Neto 1 Merged

MANUAL POPULAR DE DISEÑO
DE PROYECTOS COMUNITARIOS
Asociación de Mujeres de la Nacionalidad Kichwa de Sucumbíos, Ecuador
Federación de Organizaciones de la Nacionalidad Kichwa de Sucumbíos - Ecuador
Fundación Regional de Asesoría en Derechos Humanos
MANUAL POPULAR DE DISEÑO

DE PROYECTOS COMUNITARIOS
Quito, noviembre de 2011

Manual popular de diseño de proyectos comunitarios
Serie Capacitación # 21
Editora: Sandra Naula Cuenca

Presidenta INREDH
Autor: Luis Ángel Saavedra
Traducción al kichwa: Mónica Chuji
Asociación de Mujeres de la Nacionalidad Kichwa de Sucumbíos, Ecuador.

AMNKISE, Federación de Organizaciones de la Nacionalidad Kichwa de
Sucumbíos - Ecuador, FONAKISE
Calle Riobamba s/n y Avenida del Chofer (Trás el terminal terrestre).
Lago Agrio, Ecuador
Telefax: 593 6 2834879
Correo: fonakise_sucumbios@yahoo.es
Fundación Regional de Asesoría en Derechos Humanos, INREDH

Av. 10 de Agosto N34 - 80 y Rumipamba - Piso 1 - Quito, Ecuador
(Frente a la parada El Florón, del Trolebus sur - norte)
Telefax: 593 2 2446970
Correo: info@inredh.org
Web: www.inredh.org
ISBN: 978-9978-980-39-2
Derechos de autor: 37690
Primera edición: noviembre de 2011
Edición y diagramación: Comunicaciones INREDH
Impresión: Imprenta Cotopaxi
El Presente manual fue realizado por INREDH, en el marco del Convenio 07-CO1-56
“Fortalecimiento y apoyo a redes y organizaciones de mujeres indígenas en Ecuador, Perú,
Colombia, Paraguay y México (Chiapas)” 2008-2012, ejecutado en Sucumbíos por la
Asociación de Mujeres de la Nacionalidad Kichwa de Sucumbíos, Ecuador (AMNKISE),
la Federación de Organizaciones de la Nacionalidad Kichwa de Sucumbíos - Ecuador
(FONAKISE) y Acción Contra el Hambre (ACF), con el apoyo financiero de la Agencia
Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID).
El presente documento es un material de capacitación para Fonakise y Amnkise, y para cada

una de las organizaciones que forman parte de esta articulación. No refleja la opinión de la
Fundación Acción contra el Hambre, ni de la Agencia Española de Cooperación
Internacional para el Desarrollo
Quedan hechos los registros de ley; sin embargo, fieles a nuestros principios de acceso libre
y democrático al conocimiento, autorizamos la reproducción total o parcial de esta obra, sin
fines comerciales y debiendo remitirse a INREDH una copia de la publicación realizada.
ÍNDICE
0. Introducción 7
1. ¿Qué es un proyecto? 9
2. ¿Cómo se empieza a planificar un proyecto? 11
3. Definición del problema 13
4. Árbol de objetivos 17
5. Diseño del proyecto 19

5.1. Título del proyecto 20
5.2. Información de la organización 21
5.3. Antecedentes del problema 22
5.4. Justificación 24
5.5. Descripción de la propuesta 25
5.6. Objetivos 28
5.7. Resultados 30
5.8. Plan de actividades 30
5.9. Metodología 32
5.10. Beneficiarios 33
5.11. Recursos financieros 34
5.12. Monitoreo y evaluación 39
5
6
INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, cuando las comunidades solicitan el apoyo de

las autoridades locales, sean alcaldes o prefectos, estos funcionarios
piden que se les presente “un proyecto”.
En algunos casos, hacer un proyecto puede significar que las comuni-

dades renuncien a su derecho de exigir obras ya que en muchos casos
no se brinda el apoyo técnico a las comunidades para que, de manera
participativa, se identifiquen las necesidades de la comunidad; en estos
casos las comunidades piensan que es muy difícil hacer un proyecto
y por eso dejan de exigir a las autoridades la realización de las obras
que necesitan.
En otras ocasiones, cuando nadie en la comunidad puede hacer un

proyecto, las dirigencias aceptan realizar los proyectos que les interesa
a las autoridades, y no los proyectos que interesan a las comunidades,
por ejemplo, a las autoridades les interesa hacer canchas de futbol,
porque eso se ve y permanece en el tiempo; pero no les interesa hacer
una campaña de desparasitación o un entubado de agua, porque eso
no se ve, aunque sea lo que más necesita la comunidad. Suele suceder
también que las autoridades están dispuestas a financiar un proyecto
para las comunidades, pero sus dirigencias no consultan con las bases
para establecer las prioridades de inversión y las autoridades terminan
ejecutando proyectos que ellos creen que son prioritarios para la co-
munidad. Un proyecto siempre debe ser diseñado desde las bases de
la comunidad y los dirigentes deben consultar para que la elección de
un proyecto responda a los verdaderos intereses de las comunidades
7
Hay distintos tipos de proyectos, unos más difíciles de hacer, y otros
más fáciles; los más difíciles son proyectos que abarcan muchas cosas,
y eso lo pueden realizar las grandes organizaciones, o los departamen-
tos del gobierno; pero en las comunidades se puede hacer pequeños
proyectos, como la construcción de una casa comunal, una campaña
contra la violencia a la mujer o una campaña de vacunación para los
niños y niñas, entre otros proyectos que necesitan las comunidades.
Hacer un proyecto es empezar a transformar la comunidad, porque

un proyecto siempre debe apuntar a un cambio social.
¡Ánimo, vamos a aprender a hacer un proyecto para apoyar a nuestra

comunidad!
¡Quién dijo miedo!

¡Vamos a hacer un
proyecto!
1. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un conjunto de actividades ordenadas, que se ejecutan

bajo una misma dirección, para conseguir un objetivo, en un tiempo
determinado y utilizando algunos recursos humanos y materiales. Los
proyectos deben estar dirigidos a resolver problemas de la comunidad.
Si analizamos esta definición, vemos que un proyecto está constituido

de varias tareas o actividades, que deben tener un orden y estar dirigi-
das hacia un mismo objetivo; si las actividades no tiene un orden o no
tiene la misma dirección, no se va a poder cumplir con los objetivos de
un proyecto; por ejemplo, cuando dos personas van remando en una
canoa siempre deberán remar para un mismo lado, así la cano irá de
frente; pero si una persona rema para un lado y la otra persona rema
para otro lado, la canoa irá en círculos y no llegará a ninguna parte.
Todos y todas.... como una red
9
El objetivo del proyecto es la meta que deseamos alcanzar; para eso
se organizan las actividades, para cumplir con esa meta; para eso tam-
bién se usan los recursos materiales y el dinero que se consigue; es
decir, el objetivo del proyecto es la resolución de un problema y debe
cumplirse en un tiempo determinado (un mes, seis meses, un año,
etc.). Los problemas no esperan, deben ser resueltos oportunamente
El diseño de los proyectos debe realizarse con la participación de

todos los integrantes de la comunidad, acogiendo especialmente las
sugerencias de las mujeres y las personas ancianas. De igual forma, el
proyecto debe beneficiar a toda la comunidad y no sólo a un grupo
en particular. Un proyecto que se diseña en conjunto y que se basa en
consensos alcanzados con todos los miembros de la comunidad, será
un proyecto que se ejecutará de forma completa y con entusiasmo.
Finalmente, en el caso de las comunidades indígenas, se debe cuidar

que el proyecto incorpore la cosmovisión indígena, como por ejemplo
el uso de materiales tradicionales, si se trata de un proyecto para la
dotación de infraestructura física, o incorporar los saberes ancestrales,
si se trata de proyectos de salud o educación.
Generando consensos
10
2. ¿Cómo se empieza a planificar
un proyecto?
Construyendo un plan de vida
Cuando pensamos en un proyecto, lo que primero queremos saber

es el formato, es decir la forma, como se debe presentar el proyecto;
pero resulta que hay muchos formatos; cada institución y cada agencia
donante tiene un formato.
Unos formatos son fáciles de llenar, pues son muy simples y piden
poca información; por lo general estos formatos simples son para
proyectos pequeños. Otros formatos son muy complicados y sirven
para proyectos muy grandes. Sin embargo, para llenar cualquier for-
mato, es necesario realizar unos pasos previos, los que nos darán la in-
formación que necesitamos para llenar cualquier formato de proyecto.
11
Los pasos previos son los siguientes:
1. Definición del problema en consenso con todos los miembros de

la comunidad.
2. Generación de soluciones que beneficien a toda la comunidad.
3. Selección de la mejor alternativa de solución, apegada a la cosmo-
visión indígena.
4. Definición de objetivos a lograrse
5. Diseño del proyecto con la alternativa seleccionada.
Los cuatro primeros pasos pueden trabajarse en base a las denomi-

nadas matrices, que es la forma más fácil de analizar un determinado
problema y organizar la información. Para llenar las matrices debemos
conversar con todas las personas de la comunidad, para que todos
opinen y conozcan cómo va a diseñarse el proyecto y qué problema
de la comunidad se va a solucionar.
Recién en el quinto paso vamos a utilizar el formato que nos piden las
instituciones o las agencias de cooperación para presentar un proyecto.
Muchas comunidades, y en especial las federaciones indígenas que

representan a las nacionalidades, como la FONAKISE o la CONAIE,
tienen elaborados algunos planes, a los que se los llama “plan de vida”
o “plan para el buen vivir”. El Plan de Vida es un conjunto de proyec-
tos que se han diseñado para el desarrollo de las nacionalidades y
pueblos indígenas, de acuerdo a su cultura y las formas de valorar
su propio desarrollo; por eso es importante que los proyectos estén
relacionados con un plan de vida de la comunidad, pues de esa forma
se estará contribuyendo a que la comunidad se desarrolle en el marco
de sus propias formas de vida. Las comunidades deben pedir a sus
dirigentes que se socialice los planes de vida que se han elaborado,
si es que los hay; de esta manera podemos involucrar también a las
organizaciones más grandes a que colaboren con el diseño de nuestro
propio proyecto.
12
3. Definición del problema
Definir el problema significa ponerse de acuerdo entre todos sobre

qué está pasando en la comunidad, saber qué es lo que está afectando
a la comunidad y no la deja vivir tranquilamente y desarrollarse.
Definir un problema no es hacer un listado de necesidades o de las

cosas que nos hacen falta (no hay alimentos, no hay profesor, no hay
agua potable, etc.): un problema no es la ausencia de una solución,
sino la evidencia de una situación negativa para la comunidad (niñez
desnutrida, jóvenes analfabetos, población con parásitos, etc.).
Los problemas son muchos, pero es necesario elegir el problema que

más les afecta y que la comunidad puede intervenir; por ejemplo: ni-
ñez enferma de parásitos, jóvenes analfabetos y desocupados, maridos
violentos, caminos en mal estado, entre otros. Estos problemas im-
piden el buen vivir.
Un problema sentido por toda la comunidad
13
De todos los problemas, hay que elegir uno, el problema en el que
toda la comunidad esté de acuerdo en que será el problema que se va
resolver con la ejecución de un proyecto. Recuerde que “un proyecto
resuelve un problema”, por eso es necesario hacer varios proyectos
para resolver varios problemas, como por ejemplo:
Problema Proyecto
Niñez enferma de parásitos Campaña de desparasitación
Jóvenes desocupados Capacitación a jóvenes en
manejo de computadoras
Maridos violentos Campaña contra la violencia
doméstica
Caminos en mal estado Lastrado de vías
Un proyecto sirve para resolver un problema en particular, pero los

problemas que tenemos a veces son muy complicados y muy grandes,
por eso es necesario analizarlos para saber qué parte de ese problema
puede resolver la comunidad; para eso se debe construir lo que llama-
mos “matriz del problema”, o también se lo llama “árbol de problemas”
Pero en nuestro caso vamos a realizar una matriz para un solo pro-
blema, esto quiere decir que antes de hacer esta matriz, la comunidad
ya debe haber decidido sobre qué problema va a trabajar1.
Pensando en los más pequeños
1 Ver: “Selección del problema”, en el Módulo de Incidencia Política (Número 20) de estos
mismos manuales.
14
Árbol de problemas o matriz del problema
Consecuencia Consecuencia Consecuencia

1.1. 2.1. 3.1.
Consecuencias:
qué es lo que
Consecuencia Consecuencia Consecuencia pasa con el
1 2 3 problema
PROBLEMA
Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causas: por qué
se produce el
Sub-causa Sub-causa Sub-causa
problema
1.1 2.1. 3.1.
Problema: es lo que está perturbando la vida de la comunidad, es

lo que se desea resolver. Conforme más complicado es el problema,
tendrá mayor número de causas y consecuencias
Causa: es cada elemento que aporta para que exista el problema; son
los “por qué” del problema; son los elementos esenciales que dan
forma al problema. Cada causa tendrá una consecuencia concreta,
por eso en la matriz de problemas se debe relacionar cada causa con
su respectiva consecuencia (causa 1 con consecuencia 1; causa 2 con
consecuencia 2, etc.)
Consecuencia: son todas las cosas que pasan con la existencia del
problema y están relacionadas con cada una de las causas
Esta matriz es la base del proyecto, por eso, para entender mejor como
se la construye vamos a poner un ejemplo:
15
Consecuencia 1.1: Consecuencia 2.1: Consecuencia 3.1:
La comunidad es vulnerable La desnutrición en la La comunidad tiene altos
frente a otras enfermedades comunidad se convierte en índices de migración por la
producidas por la una enfermedad endémica búsqueda de mejores
contaminación (permanente) oportunidades de vida
Consecuencia 1: Consecuencia 2: Consecuencia 3:

La seguridad alimentaria de Los niños y niñas consumen Los niños y niñas crecen sin
la comunidad tiene fuertes alimentos con pocos oportunidades para un
limitaciones nutrientes desarrollo exitoso
PROBLEMA
Los niños y niñas, menores de 12 años, de la comunidad de
Nuevos Horizontes, padecen desnutrición severa
Causa 1: Causa 2: Causa 3:

Las tierras donde está Padres y madres Las familias tienen limitados
asentada la comunidad son desconocen cómo recursos económicos para
inadecuadas para cultivos de alimentarse con productos comprar alimentos
productos alimenticios más nutritivos y económicos nutritivos en el mercado
Sub-causa 1.1: Sub-causa 2.1: Sub-causa 3.1.

Las tierras comunitarias En la comunidad no se ha En la comunidad existen
están contaminadas por implementado un proceso escasas fuentes de trabajo
continuos derrames de de información sobre remuneradas
petróleo nutrición infantil
En esta matriz podemos mirar que el problema de la desnutrición tiene

causas relacionadas con la tierra y su producción, el desconocimiento
de sistemas de nutrición y, finalmente, con el aspecto económico; en-
tonces, para enfrentar este problema deberemos buscar soluciones
relacionadas con estas tres líneas de acción.
16
4. Árbol de objetivos
En esta fase vamos a describir la situación futura que la comunidad de-

sea alcanzar mediante la solución de los problemas descritos, para ello
procederemos a analizar el problema, así como cada una de las causas
y consecuencias anotadas en la matriz y transformarlas en situaciones
positivas; es decir, vamos a transformar todas las condiciones negati-
vas del árbol de problemas en las condiciones positivas que son de-
seadas y realizables en la práctica. Este proceso se denomina “defini-
ción de objetivos”. Ejemplo:
Causa (negativa) Objetivo (situación futura)

Las tierras donde está asentada Las comunidades cuentan con
la comunidad son inadecuadas tierras adecuadas para el cultivo
para cultivar productos alimen- de productos alimenticios
ticios
De esta manera vamos a transformar cada uno de los cuadros de la

matriz de problemas en objetivos y resultados, es decir, el problema
lo transformaremos en el objetivo principal de nuestro proyecto; en
tanto que los cuadros que están por encima del problema que hemos
transformado en objetivo general, los trasformaremos en los resul-
tados que deseamos obtener con la ejecución de nuestro proyecto;
y los cuadros que están por debajo del objetivo general, serán los
objetivos más pequeños, que se denominan “objetivos específicos”
y son los que contribuyen que se cumpla con el objetivo general.
17
Árbol de objetivos:
La comunidad fortalece sus La desnutrición en la La comunidad disminuye la

defensas frente a las comunidad es revertida en migración interna en un
enfermedades producidas un 50%, y deja de ser una 60%
por la contaminación enfermedad endémica
La seguridad alimentaria de Los niños y niñas mejoran su Los niños y niñas aumentan
la comunidad está nutrición en un 50%, con el sus oportunidades de
garantizada en un 40% consumo de alimentos desarrollo personal en una
nutritivos 25%
OBJETIVO GENERAL
Contribuir en la erradicación de la desnutrición severa que afecta
a los niños y niñas, menores de 12 años, de la comunidad de
Nuevos Horizontes.
Mejorar la productividad de Capacitar a padres y Implementar programas de

las tierras que pertenecen a madres sobre el consumo economía doméstica y
la comunidad de alimentos nutritivos y manejo del presupuesto
económicos familiar
Exigir al Estado la limpieza Implementar una campaña Desarrollar proyectos

de las tierras comunitarias informativa sobre nutrición productivos que generen
que han sido contaminadas infantil fuentes de trabajo
por derrames de petróleo remuneradas
Analizando esta matriz ya podemos darnos cuenta del camino que

nuestro proyecto va a recorrer, pues si nuestro proyecto va a conside-
rar todo, será un proyecto complejo y quizá la comunidad no tenga
todos los elementos para realizarlo; pero si elegimos una parte de la
matriz, quizá la comunidad si pueda aportar a la eliminación de la
desnutrición infantil.
En el caso del proyecto que vamos a diseñar, elegiremos únicamente

dos líneas de acción, las que son más factibles para que la comunidad
trabaje en ellas.
18
5. Diseño del proyecto
Diseñar un proyecto significa elaborar una propuesta de manera orde-

nada (lógica) que indique con la mayor claridad y exactitud posible los
siguientes puntos:
a. Información de la organización o de la comunidad que presenta el

proyecto
b. Antecedentes del problema en el que se va a intervenir
c. Justificación, es decir, el por qué se debe intervenir en ese problema
d. Descripción de la propuestas: contar de manera breve qué es lo que
se quiere hacer para resolver el problema que se ha identificado
e. Cuál es el objetivo general del proyecto.
f. Los resultados que producirá el proyecto.
g. Las actividades necesarias en el proyecto
h. La metodología.
i. Cuáles serán los beneficiarios directos e indirectos
19
j. Qué recursos humanos, materiales, financieros y qué convenios se
necesitan.
k. Cómo se va a monitorear, controlar y evaluar el proyecto.
Los puntos que hemos anotado son los que no deben faltar en el dise-
ño del proyecto, pero de acuerdo al formato que maneja cada insti-
tución financiera, se puede aumentar otros análisis, como los factores
externos que pueden afectar la ejecución del proyecto o la capacidad
que tiene la comunidad para ejecutar el proyecto.
5.1. Título del proyecto
Es el nombre que daremos a nuestro proyecto; se debe elegir un título

atractivo, que cuente lo que deseamos hacer y el problema que de-
seamos solucionar. A veces un proyecto tiene dos nombres: un nom-
bre largo, que describe todo el problema, y otro nombre más corto
con el que es más fácil identificar el proyecto.
A nuestro proyecto lo podremos titular de la siguiente manera:
Nombre largo: Campaña de nutrición de niños y niñas, menores de 12

años, de la comunidad Nuevos Horizontes
Nombre corto: Nutrición infantil en Nuevos Horizontes
Mejorar las condiciones de vida

También podemos darle nombres más llamativos y de gran imagi-
nación, que logren la atención de las autoridades o instituciones
donantes, como los siguientes:
• Campaña para una nueva alimentación

• Comiendo juntos en Nuevos Horizontes
• Come bien, crece bien.
Cuando se pone nombres imaginativos, se debe poner un subtítulo

que explique de qué se trata la propuesta, por ejemplo:
COME BIEN, CRECE BIEN:

Campaña de nutrición infantil en Nuevos Horizontes
5.2. Información de la organización
En este punto se debe anotar los datos principales que se tenga de la

organización o de la comunidad que presenta el proyecto. Entre los
principales datos tenemos:
a. Nombre de la organización.
b. Personería jurídica: en dónde está inscrita y cuál es el número de
inscripción. Si no tiene personería jurídica, se puede presentar los
estatutos o el acta de la asamblea general en la que se creó la comu-
nidad
c. Nombre del representante legal (presidente) y la persona que se
hará cargo de la ejecución del proyecto
d. Dirección, teléfono, fax y correo electrónico.
e. Número de cuenta corriente o cuenta de ahorros en donde se
manejarán los fondos del proyecto.
Hay formatos en los que piden más información, como la siguiente:
• Proyectos que ya han ejecutado y nombre de las organizaciones

donantes que han apoyado antes a la organización o comunidad
21
• Nombre de instituciones o personas que den fe de la existencia
de la comunidad y de que son responsables para cumplir con sus
compromisos.
• Nómina de socios y socias
• Informe económico sobre la situación actual de la organización o
la comunidad
5.3. Antecedentes del problema
Se explica cuál es el problema que se quiere solucionar, a quiénes está

afectando ese problema, cómo afecta y cuáles son las causas del problema.
Aquí explicaremos las causas que hemos señalado en nuestra matriz;

es decir, redactaremos con mayor amplitud lo que ya hemos definido
en la matriz. Es necesario redactar todas las causas, para luego explicar
en cuáles vamos a intervenir, de esa manera delimitaremos el campo
de acción del proyecto. Hay que recordar que con un proyecto no
vamos a cambiar el mundo, pero sí podemos contribuir en algo para
que el mundo cambie.
Para nuestro proyecto será lo siguiente:
Antecedentes En la matriz
(en el diseño del proyecto)
Los niños y niñas, menores de 12 años, de la Problema
comunidad kichwa de Nuevos Horizontes, en
la provincia de Sucumbíos, presentan síntomas
de desnutrición severa debido a la falta de una
alimentación adecuada.
Estos niños y niñas no pueden alimentarse Causa 1

adecuadamente porque en esta comunidad no
se puede producir los alimentos necesarios para
su nutrición debido a que las tierras donde está
asentada son inadecuadas para el cultivo, ya que
22
casi la totalidad de las tierras comunitarias están
contaminadas por los continuos derrames de Sub-causa 1.1.
petróleo que se produce por el mal manejo de las
actividades de extracción petrolera
Cabe anotar también que en esta comunidad, Causa 2

los padres y madres desconocen las formas
de alimentarse con productos más nutritivos y
económicos, debido a que en la comunidad no
se ha implementado un proceso de información Sub-causa 2.1.
sobre nutrición infantil con productos que se
pueden conseguir en la zona
Finalmente, debemos resaltar que las familias Causa 3

de esta comunidad tienen limitados recursos
económicos para comprar alimentos nutritivos
en el mercado local, debido a que existen escasas Sub-causa 3.1.
fuentes de trabajo remuneradas, con las cuales las
familias puedan proveerse de los recursos nec-
esarios para abastecerse de alimentos.
llegando a todas las comunidades
23
5.4. Justificación
¿Por qué estamos pidiendo que nos apoyen en este proyecto?
Las respuestas a esta pregunta serán las razones que la comunidad

tiene para pedir el financiamiento del proyecto, y estas razones son
las consecuencias que el problema ya trae a la comunidad y las conse-
cuencias que pueden venir después; esto lo encontramos en los cuadros
superiores del árbol de objetivos que hemos construido; entonces, al
igual que en los antecedentes, procederemos a redactar la justificación
partiendo de estos cuadros.
Finalmente, en este punto también explicaremos los límites de nuestro

proyecto, pues no vamos a resolver todo; por ejemplo, en el árbol de
problemas aparece la falta de fuentes de trabajo, y eso no podremos
resolver solo con este proyecto, sino que nos concentraremos en lo
que podemos resolver. A esto se llama delimitación del problema y
sirve para especificar muy bien qué es lo que vamos a hacer.
Justificación En la matriz
(en el diseño del proyecto)
De mantenerse la situación actual, la seguridad Consecuencia 1.
alimentaria de la comunidad tendrá fuertes
limitaciones y será vulnerable frente a otras Consecuencia 1.1.
enfermedades, tanto a enfermedades produ-
cidas por la contaminación, como a enfer-
medades derivadas de la propia desnutrición
infantil.
Si no se interviene pronto en este problema, Consecuencia 2.

los niños y niñas seguirán consumiendo ali-
mentos con pocos nutrientes y la desnutrición
en la comunidad se convertirá en una enfer-
medad endémica o permanente; por lo que Consecuencia 2.1.
podrán crecer sin oportunidades para un
24
desarrollo exitoso.
Todas estas amenazas sobre la comunidad han Consecuencia 3.

provocado altos índices de migración, porque
sus habitantes buscan mejores oportunidades Consecuencia 3.1.
de vida y, en determinado momento, la comu-
nidad pude llegar a desaparecer.
Si bien no podemos intervenir en todos los Delimitación

problemas que causan la desnutrición infantil,
creemos que es prioritario trabajar sobre las
formas de alimentación que tienen los niños,
para lo cual se debe trabajar con los padres
y madres de familia a fin de fortalecer sus
conocimientos sobre nutrición y transformar
sus hábitos; y también mejorar las condiciones
de la tierra.
5.5. Descripción de la propuesta
En este punto debemos contar qué es lo que deseamos hacer para

resolver el problema que hemos identificado; es decir, redactaremos
cómo vamos a dar una solución a este problema y considerando las
limitaciones que tenemos en la comunidad.
Para describir la propuesta deberemos considerar la solución, o las so-

luciones, que hemos anotado en el “Árbol de Objetivos”. En esta ma-
triz deberemos analizar con mucha atención qué es lo que podemos
hacer como comunidad, qué objetivos podemos lograr como comu-
nidad, teniendo en cuenta que no podemos solucionar todo. Nuestra
matriz seleccionada quedaría de la siguiente manera:
25
La desnutrición en la
comunidad es revertida en
un 50%, y deja de ser una
enfermedad endémica
La seguridad alimentaria de Los niños y niñas mejoran su

la comunidad está nutrición en un 50%, con el Resultados
garantizada en un 40% consumo de alimentos
nutritivos
OBJETIVO GENERAL
Contribuir en la erradicación de la desnutrición severa que afecta
a los niños y niñas, menores de 12 años, de la comunidad de
Nuevos Horizontes.
Mejorar la productividad de Capacitar a padres y

las tierras que pertenecen a madres sobre el consumo
la comunidad de alimentos nutritivos y Objetivos específicos
económicos
Implementar una campaña

informativa sobre nutrición
infantil
Mirando al futuro
Como podemos ver, en el caso de nuestra matriz elegimos los cuadros
con fondo negro, que corresponden a acciones que podemos hacer den-
tro de la comunidad; hemos dejado a un lado todas las cosas que com-
plicarían nuestro proyecto; por ejemplo, el exigir al Estado que limpie
las tierras contaminadas o el implementar programas de economía
doméstica. Estas acciones quizá podemos hacerlas después, con otro
proyecto.
Para describir la propuesta deberemos considerar únicamente la parte

inferior de nuestra matriz; es decir, el objetivo general y los cuadros
que están debajo del objetivo general. Entonces redactaremos de la
siguiente manera:
Descripción de la propuesta (en el diseño En la matriz

del proyecto)
Esta propuesta desea contribuir en la erradica- Objetivo general
ción de la desnutrición severa que afecta a los
niños y niñas, menores de 12 años, de la comu-
nidad de Nuevos Horizontes, mediante el Línea de acción 1
mejoramiento de la productividad de las tierras
comunitarias y la implementación de un sistema Línea de acción 2
de capacitación a los padres y madres de familia
de la comunidad sobre el consumo de alimen-
tos nutritivos y económicos.
Para lograr esto, implementaremos dos líneas

de acción:
1. Mejoramiento de la tierra: en base capacita-

ción y uso de la agricultura orgánica
2. Campaña informativa sobre nutrición infan-
til, destinado a padres y madres de familia de
la comunidad
27
5.6. Objetivos
Cómo ya se anotó, un objetivo es una descripción de lo que deseamos

lograr en el futuro. En la mayoría de formatos de proyectos tenemos
dos clases de objetivos; el objetivo general y los objetivos específicos:
El objetivo general es una descripción de las condiciones futuras

que deben darse para que el problema haya sido solucionado. En los
proyectos comunitarios, este objetivo no se va a alcanzar con un solo
proyecto, pero si se va a contribuir en algo a la solución.
El objetivo específico es lo que se va a lograr con el proyecto; es

esa pequeña parte del problema que el proyecto va a solucionar de
manera efectiva, con los recursos logrados por la comunidad y en un
determinado periodo de tiempo.
Los objetivos ya los trabajamos en la matriz de objetivos; por tanto,

para llenar este punto del formato de proyecto solo copiamos el “ob-
jetivo general”, y los cuadros que están en la primera línea debajo del
objetivo general, que serán los objetivos específicos.
Entonces tenemos lo siguiente:
Objetivos (en el diseño del proyecto) En la matriz

Objetivo general
Contribuir en la erradicación de la desnutrición Objetivo general

severa que afecta a los niños y niñas, menores
de 12 años, de la comunidad de Nuevos Hori-
zontes.
Objetivos específicos
1. Mejorar la productividad de las tierras que Cuadro inferior,

pertenecen a la comunidad columna 1
28
2. Capacitar a padres y madres sobre el con- Cuadro inferior,
sumo de alimentos nutritivos y económicos columna 2
En algunos formatos de proyectos se pide explicar los objetivos espe-

cíficos, qué significan estos objetivos y por qué se los ha elegido. Por
ejemplo:
Objetivo específico 1:
Mejorar la productividad de las tierras que pertenecen a

la comunidad
Con este objetivo proponemos implementar algunas ac-

ciones, con base en las técnicas de agricultura orgánica,
que permitan incrementar la producción de alimentos
nutritivos, como banano, yuca, fréjol, maíz, arroz y otros
cereales, con el fin de mejorar la alimentación de los niños
y niñas de la comunidad.
Objetivos claros e incluyentes
29
5.7. Resultados
Cuando hablamos de resultados no referimos a todos los productos

concretos y tangibles que se va a obtener con la ejecución del proyec-
to, es decir, son las cosas que vamos a obtener con las actividades de
un proyecto.
Al igual que en el caso de los objetivos, los resultados ya los tenemos

escritos, son los cuadros de la primera línea arriba del “objetivo gene-
ral”. Solo hay que copiarlos de nuestra matriz de objetivos al formato
del proyecto.
Resultados (en el diseño del proyecto) En la matriz

Resultados
1. La seguridad alimentaria de la comunidad Cuadro superior,

está garantizada en un 40% columna 1
2. Los niños y niñas mejoran su nutrición en un Cuadro superior,

50%, con el consumo de alimentos nutri- columna 2
tivos
Los resultados deben ser medibles, es decir, se debe anotar una canti-
dad que luego nos ayude para comprobar si realmente alcanzamos ese
resultado. No debemos ser muy optimistas en los resultados, sino que
debemos anotar las cantidades que pensamos que podemos lograr.
5.8. Plan de actividades
Es necesario hacer una lista de todas las actividades que va a deman-

dar la ejecución del proyecto; esta lista debe estar ordenada de acuerdo
a los objetivos que nos hemos propuesto.
Es necesario además describir la forma cómo vamos a controlar que
30
esta actividad se cumpla exitosamente y cómo vamos a saber que se
ha cumplido, para eso se definen los llamados “indicadores” y los
“verificadores”:
Indicador: valor que informa sobre la ejecución de una actividad, si es

el caso de una capacitación, será el número de asistentes; si es mejora-
miento de tierras, será el número de hectáreas mejoradas con abono,
etc.
Verificador: qué documento nos indica, no solo que la actividad se

cumplió, sino que efectivamente se logró lo que nos propusimos en
el objetivo; por ejemplo, en un taller de capacitación, será la lista de
participantes la que nos verifique si se cumplió el taller y si llegó el
número de asistentes que nos propusimos.
Como ejemplo, construiremos el siguiente cuadro:
Actividad Indicador Verificador
Compra de equipos 1 computadora Facturas de compra

para la comunidad 1 impresora
1 proyector
Taller de capacita- 3 talleres con 30 asis- Lista de participantes
ción tentes por taller Fotografías del taller
Memorias del taller
Facturas de gastos
Mejoras de tierras 15 quintales de abono Facturas de compra
comunitarias repartidos Lista de familias be-
60 familias beneficia- neficiadas
das
Mingas comunta- 3 mingas realizadas Lista de asistentes
rias 60 hectáreas de tierra Fotografías
abonadas Facturas de gastos
31
5.9. Metodología
Desde este punto en adelante ya debemos pensar en cómo vamos

a ejecutar el proyecto; en primer lugar deberemos hablar de lo que
se llama “metodología”, es decir, deberemos contar cómo vamos a
lograr los objetivos del proyecto, con quienes vamos a hacer alianzas
para los trabajos, quién los va a dirigir, cómo los va a dirigir, etc.
En el ejemplo de proyecto que estamos trabajando deberemos pensar

en cómo vamos a mejorar la productividad de las tierras, quién nos va
a enseñar a mejorar los cultivos; de igual forma deberemos pensar en
cómo vamos a capacitar a los padres y madres de familia en los temas
de nutrición infantil.
La metodología debe ser concreta, anotando las cosas que de verdad

podemos hacer y no cosas que quizá no podamos hacer, por ejemplo,
para mejorar la productividad de la tierra si podemos conseguir abo-
nos, podemos conseguir un técnico que nos ayude, pero va a ser muy
difícil que podamos instalar una infraestructura de riego o estructura
para invernaderos y cualquier otra tecnología que sea cara.
Sin perder la alegría
32
5.10. Beneficiarios
Debemos anotar cuántas personas se van a beneficiar del proyecto, o a

cuántas personas ayudará el proyecto; se debe describir a estas perso-
nas, de dónde son, cuántos hombres y cuántas mujeres, si son jóvenes,
adultos, o son niños y niñas.
Los formatos de los proyectos piden que se identifique a los benefi-

ciarios directos, que son todas las personas vinculadas a los beneficios
que dará el proyecto, son los que van recibir la ayuda del proyecto.
En el caso del proyecto que estamos escribiendo, los beneficiarios

serán los niños y niñas de la comunidad, menores de 12 años; enton-
ces deberemos anotar cuántos niños y cuántas niñas participarán en
el proyecto; de igual forma, en este proyecto habrá padres y madres
de familia que se van a capacitar; entonces deberemos anotar cuántos
padres y cuántas madres irán a la capacitación.
Los beneficiarios directos son las personas que en primer lugar se

beneficiarán del proyecto, en tanto que los beneficiarios indirectos
serán las personas que de alguna manera acceden a los beneficios del
proyecto, sea a través de las personas de la comunidad o con las me-
joras que el proyecto hará en la comunidad. Se debe calcular entonces
cuántas personas se beneficiarán indirectamente del proyecto.
Una forma de cálculo es pensar en el número de integrantes de una

familia, así, por cada niño o niña que se beneficia directamente, habrá
5 o 6 miembros de la familia que se benefician indirectamente.
33
Con la mirada bien atenta
5.11. Recursos y financiamiento
En esta parte del formato del proyecto deberemos anotar todas las
cosas que necesitamos para realizar las actividades, y anotar también
los costos que estas cosas tienen. Debemos revisar el cuadro de ac-
tividades que hemos realizado y ordenarlas de acuerdo a los formatos
de presupuesto.
Los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto pueden ser:
Humanos: todas las personas, profesionales o no, que son necesarias

para la ejecución del proyecto. Se debe establecer si el
proyecto tiene la necesidad de una persona para coordi-
nar, así mismo no hay que olvidar que necesitamos una
persona que administre y haga los informes
Materiales: todos los insumos que vamos a requerir para el proyecto;

se debe pensar que aparte de los materiales propios para
34
ejecutar cada proyecto, se va a necesitar también materia-
les para la administración del proyecto, como la papelería,
marcadores, tinta de impresora, entre otros.
Financieros: esto es el presupuesto, en donde no podemos olvidar

los gastos administrativos, es decir todos aquellos gastos
necesarios para que funcione el proyecto, como fondos
para el pago de luz, teléfono, agua, etc.
De igual forma, hay que anotar todos los convenios y con qué orga-
nizaciones debemos hacer convenios para poder ejecutar las actividades
del proyecto; es probable que debamos hacer convenios con los muni-
cipios, las juntas parroquiales, con las prefecturas o con otras organiza-
ciones que brinden servicios de capacitación o servicios técnicos.
Todos estos recursos deben estar ordenados en una tabla de presu-

puesto, de tal forma que tengamos claro cuánto dinero tenemos para
cada cosa. Los formatos de proyectos tienen formatos para presu-
puesto más o menos iguales; un ejemplo es el siguiente:
RUBRO unidad N. Und. Costo und. TOTAL
1. INVERSIONES
1.1.
2. GASTOS CORRIENTES
2.1. GASTOS DE PERSONAL
2.1.1. Del proyecto
2.1.1.1.
2.1.2. Administración y Gestión
2.1.2.1.
2.2. GASTOS MATERIALES
2.2.1. Actividades del Proyecto
2.2.1.1.
2.2.2. Servicios básicos:
2.2.2.1.
3. IMPREVISTOS
4. TOTAL DEL PRESUPUESTO
35
Vamos a ver qué significa cada uno de los cuadros de la matriz de
presupuesto:
Rubro: es el nombre de las actividades o los recursos que necesita-

mos; por ejemplo: coordinación, facilitación, movilización,
computadora, etc.
Unidad: es el cómo vamos a medir ese recurso, si lo vamos a medir

por tiempo, por persona, por contrato, etc. Por ejemplo, la
coordinación deberemos medirla por mes, porque se le va a
pagar un salario mensual mientras dure el proyecto; a la con-
tadora podremos pagar por hora de trabajo, a la facilitación
le podemos pagar por taller dado, el teléfono podemos pagar
por mes, podemos comprar semillas, entonces debemos sa-
ber si se compra por quintales o por libras; y así se debe
definir cómo vamos a valorar cada recurso que necesitamos
para el proyecto.
Número de unidades: (N. unid.), es la cantidad de meses, la cantidad

de contratos, de mesas, de semillas, etc. que vamos a necesi-
tar en el proyecto; por ejemplo, vamos a necesitar que la co-
ordinación trabaje seis meses, a la facilitación le pagamos por
cada taller dado; etc.
Haciendo bien las cuentas
36
Costo por unidad: (costo Und.), se refiere a cuánto nos cuesta cada
una de las unidades que hemos definido en el punto ante-
rior; por ejemplo, cuánto vamos a pagar a la coordinación
por cada mes de trabajo, cuándo pagamos por cada libra de
semillas, cuánto por cada herramienta de trabajo, etc.
Total: es el cálculo del número de unidades por el costo de cada

unidad; esto nos da el valor total que vamos a necesitar para
ese rubro en particular
Luego, en nuestra matriz de presupuesto deberemos hacer una lista

de todas las actividades, insumos, materiales y demás rubros que se
necesita para la ejecución del proyecto; lo debemos hacer de forma
ordenada, agrupando los rubros de acuerdo a sus características o de
acuerdo a las actividades; así tenemos:
Inversiones: son los costos de los bienes y equipos que debemos

comprar para el proyecto, como computadoras, herramien-
tas, terrenos, etc. Son cosas que se compran y que van a
durar un largo tiempo, quizá más allá de la terminación del
proyecto y que quedarán para la comunidad.
Gastos corrientes: es lo que se necesita gastar para la ejecución del

proyecto, y comprende los gastos de personal y los gastos de
las actividades del proyecto, como son todos los materiales
de talleres, alimentación, movilización, etc. En este punto
también van los costos de servicios básicos, como luz, agua,
teléfono, internet, etc. En algunos proyectos nos piden audi-
torías, así que debemos prever también esos gastos.
Hay proyectos en donde nos piden poner una cantidad de reserva por
si surgen algunas actividades imprevistas; a esto se lo llama “costos
imprevistos”.
37
Ejemplo de presupuesto:
N. Costo
RUBRO unidad Und Und. Total
1. INVERSIONES
1.1. Computadora computadora 1 900,00 900,00
1.2. Impresora impresora 1 120,00 120,00
1.3. Proyector proyector 1 700,00 700,00
2. GASTOS CORRIENTES
2.1. GASTOS DE PERSONAL

2.1.1. Coordinadora mes 3 600,00 1.800,00
2.1.2. Contadora/secretaria mes 3 360,00 1.080,00
2.2. GASTOS MATERIALES
2.2.1 Capacitación (3 talleres)

2.2.1.1. Pago facilitadores (2 x taller) facilitador 6 120,00 720,00
2.2.1.2. Movilización facilitadores taller 3 90,00 270,00
2.2.1.3. Alimentación facilitadoras taller 3 30,00 90,00
2.2.1.4. Hospedaje facilitadores taller 3 30,00 90,00
2.2.1.5. Alimentación participantes (30 x taller) persona 90 4,00 360,00
2.2.1.6. Pasajes participantes (30 x taller) persona 90 3,00 270,00
2.2.2. Mejoras de tierras comunitarias

2.2.2.1. Compra de abonos orgánicos quintal 15 120,00 1.800,00
2.2.2.2. Transporte camioneta 1 80,00 80,00
2.2.2.3. Fundas para reparto por familia funda 60 1,00 60,00
2.2.3. Mingas comunitarias (3 mingas)

2.2.3.1. Alimentación (100 personas x minga) persona 300 3,50 1.050,00
2.2.3.2. Refrescos minga 3 70,00 210,00
3. IMPREVISTOS 400,00
4. TOTAL 10.000,00
38
5.12. Monitoreo y evaluación
Es necesario saber cómo vamos a controlar la ejecución del proyecto y

cómo vamos a evaluar si los resultados se cumplieron. Para esto debe-
mos establecer algunos criterios que nos permitan saber si nuestro
proyecto fue exitoso, si se han alcanzado los objetivos. Este control se
facilita no solo mirando que se cumplan todas las actividades a través
de los indicadores que hemos establecido en la matriz de actividades,
sino evaluando también qué resultados han dado las actividades en
beneficio de todos los miembros de la comunidad.
En la evaluación debe participar toda la comunidad, pues toda la co-

munidad debe ser beneficiaria de un proyecto, y si la comunidad no
vigila la ejecución del proyecto, puede ser que no toda la comunidad
se beneficie del mismo.
Finalmente, se debe determinar qué persona va a encargarse de con-

trolar la ejecución del proyecto, por lo general será la persona que
coordine el proyecto; pero también se debe establecer cómo la comu-
nidad se va a involucrar en ese control, cuál va ser el rol de la dirigencia
o si se hace una comisión para controlar la ejecución del proyecto.
Si la comunidad no participa se corre el riesgo de que el proyecto sea

inútil y sin provecho.
Hay que rendir cuentas
39
PROYECTOS PARA EL DESARROLLO COMUNITARIO
1
PROYECTOS PARA EL DESARROLLO

COMUNITARIO
FABIO ALONSO MESA RAMÍREZ
Carrera 16 No 39 A -78 Telefax: 2881581

Bogotá D.C., Colombia
Portal: www.sercoldes.org.co
Facebook: SERCOLDES
Correo: sercoldes@colnodo.apc.org
PROYECTO: En RED-Dándonos por el Suroccidente Colombiano

comecumenica@yahoo.com
Con el apoyo solidario de:
DIAGRAMACIÓN: Ángela Patricia Montoya Usma.

Bogotá D.C., noviembre de 2016.
2
El presente módulo está ilustrado con pinturas de:
Magdalena Carmen Frida Kahlo Calderón (México1907-1954) pintora y poetisa. Su vida estuvo marcada
por el dolor por contraer poliomielitis y por un grave accidente a los 18 años cuando un tranvía le rompió
la pelvis y la espalda lo que la mantuvo postrada en cama durante largos periodos, llegando a someterse
hasta a 32 operaciones quirúrgicas. Casada con el célebre muralista mexicano Diego Rivera, llevó una
vida poco convencional, fue bisexual . Su obra pictórica gira temáticamente en torno a su biografía y a su
propio sufrimiento. Fue autora de unas 200 obras, principalmente autorretratos, en los que proyectó sus
dificultades por sobrevivir. La obra de Kahlo evidencia su gusto por el arte popular mexicano de raíces
indígenas, inspirando a otros pintores y pintoras.
Frida se enfrentó a su sociedad machista encarnó un nuevo tipo de mujer: autosuficiente, fuerte y de
características físicas ambiguas con algunos rasgos masculinos representados en su obra, exagerando sus
cejas y su incipiente bigote. Fue de las primeras pintoras que expresó en su obra su identidad femenina
rechazando la visión de lo femenino que se dibujaba desde el tradicional mundo masculino. Ella fue una
de las que contribuyeron en la formación de un nuevo tipo de identidad para la mujer y es reconocida,
hoy, como un símbolo. (Tomado de Wikipedia)
Mereces un amor que te quiera despeinada, con todo y las

razones que te levantan de prisa, con todo y los demonios que
no te dejan dormir.
Mereces un amor que te haga sentir segura, que pueda comerse

al mundo si camina de tu mano, que sienta que tus abrazos
van perfectos con su piel.
Mereces un amor que quiera bailar contigo, que visite el

paraíso cada vez que mira tus ojos, y que no se aburra nunca
de leer tus expresiones.
Mereces un amor que te escuche cuando cantas, que te apoye en tus ridículos, que respete
que eres libre, que te acompañe en tu vuelo, que no le asuste caer.
Mereces un amor que se lleve las mentiras, que te traiga la ilusión, el café y la poesía.
En RED-Dándonos por el Suroccidente Colombiano

3
_______________________
FABIO ALONSO MESA RAMÍREZ. Comunicador Social con Énfasis en
Educación de la Pontificia Universidad Javeriana, Magíster en Estudios
Políticos de la misma universidad, Magíster Artis en Administración Pública
del Instituto Universitario Ortega y Gasset de Madrid España. Ha ocupado
cargos y ejercido como asesor estratégico en la administración pública
municipal, ha sido docente universitario y director de diversos programas
de desarrollo social con Organizaciones No Gubernamentales de Bogotá.
Autor de textos y artículos sobre formación política, tratamiento de
conflictos y educación para la paz. Es Facilitador desde la Educación Popular
y Coordinador de Proyectos de la Fundación SERCOLDES.

4
INDICE
ÍNDICE
Página
PRESENTACIÓN 5
I. FASES DEL PROYECTO 6

A. Formulación del Proyecto 7
1. Investigación 7
2. Problema y justificación 8
3. Redacción del proyecto 11
B. Gestión del Proyecto 20

1. Fuentes de financiación 20
1.1. Gestión frente a entidades privadas 21
1.2. Gestión ante la comunidad 22
1.3. Gestión ante organismos internacionales 22
1.4. Gestión ante el Estado 24
2. Presentación del proyecto 26
C. Ejecución del Proyecto 28

1. Convenio 29
2. Desarrollo 29
3. Evaluación 30
4. Cierre 30
Anexo 1. Guía marco lógico 32
Bibliografía 32

5
PRESENTACIÓN
Cuando las comunidades organizadas deben enfrentar un problema

o necesidad, es decir transformar su realidad, resulta indispensable trazar
un camino, tomar decisiones sobre cómo resolver esa situación y cómo
aprovechar mejor los recursos para hacerlo. En ese momento es cuando se
requiere plantear un proyecto.
El presente módulo trata precisamente sobre lo que es, cómo elaborar y sacar
a delante esa idea comunitaria de atender un problema. En esta herramienta
usted podrá encontrar las tres fases del ciclo de vida de un proyecto: la
Formulación, la Gestión y la Ejecución del mismo.
Para la Formulación se requiere investigar, de allí se define un problema,

punto de partida de cualquier proyecto, que se debe analizar en sus causas
y consecuencias para con esta información poder confeccionar o redactar el
proyecto.
La Gestión requiere definir las fuentes de financiación y aprovechar las

diferentes opciones con las que se cuentan: gestión ante las comunidades,
la empresa privada, la cooperación internacional y el Estado.
Durante la Ejecución del proyecto se requerirá suscribir un convenio,

desarrollar las actividades, estar evaluando y definir el cierre. Al final,
entregamos unos formatos sugerencia que pueden ser útiles al momento de
definir la idea del proyecto.
En tus manos dejamos esta herramienta de trabajo. De ti depende su

aprovechamiento. Te puedes beneficiar personalmente de su lectura. Pero si
aceptas la invitación de compartirla de forma creativa, contribuirás para que
estemos En RED-Dándonos por el Suroccidente Colombiano.

6
I. FASES DEL PROYECTO
Un proyecto es un conjunto de
actividades coordinadas e interrelacionadas que
pretenden lograr un objetivo para resolver un
problema o necesidad dentro de unos límites de
tiempo y recursos específicos.
El proyecto es también el camino que recorremos

desde el momento que definimos un problema
hasta que logramos atender o transformar dicho
problema. Además, el proyecto es la parte más
específica del proceso de planificación
estratégica de nuestra organización.
“Árbol de la esperanza, mantente firme”
Realizar un proyecto nos ayuda a tomar decisiones sobre cómo

aprovechar mejor nuestros recursos. Nos ayuda y enseña a
planificar, a pensar en lo que vamos a realizar y en cómo nos
planteamos conseguir esa idea que tenemos. En la vida cotidiana
realizamos muchas cosas sin tener muy claro qué queremos conseguir.
Esto para un grupo, institución, organización o municipio es desastroso.
Nuestra organización tiene un objetivo, y para cumplirlo tenemos que
llevar a cabo proyectos que estén relacionados con dicho fin. Y no al revés.
No podemos crear un proyecto y luego ver cómo lo encajamos en
los objetivos de la organización.
7
Aunque con un proyecto podemos recibir dinero, los proyectos no tienen

como fin captar fondos sino lograr objetivos que fortalezcan la
organización, que construyan tejido social. Otra cosa es que un buen
proyecto tenga muchas posibilidades de atraer fondos. Enseguida
graficamos el Ciclo de Vida del Proyecto con sus tres etapas o fases:
• Investigación
• Problema
Formulación
• Redacción
• Fuentes Financiación
• Presentación y Cabildeo
Gestión • Ajustes
• Convenio
Ejecución • Desarrollo
• Evaluación
• Cierre
A. Formulación del proyecto
Es el momento en que se define y se confecciona el proyecto, es el punto

de partida. La Formulación comprende a su vez tres momentos: la
Investigación que arroja un diagnóstico que contribuirá a conocer la
realidad y a elaborar la justificación del proyecto; la definición del
Problema viable y alcanzable para el proyecto; y la Redacción como
tal del proyecto.
1. Investigación
Un proyecto busca atender una necesidad, resolver un problema para

transformar la realidad. Pero antes de definir eso que se va a mejorar se
requiere entonces conocerlo bien para que el proyecto tenga un soporte
firme y de verdad apunte a generar cambios reales. Así, el proyecto
nacerá fruto no de un capricho personal sino de lo que la situación exige.
La investigación implica levantar un diagnóstico o acercarse al

conocimiento de la forma como la realidad afecta a las personas
desde los puntos de vista político, social, económico, cultural y ambiental.
8
Para lo anterior podemos apoyarnos en: estudios adelantados por

entidades públicas, privadas, comunitarias o incluso internacionales,
análisis, investigaciones, estadísticas, monografías, encuestas,
entrevistas, el Plan de Desarrollo Municipal, la observación cotidiana y
otras fuentes útiles.
La investigación debe arrojarnos una gama de problemas en distintos

campos, datos territoriales, de población, índices de necesidades básicas
insatisfechas, fortalezas de la región, debilidades, amenazas y
oportunidades que detectamos, inversiones reciente que se hayan hecho,
carencias, proyectos que estén en curso de ejecución o los que se prevén
para el futuro y los impactos que se conozcan de los mismos.
Cuando se va a elaborar un proyecto resulta útil en la investigación

conocer el Plan Estratégico de nuestra organización. Si es un proyecto
que afectará a las comunidades de una localidad o que pretendemos
involucrar a la institucionalidad debemos tener en cuenta para su
formulación el Plan de Desarrollo más recientemente elaborado en el
municipio; el Plan Nacional de Desarrollo y las tendencias internacionales
en materia de desarrollo. Lo anterior porque resulta importante a la hora
de la gestión de recursos.
Así mismo, investigar sobre la realidad involucra todo el ciclo de vida del
proyecto porque aunque nos mantengamos actualizados de lo que ocurre
podremos ir ajustando el proyecto, en su formulación, gestión o en su
ejecución y tomando las mejores decisiones según lo que ocurra.
La investigación, en la elaboración de un proyecto, pone en evidencia el

primer y más importante recurso del que se puede disponer en el
siglo actual: la información, quien tiene la información posee el poder
para cambiar las cosas, quien está desinformado está sujeto a ser
manipulado y a quedarse en el pasado. La información recogida va a
permitirnos insumos necesarios al momento de redactar el proyecto.
2. Problema y justificación
Fruto del conocimiento de la realidad que nos brinda la investigación,

podremos encontrar los problemas que queremos ver resueltos a través
de las actividades de nuestros proyectos. De entre esos problemas
debemos definir un Problema Central, según el interés y la misión
específica de nuestra organización. El proyecto puede apuntar a
transformar en parte ese problema cuando el mismo es estructural
9
(macro, complejo y enraizado) o a cambiarlo en su totalidad según el

problema que definamos sea puntual.
Definir el Problema implica un análisis de Causas y Consecuencias. En

todo caso para no perdernos y teniendo en cuenta que un proyecto es
sólo una parte de un conjunto que puede atender un programa dentro de
un plan, es necesario que el problema que definamos sea alcanzable. Es
decir, que teniendo los recursos necesarios podamos dar cuenta del
mismo, que esté en nuestras manos y capacidades o en las de personas
que podamos contratar para su ejecución.
La definición del Problema, Causas y Consecuencias pueden

plasmarse de forma gráfica mediante un ejercicio que se suele
denominar el ÁRBOL DEL PROBLEMA tomado de la metodología del
marco lógico. En éste, el Problema es el tronco, las Causas equivalen a
las raíces y las Consecuencias serán las ramas y frutos.
Mediante una acertada formulación de este árbol se puede obtener el

insumo para la Justificación del proyecto que resulta en parte de las
consecuencias del problema, así como elementos de la redacción del
proyecto como son el Objetivo General, que se obtienen de invertir en
positivo el Problema y los Objetivos Específicos que salen de invertir en
positivo las Causas del Problema.

10
Consecuenci
a
JUSTIFICACIÓN Consecuenci Consecuenci
a a
Consecuenci Consecuenc Consecuencia
a ia
P
R
O
B
L
OBJETIVO
E
GENERAL
M
A
C C C C C
OBJETIVOS a a a a a
ESPECÍFICOS u u u u u
s s s s s
a a a a a
La JUSTIFICACIÓN responde a la pregunta ¿Por qué se hace el

proyecto? Un buen insumo para la justificación son las consecuencias del
problema que se están reflejando en la comunidad, de esta forma, la
justificación apunta a señalar cómo la gente se está viendo afectada
por el problema y por qué es prioritario atender esa situación
problemática.
La información para la justificación también la obtenemos del diagnóstico

que trazamos mediante la investigación del proyecto. Por esto en la
Justificación podemos explicar cuál es la zona afecta por el Problema,
qué comunidades y en qué forma padecen el mismo. En el Plan de
Desarrollo Municipal pueden existir insumos para esto.
En la Justificación se ven las razones que nos han llevado a plantear el

proyecto. En ella podemos incluir los antecedentes de atención del

11
Problema en la zona si existen. Además de la experiencia que posea la

entidad y organización que presenta el proyecto en relación con la
atención de la problemática o con el tema a que se refiere el proyecto.
3. Redacción del proyecto
Para la redacción del proyecto se requiere que el contenido muestre

claridad, coherencia, ilación, fluidez, concreción y organización. Es
fundamental ser cuidadosos con la ortografía y las normas mínimas de
presentación (márgenes, paginación, otras).
La escritura del proyecto implica definir una estructura. Existen muchas

formas de construirla. Seguidamente proponemos un orden, puede variar,
pero en todo caso en él reflejamos los elementos fundamentales para que
un proyecto sea completo.

12
“Congreso de los pueblos por la paz”
3.1. Portada
Incluye el nombre de la entidad que

elabora el proyecto y los datos de la
misma: logo, si posee, Personería
Jurídica, NIT, dirección, teléfonos y
correo electrónico, nombre del/a
representante legal de la entidad y
del encargado/a del proyecto.
También figura en la portada el nombre del proyecto; la ciudad y fecha
de presentación.
3.2. Información institucional
Breve descripción de la entidad que presenta la propuesta, su misión,

objetivo principal, ejes temáticos, programas o temas en torno a los que
trabaja, breve reseña histórica de la misma y recuento somero de algunos
proyectos que ha adelantado o adelanta con sus logros o resultados.
3.3. Nombre del proyecto
Es la identificación del proyecto, debe ser corto, claro, creativo y que

recoja o arrope el sentido general de la propuesta.
3.4. Antecedentes y justificación
Como explicábamos antes, en el ÁRBOL DEL PROBLEMA, se trata de

explicar por qué se hace el proyecto, a qué problema o necesidad
responde, partiendo de contextualizar la situación de la región y de la
población que padece el problema para explicar por qué se requiere la
intervención del proyecto.
Los antecedentes tienen que ver con la forma como se ha atendido o

desatendido el problema y los resultados que ha arrojado esa atención o
desatención. Los insumos para redactarla se obtienen de la investigación
diagnóstica y del análisis de consecuencias del problema planteado.

13
3.5. Objetivo general
Se refiere al propósito general que se persigue con el proyecto, se

puede obtener invirtiendo en positivo el problema. El objetivo general,
plasma una pretensión ambiciosa, ideal a largo plazo pero posible. La
realización del proyecto no necesariamente logra transformar y solucionar
en todo el problema pero sí debe aportar un avance en ese sentido. En su
redacción se debe tener en cuenta iniciar con un verbo en infinitivo,
ejemplos: promover, formar, generar, construir, fortalecer, acompañar,
etc.
3.6. Objetivos específicos
Se trata de los propósitos más concretos que se aspira a alcanzar con

la ejecución del proyecto. Como veíamos antes, en el ARBOL DEL
PROBLEMA, se pueden deducir de las causas del problema. Habrá tantos
objetivos como logros se pretende obtener y los que se requieran para
llevar a feliz término el proyecto y alcanzar su impacto. No hay que
confundirlos con los resultados o actividades, estos últimos se desprenden
de los específicos.
En su redacción se debe tener en cuenta iniciar con un verbo en infinitivo.

Una vez tenemos redactados todos los objetivos específicos con base en
todas las causas encontradas del problema, se debe priorizar o definir
cuáles de estos objetivos, por lo general entre 3 y máximo 4 se van a
trabajar con el proyecto (teniendo en cuenta el tiempo, los recursos, las
posibilidades de atender esos objetivos). Si se fijan demasiados objetivos
al proyecto, éste se vuelve confuso y puede resultar difícil llevarlo a cabo.
3.7. Metas o resultados
Son los logros, alcances o cambios que se obtendrán de cada Objetivo

Específico de forma concreta, es decir medible, señalando cantidades para
obtenerlos. La claridad de estas metas permitirá establecer y evaluar el
impacto del proyecto y el cumplimento de lo esperado por el proyecto.
Ejemplos: personas formadas, cartillas publicadas, área construida,

equipos adquiridos y prestando qué servicios, personas disfrutando X
servicio o beneficiándose de X forma. Se suele fijar también los tiempos
para estos logros, ejemplo: al finalizar el primer semestre se habrán
formado 30 personas.

14
3.8. Actividades
En tanto el proyecto será ejecutado mediante una serie de actividades

según la estrategia diseñada para la ejecución del mismo, aquí se
describen paso a paso, y en detalle, cada una de las acciones que se
adelantarán para que el proyecto se lleve a cabo. Se deben explicitar
todas las que se requieren para conseguir los resultados esperados. A
cada Objetivo Específico corresponden una serie de actividades. Entre
más detalladas las actividades más se facilitará la elaboración posterior
del presupuesto del proyecto.
Ejemplos: capacitaciones (cuántas, en qué temas, dónde, duración),

publicaciones (módulos, cartillas, plegables, número de páginas, cantidad
de ejemplares), videos (característica técnicas), árboles que se
sembrarán, kilómetros que se pavimentarán o redes que se extenderán
(especificando medidas y cantidades de obra y materiales), etc.
3.9. Indicadores de logro e impacto
En todo proyecto debe ser posible evidenciar o medir el resultado o meta

propuesta. Los indicadores son los parámetros de medida para
establecer que las cantidades o propósitos previstos se obtuvieron o qué
tanto se alcanzó.
En la medida de lo posible, los indicadores deben ser cuantificables y

verificables. Ejemplos: kilómetros de vía reparada, metros cuadrados
construidos, hectáreas cultivadas, número de personas formadas, número
de proyectos perfilados, mesas de concertación adelantadas.
3.10. Medios de verificación
Son los instrumentos o medios que permitirán evidenciar, comprobar

o cotejar resultados o productos con los indicadores de logro o de éxito.
Son evidencias o pruebas de las labores emprendidas y que resultan
vitales para los informes que se presentarán a interventores,
financiadores y la comunidad en general. Son registros físicos de la
ejecución del proyecto. Ejemplo: fotos, filmaciones, registros de
asistencia, impresiones, informes escritos.
3.11. Población beneficiaria
Es la descripción de cuántas personas serán cubiertas o favorecidas

por los efectos producidos con el proyecto, qué características tendrán
15
(sexo, edades, grupos étnicos de ser necesario, discapacidad, situación

de riesgo) y en donde están localizadas. Puede ser relevante explicitar la
forma o parámetros mediante los cuales se seleccionarán los
beneficiarios.
Se organizan y explicitan en dos grupos, Beneficiarios Directos: la

cantidad en números de las personas que estarán cubiertas directamente
por la ejecución del proyecto, ejemplo el número de jóvenes que
participarán en una formación o los que recibirán las casas construidas o
los servicios de salud de una campaña; y Beneficiarios Indirectos: la
cantidad en números calculada de los que pueden recibir algún beneficio
en segundo grado o de forma indirecta con la acción del proyecto,
ejemplo: los compañeros de colegio o de barrio o familias aledañas a los
grupos de jóvenes formados que promoverán campañas o actividades con
esa población cercana a ellos.
“Dos desnudos en un bosque”
3.12. Metodología
Explicita la forma como elegimos

adelantar las actividades. Existen
diversas metodologías y multitud de
técnicas, pasos o procedimientos para
elegir, todas ellas válidas. Valorar cuál es
la que mejor se adapta a nuestro
proyecto, planificar su ejecución, dotarlas
de los recursos necesarios en los momentos oportunos, etcétera, no es
fácil y tendremos que invertir mucho tiempo para diseñar sólidamente
esta parte del proyecto. En todo caso, los proyectos sociales siempre
deben partir de metodologías que permitan la participación e inclusión
activa de las comunidades en el proceso que adelantemos.
3.13. Sostenibilidad
Los proyectos no se adelantan para que mueran sus propósitos una vez
termine de ejecutarse el mismo. La sostenibilidad consiste en explicar de
qué forma el proyecto, luego de su terminación, seguirá generando
resultados posteriores positivos, cómo se mantendrá en el tiempo y
perdurará su impacto, es decir, como se sostendrá una vez se terminen
de ejecutar los recursos. Además, de qué forma, la institución u
organización que presenta el proyecto le hará seguimiento o le dará
continuidad, de ser ello posible.

16
3.14. Evaluación
¿Cómo saber si lo que hacemos lo estamos realizando bien? La evaluación

que diseñemos para cada una de las fases de ejecución del proyecto y
para el final del mismo permitirá establecer si se están logrando los
objetivos previstos, si las metas se están cumpliendo, si las actividades
se ejecutan en el tiempo y con los recursos previstos. Nos servirá para
mostrar nuestro progreso y realizar los cambios oportunos.
La evaluación es una garantía de seguimiento continuo para estar

efectuando ajustes y para comunicar y mantener informado al ente
financiador acerca de la ejecución correcta del proyecto. Permite
establecer dónde se están presentando fallas o qué logros se están
alcanzando, supervisar el cumplimiento de los compromisos por parte de
los beneficiarios, del personal responsable y de la correcta ejecución de
los recursos.
La evaluación debe contener elementos cuantitativos y cualitativos. En

ella se describen las técnicas de evaluación (eventos, encuestas,
cuestionarios) con las y los beneficiarios para que expresen los aciertos y
debilidades del proyecto, así como las sugerencias para mejorar. También
se explicita acerca de los informes que se presentarán: descriptivos,
técnicos, financieros o de otra naturaleza para asegurar la transparencia
y cumplimiento de lo pactado.
Para el futuro de la organización que ejecuta el proyecto, la evaluación es

fundamental toda vez que provee de información valiosa para las
memorias del proyecto, así como para próximos proyectos que se
planteen.
3.15. Duración y cronograma
Aquí se establece el tiempo que tardaremos en ejecutar el proyecto en

meses. Es la planificación temporal de cada una de las acciones del
proyecto. Se diseña un cronograma por semanas o meses donde se
específica el momento en que se adelanta cada una de las actividades del
proyecto. Esto nos permitirá revisar el cumplimiento de los plazos y
revisar ajustes necesarios. Así mismo, el ente financiador podrá saber en
qué momento vamos dentro de la ejecución.

