Universidad de Oriente

Núcleo de Sucre
Escuela de Ciencias Sociales
Departamento de Trabajo Social

Planificación Estratégica Situacional

y
Marco Lógico.

Profesor:
Lcda. Zoraya Palomo
Bachilleres:
Geisy Sosa C.I. 15.936.906
Iraimys Cariaco C.I.24.878.112
María Jiménez C.I 24.756.680

Cumaná, febrero de 2022.

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 Índice

Introducción 3

Planificación Estratégica Situacional 4

Características de la Planificación Estratégica Situacional 6

Momentos de la Planificación Estratégica Situacional 6

Metodología de Marco Lógico 10

Aplicación de la Metodología de Marco Lógico 12

Estructura de la Matriz de Marco Lógico 14

Conclusión 16

Bibliografía 17

Introducción

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La planificación Estratégica Situacional es una serie de actividades que tienen como
fin el identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los
aspectos económicos y sociales que influyen en la operación para el logro de la
investigación, es decir, se trata de planear el futuro en lugar de padecerlo, y así lograr
la supervivencia de la empresa u organización frente a la competencia local e
internacional.

Para poder lograr ese futuro deseado es necesario definir las directrices a seguir,
es decir, las metas (Misión) a las que se aspira llegar y los medios o métodos
(estrategias) para poder alcanzarlas, siendo esto la materia prima para introducir una
Administración por Directrices de una organización o realidad determinada, la cual se
considera como una metodología indispensable para una investigación de Calidad
Total.

Por lo tanto, este trabajo tiene como finalidad incorporar al trabajador social en
su cotidianidad como profesional, en atención a esa relación indisoluble de la
disciplina del Trabajo Social dada su implicación metodológica con la planificación.
De esta manera se desarrollan aspectos elementales de estas modalidades de
planificación caracterizándoles, identificando sus particularidades; lo que los hace
incomparables.

Planificación Estratégica Situacional

La planificación estratégica situacional surge como propuesta de su creador el

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Profesor Carlos Matus (1980) por las múltiples críticas efectuadas ante las
deficiencias e incapacidad de la planificación tradicional o Normativa para producir
cambios sustanciales en la realidad.

Por ello, Corredor (2004), plantea que la Planificación de Situaciones consiste en

aplicar el poder de una o varias fuerzas sociales para producir el cambio social. Con
este propósito el método propone la secuencia de cuatro momentos: Explicativo,
Normativo, Estratégico y Táctico Operacional. Donde la esencia de la planificación de
situaciones implica el análisis de las múltiples situaciones sociales, que resultan de la
interacción de un conjunto de actores, dentro de un cierto ámbito temático, espacial y
temporal, en término de su fenomenología y su génesis, para intentar generar
propuestas que la equilibren o la cambien.

En este sentido, Matus (1984), sostiene que la Planificación Estratégica

Situacional posee tres características esenciales: el cálculo interactivo que borra la
distinción entre sujeto planificador y objeto planificado. El cálculo centrado en última
instancia en la coyuntura y el cálculo situacional. Además, puede incorporarse que se
distinguen tres consideraciones de mucha validez:

1.- Parte de una premisa de que una fuerza social que planifica tiene ante sí a
otra fuerza social que también planifica.
2.- En el concepto de plan, está implícita la intuición del cálculo de actuación
de las demás fuerzas. Sea apoyando o rechazando lo diseñado.
3.- Concibe la existencia de poder compartido y es necesario calcular el
comportamiento de todos los actores.

Esta modalidad de planificación, conocida como Método Planificación

Estratégica Situacional o Planificación de Situaciones, es una herramienta de las más
aplicada para la planificación de políticas públicas. Es un modelo concebido
especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo
centro de juego no es el mercado, sino que tienen como objetivo la ciudadanía y como

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corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo
social, lo económico y lo político. Basándose en un análisis situacional donde
intervienen todos los actores del juego social, concentrándose en problemas actuales y
no en sectores o matrices (Ossorio, 2002).

