Eva3 TIEIII MaríaAqueveque SebastianPolanco DanyssaValdes

Administración y Negocios
Ingeniería Comercial
Informe N°3
“PleasureClock”
Modelo de Negocio
Unidad 2
Asignatura: Taller Integrado de Empresas III
Nombre del docente: Christian Alberto Fehlandt Muñoz
Nombre de los integrantes del grupo:
1. María Jesús Aqueveque Morales
2. Sebastián Andrés Polanco Correa
3. Danyssa Fernanda Valdés Pérez
26 de Diciembre de 2021
Contenido
INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................................................9
OBJETIVOS .................................................................................................................................................................11
OBJETIVO GENERAL ...............................................................................................................................................11
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................................11
CAPÍTULO I: DETECCION DE NECESIDADES Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO. ......................................................12
DEFINICION DEL SEGMENTO O INDUSTRIA ...............................................................................................................12
ANALISIS DE MACRO ENTORNO ................................................................................................................................14
ANÁLISIS DE MACROENTORNO PESTA ..................................................................................................................14
Análisis Político Legal.........................................................................................................................................14
Análisis Económico ............................................................................................................................................16
Análisis Socio – Cultural .....................................................................................................................................17
Análisis Tecnológico...........................................................................................................................................19
Análisis Ambiental .............................................................................................................................................19
ANALISIS INDUSTRIAL DE PORTER .........................................................................................................................20
COMPETIDORES POTENCIALES (BARRERAS DE ENTRADA) ................................................................................20
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES (BARRERAS DE SALIDA) .............................................................................20
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ...........................................................................................20
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .............................................................................................21
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS ......................................................................................................................21
RESUMEN ANÁLISIS PORTER .............................................................................................................................21
CAPITULO II: DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE MERCADO...............................................................................22
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..........................................................................................................................22
RELEVANCIA DEL PROBLEMA ................................................................................................................................22
JUSTIFICACIÓN AL PROBLEMA IDENTIFICADO ......................................................................................................24
CAPITULO III: ESTUDIO EXPLORATORIO ....................................................................................................................25

ANÁLISIS DE DATOS SECUNDARIOS ...........................................................................................................................25
ANÁLISIS DE DATOS SOBRE LA PANDEMIA COVID-19 EN CHILE ...........................................................................25
SITUACIÓN PAÍS .................................................................................................................................................25
Tasa acumulada de casos confirmados con PCR ...............................................................................................26
Metodología ......................................................................................................................................................27
Tasa acumulada de casos confirmados según fecha, edad y sexo ....................................................................28
Metodología ......................................................................................................................................................28
Casos activos......................................................................................................................................................29
Metodología ......................................................................................................................................................29
Mortalidad .........................................................................................................................................................30
Tasa de mortalidad semanal por COVID-19 ......................................................................................................31
Interpretación de los resultados del Análisis de datos secundarios .................................................................32
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ......................................................................................32
HERRAMIENTA DE ESTUDIO “DESIGN THINKING”.................................................................................................32
FASE 1: EMPATIZAR ...........................................................................................................................................33
FASE 2: DEFINIR .................................................................................................................................................33
FASE 3: IDEAR ....................................................................................................................................................33
FASE 4: PROTOTIPAR .........................................................................................................................................34
FASE 5: EVALUAR ...............................................................................................................................................34
CAPÍTULO V: MODELO DE NEGOCIO .........................................................................................................................35
SEGMENTO DE MERCADO .....................................................................................................................................35
PROPUESTA DE VALOR ..........................................................................................................................................37
RELACIONES CON CLIENTES...................................................................................................................................39
CANALES ................................................................................................................................................................40
FUENTES DE INGRESO ...........................................................................................................................................41
RECURSOS CLAVE ..................................................................................................................................................42

ACTIVIDADES CLAVE ..............................................................................................................................................43
ASOCIACIONES CLAVE ...........................................................................................................................................43
ESTRUCTURA DE COSTOS ......................................................................................................................................44
CAPÍTULO VI: ESTRATEGIAS DEL PROYECTO .............................................................................................................47
MISIÓN ..................................................................................................................................................................47
VISIÓN....................................................................................................................................................................47
VALORES ................................................................................................................................................................47
OBJETIVOS .............................................................................................................................................................48
CAPITULO VII: PLAN DE MARKETING .........................................................................................................................49
ESTRATEGIA COMERCIAL .......................................................................................................................................49
Etapa de Prominencia........................................................................................................................................49
Etapa de Comunicación .....................................................................................................................................49
Etapa de Atracción.............................................................................................................................................49
Etapa del Punto de Venta ..................................................................................................................................49
Etapa de Resistencia ..........................................................................................................................................49
POLÍTICA DE SEGMENTACIÓN ...............................................................................................................................50
Segmentación Geográfica..................................................................................................................................50
Segmentación Cultural y Psicográfca ................................................................................................................50
Segmentación por Conducta de Compra ..........................................................................................................50
Segmentación Demográfica ..............................................................................................................................52
POLÍTICA DE POSICIONAMIENTO ..........................................................................................................................53
POLÍTICA DE PRODUCTO .......................................................................................................................................55
Atributos ............................................................................................................................................................55
Marca .................................................................................................................................................................57
Envase ................................................................................................................................................................58
Calidad ...............................................................................................................................................................58
POLÍTICA DE PRECIOS ............................................................................................................................................59
Formas de Pago .................................................................................................................................................59
POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN...................................................................................................................................59
POLÍTICA DE PROMOCIÓN .....................................................................................................................................59
PLAN DE ACCIÓN ...................................................................................................................................................61
METAS....................................................................................................................................................................61
MECANISMOS DE CONTROL ..................................................................................................................................62
CAPITULO IV: PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAS ........................................................................................................64
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO ...............................................................................................................................64
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................66
Flexibilidad ante el Cambio ...............................................................................................................................66
Capital Humano .................................................................................................................................................66
Eficiencia y Eficacia Individuales ........................................................................................................................66
Cultura Organizacional ......................................................................................................................................68
Requerimientos de Recursos Humanos ............................................................................................................69
Definición de Factores .......................................................................................................................................69
POLÍTICA DE OBTENCIÓN ......................................................................................................................................70
Reclutamiento ...................................................................................................................................................70
Selección ............................................................................................................................................................71
Contratación ......................................................................................................................................................72
Clausulas ............................................................................................................................................................72
Inducción ...........................................................................................................................................................73
Política de Retribución ..........................................................................................................................................74
Evaluación de Desempeño ................................................................................................................................74
Estructura de Remuneraciones .........................................................................................................................75
Política de Capacitación.....................................................................................................................................77
CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO ...............................................................................................................................78
INVERSIÓN INICIAL ................................................................................................................................................78
FUENTES DE FINANCIAMIENTO .............................................................................................................................78
COSTOS OPERACIONALES Y PRECIOS ....................................................................................................................79
Flujo de Caja ......................................................................................................................................................85
PUNTO DE EQUILIBRIO Y FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZO ............................................................................86
CAPITULO X: DESARROLLO DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO .......................................................................................88
PROTOTIPO ............................................................................................................................................................88
CAPITULO XI: VALIDACIÓN ESTADÍSTICA ...................................................................................................................89
HIPOTESIS ..............................................................................................................................................................89
Hipótesis de investigación .................................................................................................................................89
Hipótesis nula ....................................................................................................................................................89
Hipótesis alternativa..........................................................................................................................................89
Hipótesis estadística ..........................................................................................................................................90
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN ............................................................................................................................91
DISEÑO DE LA MUESTRA .......................................................................................................................................91
Marco de la muestra .........................................................................................................................................91
Muestreo ...........................................................................................................................................................93
Cálculo de muestreo ..........................................................................................................................................93
APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO ...........................................................................................................................94
ANÁLISIS DE DATOS Y CONCLUSIONES ..................................................................................................................94
CAPITULO XII: ESTIMACIONES DE DEMANDA ...........................................................................................................95
CAPITULO XIII: EVALUACIÓN ECONÓMICA................................................................................................................95
CONCLUSIÓN .............................................................................................................................................................96
Índice de Anexos
Anexo 1: ANÁLISIS INDUSTRIAL DE PPORTER ............................................................................................................98
Anexo 2: División Político Administrativa de la Región del Maule ..........................................................................100
Anexo 3: Evaluación 360° ........................................................................................................................................101
Anexo 4: Descriptores de Cargos.............................................................................................................................102
Anexo 5: Flujo de Caja .............................................................................................................................................105
Anexo 6: Cotización Crédito Banco Santander ........................................................................................................106
Anexo 7: Amortización ............................................................................................................................................107
Anexo 8: Cotizaciones Haulmer ...............................................................................................................................108
Anexo 9: Prototipo ..................................................................................................................................................110
Anexo 10: Encuesta .................................................................................................................................................114
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1: Gráfica evolución PIB Chile últimos 10 años. ......................................................................................16

Ilustración 2: Valor Dólar últimos 365 Días ...............................................................................................................17
Ilustración 3: Gráfico de acceso de la población por país. ........................................................................................18
Ilustración 4: Mapa Mental .......................................................................................................................................39
Ilustración 5: Logotipo ...............................................................................................................................................53
Ilustración 6: Tasas asociadas al registro de Marca ..................................................................................................57
Ilustración 7: Organigrama ........................................................................................................................................64
Ilustración 8: Eficiencia y Eficacia Individual .............................................................................................................67
Ilustración 9: Cultura Organizacional ........................................................................................................................68
Ilustración 10: Factores Metodología HAY, Eugene Benge .......................................................................................69
Ilustración 8: Formula punto de equilibrio ................................................................................................................86
Índice de Tablas
Tabla 1: Principales tipos de fijación de Precio .........................................................................................................41

Tabla 2: Estructura de Costos ....................................................................................................................................45
Tabla 3: Actividades de Alojamiento para estancias cortas y/o Moteles..................................................................52
Tabla 4: Neuromarketing...........................................................................................................................................54
Tabla 5: Plan de Acción de Marketing .......................................................................................................................61
Tabla 6: Mecanismos de Control a Corto Plazo .........................................................................................................62
Tabla 7: Mecanismos de Control de Mediano Plazo .................................................................................................63
Tabla 8: Valor Evaluación Psicolaboral ......................................................................................................................71
Tabla 9: Remuneraciones ..........................................................................................................................................76
Tabla 10: Inversión Inicial ..........................................................................................................................................78
Tabla 11: Costo servidor ............................................................................................................................................79
Tabla 12: Valores Servidores .....................................................................................................................................79
Tabla 13: Gastos Semestrales de Oficina...................................................................................................................80
Tabla 14: Gastos Semestrales en Publicidad .............................................................................................................80
Tabla 15: Resumen Gastos Administración y Ventas por Año ..................................................................................81
Tabla 16: Remuneraciones ........................................................................................................................................81
Tabla 17: Proyección de Ventas ................................................................................................................................82
Tabla 18: Proyección de Ventas "Mantención y Soporte" ........................................................................................83
Tabla 19: Estadísticas de Empresas por Provincia y Actividad económica................................................................83
Tabla 20: VAN & TIR...................................................................................................................................................85
Tabla 21: Punto de Equilibrio UNE's 1 .......................................................................................................................86
Tabla 22: Punto Equilibrio UNE's 2 ............................................................................................................................87
Tabla 23: Hipótesis Nula - Hipótesis Alternativa .......................................................................................................90
Tabla 24: Cálculo de tamaño muestral ......................................................................................................................93
INTRODUCCIÓN
En el siguiente informe se validará una idea de negocio creativa, la cual no ha sido aún desarrollada en la
región de Maule.
Consiste la realización de un estudio exploratorio del proyecto que se quiere implementar, mediante la
detección de las necesidades y oportunidades del entorno buscando fuentes primarias o secundarias
mediante herramientas de análisis como PESTA y PORTER, los cuales permitirán definir el problema del
mercado. Posteriormente se reunirá la información que proporcionará la obtención de los actores
relevantes que determinaran las oportunidades que el mercado tiene en la actualidad.
Se analizará la información obtenida a través de método estadístico, lo cual entregara las conclusiones
necesarias para la elección de productos y/o servicios con innovación y que son requeridos por el
mercado al que será enfocado el proyecto. Al establecer que producto y/o servicio será implementado,
se dispondrá a la argumentación de la propuesta seleccionada, considerando los datos directos y
herramientas estadísticas.
También se realizará un análisis de datos secundarios que hayan sido recolectados, procesados,
analizados y publicados con anterioridad, también se investigaran estudios de casos que apoyen la
creación del proyecto y que generen soluciones para la problemática detectada. Complementario al
análisis de datos secundario, se abordará la herramienta de estudio Desing Thinking, la cual mediante sus
cinco fases se pretende dar los cimientos para la planeación del posible producto.
Describir la idea de negocio abre la posibilidad de ver cuáles son las mejores alternativas y características
que debe poseer el modelo de negocio a desarrollar; de qué forma operará con los clientes, como será
su promoción y procedimientos importantes que se debe tener en cuenta a la hora de comenzar a
operar en el modelo.
La ejecución de un efectivo plan de marketing buscará reconocimiento de marca y fidelización en los

clientes que contraten el servicio, es por este que el informe aborda temas de costes de dichas
herramientas a utilizar en cuanto a promoción y ejecución de publicidad digital.
Respecto a la gestión de personas se establecerán objetivos fundamentales del área de recursos

humanos, los procesos importantes en cuanto a la contratación de personal, definiendo sus descriptores
de cargo, competencias, perfil, entre otros.
En el plano operacional se diseñarán los modelos de ejecución del servicio, desde el abastecimiento de
materias primas hasta la finalización física de la relación empresa- cliente, recalcando que ésta será
solamente física, ya que se pretende que la relación vaya más allá, estableciendo conexiones y lazos
emocionales con el cliente para preservarlo a largo plazo.
El modelo de negocios presenta un prototipo del, en donde se explica y detalla cómo funcionaría el
producto. En conjunto, se desarrollará una validación del prototipo de manera estadística, construyendo
un instrumento de validación, el cuál será aplicado en una muestra específica.
Se procederá a desarrollar un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que tendrá la empresa
en un periodo dado; dicho procedimiento financiero es conocido como la realización de un flujo de caja.
El flujo de caja se caracteriza por dar cuenta de lo que efectivamente ingresa y egresa del negocio, como
los ingresos por ventas o el pago de cuentas (egresos). En el Flujo de Caja no se utilizan términos como
“ganancias” o “pérdidas”, dado que no se relaciona con el Estado de Resultados. Sin embargo, la
importancia del Flujo de Caja es que permitirá a la organización conocer en forma rápida la liquidez de la
empresa, entregando información clave que ayude a la empresa a tomar las mejores decisiones respecto
al proyecto en análisis.
Posterior a la confección de dicha herramienta, se da lugar al análisis de la rentabilidad y viabilidad de un

proyecto mediante la aplicación de cálculos financieros como lo son el valor actual neto y la tasa interna
de retorno; herramientas de cálculo efectivas y complementarias que pueden arrojar datos valiosos a las
organizaciones y/o inversionistas que desean financiar una idea de negocio.
Todas las proyecciones se realizan en base a la proyección de la demanda que presenta el producto por
medio de diversas bases de datos de carácter público.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Formular un modelo de negocio relacionado a la creación de una plataforma virtual-Online que

monitoree en tiempo real la disponibilidad actual de las habitaciones de los establecimientos de la
industria de los moteles y asociados a dicha actividad, mediante la utilización de información relevante y
la aplicación de herramientas estadísticas, y estrategias relacionadas con las áreas de marketing, finanzas
y gestión de personas. Posteriormente, evaluar la factibilidad del proyecto a través de la generación de
un prototipo de este, además del análisis económico correspondiente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar la efectividad de la pulsera para el distanciamiento social N-GEN Plus, a través del análisis
relacionado a las necesidades y oportunidades existentes en el entorno, utilizando fuentes de información
y herramientas estadísticas.
Definir cómo afecta a la sociedad la pandemia relacionada al Covid-19, determinando las oportunidades
existentes en el entorno para el proyecto en estudio, a través de una investigación de mercado y la
recopilación de información de actores relevantes en la temática, para luego analizar la información
obtenida mediante métodos estadísticos.
Realizar una propuesta innovadora del proyecto, de acuerdo a las conclusiones obtenidas en el estudio
exploratorio, a través de una argumentación basada en fuentes de información directa y herramientas
estadísticas.
Definir el tipo de estudio que se aplicará a la investigación.
Diseñar el instrumento de evaluación que permita recaudar la mayor información referente al
comportamiento del consumo del servicio ofrecido por las empresas pertenecientes a la industria.
Formular hipótesis y preguntas relacionadas al estudio que se llevará a cabo.
Analizar datos obtenidos de la investigación mixta para generar concusiones.
CAPÍTULO I: DETECCION DE NECESIDADES Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO.
DEFINICION DEL SEGMENTO O INDUSTRIA

La industria de la tecnológica siempre ha beneficiado el crecimiento económico, mejorando las
condiciones de vida y creando nuevas oportunidades en el ámbito laboral. En la actualidad Chile está
invirtiendo aproximadamente el 0,36% de su producto interno bruto (PIB) en investigación y desarrollo,
para el 2023 pretenden llegar a un 2% cifra, más cercana a la Organización para la cooperación y el
Desarrollo Económico (OECD).
La revolución tecnológica está alterando cuatro ámbitos clave a nivel mundial; el comercio, la atención
médica, la enseñanza y el medio ambiente (Segars, 2018). Hoy son estas tecnologías las que se hacen
imprescindibles en el escenario de pandemia mundial, en distintas áreas han contribuido a mejorar la
gestión y ayudar a la realización de las tareas cotidianas en cada sector.
La industria de hotelería es un nicho bastante a nivel nacional, tanto así que grandes empresas han
buscado en Chile, una gran oportunidad para desarrollar sus inversiones como un país para grades
cadenas a nivel internacional. En lo que concierne a lo más específico, el sub-sector de hospedajes de
estancias cortas, Moteles en sí, es una industria que en Chile ha sufrido una serie de cambios en los
últimos años, esto debido a la creciente demanda y exigencias que los consumidores están exigiendo,
tanto por nivel de inmuebles, tecnología o sencillamente los gustos y preferencias han cambiado a algo
más innovador, buscando una “nueva Experiencia”.
La industria de los moteles se caracteriza por estar en la búsqueda constante de nuevas ideas y
experiencias, en donde se han resaltado suit’s o habitaciones temáticas, otras enfocadas a nichos muy
segmentados (tercera edad, estudiantes, entre otros) y otras que poco a poco buscan transformar la
industria, fusionando ideas de hoteles, hospedajes de estancias cortas con la actividad intrínseca de
moteles.
El COVID no ha sido la excepción para dicha industria, siendo una de las más afectadas, en lo que
concierne a la sub-actividad, sin embargo, algunas lograron adaptarse y lograr encontrar necesidades,
adaptando sus independencias como residencias sanitarias y ser una herramienta importante para
combatir la pandemia.
Estas nuevas normas sanitarias impuestas por el país han logrado revelar una de las más grandes
complicaciones que presenta un consumidor a la hora de acercarse a un motel, la cual es la
disponibilidad de habitaciones, la falta de actualización de sus canales de contacto o poco eficientes
entre otras.
Este aspecto, en conjunto con el avance de la tecnología, permite poder reconocer varias ideas de
negocios, entre ellas, la capacidad de que los consumidores puedan monitorear en tiempo real la
disponibilidad de los moteles en un determinado sector, con la finalidad de no perder tiempo y así poder
mejorar la experiencia buscada al momento de requerir sus productos.
ANALISIS DE MACRO ENTORNO

Realizar un detallado diagnóstico de los ambientes externo e interno de la industria, es un requisito para
que sus líderes logren establecer una estrategia que se ajuste de forma óptima a la situación de la
empresa en estudio. La labor de diseñar una estrategia debe comenzar con un diagnóstico de base, para
luego seleccionar un camino de largo plazo, que esté enfocado en construir una visión estratégica.
Con la finalidad de realizar el análisis externo de la industria, se utilizaron las herramientas técnicas
PESTA y LAS 5 FUERZAS DE PORTER, para luego concluir con los análisis correspondientes a los resultados
obtenidos.
ANÁLISIS DE MACROENTORNO PESTA
Para lograr conocer el escenario en el que se encuentra inserta la empresa, se realizó un análisis PESTA,
el cual corresponde a una técnica de análisis estratégico, que busca definir el contexto en el que se
desenvuelve la compañía, a través del análisis de una serie de factores externos, lo que serán
considerados, para la posterior formulación estratégica.
Análisis Político Legal

Chile es un país que posee un sistema político republicano, democrático y representativo, y su estado se
encuentra dividido en tres poderes independientes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
En Chile no existen normas específicas que exijan la implementación de avisos legales, pero sí hay
regulaciones que influyen en su implementación. Las normativas que construyen un marco para
determinar los avisos legales se pueden clasificar en leyes, decretos supremos y guías de aplicación
facilitadas por el gobierno.
Las leyes son las más influyentes, ya que definen responsabilidades y derechos de las personas. Si bien
estas no están dirigidas de forma directa a las plataformas digitales, tratan temáticas presentes en ellas.
 Propiedad Intelectual N.º 17.336: Especifica las obligaciones referidas a la propiedad sobre
las creaciones intelectuales.
 Protección de la vida privada N.º 19.628: Regula los límites del uso de datos personales.
 Firma electrónica y los documentos electrónicos Nº19.799: Determina la validez de estos

elementos.
 Ley del consumidor N.º 19.496: Sanciona el SPAM o publicidad no deseada.

