GESTIÓN POR COMPETENCIAS

•L I C . R O M I N A L Ó P E Z C U E N C A / L I C . M A R I A N A M A U R I N

•F A C U L T A D D E F I L O S O F Í A Y H U M A N I D A D E S

•U N I V E R S I D A D C A T Ó L I C A D E C U Y O

Módulo II: Gestión estratégica por Competencias

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 GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH- LIC. ROMINA LÓPEZ
CUENCA- 2014

Gestión por competencias.

Programa de contenidos:

Módulo 2
• Introducción a la gestión por competencias
• Definiciones de competencias
• Clasificación de las competencias. Sus dimensiones y elementos

• Implementación del modelo de competencias: Selección de

Modulo 3
personal.
• El proceso de reclutamiento y selección de personal.
• Selección por competencias. Metodología STAR. Assessment
Center. Dinámicas de simulación.

• Implementación Modelo de competencias: Gestión del desempeño

Modulo 4 • Diseño de visión, misión, competencias. Definición de objetivos de

desempeño.
• Evaluación de desempeño en base a un modelo por competencias.
• Gestión de planes de desarrollo en base a competencias

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 GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH- LIC. ROMINA LÓPEZ CUENCA-
2014

Objetivo General y fundamentación:

Lograr comprensión general de la gestión por competencias como
herramienta eficaz para la gestión del cambio y la mejora de la
gestión de los recursos humanos.

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 GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH- LIC. ROMINA LÓPEZ CUENCA- 2014

Objetivos Particulares:
• Conocer conceptos básicos de la Gestión de Recursos Humanos por
competencias.
• Aprender las nociones básicas de Competencias, sus dimensiones y
clasificaciones.
• Lograr desarrollar Misión, Visión, Valores de una compañía.
• Sistematizar descripciones de puesto y evaluaciones de desempeño
por competencias.
• Aprender las nociones básicas de la Selección por Competencias y
Assessment Center.
• Conocer cómo desarrollar un Plan de Desarrollo para personas con
alto potencial en base a competencias.

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Introducción:
Los recursos humanos cumplirán un papel estratégico dentro de las
organizaciones en el siglo XXI. Allí será donde los especialistas deberán
insertarse como profesionales modernos y competitivos.
La administración de recursos humanos por competencias es una
disciplina necesaria para las diferentes ramas de la administración.
Esta cátedra se dirige a brindar un enfoque global sobre la gestión por
competencias: cómo seleccionar, cómo evaluar, cómo planificar
estratégicamente, cómo desarrollar al personal.
La última década del segundo milenio fue rica en muchos aspectos.
Vivimos un cambio vertiginoso en RRHH, en los últimos años también en
un cambio de nombre, llamando a esta disciplina Capital Humano.

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Capital Humano:
La idea de cambiar el nombre de RRHH por Capital Humano se
fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las
personas son parte del capital de una organización y, otra, el reconocer
el verdadero lugar de las personas y no considerar que son un mero
“recurso” del cual se dispone.
El enfoque de recursos humanos estratégicos por competencias se
inició en los últimos años del siglo XX, y constituye un cambio originado
por la economía, por el devenir de los negocios. Observamos que es el
mundo de los negocios el que ha influenciado sobre la disciplina de
Recursos Humanos.

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El porqué de la Gestión por Competencias
La necesidad de competir ha impulsado cambios en la concepción acerca de
la gente que trabaja.
Fue necesario que la comunidad de negocios pensara “los recursos
humanos harán la diferencia” para que las compañías estuvieran dispuestas
a invertir dinero en modificar sus sistemas e implementar, por ejemplo, la
Gestión de RRHH por Competencias, con el fin de competir en el mercado y
ser exitosas.
Este modelo de gestión, bien aplicado, no sólo es positivo para las personas
que integran una empresa y representa beneficios para ellas sino junto que
ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado. Por motivos de tipo
económico se llega a la gente.
Nuestro rol como especialistas y estudiosos de los temas de management y
recursos humanos es cuidar a las personas dentro de un esquema que
permita también cuidar los resultados de nuestra empresa o de nuestro
cliente, según corresponda.

