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8 DE ENERO, 1992

STEVEN C. WHEELWRIGHT

Metreke Cards
Durante la primera semana de enero del año 1.991, los trabajadores del Departamento de Embalaje
de Metreke Cards estaban usando tres nuevos métodos para empacar tarjetas de felicitación y sus sobres
previo al envío a clientes. Dos de los métodos habían sido instalados en el departamento durante las
últimas dos semanas de diciembre por Tom Hayes, el único ingeniero industrial de la compañía, quien
dejó la firma el 31 de diciembre para tomar una posición de mayor nivel en otra empresa.

Conrad Lewis, el gerente de planta, había recibido de Hayes un memorando de cuatro páginas el 31
de diciembre. El memorando esbozaba los métodos de trabajo que Hayes había hecho e indicaba los
índices de producción del Departamento de Embalaje para los días 28, 29 y 30 de diciembre. Este
memorando, junto con las notas de trabajo de Hayes, constituían los registros escritos del trabajo de
Hayes que estaban disponibles para el Sr. Lewis.

Historia de la empresa
Metreke Cards era una de varias compañías de tamaño mediano en la industria de tarjetas de
felicitación. Su planta en Atlanta, Georgia, producía tarjetas de felicitación y también una pequeña
cantidad de materiales de empaque. Metreke era un productor integrado: diseñaba, imprimía y
distribuía tarjetas de felicitación a puntos de venta.

En años recientes las ventas de Metreke habían excedido los 60 millones de dólares.
Aproximadamente la mitad de esas ventas eran de "tarjetas de temporada", tales como aquellas para
festividades usuales. Las tarjetas de Navidad representaron la mitad de las ventas de temporada. El
resto de las ventas fueron "tarjetas de todos los días" tales como las de cumpleaños y "que te repongas",
las cuales no exhibían patrones estacionales de ventas. En cualquier momento, la compañía ofrecía a la
venta 4.000 diseños diferentes de tarjetas.

El método de distribución predominante en la industria de tarjetas de felicitación era venta directa a

los detallistas. Tal como Hallmark Cards, el líder en la industria, Metreke vendía exclusivamente a
puntos de venta. La mayor parte de los detallistas vendían las tarjetas desde estanterías de exhibición. Se
acostumbraba asignar espacios en las estanterías a varios manufactureros, siendo el detallista quien
decidía el porcentaje de la estantería que tendría cada empresa. En la industria se entendía tácitamente
que las ventas dependían del espacio asignado por los detallistas en las estanterías.

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El caso de LACC número 615-S04 es la versión en español del caso HBS número 692-073. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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La planta de Atlanta
La planta de Metreke en Atlanta era su única instalación de producción en los Estados Unidos de
América. El edificio de dos pisos tenía dos años y estaba localizado en un área suburbana. El segundo
piso alojaba los departamentos de arte y poesía, el departamento fotográfico y algunas de las oficinas
administrativas. Los departamentos de impresión, otras manufacturas y las oficinas principales estaban
localizados en la planta baja.

La producción de tarjetas comenzaba en los departamentos de arte y poesía donde la parte creativa
del proceso tenía lugar. La tarjetas eran impresas en prensas offset, usando placas preparadas por un
proceso fotográfico. Una vez impresas, algunas tarjetas recibían relieve y entonces se cortaban las
amplias láminas impresas para obtener las tarjetas individuales, sin doblar. Las tarjetas eran entonces
ordenadas por diseño y dobladas automáticamente. Después de dobladas, las tarjetas eran transportadas
a otra área donde trabajadores aplicaban efectos especiales y cintas según requiriesen. A lo largo de estas
operaciones y aquellas que seguían, los operadores inspeccionaban continuamente las tarjetas al
manipularlas, identificando suciedades, aromas de aceite, colores inapropiados, arrugas, defectos de
proceso y otras fallas.

Una vez completadas, las tarjetas eran empacadas en cajas de madera, cada una de las cuales
contenía alrededor de 2.000 tarjetas. Estas cajas de madera con tarjetas se mantenían almacenadas antes
del conteo final y embalado. Los sobres se mantenían en un inventario separado. El proveedor más
importante de sobres para Metreke estaba localizado cerca y podía enviar sobres del tamaño requerido
una semana después de haberse colocado la orden. El suplidor agrupaba los sobres en paquetes de una
docena, atados con una tira de papel.

