1 Libro. Análisis de Costos Agrícolas Con Excel Avanzado. DCD

Capacitación Continua TECSUP Análisis de Costos Agrícolas con Excel Avanzado
ANALISIS DE COSTOS AGRÍCOLAS

CON EXCEL AVANZADO
CONTENIDO
CAPITULO DESCRIPCION PAG.
1 ¿Qué es el costo? 2
2 Clasificación de costos. 2
3 Materia prima. 4
4 Mano de obra. 5
5 Costos indirectos de fabricación. 7
6 ¿Quiénes presupuesta en una empresa? 10
7 El presupuesto y las funciones de dirección. 11
8 Ventajas en la elaboración de un presupuesto. 11
9 Limitaciones en la elaboración de un presupuesto. 11
10 Condiciones para elaborar un presupuesto. 11
11 Pasos para el presupuesto integral. 13
12 Presupuesto de costos proporcionales de comercialización y 20
administración.
13 Presupuesto financiero (cash Flow). 20
14 Presupuesto de inversiones. 20
15 Valor actual neto (VAN). 25
16 Tasa infama de retorno (TIR). 26
17 Balance proyectado. 27
18 Costos para la toma de decisiones. 28
19 Elementos para la toma de decisiones. 29
20 Modelo de presupuesto base cero. 38
21 Presupuesto PPP. 39
22 Introducción – El contexto histórico. 41
23 Evolución de la demanda. 41
24 Cuando la reducción de costos produce el efecto inverso. 42
25 Los procesos de reducción de costos. 43
26 Técnicas de reducción de costos. 43
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ANALISIS DE COSTOS AGRÍCOLAS CON

EXCEL AVANZADO
1. ¿QUÉ ES EL COSTO?
Es el sacrificio económico en que se incurre para obtener una unidad de costeo, que
puede consistir en una cosa material o inmaterial (bienes o servicios).
1.1. ¿PARA QUÉ SE DETERMINAN LOS COSTOS?
Existen tres objetivos básicos que impulsan al cálculo de los costos en una empresa:
1. Para e valuar los inventarios al cierre del ejercicio económico y determinar el

resultado del período.
2. Para tomar decisiones.
3. Controlar la eficiencia en el uso de cada recurso componente del costo.
Según cuál sea el objetivo definido para calcular los costos, se implementará un
sistema con características particulares, apropiadas a cada caso.
2. CLASIFICACIÓN DE COSTOS.
2.1. COSTOS POR SU NATURALEZA: Es la clasificación usada para la determinación

del costo. Está formado por:
 Materia Prima.
 Mano de Obra Directa.
 Costos indirectos de fabricación.
2.2. COSTOS DIRECTOS O INDIRECTOS: (Por su tangibilidad en el producto, por su

asignación).
a) DIRECTOS: Son aquellos que se relacionan directamente con el producto; tienen

una asignación directa al producto, están tangibles en éste, por lo que resulta evidente
la existencia de tal relación. Ejemplos: materia prima, mano de obra, pintura
utilizada para terminar un mueble, etc.
b) INDIRECTOS: Son aquellos que se relacionan indirectamente con el producto. Se
cargan al producto por algún método de distribución. Ejemplos: contaduría industrial,
comedor de planta, almacén de materias primas, etc.
2.3. COSTOS PRESUPUESTADOS Y RESULTANTES:
2.4. PRESUPUESTADOS: Son los más importantes para tomar decisiones. Son los
que se tienen con anticipación a la fabricación del producto.
El Sistema de costos que utiliza costos presupuestados en su totalidad es el Sistema

de Costos Estándar.
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Por ser a priori tiene la ventaja de servir para la toma de decisiones y para comparar con
los costos resultantes, es decir, comparar con la realidad y así estudiar las diferencias y
tomar decisiones sobre ellas.
2.5. RESULTANTES: Son los que se obtienen con posterioridad a la fabricación del
producto; son los reales.
2.6. COSTOS POR VARIABILIDAD:
No sirven para la elaboración del costo, pero sí para el análisis posterior del costo.
Es la clasificación más utilizada en el proceso de toma de decisiones. La variabilidad es

el comportamiento de un costo en relación con el nivel de actividad.
2.6.1. VARIABLES: Varían proporcionalmente en función al volumen de producción.

Ejemplos: materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, etc.
Comportamiento de los costos

variables totales frente a
cambios en el volumen.
2.6.2. FIJOS: Independientemente del nivel de producción que se tenga, siempre

se obtendrá el mismo costo. No varían en función al volumen de producción.
Ejemplos: alquiler, seguros, jornales indirectos, impuestos.
Comportamiento de los costos

fijos totales frente a cambios en
el volumen
Gráfico: Impacto del costo fijo total en las unidades.
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Cuanto mayor sea la cantidad de unidades producidas, menor será la incidencia de

los costos fijos en el costo unitario total.
2.6.3. SEMIFIJOS: Se producen en tanto se abra la planta. Son los costos que se
comportan en forma fija con relación a la producción y variable en función al
tiempo. Por ejemplo: un supervisor cuyo ingreso es jornalizado, el costo de
limpieza pagado a una empresa contratada para tal fin.
2.6.4. LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS FIJOS:
A medida que avanza la producción industrial los componentes fijos dentro de los
costos se incrementan aceleradamente.
Remontándonos dos o tres siglos hacia atrás, los elementos del costo predominantes eran
los materiales, y progresivamente fue adquiriendo protagonismo la mano de obra
aplicada a la conversión. Los costos indirectos no eran significativos.
Con la tecnificación, y los procesos automatizados la mano de obra comenzó a perder

primacía en la empresa y fue creciendo el impacto de los costos indirectos, lo cual exige
mantener niveles constantes de actividad. En este contexto, producir menos unidades de
las que corresponden a la capacidad instalada en planta, va a implicar que parte de esos
costos fijos resulten sub absorbidos y, por lo tanto, deban asignarse como una pérdida
al ejercicio en que se trabajó con recursos ociosos.
3. MATERIA PRIMA.
Es el elemento del costo constituido por el conjunto de insumos que se incorporan al

proceso productivo para la obtención del producto terminado, formen o no, parte de dicha
unidad.
3.1. ¿CÓMO DETERMINAR LA CANTIDAD NECESARIA DE MATERIA PRIMA?
El desperdicio o rendimiento hace que la cantidad necesaria sea distinta a la cantidad

neta.
a) CANTIDAD NECESARIA: Es la cantidad de materia prima que tiene que ingresar

al centro para que el producto que sale del centro cumpla con las especificaciones.
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b) CANTIDAD NETA: Es la cantidad de m a t e r i a p r i m a que tiene el producto al

salir del centro.
c) DESPERDICIO: La cantidad de Materia prima que se pierde en cada centro; la
diferencia entre lo necesario y lo neto. El desperdicio normal se debe asignar al
costo de cada producto.
% rendimiento = 100% - %desperdicio.
Rendimiento = cantidad neta / cantidad necesaria
Recupero = (cantidad necesaria - cantidad neto) x $ de venta del recupero
El rendimiento puede ser igual, superior o Inferior a 1.
 Igual a 1 cuando la cantidad necesaria coincide con la cantidad neta, no

existiendo desperdicio alguno.
 Inferior a 1 cuando existe un desperdicio que obliga a incorporar al proceso
productivo una cantidad superior al requerimiento del producto (cantidad neta).
Este es el ejemplo tradicional.
 Superior a 1 cuando nos encontramos en presencia de productos que aumentan de
volumen con el transcurso del tiempo. Ejemplo: Las telas en la industria textil
durante el proceso productivo aumentan de tamaño, fruto del estiramiento, motivo
por el cual el requerimiento de tela para obtener el producto deseado es menor
a la cantidad neta.
Para costear se utiliza la cantidad necesaria.
Desperdicio - cantidad necesaria - cantidad neta.
4. MANO DE OBRA
Es todo el esfuerzo que se remunera por el trabajo humano de conversión de la materia

prima en semielaborado o producto terminado.
La mano de obra se considera directa cuando es fácil de individualizar los tiempos

empleados para la fabricación de una unidad de costeo.
4.1. CLASIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA SEGÚN SU VARIABILIDAD:
La mano de obra reacciona de distintas maneras frente a los cambios en el nivel de

actividad, según sea la forma que se haya definido para remunerara los trabajadores.
La mano de obra puede comportarse como un costo fijo, variable o semifijo.
Cuando se pacta un pago a destajo, el costo de la mano de obra se tornará variable.
En el caso de los trabajadores mensualizados, como por ejemplo el personal de

supervisión, percibirán un monto de comportamiento fijo, que no sufrirá alteración
alguna frente a fluctuaciones en el nivel de actividad.
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Otra situación distinta, será la del personal jornalizado, cuyas remuneraciones serán
proporcionales a los días de labor efectiva que hubieran prestado. En este caso estamos
frente a un costo semifijo: invariable frente a fluctuaciones en el nivel de actividad por
cambios en la eficiencia, y de comportamiento variable cuando dicha fluctuación se
debe a un cambio en el tiempo de trabajo.
4.2. ¿A QUÉ LLAMAMOS CARGAS SOCIALES DERIVADAS?
A todos los costos adicionales que se generan por el hecho de existir una relación de
dependencia.
4.3. ¿A QUÉ LLAMAMOS CARGAS SOCIALES ANEXAS?
Son el conjunto de erogaciones que obligatoriamente debe afrontar el empleador por el

hecho de tener personal en relación de dependencia.
a) SUELDO ANUAL COMPLEMENTARIO: Un sueldo anual adicional, que se paguen

dos cuotas (el 30 de junio y el 31 de diciembre), pero al no resultar lógico aumentar
los costos de las unidades producidas en los dos meses en que el pago se
realiza, se recurre al prorrateo. El monto a pagar semestralmente deberá ser
considerado con antelación para devengarlo periódicamente en cada uno de los
meses que constituyen el ejercicio anual. El pago de SAC, está gravado por cargas
sociales derivadas.
b) VACACIONES OBRERAS: Este concepto también genera cargas sociales
derivadas.
c) FERIADOS: Los feriados dan lugar a un pago que recibe el trabajador sin
prestación alguna a su cargo. Estos costos deben prorratearse entre los distintos
meses del año. La provisión se constituye mensualmente por un cargo fijo, y esto
determina la variabilidad del concepto. Conlleva la obligación de pagar aportes y
contribuciones.
d) LICENCIAS VARIAS: Excepto la licencia por maternidad (que es un subsidio
pagado por la caja de asignaciones familiares), las restantes licencias, por ejemplo:
por enfermedad, por fallecimiento, por paternidad, por examen, por matrimonio,
etc. representan un mayor costo para el empleador, porque implican una erogación
de fondos sin recibir contraprestación obrera alguna.
COSTO = Componente físico * Componeros monetario

