ESTRATEGIAS GERENCIALES

 
LECTURA 
SEMANA 6
 

3.1. EL SUMINISTRO DE RETROALIMENTACIÓN 
La  retroalimentación  es  el  acto  organizacional  mediante  el  cual  se hace  una  evaluación  del 
comportamiento  o  rendimiento  de  un  empleado  proporcionando  una  percepción  personal 
de cómo se afecta a la organización. 
La  capacidad  de  proporcionar  retroalimentación  es  fundamental  para  el  éxito  de  cualquier 
directivo, y es uno de los papeles más importantes que debe desempeñar el gerente como 
fuente humana de desarrollo personal de los trabajadores. 
La retroalimentación es de carácter positiva cuando los comportamientos o rendimientos se 
traducen  en  generación  de  valor  para  la  organización  y  negativa  cuando  los  mismos 
comportamientos  o  rendimientos  traen  problemas.  La  retroalimentación  positiva 
probablemente  será  suministrada  con  prontitud  y  entusiasmo.  En  cambio,  la 
retroalimentación negativa se maneja de forma muy diferente, ya que a los gerentes no les 
agrada  dar  malas  noticias.  Temen  ofender  o  tener  que  lidiar  con  la  actitud  defensiva  de 
quienes  las  reciben.  El  resultado  es  que,  con  frecuencia,  la  retroalimentación  negativa  es 
eludida, retrasada o deformada considerablemente. 
 
Los beneficios de una retroalimentación constructiva son: 
• Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos. 
• Fortalece  la  probabilidad  de  que  se  perpetúe  el  comportamiento  deseado.  Si  la 
retroalimentación  es  negativa  puede  inducir  al  individuo  a  luchar  con  más  fuerza  para 
mejorar y desarrollar su rendimiento. 
• Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización. 
• Crea una relación entre el gerente y el empleado generando confianza y una comunicación 
de doble sentido entre emisor y receptor. 
• Genera autoestima, confianza y seguridad. 
• Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces. 
 
3.1.1. Fases en el proceso de retroalimentación 
1. Enfocar la atención en comportamientos específicos. La retroalimentación no deberá de 
ser de carácter general sino, especifico. Se debe evitar el uso de expresiones como: tiene una 
mala actitud o estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho. Esas declaraciones 
son  vagas  ya  que  no  aportan  suficientes  datos  para  que  la  persona  pueda  corregir  la  mala 
  

actitud  o  saber  en  qué  se  basó  el  gerente  para  concluir  que  se  hizo  un  buen  trabajo,  de 
manera que comprenda que comportamientos debe seguir cultivando. 
2. Mantener la retroalimentación en un plano impersonal. La retroalimentación, sobre todo 
la  de  tipo  negativo,  debe  ser  descriptiva  y  no  erigirse  como  un  juicio  o  una  evaluación.  No 
importa cuán disgustado se encuentre, se debe mantener la retroalimentación enfocada en 
las formas de comportamiento relacionadas con el trabajo y nunca se debe criticar a alguien 
en su persona por que ha realizado una acción indebida. 
3. Mantener  la  retroalimentación  orientada  hacia  las  metas.  La  retroalimentación  nunca 
deberá  tener  el  propósito  de  proporcionar  un  desahogo  de  carácter  personal.  Si  se  debe 
hacer  un  comentario  negativo,  se  debe  asegurar  de  plantearse  de  forma  constructiva  que 
ayude a la otra persona a lograr sus metas. 
4. Presentar  la  retroalimentación  en  el  momento  oportuno.  La  retroalimentación  será  más 
significativa  para  quien  la  reciba  si  trascurre  un  intervalo  muy  breve  entre  la  ejecución  del 
comportamiento  y  la  recepción  de  la  retroalimentación  correspondiente.  El  retraso  en  el 
suministro  de  retroalimentación  sobre  las  acciones  indeseables  reduce  la  probabilidad  de 
que su efecto sea eficaz para provocar el cambio deseado. 
5. Asegurarse de que la otra persona comprenda el mensaje. Se debe cerciorarse de que la 
retroalimentación  sea  concisa  y  completa,  para  quienes  la  reciban  entiendan  clara  e 
íntegramente el mensaje. 
6. Dirigir  la  retroalimentación  negativa  hacia  los  comportamientos  que  la  persona  pueda 
controlar.  De  poco  sirve  recordarle  a  una  persona  una  limitación  sobre  la  cual  no  posee 
ningún  control.  La  retroalimentación  negativa  deberá  estar  dirigida  hacia  formas  de 
comportamiento sobre las cuales una persona pueda influir. 
 