 Ley de sociedades Express
Para el proyecto que se pretende realizar, el actual sistema Político Legal de Chile se considera una
oportunidad, debido a las iniciativas impulsadas por el gobierno en apoyo a la constitución de nuevas
empresas, además de la protección a la propiedad intelectual.
Análisis Económico
Producto Interno Bruto (PIB)

El Banco Central de Chile informó en sus Cuentas Nacionales Trimestrales, que; en el segundo trimestre
del año 2021, el producto interno bruto (PIB) creció un 18,1% con respecto al mismo periodo del año
anterior, reflejando principalmente la baja base de comparación del año 2020, periodo en el cual se
ve más afectado producto de la emergencia sanitaria. Adicionalmente, incidieron las medidas
económicas de apoyo a los hogares y empresas, los retiros de finados provisionales y una mayor
adaptación de la economía a las restricciones sanitarias. Se registró un crecimiento trimestral del PIB de
un 1,0%, respecto del cuarto del año 2020. Se observa un aumento generalizado de las actividades
económicas, destacando los servicios personales, del comercio y en menor medida de la industria
manufacturera.
Ilustración 1: Gráfica evolución PIB Chile últimos 10 años.
Fuente: Banco Central de Chile (2021)

Dólar
Según indica el Diario Financiero en su publicación del 14 de octubre de 2021, la principal divisa del
mundo se encuentra próxima a los $ 820, y con un alza de $9,45, respecto del cierre del día de ayer,
pese al avance en el precio del cobre y registrando el valor más alto de los últimos meses. Por otro lado,
el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), dio a conocer la inflación del mes de septiembre de 201, la que
registró un avance del IPC de un 1,2%, el mayor salto mensual en 13 años. (Banco Central,2021)
Ilustración 2: Valor Dólar últimos 365 Días
Fuente: Banco central 2021
Para la industria de los moteles, el entorno económico actual presenta por un lado una amenaza debido
a la actual crisis presentada a nivel mundial, provocando una inestabilidad en el valor del dólar, además
de afectar directamente el manejo de liquides de las familias. Sin embargo, existen políticas públicas que
buscan frenar estas alzas que van en directo perjuicio de las familias con menores recursos del país.
Aunque el panorama no es muy positivo debido a la aprobación de retiros de fondos previsionales que
van en directo perjuicio de la inflación, lo que provoca el alza de precios para bienes de consumo
esenciales para las familias del territorio Chileno.
Análisis Socio – Cultural
El ambiente sociocultural también tiene una buena cara para el futuro en Chile. Según el Banco mundial
Chile es uno de los países con mayor población con acceso a Internet, cercano al 82,3% en el año 2017.
Ilustración 3: Gráfico de acceso de la población por país.
Fuente: Banco Mundial 2021
Así como la demanda ha venido incrementando en los últimos años, la oferta ha seguido este mismo
patrón. Según los últimos estudios Chile ha sido unos de los países con mayor adaptación
al e-commerce, campañas como Cyber day y Cyber Monday, hacen un incremento a la motivación hacia
este tipo de adquisiciones de bienes y servicios.
Análisis Tecnológico
A nivel la Unión Europea ha lanzado el proyecto Europa Digital, que busca impulsar el uso y el
conocimiento de herramientas digitales para las economías que lo comprenden. Esto incluye el fomento
de desarrollo de inteligencia artificial y cyber seguridad. Además, busca fomentar el desarrollo de
competencias de la pequeña empresa para elevar su nivel de competencia.
Actualmente existen códigos abiertos de uso gratuito y patentes intelectuales, lo que abre un abanico de
posibilidades impulsoras rápidas de nuevas ideas de negocios, que en la medida que capitalicen, puedan
lograr su código propio y así poder desarrollar startups escalables a nivel internacional.
Análisis Ambiental
En el ambiente ecológico, un estudio realizado por (Green Design Institute s.f.) con sede en la
Universidad de Carnegie Mellon – Estados Unidos, señala que el e-commerce logra reducir hasta un 30
% el consumo de energía y de emisiones de CO2 en comparación con una tienda retail normal,
lo cual representa un gran ahorro de recursos.
Desde este enfoque, optimizando los alcances que trae la industria, la optimización de ciertas
necesidades, lograría un impacto positivo para el planeta, ya que disminuye la huella de carbono al
reducir los tiempos de esperas y uso de los vehículos particulares en la búsqueda de disponibilidad de un
establecimiento, mejoraría el servicio entregado por los clientes (moteles) logrando una transición más
favorable para la implementación de energías renovables.
ANALISIS INDUSTRIAL DE PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES (BARRERAS DE ENTRADA)

Posee un riesgo Medio. En lo que concierne a la plataforma, es importante trabajar con diferenciación
del producto y canales de distribución, ya que la venta del producto está dirigida a moteles, además el
requerimiento de capital es una gran barrera de entrada debido al costo de la implementación del
algoritmo, como también el nivel de tecnología necesaria para llevar a cabo el proyecto. Por otra parte,
las políticas gubernamentales respecto a efectos pandémicos están en constante cambios y
actualizaciones, por lo que la constante actualización del producto respecto al algoritmo es un factor no
menor. Además, el ámbito legal es un aspecto importante, ya que se debe estudiar bien el tema respecto
a derechos de autor y patentes relacionadas para no generar plagios, estos se deben revisar y
monitorear constantemente para evitar problemas legales.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES (BARRERAS DE SALIDA)

Posee un Riesgo Medio. Actualmente existe una plataforma “Motelnow”, la cual solo opera en Chile y
algunos otros moteles de Sudamérica, pero enfocado específicamente a moteles de grandes ciudades y
muy seleccionados dentro de la misma. Desde esta perspectiva es que las interrelaciones estratégicas es
un factor de alta ponderación a tomar en consideración, estar evaluando constante mente los cambios y
crecimientos que presenta la industria y no solo a nivel provincial, sino que en centrar la mirada a otras
zonas del país.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Posee un Riesgo Medio. Esto se debe a que el número de compradores es muy estrecho, ya que la
industria presenta pocos oferentes, lo que permite a los oferentes poder ejercer cierta presión sobre los
precios y adquisiciones del producto. Por otra parte la disponibilidad de sustitutos es casi nula, por lo
que al ser un producto relativamente innovador, el deseo de invertir por parte de los oferentes se hace
un poco más complicado, ya que asumir el riesgo de una inversión como tal, se vuelve más compleja,
más ahora con la pandemia global que vive el mundo.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Posee un Riesgo Medio. Actualmente existe un número de proveedores considerables en el mercado, lo
que hace que su poder de negociación no presente mayor impacto para el negocio. No obstante, lo que
concierne al código y programación final de la plataforma, podría presentar un riesgo para el modelo de
negocio.
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Posee un Riesgo Bajo- Nulo. Respecto a los sustitutos, no existen sustitutos en la zona que puedan
generar un riesgo para el modelo de negocio. Como tal, es que el cambio a otros sustitutos tampoco
aplicaría, ya que no presentan competencia en la zona.
Ver Anexo 1: ANÁLISIS INDUSTRIAL DE PPORTER
RESUMEN ANÁLISIS PORTER

Dentro de las principales oportunidades que está generando actualmente la industria es la posibilidad de
crear nuevos negocios que sean de suma relevancia para que las empresas y/o instituciones logren una
operatividad completa o lo más óptima posible, que sea segura, certera e idealmente que requiera una
baja inversión/mantención.
El estudio de las fuerzas de Porter nos arroja que la idea de negocio presenta una atractividad media
baja por parte de la industria, principalmente dada por las barreras de entradas, dentro de las más
relevantes es el requerimiento de capital, la inestabilidad que vive el país y el mundo respecto al tema
COVID. Se consideran los posibles sustitutos que podrían aparecer con el paso del tiempo, que
permitirían llevar un control y una gestión eficiente de los recursos invertidos, tanto en las nuevas
normas sanitarias COVID, como en las nuevas necesidades emergentes de la propia industria.
CAPITULO II: DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE MERCADO
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La Organización Mundial de la Salud (OMS) describe al Covid19 como “Una enfermedad infecciosa
causada por el coronavirus. Un nuevo virus que causa infecciones respiratorias que pueden ir desde un
resfriado común hasta enfermedades más graves como el síndrome respiratorio de Oriente Medio
(MERS) y el síndrome respiratorio agudo severo (SRAS)”. (OMS, 2020)
Lo anterior era desconocido antes del brote que estalló en Wuhan (China) en el mes de diciembre de
2019, convirtiéndose desde entonces, en una pandemia que afecta a casi todos los países del mundo.
La propagación de la enfermedad Covid-19 se produce principalmente de persona a persona, a través de
las gotículas (microgotas) que salen despedidas de la nariz o la boca de una persona infectada al toser,
estornudar o hablar, y es posible contagiarse de alguien que tenga síntomas graves, leves o que
simplemente no se sienta enfermo, siendo este último denominado como asintomático.
Desde la industria Motelera, se han visto afectados no solo por le COVID en sí mismo, sino que esta
pandemia vino a reflejar y acrecentar otro de los grandes inconvenientes o percances que sufren los
consumidores a la hora de adquirir los servicios de Motel, el cual es que al momento de llegar al
establecimiento éste se encuentre sin disponibilidad, dado los nuevos aforos permitidos o los cambios
constantes que el país implementa con la finalidad de mitigar el avance de la pandemia.
Por otro lado, y ante un inminente y necesario retorno a las actividades cotidianas, se torna
imprescindible el resguardo de todas las medidas de seguridad como el lavado frecuente de manos con
agua y jabón, procurar higiene respiratoria (toser o estornudar en el antebrazo o taparse la boca con un
pañuelo desechable), evitar tocar la cara, ojos, nariz o boca con las manos, limpieza frecuente de
superficies que faciliten la transmisión del virus, ventilar frecuentemente espacios y recintos, procurar
quedarse en casa (si es posible), practicar el distanciamiento social, el cual consiste en mantener al
menos 1,5 metros de distancia de las demás personas, evitando el contacto cómo saludo de manos o
besos, evitar lugares hacinados o que congreguen grupos de personas que impidan mantener la distancia
necesaria.
RELEVANCIA DEL PROBLEMA
Producto del COVID se acrecentó la problemática de que los consumidores al acercarse a un Motel (dado
la falta de espacios de esparcimiento de pareja) no encontraban disponibilidad de habitaciones, lo que
los hacía moverse entre varios establecimientos perdiendo tiempo y motivación, la que muchas veces no
se daba lugar a nada concreto y desertaban de la comitiva inicial.

“PleasureClock” es una plataforma virtual, online, en la cual cualquier persona que acceda, podrá ver en
tiempo real de la disponibilidad de habitaciones de un listado de establecimientos dedicados o inmersos
en la industria de estancias cortas o Moteles en el sector de Curicó y sus alrededores. La plataforma
mostrará de manera fácil y didáctica si el establecimiento que el seleccione presenta disponibilidad
inmediata o no.
Otro de los objetivos de “PleasureClock” es que todos los usuarios de la plataforma puedan acceder a
una experiencia motelera de mejor calidad a la que actualmente ofrecen los establecimientos de la zona.
Para ello, la plataforma tiene la opción de que los usuarios puedan crear perfiles, con los que podrán
realizar reservas y a un paquete de beneficios escalable, muy de la mano al uso que den de la plataforma
identificándose con su perfil previamente.
La importancia del problema radica en la falta de información que entregan los establecimientos a sus
clientes, ya sea por datos no actualizados, paginas obsoletas, infraestructura de baja calidad y otros.
Cabe señalar, que con la actual situación sanitaria que vive el país, los establecimientos están atendiendo
con distintos y variados protocolos, que si bien todos deben responder a uno básico y estandarizado para
su correcto funcionamiento, existen otros que por mejorar su calidad de atención, han optado por
aplicar procedimientos complementarios, de tal manera de garantizar tanto al personal, como a todos
los usuarios.
JUSTIFICACIÓN AL PROBLEMA IDENTIFICADO
Dada la problemática antes mencionada por distintos agentes generadores de riesgos asociados a la
salud, en este caso en particular asociados al COVID-19 y la falta de información o atención deficiente de
sus redes de contacto (call center, mails, RR.SS, otros), es que la implementación de una plataforma web
que incorpore a diversos moteles de la zona, en donde los afiliados mantendrán una información clara y
rápida sobre cual establecimiento está disponible.
La interfaz, rápida, sencilla y de fácil manipulación, tanto para el Motel como para los usuarios.
Desde un nivel macro, se puede ver que el Banco Central viene realizando cambios en su TPM, lo que ha
generado cierta incertidumbre y contracción en la inversión a nivel país, como también ha frenado la
incorporación de capitales extranjeros al a nación. Además, el actual proceso constituyente que vive el
país, aumenta el grado de incertidumbre, lo que aumenta la sensación de riesgo para todo inversor, lo
que sumado a la pandemia COVID aumenta la percepción del riesgo.
No obstante, muchas de las grandes cadenas a nivel internacional han logrado adquisiciones, fusiones o
uniones en los últimos años con distintos hoteles de Chile, lo que afecta de manera positiva a la industria
en general, ya que la percepción de riesgo se ve disminuida y merma la percepción de riesgo para los
medianos, pequeños y micro empresarios de la industria con sus respectivas subactividades económicas.
CAPITULO III: ESTUDIO EXPLORATORIO
ANÁLISIS DE DATOS SECUNDARIOS
Un Análisis de datos secundario consiste en la utilización de datos anteriormente recolectados,

procesados, analizados y publicados. El propósito puede ser diferente a los objetivos de la investigación
que se plantea para la utilización de los mismos, y existen diferentes fuentes de información para esto,
como bases de datos, estadísticas publicadas, entre otras.
ANÁLISIS DE DATOS SOBRE LA PANDEMIA COVID-19 EN CHILE
El objetivo de esta investigación es realizar un estudio integral a la evolución de la pandemia Covid-19 en

Chile y profundizar en el conocimiento del virus, sus mecanismos de transmisión y de prevención,
incorporando datos oficiales de Chile hasta el día 16 de julio de 2020. El estudio está basado en el
Análisis de Datos “Data Covid DSP UC” creado por la Facultad de Medicina de la Pontificia Universidad
Católica de Chile. (Paula Margozzini, Alvaro Passi-Solar, Paola Viviani, Oslando Padilla, Luis Villarroel,
Jaime Cerda, Paula Bedregal, Sandra Cortés, 2020).
SITUACIÓN PAÍS
A nivel nacional, los casos nuevos diarios muestran una tendencia sostenida a la disminución, con
promedio diario de última semana de 12,2 por 100 mil. Los casos activos también muestran tendencia a
disminuir a nivel nacional, sin embargo, todavía existen diversas regiones y comunas del país que
requieren manejar y realizar trazabilidad a un gran volumen de casos y contactos, especialmente en las
regiones de Arica y Parinacota, Antofagasta, O’Higgins, Tarapacá y Metropolitana.
La tasa de testeo semanal nacional se mantiene relativamente estable en las últimas dos semanas
analizadas ubicándose en 0,83 por 1000 habitantes por semana. Sólo las regiones de Tarapacá,
Antofagasta y Los Lagos muestran tasas de testeo superiores al estándar de 1 test por cada 1000
habitantes por semana. Las tasas de testeo son heterogéneas a nivel nacional y 8 regiones muestran un
aumento en su tasa de testeo.
La positividad nacional presenta tendencia a la baja llegando a 14,5% en la última semana analizada. La
positividad es heterogénea entre regiones, con los mayores valores en el norte y centro del país.
Persiste una tendencia a la disminución (crecimiento negativo) en el uso del conjunto de camas
hospitalarias totales (básicas, medias, UTI, UCI), sin embargo, aún persisten pacientes con ventilación
invasiva fuera de unidades formales de paciente crítico (anestesia, pediatría, servicio de urgencia).
El promedio de personas fallecidas semanalmente muestra tendencia a la disminución sostenida en
todos los grupos de edad en las últimas 3 semanas analizadas.
Tasa acumulada de casos confirmados con PCR