(MOD)
Tiempo que insume Tarifa horaria (incluye todos los plus que el
obtener la unidad de trabajador cobre por conceptos como
análisis. antigüedad, trabajo nocturno, etc.)
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Referencia: MOD = Mano de Obra Directa.
El tiempo necesario que insume obtener la unidad de costeo, se determina a través

de estudios previos de tiempos y métodos sobre cada operación o actividad, y debe
contemplar el tiempo real de producción que demandan las unidades terminadas, los
tiempos muertos intermedios que pueda tener el esquema de producción y absorbe el
costo de las unidades que se pierden durante el proceso.
Rendimiento = 80%
MP X 100 u. 200 Hs. Hombre 80 u.
El costo de las 80 unidades terminadas debe incluir, además, el tiempo consumido por
las unidades pérdidas durante el proceso, los tiempos muertos en que se interrumpe la
producción por cambios de molde, desperfectos ocasionales en las máquinas, etc.
5. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.
Usa la clasificación de costos por variabilidad.
 Como son costos indirectos de fabricación, se debe utilizar un método que permita
asignarlos al producto.
 Métodos: Método tradicional, o ABC (Costeo Basado en las Actividades).
 Método Tradicional: Se basa en una distribución Primaria, Secundaria y Terciaria.
Son tres pasos para que el costo tratado llegue al producto.
Consiste en departamentalizar la empresa correctamente y luego distribuir las

erogaciones. Para dividir la empresa en departamentos, se debe tener en cuenta:
a) Una línea de responsabilidad.

b) La actividad que se desarrolla en cada departamento (cantidad de procesos de
producción). Funciones y procesos.
c) Que sirva para la toma de decisiones.
d) Relevancia (que dé más beneficio que costo) del departamento que se está
creando.
e) Tecnología.
Cada departamento tiene un responsable que puede elaborar un presupuesto y

compararlo con la realidad (sirve para reducir costos).
Si existe un departamento tiene que existir una autoridad, pero puede haber autoridad sin
departamento.
Los departamentos pueden ser productivos (son aquellos por los cuales pasa el
producto y están directamente relacionados con la producción); o de servicios (son
aquellos que colaboran con los departamentos productivos). A estos últimos se les
cargan los CIF (costos indirectos fijos) porque brindan servicios a los departamentos
productivos.
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5.1. ¿CÓMO ASIGNAR LOS COSTOS?
Base de distribución: Son las herramientas utilizadas para la asignación de costos a

diferentes departamentos.
Asignación Directa: Pueden existir erogaciones que se asignen directamente a los

departamentos (Ej.: gastos de comedor se asignan directamente a comedor). La
asignación directa es más segura. Se debe tratar de crear centros de costos con
mayor cantidad de asignaciones directas.
 Se deben crear departamentos que además de ayudar a que el costo llegue al

producto, brinden información útil para la toma de decisiones.
 Todas estas departamentalizaciones llevan a la reducción de costos para llegar
con un producto más barato y más vendible.
 A mayor cantidad de centros, es más difícil de calcular el costo, pero ese cálculo
es más real.
 A menor cantidad de centros, es más fácil de calcular el costo, pero ese cálculo
es menos real.
5.2. DISTRIBUCIÓN PRIMARIA DE CARGA FABRIL:
Es aquella que se dedica a asignar las distintas erogaciones de Carga fabril a los
diferentes departamentos de producción y servicios utilizando bases de distribución y
asignaciones directas.
5.3. DISTRIBUCIÓN SECUNDARÍA:
Asigna los costos de los departamentos de servicios a los departamentos productivos.
Se producen 2 problemas que deben de ser solucionados:
a) Si un centro se reasigna a sí mismo se produce un círculo vicioso.

b) Al cerrar un centro y distribuir el importe de otros centros, a éste ya cerrado se le
vuelve a asignar.
Para solucionarlos se puede usar un método iterativo mediante la utilización de una

computadora.
Manualmente se deben tener en cuenta tres pasos:
a) No asignarle costos al departamento que se está cerrando, cierre vertical.

b) No asignarle al centro que ya se cerró, cierre horizontal.
c) Determinar un orden de cierre. Esto se hace siguiendo estas 3 reglas (porque
según cuál sea el orden de cierre elegido, menor o mayor va a ser el margen de
error).
Reglas para cerrar departamentos de servicios:
a) Se cierra el departamento de servicios que más servicios brinda a otros

departamentos de servicios.
b) Se cierra el departamento de servicios que menos reciba de otros departamentos
de servicios.
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c) Se cierra el departamento de servicios da mayor monto.
5.4. DISTRIBUCIÓN TERCIARIA:
En cada departamento se debe asignar el costo del departamento al producto.
Si se tratara de un centro mono productor, se pueden dividir los costos totales del
centro por el volumen de fabricación.
Al tratarse de un centro poli-productor, se debe buscar una unidad homogénea que

permita sumar diferentes productos (pero en una unidad de medida especial). Esta
tarea es desarrollada por el módulo.
Si la organización es mono-productora, el volumen normal se calcula en unidades. Si es

poli-productora, el volumen normal se mide por un módulo de aplicación.
MÓDULO DE APLICACIÓN: Es el elemento que se utiliza para llevar el volumen de

producción de una empresa a una unidad homogénea. (Una unidad de medida común a
todos los productos del centro).
El módulo puede ser:
Horas Hombre (lo que tarda un operario en hacer un producto).

Horas Máquina (lo que tardan las máquinas en hacer un producto).
Jornales directos (es el costo de mano de obra).
Mixto (separa la Carga Fabril con influencia manual de la Carga Fabril con influencia
mecánica y se aplica el módulo correspondiente a cada tipo de costos).
CUOTA DE APLICACIÓN: Es la misma para todos los productos de un mismo centro,

pero puede variar en cada centro productivo.
Para una empresa mono-productora:
Cuota de aplicación = Presupuesto / Volumen Normal (VN) en unidades
Para una empresa poli-productora:
Cuota de aplicación = Presupuesto / VN (en horas máquina, horas hombre o

jornales directos.)
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PRESUPUESTO
“LA HERRAMIENTA DE SIEMPRE”
6. ¿QUIÉNES PRESUPUESTAN EN UNA EMPRESA?
Se suele afirmar erróneamente que el presupuesto lo realizan los gerentes. Sin embargo,
podemos concluir sin temor a equivocarnos, que el presupuesto es una tarea propia de
todo el ente.
El presupuesto, debe ser entendido como una herramienta dentro del proceso de
planificación empresaria.
Podemos definir la planificación empresarial, como:
El proceso mediante el cual las instituciones formulan sus objetivos, determina a

partir de ellos los metas a alcanzar, formulan las diferentes alternativas para el
desarrollo de las operaciones conducentes al logro de las metas y seleccionan el
curso de acción que optimice el cumplimiento
del objetivo deseado.
Esta definición nos recuerda la composición orgánica de una empresa:
CABEZA
ESTRATÉGICA
GERENCIA MEDIA
NIVEL OPERATIVO
Corresponde a:
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 CABEZA ESTRATÉGICA: OBJETIVOS (objetivos estratégicos).

 GERENCIA MEDIA: METAS (Son objetivos a nivel Táctico).
 NIVEL OPERATIVO: ALTERNATIVAS.
6.1. DEFINICIONES:
 Objetivo: Intención a nivel estratégico de lograr un hecho dentro del ámbito de

lo posible.
 Meta: Objetivo a nivel táctico subordinado a las restricciones impuestas por el
nivel de planeamiento estratégico (debe estar dentro del área de soluciones
posibles determinadas por la planeación estratégica).
7. EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES DE DIRECCIÓN:
 Planificación: Pronosticar la acción futura conducente al objetivo deseado.

 Coordinación. Armonizar los esfuerzos para lograr la unidad de acción que
conduzca al objetivo previsto. El presupuesto exige una acción funcional coordinada
de los mismos.
 Control: Seguimiento de lo que se dio en la realidad con lo que debió ser.
 Organización y mando: Consiste en definir y agrupar actividades, relaciones de
autoridad y responsabilidad para facilitar la toma de decisiones.
8. VENTAJAS EN LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO:
a) Favorece la planificación (presupuestar es planificar).

b) Mejora la organización: Separación de funciones. Delegación de autoridad y
responsabilidad.
c) Favorece la coordinación entre las distintas áreas de la empresa, teniendo en
cuenta que el presupuesto es una tarea de la empresa en su conjunto.
d) Ayuda a la toma de decisiones, disminuyendo la incertidumbre y la improvisación.
e) Permite un control completo: Confrontación de lo realizado con lo planeado, para
comparar con lo deseado y por intermedio de las desviaciones y sus causas,
sacar conclusiones.
f) Maximizar el beneficio.
9. LIMITACIONES EN LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO:
a) Pronóstico: Puede tener un margen de error.

b) Es rígido: Supone valores fijos establecidos (montos de ventas, volumen y costo
de producción, etc.). No sirve ante cambios en los diferentes volúmenes. Requiere,
como solución, la elaboración de un presupuesto rígida de acción flexible,
consistente en elaborar un presupuesto con diferentes alternativas para los
distintos niveles de producción y ventas posibles. Este presupuesto permite que,
ante la existencia de desvíos a lo largo del período presupuestado, el mismo
mantenga vigencia.
c) Produce resentimiento y estancamiento: La sola existencia de un parámetro a
cumplir produce resistencia en el ser humano. En muchos casos se observa que el
parámetro presupuestado actúa como un tope máximo, generando ineficiencias
cuando el objetivo es de fácil cumplimiento. Disminuye la posibilidad de
superación y de mejora continua.
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d) Es una herramienta: Debe complementarse con otras para ser útil para la toma
de decisiones. La sola utilización de un presupuesto como herramienta de control
de gestión, no garantiza una adecuada decisión.
10. CONDICIONES PARA ELABORAR UN PRESPUESTO: Información estadística,

interna y externa.
Ejemplo: Estadística de ventas, evolución del costo de fabricación, datos sobre publicidad
y promoción, etc.
Estructura Orgánica claramente definida (definición de roles, tareas y

descentralización de la toma de decisiones).
Participación de todos los niveles de la empresa en la elaboración del

presupuesto.
Confección de un plan de cuentas completo y compatible con las necesidades de:
 La Tarea de presupuestación.
 Control.
 Comparación entre los resultados obtenidos y los presupuestados.
 Analizar las variaciones encontradas.
 Definir sus causas.
Sistema de Costos que permita:
a) Establecer gastos variables y fijos, directos e indirectos.

