República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño
Extensión Valencia

GERENCIA DE
CALIDAD
Profesor: Estudiantes:
José Antequera Miguel Silva #46
C.I. 25.829.581
Eider Vazquez #48
C.I. 26.667.184

Valencia, 27 de Julio del 2022

I PARTE
Diagnóstico inicial de la empresa, utilizando las herramientas
de diagnóstico.
Utilizamos un diagrama causa-efecto, o mejor conocido como
diagrama Ishikawa, este ilustra la manera en que diversos
factores pueden estar vinculados con un problema o efecto
potencial. ¿Una causa posible puede descubrirse preguntando
continuamente “por qué?” o “Cómo?” a lo largo de una de sus
líneas.

Para este trabajo se utilizó de ejemplo la empresa EMMSA IT

SERVICES, es una consultora especializada en el desarrollo
e implementación de sistemas. Desde hace más de 20 años se
encuentra desarrollando soluciones de IT de diversas
complejidades y tecnologías obteniendo soluciones efectivas,
construidas bajo estrictos estándares de calidad, explotando la
vanguardia tecnológica y consiguiendo un alto grado de
satisfacción de nuestros servicios que nos proporcionan la
fidelidad de nuestros clientes.
II PARTE
Para esta empresa utilizamos la metodología de gestión de
calidad las 5C, o por sus siglas originales en japonés las 5S,
esta metodología consiste en crear hábitos de organización,
orden y limpieza en el lugar de trabajo, mejorando así las
condiciones de trabajo y de seguridad, el clima laboral, la
motivación y la eficiencia. Esto dará como resultado una
disminución de costes y un incremento en la productividad y
la competitividad de la empresa.

Japonés Inglés español

 Seiri Clear Separar todo lo innecesario y
eliminarlo.
 Seiton Configure Disponer en forma ordenada
todos los elementos que quedan
 Seiso Clean Mantener limpias las máquinas
y los ambientes de trabajo.
 Seiketsu Conform Extender hacia uno mismo el
concepto de limpieza y practicar de forma continua los
tres anteriores.
 Shitsuke Custum and practice Construir
autodisciplina y hábito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estándares.
El primer paso se denomina Seiri, y consiste en clasificar
todos los objetos, herramientas, productos, suministros,
bancos de trabajo, etc., en dos grandes grupos: los que son
necesarios y los que no lo son, y éstos últimos eliminarlos. Se
suelen eliminar todos los que no se van a utilizar en un mes.
Los objetos que normalmente no se utilizan, pero que pueden
ser utilizados alguna vez, se guardarán en otro lugar
clasificados para su control. De esta forma pueden salir a la
luz una infinidad de costes de objetos, productos, etc., que no
son útiles y están ocupando sitio, perjudicando el ambiente de
trabajo. También se pueden detectar productos
prematuramente fabricados, inventarios de productos
excesivos que puede que no se lleguen a utilizar en años, etc.
poniendo de manifiesto importantes costes de calidad que se
verán reducidos al poner en práctica esta metodología.

La segunda etapa se denomina Seiton. Una vez realizada la

clasificación anterior, todo lo innecesario se debe de retirar,
dejando sólo un número mínimo de lo necesario. Este grupo
se clasifica y dispone de forma que minimice el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo, de esta forma se incrementará la
productividad y se reducirán los costes.

El tercer paso es el Seiso. En este caso se trata de limpiar todo

el entorno de trabajo, incluidas las máquinas, herramientas,
pisos, paredes, etc. Al limpiar una máquina se pueden
encontrar y descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Así, con un coste de prevención, como podíamos catalogar el
Seiso, se pueden eliminar muchos costes de fallos.

La cuarta etapa es el Seiketsu. Se trata de mantener la limpieza

por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes,
zapatos de seguridad, etc.

El quinto paso es el Shitsuke. Consiste en realizar el trabajo

conforme a unas normas establecidas. Hay que mantener la
autodisciplina y el hábito de practicar las 5 S.

Para la empresa IT, se realizó esta metodología y arrojo lo

siguiente:
 ¿Cómo se implementó SEIRI (Seleccionar)?

 En primer lugar, se realizó un recorrido visual por las

áreas y se identificaron los elementos necesarios para la
ejecución del trabajo diario. Se aplicó “La regla de las 48
horas”, la cual postula que todo lo que no se usa en
cuarenta y ocho (48) horas en un área de trabajo, no
pertenece a ella. Luego se elaboró un listado de artículos,
equipos, herramientas y materiales innecesarios, para
luego proceder a eliminarlos o almacenarlos en el lugar
correspondiente, y se retiraron los elementos
 innecesarios conforme a criterio previamente
establecido.