El Sr. Lewis supervisaba todas las actividades de producción en la planta baja. Aproximadamente
1.000 personas trabajaban en la planta. Tres subordinados reportaban directamente al Sr. Lewis, cada
uno responsable por una parte del proceso productivo. Bert Starr, uno de los tres subordinados, había
sido hospitalizado en diciembre con un ataque al corazón. A comienzos de enero su condición había
mejorado lo suficiente para ser dado de alta del hospital, pero era incierto cuándo podría ser capaz de
volver al trabajo. Starr estaba a cargo de la Sección de Acabado que incluía las operaciones desde la
aplicación de efectos especiales hasta el envío final. Un poco más de 300 trabajadores se desempeñaban
en la Sección de Acabado. Seis jefes de sección reportaban directamente a Starr. En enero, ellos estaban
siendo supervisados por el gerente de planta. Uno de los jefes de sección, Joan Jenkins, estaba a cargo
del Departamento de Embalaje.

El Departamento de Embalaje
El Departamento de Embalaje preparaba tanto las tarjetas de diario como las de temporada para el
departamento de llenado de órdenes. Las tarjetas eran recibidas en el Departamento de Embalaje en
cajas de madera. Los grupos de sobres eran entregados al departamento en los tamaños
correspondientes a las tarjetas para ser procesadas. Los trabajadores en el departamento contaban las
tarjetas y las colocaban en lotes de doce. Un grupo de sobres era colocado con cada lote. La pila
combinada de doce tarjetas y doce sobres era colocado entonces en un contenedor, que sucesivamente
era introducido en una caja de cartón corrugado. Las cajas corrugadas, denominadas cargadores, eran
utilizadas para el envío al departamento de llenado de órdenes.

Cuando los cargadores iban al departamento de llenado de órdenes contenían solo un diseño de
tarjeta. El personal de llenado de órdenes preparaba envíos a los clientes, tomando contenedores de

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diseños de tarjetas desde varios cargadores preparados por el Departamento de Embalaje y colocándolos
en un cargador que iría al cliente. Las órdenes típicas contenían tanto como treinta diseños diferentes de
tarjetas.

Un gran inventario de tarjetas era mantenido en el departamento de llenado de órdenes de manera

que el Departamento de Embalaje raramente requería apresurarse con una orden de una tarjeta en
particular. La compañía manufacturaba las tarjetas de temporada con suficiente anticipación de modo
que el volumen total de tarjetas a través del Departamento de Embalaje era casi constante a lo largo del
año. Se esperaba que este volumen total de tarjetas se aproximase a 800 000 tarjetas diarias durante el
presente año. Alrededor de 48% de las tarjetas procesadas a través del Departamento de Embalaje en un
año eran de temporada y el resto eran tarjetas de diario. Esta proporción se mantenía casi constante
durante el año.

Debido a que el volumen de tarjetas que pasaban por el Departamento de Embalaje era nivelado, la
mano de obra se mantenía en alrededor de 43 personas a lo largo del año. En el mes de enero, 22 de esos
trabajadores estaban trabajando en tarjetas de diario. En adición a los 43 trabajadores, el departamento
tenía 5 manipuladores de materiales. El departamento trabajaba 7.5 horas diarias, con dos recesos de 10
minutos, lo que llevaba a reducir el tiempo de producción a 430 minutos diarios. Los trabajadores de
planta eran miembros del sindicato. Su paga horaria era de 7.50 dólares por hora. Los beneficios
pagados por la compañía añadían otros 2.50 dólares la hora a este costo de mano de obra.

Hasta julio de 1990, el Departamento de Embalaje había utilizado una cajita de cartón como el
contenedor en que se colocaban la pila de tarjetas contadas y el fajo de sobres. La operación de embalado
había sido completada mediante el uso de una cinta transportadora a través de seis posiciones de
trabajo. El primer operario colocaba la cajita y su tapa al final de la cinta transportadora. Los siguientes
dos trabajadores tomaban tarjetas de las cajas de madera, contándolas en pilas y colocando las pilas en la
cinta. El siguiente operario en la cinta colocaba fajos de sobres encima de cada pila de tarjetas. El quinto
trabajador colocaba la pila combinada de sobres y tarjetas dentro de la cajita y le ponía la tapa. El sexto
operario removía las cajitas del transportador y las apilaba.