El curso de la epidemia es favorable y esperanzador, sin embargo, la probabilidad de rebrotes en
diversas regiones aún es alta ya que 13 regiones presentan positividad superior a 5%, seis regiones aún
no bajan de 1 su evolución de número reproductivo (Rt), la mortalidad diaria sigue siendo superior a 3
por millón y no se han comenzado a reportar indicadores objetivos de capacidad y calidad de apoyo a
estrategia de testeo, trazabilidad, aislamiento (TTA), todo lo cual sugiere aún una situación
epidemiológica inestable. (PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE, Facultad de Medicina, 2020)
(Ilustración 4: Tasa acumulada (x 100.000 habitantes) de casos confirmados con PCR COVID-19 según
región. Chile 02 Mar-16 Jul 2020).
Ilustración 4: Tasa acumulada (x 100.000 habitantes) de casos confirmados con PCR
COVID-19 según región. Chile 02 Mar-16 Jul 2020
Fuente: DataCovid – Departamento de Salud Pública UC en base a datos oficiales

disponibles en gob.cl. Actualizado al 16 jul 2020.
Metodología
Corresponde a la tasa acumulada (x 100 mil hab.) construida a partir del número de casos (PCR +)
acumulados reportados diariamente y la proyección poblacional para el año 2020. Esta tasa se calcula
diariamente para el total del país y para cada región i como:
Tasa acumulada de casos confirmados según fecha, edad y sexo

Hasta el 30 de julio han ocurrido 395.261 casos de COVID-19 (355.667 con confirmación de laboratorio y
39.594 probables, sin confirmación de laboratorio), con una tasa de 2031,3 por 100.000 habitantes. Esta
tasa es la incidencia acumulada, es decir, el total de casos diagnosticados (confirmados y probables)
desde el 3 de marzo, fecha del primer caso.
Las mayores tasas de incidencia acumulada por 100.000 habitantes, según casos confirmados por
laboratorio se encuentran en la región Metropolitana (3498,3), Región de Tarapacá (2366,7) y Región de
Antofagasta (2218,0). (MINSAL, 2020) (Ilustración 5: Tasa acumulada de casos confirmados COVID-19 (x
100.000 habitantes) según fecha, edad y sexo. Chile 24 Mar-16 Jul 2020).
Ilustración 5: Tasa acumulada de casos confirmados COVID-19 (x 100.000 habitantes)

según fecha, edad y sexo. Chile 24 Mar-16 Jul 2020
Fuente: DataCovid – Departamento de Salud Pública UC en base a datos oficiales del

Ministerio de Ciencias (Epivigila). Actualizado al 16 jul 2020.
Metodología
Corresponde a la tasa acumulada (x 100 mil hab.) construida a partir del número de casos (PCR +)
acumulados reportados diariamente y la proyección poblacional para el año 2020. Esta tasa se calcula
diariamente de acuerdo al grupo de edad (i) y sexo (j).
Observación: La información para el numerador, es decir, casos positivos notificados por grupo de edad y sexo, se
comenzó a publicar el día 23 de marzo en minsal.cl.
Casos activos
Personas vivas confirmadas con COVID-19 cuya fecha de inicio de síntomas, de notificación o de toma de
muestra es menor o igual a 14 días a la fecha del reporte actual (considera solo casos vivos) (Ilustración
6: Tasa (x 100.000 habitantes) de casos activos con PCR COVID-19 según región. Chile 12 Apr-16 Jul
2020).
Ilustración 6: Tasa (x 100.000 habitantes) de casos activos con PCR COVID-19 según
región. Chile 12 Apr-16 Jul 2020

Ministerio de Ciencias (Epivigila). Actualizado al 16 jul 2020.
Metodología
Corresponde a la tasa (x 100 mil hab.) construida a partir del número de casos activos Covid-19
reportados diariamente y la proyección poblacional para el año 2020. Esta tasa se calcula diariamente
para la región como:
Mortalidad
La información para el cálculo de casos positivos fallecidos por grupo de edad, se comenzó a publicar el
día 8 de abril en el Ministerio de Ciencias. La definición de fallecido por COVID-19 corresponde a persona
fallecida ese día y para la cual se dispone de un test PCR (+). (PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE
CHILE, Facultad de Medicina, 2020) (Ilustración 7: Tasa acumulada de mortalidad por COVID-19 (x
100.000 habitantes) según edad y fecha. Chile 08 Apr-16 Jul 2020).
Ilustración 7: Tasa acumulada de mortalidad por COVID-19 (x 100.000 habitantes) según

edad y fecha. Chile 08 Apr-16 Jul 2020

Ministerio de Ciencias (gob.cl). Actualizado al 16 jul 2020.
Tasa de mortalidad semanal por COVID-19

Corresponde a la tasa de mortalidad semanal (número fallecidos x 100 mil hab.) construida a partir del
número semanal de fallecidos nuevos confirmados (PCR +) y la proyección poblacional para el año 2020
según grupo de edad (Ilustración 8: Tasa de mortalidad semanal por COVID-19 (nuevos fallecidos x
100.000 habitantes) según edad. Chile 12 Apr-18 Jul 2020).
Ilustración 8: Tasa de mortalidad semanal por COVID-19 (nuevos fallecidos x 100.000

habitantes) según edad. Chile 12 Apr-18 Jul 2020

Ministerio de Ciencias (gob.cl). Actualizado al 18 jul 2020.
Interpretación de los resultados del Análisis de datos secundarios

Desde el 31 de diciembre de 2020, cuando se notificó el primer caso de Covid-19 en la
ciudad de Wuhan, China, el virus se ha propagado velozmente a nivel mundial, superando
hasta el momento los 26.383.000 casos positivos y más de 870.000 fallecidos. (MINSAL,
2020)
En Chile, el primer caso fue anunciado el día 03 de marzo, y al igual que lo visto en muchos
países, su propagación comenzó de forma lenta, acelerando al pasar los días y mostrando
una expansión exponencial de la enfermedad, multiplicando los casos positivos sobre las
cifras previas.
El conjunto de las medidas sanitarias implementadas por el Ministerio de Salud de Chile,
han demostrado ser adecuadas a la hora de frenar la velocidad de propagación de la
epidemia, tanto en la Región Metropolitana como en las regiones más afectadas,
postergando de esta forma la saturación de la capacidad de camas críticas a nivel nacional.
A pesar de lo anterior, cada caso positivo existente, continúa propagando el virus en
diversas regiones y comunas del país, lo que mantiene una alta cifra de casos positivos
activos que requieren un seguimiento, disponibilidad en el sistema hospitalario y la
posibilidad latente de un rebrote.
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
HERRAMIENTA DE ESTUDIO “DESIGN THINKING”
Corresponde a un enfoque sistemático y colaborativo utilizado para identificar o resolver

un problema de forma creativa. Esta metodología está basada en la investigación de cómo
se deben enfrentar los problemas de negocios y como proporcionar una solución a ellos.
Su aplicación consiste en la ejecución de 5 pasos o fases del DESIGN THINKING, los cuales
son:
- EMPATIZAR : Elemento central del proceso de diseño. Es indispensable conocer

a los usuarios a la hora de crear innovaciones significativas.
- DEFINIR : Busca delimitar el problema, para así lograr una solución adecuada.
Modelo de negocio
- IDEAR : Busca generar una gran cantidad de ideas, para así entregar
conceptos que se puedan prototipar posteriormente.
- PROTOTIPAR : En este proceso se debe desarrollar un modelo preliminar de la idea.
- EVALUAR : En este paso se realiza una prueba al prototipo, con la finalidad

de evaluar el trabajo realizado en las etapas previas.
Para la problemática que se aborda en este informe, se aplicó la metodología DESIGN
THINKING, que ayudará a entender el mundo del usuario, y así poder lograr un producto
que se enfoque en las dificultades existentes en el segmento meta.
FASE 1: EMPATIZAR
En la actualidad y ya transcurrido más de un año de pandemina, los efectos se han logrado
manifestar en la población, en donde uno de los grandes impactos es el daño sicológico
que presentaron las personas y familias, dado que se redujeron los espacios para realizar
diversas actividades de esparcimiento, sobre todo lo que concierne a las relaciones de
pareja dado que la familia debía permanecer en sus hogares, complicando el desarrollo
normal de dichas actividades. Además, la optimización de los tiempos en general, ha
generado que las parejas se vieran fuertemente afectadas producto de la pandemia.
FASE 2: DEFINIR
Dado que los cordones sanitarios y específicamente el estado de escepcción declarado por el
estado de Chile ya expiró, el plan “Paso a Paso” sigue vigente, por lo que los aforos,
distanciamientos y otras se deben aplicar.
Desde este aspecto, es que las personas siguen evitando la exposición o movilizaciones aleatorias
sin concretar lo que realmente andan buscando, es por esto que la plataforma viene a reforzar los
tiempos destinados para la actividad de moteles de una manera más eficiente, mejorando
considerablemente la experiencia por parte de los clientes.
FASE 3: IDEAR
Una vez definido el problema que respecta a la necesidad de los consumidores de enfrentarse a la
no disponibilidad de habitaciones en los establecimientos, es preciso buscar una solución que
ayude a ésta completa situación.
Modelo de negocio
FASE 4: PROTOTIPAR
Para garantizar la seguridad de los datos, tanto la información entregada por los moteles como
para los usuarios de la plataforma la acceder con su Perfil, es que la empresa poseerá un servidor
propio para el tratamiento de los datos, mientras que el servidor de monitoreo en tiempo real
para la disponibilidad de la plataforma será a través de un segundo servidor, el cual va a variar en
la cantidad de accesos según la demanda que se logre alcanzar.
Para ello, la plataforma contará con distintas visualizaciones según requiera quien acceda a la
plataforma.
En el caso de los Moteles, estos recibirán una Tablet, la cual estará configurada solo para el uso de
ingreso de datos y actualización de la información por parte del establecimiento para con la
plataforma.
Lo que concierne al usuario, la plataforma presentará visualización en tiempo real por cada motel
que se incorpore a la idea de negocio, como también un mapa y filtro para la distancia según la
cercanía en base a la posición actual de quien visite la plataforma
FASE 5: EVALUAR
Después de establecer el prototipo y debido algoritmo, se procederá a realizar diferentes pruebas
con los actores involucrados, con especial énfasis a los moteles, ya que la base de la idea de
negocio es que éstos manejen la plataforma y alimenten al sistema, de lo contrario la idea de
negocio podría ocurrir. Se analizarán las conductas, anomalías y falencias que pueda presentar la
plataforma, con la finalidad de poder realizar las correcciones y/o mejoras que presente ésta fase
y así poder entregar un prototipo final que cumpla con las expectativas que se establecieron en el
proyecto.
Modelo de negocio
CAPÍTULO V: MODELO DE NEGOCIO
El modelo CANVAS es la herramienta para analizar y crear modelos de negocios de forma

simplificada. La forma de plasmarlo en un lienzo dividido en los 9 principales aspectos que
involucran al negocio los cuales son segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relación
con los clientes, flujo de ingresos, recursos claves, actividades claves, aliados claves y estructura de
costes.
Beneficios del uso del modelo CANVAS
- Mejora la comprensión
- Análisis estratégico.
- Enfoque integral y sistemático.
- Amplios puntos de enfoque.
Para la creación de un modelo CANVAS se debe mostrar de manera lógica la interconexión entre
los 9 principales aspectos que involucran a un negocio. En el proyecto PleasureClock se abordará
las 9 etapas para lograr los beneficios que el modelo entrega (Pigneur, 2011).
SEGMENTO DE MERCADO
Para desarrollar una segmentación de mercado eficiente, se necesita entender su definición,

según el glosario de comercialización de Harvard Bussines School segmentación es “El proceso
mediante el cual grupos de clientes potenciales son identificados mediante áreas geográficas, los
patrones de comportamiento de compra que de muestran en común, percepciones comunes que
ellos podrían compartir para un producto o servicio, y/o uso comunes a los cuales podrían un
producto o servicio con el propósito de: (1) diseñar más programas comerciales eficientes que
puedan ser enfocados principalmente a uno o más segmentos selectos; o (2) posicionar un
Modelo de negocio
producto con relación a la competencia en un segmento de mercado particular” (Harvard Business

School, 2018).
Los clientes son el segmento más importante del negocio, ya que una empresa no puede
sobrevivir si no tiene clientes (rentables), por lo que es de suma importancia definir los segmentos
a los cuales se dirigirán y a cuáles no. Existen diversos segmentos de mercado, tales como
segmentación geográfica, demográfica, psicográfica, conductual, por industria y productos.
Para PleasureClock la segmentación de clientes es la raíz del proyecto, esto debido a que fue
creado principalmente para hacer más sencilla y mejorar la experiencia de los usuarios del servicio
de estadía transitoria de los segmentos que se mencionan.
Nombre del Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3

segmento
Variable Moteles
geográfica ubicados en la
región del Maule
de forma
específica en la
zona de Curicó y
alrededores.
Variables Empresas del Personas que
Demográficas rubro de los desempeñen
moteles que labores en los
estén dentro de moteles.
la clasificación.
Variables por Incremento de Parejas que Parejas que
psicográfica establecimientos buscar buscan un
temáticos. nuevas espacio
experiencias. íntimo de
tranquilidad.
Variables de Dueños de Dar la
Modelo de negocio
beneficios moteles que posibilidad a

esperados buscan los moteles
aumentar la de entregar
visualización de una mirada
su marca y así transparente
obtener una al usuario
mayor demanda que busque
en el mercado. en la web.
PROPUESTA DE VALOR
Una propuesta de valor crea un valor para un segmento de mercado gracias a la utilización de
algunos elementos que se adecuan a las necesidades de dicho segmento, los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad de servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente,
etc.). Se puede crear una propuesta en diversos aspectos como alianzas empresariales, procesos
productivos, marca, etc. (Pigneur, 2011).
Por esta razón la propuesta que PleasureClock ofrece mediante la creación de una plataforma web
con el fin de optimizar la visita de los usuarios al mostrarle de manera transparente el nivel de
ocupación del recinto en tiempo real al cual desea concurrir sin la necesidad de que este sienta el
temor de llegar al lugar y tener un nivel ocupacional completo del recito sin poder hacer uso de
este.
La plataforma web estará alojada en servidores Chilenos, para ser más específicos se trabajará con
una empresa prestadora de servicios web que se ubica en la ciudad de Curicó, lo que permitirá un
mejor tiempo de reacción ante cualquier eventual caída de la plataforma.
Otra propuesta tiene relación con la plataforma que ofrece PleasureClock es la confidencialidad de
los datos de los usuarios que hagan uso de esta, la base de datos de los usuarios no puede ser
visualizado por los moteles, asegurando la que toda información proporcionada por el usuario de
la interfaz mantenga el hermetismo debido.
Modelo de negocio
De esta manera, de uso Público y gratuito, las personas podrán monitorear en tiempo real la
disponibilidad de cada establecimiento y, por otra parte, podrán acceder a la plataforma como
usuarios al identificarse y así ser parte de un club de beneficios para todos aquellos que contraten
los servicios de hospedaje a través de la plataforma.
Modelo de negocio
Ilustración 4: Mapa Mental
Fuente: Elaboración Propia
RELACIONES CON CLIENTES
Se basa principalmente en captar clientes, mantener o fidelizar a los que ya son clientes de la
empresa y aumentar o estimular las ventas. Existen varias categorías de relación que mantienen
las empresas con los clientes (Pigneur, 2011):
 Asistencia personal.
 Autoservicio.
 Servicios automáticos.
 Comunidades.
 Creación colectiva.
Modelo de negocio
Para el servicio de PleasureClock, una de las estrategias principales será la estrecha relación con el
cliente y una atención personalizada para resolver todos los requerimientos que éste posea.
Lo principal es la presencia física. Para ello las primeras reuniones y siempre que el problema o
disyuntiva así lo requiera, se harán de manera presencial. Si el inconveniente no requiere de
atención presencial. El segundo nivel de atención será de manera telefónica en donde el equipo de
soporte y mantención resolverá y guiará a los clientes a resolver las dudas. Si aún persiste el
problema, la principal herramienta a utilizar es la atención vía web, usando plataformas de
comunicación a distancia en las cuales también se pueda asistir de manera técnica a los clientes
como reuniones vía Zoom para conocer el problema y resolviéndolas vía la plataforma
TeamViewer, la cual permitirá resolver de manera remota todas las dificultades que puedan
presentar los clientes.
CANALES
Una vez definido los clientes y la propuesta de valor se deben llegar a ellos, por lo cual hay que
definir los canales de distribución del producto o servicio, los cuales deben ser los más adecuados
para que tengan éxito, aquellos que los clientes prefieren y con cuales se obtienen mejores
resultados. Los canales se clasifican según la función que cumplen, estos son (Pigneur, 2011):
 Según su función (Comunicación, distribución y ventas).