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El porqué de la gestión estratégica de RRHH
por competencias vs gestión tradicional.
Decimos que los RRHH son estratégicos porque es imprescindible vincular
las prácticas de RRHH con la estrategia empresarial, creando valor para la
compañía, alineándose en conjunto con la visión, misión y valores
organizacionales.
Es decir que, a diferencia de la gestión de RRHH tradicional, donde el
recurso humano era sólo considerado en base al conocimiento técnico y
específico, en este caso, en la gestión estratégica en base a competencias,
las personas se consideran también por estar alineadas a la compañía en
sus valores y las competencias que llevan a alcanzar la visión organizacional.
Es fundamental que RRHH funcione como un equipo en conjunto con la
dirección para alinear estrategias. RRHH debe conocer el objetivo del
negocio, la visión y misión del mismo, como también los valores que son
imprescindibles, de los que se desprenderán las competencias cardinales.
Por ejemplo, si el valor “comportarse como dueños” es importante para los
directivos, vamos a tener que alinear y seleccionar a las personas por ser
responsables e íntegras en relación a las políticas y activos de la empresa.

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El mercado de trabajo y los recursos humanos
en nuestro país: la contracara del desempleo
En Argentina nos encontramos con una situación muy particular. Por un lado
las empresas dicen “no hay gente capacitada” y por otro lado la gente dice
“no hay trabajo”.
Los perfiles requeridos tienen un foco muy cerrado y no es fácil encontrar a
esos profesionales buscados. Esta realidad no se circunscribe a una
especialidad, se presenta por igual en todas las especialidades. Esta realidad
es un encrucijada: por un lado quienes buscan empleo no encuentran, y por
otro lado las empresas no encuentran el personal calificado que buscan. Es
decir hay puestos disponibles sin ocupar por falta de especialistas en el
momento preciso.
Los perfiles son cada vez más exigentes, tanto en conocimiento como en las
competencias requeridas, en un mercado altamente profesionalizado. Esto
significa que en ocasiones la demanda queda insatisfecha o es muy difícil de
satisfacer.

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Competencia: etimología
Competencia deriva de la palabra latina competere.
Para Joan Corominas, en el análisis etimológico del término,
competencia es una palabra tomada del latín competere: “ir una cosa al
encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”.
Estos significados remontan al siglo XV.
Corominas incluye como derivados de “competir” las palabras
“competente” (adecuado, apto) y “competencia” (pericia, aptitud o
idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado),
desde fines del siglo XVI.

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Competencias:
◦ Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en
el trabajo o en situación de trabajo. Por ejemplo: iniciativa o autonomía,
orientación al cliente, trabajo en equipo, liderazgo, etc.
◦ Los conocimientos son relativamente más fáciles de evaluar y detectar que
las competencias. Por ejemplo: informática, contabilidad, impuestos, leyes
laborales, idioma, etc.

◦ Definición de Competencia Según Spencer y Spencer:

“Competencia es una característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una
performance superior en un trabajo o situación.”

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Modelo del Iceberg
Muy gráficamente divide las capacidades de las personas en dos grandes grupos: las más
fáciles de detectar y desarrollar; como las destrezas y conocimientos; y las más difíciles de
identificar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes, valores y el
núcleo mismo de la personalidad.
Determinadas características de las personas (habilidades y conocimientos) son necesarias
pero no suficientes para garantizar un desempeño excelente. Otras características
subyacentes (rol social, autoimagen, rasgos, motivos) son las que realmente aportan un
plus que garantiza la excelencia y el éxito a largo plazo.
Muchos autores (Spencer & Spencer, McClelland, …) utilizan la metáfora del iceberg para
explicar el modelo de competencias y describir lo que vemos y no vemos de una persona,
indicando que mostramos sólo el 15% de lo que somos, mientras que el 85% restante se
mantiene oculto bajo la superficie, invisible para el resto. Es precisamente esta parte
oculta en la que hay que reparar a la hora de identificar y evaluar una competencia.
Los conocimientos y las habilidades son más fáciles de adquirir y desarrollar, requiriendo
menos tiempo y esfuerzo en general. El rol social, la autoimagen, los rasgos y los motivos
son más difíciles de desarrollar y por tanto requieren de más tiempo y esfuerzo. Goleman
llama a estos niveles inferiores del iceberg aptitudes emocionales que conforman la
Inteligencia Emocional.