Las pilas de cajitas llenas eran entonces llevadas a otra área en el departamento donde se las
etiquetaba. Estas etiquetas indicaban el número y tipo de tarjetas en la cajita. Dado que la mayoría de las
órdenes eran muy pequeñas, la cajita de 12 tarjetas proveía una cantidad básica de envío aceptable para
diseños individuales. Las cajitas eran empacadas entonces en contenedores para envío al departamento
de llenado de órdenes.

El embalador de papel
En un esfuerzo para reducir costos, Metreke introdujo un "embalador" de papel como reemplazo de
la cajita que contenía las tarjetas de diario. Este embalador fue utilizado para todas las tarjetas de diario
desde principios del verano anterior. El empacador era un sobre manila, con una solapa a lo largo. En
uno de sus tamaños, de longitud 8.5 pulgadas, se acomodaba el 90% de las tarjetas en la línea de diario y
el resto de los diseños se colocaba en un segundo tamaño de embalador, de 10 pulgadas de longitud,
excepto por unos 10 diseños que requerían una caja debido a su grosor inusual.

Al adoptar el embalador en las tarjetas de diario, Metreke fue capaz de reemplazar 102 tamaños de
cajitas con 2 tamaños de embaladores. Metreke también alcanzó ahorros al eliminar el etiquetado
manual para las tarjetas de diario. Los embaladores podían ser impresos hasta 24 horas antes para
cumplir los requerimientos de las corridas en el Departamento de Embalaje.

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Los embaladores no fueron introducidos en la línea de tarjetas estacionales porque Metreke temía
resistencia de los detallistas. Tras la recepción de las tarjetas de diario, un detallista retiró las tarjetas y
sobres del embalador, colocó algunas en el estante de exhibición, colocó el resto en gavetas numeradas
del estante y botó el embalador. En las tarjetas estacionales, sin embargo, los detallistas adquirían por
anticipado mayores cantidades de las que podían exhibir o guardar en las gavetas del estante. Las cajitas
podían apilarse fácilmente en el almacén, pero los embaladores de papel serían más difíciles de
almacenar.

Cuando el embalador fue introducido en el Departamento de Embalaje en julio de 1990, el método

utilizado para el embalado era una ligera adaptación del método usado previamente con las cajas. Dos
de las cuatro cintas transportadoras del departamento fueron modificadas para acomodar los
embaladores. La nueva disposición de los trabajadores se presenta en el Anexo 1.

El primer trabajador en la cinta insertaba el fajo de sobres en un embalador y lo colocaba sobre la

cinta. Los siguientes dos operarios contaban pilas de tarjetas y las colocaban sobre la cinta. El cuarto
trabajador colocaba una pila de tarjetas en el embalador y el quinto operario doblaba la solapa, removía
el embalador de la cinta y lo colocaba en una mesa. El sexto trabajador tomaba de la mesa los
embaladores llenos y los embalaba en un contenedor.

Al momento en que los embaladores se introdujeron en la planta de Atlanta, el afiliado canadiense de

Metreke estaba usando el mismo embalador en su Departamento de Embalaje. La planta canadiense
estaba promediando 175 embaladores por trabajador por hora en la línea, utilizando el mismo método
de seis operadores y la disposición física mostrada en el Anexo 1. Dado que Metreke había estado
logrando 212 cajas por hora por trabajador en la línea del Departamento de Embalaje antes de moverse a
los embaladores, la gerencia de Metreke estaba preocupada porque el incremento en los costos de mano
de obra podría anular los ahorros del cambio al embalador. El número de tarjetas contenido en una caja
o embalador era el mismo.