A diferencia de la planificación tradicional, en la que se parte de diagnóstico

que da al planificador la sensación de poder manejar la realidad; la planificación
estratégica, introduce en su teoría la condición de la ``otredad´´, con las situaciones de
cooperación, conflicto e incertidumbre o de oponente, aliado o competidores, quienes
tienen sus propias percepciones y actúan y planifican en función de sus intereses y
perspectivas particulares (Corredor, 2004).

En tal sentido, la Planificación Estratégica Situacional se basa en la

``previsión” ´y no en la predicción´´ de las distintas posibilidades, a fin de prepararse
para enfrentarlas, manteniendo los propósitos y objetivos de mayor alcance que se ha
planteado. La previsión implica ver con anticipación, o conjeturar por algunas señales
o indicios lo que ha de suceder y por tanto disponer o preparar medios contra esas
futuras contingencias. En tanto que la predicción por su parte se refiere al cálculo que
intenta acertar sobre lo que ocurrirá en el futuro (Castellano, 1997).

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método de manera

sistemática, explorar, explicar posibilidades y analizar ventajas y desventajas,
proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir
mañana decide si las acciones de hoy son eficaces o no. La planificación es la
herramienta para pensar y crear el futuro. O sabemos planificar o estamos obligados a
la improvisación (Matus, 1984).

En síntesis, la planificación estratégica situacional utiliza el concepto de ``re

cálculo permanente´´ para expresar el proceso continuo de reflexión y acción que
implica esta forma de concebir y de ejecutar la planificación. Concibiéndose al sujeto
como capaz de crear su propio futuro y no solo de aceptar resignadamente lo que el

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destino le depara.

Características de la Planificación Estratégica Situacional

 Se preocupa por dar respuesta a aspectos esenciales, es decir, dónde está la

empresa y dónde debería de estar.
 Ayuda a establecer un plazo para la toma de sediciones.
 Permite establecer un orden de prioridades en cuanto al uso de sus recursos y
su distribución en el espacio y tiempo.
 Se fundamenta en un enfoque sistemático.

Momentos de la Planificación Estratégica Situacional

Los momentos en la planificación estratégica situacional indican instancia,

ocasión, circunstancia o conjetura por la que atraviesa un proceso continuo o ``en
cadena´´ que no tiene comienzo ni término definido. El paso del proceso de
planificación por un momento determinado es, así solo, el dominio transitorio de
dicho momento sobre los otros que siempre están presentes.

En el caso del proceso de planificación, los momentos se encadenan y cierran

circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y culmina cada vez en uno distinto de
ellos. Ningún momento es necesariamente primero que otros.

Es decir, ningún momento cierra o termina el proceso encadenado. Ningún

momento comienza y termina en un tiempo preciso. Ningún momento queda atrás
definitivamente y se agota en una sola instancia, sino que vuelve a repetirse para

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dominar transitoriamente varias veces más en el futuro. Para el autor antes
mencionado, estos momentos son:

MOMENTO EXPLICATIVO: ``fue, es, tiende a ser´´

En el momento explicativo se trata de comprender la realidad, examinando la

situación, identificando los problemas existentes que han sido declarados por los
actores sociales afectados. Se trabaja en los tiempos verbales fue, es y tiende a ser. Su
propósito es explicar la realidad del juego social y para ello usa el análisis situacional
a través del flujograma situacional (árbol del problema), el cual es técnica
metodológica que permite describir un problema social y al mismo tiempo conocer y
comprender la relación entre sus causas y efectos permitiendo dimensionar la
posibilidad de éxito del proyecto en función de las múltiples causas y variables que
intervienen en el problema elegido (Ministerio de Planificación, 2002). A
continuación, ejemplo del árbol del problema:

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 Para Carlos Matus (1984), el momento explicativo es el momento de la
apreciación de la situación por tanto hay que:
 Identificar la situación problema.
 Describir los problemas para precisar su significado.
 Distinción y desagregación de sus causas y consecuencias.
 Diseño del árbol del problema.
 Identificación de los actores y fuerzas sociales.