17
Cronograma General del Proyecto

Actividades/Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Talleres en DDHH X X X
Producción de cartillas X X
Talleres de muralismo X X X
Pintada de murales X X X
Encuentro Departamental X
Intercambio de X
experiencias
Presentación de informes X X
3.16. Presupuesto global y detallado
Se trata de poner en costos y valores monetarios todos los gastos en que

se incurrirá para la ejecución del proyecto. El presupuesto global es un
resumen o síntesis de los costos y el detallado especifica con mayor
minucia las cantidades. Existen varios formatos, pero en general se
elabora en hojas de programa Excel o cuadros de Word según la
complejidad del presupuesto.
Se deben detallar los ítems, valores unitarios y valores totales. Algunos

bloques de rubros básicos pueden ser: a) un bloque para ítems como
equipos, herramientas, insumos, materiales, publicaciones y
capacitaciones (locaciones, alimentación); b) personal, que incluye las
personas, tiempo de contratación con sus pagos, gastos de viaje o viáticos
de los mismos; c) funcionamiento, que incluye papelería, comunicaciones,
alquiler de oficinas, administración, etc., que suele cubrir un porcentaje
entre el 10 y el 15% del costo total del proyecto.

18
3.17. Equipo ejecutor
Cuando elaboramos un proyecto hemos de tener en cuenta los perfiles

que se requieren para ejecutar las actividades, qué cualificación
profesional o personal tendrán que tener, las funciones y
responsabilidades que van a asumir y los momentos en los que van a
realizar dichas funciones. Igualmente será necesario realizar un
organigrama funcional, la distribución de las cargas de trabajo, las
remuneraciones, la formación necesaria, etcétera.
Equipo ejecutor del proyecto

Cargos Perfil Funciones Tiempo
Coordinación Tecnólogo o profesional -Responder por la ejecución del completo
con experiencia en proyecto.
ejecución de proyectos de -Definir el plan de acción
al menos 1 año -Hacer seguimiento al personal y
actividades que adelanten
-Elaborar los informes consolidados
Etc….
Talleristas …. - Parcial por
- días
…
Terapeuta … … …
Ingeniera? … …
Enfermera? … …
Contadora? … …
… … … …
3.18. Financiación
Teniendo en cuenta todos los costos reflejados en el presupuesto es el

momento de pensar en cómo se va a costear el proyecto. Generalmente,
en los proyectos sociales ejecutados por las organizaciones sociales sin
ánimo de lucro, se estudia un porcentaje de aportación por parte de la
entidad según sus capacidades y recursos locativos, técnicos, de personal,
etc. Algunas entidades exigen un porcentaje mínimo de aporte otras no.
Estos aportes pueden estar reflejados en los costos de espacios locativos

que posea la organización para el funcionamiento sede del proyecto
cuando posee dichas oficinas o salones, equipos o algunos insumos.
También se muestra el posible aporte de la comunidad sea en mano de
obra, trabajo voluntario o en espacios locativos (salones); así como los
aportes de otras entidades donantes si se pide apoyo a varias al mismo
19
tiempo. Con esto se establece cuánto es el porcentaje que se solicita en

dinero al ente que financiará el proyecto.
3.19. Anexos
Al final del proyecto se pueden anexar documentos complementarios o

los que la entidad a la que se presente el proyecto pueda exigir, tales
como mapas, fotos, planos, estudios, cuadros o estadísticas que están
previamente citados o referenciados en alguna de las páginas del
proyecto. También es probable que soliciten documentos como los
estatutos, la representación legal, el balance o estados financieros, la
identificación ante impuestos nacionales, entre otros.
Existen diferentes formatos y formularios para llenar un proyecto y hacer

su presentación formal, en todo caso para estar preparados debemos
tener por lo menos redactados los ítems de la estructura que acabamos
de presentar.
“Raíces”

20
B. Gestión del proyecto
La gestión significa un proceso que lleve a colocar el proyecto formulado

en los espacios necesarios para que éste obtenga respaldo. Gestionar
implica detectar las posibles fuentes de financiación (privada,
comunitaria, internacional y pública); la presentación, inscripción y
cabildeo del proyecto, así como los ajustes que se requieran en este
momento del proceso según las circunstancias o requerimientos del caso.
1. Fuentes de financiación
Una vez tenemos construido y escrito el proyecto con todos sus detalles,
llega el momento de encontrar la entidad que respalde la idea que
queremos hacer realidad. Es aquí donde se pone a prueba, tanto nuestra
capacidad para convencer a otros de la importancia de llevar a cabo el
proyecto como la de que merecemos el respaldo para ser nosotras
quienes lo ejecutemos.
Durante el proceso de investigación, cuando recogemos los insumos para

el diagnóstico, justificación y antecedentes del proyecto, podremos ir
detectando posibles fuentes de financiación, según el interés y pertinencia

21
de nuestra idea. Así podremos ir previendo qué tipo de entidades pueden

estar interesadas en atender el problema detectado.
Precisamente, la elaboración o formulación es el primer paso para lograr

el éxito en esta etapa de búsqueda de la financiación. Así como un
producto que queremos vender, el proyecto planteado debe ser llamativo,
agradable, convencer al financiador. Nuestra idea debe ser tan clara que
el proyecto mismo debe poder defenderse, hablar por sí mismo. Para ello
debe ser contundente en su justificación, pertinente por el problema que
atiende y novedoso en la metodología escogida para desarrollar las
actividades previstas.
Las fuentes de financiación de un proyecto social pueden provenir de las

entidades privadas, comunitarias, internacionales y públicas.
2.1. Gestión frente a entidades privadas
Quizás no sea la más fácil de acceder ante las escasas instituciones o

empresas privadas que se ven interesadas en proyectos de tipo social.
Pero también puede ser la menos explorada. En tanto es un reto tentar a
empresarios privados para apoyar un proyecto social, mayor tendrá que
ser el esfuerzo creativo para vender ante ellos la idea del proyecto.
Sin embargo, esta visión ha venido cambiando un poco en las últimas

décadas, sea por el sentido social que puedan tener algunos empresarios,
por lo que se llama en las empresas responsabilidad social, o por el interés
de una imagen positiva desde el punto de vista publicitario, o por la
capacidad de quien gestiona de hacer ver la rentabilidad que puede haber
detrás de un proyecto social.
En todo caso pueden encontrarse o habría que interesar a empresas en

invertir o cofinanciar iniciativas, plasmadas en proyectos, que puedan
contribuir en el mejoramiento de la calidad de vida de sus entornos, de
sus trabajadores, de la sociedad en general o de ciertos temas de su
interés: el medio ambiente, la educación, la productividad, las prácticas
culturales u otras que logremos motivar.
El o la empresaria también puede ser mediano o pequeño, una

cooperativa o un comerciante a quien le invitamos a sumarse con apoyos
o con parte de los costos, insumos o materiales para el proyecto.

22
2.2. Gestión ante la comunidad

“Las dos Fridas”
Como fuente de financiación podría

parecer de poca monta. Sin embargo,
si se tiene inicialmente como aliado a
una comunidad de tras de un proyecto,
se puede estar asegurando una posible
financiación económica con otras
fuentes.
Una comunidad convencida de un

proyecto y avalándolo puede
convertirse en capital fundamental para influenciar en la gestión a un
actor gubernamental: nacional, departamental o municipal. Así mismo,
para un organismo internacional resulta fundamental poder demostrar
que el proyecto se haya gestado en su formulación con la comunidad.
De otro lado, la misma comunidad es una fuente de cofinanciación porque

su aporte en disponibilidad para viabilizar la idea del proyecto, en mano
de obra, disposición de colaborar en las actividades del proyecto,
facilitación de terrenos o espacios locativos o apoyos de otra índole,
resulta fundamental al momento de evidenciar en el presupuesto del
proyecto los aportes de ese socio denominado comunidad.
En este grupo también se puede conquistar el interés y apoyo de

organizaciones sociales o comunitarias, Organizaciones No
Gubernamentales (ONG), Juntas de acción comunal u otras formas como
se organicen las comunidades.
2.3. Gestión ante organismos internacionales
Se le conoce como Cooperación Internacional, es un espacio al que cada

vez han ido recurriendo más las organizaciones sociales. Esta cooperación
suele provenir de países del norte de América, Asia, Oceanía y
mayoritariamente de Europa. Esta fuente puede ser pública (de los entes
interestatales como la Unión Europea, de los Estados como tal, regionales
como por ejemplo de las Comunidades Autónomas españolas y
municipales, de ayuntamientos o ciudades), privada (fundaciones,
iglesias, ONGs internacionales), mixta (con recursos de privados y
públicos) o fruto del grupo entidades que conforman la Organización de
Naciones Unidas (ONU), tales como UNESCO, ONU MUJER, PNUD.

23
Algunos aspectos para tener en cuenta frente a la cooperación

internacional son:
 La justificación y antecedentes deben ser muy claros, incluyendo una

contextualización de la situación de la región donde se ubica el
proyecto, con la respectiva ubicación en los mapas del país.
 A la mayoría de las agencias les gusta cofinanciar proyectos. Por tanto,
quien solicita los recursos puede gestionar con varias entidades
buscando que cada una aporte un porcentaje o que quien solicita los
recursos ponga una parte de los mismos.
 Algunas agencias suelen tener formularios y procedimientos
establecidos para presentar los proyectos. Investigue si a quien le
solicita tiene algún formato o procedimiento y cíñase al mismo.
 Algunas agencias reciben solicitudes en tiempos determinados, a
inicios del año, a mediados del mismo o a finales. Sin embargo otros
reciben en cualquier momento.
 Tenga en cuenta que los trámites de gestión se hacen generalmente
por vía internet, esté atento a la comunicación con la agencia de
cooperación. Recuerde que el proceso es lento. Tenga paciencia y
prepárese para un proceso que puede durar entre 6 y 12 meses.
 Muchas agencias reciben proyectos mediante convocatorias que
publican por internet. Lea completamente las bases de la misma para
ver si se cumplen los plazos y requisitos exigidos.
 También existen en nuestro país representantes de las agencias de
cooperación internacional, en embajadas, para el caso de los Estados,
por ejemplo Estados Unidos, Suecia, España, Japón, entre otros. Y
representantes de las agencias privadas en América Latina con oficina
en Colombia o en países de la región. Usted deberá hacer el contacto
directamente con ellos. Siempre desconfíe de tramitadores o
intermediarios que le soliciten dinero o le hagan propuestas de
porcentajes.
 Internet es una buena herramienta para indagar acerca de
convocatorias de proyectos o sobre las agencias de cooperación, su
misión, intereses, condiciones y demás detalles. Con calma, investigue
en esa fuente.
 Nunca mendigue ante las agencias. Las agencias requieren buenos
proyectos, apoyados por las comunidades, que obedezcan a
necesidades, que sean creativos y propuestos por entidades
confiables. Invite a la agencia a compartir sus sueños, demuestre que
su idea vale la pena pero no mendigue.
 Quien solicita los recursos debe demostrar que es una entidad seria,
legalmente constituida, con experiencia en ejecución de proyectos y
trabajo con las comunidades, con una cuenta bancaria donde poder
24
captar los recursos y con una contabilidad legalmente registrada y

fiscalizada.
 Inicie con una carta amable y de presentación de su organización, no
comience una relación solicitando fondos. Primero genere un contacto
y establezca puntos en común, características, tiempos de
convocatoria, temas de interés y luego sí envíe sus propuestas. Esto
le permitirá también definir el proyecto que enviará de los que usted
tiene perfilados, no remita más de un proyecto, preferiblemente
indague bien los intereses para resolver cuál debe mandar.
 La financiación se suele hacer en dólares o en euros. Existen agencias
que financian proyectos pequeños (3 a 30 mil dólares), medianos (30
a 80 mil dólares) y grandes (superiores a 80 mil dólares). Indague bien
este asunto antes de enviar su solicitud.
 Dependiendo del proyecto, algunas agencias apoyan para adquirir
terrenos, maquinaria, infraestructura o para conformar un fondo
rotatorio. No son la mayoría y en todo caso debe quedar claro el
destino final y uso de esos bienes.
 Una agencia que apoya una vez suele apoyar nuevamente. Incluso se
va generando una relación de mucha hermandad. Para lograr esto su
entidad debe demostrar estricto cumplimiento de los resultados,
informes en detalle de los avances y finalización del proyecto, y
administración eficiente y transparente de los recursos.
 Cuando una organización no obtiene apoyo de agencias de cooperación
internacional puede ser que: 1) nunca han solicitado, 2) no han
solicitado correctamente, o 3) desistieron muy pronto. ¡Hay que seguir
intentándolo! Requerirá tiempo y energía.
2.4. Gestión ante el Estado

“Autorretrato con pelo suelto”
El Estado tiene la obligación de proveer y garantizar el

cubrimiento de las necesidades de los ciudadanos
mediante la administración de los recursos públicos. Se
trata de una importante opción a la que los ciudadanos
podemos acudir.
Podemos acercarnos a las entidades del Estado de

carácter nacional (ministerios, institutos
descentralizados), departamental (Gobernación y CVC)
o municipal (Alcaldía) o a la suma de esfuerzos de
varias de ellas. Gestionar con las entidades públicas implica conocer la
forma como operan las mismas, su naturaleza, las competencias que les

25
ha sido asignadas y los presupuestos de los cuales disponen, así como

generar relaciones políticas.
En el nivel municipal, los recursos que podemos gestionar provienen del

presupuesto municipal. Dentro del llamado presupuesto de gastos
encontramos en qué se invierten los ingresos. En este encontramos dos
grupos de gastos: los gastos de funcionamiento y los gastos de inversión
destinados a la educación, salud, restaurantes escolares y propósito
general u otros sectores.
Como del presupuesto de gastos de inversión es de donde

podemos aspirar a gestionar nuestros proyectos sociales, lo
miraremos en detalle entendiendo la Ley 715 y el Sistema General de
Participaciones (SGP).
Los departamentos y municipios reciben, fruto de la descentralización

fiscal, unas obligaciones o competencias y unos recursos a través del
llamado SGP para responder a las mismas. La ley 715 del 2001 organiza
y establece en qué pueden invertir los departamentos y municipios los
dineros del SGP. Es importante entender en qué consiste este SGP y lo
fijado por la Ley, toda vez que en dicha norma y en los rubros
presupuestales que los sustentan nos podemos apoyar para sugerir la
financiación de nuestros proyectos.
Según la Ley 715 los municipios deben distribuir sus recursos para
inversión social en tres sectores: 1) Educación (artículo 15) que
básicamente se destina a kit, uniformes, transporte, escolar y servicios
públicos de las escuelas. 2) Salud (artículo 44) que se invierte en su
mayoría para el régimen subsidiado (servicios de salud por SISBEN) y
programas de promoción y prevención. Y 3) Propósito General (artículo
76). También se establecen porcentajes de inversión para agua potable y
saneamiento básico, para cultura, para deportes y para alimentación
escolar.
El sector de Propósito General incluye inversión en: servicios públicos,

vivienda, sector agropecuario, transporte (vías, terminales), medio
ambiente, deporte y recreación, cultura, prevención y atención de
desastres, promoción del desarrollo (desarrollo empresarial), grupos
vulnerables (infantil, adultos mayores, discapacitados, desplazados,
madres cabeza de hogar), equipamiento municipal (alcaldía, plazas
cementerio, matadero, plaza mercado y otros), desarrollo comunitario,
fortalecimiento institucional (formación asesorías a la Alcaldía), justicia,

26
orden público, empleo, y deuda por créditos bancarios para financiar

proyectos de inversión física.
Podemos aspirar, entonces, a que nuestro proyecto se financie por un

rubro del presupuesto de educación, de promoción a la salud o del
propósito general en medio ambiente, deporte, cultura, apoyo a población
vulnerable o desarrollo comunitario. Todo depende del proyecto y de la
concertación que se logre con la administración municipal.
Otras fuentes de financiación de un proyecto ante un municipio pueden

ser el Sistema General de Regalías, las Transferencias Energéticas o los
recursos propios generados por el municipio, todo depende del tipo de
proyecto y de la concertación con la Alcaldía.
3. Presentación del proyecto
La presentación de un proyecto está sujeta al tipo de entidad donde lo

presentemos. Es necesario demostrar el interés continuo, estar dispuesto
a efectuar los ajustes o aclaraciones que se requieran y tener paciencia
en la gestión.
Con las entidades públicas municipales, la presentación suele hacerse

ante la Oficina de Planeación Municipal que acopia los proyectos. Estos se
acumulan en un Banco de Proyectos para su estudio y viabilidad. Los
bancos y oficinas de planeación pueden tener unos formatos y exigencias
para la presentación de proyectos que debemos investigar previamente
para los ajustes que se requieran.
Toda presentación de un proyecto incluye los documentos que

demuestren la constitución y representación legal de la entidad que
presenta la idea (personería jurídica, RUT, certificado del representante
legal). En algunos casos se puede requerir estatutos, autorización al
Director para contratar, fotocopia de la cédula del representante legal,
balance financiero de la organización, entre otros documentos.
En todo caso debemos recordar que el tema de nuestro proyecto debe

estar previsto en el Plan de Desarrollo Municipal. Si nuestro proyecto
precisa, en la justificación, a qué aparte de ese Plan obedece nuestra idea
y a qué rubro presupuestal del presupuesto de gastos de inversión puede
acudir demostraremos conocimiento al respecto y de paso guiamos al
funcionario público que nos recibe la solicitud.

27
Es importante procurar una cita para presentar el proyecto ante los

funcionarios decisores: el Alcalde, el Secretario o Director que maneje el
tema de nuestro proyecto y el Secretario o Director de Planeación. Si esta
presentación demuestra el interés de la comunidad y su respaldo por
nuestra idea tendremos un punto adicional a nuestro favor. Esta gestión
puede involucrar también la búsqueda de apoyo de concejales así como
de líderes comunitarios reconocidos. Este proceso debe estar acompañado
de los mejores términos, la preparación y sustentación debida del
proyecto para convencer a los dirigentes municipales.
Una vez presentado el proyecto, es probable que se requiera hacer

algunos ajustes al mismo. Esto depende de las observaciones que haga
la entidad a la que se presenta la propuesta. En caso de que ello se
requiera, debemos solicitar claridad acerca de qué es lo solicitado para
mejorar el proyecto. La investigación vuelve a aportarnos insumos para
estos ajustes y por eso debemos contar con fuentes disponibles para
ubicar o complementar lo que se nos exija.
“El abrazo de amor del universo, la tierra (México), yo, Diego y el Señor Xolotl”

28
C. Ejecución del proyecto
La ejecución del proyecto significa todo un proceso de organización y

administración de los recursos, de manera que permitan cumplir los
objetivos previstos y alcanzar las metas y logros trazados.
Por tanto, el primer desafío de la ejecución del proyecto es asegurarse de

que el proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos, según
el tiempo previsto y los costos calculados. De esta manera, ejecutar
implica un sistema cuidadosamente seleccionado de actividades definidas
para resolver los objetivos previamente trazados.
La ejecución del proyecto implica la celebración del Convenio o

legalización del contrato de ejecución, el Desarrollo como tal de las
actividades diseñadas en la formulación del proyecto; la Evaluación
constante y final del proceso de ejecución que puede incluir la elaboración
de unas memorias o sistematización del proyecto y su experiencia; y el
Cierre del proyecto.

29
1. Convenio
Prácticamente toda entidad que nos apruebe un proyecto, firmará un

convenio o contrato con nosotros. En el caso de ser con entidades públicas
se llamará contrato y por estar administrando recursos del Estado
tendremos que cumplir una serie de obligaciones legales. Además
estaremos sujetos a responder ante los organismos de control estatal
(Contraloría, Procuraduría, Personería) y comunitarios (veedurías
ciudadanas).
La formalización de un contrato con el Estado implica suscribir pólizas

(documentos pagados ante una aseguradora) de cumplimiento y seriedad
de la ejecución de lo fijado en el contrato, y pólizas de anticipo si
requerimos dineros por adelantado para ejecutar el proyecto que ahora
llamaremos contrato. También el ente público financiador fija un
interventor que hace seguimiento al cumplimiento de nuestras
obligaciones y que es la persona encargada de certificarnos que hicimos
lo prometido para poder recibir los pagos pactados.
2. Desarrollo
Ejecutar un proyecto implica una labor de planeación de la misma para

logra su éxito. Esta planeación fijará con claridad: las fechas específicas
del cronograma de realización de tareas; el personal que adelantará las
actividades con las respectivas funciones y responsabilidades de cada
participante; la logística necesaria para adelantar las tareas; los recursos
físicos necesarios; el flujo de caja para ejecutar paulatinamente los
recursos; los logros que se irán alcanzando, en qué medida y tiempos
específicos; las fuentes de verificación de esos logros; el sistema de
evaluación continuado y acumulado; y los informes que registrarán los
avances y dificultades.
Durante la ejecución, el o la coordinadora del proyecto deberá estar en

continua comunicación tanto con el equipo ejecutor como con los/as
beneficiarios/as para observar cómo evoluciona la planeación trazada. Se
deben establecer los momentos para la presentación de informes de
avance al socio cooperante para mantenerlo informado en detalle de lo
que ocurre con el proyecto lo cual permitirá generar confianza y reflejará
seriedad en la ejecución del convenio pactado.

30
3. Evaluación
La evaluación nos permite comprobar con datos medibles el grado

de logro de nuestros objetivos. Nos sirve para medir, evaluar o
mostrar nuestro progreso, y realizar los cambios necesarios.
La evaluación, como proceso planeado requiere un seguimiento u

observación crítica y permanente del proceso, así como un monitoreo para
verificar qué acciones programadas se han adelantado. Se necesita
además mirar puntualmente el cumplimiento de cada actividad, el uso de
recursos, el tiempo destinado y los avances que se van logrando.1
De esta forma, “la evaluación se convierte en un análisis crítico del

proceso, de los resultados y del impacto final del proyecto para
determinar la validez de los objetivos, la pertinencia de la metodología,
la eficiencia en el uso de los recursos y el impacto global.”2
Los indicadores del proyecto también nos ayudarán a evaluar porque nos
permitirán, de forma fiable, conocer cómo está funcionando nuestro
proyecto. La evaluación se puede realizar de forma cuantitativa (ej. Nº de
plegables editados, personas formadas, etc.,) como cualitativa
(valoración subjetiva de la formación recibida.)
También se pueden diseñar encuestas o cuestionarios para que las o los

beneficiarios plasmen su parecer en relación con las actividades
adelantadas, materiales suministrados, su grado de satisfacción con el
personal ejecutor y en general con el proyecto. Estos datos tabulados y
analizados, serán sumamente útiles para los ajustes que se requieran en
el camino y para alimentar los informes destinados al socio financiador,
así como para informar al respecto a los beneficiarios o comunidades.
4. Cierre
Es conveniente dejar constancia del trabajo que hemos realizado. Una vez
terminado un proyecto, es común darlo por finalizado sin realizar una
valoración escrita del mismo. De esta forma estamos negando a nuestra
organización una información que le puede ser útil en el futuro cuando se
plantee un proyecto similar.
1
MUÑOZ, Jairo. Ejecución de Proyectos. Bogotá, presentación en power point, 2007.
2
MUÑOZ, Jairo. Ejecución de Proyectos. Bogotá, presentación en power point, 2007.
31
Para lo anterior se debe establecer la metodología para el proceso de

sistematización que se verá plasmado en unas memorias del proyecto,
documento que permitirá acumular aprendizajes y compartir con otros la
experiencia vivida.
Al culminar toda la ejecución del proyecto se elaborará el informe final

que analiza los resultados según los indicadores fijados, se evidenciaran
mediante las fuentes de verificación y se enviarán al cooperante o socio
financiador con los respectivos soportes e informes financieros y
contables. Para el caso de los contratos celebrados con entidades públicas
se debe generar un acta de finalización y entrega a satisfacción de lo
pactado.
No hay que olvidar que es importante compartir también con la

comunidad beneficiaria, los resultados finales y las perspectivas a futuro
del proyecto ejecutado.
“La columna rota”

32
ANEXO 1. Guía marco lógico – análisis del árbol del problema
Retomando lo visto en el inicio del módulo, cuando se define un

problema se analizan sus causas y consecuencias, para hacerlo, un
formato guía puede ser el siguiente:
CONSECUENCIAS DIRECTAS: CONSECUENCIAS INDIRECTAS:
- -
-
PROBLEMA:
CAUSAS DIRECTAS: CAUSAS INDIRECTAS:
- -
- -
Con la anterior información se pueden, luego, construir el conjunto de

objetivos que darán rumbo al proyecto y de los cuales se desagregarán
las actividades y metas, al definir estos elementos se contará con las
bases del proyecto. Esta construcción escalonada es lo que llamamos
marco lógico del proyecto. La siguiente guía puede ayudar para definir los
objetivos, actividades y metas del proyecto:
Definición de objetivos – actividades y metas
PROBLEMA: OBJETIVO GENERAL:
CAUSAS PRIORIZADAS: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- -
- -
O.E. 1:
ACTIVIDADES: METAS:
-
-
-

33
O.E. 2:
ACTIVIDADES: METAS:
-
-
-
-
O.E. 3:
ACTIVIDADES: METAS:
- -
- -
O.E. 4:
ACTIVIDADES: METAS:
- -
- -
¡MANOS A LA OBRA CON TU

PROYECTO COMUNITARIO!

34
BIBLIOGRAFÍA
AUBIN, Pierre, COTTER, George y HENNIGAN, Beverly. Agencias de

Asistencia al Desarrollo. Santo Domingo: Mission Proyect Service. Sexta
edición, 2002.
GONZÁLEZ R, Esperanza. Planeación Territorial, Escenario de
Participación. Caja de Herramientas N 47, Corporación Viva la Ciudadanía,
Bogotá: 1997.
MEZA Ramírez, Fabio Alonso. Gerencia y Gobierno Local. Bogotá: Escuela
Virtual de Gobierno Tomás Moro, 2005.
______. Fundamentos Democráticos. Liderazgo Político. Bogotá: Escuela
Virtual de Gobierno Tomás Moro, 2004.
______. La Comunidad Municipal en Antena. Bogotá: Universidad
Javeriana, 1990.
MUÑOZ, Jairo. Ejecución de Proyectos. Bogotá, presentación en power
point, 2007.
MUÑOZ L., María T y URIBE, Mauricio. Planes de Desarrollo territoriales:
Herramientas para Superar la Crisis. Caja de Herramientas N 76,
Corporación Viva la Ciudadanía. Bogotá: 2001.
QUIROGA, Natalia. Participación Ciudadana y Desarrollo Local. Caja de
Herramientas N 97, Corporación Viva la Ciudadanía. Bogotá: 2004.
SANDOVAL, Yesid. Descentralización, Políticas Públicas para la Otra
Colombia, en Esquina Regional. Bogotá: 2002.
Constitución Política de Colombia.

Leyes: 131, 134, 136 y 152 de 1994, 388 de 1997, 617 de 2000, y 715
de 2001.
http://www.esap.edu.co
http://www.fcm.org.co
http://www.laesquinaregional.com
http://www.viva.org.co
http://www.viva.org.co/aquilasherramientas.htm

MARCO A. CRESPO
ALAMBARRIO
GUÌA DE DISEÑO
DE PROYECTOS
SOCIALES
COMUNITARIOS
Bajo el enfoque
del Marco Lógico
Guía de diseño de proyectos sociales
comunitarios bajo el enfoque del Marco Lógico
(Compendio de conceptos esenciales y

aplicaciones)
Segunda Edición Revisada y Ampliada
MARCO A. CRESPO ALAMBARRIO
Caracas, agosto de 2015

GUÍA DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS
BAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
(Compendio de conceptos esenciales y aplicaciones)
2ª Ed. REVISADA Y AMPLIADA
Caracas, agosto de 2015.
Edición mimeografiada del autor.
e-mail: macjuliove@gmail.com
ISBN-13: 978-84-692-5878-1
Nº de Registro: 09/94462
Disponible en: www.eumed.net/libros/2009/575
Mucho cuidado tuvo el autor en la edición de esta obra. No obstante, es posible que
existan errores de digitalización o de impresión. En cualquiera de esta hipótesis,
rogamos a nuestros lectores participarlo a la dirección electrónica señalada, para
corregir el error.
Contenido
Introducción ix
Siglas y abreviaturas usadas en el texto. xiii
Índice de recuadros. xiii
Índice de cuadros. xiii
Índice de figuras xiv
Capítulo 1.
Aspectos conceptuales básicos.
¿Qué es un proyecto? 1
¿Cuáles son los elementos básicos de un proyecto? 2
¿Cuáles son las características de un proyecto? 3
¿Qué lugar ocupan los proyectos dentro de la categoría de
planes? 4
¿Cuáles son los objetivos de un proyecto? 8
¿Cuáles son las características de los objetivos de un proyecto? 8
¿Cómo se formulan el objetivo general y los objetivos
específicos de un proyecto? 9
Objetivo general y objetivos específicos de acuerdo con la
metodología del Marco Lógico. 11
¿Cuáles son las principales razones de fracaso de un proyecto? 11
Factores necesarios para el éxito de un proyecto. 12
Clasificación de los proyectos. 13
Proyectos comunitarios 14
Tipos de proyectos sociales de acuerdo con su financiamiento. 15
¿Qué es una comunidad? 16
¿Qué es un problema comunitario? 17
¿Cuáles son los problemas comunitarios más comunes? 19
¿Cómo se enuncia correctamente un problema comunitario? 19
¿Cuáles son las fallas más comunes en la formulación de
problemas comunitarios? 20
Población asociada al proyecto. 21
¿Qué se entiende por impacto de un proyecto? 23
Capítulo 2.
Método del Marco Lógico.
Naturaleza y propósito del Marco Lógico 27
Ventajas en el uso del Marco Lógico 28
Fases y momentos del Marco Lógico 29
iii
Fase Analítica
Momento 1: análisis de involucrados o de partes interesadas
en el proyecto. 30
¿Qué interesa conocer en el análisis de involucrados? 31
Momento 2: análisis de problemas. 33
Identificación de causas. 34
¿Cómo se simplifica una lista de causas? 34
¿Cómo se agrupan y jerarquizan las causas del problema
central? 35
Determinación de efectos 36
¿Cómo se seleccionan y justifican las causas relevantes del
problema? 36
¿Cómo se agrupan y jerarquizan los efectos del problema
central? 36
Construcción del árbol de problemas. 37
Momento 3: Análisis de objetivos. 38
¿Cómo se determinan los fines en el árbol de objetivos? 39
¿Cómo se determinan los medios en el árbol de objetivos? 39
Construcción del árbol de objetivos 40
Momento 4: Análisis de alternativas 41
Fase de Planificación
Momento 1: Construcción de la Estructura Analítica del
Proyecto. 44
¿Cómo se diseña la Estructura Analítica del Proyecto? 44
Momento 2: Construcción de la Matriz de Planificación del
Proyecto. 46
Denominaciones equivalentes más comunes en la metodología
del marco lógico. 48
Resumen narrativo de objetivos y actividades en orden
jerárquico.
Fin 49
Propósito. 50
Componentes. 50
Actividades. 50
Encabezado de columnas
Indicadores. 51
Tipos de indicadores de acuerdo con la clasificación de
objetivos en la Matriz de Planificación del Proyecto. 51
Fuentes o medios de verificación. 53
Supuestos. 53
iv
Momento 3: Lógica de la Matriz de Planificación. 58
Lógica vertical. 58
Lógica horizontal. 59
La evaluación ex-post de los proyectos sociales asociada
a la matriz de planificación del proyecto. 60
Jerarquía de objetivos. 61
Criterios de evaluación. 61
Factores de desarrollo. 64
Capítulo 3.
Ciclo de vida del proyecto comunitario.
Etapa: Identificación.
Ciclo de vida del proyecto 67
Vinculación entre el ciclo del proyecto comunitario y el
ciclo comunal. 70
Identificación.
Diagnóstico comunitario participativo. 72
Método de la Lluvia de Ideas. 78
Método de Carucci. 79
Método Hanlon. 81
Capítulo 4.
Etapa: Diseño-formulación.
Subetapa diseño 83
Pasos a seguir para la subetapa diseño.
Paso 1: Denominación del proyecto. 84
Paso 2: Identificación del responsable del proyecto. 84
Paso 3: Naturaleza del proyecto. 84
Paso 4: Relaciones de género. 85
Paso 5: Relaciones del proyecto con otras iniciativas. 85
Paso 6: Análisis de involucrados. 85
Paso 7: Análisis de problemas. 86
Paso 8: Análisis de objetivos y establecimiento de metas. 86
Paso 9: Análisis de alternativas. 87
Paso 10: Estructura Analítica del Proyecto. 87
Matriz de Planificación del Proyecto. 87
Paso 11: Estudio de viabilidad. 87
Paso 12: Duración del proyecto. 92
v
Paso 13: Plan de Monitoreo o Seguimiento y de Evaluación. 92
Paso 14: Presupuesto. 94
Paso 15: Aprobación del proyecto por la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas. 95
Paso 16: Administración del proyecto. 95
Subetapa formulación del proyecto. 96
Capítulo 5.
Etapas: Ejecución y Monitoreo o
Seguimiento.
Ejecución 97
Pasos para la estructuración del Plan Operativo.
- Vincular las actividades a ser desarrolladas con los objetivos
definidos. 98
-Elaborar Calendario de Actividades. 99
-Determinar quienes serán responsables de cada actividad y
tarea. 101
-Matriz de Responsables. 101
-Requisitos para la ejecución del Plan Operativo. 102
Monitoreo o seguimiento. 102
Plan de Monitoreo o Seguimiento. 104
Equipo responsable. 106
Informe de Monitoreo o Seguimiento. 106
Capítulo 6.
Etapa: Evaluación.
Concepto de evaluación. 109
Utilidades de la evaluación.
Diferencias entre monitoreo o seguimiento y evaluación 111
Tipos de evaluación 112
Tipos de evaluación asociada al ciclo del proyecto. 116
Criterios de evaluación de los proyectos sociales. 116
Plan de evaluación. 119
Términos de referencia 120
Informe de Evaluación 123
ANEXOS
1. Diez preguntas previas al inicio de un proyecto. 127
vi
2. Método de SeCapítulode Causas de un problema de 129
Carucci.
3. Caso práctico. 131
4. Guía General para la Evaluación de Proyectos Sociales
Comunitarios bajo el Enfoque del Marco Lógico. 143
5. Resumen sobre los Consejos Comunales. 147
6. Glosario. 157
BIBLIOGRAFÌA. 163
vii
viii
INTRODUCCIÒN
La necesidad de formular proyectos sociales comunitarios es cada vez
mayor, en la medida que las comunidades se organizan, para buscarle
solución a los problemas que más representativos o relevantes. De hecho,
por disposición de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales (Gaceta
Oficial Nº 39.335, de fecha 28-12-2009), toda organización comunal debe
expresar sus necesidades más sentidas, en proyectos que sean producto
de un trabajo colectivo, con inclusión de la programación de acciones
determinadas en el tiempo, los recursos disponibles o requeridos, los
responsables y los resultados esperados. Lamentablemente, la orientación
o el contenido de la mayoría de los textos y guías elaborados para ese
propósito, generalmente se expresan de manera tan compleja o
especializada, que resultan poco prácticos para su utilización por parte de
los interesados.
El trabajo al cual se refiere esta introducción, Guía de diseño de

proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del Marco Lógico -que en
realidad es una revisión y actualización de lo escrito en el 2009- sirve al
propósito de ofrecer, en un estilo sencillo y didáctico, una metodología
para el diseño, ejecución y evaluación de los proyectos comunitarios, que
por ley, deben elaborar los consejos comunales. Se exceptúan, por
consiguiente los proyectos socioproductivos, que elaboran las Comunas,
en razón de su mayor complejidad, por sobrepasar los límites de esta
Guía. En este contexto, se ha evitado, en lo posible, aquellas
complejidades técnicas que dificulten la aplicación de la Guía, sin
descuidar por ello un apropiado rigor científico que permita identificar
cuáles proyectos son poco específicos y claros, tienen deficiencias de
monitoreo y evaluación, o simplemente no precisan los factores externos
que determinan el éxito o fracaso de la intervención de la cual se trate.
La metodología del Marco Lógico fue creada a finales de los años 60, para
uso de la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos
(USAID). Posteriormente, fue modificada, a principios de los años 80, por
la Agencia Alemana GTZ, extendiéndose progresivamente en América
Latina, incluyendo Venezuela, gracias al interés de organizaciones
públicas y privadas en mejorar la calidad de las inversiones, mediante
una planificación de acciones ordenadas y orientadas por objetivos, y sin
ambigüedad en la toma de decisiones.
Desde la fecha de su creación, la metodología del Marco Lógico ha dado

lugar a una bibliografía amplia y variada, que crece con el paso del
tiempo, a la cual puede acudir cualquier interesado en profundizar sobre
el tema, por cuanto se encuentra disponible en Internet. El autor del
presente texto se limita a compilar y poner a disposición de los
ix
interesados en problemas comunitarios, o que simplemente deseen
iniciarse en la gestión de intervenciones dirigidas al desarrollo, lo más
importante que para esos fines contiene esa bibliografía, en forma tal que
la metodología les resulte válida para estructurar los principales
elementos de un proyecto, destacando vínculos lógicos entre los insumos,
actividades previstas y resultados esperados. En este sentido, cabe
destacar el apoyo de tres obras cuya consulta resultó particularmente
valiosa: primero, Elementos de Gerencia Local: manual para gerentes
municipales1; Metodología del Marco Lógico para la Planificación, el
Seguimiento y la Evaluación de Proyectos y Programas2, y tercero, La
Evaluación en la Gestión de Proyectos y Programas de Desarrollo: una
propuesta integradora, en agentes, modelos y herramientas3.
El trabajo se estructura en seis capítulos. El primero se inicia con la

definición de proyecto, para luego explicar cuáles son los elementos
básicos de un proyecto, las razones para su fracaso y los factores a ser
tomados en cuenta para el éxito de una intervención. Seguidamente, se
asume la definición de lo que debe entenderse –en los términos de este
trabajo- como problema comunitario, sobre la base de sugerencias para
hacerlo en forma correcta, sin incurrir en las fallas más comunes que se
presentan en su definición, finalizando con una explicación sobre la
población asociada a un proyecto comunitario.
El segundo capítulo se dedica a una explicación pormenorizada de la

metodología del Marco Lógico, en sus seis fases: análisis de involucrados,
análisis de problemas, análisis de objetivos, análisis de alternativas,
Estructura Analítica del Proyecto y Matriz de Planificación, facilitando su
comprensión con un caso práctico que se desarrolla en el Anexo 3. El
Capítulo 3 trata el tema del Ciclo del Proyecto, que comprende cinco
etapas: Identificación, Diseño-formulación, Ejecución, Monitoreo y
Evaluación. Cada una de estas etapas se desarrolla a través de pasos
sucesivos, desde la definición del problema central, que confronta la
comunidad, hasta la forma de determinar si los objetivos definidos, en el
momento de diseñar el proyecto, se han cumplido, o se requiere
reorientar el proyecto para lograr el impacto deseado. Con este propósito,
se destina un capítulo aparte a cada etapa del ciclo del proyecto,
comenzando por la Identificación, la cual comprende el Diagnóstico
Comunitario Participativo, indispensable para conocer la realidad de la
comunidad objeto del proyecto, y base para formular lo que se define
1
RUBIO, Enrique (2010). Manual de Proyectos Sociales. Artes Gerenciales Consultores. Caracas.
2
ORTEGÒN Edgar, PACHECO, Juan Francisco y PRIETO, Adriana. Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie Manuales 42, ILPES
LC/L.2350-P; LC/IP/L.259, Santiago de Chile.
3
GONZÀLEZ GÒMEZ, Lara. La Evaluación en la Gestión de Proyectos y Programas de
Desarrollo: una propuesta integradora, en agentes, modelos y herramientas. (2005).
Servicio de Publicaciones del Gobierno Vasco. Vizcaya.
x
como problema central o problema principal, que con mayor incidencia
afecta al colectivo.
En el Capítulo cuatro se aborda, de manera detallada, la etapa de Diseño-

formulación del Ciclo del Proyecto, utilizando al Marco Lógico como
herramienta de apoyo. Esta etapa describe los pasos esenciales para el
diseño de un proyecto comunitario y su posterior formulación ante los
organismos de financiamiento. Cabe destacar, que entre de los pasos del
Diseño-formulación, se incluye el presupuesto del proyecto.
El Capítulo cinco, se centra en la Ejecución y el Monitoreo o Seguimiento

del Ciclo del Proyecto, etapas durante las cuales se cumplen cada una de
las actividades previstas en la Matriz de Planificación del Proyecto, y se
hace el seguimiento a la gestión de esas actividades, como mecanismo de
control que permite, de ser necesario, los correctivos necesarios para
ajustar lo planificado con lo que se realmente se está ejecutando.
Finalmente, el Capítulo seis, explica la importancia de la evaluación para
determinar si el proyecto fue exitoso en el logro de los objetivos, y si los
mismos tuvieron algún impacto determinante en la población beneficiaria.
Al final del trabajo, se incluyen seis apéndices: 1) Diez preguntas previas

al inicio de un proyecto; 2) Método d selección de causas de un problema
de Carucci; 3) Caso práctico; 4) Guía general para la evaluación de los
proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del Marco Lógico; 5)
Resumen sobre los Consejos Comunales y, 6) Glosario.
El autor significa que este material está sujeto a revisión, enriquecimiento

y complementación, razón por la cual, todas las observaciones y
proposiciones para mejorarlo serán bienvenidas.
xi
xii
SIGLAS Y ABREVIATURAS USADAS EN EL
TEXTO
Art. Art.
BID Banco Interamericano de Desarrollo.
CAD Comité de Ayuda al Desarrollo.
ILPES Instituto Latinoamericano para el Desarrollo Económico y
Social.
LOCC Ley Orgánica de los Consejos Comunales.
LOPPP Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular.
LOPPM Ley Orgánica del Poder Público Municipal.
ML Marco Lógico.
MPP Matriz de Planificación del Proyecto.
NORAD Agencia Noruega para Cooperación al Desarrollo
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
ÌNDICE DE RECUADROS
1. Definición de proyecto 2
2. Definición de proyecto comunitario. 15
3. Diferencia entre monitoreo y evaluación. 111
xiii
xiv
ÌNDICE DE CUADROS
1. Verbos para la formulación de objetivos. 10

2. Problema mal y bien formulado. 21
3. Análisis de involucrados. 32
4. Análisis de pesos ponderados. 43
5. Matriz de Planificación del Proyecto. 47
6. Términos equivalentes en la Matriz de Planificación del Proyecto. 49
7. Matriz de Planificación del Proyecto. 57
8. La evaluación en la Matriz de Planificación 61
9. Vinculación entre el Ciclo del Proyecto y el Ciclo Comunal. 71
10. Matriz FODA 77
11. Priorización de problemas según criterios. 80
12. Método de HANLON. 81
13. Cuadro relacional. 98
14. Matriz de Responsables. 101
15. Significado de monitorear y evaluar. 112
ÌNDICE DE FIGURAS
1. Categorías de planes en el área social. 7

2. El proyecto social como instrumento de cambio. 14
3. Población asociada al proyecto. 23
4. Fases y momentos del Marco Lógico. 30
5. Árbol de causas. 35
6. Árbol de efectos. 37
7. Árbol de problemas. 38
8. Árbol de fines. 39
9. Árbol de medios. 40
10. Vinculación árbol de objetivos y árbol de problemas. 40
11. Árbol de objetivos. 41
12. Estructura Analítica del Proyecto. 45
13. Establecimiento de objetivos de la matriz de Planificación del
Proyecto. 47
14. Flujograma para la validación de supuestos 55
15. Lógica vertical I. 58
16. Lógica vertical II. 59
17. Lógica horizontal. 60
18. Etapas del Ciclo del Proyecto Comunitario. 68
19. Factores positivos y negativos, internos y externos. 76
20. Diagrama de GANTT. 100
21. Curso de la evaluación. 110
22. Tipos de evaluación asociada al Ciclo del Proyecto Comunitario. 116
xv
xvi
CAPÍTULO 1
ASPECTOS CONCEPTUALES BÀSICOS

_____________________________________________________________________
El presente Capítulo se propone exponer el concepto de proyecto,

precisando su objetivo de estudio, los elementos básicos de todo proyecto
y sus principales características. Para tal propósito, se relaciona con los
conceptos de comunidad, proyecto social y, principalmente, proyecto
social comunitario, por ser este último tipo de intervenciones las que, con
mayor frecuencia, llevan delante las comunidades, en la búsqueda de la
solución de sus problemas más inmediatos. A tales efectos, nos
ocuparemos de aspectos tan importantes en la planificación de un
proyecto, como son los objetivos y su formulación bajo el enfoque del
Marco Lógico. También haremos referencia a los factores que inciden en
el éxito o fracaso de un proyecto, y la forma práctica de su clasificación,
para llegar a una tipología lógica y congruente.
El capítulo incorpora, igualmente, el concepto de problema comunitario,

así como una explicación sobre la población asociada a este tipo de
problemas, entre la cual destaca la población objetivo o beneficiaria, que
viene a ser la población realmente posible de atender por el proyecto. Se
deja para el final, algunas reflexiones sobre el impacto de un proyecto
social, por ser este el resultado deseable de toda intervención.
¿QUÈ ES UN PROYECTO?
En términos generales, un proyecto es la búsqueda de una solución
racional a un problema planteado tendiente a resolver una necesidad
humana. Esto nos indica, de inicio, que los proyectos siempre están
dirigidos a satisfacer necesidades humanas de diferente naturaleza, entre
ellas las que se identifican con los problemas sociales.
Definiciones de proyecto existen muchas, la mayoría de ellas provenientes

de organismos públicos o privados, y de especialistas en la materia. Toda
definición, sin embargo, debe tomar en cuenta, que un proyecto es una
herramienta o instrumento que permite alcanzar objetivos y metas
propuestas, orientados a cubrir necesidades, en un tiempo y un lugar
determinados. Por ello, a nuestro juicio, no creemos necesario una nueva
definición de proyecto; en su lugar, hemos seleccionado la que presenta
Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo en enfoque del marco lógico 1
la FUNDACIÓN LUIS VIVES (s/f, p. 45), por considerar que incluye los
elementos básicos de este tipo de intervenciones:
Recuadro 1.
Proyecto: conjunto de recursos materiales y humanos, que

se combinan para hacer posible la realización de una serie
de actividades, siguiendo una metodología concreta, en un
tiempo y con un costo determinado, con la finalidad de
alcanzar unos resultados que permitan el logro de un
objetivo específico, con el que se cambia una realidad.
concreta.
DEFINICIÒN DE PROYECTO
¿CUÀLES SON LOS ELEMENTOS BÀSICOS DE UN

PROYECTO?
De acuerdo con la anterior definición, todo proyecto, sea o no de tipo
social, debe comprender, como mínimo, los siguientes elementos:
1. Recursos materiales y humanos: son los medios disponibles

para realizar las actividades previstas, sean materiales
(construcciones, equipos, suministro) o humanos (personal
dedicado a tiempo parcial o completo a la ejecución del proyecto,
de forma voluntaria o remunerada, propio o externo).
2. Actividades: son las acciones que se realizan, de forma secuencial

o simultánea, mediante el uso de determinados recursos, con el fin
de alcanzar resultados concretos.
3. Metodología: es la explicación pormenorizada del procedimiento

sistemático seleccionado, para el diseño y formulación del proyecto.
4. Tiempo: plazo previsto para la ejecución del proyecto,

representado gráficamente en un cronograma, donde se combinan
las actividades y plazos de ejecución, especificando momento de
inicio y de finalización.
5. Coste: hace referencia a los recursos económicos necesarios para

cubrir los gastos del proyecto (sueldos y salarios, adquisición de
bienes y servicios, entre otros), y que se reflejan en el
presupuesto.
2 Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo en enfoque del marco lógico
6. Resultados: especificación de lo que se quiere alcanzar con el
proyecto, una vez realizadas las actividades programadas. Son los
productos que el proyecto puede garantizar como consecuencia de
sus actividades.
7. Objetivo específico: es el efecto que el proyecto pretende

conseguir en un plazo razonable. Hace referencia al logro de una
nueva situación, en la que el problema central del colectivo
beneficiario ha sido solucionado parcial o totalmente.
8. Deseo de cambio: voluntad de los promotores del proyecto de

lograr la modificación de una realidad, la solución de un problema o
la satisfacción de una necesidad.
¿CUÀLES SON LAS CARACTERÌSTICAS DE UN

PROYECTO?
Todo proyecto debe ser:
1. Pertinente: adecuado a las necesidades de los beneficiarios.
2. Coherente: en la medida que exista una relación causal lógica y

necesaria entre todos sus elementos.
3. Viable: que se pueda llevar a cabo.
4. Eficaz: que defina objetivos y resultados alcanzables.
5. Eficiente: que asegure la consecución de los resultados

optimizando los recursos disponibles.
6. Sostenible: capaz de garantizar que los beneficios del proyecto

continuarán en el tiempo, aun cuando la ayuda externa finalice.
7. Evaluable: al poderse verificar de manera fiable y creíble el valor

generado o los resultados esperados.
¿QUÈ LUGAR OCUPAN LOS PROYECTOS DENTRO LA

CATEGORÌA DE PLANES?
Los proyectos constituyen una categoría de planificación que se inserta en
otras tres de nivel superior: las políticas, los planes y los programas. En
Venezuela, a partir de la vigencia de la Constitución de 1999, y luego de
la aprobación en 2010, de la Ley Orgánica de Planificación Pública y
Popular (LOPPP) –reformada en 2014-, el proceso de planificación debe
ser participativo, en la medida que los órganos y entes del Poder Público
incorporen a los ciudadanos y ciudadanas, a través de los consejos
comunales, comunas y sus sistemas de agregación, en las etapas de
formulación, ejecución, seguimiento y control de los planes respectivos.
(Art. 7 de la LOPPP)
Política: son guías de la planificación que emanan del más alto nivel de
gobierno, y sirven de base para las acciones, que mediante los planes,
programas y proyectos, desarrollen los órganos y entes que conforman el
Poder Público y las instancias del Poder Popular (comunas y consejos
comunales).
Las políticas –políticas públicas- son definidas por el Gobierno Nacional, y

son determinantes en la vida de los ciudadanos, especialmente cuanto
concierne a poner a su disposición los bienes y servicios indispensables
para mejorar sus condiciones de vida. A este respecto, ACOSTA RICO
(2013, p. 64), define política pública, en los términos siguientes: “un
programa de acción de una autoridad dotada de poder político y de
legitimidad gubernamental, que afecta a un colectivo de la sociedad o
bien a un espacio geográfico determinado”. Para este mismo autor, la
definición de política pública debe emanar de las necesidades o problemas
de un colectivo determinado, para ser cumplidas directamente por el
gobierno o a través de la comunidad organizada, la cual ejercerá una
influencia determinante sobre la vida de los ciudadanos y ciudadanas.
Plan: ocupa el segundo nivel de jerarquía en la planificación. Se

caracteriza por ser formulados a largo plazo y englobar un conjunto de
programas con un objetivo común, proponiendo una estrategia de acción
compartida. De acuerdo con la LOPPP, Art. 5, los planes son
“instrumentos de planificación pública, que establecen en forma
sistemática y coherente, las políticas, objetivos, estrategias y metas
deseadas, en función de la visión estratégica, incorporando los proyectos,
acciones y recursos que se aplicarán, para alcanzar los fines
establecidos”.
En Venezuela existe, a nivel público, un Sistema Integrado de Planes,

compuesto por planes estratégicos, operativos y los que demande el
proceso de planificación de políticas públicas, todos ellos sometidos a las
directrices vinculantes de una jerarquía programática ubicada en la
cúspide del sistema: el Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación, el cual es formulado por el Presidente o Presidenta de la
República y aprobado por la Asamblea Nacional.
Dentro del Sistema Integrado de Planes, existen tres, necesarios de
destacar por su vinculación con los proyectos comunitarios: el Plan
Comunal de Desarrollo, el Plan Operativo Comunal y el Plan Comunitario
de Desarrollo Integral.
 Plan Comunal de Desarrollo.
Es el instrumento de gobierno que permite a la comunas establecer los

proyectos, objetivos, metas, acciones y recursos dirigidos a darle
concreción a los lineamientos plasmados en el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación, a través de la intervención planificada y
coordinada de las comunidades y sus organizaciones, promoviendo el
ejercicio directo del poder, de conformidad con la ley, para la construcción
del estado comunal (Art. 42, LOPPP). El plan lo formula el Consejo
Comunal de Planificación y los consejos comunales de la comuna
respectiva; lo aprueba, en su formulación, el Parlamento Comunal; lo
ejecutan las instancias de autogobierno de la comuna, aplicando los
instrumentos dispuestos por el Sistema Nacional de Planificación, y le dan
seguimiento y evalúa, el Parlamento Comunal, los consejos comunales,
las organizaciones sociales y los ciudadanos y ciudadanas en general.
 Plan Operativo Comunal.
Es aquel que integra los objetivos, metas, proyectos y acciones anuales

formulados por cada gobierno comunal, a los fines de la concreción de los
resultados y metas previstas en el Plan Comunal de Desarrollo. Este plan
sirve de base y justificación, para los recursos a ser asignados a la
comuna en la Ley de Presupuesto del ejercicio fiscal al cual corresponde
(Art. 79 ejusdem); lo formula el gobierno de la comuna y su Consejo de
Planificación; lo aprueba el gobierno de la comuna, previa opinión
favorable emitida por el Consejo de Planificación Comunal; se ejecuta a
través del gobierno de la comuna y le da seguimiento y evalúa, el Consejo
de Planificación Comunal, y los consejos comunales que conforman la
comuna.
 Plan Comunitario de Desarrollo Integral.
El Plan Comunitario de Desarrollo Integral, es el documento técnico que

identifica las potencialidades y limitaciones, las prioridades y los
proyectos comunitarios que orientan al logro del desarrollo integral de la
comunidad (Ley Orgánica de los Consejos Comunales, 2009, Art. 4,
Numeral 9, LOCC en adelante). Estos planes, atendiendo a las
actuaciones inherentes a la Planificación Participativa –incorporación de
los ciudadanos, a través de los consejos comunales, comunas y sus
sistemas de agregación- se apoyan en la metodología del Ciclo Comunal,
conformado por cinco fases: diagnóstico, plan, presupuesto, ejecución y
contraloría social, según lo dispone el Art. 45 de la LOCC y que
analizaremos en su oportunidad.
Los planes comunitarios de desarrollo integral, son aprobados por la

Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas del Consejo Comunal (LOCC, Art.
23, numeral 5); coordinados por el Colectivo de Coordinación
Comunitaria, en su elaboración, ejecución y evaluación, con los planes de
desarrollo municipal y estadal, de conformidad con las líneas generales
del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación; son impulsados y
promovidos, en su formulación, por la Unidad Ejecutiva del Consejo
Comunal (LOCC, Art. 29, numeral 9).
Es de observar, que en el contexto dinámico donde surgen los proyectos

comunitarios –las comunidades, según las hemos definido-, pueden surgir
problemas no previstos y, por consiguiente no incluidos en el Plan
Comunal de Desarrollo Integral, pero que ameritan de una pronta
solución. Tal sería el caso de la situación que confrontaría una comunidad,
como consecuencia de un deslave producido por lluvias continuas e
intensas, en un mes determinado del año. Aquí estaríamos en presencia
de una posibilidad distinta a la concebir el proyecto como una unidad
operativa dentro de un programa, pues se trata de darle solución
inmediata a un problema concreto, mediante una intervención no
planificada.
Programa: se define como el conjunto organizado, coherente e integrado

de proyectos, coordinados entre sí para la consecución de un mismo
objetivo. De acuerdo con COHEN y FRANCO (1997, p. 86), citado por
LARA GONZÀLEZ (2005, p. 25), los programas establecen las prioridades
de la intervención, identifican y organizan los proyectos, definen el marco
institucional y asignan los recursos a utilizar.
Proyecto: se considera como el nivel operativo en el proceso de

planificación, o un instrumento para el logro de objetivos predefinidos, en
un período de tiempo, en una zona determinada y para un grupo de
beneficiarios identificados, en procura de solución a sus problemas y
mejoramiento de su nivel de vida. La LOPPP, en el Art. 5, numeral 6,
define Proyecto como: “instrumento de planificación que expresa en
forma sistemática, un conjunto de acciones, actividades y recursos que
permiten, en un tiempo determinado, el logro del resultado específico
para el cual fue concebido”. Esta definición coindice, en sus aspectos
básicos, con la que dimos en el Recuadro 1, al principio de la lección, en
cuanto a sus elementos fundamentales, como son: conjunto de acciones y
recursos, que permiten el logro de un objetivo específico.
LARA GONZÀLEZ muestra en la Figura 1, un ejemplo de una categoría de
planes en el área social.
Figura 1.
POLÌTICA
PLAN I
SOCIAL
PROGRAMA 1.1 PROGRAMA 1.2 PROGRAMA 1.3 PROGRAMA 1.4
PROYECTO 1.1.a EJEMPLO:
Política I : Política de satisfacción de necesidades alimentario-

PROYECTO 1.1.b nutricionales de los sectores poblacionales que están por debajo
de la línea de pobreza.
PROYECTO 1.1.c PLAN:
Programa 1.1.: Programa Nacional de Comedores Escolares.

Programa 1.2.: Programa Nacional de Complementación Alimentaria..
Programa 1.3.: Programa Materno Infantil.
Proyecto 1.1.a.: Proyecto de comedor escolar en el barrio X (dentro del

programa de comedores escolares) (1)
CATEGORÌAS DE PLANES EN EL ÀREA SOCIAL
FUENTE: GONZÀLEZ L. (2006 p. 24) basado en: CEPAL Curso sobre formulación y evaluación de
proyectos sociales. PROPOSAL –Programa Conjunto sobre Políticas Sociales para América Latina –
CEPAL-OEA-NNUU-. Sin edición. Pág.. 3.
¿CÒMO DAR TÌTULO A UN PROYECTO?

Un aspecto importante en el diseño de un proyecto es la escogencia
apropiada del nombre o título bajo el cual se identificará, por cuanto ello
contribuirá, en mucho, a dar una idea precisa de lo que se desea hacer.
En principio, el título del proyecto debe surgir directamente de la
definición del Propósito en la Matriz de Planificación del Proyecto, cuando
se sigue la metodología del Marco Lógico.
El título del proyecto debe dar respuesta a tres preguntas: 1) ¿Qué se va

a hacer?, esto es, cuál es el carácter o naturaleza de la acción que se va a
desarrollar, para darle solución al problema planteado; 2) ¿A quién va
dirigido el proyecto?, en otros términos, a quién o quiénes se dirige la
acción, trátese de personas o instituciones y, 3) ¿Dónde se desarrollará el
proyecto?, es decir, la ubicación geográfica o localidad donde se llevará a
cabo la acción. Un ejemplo de nombre de proyecto que reúne las
condiciones anteriores sería: Mejoramiento del servicio de aseo urbano en
la comunidad El Pedregal, Municipio los Salias, del estado Miranda.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO?
Los objetivos de un proyecto son los resultados que se espera alcanzar

con la intervención. De acuerdo con ANDER EGG (s/f), “los objetivos son
los enunciados de los resultados esperados o los propósitos que se desea
alcanzar dentro de un período determinado, a través de la realización de
determinadas acciones”.
Al formular los objetivos del proyecto, se debe diferenciar entre generales

y específicos. El objetivo general se desprende del problema planteado,
por tanto, se identifica con el propósito central del proyecto, con lo que se
desea al final de la intervención. Los objetivos específicos, se derivan
del objetivo general, y representan los pasos intermedios para lograrlo. A
través de estos objetivos se establecen las metas, como expresión
cuantitativa de los pasos intermedios para lograr el objetivo general
(¿Qué? ¿Cuánto? y en ¿En qué tiempo?).
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS

OBJETIVOS DE UN PROYECTO?
Tanto los objetivos generales como los específicos deben ser:
1. Claros: esto es, expresados en lenguaje inteligible o fácil de

comprender.
2. Precisos: esto es, concisos, exactos y rigurosos, y no en forma

genérica y abstracta.
3. Pertinentes: se refiere a ser apropiados, oportunos o que viene a

propósito.
4. Medibles: que sea posible cuantificar los beneficios.
5. Realizables: que sean factibles de logar con un esfuerzo

razonable, teniendo en cuenta los recursos y las capacidades a
disposición de la comunidad.
6. Limitados en el tiempo: significa que debe establecerse el

período de tiempo en el que se completará cada objetivo.
¿CÒMO SE FORMULAN EL OBJETIVO GENERAL Y
LOS OBJETIVOS ESPECÌFICOS?
Una forma práctica de formular el objetivo general de un proyecto es la
siguiente:
1. Se selecciona un verbo en infinitivo que mejor exprese la acción

que se pretende ejecutar en el proyecto (por ejemplo, analizar,
evaluar, describir, identificar); sin embargo, debe evitarse el uso
del verbo promover, cuando en realidad se trata de mejorar
realmente la calidad de vida de una comunidad; o de utilizar la
expresión impulsar la participación, cuando lo que en realidad se
desea es que los beneficiarios del proyecto participen.
Cuando se redacta un objetivo se utilizará solamente un verbo en

infinitivo; si se utilizan dos verbos, podría interpretarse que se trata
de dos objetivos formulados simultáneamente.
2. Se identifica el fenómeno que se asocia a la acción y el lugar donde

se presenta. Por ejemplo, si el problema es deficiente servicio de
aseo urbano en la comunidad El Pedregal del Municipio Vicente
Salias, el verbo seleccionado sería: analizar (que indica la acción de
separar los distintos elementos que constituyen un fenómeno), el
servicio de aseo urbano (fenómeno a ser analizado), en la
comunidad El Pedregal del Municipio Vicente Salias, durante el
primer semestre de 2015.
3. Se señala la/s condiciones bajo las cuales se realiza la acción.

