Implantación de un sistema de aprovisionamiento automático en una empresa del sector aeronáutico.

Capítulo 11.

Conclusiones y mejoras futuras.

11.1. Conclusiones.

La implantación de un nuevo modelo para el aprovisionamiento en automático supone

un cambio muy importante respecto a la concepción en la compañía del
aprovisionamiento y, lo que es más importante, a la concepción de los propios
aprovisionadores.

El nuevo modelo se ha implantado como ya se ha venido diciendo a lo largo de todo el

documento en el grupo de planificación de material eléctrico. Sería interesante resaltar
que este proyecto también se pretende introducir, haciendo ciertas modificaciones para
adaptarlo a otros grupos de aprovisionamiento de materiales.

Aquí se pretende obtener una imagen lo más precisa posible con todos los part numbers
que se puedan configurar para que su aprovisionamiento se automático.

En la parte eléctrica, donde todo se encuentra en constante cambio y cada nuevo avión
lleva elementos que el anterior no llevaba, o son directamente elementos de nuevo
diseño, el aprovisionamiento en automático es complejo y arriesgado. Sin embargo,
aquí se ha realizado un exhaustivo estudio sobre la totalidad de elementos que gobierna
el grupo eléctrico para obtener, como se ha podido ver, unos resultados muy favorables.

La implantación del aprovisionamiento en automático sobre un determinado número de

elementos ha permitido:

• Eliminar todas aquellas tareas dentro del aprovisionamiento de material que no

aportaban valor alguno al producto, es decir, se han evitado tareas mecánicas
que se hacen prácticamente sin pensar y de manera continua.
• Reducir sensiblemente la carga de trabajo del planificador.
De los pedidos emitidos durante el año 2010, se hubiera puesto casi un 30% de
las solicitudes en modo automático de haber estado implantado el sistema de
aprovisionamiento en automático. Con lo cual, un 30% menos de trabajo,
supone más tiempo empleado a trabajar en optimización de procesos, acciones
correctivas, mejora de parámetros de planificación.

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• Se ha logrado reducir el tiempo de planificación, agilizando así la salida de

solicitudes de pedido para ser lanzadas a la compra.
Supóngase que se carga una demanda el viernes de la semana anterior y es
urgente. En el caso de existir el sistema tradicional (revisión manual de todas las
órdenes previsionales), la orden previsional se evolucionaría, como muy pronto,
el lunes (eso contando con que el planificador la analice ese día, cosa no muy
probable). De esta forma, no aparece en la cola de trabajo del comprador hasta la
semana siguiente, ya que ellos extraen su cola el lunes también. En el caso
automático, la previsional se evoluciona el sábado, tras la ejecución del MRP, y
el mismo lunes, ésta aparece en la cola del comprador, con lo que se está
ganando una semana de tiempo. En muchos casos, ganar una semana es muy
importante. En cualquier caso, para elementos muy urgentes, la comunicación es
vía email o teléfono y la compra se realiza con carácter inmediato.
• También se consigue optimizar los recursos del grupo. En este caso se ha visto
cómo los tres componentes del mismo han reducido su cola de trabajo
sensiblemente. Con ello se maximiza el valor del planificador actuando sólo
sobre los elementos que es necesario.
• Un mejor soporte a producción. La menor carga de trabajo de los planificadores
les ha permitido implicarse en gran medida en el desarrollo de nuevas
herramientas que permiten obtener datos relativos a producción de forma rápida
y eficaz y perseguir así las faltas de material. Con ello, el nivel de faltas está
disminuyendo sensiblemente. Esto se observa en que el número de
priorizaciones de pedidos es menor (menos faltas declaradas) y por otra parte la
información suministrada a producción es más y de mayor calidad.
• Se ha aumentado la eficiencia de los componentes, ya que el hecho de no tener que
realizar tareas tediosas y muy repetitivas es un factor de motivación, lo que implica
una mayor capacidad de trabajo.

Llegar a todo esto no ha sido simple. Hay que recordar que se partía de un conjunto de
11807 elementos, de los cuáles había un gran porcentaje que no presentaban actividad
alguna, pero saber esto requería de la extracción masiva de gran cantidad de
información, hecho que ha supuesto un retraso en la implantación del modelo. No
obstante, se consideró que era de vital importancia disponer de información suficiente y

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fidedigna para realizar un estudio completo del part master y elegir en base a unos
criterios más o menos objetivos.

Los criterios para acotar el conjunto de elementos a aprovisionar en automático han sido
objetivos hasta el punto en el cuál ha entrado el ojo del planificador de necesidades, que
ha introducido su experiencia para realizar un último filtro. No obstante, esta última
selección tampoco ha sido azarosa, sino que, como se comentó en su momento, se
realizó atendiendo a familias de elementos en gran parte y posteriormente se vio que
coincidía de forma clara con el parámetro grupo de artículos.

Es importante mencionar que también ha sido necesario dar motivación al grupo de

planificadores, ya que el hecho de que un ordenador haga el trabajo por ellos, no es un
concepto que se acepte a priori. El tema ha sido tratado desde los ángulos adecuados,
para entender el cambio como optimización de recursos y sobre todo eliminación de
tareas que no aportan valor añadido alguno. Es por ello que se ha insistido tanto en esta
última idea durante todo el proyecto.

11.2. Mejoras futuras.

Por último, también se ha estado indagando en algunas mejoras que hagan el estudio lo
más genérico posible.

Como se ha comentado en algunas ocasiones, el resultado del estudio ha sido una

imagen en un momento determinado de los elementos que se podrían configurar para
aprovisionar en automático.

Una idea que desde el principio estaba presente era extrapolar esta elección y encontrar
un criterio común que sustituya al criterio subjetivo del planificador que se aplicó en
último lugar para la selección. Se ha logrado esto encontrando una relación clara entre
el grupo de artículos y el criterio del planificador, con lo que en este aspecto no hay una
mejora tangible a priori.

Para mejorar el proyecto, se propone construir una matriz de de criterios e incluirla en el

sistema a través del maestro de materiales, de manera que en el momento en que un part
number nuevo sea dado de alta, el sistema aplique dicha matriz de criterios al elemento
y en caso de cumplirlos, éste quede predeterminado directamente como aprovisionado
automáticamente. Esto último requiere de un estudio concienzudo y una matriz óptima,
pues puede resultar problemático configurar como automático un elemento delicado o

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que presente una excepción. De esta forma, no sería necesario realizar el análisis
semestral de todos los elementos que se describía anteriormente ya que el sistema lo
estaría realizando cada semana durante la ejecución del MRP.

Otra mejora sería actualizar estudiar mejor los grupos de artículos y detectar posibles
errores en cuanto a la asignación se refiere, que provoquen que se pierdan elementos
para seleccionar en automático debido al último criterio aplicado (relativo a grupo de
artículos).

En curso se encuentra, como se ha dicho anteriormente, la idea de adaptar el proyecto

de análisis y selección de elementos bajo criterios objetivos para los dos grupos de
materiales restantes: Normales mecánicas y Materia Prima.

Por último, también se tiene como meta futura y por tanto, posible mejora, optimizar los
pronósticos que se le ponen a los elementos planificados por PP y actuar sobre ellos,
consiguiendo ponerlos en automático casi todos.

Como resumen se podría decir que la buena elección de los part numbers, hace que se
optimicen los recursos y eliminen trabajos innecesarios. Además, esto puede
desembocar en unos criterios puramente objetivos que automaticen la configuración de
los part numbers nada más ser dados de alta.

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