Por lo que al momento de llevar adelante un proyecto o tomar una decisión, se

evalúa en qué contexto se encuentra y que recursos se tienen, cuáles son los
problemas que enfrento, y evaluar cuál es el principal de esos problemas. Luego de
definir el problema principal, se debe realizar un árbol de problema y verificar cuales
son las causas y consecuencias del mismo. Es necesario establecer el árbol, para luego
saber cómo planificar de acuerdo a qué causas atacar. Además, se debe tener en
cuenta todos los involucrados que implica el mismo.

MOMENTO NORMATIVO: “DEBE SER”

Es la instancia de diseño del contenido de propósito del plan, es decir, la situación

objetivo, cómo debe ser la realidad en contraposición a los problemas presentes. Este
momento implica:

 Establecimiento de la situación objetivo, es decir, la situación deseada.

 Establecimiento del programa que direcciona al actor al cambio de la
situación inicial, permitiendo diseñar el proyecto de acción en los nudos
críticos.
 Establecimiento de las metas para enfrentar los objetivos.
 Diseño del árbol de objetivos.
En este momento, al tener definido el problema principal, se define la situación a la
que aspiro, a la situación donde quiero llegar. Para ello, se debe realizar un árbol de
objetivos, definiendo las metas que debe realizar para enfrentar el problema principal,

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atacando las causas y por ende mitigando las consecuencias. A continuación, ejemplo
del árbol de objetivo:

MOMENTO ESTRATÉGICO: “PUEDE SER”

Es la instancia de análisis y diseño de la estrategia, es decir, al tener definido los
objetivos y metas, se procede a diseñar la estrategia para cumplir con la situación
objetivo. Este momento implica:

 Definición de las metas y objetivos.

 Diseño de escenarios (variantes, invariantes, sorpresa, tendencias).
 Análisis y formulación de la estrategia (se evalúan los actores, los medios, los
recursos, y el tiempo).
 Análisis de viabilidad política, económica, organizativa, tecnológica.
 Definición del curso de acciones de acuerdo a los escenarios.
 Presupuestación del proyecto.
 Organización de los recursos.

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 Una vez analizado la situación inicial, la situación objetivo, los problemas y los
actores, en la instancia estratégica, se procede a formular y diseñar la estrategia para
llegar a la meta deseada. En este momento, es donde se analizan todos los escenarios
posibles al llevar a cabo la estrategia y analizar su viabilidad, no solo económica, sino
política, organizativa y tecnológica. Además, se procede a programar el curso de
acción y operaciones, y se evalúa la organización de los recursos disponibles y a los
que se debe acceder.

MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL: “HACER”

Es la instancia central entre el conocimiento y la acción, es la puesta en marcha

de las operaciones. Del mismo modo este momento implica el hacer, el llevar a cabo
el proyecto, es decir, la puesta en marcha del proyecto. Pero como en toda
planificación ocurren imprevistos, conflictos, nuevas ideas, es necesario una
retroalimentación constante, que nos lleve a nuevamente recalcular el momento
explicativo.

Metodología de Marco Lógico

Cada vez más es frecuente la implementación del Marco Lógico entre los
responsables de planificar o gestionar iniciativas de inversión en el ámbito del sector
público, organizaciones no gubernamentales o formas de organización comunal. En
tal sentido, el Marco Lógico, es una herramienta que facilita el proceso de
conceptualizacion de diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está
centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el
facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas. Puede
utilizarse en todas las etapas del proyecto:

 En la identificación y valoración de actividades que encajen en el marco de los

programas.

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 En la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica.
 En la valoración del diseño de los proyectos.
 En la implementación de los proyectos aprobados.
 En el Monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeño de los
proyectos.