 Según su pertenencia a la empresa y la interacción con el cliente (directos e indirectos).
Para el proyecto se debe atraer al cliente mediante los medios de búsqueda preferidos por el
mismos, en ese sentido al ser nuestro cliente principal los moteles se podrá realizar el contacto
mediante correo electrónico, entrevistas presencial y video conferencia, quienes actuarán como
canales promocionales formales de PleasureClock. Adicionalmente para expandir el producto a
otro tipo de segmento, también se ocuparán las redes sociales y promoción en páginas web
relacionadas como medio de presentación. Para la incorporación de un nuevo cliente (motel) a la
plataforma, el cliente debe contactarnos vía correo electrónico o telefónicamente para la
coordinación de una visita formal de la venta, donde un ejecutivo comercial le dará a conocer
políticas de venta, plazo, garantías, valores, términos y condiciones.
Modelo de negocio
FUENTES DE INGRESO
Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado, y el
método para calcular los beneficios, es restar los gastos a los ingresos (Osterwalder & Yves, 2011).
Un modelo de negocio puede contener dos tipos diferentes de fuentes de ingreso:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes (venta de planes

semestrales y anuales)
2. Ingresos corrientes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio postventa de atención al cliente, es decir, ingresos
constantes por ofrecer un servicio constante.
Existen diversas formas de generar fuentes de ingreso, como:
 Venta de servicios o productos

 Suscripción anual o semestral
 Cuota de suscripción
 Pago por servicios publicitarios
Por otro lado, cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente,
siendo los principales los de tipo fijo y dinámico (Tabla 1: Principales tipos de fijación de Precio).
Tabla 1: Principales tipos de fijación de Precio
Mecanismo de fijación de precios

FIJO DINÁMICO
Los precios predefinidos se basan Los precios varían según los servicios que el
en variables estáticas cliente desee agregar
Lista Precios fijos para Lista de Precios fijados en base a
de planes precios servicio complementario
precios semestral/anual dinámico de publicidad o
fijos posicionamiento que
requiera el cliente por un
determinado tiempo.
Modelo de negocio
Fuentes de ingreso para el proyecto
- Venta de un servicio por una cantidad de dinero establecida, a través del mecanismo de
fijación del precio fijo con tramos que se definen como semestrales y anuales.
En el caso del primero, es por la venta inicial de la incorporación del cliente a la plataforma.
El segundo caso corresponde a la venta por mantención, soporte y prestaciones de apoyo para el
software y el hardware, los cuales tendrán un valor anual y serán proporcionales a los
requerimientos de cada cliente
RECURSOS CLAVE
Los recursos claves permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de
negocio requiere recursos clave diferentes. Los recursos claves pueden ser físicos, económicos,
intelectuales o humanos, y la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de
sus socios claves (Osterwalder & Yves, 2011).
Los recursos clave se pueden dividir en; físicos, intelectuales, humanos y económicos.
Recursos clave para el proyecto

 Físicos
o Servidores
o Dispositivo informático (PC).
 Intelectuales
o Nombre de la marca
o Derecho de autor
o Programación de códigos
o Base de datos de clientes y usuarios
 Humanos
o Programador de códigos para el funcionamiento de la plataforma.
o Relacionador público encargado de gestionar el nexo entre la empresa y los
clientes.
o Administrador del proyecto
Modelo de negocio
 Económicos
o Capital de socios
o Fuentes de financiamiento
ACTIVIDADES CLAVE
Todo modelo de negocio requiere de acciones importantes para que este funcione. Las actividades
claves son las acciones más importantes que debe realizar una empresa si desea alcanzar el éxito,
y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar
a los mercados, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos (Osterwalder & Yves,
2011).
Las actividades clave, varían según el modelo de negocio y se pueden dividir en producción,
resolución de problemas y plataforma/red.
Actividades clave para el proyecto

 Plataforma/red
o Desarrollo de plataforma de usuarios.
o Desarrollo de la página web.
o Desarrollo de servidor para los clientes que alimenta de información a la página y
plataforma web.
ASOCIACIONES CLAVE
Las asociaciones entre empresas son muy importantes para cualquier tipo de modelo de negocio,
y estas sociedades se producen por múltiples motivos. Las organizaciones generan alianzas con la
finalidad de optimizar su modelo de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos (Osterwalder &
Yves, 2011).
En el libro Gestión de modelos de negocios, señala que existen cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición, que corresponde a asociaciones estratégicas entre empresas
competidoras.
Modelo de negocio
3. Joint ventures, empresas conjuntas para crear nuevos negocios.

4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Asociaciones clave para el proyecto

 Relaciones cliente-proveedor
o Moteles/Particulares
o Establecimientos/Empresas
o Cámara de turismo y hotelería de la comuna
 Socios estratégicos
o Entidades financieras
o SERCOTEC
o CORFO
o Centro de Desarrollo de Negocios (CDN) Curicó.
ESTRUCTURA DE COSTOS
La puesta en marcha de cualquier tipo de negocio trae asociados diferentes costos a los que se
deberá incurrir, y existen costos que son principales para trabajar en un modelo determinado de
negocio. La creación y entrega de un valor, como también el mantenimiento de las relaciones con
los clientes o la generación de ingresos tienen un precio asociado. Una vez definidos los recursos,
las actividades y las asociaciones claves, es menos complejo de calcular estos costos.
Idealmente, los costos deben ser mínimos en cualquier tipo de negocio. Sin embargo, no en todos
los modelos es más importante una estructura de bajo costo, por lo que es necesario distinguir
entre dos amplias clases de estructuras de costos; según costo y según valor (Osterwalder & Yves,
2011).
 Según costos : Los modelos de negocios basados en costos, tienen como objetivo
disminuir los gastos en lo máximo posible, manteniendo una estructura de costos lo más
reducida posible y con propuestas de valor de bajo precio.
 Según valor : Existen organizaciones que consideran que los costos de un

modelo de negocio no es una prioridad, centrándose mayormente en la creación de valor.
Por lo general, las propuestas de valor Premium y los servicios personalizados,
corresponden a tipos de negocios basados en el valor.
Modelo de negocio
Sumado a lo anterior, se debe mencionar que, las estructuras de costos poseen las siguientes
características:
 Costos fijos : Costos que no varían en función del volumen de los bienes o
servicios producidos.
 Costos variables : Costos que varían en proporción al servicio adicional que requiera
el cliente por un determinado tiempo.
 Economías de escala : Se refiere a las ventajas de costos que obtiene una empresa a
medida que crece su producción.
 Economía de campo : Corresponde a las ventajas de costos que obtiene una empresa
cuando amplía su ámbito de actuación, aplicando por ejemplo, las mismas actividades de
marketing en diversos productos.
Estructura de costos para el proyecto

 Según costos
o El producto tendrá un precio de venta accesible para los clientes
 Según valor
o Se otorgará un valor agregado a través de un eficiente servicio de post venta
 Economía de escala
o Como el costo asociado a la creación del servidor y plataforma web, estos tienen
un pago único fijo establecido.
La estructura de costos estará compuesta por:
Tabla 2: Estructura de Costos
COSTOS GASTOS INVERSIÓN

Programador Sueldos Código operativo
Servidores Marketing Mobiliario
Mantención página. Dispositivos
informáticos (PC)
Modelo de negocio
LIENZO CANVAS
FUENTE: Elaboración Propia
Modelo de negocio
CAPÍTULO VI: ESTRATEGIAS DEL PROYECTO
Dentro de una empresa, uno de los factores relevantes y de suma importancia es la declaración de
las estrategias de la empresa, las cuales se ven reflejadas en la misión, visión y valores que éstas
declaran. Todas éstas directrices son parte de un pilar fundamental en la organización, ya que
están estrechamente relacionadas con los objetivos de la empresa. Desde esta perspectiva los
autores Thompson, Gamble, Peteraf & Strickland señalan la importancia de que tiene una correcta
creación de estos componentes y lo clave que son para las empresas. Por otra parte, el
alineamiento de la misión, visión y valores deben tener una estrecha relación con los objetivos de
la compañía y para su construcción la utilización de la herramienta SMART (Specific, Measurable,
Attainable, Relevant, Timely) es idónea, dada su estructura y lo específico que ésta es.
MISIÓN
Brindar herramientas de apoyos a la industria hotelera, específicamente los Moteles, creando

productos y servicios que permiten establecer bases de datos que identifiquen la conducta de los
clientes y las emergentes necesidades que éstos presentan en el tiempo.
VISIÓN
Ser reconocida como la empresa Líder en experiencia de compra para la hotelería, a través de la
innovación, seguridad y responsabilidad.
VALORES
Las valores empresariales consiste en establecer principios, prioridades y límites, tanto morales
cómo éticos, que van a regir el comportamiento de la empresa, en el sentido de qué está
dispuesta a hacer y qué no.
Desde esta perspectiva, la empresa declara:
 Transformación: Somos una empresa generadora de cambios constantes según las

nuevas realidades que nos presente el mundo actual, entregando una constante
innovación a los clientes.
 Pasión: Disfrutamos lo que hacemos, porque somos conscientes del impacto positivo que
pueden alcanzar nuestros productos y servicios.
 Compromiso: Hacemos nuestros los objetivos de los clientes, asegurando un servicio de
alta calidad.
 Resolución: Los problemas de nuestros clientes siempre serán nuestra prioridad.
Modelo de negocio
OBJETIVOS
Para el planteamiento de los objetivos, la herramienta a utilizar es la metodología SMART

(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely). Ésta herramienta es certera y se enfoca en la
creación de objetivos específicos, que sean medibles, alcanzables, relevantes para la empresa y en
un tiempo determinado. De esta manera se facilita el control y cumplimiento de estos, apoyando
las funciones directivas de la empresa.
Dentro de los objetivos planteados están:
 Alcanzar una participación del 30% a nivel nacional en 5 años, para ser un complemento
de gran importancia para la red de moteles del país en la creación de base de datos
relevantes sobre el comportamiento, gustos y preferencias de los consumidores.
 Aumentar las ventas de un 20% a un 40% en el mercado regional en los próximos 4 años,
para incrementar los miembros planta y poder alcanzar una independencia sostenible.
 Alcanzar una participación de mercado provincial del 20% dentro del primer año de
lanzamiento del producto, con el fin de aumentar las ventas y posicionamiento de marca,
y así poder abrir las fronteras rápidamente a la región.
 Lograr que la facturación del “Plan Anual” alcance el 30% de la facturación total de la
empresa dentro de los 4 años siguientes, para potenciar la competitividad de la compañía.
 Aumentar la cantidad de colaboradores que cumplen objetivos en un 35% en los próximos
5 años, mediante cursos de formación y capacitación de nuevas herramientas de apoyo
individual para los directivos.
Modelo de negocio
CAPITULO VII: PLAN DE MARKETING
“Los objetivos comerciales son metas específicas asignadas a la función comercial o de marketing
de una empresa, establecidas por la dirección de marketing y expresadas en términos cualitativos
y cuantitativos”. (EMPRENDEDORES, 2016)
ESTRATEGIA COMERCIAL
Etapa de Prominencia
- Propuesta diferente: Combinación de tecnología con seguridad para los moteles.
- Captura de Atención: Mediante publicidad explícita del servicio ofrecido, manteniendo a la
vista la calidad y eficiencia de la plataforma de monitoreo en tiempo real en donde
además los usuarios tendrán acceso a los diferentes beneficios que pueden obtener.
Etapa de Comunicación
- Conexión del Mensaje: A través del Isotipo Corporativo el público observará la esencia del
servicio, la cual apunta a una experiencia de compra certera.
- Crear un mensaje Conciso: A través del eslogan corporativo se transmite el mensaje
preciso sobre en qué consiste la compañía.
Etapa de Atracción
- Necesidad/Deseo: Satisfacer las necesidades de los clientes
- Ventaja: La principal ventaja es que no existen empresas que otorguen el servicio de
monitoreo en tiempo real de ocupación dentro de la región.
- Credibilidad: La información que se plasme tanto en la publicidad como en las
características del servicio que ofrezca la compañía serán cumplidos al pie de la letra para
entregar confiabilidad a los consumidores.
- Desventajas Aceptables: Indudablemente se presentarán ciertas desventajas o
problemáticas que surjan a medida que el proyecto se desarrolla comercialmente,
principalmente en que a nivel sudamericano ya existen aplicaciones con similar
funcionamiento.
Etapa del Punto de Venta

- Facilidad para contratarlo: Los procedimientos para la contratación del servicio deben ser
rápidos, efectivos y concretos, de modo que los clientes interesados comprendan de
manera fácil el procedimiento para efectuar la compra. En el caso de “PleasureClock” el
proceso de compra es fácil y muy rápido de implementar.
Etapa de Resistencia
- Cumplir Expectativas: Es importante que “PleasureClock” cumpla con las expectativas de
los consumidores, para ello la publicidad en páginas web, redes sociales y Marketing
Modelo de negocio
presencial (representación y demostración del producto y servicio) serán clave en la etapa
de resistencia.
- Productos Leales: La fidelización con los clientes es clave para el negocio, para ello las
constantes visitas y asistencia técnica por el área de post ventas son una estrategia clave
en la etapa de resistencia.
POLÍTICA DE SEGMENTACIÓN
La relevancia sobre la realización de una segmentación de mercado recae en determinar con

precisión las necesidades de los clientes a los cuales apunta la empresa, con el objetivo de que las
organizaciones reciban los productos y servicios adecuados.
Para dicha segmentación se dividirá en grupos homogéneos de clientes de un mercado

determinado, analizado bajo las 5 variables de segmentación: Geográfica, Demográfica,
psicográfica, Socioculturales y por Conducta de Compra.
Segmentación Geográfica
En primera instancia, “PleasureClock” va a operar en la Provincia de Curicó, pretendiendo expandir
los servicios y productos en toda la región en un mediano plazo y a nivel nacional en un largo
plazo.
(Ver
Anexo 2: División Político Administrativa de la Región del Maule)
Segmentación Cultural y Psicográfca

Respecto a la división de clientes en segmentos en base a características de personalidad, clase
social y/o estilo de vida, “PleasureClock” concentra sus servicios en clientes del rubro de la
hotelería de estancias cortas y Moteles. Se contempla una variación en ampliar el giro para
algunos establecimientos, ya que en la realidad muchos de estos poseen un determinado giro,
mientras que sus principales ingresos corresponden a la actividad de moteles.
Segmentación por Conducta de Compra

Al segmentar por conducta de compra la variable a utilizar será Beneficio buscado, donde la
eficiencia, certeza y fácil implementación es lo que mayoritariamente los consumidores priorizan,
ya que la inversión a realizar no es menor, por ende debe ser un proceso ameno y fructífero.
Es por esto que “PleasurClock” buscará que los clientes encuentren el beneficio buscado en la
eficiencia, certeza y fácil implementación de los productos y servicios mediante la otorgación de
Modelo de negocio
asesoría constante, apoyo técnico y experiencia de compra asistida, lo que denotará el
compromiso y lealtad con los clientes reforzando la imagen de la compañía.
Modelo de negocio
Segmentación Demográfica
El proyecto de negocio está dirigido principalmente a los establecimientos dedicados a los
alojamientos de estancias cortas y Moteles de la Comuna de Curicó y Alrededores.
Tabla 3: Actividades de Alojamiento para estancias cortas y/o Moteles
LISTADO DE COLEGIOS COMUNA DE CURICÓ

1. MOTEL LAGUNA VERDE
2. MOTEL OASIS DE LOS NICHES
3. MOTEL DIAMANTE
4. MOTEL LA MERCED SUITS
5. MOTEL 84
6. MOTEL LOS GUINDOS
7. MOTEL BLUE SUITES
8. MOTEL 725
9. MOTEL PUNTO REAL
10. MOTEL COPAS CABAÑAS
11. MOTEL CABAÑAS RAUQUEN
12. MOTEL THE PARADISE
13. MOTEL LAUTARO
14. MOTEL MI PRINCESA
15. MOTEL CABAÑAS LA ESTANCIA DE MAQUEHUA
16. MOTEL BUKA RUKA
17. MOTEL CABAÑAS MELOSAS
18. MOTEL LA CABAÑA
19. MOTEL EL PUENTE
20. MOTEL SEVEN CUPS
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del SII
Modelo de negocio
POLÍTICA DE POSICIONAMIENTO
La principal idea fuerza contenida en el proyecto consiste en una herramienta de apoyo para el
incremento de las ventas de los establecimientos, respondiendo a las normas sanitarias actuales
que vive el país, con fácil adaptación a futuros cambios que la industria requiera.
El eslogan definido para posicionar los productos y servicios ofrecidos con el fin de que éste quede
implantado en el subconsciente de los clientes y consumidores está asociado a:
“Placer a la Hora”
En el La imagen corporativa de la empresa está hecha por un Logotipo, el cual se puede ver en
Ilustración 5: Logotipo
Ilustración 5: Logotipo
Modelo de negocio
A continuación, se describe el significado para el Neuromarketing respecto al uso de colores en la
imagen corporativa.
Tabla 4: Neuromarketing
El icono de un hombre y una mujer

hace alusión al grupo de clientes que es
del rubro de hotelería en especial y
dando principal enfoque en los moteles
que son comúnmente recurridos por
parejas.
La combinación de colores rosa y
violeta o también conocido como
magenta transmite lujo, misterio,
diversión y dignidad, lo que también
hace crear una atmosfera delicada y
romántica.
El color azul que comprende a la vez el

degrade de él mismo es un color que
transmite calma, sinceridad, integridad,
seriedad y profesionalismo que es lo
que se quiere transmitir a los clientes y
usuarios de la plataforma.
El color blanco da la percepción a los

clientes y usuarios de pureza,
simplicidad e higiene.
Modelo de negocio
POLÍTICA DE PRODUCTO
Atributos
El producto y servicio que se lleva a cabo consiste en una plataforma web, para el monitoreo en
tiempo real de la disponibilidad ocupacional de los distintos establecimientos hoteleros de
estancias cortas, específicamente moteles, el cual cuenta con una visualización en tiempo real de
disponibilidad que presenta el recinto en tiempo real. Esto está disponible para cualquier usuario
que visite la página, sin la necesidad de registrarse.
Además, la plataforma contempla un plan de negocios, en donde los usuarios pueden registrarse
con cuentas privadas y seguras (Identificación por Nickname o alias para las empresas), en donde
podrán acceder a pagos y reservas de habitaciones, como también optar a beneficios exclusivos
por ser parte del club “PleasureClock”.
El club de beneficios será implementado por “PleasureClock” en donde se establecerán beneficios

generalizados abarcando a todos los moteles considerando que todos cuentan con distintas
dependencias, dentro de la lista de beneficios se considerarán descuentos en estadías, tragos de
cortesía, descuentos en habitaciones Premium, muestras y descuentos en productos sexuales,
acceso a una carta de cocteles preparados, a la vez se incorporará un plan de beneficios
direccional en donde se tomarán datos duros sobre la concurrencia del uso del servicio de cada
usuario y se generará un beneficio personalizado que van desde un porcentaje de descuento en su
próxima vista, acceso a otros beneficios adicionales, de manera independiente a los beneficios que
se otorgarán de manera directa en los recintos en un mediano plazo se pretende generar alianzas
con centros médicos, pensando también en el bienestar de los usuarios.
Los establecimientos asociados a la plataforma, tendrán acceso a la información que el usuario

determine importante o relevante a declarar, siempre priorizando la privacidad de los datos
entregados. Para ello, se destinará un servidor privado, el cual solo tendrá acceso “PleasureClock”.
Otra de las ventajas, es que si el cliente realiza una reserva y no concreta la visita, puede informar
en a la plataforma y el consumidor no perderá el dinero, tendrá un saldo a favor para ser
prontamente usado en dicho establecimiento en la ocasión que él estime conveniente dentro de
un plazo determinado.
Modelo de negocio
Dentro de los principales atributos de la plataforma están:
- Adaptabilidad: Posee una interfaz cómoda y amigable, fácil de manipular y entender,

además se adapta a la realidad de cada establecimiento.
- Seguridad: Posee un servidor privado para el uso de los datos, tanto en monitoreo en
tiempo real, como para los suscriptores que posean cuenta en la plataforma.
- Exclusividad: Ser parte de la plataforma, permitirá a los consumidores poder acceder a un
programa de beneficios exclusivos asociados al rubro y complementarios a éstos.
Modelo de negocio
Marca
La marca permite diferenciar e identificar los productos del resto de la competencia, en ella se
distingue el nombre que es la parte pronunciable, el logotipo que se considera a una imagen que
lo identifica, ambos deben ser de fácil reconocimientos y memorización.
Posteriormente a la creación se debe registrar el derecho de dominio de esta marca, evitando que
sea usada por otras personas, venderla o franquiciarla o reclamar su uso en internet. El registro de
marcas en Chile se realiza ante el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI), permitiendo
proteger el uso indebido de su marca por terceras personas, su tramitación puede ser de manera
presencial o vía online, para ambos casos los pagos de tasas o derechos en el caso de marcas
nuevas en Chile están divididos en dos fases:
El pago inicial 1 unidad tributaria mensual (UTM) y el pago final 2 UTM por cada clase solicitada.
Además, como obligación se debe publicar un extracto de la solicitud en el diario oficial de Chile, el
costo dependerá de la extensión sobre la descripción del producto o servicio y si es pagado
directamente al diario oficial (INAPI, 2020) (Ilustración 6: Tasas asociadas al registro de Marca)
Ilustración 6: Tasas asociadas al registro de Marca
Fuente: INAPI, https://www.inapi.cl/docs/default-source/default-document-