Puede tratarse de una norma legal o de un procedimiento
aceptado. Por ejemplo, en la Ley de Gestión Integral de la Basura
(2010), existen normas que condicionan la prestación del servicio
de aseo urbano y domiciliario.
4. Se establece el propósito de la acción: ello significa describir para

qué se realiza la acción, que no es otra cosa, que la búsqueda de
un resultado final. En el ejemplo, ese resultado sería: disminuir el
índice de enfermedades infecto-contagiosas entre los habitantes de
la comunidad.
En resumen, el objetivo general del ejemplo sobre la comunidad El

Pedregal, sería: analizar el servicio de aseo urbano en la comunidad El
Pedregal del Municipio Vicente Salias, durante el primer semestre de
2015, de acuerdo con las normas establecidas en la Ley de Gestión
Integral de la Basura (2010).
MIRIAN BALESTRINI (2001), nos muestra en el cuadro siguiente, una lista
de verbos que pueden utilizarse en la formulación de objetivos.
Cuadro 1.
VERBOS PARA OBJETIVOS VERBOS PARA OBJETIVOS

GENERALES ESPECÌFICOS
Analizar Generar Advertir Enumerar

Calcular Identificar Analizar Especificar
Categorizar Inferir Basar Estimar
Comparar Mostrar Calcular Examinar
Compilar Orientar Calificar Explicar
Contrastar Oponer Categorizar Fraccionar
Crear Reconstruir Comparar Identificar
Definir Relatar Componer Indicar
Demostrar Replicar Conceptualizar Interpretar
Desarrollar Reproducir Considerar Justificar
Describir Revelar Contrastar Mencionar
Diagnosticar Planear Deducir Mostrar
Discriminar Presentar Definir Operacionalizar
Diseñar Probar Demostrar Organizar
Efectuar Producir Detallar Registrar
Enumerar Proponer Determinar Relacionar
Establecer Situar Designar Resumir
Evaluar Trazar Descomponer Seleccionar
Explicar Valuar Describir Separar
Examinar Distinguir Sintetizar
Exponer Enunciar Sugerir
Formular Establecer
Fundamentar
VERBOS PARA LA FORMULACIÒN DE OBJETIVOS
Los objetivos específicos se redactan con un verbo en infinitivo al principio

del texto, que reflejen acciones concretas que conduzcan al logro del
objetivo general. Algunos objetivos específicos que se desprenden del
objetivo general enunciado para la comunidad El Pedregal, serían:
 Realizar un censo poblacional de la comunidad.
 Estimar la cantidad (peso) de basura que produce la comunidad

diariamente.
 Ubicar los sitios de disposición de la basura que utiliza la comunidad.
 Analizar las normas que contiene la Ley de Gestión Integral de la

Basura.
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE
ACUERDO CON LA METODOLOGÍA DEL MARCO
LÓGICO.
Cuando se aplica la metodología del Marco Lógico como herramienta del
Ciclo del Proyecto, que veremos en su oportunidad, el objetivo general se
identifica con una situación futura deseable y positiva, que resulta de
resolver el problema definido en el árbol de problemas, y que ocupa el
nivel central del árbol de objetivos. Este vendría a ser el FIN en la Matriz
de Planificación del Proyecto.
De igual manera, los objetivos específicos corresponden con el Propósito

en la Matriz de Planificación de Proyecto. Cada proyecto ha de tener un
solo objetivo específico, de lo contrario habría tantos proyectos como
objetivos específicos, lo que conformaría un Programa. Este objetivo debe
ser factible de medir para poder conocer el éxito del proyecto.
¿CUÀLES SON LAS PRINCIPALES RAZONES DE

FRACASO DE UN PROYECTO?
Un proyecto puede no alcanzar sus objetivos por diversas razones, lo que

trae consecuencias negativas, tanto para los responsables de su
implementación, como para los beneficiarios que aspiran ver resuelto su
problema, en el menor tiempo posible. TAPELLA (2007), considera varias
razones del fracaso de un proyecto, entre ellas destacamos:
1. No identificar adecuadamente el problema: es decir, que el

problema identificado durante el diagnóstico participativo, en la
etapa de Identificación del Ciclo del Proyecto, no coincida
realmente con la necesidad más urgente sentida por los
beneficiarios.
2. Objetivos demasiados ambiciosos: sucede cuando los objetivos

formulados son muy difíciles de lograr con los recursos disponibles,
creando falsas expectativas entre los beneficiarios.
3. Falta de organización y coordinación entre los actores

directamente involucrados en el proyecto: beneficiarios,
equipo responsable del proyecto y organismos de financiamiento.
4. Mecanismo de desembolso burocrático: en muchos casos, el

tiempo que trascurre entre la formulación del proyecto hasta su
financiamiento es de meses, e inclusive años, lo cual atenta contra
el logro de los objetivos, no sólo por el nivel de incertidumbre que
se crea entre los beneficiarios, sino también, porque los problemas
están sujetos a cambio. En tal sentido, suele suceder que cuando al
fin se logra el financiamiento, el problema ya no es el mismo para
el cual se solicitaron los fondos.
5. Cambios en la política del gobierno, sobre áreas prioritarias

de financiamiento, para la solución de los problemas
sociales: es muy común que cuando hay cambio de gobierno y de
funcionarios, se produzcan también cambios en la política de
financiamiento de los proyectos sociales, lo que puede llevar al
abandono de las intervenciones que estaban en proceso de
desarrollo.
6. Ausencia o mal diseño de mecanismos de evaluación (ex-

ante, durante y ex-post): muchas instituciones, especialmente
las gubernamentales, son reacias a implementar programas de
monitoreo y evaluación de los proyectos sociales, por temor a ser
objeto de críticas, cuando los resultados son negativos. Olvidan de
esta manera, que una evaluación adecuada y oportuna es
herramienta fundamental para asegurar el éxito de un proyecto.
En el caso concreto de los proyectos comunitarios, habría que agregar, a

las causas anteriores, la desorganización que se observa en muchos
consejos comunales, lo cual limita su capacidad de participación en la
gestión del proyecto.
FACTORES NECESARIOS PARA EL ÈXITO DE UN

PROYECTO.
TAPELLA (2007), también resalta algunos factores necesarios para el éxito
de un proyecto:
1. Implementar técnicas participativas y de capacidad de personal.
2. Generar espacios de discusión y negociación con los actores

involucrados.
3. Dar suficiente tiempo al proyecto para que la propia comunidad

asimile las propuestas presentadas.
Se destaca entre los factores para el éxito de un proyecto, la acción

participativa de los beneficiarios. Sólo una fluida comunicación entre las
partes interesadas y la contribución voluntaria de los beneficiarios del
proyecto, mediante trabajo, dinero e incluso aporte de ideas, puede
garantizar una intervención exitosa durante todas las fases del ciclo del
proyecto.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS.
Existen diversas maneras de clasificar los proyectos, o de generar una

tipología mediante la cual se logre dar orden o agrupar los proyectos de
manera lógica y congruente. Así, tendríamos, por ejemplo, clasificaciones
basadas en la categoría, sector de la economía al cual están dirigidos y
carácter del proyecto. De acuerdo con su categoría, los proyectos pueden
ser de producción de bienes, prestación de servicios y de infraestructura;
según el sector de la economía al cual están dirigidos, encontramos
proyectos agropecuarios, manufactureros y de infraestructura, entre
otros.
Finalmente, por su carácter, existen proyectos económicos y proyectos

sociales. Los primeros son aquellos que tienen ánimo de lucro, es decir,
que permiten una rentabilidad mínima al capital invertido por
inversionistas, mientras que los proyectos sociales o de inversión social
están orientados a producir impactos sobre la calidad de vida de una
población determinada, que se denomina población objetivo o
beneficiaria.
Los proyectos sociales han sido objeto de estudio por la mayoría de los
organismos de financiamiento de intervenciones nacionales o
internacionales y de especialistas en la materia, quienes coinciden en
considerarlos como “unidad mínima de asignación de recursos, que a
través de un conjunto integrado de procesos y actividades, pretende
transformar una parcela de la realidad, disminuyendo e eliminando un
déficit, o solucionando un problema” (COHEN y MARTÌNEZ. CEPAL, 2009).
Por su parte, el Decreto con Rango y Fuerza de Ley para Establecer los
Lineamientos de Financiamiento a las Organizaciones de Base del Poder
Popular (2014), en el numeral dos del Art. 10, considera como proyectos
sociales: “al conjunto de actividades orientadas a satisfacer las
necesidades más urgentes y apremiantes de la comunidad, para la
construcción y desarrollo de su hábitat, que impacten aspectos diferentes
a los económicos, como calidad de vida, salud, recreación, educación,
cultura, entre otros, en correspondencia con el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación”.
Sobre la base de los conceptos antes expuestos, el proyecto social deja

de considerarse solamente como la unidad operativa de políticas y planes,
que genera bienes y servicios, y se constituye en una herramienta o
instrumento de cambio de una situación inicial, en la que están presentes
problemas sociales plenamente identificados –educación, vivienda, salud,
empleo, inseguridad, entre otros- a otra situación futura o deseada, en la
cual las necesidades han sido satisfechas, mejorándose la calidad de vida
de los beneficiarios, tal como se muestra en la Figura 2.
Figura 2.
Situación
Situación
Proyecto futura o
actual
deseada
EL PROYECTO SOCIAL COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO
COHEN y MARTÍNEZ también sostienen, que los proyectos sociales deben

cumplir con varias condiciones, entre las cuales señalan:
1. Definir el o los problemas sociales que se persigue resolver

(especificar cuantitativamente el problema antes de iniciar el
proyecto).
2. Tener objetivos de impacto claramente definidos (proyectos con

objetivos imprecisos no pueden ser evaluados).
3. Identificar
la población objetivo a la que está destinada el proyecto
(la que teniendo necesidades no puede satisfacerlas
autónomamente vía mercado).
4. Especificar la localización espacial de los beneficiarios.
5. Establecer una fecha de comienzo y otra de finalización.

Corresponde, generalmente, al Estado, impulsar y financiar los proyectos
sociales, lo que no impide a organizaciones no gubernamentales,
asociaciones e incluso empresas privadas, desarrollar este tipo de
iniciativas.
PROYECTOS COMUNITARIOS.
Una categoría especial de proyectos sociales, son los proyectos
comunitarios, que la LOCC define de la siguiente manera (Art. 4
numeral 7):
Recuadro 2.
Proyecto comunitario: conjunto de actividades concretas

orientadas a lograr uno o varios objetivos, para dar
respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidades
de las comunidades.
DEFINICIÒN DE PROYECTO COMUNITARIO
Los proyectos comunitarios son elaborados por los distintos comités de la

Unidad Ejecutiva del Consejo Comunal, integrados en lo que se podría
denominar consejo de planificación -o cualquier otra denominación
similar- creado por dicho consejo, y que actuaría de manera vinculada
con el Consejo de Planificación de la Comuna o de cualquier instancia del
Poder Constituido. Este consejo de planificación sería el que, a futuro, se
responsabilizaría por cumplir con todas las etapas del Ciclo del Proyecto,
con la participación activa de la comunidad, como se explica en el
Capítulo 3.
TIPOS DE PROYECTOS SOCIALES DE ACUERDO CON

SU FINANCIAMIENTO.
Se consideran dos tipos de proyectos sociales, de acuerdo con su
financiamiento: los financiados con recursos no retornables, y los
financiados con recursos retornables.
1. Recursos no retornables: son los recursos financieros

destinados a ejecutar políticas, programas y proyectos, con
alcance de desarrollo comunitario, que tienen carácter de
donación, asignación o adjudicación. Estos recursos no se
reintegran al órgano o ente financiero que hizo el aporte, ni a la
Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria del consejo
comunal.
2. Recursos retornables: son los recursos que están destinados a

ejecutar políticas, programas y proyectos de carácter
socioproductivos, con alcance de desarrollo comunitario, que
deben ser reintegrados al órgano o ente financiero, mediante
acuerdo entre las partes (LOCC, Art. 48, numeral 1). De acuerdo
con el Art. 6, numeral 17 de la Ley Orgánica del Sistema de
Economía Comunal (2010), se considera proyecto socioproductivo
al:
Conjunto de actividades concretas, orientadas a lograr uno o
varios objetivos, para dar respuesta a las necesidades,
aspiraciones y potencialidades de la comunidad o la comuna,
formulado con base en los principios del Sistema Económico
Comunal, en correspondencia con el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación, y el Plan de Desarrollo
Comunal.
Los proyectos socioproductivos son elaborados por el Comité de Economía

Comunal de la Comuna, en estrecha vinculación con el Plan Comunitario
de Desarrollo Integral (Art. 46 de la LOCC, 2009). Son proyectos de este
tipo, los destinados a la instalación o ampliación de pequeñas industrias,
turismo regional o local y servicios conexos.
¿QUÈ ES UNA COMUNIDAD?

La definición de comunidad, al igual de otras definiciones de tipo social,
admite muchos significados. Para el autor, el término hace referencia al
conjunto de personas unidas por lazos de parentesco, políticos,
económicos, religiosos y sociales, que comparten un espacio geográfico
común.
Para el Diccionario CLAVE (1999), “comunidad es un grupo de personas

que viven unidas bajo ciertas reglas o que tienen características, intereses
u objetivos comunes”.
Según la LOCC, Art. 4:
Comunidad es el núcleo espacial básico e indivisible constituido

por personas y familias, que habitan un ámbito geográfico
determinado, vinculadas por características e intereses comunes;
comparten una historia, necesidades y potencialidades culturales,
económicas, sociales, territoriales y de otra índole.
De la definición anterior se desprende, que el criterio fundamental

utilizado por el legislador para calificar de comunidad a un colectivo, es el
espacio o ámbito geográfico donde conviven personas vinculadas por
intereses comunes, y que comparten esos intereses. En este sentido se
entiende por:
Ámbito geográfico: el territorio que ocupan los habitantes de la

comunidad, cuyos límites geográficos se establecen o ratifican en
Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, de acuerdo con sus
particularidades, y considerando la base poblacional de la comunidad
(LOCC Art. 4, numeral 2).
Base poblacional de la comunidad: el número de habitantes dentro del
ámbito geográfico que integra una comunidad. Se tendrá como referencia
de base poblacional: en el ámbito urbano, entre ciento cincuenta y
cuatrocientas familias; en el ámbito rural, a partir de veinte familias, y
para las comunidades indígenas, a partir de diez familias, manteniendo la
indivisibilidad de la comunidad (LOCC Art. 4, numeral 3).
Una vez que un colectivo califica de comunidad, procede su organización

y participación en el ejercicio directo de la soberanía popular, a través del
Consejo Comunal, instancia de participación regulada por la LOCC en
cuanto a su constitución, conformación, organización y funcionamiento.
¿QUÈ ES UN PROBLEMA COMUNITARIO?

Problema comunitario es una situación negativa que afecta las
condiciones de vida de una comunidad, en un tiempo concreto y en un
lugar específico. Se trata de la falta algo bueno o la existencia de algo
malo, que afecta el normal desenvolvimiento social del colectivo, y que es
necesario erradicar. Estos problemas, según opinión de PAUL B. HORTON
y GERALD R. LESLIE, citados por PANTANO (1993), se consideran de tipo
social, en la medida que afectan a un número importante de personas -
que los califican de inconvenientes- y porque la solución requiere de la
acción social colectiva. Para MORÁN ESPARZA (2007), problema social es
aquel que afecta las condiciones de vida y la integralidad social de los
grupos con menos posibilidades de enfrentar sus condiciones de pobreza
y, en consecuencia, su calidad de vida. A estas definiciones se puede
agregar, que los problemas comunitarios no pueden fundamentarse en
suposiciones o carencias, sino en la observación empírica que luego será
objeto de un análisis científico y técnico.
En este contexto, cuando se habla de condiciones de pobreza, o

simplemente de pobreza, nos estamos refiriendo a un término cuya
identificación y caracterización ha sido objeto, históricamente, de
discusión, por su complejidad y dificultad de conocer y definir de un modo
preciso sus características y magnitud. Por ello, nos limitaremos,
simplemente, a decir, que en su acepción más usual, la pobreza se
entiende como la limitación de muchos seres humanos para tener acceso
a los bienes básicos que aseguren su subsistencia: alimentos, vestidos y
vivienda. Sin embargo, como sostiene la FUNDACIÓN ESCUELA DE
GERENCIA SOCIAL, del Ministerio de Planificación y Desarrollo (2003, p.
40): “no basta tener bajos ingresos para pertenecer a la categoría social
de pobre. La pobreza afecta múltiples dimensiones de la vida social y,
además de sus carencias objetivas, se deben considerar las dimensiones
subjetivas o culturales y la experiencia de descalificación y de desigualdad
social, que afecta las posibilidades de romper con el circulo vicioso de la
pobreza”. En consecuencia, la pobreza no se debe a ingresos insuficientes
y necesidades insatisfechas solamente, sino a diversidad de factores que
las distintas corrientes del pensamiento económico tratan de explicar,
resaltando entre ellas la que considera que se trata de una situación
resultado de la llamada economía de mercado o capitalista, que ha
llevado a muchos países, entre ellos Venezuela, a un estado de
subdesarrollo, con una creciente población en condiciones de desigualdad
frente a la distribución de la riqueza.
De este modo, una estrategia que busque reducir el nivel de pobreza

debe combinar esfuerzos tanto para incrementar el crecimiento
económico, como para hacer más igualitaria la distribución del ingreso.
Para lograr este último objetivo, uno de los instrumentos utilizados ha
sido el gasto social, cuyo fin es disminuir las inequidades en la dotación
del capital humano, físico y social, ofreciendo oportunidades para que la
población pobre alcance un mejor nivel de vida. Ello requiere una
inversión que permita, a futuro, una población más productiva y, por
ende, con mayores ingresos y un bienestar en crecimiento, tales serían
los casos de programas de salud, educación, capacitación laboral y
viviendas, entre otros.
En el Capítulo 3, se aborda la manera de identificar un problema

comunitario; por ello, en esta sección, sólo apuntamos que en el
momento de identificar este tipo de problemas, se tomará en cuenta: 1)
Los efectos directos en la población afectada, lo visible y lo sentido por
ellos, como sería el caso de la acumulación de basura en las áreas
comunes de una comunidad; 2) Los efectos indirectos o consecuencias
intangibles del problema, que en nuestro caso podrían ser los olores
senso-fensivos que se desprenden de la basura en fermentación o
descomposición, y la proliferación de insectos y roedores y, 3) Los
orígenes o causas del problema, los cuales hay que identificar para poder
definir los medios a través de los cuales se erradicarían las causas.
De igual manera, se deberán tomar en cuenta las siguientes

características, que debe tener un problema comunitario, según apunta
ACOSTA RICO (2013, p. 121).
1. Debe estar en el ámbito territorial de la comunidad que lo plantea.
2. Debe ser medible cuantitativa y cualitativamente.
3. Debe ser solucionable.
4. Debe ser localizable espacialmente, indicando: estado, municipio,

urbanización, barrio, comuna y consejo comunal.
5. Debe afectar los intereses de los diferentes actores comunitarios.
¿CÙALES SON LOS PROBLEMAS COMUNITARIOS

MÀS COMUNES?
COHEN y MARTÍNEZ (s/f) señalan algunos de los problemas más comunes

que confrontan las comunidades, asociados con la pobreza, clasificados
por sectores o temas específicos: los vinculados a Salud, como
morbilidad, mortalidad, epidemias, pandemias, malnutrición, daño,
discapacidad, calidad de vida, etc.; Educación: como analfabetización,
baja escolaridad, repitencia, deserción, ausentismo, etc.; Vivienda: como
hacinamiento, allegados, mala calidad de viviendas, etc.; Empleo: como
desempleo, bajos ingresos, falta de seguridad social, informalidad,
productividad, etc.; además de Violencia, Delincuencia y Drogadicción.
Los problemas comunitarios también se pueden asociar con segmentos

particulares de la población. Por ejemplo, Juventud: mala inserción social,
frustración, drogas, alcoholismo, prostitución, embarazo precoz, etc.;
Tercera edad: calidad de vida, recreación, salud mental, etc.; Género:
baja participación, derechos, inserción social y laboral, maternidad, etc.;
Familia: violencia, desestructuración, divorcio, paternidad y maternidad,
etc.; Ruralidad: trabajo, productividad, migración, etc.; Mundo urbano:
contaminación, estrés, consumismo, recreación, transporte, etc.
¿CÓMO SE ENUNCIA CORRECTAMENTE UN

PROBLEMA COMUNITARIO?
Enunciar un problema comunitario es expresar o exponer, en forma

precisa y concreta, los elementos de una situación que afecta a la
comunidad, y que ha sido identificada en el diagnóstico comunitario
participativo.
Para enunciar correctamente un problema comunitario, se exigen dos

requisitos:
1. Expresarlo como una condición negativa.
2. Especificar su ubicación geográfica (¿dónde ocurre?).
La condición negativa viene dada por un nivel de insatisfacción (déficit,

desabastecimiento, insuficiencia, insatisfacciòn) o un bajo nivel de calidad
de la oferta de servicios. Por ello, resulta inapropiado utilizar en la
enunciaciòn de un problema expresiones como falta o escasez de
servicios, o baja cobertura de un servicio determinado, por cuanto ellas,
por si solas, no califican la naturaleza del problema.
Adicionalmente, resulta de gran ayuda, para la formulaciòn del problema,

plantearse algunas cuetiones, segùn sostiene el EQUIPO DEL
OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR DE BISKAIA (2010):
1. ¿En què entorno fìsico/geogràfico se expresa la necesidad o el

problema?
2. ¿Còmo surgiò el problema o la necesidad y còmo ha ido

evolucionando? ¿Què respuestas se han ido dando?
3. ¿Quiénes son y que hacen –respecto a la necesidad o el problema-

las y los destinatarios ùltimos?
4. ¿Cuántos son? ¿Cómo expresan la necesidad o el problema?
5. ¿Cómo expresan la necesidad o el problema otras partes

involucradas y qué hacen en relación a la necesidad o el problema
(para generarlo o resolverlo)?
6. ¿En qué plazo debería articularse una respuesta (¿cuándo hay que
empezar?) y cuánto tiempo sería necesario para llevar a cabo el
proyecto?
¿CUÁLES SON LAS FALLAS MÁS COMUNES EN LA

FORMULACIÒN DE PROBLEMAS COMUNITARIOS?
1. Confundir problema con causas: todo problema tiene una o

varias causas que le dan origen, por lo que serìa un error señalar la
causa o causas como el problema en cuestion. Asì, por ejemplo, no
serìa correcto decir que el problema de la comunidad consiste en la
rotura de los tubos que la surten de agua potable (causa), cuando
el verdadero problema serìa el insuficiente abastecimiento de agua
que sufre la comunidad.
2. Confundir problema con soluciones: la soluciòn de un problema

es lo que conduce a la situaciòn deseada; mal podrìa, entonces,
confundirse con el problema formulado. Asì, en el ejemplo anterior
serìa erròneo afirmar que el problema consiste en la reparaciòn de
las tuberìas averiadas y no, como se ha dicho, en el insuficiente
abastecimiento de agua potable.
En el Cuadro 2 se muestran ejemplos de problemas mal formulados y
bien formulados.
Cuadro 2.
Problema mal formulado Problema bien formulado

Baja cobertura de servicios de atención primaria de Alta incidencia de morbilidad y mortalidad infantil
salud para la población materno infantil de la en la población de la comunidad.
comunidad.
Escasa oferta de servicios de capacitación para el Altos niveles de desempleo y subempleo en la
empleo de jóvenes del sector rural. población juvenil del sector rural.
PROBLEMA MAL Y BIEN FORMULADOS
FUENTE: RUBIO E. Proyectos sociales (2010). Artes Gerenciales Consultores.
POBLACIÒN ASOCIADA AL PROYECTO.
Es necesario conocer, adecuadamente, los tipos de población asociada al

problema central, identificados en el diagnóstico comunitario participativo.
SANIN (1992, p. 62) considera tres tipos de población asociada al
proyecto:
1. Población de referencia: cifra de población global de la

comunidad, que se toma como marco de referencia para el
cálculo, comparación y análisis de la demanda del bien o servicio
que el proyecto va a satisfacer. Esta población, denominada
también beneficiarios indirectos, debe ser igual a la población que
se tomó en cuenta para constituir el Consejo Comunal.
2. Población afectada: segmento de la población de referencia que

requiere de los servicios del proyecto, para satisfacer la necesidad
identificada como problema central. También se denomina
población carente.
Los siguientes elementos son básicos para un mejor conocimiento

de la población afectada:
 Diferentes características, especialmente las que sean relevantes

para el tratamiento del problema, como las socio-económicas,
culturales, edades y grado de avance del problema;
 Dimensión geográfica: zona donde está ubicada la población y
áreas de influencia correlacionadas con el problema;
 Dimensión temporal: volumen actual de la población afectada y

estimación del crecimiento de dicha población durante los
próximos años.
3. Población objetivo: parte de la población afectada a la que el

proyecto está en condiciones reales de atender, una vez
examinados los criterios y restricciones del proyecto. Son los
usuarios del proyecto o beneficiarios directos, ubicados en una
localidad específica. A esta población se le define por su
pertenencia a un segmento socio-económico, grupo etario
(menores de seis años, por ejemplo), localización geográfica (zona
rural o urbana) y carencia específica (insuficiente abastecimiento
de agua potable).
El EQUIPO DEL OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR DE BIZCAIA

(2010), considera conveniente hacer algunas preguntas que pueden
servir como criterio para delimitar la población beneficiaria de un
proyecto:
1. ¿Qué persona o población se encuentra en una situación de mayor

gravedad o necesidad?
2. ¿Qué población puede aprovechar en mayor medida los beneficios

que aporta la intervención?
3. ¿Con qué población es posible alcanzar más fácilmente

resultados?
4. ¿El proyecto responde a una necesidad sentida o expresada por la

población? O, de otro modo, ¿qué personas estarían más
dispuestas a participar activamente porque sienten la necesidad?
En cualquier caso, a la hora de tomar decisiones con base en estos

criterios, debe tenerse en cuenta que generar las condiciones más
positivas para el desarrollo del proyecto puede contribuir a su éxito, pero,
quizás, no a su generalización posterior.
Para SANIN lo ideal sería que la población objetivo fuese igual a la

población afectada; es decir, que el proyecto pueda atender
efectivamente la totalidad de la población necesitada. No obstante,
restricciones de índole tecnológica, financiera, cultural e institucional,
generalmente hacen que la demanda supere la capacidad de atención, por
lo que en muchos casos será necesario aplicar criterios de factibilidad y
definir prioridades para atender el porcentaje de población carente, que
permitan los recursos disponibles (por ejemplo, preguntarse por los
estratos de la población que padecen con mayor nivel de rigor o de riesgo
el problema).
El porcentaje no atendido por el proyecto se constituirá en una población

objetivo postergado, la cual será objeto de atención por parte de las
autoridades públicas, para proyectos posteriores, que se ejecutarían tan
pronto se disponga de los recursos necesarios, o mediante otro tipo de
acciones. La población objetivo resulta, entonces, la meta del proyecto y
base de su dimensionamiento. En la Figura 3, se muestra la forma cómo
se integra la población asociada al proyecto.
Figura 3.
POBLACIÒN DE REFERENCIA
POBLACIÒN AFECTADA
p OBJETIVO
POBLACIÒN
POBLACIÒN ASOCIADA AL PROYECTO
Cuando se desea conocer la población asociada al proyecto, se recurre,

normalmente, a los resultados del último censo de población. Esta fuente,
sin embargo, no ofrece gran utilidad, si se tiene en cuenta que los censos
se realizan cada diez años, y la información que presentan no llega al
nivel mínimo de comunidades, sino de parroquias. Es por ello, que la
fuente más confiable es el Censo Poblacional y Socio-económico, que se
realiza cuando se va a constituir un consejo comunal, el cual se debe
actualizar periódicamente4.
¿QUÈ SE ENTIENDE POR IMPACTO DE UN PROYECTO

SOCIAL?
El impacto de un proyecto social es la magnitud cuantitativa del cambio
o efectos a mediano y largo plazo, positivos o negativos, en la población
4
Nota: Para la estimación de la población se pueden acudir a la Oficina Central de Estadística e
Informática, la cual dispone del programa “REDATAM” Plus (Recuperación de Datos Censales para
Áreas Pequeñas por Computador).
objetivo o beneficiaria y para el entorno, sean estos efectos o
consecuencias deseados (planificados) o no deseados, como resultado de
la entrega de productos (bienes o servicios). El impacto no se produce
inmediatamente de haberse ejecutado el proyecto o programa, requiere
de tiempo para desarrollarse, tiempo durante el cual el número de
factores que intervienen en el cambio pueden aumentar, haciendo más
difícil la medición.
La sumatoria de todos los cambios o efectos producidos por un proyecto,

se engloban en los denominados resultados, que pueden ser a corto,
mediano o largo plazo. Los de largo plazo están relacionados con el Fin
definido en la Matriz de Planificación del Proyecto -cuando se utiliza la
metodología del Marco Lógico, como veremos en la Capítulo 2-, los cuales
están o no influenciados, positiva o negativamente, por la existencia de
factores externos, no controlables por los responsables del proyecto; los
resultados de corto y mediano plazo, son los efectos probables o logrados
por los Componentes de una intervención, en los beneficiarios,
generalmente asociados con cambios en el comportamiento de las
personas.
Se consideran impactos positivos, todos los cambios que representan una

mejora o un aumento en las condiciones de vida de los beneficiarios. Por
ejemplo, un aumento en la esperanza de vida o una disminución en la
tasa de mortalidad. Gran parte de los efectos positivos de las
intervenciones son anticipados en el diseño del programa o proyecto, y
conforman los objetivos de la intervención. Por su parte, los impactos
negativos son aquellos cambios no deseados, que deterioran las
condiciones de vida de los beneficiarios.
La evaluación de impacto de un proyecto social resulta una tarea

compleja; por una parte, debido a la presencia de un gran número de
factores externos a las intervenciones, que influyen en las condiciones de
vida de los beneficiarios, lo que hace difícil medir los cambios
exclusivamente generados por el proyecto o programa; y por la otra, por
la necesidad de asociarla con un estudio de la eficacia y la eficiencia, si se
toma en cuenta que los recursos disponibles para los proyectos sociales,
son generalmente, escasos y objeto de una demanda competitiva.
La herramienta más utilizada para medir la eficiencia de una intervención

son los modelos de evaluación económica y social de proyectos (o
evaluación socioeconómica de proyectos), metodología que se ha
expandido en las últimas décadas, gracias a las agencias del sistema de
Naciones Unidas (Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo,
Comisión para América Latina y el Caribe (CEPAL), Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES,
entre otras) y al trabajo meritorio de autores como ERNESTO COHEN y
ROLANDO FRANCO. Dentro de los modelos más utilizados para medir la
eficiencia, destacan el Análisis Coste Beneficio (ACB) y el Análisis Coste
Efectividad (ACE), el primero de mayor aplicación a los proyectos
económicos y, el segundo, a los proyectos sociales. Estos modelos
resultan más útiles cuando se trata de comparar los costos y los
beneficios de varios proyectos sociales, para la toma de decisiones sobre
su financiamiento.
El ACB consiste, básicamente en poner en práctica la comparación entre

los costes y los beneficios de un proyecto, ambos expresados en unidades
monetarias, considerando todos los ingresos y todos los egresos del
mismo, el valor relativo del dinero en el tiempo y la tasa de interés
equivalente (cuando se comparan magnitudes monetarias en momentos
distintos). Para ello se utilizan varias formas de cálculo como el valor
actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y la relación costo
beneficio (RCB).
El ACE se utiliza cuando los beneficios de los proyectos –proyectos

sociales- no pueden ser expresados en términos de unidades monetarias.
En este caso, se comparan los costos del proyecto con la potencialidad de
alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos propuestos en la
evaluación ex-ante y, analizar la eficacia y la eficiencia, en la evaluación
ex-post. A este respecto, comenta LARA GONZÀLEZ (2005):
El análisis costo-efectividad permite comparar y ordenar de modo

gradual los programas en términos de sus costos para alcanzar las
metas dadas, o los diversos ingresos requeridos para cada grado
de consecución de las metas. Sin embargo, como todos los
beneficios no se convierten a un común denominador, no se puede
asegurar el valor o mérito de la intervención dada, ni comparar
cuál de dos o más programas en diferentes `reas produce mejores
retornos. Sólo se puede comparar la eficacia relativa de las metas
o programas unas con respecto a otras, en que la eficacia es una
función del costo mínimo, tal como firma Rossi y Freeman, 1989).
Para medir la eficacia y la eficiencia se hace uso de indicadores, mediante

los cuales se evidencie o mida el logro o resultado de la intervención y la
estimativa de los costos asociados. Desde este punto de vista, la
evaluación de impacto viene a ser, esencialmente, una actividad de
cuantificación, en donde el resultado es la diferencia entre los datos
observados en dos líneas de base: una inicial y otra de comparación,
ambas con indicadores susceptibles de ser confrontados. La línea de base
inicial se elabora antes de la ejecución del programa o proyecto,
preferiblemente en la etapa de Identificación del Ciclo de Proyecto. En ella
se establece el indicador que se fija como punto de partida para evaluarlo
y darle seguimiento. Para definirlo se utiliza la información disponible del
proyecto en el período inicial. Se trata, en la práctica, de establecer el
valor inicial que el proyecto tomará como referencia, respecto del cual se
determinan las metas.
La línea de base de comparación se construye luego de la etapa de

Ejecución del proyecto, con indicadores que correspondan con los de la
línea de base inicial, a los efectos de la comparación.
De lo expuesto se deduce que, en la práctica, la evaluación de impacto

requiere que el evaluador encuentre variables para estimar lo que habría
ocurrido con la población objetivo, si el programa o proyecto no se
hubiese llevado a la práctica.
En los proyectos comunitarios, el impacto se mide a nivel del objetivo Fin

de la Matriz de Planificación, comparando la situación inicial o Línea de
Base, con una situación posterior o Línea de Comparación (el antes y el
después de la intervención), eliminando la influencia de factores externos.
De modo que el éxito de este tipo de proyectos es la medida de su
impacto en función de los objetivos perseguidos, asociándose
directamente al problema social que le dio origen. En los proyectos
socioproductivos, en cambio, el impacto es su beneficio económico.
Para COHEN y MARTÍNEZ (2004), el impacto esperado de un proyecto

depende de su sustentabilidad y sostenibilidad. Un proyecto o
programa social es sustentable, en la medida que exista capacidad
instalada (recursos físicos, humanos y financieros) para que los procesos
requeridos sean adecuadamente implementados; es sostenible, cuando
los impactos producidos perduran en el tiempo. Hay impactos que son
sólo sostenibles durante la operación del programa o proyecto.
La sustentabilidad de un proyecto también puede asociarse al concepto

de desarrollo sustentable, definido así por la Comisión Mundial para el
Medio Ambiente y el Desarrollo, de Naciones Unidas, en 1983:
“Desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer
las capacidades que tienen futuras generaciones para satisfacer sus
propias necesidades”. En consecuencia, un proyecto comunitario
sustentable es también aquel que, en la medida de su planificación y
ejecución, no compromete al medio ambiente, al tiempo que satisface las
necesidades sociales y culturales presentes en la comunidad, sin afectar
las expectativas de las generaciones futuras.
CAPÍTULO 2
MÈTODO DEL MARCO LÒGICO
____________________________________________________________________
De acuerdo con el Capítulo 1, se definieron una serie de conceptos, que

se consideran de particular importancia en el momento de dedicarse a la
tarea de elaborar un proyecto social, en especial, cuando se trata de
proyectos comunitarios.
En el presente capítulo nos ocuparemos del enfoque o metodología del

Marco Lógico para planificar proyectos, cualquiera sea su naturaleza, de
una manera estructurada y que se resume en una matriz denominada
Matriz de Marco Lógico o Matriz de Planificación, en la cual se muestra la
información más relevante del proyecto, necesaria para su ejecución,
monitoreo o seguimiento y evaluación.
NATURALEZA Y PROPÒSITO DEL MARCO LÒGICO.

El Marco Lógico es un método para la planificación estratégica de
proyectos, que permite organizar de manera sistemática y lógica los
objetivos de una intervención y sus relaciones de causalidad; identificar y
definir factores externos al proyecto que pueden influir en el
cumplimiento de los objetivos; evaluar el avance en la consecución de
esos objetivos, así como darle seguimiento al proyecto en todas sus
etapas, como paso previo para la evaluación final de los resultados.
El Marco Lógico es utilizado actualmente por diferentes organismos de

cooperación internacional por entes de planificación de la administración
pública y privada. Fue creado a finales de los años sesenta, para uso de la
Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID), con el
fin de mejorar la calidad de las inversiones sociales hechas por los países
en desarrollo, al superar las mayores deficiencias que se presentaban en
la formulación de proyectos: planificación imprecisa, objetivos no
vinculados con las actividades a ser desarrolladas, responsabilidad
gerencial poco definida y falta de objetividad en el seguimiento y la
evaluación. Posteriormente, la Agencia Alemana de Cooperación Técnica
(GTZ), tras poner a prueba la Matriz del Marco Lógico desarrolló una
ampliación del mismo, y en 1983, introdujo el método de planificación
denominado ZOPP, que se constituyó en norma obligatoria y parte
integral de ciclo de los proyectos financiados por la agencia, a nivel
mundial. Ambos modelos, sin embargo, señala LARA GONZÀLEZ (2000, p.
25), fueron concebidos para la planificación de proyectos, pero también
permiten el monitoreo y la evaluación posterior, al fijar los objetivos del
proyecto de manera específica, establecer los indicadores que permitan la
comprobación del alcance de los resultados y las fuentes de verificación.
El ZOPP se basa en una serie de talleres, a partir del trabajo en equipos

interdisciplinarios e interculturales, en los cuales participan las
organizaciones contrapartes y los grupos destinatarios. La metodología se
considera una variante de la Marco Lógico; sin embargo, tiende a
utilizarse en Europa como si fuese específica de los alemanes.
El Marco Lógico comenzó a extenderse entre las agencias de cooperación

internacional, que financian intervenciones en distintos continentes,
incluyendo América Latina, entre las cuales destaca el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM). En
Venezuela, el uso de esta metodología es cada vez más frecuente, gracias
al interés de organizaciones públicas y privadas, en mejorar la calidad de
los proyectos, mediante una planificación de acciones ordenadas y
orientadas por objetivos y sin ambigüedades en la toma de decisiones.
Para ÔTERGREN (2005): “la idea básica en el método del Marco Lógico es
que no se debe comenzar discutiendo sobre lo que se quiere hacer (las
actividades), sino sobre el problema que es necesario resolver y los
objetivos que se quieren lograr”. Es por ello recomendable, que antes de
iniciar el desarrollo de las fases de esta metodología, se realice un taller
en el cual los involucrados tengan la oportunidad de focalizar la atención
en los resultados del diagnóstico comunitario participativo, que sirve de
base para seleccionar el problema central que afecta a una comunidad,
definan los objetivos del proyecto a implementarse y generen un lenguaje
común que facilite la comunicación entre ellos.
Los resultados del proceso del Marco Lógico se resumen en una Matriz de
Planificación (también denominada Matriz de Planificación del Proyecto),
que refleja las relaciones entre los diferentes niveles de objetivos. A partir
de la matriz, se elaboran otros instrumentos como el Presupuesto, la
Matriz de Responsables, el Calendario de Ejecución y el Plan de Monitoreo
y Evaluación.
VENTAJAS EN EL USO DEL MARCO LÒGICO.

El uso del Marco Lógico ofrece una serie de ventajas, entre las cuales
destacan:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y
evita ambigüedades.
2. Aporta un formato único y estructurado, lo que resulta útil a los

involucrados para llegar a acuerdos.
3. Se puede aplicar a diversos tipos de proyectos.
4. Presenta, en forma sintética y en una matriz, la información más

relevante sobre el proyecto.
5. Suministra la información para organizar en forma lógica, la

programación operativa del proyecto.
6. Suministra la información necesaria para la ejecución, monitoreo y

evaluación del proyecto.
7. Permite la aplicación de cualquier metodología de evaluación.
FASES Y MOMENTOS DEL MARCO LÒGICO.

La metodología del marco Lógico parte de un problema previamente
identificado (existente, no posible, imaginario o futuro), en la primera
etapa del Ciclo del Proyecto, como veremos en la Capítulo 3, que se
considera el más importante o central que afecta a una comunidad; luego
se desarrolla en dos fases: analítica y de planificación, cada una con
momentos distintos, como se muestra en la Figura 4.
En la fase analítica se realiza el análisis de involucrados o de partes

interesadas, el análisis de problemas (árbol de problemas), el análisis de
objetivos (árbol de objetivos) y el análisis de alternativas; en la fase de
planificación, se construye la Estructura Analítica del Proyecto, la Matriz
de Planificación del Proyecto, y se analizan las lógicas vertical, horizontal
y zig zag.
Con el objeto de una mayor comprensión de cada fase, se remite al lector

al caso práctico que se presenta en el Anexo 3.
Figura 4.
Fase Analítica Fase de planificación
Momentos
Construcción Matriz de
Análisis de involucrados
Planificación del Proyecto
Análisis de problemas Lógica horizontal
Análisis de objetivos Lógica vertical
Análisis de alternativas Lógica zig zag
SITUACIÒN ACTUAL Proyecto SITUACIÒN FUTURA
FASES Y MOMENTOS DEL MARCO LÒGICO
FASE ANALÍTICA.
Momento 1: Análisis de involucrados o de partes

interesadas en el proyecto.
El análisis de involucrados -grupos de interés, “stakeholders” o

simplemente partes interesadas en el proyecto- es esencial en el Marco
Lógico, por cuanto el éxito de un proyecto depende, en gran medida, del
grado de contribución de algunos grupos a la intervención y de la
oposición de otros, que no están de acuerdo en darle solución al
problema. Por estas razones, el análisis inicial se revisará periódicamente,
para incorporar los cambios de opinión de algún grupo sobre de sus
intereses.
El análisis de las partes interesadas consiste, básicamente, en identificar

los grupos –organizaciones públicas o privadas- y, en general, la
población afectada directa o indirectamente por la intervención, que están
comprometidos o ejercen influencia en su implementación, a favor o en
contra, tomando en cuenta sus intereses, percepciones y mandatos sobre
el problema. El trabajo se facilita enormemente, si se formulan varias
interrogantes: ¿Quién está directamente afectado por el problema
específico que se está analizando? ¿Cuáles son los intereses de las
diversas personas y entidades en relación con el problema? ¿Cómo
percibe cada grupo el problema? ¿Qué recursos aporta cada grupo (en
forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? ¿Qué
responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos
grupos? ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener
algún grupo con una estrategia particular del proyecto? ¿Qué actividades
se pueden realizar para satisfacer los intereses de diferentes grupos?
Se recomienda, generalmente, reunir a diferentes partes interesadas en

un mismo lugar, de manera que todo el grupo pueda beneficiarse de un
debate de los diferentes puntos de vista.
¿QUÉ INTERESA CONOCER EN EL ANÁLISIS DE

INVOLUCRADOS?
En el análisis de involucrados, interesa conocer:
1. Los grupos interesados o afectados, de una u otra forma, por el

proyecto: beneficiarios potenciales, personas que ven en peligro
sus intereses; instituciones públicas y privadas que financian
proyectos comunitarios, entre otros. Así, por ejemplo, en un
proyecto de abastecimiento de agua potable para una comunidad,
habría que distinguir, entre otros, los siguientes grupos:
 La población objetivo: compuesta por aquellos habitantes de

la comunidad directamente afectados por la carencia de agua
potable, que el proyecto puede efectivamente atender.
 Los perjudicados: quienes consideran que el proyecto afecta,

de alguna manera sus intereses, como por ejemplo, los
vendedores de agua potable embotellada.
 Las instituciones que tienen relación directa con el

proyecto: por ejemplo, la entidad encargada del tratamiento y
distribución de agua potable en la comunidad.
 Otros: promotores del proyecto, responsables de proyectos

similares en otras comunidades, personal técnico.
2. Los intereses de cada grupo en relación con la solución del

problema planteado. A este respecto, habría que distinguir entre
los intereses de quienes apoyan una determinada estrategia para
llevar a cabo el proyecto, y los de aquellos que se opondrían a esa
estrategia, convirtiéndose en socios conflictivos, por considerar al
proyecto una amenaza a sus objetivos particulares.
3. El poder (mandato legal o estatutario), entendido como la

capacidad de incidir directa o indirectamente sobre una
determinada propuesta. Cada grupo tiene poder para apoyar u
obstaculizar el desarrollo del proyecto.
4. Forma de maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de los

grupos, cuando el proyecto se comience a ejecutar.
Para simplificar el análisis de involucrados se utiliza un cuadro como el

siguiente:
Cuadro 3.
Problemas Recursos y
Grupos Intereses
percibidos mandatos
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
ANÀLISIS DE INVOLUCRADOS
Primera columna: en ella se incluyen los grupos involucrados directa o

indirectamente en el proyecto, sin considerar personas. Entre los grupos
más importantes se tiene:
1. Grupos de la población: con base en características tales como

localización, nivel de ingreso, género y edad; mujeres, niños, etnias
indígenas y personas de la tercera edad.
2. Organizaciones del sector público: ministerios, gobernaciones y

alcaldías, entre otras.
3. Organizaciones del sector privado: cámaras de producción y de

comercio, empresas importantes, entre otras.
4. Organizaciones de la sociedad civil: incluye, principalmente,

organizaciones no gubernamentales y otras organizaciones sin fines
de lucro, como los consejos comunales.
5. Organizaciones religiosas: incluye iglesias y otras organizaciones

religiosas influyentes en la comunidad.
6. Grupos políticos: incluye partidos y grupos políticos.
Segunda columna: aquí se describen, someramente, los intereses de
cada grupo, en relación con el problema seleccionado como problema
central. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por
cada grupo que esté perjudicado por el problema.
Tercera columna: se describen de manera resumida, los problemas

específicos o condiciones negativas, tal como son percibidos por cada
grupo de involucrados, en relación con el problema en estudio. Es
importante señalar que los problemas percibidos se plantean en forma
negativa, sin que constituyan soluciones “encubiertas”. Por ejemplo: es
incorrecto decir: “no tenemos taller mecánico”; y sería correcto: “los
vehículos están en mal estado”.
Cuarta columna: se hace referencia a los recursos y mandatos de los

grupos. Recursos son los medios financieros y no financieros que los
grupos pueden poner a disposición del proyecto, para contribuir a
solucionar el problema (o para bloquear una solución propuesta). Dentro
de los recursos financieros se incluyen: aportes y donaciones en dinero;
entre los no financieros: mano de obra, materiales de construcción,
equipos de diversa índole.
Los mandatos vienen dados por la autoridad formal de cada grupo para
proporcionar un servicio o cumplir una función determinada, que
contribuya al éxito del proyecto. Los mandatos se encuentran definidos,
normalmente, en los documentos oficiales de las organizaciones como
estatutos; por eso, los grupos de la población no constituidos
formalmente (por ejemplo, mujeres, grupos indígenas, de la tercera edad,
etc.), no tienen mandato.
Al final del análisis, lo ideal es lograr una mayoría a favor del proyecto,
producto de la consecución de acuerdos y la satisfacción de los intereses
de las partes involucradas. De esta forma, se evitan o minimizan los
conflictos, y sería menor el impacto negativo en el proyecto.
Momento 2: Análisis de problemas.
El análisis de problemas es una técnica participativa, que ayuda a

desarrollar ideas creativas sobre las causas y consecuencias del problema
central, en una relación causa-efecto. Se inicia escribiendo el problema
central en un recuadro que ocupe el centro de una pizarra o papelògrafo.
Posteriormente, se identifican y jerarquizan las causas del problema y se
determinan los efectos, en la forma como se explica a continuación.
Se recomienda, para el análisis, realizar un taller en el cual participen
personas de la comunidad afectadas por el problema y representantes de
los grupos de involucrados.
Identificación de causas.
Las causas son los motivos que dan origen a la situación planteada como
problema central. Esta identificación puede ser hecha por un reducido
grupo de analistas designados por los responsables del proyecto; también
se pueden utilizar otros métodos, como la “lluvia de ideas”, donde los
participantes en el taller respondan, hasta agotar las respuestas, a la
pregunta: ¿Por qué existe el problema? Un director de debate tomará
nota de las causas surgidas de la lluvia de ideas, para luego simplificarlas,
agruparlas y jerarquizarlas.
Otra forma sería agrupar a los asistentes y solicitarle, a cada grupo,

elaborar una lista de causas, sin orden de importancia, que luego
anotarán en la pizarra para, igualmente, simplificarlas, agruparlas y
jerarquizarlas.
¿CÓMO SE SIMPLIFICA UNA LISTA DE CAUSAS?
Cuando la lista de causas que resulte de la identificación sea muy

extensa, es necesario simplificarla. Para ello se eliminarán algunas
causas, si se considera que:
1. No afectan al grupo social que se pretende beneficiar con la

solución del problema, sino a otros grupos sociales sobre los cuales
el proyecto no busca tener mayor impacto.
2. No se pueden modificar a través del proyecto planteado.
3. Se encuentran repetidas o incluidas dentro de otras causas.
4. Se concluye que, en realidad, se trata de un efecto del problema y

no de una causa del mismo.
5. Las causas que se excluyen no afectan al problema planteado o lo

hacen de manera indirecta.
¿CÓMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LAS CAUSAS
DEL PROBLEMA CENTRAL?
Las causas del problema central se agrupan y jerarquizan de acuerdo a su
relación con el problema mismo, para lo cual se dividen por niveles: las
que afectan directamente al problema se denominan causas directas o
de primer nivel, que se colocan debajo del recuadro donde se ha
formulado el problema central, conectándolas con flechas de abajo arriba.
Las causas de primer nivel se consideran clave en la jerarquización, por
cuanto su eliminación o modificación origina cambios positivos y
significativos en las manifestaciones del problema.
Las causas que dan origen a las causas directas se denominan causas
indirectas o de segundo nivel –causas de causas-, las cuales se
colocan debajo de la causa directa correspondiente, unida igualmente a
ésta, con una flecha de abajo arriba, para indicar el flujo de causalidad.
Sin embargo, llegará el momento en el cual no es posible desagregar una
causa en otro nivel, por lo que se considerará suficientemente concreta o
de punta de raíz.
Para seleccionar las causas directas o de primer nivel de un problema,

recomendamos el método basado en la Técnica Gamma, desarrollado por
CARUCCI (1999), que se resume en el Anexo 2.
Una vez agrupadas y jerarquizadas las causas del problema central, se

procede a construir el árbol de causas, como se muestra en la Figura 5.
Figura 5.
Problema Central
Causa directa: Causa directa:
Causa indirecta: Causa indirecta: Causa indirecta:
Causa indirecta: Causa indirecta:
ÀRBOL DE CAUSAS
Determinación de efectos.
Los efectos son las consecuencias de la situación planteada como
problema central. Indican por qué es importante resolver el problema. La
identificación de efectos se hace aplicando un procedimiento similar al
utilizado para identificar las causas (lluvia de ideas y lista de efectos),
sólo que la pregunta para la lluvia de ideas será: ¿Si el problema no se
soluciona, qué consecuencias tendría? El resultado es una lista de efectos
clasificados de la manera siguiente: efectos actuales (los que existen y
pueden ser observados) y efectos potenciales (probables de producirse
si no se soluciona el problema).
¿CÓMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LOS

EFECTOS MÀS RELEVANTES DEL PROBLEMA
CENTRAL?
Sobre la base de la lista de efectos previamente elaborada, se seleccionan
y justifican los más relevantes, y se eliminan los menos importantes,
fundamentándose para ello en las siguientes razones:
1. El efecto se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo

que sería repetitivo incluir ambos.
2. Se concluye que, en realidad, se trata de una causa del problema y

no de un efecto verdadero del problema planteado.
¿CÓMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LOS EFECTOS

DEL PROBLEMA CENTRAL?
Los efectos del problema central se agrupan, según el grado de gravedad
de las consecuencias detectadas. Algunos efectos podrían tener su origen
en otros, por lo que es necesario que en la priorización se siga un orden
causal ascendente.
La Figura 6, muestra el árbol de efectos, en el cual se pueden apreciar

dos tipos de efectos:
1. Efectos directos o de primer nivel: son los más importantes y

se derivan del problema central. Se representan en el árbol de
problemas, con flechas de abajo arriba, que parten del recuadro
del problema central.
2. Efectos indirectos o de niveles menores: son los que se

derivan de los efectos directos, pudiendo ser de segundo o tercer
nivel, según el caso, los cuales se unen a los efectos directos
correspondientes con flechas, igualmente, de abajo arriba, como
se muestra en la figura.
Figura 6.
Efecto final
Efecto indirecto: Efecto indirecto
Efecto indirecto: Efecto indirecto: Efecto indirecto
Efecto directo Efecto directo
Problema Central
ÀRBOL DE EFECTOS
Construcción del árbol de problemas.

El análisis de problemas se da por terminado, cuando los participantes en
el desarrollo de la metodología del Marco Lógico estén convencidos de
haber incluido en la discusión, la información esencial sobre el problema
central, y de haber explicado las relaciones causa-efecto más
importantes. Será, entonces, cuando se proceda a construir el árbol de
problemas5, como se muestra en la Figura 7, en el cual se expresan, en
encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas
por los involucrados en relación con el problema en cuestión. Se
construye integrando el árbol de causas y el árbol de efectos (Figuras 5 y
6).
5
Nota: El diagrama árbol del problema fue “importado” por la GTZ al área de la cooperación para el
desarrollo desde el mundo empresarial, donde tuvo su origen. Fue el ingeniero japonés, Kaoru
Ishikawa quien lo utilizó por primera vez en 1952, en la empresa Kawuasaki, para analizar los
problemas de montaje.
Figura 7.
Efecto final
Efecto indirecto: Efecto indirecto

Efectos
Efecto indirecto: Efecto indirecto: Efecto indirecto
Efecto directo Efecto directo
Problema Central
Causa directa: Causa directa:
Causas
Causa indirecta: Causa indirecta: Causa indirecta:
Causa indirecta: Causa indirecta:
ÀRBOL DE PROBLEMAS
Momento 3: Análisis de Objetivos.
Una vez que se ha construido el árbol de problemas, el paso siguiente es

el análisis de objetivos. En la práctica, este análisis consiste en convertir
los estados negativos de los árboles de problemas, en soluciones
expresadas de manera positiva, deseables y realistas, con las cuales se
construye un árbol similar al de problemas, denominado árbol de
objetivos, donde el tronco representa el objetivo central, las ramas los
fines y las raíces los medios. Para ello, se parte de la definición del
objetivo central –llamado también objetivo general- el cual se identifica
como la situación esperada una vez resuelto el problema.
Para construir el árbol de objetivos, se siguen los siguientes pasos:
1. Se convierte el problema que aparece en el árbol de problemas, en

una situación positiva.
2. Se identifican los fines del proyecto o consecuencias positivas, que

se producirían al resolver el problema.
3. Se definen los medios para alcanzar los fines en una relación
medio-fin, teniendo presente que no toda relación causa-efecto
cambia automáticamente a una relación medio-fin, por cuanto ello
va a depender de los cambios que podrían surgir en el árbol de
problemas, durante el análisis.
¿CÓMO SE DETERMINAN LOS FINES EN EL ÀRBOL

DE OBJETIVOS?
Para determinar los fines en el árbol de objetivos, se toma como

referencia los efectos o consecuencias negativas del árbol de problemas.
Existen dos tipos de fines: directos e indirectos. Los primeros se
correlacionan con los efectos directos del problema, por lo que se escriben
en el nivel inmediato superior al recuadro donde se formula el objetivo
central, uniéndolos con una flecha abajo arriba; los efectos indirectos se
correlacionan con los efectos indirectos y se unen, igualmente, con una
flecha abajo arriba, como se muestra en la Figura 8.
Figura 8.
Fin indirecto: Fin indirecto:
Fin directo: Fin directo:
Objetivo
ÀRBOL DE FINES
¿CÓMO SE DETERMINAN LOS MEDIOS EN EL ÀRBOL

DE OBJETIVOS?
Los medios del árbol de objetivos surgen de las causas descritas en el

árbol de problemas, en la misma secuencia de niveles, pudiéndose
desagregar un medio en varios medios (medios fundamentales), que se
unen al medio de primer nivel con flechas de abajo arriba, como se
muestra en la Figura 9. En esta forma, si se realizan los medios
fundamentales, se estará asegurado el logro del medio de primer nivel.
Figura 9.
Objetivo
Medio de primer nivel Medio de primer nivel
Medio fundamental Medio fundamental Medio fundamental
ÀRBOL DE MEDIOS
Construcción del árbol de objetivos.
Para la construcción del árbol de objetivos se procede de la siguiente

manera:
1. Se establece la vinculación entre las causas y efectos del árbol de

problemas y los medios y fines del árbol de objetivos (ver Figura
10).
Figura 10.
Árbol de problemas Árbol de objetivos
EFECTOS FINES
PROBLEMA OBJETIVO
CAUSAS MEDIOS
VINCULACIÒN ÀRBOL DE PROBLEMAS-ÀRBOL DE OBJETIVOS

FUENTE: CONEVAL, MÈXICO.
2. Se integran el árbol de medios y el árbol de fines (ver Figura 11).
Figura 11.
Fin indirecto: Fin indirecto:
Fin directo: Fin directo:
Objetivo
Medio de primer nivel Medio de primer nivel
Medio fundamental Medio fundamental Medio fundamental
ÀRBOL DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos permite:
1. Describir la situación futura deseada, una vez resuelto el problema

central.
2. Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia, y
3. Visualizar, en un diagrama, las relaciones medios-fines.
Momento 4: Análisis de alternativas.
Para el Diccionario de Uso del Español Actual (Clave), alternativa es

opción o posibilidad de elegir entre dos cosas o cada una de estas
opciones entre las que se puede elegir. No se puede hablar, entonces, de
una sola alternativa, sino de dos o más, según el caso, para solucionar el
problema y contribuir a promover el cambio de la Situación Actual a la
Situación Futura o deseada.
El análisis de alternativas consiste en identificar, clasificar y agrupar las

acciones de los medios fundamentales del árbol de objetivos, en
estrategias de solución al problema, que luego se evalúan para
seleccionar la que se considere más conveniente.
¿Cómo se integran las alternativas? Para integrar alternativas se

seleccionan y combinan las acciones de los medios fundamentales o
raíces del árbol de objetivos, de manera que cada alternativa estará
formada por varias acciones. Acción es el conjunto de actividades, que
ejecutadas de acuerdo a una planificación específica, posibilita el logro de
un medio fundamental. El cumplimiento de una acción se hace a través de
actividades y tareas. Por ejemplo, diferentes tareas como redactar una
carta, comprobar un horario, realizar algunas llamadas de teléfono,
pueden constituir, juntas, la actividad de realizar una reunión.
Las acciones se clasifican en: complementarias, excluyentes y fuera del

dominio del equipo responsable de proyecto.
1. Complementarias: son acciones de un medio factibles en

conjunto con acciones de otros medios. Ejemplo: la acción construir
canchas deportivas puede ser acción de un medio, y contratar el
servicio de entrenadores profesionales la acción de otro medio, que
se complementan entre sí.
2. Excluyentes: son acciones de un medio, no factibles en conjunto,

con acciones de otros medios. Ejemplo: brindar raciones
nutricionales en las escuelas o entregar una canasta de alimentos a
las familias, en un programa nutricional, son acciones excluyentes,
por cuanto se deberá optar por una u otra, en el momento de
seleccionar la alternativa óptima.
3. Fuera del dominio del grupo: son acciones que están fuera del
alcance de los promotores del proyecto, por sus características
técnicas, recursos que se requieren para llevarlas a cabo,
dificultades administrativas y otros elementos similares. Ejemplo:
modificar una ley, por cuanto esto corresponde al Poder Legislativo.
Sobre la base de esta clasificación, se conforman las alternativas. Si no

existen acciones excluyentes, se integrará una sola alternativa con
acciones complementarias solamente. De existir acciones excluyentes, se
integrarán tantas alternativas como acciones excluyentes se hayan
definido, de manera que la diferencia entre cada alternativa viene a ser
la acción excluyente únicamente, por cuanto las acciones
complementarias serán las mismas. Así, por ejemplo, en el caso práctico
que se incluye en el Anexo 3, se seleccionaron dos alternativas para
resolver el problema del incremento de accidentes de vehículos
pertenecientes a una empresa.
Alternativa 1: Contratación de servicios de mantenimiento, contratación

de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y
reparación de vehículos.
Alternativa 2: Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos
conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de
vehículos.
La diferencia entre las alternativas está son las acciones excluyentes:

Contratación de servicios de mantenimiento (Alternativa 1) o Crear
unidad de mantenimiento (Alternativa 2). El equipo responsable del
proyecto escogerá entre una u otra alternativa, conservando inalterable el
resto de las acciones en cada alternativa.
¿Cómo se selecciona la alternativa óptima? Para la selección de la

alternativa óptima se hace un análisis de cada alternativa planteada y sus
respectivas acciones, aplicando un método como el recomendado por
AMHON (2002), denominado Método de los Pesos Ponderados, el cual
permite cuantificar el valor de cada alternativa, mediante una matriz
como la que se muestra en Cuadro 4, y siguiendo los siguientes pasos:
1. Definir los criterios a valorar para cada alternativa: esto se

hace por consenso entre los involucrados; por ejemplo: costo,
tiempo de ejecución, riesgos, intereses de los beneficiarios,
recursos financieros disponibles, capacidad institucional, etc.
2. Valorar los criterios: para ello se establece una escala entre 0 y

10. Cuanto más importante se considera un criterio, mayor será la
puntuación.
3. Valorar cada alternativa: se hace la sumatoria de los valores de

los criterios correspondientes, en una escala entre 0 y 10. Cuanto
mayor es la suma, mayor ventaja tiene la alternativa.
Cuadro 4:
Criterios Costo total Tiempo de Riesgos Recursos Puntuación

Culminación disponibles
Valores (X) (X) (X) (X)
Alternativa A
Alternativa B
ANÀLISIS DE PESOS PONDERADOS

FUENTE: AMHON.
El método de AHMON se puede complementar, a nuestro juicio, con el

análisis, para cada alternativa, de pertinencia, eficacia y eficiencia. El
primero, como se ha dicho, se refiere a la adecuación de los objetivos del
proyecto, al contexto en que se realiza y a las necesidades sentidas de la
población beneficiaria; el segundo y el tercero, serían previsiones
optimistas sobre el nivel de cumplimiento del Propósito y los
Componentes, y el uso correcto de los recursos para el logro de los
resultados
La alternativa seleccionada como óptima es la que se tomará en cuenta

para la implementación y evaluación del proyecto. No obstante, puede
suceder, como apunta LARA GONZÀLEZ (2005), que la alternativa
seleccionada no corresponda, necesariamente, con criterios estrictamente
técnicos, ni económicos, sino que sea el resultado de decisiones a nivel
político, por parte de quienes ejercen funciones ejecutivas. En este caso,
prevalece esta decisión sobre cualquier otro criterio.
FASE DE PLANIFICACIÓN.
Momento 1: Construcción de la Estructura Analítica

del Proyecto (EAP).
La Estructura Analítica del Proyecto (EAP) es la esquematización del

proyecto, o si se quiere, un esquema de la alternativa óptima, expresada
es sus rasgos más generales, a manera de un árbol de objetivos y
acciones, que en forma coherente, resume la intervención en cuatro
niveles jerárquicos: Fin (Objetivo central del proyecto), Propósito
(Objetivo específico), Componentes (Resultados o productos) y
Actividades, y que sirve de base para la definición de los elementos del
Resumen Narrativo de la Matriz de Marco Lógico (Ortegón, Pacheco y
Prieto 2005).
¿CÓMO SE DISEÑA LA ESTRUCTURA ANALÌTICA DEL

PROYECTO?
Para diseñar la EAP se utiliza la información que se tomó en cuenta para

la selección de la alternativa óptima. La estructuración se hace de abajo
arriba, estableciendo una jerarquía vertical, de modo que las Actividades
aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los
Componentes, otro para el Propósito y, finalmente, en la parte superior,
se encuentran los Fines del proyecto, tal como se muestra en la Figura
13. El fin y el propósito se obtienen del árbol de objetivos.
Los pasos a seguir para diseñar la EAP son, partiendo de arriba abajo:
1. Se toman los fines o el Fin – según el caso- del nivel superior del
árbol de objetivos, que viene a ser el Fin del proyecto.
2. Se transcribe el objetivo central del árbol de objetivos, que viene a
ser el Propósito en la EAP.
3. Se identifican los productos o componentes, sobre la base del

análisis de la información sobre las acciones que integran la
alternativa óptima, especialmente en cuanto se refiere a costos.
4. Se describen las acciones a ejecutar para completar cada uno de

los Componentes del proyecto. Para ello se revisa el presupuesto
de la alternativa óptima, donde aparecen descritas las actividades.
Este orden jerárquico (vertical), que es la base para la construcción de la

Matriz de Planificación del Proyecto, se utiliza también para ordenar las
responsabilidades de la gerencia del proyecto en la etapa de ejecución
(Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005).
Figura 12.
Fin Fin Fin Fin
Objetivo Propósito
Medio de Medio de Medio de Medio de

primer nivel primer nivel primer nivel primer nivel Componentes
Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Actividades
ESTRUCTURA ANALÌTICA DEL PROYECTO
Momento 2: Construcción de la Matriz de

Planificación del Proyecto (MPP).
La Matriz de Planificación del Proyecto, o simplemente Matriz de

Planificación, sistematiza la información del proyecto en forma resumida,
identificando gráficamente qué se logrará y cómo, además de plantear los
supuestos clave (hipótesis) necesarios para el éxito de la intervención.
Podría decirse, entonces, que se trata de una forma de detallar la
planificación del proyecto.
El diseño de la matriz se basa en la Estructura Analítica del Proyecto,

considerando dos principios que el BID (EVO) califica de fundamentales.
1. Las relaciones lógicas verticales de causa-efecto entre las

diferentes partes de un problema, que corresponden a los cuatro
niveles o filas de la matriz: Actividades (o insumos), Componentes
(o productos), Propósito y Fin.
2. El principio de la correspondencia (lógica horizontal), que vincula

cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y
medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su
ejecución y posterior desempeño (o supuestos principales).
La MPP se utiliza en tres momentos: 1) Para formular técnicamente el

proyecto; 2) Como referencia para orientar la ejecución y, 3) Como
criterio de seguimiento y evaluación del proyecto. Se construye tomando
en cuenta la alternativa seleccionada (alternativa óptima) y se representa
en un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas.
Los encabezados de las columnas contienen, de izquierda derecha:
1. Resumen narrativo de objetivos y actividades.
2. Indicadores (resultados específicos a alcanzar).
3. Medios de verificación.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Las filas de la matriz presentan información acerca de los indicadores,

medios de verificación y supuestos. En el Cuadro 4, se muestra la Matriz
Cuadro 5.
Resumen narrativo de Medios de

Indicadores Supuestos
objetivos y actividades verificación
Fin
Propósito.
Componentes.
Actividades
MATRIZ DE PLANIFICACIÒN DEL PROYECTO
Existe consenso en describir cada nivel de objetivos como una situación

esperada, o un resultado que se desea lograr; de ahí, la convención de
redactarlo en participio pasivo. Por ejemplo: mejoradas las condiciones
del tránsito o disminuido el consumo de drogas.
La Figura 13, muestra la forma práctica de establecer los objetivos

señalados en el Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades de la MPP.
Figura 13.
Objetivos de la
FIN
política
Objetivos del
PROPÒSITO Medios materiales
proyecto
necesarios
Fruto de las actividades para realizar las
concebidas para COMPONENTES actividades
alcanzar el objetivo
Tareas realizadas
mediante la ACTIVIDADES MEDIOS
intervención
Establecimiento de objetivos de la Matriz de