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Modelo del iceberg.

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Clasificación de competencias según Spencer y Spencer:
Competencias de logro y acción: Competencias de influencia:

Orientación al logro Influencia e impacto

Preocupación por el orden la calidad y precisión. Construcción de relaciones
Iniciativa Conciencia organizacional
Búsqueda de información
Competencias gerenciales:
Competencias de ayuda y servicio:
Desarrollo de personas
Entendimiento interpersonal
Dirección de personas
Orientación al cliente
Competencias cognoscitivas: Liderazgo

Pensamiento analítico Trabajo en equipo y cooperación

Razonamiento conceptual Competencias de eficacia personal:
Experiencia técnica / profesional / de dirección Autocontrol. Flexibilidad

Confianza en sí mismo

Comportamiento ante los fracasos

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Las competencias en el ámbito laboral:

• Gestión por competencias refiere a un modelo específico de
Management, una manera diferencial de “manejar” los recursos
humanos de una organización.
• El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
(CONOCER), de México, afirma:
“La capacidad productiva de un individuo se define y mide en
términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente con conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
éstos son necesarios pero no suficientes para un desempeño
efectivo.”

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Competencias del Diccionario de Martha Alles:

Las competencias pueden clasificarse en tres tipos:
• 1- Cardinales: Son aquellas competencias que son estructurales por estar alineadas a los
valores de la organización, y son exigidas en todos los niveles sin excepción, atravesando
transversalmente a toda la compañía: por ejemplo podría ser que una compañía considere
cardinal Trabajo en equipo y Conciencia ambiental y de seguridad.
• 2- Específicas gerenciales: Este tipo de competencias son las que esperamos que los altos
mandos tengan, o desarrollen. Son específicas para niveles gerenciales, podrían ser por
ejemplo: Liderazgo, Desarrollo y asesoría de otros, capacidad de planificación.
• 3- Específicas por área: son específicas para un puesto determinado, por ejemplo de Data
entry, como atención al detalle, perfeccionismo, orientación a resultados. O por ejemplo
para un puesto de operador de camión fuera de ruta, la competencia iniciativa no sería
cardinal dado que no se requiere que para un puesto que es altamente monótono se tenga
iniciativa, en este último caso por ejemplo si sería específica y a la vez cardinal la conciencia
de seguridad.

La definición de qué competencias son cardinales o específicas pertenece a cada organización y

se lleva a cabo en conjunto entre la dirección de la empresa y RRHH, debiendo alinearse con la
visión, misión y valores de la compañía.

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Clasificación de competencias según Marta Alles:
Competencias de conocimiento:
Redes e Informática
Ingeniería Mecánica e Hidráulica
Ingeniería en Minas
Idiomas
Recursos Humanos
Construcción
Metalurgia, etc.
Competencias de comportamiento:
Iniciativa
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivación
Conciencia de seguridad
Capacidad de aprendizaje
Capacidad de desarrollo de otros
Orientación a resultados, etc.
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Medición del Grado de Desarrollo de Competencias laborales
según modelo consultora Target-DDI*

Nivel bajo desarrollo:

1- No posee la competencia
2- Necesita desarrollo (ND)

Nivel aceptable o estándar:

3- Aceptable (A)

Nivel alto desarrollo de la competencia:

4- Fortaleza (F)
5- Excelente
* Ver material libro “Ojos que brillan. Selección de Personal.”)