library/ii_anexo_tasas.pdf?sfvrsn=513178fd_0
Modelo de negocio
En lo que concierne a la marca, se buscó un nombre que fuera potente, elocuente y que
identifique el espíritu del producto. “PleasureClock” hace la conexión entre el concepto placer a la
hora, el cual trata de ser claro, preciso y conciso con el mensaje que se desea entregar, aludiendo
a la importancia del tiempo, seguridad y tratamiento correcto del uso de los datos entregados por
los usuarios y clientes. Se puede decir que la parte fonética la marca es de sencilla pronuncia. Se
puede decir que la parte fonética de la marca es e sencilla pronunciación y muy fácil de recordar,
ya que los sonidos se incorporan perfectamente unos con otros.
Hasta a fecha 11 de Noviembre del 2021, en el registro Nacional de Marcas INAPI, aún figura
disponible para patentar la marca, por lo que no tendría inconvenientes el registro de ésta.
Envase
Lo que concierne al envase, nuestro producto no posee un envoltorio físico, ya que el producto
ofrecido a los establecimientos tiene un carácter virtual. No obstante, el diseño de la plataforma
usará una gama de colores similares a los del logotipo, esencialmente blanco, de tal manera de
que sea un color base que no interfiera en los diseños, colores y publicaciones de las empresas
afiliadas al modelo de negocio.
Calidad
Respecto a la calidad, se trabajara con servidores chilenos, de fácil acceso y cercanos a la comuna.
Estos servidores están ubicados en la ciudad de Curicó y presentan una excelente calidad, tanto
para almacenamiento como tráfico de datos en general, se toma la decisión de servidores
cercanos a la comuna con la finalidad de que ante cualquier eventualidad o problema se tendrá un
mejor tiempo de reacción, asegurando el buen servicio y estabilidad en nuestro servicio.
Modelo de negocio
POLÍTICA DE PRECIOS
La política de precios a seguir será bajo la estrategia Descreme, la cual consiste en fijar un precio
alto al momento de insertarse en el mercado, que luego puede disminuir con el paso del tiempo.
Esta estrategia de precios busca captar la preferencia de los clientes que están dispuestos a pagar
más por los productos y/o servicios, buscando diferenciarse en base a una mayor calidad y
exclusividad. Si bien para todos los establecimientos el código base es similar, se establecen
rangos de personalización y exclusividad a los productos y servicios con tal de satisfacer el deseo
de los clientes y consumidores finales.
Formas de Pago
La compañía establece sus políticas de pago, las cuales son:
- Online: A través de trasferencias electrónicas (Cuenta empresa) o Transbank (Webpay)

- Tarjetas de Débito/Crédito con sistema Transbank
- Efectivo
POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
La empresa “PleasureClock” no cuenta con alianzas estratégicas con otras empresas que actúen
como intermediarios entre la organización y clientes, es por esto que los clientes están en
contacto directo con la empresa prestadora de los productos y servicios, estableciendo una
relación y longitud directa entre con sus clientes.
POLÍTICA DE PROMOCIÓN
En lo que concierne a la política de promoción, se considera un estreche alineamiento con los

objetivos ya declarados, juntos a la misión y visión de la compañía. Dado lo anterior, la empresa
utilizará diversas herramientas, entre las cuales están:
- Redes Sociales
El uso masivo de redes sociales facilita la conexión instantánea con clientes, por lo que una página
web, Facebook e Instagram serán herramientas promocionales.
Modelo de negocio
- Página Web
Respecto a la página web, se toma en consideración la administración del dominio el cual tiene un
costo de $8.900+IVA al año (HAULMER), el diseño de una página web se encuentra cerca de los
$320.000+IVA (GRAFICA CREATIVA; incluye servicios de post venta durante 1 año) y mantención
del hosting 197.900+IVA anual (HAULMER; correspondiente a la página web, correos corporativos,
entre otros)
- Reuniones
La coordinación de reuniones con los distintos equipos administrativos y sostenedores de cada

establecimiento son un factor clave, ya que en ellas se presentará la viabilidad del negocio, las
ventas y el impacto real y certero que tiene la plataforma para la comunidad, en el incremento de
las ventas, como de un programa de fidelización de los clientes.
Dentro de la gestión de las reuniones se estima un presupuesto mensual de 300.000, asociados a

gastos por movilización, colación e implementos relacionados.
- Artículos e indumentaria Corporativa
Dado el esquema de reuniones y visitas a cada institución, es que la indumentaria y artículos

corporativos toman relevancia en el proyecto, en donde el personal presente en las reuniones
vestirá ropa corporativa, acompañado de accesorios como carpetas, lápices y otros, como forma
de merchardasing.
Modelo de negocio
PLAN DE ACCIÓN
El plan de acción es un componente clave en el plan de Marketing, ya que define una hoja de ruta
para el desarrollo de diversas actividades con el fin de alcanzar los alineamientos planteados en el
proyecto.
Tabla 5: Plan de Acción de Marketing
Total 5to
Publicidad Tiempo Costo Inicio Termino Total Anual
Año
$ $
Pantallas Gigantes 5 años $ 43.890 Año 1 Año 5
526.680 2.633.400
Primer y Séptimo Primer y Séptimo $ $
Ropa Corporativa 2 semanas $ 258.600
Mes de cada año Mes de cada año 517.200 2.586.000
Artículos Primer y Séptimo Primer y Séptimo $ $
2 semanas $ 82.350
Corporativos Mes de cada año Mes de cada año 164.700 823.500
Dominio y trámites
$ $
legales para la 1 mes $ 380.800 Julio Agosto
380.800 1.904.000
Página Web
$ $
Google Trends 5 años $ 47.340 Año 1 Año 5
94.680 473.400
Como se puede observar, las diversas actividades serán realizadas en tiempos determinados y en
contadas ocasiones al año para mantener el presupuesto del proyecto. Lo que compete a
la página web, se realizarán actualizaciones y mantenciones a la página una vez al año durante lo
que dure el proyecto. Todas las actividades a realizar en el área de marketing tienen
completa sincronía con los objetivos de la empresa.
METAS
La compañía plantea metas específicas, las cuales consisten en alcanzar una cantidad de 10
establecimientos durante el primer año. Al contemplar no solo establecimientos de moteles, se
espera alcanzar un nivel de participación de a lo menos el 25% dentro del primer año, en lo que
concierne a la Comuna de Curicó y sus alrededores
La participación de mercado es un factor clave, por lo que la expansión a nivel regional también es
un factor clave para el negocio, por lo que la meta para el 2do año es lograr una participación
mínima del 20% en la Región del Maule.
Por último, la empresa plantea la meta de alcanzar a lo menos una participación del 20% por
región en Chile continental.
Modelo de negocio
MECANISMOS DE CONTROL
“Los objetivos comerciales son metas específicas asignadas a la función comercial o de marketing
de una empresa, establecidas por la dirección de marketing y expresadas en términos cualitativos
y cuantitativos”. (EMPRENDEDORES, 2016)
Dentro de las principales herramientas que la empresa va a utilizar, es una serie de indicadores
que se mencionan a continuación:
Tabla 6: Mecanismos de Control a Corto Plazo
Objetivos Descripción Indicador

estratégicos
Optimizar en Invertir en productos de alta calidad para que ROI:
inversión en activos el producto final integre todos los sabores y
(beneficio-inversión) x100
calidad que se ofrece.
n° visitas mes anterior
Aumentar el nivel de Medir cuán efectiva son las propuestas de se calcula en base al número de clientes del
clientes marketing utilizadas en la organización. periodo dos menos los clientes del periodo
1.
N°CP2-N°CP1= X100
N°CP1
Aumentar los Con esto se logrará medir la efectividad de

porcentajes de propuestas de Marketing específicas en la
N° de conversiones x 100
conversión organización mediante la obtención de
clientes en páginas web o redes sociales. N°de visitas
Aumentar nivel de La importancia de las redes sociales al (Número de visitas mes en curso menos el
visitas en redes momento de la compra y venta de un número de visitas mes anterior/el número
sociales producto se han vuelto fundamentales, por lo de visitas mes anterior)x 100
que es importante generar reconocimiento
en dichas plataformas, los cuales se pueda
convertir en clientes futuro.
Lograr El resultado nos sirve para poder plantearnos Tasa de retención y tasa de deserción: la
reconocimiento por objetivos para años siguientes en nuestro primera permitirá a la organización saber el
medio de retención plan de fidelización. porcentaje de clientes que vuelven a
de clientes comprar el producto mediante el trascurso
de los años.
Modelo de negocio
Tabla 7: Mecanismos de Control de Mediano Plazo
Objetivos Comerciales Descripción Indicador

Incrementar el margen de Lograr aumentos en los Ingreso año 1 =-1x100
ingresos anual. márgenes de ingresos en relación
Ingreso años 2
a periodos anteriores
Incrementar satisfacción al Elaborar perfiles de clientes con ((ofertas a clientes periodo en

cliente mediante software la intención de recomendar un curso-ofertas a clientes periodo
conjunto de propuestas en anterior)/ofertas a clientes
función de dichos perfiles. periodo anterior))x100
Reducir el número de quejas Reducir el número de reclamos ((n° reclamos periodo en curso-
en la organización, permitirá n° reclamos periodo anterior)/n°
saber a la empresa el nivel de reclamos periodo anterior) x100
satisfacción que los clientes.
Dentro de los mecanismos antes mencionados, la empresa contempla medir constantemente el

impacto que tiene la plataforma y el alcance que ésta posee, por lo que el monitoreo y feedback
de la base de datos es primordial para poder establecer los presupuestos más reales e idóneos
para el proyecto. Mencionado lo anterior, es que la empresa destinará un fondo para Marketing
por los primeros 2 años, el cual podrá variar según las necesidades que se presenten durante el
proyecto. A contar del 3er año, el presupuesto para Marketing se planifica que no supere el 30%
de las ventas totales de la empresa, todo sujeto a la realidad que presente el negocio en dicho
tiempo.
Toda asignación de recursos, irán muy de la mano con las metas (ver METAS) planteadas por el
directorio y/o socios de la compañía, ajustables según lo ameriten.
Modelo de negocio
CAPITULO IV: PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAS
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO
Toda empresa debe contemplar un organigrama para poder estructurar los procesos y
lineamientos de la empresa, con el fin de desarrollar la idea negocios con un conducto correcto
para el flujo de información en pro del alcance de objetivos. Como se ve en Ilustración 7:
Organigrama, la empresa posee una estructura de carácter vertical, apelando a pocos eslabones,
para disminuir el impacto del flujo de la información errada.
Ilustración 7: Organigrama
Por ende, al realizar un plan de recursos humanos uno logra dimensionar que es una fuente de
ventaja competitiva, puesto que las personas involucradas son un recurso valioso que debe ser
cuidadosamente seleccionado, desarrollado y sobre todo incentivado para que el espacio de
trabajo sea grato. Dada la importancia que se le entrega a este recurso, su manejo requiere del
involucramiento constante de la alta dirección y se debe considerar en todo momento
especialistas altamente preparados en GRH. Es así como también para un eficiente manejo, se
debe poner mayor énfasis en la cultura, más que en el proceso y sistema de organización
Por su parte el Gerente General debe tener un perfil el cual pueda incentivar la participación, la
responsabilidad, la creatividad y el compromiso de sus empleados, él debe liderar a los diversos
equipos de trabajo, coordinar actividades con las diferentes áreas con el fin de cumplir con los
Modelo de negocio
objetivos establecidos dentro del plan de trabajo de la empresa, una parte fundamental de este
cargo es tener una buena comunicación con las diferentes áreas y cargos.
El Encargado de Soporte en el caso de PleasureClock es el que está encargado de la

administración de los recursos necesarios para el óptimo y correcto funcionamiento. Sus
funciones más a destacar son planificar, implementar y supervisar el desarrollo óptimo y la
ejecución de todas las actividades y procesos diarios. Aquel a su vez debe estar calificado para
facilitar la comunicación entre departamentos, empresas y clientes. Y sobre todo garantizar una
cultura organizacional agradable, además una de las facultades que no puede ser pasada por alto
es el alto compromiso que se debe tener con los clientes en el momento que los clientes deseen
orientación técnica con respecto a nuestra plataforma web, se encargará de hacer la toma de
decisiones correcta en relación a la dificultad que está presentando el cliente.
El Encargado de Ventas es el encargado de concretar los objetivos, diseñar e implementar

estrategias de ventas, contratar y formar personal de ventas en el caso que sea necesario; el
encargado de ventas será el encargado de buscar e incorporar nuevos clientes a la cartera actual
de la organización en donde a la vez se tendrá que mantener una comunicación activa con los
clientes con la finalidad de generar lazos de confianza con ellos.
En lo que concierne a la empresa, la cantidad de colaboradores están estrictamente relacionados

con las ventas de la empresa, los socios fundadores/dueños de la empresa trabajaran en conjunto
para que la compañía crezca al ritmo planificado, mientras que externalizará el proceso de
elaboración del software y código de la plataforma. De esta manera se pretende trabajar con 1
persona en el área de soporte.
El plan de la empresa comprende que en la medida que se generen las ventas, las áreas irán
creciendo en personal, dando origen al cargo de asistente de operaciones, y a la creación de 2
niveles de mantención y soporte.
Modelo de negocio
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Cortiña en su artículo Gestión Estratégica de Recursos Humanos señala que: “Una estrategia de
Recursos Humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los cambios
del entorno, y tener una visión de futuro integrada al planteamiento estratégico global de la
empresa, lo que se logra si al formular una estrategia cualquiera, se tienen en cuenta las
implicaciones que tiene esta estrategia en los Recursos Humanos” (Cortiña, 2006)
Flexibilidad ante el Cambio

Como organización perteneciente a una Industria en constante crecimiento como lo es el mercado
turístico, se debe siempre estar alerta ante los constantes cambios; anticipando con decisiones
efectivas que permitan la supervivencia y desarrollo en un entorno que presenta alta
competitividad.
Esta actitud estratégica que adoptar persigue una constante adaptación a un entorno altamente
inestable, fundamentada en la creencia de la propia visión del futuro empresarial, mejorando
constantemente por medio de la correcta toma de decisiones estratégicas adecuadas.
Como concluye Michael Porter; “Esto implica que la estrategia competitiva no sólo responde al
ambiente, sino que, también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa” (Porter, 1987)
Capital Humano
Tal y como menciona Idalberto Chiavenato: “Las organizaciones dependen de las personas para
que las dirijan, controlen y para que operen y funcionen. No hay organización sin personas. Toda
organización está constituida por ellas, de quienes depende para su éxito y continuidad”.
(Chiavenato, 2007). Es por esto que la organización busca gestionar de manera eficiente los
talentos, competencias, las capacidades de actuar frente a adversidades; entendiendo que no
basta con tener personas en una empresa, si no que se requiere una plataforma, un ambiente en
el cual se desenvuelvan e impulse a las personas a utilizar los talentos existentes. Su utilización
plena requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora.
Eficiencia y Eficacia Individuales

De acuerdo con este enfoque de Chiavenato: “ser sólo eficiente no sirve de nada, ya que al luchar
únicamente por sus intereses el individuo será evaluado de manera negativa por la organización”
(Chiavenato, 2007)
Modelo de negocio
Esto se refiere a optar por la combinación de ambos elementos como aspecto clave en estrategias
de recursos humanos, entendiendo que los colaboradores que sólo son eficaces producen
resultados para la compañía a costa del sacrificio de intereses personales, familia y compromisos
sociales. Es por esto por lo que es necesaria la combinación de Eficacia y Eficiencia, para
proporcionar tantos resultados positivos a la empresa, y ser eficientes en cuanto al proceso laboral
de cada colaborador.
Ilustración 8: Eficiencia y Eficacia Individual
FUENTE: Administración de Recursos Humanos; Idalberto Chiavenato
Modelo de negocio
Cultura Organizacional
Según María Raffino en su artículo web Cultura Organizacional: “La cultura organizacional tiene
dos grandes ejes de importancia: uno interno (con relación a su personal, directivos, clima
laboral, etc.) y otro con relación a la sociedad (externo); con el medio ambiente, con las
actividades barriales, de caridad, gubernamentales, etc.” (Rafinno, 2018)
La cultura organizacional de “PleasureClock” se basará en tres grandes grupos de valores, estos

serán valores que se proyectarán externamente (clientes), de manera interna (trabajo en equipo)
y de manera amigable con el medio ambiente.
Ilustración 9: Cultura Organizacional
CULTURA OGANZACIONAL
Compromiso
Trabajo en Equipo
Cuidado del Medio Ambiente
FUENTE: Elaboración propia
Modelo de negocio
Requerimientos de Recursos Humanos
En cuanto a los requerimientos de Recursos Humanos, se ha optado por la contratación fija de tres
colaboradores para formar parte de la empresa PleasureClock, uno de carácter administrativo,
táctico y otro de tipo operativo. La empresa externalizará sus servicios en cuanto a los cargos
requeridos para la programación de la plataforma.
Según Felipe Cristancho Dueñas en su artículo: Los niveles de gestión en una organización “La
eficiencia en el desarrollo de los procesos y el cumplimiento de las metas de una compañía
dependen de los niveles de gestión y planeación de su sistema logístico y de funcionamiento
interno.” (Cristancho , 2014)
Definición de Factores
Ilustración 10: Factores Metodología HAY, Eugene Benge
FUENTE: Elaboración propia
 Condiciones de Trabajo: Hace referencia al ambiente en el cual se desenvolverá el

colaborador, es decir, si el entorno en cual desarrollará sus labores es peligroso,
desagradable, cómodo, estacionario, entre otros.
Modelo de negocio
 Responsabilidad: Referido al Nivel de responsabilidad exigido a los colaboradores
referente a las tareas a desarrollar en su día a día, destacando que lo idóneo en toda
organización es trabajar con responsabilidad en todos los cargos.
 Habilidades Exigidas: Habilidades comunicacionales efectivas requeridas para el cargo,
pudiendo, haciendo referencia a la capacidad de entrega de información y relaciones e
interacciones con clientes.
 Requisitos Físicos: Se señala si se requieren esfuerzos físicos al efectuar el desarrollo de las
labores y en qué nivel.
 Requisitos Intelectuales: Nivel de estudios y conocimientos concretos para desarrollar
cada uno de los cargos requeridos
POLÍTICA DE OBTENCIÓN
Reclutamiento
Para la obtención de candidatos y su posterior etapa de selección PleasureClock externalizará los
servicios a empresas de consultoría en recursos Humanos, donde los dos procesos mencionados
Reclutamiento y Selección serán efectuados por profesionales en el área entregando a la
organización las evaluaciones respectivas a cada candidato a fin de que los dueños tomen la
decisión de contratación.
En cuanto al proceso de reclutamiento que llevará a cabo la organización, estará enfocado en la