b) Distribuir los costos Indirectos entre los distintos productos.
c) Departamentalización para distribuir los costos indirectos por departamentos (método
tradicional) o definición de actividades desarrolladas por la empresa para
distribuir los costos por las mismas (método ABC - Costeo Basado en las
Actividades).
d) Análisis de los costos no productivos: Gastos Comerciales. Gastos
Administrativos. Gastos Financieros.
En resumen, el sistema de costos deberá contener los elementos necesarios para poder
confeccionar los respectivos presupuestos, de acuerdo a los siguientes parámetros:
PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS
Gasto: Son erogaciones de cualquier naturaleza que toda empresa debe afrontar para
mantener su actividad operativa.
Costo: Es la incidencia que tienen los gastos sobre cada producto (imputación de gastos
a los mismos).
Costos: variables (proporcionales) y Fijos
Departamentalización: Agrupa por sectores las diversas operaciones que se realizan

para la elaboración de los productos terminados. Existirán departamentos productivos
y de servicios.
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Módulo:
a) Hora hombre.
b) Hora Máquina.
Bases de distribución:
Distribución de los costos fijos de departamentos de servicios entre los departamentos

productivos:
a) m2 de edificio.
b) Cantidad de personas ocupadas.
c) Valor de la maquinaria.
Costo presupuestario: La estimación del costo de un producto para un próximo período

de tiempo.
Definir los pasos a seguir en la elaboración del presupuesto:
11. PASOS PARA EL PRESUPUESTO INTEGRAL
A. Pronóstico de Ventas:
Consiste en la definición de la cantidad de unidades a vender de cada producto o línea de

producto dentro de la empresa.
Métodos utilizados:
 Consulta a proveedores.
 Opinión de expertos.
 Análisis de la demanda.
 Consulta a vendedores.
 Investigación de mercado.
El mejor pronosticador del volumen de ventas en una empresa debería ser su cuerpo de
ventas.
Esto muestra la importancia de realizar la presupuestación en conjunto.
En algunas empresas se premia la correcta presupuestación por parte de sus

vendedores.
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Es muy importante tener en cuenta que un inadecuado pronóstico de ventas genera

sobre-stock en la empresa, lo que conlleva elevados costos financieros.
B. Presupuesto de Ventas:
Consiste en mostrar la realidad de la empresa a través del volumen de ventas. Para ello
se debe llevar el pronóstico de ventas a unidades monetarias. Se deben tener en cuenta:
Precio Menos bonificación.

Condiciones de pago Menos descuento.
C. Presupuesto de Producción:
El presupuesto de producción consta de cinco partes:
PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
a) Definir el pronóstico de producción.

b) Definir el pronóstico de compras de materias primas.
c) Definir el presupuesto de materias primas.
d) Definir el presupuesto de mano de obra.
e) Definir el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
A. PRONOSTICO DE PRODUCCIÓN:
En la elaboración del pronóstico de producción se deberá tener en cuenta:
 El pronóstico de ventas.
 El Inventario base definido (si es que existe).
 Las existencias iniciales (deberían coincidir con el inventario base, si se mantiene
fijo en el tiempo y fue correcta la presupuestación del período anterior).
Pronóstico Producción = Pronóstico de ventas - Inv. Inicial + Inv. Base
B. PRONOSTICO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS:
En su elaboración se deberá tener en cuenta:
 El pronóstico de producción.
 La cantidad necesaria de materia prima para cada unidad de producción (o en
su defecto, la cantidad neta de materia prima contenida en cada producto y su
rendimiento de producción).
 El Inventario base definido.
 Las existencias iniciales.
CANTIDAD DE MATERIA PRIMA NECESARIA = Cantidad neta de materia prima por

producto * rendimiento
Pronóstico de compra de Materia Prima = Cantidad Necesaria de Materia

Prima - Inv. Inicial + Inv. Base
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Dentro del pronóstico de compra se deben definir claramente dos parámetros:
a) ¿Cuándo hacer una compra de materia Prima?

b) ¿Cuánta materia Prima hay que adquirir por compra?
La primera pregunta tiene una íntima relación con el inventario base a tener al cierre de
cada período.
STOCK
MINIMO
PRIMARI
O
CUANDO COMPRAR
STOCK DE
SEGURIDA
D
PRIMARIO
LOTE
CUÁNTO COMPRAR
OPTIMO
Stock mínimo primario: Es la cantidad a poseer en el almacén al momento de hacer el

pedido de materias primas.
Fórmula:
Stock mínimo primario = C*D
C = Cantidad requerida que se consume de tiempo en tiempo.

D = Plazo normal de entrega.
Stock de seguridad primario: Es la cantidad a poseer en el almacén al momento de

hacer el pedido de materias primas, teniendo en cuenta los potenciales riesgos de:
Consumo superior al establecido.
Demoras en el plazo promedio de entrega.
Fórmula:
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Stock de seguridad primario = (C + c) * (D + d)
C = cantidad requerida que se consume de tiempo en tiempo.

c = consumo adicional en el período
D = plazo normal de entrega d = demora adicional de entrega.
Al momento de analizar los stocks mínimos, se debe tener en cuenta que los mismos
constituyen activos no corrientes, no son consumibles y generan en consecuencia costos
financieros.
STOCK MINIMO
ACTIVO NO CORRIENTE
GENERA COSTOS
FINANCIEROS
Lote de compra
Stock de
seguridad
NO es bueno:
a) Quedarse sin stock porque genera costos de parada de planta.

b) Tener stock excesivo porque genera costos financieros.
En la búsqueda de la solución ideal, nos encontramos con la aplicación del sistema

de Just in Time (justo a tiempo), que consista en un método alternativo da
producción, que entre otras cualidades promueve la reducción de stocks a cero.
Pero si seguimos el esquema tradicional, nos encontraremos en la presencia de la

definición del lote óptimo de compra.
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El lote óptimo de compra, persigue el criterio de minimizar los costos de parada y de

tenencia de stocks excesivos.
Si analizamos el proceso de compra de materias primas, nos encontramos con:
Costos de Adquisición: es el costo propio de la operación de comprar.

Costos de Posesión: es lo que cuesta almacenar las materias primas.
El costo de Adquisición y de Posesión, son inversamente proporcionales, mientras el

costo de adquisición unitario disminuirá a medida que aumenta el volumen de compra, el
costo de posesión aumentará en la medida en que aumente el volumen de compra a
mantener en el almacén.
Para llegar al cálculo del lote óptimo de compra deberemos analizar las fórmulas de los
costos de adquisición y posesión por separado.
Fórmula del costo de adquisición:
Costo de adquisición = C / Q * Ca
Dónde:
C = Cantidad consumida en un período dado.
Q = Lote de compra.
Ca = Costo de cada operación de compra.
Si analizamos sus componentes verificamos que:
Cantidad Consumida en un período (C) / Lote de cada compra (Q) = cantidad de

compras del período.
Del desarrollo anterior obtendremos la cantidad de compras que al multiplicar por el factor
del costo de cada compra, nos generará el costo de adquisición del período.
Fórmula del costo de posesión:
Costo de posesión = Q / 2 * Cp
Dónde:
Q = Lote de compra.
Cp = Costo de mantenimiento de una unidad.
El costo de mantenimiento incluirá:
Costos de locación del almacén de materias primas. Seguros de materias primas.

Costos de mano de obra indirecta.
Costos de seguridad.
Costos financieros originados en la tenencia del stock.
Del análisis de la fórmula observamos:
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Q / 2 = stock promedio en existencia
Para llegar a esta conclusión verificamos:
a. El stock máximo debería ser el lote de compra el día de su recepción.

b. El stock mínimo debería ser cero y producirse el momento anterior a la
recepción del nuevo pedido.
Stock máximo
Gráficamente: luego del
ingreso del
pedido
Lote de compra
Stock mínimo al
momento del
ingreso del
pedido
De todo lo analizado surge que el costo total de posesión y adquisición será:
Costo administrativo total = Ca * C + Q * Cp

Q 2
Costo de la orden Costo mantenimiento
Stock promedio
Para definir el lote óptimo, luego del análisis efectuado deberemos ver analíticamente
ambas curvas:
Costo de Adquisición
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Del grafico podemos concluir que ambos costos son inversamente proporcionales,
mientras que el costo de adquisición baja en la medida que aumenta el volumen de la
compra, el costo de posesión aumenta.
Teniendo en cuenta nuestro objetivo de minimizar los costos, observamos que:
Del gráfico observamos que el mínimo se produce en el punto en que:
Costo de posesión = Costo de Adquisición
Por lo tanto:
Q /2 * cp = C/ Q * ca
Despejando obtendremos:
Lote óptimo:
Q = 2 * * ca (su raíz cuadrada)
C. PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS:
Consistirá en la cuantificación del volumen de materias primas a adquirir de acuerdo al

pronóstico de producción y a los volúmenes óptimos de compra.
D. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA:

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Consiste en la definición de los tiempos de mano de obra necesarios para la elaboración

de una unidad de producción, cuantificados por el costo horario de la mano de obra.
Deberá incluir:
Rendimientos de los semielaborados que ocasionen pérdidas de mano de obra.

Costos laborales anexos y derivados:
 Cargas sociales.
 Vacaciones.
 Aguinaldo.
 Enfermedades y licencias pagas.
 Ropa de trabajo.
E. PRESUPUESTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION:
Deberán considerarse los costos fijos, de acuerdo a lo analizado en el capítulo anterior.
12. PRESUPUESTO DE COSTOS PROPORCIONALES DE COMERCIALIZACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN:
Son todas las erogaciones de promoción, venta, distribución, impuestos proporcionales a

las ventas, costos de administración de personal, contable, etc. En su mayoría son
costos fijos, con excepción de algunos costos comerciales que tienen un comportamiento
variable, en función al volumen de producción.
13. PRESUPUESTO FINANCIERO (CASH FLOW):
Es el último paso antes de definir el presupuesto de inversiones y el balance

proyectado.
Hay que establecer si es posible realizar la actividad planeada. Se realiza el flujo de

fondos.
Si hay faltantes de fondos hay que prever cubrirlos mediante créditos. Si existen
sobrantes de fondos, se deberá analizar:
 Distribuirlo a los accionistas.