Planificación del Proyecto
Fuente: CIPPEC, modificado.
CONEVAL (2010), sugiere tomar en cuenta las siguientes consideraciones

al realizar las definiciones de los objetivos de la MPP.
1. Eliminar el uso de siglas en la redacción de los objetivos.
2. Evitar, en la medida de lo posible, el uso de términos genéricos
(por ejemplo: “acciones” u “obras realizadas”, que no dejen
claramente establecido el resultado que busca el objetivo. Si se
usan, estos términos deberán utilizarse siempre con los calificativos
que sean necesarios (por ejemplo: “obras de infraestructura de
riego realizadas”).
3. En el Propósito se recomienda evitar las definiciones ambiguas de

la población beneficiaria (por ejemplo: “personas con necesidad
económica”). Se sugiere delimitarla de la manera más breve sin
dejar fuera las características específicas de quien recibirá los
bienes y servicios producto de la ejecución del proyecto.
4. Presentar las Actividades agrupadas por componente, incluyendo

las principales acciones emprendidas mediante las cuales se
movilizan los insumos para genera los bienes y/o servicios que
produce o entrega el proyecto.
DENOMINACIONES EQUIVALENTES MÁS COMUNES

EN LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO.
Entre las agencias financieras de proyectos de desarrollo social y los entes

y organismos que aplican la metodología del Marco Lógico, existen
diferencias en el término que utilizan para designar los objetivos y las
actividades de la MPP. El Cuadro 5, muestra los términos equivalentes de
mayor uso.
Cuando en la metodología del Marco Lógico se habla de objetivos, se

entiende que se trata de logros, éxitos y metas cumplidas, no trabajos
por realizar o metas por cumplir. ORTEGON, PACHECO Y PRIETO (2005)
presentan un ejemplo que aclara la diferencia. No es lo mismo decir
“aeropuerto construido” que “construir un aeropuerto”. En el primer caso,
aeropuerto construido lleva a especificar el aeropuerto en términos de su
capacidad, si es internacional o no, su capacidad de pasajeros, etc. Es
decir, lleva a especificar el producto o resultado que se busca, no el
proceso. En el segundo caso “construir un aeropuerto”, nos lleva a
especificar actividades o áreas que habría que realizar para construir el
aeropuerto. Esto es importante porque establece la forma en que se
medirán los objetivos, esto es, en relación con la especificación del
producto o resultado que se busca.
Cuadro 6.
Resumen narrativo de
Términos equivalentes
objetivos
Fin Objetivo general.
Finalidad.
Objetivo de desarrollo.
Propósito. Objetivo específico
Objetivo inmediato.
Objetivo del proyecto.
Componentes. Resultados.
Actividades Actividades
TÈRMINOS EQUIVALENTES EN LA MATRIZ DE PLANIFICACIÒN

DEL PROYECTO
RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS Y

ACTIVIDADES EN ORDEN JERÁRQUICO6.
Fin.
El Fin, también denominado objetivo general de un proyecto, es la
descripción de cómo la intervención contribuye a la solución del problema
seleccionado como central, en el mediano o largo plazo (dos o tres años
después de haber ejecutado el proyecto). Si por ejemplo, el problema es
una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores
recursos, el FIN sería reducir esa tasa de mortalidad en la población, en
un plazo determinado. No obstante, se tendrá presente que la ejecución
del proyecto solamente será insuficiente para lograr el objetivo en el Fin
propuesto; el alcance de éste depende de la suma de muchas
intervenciones desarrolladas por otras instituciones a través de
programas y proyectos. Sin embargo, el programa o proyecto sí debe
contribuir de manera significativa a alcanzar dicho nivel de objetivo. Por
tanto, el Fin se redacta utilizando la palabra “contribuir”, con lo que se
deja claro que el programa o proyecto no es el único que debe intervenir
para el logro de dicho Fin.
6
Esta sección se basa en BID: Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de
los proyectos. Anexo I. La matriz de marco lógico. (ver bibliografía).
Cuando se trata de programas o proyectos complejos, para los cuales se
han definido objetivos de desarrollo u objetivos estratégicos de un ente u
órgano, el fin establece esos objetivos o estrategias en el mediano o
largo plazo
Propósito.
El Propósito –también denominado objetivo específico- de un proyecto es
el cambio esperado en la población objetivo, como resultado de recibir los
Componentes (bienes y servicios) producidos o entregados por el
proyecto. Se expresa como algo logrado y no como algo por logar, por lo
que su redacción no debe iniciarse con un verbo, ya que este denota
acción y así no estaría representando como algo ya logrado. Corresponde
al objetivo central del árbol de objetivos, considerándose como la
aportación específica a la solución del problema.
En el Marco Lógico el Propósito se considera como la hipótesis central del

proyecto, por consiguiente, no controlable por el ejecutor. Su ocurrencia
sería un efecto directo de utilizar los Componentes por parte de los
beneficiarios. Cada proyecto tendrá un solo Propósito, que determina la
magnitud de la intervención, en términos de recursos y personal, así
como la estrategia a seguir. Definir más de un propósito equivaldría a
diseñar más de un proyecto (uno por cada propósito), lo que conformaría
un Programa integrado por varios proyectos, donde el Fin al cual
contribuye cada proyecto es idéntico al Propósito del Programa, pero, a su
vez, cada proyecto tiene su Propósito específico.
Correcto
Población objetivo Efecto obtenido
Componentes.
Los Componentes del proyecto son los bienes y servicios que produce o
entrega el proyecto para cumplir con el Propósito. Son cosas tangibles,
como obras, estudios, servicios y capacitación específicos dirigidos a los
beneficiarios del proyecto o población objetivo. Los Componentes deben
ser los necesarios y suficientes para alcanzar el Propósito del programa o
proyecto. La manera correcta de expresar un componente es en
productos terminados o servicios proporcionados (drenaje instalado,
carretera concluida, estudios realizados, capacitación realizada, alumnos
egresados, etc.).
38
Actividades.
Las actividades son las tareas más simples y concretas, que con poco
esfuerzo y recursos, se deben cumplir para el logro de cada uno de los
Componentes del proyecto. Al formular las actividades se deben
responder preguntas tales como: ¿Qué tareas debemos desarrollar para
obtener cada uno de los Componentes? ¿Qué recursos (insumos) se
necesitan para emprender estas actividades? Generalmente, se necesita
más de una actividad para lograr un componente, que se presentan en
una lista en orden cronológico para cada componente, con los respectivos
insumos necesarios para desarrollarlas. A este respecto, se recomienda
describir en la Matriz de Planificación, solamente las actividades más
relevantes para la generación de cada componente, por cuanto un detalle
más preciso se deja para el momento cuando se elabore la Estructura
Desagregada de Trabajo (EDT) y otros instrumentos de planificación,
como el Calendario de Actividades y la Matriz de Responsables, que
veremos en su oportunidad. No obstante, al definir las actividades por
Componente, se estimarán, igualmente, los insumos o en lo que hay que
invertir para llevar a cabo las actividades.
ENCABEZADO DE COLUMNAS.
Indicadores.
Los indicadores son herramientas que nos permiten medir el avance de
los logros de los objetivos descritos en la Matriz de Planificación,
proporcionando información útil para el Monitoreo y la Evaluación de los
resultados finales. Ortegón, Pacheco y Prieto (2005, p. 29) definen al
indicador de la forma siguiente: “un indicador es la especificación
cuantitativa y cualitativa para medir el logro de un objetivo, aceptada
colectivamente por los involucrados en el proyecto, como adecuada
para lograr el objetivo correspondiente”. En este contexto, un indicador
establece una relación entre dos o más datos o variables, y permite la
comparación entre la línea de base y el resultado logrado, en un lapso
determinado, en términos de metas de calidad y cantidad.
Tipos de indicadores de acuerdo con la clasificación

de objetivos en la Matriz de Planificación del
Proyecto.
Los indicadores de la Matriz de Planificación del Proyecto, corresponden
con la jerarquía de objetivos y con las actividades. Ello se consideran
como indicadores de desempeño, en la medida que se consideran como la
expresión cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o
cualitativas, que proporcionan un medio sencillo y fiable para medir logros
(cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar cambios
vinculados con las acciones del proyecto, monitorear y evaluar sus
resultados.
Los indicadores de la Matriz de Planificación se vinculan directamente con
los objetivos, de tal manera que se tiene indicadores de Fin, Propósito,
Componentes y Actividades.
1. Indicadores de Fin.
Estos indicadores miden el impacto o contribución del proyecto en la
solución del problema, en el mediano o largo plazo, expresando la razón
por la que el proyecto se considera socialmente necesario. A este
respecto, es de observar que los indicadores de Fin o de impacto, no son
responsabilidad directa de los responsables del proyecto, dada la
complejidad en el alcance del objetivo Fin, que como hemos dicho, está
previsto se logre a largo plazo. Cada proyecto tendrá, al menos, un
indicador de Fin, que se concentra en medir impacto, pertinencia y
viabilidad.
2. Indicadores de Propósito.
Son los indicadores que permiten verificar el cambio producido (efectos
intermedios o finales) por el programa o proyecto en la población
objetivo, atribuible a la ejecución del proyecto. Por lo general, este
resultado puede ser medido en el mediano plazo, utilizándose para ello
indicadores de eficacia, impacto, pertinencia y viabilidad.
3. Indicadores de Componentes (productos).
Son indicadores que permiten medir los bienes y servicios producidos y/o
entregados a los beneficiarios, en la cantidad y calidad necesarias y de
acuerdo con los resultados esperados. A este nivel son preferibles
indicadores de pertinencia y viabilidad, que pueden mediarse de manera
mensual, trimestral, semestral o anual.
4. Indicadores de Actividades.
Los indicadores de este nivel permiten dar seguimiento a las actividades

principales del proyecto, para generar los Componentes que se
entregarán a la población beneficiaria. Corresponden con el presupuesto
asignado a cada Componente a ser producido por el proyecto. Al igual que
para los componentes, debe existir un mínimo de estos indicadores por
actividad, de manera que permitan evaluar su logro. Para las actividades
es preferible definir indicadores de eficiencia y viabilidad.
Una vez definidos los indicadores asociados con los objetivos y
actividades de la Matriz de Planificación, se deberá revisar la columna de
los indicadores para verificar que:
 Los indicadores de Propósito no sean un resumen de Componentes,

sino una medida del resultado de tener los Componentes en
operación.
 Los indicadores de Propósito midan lo que es importante.
 Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad,

calidad y tiempo.
 Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los

indicadores de los otros niveles.
 El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades
Fuentes o medios de verificación.

Las fuentes o medios de verificación son documentos (escritos,
audiovisuales, gráficos, etc.), que se utilizan para verificar el logro de los
indicadores correspondientes a cada nivel de objetivos. Un indicador sin
fuente de verificación no es confiable, por lo que debe desecharse. Es por
ello importante señalar con precisión de dónde proviene la información, si
es generada por el mismo proyecto o por fuentes ajenas a la intervención,
ya sean directas o indirectas. También se señalarán elementos tales
como: origen de la fuente; método de recopilación (encuesta, observación
directa, muestreo, etc.); responsables de obtenerla; método de análisis
de datos, estudio costo-eficiencia, costo-efectividad, causa-efecto y
frecuencia (mensual, bimestral, trimestral, anual). Todos estos detalles
deben preverse desde el principio en la etapa de Diseño-formulación del
proyecto.
Supuestos.
Supuestos son los factores externos que están fuera del control de los
responsables del proyecto, y que inciden en el éxito o fracaso de la
intervención. Corresponden a acontecimientos, decisiones, condiciones y
situaciones hipotéticas que surgen durante la etapa de Diseño-
formulación (económicos, políticos, sociales), que tienen que ocurrir para
lograr los distintos niveles de objetivos de la intervención. Por ejemplo, la
sanción de una ley determinada que brinde un marco legal, medidas
económicas y financieras que tome el gobierno nacional sobre
determinadas materias, entre otros. No se consideran supuestos, aquellas
condiciones que deben ser identificadas como elementos de diagnóstico o
que deben estar disponibles antes de iniciarse el proyecto. Por ejemplo,
recursos aprobados, capacidad técnica disponible, voluntad política, entre
otros.
¿Cómo se clasifican los supuestos? Los supuestos se pueden

clasificar según el objetivo de que se trate, en:
1. Supuestos de Fin: son los que indican acontecimientos,

condiciones y decisiones probables e importantes, necesarias para
la sustentabilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios
generados por el proyecto.
2. Supuestos de Propósito: son los que indican los acontecimientos,

condiciones y decisiones probables e importantes, que tienen que
ocurrir, junto con el logro del Propósito, para contribuir, de manera
significativa, al Fin del proyecto.
3. Supuestos de Componentes o Resultados: son los que indican

acontecimientos, condiciones y decisiones probables e importantes,
que tienen que ocurrir, junto con la producción de los Componentes,
para alcanzar el Propósito del proyecto.
4. Supuestos de Actividades: son los que indican acontecimientos,

condiciones y decisiones probables e importantes, que tienen que
ocurrir, junto con las Actividades, para producir los Componentes del
proyecto.
SANIN (2008, p. 64) ofrece en la Figura 14, un flujo o guía para la

validación de supuestos, al cual el autor ha hecho algunas modificaciones.
La figura indica que si el supuesto no es externo ni determinante, se

descarta; si es externo, determinante y altamente probable de que
ocurra, igualmente se descarta; si es externo y determinante, pero
razonablemente probable de que ocurra, se incluye; si es externo y
determinante, pero improbable de que ocurra, entonces habría que
analizar si el proyecto se puede reformular, para introducir los cambios
que lo hagan viable; de lo contrario, se descarta el proyecto por inviable.
Algunos autores consideran que es importante, para la escogencia del

supuesto, el grado de probabilidad de ocurrencia: si es menor de un 10%
no se incluye, por ser poco probable; tampoco se incluye si es mayor de
un 90%, por cuanto se considera como una realidad.
Al igual que los indicadores, los supuestos deben ser redactados de forma
que, dado el caso, puedan ser medidos. Ejemplo: 90% de los capacitados
permanecen en sus comunidades de residencia. A ello se agrega que los
supuestos deben ser redactados en forma positiva -contrario a la
redacción de los riesgos-, lo cual podría exigir de los responsables del
proyecto planificar acciones a fin de lograr que el supuesto se cumpla,
aun cuando se trata de un factor externo. Por ejemplo, un proyecto para
disminuir los accidentes de vehículos de transporte de pasajeros de una
empresa privada, podría suponer que las autoridades locales dispondrán
de los recursos necesarios para pavimentar las calles en mal estado. En
este caso, los propietarios de la empresa harían todo lo que esté a su
alcance, para convencer a los legisladores municipales sobre la necesidad
de aprobar la partida presupuestaria correspondiente.
Figura 14.
Supuesto Formulado
No
¿Es un factor
No incluir como supuesto.
externo?
Sí
No
¿Es No incluir como supuesto.
determinante?
Sí Altamente probable, prácticamente cierto
Improbable ¿Es probable No incluir como supuesto
que ocurra? (Si su ocurrencia es casi cierta,
No vale invertir en su monitoreo)
Si es externo y determinante, su ocurrencia es necesaria
para lograr el objetivo. Entonces es necesario analizar Razonablemente probable
la conveniencia de una reformulación. Incluir como supuesto
¿Se puede Sí Introducir los cambios que lo hagan viable, como modificar la tecnología,
reformular ampliar la gobernabilidad institucional, redefinir alcances en el nivel de
el proyecto? objetivo afectado.
No
Se trata de un supuesto FATAL. Mientras no pueda removerse, el
proyecto es INVIABLE y debe CANCELARSE.
FLUJO GUÌA PARA LA VALIDACIÒN DE SUPUESTOS

FUENTE: SANIN (2008).
Asociado a cada supuesto existe un riesgo: eventos o incidencias

potenciales más allá del control del proyecto, que podrían afectar
adversamente al logro de resultados. Aunque los riesgos están fuera de
un control directo por los responsables del proyecto, los responsables del
proyecto podrían dar pasos para paliar sus efectos.
Los riesgos deberían ser evaluados en términos de probabilidad

(posibilidad de que ocurra) y de impacto potencial. De producirse los
riesgos, podrían desencadenar la reconsideración del proyecto. Por esto
es importante no confundir supuesto con riesgo, aun cuando son similares
ante la pregunta: ¿Qué podría ocurrir que impida lograr los resultados?
Supuesto es una hipótesis o afirmación no demostrada, ni negativa ni
positiva. Riesgo es la posibilidad o proximidad de un daño, esto es, de
que ocurran eventos externos negativos que puedan amenazar el éxito
del proyecto. De tal manera que, por su carácter, un riesgo es siempre
negativo y, por tanto, debe tratarse como tal. Serían supuestos la
estabilidad del valor del dólar, la aprobación de una ley determinada
antes de inicio del proyecto. Al no cumplirse uno de estos supuestos, se
consideraría un riesgo que pone en duda el logro de los objetivos de la
intervención, o al menos, podrá demorarlos. Ante esta posible situación,
deberán tomarse en cuenta las previsiones necesarias que minimicen los
daños que, de ocurrir el riesgo, causarían al proyecto.
Los riesgos pueden ser de diferente tipo, pero los más importantes a
tomar en cuenta, de acuerdo con el ILPES (2004), cuando se estructura la
Matriz de Planificación del Proyecto son:
1. Riesgos políticos: aquellos que impliquen nuevos lineamientos en

las políticas diseñadas o cambios importantes de funcionarios clave.
2. Riesgos organizacionales: son los que, generalmente, tienen que

ver con grandes cambios en la estructura de la organización, como
rediseño de organigramas o reasignación de personal y de sus
funciones.
3. Riesgos económicos: se producen como consecuencia de

situaciones económicas, como incremento acelerado de la inflación
o controles de cambio, que modifique la estructura de costos y el
precio de los insumos y recursos.
4. Riesgos sociales: son las situaciones conflictivas que puedan

presentarse durante la ejecución del proyecto, como huelgas, paros
o reclamos relacionados con el proyecto, que afecten la posibilidad
de ejecución o cambien las prioridades.
5. Riesgos presupuestarios: tienen su origen en ajustes,

reasignaciones o retrasos que pudieran surgir, y que obligarían,
necesariamente, a realizar cambios en la ejecución del proyecto.
6. Riesgos climáticos: son eventos de la naturaleza que impedirían,
frenarían o retrasarían el proyecto.
7. Riesgos eventuales, son los que se producen por el uso de

nuevas tecnologías no probadas o que no funcionen como se
esperaba.
Cuadro 7.
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES VERIFICABLES

MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS
DE OBJETIVOS OBJETIVAMENE
Es la definición de cómo el Miden el impacto final que tendrá Fuente de verificación para Acontecimientos, condiciones,
proyecto contribuirá a la el proyecto. Son específicos en cada indicador, para verificar decisiones importantes, que son
F
solución del problema que se términos de cantidad, calidad y en qué medida se logró el necesarias para la continuidad
I
ha diagnosticado, a un nivel tiempo; además, deben ser Fin. Pueden incluir fuentes en, el tiempo, de los beneficios
N
amplio. relevantes. primarias o secundarias. del proyecto.
P
Es el impacto directo a ser Propósito a Fin.
R
logrado como resultado de la Fuente de verificación para Acontecimientos, condiciones o
O
utilización de los Componentes Miden el efecto logrado al final cada indicador, para verificar decisiones importantes (fuera
P
por los beneficiarios del del proyecto. Incluyen las metas en qué medida se logró el del control del ejecutor) que
Ò
proyecto. En la Matriz de que reflejen la situación al Propósito. Pueden incluir tienen que ocurrir, junto con el
S
Planificación se tiene un solo finalizar el proyecto. fuentes primarias o logro del Propósito, para
I
propósito. secundarias. contribuir de manera
T
significativa al Fin del proyecto.
O
C
O
Componentes a Propósito.
M
Son las obras, servicios y Fuente de verificación para Acontecimientos, condiciones o
P Miden la cantidad, calidad,
capacitación que se requiere cada indicador, para verificar decisiones importantes (fuera
O oportunidad u otra cualidad de
que se produzcan y/o entreguen en qué medida se produjo del control del ejecutor) que
N los bienes y servicios producidos
a los beneficiarios, a través del cada Componente. Pueden tienen que ocurrir, junto con la
E y/o entregados durante la
proyecto, y que son necesarios incluir fuentes primarias o producción de los
N ejecución del proyecto.
para alcanzar el Propósito. secundarias. Componentes, para lograr el
T
Propósito del proyecto.
E
S
A Son el conjunto de tareas que el Miden el esfuerzo administrativo Se identifican los registros e Actividades a Componentes.
C ejecutor debe cumplir para aplicado a las actividades informes administrativos, Acontecimientos, condiciones o
T producir cada uno de los principales y a los insumos ,para contables y financieros, decisiones importantes (fuera
I Componentes del proyecto. Se obtener los bienes y servicios. donde el evaluador puede del control del ejecutor) que
V hace una lista de actividades obtener información para tienen que ocurrir, junto con las
I importantes en orden verificar si el presupuesto se Actividades, para producir los
D cronológico para producir cada gastó como estaba planeado. Componentes del proyecto.
A Componente. Así mismo,
D incluye los insumos necesarios
E para la ejecución de dichas
S actividades.
MATRIZ DE PLANIFICACIÒN DEL PROYECTO

FUENTE: BID.
El Cuadro 7, anterior, muestra la Matriz de Planificación del Proyecto, con

una explicación breve de sus componentes
Momento 3: Lógica de la Matriz de Planificación del

Proyecto.
La Matriz de Planificación del Proyecto se compone de dieciséis celdas,
que se encuentran dinámicamente relacionadas a través de dos lógicas:
vertical y horizontal. Cada una de ellas refleja las condiciones necesarias
y suficientes para que la intervención tenga éxito.
Lógica vertical.
La lógica vertical consiste en la relación que existe entre los vínculos
causales, de abajo arriba, de los cuatro niveles de objetivos del
encabezamiento de filas de la matriz: Fin, Propósito, Componentes y
Actividades, tal como se muestra en las Figuras 15 y 16.
Figura 15.
RESUMEN NARRATIVO
El Fin contribuye a un objetivo superior

Fin
Si se logra el Propósito, el proyecto contribuirá al
Propósito logro de un objetivo superior
Componentes Cada Componente es necesario para lograr el

Propósito. No debe faltar ningún Componente.
Actividades Las Actividades son las necesarias y suficientes

para producir cada Componente.
LÒGICA VERTICAL I
FUENTE: CONEVAL, MÈXICO.
De acuerdo con esta lógica, se suceden una serie de resultados de abajo

arriba en el nivel de objetivos, que contribuyen al logro del Fin:
1. Si se llevan a cabo las Actividades, se producen los Componentes,

siempre y cuando los Supuestos identificados sean conformados
en la realidad de la ejecución del proyecto. Las actividades
necesarias y suficientes para producir un componente, junto con
los supuestos a este nivel, describen las condiciones necesarias y
suficientes para lograr el Propósito.
2. Si se producen los Componentes y los Supuestos de ese nivel se

ratifican, se logrará el Propósito. Los componentes, junto con los
Supuestos a este nivel, describen las condiciones, aun cuando no
sean suficientes, para lograr el Fin.
3. Si se logra el Propósito, y se confirman los Supuestos de ese nivel,

se habrá contribuido de manera significativa a alcanzar el Fin. El
Propósito, junto con los Supuestos a ese nivel, describen las
condiciones necesarias, aun cuando no sean suficientes para lograr
el Fin.
La lógica vertical también se puede representar en una figura como la 14,

con un razonamiento similar al anterior, que SANIN (2008) considera
como lógica zigzag. En la figura no se definen los supuestos a nivel de
Fin, por no existir un nivel suprior a éste en el Resumen Narrativo de
Objetivos. Por tanto, no hay supuesto como requisito para un nivel
superior que no existe, o no se conoce, o no está explícito en la matriz.
En algunos casos, se le da utilidad a la casilla, incluyendo en ella el
supuesto de sostenibilidad, esto es, las condiciones exógenas deseables
para que el sistema integral no se degrade, sino que, al contrario,
progrese en el tiempo.
Figura 16.
Fin
Supuesto de
y Propósito a Fin
Si
Propósito
Supuesto de
Componente a
y
Propósito
Si Componente
Supuesto de
Actividad a
y
Componente
Si Actividad
LÒGICA VERTICAL II
FUENTE: SANIN (2008).
Lógica horizontal.
La lógica horizontal interrelaciona cuatro conceptos: resumen narrativo de

objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos, como se
muestra en la Figura 17. En términos prácticos es una descripción de
cómo los responsables o gerentes del proyecto y los involucrados, pueden
medir el nivel de logro de los resultados esperados, a cada nivel de
objetivos.
La lógica puede resumirse de la siguiente manera:
1. Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del
proyecto y la evaluación adecuada del logro de los objetivos.
2. Los medios de verificación identificados son los necesarios y

suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo de los
indicadores.
3. Los supuestos ocurren para lograr el cumplimiento de los objetivos

del proyecto.
Figura 17.
Nivel de Medios de
Indicador Supuesto
objetivos verificación
LÒGICA HORIZONTAL
LA EVALUACIÓN EX-POST DE LOS PROYECTOS

SOCIALES ASOCIADA A LA MATRIZ DE
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.
Los modelos de evaluación de programas y proyectos sociales son
numerosos, siendo que algunos se han utilizado más que otros, pero
siempre con el propósito común de valorar, de manera sistemática, cada
uno de los pasos de la etapa de Diseño-formulación del Ciclo del Proyecto,
mediante la comparación de la situación de una comunidad -o más
específicamente, de la población objetivo-, antes y después de una
intervención. Entre los modelos evaluativos se encuentra el que propuso
la Agencia Noruega de Cooperación Internacional (NORAD), vinculado con
el formato del Marco Lógico. El modelo se basa en los siguientes criterios
transversales o componentes de evaluación definidos por el CAD (Comité
de Ayuda al Desarrollo) de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE): eficiencia, eficacia, pertinencia, impacto y
sostenibilidad; pero ahora adaptados al Marco Lógico. Estos criterios
fueron llevados por la NORAD a una figura de tres dimensiones, en la cual
se relacionan con los objetivos de la Matriz de Planificación y factores de
desarrollo (modificados parcialmente por el autor de la Guía) que, de
alguna manera, influyen en los resultados de la evaluación (Cuadro 8).
Cuadro 8.
FACTORES DE DESARROLLO
CRITERIOS
OBJETIVOS Políticas de apoyo
SOSTENIBILIDAD PERTINENCIA IMPACTO EFICACIA EFICIENCIA Aspectos institucionales
Aspectos financieros
FIN Factores tecnológicos
PROPÒSITO Aspectos socioculturales
Dimensión de género
COMPONENTES Medio ambiente
ACTIVIDADES
LA EVALUACIÓN EN LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
FUENTE: Secretaria de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica.

Ministerio de Asuntos Exteriores de España (2001, p. 57).
Jerarquía de objetivos.
En la columna de la derecha de la figura se presentan, en forma
organizada, la información del proyecto que se evalúa a partir de la lógica
vertical de la intervención, en términos de objetivos (Fin, Propósito,
Componentes y Actividades), teniendo en cuenta unos factores externos
locales que afectan al proyecto, y por tanto, al éxito del mismo, que
permiten la evaluación a un nivel agregado.
Criterios de evaluación.
En la segunda fila de arriba abajo, el cuadro presenta los cinco criterios
clave de la evaluación: eficiencia, eficacia, impacto, pertinencia y
sostenibilidad (viabilidad).
1. Eficacia.
La eficacia es una dimensión de indicadores que mide el grado o
nivel de cumplimiento del Propósito (objetivo específico) y los
Componentes, en una población beneficiaria y en un periodo
temporal determinado, sin considerar los costes en que se incurre
para obtenerlos. El cálculo de este criterio se fundamenta en
actuaciones concretas y tangibles, a través de indicadores
cuantitativos y/o cualitativos, que permitan responder a la
siguiente pregunta: ¿En qué medida los Componentes logrados por
el proyecto han contribuido al logro del Propósito u objetivo
específico planteado, para una población beneficiaria definida, en
una temporalidad y un contexto determinados? Para ello es
necesario que los objetivos y componentes estén bien definidos y
que se haya expresado con claridad quienes son los beneficiarios
del proyecto.
La información necesaria para medir la eficacia en cuanto a
Componentes debería provenir de los informes de monitoreo y de la
evaluación hecha posterior a la ejecución de la actividad, aunque
en ciertas ocasiones será necesario realizar una comprobación
adicional sobre el terreno. La información necesaria para medir la
eficacia en cuanto al objetivo específico de la intervención, en
cambio, casi siempre deberá surgir del trabajo de campo.
2. Eficiencia.
La eficiencia de una intervención es una medida que permite
conocer hasta qué punto los resultados cualitativos y cuantitativos
que ha alcanzado el proyecto provienen de una buena utilización de
los recursos (o insumos), ya sean materiales, naturales, técnicos,
económicos o humanos. En otros términos, se trata de determinar
si los Componentes de la intervención podrían haberse logrado
haciendo una mejor utilización de los insumos que se han puesto
en juego, o usando otros menos costosos y que hubiesen permitido
alcanzar los mismos logros. La evaluación de la eficacia compara,
por lo tanto, los recursos con los resultados, lo que en términos
económicos sería comparar inputs con outputs.
Cuando se trata de proyectos económicos, como los

socioproductivos, se utilizan, generalmente, herramientas de
análisis de la evaluación socio económico de proyectos, como el
coste-beneficio, coste-eficacia y coste utilidad.
3. Pertinencia.
Es el criterio que permite saber si existe adecuación de los
objetivos del proyecto, al contexto en que se realiza y a las
necesidades sentidas por la población beneficiaria (tal como son
percibidos por ella misma). Su importancia es vital desde las
primeras fases de la Identificación y Diseño-formulación, para
saber si el proyecto es útil y responde a las necesidades existentes
antes de la ejecución; sin embargo, en la evaluación ex-post de la
pertinencia resulta fundamental, conocer primero si ha habido
cambios en el contexto entre el momento en que se comenzó a
ejecutar la intervención y aquel en el que se realiza la evaluación.
Al analizar la pertinencia se tendrá especial cuidado en que los

beneficiarios estén claramente identificados, al igual que sus
problemas, y que los objetivos del proyecto descritos en la Matriz
de Planificación (Fin, Propósito y Componentes) son la verdadera
respuesta a las necesidades del colectivo.
4. Impacto.
Consiste en la valoración de los efectos directos y/o indirectos,
positivos y/o negativos, de largo plazo, que el proyecto ha tenido
en la población objetivo, en cuanto atañe a sus condiciones de vida
y comportamiento, tomando en cuenta elementos como el entorno
económico, técnico, social, cultural, político, ecológico y las
relaciones de género. Se trata de un criterio amplio y difícil de
medir, que resulta clave en la evaluación ex-post, ya que las
consideraciones obtenidas del análisis del impacto rara vez son
significativas en el corto plazo.
Para realizar el análisis de impacto (en ocasiones llamado de

efectividad), se recomienda tomar como punto de partida el
objetivo específico del proyecto (Propósito) para, posteriormente,
preguntarse qué otros efectos, bien positivos o negativos,
esperados o imprevistos, han tenido lugar como resultado del
proceso de intervención. El impacto global del proyecto debe
apreciarse pasado un tiempo de su finalización, para lo cual se
puede utilizar una familia de modelos que explican COHEN y
MARTÌNEZ (s/f), en su Manual de Formulación de Proyectos
Sociales.
5. Sostenibilidad.
En términos generales, la sostenibilidad (también denominada
viabilidad) puede ser definida como la capacidad para continuar
las acciones positivas del proyecto, de manera autónoma por los
beneficiarios, una vez que se han eliminado los aportes de
financiamiento. Este criterio de valor tiene una perspectiva del
proceso de desarrollo orientado en el largo plazo. La siguiente
pregunta ayuda a medirlo: ¿Qué validez ha tenido un proyecto si
una vez terminada la ayuda financiera externa, no es capaz de
mantenerse de manera autónoma? La sustentabilidad dependerá,
en gran medida, de si el impacto, siendo positivo, justifica que se
hayan realizado numerosas inversiones, y si la población
beneficiaria valora el proyecto como para comprometerse a dedicar
sus escasos recursos a continuarlo.
El estudio de viabilidad considera todos los elementos de la lógica

vertical (objetivos y actividades), analizando los recursos
necesarios para continuar ejecutando actividades que permitan la
obtención de los Componentes, con el fin de asegurar el Propósito,
contribuyendo, en definitiva, a la consecución del Fin.
La sostenibilidad es uno de los estudios que se hacen en la etapa
de Diseño-formulación del Ciclo del Proyecto, como hemos visto en
el Capítulo 4.
Por cada uno de los criterios analizados anteriormente, se deben definir

los indicadores apropiados, según el tipo de proyecto, tomando en cuenta
los atributos y demás elementos que sean necesarios.
Factores de Desarrollo.
El modelo presentado por NORAD pone particular atención a seis criterios
o factores clave para el éxito del proyecto, muy ligados a la sostenibilidad
o viabilidad. En los proyectos comunitarios, también están presentes
factores de desarrollo similares a los incluidos por la NORAD en la figura
que venimos analizando y que pasamos a comentar:
 Políticas de apoyo: los proyectos comunitarios deben ser

diseñados y ejecutados por los consejos comunales, tomando en
cuenta las directrices del instrumento de mayor jerarquía dentro del
Sistema Nacional de Planes de Venezuela, como lo es el Plan
Económico y Social de la Nación, puesto que en este plan donde se
definen las políticas de desarrollo aprobadas por el gobierno
nacional, de obligatorio cumplimiento por los órganos y entes del
Poder Público y por organizaciones comunales, entre ellas los
Consejos Comunales.
 Aspectos institucionales: si se desea asegurar la viabilidad de un

proyecto, será imprescindible contar con la capacidad institucional de
la organización que llevará adelante la intervención, y que en el caso
de los proyectos comunitarios, no es otra que el Consejo Comunal, el
cual debe estar legalmente constituido y tener a su disposición el
personal idóneo para asumir la responsabilidad de desarrollar todas
las etapas del ciclo del proyecto.
 Aspectos financieros: una de las mayores dificultades para

garantizar una intervención consiste en la obtención de recursos
para la cubrir los gastos de ejecución. En Venezuela, esos recursos
son aportados por el Gobierno Nacional, a través de distintos fondos
que se manejan a nivel central, estadal y local.
 Factores tecnológicos: cuando se diseña un proyecto comunitario

es necesario tomar en cuenta la variable tecnológica, esto es, el
contexto donde se va a desarrollar la intervención, tomando en
cuenta los factores locales de producción, mano de obra local y
personal capacitado en distintas áreas, que puedan contribuir al
desarrollo del proyecto a desarrollar.
 Aspectos socio-culturales: toda intervención produce efectos
sobre la comunidad beneficiaria, de manera que se deben dar las
condiciones óptimas, para que se produzca lo que podría
denominarse apropiación del proyecto por parte de los beneficiarios
o por parte de la comunidad local en su conjunto. En este sentido, es
recomendable, en principio, analizar si las intervenciones benefician
a los colectivos más vulnerables, en sus valores, objetivos, potencial
de cambio, conflictos y condiciones socioculturales.
 Dimensión de género: en el desarrollo de un proyecto, a través de

las distintas etapas del ciclo de vida de la intervención y las fases del
enfoque del Marco Lógico, se debe tomar en cuenta la consideración
de las mujeres como beneficiarias de los procesos de crecimiento
económico y progreso social, dentro del marco de la igualdad
garantizada por nuestra Carta Magna. Ello significa hacerlas
partícipes en los procesos de toma de decisiones.
 Medio ambiente: casi todas las intervenciones de desarrollo,

incluyendo los proyectos comunitarios, tienen un impacto más o
menos directo en el medio ambiente. La evaluación de factores
ambientales debería emitir un juicio sobre los efectos deseados y no
deseados de un proyecto, directos e indirectos, y las medidas que se
consideren convenientes para prevenir, corregir o compensar los
posibles impactos negativos.
CAPÍTULO 4
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

COMUNITARIO
ETAPA: IDENTIFICACIÒN
____________________________________
Los proyectos, como herramientas operativas del sistema integrado de

planes, se implementan a través de un proceso de gestión que culmina
en resultados mensurables, lo que se denomina “gestión basada en
resultados”, el cual se desarrolla en una secuencia de etapas
interdependientes que retroactùan entre sí, partiendo de la concepción de
una idea hasta la evaluación de los logros e impactos alcanzados por la
intervención. Las etapas del proceso se pueden representar,
gráficamente, en forma de círculo, tal como lo propuso hace algunas
décadas la cooperación internacional, según apunta LARA GONZÀLEZ
(2005). Surgió así, el Ciclo de Vida del Proyecto, como instrumento
mediante el cual los responsables de una intervención pueden tener una
visión amplia de los elementos esenciales de la gestión, sobre la base de
la homologación conceptual y la normalización de los múltiples elementos
de una intervención, lo que facilita el análisis a lo largo de su ciclo vital.
Este capítulo hará una descripción sucinta de cada una de las cinco etapas
del ciclo de vida de un proyecto comunitario: Identificación, Diseño-
Formulación, Ejecución, Monitoreo o Seguimiento y Evaluación, para
luego entrar a analizar en forma detallada la primera de ellas, la
Identificación. Las cuatro restantes se explicarán, en el mismo orden, en
capítulos sucesivos.

El número de etapas del Ciclo de Vida del Proyecto varía,
independientemente del alcance, nivel de complejidad o incertidumbre de
la intervención, incluso cambia en función de normas legales y requisitos
exigidos por las entidades internacionales o nacionales de financiamiento
de proyectos de desarrollo económico y social. El BID7, por ejemplo,
considera tres etapas en la vida de un proyecto: preparación, ejecución y
operación; el ILPES8 también considera tres etapas: pre-inversión,
inversión y operación, cada una con fases distintas. Para el Banco
Mundial9, las etapas son: identificación, preparación, evaluación inicial,
aprobación, ejecución, terminación y evaluación. En todo caso, apunta
LARA GONZÀLEZ (2005), lo más importante no es el número de etapas
del proyecto, sino la interconexión temporal y lógica entre ellas, y con la
acción temporal evaluadora (ex-ante, intermedia y ex-post).
A los efectos de esta Guía, utilizaremos la expresión Ciclo del Proyecto

Comunitario, o simplemente Ciclo del Proyecto, para representar el
proceso de elaboración y evaluación de la intervención, apoyado en el
Marco Lógico, tal como es sugerido por el Comité de Ayuda al Desarrollo
de la OCDE, en múltiples documentos. En este trabajo se consideran cinco
etapas: Identificación, Diseño-Formulación, Ejecución, Monitoreo y
Evaluación, como se muestra en la Figura 18. Estas etapas no son
correlativas en el tiempo, sino que pueden estar superpuestas unas con
otras (por ejemplo, la ejecución con el monitoreo), y ser diseñadas, en
forma tal, que permitan una interconexión con la acción evaluadora.
El cumplimiento de las etapas del Ciclo del Proyecto es responsabilidad

del Consejo Comunal, como veremos en su oportunidad.
Figura 18
Identificación
Evaluación CICLO DEL

Formulación
PROYECTO
COMUNITARIO
Monitoreo o Ejecución
Seguimiento
ETAPAS DEL CICLO DEL PROYECTO COMUNITARIO
Identificación: etapa durante la cual se trata de conocer la situación

actual de la comunidad objeto del proyecto, para determinar si es
necesaria o no una intervención. Se parte de un diagnóstico, denominado
7
Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Oficina de
Evaluación, BID.
8
Área de Proyectos y Programación de Inversiones, ILPES.
9
Consulta en línea. Disponible: http://worldbank.org
Diagnóstico Comunitario Participativo, que sirve de base para la
priorización de los problemas detectados y la selección del problema
central objeto del proyecto, la definición de la población objetivo o
beneficiaria y la elaboración de la línea de base.
Diseño-formulación: Esta etapa comprende dos momentos

consecutivos: diseño, y formulación del proyecto.
a)Diseño.
Durante el diseño del proyecto se describen en detalle los componentes
de la acción; se asigna nombre al proyecto y se hace el análisis de
involucrados, de problemas, de objetivos y de alternativas, y se
estructura la Matriz de Planificación.
b)Formulación.
En esta Guía, y siguiendo el criterio de muchas organizaciones de
financiamiento, la formulación consiste en llenar los formularios que exige
un ente u órgano del sector público o una entidad privada, a los fines de
evaluar un proyecto social o socioproductivo, a ser financiado con fondos
retornables o no retornables.
Ejecución: etapa durante la cual se da cumplimiento a cada una de las

actividades previstas en la Matriz del Marco Lógico analizadas en la etapa
de Diseño-formulación, utilizando los recursos previstos, sobre la base del
Plan Operativo que se elabora durante la etapa de Ejecución.
Monitoreo o Seguimiento: en esta etapa se reúnen y analizan los datos

que van surgiendo durante la ejecución, a fin de llevar cuenta del
progreso del proyecto, verificar el cumplimiento parcial de metas, y
adoptar las decisiones fundamentales que permitan corregir las
deviaciones que se presenten.
Evaluación: durante la evaluación se determina la pertinencia y el

cumplimiento de los objetivos del proyecto, la eficiencia y eficacia en el
desarrollo, el impacto y la sostenibilidad, mediante la aplicación de
criterios o pautas seleccionados al efecto, utilizando como base
informativa la Matriz de Planificación del Proyecto. La evaluación
suministra, igualmente, información verosímil y útil, a manera de
lecciones aprendidas, para futuros proyectos. No obstante, no se puede
considerar a la evaluación como una etapa separada de las demás, ni
tampoco como la fase final del ciclo, porque de esta manera se pierde la
utilidad de este ejercicio para las etapas sucesivas de programación e
identificación.
VINCULACIÒN ENTRE EL CICLO DEL PROYECTO
COMUNITARIO Y EL CICLO COMUNAL.
La LOCC establece en el Art. 44, un proceso para hacer efectiva la
participación popular y la planificación participativa, que denomina Ciclo
Comunal. Se entiende por participación popular la forma de participación
de los ciudadanos en el diseño, formulación, ejecución, evaluación y
control de las políticas públicas; por planificación participativa la
incorporación de los ciudadanos, a través de los consejos comunales,
comunas y sus sistemas de agregación, en la etapa de formulación,
ejecución, seguimiento y control de sus respectivos planes Art. (7 de la
Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular, 2010).
El Ciclo Comunal comprende cinco fases (Art. 45 de la LOCC, 2009), que

deben ser avaladas y previamente aprobadas por la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas del Consejo Comunal respectivo.
1. Diagnóstico: esta fase caracteriza integralmente a las

comunidades, se identifican las necesidades, las aspiraciones, los
recursos, las potencialidades y las relaciones sociales propias de la
localidad.
2. Plan: es la fase que determina las acciones, programas y

proyectos, que atendiendo al diagnóstico, tiene como finalidad el
desarrollo del bienestar integral de la comunidad.
3. Presupuesto: esta fase comprende la determinación de los fondos,

costos y recursos financieros y no financieros, con los que cuenta y
requiere la comunidad, destinados a la ejecución de las políticas,
programas y proyectos establecidos en el Plan Comunitario de
Desarrollo Integral.
4. Ejecución: esta fase garantiza el cumplimiento de las políticas,

programas y proyectos, en espacio y tiempo, establecidos en el
Plan Comunitario de Desarrollo Integral, garantizando la
participación activa, consciente y solidaria de la comunidad.
5. Contraloría Social: esta fase es la acción permanente de

prevención, vigilancia, supervisión, seguimiento, control y
evaluación de las fases del Ciclo Comunal, para la concreción del
Plan Comunitario de Desarrollo Integral y, en general, sobre las
acciones realizadas por el Consejo Comunal, ejercidas
articuladamente por los habitantes de la comunidad, la Asamblea
de Ciudadanos y Ciudadanas, las organizaciones comunitarias y la
Unidad de Contraloría Social del Consejo Comunal.
En los proyectos comunitarios, las fases del Ciclo Comunal se vinculan con
las etapas del Ciclo del Proyecto, de la manera siguiente:
1. La fase Diagnóstico del Ciclo Comunal, corresponde con la etapa de

Identificación del Ciclo del Proyecto.
2. Las fases Plan y Presupuesto del Ciclo Comunal, están

comprendidas en la etapa de Diseño-formulación del Ciclo del
Proyecto.
3. La fase Ejecución del Ciclo Comunal, corresponde con la etapa, de

igual denominación, del Ciclo del Proyecto.
4. La fase Contraloría Social del Ciclo Comunal, correspondería con las

etapas de Monitoreo y Evaluación del Ciclo del Proyecto.
El Cuadro 8, muestra las respectivas vinculaciones.
Cuadro 9.
ETAPAS DEL CICLO DEL

FASES DEL CICLO COMUNAL
PROYECTO COMUNITARIO
Identificación Diagnóstico
Plan
Diseño-formulación
Presupuesto
Ejecución Ejecución
Seguimiento
Contraloría Social
Evaluación
VINCULACIÒN ENTRE CICLO DEL PROYECTO Y CICLO COMUNAL
IDENTIFICACIÒN.
Todo proyecto comunitario nace de una idea inicial sobre la necesidad o
problema al que se pretende dar respuesta. Luego, se sigue con un
diagnóstico participativo, mediante el cual se identifican las necesidades
sentidas de la comunidad, partiendo del conocimiento de la realidad,
como base para formular el problema central; posteriormente, se
selecciona la alternativa más conveniente para darle solución a dicho
problema.
1. Diagnóstico comunitario participativo.
Mediante el Diagnóstico Comunitario Participativo se obtiene información

sobre los problemas, necesidades, recursos, potencialidades y
oportunidades de desarrollo que tienen los habitantes de una comunidad,
en su respectivo ámbito geográfico, con la participación de los ciudadanos
y las comunidades organizadas, en lo que se conoce como “fotografía de
la comunidad”. Existen varios métodos para realizar el diagnóstico
comunitario participativo. En esta Guía seguimos el método de HANLON,
con las modificaciones que el autor ha estimado conveniente, y las que
surgen de las disposiciones legales directa o indirectamente relacionadas
con el proceso, contenidas en la LOCC. Los pasos son los siguientes:
1.1 Convocatoria y realización de una primera

Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
Al inicio de la elaboración del proyecto, el Consejo Comunal convoca y
dirige la realización de una Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, en la
cual:
 Se constituye el equipo responsable del diagnóstico.
 Se informa sobre la fecha tentativa del inicio de la recolección de la

información.
 Se hace saber sobre la importancia de la participación de todos los

vecinos en el diagnóstico.
Equipo responsable: es el encargado de dirigir y coordinar todo el

proceso del diagnóstico, incluyendo el diseño de los instrumentos de
recolección de la información, la sistematización y procesamiento de la
información recolectada y el informe correspondiente. Este equipo deberá
estar conformado por voceros del Consejo Comunal, facilitadores externos
con experiencia en la materia y, de ser posible, líderes naturales de la
comunidad.
Fecha de inicio del diagnóstico: la fecha tentativa de inicio del

diagnóstico la fija el equipo promotor, dependiendo de la prontitud con
que tenga listo todo el método y el material necesario para recaudar la
información.
Participación de la comunidad: la participación de la comunidad en la

elaboración del diagnóstico participativo es particularmente importante,
en la medida, que son los propios vecinos, quienes aportan la información
sobre sus problemas y prioridades. El éxito de esta participación requiere
del apoyo de facilitadores, para explicar la metodología adecuada al
proceso investigativo llevado a cabo, garantizándose de esta forma el
orden y el cumplimiento de todos los pasos necesarios para tal fin.
1.2 Recolección de la Información.

La recolección de la información se hace mediante el uso de
herramientas, que el Equipo Promotor estime convenientes. Las más
utilizadas son:
Observación directa: permite obtener información primaria

directamente de la realidad, utilizando instrumentos como guías de
observación, diarios de campo, registros descriptivos, listas de cotejos y
cámaras fotográficas y de video.
Entrevistas comunitarias: son conversaciones con miembros de la

comunidad, con el propósito de obtener información sobre suposiciones,
percepciones y opiniones, acerca de las necesidades y los problemas del
colectivo.
Encuestas comunitarias: se utilizan, mayormente, cuando se desea

obtener, mediante la aplicación de cuestionarios previamente elaborados,
información directa, uniforme y fácil de procesar sobre los problemas que
afectan a la comunidad. La recolección de la información puede estar en
manos de un grupo de voluntarios nombrados y adiestrados por el equipo
técnico asesor del proyecto.
El tipo de encuesta que se aplica para obtener información sobre los

problemas de la comunidad, permite:
 Formular el problema de manera apropiada, teniendo en cuenta la

percepción de la población o parte de ella.
 Desarrollar alternativas de acción que aborden las diferentes aristas
del problema según se lo percibe.
 Verificar el nivel de prioridad que posee para la población

encuestada.
 Obtener información de primera fuente.
La información que se recolecte a través del cuestionario debe ser

uniforme y fácil de procesar. Las preguntas se harán en un orden
determinado, ya sea con un número limitado de respuestas (cerradas),
como “Sí”, “No”, o con respuestas muy breves por parte del entrevistado.
En algunos casos se recomienda aplicar preguntas abiertas, por cuanto
éstas no limitan el modo de responder del entrevistado, ni definen las
variantes de respuestas esperadas.
Algunas reglas básicas para la construcción del cuestionario son:
 Las preguntas deben ser claras.
 No se plantearán dos preguntas en una.
 Las preguntas se formularán de manera positiva.
 La construcción de la respuesta no debe inducir a expresiones

ambiguas.
 Las preguntas no serán tendenciosas, es decir, confeccionadas de

manera tal que lleven al entrevistado a responder de una manera
determinada, o que lo predispongan en contradicción con su sentir
ante la pregunta a responder.
 Las preguntas no deben exigir mucho esfuerzo de la memoria.
 Las preguntas guardarán un orden con la información que se

requiere.
 Debe incluirse una pregunta final que recoja la impresión del

interrogado respecto del cuestionario.
Es preferible que la información se recolecte en días no laborables,

teniendo cuidado de prestarle la mayor ayuda posible al informante, para
que exprese con precisión y claridad su opinión, sin tratar de influenciar
sobre su respuesta.
Grupos de trabajo o grupos focales: es una técnica de recolección de
datos utilizada para obtener información acerca de la percepción de las
personas sobre un tema particular. Consiste en reunir a quienes tienen
interés en un tema determinado –deportistas, estudiantes de secundaria,
jóvenes desempleados- para entrevistarlos en grupos, de manera que
expongan sus posiciones y puntos de vista, que podrán modificar en el
trascurso de la entrevista. Esta técnica se basa en los principios de la
psicología clínica, según la cual, las personas escuchan, hablan y se
comunican con mayor facilidad cuando están en un grupo, debido al
mayor margen de que se les brinda.
Reuniones con la comunidad: diálogo que busca compartir y

retroalimentar información para llegar a acuerdos. Se realiza bajo la
forma de una entrevista conducida por un facilitador, con la aplicación de
un cuestionario semiestructurado a ser respondido por el grupo.
Visualizaciones: materiales que elabora la comunidad con el objeto de

representar, mediante imágenes ópticas (gráficos, diagramas y
pendones), la realidad y los problemas que se pretenden resolver.
La información a recolectar incluye, entre otros, los siguientes elementos:
 Infraestructura comunitaria.
Número de viviendas y su clasificación (unifamiliares, multifamiliares,

entre otras); servicios presentes en la comunidad y calidad de los
mismos: agua, luz, teléfono, internet, espacios públicos, canchas
deportivas, centros de salud, centros de abastecimiento, vías de
comunicación y escuelas.
 Factor económico.
Modalidades de subsistencia de la comunidad y recursos naturales con

que cuenta; formas de trabajo, nivel de desempleo y fuentes existentes y
potenciales de empleo.
 Factor social.
Número de habitantes y características de la población de referencia y de

la población afectada (sexo, edad, religión, tamaño de las familias);
escolaridad, formas de esparcimiento de la comunidad, información sobre
problemas sociales más graves como inseguridad y violencia doméstica,
aspiraciones, potencialidades y relaciones sociales propias de la localidad.
 Factor institucional.
Instituciones públicas y privadas que funcionan en la comunidad

(organizaciones comunitarias, asociaciones religiosas, económicas y
sociales, misiones) y las necesidades que atienden. También se identifican
las organizaciones de base existentes, entre ellas, las civiles, partidos
políticos, cooperativas y ONG, y los proyectos en marcha a nivel de la
comunidad, auspiciados por organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales.
 Factor cultural.
Tradiciones culturales (fiestas religiosas y otras manifestaciones

culturales).
 Recursos y potencialidades.
El diagnóstico comunitario participativo debe incluir un inventario de

recursos y potencialidades de la comunidad objeto de la intervención.
Cuando hablamos de recursos nos referimos a elementos tales como
talento humano (albañiles, artesanos, obreros especializados,
profesionales); recursos naturales (playas, ríos); vocación económica y
productiva y organización social existente. Las potencialidades son las
fortalezas o ventajas de carácter endógeno que la comunidad posee
frente a otras comunidades, y que puede desarrollar en beneficio de la
calidad de vida de sus habitantes, como por ejemplo, capacidad
organizativa y participativa, características geográficas, o la existencia de
profesionales que puedan colaborar en el logro de los objetivos del
proyecto. Una herramienta útil para evaluar los recursos y potencialidades
de una comunidad consiste en hacer uso del análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Las fortalezas y las debilidades
se consideran factores internos o propios de la comunidad; las
oportunidades y las amenazas son factores externos o del entorno, como
e muestra en la Figura 19.
Figura 19.
FACTORES POSITIVOS NEGATIVOS

Facilitan el logro del objetivo Dificultan el logro del objetivo
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS, INTERNOS Y EXTERNOS
Dentro de las fortalezas de la comunidad se podrían mencionar: los
recursos humanos especializados o no, disponibles para desarrollar el
proyecto, la vocación de servicio de algunos de los habitantes y la
existencia de organizaciones comunales. Como oportunidades se incluiría:
la existencia de terrenos públicos para desarrollar proyectos deportivos,
asistenciales y educativos. Serían debilidades, el desinterés de parte de la
población en involucrarse en el proyecto y la topografía accidentada del
terreno. Finalmente, la inexistencia del servicio de recolección de aguas
negras o la ubicación de la comunidad en las proximidades de terrenos
inestables, vendrían a ser amenazas.
Una vez finalizado el análisis, se construye la Matriz de Estrategias FODA,

que se muestra en el Cuadro 10.
Cuadro 10.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades FO DO
Amenazas FA DA
MATRIZ FODA
En esta matriz, se establece la forma de disminuir las debilidades,

incrementar las fortalezas, considerar el impacto de las amenazas para
atenderlas puntualmente, y aprovechar las oportunidades para
capitalizarlas en función del logro de los objetivos y metas del proyecto.
1.3 Procesamiento y Análisis de la Información

recolectada.
Una vez recolectada la información, se procesa y analiza, para presentar
los resultados en cuadros estadísticos y en gráficas elaboradas y
sistematizadas, con el propósito de hacerlos comprensibles. El resultado
se resume en un informe, que el equipo responsable del proyecto
presenta ante la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
1.4 Convocatoria y realización de una segunda

asamblea de ciudadanos y ciudadanas.
Luego de haber finalizado el diagnóstico participativo, el Consejo Comunal
convoca a una segunda Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, con los
siguientes propósitos:
 Informar sobre el resultado del diagnóstico participativo, haciendo
énfasis en los problemas más comunes que han sido reconocidos
por los vecinos.
 Solicitar de los asistentes la formulación de problemas distintos a

los planteados en el diagnóstico participativo.
 Priorización de problemas y selección del problema central.
Información sobre el diagnóstico: el equipo responsable informará a

la asamblea sobre los resultados del diagnóstico, utilizando para ello
medios visuales como: diapositivas y papelògrafos.
Formulación de otros problemas: es muy probable que los asistentes

a la asamblea propongan problemas que, a su juicio, no fueron incluidos
en el diagnóstico, pero resultan importantes para la comunidad. En este
caso, el equipo promotor tomará nota de esos problemas y los
incorporará a la lista existente.
Priorización de problemas y selección del problema central: Para

cumplir con el paso de priorizar problemas y seleccionar el problema
principal, se pueden utilizar varios métodos, entre ellos, el que se basa en
criterios cuantitativos y cualitativos, propuesto por FLAVIO CARUCCI
(1999, p. 21) y el de HANLON. En todo caso, se nombrará un relator para
que lleve la minuta de las intervenciones y un moderador para organizar
el tiempo de las exposiciones y orientar la dinámica de la reunión, ambos
designados por la asamblea.
Se tomará en cuenta que la prioridad y urgencia del problema planteado

son complementarias pero distintas. La prioridad de la intervención se
podría explicar por razones políticas, cuando así se ha establecido en los
planes gubernamentales (nacionales, estadales o municipales). Por
ejemplo, se daría prioridad a un proyecto comunitario, cuando, en tiempo
de elecciones, existe interés en ganar electores para una corriente política
determinada. La urgencia del proyecto responde a la necesidad de darle
solución al problema, utilizando los criterios cuantitativos y cualitativos
propuestos por FLAVIO CARUCCI (1999), que veremos más adelante.
MÉTODO DE LA LLUVIA DE IDEAS.

Este método consiste en ir identificando, por votación de la asamblea, y
en orden de importancia, los problemas planteados producto del
diagnóstico comunitario participativo y las propuestas hechas por la
asamblea, hasta llegar a un consenso sobre el problema central; sin
embargo, esta forma sería solamente válida cuando se trata de problemas
sencillos o de fácil solución. El procedimiento comprende los siguientes
pasos.
 En una pizarra se hace una lista, sin orden de importancia, de los

problemas básicos que afectan a la comunidad, identificados en el
diagnóstico comunitario participativo.
 Se inicia el derecho de palabra, para que los presentes en la

reunión incorporen a la lista anterior, problemas que en ella no
aparecen y que se consideren igualmente importantes.
 Al culminar el derecho de palabra, el relator lee, ante la Asamblea,

todos los problemas que aparecen en la lista.
 El relator establece las relaciones que pudieren existir entre los

problemas planteados, con el propósito de simplificar la lista.
 Se somete a votación la importancia de los problemas, de tal

manera que el problema con mayoría de votos se considerará como
más importante y, por consiguiente, de más urgente solución. El
resto de los problemas, en orden descendente, según los votos
obtenidos, se tomarán en cuenta para futuras acciones.
 En caso de que dos o más problemas obtengan el mismo número

de votos, el relator los someterá a una nueva votación, para que la
asamblea decida, haciéndole ver a la audiencia que tomen en
cuenta para su decisión, elementos como: magnitud del problema,
número de personas afectadas y consecuencias de no solucionar de
inmediato el problema.
MÉTODO DE CARUCCI.
El método propuesto por CARUCCI, se utiliza para priorizar problemas
más complicados, mediante el uso de los siguientes criterios:
 Magnitud del problema: indica la gravedad del problema y por

ende, la urgencia de su enfrentamiento, en términos de la
población objetivo o beneficaria, en comparaciòn con la poblaciòn
de referencia. Se expresa, generalmente, en porcentaje de esa
población. Tambièn puede determinarse la magnitud del problema
sobre la base de su impacto en la comunidad y la urgencia en su
soluciòn.
 Área o zona afectada: espacio físico donde se presenta el
problema y que servirà de base para la ulterior definición del
ámbito geogràfico del proyecto.
 Posibilidad de resolver eficazmente el problema

(gobernabilidad del problema): fortalezas y oportunidades que
tiene la propia comunidad para solucionar o disminuir, en forma
eficiente, el problema planteado. Muchos problemas comunitarios
pueden ser resueltos por la propia comunidad, mediante la
organización y participación de los vecinos, como por ejemplo:
limpieza de áreas comunes y cuidado de niños de madres
trabajadoras.
 Costo social y económico de postergar la solución del

problema: indica el grado en que se verá afectada la comunidad
de no ser resuelto el problema central, así como sus consecuencias,
desde los puntos de vista social y económico.
Escala de valoración utilizada:
Alto (A) =3 puntos

Medio (B) =2 puntos
Bajo (C) =1 punto
Esta escala es común a todos los criterios de valoración. Para su

aplicación, CARUCCI utiliza un cuadro similar al siguiente.
Cuadro 11.
Magnitud Área o zona Posibilidad de resolver Costo de Puntuación

del afectada eficazmente el postergación
Problemas problema problema
P1
P2
P3
PRORIZACIÒN DE PROBLEMAS SEGÙN CRITERIOS
FUENTE: Carucci, Claudio (2005)
Una vez priorizados los problemas y seleccionado el problema que obtuvo

mayor puntuación, como problema central, el consejo comunal procederá
a formular el proyecto correspondiente. El resto de los problemas
priorizados, en orden de importancia, integraran el Plan Comunitario de
Desarrollo Integral (Art. 4, numeral 9 de la LOCC), instrumento básico
para solicitar financiamiento en el Presupuesto Participativo.
MÉTODO HANLON.
El método HANLON plantea las variables de cara a valorar la oportunidad
de una intervención (solución del problema). A cada variable se le da un
valor o puntuación, que luego se cuantifica, según se muestra en el
Cuadro 1210.
1.5 Determinación de la población objetivo o

beneficiaria 11
Tal como se dice en el Capítulo 1, la población objetivo o población

beneficiaria del proyecto es el número de habitantes de la comunidad,
que la intervención está en condiciones reales de atender, una vez
revisados los criterios, restricciones y la disponibilidad de recursos
disponibles.
Cuadro 12
Método Hanlon
Variables a considerar Puntuación Cuantificación

Magnitud del problema (A) (0-10) Nº de personas afectadas por el
Problema / Población total
Severidad del problema (B) 0-10 Carga social que genera un problema
Eficacia de la solución (C) 0,5 (difícil) Determinar si los problemas son fáciles
1/1,5 (fácil) o difíciles de solucionar.
Factibilidad de la solución (D) 0ò 1 D1 Pertinencia
D1+D2+D3+D4+D5 0ò 1 D2 Economicidad
0ò 1 D3 Aceptabilidad
0ò 1 D4 Disponibilidad de recursos
0ò 1 D5 Legalidad
Prioridad: (A+B) x C x D
MÈTODO HANLON
FUENTE: Observatorio del Tercer Sector Social de Biskaia.
10
Tomado de: Observatorio del Tercer Sector Social de Bizkaia. Guía para la gestión de proyectos
sociales (2001). Euskadi. Consulta en línea. Disponible: http://www.3sbizkaia.org/Menu.aspx?s=33
11Nota: en lector interesado en la forma de calcular la población objetivo de un proyecto, puede consultar:
ACOSTA, Alejandro y RUBIO, Enrique. Gerencia basada en resultados aplicada a proyectos sociales. Artes
Gerenciales Consultores. Consulta en línea. Disponible: www.artesgerenciales.com
La población objetivo deberá ser presentada por grupos etarios, sexo,
carencias específicas y localización geográfica.
1.6 Elaboración de la línea de base.

La línea de base –también conocida como año base o base “0”, punto
de referencia o año cero- son los datos que describen la situación del
problema identificado, antes de la intervención, expresada en
indicadores cuantitativos y cualitativos, para comparar y medir el
progreso de la intervención y sus resultados finales, los cuales serán
definidos por el equipo responsable de la gestión, en función de los
objetivos del proyecto que se quiere implementar. Para elaborar la
línea de base, se utilizan fuentes de información primaria o secundaria,
aun cuando se prefieren las primeras, si se toma en cuenta que los
proyectos sociales se ejecutan en un escenario específico no
contemplado en otros proyectos. Ejemplo de un indicador de línea de
base: alta incidencia de morbilidad y mortalidad infantil de la población
San Juan Bautista. En este caso, los índices que corresponden a la
situación actual son: Morbilidad = 125 por mil nacidos vivos;
Mortalidad = 10 por mil nacidos vivos.
Es importante no confundir la línea de base con el diagnóstico comunitario

participativo, aun cuando ambos forman parte de la etapa de
Identificación del Ciclo del Proyecto. Mientras que la línea de base se
elabora en un momento específico durante la Identificación del proyecto,
el diagnóstico se va enriqueciendo a lo largo de toda la gestión de la
intervención. A ello se suma, que la línea de base corresponde,
igualmente, con la evaluación ex-ante, en la medida que, temporalmente,
se elabora previo a la ejecución del proyecto, constituyendo el referente
básico para determinar si se están logrando los objetivos tal como fueron
planeados o si existen desviaciones que justifiquen un cambio en el
diseño.
CAPÍTULO 5

COMUNITARIO
ETAPA: DISEÑO-FORMULACIÒN
__________________________________
El tema central de este capítulo es el del diseño y la formulación de un

proyecto comunitario, etapa segunda del Ciclo del Proyecto, que por
razones didácticas se han separado dos sub etapas: diseño y formulación.
Se pretende, en su desarrollo, un doble propósito: de un lado analizar los
distintos elementos que integran la planificación o diseño de un proyecto,
utilizando al enfoque del Marco Lógico como metodología para llevar a
delante algunos pasos dicho diseño, como son: análisis de involucrados,
análisis de problemas, análisis de objetivos y establecimiento de metas,
análisis de alternativas, Estructura Analítica del Proyecto y la Matriz de
Planificación. Del otro lado, brindar al lector lo que en este capítulo se
entiende por formulación de un proyecto y las diferentes formas de
hacerla.
SUBETAPA DISEÑO.
El diseño de un proyecto es la sub etapa donde se define lo que se

pretende lograr con la ejecución y cómo se va a llevar adelante la tarea,
siempre en estrecha relación con el Monitoreo o Seguimiento y la
Evaluación; por tanto, al diseñar la intervención se tendrá en mente, no
solo los resultados que se buscan o los objetivos que se pretenden lograr,
sino también cómo se monitorearán y evaluarán esos resultados y cuáles
son los procesos para alcanzarlos.
Cuando el diseño corresponde a un Consejo Comunal, éste podrá solicitar

el asesoramiento del Consejo Local de Planificación Pública, según lo
dispone el Art. 21, numeral 4 de la LCLPP.
PASOS A SEGUIR PARA LA SUB ETAPA DE DISEÑO.
Paso uno: Denominación del proyecto.