búsqueda externa de candidatos a los puestos de trabajo; Publicando los levantamientos de
cargos en conjunto con la empresa consultora contratada para estos fines, ya que los cargos están
ligados a profesiones específicas y ejecución de tareas técnicas que solamente pueden ser
cubiertas por personal con estudios y/o conocimientos en las labores a desarrollar.
Para el levantamiento de información respecto al cargo solicitado se utilizarán en su mayoría los

medios de plataformas laborales, es decir, un tipo de reclutamiento en línea; donde Idalberto
Chiavenato señala que “La internet representa un importante canal de contacto entre
organizaciones y candidatos. Los sitios web para la búsqueda de empleo en internet se multiplican
día a día” (Chiavenato, 2007)
Apostando por este medio para buscar candidatos a los distintos puestos de trabajo se busca
reducir los costos en los procesos de integración de recursos humanos.
Modelo de negocio
Selección
Idalberto Chiavenato señala que: “Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la
atención, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitación, la
selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar
la entrada y, por lo tanto, de restringirla” (Chiavenato, 2007)
En este proceso la empresa consultora escogerá los mejores perfiles entre todos los candidatos
reclutados, los cuales tengan mayores probabilidades de adecuarse al puesto y las necesidades de
la organización, por consiguiente, tener un buen desempeño en el mismo.
Respecto a las técnicas a utilizar en este proceso se consideran las siguientes
 Entrevista: “A pesar de carecer de bases científicas y de considerarse como la técnica de

selección más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final
respecto al candidato.” (Chiavenato, 2007). Es por esto que los candidatos seleccionados
serán entrevistados directamente con los dueños de la organización; efectuando
entrevistas estandarizadas solo respecto a las preguntas, donde estas serán previamente
elaboradas, pero permitiendo estas a los candidatos efectuar respuestas abiertas, es decir,
respuestas libres.
 Pruebas de conocimientos y Habilidades: En esta etapa se busca evaluar objetivamente
los conocimientos y habilidades obtenidos a través de los estudios de los candidatos.
 Evaluación Psicolaboral: Este procedimiento estará a cargo en su totalidad de los
profesionales de la empresa consultora, quienes determinaran mediante todos los
procesos anteriores, quienes son los mejores candidatos que presentarse directamente
con los dueños en la compañía, entregando feedbacks detallados de cada candidato a fin
de que la organización tome las mejores decisiones respecto a la posterior contratación.
Tabla 8: Valor Evaluación Psicolaboral
CANTIDAD DE
VALOR
CARGOS VALOR UF TOTAL
INFORME
EVALUADOS
3 UF 1 30512,18 91536,54
FUENTE: Elaboración Propia en base a valores SII, al 11 de Noviembre 2021
Modelo de negocio
Contratación
Etapa que se llevara a cabo entre la organización y el trabajador más idóneo a los puestos
requeridos, el cual consta de una serie de interacciones previas hasta llegar a la ejecución de las
tareas en la empresa.
Es esta etapa debe prevalecer la seriedad, a fin de que ninguna de las personas involucradas sienta
afectada sus derechos e integridad personal; donde también se involucran una serie de
requerimientos y documentos legales para efectuar la contratación.
En la empresa para los tres cargos solicitados en primera instancia, el tipo de contratación a
efectuar será:
 Contrato a plazo fijo: Donde se establecerá una fecha de inicio y de término del contrato;
lo que permitirá evaluar el desempeño de los colaboradores en este periodo de tiempo;
pudiendo ser renovado o no su contrato dependiendo de dichas evaluaciones. Se
contratará al personal por tres meses bajo el formato plazo fijo y decidirá su posterior
renovación a plazo indefinido.
 Contrato a plazo indefinido: Este tipo de contrato no tiene definido una fecha de cuándo
llegará a su término, por lo que dará a los colaboradores una situación más estable dentro
de la empresa. El vínculo con ésta finalizará con la renuncia, el despido, o la muerte del
trabajador.
Clausulas
Mínimas
 Tipo del contrato (por obra o faena determinada, plazo fijo o indefinido).
 Lugar y fecha del contrato.
 Individualización de las partes, con indicación de la nacionalidad y fecha de nacimiento e
ingreso del trabajador. Los empleadores pueden contratar a jóvenes mayores de entre 15
y 18 años con el consentimiento de sus padres. Este acuerdo que debe quedar registrado
ante la respectiva Inspección del Trabajo.
 Determinación de la naturaleza de los servicios y lugar o ciudad donde se prestarán.
 Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada (fija, variable o mixta).
 Duración y distribución de la jornada de trabajo
Modelo de negocio
Especiales
- Toda la información de la empresa es de exclusivo uso para los fines suscritos por el
contrato, dejando en claro que la más mínima fuga de información, robo, hurto, plagio o
divulgación de cualquier tipo de información y/o documento se sancionará con acciones
legales contra quienes resulten responsables.
- La probidad es un factor clave y los trabajadores no pueden hacer uso de ningún tipo de
información para fines personales o extra laborales por la perpetuidad de los tiempos.
Inducción
“Una vez aceptadas, y antes de emplearlas en sus puestos, las organizaciones tratan de inducir a
las personas al contexto organizacional, sociabilizándolas y adaptándolas mediante actividades de
iniciación y difusión de la cultura organizacional”
Las etapas de inducción analizadas a continuación son propuestas por Idalberto Chiavenato en su
libro Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones; dentro de las
cuales señala 5 etapas importantes en todo proceso de inducción; sin embargo, para efectos de
realización de estas etapas, PleasureClock utilizará cuatro de éstas, dejando de lado la etapa
“Equipos de Trabajo”, entendiendo que los candidatos no pueden ser puestos a disposición de
departamentos, ya que en la empresa el número de colaboradores necesarios y contratados de
manera fija es reducido.
 Planeación del Proceso de Selección: Desde todo el proceso de selección que

experimentan los candidatos, se les permite conocer su posible futuro ambiente de
trabajo, la cultura organizacional en la empresa, el tipo de compañeros de trabajo, las
actividades que se desarrollan, el tipo de jefatura, los desafíos, recompensas entre otros
aspectos importantes de la organización.
 Asignación Incremental: A cada colaborador que se integre a la organización se le entrega
su respectivo descriptor de cargo, y se le asignaran de ello, tareas de manera incremental,
es decir, desarrollar en primera instancia tareas de carácter desafiante que le permitan a
los candidatos explorar sus capacidades, para así posteriormente puedan cumplir con
tareas de mayor complejidad.
 Jefatura: En esta etapa el cargo máximo efectuado en la empresa; el Gerente se hará
cargo del nuevo empleado netamente en temas de socialización e inducción a la cultura
organizacional de la empresa. Para la efectividad de esta etapa, la persona responsable
debe cumplir las siguientes cuatro funciones:
1. Entregar una dirección clara de la tarea a realizar
2. Transmitir la información técnica acerca de la tarea
3. Negociar las metas y resultados que se deben alcanzar
Modelo de negocio
4. Dar retroalimentación adecuada
 Programa de Socialización: Busca lograr que el nuevo colaborador asimile, de forma

intensiva y rápida, la cultura organizacional. Presentar a los nuevos colaboradores en
reuniones matutinas con los demás miembros de la organización puede ser un proceso de
socialización e inducción importante, ya que así los nuevos colaboradores se sentirán
acogidos y cómodos para realizar sus labores.
Política de Retribución
Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño será una herramienta de gran importancia debido a que ayudará a
medir el rendimiento de los trabajadores, con lo cual será posible dar una base sólida a la empresa
entendiendo cuales son las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos con el fin de implementar
de la mejor manera los cursos y capacitaciones.
Debido a que la cantidad de trabajadores de la compañía no supera a 5 personas, se realizará una

evaluación de desempeño de 360 grados por competencias, donde el jefe, operarios, clientes y el
mismo trabajador podrán evaluar utilizando un sencillo sistema de porcentajes para mencionar si
el trabajador cumple o no con las competencias descritas, por lo que no se necesitará un
cuestionario muy extenso para encontrar la información necesaria que se debe saber del
empleado. (Ver
Modelo de negocio
Anexo 3: Evaluación 360°).
El sistema de evaluación de desempeño contempla niveles de cumplimiento para las áreas de

“Ventas” y “Mantención y Soporte”.
Los rangos establecidos para cumplimientos de desempeños están sujetos a variables como:
- Respuesta temprana
- Respuesta Efectiva
- Cantidad de Requerimientos resueltos en el plazo dado
- Atención al Cliente
- Nivel de cumplimiento de metas por periodo
Estructura de Remuneraciones
Dentro de la Estructura de remuneraciones, las buenas retribuciones para los empleados ayudan a
atraer y retener el talento, sin embargo, cuando no existe algún cambio en los salarios durante
mucho tiempo, estos tenderán a aburrirse, ya que no habrá nada que los motive a mantener un
buen rendimiento.
El tema va muy de la mano con las políticas de mantenimiento del personal, ya que las
remuneraciones es una de las tantas formas de conservar al personal a gusto dentro de la
empresa, aunque también puede haber algunas desventajas como el hecho de que se cree envidia
o celos por parte de los mismos compañeros dentro del lugar de trabajo si, por ejemplo, le suben
el sueldo a uno y a otros no.
Es por este motivo que la empresa estableció como mejor opción el mantener fijo los sueldos de
los empleados, como lo muestra la Tabla 9: Remuneraciones. Para contrastar un poco el hecho de
que no se realizaran aumentos salariales ni tampoco existan asensos a un puesto superior debido
a la poca cantidad de cargos en la empresa, pero que sí asegura un buen clima laboral,
permitiendo que las buenas relaciones interpersonales que se formen entre los mismos
compañeros a través de actividades en la empresa hagan que las personas deseen quedarse y
sentirse realizado, disminuyendo las ideas de querer optar por otro empleo. Además, como otra
Modelo de negocio
medida se incorpora un descriptor de cargos, de esta manera se minimiza el riesgo de malos
entendidos y mejora la relación y comunicación dentro de la empresa. (Ver)
Tabla 9: Remuneraciones
Sueldo de Referencia
Trabajador Días del Mes Costo Empresa
promedio
Gerente General $1.300.000 30 $1.365.000
Encargado de Ventas $700.000 30 $735.000
Mantención y Soporte $450.000 30 $472.500
Total Mensual $2.572.500
Total Anual $30.870.000
Modelo de negocio
Política de Capacitación
A través de capacitaciones la organización procura proveer a los trabajadores de aprendizajes
prácticos los cuales son necesarios para formar un personal calificado que pueda responder a las
necesidades de la empresa.
Lo que se espera con los cursos a realizar durante el periodo será, fomentar a un desarrollo
integral de la persona, siendo así, un mayor aporte para la producción de la empresa,
proporcionando conocimientos que guíen a un mejor desempeño de sus labores y prevenir
situaciones de riesgo en el trabajo.
El plan de capacitación contempla 1 capacitación por semestre, en el cual se dará hincapié en las
técnicas de atención al cliente. Estas serán implementadas en el departamento de “Ventas” y
“Mantención y Soporte”. Éste último, dando gran énfasis en la asertividad, para que los clientes no
presenten reclamos o inconvenientes por posibles retrasos en las soluciones a los requerimientos
de los clientes.
Modelo de negocio
CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO
INVERSIÓN INICIAL
La inversión inicial correspondería en gran parte a la elaboración del software, el cual contempla
un presupuesto cercano a los $15.000.000 CLP, los cuales están distribuidos en 540 horas de
programación a un valor aproximado de $10.000.- CLP. A esto se le suma la compra de algunos
activos fijos como computadores, tablets y el respectivo servidor privado, dado el momento
indicado, como también una asignación a caja, para poder operar el primer semestre de ejecución
del proyecto.
Tabla 10: Inversión Inicial
INVERSION INICIAL
Detalle Cantidad Valor Total
SOFTWARE 1 $6.426.000 $6.426.000
Servidor 1 $2.274.804 $2.274.804
Tablet 20 $631.800 $631.800
Computadores 2 $900.000 $900.000
Patentes y Trámites
legales
1 $1.000.000 $1.000.000
Total Inversión $11.232.604
Lo que respecta a la ubicación, uno de los socios fundadores proporcionará su domicilio (ubicación
céntrica y estratégica; Granada 675, Curicó) para las operaciones.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Para poder lograr el desarrollo del proyecto, se debe invertir en varias áreas para poder poner en
marcha la idea de negocio, donde el monto total de la inversión es de $15.000.000. Los cuáles
serán adquiríos durante el primer año en distintos montos, todos asumidos de forma personal a
través de créditos de consumo por parte del dueño de la empresa. Esto dado que al ser empresa
emergente, las casas comerciales no suelen prestar altas sumas de dinero sin un historial previo.
Modelo de negocio
COSTOS OPERACIONALES Y PRECIOS
Dentro de los datos operacionales se debe señalar que la empresa posee dos tipos de ingresos. La
primera unidad de negocio (UNE’s1) proviene de la venta intrínseca de monitoreo en tiempo real,
(semestral o anual) según requiera el establecimiento, mientras que la segunda unidad de negocio
(UNE’s2) de la venta de habitaciones por parte de la plataforma a través de la creación de perfiles.
Dentro de lo que compete a los costos PleasureClock, son las Tablet y su debida conexión a
internet:
Tabla 11: Costo servidor
Detalle Valor Cantidad Total

Huion Inspiroy 420 $31.590 20 $631.800
Chip Internet Móvil $3.490 20 $69.800
Fuente: Elaboración Propia en base a variadas cotizaciones
Lo que concierne a los servidores, éstos varían según la cantidad de usuarios que se desea tener
en contacto y los valores se encentran en
Tabla 12: Valores Servidores
Capacidad
Valor
Servidor
132 $ 181.984
260 $ 379.134
520 $ 758.268
1066 $ 1.516.536
2133 $ 2.274.804
Fuente: Bluehosting Ltda
Cabe señalar, que el valor de los 2 últimos servidores, poseen una extensión de 3 años, lo que en
valores anuales tendría un costo de $505.512 y $758.268 para los servidores de 1066 y 2133
personas respectivamente.
Modelo de negocio
Respecto a los Gastos de Administración y Ventas, se detalla:
Tabla 13: Gastos Semestrales de Oficina
Gastos Oficina Semestral

Ítem Cantidad Valor Unitario Total
Caja Lápices Bic Azul 1 $6.300 $6.300
Caja Lápices Bic Rojo 1 $6.300 $6.300
Caja Goma de Borrar 20 unidades 1 $4.890 $4.890
Caja Corchetes 1000 unidades 4 $2.190 $8.760
Caja Corrector Liquid Paper x 12 1 $2.890 $2.890
Caja Carpetas Tamaño Oficio 12 unidades 3 $2.450 $7.350
Caja Cinta Adhesiva 100 Mtrs 8 unidades 1 $8.970 $8.970
Caja Clips 100 Unidades 3 $1.390 $4.170
Corchetera 1 $1.240 $1.240
Resma Hoja Tamaño Oficio 3 $1.900 $5.700
Resma Hoja Tamaño Carta 3 $2.190 $6.570
Perforadora 2 $1.450 $2.900
Tijeras 3 $2.970 $8.910
Archivador 5 $2.390 $11.950
Pegamento Adhesivo Stick Fix 3 $550 $1.650
Caja Lapiz Grafito 24 Unidades 2 $2.890 $5.780
Pack Notas Adhesivas 12 Unidades 5 $3.490 $17.450
Total $ 111.780
Tabla 14: Gastos Semestrales en Publicidad
Gastos Publicidad Semestral

Item Cantidad Valor Unitario Total
Poleras 4 $8.990 $35.960
Poleros 4 $14.390 $57.560
Chaquetas 4 $17.890 $71.560
Pantallas Gigantes 6 $43.890 $263.340
Carpetas Corporativas 15 $2.490 $37.350
Dominios de Búsqueda en Google Trends 6 $7.890 $47.340
Reuniones 5 $30.000 $150.000
Lápices Corporativos (cajas de 24 unidades) 1 $45.000 $45.000
Total $ 708.110
Modelo de negocio
En resumen, los Gastos de Administración y Ventas se resumen en:
Tabla 15: Resumen Gastos Administración y Ventas por Año
Valor Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos de $ $ $ $ $ $
Administración y Ventas 1.069.8 6.594.97 3.790.96 3.900.61 7.505.88 4.143.73
90 1 0 1 7 0
$ $ $ $ $ $
Mantención Página Web 250.000 250.000 262.500 275.625 289.406 303.877
$ $ $ $ $ $
Publicidad 708.110 1.416.220 1.487.031 1.561.383 1.639.452 1.721.424
$ $ $ $ $ $
Gastos Oficina 111.780 128.547 147.829 170.003 195.504 224.830
Huion $ $ $ $ $ $
Inspiroy 420 31.590 20 631.800 631.800 - - 758.160 -
Chip Internet $ $ $ $ $ $
Móvil 7.890 20 157.800 1.893.600 1.893.600 1.893.600 1.893.600 1.893.600
$
2.274.80 2.274.80 $ $ $ $ $
Servidor 4 1 4 2.274.804 - - 2.729.765 -
En cuanto a las remuneraciones ver Tabla 16: Remuneraciones, donde se destina como esencial el
sueldo para el encargado de mantenimiento y soporte, mientras que los otros cargos será
utilizados por los socios de la empresa, esperando que la retribución salarial se dará en la medida
de que los ingresos lo permitan. De igual forma, de dejan estipulados los sueldos para efectos de
estudio, como también, dada la consolidación del negocio mantener estos montos a cancelar para
los puestos de trabajos mencionados.
Tabla 16: Remuneraciones
COSTOS FIJOS
Remuneraciones
Trabajador Sueldo de Referencia promedio Días del Mes Costo Empresa
Gerente General $1.000.000 30 $1.050.000
Modelo de negocio
Encargado de Ventas $600.000 30 $630.000
Mantención y Soporte $450.000 30 $472.500
Total Mensual $2.152.500
Total Anual $25.830.000
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$25.830.000 $27.586.440 $29.462.318 $31.465.756 $33.605.427
Por otra parte, dentro de los principales costos fijos, se encuentra el pago de los servicios de
Internet, los cuales son mensuales, el pago de los servidores privados para el uso de los datos el
cual tiene una duración de 3 años por el monto convenido y patentes para el uso de derechos por
código similar para el monitoreo en tiempo real de un menor valor, los cuales tiene un valor de 30
uf con una duración de 36 meses.
En cuanto a lo operacional, específicamente al área de ventas, cabe señalar que ambas unidades
de negocios son sostenibles en el tiempo. Para el detalle se fijan los precios de los productos en las
siguientes tablas.
Tabla 17: Proyección de Ventas
UNE's 1
Valores Establecimientos Usuarios Total
Monitoreo Semestral $ 900.000 8 1 $ 7.200.000
Monitoreo Anual $ 1.500.000 8 1 $ 12.000.000
$ 19.200.000
Modelo de negocio
Tabla 18: Proyección de Ventas "Mantención y Soporte"
UNE's 2
Valores Alcance % Ventas en UF Total
Ventas por Perfil 5% 1.272 $ 38.805.391
$ 38.805.391
Cabe señalar que los valores se toman ante un escenario óptimo de alcance del 80% de los
establecimientos bajo estudio (16 de un total de 20), mientras que para la UNE’s 2 se toma un
alcance de ventas por la plataforma de un 5% respecto a las ventas totales en UF manifestadas en
el último registro de la base de datos del SII respecto a la actividad económica perteneciente. (Ver
Tabla 19: Estadísticas de Empresas por Provincia y Actividad económica)
Tabla 19: Estadísticas de Empresas por Provincia y Actividad económica
Año Provincia del Región del Ventas