 Utilizarlos dentro de la empresa para incrementar el presupuesto de inversiones
con capital propio del ente.
 Hacer inversiones financieras (para los sobrantes de corto plazo).
El correcto análisis de las ventas y su factibilidad de cobranza son el factor más

importante:
 Antecedentes sobre cobranzas.

 Expectativas que presenta la economía general, a Situación financiera del
mercado.
 Plazos de pago que se otorgarán a los clientes.
14. PRESUPUESTO DE INVERSIONES:

20
Se desarrolla en dos etapas:
A. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN DE INTERÉS

PARA LA EMPRESA:
Incorporación de bienes de activo fijo para el año presupuestado.
a) Para nuevas líneas de productos

b) Reemplazar por obsolescencia Como inversión
c) Mejorar el nivel de costos (Estudio de rentabilidad)
d) Mejorar el nivel de producción
e) Instalaciones de oficinas
En este análisis se deberán separar los proyectos de inversión en dos categorías:
1) Proyectos de inversión mutuamente excluyentes: sobre éstos se debe elegir el

más rentable y conveniente.
2) Proyectos de inversión independientes: no requieren de comparación con otros
proyectos y sólo requieren del análisis de su rentabilidad individual.
B. FINANCIACIÓN DE LOS PROYECTES DE INVERSIÓN ELEGIDOS:
En los análisis a efectuar nos encontraremos con dos posibilidades sustancialmente

distintas:
 Realizar proyectos de inversión con capital propio.

 Realizar proyectos de inversión con capital ajeno.
a. Análisis de proyectos de inversión:
Clasificación de proyectos de inversión
Principales herramientas financiares
Análisis de Inversiones
Alternativas de inversión
b. Concepto da inversión:
Decisión de inmovilizar capital con el propósito de obtener una rentabilidad. Las

decisiones de inversión deber, ofrecer una tasa de rentabilidad o tasa interna de
retorno superior al costo de los capitales que haya que emplear para su consecución.
 Inmovilizar capital.
 Obtener rentabilidad.
21
 Rentabilidad superior al costo del capital.
Una decisión de invertir debe llevarse a cabo en la medida en que supere las opciones
que ofrece el mercado financiero.
Los temas centrales en el estudio de las inversiones se refieren a la diversificación del

riesgo, al enfoque de portafolios o carteras de inversión, a las situaciones de
racionamiento de capitales, entre los más importantes.
En la mayor parte de las decisiones financieras, aparecerán dos parámetros: el riesgo y

la rentabilidad. La asociación habitual entre ellos será que, a mayor riesgo, mayor
rendimiento esperado, y a menor riesgo, menor rendimiento esperado.
ALTO RIESGO ALTA RENTABILIDAD
BAJO RIESGO BAJA RENTABILIDAD
14.1. MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO VS. MAXIMIZACIÓN DEL VALOR:
Este criterio busca definir como herramienta de análisis superior, la maximización del
valor de la empresa en lugar de maximizar el tradicional "beneficio".
Existen varios motivos para realizar el análisis de la maximización del valor,

fundamentado en las dificultades de cálculo del beneficio:
La definición del beneficio y su homogeneización presenta dificultades (maximizar el

beneficio sobre los activos o sobre las ventas). Definir el plazo (corto o largo). Definir
la consideración de los aspectos operativos o también los no operativos. No toma en
cuenta la incertidumbre. No toma en cuenta el tiempo.
Frente a estas críticas efectuadas al criterio de maximizar el beneficio de la empresa,

surge el concepto de maximizar la creación de valor, contemplando más adecuadamente
el interés de los propietarios, a la vez que termina con las objeciones de la otra
postura.
El problema que surge a continuación es cómo cuantificar este valor. Este tema tiene
dos aproximaciones básicas:
 Valor presente neto.

 Valor agregado económico (si se creó valor y cuánto).
El valor de mercado de las empresas guarda una estrecha relación con su valor
agregado económico, y no con sus ganancias.
Esta metodología se ha desarrollado como objetivo en forma amplia. Una de las

empresas que ha sido pionera en la consecución de esta meta es The Coca - Cola
Company.
22
14.2. CLASIFICACIÓN DE LAS INVERSIONES:
 Inversiones de renovación: Su objeto es reemplazar ciertos equipos desgastados

por el uso u obsoletos. No implican cambios significativos, ni en la dimensión de la
empresa ni en la línea de productos Fines. Inversiones de expansión: están
destinadas a servir una demanda creciente de los productos que se están
fabricando. Implica decisiones de mayor riesgo que el primer tipo de inversiones.
 Inversiones de innovación: Procuran reducir los actuales costos de producción, o

bien mejorar la calidad de los productos que se fabrican, o también lanzar nuevos
productos.
 Inversiones estratégicas: Comprenden las integraciones verticales (de uno o

varios eslabones que forman parte de la cadena de insumo - producto) u
horizontales (eliminación de competencia); también abarcan a los programas de
investigación y desarrollo de nuevos procesos o productos, que procuran colocar o
mantener a la empresa en una posición de vanguardia.
Existe otra clasificación de las inversiones según la distribución en el tiempo de los

flujos de fondos:
Un solo egreso (inicial) y un solo ingreso al final de la vida económica de la inversión.
Egresos distribuidos a lo largo de varios períodos y un solo ingreso final.
El caso más general dado por varios flujos de fondos negativos seguidos de una serie
de flujos netos positivos.
Un caso especial puede constituirlo un flujo de fondos que presente alternancia de signos
positivos y negativos. Pero no se trata sólo de un proyecto de inversión, sino de una
combinación de inversión y financiación.
14.3. ETAPAS DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN:
Idea y anteproyecto
Estudio de factibilidad
Definición de proyecto
14.4. MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN:
Una inversión genera flujos de fondos (ingreso y egresos) durante cierto espacio
temporal; cuanto más dilatada sea la vida económica de la inversión, mayores serán
las dificultades para conocer, con cierto grado de seguridad, lo que ocurrirá con las
corrientes de fondos. Se plantea entonces un problema de incertidumbre, que puede ser
23
resuelto con el empleo de métodos probabilísticos; la finalidad de los mismos es convertir

un estado de incertidumbre en un análisis de riesgos.
Debe tenerse en claro que lo que será sometido a evaluación es la corriente de fondos
netos (ingresos de caja menos egresos de caja de un período determinado) e
incrementales (considerar solamente aquellos ingresos adicionales netos, o
disminuciones de egresos, efectivamente aportados por el proyecto de inversión en
examen).
Existen diversos métodos para evaluar la rentabilidad de las inversiones, que se agrupan
en los tradicionales (no consideran el valor tiempo del dinero) y en los descontados,
que sí lo hacen.
14.5. TIEMPO DE REPAGO O PLAZO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN:
Para calcular el tiempo de repago se procede a acumular los sucesivos flujos netos
de caja, hasta alcanzar una suma igual a la de la inversión inicial. Cuando se llegue a
este punto, el número de períodos utilizados, entero o fraccionario, será el plazo
necesario para recuperar la inversión.
= ! " # $ %ó ' "

# % ( ! )
A esta metodología se le objeta fundamentalmente el ignorar los ingresos y egresos

que se producirán más allá del plazo de recuperación de la inversión. Dos inversiones
pueden brindar igual tiempo de repago y una de ellas poseer una vida económica más
dilatada que la otra (lo que, en principio, la tornaría más interesante).
Tampoco considera las diferencias entre las inversiones en las que la distribución
temporal de los fondos dentro de un mismo plazo de repago puede ser muy diferentes.
14.6. CUALIDADES Y LIMITACIONES:
Es una herramienta simple en su cálculo e interpretación. No sirve para comparar

proyectos de diferente duración.
¿CÓMO OPTIMIZAR ESTA HERRAMIENTA?
A menudo es muy útil el cálculo del periodo de repago en función de la vida útil del
proyecto de inversión.
Analizando un caso, nos encontramos con:
Proyecto A:
Inversión: $100.000,00
Duración: 5 años.
Flujos de fondos anuales: $ 40.000,00
24
A 0 1 2 3 4 5
100.000
40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Proyecto B:
Inversión: $100.000,00
Duración: 10 años.
Flujos de fondos anuales: $ 25.000,00
B 0 1 2 3 4 …. 8 9 10
100.000 25.000 25.000 25.000 25.000… 25.000 25.000

25.000
El periodo de repago del proyecto A será =
100.000/40.000 = 2,5 años.
El período de repago del proyecto B será =
100.000/25.000= 4 años.
Esto no significa necesariamente que el proyecto A sea mejor que el B, dado que
ambos proyectos tienen distinta duración en el tiempo.
El cálculo del periodo de repago en función de la vida útil consistiría en:
Proyecto A = 2,5 años / 5 años = 50% de la vida útil del proyecto.
Proyecto B = 4 años/10 años = 40% de la vida útil del proyecto.
De ambos análisis se infiere que la inversión del proyecto B se recupera más

rápidamente, en función de la vida útil de cada proyecto de inversión.
15. VALOR ACTUAL NETO (VAN):
Los flujos de fondos se deben expresar en términos del Valor Actual mediante el factor
de actualización.
1
(1 + )
-
Esta herramienta busca determinar el valor actual del flujo futuro (neto) de fondos de un
proyecto de Inversión.
25
El cálculo del VAN requerirá de la definición de una tasa de corte, la cual dependerá
del riesgo que cada inversor analice sobre un proyecto de inversión.
De acuerdo a lo analizado podremos definir que él VAN es una herramienta de

carácter subjetiva, dado que cada inversor obtendrá un VAN distinto, según las diferentes
tasas de corte que se tomen.
Naturalmente, sólo se aceptarán inversiones cuyo valor actual neto, a la tasa fijada
para efectuar la actualización de los flujos de fondos, sea mayor que cero. La tasa de
corte o referencia (tasa de interés) utilizada para actualizar la corriente de caja puede
obtenerse de diferentes maneras según las definiciones del inversor:
 Por ejemplo, cuando el proyecto de inversión se llevará a cabo con capital