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Grado de Desarrollo de las competencias Laborales según
modelo consultora Target-DDI (ver libro Ojos que brillan.
Selección de Personal.”)

NOMENCLATURA COMPROMISOS DE DESEMPEÑO:

Calificación Significado

ALCANZA (A): Cumple con lo establecido.

NO ALCANZA (NA): No cumple con lo mínimo establecido.

Cumple con lo establecido, supera los estándares, entrega un plus

SUPERA (S):
adicional.

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Grado de Desarrollo de las competencias Laborales según
modelo consultora Target-DDI (ver libro Ojos que brillan.
Selección de Personal.”)
NOMENCLATURA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES Y TÉCNICAS

Calificación Significado

Mucho menos que Aceptable, significativamente por debajo de los

1
criterios para el desempeño exitoso del trabajo.
Menos que Aceptable, en general no cumple con los criterios
2 relacionados con la calidad y cantidad del comportamiento
requerido.
Aceptable, cumple con los criterios relacionados con la calidad y
3
cantidad del comportamiento requerido.
Más que Aceptable, en general excede los criterios relacionados con
4 la calidad y cantidad del comportamiento requerido.
Mucho más que Aceptable, excede significativamente los criterios
5 relacionados con la calidad y cantidad del comportamiento
requerido.

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Grado de Desarrollo de las competencias Laborales según
modelo consultora Target-DDI (ver libro Ojos que brillan.
Selección de Personal.”)
BANDA FINAL: De la conjunción del cumplimiento de compromisos de
desempeño y la evaluación de competencias conductuales, se calificará al
personal en Bandas A, B, C o D.

Siendo A, los colaboradores que se destacaron tanto en cumplimiento y superación de

objetivos y con calificación más de 4 en gran parte de las competencias requeridas por la
organización. Son las personas más valiosas, lo altos potenciales de la organización.

Siendo B, los colaboradores que cumplieron y alcanzaron los objetivos de desempeño, y

la evaluación de competencias conductuales se encuentra entre el 3 y 4. Son personas
valiosas con potencial de desarrollo para alcanzar logro de banda A al año siguiente.

Siendo C, los colaboradores que no alcanzaron la totalidad de objetivos de desempeño y

requieren desarrollo de competencias conductuales. Personas que requieren tutoría y
coaching.

Siendo D, lo colaboradores que no alcanzan los estándares de la organización, la brecha

es muy grande entre lo que se espera de ellos y los resultados obtenidos.

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Grado de Desarrollo de las competencias Laborales según
Martha Alles:
Vamos a tomar un ejemplo, competencia liderazgo, con la descripción de
comportamientos o acciones que la componen y la hacen observable para la medición.
Para este fin, pueden apoyarse en el diccionario de competencias de Martha Alles subido
como material de cátedra.
Liderazgo:
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y
compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la
máxima credibilidad y reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite
a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
C: Mínimo necesario: Mantiene la motivación de las personas, y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él
solo se ve una figura autoritaria.

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Pasos para un sistema de Gestión por Competencias

según Martha Alles:
1. Definir hacia dónde vamos: Visión y Misión.
2. Definición de las competencias por la Dirección de la compañía.
(definición de acciones clave)
3. Prueba y validación de la competencias.
4. Diseño de procesos de RRHH por competencias (Descripción de puestos,
objetivos de desempeño, evaluación de puestos, sistemas de
capacitación y desarrollo, sistema de premios y beneficios, etc.)
5. Evaluación de todo el personal bajo sistema de competencias.
Determinación de brechas.
6. Selección de nuevos empleados para sistema de competencias.

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Definir Misión, Visión y Valores

para luego diseñar un modelo de Gestión por Competencias
ajustado a esas definiciones

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Definir la Misión:
• La misión define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el
mercado, además se puede completar, haciendo referencia al público hacia
el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial,
mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
• Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas
de las siguientes preguntas: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a
que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro
publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es
nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?