3.1.2. Barreras y reacciones que se deben utilizar en la retroalimentación 
Durante  el  proceso  de  retroalimentación  se  pueden  presentar  barreras  que  deben  ser 
superadas  por  medio  de  acciones  que  encaminen  la  retroalimentación  en  búsqueda  de 
generar comportamientos positivos. 
 

 
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Figura 6 Barreras y reacciones que se deben utilizar en la retroalimentación. 
 
 
3.2. ESTABLECIMIENTO DE METAS 
Una  meta  es  un  objetivo  bien  definido  que  le  da  a  la  organización  claridad,  dirección, 
motivación y enfoque. Las metas son herramientas que ayudan a: 
• Hacer un cambio positivo en la organización 
• Formar un nuevo hábito o cambiar hábitos existentes. 
• Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los trabajadores. 
• Darse cuenta de la obtención de un resultado. 
• Mejorar el rendimiento en una tarea o actividad. 
 
3.2.1. La importancia de fijar metas 
Establecer  metas  antes  de  realizar  cualquier  acción  en  la  organización  es  una  tarea  muy 
importante por varias razones: 
• Da  un  objetivo,  por  lo  tanto  todas  las  acciones  y  los  esfuerzos  se  centrarán  en  la 
consecución de las metas en lugar de realizar acciones ineficientes. 

 
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 3
  

• Da a los participantes un sentido de dirección, una visión de hacia dónde van. 
• Motiva a los líderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer algún tipo 
de recompensa una vez el equipo alcanza el éxito en la labor encomendada. 
• Ofrece el apoyo para evaluar el éxito de una acción o proyecto. 
 
3.2.2. Fases para el establecimiento de metas 
1. Identificar las tareas de trabajo clave del empleado. El establecimiento de metas comienza 
en  el  momento  en  el  que  se  define  lo  que  se  desea  de  los  empleados.  La  mejor  fuente  de 
información a este respecto es la descripción del puesto de trabajo a cada empleado. 
2. Establecer  metas  específicas  que  impliquen  un  reto  para  cada  tarea  clave.  Se  debe 
identificar  el  nivel  de  rendimiento  esperado  para  cada  empleado  especificando  el  objetivo 
correspondiente al trabajo de cada uno de ellos. 
3. Especificar las  fechas en que se deberá lograr cada meta. La asignación de fechas límite 
para  cada  meta  reduce  las  ambigüedades.  Sin  embargo,  los  plazos  no  deberán  elegirse 
arbitrariamente. Los plazos deben ser realistas, considerando las tareas por realizar. 
4. Permitir  la  participación  activa  del  empleado.  Cuando  los  empleados  participan  en  el 
establecimiento de metas, es más probable que las acepten. 
5. Asignar prioridades a las metas. Cuando se le asigne a una persona más de una meta, es 
importante que se clasifiquen estas por orden de importancia. El propósito de la asignación 
de prioridades es alentar al empleado a actuar y esforzarse para cada meta en proporción a 
esta. 
6. Clasifique  las  metas  según  su  dificultad  e  importancia.  El  establecimiento  de  metas  no 
deberá alentar a las personas a elegir metas fáciles. Las metas deberán ser clasificadas según 
su dificultad e importancia. 
7. Incluya mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. Mediante la 
retroalimentación,  los  empleados  se  enteran  de  si  su  nivel  de  esfuerzo  es  suficiente  para 
lograr  la  meta.  La  retroalimentación  debe  ser  generada  tanto  por  la  propia  persona  como 
por el supervisor. 
8. Vincule las recompensas con el logro de metas. Cuando las recompensas están vinculadas 
con  el  logro  de  las  metas  es  más  fácil  que  los  empleados  conozcan  el  provecho  que 
obtendrán de alcanzarlas. 
 