 El mismo criterio se aplicó en los archivos digitales,

tanto en el servidor como en las máquinas individuales
de EMMSA IT Services. Se realizó una diferenciación
entre el “mundo físico” y el “mundo virtual”,
aplicándose los mismos conceptos de orden y limpieza a
elementos virtuales como bases de datos, websites,
repositorios de programas fuentes, repositorios de
documentación como Sharepoint o Onedrive, sistema de
tickets y otras herramientas internas.

 ¿Cómo se implementó SEITON (Organizar)?

 Se tomó como principio que la frecuencia y secuencia de

uso debe ser el criterio primario para organizar
documentos, equipos, herramientas, objetos y materiales
necesarios en el lugar de trabajo, y se ejecutó el
“Principio de las 3 F” Fácil de ver, Fácil acceso, Fácil de
retornar a su ubicación original.
 ¿Cómo se implementó SEISO (Limpiar)?

 Se combinó limpieza (tanto física como de archivos

digitales) con inspección de mantenimiento en los casos
que fue necesario reinstalar equipos, ajustar tendido
eléctrico, de red, etc... Si bien la labor de limpieza se
ejecuta en forma diaria, se organizó “el gran día de la
limpieza” para promover que todos los colaboradores
realicen esta actividad en forma simultánea y profunda.

 ¿Cómo implementó SEIKETSU (Estandarizar)?

 En esta etapa se emprendieron acciones de

estandarización de las tres (3) primeras S, a fin de
conservar y mejorar los resultados logrados. Para ello, se
estableció un “Check-list 5S” y “auditorías 5S”. Esta
última es una evaluación sistemática de las áreas de la
empresa y tiene la finalidad de medir el nivel de
cumplimiento de las directrices establecidas, y establecer
oportunidades de mejora. Para esto, unos gráficos de
telaraña nos prevén información comparativa no solo de
la evolución en el tiempo sino también con respecto al
cumplimiento de las metas establecidas.
  ¿Cómo se implementó SHITSUKE (Disciplinar)?

 Los estándares y normas constituyen la base de

sustentación de la disciplina. Mediante encuentros se
analizaron los avances y se fomentó la autodisciplina, es
decir, el hábito de operar con apego a procedimientos
estándares y controles previamente establecidos. Se
procuró que las buenas prácticas de 5S se conviertan en
rutinas o actos reflejos.

III PARTE
En la primera revisión se tiraron decenas de cajas de material
acumulado ya inservible (copias de CDs de software que ya
no se utiliza, libros de tecnologías superadas, copias de
carpetas de proyectos de más de 10 años, etc.), liberándose
cantidad de espacio para reordenar material útil, asignar
lugares específicos para ciertos materiales, etc. Se movió el
archivo a otro sector mucho más pequeño y organizado,
realizándose mejoras en oficinas y lugares comunes que
facilitaron mucho la limpieza en general, se mejoró también
la seguridad y la iluminación, las conexiones y disponibilidad
de enchufes, cuidando que todo lo que esté funcione
adecuadamente, se compraron rotuladoras, etc.

Se generó en la organización mucha conciencia de la

importancia de tener todo operativo y funcionando y lo que no
sea así hacer algo al respecto y separarlo para identificarlo
claramente, accionando en el corto plazo sobre esos issues.

En lo virtual se comenzó a cuidar más la organización y

depuración de elementos que ya no se necesitaban, que de otra
forma quedaban ocupando espacio y generando en muchos
casos confusión.

Comenzamos con auditorías trimestrales, que nos llevaron

hacia una mejora continua, lo cual luego de dos años
decidimos transformarlo en auditorías semestrales debido a
que con mejoras logradas ya no requería tanta periodicidad de
controles. En cada auditoría los auditores internos los vamos
rotando y asignamos 4, uno en oficinas de CABA al mundo
físico, otro en oficinas de Mar del Plata también al mundo
físico, y dos al mundo virtual que se distribuyen entre sí las
tareas según las herramientas y repositorios que deben auditar.
La rotación de auditores permite la participación y el
compromiso de todos.
IV PARTE

¿Qué beneficios reportó a la empresa?

El haber perfeccionado y mantenido esta metodología le ha

permitido a EMMSA IT Services lograr un adecuado
equilibrio entre el orden y lo disruptivo. Ha alcanzado un
mayor compromiso de su gente, un ambiente de trabajo
muy agradable y ha podido afrontar los desafíos
provocados por el COVID-19 sin mayores sobresaltos.