El título o denominación del proyecto es importante, por cuanto ello
contribuirá, en mucho, a dar una idea precisa de lo que se desea hacer.
Cuando se utiliza la metodología del Marco Lógico, el título del proyecto
debe surgir del Propósito que se ha definido en la Matriz de Planificación
del Proyecto.
Para darle nombre correcto a un proyecto, véase las indicaciones que se

dan en el Capítulo 1.
Paso 2: Identificación del responsable del

proyecto.
En Venezuela, el responsable de un proyecto comunitario, tanto en su
elaboración como ejecución, control y evaluación, es el Consejo Comunal,
específicamente la Unidad Ejecutiva, en cumplimiento de las funciones
que le asigna la LOCC, en el Art. 29, numeral 9: “impulsar y promover la
formulación de proyectos comunitarios, que busquen satisfacer las
necesidades, aspiraciones y potencialidades de la comunidad”.
Paso 3: Naturaleza del proyecto.

La naturaleza del proyecto incluye, de manera resumida, los aspectos
más importantes y característicos de la intervención:
Descripción del proyecto: este elemento responde a la pregunta ¿Qué

se quiere hacer? En tal sentido, amplía la información que se desprende
del título del proyecto. Se trata de una descripción breve de lo que se
pretende realizar, indicando, de ser necesario, si el proyecto forma parte
de un programa o de un plan especial.
La importancia de la descripción del proyecto reside en que contiene una

serie datos de entrada, para los funcionarios de las organizaciones de
financiamiento, sin tener necesidad de leer todo el documento.
Fundamentación o justificación: tiene por objeto explicar las razones

que justifican la realización del proyecto, haciendo énfasis en que el
proyecto planteado es el más adecuado para solucionar el problema
central.
Localización y cobertura geográfica o espacial: es la comunidad,
barrio o sector, donde habita la población beneficiaria del proyecto,
dentro del ámbito geográfico del consejo comunal.
Paso 4: Relaciones de género.

Las relaciones de género se refieren a las mismas oportunidades que
deben tener hombres y mujeres de la comunidad, en el cumplimiento de
las etapas del Ciclo de Vida del Proyecto. Al planificar el proyecto, el
equipo responsable tendrá en cuenta el rol comunitario que desempeñan
las mujeres en la toma de decisiones, sin que ello signifique sacrificar el
tiempo que dedican a sus tareas cotidianas12. A este respecto, la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en el Art. 88,
primera parte, establece: “El Estado garantizará la igualdad y equidad de
hombres y mujeres en el ejercicio del derecho al trabajo”. En términos
más o menos similares, aparece esta norma en la Ley Aprobatoria de la
Convención para la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación
Contra la Mujer.
Paso 5: Relaciones del proyecto con otras

iniciativas.
En este paso del diseño se explica si el proyecto es único o se

complementa con otras iniciativas en curso o a ser desarrolladas en la
misma localidad.
Paso 6: Análisis de involucrados.

Como se explica en el Capítulo 2, el Análisis de Involucrados o grupos de
interés, consiste en identificar los grupos que están comprometidos o
ejercen influencia en el desarrollo del proyecto, a favor o en contra,
tomando en cuenta sus intereses, percepciones y mandatos. Por ello es
importante identificar a estos grupos, por cuanto su participación es
necesaria para un diseño eficaz. Al respecto, se recomienda hacer, al
principio, un análisis sencillo de las partes interesadas para todo el
proceso de diseño, lo cual permitirá identificar riesgos potenciales,
conflictos y limitaciones que puedan afectar el proyecto.
12
Quienes sientan interés por el tema de las relaciones de género, pueden consultar la página: GEM.
Metodología de Evaluación desde una perspectiva de género: una herramienta para el cambio social y
el empoderamiento. Disponible: http://www.apcwomen.org/gemkit/esp/para_entender/index.htm
Paso 7: Análisis de problemas.
El problema identificado y enunciado como problema central o más
importante en el diagnóstico comunitario participativo, debe ser objeto de
un análisis en el que se establezca una relación causa-efecto. Para ello se
utiliza como herramienta, el árbol de problemas de la metodología del
Marco Lógico, que se explica en el Capítulo 2.
Paso 8: Análisis de objetivos y establecimiento de

las metas.
Los objetivos de un proyecto aluden a los cambios esperados en la

situación inicial del problema identificado, a través de las actividades y
productos diseñados en la intervención. En este paso se utiliza,
igualmente, como herramienta, el Marco Lógico, específicamente, el árbol
de objetivos y los objetivos Fin y Propósito de la Matriz de Planificación. El
Fin es el objetivo general, la solución del problema que se ha
diagnosticado, o más bien, una aspiración a solucionar el problema. El
Propósito u objetivo específico es el medio necesario para lograr el
objetivo general, que en el Marco Lógico, corresponde al Propósito o
resultado inmediato que se espera al final de la ejecución del proyecto;
sin embargo, en proyectos pequeños y concretos, los fines no son
necesarios de formular, salvo que se trate de intervenciones que se
insertan dentro de programas o planes más amplios y tendientes a lograr
el desarrollo de algunas áreas o sectores generales.
La cuantificación del objetivo específico es la meta, expresada

cuantitativamente, para conocer límites o niveles máximos de logro, en el
lugar y tiempo determinados. A este respecto, las metas especifican:
Cantidad: ¿Cuánto?
Calidad: ¿De qué tipo? y
Tiempo: ¿Cuándo?
La comparación de metas en distintos tiempos permite medir el

cumplimiento y la verificación de la evolución del proyecto. Las metas
pueden ser intermedias para dar la pauta de cómo está avanzando el
proyecto, y finales para conocer si se lograron los resultados esperados
definidos en los objetivos. Ejemplo de meta final sería: aumento de un
10% de los alumnos matriculados en área rural del Municipio San Andrés,
entre los años 2000 y 2001.
En proyectos cuyo objetivo es satisfacer la demanda de la población

beneficiaria, mediante la dotación de un tipo específico de bienes y
servicios, el Propósito se vincula directamente con la cuantificación de esa
demanda, para lo cual se puede utilizar como dato de referencia, el
tamaño de la población objetivo. De esta manera, se podrá estimar el
costo de la demanda.
Igualmente, es necesario conocer la oferta disponible en el mercado para

cubrir la demanda o, al menos un porcentaje de ella, en cuyo caso, habrá
que tomar una decisión de llevar adelante el proyecto o posponerlo.
Paso 9: Análisis de alternativas.

Luego de haberse estructurado el árbol de objetivos, se identifican,
clasifican y agrupan las acciones de los medios fundamentales, con el
propósito de integrar alternativas, de las cuales se escoge la que se
considere más conveniente para darle solución al problema planteado,
denominada alternativa óptima. Para el análisis de alternativas se seguirá
la metodología que se explica en el Capítulo 2.
Paso 10: Estructura Analítica del Proyecto y Matriz

La Matriz de Planificación del Proyecto surge de la Estructura Analítica del

Proyecto. En ella se sintetizan, ordenan y presentan los elementos más
importantes del diseño del proyecto, con base en la alternativa óptima
seleccionada, de manera que sirva de guía para las etapas de ejecución,
monitoreo y evaluación, del ciclo del proyecto. A ello se suma, que la
Matriz de Planificación del Proyecto permite establecer las relaciones entre
la jerarquía de objetivos, en lo que se conoce como lógica de la
intervención.
Como se explica en el Capítulo 2, la Matriz de Planificación del Proyecto

se presenta en un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas. Los cuatro
encabezados de columnas son: resumen narrativo de objetivos,
actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos; las filas
informan acerca del Fin, Propósito, Componentes y Actividades. El
contenido de la matriz sirve se utiliza para la formulación del proyecto y
la solicitud de financiamiento ante los organismos competentes.
Paso 11: Estudio de viabilidad.

El estudio de viabilidad es complementario del Análisis de Alternativas, en
cuanto se refiere a la probabilidad de llevarse a cabo o de concretarse la
intervención, sobre la base de la alternativa más conveniente. En otros
términos, es la determinación del éxito o fracaso potencial de un
proyecto, a partir de una serie de datos de naturaleza empírica:
rentabilidad, legislación aplicable, medio físico, entre otros.
El análisis de viabilidad depende del tipo de proyecto que se trate. En las

actividades de tipo productivo, por ejemplo, será necesario realizar
estudios económicos, en aquellas que consistan en infraestructuras serán
muy importantes las consideraciones técnicas y así sucesivamente.
SOBRERO (2009), introduce una hipótesis para el análisis de viabilidad de

los proyectos de inversión, focalizando la atención en las relaciones que
se pueden establecer entre la intervención propuesta y el medio
intervenido (ambiente), que el autor define como el espacio de referencia
o destinatario del proyecto, aquél donde se verifican sus resultados y sus
impactos.
Este espacio se expresa en distintas dimensiones multidisciplinarias:

financieras, jurídico-legales, organizativo-institucionales, técnica-
operativas, tecnológicas, ambientales, sociales y políticas. El resultado del
análisis se expresa en una relación intervención-medio receptor, que
puede concluir en diferentes situaciones, como por ejemplo, la total o no
compatibilidad de las dimensiones con el medio receptor.
El análisis de viabilidad para los proyectos de inversión, propuesto por el

profesor SOBRERO, bien puede aplicarse a los proyectos de inversión
pública y de inversión social –incluyendo los comunitarios-, sean
financiados con recursos reembolsables o no reembolsables, teniendo
presente que en este último tipo de proyectos, lo importante es dar
respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidades de las
comunidades, y no la obtención de ganancia o lucro.
Tomando en cuenta la hipótesis de SOBRERO consideramos que las

dimensiones específicas más importantes del ambiente, a ser incluidas en
un análisis de viabilidad de proyectos sociales, incluyendo los
comunitarios, serían las que se explican a continuación, a las que hemos
añadido otras que surgen de la legislación venezolana sobre la materia:
Viabilidad financiera: la viabilidad financiera de un proyecto suministra

información sobre la disponibilidad de recursos monetarios en el momento
de la ejecución. Cuando se trata de proyectos comunitarios, los fondos
provienen, fundamentalmente, de fuentes gubernamentales, como los
transferidos por la República, los estados y los municipios, y los
provenientes de la Ley de Asignaciones Económicas Especiales Derivadas
de Minas e Hidrocarburos (Art. 47 de la LOCC).
Viabilidad jurídica o legal: los estudios de viabilidad jurídica informan

sobre el grado de compatibilidad de la intervención prevista, con el bloque
normativo preexistente o esperado. Ello incluye, en el caso de los
proyectos comunitarios, la legalidad de la intervención y del ente
responsable para hacer efectivas las diferentes etapas y fases del Ciclo
del Proyecto Comunitario establecidas en leyes nacionales como la Ley
Orgánica de los Consejos Comunales (2009); Ley Orgánica del Poder
Público Municipal (2010); Ley Orgánica de las Comunas (2010); Ley
Orgánica de Contraloría Social (2010); Ley Orgánica del Sistema
Económico Comunal (2010); Ley Orgánica de Planificación Pública y
Popular (2014) y la Ley de los Consejos Locales de Planificación
Pública(2010).
De la legislación antes citada, nos referiremos, específicamente, a La Ley

Orgánica de los Consejos Comunales, en cuanto a las normas que dan
legitimidad a los proyectos comunitarios. En ella se establece:
 Primero: el Consejo Comunal es la instancia que ejerce la gestión

directa de los proyectos comunitarios (Art. 2 de la LOCC).
 Segundo: proyecto comunitario es el conjunto de actividades

concretas orientadas a lograr uno o varios objetivos, para dar
respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidades de las
comunidades. Los proyectos deben contar con una programación
de acciones determinadas en el tiempo, los recursos, los
responsables y los resultados esperados (Art. 4, numeral 7 de la
LOCC).
 Tercero: Los proyectos comunitarios deben formar parte del Plan

Comunitario de Desarrollo Integral, documento técnico que
identifica las potencialidades y limitaciones, las prioridades y los
proyectos comunitarios que orientan al logro del desarrollo integral
de la comunidad.
 Cuarto: la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas tiene, entre sus

funciones, vinculadas con los proyectos comunitarios: 1) Aprobar el
Plan Comunitario de Desarrollo Integral y demás planes, de
acuerdo con los aspectos esenciales de la vida comunitaria, a los
fines de contribuir a la transformación integral de la comunidad y,
2) Aprobar los proyectos comunitarios de comunicación alternativa,
educación, salud, cultura, recreación, actividad física y deporte,
socioproductivos de vivienda y hábitat, de infraestructura, de
funcionamiento, entre otros, y la creación de organizaciones
socioproductivas a ser propuestos ante distintos órganos y entes
del Poder Público o instituciones privadas.
 Quinto: es función de la Unidad Ejecutiva del Consejo Comunal,

impulsar y promover la formulación de proyectos comunitarios, que
busquen satisfacer las necesidades, aspiraciones y potencialidades
de la comunidad (Art. 29, numeral 9, de la LOCC).
 Sexto: es función de la Unidad de Contraloría Social, ejercer el

seguimiento, vigilancia, supervisión y control de la ejecución de los
planes, proyectos comunitarios y socioproductivos, organizaciones
socioproductivas, fases del ciclo comunal, y gasto anual generado
con los fondos y los recursos financieros y no financieros asignados
por órganos y entes del Poder Público o instituciones privadas, al
consejo comunal.
 Séptimo: todo lo relacionado con el Ciclo Comunal, de acuerdo con

lo establecido en los Art. 44 y 45 de la LOCC. Igualmente, lo
concerniente a los proyectos socioproductivos, de conformidad con
el Art. 46 de la citada ley.
 Octavo: las disposiciones sobre los recursos financieros y no

financieros de los consejos comunales, según lo dispuesto en los
Art. 49 y 50 de la LOCC.
Viabilidad organizacional-institucional: los estudios de viabilidad

organizacional e institucional, dan a conocer la capacidad de la
organización responsable de la ejecución, mantenimiento y administración
del proyecto, que en el caso de los proyectos comunitarios, no es otra que
el consejo comunal. Para ello se debe determinar si ese concejo está
legalmente constituido y funcionan, de manera efectiva, los órganos de su
estructura, conforme a lo previsto en el Art. 19 de la LOCC.
Viabilidad con los requisitos exigidos por los órganos o entes de

financiamiento: una vez que se han concluido las fases de identificación
y planificación, los entes de financiamiento exigen, para considerar la
respectiva solicitud de recursos, que se vacíe la información sobre el
proyecto en los formatos o formularios por ellos diseñados, para tal fin. Al
revisar los formatos, el ente financiero verificará elementos como:
 Que el proyecto haya sido preparado de conformidad con los

lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo Económico y
Social de la Nación;
 Que, de ser el caso, el proyecto se encuentre enmarcado dentro del

área geográfica de un Distrito Motor de Desarrollo13 y de los planes
estadal y municipal de desarrollo;
13
De acuerdo con el Art. 3, del Reglamento de la Ley Orgánica del Consejo Federal de Gobierno, se
entiende por Distrito Motor de Desarrollo, la unidad territorial (…) que integra las ventajas
 Que el proyecto forme parte del Plan Comunitario de Desarrollo
Integral;
 Que exista consenso sobre la oportunidad del proyecto, esto es, si

la ejecución se va hacer en el momento propicio, por razones de
conveniencia política o deberá aplazarse o modificarse;
 Que el proyecto se inserte dentro de las prioridades establecidas

por el órgano o ente financiero, para el año fiscal correspondiente.
Verificará, asimismo, el ente de financiamiento, si los formularios fueron

llenados correctamente, sin omisiones y presentados en el lapso
establecido.
Viabilidad ambiental: la mayoría de los proyectos, aun los más

sencillos, pueden producir impactos ambientales negativos en su entorno.
Es por ello necesario, a la hora de planificar un proyecto, identificar,
prevenir e interpretar esos impactos, para tomar la decisión de llevarlo
adelante, tal como fue concebido, o introducir las modificaciones
necesarias para minimizar el deterioro causado por la intervención.
Viabilidad social: la viabilidad social de un proyecto expone, en forma

estructurada, la vinculación de la intervención con el conjunto de actores
involucrados en la misma, y que han sido objeto de análisis de acuerdo
con la metodología del Marco Lógico. Mediante esta dimensión, se
pretende determinar el grado de participación de las partes interesadas
en las fases de identificación y ejecución del proyecto, su apoyo o rechazo
a la propuesta de la iniciativa, en la búsqueda constante de una mayor
adhesión a la idea de cambio, en las condiciones de vida de la comunidad.
En Venezuela, la participación ciudadana está prevista tanto en la

Constitución como en casi toda la normativa que rige lo que se denomina
“democracia participativa”. Es así, como en la primera parte del Art. 62 de
la Carta Magna, se prescribe: “todos los ciudadanos y ciudadanas tienen
el derecho de participar libremente en los asuntos públicos, directamente
o por medio de sus representantes elegidos o elegidas”.
Viabilidad política: aun cuando se presume que los proyecto

comunitarios son el producto de decisiones que corresponden
directamente a los consejos comunales y a las comunas, no se descarta,
que en el momento de aprobar o no el financiamiento de la intervención,
comparativas de los diferentes ámbitos geográficos del territorio nacional, y que responde al modelo
de desarrollo sustentable, endógeno y socialista para la creación, consolidación y fortalecimiento de la
organización del Poder Popular (…). En este sentido, los Distritos Motores de Desarrollo son, conforme
a sus características históricas, socioeconómicas, culturales y sus potencialidades productivas, donde
se focalizan esfuerzos institucionales, económicos, políticos y sociales, dirigidos a garantizar su
desarrollo integral y sustentable (puntos suspensivos nuestros).
los órganos y entes gubernamentales encargados del financiamiento
tomen en cuenta factores diferentes a los estrictamente técnicos o
sociales, como son los de tipo político.
Paso 12: Duración del proyecto.

Es el plazo estimado para ejecutar el proyecto, indicando fecha de inicio y
de conclusión. Preferiblemente el proyecto se debe desarrollar en corto
tiempo, aunque los objetivos se formulen para un lapso mayor.
Cuando se estima el tiempo de ejecución de la intervención, es necesario

tomar en cuenta las condiciones externas (económicas, políticas, sociales,
climáticas, entre otras) que puedan afectar el desarrollo de las
actividades y, por tanto, producir demoras en su culminación.
Paso 13: Plan de Monitoreo o Seguimiento y de

Evaluación.
El Monitoreo o Seguimiento, al igual que la Evaluación, debe ser objeto de
un plan, que se integran en el denominado Plan de Monitoreo y
Evaluación (PME). En este plan se definen, de manera secuencial las
actividades del monitoreo y de la evaluación, separadas en principio, pero
en todo caso interrelacionadas, de forma flexible y adaptables a las
posibles modificaciones que surjan durante la ejecución del proyecto. Es
así como el proceso de monitoreo proporciona información en tiempo real
sobre la ejecución del proyecto, la evaluación suministra valoraciones más
a fondo. Por otra parte, el Monitoreo o Seguimiento puede generar
preguntas que serán contestadas en la evaluación. Además, la evaluación
se basa, considerablemente, en los datos generados por el monitoreo,
incluidos los datos básicos, la información sobre el proceso de ejecución
del proyecto, y las mediciones de avances hacia los resultados previstos
por medio de sus indicadores.
Tanto el Plan de Monitoreo como el de Evaluación, se basan, en principio,

en la Matriz de Planificación del Proyecto; sin embargo, muchos entes y
órganos nacionales y locales reconocen, que la metodología del Marco
Lógico, aun cuando contiene elementos esenciales para el monitoreo y la
evaluación, como los indicadores y las fuentes de información verificables,
ello resulta insuficiente para dar respuesta a preguntas fundamentales
como: ¿Cuál es la información que se requiere? ¿Quién la va a recoger?
¿Cómo se va a recoger? ¿Quién analiza la información? ¿Cómo se analiza
la información? Es por ello que se justifica el PME como herramienta que
permite, a los responsables del proyecto, ejecutar eficaz y eficientemente
la intervención, conocer la marcha en el cumplimiento de los objetivos y
actividades y detectar oportunamente los problemas que surjan en
durante la ejecución, para poder informar de ello a tiempo a los
involucrados y tomar las decisiones a que hubiere lugar. A estos
elementos que justifican el plan, se agrega el hecho de su estrecha
vinculación con la Lógica Vertical de la Matriz de Planificación, si se toma
en cuenta que mediante el Monitoreo se puede determinar si se están
realizando efectivamente las actividades descritas en la matriz para lograr
producir los Componentes. De igual manera, a través de la Evaluación, se
puede conocer si se cumple el Propósito y, por consiguiente, existe una
real contribución al logro del Fin.
Todo PME debe cumplir con ciertas características, que ORTEGÒN,

PACHECO y PRIETO (2005), resumen de la manera siguiente:
1. Sistemático: significa que debe ser planeado cuidadosamente e

integrado plenamente en todo el ciclo del proyecto.
2. Participativo: por cuanto los involucrados a favor del proyecto

deben participar en el diseño y ejecución del plan, desde el
comienzo. Ello facilita el acuerdo sobre los parámetros a ser
utilizados, fomenta la corresponsabilidad y la confianza y, crea
compromisos entre los involucrados.
3. Centrado en el desempeño: significa que se dirige a examinar si

los resultados están de acuerdo con el Propósito del proyecto; de
no ser así, se realizarán los ajustes tan pronto sea posible. En todo
caso, el Propósito no se puede cambiar pero si podrán cambiar
componentes y actividades para aumentar la probabilidad de que
un proyecto alcance su Propósito.
4. Dirigido al aprendizaje: el resultado de aplicar el PME es una

fuente útil para convertir experiencias en lecciones que servirán
para mejorar el propio proyecto o proyectos similares.
5. Guía para la toma de decisiones: los informes sobre el PME

sirven para la toma de decisiones sobre cambios o no en el
proyecto.
De igual manera, un PME exige ciertos requisitos básicos, como son:
1. Que exista una d e f i n ic i ó n y p l a n i f i c a c ió n c l a r a d e l o s

o b j e t i v o s y a c t i v i d a d e s , e n la Matriz de Planificación del
Proyecto, q u e p e r m i t a la comparación de lo que está en proceso
de ejecución o ejecutado con lo planificado.
2. Que se seleccione un conjunto de indicadores apropiados para
valorar la ejecución y logros del proyecto.
3. Que se seleccionen medios factibles de verificación de los

indicadores, a costos efectivos.
4. Que se organice y planifique la recopilación de información, su

sistematización y análisis.
5. Que se genere la información necesaria para realizar

comparaciones y tomar decisiones.
6. Que se prevean los recursos necesarios (humanos, materiales y

financieros) para la ejecución del plan.
Paso 14: Presupuesto.

El presupuesto o plan de inversión económica del proyecto comprende los
fondos, costos y recursos financieros previstos para todas las fases de la
intervención, desagregados por actividad. Por eso se dice, que este tipo
de presupuesto representa la “monitorización” del proyecto.
El presupuesto de un proyecto comunitario varía en complejidad y

contenido, dependiendo, la mayoría de las veces, de los requisitos
específicos exigidos por los organismos de financiamiento de este tipo de
intervenciones; sin embargo, lo común es que el presupuesto se presente
lo más detallado posible, separando la totalidad de los gastos y de los
recursos necesarios para la ejecución.
A continuación se ofrece una lista de los principales elementos que debe

contener el presupuesto de un proyecto comunitario.
Recursos humanos:
 Número de personas que se requiere.
 Características de las personas requeridas (profesionales, técnicos,

administrativos, docentes, auxiliares, etc.).
 Actividad que desempeñará cada persona o grupo.
Recursos operacionales: equipos y materiales requeridos para la

elaboración de productos o realización de actividades.
 Tipo y cantidad de materiales.
 Costo individual de los materiales.
 Costo total de los materiales.
Recursos de infraestructura: instrumentos o bienes durables

requeridos para la realización de productos o actividades.
 Tipo y cantidad de bienes inmuebles requeridos.
 Costo individual de arrendamiento o compra (de ser el caso).
 Costo total de infraestructura.
Recursos de funcionamiento: se refiere a los gastos de funcionamiento

(luz, agua, teléfono, viáticos, etc.).
Paso 15: Aprobación del proyecto por la Asamblea

de Ciudadanos y Ciudadanas.
Tan pronto como el proyecto comunitario ha sido diseñado, debe ser

presentado a la consideración de la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas para su aprobación (Art. 23, numeral 5 de la LOCC, 2009) e
integración al Plan Comunitario de Desarrollo Integral del Consejo
Comunal, estando listo para ser formulado a los organismos competentes
en solicitud de financiamiento.
Paso 16: Administración del proyecto.

La administración de los proyectos comunitarios es competencia del
Consejo Comunal, en trabajo mancomunado de sus integrantes:
Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, Colectivo de Coordinación
Comunitaria, Unidad Ejecutiva, Unidad Administrativa y Financiera
Comunitaria y la Unidad de Contraloría Social, tomando como base las
fases del Ciclo Comunal (Art. 44 de la LOCC, 2009). La efectividad de la
administración exige, sin embargo, que se determine la responsabilidad
que le corresponde a cada vocero o vocera, en el cumplimiento del Plan
Operativo; se definan las relaciones e interacciones del personal
(jerarquía, medios de comunicación e información, entre otros) y se
establezcan los mecanismos de seguimiento y evaluación del proyecto.
SUB ETAPA FORMULACIÓN DEL PROYECTO.
La formulación se ha interpretado de varias formas, por las agencias de

financiamiento de proyectos y autores especializados en la materia.
Algunos, como COHEN y MARTÌNEZ (2004), consideran que se trata de
definir las alternativas para darle solución a un problema planteado;
otros, entre los cuales se incluye el autor de esta Guía, opinan que se
trata de completar el formulario o planilla a ser entregado a la autoridad u
organismo de financiamiento, dado que estos documentos contienen,
además de la información central del proyecto en sí, un detalle de las
metas en el tiempo y espacio, objetivos, presupuesto, etc. A este
respecto, no existe un esquema único para la formulación de un proyecto
social, pero sí documentos presentados por organismos internacionales
como el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social
(ILPES) y la FAO, y por expertos en la materia (Ezequiel Ander Egg y
María José Aguilar, entre otros).
En Venezuela, tampoco existe un esquema único para la formulación de

proyectos sociales, y su presentación ante los órganos y entes financieros
del sector público, por lo que cada uno de ellos tiene sus propias planillas,
normas y procedimientos internos, para otorgar el financiamiento14. Lo
que sí existe son parámetros para el otorgamiento de financiamientos,
establecidos en el Art. 7, del Decreto con Valor y Fuerza de Ley para
Establecer los Lineamientos de Financiamientos de las Organizaciones del
Base del Poder Popular (2014).
14Nota: el lector interesado en el modelo de planillas para la formulación de proyectos

sociales, puede consultar: www.bandes.gob.ve/manual_proyectos_sociales.pdf
https://www.cfg.gob.ve/web_cfg/images/.../Comohacerunproyecto.pdf
www.alcaldiapaez.gob.ve/.../METODOLOGIA-PARA-PRESENTACION...
CAPÍTULO 5

COMUNITARIO
ETAPAS: EJECUCIÒN Y MONITOREO O

SEGUIMIENTO
____________________________________
Este capítulo trata dos etapas del Ciclo del Proyecto estrechamente
vinculadas: ejecución y monitoreo o seguimiento. La ejecución cumple
con las actividades que permiten el logro de los objetivos, mientras que el
monitoreo o seguimiento mide y, de alguna manera, controla, la forma
cómo se están gestionando las actividades, para determinar las anomalías
que puedan estar surgiendo y corregirlas a tiempo.
EJECUCIÓN.
La ejecución del proyecto consiste en realizar o darle cumplimiento a cada
una de las actividades previstas en la Matriz de Planificación del Proyecto,
según detalle hecho en el presupuesto de la intervención. Podría
considerarse la fase de mayor importancia dentro de todo el ciclo de
gestión, dado que es la que tiene la vinculación directa con toda la
población beneficiaria e involucrada directa e indirectamente.
Esta etapa del Ciclo del Proyecto va necesariamente unida al Monitoreo o

Seguimiento–que veremos a continuación- hasta el punto de no poder
existir la una sin la otra. Para poder hacer el monitoreo de una
intervención, tiene que ejecutarse el proyecto; pero no puede darse una
ejecución de calidad, si no se le hace monitoreo o seguimiento de forma
que permita retroalimentar las acciones de la ejecución, según LARA
GONZÀLEZ (2005).
La Ejecución se materializa en un plan que recibe el nombre de Plan
Operativo, herramienta de gestión donde las actividades se coordinan
entre sí, se establece su secuencia cronológica y los recursos empleados
para su desarrollo. El Plan Operativo se elabora para ser ejecutado en un
lapso determinado, generalmente un año, razón por la cual también se le
conoce como Plan Operativo Anual. El Plan Operativo no forma parte del
Marco Lógico, pero posibilita el monitoreo (seguimiento) de los procesos y
actividades, así como el cumplimiento de las metas definidas, a partir de
las cuales se realizará el Presupuesto del proyecto.
Pasos para la estructuración del Plan Operativo.

Para la estructuración del Plan Operativo, se seguirán los siguientes
pasos:
1. Vincular las actividades a ser desarrolladas con

los objetivos definidos.
Cada actividad o grupo de actividades que se incluyen en el Plan
Operativo debe estar dirigida al cumplimiento de uno o varios objetivos.
Para ello, el EQUIPO DEL OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR DE
BIZKAIA (2010) aconseja elaborar un cuadro como el siguiente, en el cual
se enumeran las actividades y los objetivos generales y específicos a los
cuales se vinculan.
Cuadro 13.
Descripción Objetivos específicos Objetivos generales

actividad relacionados relacionados
Objetivo específico 1.1
Actividad 1:
Objetivo general 1
Actividad 2:
Actividad 3: Objetivo específico 3.1 Objetivo general 3
Actividad n…. Objetivo específico n… Objetivo general n…
CUADRO RELACIONAL
FUENTE: Equipo del Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia 2010.
2. Elaborar el Calendario de Actividades.
Las actividades a ejecutar para alcanzar las metas físicas (unidad de

medida de cada actividad) y objetivos propuestos, deben indicarse de
manera concreta y precisa, ordenándolas en un cronograma o diagrama,
de manera que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes
graves, que influyan negativamente en la realización del proyecto.
Cuando se utiliza la metodología del Marco Lógico, las actividades
contempladas en el Plan Operativo responden a un Componente del
proyecto, de acuerdo a la descripción hecha en la Matriz de Planificación .
Las actividades se presentan en un diagrama, denominado Calendario

de Actividades, el cual se elabora sobre la base del diagrama de GANTT,
uno de los más utilizados para proyectos pequeños como los
comunitarios. En este diagrama se describe someramente la actividad y
una escala de tiempo para indicar la duración de su ejecución, en una
matriz de doble entrada, en la que se indica en el encabezado de
columnas, la escala de tiempo, definida en términos del lapso más
adecuado para el trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes,
etc. En el encabezado de filas, se colocan las actividades que constituyen
el trabajo a ejecutar. No obstante, para construir el diagrama, se tomará
en cuenta el cronograma de desembolsos, esto es, la cuantificación de los
recursos financieros, que se deberán desembolsar durante la ejecución
del proyecto, a fin de alcanzar los objetivos planteados establecidos en un
lapso determinado.
Un proceso sencillo para elaborar un diagrama de GANTT, consiste en tres

pasos:
 Se hace una lista de actividades ordenadas por cada Componente,

según han de ser ejecutadas o realizadas, partiendo de la más
inmediata o inicial - antes de ella no hay otra-, y terminando con
aquella más allá de la cual no hay más actividades o actividad final.
Para ello se utiliza como base de información, la Matriz de
Planificación del Proyecto.
 Se construyen barras horizontales (una para cada actividad), cuya

longitud es proporcional a la duración de la ejecución de la
actividad, según la escala de tiempo seleccionada, tomando en
cuenta para ello, la disponibilidad real de recursos tanto humanos,
como técnicos, materiales y financieros, de modo que exista una
razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo
previsto.
Las barras se presentan en dos colores: uno para indicar cuánto de

la actividad se ha concluido y otro para indicar lo que falta por
concluir. Es por ello, que este calendario proporciona información
útil para el Monitoreo del proyecto, al permitir el cálculo, en
porcentaje, de lo ejecutado de cada actividad, en relación con lo
previsto, para un momento determinado.
 Se construye el diagrama, teniendo en cuenta que por un
convencionalismo aceptado universalmente, a cada mes se le
atribuyen cuatro semanas, siendo una semana, la mínima unidad
de tiempo en este tipo de diagrama.
La Figura 20, muestra un Calendario de Actividades (Diagrama de Gantt),

que podría adaptarse a cualquier tipo de proyecto, según las actividades
que se desarrollen para cada Componente, y el tiempo estimado para
ello.
Figura 20.
Mes: Mes: Mes: Mes:

Tiempo
Actividad
Semanas Semanas Semanas Semanas
Actividad 1.
Actividad 2.
Actividad 3.
Actividad 4.
Actividad 5.
Concluido Por concluir
DIAGRAMA DE GANTT
A la hora de ordenar las actividades se pueden plantear dos casos:
 Que la ejecución de algunas actividades se lleve a cabo al mismo

tiempo que otras, es decir, que sean simultáneas.
 Que haya una sucesión de actividades, es decir, que para iniciar una
actividad, previamente se haya tenido que finalizar otra.
Es por ello que las actividades se ordenan situando cada una en relación
con la anterior y la posterior, indicando cuáles son simultáneas. No
obstante, cuando se ejecuten actividades en forma paralela, bajo una
relación de dependencia entre ellas, se recomienda utilizar otro tipo de
diagrama como el diagrama de PERT.
3. Determinar quiénes serán responsables de

cada actividad y tarea.
Todo proyecto es llevado a cabo por un grupo de personas, que asume la
responsabilidad por el cumplimiento de cada una de las etapas y fases del
ciclo del proyecto. La responsabilidad debe distribuirse equitativamente,
de manera que cada quien tenga claro la actividad que le corresponde
desempeñar, el momento en que se realiza y su relación con otras
actividades.
Matriz de Responsables.
Una de las herramientas más utilizadas para visualizar la responsabilidad
sobre la ejecución de un proyecto es la Matriz de Responsables, inspirada
en la Matriz RACI, sigla que se forma por las letras iniciales de las
siguientes palabras en inglés:
“R” (Responsible): es quien ejecuta la actividad. Su función es HACER.
“A” (Accountable): es quien vela porque la tarea se cumpla, aun

cuando no tenga que ejecutarla en persona. Su función es HACER HACER.
“C” (Consulted): indica que una persona o área específica de acción

debe ser consultada al momento de la realización de la actividad.
“I” (Informed): indica que una persona o área específica de acción,

debe ser informada al respecto de la realización de una actividad.
La Matriz de Responsables que se aconseja en esta Guía, para la

ejecución de los proyectos comunitarios es más sencilla que la Matriz
RACI. Consiste en un cuadro de doble entrada, en donde se señalan, en
el encabezado de columnas, los responsables de ejecutar la actividad y
las fechas de inicio y conclusión de las mismas y, en el encabezado de
filas, la descripción de las actividades correspondientes a la alternativa
seleccionada, para darle solución al problema central de la comunidad,
como se muestra en el Cuadro 14.
Cuadro 14
Actividad/tarea Responsable Fechas

(Persona/Organización)
Actividad 1: XXX 1 Inicio: dd/mm/aa
Fin: dd/mm/aa
Fin: dd/mm/aa
Fin: dd/mm/aa
Actividad n… … …
MATRIZ DE RESPONSABLES
La regla por excelencia de la Matriz de Responsables es designar un solo

responsable por cada actividad o tarea, con autoridad suficiente para
desarrollarla. El responsable no debe tomar decisiones que vayan más
allá del límite de su responsabilidad, sin consultar a su superior.
Requisitos para la ejecución del Plan Operativo.

Entre los requisitos para la ejecución del Plan Operativo, LARA GONZÀLEZ
(2005) señala:
1. La existencia de un órgano responsable de la ejecución del

proyecto, que tome las decisiones fundamentales frente a
contingencias, seguimiento de las tareas y asignación de recursos
en el momento previsto. De acuerdo con la LOCC, la
responsabilidad de la ejecución de los proyectos comunitarios,
recae en la figura del Consejo Comunal.
2. La constitución de comisiones o grupos de trabajo para atender las

tareas del proyecto. La ley antes citada establece que estos grupos
de trabajo serían designados por la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas, incluyendo miembros de la población beneficiaria,
tomando en cuenta sus motivaciones, capacidades, experiencias y
disponibilidades, así como la relación de género.
3. Existencia de una fluida comunicación, entre: 1) Las fuentes de

financiación del proyecto y el organismo ejecutor (Consejo
Comunal) y, 2) Las diversas comisiones o grupos de trabajo que se
han creado, y la población beneficiaria.
MONITOREO O SEGUIMIENTO.
Aun cuando en el Ciclo del Proyecto el Monitoreo o Seguimiento se
considera la etapa intermedia entre la Ejecución y la Evaluación, siempre
habrá diferencias con la realidad, esto es, entre las actividades que
estaban previstas y las que se están realizando, para verificar el grado de
aproximación a los resultados planificados, en plazos como en contenido.
Es por ello necesario “medir y analizar el desempeño, a fin de gestionar
con más eficacia los efectos y productos que son los resultados en
materia de desarrollo”, según afirma el Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), citado por ORTEGÒN, PACHECO y PRIETO
(ILPES, 2005).
En este contexto, el Monitoreo o Seguimiento, como también se le

denomina, es el procedimiento interno que realiza el equipo responsable
de la intervención, con el propósito de medir y controlar lo que se está
gestionando durante la ejecución del proyecto, en los niveles más bajos
de la Matriz de Planificación (Componentes y Actividades, incluyendo los
insumos necesarios para ejecutar las actividades) y así descubrir las
anomalías que surgen y tomar las medidas para paliarlas. Algunos
autores, como los antes citados, consideran que el Monitoreo no es una
etapa o fase separada del Ciclo del Proyecto, sino un proceso sistemático,
continuo y permanente (todos los días, semanas, meses) que se realiza
solamente durante la fase de ejecución, y no en otras etapas de ese ciclo.
En el caso de los proyectos comunitarios, el monitoreo reviste particular

importancia, por cuanto asegura la identificación de los problemas de
ejecución lo más temprano posible, para que la solución, mediante el uso
de los recursos utilizados, pueda tener mayor efectividad, y no seguir
adelante arrastrando errores que, finalmente, impidan cumplir con los
plazos y objetivos del proyecto. A este respecto, el monitoreo o
seguimiento es función de la Unidad de Contraloría Social del Consejo
Comunal, conforme a lo dispuesto en el Art. 34, numeral 2, de la LOCC15.
Un aspecto importante para un eficiente Monitoreo es que se hayan

definido en forma clara y precisa los supuestos, en la Matriz de
Planificación del Proyecto, tanto a nivel de Actividades como de
Componentes, por cuanto ello permite saber si dichos supuestos se están
cumpliendo o si las condiciones externas para el éxito del proyecto han
cambiado, en cuyo caso, habría que tomar las medidas pertinentes, a fin
de contrarrestar los efectos negativos del cambio.
ORTEGÒN, PACHECO y PRIETO, sostienen, igualmente, que el monitoreo,

como procedimiento sistemático, tiene que ver con:
1. Determinar el progreso en la ejecución del proyecto, al igual que

los avances físicos, costos y cumplimiento de los plazos para las
actividades.
2. Dar retroalimentación sobre el proyecto a los involucrados. Esto

significa que los resultados que se obtengan del monitoreo deben
ser comunicados a los involucrados.
3. Recomendar, por parte de la gerencia del proyecto, acciones

correctivas a problemas que afectan la intervención, con el
propósito de mejorar el desempeño e incrementar la posibilidad de
lograr los objetivos.
15
LOCC (2009), Art. 34, numeral 2. Es función de la Contraloría Social: Ejercer el seguimiento,
vigilancia, supervisión y control de la ejecución de los planes, proyectos comunitarios y
socioproductivos, organizaciones socioproductivas, fases del Ciclo Comunal y gasto anual generado
con los fondos y los recursos financieros y no financieros, asignados por órganos y entes del Poder
Público o instituciones privadas, al Consejo Comunal.
4. Conocer si el personal encargado de la ejecución tiene la
calificación y las capacidades necesarias.
5. Conocer si la respuesta de los beneficiarios es positiva, y si hay

aceptación por parte del resto de los involucrados.
Por otra parte, el Monitoreo genera los siguientes beneficios, cuando se

elabora el proyecto sobre la base de la metodología del Marco Lógico:
1. Examina continuamente los Supuestos del proyecto, determinando

así el riesgo de no cumplir con los objetivos.
2. Determina la probabilidad de que se produzcan los Componentes o

Productos en la forma planificada.
3. Verifica si los componentes resultarán en el logro del Propósito.
4. Comprueba la efectividad y la eficiencia del proceso de ejecución de

un proyecto, mediante la identificación de los aspectos limitantes
y/o ventajosos, que culmina recomendando medidas correctivas
para optimizar los resultados deseados.
Plan de Monitoreo o de Seguimiento.
El Plan de Monitoreo o de Seguimiento requiere realizar las siguientes

tareas:
1. Definir los indicadores a ser utilizados.

2. Estructurar los requerimientos de información necesarios para cada
indicador.
3. Ubicar las fuentes donde se encuentra la información.

4. Definir los instrumentos de recolección.
5. Determinar la frecuencia de recolección de la información.
6. Análisis de la información.
Indicadores a ser utilizados: los indicadores seleccionados deben ser
los mismos que se definieron en Matriz de Planificación, tanto
cuantitativos como cualitativos. De no haberse hecho eta definición,
COHEN y MARTÌNEZ (s/f) aconsejan, que se consideren como mínimo en
el monitoreo, los indicadores de cobertura, focalización, eficacia,
eficiencia, calidad y de avance físico-financiero, cuya fórmula de cálculo
puede ser consultada por los interesados, en la obra Formulación,
Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales (2009) de estos autores
(ver bibliografía).
Información que se requiere recoger: la información necesaria para

llevar adelante el Plan de Monitoreo debe preverse con suficiente
anticipación, de manera que sea útil a los fines del cálculo de los
indicadores que se hayan definido. Se tendrá especial cuidado en obtener
información sobre las variables objeto del cálculo de cada indicador, en la
medida que el proyecto se vaya ejecutando.
Fuentes de información: las fuentes de información (medios de

verificación) de mayor uso en el Plan de Monitoreo, son los informes de
control de ejecución sobre actividades y el uso de los recursos asignados
al proyecto, en comparación con la línea de base y lo previsto en el Plan
Operativo. En todo caso, la selección de la información estará en función
de los requerimientos para la toma de decisiones y la adopción de
cambios, que permitan alcanzar los objetivos propuestos.
Instrumentos de recolección: la información que sea necesaria y no

esté incluida en los informes de control (técnicos y financieros), se puede
recolectar por medio de diversos instrumentos, como cuestionarios o
fichas de visita al sitio de ejecución del proyecto, observación directa de
las actividades realizadas, entrevistas semiestructuradas a informantes
clave y documentos contables, entre otros. Algunos indicadores requieren
del diseño de instrumentos especiales de recolección de la información,
dependiendo si se trata de indicadores cuantitativos o cualitativos.
Frecuencia de recolección: la información para el Monitoreo se debe

hacer, generalmente, de forma trimestral o semestral, o en fechas
específicas según las características propias de los objetivos y actividades
a realizar. Para ello se tomará en cuenta el Cronograma de Actividades
previsto en el Plan Operativo.
Análisis de la información: el análisis y sistematización de la

información deben ser asignados a un equipo diferente del que la
recolecta, evitando la pérdida de información valiosa, como consecuencia
de una inadecuada estructura de los datos o de un cálculo impreciso de
los mismos.
Equipo responsable.
El Plan de Monitoreo o Seguimiento debe estar a cargo de un equipo

responsable, el cual, en el caso de los proyectos comunitarios, será
nombrado por el Consejo Comunal, estando integrado por voceros y
voceras de la Unidad Ejecutiva y de la Contraloría Social del consejo. El
equipo responsable trabajará de manera combinada con los beneficiarios
del proyecto que estime conveniente, para darle un carácter participativo
al proceso evaluativo, tomando en cuenta que son los propios
beneficiarios quienes mejor conocen la problemática específica de la
comunidad, sus propias potencialidades y limitaciones.
Informes de monitoreo o de seguimiento.
Los resultados del Monitoreo o Seguimiento son permanentes y se

producen en la medida que se hace efectivo el control de lo ejecutado.
Deben presentarse a los involucrados en el proyecto, incluyendo la
población objetivo, en un informe especial denominado Informe de
Monitoreo, en el cual se describe, de manera general, la marcha de la
intervención en relación con los objetivos y resultados previstos,
actividades realizadas, presupuesto ejecutado (desembolsos); igualmente
incluye la actualización del Calendario de Actividades -en caso de ser
necesario- y de las previsiones presupuestarias, y las recomendaciones
pertinentes, todo ello ilustrado, de ser posible, con tablas de datos y
gráficos. El informe contendrá, además respuestas a preguntas como:
¿Siguen siendo válidos la justificación y los supuestos establecidos en la
Matriz de Planificación del Proyecto? ¿Se están logrando los componentes
productos del proyecto (bienes, servicios, capacitación), tal como fueron
planificados, en cuanto a cantidad, calidad, tiempo y costo?
De ser eficiente el Monitoreo o Seguimiento, se le considera como un

elemento de aprendizaje, en la medida que permite comparar los éxitos y
fracasos de un proyecto, con los de otros similares.
El Informe de Monitoreo o Seguimiento puede concluir en la presencia de

variadas situaciones, que inciden en el progreso de la ejecución del
proyecto, y sobre las cuales se tomarán decisiones. Entre ellas:
1. La ejecución del proyecto se realiza de conformidad con los planes

trazados. En este caso no se recomienda acción alguna.
2. Retraso en el cumplimiento del Calendario de Actividades. Aquí

habría que determinar, por parte de los responsables del proyecto,
los efectos de los retrasos y sus causas probables; verificar si hay
que hacer cambios en la ejecución del proyecto, y qué tipos de
cambio recomendar.
3. Evidencia de problemas emergentes en el equipo responsable de la

administración del proyecto, que afectan la ejecución. En este caso,
el Consejo Comunal (responsable de la ejecución del proyecto),
conjuntamente con representantes del organismo de financiamiento
del proyecto, deberán determinar la gravedad de los problemas y
analizar y entender sus causas probables; proponer soluciones por
consenso sobre los ajustes y modificaciones necesarios, así como
considerar la conveniencia de efectuar una evaluación intermedia o
de ejecución.
4. Costos que sobrepasan considerablemente los originalmente

estimados en el presupuesto del proyecto. Ante esta situación, el
administrador del proyecto, conjuntamente con los representantes
del organismo de financiamiento, deben definir las causas y efectos
para definir cursos de acción, entre los cuales se incluiría
auditorías, cambios en el diseño-formulación del proyecto o, en el
peor de los casos, su cancelación.
CAPÍTULO 6

COMUNITARIO
ETAPA: EVALUACIÒN
____________________________________
Han sido intentadas diferentes metodologías de evaluación de proyectos

sociales, la mayor parte de ellas provenientes de organismos
internacionales de ayuda y financiamiento a este tipo de intervenciones.
Prácticamente, cada una de estas organizaciones ha formulado, explícita
o implícitamente, la manera que considera correcta de evaluar este tipo
de iniciativas. En este capítulo expondremos, en sus términos esenciales,
el tipo de evaluación asociada el Ciclo del Proyecto, los criterios de
evaluación de los proyectos sociales, y los elementos básicos de un Plan
de Evaluación Ex-post.
CONCEPTO DE EVALUACIÓN.
A los efectos prácticos, la evaluación se considera la etapa final del Ciclo
del Proyecto Comunitario, aun cuando en realidad se trata de un análisis
trasversal que ocurre, básicamente, durante todo el ciclo, e incluso,
después de varios años de completada la ejecución. Normalmente, la
evaluación es un proceso que atañe a los responsables del proyecto;
pero, igualmente, puede ser realizada por personas no involucradas o no
ligadas directamente con la intervención. En todo caso, la evaluación no
tendría sentido, si los responsables del proyecto o quienes tienen
capacidad de decisión, no cuentan con los procedimientos operativos para
introducir eventuales cambios en el diseño y en la ejecución de la
intervención, ni para asimilar las enseñanzas que la evaluación
recomiende.
Para la PLATAFORMA ONG DE ACCIÓN SOCIAL, la evaluación es una

herramienta sistemática, que con base en unos criterios y a través de
unas técnicas, mide, analiza y valora unos diseños, procesos y resultados,
con el fin de generar conocimiento útil para la toma de decisiones, la
retroalimentación, la mejora de la gestión y el cumplimiento de unos
objetivos.16
El elemento básico de la definición gira en torno a la valoración de una

intervención, comparando lo realizado (situación real) con lo programado
(situación prevista), cuantificando la diferencia y analizando su causa. Se
trata, en concreto, de un proceso de comparación como se muestra en la
Figura 21. Este proceso debe ser objeto de una planificación, al igual que
el Monitoreo, cuyas acciones se concretan en el Plan de Monitoreo y
Evaluación.
Figura 21.
EVALUACIÒN
SITUACIÒN SITUACIÒN
PREVISTA REAL
Proceso de comparación
Curso de la evaluación
UTILIDADES DE LA EVALUACIÓN.
EADE, D. y WILLIAMS, S. (1995) considera los siguientes beneficios de
una evaluación:
1. Ayudar a aconsejar a los que toman decisiones y a mostrar el

camino.
2. Ayudar a entender lo que funciona mejor de modo de usar recursos

del modo más efectivo.
3. Reconsidera, a la luz de la experiencia, la validez de los supuestos

de la Matriz de Planificación.
4. Indicaqué puntos de vista internos pueden ser ofrecidos para

mejorar una práctica y una política de desarrollo más amplia.
Es de observar, que en los proyectos comunitarios la evaluación debe ser

participativa, en la medida que la responsabilidad no recae tanto o
16
A manera de referencia, la Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular de Venezuela, define así
evaluación de proyectos (Art. 5): “proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios
generados por un proyecto, a partir de la comparación entre la situación actual y el estado previsto
en su planificación”. De esta manera, apunta la Ley, “se intenta conocer si un proyecto ha logrado
cumplir sus objetivos y metas, o determina el grado de capacidad para cumplirlos”.
solamente en los responsables del proyecto, sino que es compartida con
los propios beneficiarios, quienes constituyen el agente principal en la
recolección de datos y su interpretación, y en la proyección de las
recomendaciones para el futuro. De esta forma, se pretende reducir a un
mínimo la distancia existente entre el evaluador y los beneficiarios.
DIFERENCIAS ENTRE MONITOREO O SEGUIMIENTO

Y EVALUACIÓN.
La evaluación en los términos y forma que se explica en este capítulo, se
diferencia del monitoreo -también denominado seguimiento-, según
apuntan ORTEGÒN, PACHECO y PRIETO (ILPÊS, 2005), en el Recuadro 3:
Recuadro 3.
Diferencia entre monitoreo y evaluación
Mientras que el monitoreo es un proceso continuo y permanente

(todos los días, semanas, meses en ejecución del proyecto), la
evaluación se realiza en períodos establecidos, entre lapsos más
largos. El monitoreo es un proceso continuo de análisis,
observación y sugerencias de ajustes, para asegurar que el
proyecto esté encarrilado al alcanzar su objetivo. La evaluación,
por su parte, permite la formulación de conclusiones acerca de lo
que se observa a una escala mayor, en aspectos tales como el
DIFERENCIAS
diseño del proyecto y susENTRE MONITOREO
impactos, Y EVALUACIÒN
tanto los previstos como los
no previstos.
FUENTE: Ortegón, Pacheco y Prieto (ILPES, 2005).
A manera de complemento de las diferencias entre monitoreo y

evaluación descritas en el recuadro, habría que añadir, por una pate, que
el monitoreo no debe considerarse simplemente como la revisión de los
avances de la implementación de acciones y actividades, sino que,
necesariamente, ha de relacionarse con el logro de los objetivos. No se
trata, entonces, de preguntarnos si estamos emprendiendo las acciones
previstas; sino cuánto estamos avanzando para lograr esas acciones. Por
otra parte, el monitoreo interviene en los niveles de Componentes y
Actividades de la Matriz de Planificación, mientras que la evaluación
interviene en los niveles de Fin y Propósito.
Otra forma de diferenciar el monitoreo de la evaluación consiste en el

significado de ambos términos, con relación a elementos como: objetivo,
indicadores, aspectos a considerar, frecuencia, fuentes y responsables, tal
como lo muestra el Cuadro 15.
Cuadro 15.
MONITOREO EVALUACIÒN
Determinar los logros en comparación con lo

Dar a conocer sobre el cumplimiento de la
propuesto fijado en los indicadores de impacto ,
Objetivo planificación operativa , para hacer correcciones y
para extraer lecciones para futuras
ajustes a tiempo.
intervenciones.
Utiliza indicadores de insumo y producto, Utiliza indicadores de resultado e impacto,

Indicadores principalmente. principalmente.
Cumplimiento de toda la jerarquía de objetivos,

Cumplimiento de actividades, tareas, logros de
Aspectos a considerar metas y uso de recursos.
en términos de pertinencia, eficacia, eficiencia,
impacto y sostenibilidad.
Seguimiento periódico de actividades. Se sugiere Es más episódica. Se sugiere semestral o anual

Frecuencia mensual o trimestral. y final.
Informes de monitoreo, seguimiento de los

Fuentes Informes producidos por el equipo responsable.
indicadores, información externa.
Responsables Equipo responsable o ejecutor. Equipo, especialistas y beneficiarios.
SIGNIFICADO DE MONITOREAR Y EVALUAR
FUENTE: Monitoreo y evaluación de programas sociales. Ministerio de la Mujer y Desarrollo

Social. Dirección de Promoción, Asistencia Técnica y Capacitación. Lima. 2007.
No obstante las diferencias entre monitoreo y evaluación antes

explicadas, los objetivos de ambos procesos son muy similares, en cuanto
proporcionan información útil para la toma de decisiones acertadas,
mejorar el desempeño y alcanzar los resultados planeados. Es por ello
que el monitoreo y la evaluación se consideran procesos
interrelacionados, aun cuando se separen en la práctica.
A lo expuesto se agrega, que si bien el monitoreo o seguimiento permite

describir y calificar el cumplimiento del programa o proyecto, en los
términos contenidos en el Plan Operativo, durante la Ejecución, la
evaluación determina si dicho cumplimiento ha conducido al logro de los
efectos, o ha producido el impacto deseado por la intervención.
TIPOS DE EVALUACIÓN.
Según se ha indicado, la evaluación es un proceso que ocurre durante
todas las etapas del Ciclo del Proyecto; no obstante, su significado difiere
según la etapa en la que se realice: si es durante el Diseño-formulación,
proporciona los criterios de decisión para justificar la realización de un
proyecto específico; si se aplica durante la Ejecución e inclusive habiendo
ésta concluido, permite determinar el grado de alcance de los objetivos
perseguidos, y sus correspondientes costos. Sin embargo, expertos en la
materia no han podido llegar a elaborar una tipología común de
evaluación aplicable a las diferentes clases de proyectos, incluyendo los
proyectos sociales. Ello se confirma en la opinión de la PLATAFORMA ONG
de ACCIÓN SOCIAL (2003): “el proceso de definición del modelo de
evaluación más adecuado, para cada organización, constituye un proceso
original que no puede ser mecánicamente replicado”. A pesar de ello, se
ha creado una tipología de uso generalizado que se basa en tres criterios:
propósito de la evaluación, temporalidad (momento en que se lleva a
cabo) y procedencia de los evaluadores.
1. Evaluación según el propósito.

Según el propósito que se establezca, existen dos tipos de evaluación:
 Formativa: la que tiene por objeto mejorar el desempeño y

evaluar el cumplimiento del proyecto, como base para realizar
modificaciones durante el ciclo de la intervención. Se realiza
durante la etapa de Diseño-formulación o en la Ejecución.
 Sumativa: se utiliza para emitir juicios sumarios y recibir

conclusiones sobre un proyecto y/o mejorar futuros proyectos, en
relación con la efectividad. Se lleva a cabo, en general, al concluir
la ejecución del proyecto o varios años después, si es una
evaluación ex-post o de impacto, a fin de apreciar su eficacia y
repercusiones.
Cabe destacar, que ambos tipos de evaluación no se consideran

enfrentados u opuestos; se trata, conceptualmente, de un único proceso
que, a partir del momento o necesidad de aplicación, adopta funciones
diferentes; no obstante, se podría resumir la diferencia entre una y otra
forma de evaluación, diciendo que la evaluación formativa se aplica sobre
el proyecto mismo que se estudia, mientras que la sumativa intenta ser
útil para todas las intervenciones que posean metas similares.
2. Evaluación según la temporalidad.