ajeno resulta adecuado utilizar como tasa de corte, la tasa de endeudamiento con
que se relaciona el proyecto.
 Otra posibilidad es trabajar con el "costo de oportunidad" de realizar inversiones en

el mercado financiero (utilizar un promedio ponderado de las tasas pasivas
vigentes).
 Otra alternativa es considerar la tasa del capital de la empresa, que surgirá de la
tasa promedio de endeudamiento más la tasa promedio del capital propio
(rentabilidad), ponderadas de acuerdo a la composición del capital de la empresa
(capital propio vs. capital ajeno).
Su punto más débil es que exige para su validez que los fondos generados por el
proyecto, período tras período, sean reinvertidos a la misma tasa de interés utilizada
para descontar la corriente de fondos.
La constancia de la tasa de descuento utilizada, requerida en el párrafo anterior, es una

condición de realización difícil, pues las tasas de mercado cambian con frecuencia y las
opciones de inversión se renuevan constantemente.
16. TASA INFAMA DE RETORNO (T.I.R.):
Es aquella tasa de interés que iguala el valor actual de los egresos provocados por
una inversión con el valor actual de los ingresos producidos por la misma.
La importancia de obtener la tasa que iguale la corriente de flujos actualizados con la

inversión inicial radica ciertamente en el hecho de que ella es la máxima tasa de
retorno requerida (o costo del capital) que la firma puede aceptar para financiar el
proyecto, sin perder dinero.
La regia de aceptación de la tasa de rentabilidad es validar toda inversión cuya tasa

sea superior a la tasa de rendimiento requerida.
Una desventaja de este método es que si se analiza un proyecto que tenga flujos de
caja positivos y negativos, podría presentarse más de una tasa de retorno o no
presentarse ninguna.
26
Otro punto débil característico del método de la tasa de rentabilidad interna es que
exige para su validez que los fondos generados por la inversión a lo largo de su vida
económica sean recolocados a una tasa de interés igual a ¡a de retorno interna.
16.1. DECISIÓN DA ACEPTACIÓN O RECHAZO
Según lo analizado hasta el momento, de tratarse de una inversión considerada

individualmente, los resultados en cuanto a aceptación o rechazo, obtenidos a través
de la utilización de la tasa interna de retorno serán coincidentes con los del VAN.
En el caso de que exista un flujo de fondos negativo y los siguientes sean todos positivos,
se encuentra una sola T.I.R., como se muestra en el gráfico a continuación.
Si, en lugar de un primer flujo negativo y los siguientes contrarios, se dieran

sucesivos flujos positivos y negativos, nos encontraríamos frente a más de una T.I.R.
En esta situación el criterio T.I.R. no está en condiciones de dar una solución
satisfactoria a este tipo de problemas.
17. BALANCE PROYECTADO:

27
Consiste en la presentación del Estado de Situación Patrimonial y de Resultados de la

Empresa proyectado, de acuerdo al presupuesto anual establecido.
Es muy útil como método de obtención de una fotografía, a efectos de comparar con la
situación patrimonial de la empresa al inicio del ejercicio. Permite calcular índices y ratios
sobre la situación proyectada, independientemente de los índices actuales.
Sirve para analizar si la ejecución del presupuesto planeado mejorará la situación de la

empresa.
Es una herramienta de control muy útil a efectos de comparar con el Balance real, una
vez finalizado el período y analizar las desviaciones existentes.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
18. COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Basándonos en la clasificación de costos por variabilidad, y teniendo en cuenta la

totalidad de los costos productivos y la totalidad de los otros gastos, se pueden generar
herramientas útiles para la toma de decisiones.
Estas herramientas se cobijan en la técnica de la contribución marginal.
Bajo esta técnica se generan suficientes herramientas para poder seguir la gestión de
una empresa PYME.
19. ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
a) Contribución Marginal (elemento sobresaliente del costeo variable).

b) Punto de Equilibrio.
c) Punto de Cierre.
d) Planeamiento de Resultados.
e) Punto de Equilibrio bi-productor.
f) Factor de Reemplazo.
g) Elección del Artículo más Conveniente.
h) Mezcla Óptima de Producción.
i) Mezcla Óptima con Existencia de Factor Escaso.
A. CONTRIBUCIÓN MARGINAL:
Es el importe que brinda cada producto a la empresa, para cubrir los Costos Fijos de la
misma.
Dicho de otra manera, es el beneficio que da producir una unidad más para afrontar los
gastos de estructura de una empresa.
La misma se define matemáticamente como:
CONTRIBUCIÓN MARGINAL = Monto de Entregas (o precio de ventas)

28
- Costos Variables (productivos y comerciales)
La Contribución Marginal Total está influenciada por el volumen de producción de

cada artículo, por lo tanto, no refleja la información necesaria de cada producto para
tomar una decisión.
Lo importante es obtener la Contribución Marginal UNITARIA, que es la que permite

tomar decisiones.
En una empresa poli productora, sirve para determinar cuál es el producto más
conveniente de fabricar, a efectos de cubrir más fácilmente los costos fijos.
B. PUNTO DE EQUILIBRIO:
Es el punto en el cual la Contribución Marginal cubre la totalidad de los Gastos de

estructura, es decir, que en él no se gana ni se pierde.
Este punto de equilibrio es el punto de equilibrio económico. Indica cuántas

unidades de un producto deben venderse para cubrir la totalidad de sus costos fijos. Si
la contribución marginal es negativa no existe punto de equilibrio.
El punto de equilibrio también se puede graficar por medio de la recta resultado-

volumen.
Siendo:
ME: Monto de Entregas.

CV: Costo Variable.
CF: Costo Fijo.
PE: Punto de Equilibrio.
Del análisis del gráfico se desprende que:
El punto de equilibrio (PE) es aquel en el que el monto de entregas (ME) se iguala a los
costos totales (CT):
PE. 29 ME = CT
De esto se desprende que:
PV x Q = CF + CV x Q
Siendo que:
PV: Precio de Venta

Q: Cantidad
CF: Cosío Fijo
CV: Costo Variable
Despejando, obtenemos:
PV x Q – CV x Q – CF
Obtenemos factor común:
Q (PV - CV) = CF
Y sabiendo que la diferencia entre el precio de venta y los costos variables, es igual a
la contribución marginal (CMg):
Q (CMg) = CF
Q = GE / CMgu PUNTO
DE
EQUILIBRIO
GE: Gasto de Estructura

CMgu: Contribución Marginal unitaria
 MARGEN DE SEGURIDAD (Ms): Es la distancia que existe entre la situación en

que encuentra la empresa y el punto de equilibrio (PEq).
Ms = 100%-PEq % Ms = ME $ - PEq $
(Margen de Seguridad (Margen de Seguridad

medido en porcentaje) medido en pesos)
C. PUNTO DE CIERRE:
El punto de cierre es el punto de equilibrio financiero.
Entre los costos económicos y financieros, se encuentran los COSTOS NO EROGABLES

(Ej. Amortización por unidad de producto).
30
En el punto de cierre sólo se tienen que cubrir los costos no erogables.
Si no se cubre el Punto de Equilibrio, pero sí se cubre el Punto de Cierre, la empresa

puede seguir funcionando.
Una empresa que está por debajo del Punto de Equilibrio, pero encima del Punto de
Cierre, se está descapitalizando, pero puede seguir operando.
Ejemplo:
Durante cinco años se pueden tener pérdidas que impidan retener el capital
correspondiente a una amortización.
A partir del 6o año en adelante, se pueden tener ganancias que permitan cubrir las
amortizaciones de los primeros cinco años y de los siguientes. En ese momento, la
empresa se encontrará en condiciones de adquirir la máquina que reemplace a la
amortizada, permitiendo mantener el capital de giro necesario.
 GASTOS DE ESTRUCTURA EROGABLES:
Son aquellos gastos que se deben abonar en el período devengado. No se pueden evitar
(ejemplo: alquiler).
 COSTOS VARIABLES NO EROGABLES:
Son todos aquellos costos variables, que se deben erogar en el largo plazo para
mantener la capacidad instalada de planta. Ejemplo: las depreciaciones por unidad.
 COSTOS VARIABLES EROGABLES:
Son todos los costos variables que en el corto plazo generan movimientos de fondos.
Por ejemplo, el stock, se considera un CVE (costo variable erogable). No corresponde
considerarlo un CV no E (costo variable no erogable) porque una vez que se vende el
stock, no se contará con más dinero para producir un nuevo stock. Si se tuviera stock por
diez años, se podría considerar no erogable.
31
Dónde:
ME : Monto de Entregas.
Q : Cantidad.
PC : Punto de Cierre.
PE : Punto de Equilibrio.
CT : Costo Total.
CTE : Costo Total Erogable.
CF : Costo Fijo.
GEE : Gasto de Estructura Erogable.
12 34567893:
/0 =
;6 34567893
(PV – CVE)
Siendo:
PC: Punto de Cierre.

GE: Gastos de Estructura.
CMg: Contribución Marginal.
PV: Precio de Venta.
CVE: Costo Variable Erogable.
Al eliminarse los Costos Variables no Erogables, habrá menos costos variables

computables por cada unidad.
Si disminuyen los Gastos de Estructura, entonces la recta de los Gastos de

Estructura Erogables va a bajaren forma paralela.
Si la pendiente de los Costos Totales es mayor que la del Monto de Entregas no habrá
PE porque la Contribución Marginal será negativa.
D. PUNTO DE PLANEAMIENTO DE LOS RESULTADOS (PR):
Es el punto donde la empresa obtiene la utilidad deseada.