Como resultado de un estudio realizado por un aprendiz de administración, el gerente de planta

autorizó dos experimentos con la intención de reducir los costos de llenado de los embaladores; uno de
ellos utilizando ayuda mecánica para llenar los embaladores y el otro basado en una operación manual
simplificada. El primer experimento fue colocar una orden por una máquina Aero-Sonic. El
representante de ventas del manufacturero de la máquina Aero-Sonic ofreció que su empresa podía
adaptar la máquina para uso con los embaladores y que podía operar a una tasa de al menos 26
embaladores por minuto. Con base en esta oferta y la experiencia del personal de Metreke con otros
modelos de la máquina, se colocó una orden por una de ellas en julio de 1990. El segundo experimento
fue asignar al ingeniero industrial de la planta, Tom Hayes, el trabajo de mejorar el método de seis
operarios de cinta que estaba siendo utilizado con los embaladores. El método que desarrolló como
resultado de su tarea se describe más adelante como el "método del operador único".

La Máquina Aero-Sonic
El 24 de diciembre, la máquina Aero-Sónic fue entregada a Metreke en la planta de Atlanta. El precio
facturado a Metreke fue de 8400 dólares, pero el manufacturero dijo que no entregaría otra unidad por
menos de 9000 dólares debido a las dificultades encontradas al adaptarla para tomar el embalador de
Metreke.

La máquina Aero-Sonic era una mesa plana, aproximadamente de 91 x 122 cm, bajo la cual estaban
montados dos ventiladores. El chorro de aire de los ventiladores estaba dirigido a través de un tubo al

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tope de la mesa. Había 75 embaladores en un rebajo del tope de la mesa de tal modo que el primer
embalador de la pila estaba nivelado con la superficie de la mesa. El lado abierto del embalador estaba
orientado al chorro de aire. El embalador era mantenido en su sitio por dos pequeños brazos metálicos
insertados en el lado abierto del embalador. La ráfaga de aire mantenía el embalador abierto tal que, con
una mano, una persona podía deslizar una pila de tarjetas y un fajo de sobres por la boca abierta del
embalador. Al continuar el movimiento, la mano podía empujar el embalador y su contenido fuera de
los brazos de metal. La otra mano podía entonces tomar el embalador y colocarlo sobre otra mesa al lado
de la máquina Aero-Sonic. Cuando el embalador abandonase los dos brazos de metal, un dispositivo de
resorte elevaba la pila de embaladores para llevar el siguiente embalador alineado con los brazos de
metal. La ráfaga de aire abría el embalador y los brazos enganchaban otra vez los bordes del embalador.
La máquina estaba entonces automáticamente lista para otro ciclo. Un estudio de medición de métodos
y tiempos (MTM) de Hayes arrojó un tiempo estimado de 0.0374 minutos para completar este ciclo dado
que los sobres, tarjetas y embaladores estuviesen disponibles cuando fuese necesario.

Tom Hayes había elaborado la disposición física mostrada en el Anexo 2 para la máquina Aero-Sonic
antes que fuese recibida, de modo que él fue capaz de comenzar el entrenamiento de cuatro operarios el
24 de diciembre. La máquina fue puesta en producción en el Departamento de Embalaje el 28 de
diciembre. En los primeros tres días de producción los cuatro operarios en el equipo utilizando la
máquina produjeron 4065, 6700 y 6178 embaladores por día.

Tom Hayes había estimado (utilizando un estudio de tempos y movimientos, MTM) que tomaría
0.042 minutos colocar un fajo de sobres sobre el transportador en el método Aero-Sonic. Cálculos
similares indicaron un tiempo de 0.03 minutos para contar y colocar 12 tarjetas sobre el transportador y
0.024 minutos para colocar un embalador lleno en el cargador. De esos cálculos, Hayes decidió que el
primer operario en el transportador contaría y colocaría las tarjetas y el segundo operario colocaría los
sobres.

El método de operario único

Mientras Tom Hayes trabajaba para mejorar los métodos de embalaje, decidió experimentar con un
método de operario único. En este arreglo, cada operario trabajaba en una mesa separada, con todos los
materiales suplidos allí por los manipuladores de materiales. Ellos también retiraban los cargadores
terminados. Cada operario arreglaba los materiales en la mesa y luego llenaba los embaladores y los
colocaba en el cargador. Los embaladores, sobres y tarjetas eran colocados por los manipuladores de
materiales en cajas abiertas a lo largo de la parte trasera de la mesa. El operario primero disponía
suficientes embaladores en la mesa para llenar un cargador. Luego ponía el mismo número de fajos de
sobres en una pila suelta a la derecha de los embaladores. El operario alcanzaba debajo de la mesa un
cargador del montón almacenado allí y colocaba uno abierto a la izquierda de la mesa. Luego el operario
buscaba en el contenedor de tarjetas, tomaba un puñado, contaba pilas de 12 y colocaba las docenas en
la mesa junto a los sobres. El operario estaba entonces listo para llenar los embaladores y empaquetarlos
en el cargador. En su memo y a lo largo del entrenamiento de los operarios, Hayes enfatizó la necesidad
de ordenar con esmero los materiales en la mesa para lograr alto rendimiento.