De acuerdo con la temporalidad o momento en que se realiza la
evaluación, pueden distinguirse cuatro momentos evaluativos: antes de
comenzar la ejecución, durante la ejecución, en el momento de conclusión
de los trabajos o transcurrido un período después de la ejecución, los
cuales dan origen a otros tantos tipos de evaluaciones, como son:
 Evaluación ex-ante o previa: es la evaluación de las necesidades

y potencialidades de la comunidad que se realiza durante la etapa
de Identificación, unida a una estimación de los efectos del
proyecto antes de que aparezcan o se materialicen. Incluye,
además, la valoración de los problemas identificados, la población
objetivo y otros elementos presentes en el diagnóstico comunitario
participativo. Su objetivo básico es constituir elemento guía para
establecer prioridades, establecer objetivos y tomar decisiones
sobre la conveniencia técnica, económica y social de llevar adelante
el proyecto, en especial, cuando éste podría competir con otros por
financiamiento.
Cuando se trata de proyectos económicos como los

socioproductivos, llevados adelante por las Comunas, la evaluación
ex-ante incluye el costo-beneficio, el cual consiste,
fundamentalmente, en analizar, en cada momento o fase del
proyecto, el nivel de costes y beneficios económicos, comparando
uno y otro, a los efectos de determinar la oportunidad y la
rentabilidad del proyecto.
 Evaluación intermedia, concurrente o simultánea: se

desarrolla durante la Ejecución del proyecto, apoyándose en los
datos que proporciona el Monitoreo, para evaluar resultados
parciales y su avance, en términos de eficacia y eficiencia, es decir,
se ejecuta el proyecto de manera eficaz (logrando los resultados
esperados) y valorando los recursos utilizados. Ello permite, de ser
necesario, reprogramar e ir corrigiendo, sobre la marcha, los
posibles errores y dificultades que se vayan detectando en la
ejecución de las actividades. Básicamente, la evaluación intermedia
consiste en un análisis de los indicadores y supuestos de la Matriz
de Planificación del Proyecto, para identificar fallas en el Diseño-
formulación y en el Plan Operativo.
 Evaluación Post: corresponde con la finalización inmediata de la

ejecución del proyecto, detectando, registrando y analizando los
resultados inmediatos esperados (en caso negativo: ¿por qué?).
 Evaluación Ex-post: se realiza una vez terminada la ejecución del

proyecto, sobre la base de datos reales, para medir el nivel de
logro del Propósito definido en la Matriz de Planificación del
Proyecto, o tiempo después (meses, años) de haber concluido la
ejecución para medir el Fin descrito en dicha matriz, respecto a los
resultados, tanto mediatos, como alejados, consolidados en el
tiempo17, por lo que también se le conoce como evaluación de
resultado o de producto. La evaluación ex-post se basa en el hecho
de que la valoración de los efectos del proyecto, el cumplimiento
efectivo de sus objetivos, así como la capacidad de la comunidad
para mantener los beneficios en el tiempo, sólo podrán ser
analizados con rigor, en un momento posterior a su finalización. Es
17
El BID recomienda que esta evaluación se haga 1 a 3 años después de la terminación del proyecto
por ello que en este tipo de evaluación se determina, sistemática y
objetivamente, la pertinencia de sus objetivos y su grado de
realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el
impacto y la viabilidad, así como todas las actividades
desarrolladas a la luz de los objetivos planteados en el proyecto.
Ello resulta aún más cierto en el caso de los proyectos de carácter
social, y en aquellos que comportan un elevado grado de
transferencia de conocimientos.
3. Evaluación según procedencia de los

evaluadores.
Según la procedencia de los evaluadores, la evaluación puede ser:
 Externa: cuando los responsables de efectuar la evaluación son

extraños a la institución que ha planificado y ejecutado el proyecto.
Cuando se trata de proyectos comunitarios la evaluación podría ser
hecha por la institución que ha financiado el proyecto.
 Interna: es la que realiza personal perteneciente a la propia

institución, pero que no ha intervenido directamente en el proyecto.
En los proyectos comunitarios, este tipo de evaluación podría ser
hecha por un equipo designado por la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas o por la Contraloría Social, siempre que los integrantes
del equipo tengan conocimientos de este tipo de actividad.
 Mixta: también denominada coevaluación, pretende ser una

combinación entre los dos tipos antes descritos. Se trataría de
efectuar tanto la evaluación interna como la externa para,
posteriormente, contrastar los datos procedentes de ambas y dar
cuenta de las divergencias y concordancias. De este modo,
quedarían superados los problemas de ambos tipos de evaluación;
subyace, sin embargo, la desventaja de los altos costos, por lo que
se reserva únicamente para casos especiales.
TIPOS DE EVALUACIÓN ASOCIADA AL CICLO DEL

PROYECTO.
La evaluación según su propósito y temporalidad, se puede asociar al
Ciclo del Proyecto, en sus diferentes etapas, como se muestra en la
Figura 22.
Figura 22.
Ciclo
Tipo de evaluación ¿Cuándo se evalúa? Objetivo de la evaluación
del Proyecto
Valorar la dimensión, características generales
1. Identificación.
y factores que inciden sobre un problema.
Antes de la Ejecución
Ex-ante Analizar la coherencia lógica de la secuencia
del proyecto.
2. Diseño-formulaciòn. de actuaciones y la factibilidad de la
intervención.
Formativa Evaluación de la puesta en marcha, el
seguimiento, la evaluación de la cobertura
(capacidad de alcanzar a la población objetivo)
Durante la Ejecución 3. Ejecución.
Intra y la evaluación de la productividad (volumen y
del proyecto. 4. Monitoreo.
calidad de los productos obtenidos como
consecuencia directa de las actividades
realizadas)
Inmediatamente - Análisis de la efectividad (grado en que se
después de la es capaz de inducir cambios en la situación
Post
Ejecución del sobre la que se actúa),de eficacia (relación
proyecto. existente entre los costes y los resultados
obtenidos), y de impacto (determinación de
cuales son los efectos buscados y no
buscados, positivos y negativos, a corto y a
5. Evaluación.
Sumativa largo plazo, no sólo sobre la población
Tiempo después de objetivo, sino sobre la sociedad o
Ex-post ejecutado el comunidad en su conjunto).
proyecto. - Análisis de la pertinencia, durante todas las
etapas del ciclo del proyecto, que consiste
en establecimiento de los juicios relativos a
si los objetivos siguen siendo socialmente
significativos.
TIPOS DE EVALUACIÒN ASOCIADA AL CICLO DEL PROYECTO COMUNITARIO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS

SOCIALES.
Como hemos dicho al inicio del capítulo, la evaluación es un proceso de

análisis y valoración de una intervención, que se realiza comparando lo
realizado con lo programado. Para ello, la evaluación utiliza criterios y
técnicas, que permitan obtener resultados fiables y suficientes para la
toma de decisiones, por parte de los responsables del proyecto. Esto, sin
embargo, no sería posible, si previamente el proceso evaluativo no es
objeto de un diseño o de un plan en el cual se defina, de manera precisa,
lo que se está evaluando y se tomen decisiones sobre elementos clave,
entre ellos:
El contexto donde opera la evaluación: escenarios políticos, cultural e

institucional, lo cual puede ofrecer pistas esenciales sobre cómo diseñar y
realizar mejor la evaluación para asegurar la imparcialidad, credibilidad y
utilidad de resultados.
El propósito de la evaluación: se refiere a la necesidad que satisfará la

evaluación. Al enunciar el propósito se dejará claro: ¿Por qué se realiza?
¿Quién usará la información? ¿Qué información se necesita? y ¿Cómo será
utilizada la información? El propósito y el momento en que se realiza la
evaluación deberán ser establecidos al desarrollar el Plan de Evaluación.
Un ejemplo de propósito sería el siguiente: la evaluación se realizará a
petición del órgano de financiamiento del proyecto social, para
proporcionar información sobre la marcha de la implementación de la
intervención, a fin de asegurar la rendición de cuentas respecto a los
gastos realizados hasta la fecha, y la entrega de los productos, de forma
que la gerencia pueda hacer las correcciones que considere oportunas a
medio curso.
Objetivo de la evaluación: es la enunciación de lo que se hará a través

de la evaluación para lograr el propósito definido. Puede ser un objetivo o
varios, pero provenientes siempre del propósito y centrados en las
decisiones que se necesitan tomar. Serían ejemplos de objetivos: lograr
la eficiencia con que se están logrando los bienes y servicios que integran
los Componentes del proyecto.
Criterios transversales de evaluación: toda evaluación debe estar

basada en criterios transversales, conocidos como “criterios de valor”,
principios, normas o ideas de valoración en relación a los cuales se emite
un juicio valorativo sobre el objeto evaluado. Estos principios deben estar
adaptados a la naturaleza relativa de cada evaluación, y a las
particularidades del programa o proyecto de que se trate.
Cuando se pretende establecer o construir criterios de valor de una

evaluación de programas o proyectos sociales, apunta MARCE MASA
CARREÑO (2011), se tomará en cuenta, no sólo que estos criterios
dependen, en buena medida, de los objetivos de la evaluación
establecidos por el equipo responsable del proyecto o por las agencias o
entes de financiamiento, según el caso, sino también el hecho de que no
todas las evaluaciones contemplan todos y cada uno de los criterios de
valor; en otras palabras, no en todas las evaluaciones se pueden aplicar,
en la misma profundidad, los criterios de valor estándar, pues habrá que
tener presente la fase de desarrollo en la que se encuentre el programa o
proyecto a evaluar. Por eso, será diferente la aplicación del conjunto de
los criterios de valor establecidos, durante las evaluaciones ex-post,
intermedia o ex-ante.
Los criterios de evaluación de proyectos sociales, que se describen a

continuación, son los propuestos por la OCDE/CAD, por ser aquellos sobre
los cuales existe mayor consenso. Para ello partimos del concepto de
evaluación dada por la citada OCDE/CAD, en su glosario:
La evaluación es la apreciación sistemática y objetiva de un

proyecto en curso o concluido, de un programa o una política,
su diseño, implementación y resultados. El objetivo es
determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos,
la eficiencia, eficacia, el impacto y la sostenibilidad del
desarrollo.
Eficacia: es una medición del grado en el que se han logrado los

objetivos establecidos o previstos en el proyecto. La valoración de la
eficacia está relacionada con la temporalidad de la evaluación. En la
evaluación ex-ante, el criterio de evaluación eficacia se realiza de
manera potencial o prospectiva. Por el contrario, en el caso de la
evaluación de proyectos en desarrollo (intermedia) o ex post, la medición
o comprobación del grado de eficacia, como criterio de valor establecido
en la evaluación es un hecho que ya se realiza sobre actuaciones
concretas, tangibles, fundamentadas sobre indicadores cuantitativos
y/o cualitativos que posibilitan estimar el grado de consecución de los
objetivos establecidos.
Eficiencia: es la relación existente entre los resultados obtenidos y los

costes y/o recursos económicos consumidos o desarrollados. Es un
criterio estándar o transversal de valoración de los proyectos sociales,
si se toma en cuenta que se aplica con independencia si se trata de una
evaluación ex-ante, intermedia o ex-post. Incluye diversos elementos
de la dimensión económica, motivo por el cual no resulta sencilla su
aplicación a las intervenciones de tipo social.
Pertinencia: Se entiende por pertinencia el grado de adecuación del

proyecto o programa social evaluado a la naturaleza, características o
elementos centrales del hecho, fenómeno o ámbito de lo social sobre el
que se pretende intervenir, se encuentra interviniendo o ya se ha
intervenido. La valoración de la pertinencia del proyecto se pregunta si
se han cubierto las necesidades de los beneficiarios después haber éste
finalizado. Es decir, si existe una relación congruente entre la
percepción de los que se necesita, según lo han previsto los
responsables del proyecto, y la realidad de lo que se necesita desde la
perspectiva de los beneficiarios a los que está destinada.
Sostenibilidad o viabilidad: mide el grado en el que los beneficios de
las iniciativas continúan, una vez que ha terminado el proyecto, y ha
concluido el apoyo institucional y financiero de la agencia de
financiamiento. Por eso se dice que un proyecto es sostenible si sus
efectos son capaces de mantenerse por sí mismos en el tiempo. La
sostenibilidad es un criterio de vital importancia en la evaluación ex
post, dado que el objetivo de la intervención debe ser siempre
trasladar capacidades a la población beneficiaria y sus organizaciones.
Impacto: Este criterio apunta a la valoración de todos los efectos

directos y/o indirectos, positivos o negativos, esperados o no, que el
programa o proyecto tendría (ex-ante), viene teniendo (intermedia) o
ha tendido (ex post), sobre la población beneficiaria. Se trata de una
medición más amplia que la eficacia, dado que trata de observar
además de los resultados o efectos conseguidos positivos y esperados,
los no esperados y los negativos.
PLAN DE EVALUACIÓN.
El presente diseño de Plan de Evaluación se refiere a la evaluación ex-

post, que como se ha dicho se realiza inmediatamente o tiempo
después de haber concluido la ejecución del proyecto social. Cuando se
inicia la elaboración de este plan existen ciertas preguntas que deben
ser respondidas. La primera de ellas es: ¿Cuándo se realiza la
evaluación? Una vez que se ha obtenido una respuesta, se formulan
otras como las siguientes: ¿Por qué se realiza? ¿Quién va a ponerla en
marcha y a quién interesa sus resultados? ¿Desde qué modelo la
aplicamos y con qué herramientas? ¿Cómo se recoge la información y
con qué medios? ¿Cuánto va a costar? Las respuestas que se obtienen
dan origen a lo que se denomina Términos de Referencia, que
constituye la primera fase del Plan de Evaluación, seguida de otras
fases como la recogida de la información como trabajo de campo, el
análisis y procesamiento de la información, y la elaboración del informe
final.
¿Cuándo evaluar?
Cuando se decide elaborar un plan de evaluación, lo primero en

considerar es el momento dentro del Ciclo del Proyecto, en el cual se
decide realizar la evaluación ex-post. A este respecto, apunta LARA
GONZÀLEZ (2005), se presentan tres posibilidades:
1. Que la necesidad de efectuar una evaluación posterior al proyecto y

de un monitoreo permanente, se establezca al inicio del proyecto,
que en el caso de los proyectos comunitarios, sería en las etapas
de Identificación y Diseño-formulación del ciclo del Proyecto. De ser
así, la evaluación sería hecha por los responsables del proyecto
(Consejo Comunal respectivo).
2. Que la decisión de realizar una evaluación ex-post se haga al final

del proyecto, esto es, una vez que la intervención ha terminado.
Suele ocurrir así cuando la intervención ha resultado exitosa, lo que
justifica compartir la experiencia y los éxitos de la misma. En este
caso, la evaluación podría ser hecha por el órgano o ente que
financió el proyecto.
3. Que la decisión de evaluar no está ligada al proyecto y su ciclo de

gestión, sino más bien a un interés particular de los involucrados,
tanto directamente ligados al proyecto, como a los órganos o entes
de financiamiento, cuando lo que desea no es valorar el
cumplimiento de los objetivos al final o inmediatamente posterior a
la ejecución de la intervención, sino extraer aprendizajes que
puedan ser generalizados a situaciones similares, o servir de fuente
de información, para definir un cambio de estrategia de los
donantes o de los mismos responsables del proyecto. En este
caso, se trata de una evaluación de corte transversal o de impacto.
TÉRMINOS DE REFERENCIA.
Los términos de referencia son una descripción de lo que se desea con la
evaluación. Ellos establecen una definición clara de hacia dónde deber ir
dirigida la evaluación.
Siguiendo al CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo), los elementos más

importantes de los Términos de Referencia son:
1. Definir los antecedentes del proyecto y, en

consecuencia, los objetivos de la evaluación.
Ante todo es necesario tener conocimiento de los antecedentes del
proyecto a ser evaluado, su contexto, objetivos, población beneficiaria,
cobertura geográfica, metas, logros esperados y Plan Operativo, este
último, a los efectos de su ejecución. Sobre la base de esta información,
se responde a las preguntas ¿Por qué realizamos la evaluación? y ¿Para
qué nos servirá? Las respuestas a estas preguntas nos guiarán en la
definición del objetivo de la evaluación, sin el cual será difícil determinar
la dirección de los esfuerzos, recursos y metodologías para poder realizar
todo el proceso de medición, y la determinación del número de
indicadores a ser utilizados.
2. Determinar las personas o entidades
interesadas en la evaluación.
Los resultados de la evaluación ex-post interesa a diferentes personas y

entidades, desde la comunidad donde se ejecuta el proyecto hasta los
órganos y entes de financiamiento. En el caso de los proyectos
comunitarios, la evaluación es particularmente importante para el consejo
comunal responsable del proyecto, en espacial para los miembros de la
Contraloría Social, por ser la instancia a quien le corresponde ejercer el
seguimiento, vigilancia, supervisión y control de la ejecución de este tipo
de proyectos.
3. Nombrar los responsables de la evaluación.

Se debe establecer con precisión las personas que van a estar a cargo de
la evaluación, en su puesta en marcha, ejecución y presentación de
resultados. La selección de estas personas va depender del tipo de
evaluación: interna, externa, mixta o participativa.
Cuando el proyecto se diseña bajo el enfoque del Marco Lógico, habría

que seguir las pautas de este modelo, para todas las etapas del Ciclo del
Proyecto.
4. Seleccionar el modelo de evaluación.
Debe elegirse un modelo de evaluación por parte de los responsables del

proyecto, preferiblemente el mismo que se ha implementado durante la
ejecución y el seguimiento de la intervención. En el caso de los proyectos
comunitarios, se aconseja seguir las pautas del enfoque del Marco Lógico,
en todas las etapas del Ciclo del Proyecto.
5. Definir la información necesaria para la

evaluación.
Para LARA GONZÀLEZ (2005), realizar evaluaciones implica disponer de

información en torno a diversos aspectos del programa o proyecto
finalizado. Es necesario concretar qué información se requiere y qué
variables serán analizadas y a qué nivel. La tarea de seleccionar la mejor
información debe estar guiada por tres cuestiones prácticas: 1) Si existen
algunos datos relevantes ya recogidos, 2) Si existen fuentes de
información fidedignas y 3) Si están disponibles.
La información puede provenir de diferentes fuentes, entre las cuales, las
más comunes son las primarias y las secundarias. Las primeras son
aquellas que proporcionan datos generados por el propio equipo
evaluador y recolectado por medio de instrumentos diseñados para ese
propósito, según el tipo de proyecto de que se trate.
Las fuentes secundarias son las constituidas por toda la documentación

existente en el entorno del proyecto, y que pueden aportar datos
relevantes, sin necesidad de instrumentos especiales de recolección. Por
ello es necesario tener claro qué es lo que se va a evaluar y a qué fuentes
se va a recurrir para obtener dicha información. En el caso de evaluar
desde la metodología del Marco Lógico, el punto de partida para el
análisis puede ser las variables de la matriz de planificación, es decir, los
resultados y objetivos de la misma.
6. Elegir la metodología para recoger la

información.
La metodología para la recolección de la información durante el trabajo de

campo, se elige con base en los propósitos de la evaluación, los recursos
y el tiempo disponibles. A veces resulta útil la triangulación, es decir,
confirmar los datos o la información suministrada por un método con otro.
Hay que determinar cómo se recogerá la información necesaria y qué

instrumentos se van a utilizar. En ello influye el indicador a ser utilizado,
sea cualitativo, cuantitativo o ambos. El método cuantitativo aporta
información objetiva y fiable, que permite generalizar los resultados a una
población mayor, siendo el más utilizado el cuestionario estandarizado,
que se administra a una muestra aleatoria de individuos o familias, de
una población objetivo. Los métodos cualitativos se centran en la
interacción directa y profunda con los beneficiarios y proveen datos
abundantes y detallados. Entre los métodos cualitativos de mayor
aplicación se encuentran los grupos focales, las entrevistas con la
comunidad o con informadores clave y la observación.
7. Diseñar el Cronograma.
Las acciones a realizar en la evaluación se organizan con base en la

temporalidad, por medio de un cronograma que contiene la planificación
de las actividades día a día, y muestra qué hay que hacer, por qué y
cuándo.
El cronograma puede presentarse en un cuadro de doble entrada, en el

cual se señalen, en el eje de las columnas, las actividades a realizar y, en
el eje de las filas, la temporalidad que haya sido seleccionada: días de la
semana, semanas u otra que se estime conveniente,
8. Elaborar el Presupuesto.
Por último, una vez definidas las actividades de la evaluación, se estiman
los costos, que se integran en el presupuesto y la forma o logística cómo
se va a ejecutar dicho presupuesto (permisos, espacio disponible para
trabajar y realizar entrevistas individuales y grupales, equipo técnico,
medios de transporte, entre otros).
INFORME DE EVALUACIÓN.
Una vez concluida la evaluación, debe redactarse un informe organizado,

en el cual se presenten los resultados, las lecciones aprendidas y las
recomendaciones principales, de tal modo que los responsables del
proyecto puedan discutirlo para la toma de decisiones a que hubiere
lugar.
La forma de estructurar y presentar el informe es diferente, según el

destinatario y el uso del cual será objeto. Existirán informes más extensos
o más formales que otros, en respuesta a diferentes intereses. En todo
caso, el informe evaluativo no debe ser demasiado extenso, estar escrito
en lenguaje sencillo y comprensible, evitando palabras técnicas y frases
demasiado largas. Se resaltarán las ideas principales acompañadas de
gráficos, tablas y otros apoyos visuales, tratando de presentar el
documento a tiempo real, de manera que los datos sean recientes. Si
existieren formatos propios de los órganos y entes financieros, para la
presentación del informe, deberán utilizarse de manera obligatoria, de lo
contrario, el equipo responsable del proyecto –o el equipo evaluador,
según el caso- elaborará su propio formato18.
18
El lector interesado en un esquema para la presentación de un informe evaluativo, puede consultar
los distintos modelos que presenta Lara González (2005), en la tercera y última parte de su libro (ver
bibliografía).
124 Guía de diseño de proyectos comunitarios bajo el enfoque del marco lógico
ANEXOS
Guía de diseño de proyectos comunitarios bajo en enfoque del marco lógico 125
Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lógico
126
ANEXO 1
DIEZ PREGUNTAS PREVIAS AL INICIO DE UN

PROYECTO
Una forma de dar buen comienzo a un proyecto es respondiendo a las siguientes 10
preguntas, lo que permite, por una parte, organizar datos e información mínima necesaria
para tomar decisiones que permitan introducir organización, racionalidad, y coherencia a
la acción, y por la otra, servir de base para el cumplimiento de las diferentes fases del
ciclo del proyecto.
Diez preguntas previas al inicio de un proyecto
PREGUNTAS COMPONENTES
1. ¿Qué se quiere hacer? Naturaleza del Programa o Proyecto

2. ¿Por qué se quiere hacer? Origen y fundamentación
3. ¿Para qué se quiere hacer? Objetivos y propósitos
4. ¿Cuánto se quiere hacer? Metas
5. ¿Dónde se quiere hacer? Localización física (ubicación en el espacio)

Cobertura espacial.
6. ¿Cómo se va a hacer? Actividades y tareas
Métodos y técnicas
7. ¿Cuándo se va a hacer? Calendarización o cronograma
(ubicación en el tiempo)
8. ¿A quién va dirigido? Destinatarios o beneficiarios
9. ¿Quiénes lo van a hacer? Recursos humanos
10. ¿Con qué recursos se va a hacer? Recursos materiales
Recursos financieros
1. ¿Qué se quiere a hacer? La respuesta es fundamental para identificar

claramente el problema a solucionar mediante el proyecto que se quiere
elaborar.
2. ¿Por qué se quiere a hacer? La respuesta es importante para la

justificación del proyecto, tomando en cuenta, que la forma correcta de la
justificación, debe cumplir con dos requisitos: a) Explicar la prioridad y urgencia
del problema para el cual se busca solución y, b) Hacer ver por qué el proyecto
que se formula es la propuesta de solución más adecuada y viable para resolver
el problema.
3. ¿Para qué se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta es básica
para la formulación de los objetivos del proyecto, tanto el general como los
específicos. Es una forma de tener una visión hacia donde apunta el proyecto.
4. ¿Cuánto se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta proporciona

los datos para establecer las metas del proyecto. Las metas indican la
cuantificación de los objetivos dentro de un plazo determinado y en un ámbito o
espacio delimitado, al mismo tiempo que constituyen una referencia para
determinar el nivel de composición de los insumos, las actividades que se
necesitan emprender y la forma en que se realizan esas actividades.
5. ¿Dónde se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta orienta a los

responsables del proyecto sobre el lugar en el cual se realizará el proyecto, su
ubicación geográfica dentro de la ciudad o de una comunidad específica.
6. ¿Cómo se va a hacer? La respuesta a esta pregunta es fundamental

para la definición de actividades y tareas que se van a ejecutar, de manera
secuencial e integrada.
7. ¿Cuándo se va a hacer? La respuesta a esta pregunta permite hacer

las estimaciones del tiempo necesario para ejecutar el proyecto; para ello se
utilizan varios tipos de diagramas, el más conocido es el diagrama de avance o
diagrama de Gantt.
8. ¿A quién va dirigido? La respuesta a esta pregunta es útil para

determinar y caracterizar la población que el proyecto beneficiará, tanto la
directa como la indirecta.
9. ¿Quiénes lo van a hacer? La respuesta a esta pregunta sirve para

calcular el número de personas y su cualificación, requeridas para ejecutar las
actividades y tareas previstas en el proyecto, así como las funciones que van a
realizar. Ello permitirá, igualmente, indicar las responsabilidades y distribución
del trabajo en el tiempo.
10. ¿Con qué recursos se va a hacer? La respuesta a esta

pregunta es fundamental para calcular las estimaciones de los recursos
materiales (herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura física), técnicos
(tecnologías) y financieros (fondos que se pueden obtener, indicando sus
fuentes) necesarios para llevar a cabo el proyecto. Igualmente, sirve para
establecer el calendario financiero, en donde se indican los recursos requeridos
para cumplir con cada actividad, en el lapso señalado en el calendario de
ejecución del proyecto.
128
ANEXO 2
MÈTODO DE SELECCIÒN DE CAUSAS DE UN

PROBLEMA DE CARUCCI
Flavio Carucci19, propone el siguiente método para seleccionar las causas más importantes
de un problema.
1. Ordenar las causas directas del problema tanto por

filas como por columnas en una matriz de doble entrada.
De esta forma, las causas aparecen ordenadas de arriba abajo y de izquierda derecha.
Dado que las causas no pueden influenciarse a sí mismas, todas las casillas
correspondientes a la interacción de una causa con ella misma, deberán marcarse con una
X.
CAUSAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 SA
C1 X 0
C2 2 X 1 0 2 1 6
C3 1 X
C4 0 X
C5 0 X
C6 0 X
SP 1
2. Evaluar el grado de influencia entre las causas.

Se dice que una causa “A” influencia a otra causa “B”, cuando al ser modificada la
primera, la segunda se altera. Si la alteración es significativa, la influencia de “A” sobre
“B” será 3; si es mediana 2; si es poca 1; si cualquier modificación de “A” no alterase “B”,
la influencia sería nula (0), de donde resulta la siguiente escala:
0: ninguna influencia;
1: poca influencia;
2: mediana influencia;
3: mucha influencia.
19
CARUCCI, Flavio. (2005). Elementos de Gerencia Local: manual para gerentes municipales. 3ª ed.
Caracas: Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales (ILDIS) y Fundación Escuela de
Gerencia Social (FEGS).
El análisis se realiza de izquierda derecha, iniciándolo con la primera causa de la columna,
y evaluando su influencia sobre cada causa de la fila; luego, se continúa hasta llegar a la
última causa de la columna. En cada celda se va colocando el número que corresponda, de
acuerdo con la escala utilizada. Así, en la matriz del ejemplo, vemos que la influencia de la
causa 2 (C2) sobre la causa 1 (C1) es mediana (2); sobre la causa 3 (C3) es poca (1) y
sobre la causa 4 (C4) es ninguna (0).
3. Realizar la sumatoria de los números para cada fila.

Esta suma denominada suma activa (SA), indica el grado de influencia que cada causa
ejerce sobre las demás. A mayor suma activa, mayor grado de influencia global tendrá la
causa. En el ejemplo, la suma activa de la causa (C2) es 6.
4. Realizar la sumatoria de los números para cada

columna.
Esta suma se denomina suma pasiva (SP) e indica el grado de influencia que cada causa
recibe de las demás. A mayor suma pasiva, mayor la influencia que recibe la causa. En el
ejemplo, la suma pasiva de la causa (C2) es 1.
5. Determinar el índice de actividad para cada causa.

Este índice se obtiene al dividir la suma activa (SA) de cada causa entre su suma pasiva
(SP). Las causas que obtengan mayores índices de actividad son potencialmente clave.
En el ejemplo, el índice de actividad de la causa 2 (C) es: SAC2/SPC2=6/1=6
6. Seleccionar las causas clave.

En este paso, el equipo responsable del diseño del proyecto deberá preguntarse: ¿Si se
eliminan o corrigen las causas potencialmente clave, disminuye significativamente la
intensidad de las manifestaciones del problema? Si la respuesta es SÌ, se habrán validado
los resultados de la matriz; si la respuesta es NO, se deberán revisar los valores asignados
en la matriz con el fin de detectar posibles juicios equivocados durante el análisis.
Las causas más importantes identificadas, que CARUCCI denomina causas clave, serán
objeto de acciones destinadas a solucionarlas. No obstante, el alcance de estas acciones
estará en función de la gravedad o magnitud de cada causa, por lo que es necesario
medirlas, a través de indicadores que permitan expresar cuantitativamente su gravedad o
magnitud. Los indicadores son las características o atributos (señal, muestra,
observación) que pueden ser medidos. Se utilizan tanto para expresar las causas
importantes de un problema como para evaluar los resultados y logros de los objetivos.
130
ANEXO 3
CASO PRÀCTICO
Para facilitar la comprensión de la metodología del Marco Lógico, se presenta el siguiente
caso práctico, extraído de la obra de Ôtergren (2005), con algunos cambios que el autor
consideró necesarios.
CASO PRÀCTICO
Se trata de una compañía de autobuses, Automotores García C.A., que presta sus
servicios de transporte colectivo de pasajeros en una pequeña ciudad del interior de la
república. En los últimos meses, la empresa ha visto aumentar el número de accidentes de
sus unidades de transporte. El diagnóstico de la situación determinó que la mayoría de los
accidentes se debía a diversas causas, entre ellas: deterioro del parque automotor, calles
en mal estado e imprudencia de los conductores. Se observó, que los efectos principales
del problema incidían en la población: retardos de los pasajeros en llegar a sus puestos de
trabajo y alta frecuencia de lesiones y muertes de pasajeros y no usuarios del servicio.
Cabe destacar que la reparación de las vías públicas es responsabilidad de las autoridades
locales; sin embargo, por diversas razones, que no es del caso mencionar, no disponen de
los recursos financieros para pavimentar las vías por donde circulan los vehículos de la
empresa Automotores García C.A., ni colocar la señalización y los semáforos necesarios.
PROBLEMA CENTRAL
Aumento de accidentes de vehículos de Automotores García C.A.
ANÀLISIS DE INVOLUCRADOS.
Se consideran varios grupos de involucrados, la mayoría, por no decir la totalidad,
interesados en la solución del problema mediante una intervención, cada uno con sus
propios intereses, una percepción particular de los problemas percibidos y recursos y
mandatos. Entre ellos los que provienen:
1. De la sociedad civil:
 Pasajeros: son las personas que utilizan el servicio de la empresa y, por

tanto, se consideran población objetivo o beneficiaria;
 No pasajeros: el resto de los habitantes de la ciudad.
2. Del sector público:
 Autoridades del Departamento de Obras Públicas de

la Alcaldía.
 Alcalde de la ciudad
Cuadro 1.
INVOLUCRADOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS
Pasajeros • Disponer de un sistema de transporte • El servicio de Automotores García C.A, no es • Disponibilidad a pagar lo justo por un servicio
público confiable, seguro y de bajo costo. confiable. de transporte público rápido, seguro, confiable
• Los choferes conducen mal. y económico.
• Accidentes frecuentes.
• Averías frecuentes de los vehículos.
No pasajeros • Reducción del congestionamiento del • Frecuente embotellamiento del tránsito. • Disposición a usar el servicio de transporte
tránsito. público si mejora su prestación.
Automotores García C.A. • Proveer un servicio de transporte público • Parque automotor deteriorado. • Recursos: flota de autobuses y presupuesto
confiable, seguro y de bajo costo. • Mantenimiento inadecuado de los vehículos. operativo, incluyendo el subsidio municipal.
• Disminución de la demanda del servicio. • Mandato: proveer un servicio público rápido,
• Frecuentes quejas de pasajeros. seguro, confiable y económico.
Departamento Municipal de Obras • Mejorar las vías públicas. • Calles en mal estado. • Recurso: presupuesto anual operativo
Públicas. • Insuficiente presupuesto para la reparación de aprobado por el Municipio.
las calles. • Mandato: construir y mantener las vías
• Aumento de la congestión del tránsito. públicas.
Alcalde • Que la ciudad disponga de un servicio de • Aumento de la congestión del tránsito. • Recurso: apoyo popular, poder de veto sobre
transporte público seguro, confiable y • Aumento de accidentes de tránsito. las decisiones del Concejo Municipal.
económico. • Incremento de quejas sobre el transporte • Mandato: servir a los mejores intereses de la
• Disminuir el congestionamiento del tránsito. público por parte de los ciudadanos. población, y como ejecutivo y gerente de la
ciudad.
Análisis de involucrados
ANÀLISIS DE PROBLEMAS.
El problema: aumento de accidentes de vehículos de Automotores García, C.A.
Árbol de causas.
Causas directas: imprudencia de los conductores, calles y vehículos en mal estado,

como se muestra en la Figura 1.
Causas indirectas: baja capacitación de conductores, fin de la vida útil probable

de los vehículos y mal mantenimiento de vehículos, como se muestra en la Figura 2.
132
Figura 1.
Aumento de accidentes de vehículos

de Automotores García C. A.
Causas Imprudencia de los Calles en mal estado Vehículos en

directas conductores mal estado
Causas directas
FUENTE: Área de Proyectos y Programación de Inversiones. ILPES
Figura 2.

Imprudencia de los Calles en mal estado Vehículos en

conductores mal estado
Causas Baja capacitación de Fin de la vida útil de Inadecuado mantenimiento

conductores los vehículos de vehículos
indirectas
Causas indirectas
Árbol de efectos.
Efectos directos o de primer nivel: pasajeros llegan tarde al trabajo y alta

frecuencia de lesiones y muertes (Figura 3).
Figura 3.
Efectos Pasajeros llegan tarde Alta frecuencia de

directos al trabajo lesiones y muertes

Efectos directos
Efectos indirectos o de segundo nivel: altas pérdidas económicas e
imagen de la empresa desmejorada (Figura 4).
Figura 4.
Efectos Altas pérdidas Imagen de la empresa

indirectos económicas desmejorada
Pasajeros llegan tarde Alta frecuencia de

al trabajo lesiones y muertes

Efectos indirectos
Árbol de problemas.
Figura 5.
Altas pérdidas Imagen de la empresa

económicas desmejorada
Efectos
Pasajeros llegan tarde Alta frecuencia de
al trabajo lesiones y muertes

Imprudencia de Calles en mal estado Vehículos en

conductores mal estado
Causas
Fin de la vida útil de Inadecuado mantenimiento
los vehículos de vehículos
Árbol de problemas
134
ANÀLISIS DE OBJETIVOS.
Objetivo: disminución de accidentes de vehículos de la empresa Automotores García,
C.A.
Árbol de fines.
Fines: pasajeros llegan a tiempo al trabajo, frecuencia disminuida de lesiones y
muertes, pérdidas económicas reducidas e imagen de la empresa mejorada.
Figura 6.
Pérdidas Imagen de la empresa

económicas reducidas mejorada
Fines
Pasajeros llegan a Frecuencia disminuida de
tiempo al trabajo lesiones y muertes
Disminución de accidentes de vehículos

Árbol de fines
Árbol de medios.
Medios: capacitación en manejo seguro, que contribuye a mejorar la prudencia de los

conductores; vehículos renovados y buen mantenimiento de vehículos, que se consideran
idóneos para disponer de vehículos en buen estado.
Figura 7.

Prudencia de los Calles en Vehículos en

conductores buen estado buen estado
Medios
Vehículos Buen mantenimiento
renovados de vehículos
Árbol de medios
FUENTE: Área de Proyectos y Programación de Inversiones. ILP
Árbol de objetivos.
Figura 8.
Pérdidas Imagen de la empresa

económicas reducidas mejorada
Fines
Pasajeros llegan a Frecuencia disminuida de
tiempo al trabajo lesiones y muertes

Prudencia de los Calles en Vehículos en

conductores buen estado buen estado
Medios
Vehículos Buen mantenimiento
renovados de vehículos
Árbol de objetivos
La siguiente figura muestra la relación entre el árbol de problemas y el árbol de objetivos.
Figura 9.
Relación entre el árbol de problemas y el árbol de objetivos
136
ANÀLISIS DE ALTERNATIVAS.
Los medios fundamentales y las acciones, se muestran en el Cuadro 2.
La visualización de las acciones propuestas correspondientes a cada uno de los medios

fundamentales, se muestra en la Figura 9, denominada Árbol de Acciones.
Cuadro 2.
Medios fundamentales Acciones

Prudencia de conductores A. Contratación de nuevos conductores y/o
B. Capacitación en manejo seguro.
Vehículos renovados A. Compra de vehículos y/o
B. Reparación de vehículos.
Buen mantenimiento de vehículos A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o
B. Crear unidad de mantenimiento.
Medios fundamentales y acciones propuestas
Figura 10.

Prudencia de los Calles en Vehículos Buen mantenimiento de

conductores buen estado renovados vehículos
Contratación de Capacitación en Compra de Reparación de Contratación de servicios de Crear unidad de

nuevos conductores manejo seguro vehículos vehículos mantenimiento mantenimiento
Árbol de acciones
Al analizar el Árbol de Acciones, el equipo promotor del proyecto consideró, que para el
medio buen mantenimiento de vehículos, las acciones excluyentes son: contratación de
servicios de mantenimiento y crear unidad de mantenimiento, por cuanto se puede optar
por una u otra, pero no por ambas al mismo tiempo. Para los otros medios (vehículos
renovados y buen mantenimiento de vehículos), las acciones serían complementarias. No
se consideraron acciones para el medio: calles en buen estado, porque están fuera del
dominio del grupo, al ser la pavimentación y mantenimiento de calles, responsabilidad de
las autoridades locales y no de la empresa.
Sobre la base de las acciones propuestas y tomando en cuenta las excluyentes y las
complementarias, se plantearon, a manera de ejemplo, dos alternativas:
Alternativa 1: Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos

conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.
Alternativa 2: Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores,

capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.
La diferencia entre las alternativas uno y dos está en las acciones excluyentes:
Contratación de servicios de mantenimiento (Alternativa 1) o Crear unidad de
mantenimiento (Alternativa 2), como se muestra en la Figura 1020.
Para seleccionar la alternativa óptima, el equipo promotor hizo una evaluación y

comparación, entre las dos alternativas identificadas como posibles soluciones del
problema, sobre la base de un análisis que incluyó, como elementos básicos, los
siguientes (Ortegón, Pacheco y Prieto 2005):
1. Diagnóstico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población

objetivo, demanda, oferta y déficit).
2. Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).

3. Análisis de costos de las actividades que cada alternativa demanda.
4. Análisis de los beneficios.
5. Se hace una comparación a través de algunos criterios indicadores y de esta

comparación tomamos la que muestra mejores resultados.
Figura 11.
Disminución de accidentes de vehículos de Automotores García C.A.
A Prudencia de los Vehículos Buen mantenimiento de

Calles en
L conductores renovados vehículos
buen estado
T
E
R Contratación de Contratación
1 Capacitación en Compra de Reparación de
N nuevos servicios
manejo seguro vehículos vehículos
A conductores de mantenimiento
T
I
V
Contratación de
A 2 Capacitación en Compra de Reparación de Crear unidad de
nuevos
S manejo seguro vehículos vehículos mantenimiento
conductores
Planteamiento de alternativas
20
Figuras 11 y 12, diseñadas con base en similares de Sanín (2008, p. 26)
138
El equipo promotor del proyecto seleccionó como alternativa óptima la segunda (ver figura
11): Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en
manejo seguro, compra y reparación de vehículos. La razón de esta selección fue
justificada con base en el estudio de las acciones excluyentes, considerando, que crear un
taller de mantenimiento, requeriría menos de seis meses, y el costo de reparación de un
vehículo sería menor que si se contratara un taller particular.
Figura 12.
Disminución de accidentes de vehículos de Automotores García C.A.
Prudencia de los Calles en Vehículos Buen mantenimiento de

conductores buen estado renovados vehículos
Contratación de
Capacitación en Compra de Reparación de Crear unidad de
nuevos
manejo seguro vehículos vehículos mantenimiento
conductores
Alternativa seleccionada
ESTRUCTURA ANALÌTICA DEL PROYECTO (EAP).

Luego del análisis de los fines en el nivel superior del árbol de objetivos, se seleccionaron
los siguientes:
1. Pérdidas económicas disminuidas.

2. Imagen de la empresa mejorada.
3. Frecuencia disminuida de lesiones y muertes.
El problema central se identifica a partir del árbol de objetivos: Disminución de accidentes
de vehículos de Automotores García C.A.
Los componentes seleccionados son:
1. Programa de capacitación de conductores desarrollado.

2. Vehículos nuevos adquiridos.
3. Taller de mantenimiento implementado.
4. Calles pavimentadas.
Las acciones del componente programa de capacitación de conductores desarrollado, son
las siguientes:
1. Diseño y programación de cursos.
2. Arriendo de salas.
3. Contratación de profesores.
4. Selección de participantes por curso.
5. Puesta en marcha de los cursos.
6. Evaluación de los curos.
La Estructura Analítica del Proyecto resultante es la siguiente:
Figura 13.
Pérdidas económicas Imagen de la empresa Frecuencia disminuida

Fin
reducidas mejorada de lesiones y muertes
Disminución de accidentes de vehículos de Automotores García C.A. Propósito
Prudencia de Vehículos Buen mantenimiento de Componentes

conductores renovados vehículos
Contratación de Capacitación Compra Reparación Crear unidad

nuevos en de de de Actividades
conductores manejo seguro vehículos vehículos mantenimiento
Estructura Analítica del Proyecto
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

DEL PROYECTO.
La Matriz de Planificación del Proyecto (MPP) resultante se muestra en el Cuadro 3; sin
embargo, sólo se describen las actividades más resaltantes que corresponden con los
Componentes descritos, obviándose detalles sobre el presupuesto y los medios de
verificación, en beneficio de la simplificación de la matriz.
El supuesto de mayor incidencia en el proyecto es calles pavimentadas, el cual es externo,

determinante y razonablemente probable de que ocurra, si las autoridades locales
disponen de los recursos necesarios para pavimentar las calzadas por donde circulan los
140
vehículos de transporte de pasajeros de la empresa Automotores García C.A. De no
realizarse la pavimentación, los accidentes seguirán produciéndose y el proyecto no
logrará su objetivo.
Cuadro 3.
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES OBJETIVAMENTE FUENTES DE SUPUESTOS/
DE OBJETIVOS VERIFICABLES VERIFICACIÓN HIPÓTESISFACTORES EXTERNOS
FIN 1. Pérdidas económicas se reducen de Estadísticas auditadas de la

1. Pérdidas económicas Ao en el año base a A3 a fines del empresa de autobuses y
reducidas. año 3 y A4 a fines del año 4. encuestas entre pasajeros
2. Imagen de la empresa 2. El número de quejas de pasajeros hechas por la empresa,
mejorada. disminuye de Bo en el año base a B3 Alcaldía y autoridades de
3. Frecuencia disminuida de a fines del año 3 y B4 a fines del año tránsito.
lesiones y muertes.. 4.
3. Lesiones y muertes se reducen de
Co en el año base a C 3 a fines del
año 3 y C 4 a fines del año 4.
PROPÓSITO La tasa de accidentes disminuye de Do Estadísticas de la empresa y Calles pavimentadas y cumplimiento

Disminución de accidentes de en el año base a D 3 a fines del año 3 y de las autoridades de tránsito. de las leyes de tránsito por parte de
vehículos de Automotores García D4 a fines del año 4. conductores y peatones.
C.A.
COMPONENTES 1. El número de conductores que Registros internos de la 1. La inflación para el año en que se
1. Prudencia de conductores. requieren de capacitación disminuye empresa. dictarán los cursos no afectará el
2. Vehículos nuevos adquiridos. de Eo en el año base a E1 a fines Información suministrada por monto del presupuesto asignado.
3. Vehículos renovados. del primer trimestre y E2 a fines del la Alcaldía. 2. Disponibilidad de vehículos de
4. Buen mantenimiento de segundo trimestre. transporte de pasajeros en el
vehículos. mercado.
2. El número de vehículos nuevos 3. Disponibilidad en el mercado de
adquiridos aumenta de Fo en el año herramientas y equipos para
base a F1 a fines del primer trimestre dotar el taller.
y F2 a fines del segundo trimestre.
3. El número de vehículos fuera de
circulación disminuye de Go en el año
base a G1 a fines del primer
trimestre y G2 a fines del segundo
trimestre.
ACTIVIDADES Registros contables de la 1. El mantenimiento de las vías

1.1 Contratación de nuevos empresa. públicas hecho por la Alcaldía es
conductores. Informes periódicos de la adecuado.
1.2 Capacitación en manejo Unidad Financiera del 2. El sindicato de conductores está
seguro. proyecto. de acuerdo con la estrategia del
1.3 Compra de vehículos.. PRESUPUESTO Informes de avance de la proyecto.
1.4 Reparación de vehículos. obra. 3. Disponibilidad de docentes en el
1.5 Crear unidad de mercado de trabajo.
mantenimiento. 4. Interés de los conductores en
participar en los cursos.
Matriz de Planificación del Proyecto
142
ANEXO 4
GUÍA GENERAL PARA LA EVALUACIÓN DE

PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL
ENFOQUE DEL MARCO LÒGICO21
A. IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA.
1. ¿Cuál ha sido la participación de la comunidad en la definición del

problema-necesidad?
2. ¿Cuál es el problema o necesidad que el proyecto pretende atender?
3. ¿El problema está clara y adecuadamente definido?
4. ¿La definición del problema (necesidad social) en el documento-proyecto
refleja las expectativas de la comunidad?
5. ¿Se elaboró la línea de base tomando en cuenta los resultados del
diagnóstico comunitario participativo?
6. ¿Se establecieron las relaciones de género con respeto a la participación
de la mujer en todas las etapas del Ciclo del Proyecto?
7. ¿El proyecto cubre la totalidad de la población afectada por el problema o
carente del servicio)?
8. Si no, ¿por qué? ¿Es posible ampliar la población objetivo?
9. ¿Se hizo la identificación de los involucrados y su análisis?
B. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y ANÀLISIS DE

OBJETIVOS.
1. ¿Se hizo el análisis de problemas, utilizando la técnica del Árbol de

Problemas?
2. ¿El objetivo del proyecto está clara y adecuadamente definido?
3. ¿Se hizo el análisis de objetivos, utilizando la técnica del Árbol de
Objetivos?
4. ¿Se definieron el Fin, Propósito, Componentes y Actividades de la Matriz de
Planificación del Proyecto?
21Resumen hecho sobre la base de: HÉCTOR SANIN ANGEL, Guía Metodológica General para la Preparación y Evaluación de Proyectos de
Inversión Social. FONVIS-BID-ILPES, Programa de Inversión Social Local –PROINSOL-, Caracas, 1992, p. 190-203. El autor ha introducido
las modificaciones necesarias para adaptar esta Guía a los criterios de evaluación para proyectos comunitarios bajo el enfoque del Marco
Lógico.
5. ¿Se preparó la Matriz de Planificación del Proyecto?
6. ¿Se hizo una revisión de las lógicas vertical, horizontal y zigzag de la
Matriz de Planificación del Proyecto?
C. ANÁLISIS DE ASPECTOS FÍSICO-TÉCNICOS.
1. ¿La alternativa seleccionada como más apropiada es realmente idónea

para la solución del problema?
2. ¿Los Componentes del proyecto son suficientes para el logro del Propósito?
3. ¿Las actividades definidas para cada componente son realmente las
necesarias?
4. ¿Está debidamente justificada la localización del proyecto?
5. ¿Se consideraron otras alternativas de localización?
6. ¿Por qué se desecharon?
7. ¿Existe relación entre el tamaño definido del proyecto y la demanda
actual?
D. EVALUACIÓN DE ASPECTOS FINANCIEROS.
1. Los conceptos del programa de inversiones ¿corresponden a rubros

necesarios? ¿hay elementos suntuarios indispensables?
2. Si se contemplan aportes de la comunidad (en dinero, especie o en
trabajo), ¿se ha verificado el nivel de compromiso respectivo?
3. ¿Cuál es el monto de la solicitud de financiamiento? ¿Se ha estimado
correctamente el monto de la solicitud de financiamiento ante los
organismos competentes?
E. ANÁLISIS INSTITUCIONAL.
1. ¿Cuáles son los antecedentes de capacidad y de eficiencia institucional del

Consejo Comunal responsable del proyecto?
2. ¿Ha cumplido el consejo comunal a cabalidad con las competencias que le
asigna la Ley?
3. ¿Tiene el Consejo Comunal experiencia en la ejecución de proyectos
comunitarios?
4. ¿Cuenta el Consejo Comunal con el personal idóneo básico para llevar a
cabo el proyecto?
5. ¿Si el proyecto se basa en la participación comunitaria, serán
aprovechadas adecuadamente las posibilidades organizativas de la propia
comunidad?
144
F. ANÁLISIS DE ASPECTOS JURÍDICOS.
1. ¿Se ha constituido y funciona el Consejo Comunal de acuerdo con las

disposiciones de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales?
2. ¿Respeta el proyecto las disposiciones previstas en el ordenamiento
jurídico del suelo urbano, en el plan regulador del Municipio?
3. ¿Respeta el proyecto las normas vigentes sobre protección del patrimonio
histórico-cultural?
4. Si se prevén expropiaciones o indemnizaciones para llevar adelante el
proyecto, se ha verificado si son jurídicamente procedentes.
5. ¿Ha sido aprobado el proyecto por la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas del Consejo comunal?
G. EVALUACIÓN SOCIOECONÓMICA.
1. ¿Estádestinado el proyecto a favorecer a los grupos más pobres de la

comunidad?
2. ¿Sehan hecho estimaciones que validen el proyecto? (beneficios sociales
mayores a los costos sociales).
3. ¿Se ha propuesto el proyecto un objetivo de generación de empleo? Caso
positivo, ¿qué indicadores arroja?
4. ¿Se ha discutido con la comunidad los efectos sociales del proyecto?
H. EVALUACIÓN ECOLÓGICA O AMBIENTAL.
1. ¿Se han considerado los efectos ambientales del proyecto?

2. ¿Genera el proyecto efectos ambientales negativos?
3. Si los genera ¿cuáles son? ¿de qué magnitud?
4. ¿Qué medidas correctivas se han contemplado o se pueden proponer en
caso de efectos ambientales negativos?
I. PRIORIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA

SOCIAL.
1. ¿Se cuenta con un diagnóstico actualizado de necesidades locales?

2. ¿Se han ordenado según su importancia las necesidades de la comunidad?
3. ¿Se han formulado otros proyectos que pudieran competir por recursos?
4. ¿Cuál sería el orden de estos proyectos de acuerdo con su importancia?
5. ¿Cuál es la importancia del proyecto en comparación con otros proyectos,
de acuerdo con la opinión de la población más necesitada de la
comunidad?
146
ANEXO 5
RESUMEN SOBRE LOS CONSEJOS COMUNALES
Los consejos comunales son instancias de participación, articulación e integración entre los
ciudadanos y las diversas organizaciones comunitarias, movimientos sociales y populares,
que permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa de
las políticas públicas y proyectos, orientados a responder a las necesidades,
potencialidades y aspiraciones de las comunidades, en la construcción del nuevo modelo
de la sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social.
La regulación, constitución, conformación, organización y funcionamiento de los consejos

comunales se rige por la Ley Orgánica de los Consejos Comunales (LOCC en adelante),
publicada en Gaceta Oficial Nº 39.335, de fecha 28 de diciembre de 2009.
Principios y valores.
La organización, funcionamiento y acción de los consejos comunales se rige por los
principios y valores de participación, corresponsabilidad, democracia, identidad nacional,
libre debate de las ideas, celeridad, coordinación, cooperación, solidaridad, transparencia,
rendición de cuentas, honestidad, bien común, humanismo, territorialidad, colectivismo,
eficacia, eficiencia, ética, responsabilidad social, control social, libertad, equidad, justicia,
trabajo voluntario, igualdad social y de género, con el fin de establecer la base
sociopolítica del socialismo, que consolide un nuevo modelo político, social, cultural y
económico (LOCC. Art. 3).
Constitución del Consejo Comunal.

Para constituir un Consejo Comunal, se siguen los siguientes pasos:
1. Se conforma un equipo promotor con el objeto de elaborar el croquis del ámbito

geográfico de la comunidad; organizar la realización del censo demográfico y
socioeconómico de la comunidad, y convocar la primera Asamblea de Ciudadanos
y Ciudadanas.
2. El equipo promotor convoca la primera Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas,

para elegir el equipo electoral provisional, que conjuntamente con el equipo
promotor, convocarán la asamblea constitutiva comunitaria, en la cual se
designarán los voceros y voceras de las distintas unidades del Consejo Comunal,
así como de la Comisión Electoral Permanente.
3. Redacción del Acta Constitutiva del Consejo Comunal.

4. Registro del Consejo Comunal ante el Ministerio del Poder Popular con
competencia en materia de participación ciudadana, a los efectos de adquirir
personalidad jurídica.
Estructura del Consejo Comunal.
A los fines de su funcionamiento, el Consejo Comunal está integrado por la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas, el Colectivo de Coordinación Comunitaria, la Unidad Ejecutiva,
la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria y la Unidad de Contraloría Social.
1. La Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.

Es la máxima instancia de deliberación y decisión para el ejercicio del poder comunitario,
la participación y el protagonismo popular. Ejerce las siguientes funciones, de acuerdo con
el Art. 23 de la LOCC:
 Aprobar el ámbito geográfico del Consejo Comunal.

 Aprobar la creación de comités de trabajo u otras formas de organización
comunitaria, con carácter permanente o temporal.
 Elegir y revocar a los voceros y voceras del Consejo Comunal, a través de un
proceso de elección popular comunitaria, conforme a lo que establezca la LOCC.
 Elegir y revocar los integrantes de la Comisión Electoral.
 Aprobar el Plan Comunitario de Desarrollo Integral y demás planes, de acuerdo con
los aspectos esenciales de la vida comunitaria, a los fines de contribuir a la
transformación integral de la comunidad.
 Garantizar el funcionamiento del Ciclo Comunal.
 Aprobar los proyectos comunitarios de comunicación alternativa, educación, salud,
cultura, recreación, actividad física y deporte, socioproductivos de vivienda y
hábitat, de infraestructura, de funcionamiento, entre otros, y la creación de
organizaciones socioproductivas a ser propuestos ante distintos órganos y entes del
poder Público o instituciones privadas.
 Evaluar la gestión de cada una de las unidades que conforman el Consejo Comunal.
 Aprobar las normas de convivencia de la comunidad, sin menoscabo de lo dispuesto
en el ordenamiento jurídico vigente.
 Designar a los voceros o voceras del Consejo Comunal, para las distintas instancias
de participación popular y de gestión de políticas públicas.
 Aprobar la solicitud de transferencia de servicios.
 Designar a los y las miembros de la Comisión de Contratación, conforme a la ley
que regula la materia.
 Aprobar el Acta y Estatutos del Consejo Comunal.
 Las demás establecidas en la LOCC.
2. Colectivo de Coordinación Comunitaria.

Instancia de articulación de las unidades del Consejo Comunal. Sus funciones son (Art. 25
de la LOCC):
 Realizar el seguimiento de las decisiones aprobadas en la Asamblea de Ciudadanos
y Ciudadanas.
148
 Coordinar la elaboración, ejecución y evaluación del Plan Comunitario de
Desarrollo Integral, articulado con los planes de desarrollo municipal y estadal, de
conformidad con las líneas generales del Proyecto Nacional Simón Bolívar.
 Conocer, previa ejecución, la gestión de la Unidad Administrativa y Financiera
Comunitaria del Consejo Comunal.
 Presentar propuestas aprobadas por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas,
para la formulación de políticas públicas.
 Garantizar información permanente y oportuna sobre las actuaciones de las
unidades del Consejo Comunal, a la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
 Convocar para los asuntos de interés común, a las demás unidades del Consejo
Comunal.
 Coordinar la aplicación del Ciclo Comunal para la elaboración del Plan Comunitario
de Desarrollo Integral.
 Coordinar con la Milicia Bolivariana, lo referente a la defensa integral de la Nación.
 Coordinar acciones estratégicas que impulsen el modelo socioproductivo
comunitario y redes socioproductivas, vinculadas al Plan Comunitario de Desarrollo
Integral.
 Promover la información y capacitación comunitaria entre los voceros o voceras
del Consejo Comunal, y en la comunidad en general.
 Elaborar propuestas de informes sobre la solicitud de transferencia de servicios, y
presentarlo ante la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
 Coordinar acciones con los distintos comités que integran la Unidad Ejecutiva, en
sus relaciones con los órganos y entes de la Administración Pública, para el
cumplimiento de sus fines.
 Elaborar los estatutos del Consejo Comunal.
 Las demás que establezca la presente ley, los estatutos del Consejo Comunal, y
las que sean aprobadas por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
3. Unidad Ejecutiva.
Instancia encargada de promover y articular la participación organizada de los habitantes
de la comunidad, organizaciones comunitarias, los movimientos sociales y populares, en
los diferentes comités de trabajo. Le corresponde, igualmente, a esta unidad, planificar la
ejecución de las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, así como conocer
las actividades de cada uno de los comités y de las áreas de trabajo (ver Art. 29 de la
LOCC). La Unidad Ejecutiva está conformada por varios comités, tales como el de salud,
tierra urbana, vivienda y hábitat y economía comunal, según lista que aparece en el Art.
28 de la LOCC. Las funciones de la Unidad Ejecutiva son (Art. 29 de la LOCC):
 Ejecutar las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas en el área de
su competencia.
 Crear y organizar el sistema comunitario interno.
 Coordinar y articular todo lo referido a la organización, funcionamiento y ejecución
de los planes de trabajo de los comités, y su relación con la Unidad de Contraloría
Social, la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria y las demás
organizaciones sociales de la comunidad.
 Promover la organización de nuevas organizaciones, con la aprobación de la
Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, en defensa del interés colectivo y el
desarrollo integral de la comunidad.
 Organizar el voluntariado social, como escuela generadora de conciencia y
activador del deber social de cada comité de trabajo.
 Promover la participación de los demás comités de trabajo u otras formas de
organización comunitaria, en la elaboración y ejecución de políticas públicas,
mediante la presentación de propuestas a los órganos y entes del Poder Público.
 Promover, participar y contribuir, conjuntamente con la Milicia Bolivariana, en la
seguridad y defensa de la Nación.
 Coadyuvar con los órganos y entes del Poder Público, en el levantamiento de
información relacionada con la comunidad, conforme al ordenamiento jurídico
vigente.
 Impulsar y promover la formulación de proyectos comunitarios, que busquen
satisfacer las necesidades, aspiraciones y potencialidades de la comunidad.
 Conocer las solicitudes y emitir la constancia de residencia de los habitantes de la
comunidad, a los efectos de las actividades inherentes del Consejo Comunal, sin
menoscabo del ordenamiento jurídico vigente.
 Las demás que establezcan las la presente Ley, los estatutos del Consejo
Comunal y las que sean aprobadas por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
4. La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria.
Instancia que funciona como ente de administración, ejecución, inversión, crédito, ahorro
e intermediación financiera de los recursos y fondos de la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas, privilegiando el interés social sobre la acumulación de capital. Las funciones
de esta unidad se detallan en el Art. 31 de la LOCC:
 Ejecutar las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas en el área de
su competencia.
 Elaborar los registros contables con los soportes que demuestren los ingresos y
egresos efectuados.
 Presentar, trimestralmente, el informe de gestión y la rendición de cuenta pública,
cuando le sea requerido por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, por el
Colectivo de Coordinación Comunitaria o por cualquier otro órgano del Poder
Público que haya otorgado recursos.
 Prestar servicios financieros y o financieros en el área de su competencia.
 Realizar la intermediación financiera comunitaria, privilegiando el interés social
sobre la acumulación de capital.
 Apoyar las políticas de fomento, desarrollo y fortalecimiento de la economía social,
popular y alternativa.
 Promover formas alternativas de intercambio de bienes y servicios, para lograr la
satisfacción de las necesidades y fortalecimiento de la economía local.
 Promover el ahorro familiar.
 Facilitar herramientas que permitan el proceso de evaluación y análisis de los
créditos de las organizaciones previstas en el Decreto Nº 6.129, con rango, valor y
fuerza de ley, para el Fomento y Desarrollo de la Economía Popular.
150
 Consignar ente la Unidad de Contraloría Social del Consejo Comunal, el
comprobante de la declaración jurada de patrimonio de los voceros y voceras de la
Unidad Administrativa y Financiera, al inicio y cese de funciones.
 Administrar los fondos del Consejo Comunal, con la coordinación del Colectivo de
Coordinación Comunitaria, y la aprobación de la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas.
 Elaborar y presentar el proyecto anual de gastos de los fondos del Consejo
Comunal.
 Presentar y gestionar el proyecto anual de gastos de los fondos del Consejo
Comunal.
 Las demás que establezcan la presente Ley, los estatutos del Consejo Comunal y
5. La Unidad de Contraloría Social.

Instancia encargada de realizar la evaluación de la gestión comunitaria y la vigilancia de
las actividades, recursos y administración de los fondos del Consejo Comunal. Esta unidad
realiza sus funciones sin menoscabo del control social que ejerza la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas, y otras organizaciones comunitarias, de conformidad con el
ordenamiento jurídico. Las funciones de la Unidad de Contraloría Social se describen en el
Art. 34 de la LOCC:
 Ejecutar las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas que
correspondan a sus funciones.
 Ejercer seguimiento, vigilancia y control de la ejecución de los planes, proyectos
comunitarios y socioproductivos, organizaciones socioproductivas, fases del ciclo
comunal y gasto anual, generado con los fondos y los recursos financieros y no
financieros asignados por órganos y entes del Poder Público o instituciones
privadas, al Consejo Comunal.
 Rendir anualmente cuenta pública de sus actuaciones.
 Presentar informes de sus actuaciones cuando les sean solicitados por la Asamblea
de Ciudadanos y Ciudadanas, el Colectivo de Coordinación Comunitaria, o cuando
lo considere pertinente.
 Cooperar con los órganos y entes del Poder Público en la función de control,
conforme a la legislación y demás instrumentos normativos vigentes.
 Conocer y procesar los planteamientos presentados por los ciudadanos y
ciudadanas, con relación a la gestión de las unidades del Consejo Comunal, e
informar de manera oportuna a la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
 Remitir ente el Ministerio del Poder popular con competencia en materia de
participación ciudadana, las declaraciones juradas de patrimonio de los voceros y
voceras de la Unidad Administrativa y Financiera del Consejo Comunal.
 Las demás que establezcan la presente Ley, los estatutos del Consejo Comunal y
Ciclo Comunal.
La Ley Orgánica de los Consejos Comunales establece un proceso de participación y
planificación participativa, que denomina Ciclo Comunal, definido en el Art. 44 de la
manera siguiente:
El Ciclo Comunal, en el marco de las actuaciones de los consejos
comunales, es un proceso para hacer efectiva la participación popular y
la planificación participativa que responde a las necesidades
comunitarias, y contribuye al desarrollo de las potencialidades y
capacidades de la comunidad. Se concreta como una expresión del
Poder Popular, a través de la realización de cinco fases: diagnóstico,
plan, presupuesto, ejecución y contraloría social.
Luego, en el Art. 45, la ley dispone que el Ciclo Comunal comprenda cinco fases, las
cuales se complementan entre sí, y son las siguientes:
1. Diagnóstico: esta fase caracteriza integralmente a las comunidades. En ella

se identifican las necesidades, aspiraciones, recursos, potencialidades y las
relaciones sociales propias de la localidad.
2. Plan: es la fase que determina las acciones, programas y proyectos, que

atendiendo al diagnóstico, tiene como finalidad el desarrollo del bienestar integral
de la comunidad.
3. Presupuesto: esta fase comprende la determinación de los fondos, costos y

recursos financieros y no financieros, con los que cuenta y requiere la comunidad,
destinados a la ejecución de las políticas, programas y proyectos establecidos en
el Plan Comunitario de Desarrollo Integral.
4. Ejecución: esta fase garantiza el cumplimiento de las políticas, programas y

proyectos, en espacio y tiempo, establecidos en el Plan Comunitario de Desarrollo
Integral, garantizando la participación activa, consciente y solidaria de la
comunidad.
5. Contraloría Social: esta fase es la acción permanente de prevención,

vigilancia, supervisión, seguimiento, control y evaluación de las fases del Ciclo
Comunal, para la concreción del Plan Comunitario de Desarrollo Integral y, en
general, sobre las acciones realizadas por el Consejo Comunal, ejercidas
articuladamente por los habitantes de la comunidad, la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas, las organizaciones comunitarias y la Unidad de Contraloría Social del
Consejo Comunal.
6. Las fases del Ciclo Comunal deberán estar avaladas y previamente aprobadas por
la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, del Consejo Comunal respectivo.
Recursos de los Consejos Comunales.
Los consejos comunales recibirán, de manera directa, los siguientes recursos financieros y
no financieros:
1. Lo que les sean transferidos por la República, los Estados y los Municipios.
152
2. Los que provengan de lo dispuesto en la ley que crea el Fondo Intergubernamental
para la Descentralización22, y la Ley de Asignaciones Económicas Especiales
derivadas de Minas e Hidrocarburos.
3. Los que provengan de la administración de los servicios públicos que les sean
transferidos por el Estado.
4. Los generados de su actividad propia, incluido el producto del manejo financiero

de todos sus recursos.
5. Los recursos provenientes de donaciones, de acuerdo con el ordenamiento

jurídico.
6. Cualquier otro generado de actividad financiera que permita la Constitución de la

República y la Ley.
Recursos financieros: son los que se expresan en unidades monetarias, y están

orientados a desarrollar las políticas, programas y proyectos comunitarios establecidos en
el Plan Comunitario de Desarrollo Integral. Se clasifican en:
1. Retornables: los que están destinados a ejecutar políticas y proyectos de

carácter socioproductivos, con alcance de desarrollo comunitario, los cuales deben
ser reintegrados al órgano o ente financiero mediante acuerdos entre las partes.
2. No retornables: los que tienen características de donación, asignación o

adjudicación. Estos recursos no se reintegran al órgano o ente financiero ni a la
Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria.
Fondos del Consejo Comunal.

Los consejos comunales deberán formar cuatro fondos internos: acción social; gastos
operativos y de administración; ahorro y crédito social y riesgos. Estos fondos tienen el
propósito de facilitar el desenvolvimiento armónico de las actividades del consejo, así
como sus funciones. Serán administrados por la Unidad Administrativa y Financiera
Comunitaria, previa aprobación de la Asamblea de Ciudadanos, y con la justificación del
Colectivo de Coordinación Comunitaria (Art. 51 de la LOCC).
1. Fondo de Acción Social (Art. 52 de la LOCC): está destinado a

cubrir necesidades sociales, tales como: situaciones de contingencia de
emergencia o problemas de salud, que no pueden ser cubiertos por los afectados,
debido a su situación económica. Este fondo se constituye mediante:
 Los intereses anuales cobrados de los créditos otorgados con recursos

retornables del financiamiento.
22
Eliminado.
 Los ingresos por concepto de intereses y excedentes devengados de los
recursos de inversión social no retornables.
 Los recursos generados de la autogestión comunitaria.
2. Fondo de gastos operativos y de administración (Art.