32
Es aquel que cubre los gastos de estructura totales (GE), los costos variables totales
(CV), y la utilidad deseada sobre el precio de venta.
Esta utilidad es un porcentaje sobre el precio de las venías o sobre los costos, según
como la empresa lo desee expresar.
P.R. ME = CT + UT
P.R.: Planeamiento de los Resultados

ME: Monto de Entrega
CT: Costo Total
UT: Utilidad
PV x Q = GE + CV x Q + UT x PV x Q
Dónde:
PV: Precio de Venta

Q: Cantidad
GE: Gastos de Estructura
CV: Costo Variable
UT: Utilidad
PV x Q - CV x Q - UT x PV x Q = GE
(PV - CV - UT x PV) Q = GE
=>
< =
?(1 − A )/B C − 0B
PTO. de Planeamiento
de los Resultados
Gráfico del planeamiento de los resultados y definición de zonas.
33
Dónde:
ME: Monto de Entregas

CT + UT: Costo Total + Utilidad
CT: Costo Total
CTE: Costo Total Erogable
CF: Costo Fijo
GEE: Gasto de Estructura Erogable
Originando:
PC: Punto de Cierre

PE: Punto de Equilibrio
PR: Planeamiento de los Resultados
ANÁLISIS DE LAS ZONAS:
De la definición del punto de equilibrio, el punto de cierre y planeamiento de los

resultados, se desprenden cuatro zonas bien diferenciadas.
a) En la zona uno, la empresa se encuentra en área de ganancias mayores a las

presupuestadas.
b) En la zona dos, la empresa se encuentra en área de ganancias, sin llegar a
cumplir con la utilidad deseada.
c) En la zona tres, la empresa se encuentra por debajo del equilibrio, sin necesidad
de cerrar la misma.
d) En la zona cuatro, la empresa se encuentra por debajo del punto de cierre, por lo
que debe dejar de funcionar.
En resumen:
1) Se obtiene una utilidad mayor a la deseada.

2) Se obtiene una utilidad menor a la deseada.
34
3) No se obtiene utilidad, pero se cubren los costos no erogables, ya que se está

por encima del PC.
4) Conviene cerrar la empresa porque no sólo no se obtiene utilidad, sino que
5) Además, se está por debajo del PC.
E. GRÁFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO BIPRODUCTOR. FACTOR DE

REEMPLAZO:
En una empresa biproductora o poliproductora, para obtener el punto de equilibrio se

debe unificar éste en función del producto más significativo, y luego aplicar módulos
para expresar los otros productos en función de ese producto más significativo.
La empresa biproductora tiene ante sí la posibilidad de hacer el siguiente análisis:
Costos fijos; $ 1.000,00
Producto A:
Monto de entregas: $ 10.00
Costo Variable: $ 6.00
Contribución Marginal: $ 4.00
Producto B:
Monto de entregas: $ 15.00
Costo Variable: $ 8.00
Contribución Marginal: $ 7.00
Al respecto, teniendo en cuenta ambas contribuciones marginales, podemos definir las

distintas combinaciones posibles.
Las posibilidades extremas serán: Fabricar 250 unidades de A ($1000 / $4)

O bien 142,85 unidades de B ($1000 / $7).
35
El resto serán las combinaciones intermedias, las cuales, de encontrarse sobre la

curva, implicarán que la empresa se encuentra en condiciones de equilibrio.
De encontrase por debajo de la curva estaremos en área de pérdida y de encontrarse

sobre la curva en área de ganancias.
F. FACTOR DE REEMPLAZO:
Permite calcular, cuántas unidades del producto В se deben vender para cubrir una
unidad del producto A y viceversa.
Estas fórmulas surgen del gráfico del punto de equilibrio biproductor.
DE = CM g A CMg B DEK = CM g B CMg A
Siendo:
FRa: Factor de Reemplazo de a

FRb: Factor de Reemplazo de b
CMg: Contribución Marginal
G. ELECCIÓN DEL ARTÍCULO MÁS CONVENIENTE:
El artículo más conveniente de fabricaren una empresa será aquél que brinda la
mayor contribución marginal a la empresa.
H. MEZCLA ÓPTIMA DE PRODUCCIÓN:
Para determinarla se debe elegir el producto que tiene mayor Contribución marginal
unitaria.
Se deberán fabricar tantos productos de aquél que tiene la mayor contribución marginal,
como demanda exista.
Cubierta la demanda del primer artículo, se deberá fabricar el producto que genere la
segunda contribución unitaria más importante para la empresa.
36
Se repetirá el procedimiento hasta cubrir la totalidad de la demanda de ese artículo.

Como límite máximo del volumen de producción se deberá tener en cuenta la capacidad
instalada de planta.
Por ejemplo:
Una empresa posee un volumen de producción equivalente a 1000 horas hombres y la

demanda de sus productos es la siguiente:
Producto A 500 unidades.

Producto B 700 unidades.
Las contribuciones marginales de los dos productos son: Producto A $ 5,00 * unidad
Producto B $ 7,00 * unidad
Los tiempos de elaboración ascienden a:
Producto A 1 hora hombre.

Producto B 1,25 horas hombre.
Resolución:
El artículo más conveniente será el producto B, por ser el de mayor contribución

marginal.
Por lo tanto, se fabricará:
700 unidades * 1,25 horas hombres = 875 horas hombres.
Luego de haber fabricado las 700 unidades que se demandan se habrán utilizado
875 horas hombres, con lo cual:
Siendo la capacidad instalada de planta total: 1,000 horas hombre y habiéndose

utilizado para fabricar el producto B: 875 horas hombre, Restan utilizar: 125 horas
hombres.
De acuerdo a la capacidad instalada de planta libre, se fabricará el producto “ A” hasta

cubrir la totalidad de la capacidad de planta.
Producto A = 125 horas hombre/1 hora hombre por artículo = 125 unidades.
Del análisis efectuado concluimos que:
La mezcla óptima de producción asciende a:
 700 unidades del producto “ B”.

 125 unidades del producto “ A”.
37
I. MEZCLA ÓPTIMA DE PRODUCCIÓN EXISTIENDO UN FACTOR ESCASO:
Se debe utilizar el producto que tenga mayor Contribución Marginal por factor escaso.
Se entiende por factor escaso todas aquellas variables que son exógenas a la
empresa.
La demanda no es un factor escaso, sino una limitación sobre las posibilidades de

venta del producto (no es una limitación en la producción).
El volumen normal no es un factor escaso porque se lo puede modificar, ya que es un

factor endógeno a la empresa.
Ejemplos de factores escasos:
 Ante una huelga, el factor escaso es la Mano de Obra (horas hombre).

 Ante esa situación se deberá tener en cuenta:
Contribución Marginal * Horas Hombres
Si se tiene un factor escaso Materia Prima, se deben tener en cuenta los rendimientos del
semielaborado y las cantidades netas de la misma.
Ante esa situación se deberá considerar:
Contribución Marginal * cantidad necesaria de materia prima.
MODELOS PRESUPUESTARIOS
38
De acuerdo a lo analizado en el capítulo 2 de este libro, da las combinaciones

posibles de los pasos a seguir para realizar un presupuesto, nos encontraremos con
diferentes alternativas o modelos presupuestarios.
Es interesante analizar dos modelos presupuestarios:
 Modelo Base Cero.

 Modelo PPP (Planificación, Programación y Presupuestaron).
20. MODELO DE PRESUPUESTO BASE CERO:
Cuando observamos la confección del modelo tradicional de presupuestación, se puede

observar, que el mismo se fundamenta en los siguientes pasos:
 Utilización como base del presupuesto del período anterior, a Adecuación del
presupuesto anterior según los parámetros de producción del ejercicio siguiente. El
trabajar de esta manera no permite reanalizar si los costos incurridos en los
ejercicios anteriores son correctos, o sujetos a eventuales ajustes.
Es decir, si en los ejercicios anteriores, se realizaron costos innecesarios, los

mismos quedan avalados para los futuros ejercicios, sin necesidad de
prueba alguna.
De lo analizado, surge la necesidad de utilizar un modelo de presupuestación alternativo

que permita corregir estas deficiencias.
Es así, que el modelo Base Cero, se basa en el análisis período a período de la

totalidad de los gastos a efectuar según los volúmenes de producción sugeridos.
Esto no significa que los presupuestos anteriores no sean usados, sino que,
siendo usados, son puestos en tela de juicio.
Los pasos del presupuesto base cero, son tres:
a) Definición de las actividades a desarrollar y los costos a incurrir por cada unidad
de decisión, para llevar a cabo los mismos.
b) Luego la totalidad de los mismos es elevada a la instancia superior, que asigna
prioridades y aprueba los presupuestos.
c) Definidos los presupuestos aprobados, se definen los presupuestos alternativos
para cubrir los montos aún no asignados, siguiendo el orden de prioridades que
la gerencia superior marcó como importante.
Esto obliga a cada departamento a definir propuestas de gastos, sabiendo que algunos
serán aprobados directamente y otros (los menos relevantes) serán tratados en una
segunda instancia, junto con las propuestas no aprobadas de cada sector y siguiendo un
estricto orden de utilidad entre los mismos.
Si graficamos el análisis, nos encontraremos con:
39
Cortado Pegado Pintado Dep. de servicios
Actividad A Actividad A Actividad A

Actividad B Actividad B Actividad B
Total Total Total Total
Del gráfico, se desprende:
Se trata de un presupuesto elaborado por departamentos.

Por ende, es un presupuesto VERTICAL.
Busca distribuir la totalidad de los recursos entre los departamentos, con el fin de
utilizarlos para cubrir las erogaciones pertinentes.
21. PRESUPUESTO PPP:
El Presupuesto PPP (Planificación, Programación y Presupuestación), se fundamenta

en la búsqueda del cumplimiento de las "misiones".
Esto significa un cambio en el criterio presupuestario; de presupuestar por funciones (por

departamento), se pasa a presupuestar por las "misiones" (actividades) que se llevan a
cabo en la empresa.
En definitiva, presupuestar por misiones es similar a presupuestar por objetivos.
Si comparamos el presupuesto base cero, con respecto al presupuesto PPP, nos

encontramos con que mientras el presupuesto base cero se organiza siguiendo los
costos de las funciones (carácter vertical), el presupuesto PPP, se confecciona
distribuyendo los costos por misiones (carácter horizontal).
Ejemplificamos:
40
Cortado Pegado Pintado Dep. de servicios
Fabricar
mesas sillas
Lanzan.
Producto
Mantener la
venta constante
de pupitres
Del gráfico se desprenden las diferencias entre el presupuesto PPP y el Base Cero.
Presupuesto Base Cero Presupuesto PPP