3.3. EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE 
El  análisis  del  ambiente  o  del  entorno  trata  de  definir  el  contexto  en  el  que  opera  la 
compañía en el presente y el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de 
decisiones estratégicas. 
El éxito o el fracaso de un negocio en particular dependen de las condiciones que lo rodean, 
el contexto en el que se mueve puede ayudar u obstaculizar. 
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las empresas. Un 
aspecto puede afectar a más empresas de un sector a otro para empresas de cierto tamaño 
o ubicación geográfica. 
 

 
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Para la exploración del ambiente se manejan dos tipos de análisis: 
• Análisis del macro entorno. 
• Análisis del micro entorno. 
 
3.3.1. Análisis del macro entorno 
Para hacer un análisis del ambiente a nivel macro, se utiliza el análisis PESTEL llamado así por 
las iniciales de sus componentes que son los siguientes: 
• Entorno Político. 
• Entorno Económico. 
• Entorno Social. 
• Entorno Tecnológico. 
• Entorno Ecológico. 
• Entorno Legal 
 
Entorno Político 
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian 
con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. 
El  gobierno  afecta  prácticamente  a  todas  las  empresas  y  todos  los  aspectos  de  la  vida.  En 
cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los 
limita.  Cabe  también  mencionar  que  el  gobierno  también  es  el  mayor  cliente,  pues  compra 
bienes y servicios. 
 
Entorno Económico 
El crecimiento económico es el ritmo que aumenta la producción de bienes y servicios en un 
país  específico.  Esta  variable  económica  refleja  el  consumo  o  gasto  de  un  hogar.  A  mayor 
crecimiento económico, mayor consumo y más fácil será aumentar las ventas. 
En  esta  parte  se  deben  analizar  indicadores  como  las  tasas  de  interés,  producto  interno 
bruto, devaluación, tasas de cambio, etc. 
Las  condiciones  del  entorno  económico  influyen  en  el  desempeño  actual  y  futuro  de  las 
organizaciones. Se deben estudiar cada una de las variables que afectan a las empresas para 
tener  una  visión  completa  de  como  el  ambiente  legal  afectara  a  la  empresa  a  corto  o 
mediano plazo. 
 
Entorno Social 
Las  empresas  operan  dentro  de  la  sociedad,  con  todas  sus  características  y  procesos  de 
cambio.  Algunos  de  estos  que  son  importantes  y  que  se  deben  tener  en  cuenta  son  los 
siguientes: 
• Las  condiciones  demográficas  determinan  en  gran  medida  el  potencial  de  desarrollo  de 
muchos sectores y pueden permitir el desarrollo de nuevos nichos de mercado. Por ejemplo, 
el  crecimiento  de  la  esperanza  de  vida  de  la  población  está  dando  lugar  a  nuevos  sectores 
destinados a las personas mayores. 

 
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 5
  

• Aspectos  culturales:  la  cultura  de  una  determinada  sociedad  afecta  las  posibilidades  de 
hacer negocios y la aceptación de un producto o servicio. 
 
Entorno Tecnológico 
Uno de los aspectos que más se han desarrollado en las últimas décadas es la tecnología. El 
desarrollo  acelerado  modifica  las  condiciones  en  las  que  compite  la  empresa  abriendo 
nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no puedan adaptarse.  
Entre los aspectos más destacados a considerar serian: 
• Influencia de las nuevas tecnologías en la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías 
pueden cambiar el producto o servicio que la empresa ofrece. 
• Tasa de cambio en el entorno tecnológico: se refiere al proceso de cambio ya sea rápido o 
lento que afecta a la empresa. 
 
Entorno Ecológico 
La empresa también debe ser responsable ante las generaciones futuras de su actividad y sus 
efectos secundarios.  
Hoy  en  día,  se  entiende  que  la  gestión  ambiental,  es  un  factor  crucial  que  influye 
decisivamente  tanto  en  la  imagen  corporativa  de  la  empresa  como  en  la  calidad  del 
producto,  en  el  costo  de  la  comercialización  y  a  lo  sumo  en  la  competitividad.  La  gestión 
ambiental  ha  pasado  de  ser  un  sueño  a  un  hecho,  las  empresas  cada  vez  más  enfocan  su 
gestión  a  la  satisfacción  de  los  clientes  como  objetivo  primordial  ante  las  amenazas  de  la 
competencia.  Se  deben  tener  en  cuenta  algunas  consideraciones  para  mantener  las 
empresas en una posición ventajosa en los mercados abiertos y competitivos dependiendo 
estas en gran medida, del éxito en la integración entre las exigencias de la competitividad y 
las que refieren a la protección del medio ambiente. 
Las  empresas  han  de  propiciar  la  total  garantía,  credibilidad,  confianza  y  respeto  por  el 
medio  ambiente.  Su  imagen  va  ligada  a  las  acciones  que  de  ellos  se  derivan  y  su  impacto 
social que se aprecia en su entorno. 
 