53 de la LOCC): está destinado a contribuir con el pago de los gastos que
se generen de la operatividad y manejo administrativo del Consejo Comunal. Este
fondo se constituye de tres fuentes:
 Los intereses anuales de los créditos otorgados con recursos retornables de la

línea de crédito o contrato de préstamo.
 Los que sean asignados para estos fines, por los órganos y entes del Poder
Público, en los respectivos proyectos que le sean aprobados.
 Recursos generados de la autogestión comunitaria.
3. Fondo de ahorro y crédito social (Art. 54 de la LOCC):

estará destinado a incentivar el ahorro en las comunidades, con una visión
socialista y a promover los medios socioproductivos, mediante créditos solidarios.
Estará conformado por la captación de recursos generados por las organizaciones
autogestionarias, los excedentes de los recursos no retornables y los propios
intereses generados de la cuenta de ahorro y crédito social.
4. Fondo de riesgos (Art. 55 de la LOCC): estará destinado a cubrir

los montos no pagados de los créditos socioproductivos, que incidan u
obstaculicen el cumplimiento y continuidad de los proyectos comunitarios en
situación de riesgo, y asumidos por el Consejo Comunal. Este fondo se constituye
de tres fuentes:
 Los intereses anuales cobrados de los créditos otorgados con recursos

retornables del financiamiento. La Unidad Administrativa y Financiera
Comunitaria deberá elaborar un informe, donde se contemple la voluntad de las
organizaciones socioproductivas, de no cancelar el saldo adeudado, o cualquier
circunstancia que imposibilite el pago del mismo, por situación de emergencia,
enfermedad o muerte. La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria está
en capacidad de proponer formas alternativas para el pago de un crédito. Para
su trámite administrativo, se tendrá una cuenta bancaria, en la que se
depositará mensualmente el monto.
 Los intereses de mora de los créditos otorgados con recursos retornables.
 Recursos generados de la autogestión comunitaria.
154
Algunas definiciones de interés extraídas de la LOCC
(Art. 4).
Organizaciones comunitarias: son las organizaciones que existen o pueden

existir en el seno de las comunidades, y que agrupan un conjunto de personas, con base
en objetivos e intereses comunes, para desarrollar actividades propias en el área
geográfica que ocupan.
Comité de trabajo: es el colectivo o grupo de personas organizadas para ejercer

funciones específicas, atender necesidades en distintas áreas de trabajo y desarrollar las
aspiraciones y potencialidades de su comunidad.
Proyectos comunitarios: es el conjunto de actividades concretas orientadas a

lograr uno o varios objetivos, para dar respuesta a las necesidades, aspiraciones y
potencialidades de las comunidades. Los proyectos deben contar con una programación de
acciones determinadas en el tiempo, los recursos, los responsables y los resultados
esperados.
Plan Comunitario de Desarrollo Integral: es el documento técnico que

identifica las potencialidades y limitaciones, las prioridades y los proyectos comunitarios,
que orientarán al logro del desarrollo integral de la comunidad.
Economía comunal: es el conjunto de relaciones sociales de producción,

distribución, intercambio y consumo de bienes, servicios y saberes, desarrolladas por las
comunidades bajo formas de propiedad social, al servicio de sus necesidades, de manera
sustentable y sostenible, de acuerdo con lo establecido en el Sistema Centralizado de
Planificación y en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación.
Redes socioproductivas: es la articulación e integración de los procesos

productivos de las organizaciones socioproductivas comunitarias, para el intercambio de
saberes, bienes y servicios, basados en los principios de cooperación y solidaridad; sus
actividades se desarrollan mediante nuevas relaciones de producción, comercio,
distribución, cambio y consumo, sustentables y sostenibles, que contribuyen al
fortalecimiento del Poder Popular.
156 Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lógico
Anexo 6
GLOSARIO
Actividades Conjunto coherente de tareas, que el ejecutor tiene

que llevar a cabo para producir cada Componente, y
que implican la utilización de recursos.
Alternativa a) Opción o posibilidad de elegir entre dos cosas; b)

Cada una de las opciones entre las que se puede
elegir.
Análisis de alternativas Apreciación crítica de las distintas alternativas para

alcanzar los objetivos, y selección de una de ellas
para incluirla en el proyecto propuesto, como
solución del problema.
Análisis de objetivos Consiste en convertir los estados negativos del árbol

de problemas, en soluciones expresadas de manera
positiva, deseables y realistas, con las cuales se
construye un diagrama denominado árbol de
objetivos, donde el tronco representa el objetivo
central, las ramas los fines y las raíces los medios.
Análisis de problemas Técnica participativa, que ayuda a desarrollar ideas

creativas sobre las causas y consecuencias o efectos
del problema central, en una relación causa-efecto,
con las cuales se construye un diagrama denominado
árbol de problemas, donde el tronco representa el
problema central, las ramas los efectos y las raíces
las causas.
Causas Motivo por el cual se está presentando la situación

planteada como problema central.
Ciclo del proyecto Metodología que ordena, de manera lógica, los pasos
a seguir para el logro de los objetivos de un
proyecto. Incluye la identificación, planificación,
ejecución, y seguimiento-evaluación del proyecto.
Componentes Son los bienes y servicios que produce o entrega el

proyecto para cumplir con el Propósito. Son cosas
tangibles, como obras, estudios, servicios y
capacitación específicos dirigidos a los beneficiarios
del proyecto o población objetivo.
Comuna Espacio socialista que, como entidad local, es

definida por la integración de comunidades vecinas
con una memoria histórica compartida, rasgos
culturales, usos y costumbres, que se reconocen en
el territorio que ocupan y en las actividades
productivas que le sirven de sustento, y sobre el cual
ejercen los principios de soberanía y participación
protagónica como expresión del Poder Popular, en
concordancia con un régimen de producción social y
el modelo de desarrollo endógeno y sustentable,
contemplado en el Plan de Desarrollo Económico y
Social de la Nación (Ley Orgánica de las Comunas ,
2010, Art. 5).
Comunidad 1) Conjunto de personas unidas por lazos de

parentesco, políticos, económicos, religiosos y
sociales, que comparten un espacio geográfico
común. 2) Núcleo espacial básico e indivisible
constituido por personas y familias que habitan en un
ámbito geográfico determinado, vinculadas por
características e intereses comunes; comparten una
historia, necesidades y potencialidades culturales,
económicas, sociales, territoriales y de otra índole.
(Ley Orgánica de los Consejos Comunales. Art. 4,
numeral 1).
Consejo Comunal Instancia de participación, articulación e integración

entre los ciudadanos, ciudadanas y las diversas
organizaciones comunitarias, movimientos sociales y
populares, que permiten al pueblo organizado,
ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa
de las políticas públicas y proyectos orientados a
responder a las necesidades, potencialidades y
aspiraciones de las comunidades, en la construcción
del nuevo modelo de sociedad socialista de igualdad,
equidad y justicia social. (Ley Orgánica de los
Consejos Comunales, Art. 2º).
Diagnóstico comunitario Instrumento empleado por las comunidades para la

participativo edificación en colectivo, de un conocimiento sobre la
realidad, en el que se reconocen los problemas que
las afectan, los recursos con los que cuentan, y las
potencialidades propias de la localidad, que puedan
ser aprovechadas en beneficio de todos. (Ley
Orgánica de los Consejos Locales de Planificación
Pública. Art. 5, numeral 12).
Diseño de un proyecto Metodología que ordena, de manera lógica, los pasos

a seguir para el logro de los objetivos de un
proyecto. Incluye la identificación, planificación,
ejecución, y seguimiento-evaluación del proyecto.
Efecto Consecuencia de la situación planteada como

problema central, y que indica por qué es importante
resolverlo.
Eficacia de un proyecto Grado de cumplimiento de los objetivos de un

proyecto, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello. Ejemplos de indicadores de
eficacia son: porcentaje de cobertura de la población
objetivo, porcentaje de hectáreas con seguridad de
riego explotadas por los agricultores.
Eficiencia de un Describe la relación entre dos magnitudes como son:

proyecto. la producción y los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar el nivel de producción.
Permite conocer si las actividades de un proyecto se
ejecutaron, administraron y organizaron al menor
costo posible y se maximizó la entrega de productos
y servicios.
Ejecución del proyecto Fase que en la que se cumple con las actividades
previstas en la Planificación, sobre la base del flujo
de caja programado, respetando los costos
estimados y su financiamiento.
Estructura Analítica del Es la esquematización de la alternativa óptima, que

Proyecto (EAP). asegura una visualización organizada, integradora y
articulada del proyecto como sistema, y que sirve de
base para elaborar la Matriz de Marco Lógico.
Estructura Desagregada Representación simple y organizada de las

del Trabajo (EDT). actividades que se deben realizar para el logro de
cada objetivo específico y, en consecuencia, del
objetivo general del proyecto.
Evaluación del proyecto. Revisión final que se hace del desarrollo de las
actividades del proyecto, para determinar los logros
alcanzados y el impacto generado en la comunidad,
en términos de conducta colectiva, atención a sus
necesidades y requerimientos, o solución del
problema identificado, con el propósito de hacer
comparaciones con los planteamientos iniciales en
términos de objetivos, y así reorientar el proyecto,
caso de ser necesario.
Fin Contribución significativa del proyecto a la solución

del problema diagnosticado, luego de haber estado
en funcionamiento por un período razonable.
Fines Consecuencias positivas, que se producirían al

resolver el problema.
Fuentes de verificación Documentos (escritos, audiovisuales, gráficos,

etc.) que demuestran o prueban la veracidad del
logro de los indicadores, y por extensión, de los
objetivos.
Identificación del Fase en la que se definen las líneas básicas del

proyecto. proyecto, partiendo del diagnóstico previsto en el
Ciclo Integrado del Proyecto, y que sirve de base
para seleccionar el problema central y su posterior
análisis, de acuerdo con la metodología de Marco
Lógico.
Indicador Dato o conjunto de datos verificable

objetivamente, que permite saber si el objetivo del
proyecto, a cada nivel de la Matriz de Marco
Lógico, se ha logrado o se está logrando
cuantitativa y cualitativamente.
Indicador de impacto Mide los cambios resultantes en el bienestar de la

población objetivo de la intervención, como
consecuencia (directa o indirecta) de la entrega de
los productos.
Indicador proxy También llamado indicador indirecto, se usa ante la

imposibilidad de medir lo que efectivamente es de
interés. El indicador mide una variable distinta a la
que nos interesa específicamente pero presentando
una relación lo más directa posible con el fenómeno
de interés.
Involucrados Individuos, grupos de personas, instituciones o

empresas que, directa o indirectamente, ejercen
influencia en el desarrollo del proyecto, a favor o
en contra, tomando en cuenta sus intereses,
percepciones y mandatos.
Línea de base Valor del indicador que se establece como punto de

partida para evaluarlo y darle seguimiento.
Lógica del proyecto Relación causa efecto entre los objetivos del
proyecto y entre éstos y los demás componentes
del mismo.
Lógica Horizontal Interrelación entre los conceptos del

encabezamiento de la Matriz de Marco Lógico:
Resumen Narrativo de Objetivos, Indicadores,
Medios de Verificación y Supuestos, garantizando
la coherencia interna del proyecto, y asegurando
su viabilidad en el contexto global del ámbito
donde se ejecuta.
Lógica vertical Relación entre los vínculos causales, de abajo

arriba, de los cuatro niveles de objetivos del
encabezamiento de filas de la Matriz de Marco
Lógico: Fin, Propósito, Componentes y Actividades.
Matriz del Marco Lógico. Herramienta que explica la razón para la

concepción, diseño, ejecución y seguimiento en el
desempeño y evaluación de un proyecto. Su
objetivo es darle estructura al proceso de
planificación y comunicar, en un solo cuadro, la
información esencial sobre un proyecto.
Marco Lógico Herramienta de planeación estratégica basada en la

estructuración y solución de problemas, que permite
organizar de manera sistemática y lógica los
objetivos de un programa y sus relaciones de
causalidad; identificar y definir los factores externos
al programa que pueden influir en el cumplimiento de
los objetivos; evaluar el avance en la consecución de
los mismos, así como examinar el desempeño del
programa en todas sus etapas. La MML facilita el
proceso de conceptualización y diseño de programas.
Permite fortalecer la vinculación de la planeación con
la programación.
Medio Algo que sirve para alcanzar un cierto fin y un

accionar propicio y útil para obtener una cosa que se
busca.
Medios de verificación Indican las fuentes de información que se utilizarán

para medir los indicadores y para verificar que los
objetivos del programa (resumen narrativo) se
lograron.
Meta Corresponden a la expresión cuantitativa y cualitativa

de los logros que se pretenden obtener con el
proyecto. Refleja la magnitud o nivel especifico de los
resultados, es decir, de los productos, efectos o
impactos que se esperan alcanzar. Su medición debe
hacerse en términos de tiempo, cantidad y si es
posible calidad.
Monitoreo Proceso continuo y permanente (todos los días,

semanas, meses de ejecución del proyecto) que
iimplica identificar logros y debilidades, en la etapa
de ejecución del proyecto, para tomar las acciones
correctivas necesarias.
Población afectada Segmento de la población de referencia que

requiere de los servicios del proyecto para
satisfacer la necesidad identificada. También se le
denomina población carente.
Población beneficiaria Población asociada a la necesidad planteada como

problema central del proyecto.
Población de referencia Cifra de la población global que se utiliza para el

cálculo, comparación y análisis de la demanda del
bien o servicio que el proyecto va a satisfacer. En
el caso de los proyectos sociales comunitarios, la
población de referencia viene a ser la población de
la comunidad objeto del proyecto.
Población objetivo Parte de la población afectada a la que el proyecto

está en condiciones reales de atender, una vez
examinados los criterios y restricciones del
proyecto. Son los usuarios del proyecto.
Problema comunitario Estado de carencia o necesidad que afecta las

condiciones de vida y la integración social de una
comunidad, en especial, la de sus sectores más
pobres.
Propósito (objetivo de Efecto directo o resultado esperado que se logra

desarrollo). después de completar la ejecución del proyecto,
especificando el cambio o resultado final deseado,
el lugar donde se producirá dicho cambio y la
población que será afectada.
Proyecto Conjunto de recursos materiales y humanos que se

combinan para la realización de una serie de
actividades, en el tiempo y con un costo
determinado, con la finalidad de conseguir unos
resultados que cambien una realidad concreta.
Proyecto comunitario Conjunto de actividades concretas orientadas a

lograr uno o varios objetivos, para dar respuesta a
las necesidades, aspiraciones y potencialidades de las
comunidades. (Ley Orgánica de los Consejos
Comunales. Art. 4, numeral 7).
Problema comunitario Situación negativa que afecta las condiciones de vida

de una comunidad, en un tiempo concreto y en un
lugar específico. Se trata de la falta algo bueno o la
existencia de algo malo, que afecta el normal
desenvolvimiento social del colectivo, y que es
necesario erradicar.
Problema social Es aquel que afecta las condiciones de vida y la
integralidad social de los grupos con menos
posibilidades de enfrentar sus condiciones de pobreza
y, en consecuencia, su calidad de vida.
Supuesto Hipotético, posible.
Supuestos Factores externos fuera de la gobernabilidad de la

gerencia del proyecto, que pueden afectar las
Actividades, Componentes, Propósitos y Fin del
proyecto. Los supuestos pueden ser de distinta
naturaleza, como ambientales, financieros, sociales,
institucionales, políticos, climatológicos; no obstante
considerados de manera individual o en grupos,
pueden llevar el proyecto al fracaso.
Tarea Acción de una Actividad con un grado máximo de

concreción y especificidad. Requiere de poco esfuerzo
y pocos recursos, para realizar cualquier acción
mayor. Por ejemplo, redactar una carta o comprobar
un horario.
Viabilidad Análisis de la forma cómo los efectos positivos del

proyecto continuarán presentes después de haber
finalizado la ayuda financiera. Un proyecto es viable
cuando beneficia al grupo destinatario durante un
largo periodo.
BIBLIOGRAFÍA
1. ACOSTA RICO, Enrique. Metódica de la Planificación Familiar Comunal: un
enfoque socialista para el desarrollo comunitario. (2013). Fondo Editorial
IPASME. Caracas.
2. ABDALA, E. Manual para la evaluación de impacto en programas de

formación para jóvenes. (2004). CINTERFOR. Montevideo. Disponible:
guia.oitcinterfor.org/.../manual_evaluacion_de_impacto_programas_de_..
.
3. AGENCIA ALEMANA DE COOPERACIÒN TÈCNICA PARA EL DESARROLLO.

Planificación de Proyectos orientada a Objetivos. Hermann & Hermann,
2001. Disponible: http://www.jjponline.com/marcologico/general.htm
4. AGENCIA NORUEGA PARA LA COOPERACIÒN PARA EL DESARROLLO.

GRUPO DE TRABAJO NORAD SOBRE METODOLOGÌA. Enfoque del marco
Lógico como herramienta para la planificación y gestión de proyectos
orientados por objetivos (1993). Disponible: http://www.ongd-
cim.org/PUBLICACIONES%20DIGITALES/cooperación%20desarrollo/Manu
al%20de%20Marco%20Logico.pdf
5. ANDER-EGG, Ezequiel y AGUILAR IDAÑEZ, María José (s.f). Cómo

elaborar un proyecto. 14ª ed. Buenos Aires: Editorial LUMEN.
6. ASOCIACIÓN DE MUNICIPIOS DE HONDURAS (AMHON-PRODEMHON) y

AGENCIA ESPAÑOLA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL (AECI). (2002).
Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto. Tegucigalpa. Disponible:
intranet.oit.org.pe › ... › Colecciontemática › Administración de Proyectos
7. BACCA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos. 5ª ed. (2006). México:

Mc. Graw Hill.
8. BALESTRINI ACUÑA, Miriam. Cómo elaborar el proyecto de investigación.

7ª ed. (2006). B.L. Consultores Asociados. Disponible:
https://es.scribd.com/.../Como-Se-Elabora-El-Proyecto-de-Investigacion-...
9. BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. OFICINA DE EVALUACIÒN.

Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de
los proyectos. Washington, BID, 1997. Disponible:
http://www.ladb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm
10. BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. OFICINA DE EVALUACIÒN.

Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de
los proyectos. Anexo I. La matriz de marco lógico. Washington, BID,
1997. Disponible: http://.ladb.org/cont/evo/SPBook/lamatriz.htm
11. BANCO NACIONAL de PROGRAMAS y PROYECTOS de INVERSIÒN.

(2003). Guía de Gestión de Proyectos para la Comunidad (versión
preliminar). Bogotá: Autor. Disponible:
cursospaises2014.campusvirtualsp.org/.../1-
Guia_de_gestion_de_proyect...
12. CARUCCI, Flavio. (2005). Elementos de Gerencia Local: manual para

gerentes municipales. 3ª ed. Caracas: Instituto Latinoamericano de
Investigaciones Sociales (ILDIS) y Fundación Escuela de Gerencia
Social (FEGS).
13. CARRASQUEÑO, Marce.M. Criterios de valor en los proyectos sociales

(2011). DIALNET.
Disponible:dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3675056.pdf
14. CECCHINI, Simone (2005). Indicadores Sociales en América Latina.

CEPAL. SERIE: Estudios estadísticos y prospectivos Nº 34. Santiago de
Chile. Consulta en línea. Disponible:
archivo.cepal.org/pdfs/2005/S05707.pdf
15. CLARET VELIZ, Arnoldo. (2009). Proyectos Comunitarios e

Investigación Cualitativa. 5ª ed. Caracas. Editorial Texto.
16. CLAVE. Diccionario de Uso del Español Actual. 3ª ed. (1999). Madrid:
Ediciones SM.
17. COHEN Ernesto y FRANCO Rolando. Evaluación de proyectos sociales.

La utilización del análisis costo - efectividad. Seminario sobre
descentralización fiscal y banco de proyectos. Santiago de Chile,
Octubre de 1990. ILPES- IDE del Banco Mundial.
18. COHEN, Ernesto y MARTÌNEZ, Rodrigo s/f. Manual de Formulación,

Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales. (2009).CEPAL, Dirección
de Desarrollo. Consulta en línea. Disponible:
http://www.cepal.org/dds/noticias/paginas/8/15448/manual_dds_2004
08.pdf
19. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (DANE).

Guía para el Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores:
estrategia para el fortalecimiento estadístico territorial (s/f). Bogotá.
Disponible:
https://www.dane.gov.co/.../Guia_construccion_interpretacion_indicador...
20. EADE D. y WILIAMS S. Introducción a la evaluación (1995). Disponible:
www.portalsida.org/repos/Introducing%20evaluation_S.pdf
21. EL TROUDI, Haiman, HARNECKER, Marta y BONILLA-MOLINA, Luis.

(2005). Herramientas para la participación. Edición financiada por
varios organismos oficiales. Caracas. Disponible:
www.aporrea.org/ideología
22. EQUIPO DEL OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR DE BISKAIA

(2010). Guía para la gestión de proyectos sociales. Vizcaya
www.3sbizkaia.org/Archivos/Documentos/.../364_CAST-3sgestion4.pdf
23. ESCUELA DE EMPRENDEDORES. Manual para la presentación de

proyectos comunitarios. Disponible: www.escueladeemprendedores.
24. ESPARZA M. José L. (2007). Formulación de proyectos sociales. Revista

OIDLES (Revista el línea), Vol. 1, Nº 2 (diciembre 2007). Consulta en
línea. Disponible: http://www.eumed.net/rev/oidles/02/Esparza.htm
25. FUNDACIÒN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL (2003). Programa Básico

de Capacitación en Gerencia Social Comunitaria. Curso-taller
Formulación y Evaluación de Proyectos Sociales Comunitarios.
Componente Nº 3. Caracas. Disponible: www.gerenciasocial.org.ve/
26. FUNDACIÒN LUIS VIVES (s/f). Manual de Ayuda para la

Formulación de Proyectos Sociales. Madrid. Consulta en línea.
Disponible:
http://www.solucionesong.org/ficheros/4c7faaf96d2f7/Manual_proyect
os_Sociales.pdf
27. GONZÀLEZ G., Lara. La evaluación en la gestión de proyectos y

programas de desarrollo: una propuesta integradora en agentes,
modelos y herramientas. (2005). Gobierno Vasco. Victoria.
Disponible:
http://www.fundacionmerced.org/biblioteca/Evaluacion/Hegoa%20n%E
F%BF%BD29%20Lara%20Gonz%EF%BF%BDlez.pdf
28. MINISTERIO DE ASUNTOS EXTERIORES. Metodología de Evaluación de

la Cooperación Española. (2001). Madrid. Disponible:
www.aecid.es/Centro-
Documentacion/.../Evaluación/Metodologia1.pdf
29. MINISTERIO DE LA MUJER y DESARROLLO SOCIAL. DIRECCIÒN DE

PROMOCIÒN, ASISTENCIA TÈCNICA y CAPACITACIÒN. Monitoreo y
evaluación de programas sociales. (2007). Lima.
30. MORAN ESPARZA, Formulación de proyectos sociales. Revista OIDLES
(Revista en línea, Vol. 1, Nº 2, diciembre de 2007),
31. ORTEGON, Edgar, PACHECO, Juan Francisco y PRIETO, Adriana.

(2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el
seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie Manuales
42. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social (ILPES). Área de proyectos y programación de inversiones.
Naciones Unidas. CEPAL. Santiago de Chile. Disponible:
www.eclac.org/publicaciones
32. PANTANO, Liliana, (1993). La discapacidad como problema social. 2ª

ed. (1993). Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires. Editor.
33. RUBIO ENRIQUE. (2010). Manual de Proyectos Sociales. Caracas. Artes

Gerenciales Consultores.
34. SANIN, Héctor. Guía Metodológica para la Formulación y Evaluación de

Proyectos: concepto general. Caracas. Ministerio de la Familia, Fondo
de Inversión Social de Venezuela, Noviembre, 1992 a.
35. ___________. Guía Metodológica General para la Preparación y

Evaluación de Proyectos de Inversión Social. (1992 b). Caracas.
FONVIS-BID-ILPES, Programa de Inversión Social Local (PROINSOL).
36. ___________. Marco Lógico para la Formulación de Proyectos de

Desarrollo: guía temática para el curso virtual del ILPES. 2008.
Disponible: eigenwesentliche.files.wordpress.com/.../marco-logico-
para-la formulaci...
37. TAPELLA, E. (2007). ¿Por qué fracasan los proyectos?: la importancia

de la evaluación ex-ante en el ciclo de vida de los proyectos.
Universidad Nacional de San Juan. Facultad de Ciencias Sociales. Serie
Documentos de Trabajo del PETAS. San Juan. Argentina. Consulta en
línea. Disponible:
http://planificacionsocialunsj.files.wordpress.com/2011/09/por-quc3a9-
fracasan-proyectos-evaluacion-ex-ante.pdf
38. VALDÈS. M. La evaluación de impacto de proyectos sociales. MAPUNET.

Disponible:
www.mapunet.org/.../Evaluacion_impacto_de_proyectos_sociales.pdf
LEYES CONSULTADAS
1. Decreto con Rango y Fuerza de Ley para Establecer los Lineamientos de
Financiamientos de las Organizaciones de Base del Poder Popular (2014).
Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 40.540, 13-11-
2014.
2. Ley de Gestión Integral de la Basura (2010). Caracas, Venezuela. Gaceta

Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 6.017 (Extraordinario).
Diciembre 30, 2010.
3. Ley de los Consejos Locales de Planificación Pública (2010). Caracas,

Venezuela. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela,
6.017(Extraordinario) Diciembre 30, 2010.
4. Ley Orgánica de Contraloría Social (2010). Caracas, Venezuela. Gaceta

Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 6.011(Extraordinario)
Diciembre 21, 2010.
5. Ley Orgánica de las Comunas (2010). Caracas, Venezuela. Gaceta Oficial

de la República Bolivariana de Venezuela, 6.011(Extraordinario)
Diciembre 21, 2010.
6. Ley Orgánica de los Consejos Comunales (2009). Caracas, Venezuela.

Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 39.335,
Diciembre 28, 2009.
7. Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular (2010). Caracas,

8. Ley Orgánica del Consejo Federal de Gobierno (2010). Caracas,

Venezuela. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.963
(Extraordinario) Febrero 2, 2010.
9. Ley Orgánica del Poder Popular (2010). Caracas, Venezuela. Gaceta

Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 6.011(Extraordinario)
Diciembre 21, 2010.
10. Ley Orgánica del Poder Público Municipal (2010). Caracas, Venezuela.
Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 6.015
(Extraordinario) Diciembre 28, 2010.
11. Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal (2010). Caracas,
12. Reglamento de la Ley Orgánica del Consejo Federal de Gobierno

(2012). Caracas, Venezuela. Gaceta Oficial de la República Bolivariana
de Venezuela, 39.924. Mayo 17 de 2012.
Material Didáctico
Serie de Desarrollo
Rural Participativo
GUÍA PARA EL USO DE ROTAFOLIO IV :
MANEJO PARTICIPATIVO DE
PROYECTO COMUNITARIO
Ecuador, Agosto del 2014

Elaboración de la Guía para el Uso del Rotafolio IV: ÍNDICE
“Manejo Participativo de Proyecto Comunitario”
INTRODUCCIÓN..............................................................................................4
Publicación financiada por la Agencia de Cooperación Internacional del Japón
(JICA) 1. MANEJO PARTICIPATIVO DE PROYECTO COMUNITARIO.....................6
Texto, coordinación y edición: Msc. Toshiaki Kurihara (Magister de Ciencia en 2. METODOLOGÍAS DE CAPACITACIÓN.......................................................9
Desarrollo Económico de Comunidad, Experto de JICA en Desarrollo Participativo,
Coordinador del Proyecto de Desarrollo Rural Integral Sostenible en la Provincia 3. ESCENARIOS PARA LLEVAR A CABO LA SESIÓN.................................17
de Chimborazo; Proyecto Minka Sumak Kawsay - PMSK) 4. RECOMENDACIONES PARA LA SESIÓN, UTILIZANDO LAS LÁMINAS
Texto y revisión: Ing. Rubén Aucancela Chimbolema (Ingeniero en Ecoturismo, DEL ROTAFOLIO........................................................................................20
Diplomado en Proyectos y Transferencia de Tecnologías, Funcionario de Gestión
de Fomento Productivo, Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de LÁMINA 1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO COMUNITARIO?..........................22
Chimborazo - GADPCH) LÁMINA 2. ¿QUÉ ES DESARROLLO PARTICIPATIVO?......................26
Revisión: Equipo de Unidad de Desarrollo Participativo y Asociatividad, Proyecto LÁMINA 3. PROYECTO PARTICIPATIVO VS PROYECTO
Minka Sumak Kawsay (PMSK):
CONVENCIONAL: (¿Auto-gestión o dependencia?)..................................30
- Ing. Agapito Muños (Ingeniero Zootecnista, Coordinador de Fomento
LÁMINA 4. CICLO DE MANEJO DE PROYECTO (¿Cómo manejamos?) .34
Productivo, Administrador del PMSK, GADPCH)
- Lic. Carlos Martínez (Licenciado en Pedagogía, Coordinador de Gestión Social, LÁMINA 5. DIAGNÓSTICO COMUNITARIO (¿Cómo está mi comunidad?) ..38
GADPCH) LÁMINA 6. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES (¿Qué necesitamos?)....44
- Ing. Alejandro Guanolema (Ingeniero en Administración de Gobierno Local,
LÁMINA 7. TOMA DE DECISIÓN (¿Qué haremos?).............................48
Administrador Adjunto del PMSK)
- Ing. Alfonso Guzmán (Ingeniero Agrónomo, Administrador Técnico del PMSK, LÁMINA 8. PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA 1 (¿Cómo haremos?)........52
Coordinación de Fomento Productivo, GADPCH) LÁMINA 9. PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA 2 (¿Cómo haremos?)........56
- Ing. Verónica Fernanda Cruz Guamán (Ingeniera Agrónoma, Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca - MAGAP) LÁMINA 10. EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES Y MONITOREO
- Ing. Miguel Acuña González (Ingeniero Agrónomo, Ministerio del Ambiente - MAE) PARTICIPATIVO (¿Qué hemos hecho?)....................................................60
- Lic. Basilio Chimbolema Guamán (Licenciado en Ciencias Sociales, Coordinación LÁMINA 11. EVALUACIÓN PARTICIPATIVA (¿Hemos cambiado?)..........64
de Gestión Social, GADPCH)
- Prof. Samuel Guarán (Promotor del PMSK, GADPCH)
LÁMINA 12. RETROALIMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
- Tclg. Rieko Oiso (Consultora Administrativa, PMSK) (¿Cómo mejoraremos?)..................................................................................................68
- Lic. Kiyoshi Hirozumi (Experto de JICA en Desarrollo Rural Integral Sostenible, 5. PASOS PARA UN BUEN USO DE LA GUÍA..............................................72
Jefe Asesor del PMSK)
ANEXOS: FORMULARIOS DE LAS HERRAMIENTAS.................................74
Fotos: Presentado por PMSK y JICA
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................84
Diseño e ilustración: Grupo Ingenioz
GUÍA PARA EL USO DEL ROTAFOLIO IV: MANEJO PARTICIPATIVO DE PROYECTO COMUNITARIO PROYECTO DE DESARROLLO RURAL INTEGRAL SOSTENIBLE EN LA PROVINCIA DE CHIMBORAZO
INTRODUCCIÓN
“Participación” de toda la gente en desarrollo local significa no sólo la acción

en actividades de un proyecto, sino un proceso de organización entre los
comuneros, identificando su necesidad, planificación, colaboración, evaluación
y mejora continua. Este proceso contiene el aprendizaje conjunto y beneficio
mutuo sostenible de los participantes.
Son importantes los roles y funciones de autoridades y apoyo externo
relacionado al desarrollo local. ¿Por qué la gente participa en un proyecto?,
¿El apoyo no dificulta la autonomía de la gente?, ¿Después del proyecto, la
gente puede continuarlo solo ellos mismos? y ¿El proyecto realmente está
para la gente? Todos los actores externos deben preguntarse y considerar los
significativos reales del “proyecto comunitario” para facilitar el buen vivir y la
felicidad de la gente. La unión entre la participación activa de los beneficiarios
(internos) y la facilitación de los actores externos formará una red solidaria de
desarrollo y una buena gobernabilidad en las regiones.
Este material didáctico, serie de desarrollo participativo IV “Manejo Participativo
de Proyecto Comunitario” propone la importancia y metodología del manejo de
desarrollo comunitario para todos los actores de apoyo y la gente que participa
en cualquier proyecto comunitario. Utilizando estos materiales, deseamos
contribuir a fortalecer la autonomía local sostenible.
4 5
1. MANEJO PARTICIPATIVO DE PROYECTO Según Sen, la expansión de la libertad es tanto el objetivo como el medio. La
COMUNITARIO “libertad” que dice Sen significa “la capacidad de dirigir los medios de la vida que
la persona tiene razón de valor” (“capabilities to lead the kind of life that the person
has reason to value”). Es decir, el desarrollo es mejorar la vida o el buen
¿La gente realmente vive mejor? Aunque usted debe haberse relacionado o vivir (Sumak Kawsay) como tener agua seguro, ingreso suficiente para comer,
se relacionará con unos proyectos de desarrollo local, con su apoyo ¿Cree derechos humanos, salud, capacidad de leer y escribir y la “felicidad”. Todos
que la comunidad ha mejorado, si la vida de la gente ha mejorado, si han necesitamos cambiar nuestra actitud para el buen vivir.
continuado los impactos positivos esperados y si ya su apoyo no es necesario?
Si no, ¿qué es lo que falta?, ¿quieren repetir el mismo método de apoyo?
El desarrollo local define, “El objetivo del desarrollo se relaciona con la

evaluación de las libertades reales que disfruta la gente en una población
determinada… La discusión sobre los medios y los fines del desarrollo nos
llama a colocar la perspectiva de la libertad en el centro del escenario. Las
personas deben ser vistas, bajo este enfoque, como agentes activamente
involucrados - dada la oportunidad - en la construcción de su propio destino
y no solamente como receptores pasivos del fruto de ingeniosos programas
de desarrollo”. (Amartya Sen, 1999)
Ahora, es necesario la participación activa de la gente en el desarrollo local

para satisfacer las necesidades reales del buen vivir sostenible. El enfoque
participativo facilita la formación de organización comunitaria y el protagonismo
del desarrollo local. Por ende, a través de la red de ellos y el aprendizaje por
las experiencias, el desarrollo participativo transforma la estructura social
regional en la democrática y sostenible. Sólo la gente local conoce sus
necesidades y dificultades comunales y sólo ellos pueden solucionarlas. El
6 7
proceso equivocado, la inversión equivocada y el objetivo equivocado traerían 2. METODOLOGÍAS DE CAPACITACIÓN

daño a la región. Para satisfacer las necesidades básicas de la vida local, los
habitantes mismos deben tomar la decisión, manejar su actividad posible y Se trata de una metodología participativa basada en los principios de la
asumir los resultados con su propia iniciativa. educación permanente para todos los jóvenes y adultos.
Desarrollo Local Sostenible Ésta consiste en un proceso dinámico de capacitación de los participantes,
a partir de sus conocimientos y experiencias relacionados con el manejo de
Proyecto Comunitario los proyectos comunitarios. Los participantes aprenderán, a través de técnicas
Organización Comunitario adecuadas, participativas y experimentales de ellos mismos, sobre todo a tomar
Iniciativa
decisiones en el correcto manejo de los recursos y actividades a su disposición.
Necesidad Recursos Aprendizaje El/la beneficiario/a tratará de fortalecer el vínculo entre el talento humano y
Común las capacidades locales, buscando relacionarlo con el desarrollo de nuevas
Acción metodologías.
Son necesarios espacios que permitan la identificación de problemas
emergentes y cotidianos que están afectando a la comunidad y el ambiente,
Enfoque Participativo y así como las alternativas de soluciones.
8 9
Objetivos de la sesión de capacitación Método del aprendizaje conjunto: “Diálogo de saberes –

La sesión tiene la visión de fortalecer los conocimientos de los participantes Intercambio de experiencias – Aprender haciendo”
sobre la importancia, ventaja, proceso y método del “manejo participativo de Utilizaremos técnicas de: (1) “diálogo de saberes” – (2) “intercambio de
proyecto comunitario”. experiencias” – (3) “aprender haciendo” como una estrategia del “Aprendizaje
Para lograr esto tenemos los objetivos específicos. Conjunto”. En la sesión todos los participantes incluyendo el/la facilitador/a
deben aprender de manera conjunta, y en este método no existe respuesta
correcta ni incorrecta. Lo más importante es llegar a sus aprendizajes propios
de los participantes.
Identificar qué es y para qué hacemos un proyecto comunitario
Esta metodología es una guía de acción a escala familiar y trabajo en “Minka”,
Promover el método participativo del desarrollo local
en la cual se aplicará el “Diálogo de saberes”, que proviene revitalizar y fortalecer
Fortalecer la capacidad de la auto-gestión de un proyecto comunitario los conocimientos locales, incorporando los conocimientos de la ciencia
por los participantes comunitarios con el método del “ciclo de manejo”; occidental en un franco proceso de interlocución y validación de experiencias.
identificación, planificación, ejecución, monitoreo, evaluación y
Después de la capacitación, la metodología de “Aprender haciendo”, es un
retroalimentación
ciclo de trabajo en “Minka”, en la cual se va elaborando todos para todos. No
Fomentar la práctica del manejo participativo en el proyecto comunitario es sólo intercambio de conocimientos, sino aprovechar y articular los aprendizajes
utilizando las herramientas recomendadas con la acción.
10 11
Uso del Rotafolio y la Guía: “Manejo Participativo de Proyecto El Rol del/la Facilitador/a
Comunitario” La función principal es promover la participación individual y colectiva, la
El material principal de la estrategia a ser utilizado en la sesión de capacitación comunicación horizontal y los trabajos grupales que ayuden a la consecución
es el Rotafolio. Este material didáctico debe ser conocido a fondo previamente de los objetivos de la unidad de trabajo.
por los/las facilitadores/as. A partir de dicho conocimiento y de la experiencia El rol de líder metodológico, lo hace responsable de mantener el “hilo conductor” y
que adquieran en su uso, podrán realizar creativamente las adecuaciones que la coherencia entre los diferentes pasos que incluyen; observar, facilitar la dinámica
consideren necesarias para lograr un proceso de capacitación en mejora continua. grupal y proponer los nuevos conocimientos.
La composición del Rotafolio incluye las 2 partes de aprendizaje:
El/la buen/a facilitador/a escucha y respeta las opiniones de todos los participantes:
1.- Identificación de proyecto comunitario y desarrollo participativo: Lámina 1 a 3 Se debe facilitar algunos descubrimientos por ellos mismos a través de la
2.- Metodología de ciclo de manejo de proyecto: Lámina 4 a 12. conversación. Los aprendizajes de la capacitación de “Manejo Participativo
Al final de la Guía, están anexados los formularios presentados en algunas de Proyecto Comunitario” no tienen respuestas correctas ni incorrectas.
Láminas. Son útiles para la preparación del taller. Es importante facilitar a considerar y descubrir las alternativas o soluciones
La propuesta del uso del Rotafolio no es una camisa de fuerza, sino sólo una guía aplicables por los participantes más que dar pronto las respuestas teóricas e
recomendada. Por lo tanto cada facilitador/a debe crear y adaptar su método de ideas del/la facilitador/a.
capacitación conforme a la situación actual y local de los participantes.
12 13
Al presentar cada ilustración del Rotafolio, preguntemos: ¿Qué vemos?, ¿Qué

sucede para esto?, ¿Por qué?, ¿Qué opinan ustedes?, ¿Ustedes experimentaron
lo acontecido?, ¿Cómo pueden aplicarlo a su diario vivir?, ¿Qué vamos a hacer? Las características de un/a buen/a facilitador/a
El desafío mayor consiste en lograr el equilibrio entre la planificación realizada
1) Tener habilidades sociales y capacidad de motivación;
para alcanzar los objetivos propuestos y la flexibilidad del proceso. El tiempo
2) Ser un/a comunicador/a horizontal y democrático;
y los procesos requieren de un manejo adecuado al grupo, con el cual se esté
3) No controlar a los participantes ni manipularlos/as;
trabajando, y por lo tanto debemos considerar que será irrepetible.
4) Generar metodologías y dinámicas grupales;
5) Ser proactivo en busca de información relevante para los
participantes;
6) Ser buen/a mediador/a y ayudar a resolver los conflictos;
7) Ser creativo, especialmente en el diseño de actividades y
aprendizajes utilizando la propia experiencia o a través del
descubrimiento;
8) Saber estimular el interés de los/las participantes;
9) Promover las discusiones constructivas y positivas;
10) Tener capacidad de síntesis, facilitar el monitoreo y evaluación
de las actividades para que los participantes puedan tomar las
decisiones;
11) Respetar y aprovechar los ritmos e interés del grupo;
12) Ser humilde, descubrir, respetar y valorizar las ideas y
conocimientos, experiencias locales;
13) Tener compromiso y responsabilidad social;
14) Establecer una metodología adecuada de todas las sesiones
previamente;
15) Preparar bien todos los materiales necesarios y el entorno de la
capacitación previamente;
16) Ser puntuales y manejar el tiempo adecuado de los participantes;
17) Tener una visión amplia para los participantes
14 15
Preparación para la Capacitación 3. ESCENARIOS PARA LLEVAR A CABO LA SESIÓN
La preparación previa del/la facilitador/a decidirá un 80% del éxito de la Los escenarios requieren de herramientas flexibles completamente prácticas
capacitación. La preparación incluye: la agenda con tiempo de cada lámina, y sencillas en su uso y aplicación para que puedan ser utilizadas por un sector
la estrategia y objetivo claro en todas las sesiones, elaboración de las matrices amplio de la población interesada.
(formularios) en papelotes y colocación del Rotafolio, materiales y sillas. Se sugiere
colocarlas en forma circular de las sillas, ya que facilita la conversación activa entre El número recomendable de los participantes para la sesión de capacitación
los participantes. es entre 20 y 30 personas como máximo. Si la demanda de las comunidades
es numerosa, se sugiere proponer la realización de más de una sesión de
Materiales Recomendables para la Capacitación capacitación dividiendo a la gente en grupos homogéneos.
1 Rotafolio y 1 soporte
1 Pizarra
10 Papelotes (preparados previamente de las matrices)
10 Marcadores de 3 colores
2 Cintas adhesivas
3 Colores de notitas adhesivas grandes (post it)
Cartulinas varias formas y colores
La sesión de capacitación puede llegar a durar hasta 2 horas y 30 minutos. El/la

facilitador/a deberá manejar el tiempo planificado en cada lámina de tal manera
que la sesión no sobrepase la duración señalada. Es fundamental para ello no
diluirse en aspectos colaterales.
16 17
El desarrollo de las diferentes estrategias del “Aprendizaje Conjunto” requiere

de unas condiciones, arreglos y adecuaciones para su efectividad y eficiencia.
Cierta organización de los espacios y disposición del/la facilitador/a y los
participantes serán más favorables para el diálogo, exposición, discusión,
entre otros.
Cada sesión requiere su propio “montaje”. Es importante buscar una posición
privilegiada para el/la facilitador/a y ocupar un espacio destinado para
desempeñar los diversos roles (o para las otras personas que intervendrán en
el evento, por ejemplo, las personas de apoyo). Su experiencia y las destrezas
desarrolladas en este campo le permitirán desenvolverse con solvencia en
cualquier espacio, considerando todas las limitaciones posibles. Puede ser un
espacio al aire libre, debajo de un árbol, un corredor, al interior de una casa,
escuela o local comunal.
El Rotafolio puede colgarse en una pizarra, un árbol o un trípode. En cualquier
caso se recomienda prever la facilidad para dar vuelta las láminas, evitando
colocarlo a contraluz.
18 19
4. RECOMENDACIONES PARA LA SESIÓN, Creo que ustedes han recibido algunos o muchos proyectos con el apoyo
UTILIZANDO LAS LÁMINAS DEL ROTAFOLIO externo. ¿Esos proyectos realmente han mejorado la calidad de vida de
ustedes? ¿Los proyectos experimentados han traído cierto cambio, el impacto
todavía continua? ¿Quién tenía el protagonismo e iniciativa propia en los
proyectos, ustedes o externos?
Hoy vamos a aprender: (1) ¿Por qué y para qué hacemos un proyecto
comunitario?, (2) ¿Qué es el desarrollo participativo?, y (3) ¿Cómo
manejamos un proyecto comunitario? Con el aprendizaje y práctica,
ustedes mismos podrán programar y administrar cualquier proyecto sin
dependencia de apoyo externo.
Entonces desarrollemos el concepto, importancia, métodos y prácticas del
“Manejo Participativo de Proyecto Comunitario”.
Antes de empezar, llegaremos a acuerdos, durante la sesión:
• Todos vamos a participar activamente
• Compartamos nuestras experiencias buenas y amargas
Facilitador/a: El tema de la sesión de hoy se denomina: “Manejo • Escuchemos y respetemos todas las opiniones
Participativo de Proyecto Comunitario”.
• Mantengamos nuestros teléfonos apagados
¿Qué se entiende por “Manejo Participativo” y “Proyecto Comunitario”?,
¿Han realizado algunas prácticas de manejo participativo de algún proyecto • Les invitamos a divertirnos y aplicar lo aprendido
comunitario?, ¿Por qué no han manejado ustedes mismos?, ¿Hubo algunas • Apliquemos algunos aprendizajes de hoy
dificultades para manejar un proyecto comunitario?
Participantes: Libre Opinión Participantes: Acuerdos y compromisos para el desarrollo de la

sesión (Facilitador/a escribirá acuerdos en la pizarra o papelote)
Facilitador/a: Para empezar a revisar las láminas debemos tener muy
clara su conceptualización.
Facilitador/a: También, quisiera pedir a todos ustedes a comunicar lo
Les pregunto sobre un proyecto comunitario: ¿Cuándo, por qué, para qué y que aprenderán a otras personas como su familia, vecinos, amigos, etc.
para quién?
20 21
LÁMINA
1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO COMUNITARIO? Facilitador/a: Les pregunto, ¿Por qué hacemos “proyecto comunitario”?,
¿Para qué y para quién? y ¿Qué significa “proyecto comunitario”?.
Participantes: Lluvia de ideas o mesa de trabajo
Facilitador/a: Participamos en un proyecto comunitario para (1)

solucionar problemas comunes, (2) generar o fortalecer algo, es decir cuando
OBJETIVO deseamos algún cambio en la comunidad, ejecutamos un proyecto comunitario.
DE LA SESIÓN
(1) “Solución de problemas
IDENTIFICAR EL SENTIDO, LA comunes” sería: un proyecto
FUNCIÓN Y LOS COMPONENTES para mejorar: dificultad económica
DE UN PROYECTO COMUNI- (falta de trabajo), acceso de agua,
TARIO baja productividad agropecuaria,
recursos naturales deteriorados,
niños con desnutrición, alfabetización
de adultos, etc. A través de un
proyecto, transformamos mala
situación a buena situación.
PUNTOS DE APRENDIZAJE
(2) “Generar o fortalecer algo”
quiere decir, por ejemplo, iniciar
Identificar qué es un proyecto comunitario
producción de nuevos rubros,
Aprender función general de proyecto comunitario: solución de
organizar una empresa comunitaria,
problemas comunes y generar o fortalecer algo fortalecer los trabajos tradicionales,
Saber los componentes de proyecto comunitario formar un grupo de mujeres para
caja comunitaria, etc.
22 23
Función de Proyecto Comunitario Participantes: Lluvia de ideas, anotar todos
Objetivo Proceso Facilitador/a: Cualquier proyecto comunitario debe tener: nombre,

objetivo, resultados esperados, actividades, plazo, participantes organizados
(1) Solucionar Problemas (-negativo) (+positivo) (beneficiarios), ubicación, metodologías, colaboradores y recursos (financieros,
insumos, etc.). Si quiere programar un proyecto más sofisticado, se debe incluir
(2-1) Generar algo (0 nada) (+positivo ) su visión, misión, indicadores de objetivos y resultados, sistema de monitoreo,
etc. Es importante conocer y unificar esos componentes entre todos los participantes.
(2-2) Fortalecer algo (+Positivo) (++más positivo ) Si cada participante tiene diferente objetivo en un proyecto, no lograría nada. Si están
(Rojo): Situación actual participando en algún proyecto comunitario, es necesario verificar cada componente
: Intervención y actividad (=Proyecto) todos juntos.
(Azul): Objetivo / Impacto esperado
El proyecto es una forma de intervención con las actividades e insumos, y

el objetivo es una imagen de la situación deseada. Hay que procurar que el
proyecto mismo (actividades) no sea el objetivo. Por eso, debemos verificar
qué impacto o cambio hemos logrado a través del proyecto. Si no tuviéramos
ningún cambio y sigue
como antes, el proyecto
quizás estaría fracasado.
Por eso, los resultados e
impactos esperados deben
continuar por siempre
después del proyecto,
también.
A propósito, ¿Alguien sabe
qué componentes incluye
un proyecto comunitario?
24 25
LÁMINA 2 ¿QUÉ ES DESARROLLO PARTICIPATIVO? Facilitador/a: Les pregunto, ¿Qué significa “desarrollo participativo”?,
¿Por qué y para quién participamos en el proyecto de desarrollo comunitario?
Participantes: Libre opinión
Facilitador/a: El concepto de desarrollo participativo es la integración

de la comunidad local en una acción social. En este sentido, no decimos
OBJETIVO “participación” en el caso de sólo venir de un proyecto y recibir apoyo con
DE LA SESIÓN actitud pasiva. Deben tener cierta contribución por la unión de individuos
comunitarios para la aceleración del desarrollo económico y social sostenible.
IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA, El desarrollo local es sólo para la ventaja comunitaria y la gente local. Para
COMPONENTES, VENTAJAS DEL satisfacer las demandas y solucionar los problemas en la comunidad, los
DESARROLLO PARTICIPATIVO habitantes mismos deben organizarse entre todos los afectados, tomar la
decisión y manejar las actividades con mayor responsabilidad. Además, en
un proyecto del desarrollo participativo, cualquier persona interesada en la
comunidad puede participar. No se debe discriminar por edad, raza, religión,
género, pueblo, etc. El desarrollo participativo es ejecutado por los habitantes
locales y para los habitantes locales.
Ahora, vamos a considerar el significativo y ventajas de la “participación”. Veamos
PUNTOS DE APRENDIZAJE la lámina. Por medio del enfoque par-
ticipativo, 1) participamos en la toma
de decisión para las necesidades
Identificar el concepto de desarrollo participativo
reales, 2) participamos en el manejo
Identificar 3 componentes de la Participación (participación en:
y ejecución para la sostenibilidad de
1. Toma de decisión, 2. Manejo y ejecución y 3. Resultados)
actividades y 3) participamos en los
3 Ventajas del desarrollo participativo (1. necesidad real,
2. sostenibilidad de actividades y 3. empoderamiento de participantes) resultados para el empoderamiento
de los participantes. ¿Qué quieren
decir los 3 componentes de la
“participación”?
26 27
Participantes: Lluvia de ideas aumentará la “sostenibilidad” de actividades con la participación en el manejo

y la ejecución.
Facilitador/a: Les comparto tres componentes de “participación”:
3) Participación en los “Resultados”:
1) Participación en la “Toma de Decisión”: Mediante el trabajo y esfuerzo social de la gente local, sólo los participantes
tienen el derecho de recibir todos los resultados tangibles e intangibles, aun
Los participantes mismos deben decidir la
impacto negativo. Le permite al pueblo aportar su perspectiva para el desarrollo
selección de quienes integrarán y el diseño
integral de su comunidad, ya que la soberanía reside en el pueblo y todos
de su proyecto (objetivo y proceso). La
los representantes deben abocarse a la satisfacción de las necesidades del
toma de decisión por participantes traerá
mismo pueblo que los eligió.
el enfoque en las necesidades reales de
la comunidad, ya que sólo los habitantes En cuanto a un mayor fruto de la participación activa en un proyecto comunitario,
conocen las demandas y problemas comunes. todos los participantes ganarían una experiencia valiosa y la confianza en
¿Han tenido experiencias de la toma de ellos mismos, es decir lograr “empoderamiento” entre ellos. La consecución
decisión en un proyecto por los externos del empoderamiento eleva a la gente a una capacidad de poder manejar el
como donantes? ¿Eso fue realmente para desarrollo local como una organización autónoma y sostenible en la comunidad.
sus necesidades priorizadas de ustedes?
Para los apoyos externos también, deben
recordar que juegan sólo el rol de facilitadores
y no deben imponer ninguna decisión final.
2) Participación en el “Manejo y Ejecución”:
Además, los participantes deben manejar y participar activamente en la

ejecución del proyecto. Este proceso como administración es a menudo
una dificultad para la gente local, pero deben tratar de practicar. Esta parte
es uno de los aprendizajes principales de esta capacitación. Luego, vamos a
aprender la metodología profundamente. La práctica de la auto-gestión del
proyecto fortalecerá la capacidad de manejar cualquier proyecto sin el control
de los actores externos. Es decir, aunque el periodo de apoyo termina, podrían
continuar y mejorar las actividades sólo entre los participantes. Entonces,
28 29
PROYECTO PARTICIPATIVO VS PROYECTO

LÁMINA 3 Facilitador/a: Veamos la Lámina 3. ¿Cómo observan ustedes comparando
CONVENCIONAL (¿Auto-gestión o dependencia?)
con la Lámina 2? ¿Pueden decir que la gente tiene la participación activa en
su proyecto?
OBJETIVO Facilitador/a: Muchas comunidades han recibido varios proyectos de

desarrollo. Lastimosamente, hacían falta la sostenibilidad, autonomía de los
DE LA SESIÓN participantes y cierto impacto. Esta ilustración de la Lámina está exagerada,
pero los apoyos físicos como muchos materiales y financieros fomentarían
IDENTIFICAR LAS DIFERENCIAS
la “dependencia” de los participantes y no desarrollarían la iniciativa para la
ENTRE UN PROYECTO PARTI- decisión importante ni la capacidad de solucionar problemas comunitarios.
CIPATIVO Y UN PROYECTO
CONVENCIONAL No les digo que todos los apoyos de materiales físicos sean negativos, pero
¡Ojo!, debemos identificar si los apoyos físicos no son principales y también,
si existe la necesidad real de los habitantes y el mecanismo de sostenibilidad.
Si desean cambiar y mejorar la vida, hay que implementar el proyecto
comunitario con el método participativo, es decir “auto-gestión”. Nadie
puede cambiar nuestra comunidad excepto los habitantes, sólo ustedes
PUNTOS DE APRENDIZAJE pueden cambiar. Ahora, vamos a comparar qué diferencias existen entre un
proyecto convencional y un proyecto participativo con una matriz.
Identificar los que fomentan por un proyecto convencional y un Participantes: Lluvia de ideas
proyecto participativo
Conocer la diferencia entre el desarrollo convencional y
participativo Facilitador/a escribe una matriz vacía de la comparación entre un proyecto
Establecer la buena relación entre los apoyos externos y los convencional y participativo en una pizarra o un papelote (preferible preparado
participantes previamente). Luego, facilita y llena las respuestas de participantes.
30 31
Diferencia General en los Proyectos Comunitarios participantes. Los externos no deben imponer su respuesta ni tomar decisión,
sólo deben proponer las opciones. La creación de una buena relación
cooperativa entre los externos e internos es una llave de éxito del desarrollo
Componente Proyecto Convencional Proyecto Participativo
comunitario.
Iniciativa Apoyo externo Habitantes
Todos ustedes, quisiera que tengan una decisión valiente de rechazar
Satisfacción de deseos, Satisfacción de cuando los externos proponen apoyo con las necesidades inadecuadas de
Objetivo Actividad misma necesidades, B uen vivir
la comunidad. A menudo, los apoyos impropios traerían los serios resultados
Inversión Apoyo externo Habitantes negativos, y sólo la comunidad tiene que recibirlos. Por eso, el manejo del
Auto -gestión,
proyecto con la iniciativa y participación activa de los habitantes son tan
Medios Insumos, Mano de obra
Aprender haciendo
importante para el desarrollo comunitario sostenible.
Grupo de habitantes
Participantes Individuales (Organización comunitaria)
Planificador y
Apoyo externo Habitantes
evaluador
Periodo de Rápido , C orto plazo Lento , L argo plazo
acción
Poder continuar
Sostenibilidad Hasta final de apoyo
después del apoyo
Rol de apoyo Facilitador,

Donante
externo C ooperante
Relación de
participantes Vertical Horizontal
y externos
La relación con el apoyo externo como autoridades o donantes es también

importante. En desarrollo comunitario participativo, los externos deben ser
sólo facilitadores o cooperantes, no como protagonistas o conductores.
Los apoyos externos sólo deben empujar las ideas y decisiones de los
32 33
CICLO DE MANEJO DE PROYECTO

LÁMINA 4 Facilitador/a: Ya hemos aprendido la importancia de participación en
(¿Cómo manejamos?)
el manejo del proyecto comunitario. A partir de esta Lámina, aprenderemos la
práctica; “Cómo manejamos un proyecto comunitario”. ¿Saben qué componentes
necesitan para manejar un proyecto?
LÁMINA 4
OBJETIVO
DE LA SESIÓN
CONOCER LOS COMPONENTES
DEL MANEJO DE PROYECTO Y
EL CICLO DEL MANEJO
PUNTOS DE APRENDIZAJE Facilitador/a: Como muestra la ilustración de la Lámina, un proyecto

tiene los componentes del manejo;
Identificar los componentes del manejo de proyecto: identificación, Componentes del Manejo de Proyecto
planificación, ejecución, monitoreo, evaluación y retroalimentación
1) Identificación: Antes de comenzar un proyecto, se deben conocer bien
Sistema del ciclo de manejo de proyecto
la situación actual de la comunidad. Según el diagnóstico y análisis de
los problemas comunes, necesidades reales, capacidades comunitarias
(recursos, tecnologías, conocimientos, etc.), deciden el objetivo y diseño
de un proyecto factible.
34 35
Facilitador/a: En la ilustración, ¿Por qué los componentes están

2) Planificación: Utilizando los resultados de identificación, deciden; circulando como las flechas?
quiénes (participantes), qué (actividades), cómo (metodologías),
cuándo (período), dónde (lugares), con qué (recursos) y para qué
(objetivo). Planificación tiene las ventajas en la unificación de ideas
entre los participantes, actividades efectivas y adecuadas, aclarar las
Facilitador/a: Esto se llama “Ciclo de manejo de proyecto”. Al inicio
responsabilidades de los participantes, entre otros.
del proyecto, primero, identificamos nuestra comunidad o situación actual.
3) Ejecución: Con la responsabilidad de los participantes, todos implementan Segundo, planificamos un diseño de proyecto. Tercero, ejecutamos las
las actividades planificadas. Siempre deben mantener la intensión de lograr actividades. Cuarto, monitoreamos las actividades. Quinto, evaluamos el
el objetivo. grado de cumplimiento. Sexto, compartimos los aprendizajes aclarados por la
evaluación entre los participantes. Luego, comenzamos a planificar y ejecutar
4) Monitoreo: Es una acción seguida de chequeo en corto plazo. repitiendo este proceso continuo como un ciclo permanente.
Es importante revisar si todos los participantes han cumplido sus
responsabilidades y todas las actividades planificadas. Además, se
debe revisar si el plan de trabajo estaba adecuado. Si no, hay que
corregir el plan más adaptable en las actividades.
5) Evaluación: Al final del plazo del proyecto, se debe calificar si se

logra el objetivo esperado. También, es importante analizar los puntos
de éxito, aprendizajes, las causas de fracaso como plan, actividades,
participación, organización, herramientas, inversión, comunicación,
tecnologías seleccionadas, etc.
6) Retroalimentación: Es un mecanismo de continuar mejorando el

proyecto con los aprendizajes de los resultados. Además, la retroali-
mentación funciona para seguir y/o agrandar los beneficios después
del proyecto.
36 37
DIAGNÓSTICO COMUNITARIO
LÁMINA 5 Facilitador/a: Para el primer paso de manejo de un proyecto comunitario
(¿Cómo está mi comunidad?)
es un diagnóstico comunitario con el método participativo. Debemos conocer
bien la situación actual para diseñar un proyecto realizable. ¿Por qué?, porque un
proyecto que depende del apoyo externo o que es ambicioso siempre fracasaría.
Identifiquemos la importancia.
OBJETIVO Participantes: Libre opinión
DE LA SESIÓN
ANALIZAR LOS RECURSOS,
PROBLEMAS Y POTENCIA-
LIDADES COMUNITARIOS,
USANDO LAS HERRAMIENTAS
DEL DIAGNÓSTICO
Facilitador/a: El “Diagnóstico Comunitario Participativo” (DCP)
Importancia de la participación de mayor número de personas es un conjunto de técnicas y herramientas que permite que las comunidades
de la comunidad en el diagnóstico comunitario hagan su propio diagnóstico y de ahí comiencen a auto-gestionar su planificación
Identificar los recursos, las potencialidades y los problemas a y desarrollo. De esta manera, los participantes podrán compartir experiencias
través de un mapa comunitario y analizar sus conocimientos, a fin de mejorar sus habilidades de planificación
y acción.evitar el deterioro?
Facilitar el intercambio de información y la verificación entre los
habitantes de la comunidad El DCP requiere de una buena programación y preparación para asegurar
Utilización de los resultados de los diagnósticos en la identificación mayor participación de los miembros de la comunidad como hombres,
de las necesidades y la planificación mujeres, niños/as, adultos, autoridades comunitarias, etc. En este sentido es
38 39
importante tomar en cuenta las temporadas de mucho trabajo o demanda de FODA (basada en las letras iniciales de “Fortalezas”, “Oportunidades”,
mano de obra y los ciclos productivos. Con el objetivo de garantizar una buena “Debilidades” y “Amenazas”): Esta herramienta sirve para analizar las situaciones
participación, es esencial ponerse de acuerdo en cuanto al día y horario de actuales, problemas y potencialidades en la comunidad. Podemos utilizar los
trabajo para tomar en cuenta las responsabilidades laborales y domésticas de resultados de FODA para diseño de un proyecto comunitario definiendo el objetivo,
los participantes. insumos, estrategias, etc.
Caracteres generales de los diagnósticos comunitarios:
1) Los diagnósticos comunitarios deben ser participativos (DCP) y estar

orientados a la acción.
2) Los diagnósticos deben incorporar la perspectiva de la “investigación-acción”,

es decir, la investigación de los recursos locales se realiza para fundamentar la
acción y la acción misma es una fuente del aprendizaje conjunto.
Ahora, observando la Lámina les presento las tres herramientas del DCP.
Mapa comunitario: El mapa comunitario sirve para identificar los recursos

comunitarios, como lo
que tenemos, para la
Fortalezas: son factores positivos al interior de la comunidad como los
información visualizada.
recursos naturales, talentos humanos y organización de la comunidad que
Los recursos comunita-
son potencialidades grandes para utilizarse en un proyecto.
rios contienen recursos
Oportunidades: son factores externos que influyen o podrían influir
naturales, humanos, cul-
positivamente en el desarrollo comunitario, pero sobre los cuales la comunidad
turales y de propiedades
no ejerce control.
que podemos utilizar en
Debilidades: son factores negativos al interior de la comunidad que influyen
un proyecto. También,
como dificultades sobre el desarrollo de la comunidad. En muchos casos son
se puede identificar los
los problemas que deben solucionarse en un proyecto.
problemas comunitarios
Amenazas: son factores externos que influyen negativamente en el desarrollo
que se debe mejorar.
comunitario, sobre los cuales la comunidad mismo no tiene control.
40 41
Calendarización Estacional de Producción: Para productores agropecuarios, Participantes: Separar 3 grupos y trabajar: Grupo 1) Dibujo de mapa
los calendarios permiten analizar todos los aspectos relacionados al tiempo. comunitario, Grupo 2) Análisis de FODA y Grupo 3) Elaboración de la
Se pueden destacar las actividades que más tiempo ocupan en un calendario calendarización estacional de producción, como mesa de trabajo. Luego,
de actividades o las épocas de diferentes cultivos y sus respectivas labores cada grupo presenta los resultados y analizarlos entre todos.
en un calendario agrícola. Se pueden cubrir procesos largos en un calendario
histórico o la distribución del tiempo en un día habitual de trabajo. Facilitador/a: ¡Muy buen trabajo para todos! Estos resultados son
muy importantes para utilizarse en otras sesiones en la identificación de las
necesidades comunales y la planificación. Hemos descubierto muchas cosas
útiles en la comunidad. ¡Debemos enfocar “lo que tenemos” y ya no digamos
“no tenemos nada”!
Además, podemos caminar
en la comunidad todos juntos
observando y analizando los
recursos útiles y/o problemá-
ticos para el diagnóstico con
más detalle.
La elaboración de un diagnóstico es
un punto de partida de cualquier
proceso de planificación. “La
planificación requiere, en primer
lugar, un conocimiento muy claro
de la realidad para actuar sobre ella
y cambiarla teniendo en cuenta que el sujeto que investiga no está separado
de la realidad por investigar, y que esta realidad articula procesos diversos que
Entonces, les pregunto ¿Cómo está mi comunidad?, para lo cual dividimos se desenvuelven en diferentes niveles y con diferentes dimensiones temporales”
a la gente en tres grupos de hombres y mujeres, un grupo prepara el mapa (Saavedra, 2001). Además, el DCP es un proceso de construcción subjetiva
comunitario, el segundo grupo elabora FODA y el tercer grupo elabora de conocimiento local en el que las diferentes visiones y concepciones sobre
la calendarización estacional de Producción. Analicemos los recursos, los asuntos prioritarios convergen en una interpretación construida a través
potencialidades y problemas. del diálogo.
42 43
LÁMINA 6 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

(¿Qué necesitamos?) Facilitador/a: Miremos la Lámina para imaginar lo que sucede en
nuestra comunidad y lo analicemos juntos para identificar problemas y
necesidades. ¿Para qué identificamos las necesidades comunales? ¿Saben
la diferencia entre las necesidades y los deseos?
Participantes: Lluvia de ideas

OBJETIVO
DE LA SESIÓN Facilitador/a: Por ejemplo, una comunidad muy pobre desea construir
una cancha lujosa. ¿Esto es la necesidad? Creo que no, ¿Verdad? Quizás
IDENTIFICAR LAS NECESIDA- esto es un deseo nada más. Esa comunidad debe programar un proyecto de
DES REALES Y PRIORITARIAS la prioridad más alta como mejorar los ingresos, asegurar alimentación, disminuir
EN LA COMUNIDAD enfermedades, etc. Estos son las necesidades básicas. Debemos identificar bien
nuestra necesidad real, ya que invertimos recursos valiosos como dinero,
tiempo, esfuerzo, entre otros en un proyecto comunitario. ¿Saben la palabra
de “Necesidades Básicas Humanas”? Cuando programamos desarrollo
comunitario, es importante
enfocarnos en nuestras
necesidades básicas. La
PUNTOS DE APRENDIZAJE necesidad básica humana
(NBH) significa los reque-
Importancia de la identificación de las necesidades rimientos básicos para vivir
Diferencia entre las necesidades y los deseos en condiciones normales.
Enfoque de la Necesidad Básica Humana (NBH) Ésta incluye no sólo
Conocer el método de identificación de las necesidades materiales sino también
comunitarias a través de la práctica no materiales. Por ejemplo,
¿Cuáles son?
Buscar posibles alternativas para alcanzar una situación deseada
y orientar la acción
Seleccionar las alternativas más viables
44 45
Participantes: Lluvia de ideas Depende de las comunidades existen varias necesidades …
Facilitador/a: Las NBHs incluyen, en primer lugar, ciertos requerimientos

mínimos de las familiares como alimentación adecuada, alojamiento seguro y
vestimenta. En el segundo lugar, incluyen servicios esenciales como agua potable,
acceso a empleo (ingreso), servicios sanitarios, transporte público, salud, educación,
recursos naturales y cultura. También, incluyen los componentes no materiales
como igualdad social entre hombres, participación social, dignidad del individuo
y derecho humano, etc. (ILO, 1977).
Todos tenemos el derecho del buen vivir, es decir debemos satisfacer las
NBHs, por ende, si faltan algunas NBHs en la comunidad, debemos tratar de
solucionar o fortalecerlas por medio de un proyecto comunitario.
Entonces, vamos a practicar la identificación de nuestra necesidad primordial
antes de programar un proyecto. Utilizando los resultados de la sesión anterior,
analicemos las categorías (como sectores) principales en los problemas y sus
alternativas de solución. Discutiremos y nos fijamos en una matriz según su
importancia y urgencia de las necesidades priorizadas por votación de los
participantes tal como se observa en la Lámina. El análisis de problemas
permite identificar los problemas principales de una situación actual. Un
problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente.
Las necesidades identificadas nos orientarán al objetivo del proyecto
comunitario.
Participantes: Mesa de trabajo (Pueden formar grupos de trabajo en

cada categoría) y presentación de su trabajo
46 47
LÁMINA 7 TOMA DE DECISIÓN (¿Qué haremos?) Facilitador/a: En la Lámina 2, aprendimos la importancia de la