Método Vertical. Horizontal.
Basamento Funciones. Misiones.
Utilización Empresas “con” fines de lucro. Empresas “sin” fines de
lucro.
Distribución de costos. Método tradicional. Método ABC.
La importancia del sistema de presupuestación PPP en empresas sin fines de lucro

radica en el objetivo de las mismas:
Mientras que las empresas con fines de lucro tienen como objetivo obtener ganancia, las
empresas sin fines de lucro tienen por objetivo cumplir sus misiones.
41
REDUCCIÓN DE COSTOS
22. INTRODUCCIÓN - EL CONTEXTO HISTÓRICO:
Cuando Henry Ford inició su proceso productivo, las circunstancias que lo rodeaban eran
completamente distintas a las actuales.
El mundo se vio afectado por:
 La globalización mundial.
 El poder creciente de la demanda.
 Los procesos de búsqueda de una mayor calidad ("Calidad Total"). Incertidumbre.
 Avance de los procesos tecnológicos y de los sistemas de información.
23. EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA:
Durante años el poder de la demanda fue escaso; muchos eran los motivos que originaban
esta situación:
La oferta del mercado no alcanzaba a cubrir la demanda existente. No había llegado la

globalización mundial.
Con el advenimiento de los mayores niveles de competencia, la globalización mundial

fue aumentando el poder de la demanda, sobre todo en lo que hace a la definición del
precio a establecer por cada producto.
En el comienzo de la industrialización, el precio de venta de un producto se definía

como:
PV = Costo + Utilidad
Dónde:
PV: es el precio de venta estimado por el empresario.
Costo: es el costo de producción unitario más la ponderación del resto de los costos
por unidad.
Utilidad: es el margen deseado por el empresario.
De esta manera podemos confirmar que el precio no dejaba de ser un cálculo matemático
del costo unitario de un producto, más el margen de utilidad deseado.
Al aparecer la competencia, y de esta manera aumentar la importancia de la demanda,

la ecuación en la determinación del precio cambió.
El precio de venta pasó a estar definido por la demanda, en función de: La competencia.
El valor que la demanda está dispuesta a pagar por un artículo por el valor intrínseco que
éste tiene para ella.
42
Ante esta situación nos encontramos con una nueva ecuación:
COSTO = Precio de Venta - Utilidad
De esta manera nos encontramos frente a la teoría del costeo objetivo (Target Costing)
que propugna la definición del costo de producción de un artículo a partir de su precio
(precio objetivo).
Utilidad REDUCCION
DE COSTOS
Precio
Objetivo
Costo Costo
Objetivo Estimado
Esto nos lleva a necesitar reducir los costos de producción hacia los costos objetivos,
que son aquellos que el mercado está dispuesto a pagar.
Para esto debemos entrar en un proceso de reducción de costos.
¿Cómo se encara un proceso de reducción de costos?
a. Se debe llegara definir el costo objetivo al que se pretende llegar.

b. Se deben reducir los costos de todas aquellas actividades que no generan valor
agregado al producto.
c. Para ello se deben distribuir los costos del producto por cada una de sus
actividades.
d. Luego se debe analizar cuáles se pueden eliminar y qué ahorros produce y si
altera el producto final.
24. CUANDO LA REDUCCIÓN DE COSTOS PRODUCE EL EFECTO INVERSO:
En algunas ocasiones nos hemos encontrado con procesos de reducción de costos

que lejos de aumentar la utilidad de la empresa (que sería el objetivo final) la han
disminuido.
Esto ocurre cuando se eliminan costos de actividades que desde la visión del
consumidor son importantes.
De esta manera una reducción de costos, conlleva una reducción del volumen de ventas,
que la compensa.
43
25. LOS PROCESOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS:
La regla básica de la reducción de costos consiste en:
Eliminar toda actividad que no le genere valor agregado al producto y que

ocasione costos al mismo.
Es indudable pensar, entonces, que el mejor sistema de distribución de costos que

ayudará en los procesos de reducción de costos, es el sistema de distribución de costos
conocido como ABC (Costeo basado en las actividades).
26. TÉCNICAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS:
Los procesos de reducción de costos, tienden a:
a) Analizar los procesos productivos:
Modificar los mismos de manera que apunten a la reducción de costos establecida.
Antes, los procesos productivos se desarrollaban con anterioridad al cálculo del costo de
producción.
En la actualidad, el proceso es inverso, primero se obtiene el costo deseado, y luego se

define el método para llevarlo a cabo.
Hoy los costos de materia prima y mano de obra están en proceso de reducción. Lo
que aumenta el precio de un artículo es el valor agregado al producto.
b) Tercerización:
Los procesos de tercerización apuntan a eliminar de la empresa los procesos que no

son esenciales para la misma y que no forman parte de su especialización.
En esta búsqueda, lo que se intenta es trasladar dicho costo a una empresa que por
especializarse en esos temas pueda brindar el servicio a un menor valor.
Un ejemplo observado en algunas empresas, es la tercerización de procesos tales

como el control de ausentismo y la liquidación de sueldos y jornales.
No escapa al lector que ninguno de estos procesos le agregaba valor al producto final
de la empresa, cualquiera sea éste, y seguramente dicho servicio lo podrá efectuar a
un menor costo un estudio contable que se especialice en el tema, que una empresa
dedicada a otros fines.
c) Relación con los proveedores:
Con el tiempo, las empresas fueron descubriendo que gran parte de sus costos
ocultos estaban relacionados con el desconocimiento de la materia prima usada, las
diferentes calidades recibidas y las demoras en su recepción.
44
De esta manera, en la actualidad las empresas exigen que sus proveedores cumplan
con las normas ISO, que regulan los controles de calidad en los procesos productivos.
De igual manera, disminuyendo los costos de posesión, las empresas tercerizan en

sus proveedores la operación de puesta en proceso de las materias primas adquiridas.
Así vemos como en un supermercado, quien repone la mercadería no es un empleado del

mismo, sino del proveedor del producto que se encarga de que los mismos estén en
la góndola.
Este ejemplo llevado a la industria nos muestra como algunas empresas están
comprando sus materias primas puestas en las máquinas.
d) Participación del personal:
Se busca contar con una mayor participación del personal en el proceso de decisión,
respecto a las modificaciones a realizar en el proceso productivo.
En la actualidad se considera, que la colaboración del personal, es muy útil al momento

de descubrir mejoras en los productos, procesos, etc.
e) Aplicación de criterios da máxima calidad:
Con la aparición de los criterios de calidad total, se busca la eliminación de los costos
de la no calidad. En dicho proceso se intentan eliminar:
ERRORES INTERNOS
COSTOS
ERRORES EXTERNOS
Los costos de errores internos, son aquellos costos incurridos por falta de calidad en
los procesos, pero que no son detectados por el cliente.
Los costos de errores externos, son aquellos costos Incurridos por falta de calidad en
los procesos, pero que son detectados por el cliente.
Estos últimos son los más graves puesto que originan costos de oportunidad por la
pérdida de potenciales clientes.
Con el fin de evitar estos costos, se debe incurrir en algunas erogaciones, que según su
magnitud son los costos que evitan.
Estos serían:
COSTOS DE INSPECCION
COSTOS DE
INSPECCIÓN
COSTOS DE PREVENCIÓN
45
El incurrir en costos de inspección, también llamados de control, origina reducciones en

los costos de errores internos, externos y de oportunidad. Obviamente son mucho
mayores los costos de errores internos, externos y de oportunidad que se reducen, que el
costo de inspección incurrido.
De igual modo, el incurrir en costos de prevención es aún más económico que los
costos de inspección y colabora más en la reducción de costos de no calidad.
f) Mayor calidad en la información
Es de destacar también, la importancia de reducir costos en la generación de la

información y en su utilización.
COSTO DE GENERACION
INFORMACIÓN
COSTO DE UTILIZACIÓN
Es habitual, ver en las grandes corporaciones el volumen de información que se

genera y la dificultad por parte de los gerentes de interpretar la misma.
Lo más costoso, no es la generación de esa información sino el tiempo que le

demanda al gerente leer información con escasa utilidad para la toma de decisiones. En
la actualidad, tendiendo a solucionar el abuso de información, y la escasa información
relevante para la toma de decisiones, es que ha surgido el conocido tablero de
comando.
El mismo consiste en un conjunto de indicadores integrados considerados relevantes

para la toma de decisiones.
Es una representación simplificada de la realidad.
g) Logística.
La logística, que consiste muchas veces en la tercerización de los costos de distribución y

otras en la coordinación de dichos costos dentro de la misma empresa, es otro método
de reducción de costos que se encuentra en desarrollo en esta nueva etapa.
h) Automatización.
Indudablemente, el reemplazo de la mano de obra por la maquinaria ha producido

ahorros en la industria y los sigue produciendo en la actualidad.
Sin embargo, se debe tener en cuenta una adecuada automatización.
Los actuales cambios constantes en la demanda y la diversidad de productos, obligan a

las empresas a analizar el tipo de tecnología a adquirir.
Debe recurrirse a tecnología flexible al cambio, dado que, de otra manera, la

amortización de esas maquinarias no podría cubrirse en el tiempo.
46
ANEXO Nº1: CARTILLA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA.
PRECIO
ACTIVIDADES Unidad de PRECIO 18% UNITARIO Cantidad TOTAL %
Medida ($) ($ / HA)
PREPARACION DEL TERRENO 286.22 6%
. Topografía
. Nivelación
. Subsolado
. Aradura
. Gradeo (2)
. Surcado
. Aporque/Cambio de Surco (2)
MANO DE OBRA 1,064.31 22%

MANEJO DEL CULTIVO
. Limpieza de Campo
. Riego de Machaco
. Tomeo (3)
. Riego de Enseño
. Fertilización de Fondo
. Fertilización de la Planta (4)
. Limpieza de Acequias
. Limpieza de Drenes}
. Siembra
. Destape de Plántulas (2)
. Riegos
. Deshierbo
. Supervisión de Maquinaria
APLICACIONES SANITARIAS
Desinfección de plantines
Aplicación de Herbicidas (2)
Aplicación de Drench (10-25
días)
Aplicación AG3 (35-48-60 días)
Aplicación de Fungicidas
Aplicación Fitosanitaria
Evaluación Fitosanitaria
COSECHA
Labores de Cosecha
150.6
FERTILIZANTES 744.46 16%
Fosfato diamónico
Urea
Nitrato de amonio
Cloruro de potasio
Nitrato de calcio
FUNGUICIDAS 421.44 9%
Dithane 8.19 1.56 9.75 1.00
Homai 30.45 5.79 36.24 0.40
Rubigan (Fenarimol) 66.15 12.57 78.72 0.50
Bayf idan 47.25 8.98 56.23 0.50
Orius 30.37 5.77 36.14 0.50
Novak (Iprodione) 29.72 5.65 35.36 1.50
Cercobin 33.39 6.34 39.73 0.80
Basf oliar Aktiv 12.18 2.31 14.49 1.00
Protexin 12.08 2.29 14.37 0.80
A mistar 199.70 37.94 237.64 0.60
Sulf ato de cobre 1.96 0.37 2.33 25.00
0
INSECTICIDAS 225.80 5%
A bamex (Abamectina) 42.26 8.03 50.29 0.25
Match 47.25 8.98 56.23 0.50
Clorf os 8.19 1.56 9.75 2.00
Karate Zeon 47.03 8.94 55.97 1.00
V idate 19.34 3.67 23.02 3.00
Lannate 34.13 6.48 40.61 1.00
47
FOLIARES + AG3 261.08 5%