El Anexo 3 muestra el lugar de trabajo diseñado por Tom Hayes para el método del operario único y
el Anexo 4 incluye los cálculos de Hayes del tiempo total requerido para llenar un cargador, incluyendo
las operaciones que se realizaron solo una vez en el llenado de un cargador. Estos tiempos eran todos
derivados de datos estándar de la medición de métodos y tiempos (vea el pie de página del Anexo 4).

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Hayes utilizó los tempos estándar que calculó para fijar metas a los cinco trabajadores que entrenó en
el método de operario único. Él comenzó entrenando a los cinco obreros el 14 de diciembre y le había
dado seis horas de instrucción a cada uno para cuando comenzaron a utilizar el método de operario
único en el Departamento de Embalaje el 21 de diciembre. Hayes no mantuvo registros de su progreso
en el proceso de aprendizaje durante el entrenamiento, pero él estimó que en el último día de
entrenamiento el operario más lento estaba produciendo a una tasa de 1000 embaladores por día y el
más rápido a 1700 embaladores. Las cifras de producción de los días 28, 29 y 30 de diciembre fueron las
únicas que se mantuvieron para los cinco trabajadores. En esos tres días la producción promedio por
operador fue de 1415, 1332 y 1610 embaladores por día.

La primera semana de enero

Después del feriado de Año Nuevo, Joan Jenkins tenía a 12 obreros trabajando en el método del
operario único. Como Tom Hayes se había ido y ella se sentía incapaz de entrenar a siete trabajadores,
indicó a los cinco obreros ya entrenados que instruyesen a los otros. Los operarios se estaban desviando
del método desarrollado por Hayes. Ellos estaban utilizando los mismos movimientos generales de las
manos, pero ninguno de los trabajadores estaba preparando cuidadosamente el área de trabajo como
había previsto Hayes. Los trabajadores eran particularmente descuidados colocando las pilas de tarjetas
contadas. Ocasionalmente una de las pilas de tarjetas contadas caía sobre otra pila o se enredaba con
esta. Como resultado, los operarios perdían tiempo alcanzando pilas de tarjetas.

Las tarjetas de diario estaban siendo procesadas no solo por los 12 operarios únicos, sino también por
una cinta que alimentaba a la máquina Aero-Sonic y por una segunda cinta la cual era utilizada con el
método de los seis operadores. La línea de seis operadores nunca había excedido una producción diaria
de 9400 cargadores y su producción había sido tan baja como 6202 cargadores el 28 de diciembre. La
producción promedio de la cinta durante diciembre había sido de 9100 cargadores por día. Estos tres
métodos manejaron todas las tarjetas de diario para el Departamento de Embalaje. Un manipulador de
materiales estaba sirviendo las dos cintas y un segundo manipulador de materiales era capaz de apoyar
a los 12 operarios únicos. Las otras dos cintas del Departamento de Embalaje estaban siendo utilizadas
para las tarjetas de temporada. Seis operadores trabajaban en cada una de esas cintas con los seis
trabajadores remanentes etiquetando las cajas y colocándolas en cargadores.

Conrad Lewis había despedido recientemente a la asistente de Joan Jenkins en el Departamento de

Embalaje y no tenía reemplazo en mente. En la ausencia de Bart Starr, Lewis se dio cuenta que tendría
que asumir la responsabilidad por las actividades del Departamento de Embalaje

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Anexo 1. Disposición física del método correa de seis operadores

Anexo 2. Disposición física para la máquina Aero-Sonic

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Anexo 3. Disposición física para el método de operario único

Anexo 4. Tiempos estándar para el método de operario único

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