto y análisis de
la gestión del proyecto realizada.

Los objetivos de la evaluación final son los siguientes:

Medir el grado de eficacia y eficiencia del proyecto:
eficacia como capacidad de las actividades desarrolladas
para lograr los objetivos planteados; y eficiencia como
relación entre los bienes y/o servicios finales y los
recursos necesarios para su producción.

Valorar la conveniencia de repetir el proyecto en próximas

ocasiones.

Determinar las razones de los éxitos y los fracasos.

Establecer otros efectos o consecuencias no previstos

inicialmente.
A la hora de llevar a cabo un proceso de evaluación final, es
importante definir previamente quiénes serán los actores
de la evaluación. Los participantes en un proceso de
evaluación pueden ser tanto los profesionales relacionados
con la especialidad del proyecto, como los usuarios o
beneficiarios de dicho proyecto. Por lo tanto, identificamos
como posibles actores de la evaluación a los siguientes:

Profesionales de la organización que han diseñado e

implementado el proyecto: autoevaluación.

Profesionales de la organización que no han intervenido en

el proyecto: evaluación interna.
Profesionales ajenos a la organización y al proyecto,
contratados generalmente para realizar la evaluación:
evaluación externa.

Usuarios o destinatarios del proyecto.

Aquella evaluación en la que participen varios de los agentes

reflejados será una evaluación mixta.

Además de esta tipología de evaluación en función de quién

la realiza, se pueden distinguir otros tipos de evaluación en
función de diferentes variables:
a) Según el momento de la evaluación, ésta será una
evaluación continua (identificada anteriormente como
monitorización permanente) o una evaluación final.

b) Según el objeto de la evaluación, se pueden diferenciar:

Evaluación del diseño del proyecto: pretende evaluar si la

definición de objetivos que se realizó fue la adecuada, si la
información que se manejó fue suficiente, etc.

Evaluación del proceso: se centra en evaluar la planificación

y ejecución de dicha planificación.
Evaluación de resultados: valora la consecución de los
objetivos planteados previamente y el producto o servicio
obtenido finalmente.

c) Según la perspectiva de la evaluación, se pueden

diferenciar:

Evaluación cuantitativa: es una metodología más objetiva,

basada en la cuantificación de los elementos a evaluar.

Evaluación cualitativa: se basa en opiniones u observaciones

relativas a los elementos a evaluar.
Lo adecuado para realizar una buena evaluación es combinar
diferentes tipos de evaluación, ya que son complementarios
entre sí y unos aportan elementos que no aportan otros.

Para finalizar, es importante incidir nuevamente en la

conveniencia de establecer el proceso de evaluación del
proyecto en la fase de diseño del mismo (planificación del
seguimiento y evaluación), teniendo en cuenta todas las
variables o elementos que intervienen en dicho proceso,
reflejados anteriormente.

De esta forma, se garantiza que la evaluación será más

objetiva y ajustada a la valoración de los objetivos previstos
y no estará condicionada por los resultados logrados.
4.2 CIERRE DEL PROYECTO

Esta etapa es tan importante como cualquier otra. Un buen

cierre deja satisfechos tanto a los ejecutores del proyecto
como al cliente.

Son varias las acciones a realizar en esta etapa:

Entrega del producto o servicio al cliente y aceptación del

mismo.
Generación de la memoria técnica del producto o servicio.
Valoración del alcance de los objetivos.

Análisis de las desviaciones acaecidas en el transcurso del

proyecto.

Análisis de la gestión del proyecto, procesos de gestión

aplicados y lecciones aprendidas.

Realizar una justificación económica del proyecto, en la que

se detallen los gastos realizados durante el mismo. Esta
justificación es especialmente importante y necesaria en el
caso de proyectos financiados a través de subvenciones
externas.
Escribir el informe final donde se recoge todo lo sucedido
durante el proyecto con el objeto de contar con esta
información para futuros proyectos.

Ruptura del equipo de trabajo; se ha terminado el proyecto

y cada uno debe volver a su departamento o puesto
anterior.

Todos los proyectos requieren de un proceso de cierre.

.
4.3 DOCUMENTACIÓN

La información que se trabaja y mueve a lo largo del

proyecto es mucha.

Esta información debe ser recogida de forma que los

problemas, decisiones, cambios, etc. que se hayan realizado
durante la ejecución del proyecto queden en una memoria
que servirá como información de partida para siguientes
proyectos.
La información que se genera en las distintas fases es
diferente pero también compatible y complementaria; lo
generado en una fase sirve de base para la siguiente. Al
final se dispondrá de una memoria final de proyecto en la
que se recogerá toda la información.