Entorno Legal 
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado 
de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también 
estatal  y  municipal.  Es  relativamente  poco  lo  que  puede  hacer  el  gerente  de  cualquier 
empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o 
norma. 
Numerosas  leyes  y  normas  son  necesarias,  aunque  muchas  se  vuelven  obsoletas.  Pero 
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan 
las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible 
que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el 
gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. 

 
6 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

Los  administradores  perceptivos  no  sólo  deben  responder  a  las  presiones  sociales  sino 
también  necesitan  prever  y  hacer  frente  a  las  políticas  e  incluso  a  las  posibles  presiones 
legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador. 
 
3.3.2. Análisis del micro entorno 
El micro entornó es un grupo más específico de fuerzas que influyen directamente y afectan 
poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización. 
Para el análisis del micro entornó de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el 
profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard. 

 
Figura 7 Las cinco fuerzas de Porter. 
 
Amenaza de los nuevos competidores 
Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraerán a nuevas empresas. Esto 
da  lugar  a  nuevos  participantes,  que  con  el  tiempo  reducirán  la  rentabilidad  de  todas  las 
empresas de la industria.  
Dependiendo  de  las  barreas  existentes  para  la  entrada  de  las  empresas,  el  mercado  será 
atractivo o no. 
 
La amenaza de productos o servicios sustitutos 
La existencia de productos que sustituyan los que la empresa produce aumenta a propensión 
de los clientes para cambiar a alternativas. 
 
El poder de negociación de los clientes (los compradores) 
El  poder  de  negociación  de  los  clientes  es  la  capacidad  de  los  clientes  para  poner  la 
organización  bajo  presión,  también  afecta  la  sensibilidad  de  los  clientes  a  los  cambios  de 
precios. 
 
 
 

 
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 7
  

El poder de negociación de los proveedores 
Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios pueden tener 
un  alto  poder  sobre  la  empresa  cuando  hay  pocos  sustitutos  de  sus  servicios  o  productos. 
Los  proveedores  podrán  negarse  a  trabajar  con  la  empresa,  o,  por  ejemplo,  poner  precios 
demasiado elevados. 
 
Rivalidad entre competidores existentes 
Para  la  mayoría  de  las  industrias,  la  intensidad  de  la  rivalidad  competitiva  es  el  principal 
determinante de la competitividad de la industria. 
 
3.3.3. Pasos para la búsqueda de información del ambiente 
1. Decidir qué tipo de información ambiental es importante para la organización. Es posible 
que se necesite saber por ejemplo, cuales son los cambios registrados en las necesidades de 
los clientes o que están haciendo los competidores. 
2. Leer  y  vigilar  periódicamente  las  fuentes  de  información  pertinentes.  La  información 
disponible  para  la  exploración  se  debe  buscar  con  fuentes  de  información  que  realmente 
sean  fiables.  Serán  fiables  si  proporcionan  la  información  que  se  haya  definido  como 
importante. 
3. Incorporar  a  las  decisiones  y  acciones  organizacionales  la  información  obtenida  de  la 
exploración  ambiental.  Si  no  se  utiliza  la  información,  se  habrá  perdido  el  tiempo  y  los 
recursos  que  se  emplearon  en  obtenerla.  Se  debe  comprobar  que  esa  información  es 
importante para utilizarla con eficacia y eficiencia. 
4. Revisar  periódicamente  las  actividades  de  exploración  ambiental.  Se  debe  dedicar  el 
tiempo  y  los  recursos  necesarios  en  la  obtención  de  la  información  y  utilizarla 
pertinentemente. 
5. Alentar  a  los  subordinados  a  que  se  mantengan  alerta  ante  cualquier  información 
importante.  Se  debe  inculcar  a  los  empleados  la  importancia  de  recopilar  y  compartir  la 
información que pueda influir en el rendimiento del trabajo. 
 