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Definir la Visión:
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro.
Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la
propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la
definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las
siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el
futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?

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Definir los Valores:

• Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura
de nuestra empresa y nos permiten crear nuestras pautas de
comportamiento.
• No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra
empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los
dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es
recomendable formular más de 6-7 valores, si no, perderemos
credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a
definir nuestros valores corporativos: ¿como somos?, ¿en que
creemos?

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MODULO 1: NOCIONES BÁSICAS- GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH- LIC. ROMINA LÓPEZ CUENCA-
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GESTIÓN DE RRHH
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Planificación Estratégica de RRHH:
▫ ¿Cuál es el foco del negocio?

▫ ¿Qué capacidades, conocimientos (competencias) necesita la organización para

cumplir los objetivos del negocio?

▫ ¿Cómo aplicar las técnicas de RRHH para aprovechar, reforzar o adquirir las
capacidades, conocimiento y competencias?

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 GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH- LIC. ROMINA LÓPEZ CUENCA-
2014

Planificación Estratégica:
¿Dónde nos encontramos ahora?
¿Dónde queremos estar?
¿Cómo hacemos para pasar de aquí a allá?

Planeamiento numérico y/o cualitativo:

◦ Numérico (hard): dar altas y bajas en la nómina.
◦ Cualitativo (soft): necesidades de entrenamiento, capacitación y/o desarrollo
de competencias.

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 GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH- LIC. ROMINA LÓPEZ CUENCA-
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Pasos para Planificar:

Realizar un inventario de la nómina.
Determinar la nómina que realmente necesita.
Comparar el inventario con la nómina necesaria.
Determinar el aprovisionamiento externo e interno.
Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de competencias.
Determinar cursos de acción para personas que quedarán fuera de la
nómina.

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Normas ISO y Competencias laborales:
En la relación entre las normas ISO y las de la competencia laboral no hay una relación de
predeterminación de una sobre la otra. No obstante, sí existe un elemento de jerarquía formal en la
relación, donde las normas ISO deben de encerrar a las de competencia, aunque de manera inversa no
es tan necesario, al menos no en un primer momento. En otras palabras, si el surgimiento de nuevas
competencias conduce a la modificación de procedimientos en el proceso productivo, ésta tendrá que
hacerse según las reglas dictadas por la norma ISO. De manera inversa, si la modificación de los
procedimientos de la gestión del proceso, documentados bajo la norma ISO, significan el cambio en el
perfil de competencia del personal, esto puede hacerse sin seguir necesariamente un lineamiento
específico prescrito por la norma de competencia, al menos en el corto plazo.
Hay también una cierta jerarquía real en el sentido que la documentación de los procesos según
criterios de la norma ISO 9000, provee una información obligada como referencia para establecer las
normas de competencia laboral, cuando de manera inversa la relación de referencia es menos clara. La
identificación de las normas de competencia pasa generalmente por el análisis de los subprocesos que
debe saber dominar el individuo, es decir, los procesos que el ISO tiene documentados. Aún cuando los
procesos no son documentados bajo ISO, para la identificación de la competencia laboral se tiene que
hacer un análisis del proceso productivo.
Por otra parte cabe recalcar, que al tomar la documentación de la norma ISO como referencia única
para desarrollar la competencia del personal, ésta resulta ser muy 'pobre'. La norma ISO en su
documentación establece lo que deben realizar los trabajadores, pero este mismo proceso de
documentación podría traer como consecuencia el que se estén documentando las acciones que
deben realizarse, sin dejar opción al trabajador en la toma de decisiones, a menos que esto esté
establecido en los criterios de ejecución del trabajo.

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Material de cátedra Gestión por
Competencias
L I C. ROMI N A LÓP EZ CU E N CA
L I C. MA R I A NA MAU R IN

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