N° de
Comer domicilio o domicilio o Actividad económica Subrubro económico Rubro económico anuales en
empresas
cial casa matriz casa matriz UF
I - Actividades de
Región del 551002 - Actividades 551 - Actividades de alojamiento
2017 Curicó alojamiento y de servicio 9 *
Maule de moteles para estancias cortas
de comidas
I - Actividades de
2018 Curicó alojamiento y de servicio 11 25.436
de comidas
I - Actividades de
2019 Curicó alojamiento y de servicio 10 *
de comidas
Fuente: www.sii.cl
Esta determinación para el uso de los precios, es que establece que la UNE’s 1 es de uso gratuito y
con costo para los establecimientos, mientras que para la UNE’s 2 corresponden a los ingresos
percibidos por los usuarios que deseen concretar las reservas de los establecimientos a través de
la plataforma. Éste último, es difícil poder señalar un precio fijo, ya que todos los establecimientos
poseen tarifas variadas, por lo que se estima el volumen de ventas y pronósticos en base a
proyecciones porcentuales respecto a la industria. De esta manera, se pretende fijar una comisión
correspondiente a los valores para la fijación de precios en la UNE’s 2.
Modelo de negocio
Modelo de negocio
Flujo de Caja
El flujo de caja se proyecta con una cobertura de establecimientos del 50% (10 locales) y con un
alcance de compras a través de la plataforma del 5% sobre las ventas totales presentadas por la
industria (Se toma como referencia del sector específico de actividad de moteles la del 2018, ver
Tabla 19: Estadísticas de Empresas por Provincia y Actividad económica)
Tabla 20: VAN & TIR
VAN $ 45.660.966
TIR 127,46%
De lo que se puede observar, el proyecto presenta un retorno considerablemente bueno, en lo

que concierne en un periodo de 5 años, ante un escenario presupuestado de alcance del 50% de
los establecimientos y con un 5% de las ventas del sector. (Ver Anexo 5: Flujo de Caja).
Dentro de los principales aspectos, es lograr una cobertura rápida dentro de los establecimientos
de la cercanía de Curicó y en general la provincia.
El modelo es bastante escalable y presenta como una variable determinante la campaña realizada
respecto a la UNE’s 2, ya que es la que en un mediano y largo plazo, dejaría las ganancias para la
empresa.
Dentro de lo más destacable del proyecto, es que presenta una alta escalabilidad de negocio, ya
que se puede prorratear a distintas áreas de estadías, no necesariamente para motel, además que
es fácil de aplicar y masificar, tomando en cuenta que lo único que podría llevar un mayor costo
para el proyecto es la necesidad de ir creciendo el servidor, dependiendo de la cantidad de
establecimientos y también de la cantidad de usuarios que visiten la plataforma.
Modelo de negocio
PUNTO DE EQUILIBRIO Y FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZO
Para la obtención del Punto de Equilibrio se realiza la distinción entre costos Fijos y Costos
Variables que tiene la organización
Ilustración 11: Formula punto de equilibrio
 C.F = Costos Fijos

 P= Precio
 CV = Costos Variables
Para determinar el punto de equilibrio se debe conocer cuáles son los costos variables, costos
fijos, precios de venta y unidades o servicios que se brindaran en un año en la organización, y
aplicar la respectiva formula.
Dado que el “PleasureClock” presenta 2 UNE’s, es que se pretende determinar los costos
asociados por unidad, ya que poder proyectar el punto de equilibrio mixto, va a depender del
alcance total del proyecto y de supuestos que perdería certeza de los datos.
En el caso de la UNE’s 1 se necesita alanzar 18 locales como mínimo. (Ver Tabla 21: Punto de
Equilibrio UNE's 1).
Tabla 21: Punto de Equilibrio UNE's 1
UNE's 1
Costos Fijos $ 25.830.000
= 17,22
Precio - Costo Variable $ 1.500.000 0
Para la UNE’s 2, se establece el alcance en ventas en UF para poder medir el punto de Equilibrio,
dado que el % de comisión cobrado a través de la plataforma será fijo, pero varía en el monto de
ingreso, dado que todos los establecimientos poseen una vasta cartera de productos, servicios
como así también sus valores.
Desde este aspecto es que se plantea el Punto de Equilibrio respecto a UNE’s 2 en 846,55 UF
aprox, lo que equivale a un 3,3328% de las ventas anuales del sector.
Modelo de negocio
Tabla 22: Punto Equilibrio UNE's 2
UNE's 2
Costos Fijos $ 25.830.000
= 846,5471821
Precio - Costo Variable $ 30.512 0
De esta manera de logra ratificar que el punto de equilibrio es alcanzable, ya que le flujo de caja
está proyectado con un 5% de alcance en las ventas totales anuales presentadas por la industria.
En cuanto a las fuentes de financiamientos de Corto plazo, los propietarios de la empresa

accederán a créditos de consumo para poder llevar a cabo del proyecto. Cada socio tendrá que
aportar cinco millones de pesos, a enterarlos dentro del primer año en ejecución del proyecto.
Cabe señalar, que los principales egresos serán el software (programador) y las patentes
respectivas para poder hacer uso de un código universal que garantice el correcto uso de la
plataforma. El programador estima que dentro de 3 meses llevaría poder concretar la plataforma,
por lo que a partir de esa fecha y en paralelo se tramita el resto de requerimientos, es que a
contar del mes 4 del proyecto, recién se requerirá el personal de mantenimiento que será parte
del equipo de manera fija.
Por otra parte, los egresos asociados a marketing también están considerados, pero serán
relativos y en la medida que se requiera, por lo que se pretende que éstos no superen el millón de
pesos dentro de tres primeros meses.
Por último, dentro de las principales políticas de financiamiento es que la empresa en cuestión,
dentro del primer año, siempre y cuando los socios así lo estimen pertinente, toda inyección de
capital o financiamiento correrá por parte de los socios como aportes a la sociedad.
Modelo de negocio
CAPITULO X: DESARROLLO DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
PROTOTIPO
A los clientes, en este caso los dueños o encargados de moteles se le dará acceso a la plataforma
que estará alojada en el servidor virtual el cuál será de uso único y exclusivo de los clientes
(moteles) que es donde se hospedará y resguardará toda la información referente a disponibilidad
de los establecimientos. Los clientes deberán iniciar sesión con su nombre de usuario y contraseña
el cuál será otorgado por PleasureClock para cada motel, al ingresar de forma inmediata se le dará
la opción de indicar si el recinto se encuentra en condiciones para funcionar o no, o dicho de otra
manera si se encuentra abierto o cerrado a público, de manera consiguiente a ello deberán
actualizar la información referente al estado ocupacional de las habitaciones del recinto, toda la
actualización de información se actualizará de manera inmediata en la plataforma web que visita
el usuario.
La plataforma web vista por el usuario, en la página principal muestra la información relacionada
con la empresa y sus funciones, los usuarios que visiten la página tendrán la posibilidad de hacer
uso de los servicios estando registrados o no en la base de datos, para registrarse solo deberá
completar un formulario el cual no tardará más de 5 minutos en donde los usuarios serán
conocidos por su Nickname con el registro tendrá opción de acceder a diversas promociones y
ofertas publicadas de forma esporádica.
Tendrá una sección en donde podrá encontrar la opción que más le acomode, allí el usuario
deberá indicar su ubicación y el rango en el que desea efectuar la búsqueda, tendrá como rango
máximo 50 km, en la página de resultados de búsquedas se mostrarán las opciones más cómodas
para el usuario, en donde se mostrarán los resultados de manera ascendente en temas de
distancia, al seleccionar cualquier motel se mostrará una página en donde mostrará la
disponibilidad de cada motel en temas de capacidad de habitaciones disponibles y no.
(Ver página web: https://pleasureclock.wordpress.com/ o Anexo 9: Prototipo)
Modelo de negocio
CAPITULO XI: VALIDACIÓN ESTADÍSTICA
HIPOTESIS
Una hipótesis indica lo que se está buscando o tratando de probar y pueden definirse como
explicaciones tentativas del fenómeno investigativo. Son proposiciones acerca de las relaciones
entre dos o más variables y de la detección de un problema (Sampieri, 1997).
Existen distintas hipótesis y se clasifican en hipótesis investigativa, hipótesis nula, hipótesis

alternativa, hipótesis estadística.
Hipótesis de investigación
Posiciones tentativas acerca de las posibles relaciones entre dos variables o más y que cumplen
con los cinco requisitos:
1. Deben referirse a situación social real.

2. Los términos (variables) de la hipótesis deben ser comprensibles, precisos y lo
más concreto posible.
3. La relación entre las variables propuestas por una hipótesis debe ser clara y lógica.
4. Los términos de la hipótesis y la relación planteada entre ellos deben ser probados y
medidos.
5. La hipótesis debe estar relacionadas con técnicas disponibles para probarlas.
Hipótesis nula
Esta hipótesis es el reverso del a investigativa, también constituyen proposiciones acerca de
relaciones entre variables que solo sirvan para negar o refutar lo que afirma la hipótesis de
investigación.
Hipótesis alternativa
Como su nombre lo dice son posibilidades de alternativas ante la hipótesis investigativa y nula.
Ofrecen otra descripción o explicación distinta a las de estas hipótesis.
Modelo de negocio
Hipótesis estadística
Son la transformación de la hipótesis de investigación, nula y alternativa en símbolos estadísticos.
En el presente informe, y a través de la formulación de hipótesis de investigación, se buscará

evidenciar información relevante para la creación de una plataforma virtual que permita mejorar
el consumo de los servicios ofrecidos por la industria de Alojamiento de corta estadía,
específicamente Moteles.
Tabla 23: Hipótesis Nula - Hipótesis Alternativa
HIPÓTESIS
Propuestas HIPÓTESIS NULA (H0) HIPÓTESIS ALTERNATIVA (H1)

1 Menos del 60% de los establecimientos Más del 60% de los establecimientos estaría
estaría dispuesto a pagar una mensualidad dispuesto a pagar una mensualidad para
para tener mayor alcance de visitas. tener mayor alcance de visitas.
2 Menos del 30% de los establecimientos está Más del 30% de los establecimientos está
dispuesto a crear un plan de beneficios para dispuesto a crear un plan de beneficios para
sus comensales frecuentes. sus comensales frecuentes.
3 Menos del 80% de los establecimientos Más del 80% de los establecimientos
prefiere mantener la discreción de la prefiere mantener la discreción de la
identidad de sus usuarios si ellos lo desean. identidad de sus usuarios si ellos lo desean.
4 Menos del 20% de los establecimientos Más del 20% de los establecimientos
reconoce la preferencia de sus usuarios reconoce la preferencia de sus usuarios
habituales. habituales.
5 Menos del 80% de los establecimientos está Más del 80% de los establecimientos está
dispuesto a entregar información sobre su dispuesto a entregar información sobre su
disponibilidad ocupacional en tiempo real. disponibilidad ocupacional en tiempo real.
Fuente: Elaboración propia
Modelo de negocio
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
Una vez realizado el cálculo del muestreo, se diseñó una encuesta que permita complementar y
determinar los requerimientos de los establecimientos que ejercen la actividad de Moteles y la
adaptación de nuevas herramientas para mantener la innovación, calidad de servicio y tiempo
oportuno de reacción, según los emergentes patrones de consumo, con el enfoque de aumentar
las ventas. (ver Anexo 10: Encuesta)
DISEÑO DE LA MUESTRA
Marco de la muestra
El marco de la muestra para este estudio fue obtenido del sitio web del SII, donde figuran 10
en la base de datos hasta el 2019 según el informe de estadísticas por Rubro, Actividad y
Comuna, el cual reúne todos los establecimientos con actividad de Motel existentes en la
Región del Maule, específicamente en la Comuna de Curicó y alrededores. No obstante, si se
amplía a la realidad, muchas de las empresas del rubro “Actividades de alojamiento para
estancias cortas” tienen como ingresos la actividad de Motel, por lo que se amplió la
búsqueda. Además, se realizó una búsqueda en la web, redes sociales y georreferenciadas
por diversas fuentes, las cuales son mencionadas a continuación:
21. MOTEL LAGUNA VERDE

22. MOTEL OASIS DE LOS NICHES
23. MOTEL DIAMANTE
24. MOTEL LA MERCED SUITS
25. MOTEL 84
26. MOTEL LOS GUINDOS
27. MOTEL BLUE SUITES
28. MOTEL 725
29. MOTEL PUNTO REAL
30. MOTEL COPAS CABAÑAS
31. MOTEL CABAÑAS RAUQUEN
32. MOTEL THE PARADISE
Modelo de negocio
33. MOTEL LAUTARO
34. MOTEL MI PRINCESA
35. MOTEL CABAÑAS LA ESTANCIA DE MAQUEHUA
36. MOTEL BUKA RUKA
37. MOTEL CABAÑAS MELOSAS
38. MOTEL LA CABAÑA
39. MOTEL EL PUENTE
Modelo de negocio
Muestreo
El Muestro que se aplicará en este estudio, corresponde al No Probabilístico de tipo expertos

o por juicio, basado en la selección de una muestra representativas para la investigación. El
cálculo del tamaño de la muestra permite conocer cuántos individuos son necesarios
estudiar, estimando de esta forma un valor determinado, con el grado de confianza deseado.
Cálculo de muestreo
Para realizar el cálculo de muestreo, se aplicó la fórmula para la determinación de tamaños

muestrales, considerando las siguientes variables. (Tabla 24: Cálculo de tamaño muestral)
 Nivel de confianza : 95%

 Población : 19
 Probabilidad Positiva: 50%
 Probabilidad Negativa: 50%
 Error Muestral : 5%
Tabla 24: Cálculo de tamaño muestral
Fuente: Rest & Pleasure
Debido a que el tamaño de la población es limitado, y que el coeficiente de confiabilidad es

de un 95%, el resultado del total de muestreo es casi igual al tamaño de la población.
Modelo de negocio
APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO
tres primeros
ANÁLISIS DE DATOS Y CONCLUSIONES
tres primeros
Modelo de negocio
CAPITULO XII: ESTIMACIONES DE DEMANDA
Para la estimación de la demanda, se recopila datos del Servicio de Impuestos Internos, respecto a
la actividad económica otorgada por su base de datos de carácter público.
Respecto a las cantidades, es que se plantean diferentes escenarios, pesimista, normal y optimista.
Se toma como aceptable lo normal, lo cual posee un alcance en ventas por la plataforma cercano
al 5% del as ventas según declara el SII, mientras que para la otra unidad de negocio se estima un
alcance de 18 de los 20 locales, dado los resultados obtenidos del estudio.
(ver Tabla 17: Proyección de VentasTabla 18: Proyección de Ventas "Mantención y Soporte"Tabla
19: Estadísticas de Empresas por Provincia y Actividad económica)
CAPITULO XIII: EVALUACIÓN ECONÓMICA