3.4. NEGOCIACIÓN 
La negociación es un dialogo entre dos o más personas o partes con la intención de llegar a 
un  entendimiento,  resolver  el  punto  de  diferencia,  obteniendo  una  ventaja  en  el  resultado 
del dialogo para satisfacer los diversos intereses de las partes involucradas en el proceso de 
negociación. 
La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de trata de 
obtener  ventajas  para  sí  mismos  al  final  del  proceso.  La  negociación  tiene  la  intención  de 
aspirar a comprometer a la contraparte. 
 
3.4.1. Etapas de la negociación 
Pre‐negociación 
Antes de decidirse a negociar, es una buena idea de preparar: 
• ¿Qué es exactamente lo que quiere negociar?  

 
8 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

• Establecer los objetivos de la negociación.  
• Hay que tener en cuenta cómo se va a beneficiar a la otra parte. 
• Conozca  sus  extremos:  la  cantidad  adicional  que  puede  dar  para  establecer  un  convenio. 
Aunque no es el objetivo de dar el máximo, vale la pena conocerlo, para que no salga de sus 
límites. 
• Sepa lo que su oposición está tratando de lograr en la negociación. Esta es una información 
útil  que  se  podría  utilizar  para  su  beneficio  y  así  se  puede  utilizar  para  llegar  a  un  acuerdo 
final. 
• Tenga  en  cuenta  lo  que  es  valioso  para  su  negocio,  no  los  costos.  Usted  puede  terminar 
perdiendo  algo  en  la  negociación  que  es  más  valioso  para  su  organización  que  el  dinero. 
Podría ser un cliente confiable o su reputación de la empresa. 
 
Negociación 
Se deben tener en cuenta esencialmente dos cosas: la confianza y el poder.  
 
Su  poder  proviene  de  su  capacidad  de  influencia.  Siempre  es  importante  que  mantenga  la 
negociación bajo su control: esto puede significar dentro de su rango de precio, el plazo de 
entrega o su margen de beneficio. Si no lo hace, el resultado final será equivocado.  
Al negociar, vaya hasta donde considere necesario a fin de obtener el mejor trato para usted.  
Asegúrese  de  que  está  siendo  flexible  a  lo  largo  de  la  negociación  en  caso  de  que  la 
contraparte  decida  cambiar  la  dirección  del  acuerdo  (es  posible  que  quieran  incentivos 
diferentes o incluso cambiar sus objetivos). Aquí es donde viene la preparación: conocer sus 
límites y las necesidades de la otra parte.  
Si usted es un pensador rápido entonces usted tiene una ventaja. Tendrá que darle la vuelta 
rápidamente si las cosas empiezan a ir en contra de usted, sin poner en riesgo sus objetivos. 
La confianza viene de conocer el valor de su negocio, su producto y ser capaz de comunicarlo 
así a la otra parte. 
 
Llegar a un acuerdo 
Una  vez  que  han  llegado  a  un  acuerdo  final,  es  importante  que  usted  lo  tenga  por  escrito, 
junto  con  la  firma  de  ambas  partes:  esto  no  es  siempre  posible  o  práctico  pero  es  lo 
recomendable. Antes de que sea firmado, es prudente no decir nada acerca de los términos 
acordados por que cualquier mal entendido en esta fase podría romper el acuerdo. 
 
Si  se  trata  de  una  venta  o  compra  que  usted  está  haciendo,  oficialmente,  no  es  una  venta 
hasta  que  se  ha  pedido  el  producto  o  servicio.  Por  lo  general,  este  será  un  formulario  de 
pedido con un número de orden de compra. En la mayoría de otras negociaciones, una de las 
partes envía una carta o fax a la otra en la que se destaca el acuerdo (en un grado suficiente) 
y acá se formará una base jurídica. 
 

 
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 9
  

Si  la  otra  parte  a  continuación,  modifica  las  condiciones  en  el  acuerdo  por  escrito,  los 
términos  modificados  se  convierten  en  parte  del  acuerdo,  a  menos  que  usted  no  está  de 
acuerdo por escrito, y así sucesivamente. 
 
BIBLIOGRAFÍA. 
 

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imperativo  en  la  gestión  empresarial  del  siglo  XXI:  estrategias‐habilidades  gerenciales 
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10 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

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http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion‐mercadotecnia/planeacion‐
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