Riz up 84.00 15.96 99.96 0.40
Nitrof oska liquida 3.40 0.65 4.05 2.00
Fetrilom combi 22.06 4.19 26.25 0.50
Basf oliar calcio 6.85 1.30 8.15 2.00
BB5 7.94 1.51 9.45 3.00
Basf oliar magnesio 13.53 2.57 16.11 2.00
Break thru 27.30 5.19 32.49 0.50
Stimulate 35.60 6.76 42.36 0.50
Chandler Check 53.00 1.00
Basf oliar potasio 6.42 1.22 7.63 3.00
Sett f ix 4.07 0.77 4.85 2.00
OTROS COSTOS VARIABLES 854.27 18%

Agua
Matria Orgánica
Plantines y Semilla
COSTOS FIJOS 890.35 19%

Administración
Asistencia Técnica
Alquiler de Terreno
Intereses (Gastos Finanacieros)
Imprevistos
TOTAL $ %
4,747.93 100%
ANEXO Nº2: RESUMEN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN.
ACTIVIDADES USD$ %
PREPARACION DEL TERRENO
MANO DE OBRA
FERTILIZANTES
FUNGUICIDAS
INSECTICIDAS
FOLIARES + AG3
OTROS COSTOS VARIABLES
TOTAL, COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS
TOTAL, COSTOS FIJOS
COSTO TOTAL = CV + CF
50
ANEXO Nº3: PARTICIPACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
ANEXO Nº4: ANÁLISIS ECONÓMICO Y PRONÓSTICO DE LAPRODUCCIÓN.
ANALISIS ECONOMICO
PRODUCCIÓN POR HECTAREA
. Porcentaje de Primera
. Porcentaje de Alcachofines
PRECIO DE VENTA
. Precio Primera
. Precio Alcachofines
INGRESOS POR VENTAS
. Venta Primera
. Venta de Alcachofines
TOTAL INGRESOS
COSTOS DE PRODUCCION
TOTAL COSTOS VARIABLES
TOTAL COSTOS FIJOS
TOTAL COSTOS DE PRODUCCION
UTILIDAD / PERDIDA
PRECIO DE VENTA UNITARIO

COSTO VARIABLE UNITARIO
MARGEN DE CONTRIBUCION
COSTO TOTAL
PRECIO DE VENTA
PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO
PLANTAS POR HA
. PLANTAS VIVAS
51
. PLANTAS MUERTAS
PRODUCCION POR PLANTA
PESO PROMEDIO DAPITULO
NUMERO DE CAPITULOS POR PLANTA
Datos iniciales
Precio Venta
Coste Variable Unitario
Gastos Fijos Totales
Punto de Equilibrio (Q)
Punto de Equilibrio (S/.)
52
ANEXO Nº 5: DATOS (RESUMEN DE COSTO DE PRODUCCIÓN US$/Ha)
TIPO DE CAMBIO
PRODUCCIÓN POR HA
- Primera de 3.5 a 4.5 cm
- Segunda de 5 a 6.5 cm
- Alcachofines
PRECIO VENTA
´- Al cachofines
ALQUILER DE TERRENO
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
FERTILIZANTES
PESTICIDAS
PLANTINES
COMPRA DE AGUA
GASTOS ADMINISTRATIVOS
ASISTENCIA TECNICA
GASTOS FINANCIEROS
OTROS
TOTAL
53
Capacitación Continua Costos Agrícolas con
TECSUP Excel
ANEXO Nº6: DISTRIBUCIÓN DE COSTOS CAMPAÑA (%)
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBR OCTUBRE

DISTRIBUCION DE LA COSECHA E
- Alcachofines
- Bonificación.
DISTRIBUCION COSTOS DE
PRODUCCION
ALQUILER DE TERRENO
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
FERTILIZACION
APLICACIÓN FITOSANITARIA
PLANTINES
COMPRA DE AGUA
ASISTENCIA TECNICA
OTROS
GASTOS FINANCIERAS
52
TECSUP Excel
ANEXO Nº7: DISTRIBUCIÓN DE COSTOS CAMPAÑA 7 MESES (US$).
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT

INGRESOS
- Alcachofines
- Bonificación
TOTAL INGRESOS 1,344.00 3,424.00 1,336.00
EGRESOS 1 2 3 4 5 6 7 8
ALQUILER DE TERRENO
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
FERTILIZACION
APLICACIÓN FITOSANITARIA
PLANTINES
COMPRA DE AGUA
ASISTENCIA TECNICA
OTROS
GASTOS FINANCIEROS - - - - - - - -
TOTAL COSTOS DE PRODUCCION -1,959.03 -821.64 -839.71 -600.44 -527.53 -470.51 -412.63 -233.74
FLUJO DE CAJA LIBRE -1,959.03 -821.64 -839.71 -600.44 -527.53 873.49 3,011.37 1,102.26
UTILIDAD 238.76
RENTABILIDAD 4%
PRECIO PROMEDIO (us$) 0.37
PUNTO MUERTO (KILOS) 11,415.43
53
TECSUP Excel
ANEXO Nº 8: CÁLCULO DE INTERESES
Deuda - TEA 19.00% TEM 1.46%

Mes Préstamo Interés Amortización Pago Deuda
Marzo - - - - -
Abril - - - - -
Mayo - - - - -
Junio - - - - -
Julio - - - - -
Agosto - - - - -
Septiembre - - - - -
Octubre - - - - -
54

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ANALISIS DE COSTOS AGRÍCOLAS

ANALISIS DE COSTOS AGRÍCOLAS CON

1.1. ¿PARA QUÉ SE DETERMINAN LOS COSTOS?

1. Para e valuar los inventarios al cierre del ejercicio económico y determinar el

2.1. COSTOS POR SU NATURALEZA: Es la clasificación usada para la determinación

2.2. COSTOS DIRECTOS O INDIRECTOS: (Por su tangibilidad en el producto, por su

a) DIRECTOS: Son aquellos que se relacionan directamente con el producto; tienen

2.3. COSTOS PRESUPUESTADOS Y RESULTANTES:

El Sistema de costos que utiliza costos presupuestados en su totalidad es el Sistema

2.6. COSTOS POR VARIABILIDAD:

Es la clasificación más utilizada en el proceso de toma de decisiones. La variabilidad es

2.6.1. VARIABLES: Varían proporcionalmente en función al volumen de producción.

Comportamiento de los costos

2.6.2. FIJOS: Independientemente del nivel de producción que se tenga, siempre

Comportamiento de los costos

Gráfico: Impacto del costo fijo total en las unidades.

Cuanto mayor sea la cantidad de unidades producidas, menor será la incidencia de

2.6.4. LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS FIJOS:

Con la tecnificación, y los procesos automatizados la mano de obra comenzó a perder

Es el elemento del costo constituido por el conjunto de insumos que se incorporan al

3.1. ¿CÓMO DETERMINAR LA CANTIDAD NECESARIA DE MATERIA PRIMA?

El desperdicio o rendimiento hace que la cantidad necesaria sea distinta a la cantidad

a) CANTIDAD NECESARIA: Es la cantidad de materia prima que tiene que ingresar

b) CANTIDAD NETA: Es la cantidad de m a t e r i a p r i m a que tiene el producto al

% rendimiento = 100% - %desperdicio.

Rendimiento = cantidad neta / cantidad necesaria

Recupero = (cantidad necesaria - cantidad neto) x $ de venta del recupero

El rendimiento puede ser igual, superior o Inferior a 1.

 Igual a 1 cuando la cantidad necesaria coincide con la cantidad neta, no

Para costear se utiliza la cantidad necesaria.

Desperdicio - cantidad necesaria - cantidad neta.

Es todo el esfuerzo que se remunera por el trabajo humano de conversión de la materia

La mano de obra se considera directa cuando es fácil de individualizar los tiempos

4.1. CLASIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA SEGÚN SU VARIABILIDAD:

La mano de obra reacciona de distintas maneras frente a los cambios en el nivel de

La mano de obra puede comportarse como un costo fijo, variable o semifijo.

Cuando se pacta un pago a destajo, el costo de la mano de obra se tornará variable.

En el caso de los trabajadores mensualizados, como por ejemplo el personal de

4.2. ¿A QUÉ LLAMAMOS CARGAS SOCIALES DERIVADAS?

4.3. ¿A QUÉ LLAMAMOS CARGAS SOCIALES ANEXAS?

Son el conjunto de erogaciones que obligatoriamente debe afrontar el empleador por el

a) SUELDO ANUAL COMPLEMENTARIO: Un sueldo anual adicional, que se paguen

COSTO = Componente físico * Componeros monetario

Referencia: MOD = Mano de Obra Directa.

El tiempo necesario que insume obtener la unidad de costeo, se determina a través

MP X 100 u. 200 Hs. Hombre 80 u.

5. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.

Usa la clasificación de costos por variabilidad.

Son tres pasos para que el costo tratado llegue al producto.

Consiste en departamentalizar la empresa correctamente y luego distribuir las

a) Una línea de responsabilidad.

Cada departamento tiene un responsable que puede elaborar un presupuesto y

5.1. ¿CÓMO ASIGNAR LOS COSTOS?

Base de distribución: Son las herramientas utilizadas para la asignación de costos a

Asignación Directa: Pueden existir erogaciones que se asignen directamente a los

 Se deben crear departamentos que además de ayudar a que el costo llegue al

5.2. DISTRIBUCIÓN PRIMARIA DE CARGA FABRIL:

5.3. DISTRIBUCIÓN SECUNDARÍA:

Asigna los costos de los departamentos de servicios a los departamentos productivos.

Se producen 2 problemas que deben de ser solucionados:

a) Si un centro se reasigna a sí mismo se produce un círculo vicioso.