4.4 FASES DE DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

Una vez terminadas estas fases se contará con un

documento que recoja los elementos esenciales para que la
ejecución del proyecto se ponga en marcha, o bien pueda
presentarse el proyecto a un concurso o licitación.
En la fase de definición se obtendrá un documento donde se
recogerán los siguientes puntos:

Los OBJETIVOS del proyecto

Los RIESGOS analizados en la fase anterior

La INFORMACIÓN recopilada referente al proyecto

Los LÍMITES del proyecto

Esta información sirve de base para proceder a la
definición de las tareas a realizar en la fase de
planificación.

Es en esta fase donde se desarrollará la memoria técnica y

económica del proyecto en un documento que recogerá los
siguientes puntos:

Tareas a realizar

Duración de las tareas

Hitos

Recursos humanos necesarios (perfiles y número)

Recursos materiales

Cronograma

Presupuesto
Política de seguimiento

Informes a realizar durante el proyecto (no siempre son

necesarios)

4.5 FASES DE EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL

El documento base y sobre el que se va a trabajar en estas

etapas es el de la memoria del proyecto.
Es muy importante durante estas etapas recopilar
información sobre todos los eventos que sucedan. Se deberá
recoger información sobre:

PROBLEMAS acaecidos.

MODIFICACIONES realizadas.

PARTICIPANTES en el proyecto.
MODO DE ACTUACIÓN durante el proyecto (reglas de
juego).

ACTAS de las reuniones y los temas tratados, etc.

La información que se genera en estas etapas va a servir

para justificar posibles retrasos o desviaciones de los
objetivos de una manera documentada y sólida, sin dar pie a
subjetividades.

Lo ideal sería ir realizando en estas etapas un histórico de

las incidencias acaecidas durante el proyecto.
Este histórico tendrá una doble finalidad:

Recopilatorio de datos sobre la ejecución del proyecto que

servirá para realizar el informe final que se debe presentar
con los resultados del proyecto.

Fuente de información para otros proyectos, es decir, si en

futuros proyectos se deben realizar actividades o acciones
parecidas a las ejecutadas en este proyecto, se podrá
consultar el progreso de esta actividad y ver su evolución. Si
la actividad ha sufrido cambios, por ejemplo, en su duración,
servirá como punto de partida para una próxima
planificación.
El resultado final de todo proyecto debe ir acompañado de
una memoria de actividades o informe final en el que se
recojan las actividades realizadas, su progresión, los
participantes, desviaciones, etc. Este informe estará
compuesto por:

Documentos que describan la ejecución del proyecto.

Resumen de problemas encontrados y decisiones tomadas.

Conclusiones generales.

Dependiendo de dónde se presente el proyecto, es decir, si

está financiado o cofinanciado por una entidad pública,
puede ser que esta memoria final tenga unos requerimientos
determinados especificados por la institución.

4.6 FASES DE EVALUACIÓN Y CIERRE

Como se ha comentado anteriormente, cuando se termina el

proyecto hay que hacer una evaluación y cierre del mismo.
Esta fase conlleva la generación de documentación que
aportará una visión del nivel de logro del proyecto, es decir,
hasta qué punto se han conseguido los objetivos planteados,
tanto a nivel de producto o servicio como a nivel de
realización.

En esta fase deberá desarrollarse la memoria final del

proyecto.

Esta memoria recoge los aspectos técnicos, económicos,

organizativos, etc. referente al producto/prototipo
elaborado. Contará entre otros con los siguientes apartados:
Objetivos planteados

Objetivos alcanzados

Resultado del trabajo

Información técnica sobre el producto/s o información

sobre el servicio prestado.

Modo de funcionamiento durante el proyecto

Conclusiones.

Finalmente, como documentación a elaborar y aportar en el

cierre del proyecto está la justificación económica.

Esta es especialmente importante en aquellos proyectos en

los que se haya contado con una subvención de la
administración pública u organismo privado (o se haya
accedido a un concurso público de prestación de servicios) y
sea necesario detallar cómo se ha gestionado dicha
subvención, qué gastos se han realizado y aportar
documentación que los justifique (facturas, nóminas...).
4.7 SISTEMAS DE ARCHIVO

Como se ha visto hasta ahora, durante el proyecto se

genera mucha documentación y por muchas personas
diferentes. Esto puede llegar a ser un caos: documentos
duplicados, versiones incontroladas, pérdida de documentos,
etc.

Para la buena gestión de la documentación es necesario que

ésta esté centralizada, organizada y controlada.
Un sistema de archivo debe ser sencillo, de forma que todos
los integrantes del equipo lo dominen con facilidad; no debe
ser nada complicado y que genere dificultad, para que sea
adoptado por todos y no sea rechazado. El sistema de
archivo puede ser físico o informático.

El soporte documental debe cumplir dos condiciones:

Diseñar o permitir la existencia de documentos para

contener y conservar informaciones necesarias para la buena
gestión del proyecto.

Disponer de un sistema simple y eficaz de archivo que

permita un buen acceso a la información.