MARCO LOGICO Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

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 Cabe resaltar que la Metodología Marco Lógico es una “ayuda para pensar” y no
un sustituto para el análisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho análisis y
permite presentar súbitamente diferentes aspectos del proyecto y acompaña como
guía, toda la evaluación de una intervención; sea ésta, proyecto o programa.

Es importante mencionar la que existe entre diferencia entre la Metodología de

Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla el análisis del
problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una
estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la
Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo,
cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán
monitoreados y evaluados. También, la información contenida en la matriz de Marco
Lógico representa una buena base para la planificación de la ejecución, el seguimiento
y control del proyecto en el proceso de ejecución.

Aplicación de la metodología de Marco Lógico

Paso 1.- Identificación del problema y alternativas de solución:

El proceso de planificación nace con la percepción de una situación problemática

y la motivación para solucionar. Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un
análisis estructurado de la situación existente.

Paso 2.- Análisis de los Involucrados:

Permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar

los impactos negativos.

Paso 3.- Análisis del Problema:

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 Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea
intervenir, así como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los
siguientes pasos:
• Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación
a abordar.
• A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central que afecta a
la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
• Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se
analiza y verifica su importancia.
• Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué
elementos están o podrían estar provocando el problema.
• Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están
identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una
imagen completa de la situación negativa existente.
• Revisar la validez e integridad del árbol del problema, todas las veces que sea
necesario para verificar que las causas representen causas y los efectos representen
efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones
(causales) estén correctamente expresadas.

Paso 4.- Análisis de los Objetivos:

Permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez que se han
resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de
problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos
esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el
que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener
una visión global y clara de la situación positiva que se desea.

Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las

relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e
integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se

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determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que

se puedan haber producido.

Paso 5.- Identificación de alternativas de solución al problema

Corresponde a la propuesta de alternativas de solución de la problemática

detectada en el árbol de medios y fines (objetivos). Estas alternativas se diseñan en
base a los medios fundamentales que construyen iniciativas que lleven una secuencia
lógica aportando solución al problema.

Paso 6.- Selección de la Alternativa Optima

Este análisis consiste en la selección de una alternativa que se aplicará(n) para
alcanzar los objetivos deseados que decir que si eliminamos las causas más profundas
estaremos eliminando el problema.

Paso 7.- Estructura analítica del proyecto

Una vez seleccionada una alternativa, previo a la construcción de la Matriz de

Marco Lógico es indispensable construir la Estructura Analítica del Proyecto para
establecer niveles jerárquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto
(propósito), los componentes (productos) y las actividades.

Estructura de la Matriz de Marco Lógico:

La Estructura de la Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los

aspectos más importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran un
resumen narrativo de los objetivos y las actividades, indicadores (Resultados
específicos a alcanzar), medios de Verificación, supuestos (factores externos que
implican riesgos) así como cuatro filas que presentan información acerca de los
objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la vida del proyecto.

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 Asimismo; la matriz de marco lógico posee cuatro filas que contienen un Fin, al
cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado
en funcionamiento de igual forma un Propósito que se logra cuando el proyecto ha
sido ejecutado. De igual manera cuenta con componentes/Resultados completados en
el transcurso de la ejecución del proyecto. Por último, las actividades requeridas para
producir los Componentes/Resultados.

Estructura de la Matriz del Marco Lógico

RESUMEN NARRATIVO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS
VERIFICACION

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Resumen Narrativo:

Registra los objetivos del proyecto y las actividades que serán necesario
desarrollar para el logro de éstos.

Indicadores:

Es la expresión cuantitativa del logro de los objetivos y permiten controlar el

avance del proyecto, así como evaluar los resultados obtenidos. Deben ser entendidos
como el rastro, señal que permite saber como se comporta la variable que se desea
medir, por cuanto toda variable debe tener un significado para poder ser desagregada
en indicadores.

De acuerdo a lo planteado por el Siempro (1999) el indicador entonces, sirve

para observar, medir y verificar los cambios cuantitativos (mayores o menores) y
cualitativos (positivos/negativos, ámbito, nivel, dimensión o aspecto) que presenta, en
determinado momento de tiempo, cierta variable.