Respecto a la evaluación económica, se puede observar que el modelo de negocios presenta una
alta escalabilidad, ya que se calcula un alcance pequeño respecto a las ventas totales del sector,
mientras que el alcance de establecimientos propensos a ser parte del proyecto es muy favorable.
De esta forma y concordando con los flujos de cajas presentados es que el proyecto presenta una
van $45.660.966 con una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 127,46% (ver Tabla 20: VAN & TIR)
Modelo de negocio
CONCLUSIÓN
Un modelo de desarrollo de negocios innovadores requiere siempre de la constante busca y
virtuosa búsqueda e identificación de necesidades con alto potencial de crecimiento, pero por
sobre todo, que presenten escalabilidad en el tiempo.
Para ello la aplicación del lienzo CANVAS es una herramienta primordial y muy certera a la hora de
poder identificar una necesidad a satisfacer. A su vez, sienta las bases para la creación de un
modelo, estable, certer y sostenible en el tiempo, que presente dinamismo y fácil adaptación en el
tiempo.
Desde este aspecto cabe destacar que la identificación de la propuesta de valor es primordial, y a
su vez, la creación de todos los objetivos y metas en función de la propuesta de valor deben
presentar una alta sincronía.
PleasureClock se caracteriza por presentar una alta escalabilidad en lo que concierne a la industria
en la cual está inmerso, además de que sus valores flexibles, compromiso y probidad son la base
para que quien consuma nuestro producto, pueda tener una experiencia de compra de altos
estándares de calidad. Una de las mayores ventajas es que al poseer objetivos SMART estos son
muy certeros, conscientes y adaptables en el tiempo, lo que ratifica que la empresa está atenta a
las variaciones que presenta la industria.
La empresa presenta objetivos claros y certeros, con planes de gestiones muy concretos, de fácil
aplicación, con buen control de gestión de éstos. Claro ejemplo, es como la empresa
presenta políticas de marketing muy claras, con una propuesta de valor muy distintiva e
innovadora para la industria, que no solo busca satisfacer a los establecimientos en sí con el
aumento de considerable de las ventas, sino que también toma consciencia de como los actuales
consumidores de la industria han cambiado sus patrones de consumo y los intereses que éstos
tiene al momento de definir vivir una experiencia. La creación de un plan de beneficios Pleasure+
es su principal propuesta de valor, en donde se pretende con el tiempo no solo entregar una
experiencia por el servicio pactado, sino más bien, buscar que quienes adquieran nuestros
productos puedan vivir parte de su vida sexual e íntima de una manera más sana, dinámica y por
sobre todo, más segura.
Modelo de negocio
La industria, sobre todo en la zona, suele ser muy tradicional y reacia al cambio, pero con el
ingreso de los últimos agentes a la provincia, se ha demostrado el incremento de los nuevos
patrones de consumo de los consumidores, por lo que “PleasureClock” viene a satisfacer estas
nuevas necesidades de los consumidores, muy de la mano con el apoyo a las empresas locales
para intensificar y consolidad sus propias propuestas de valor como establecimientos
independientes.
En cuanto al ámbito financiero, la compañía requiere de un capital no menor, pero recuperable en

el corto-mediano plazo, haciendo incapié en que todo el equipo de trabajo de estar muy atento a
las nuevas jugadas, leer adecuada y anticipadamente los nuevos comportamientos y patrones de
consumo, para ir identificando las nuevas necesidades que presenta la industria. Para ello, la
planificación financiera es clave para el negocio, ya que debe reconocer de manera óptima cuando
debe realizar nuevas inversiones en la identificación de estos nuevos patrones, controlar y medir
los egresos de la compañía según las reales necesidades y requerimientos que presente el
proyecto, sobre todo en lo que concierne a los tamaños de los servidores y duración de éstos,
como también lo que respecta a las patentes.
El proyecto es bastante escalable, sobre todo a nivel nacional, ya que el consumo de estos
establecimientos suele verse mermado por que en gran parte los consumidores no tienen como
saber la disponibilidad real de los moteles hasta que se presentan en el mismo lugar, como
también, muchos de éstos poseen números desactualizados o simplemente no contestas ni
reservan, dado el temor de no querer perder. Éste último aspecto es un factor clave para el
negocio de empresa, ya que quienes cancelen los servicios a través de la página, en caso de no
concretar la visita, mantendrán un abono en su cuenta de usuario y no perderán la totalidad del
dinero.
Por último, un factor realmente importante, es poder medir y reflejar el nivel de satisfacción de los
clientes respecto a la plataforma, pero, ¿Cómo lograr que los comentarios, sugerencias o reclamos
sean reales? Dentro de las proyecciones del desarrollo de la plataforma, se contempla que solo los
usuarios poseedores de cuentas, podrán realizar comentarios, tanto sobre la plataforma, como
sobre los establecimientos, siendo condicionado a que los usuarios solo podrán hablar o remitir
sus comentarios a los moteles que hayan visitado, logrando un cruce con la base de datos privada,
en que la cantidad de comentarios que puedan escribir sean iguales a las cantidades de visitas
realizadas a dicho establecimiento.
Modelo de negocio
ANEXOS
Anexo 1: ANÁLISIS INDUSTRIAL DE PPORTER
Total
Economía de escala 2
Diferenciación del producto 4
Identificación de la marca 5
Cantidad de Competidores 1
Requerimientos de capital 2
Acceso a la última tecnología 2
Acceso a materias primas 3
Acceso a los canales de distribución 4
Políticas Gubernamentales 2
Represalias esperadas 3
Precios Disuasorios 3
Promedio (Barreras de Entrada) 2,8
Rivalidad Entre Competidores Total

Nº de competidores igualmente equilibrados (concentración) 2
Crecimiento relativo de la industria 4
Costo fijo o de almacenamiento 2
Activos especializados 4
Costos Fijos de Salida 2
Interrelaciones estratégicas 4
Barreras Emocionales 3
Restricciones Sociales 3
Promedio (Barreras de Salida) 3,0
Poder de negociación de los Compradores Total

Nº de compradores importantes 5
Disponibilidad de sustitutos para productos de la industria 2
Costo de cambio del comprador 3
Promedio 3,3
Poder de negociación de los Proveedores Total

Nº de proveedores importantes 3
Poder determinación del precio 3
Promedio 3,0
Disponibilidad de Sustitutos Total

Sustitutos cercanos 1
Costo de cambio de sustitutos 1
Promedio 1,0
Co-opetition Total
Empresas Complementarias 2
Empresas Filiales 2
Modelo de negocio
Promedio 2,0
Promedio General Nota Ponderación

Competidores Potenciales 3 25%
Rivalidad entre competidores 3 15%
Poder de negociación de los Compradores 3 20%
Poder de negociación de los Proveedores 3 5%
Co-opetition 2 5%
Disponibilidad de Sustitutos 1 30%
Promedio General 2,37 100%
2,37121
Atractividad de la industria Media

Riesgo de la industria Riesgo Medio
Competidores
Potenciales
5
Disponibilidad de 3 3 Rivalidad entre

Sustitutos 2
competidores
3
1
1
0
2 3
Poder de
Co-opetition 3 negociación de los
Compradores
Poder de
negociación de los
Proveedores
Modelo de negocio
Anexo 2: División Político Administrativa de la Región del Maule
Fuente: www.educarchile.cl
Modelo de negocio
Anexo 3: Evaluación 360°
Modelo de negocio
Anexo 4: Descriptores de Cargos
Identificación del cargo
Nombre del cargo Gerente General
Departamento o Sección
Jefe directo
Nº de personas a cargo
2
Se comunica con Socios/dueños de la

Empresa
Objetivo del cargo

Liderar los diversos departamentos y equipos de trabajo
Coordinar actividades con las distintas áreas para cumplir con los objetivos establecidos
dentro del plan de trabajo de la empresa
Lograr una comunicación efectiva entre los distintos cargos
Funciones
Planificar, Organizar y supervisar las actividades que se desempeñan en la empresa

Administración de los recursos de la empresa
Motivar, supervisar y mediar entre los equipos de trabajo
Modelo de negocio
Encargado de
Nombre del cargo
Ventas
Ventas
Jefe directo Gerente General
Ninguna
Se comunica con Gerente General
Objetivo del cargo

Buscar nuevos clientes
Crear estrategias de ventas
Establecer metas y objetivos
Incrementar las ventas de la empresa
Funciones
Diseñar e implementar estrategias de ventas
Contratar y formar personal de ventas
Definir objetivos de ventas con proyecciones de corto, mediano y largo plazo
Modelo de negocio
Encargado de
Nombre del cargo
Soporte
Soporte
Jefe directo Gerente General
Ninguna
Se comunica con Gerente General
Objetivo del cargo

Velar por el buen funcionamiento de la plataforma
Asegurar la buena experiencia de navegación tanto para los clientes como usuarios
Funciones
Entregar soporte a los clientes por las diferentes vías establecidas
Operar y mantener las plataformas tecnologías
Realizar monitoreo y mantención a la plataforma
Realizar asistencia técnica a los usuarios por medio de la mesa de ayuda
Reportar monitoreo de funcionamiento a la jefatura
Modelo de negocio
Anexo 5: Flujo de Caja
0 1 2 3 4 5
Ingresos $ 50.805.391 $ 54.260.157 $ 57.949.848 $ 61.890.437 $ 66.098.987

(+) Ingresos de la operación UNE's 1 $ 12.000.000 $ 12.816.000 $ 13.687.488 $ 14.618.237 $ 15.612.277
(+) Ingresos de la operación UNE's 2 $ 38.805.391 $ 41.444.157 $ 44.262.360 $ 47.272.200 $ 50.486.710
Egresos $ 35.946.456 $ 32.646.802 $ 33.362.929 $ 38.971.642 $ 37.749.157
(-) Costos Variables $ - $ - $ - $ - $ -
(-) Costos Fijos $ 25.830.000 $ 27.586.440 $ 29.462.318 $ 31.465.756 $ 33.605.427
(-) Gastos de Administración y Ventas $ 6.594.971 $ 3.790.960 $ 3.900.611 $ 7.505.887 $ 4.143.730
(-)Interes por prestamos $ 1.697.594 $ 634.701 $ - $ - $ -
(-) Depreciación $ 1.823.891 $ 634.701 $ -
(-) Amortización $ - $ - $ - $ - $ -
(=) Utilidad antes de Impuesto $ 14.858.934 $ 21.613.355 $ 24.586.919 $ 22.918.795 $ 28.349.830
(-) Impuesto (27%) $ 4.011.912 $ 5.835.606 $ 6.638.468 $ 6.188.075 $ 7.654.454
(=) Resultado del Período (Flujo Económico) $ 10.847.022 $ 15.777.749 $ 17.948.451 $ 16.730.721 $ 20.695.376
(+) Depreciación $ 1.823.891 $ 634.701 $ - $ - $ -
(+) Amortización $ 6.968.553 $ 8.031.447
(-) Inversión Inicial $ 11.232.604
(+) Prestamo
(-) Amortización $ 6.968.553 $ 8.031.447
(+) Valor de Desecho $ -
(+) Recuperación Capital de Trabajo
(=) Flujo del Inversionista -$ 11.232.604 $ 12.670.913 $ 16.412.450 $ 17.948.451 $ 16.730.721 $ 20.695.376
Modelo de negocio
Anexo 6: Cotización Crédito Banco Santander
Fuente: Banco Santander Chile
Modelo de negocio
Anexo 7: Amortización
DATOS
valor de la
deuda $ 15.000.000
tasa 1,19%
periodos/Meses 24
cuota $ 722.179
Periodos Saldo Inicial Cuotas Interes Amortizaciòn Saldo Final

0 - - - - -
1 $ 15.000.000 $ 722.179 $ 178.500 $ 543.679 $ 14.456.321
2 $ 14.456.321 $ 722.179 $ 172.030 $ 550.149 $ 13.906.172
3 $ 13.906.172 $ 722.179 $ 165.483 $ 556.696 $ 13.349.477
4 $ 13.349.477 $ 722.179 $ 158.859 $ 563.320 $ 12.786.157
5 $ 12.786.157 $ 722.179 $ 152.155 $ 570.024 $ 12.216.133
6 $ 12.216.133 $ 722.179 $ 145.372 $ 576.807 $ 11.639.326
7 $ 11.639.326 $ 722.179 $ 138.508 $ 583.671 $ 11.055.655
8 $ 11.055.655 $ 722.179 $ 131.562 $ 590.617 $ 10.465.038
9 $ 10.465.038 $ 722.179 $ 124.534 $ 597.645 $ 9.867.393
10 $ 9.867.393 $ 722.179 $ 117.422 $ 604.757 $ 9.262.636
11 $ 9.262.636 $ 722.179 $ 110.225 $ 611.954 $ 8.650.683
12 $ 8.650.683 $ 722.179 $ 102.943 $ 619.236 $ 8.031.447
13 $ 8.031.447 $ 722.179 $ 95.574 $ 626.605 $ 7.404.842
14 $ 7.404.842 $ 722.179 $ 88.118 $ 634.061 $ 6.770.781
15 $ 6.770.781 $ 722.179 $ 80.572 $ 641.607 $ 6.129.174
16 $ 6.129.174 $ 722.179 $ 72.937 $ 649.242 $ 5.479.932
17 $ 5.479.932 $ 722.179 $ 65.211 $ 656.968 $ 4.822.964
18 $ 4.822.964 $ 722.179 $ 57.393 $ 664.786 $ 4.158.179
19 $ 4.158.179 $ 722.179 $ 49.482 $ 672.697 $ 3.485.482
20 $ 3.485.482 $ 722.179 $ 41.477 $ 680.702 $ 2.804.780
21 $ 2.804.780 $ 722.179 $ 33.377 $ 688.802 $ 2.115.978
22 $ 2.115.978 $ 722.179 $ 25.180 $ 696.999 $ 1.418.979
23 $ 1.418.979 $ 722.179 $ 16.886 $ 705.293 $ 713.686
24 $ 713.686 $ 722.179 $ 8.493 $ 713.686 $ 0
Modelo de negocio
Anexo 8: Cotizaciones Haulmer
Modelo de negocio
Modelo de negocio
Anexo 9: Prototipo
Interfaz para Moteles
Modelo de negocio
Modelo de negocio
Modelo de negocio
INTERFAZ PARA USUARIOS
Modelo de negocio
Anexo 10: Encuesta
ENCUESTA “PLATAFORMA VIRTUAL PARA MOTELES”
La presente encuesta tiene la finalidad de conocer las preferencias, aspectos relevantes del
negocio y patrones de consumo respecto a la industria hotelera, específicamente las actividades
de Moteles. Esta investigación es parte de un análisis de mercado realizado para la asignatura de
Seminario de Grado, correspondiente a la Carrera de Ingeniería Comercial, de la Universidad
Tecnológica de Chile "INACAP" sede Curicó. Toda la información recabada es de carácter
confidencial, y con fines académicos.
NOMBRE DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA PERSONA ENCUESTA
CARGO DE LA PERSONA ENCUESTADA
1. ¿La empresa utiliza alguna red social o posicionamiento en la Web sobre sus productos y
servicios ofertados? Si la respuesta es afirmativa, continúe en la siguiente pregunta, si su
respuesta es negativa, fin de la encuesta. (Marque con una X)
SI NO
2. Marque con una X los tipos de productos que ofrece en su establecimiento
PRODUCTO / SERVICIO RESPUESTA
Habitaciones Simples
Habitación con Jacuzzi
Habitación Temática
Modelo de negocio
Venta y Consumo de
Alimentos
Venta y Consumo de Bebidas
(incluyendo alcohólicas)
Venta de profilácticos u otros
derivados
Posee inmuebles o juguetes
sexuales
Otros (especificar=
3. ¿La empresa posee algún tipo de reconocimiento o identificación para sus usuarios
habituales? (Marque con una X)
SI NO
4. ¿La compañía posee algún medio de retroalimentación con sus clientes respecto a la
calidad de atención, bienes y servicios de lo ofertado? (Marque con una X)
SI NO
5. ¿Con qué frecuencia los consumidores llegan a las dependencias y estos deben retirarse
por no tener disponibilidad ocupacional? (Marque con una X)
FRECUENCIA MARCAR CON “X”
Modelo de negocio
NUNCA
Menos de 3 veces al Mes
Entre 4 y 9 veces al Mes
Entre 10 y 20 veces al Mes
Más de 20 veces al Mes
6. ¿La Empresa Posee algún plan de fidelización? (Marque con una X)
SI NO
7. Como empresa, ¿Sería usted parte de un grupo/plataforma que incentive las ventas de su
compañía? (Marque con una X)
SI NO
Si su respuesta fue “NO” se da por finalizado el cuestionario. Si la Respuesta anterior fue “SI”, siga
con el cuestionario.
8. ¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en publicidad?
Modelo de negocio
Menos de $500.000 Pesos al año
Entre $500.001 y $800.000 Pesos al Año
Entre $800.001 y $1.000.000 Pesos al Año
Entre $1.000.001 y $1.500.000 Pesos al Año
Más de $1.500.001
9. Suponiendo que es parte de la plataforma web, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagaría por
un mejor posicionamiento de sus productos?
$0 pesos
Menos de $100.000 Mensuales
Entre $100.001 y $200.000 Mensual
Entre $200.001 y $300.000 Mensual
Entre $300.001 y $400.000 Mensual
Entre $400.001 y $500.000 Mensual
Más de $500.001 Mensual
Modelo de negocio

Eva3 TIEIII MaríaAqueveque SebastianPolanco DanyssaValdes

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Administración y Negocios

Asignatura: Taller Integrado de Empresas III

Nombre del docente: Christian Alberto Fehlandt Muñoz

Nombre de los integrantes del grupo:

1. María Jesús Aqueveque Morales

2. Sebastián Andrés Polanco Correa

3. Danyssa Fernanda Valdés Pérez

OBJETIVO GENERAL ...............................................................................................................................................11

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................................11

CAPÍTULO I: DETECCION DE NECESIDADES Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO. ......................................................12

DEFINICION DEL SEGMENTO O INDUSTRIA ...............................................................................................................12

ANALISIS DE MACRO ENTORNO ................................................................................................................................14

ANÁLISIS DE MACROENTORNO PESTA ..................................................................................................................14

Análisis Político Legal.........................................................................................................................................14

Análisis Económico ............................................................................................................................................16

Análisis Socio – Cultural .....................................................................................................................................17

Análisis Ambiental .............................................................................................................................................19

ANALISIS INDUSTRIAL DE PORTER .........................................................................................................................20

COMPETIDORES POTENCIALES (BARRERAS DE ENTRADA) ................................................................................20

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES (BARRERAS DE SALIDA) .............................................................................20

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ...........................................................................................20

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .............................................................................................21

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS ......................................................................................................................21

RESUMEN ANÁLISIS PORTER .............................................................................................................................21

CAPITULO II: DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE MERCADO...............................................................................22

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..........................................................................................................................22

RELEVANCIA DEL PROBLEMA ................................................................................................................................22

JUSTIFICACIÓN AL PROBLEMA IDENTIFICADO ......................................................................................................24

CAPITULO III: ESTUDIO EXPLORATORIO ....................................................................................................................25

ANÁLISIS DE DATOS SECUNDARIOS ...........................................................................................................................25

ANÁLISIS DE DATOS SOBRE LA PANDEMIA COVID-19 EN CHILE ...........................................................................25

SITUACIÓN PAÍS .................................................................................................................................................25

Tasa acumulada de casos confirmados con PCR ...............................................................................................26

Tasa acumulada de casos confirmados según fecha, edad y sexo ....................................................................28

Tasa de mortalidad semanal por COVID-19 ......................................................................................................31

Interpretación de los resultados del Análisis de datos secundarios .................................................................32

CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ......................................................................................32

HERRAMIENTA DE ESTUDIO “DESIGN THINKING”.................................................................................................32

FASE 1: EMPATIZAR ...........................................................................................................................................33

FASE 2: DEFINIR .................................................................................................................................................33

FASE 3: IDEAR ....................................................................................................................................................33

FASE 4: PROTOTIPAR .........................................................................................................................................34

FASE 5: EVALUAR ...............................................................................................................................................34

CAPÍTULO V: MODELO DE NEGOCIO .........................................................................................................................35

SEGMENTO DE MERCADO .....................................................................................................................................35

PROPUESTA DE VALOR ..........................................................................................................................................37

RELACIONES CON CLIENTES...................................................................................................................................39

FUENTES DE INGRESO ...........................................................................................................................................41

RECURSOS CLAVE ..................................................................................................................................................42

ACTIVIDADES CLAVE ..............................................................................................................................................43

ASOCIACIONES CLAVE ...........................................................................................................................................43

ESTRUCTURA DE COSTOS ......................................................................................................................................44

CAPÍTULO VI: ESTRATEGIAS DEL PROYECTO .............................................................................................................47

CAPITULO VII: PLAN DE MARKETING .........................................................................................................................49

ESTRATEGIA COMERCIAL .......................................................................................................................................49

Etapa de Comunicación .....................................................................................................................................49

Etapa del Punto de Venta ..................................................................................................................................49

Etapa de Resistencia ..........................................................................................................................................49

POLÍTICA DE SEGMENTACIÓN ...............................................................................................................................50

Segmentación Cultural y Psicográfca ................................................................................................................50

Segmentación por Conducta de Compra ..........................................................................................................50

Segmentación Demográfica ..............................................................................................................................52

POLÍTICA DE POSICIONAMIENTO ..........................................................................................................................53