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Medios de Verificación:

Es donde se reune la información contentiva de las fuentes de información a

donde se puede recurrir para obtener datos necesarios para calcular los indicadores
definidos en la columna anterior (medios de verificación de los indicadores).

Supuestos:

Registrar los factores externos cuya ocurrencia es importante para el logro de los
objetivos del proyecto.

Fin del proyecto:

Se refiere a que se pretende alcanzar una vez que ha estado en ejecución por
algún tiempo, permitiendo apreciar los productos estimados.

Propósito del proyecto:

Despliega la situación deseada a concluir bien sea en su ejecución o bien poco

después de su culminación.

Componentes del proyecto:

Se refiere a lo que debe ser entregado o completado durante la ejecución o al

término de esta. Puede entenderse de igual forma como los bienes o servicios que
generan las actividades, en el marco de la ejecución del proyecto.

Actividades:

Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas del proyecto,
consistentes en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los
recursos, asignados a la actividad con un costo determinado.

Ejemplo de la estructura de la Matriz del Marco Lógico

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 Nombre del Proyecto: Semillas de Esperanza: Introducción de Maíz sin estriga en
Venezuela.

Conclusión

La Planificación Estratégica Situacional es de suma importancia, por cuanto su

característica fundamental es que permite dar respuestas a los problemas “del aquí y del

ahora”, la noción de actor y situación, posibilita el conocimiento real de la situación, ya que

se analiza considerando las variables que lo ocasionan (causas) y como es apreciado por los

afectados o manifestaciones, visto desde la perspectiva de todos los actores involucrados.

Además, la planificación estratégica, permite anticiparse a los posibles

comportamientos de los actores que varían según sus intereses y de alguna manera al prever

sus comportamientos generan las estrategias necesarias para neutralizar aquellos que

puedan influir negativamente en lo programado. Por cuanto lo más importante es sumar

adhesiones hacia lo que se propone, con esto se le construye mayor viabilidad. De igual

manera, los momentos que propone este enfoque, entendidos como pautas metodológicas

indican de manera precisa el procedimiento a seguir de forma sencilla, lo cual es de mucha

utilidad para los que no poseen mucha experticia en el manejo de esta herramienta.

No podemos obviar la importancia que a adquirido el Marco Lógico en el área social,

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el cual es una metodología requerida cada vez con mayor frecuente entre los responsables

de planificar o gestionar iniciativas de inversión en el ámbito del sector público,

organizaciones no gubernamentales o formas de organización comunal (Consejos

Comunales, para Venezuela), u otras iniciativas tales como entidades cooperantes, sean

bilaterales o multilaterales.

En conclusión, la utilización de esta metodología ha permitido presentar en forma

sintetizada, simplificada y estructurada las iniciativas de inversión, así como el énfasis puesto

en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, admitiendo ello,

generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambigüedades. Facilita

alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos

los involucrados. Y sienta una base para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e

impactos.

Bibliografía

CORNELY, S. (1997). Planeamiento y participación comunitaria. Buenos Aires: Ecro.

CORREDOR, J. (2001). La Planificación Estratégica. Bases teóricas para su

aplicación. Caracas: Vadell Hermanos Editores.

CORREDOR, J. (2004). La Planificación. Nuevos Enfoques y proposiciones para su

aplicación en el siglo XXI. Caracas: Vadell Hermanos Editores.

MATUS, C. (1980). Planificación de Situaciones. México: Fondo de Cultura

Económica.

MATUS, C. (1984). Política y plan. Caracas: Publicaciones de Instituto Venezolano

de Planificación (IVEPLAN).

MATUS, C. (1984). La Planificación, 25 años después. Caracas: IVEPLAN; serie

Planificación y Política N° 2, octubre.

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ORTEGÓN, E, PACHECO J Y PRIETO A (2015). Metodología del marco lógico
para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Universidad Industrial de Santander, Colombia,
SE

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