“participación en la toma de decisión. Ya identificamos nuestras necesidades
prioritarias en la sesión anterior. En esta Lámina, analicemos cuáles alternativas
priorizadas serían más factibles para ejecutar proyectos comunitarios.
OBJETIVO
DE LA SESIÓN
CONOCER LA IMPORTANCIA Y EL
PROCESO DE LA TOMA DE DECI-
SIÓN PARA UN PROYECTO PRIO-
RIZADO Y FACTIBLE
PUNTOS DE APRENDIZAJE ¿Saben qué significa la palabra, “factibilidad”? Debemos planificar un

proyecto “factible”, ¿Cierto? Un proyecto de gran inversión de alto costo,
Importancia de la toma de decisión por los participantes
mano de obra exagerada, larguísimo tiempo y muy complicado, o dependiendo
Importancia de programar un proyecto factible con la necesidad
priorizada, evitando un proyecto ambicioso de un gran apoyo externo, se llama “proyecto ambicioso”. Los proyectos
Correlación entre la factibilidad y la inversión ambiciosos requieren un gran costo y mayor capacidad de control administrativo,
Análisis de la disponibilidad de recursos comunitarios y apoyo por lo que bajarían la factibilidad del proyecto. La cantidad de inversión y la
externo factibilidad del proyecto como posibilidad de éxito siempre están en correlación. Por
Consideración sobre la necesidad priorizada y factibilidad para eso, debemos analizar bien si las necesidades priorizadas así como el objetivo
la toma de decisión del proyecto serían factibles. Es muy importante programar un proyecto
Lograr el compromiso de su participación activa en el proyecto factible con la necesidad priorizada y evitar un proyecto ambicioso.
48 49
Correlación entre la inversión y la factibilidad de un proyecto Primero, pongamos las prioridades identificadas en la sesión anterior. Segundo,
votemos por cada necesidad cual punto comparando con otras necesidades.
Alta Tercero, analicemos la disponibilidad de los recursos comunitarios y los apoyos
INVERSIÓN externos. Cuarto, según el análisis de las disponibilidades, votemos las
(COSTO) factibilidades. Al final, tomemos la decisión. El resultado de la decisión de ustedes
formará un proyecto comunitario.
Alta
FACTIBILIDAD
(POSIBILIDAD DE ÉXITO)
En la Lámina, vamos a comparar entre las prioridades 1, 2 y 3, ¿Cuál proyecto

es más factible? y ¿Por qué?
Participantes: : Lluvia de ideas
Facilitador/a: La prioridad 3 es más fácil de lograr, ¿Verdad?, porque

no necesita apoyo externo ni inversión. Solo los participantes pueden manejar. En
cambio, la prioridad 2 necesita gran inversión. Si no viene el apoyo, el proyecto
fracasaría, o sea que tendría poca factibilidad. Para la toma de decisión, es
importante considerar sobre la prioridad de las necesidades y su factibilidad Participantes: : Mesa de trabajo ( Elaboración de la matriz )
analizando nuestra capacidad (disponibilidad de varios recursos) y relación
con los actores externos. Facilitador/a: En la toma de decisiones la gente expone cuáles son las
Ahora, vamos a practicar la “matriz de toma de decisión”. Esta matriz muestra principales “posturas” y hacer las primeras interpretaciones y análisis de las
quién decide acerca de cómo satisfacer las necesidades comunitarias en relación mismas. De esta manera conseguimos que la gente vea que no nos quedamos
a su contexto interno y externo. Identificamos la disponibilidad de los recursos con información, que no olvidamos posiciones que pueden ser importantes,
comunitarios tales como: los talentos humanos, existencia de tecnologías, insumos, que tratamos de profundizar en las cuestiones y que aspiramos a construir
recursos financieros, apoyo externo, factibilidad y finalmente la toma de decisión. una interpretación colectiva y creativa de la realidad (CIMAS, 2009, p.51).
50 51
LÁMINA 8 PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA 1

Facilitador/a: Después de la toma de decisión, pasamos a la “Planificación”
(¿Cómo haremos?)
como el diseño de proyecto. Consideraremos: ¿Por qué debemos planificar con el
método participativo? y ¿Qué componentes necesitan para un plan?
OBJETIVO Participantes: Lluvia de ideas

DE LA SESIÓN
IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA
DE LA PLANIFICACIÓN PAR-
TICIPATIVA Y PRACTICAR LA
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
ACCIÓN COMUNITARIA REALI-
ZABLE CON CRONOGRAMA
Importancia y ventajas de planificación participativa
Identificar las tareas específicas
Establecimiento de una relación productiva entre los participantes en el Facilitador/a:Una definición elaborada por el Banco Interamericano de
proceso de planificación
Desarrollo (BID), establece que: “Planificar significa anticipar el curso de
Practicar un diseño del proyecto comunitario con una herramienta
acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada.
recomendada de la matriz de plan de acción
Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de
Verificar si un plan establecido es realizable y claro
acción forman parte de una secuencia de decisiones y los actos realizados de
Importancia de la revisión del plan establecido
Proceso de aprendizaje de la comunidad junto con el equipo facilitador. manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificación”.
52 53
En el marco de la globalización actual, podemos entender la planificación haremos (duración), qué haremos (actividades), quienes harán (personas
participativa como el “proceso que posibilita una capacidad colectiva permanente responsables), cómo haremos (estrategias y técnicas), con que utilizamos
para identificar y analizar problemas, formular y planificar visiones y soluciones, (recursos necesarios) y cuando haremos (cronograma durante el tiempo) y
movilizar recursos e implementar acciones en todas las áreas necesarias del cuándo verificamos (tiempos de monitoreo y evaluación).
desarrollo humano y sostenible, en el intento de las personas por ganar control
sobre los procesos que condicionan sus vidas” (Leal & Opp, 1999, p.7). Participantes: Mesa de trabajo y presentación
El proceso de la planificación participativa comienza con una serie de Facilitador/a: ¡Muy buen trabajo, todos! Verificaremos si el plan
preguntas para todos los participantes. Para ayudarle a responder las mismas, establecido es factible o no en cada componente. La planificación también
deben elaborar una “Matriz de Plan de Acción”; se le sugerirá en dónde pedir no debe ser ambiciosa, debe ser un plan realizable y claro, ya que si se
ayuda en caso necesario. Las preguntas se relacionan con el objetivo claro, incluyen algunos componentes irrealizables o vagos, no llegamos al objetivo.
resultados esperados específicos, indicadores de los resultados, duración, La planificación no es objetivo, ¿Cierto? Hemos visto que muchos planes
actividades, personal responsable, estrategias, preparación de recursos habían sido abandonados, después de su elaboración. Por supuesto que no
necesarios, cronograma, verificación de ejecución y resultados deseados. Se logramos nada en el momento de la planificación. Pegamos el plan elaborado
puede decir que este proceso participativo también es uno de los roles en la pared principal y siempre revisamos el cumplimiento y el avance con
responsables de la toma de decisión de los participantes mismos y una lo planificado hasta el final.
oportunidad importante de fortalecer la capacidad del manejo de un proyecto.
Entonces, utilizando el
resultado del diagnóstico
comunitario y la toma de
decisión en las sesiones
anteriores, elaboraremos
una matriz de plan de
acción comunitaria en
el que se incluyen los
siguientes datos: Cómo
se llama el proyecto (nom-
bre), el proyecto para qué
(objetivo), en qué tiempo
54 55
LÁMINA 9 PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA 2

Facilitador/a: Hemos aprendido en la sesión anterior la importancia
(¿Cómo haremos?)
de la planificación participativa y ya tenemos un plan de acción comunitaria.
En esta sesión, consideraremos en la planificación más específica con el
método participativo.
La Lámina muestra ejemplos de la planificación específica:

1) Plan de ordenamiento de chakra (uso de terreno comunal),
OBJETIVO 2) Reglamento del grupo (compromiso organizativo) y
DE LA SESIÓN 3) Plan del fondo común (estrategia financiera).
ESTABLECER LA PLANIFICA- Antes de implementar un proyecto comunitario, formamos un grupo de interés

aun formal o informal. Este grupo como un equipo especial de los comuneros
CIÓN DE MANERA ORGANI-
debe tener la capacidad de autonomía para manejar bien un proyecto.
ZATIVA Y ESPECÍFICA CON EL Entonces, el grupo organizado necesita 1) las reglas claras o normas que
MÉTODO PARTICIPATIVO deben establecer y compartir entre todos los participantes, y 2) el fondo común
(o caja comunitaria) para invertir los insumos necesarios comunalmente. Un
buen grupo del proyecto comunitario tiene la sostenibilidad: organizativa,
financiera y participativa.
Componentes del grupo sostenible

Elaboración del plan de ordenamiento de la chakra.
Importancia y elaboración del reglamento del grupo
Creación y elaboración del plan de uso de fondo común
Saber otros tipos de planificación específica
56 57
La planificación con cronograma aprendido en la sesión anterior es fundamental, contabilidad como movimiento actual del fondo común e informan lo registrado
pero también es necesaria otra planificación más específica para asegurar a otras personas. Este sistema de “transparencia” es muy importante, ya que
la sostenibilidad del grupo y la ejecución efectiva de las actividades en los la corrupción o problema financiera es mayor causa de perderse la confianza
proyectos comunitarios. en el grupo.
Establecimiento del Reglamento de Grupo: La mayoría de los grupos que Plan de Ordenamiento de Chakra: Dependiendo del tipo de proyecto,
tienen muchos conflictos se sienten desorganizados carece de reglas del grupo. necesitan planificaciones específicas. En el caso del proyecto comunitario en
El grupo desorganizado no ha deter- producción agropecuaria, forestería, prevención de desastres, etc. necesitan
minado su objetivo de grupo, horario un plan de uso de terreno comunal como un diseño futuro de mapa comunitario
exacto de trabajo, responsabilidad (también esta planificación es
y mecanismo de comunicación. Es efectiva para chakras indivi-
importante establecer un reglamento duales). ¿Dónde colocamos la
interno (normativa) escrito y firmado chakra comunitaria?, ¿Cuáles
como un acuerdo o compromiso tecnologías aplicamos?, ¿Dónde
del grupo. El reglamento interno plantamos albores nativos?,
mejoraría la eficiencia de las acti- ¿Dónde ponemos un sistema de
vidades y las responsabilidades del cosecha de agua y riego?
grupo. Y cuando ocurre algún problema
Otros tipos de planificaciones:
en el grupo, todos revisan el reglamento
Es mejor tener la planifica-
(Un modelo de formulario del reglamento
ción específica en otros tipos
interno está anexado en la Guía).
(sectores) de proyecto como
Plan del Fondo Común: Si ustedes seleccionan un proyecto económico o “plan de negocio”, “plan de
proyecto que necesita inversión, siempre necesita un capital del grupo. No capacitación”, “plan de mano
existe ninguna empresa que no tenga su capital. Necesitamos creación de de obra”, “reglamento de
un capital propio para el beneficio comunitario que se llama “fondo común mantenimiento de calidad de
(caja comunitaria)”. Para manejar bien el fondo común, necesita productos”, etc.
una planificación participativa. El plan de fondo común debe establecerse
por todos juntos como aportes, inversiones, ventas esperadas o quizás créditos Participantes: Mesa de
para uso y acumulación efectiva. El fondo común debe ser manejado por trabajo y presentación
una persona confiable (tesorero/a o contador/a). Él/ella lleva el registro de
58 59
LÁMINA 10 EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES Y MONITOREO

Facilitador/a: Ya hemos planificado un diseño del proyecto. Decidimos
PARTICIPATIVO (¿Qué hemos hecho?)
el objetivo, las actividades, responsables, reglamentos, cronograma y fondo
común. Siguiente paso
es la participación en la
“ejecución”. Todos los
miembros participan en
las actividades planifi-
OBJETIVO
cadas y cumplen con sus
DE LA SESIÓN responsabilidades acor-
dadas. La ejecución de
IDENTIFICAR LOS REQUISITOS las actividades asociadas
DE EJECUCIÓN, LA IMPOR- siempre requiere de cada
TANCIA Y EL MÉTODO DEL participante: “voluntad”,
MONITOREO PARTICIPATIVO “disciplina”, “cooperación”, “comunicación” y “puntualidad”.
Al mismo tiempo de la ejecución, debemos hacer “monitoreo” con el método

participativo. ¿Qué significa el monitoreo participativo?, ¿Para qué y cómo
monitoreamos la ejecución de nuestras actividades?
Participantes: Lluvia de ideas

Facilitador/a: El monitoreo es, por tanto, un proceso de análisis y
Requerimientos de la ejecución de proyecto reflexión sobre las actividades en curso para realizar ajustes, recabar
Importancia y práctica de monitoreo participativo información adicional y propiciar el aprendizaje por parte de los actores
involucrados. No obstante, hablar de participación implica no sólo de acceso
Puntos de chequeo en el monitoreo
y manejo de la información, sino también de administración y toma de decisiones
Relación entre la ejecución y el monitoreo
colectivas. En el caso de proyectos comunitarios, deben monitorear un sistema
Sistema del “aprender haciendo”
participativo, ya que el proceso mismo es el aprendizaje y la auto-gestión
Importancia de los registros hacia la nueva toma de decisión.
60 61
En el monitoreo participativo, deben chequear: de producción” (por ejemplo, calendario realizado de cultivo como siembra,
- ¿Cada participante ha cumplido con su responsabilidad? cosecha y pos-cosecha, control de plagas y enfermedades, aplicación de
- ¿Cada actividad se ha realizado como lo planificado? abonos e insecticidas, etc.).
- ¿La planificación estaba adecuada a la realidad? Estos registros ayudarían a hacer un análisis de producción y comercialización
- ¿Métodos (técnica, inversiones, insumos aplicados, etc.) de las acciones para mejorar la productividad y rendimiento. Sin registro ni análisis
han sido adecuados y útiles?
(monitoreo), siempre se repetirían los mismos errores.
- ¿Todos han procurado los 5 requerimientos de la ejecución?
- ¿Qué problemas inesperados sucedieron?
- ¿Cómo mejoramos el plan y las actividades?
- ¿Podemos lograr el objetivo al final del tiempo planificado?
Por eso, periódicamente en corto plazo debe-
EJECUCIÓN mos monitorear la ejecución. La relación de la
ejecución y el monitoreo es un ciclo seguido.
La continuación del ciclo facilita el logro
MONITOREO del objetivo del proyecto y un sistema de
“aprender haciendo”. Resulta especial-
mente interesante la idea de comenzar
con proyectos demostrativos que permitan
comprobar las ideas planteadas, clarificar
y mejorar para la ampliación y réplica
posterior.
En el monitoreo participativo, es importante
llevar los “registros” de cada día según
la actividad realizada. Aun dependiendo
de tipo de proyecto, por ejemplo, miremos Refiriéndose al dibujo de abajo en la Lámina, practiquemos un monitoreo
el dibujo de arriba de la Lámina como un participativo. Pongamos las tareas (actividades) planificadas en este mes.
caso del proyecto comunitario agrícola, se Luego, vamos a analizar sobre lo cumplido y lo incumplido.
sugiere preparar un “registro laboral”,
“registro de compra y venta” y “registro Participantes: Mesa de trabajo y análisis conjunto
62 63
EVALUACIÓN PARTICIPATIVA
LÁMINA 11 (¿Hemos cambiado?) Facilitador/a: Como la última parada del ciclo de manejo de proyecto,
hacemos la “evaluación” con el método participativo. Consideremos el concepto
de la “evaluación participativa”: ¿Qué significa la evaluación participativa? ¿Por
qué debemos evaluar a nuestro proyecto (¿Qué ventajas?) ? ¿Qué evaluamos?
y ¿Cuándo evaluamos?
OBJETIVO Participantes: : Libre opinión
DE LA SESIÓN Facilitador/a: La evaluación participativa es una herramienta, tanto

para todos los participantes como reflexionar sobre las actividades y verificar
IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA,
logro del objetivo y los resultados esperados para tomar decisiones sobre
VENTAJAS Y PRÁCTICA DE LA el futuro, o sea una oportunidad de medir si hemos cambiado a través del
EVALUACIÓN PARTICIPATIVA proyecto comunitario.
Concepto de la evaluación participativa (Importancia, ventajas, etc.)

Verificación de los indicadores
Práctica utilizando la herramienta de la matriz de evaluación
participativa
Utilización de los resultados de la evaluación para el posterior
En la evaluación participativa, deben tomar la iniciativa de todos los participantes. El
seguimiento
personal externo sólo facilita la oportunidad y nos orienta sobre las metodologías,
Fomentar el método de “Aprender haciendo” no dirige ni controlan los resultados de la evaluación, por ende, es mejor facilitar
64 65
por la tercera persona no relacionada directamente en el proyecto. Las ventajas Participantes: Mesa de trabajo y análisis conjunto
de la evaluación participativa son: desarrollar la capacidad de auto-gestión
del proyecto y facilitar aprendizajes útiles y nueva decisión responsable en los
participantes comunitarios.
La evaluación participativa se
implementa normalmente a la
mitad (evaluación intermedia)
y al final del plazo planificado
en el proyecto para revisar el
objetivo y las actividades
planificadas, y para tomar la
decisión del seguimiento.
¿Qué evaluamos? General- Facilitador/a: ¡Excelente trabajo todos! Aprovechemos los resultados de
mente evaluamos; si todas las la evaluación como un compromiso fuerte del seguimiento. La evaluación no es
actividades fueron efectivas, objetivo ni fin. Es importante para desarrollo comunitario el esfuerzo continuo del
si las técnicas seleccionadas mejoramiento utilizando estos análisis como las lecciones de experiencia buena o
fueron aplicables, si nuestra amarga (“aprender haciendo”).
participación fue activa y puntual, si insumos invertidos son adecuados, entre
No se puede decir que el ciclo del proyecto se ha completado sin la reflexión
otros, utilizando el “plan de acción” que hemos elaborado. Luego, analizamos
de las actividades por la propia
cómo podríamos superar las dificultades y si logramos el objetivo del proyecto
y los resultados esperados. En el caso del proyecto establecido los indicadores comunidad y la evaluación
de los resultados, permiten verificar sus logros. participativa que propicia la
oportunidad para pensar en
Ahora, me gustaría presentar un formulario de la evaluación participativa. el siguiente paso. Lo impor-
Observando la Lámina, a través de una dinámica elaboraremos una matriz tante en esta etapa es invitar,
de la evaluación participativa con los siguientes componentes; actividades /
en calidad de facilitador, a que
técnicas ejecutadas, puntos de evaluación (muy bien, bien o regular) por la
los miembros de la comunidad
votación de todos, comentarios como análisis en detalle y puntos de mejorar
analicen las causas y aprendan
para su seguimiento, y al final verificamos el logro del objetivo del proyecto.
del fracaso (Hanawa 2012).
66 67
RETROALIMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
LÁMINA 12 Facilitador/a: Después de la evaluación participativa, ¿Qué debemos
(¿Cómo mejoraremos?)
hacer? Es seguimiento de la acción aplicando los aprendizajes, ¿Cierto?
¿Retroalimentación y seguimiento para qué? ¿Qué procesos de transformación

queremos apoyar con la retroalimentación y seguimiento? ¿Cuáles son las
bases de poder sobre las que éstos se van a sustentar? y ¿Para qué la gente
en la Lámina están conversando?
OBJETIVO
DE LA SESIÓN Participantes: Lluvia de ideas
REFLEXIONAR Y COMPARTIR Facilitador/a: Debemos aplicar los aprendizajes de las actividades

SOBRE LO REALIZADO Y CON- practicadas al seguimiento como la retroalimentación. Durante esta fase, como
TINUAR LAS ACCIONES CO- se indica en la Lámina existen varias incógnitas en la chakra comunitaria.
MUNITARIAS APLICANDO LOS
APRENDIZAJES
Diálogo interactivo para conocer los aprendizajes y mejorar

Mejoramiento de gestión participativa y asociativa (Minka)
Fomento de sistematización de aprendizajes y resultados obtenidos
Importancia de la experiencia compartida
68 69
La retroalimentación y el seguimiento son las tareas de la máxima importancia comunitarios) esta visita sirve para reflexionar sus trabajos y de entrenamiento
en la planificación participativa, y reclama una mayor atención de la que para organizar información y explicar. El completar este evento podrá
habitualmente le prestamos. Estos son sólo un instrumento de la participación. contribuir a reforzar la autoconfianza en las dos partes (Hanawa, 2012).
Para que el consenso y la concertación sean democráticos, deben implicar a Les recomiendo fuertemente la “experiencia compartida” con otras personas
todos los actores posibles, y especialmente a los que se encuentran generalmente interesadas como uno de los métodos de la retroalimentación para nuevo
excluidos de la toma de decisiones. aprendizaje y empoderamiento de los participantes mismos. Prácticamente
los métodos son: gira de observación, reunión de intercambio de ideas, día
La reflexión, discusión y actuación conjunta pueden dar lugar a procesos de
de campo, exposición de los productos, etc.
aprendizaje que conduzcan a cambios profundos en los valores, actitudes,
habilidades y formas de relacionarse cotidianas de los diferentes actores Un proyecto comunitario es una acción de la intervención o un proceso nada
involucrados… la idea central es que la práctica cotidiana de la participación más. El cumplimento y continuo del “Buen Vivir” no tiene fin para toda la
nos educa a participar en democracia, y permite desarrollar habilidades de gente y siguientes generaciones. Por lo tanto, se debe continuar con nuevas
diálogo entre perspectivas y actores diferentes. rondas del manejo participativo de proyectos comunitarios.
Por otro lado, la utilización de la experiencia compartida es una de las
herramientas útiles de desarrollo participativo. “Compartir las experiencias
y aprendizajes” entre diferentes grupos consiste simplemente en la visita de
otros grupos para conocer los resultados alcanzados del proyecto, y esconde
un alto potencial de engendrar el sentido de responsabilidad y autoconfianza
tanto en los visitantes. El
encuentro entre los miembros de
la comunidad, hasta entonces
desconocidos, y las experiencias
compartidas muchas veces
sirven de mutuo estímulo y
motivación para iniciar nuevas
actividades. Los visitantes
pueden aprender a través de
la comparación con sus acti-
vidades, mientras que para
los anfitriones (organizadores
70 71
5. PASOS PARA UN BUEN USO DE LA GUÍA Del aprendizaje a la acción:

Como hablamos de la secuencia de actividades es necesario formar un grupo
de trabajo comunitario, los cuales se mantendrán hasta culminar la capacitación.
Lectura comprensiva de texto: Estos grupos se conformarán de acuerdo a las metas esperadas por cada
participante.
Una vez realizada la entrega a los/as facilitadores/ras de las correspondientes
guías, se procede a revisar el texto, no sólo de manera literal sino con más Para un mejor aprendizaje es necesario la inclusión de dinámicas, que
profundidad razonando de manera personal, comprendiendo el contenido cumplirán la función de animación y aporte al trabajo de contenidos, por ejemplo
intrínseco de la guía, realizando autoevaluaciones de los problemas que hacer dramatizaciones y otras actividades de aprendizaje, lo cual queda a
tenemos en nuestro medio, comparando y tomando conciencia de la importancia disposición de cada facilitador/a.
de realizar estas capacitaciones antes de la toma de decisiones e iniciativas La recomendación final para todos es divertirse enseñando y aprendiendo sin
creativas. límites. Así que continuemos. Ahora que tenemos los conocimientos aprendidos,
¡Vamos a ejecutar la acción en nuestra comunidad! (PMSK, 2014)
Los/as facilitadores/as, deben estar en la capacidad de reconocer las
necesidades y aspiraciones del grupo con la realización de este taller,
preguntándose si estas perspectivas son factibles de cumplir en la práctica,
o si se puede modificar la agenda planteada. Si lo expuesto anteriormente no
cumple con las expectativas y lo planificado por los participantes, es el momento
de señalarlo. Siendo uno de los derechos y deberes del hombre la honradez,
sinceridad y obligatoriedad de exponer su descontento, esto ayuda y es
necesario para las capacitaciones a realizar.
Secuencia con anotaciones:
Durante la capacitación es necesario seguir una secuencia que se llama “hilo

conductor”, lo cual nos permite seguir un orden de lo mencionado y al final
realizar las evaluaciones correspondientes de lo aprendido. Esta actividad
puede estar a cargo de una persona o de un grupo de participantes, en la que
se medirá el contenido, método, facilitador/a, participantes, aspectos positivos
y puntos a mejorar.
72 73
Anexo I: Análisis FODA
Factores Positivos Factores Negativos
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores Internos
ANEXOS
(FORMULARIOS DE LAS HERRAMIENTAS)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Factores Externos
74 75
Anexo II: Calendario Estacional Anexo III: Análisis de Problemas y Necesidades

NECESIDAD
Categorías PROBLEMAS ALTERNATIVAS
COMUNIDAD : PRIORIZADA*
Organización
Rubro ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC comunitaria y
Epoca Lluviosa Minka
Heladas
Sequias Producción
Vientos Fuertes agropecuaria
AGRICULTURA
Comercialización
(Trabajo)
Ambiente
(recursos
naturales)
GANADERÍA
Salud
Educación
INDUSTRIA
(Otros
necesarios)
Cosecha y venta *Nota) indica número de persona que contestó a la categoría correspondiente.
76 77
Anexo IV: Toma de decisión Anexo V: Plan de Acción

PROYECTO DE :
Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3 OBJETIVO :
DURACIÓN : (Mes del año a mes del año )
PROYECTO DE PROYECTO DE PROYECTO DE
CRONOGRAMA DE ACCIÓN
ACTIVIDAD RESPONSABLE ESTRATEGIAS RECURSOS (AÑO )
Necesidad / TÉCNICAS NECESARIOS
Priorizada
Disponibilidad 1. 1. 1. 1
de Recursos
Comunitarios
1.Recursos 2. 2. 2. 2
humanos
2.Recursos de
insumo 3. 3. 3. 3
3.Recursos
financieros
4.Tecnologías/ 4. 4. 4. 4
Conocimientos
5.Tiempo
5. 5. 5.
5
Disponibilidad
de Apoyos
Externos 6
Factibilidad
7
Decisión
* : Monitoreo
78 79
Anexo VI : Reglamento Interno Reunión para planificación Día:

10 y monitoreo
Comunidad de
Fecha de Elaboración:
11 (Otros necesarios)
Nº Artículos Contenidos del Acuerdo
1 Nombre del Grupo Los miembros firmados reconocieron el
Reconocimiento de los presente reglamento interno en el día
12 miembros
2 Objetivo del proyecto de del año .
comunitario
Información de los participantes
Actividades principales Fecha de Número de

3 Nombre y Apellido RUC Firma
nacimiento Teléfono
1
Día y horario de actividad Día: 2
4 Horario:
(Minka)
3
Coordinador/a: 4
5 Directiva Vice-coordinador/a: 5
(Cargos y nombres) Tesorero/a:
Secretario/a: 6
7
Coordinador/a: 8
6 Trabajos responsables Sub-coordinador/a: 9
de los Directivos Tesorero/a:
10
Secretario/a:
11
12
7 Responsabilidad de
13
cada miembro
14
15
8 Nombres de Promotor/a
Local 16
17
Objetivo de uso:
9 Creación de fondo Cuota de ingreso mensual: 18
común US$ /miembro 19
Fecha de recolección del cuota: 20
80 81
Anexo VII : Monitoreo Participativo Anexo VIII : Matriz de Evaluación Participativa
Evaluación Participativa de “ Proyecto de ”

TAREAS DEL MES :
Actividades
TAREAS CUMPLIMIENTO COMENTARIOS / Técnicas
Comentarios
82 83
GUÍA PARA EL USO DEL ROTAFOLIO IV: MANEJO PARTICIPATIVO DE PROYECTO COMUNITARIO
Bibliografía
Alfredo González Reyes y Luis F. López-Calva, UNDP. Definición de Desarrollo Local:

http://www.undp.org.mx/desarrollohumano/eventos/images/12LFRPresentaci.pdf
CIMAS (2009). Metodologías participativas. Manual. Observatorio Internacional de
Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible (CIMAS). Madrid.
Ganuza, E., Olivari, L., Paño, P., Buitrago, L., Lorenzana, C. (2010). La democracia en
acción. Una visión desde las metodologías participativas. Antígona.
Louis Emmerij (2010), “The Basic Needs Development Strategy”:
http ://www.un.org/en/development/desa/policy/wess/wess_bg_papers/bp_
wess2010_emmerij.pdf
Oscar Altimir (1978), “La Dimensión de la Pobreza en América Latina”:http://repositorio.
cepal.org/bitstream/handle/11362/32250/S7800032.pdf?sequence=1
Geilfus, f. (1997), 80 herramientas para el desarrollo participativo. en f. geilfus,
diagnostico participativo: manejo de recursos naturales (pg. 40), planificación (pág.
153). el salvador: IICA, El Salvador.
Leal, P. & Opp, R. (1998/99). Participation and development in the age of globalization.
Development Express (7).
Saavedra Guzmán, R., Castro Zea. L.E., Restrepo Quintero, O., Rojas Rojas, A. (2001).
Planificación del desarrollo. Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. Bogotá.
UN-HABITAT (2001). Tools to Support Participatory Urban Decision Making. Urban Gover-
nance Toolkit Series. UN-HABITAT. Nairobi.
Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil.
México DF editorial Limusa 1985.
PMSK-JICA (2013), Guía para el Uso de Rotafolio 1 : “Asociatividad”. Riobamba-Ecuador
D’Arcy Davis Case, (FAO, 1993), “HERRAMIENTAS PARA LA COMUNIDAD”: http://
www.fao.org/docrep/007/x9996s/X9996S00.htm#TOC
JICA (2012), Enfoque del Desarrollo Rural Sostenible en la Sierra Andina (Informe del
Comité de Asesoramiento para el Desarrollo Rural en la Sierra Andina)
84
www.redes.org.sv
fundacion@redes.org.sv
Tels.: (503) 2260-1474 y 2260-1384
Fundacion REDES @fundREDES fundaREDES

32 I. PROGRAMA DE FORMACIÓN. MODULO I. Aprendamos hacer proyectos comunitarios.
10. Anexos
Muchas organizaciones QUE FINANCIAN PROYECTOS solicitan que les coloquemos copias de los
siguientes documentos:
Personería Jurídica (Si es ONG o Cooperativa ).
Constancia de Cumplimiento vigente emitida por el Ministerio de Gobernación de la República

de El Salvador (si es ONG ).
En el caso de ser una comunidad o grupo de pobladores, es necesario poner el de la entidad que
los representa.
En caso de asociaciones deberá presentarse una Carta de Entendimiento entre las organizaciones
y la personería Jurídica de cada uno.
Una vez formulado el proyecto, debemos presentarlo a los cooperantes que hemos identificado,
pero también a la misma comunidad. Esto ayuda a que la población conozca el contenido y
facilita su participación en la implementación y evaluación.
Bibliografía
Servicios de Informacion Mesoamericano sobre Agricultura Sostenible (SIMAS) 2009. Managua

Nicaragua.
MODULO I. Aprendamos hacer proyectos comunitarios. 31
Índice 9. Evaluación
En dos párrafos colocamos el comité de seguimiento y los principales indicadores de evaluación.

Se puede usar el siguiente cuadro:
Aprendamos hacer Presentación 3
Proyectos Comunitarios
Se eligió a Juana y a Pedro como los responsables del comité de seguimiento para verificar si el
Buscando el futuro de la comunidad 4 objetivo se había alcanzado. Para ello se definió una matriz para medir el avance, hacer el informe
Editado por:
y tomar las fotos de las acciones.
Fundación REDES
La reflexión antes que la acción 4
Objetivo Indicador Antes del Después Medio de
1a. Edición, 2013 Proyecto del Proyecto verificación
Tema I 5
Textos: N° de viviendas con Informes de
¿Qué es un proyecto? 5 acceso al agua por 0 72 instalación.
Fundación REDES
¿Qué es un perfil de proyecto? 5 Mejorar el acceso tubería Fotografías
¿Quiénes pueden dar información al agua de 72 Porcentaje de Informes de
Edición Gráfica e Ilustraciones:
familias viviendas con instalación.
Estudio Gráfico y dónde la encontramos? 5 0 100%
acceso al agua con Fotografías
¿Cómo hacer el proyecto paso a paso? 8 tubería
Impreso en
El Salvador por:
Estudio Gráfico
Paso 1 8 Nota: Se debe explicar que una vez finalizado el proyecto se adjuntará un informe con los
La reflexión inicial 8 siguientes aspectos:
Abril del 2013
Impresión con financiamiento Paso 2 9
gracias al Gobierno Vasco Formulemos el diagnóstico 9
(Eusko Jaurlaritza) a través de ¿Por qué logramos estos resultados?
Nazioarteko Elkartasuna -
Solidaridad Internacional Paso 3 15
Perfil del proyecto 15
¿Cómo los alcanzamos?
(NESI).
Las partes de un perfil de proyecto 15
Se autoriza la ¿Qué deberíamos mejorar para nuevos
reproducción con proyectos?
Paso 4 23
reconocimiento a
los autores. Implementación del proyecto 23
Paso 5 24
Evaluación del proyecto 24
¿Cómo redactar nuestro proyecto

comunitario? 25
30 I. PROGRAMA DE FORMACIÓN. 3
Presentación
Cronograma
a • ON G El presente documento representa un gran aporte de los Servicios de Información
Res pon sab le: • Alc ald ía • Esc uel
Proyec to: Con stru cció n de Min
i acu edu cto s Duración: Junio / Noviembre Mesoamericanos sobre Agricultura Sostenible (SIMAS) con sede en Managua Nicaragua.
en la com uni dad Pie dra Azu l. NOVIE MB RE PRO GRE SO En el marco de la experiencia organizativa que se implementa desde la Fundación
SEP TIE MB RE OCT UB RE
JUL IO AG OSTO
JUN IO Salvadoreña para la Reconstrucción y el Desarrollo (REDES); el contenido del presente
ETA PA
1. Ges tió n de don aci ón de ter

ren o. documento está orientado a fortalecer las capacidades de gestión de los líderes y lideresas
com uni tar io. que integran las ADESCOS e Intercomunales del municipio de Berlín y Alegría que participan
2. Dis eña r el min i acu edu cto
en el programa de formación.
3. Com pra r Mater iale s.
n.
4. Act ivid ade s de con stru cció
En efecto el modulo I del programa de formación está dirigido a todas aquellas
de agu a a
5. Cap aci tac ión para ma nej o
pro duc tores de la com uni dad . organizaciones comunitarias ya sea de naturaleza ambiental, religiosa, feminista, jóvenes,
de la etc. cuyos objetivos sea el desarrollo económico y social de las comunidades.
6. Ref ore sta ció n de 2 ma nza nas
cue nca del río.
El propósito fundamental de REDES es que los líderes y lideresas que participan en el
modulo I puedan formular su propio perfil de proyectos comunitarios, formalizando así,
8. Presupuesto lo que ellos y ellas hacen de forma cotidiana: gestionar la solución a los problemas de la
comunidad.
Aquí debemos escribir en una página:
Las comunidades que se articulan a las ADESCOS e Intercomunales afrontan múltiples
a) toda la información del cuadro del valor total del presupuesto, problemas que van desde situaciones complejas hasta situaciones relativamente simples.
explicando todos los recursos que vamos a precisar.
Por ejemplo la falta de agua potable, de vivienda, energía eléctrica, o gestión de sillas,
víveres, láminas, cemento, etc. Todo lo anterior requiere diversas actividades que tienen
b) cuadro de aportes, para que aquellos que posiblemente nos van a financiar vean claramente
cuánto vamos aportar. el mismo objetivo: gestionar; para ello el modulo I les facilita a los líderes y lideresas los
pasos para elaborar el proyecto, cómo hacerlo, ante quienes o que instituciones se debe
Actividades Recursos Cantidad Precios gestionar, qué herramientas se utilizan, etc.
materiales unitarios Precio total
Bloques 2,000 unidades 5 Todos y todas sabemos que generar capacidades de gestión en la gente es fundamental
$ 10,000.00
Comprar materiales para hacer de los proyectos de las ONG,s proyectos de las comunidades, de las
Construcción Bolsas de cemento 40 quintales 130 $ 5,200.00 organizaciones comunitarias, sirva entonces este documento a todas las personas que
Tubos 10 unidades 50 $ 500.00
Hierro 15 quintales 900 creen en la lucha organizativa como un instrumento para alcanzar el desarrollo de nuestras
$ 13,500.00
Comprar materiales Libretas y lápices 100 unidades 10 $ 1,000.00 comunidades.
Capacitación
Comprar plantas Plantas 1000 plantas 5 $ 500.00
Reforestación
TOTAL$ 35,200.00
4 I. PROGRAMA DE FORMACIÓN. MODULO I. Aprendamos hacer proyectos comunitarios. 29
6 Objetivos del proyecto

Buscando el futuro de la comunidad.
Explicar en un párrafo los objetivos generales o específicos.
Antes de formular nuestro proyecto es necesario conocer las condiciones que ayudarán a que
nuestra propuesta sea elaborada y formulada de cara a nuestra propia realidad: realizando un OBJETIVO DEL PROYECTO
proceso de reflexión antes de formular y escribir nuestro proyecto.
General: Objetivos:
Mejorar el acceso de agua potable a 72 familias de la comunidad
La reflexión antes que la acción. Cañada Verde mediante la construcción de un mini acueducto en General
el segundo semestre del año 2011.
Específicos
Antes de hacer un proyecto, los directivos de la comunidad, ADESCOS, Intercomunales, Comités
de Desarrollo Local (CDL), etc. deben promover una reflexión al interior de sus comunidades, Específicos:
para ello, se debe hacer una amplia convocatoria y garantizar la participación de la mayoría de Construir un mini acueducto y sistema de tubería en la Comunidad
líderes y lideresas de la comunidad. La reflexión promovida por las organizaciones se deberá Cañada Verde.
hacer en dos partes:
Capacitar a los productores para el manejo adecuado del agua
- Buscando en el pasado de la comunidad. durante el verano.
Se trata de buscar los principales hechos que en el pasado marcaron la realidad de la
comunidad. 7. Actividades y Cronograma
- El Futuro que queremos.
Aquí debemos escribir el cuadro de actividades y responsables y luego el cuadro de actividades
Se trata de reflexionar la manera o la forma en que imaginamos nuestra comunidad en el
podemos usar una página para cada uno de los cuadros.
futuro.
El tiempo para ejecutar el proyecto será entre el 15 de junio hasta el 2 de
noviembre ( 18 semanas ó 4 meses y medio).
Actividades Responsables Fecha de Comienzo Fecha de Fin
1. Gestión de donación de Alcaldías 15 de junio 15 de agosto

terreno. (60 días)
2. Diseñar el mini acueducto Arquitecto de la Alcaldía 17 de agosto 27 de agosto
comunitario. (10 días)
3. Comprar Materiales. Maestro de Obra 17 de agosto 17 de septiembre
( 30 días )
4. Actividades de Maestro de Obra 18 de septiembre 30 de octubre
construcción. ( 42 días)
5. Capacitación para manejo Directora de la escuela 1 de noviembre 2 de noviembre
de agua a productores de la (2 días)
comunidad.
6. Reforestación de 2 Responsable ONG 18 de septiembre 18 de octubre
manzanas de la cuenca del ( 30 días )
río.
Tema I.
b) Dirección del lugar o terreno: Explicar todos
los datos posibles para facilitar la ubicación del
proyecto: por ejemplo, el nombre del lugar, la
ruta que pasa por ahí, en que kilómetro se ubica.
¿Qué es un proyecto?
Si es una capacitación, taller o evento se debe
explicar donde se llevará a cabo. Un proyecto es…
Una idea. El proyecto implica una serie de pasos dirigidos a definir una solución a un problema,
c) Es recomendable poner un mapa para ubicar o bien para aprovechar una oportunidad cuyos resultados pueden ser conocidos y valorados.
más fácil el proyecto. Puede ser dibujado, o bien,
un mapa elaborado por la Alcaldía. Los proyectos comunitarios están orientados y elaborados por quienes forman parte de la
localidad, pues son ellos quienes conocen la situación real de su zona.
¿Qué es un perfil de proyecto?

Es un documento que describe la idea que deseamos hacer realidad. Para hacer un perfil
precisamos de información existente.
5. Justificación del proyecto
¿Quiénes pueden dar información y dónde la encontramos?
Aquí debemos colocar la respuesta cuando respondimos ¿por qué lo vamos a hacer? Exponer En nuestra comunidad podemos obtener información de las personas, líderes, lideresas,
en no más de media página. Podemos señalar: promotores, promotoras comunitarios, en las organizaciones gremiales, ONG y en las instituciones
públicas del Estado, como son las escuelas, centros de salud, alcaldías, etc. Podremos saber
cuántos somos en la comunidad, dónde estamos, cómo estamos, qué deseamos hacer.
a) La comunidad tiene como principales problemas_____________________
(Escribir los problemas mencionados en el árbol), sin embargo debido a los efectos que
tienen en la población, se decidió ejecutar el proyecto_____________(escribir el proyecto Los proyectos pueden ser de tres tipos:
identificado en el árbol de objetivos).
• Proyectos económicos:
b) En este sentido, el proyecto______________ (título del proyecto) pretende solucionar Generadores de empleos, producción, bienes y servicios.
los principales problemas referidos a________________________
(Definir los efectos señalados en el árbol de problemas).
• Proyectos Sociales:
Destinados a demandas de la comunidad, atender a la niñez,
c) La cantidad de personas que se encuentran afectadas por el problema es de
jóvenes, mujeres, ancianos y ancianas, entre otros.
aproximadamente_______________________( escribir la cantidad de personas que se
beneficiará con el proyecto).
• Proyectos ambientales:
Destinados a mejorar la protección
de los recursos naturales y del
te
im p or t a n medio ambiente, tales como:
Nota: Es to s
a r s i t e n emos da bosques, suelos, agua, etc.
mencion ción
de p ob la ue
x o y p o r e d a d, q
por se el
b e n e f ic ia da p or
será .
p roye c to
Estos pueden tener efectos en materia productiva social.

Contenidos Mi Proyecto
Podemos clasificarlos en: Importancia del Se define la relevancia del proyecto para la gente de la
proyecto comunidad.
• Proyectos materiales: Nombre de la Aquí es importante discutir el nombre de la organización que
Se refieren en general a la construcción, adquisición, mantenimiento y reparación de bienes organización presentará el proyecto: Alcaldía, Cooperativa, ONG, etc.
materiales. En todo caso, los organismos cooperantes piden lo que llaman
“personería jurídica”, es decir el nombre y número de registro
• Proyectos no materiales: ante el Ministerio de Gobernación si es ONG.
Se refieren a cambios no materiales pero importantes para la comunidad, como un cambio Si es ONG se escribe el número de registro ante el Ministerio de
en las leyes, los derechos humanos o la defensa de alguna causa. N° de registro Gobernación. Si es cooperativa se escriben el número de
inscripción en el ministerio de trabajo.
Para la formulación de proyectos existen cuatro grandes pasos que nos permiten su diseño
Dirección y teléfono Se establecen la dirección y teléfono donde está la organización:
y ejecución:
Alcaldía, ONG, etc.
Presupuesto total del Se coloca el total del proyecto. Debemos valorar si la

1 proyecto organización a quien vamos a presentar el proyecto lo requiere
Identificar el problema u oportunidad relevante en dólares.
para la comunidad.
Contraparte Se escribe el total de la contraparte y el porcentaje.
2
Elaborar alternativas y seleccionar una entre varias. Monto solicitado al Se escribe la cantidad total que se está solicitando.
3 cooperante
Implementar la solución seleccionada.
4 4. Localización del proyecto:
Seguimiento y evaluación de proyecto.
También le llaman ubicación geográfica. En esta parte se pueden usar datos e informaciones de
diagnósticos y censos que hemos hecho recientemente. Se recomienda Exponer en no más de
una página, lo siguiente:
Durante todo el proceso debemos revisar de manera constante lo que se está
haciendo, para que nuestra propuesta salga bien. Los pasos del proceso de a) Características e historia de la comunidad.
formulación de proyectos se conocen como el “ciclo del proyecto “ o “vida del proyecto”. Nuestra comunidad fue fundada en (fecha), y
Pertenece al departamento de , siendo el
Estos pasos son similares a la preparación de una comida. Se pasa por una etapa donde Por ciento de la población de mujeres y por
se hacen varias preguntas para establecer: ciento de la población son niños y niñas.
∑ • ¿Tenemos hambre? Las principales actividades económicas de la comunidad son (especificar si es ganado,
∑ • ¿Qué deseamos comer? café, frijoles, maíz, turismo entre otros).
∑ • ¿Qué podemos comer? (según lo que tengamos en la cocina) identificar el tema.
∑ • Después discutimos sobre el ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con quién?, y ¿para quién La comunidad cuenta con los servicios
hacer la comida? (definir alternativa). (especificar si tienen centro de salud, escuela, casa comunal entre otros).
Podemos usar el siguiente formato: • Luego se define cuando se cocinará y consumirá (implementación).
• Al final valoramos si todo salió bien, si la comida estaba buena, si había suficiente y si
la gente quedó satisfecha (evaluación).
Nombre del municipio, (mes) (año)
Ciclo del proyecto
Sr. (a). (nombre de la Entidad a quién se dirigen) 1
Definición del
problema
En nombre de la comunidad nos dirigimos a su organización
con el objeto de presentar el
(nombre del proyecto), elaborado para solucionar el problema de , 4 FORMULACIÓN 2
esperando beneficiar a personas. Monitoreo y DE UN Diseño del
evaluación PROYECTO proyecto
El monto total del proyecto es de (dólares), de los cuáles se dispone
de una contraparte de , solicitando un apoyo de (monto de 3
solicitud de apoyo) para su ejecución. Implementación
de solución
Esperando contar con su efectivo apoyo y esperando una pronta y positiva respuesta,
les saludamos de manera atenta,
Para cada paso es necesario responder preguntas claves con quienes participan.
Firma de los responsables del proyecto.

Preguntas claves para la formulación y evaluación del proyecto.
Etapas También conocido como: Preguntas que debemos responder

3. Datos generales del proyecto:
¿Cuál es el problema?
En un cuadro detallamos los aspectos más ¿Cuáles son sus causas y efectos?
relevantes del proyecto. Muchas 1 Definición -Diagnóstico ¿Cuáles son las personas o poblaciones
organizaciones que cooperan al principio sólo del Problema -Análisis afectadas?
solicitan esta parte: ¿Cuál es la solución que tomaremos?
¿Qué vamos hacer?

¿Por qué lo vamos hacer?
Nombre del proyecto El título puede referirse a proyectos materiales tales como ¿Para qué lo vamos hacer?
inmateriales. ¿Dónde lo vamos hacer?
2 Diseño del -Programación ¿Cómo lo vamos hacer?
Localidad Se escribe el nombre de la comunidad, departamento y país proyecto -Formulación ¿Quiénes lo vamos hacer?
donde estará el proyecto. ¿Cuándo lo vamos hacer?
¿Qué necesitamos para hacer el
Beneficiados Se define la cantidad de personas beneficiadas por el proyecto.
proyecto?
Se recomienda valorar cuantos son hombres y a cuantas mujeres.
¿Cuánto va a costar el proyecto?
Etapas También conocido como: Preguntas que debemos responder ¿Cómo redactar nuestro proyecto comunitario?
¿Quiénes son los responsables de la
-Ejecución del proyecto ejecución? Es la forma escrita que usamos para
3. Implementación -Realización del proyecto ¿Cuáles son los medios para cumplir con presentar el proyecto a posibles
el plan operativo? organizaciones o personas que nos
¿Cuándo se va a ejecutar el proyecto? ayudarán a realizarlo. ¿Cómo podemos
escribir el formato del proyecto? A decir
¿Cuál es el grado de cumplimiento de verdad, existen muchas formas de
Evaluación del proyecto los objetivos? presentación, pero en general demandan
4. Evaluación ¿Qué factores influyeron en los lo siguiente:
resultados?
¿Cómo hacer el 1. La carpeta del proyecto o página de presentación:

proyecto paso a
paso? Se recomienda escribir el nombre del proyecto y el nombre de la organización que lo está
presentando. Una opción es presentar una carátula con fotos e imágenes del lugar con el proyecto.
Se recomienda una página.
Paso 1 Proyecto: Nomb

re del
munic
(m e s) ipio,
Construcción de S r. (a ). (año)
La reflexión inicial. Mini Acueducto

Comunidad Piedra Azul
(nomb
re de la E
ntidad
a quié
n se d
irigen)
En nom
Una vez que hemos iniciado un encuentro es importante nos dir
b re d e
igimos
la c o m
un
con el a su org id a d
o b je to anizac
definir que el objetivo no es simplemente hacer un (nomb
re del
d e p re se
n ta r e l
ión
de proyec
to), ela
proyecto más, sino aprovechar las oportunidades o hacerle borado
, espe
para so
lucion
El mon ra n d o ar el p
to to ta b e n e fi roblem
frente a un problema, para que pueda al mismo tiempo, ayudar al desarrollo de la comunidad. (d ó la re l d e
s) , d e lo l p ro y e c to e
c ia r a
p e rs o n
a
as.
s c u á le s de
s se d is
, so li c it p
(m o n to
de so ando u one de una
li c it u n apoy c o n tr a
d de o de p a rt e d
Primero debemos reflexionar sobre lo que deseamos hacer, y una forma de realizar este E s p e ra
ndo c
o n ta r
apoyo
) p a ra
s
e
pronta con su u e je c u
y positi c
primer paso es respondiendo lo siguiente: va resp
uesta,
e fe c ti v
les salu
o apo
yo y e
ió n .
Firma damos s p e ra n
de los de ma d o una
respon nera a
sables tenta,
del pro
Presenta: yecto.
Análisis de Momentos En mi comunidad Comunidad Piedra Azul
¿Cómo ha sido nuestro pasado? 2. Carta de presentación:

Escribimos en hojas, en papelógrafos Los principales
o pizarras los principales acontecimientos de nuestra Escribimos una carta dirigida a la organización que pretenderemos que nos apoye, informando
acontecimientos del pasado en comunidad han sido… sobre el problema y en qué consiste el proyecto de solución. Se describe el monto total del
nuestra vida comunitaria. presupuesto, cuánto es la contraparte y cuánto estamos solicitando. Se recomienda escribir una
carta no mayor de una página.
Los informes verbales y escritos son los medios que nos ayudan a todos los implicados a estar
informados de la ejecución del proyecto. Expectativas del futuro:
Son los lugares o situaciones que
Para hacer un informe escrito siempre se deben explicar: deseamos alcanzar. Para ello se debe
Vemos el futuro…
∑ • Fecha: La fecha en que escribimos el informe. escribir con nuestro (a) facilitador (a)
Lo que debemos hacer para
las respuestas de ¿cómo vemos el
∑ • Informante: Nombre de quien lo escribe o dice. alcanzarlo.
futuro y qué debemos hacer para
∑ • Para escribir a quién irá dirigido: Puede ser el nombre de una persona o toda una alcanzar nuestro deseo de futuro a
comunidad. nivel comunitario.
∑ • Avances existentes: Definir en qué se ha avanzado.
∑ • Obstáculos: Problemas que han surgido para avanzar. Construir los caminos:
∑ • Sugerencias: Ideas para superar el obstáculo. De manera colectiva y con la ayuda
de un facilitador señalamos nuestros Los temas prioritarios
tres temas más importantes. Es preciso para alcanzarlos son…
Paso 5: incluir la opinión de todos y respetar
nuestra visión.
Evaluación del proyecto
Significa valorar lo que está sucediendo o sucedió para

Paso 2
conocer los resultados del proyecto. La evaluación es
importante para conocer si nuestro proyecto respondió a Formulemos el diagnóstico
los problemas que habíamos definido.
Es la explicación del problema que deseamos resolver o la oportunidad que deseamos
aprovechar.
Para hacer la evaluación necesitamos responder:
¿Se logró contribuir a resolver los problemas?
También es conocido como antecedentes. Se trata del análisis, de la determinación del
¿En cuánto?
contexto o de la definición de problemas.
Es importante preguntarse al final del proyecto lo siguiente:
¿Cuál es la situación de nuestra

¿Por qué logramos estos resultados? comunidad?
¿Cuál es el principal problema que nos
afecta?
¿Cómo los alcanzamos? ¿Cuál es la oportunidad que deseamos
aprovechar?
¿Qué deberíamos mejorar para futuros proyectos? ¿Cuál podría ser la mejor acción para
nuestra comunidad?
A) Describir el contexto de la comunidad Paso 4
Es la explicación de las principales condiciones de nuestra comunidad. Hay que tener mucho Implementación del proyecto
cuidado pues podemos buscar mucha información de manera innecesaria. Se recomienda
describir: Sirve para ejecutar y mantener el proyecto en el buen camino y de acuerdo a las actividades,
recursos y tiempos que habíamos pensado.
PREGUNTAS IMPORTANTES PARA DEFINIR EL CONTEXTO EN UN PROYECTO
También es conocido como EJECUCIÓN O PLAN DE TRABAJO del proyecto. En esta parte debemos
a) Aspectos geográficos: Ubicación, clima, suelo de la responder ¿cómo lo estamos haciendo?. Podemos haber planificado muy bien, pero si no
comunidad, etc. ejecutamos las actividades en el tiempo que definimos en nuestro cronograma podemos fracasar
al obtener los resultados esperados.
b) Aspectos sociales: ¿Cuánta población hay?,¿cuántas Para una buena ejecución necesitamos de la supervisión, lo que significa la vigilancia de la marcha
familias hay?,¿cuántos niños?,¿cuántas niñas?, del proyecto según lo vamos haciendo. Para ello es importante definir un responsable o bien un
¿jóvenes?, ¿adultos?, ¿mujeres?, ¿cuál es el estado de comité que garantice la implementación. La supervisión la podemos hacer de tres formas:
escolaridad y salud?
∑ • Coordinar directamente las actividades de manera directa.
• Visita al lugar para confirmar con las personas si estamos ejecutando bien el proyecto.
c) Infraestructura de la comunidad: ¿Qué servicios • Elaborar informes para definir si están avanzando las actividades según el cronograma.
(agua, luz, teléfono, caminos) hay en la comunidad?
¿Quiénes tienen acceso a estos servicios?
d) Aspectos económicos: ¿Cuáles son las principales

actividades económicas (ganaderas, cafetaleras,
artesanales, mineras, etc.)? ¿cuántas personas
ocupados y desocupados hay? ¿cuáles son las fuentes
de trabajo en la zona?
e) Aspectos institucionales: ¿Qué instituciones están

presentes en la comunidad (alcaldías, ministerios,
policía, entre otras)?
Para poder obtener esta información podemos tomar tres caminos:

Tipo de Recurso Cantidad/ Tiempo Precio Unitario Precio Total
MATERIALES D Buscar información que ya existe, en censos o documentos

elaborados. Esta la podemos investigar en la escuela, Centro de
Salud, Alcaldías y oficina de alguna ONG.
HUMANOS
INSTITUCIONALES
D Buscar información directamente preguntando a

la gente de la comunidad cada vez que nos
encontremos o visitando casa por casa.
Totales
Cuadro de aportes
¿Qué es el cuadro de aportes?
D Las dos anteriores, es decir: Buscar información
Es la contribución que una comunidad o institución (como ONG o Alcaldía) le da al proyecto.
disponible en censos y documentos y hacer
También es conocido como CONTRAPARTE del proyecto. Muchas veces las organizaciones que
preguntas directas mediante encuentros con la
financian proyectos usualmente piden hasta el 20% de contraparte del total del proyecto.
gente de la comunidad.
Podemos usar un cuadro como este:
Fuente de financiamiento
Recurso Precio
total Aporte Aporte Aporte Total del Monto B) Selección del problema principal.
Comunidad Alcaldía ONG Aporte solicitado
Materiales Significa que debemos elegir la opción más relevante, es decir que será necesario TOMAR UNA
DECISIÓN, pues seguramente los problemas en la comunidad son muchos, pero habrá que definir
uno en particular.
Humanos
Para determinar el problema principal, debemos responder las siguientes preguntas:
Institucionales ¿Cuál es el problema que genera mayores efectos negativos?, o bien, ¿cuál es la oportunidad
que se nos presenta?
¿A cuánta población afecta(o beneficia si es una oportunidad)?
Totales ¿Es posible resolverlo con nuestro trabajo comunitario y nuestra participación?
Para seleccionar el problema principal se puede usar un listado de no más de 3 problemas (u

oportunidades) de la comunidad, respondiendo las siguientes preguntas:
¿Cómo valoramos los recursos materiales?
¿Se puede resolver con
Efectos ¿Cuánta gente se ve afectada?
nuestro trabajo? Debemos realizar la lista de recursos materiales
y debemos identificar qué cosas necesitamos
Número 1 para cada una de las actividades. Es importante
estimar muy bien para evitar que nos hagan
Número 2 falta recursos.
Número 3 ¿Cómo valoramos los recursos humanos?
Es el valor del trabajo de las personas. Para asignarle un valor debemos revisar en nuestro
CRONOGRAMA DE TRABAJO lo siguiente:
C) El árbol de problemas D Personas que van a trabajar.
D Tiempo que van a trabajar.
Una vez que hemos definido el problema debemos conocer sus raíces o causas y sus efectos o
resultados. Para hacerlo, podemos hacer un dibujo llamado árbol de problemas (también conocido Debemos conocer cuántos días se necesitarán para
como matriz de problemas) que nos permite: la obra y multiplicarlo por el salario por día (semanas
* Conocer la situación existente sobre el asunto seleccionado o años) que se pagará a cada uno.
* Ver las relaciones causa - efecto en un dibujo (árbol de problemas).
Una vez que sabemos cuánto tiempo trabajarán,
Para hacerlo debemos responder las siguientes preguntas: le ponemos precio a cada día de trabajo y lo
multiplicamos por el total de días. Se deben
Preguntas para la definición del problema
poner todos los valores, aunque sea trabajo
aportado por la comunidad.
Preguntas Respuestas
¿Cómo valoramos los recursos institucionales?

¿Cuáles son los efectos o consecuencias
del problema?
Es el precio o valor de las cosas que apor tarán las
(Nos ayuda a identificar los resultados
instituciones y la comunidad. Puede ser un terreno que
o efectos).
donará la Alcaldía, materiales de la comunidad, una
construcción previa, entre otros.
Valor total del proyecto: Aquí sumamos todos los recursos
que necesitamos para el proyecto:
¿Cuáles son los orígenes o causas del
D Los materiales
problema?
D Los recursos humanos
(Nos ayuda a identificar las raíces).
D Las institucionales
Así se elabora un
Actividades Responsables Fecha de comienzo Fecha de finalización árbol de problemas
Gestión del Terreno Juana 15 de junio 15 de agosto

Efecto Efecto Efecto
Compra de Materiales Pedro 17 de agosto 27 de agosto
...... Problema
Causa Causa Causa

i) Presupuesto
Cuadro de presupuesto
Es el valor o precio de la inversión para hacer nuestro
proyecto. También es conocido como el “costo” o “valor” del
proyecto. El presupuesto es importante pues nos permite
calcular.
¿Cuánto cuesta el proyecto?

∑ • Una forma de calcular el presupuesto es usar
el precio de los materiales o bienes en
nuestra moneda: el colón. También podemos
usar el dólar o el euro como referentes,
dependiendo de quiénes nos van a financiar. D) Elección de la solución
Pa r a h a ce r e l p re s u p u e s to e n d ó l a r o e n
euros, debemos dividirlo entre el valor de la tasa de cambio, es decir el valor en colones
con que compramos 1 dólar ó 1 euro. Es la selección de una solución al problema o elección de una oportunidad, que
servirá para escribir nuestro proyecto.
En un presupuesto debemos diferenciar:
Una vez escogido el principal problema, sus causas y efectos, es necesario identificar la solución,
a) Recursos Naturales: Los recursos materiales son los elementos físicos con los cuales vamos es decir elegir el camino que produce los mejores resultados.
a hacer el proyecto (bloques, tubos, cementos, zinc, hierro, etc.).
Para hacerlo debemos usar el árbol de problemas, tomamos la solución que consideramos como
b) Recursos Humanos: Son las personas que vamos a necesitar para hacer nuestras actividades. la mejor para impulsarla desde nuestra comunidad.
c) Recursos Institucionales: Son los aportes que instituciones como alcaldías, ONG y la comunidad Usando el árbol de problemas pasamos a dibujar el árbol de objetivos, que representa lo que
van aportar para hacer nuestro proyecto. vamos a alcanzar con la solución del problema.
¿Cómo hacemos el árbol de objetivos?

h) Cronograma
• Primero convertimos el problema en el objetivo para abordarlo. Los objetivos se definen
como la acción que vamos a realizar para superar el problema o aprovechar la oportunidad Es un “gráfico” que muestra el tiempo que usaremos para ejecutar el proyecto. Nos sirve
que se nos presenta. para explicar en cuanto tiempo haremos las actividades del proyecto. También es
• Luego convertimos cada causa en un medio para abordar el problema identificado, y conocido como “tiempo de ejecución”.
cada efecto en un fin.
• Para hacerlo debemos responder para cada actividad: ¿Cuándo lo vamos hacer?
Árbol de Objetivos Debemos definir claramente el tiempo, el cual puede ser medido en días, semanas
o meses.
• El cronograma también nos sirve para medir y valorar el avance de las actividades
Árbol de problemas Árbol de solución
del proyecto.
Efecto o consecuencias Fin: Son las soluciones que esperamos

del problema alcanzar con nuestro proyecto.
Problema Objetivo: Es la acción que nos ayudará a

resolverlo
Orígenes o causas del Medios: Son las acciones o instrumentos

problema que nos permitirán solucionar las causas.
Fin Fin Fin
Objetivo
Medio Medio Medio

Para facilitar nuestro avance podemos agregar al cuadro de actividades y responsables que ya
elaboramos, dos columnas más, escribiendo fecha de comienzo y fecha de finalización. Debemos
organizarlo bien, pues en algunos casos existen actividades que se pueden ir haciendo de manera
simultánea.
En algunos casos esta fecha de comienzo puede variar, pero lo importante es saber cuánto tiempo
nos llevará cada actividad. La suma de todos los días (semanas o meses) nos da el Tiempo de
Ejecución del Proyecto.
• Ejemplo de resultados materiales: 2 familias con nuevas casas construidas, cooperativa de Paso 3
12 miembros con 12 manzanas de maíz sembrada, 72 familias con acceso a agua por medio
de mini acueducto construido.
Perfil del proyecto.
• Ejemplo de resultados no materiales: 30 jóvenes capacitados en técnicas de agricultura
orgánica para café ó 20 mujeres capacitadas en producción de hortalizas. Es el camino que definimos para ejecutar el proyecto. En el diseño definimos:
f) Ubicación
¿Qué haremos?
Nos sirve para conocer dónde se hará nuestro
proyecto. También es conocido como
“localización” o “mapa” del proyecto. Aquí
debemos responder ¿dónde vamos a hacer ¿Cómo lo haremos?
nuestro proyecto? Debemos decir el área
(o las áreas) geográficas donde vamos
hacerlo. Puede ser el nombre de una
¿Cuánto nos costará?
comunidad, municipio, departamento,
región, etc. Si podemos dibujar o tener copia
de un mapa es mucho mejor.
g) Las actividades y sus responsables También es conocido como “documento del proyecto” o “perfil del proyecto”. En el diseño
organizamos los pasos de las acciones necesarias, por ello, se debe:
Es la definición de todas las actividades que debemos realizar para alcanzar los objetivos del
proyecto. Aquí respondemos a la pregunta: ¿Cómo lo vamos a hacer? • Explicar qué objetivos deseamos alcanzar
• Decidir qué actividades tenemos que hacer para concretar esos objetivos.
∑ • Es recomendable hacer un listado con números para usarlos después en el cronograma. • Decir qué y cuántos recursos humanos y materiales tenemos y los que necesitamos.
∑
• Explicar en cuánto tiempo lo haremos.
• Para definir los responsables debemos responder otra pregunta: ¿Quiénes lo vamos a
• Definir cómo evaluaremos.
hacer?, esto nos facilita identificar quiénes harán las actividades.
∑ • Es recomendable usar un cuadro o tabla para cada una de las actividades definiendo
Las partes de un perfil de proyecto comunitario son:
quiénes van a hacer cada una de ellas. Por ejemplo:
9.
7
Actividades Responsables 1. 3. 5. Activi . Presup uesto
Grupos d
Nombre de
l meta Re su lt ad os respo ades y
o benef nsable
Pro yecto ic ia r io s es p er ad os s
Gestión del Terreno Juana
6. 8.
Compra de Materiales Pedro 2. 4. ión
El ob je ti vo cación Ubicac Cronogram a
Justifi
......
¿Cuántas personas Definamos una cantidad estimada.

a) Nombre del proyecto: resultarán beneficiadas Definamos a quiénes (hombres, mujeres,
por el proyecto? familias, pobladores).
Es el título que explica de qué trata nuestro proyecto; por ejemplo si vamos a construir un mini
acueducto para nuestra comunidad, un titulo podría ser “Construcción de Mini acueductos en
la comunidad Piedra Azul”. El titulo debe ser claro y debemos evitar que sea largo o complicado.
d) Justificación.
b) Objetivo:
Es la explicación que permite argumentar sobre la importancia de nuestro proyecto para el
beneficio de la comunidad.
Es la acción que realizaremos. También es conocido como “objetivo inmediato” o propósito del
proyecto.
Es muy importante decir de manera breve la importancia y alcances del proyecto, tomando en
cuenta los beneficios que traerá. Esta parte responde a las siguientes preguntas:
El objetivo debe ser escrito en una oración y se recomienda que sea:
• Realista (Si existen posibilidades reales de hacerlo).
• ¿Por qué es importante superar este problema (aprovechar esta oportunidad)?
• Concreto (Si podemos hacerlo con determinados recursos).
• ¿Qué asuntos (económicos, sociales, ambientales) vamos a superar con el proyecto?
• Claro (Que explique lo que vamos hacer).
• ¿A quiénes vamos a beneficiar con la solución del problema?
Los objetivos pueden ser generales (explican el propósito de todo el proyecto) y específicos
(explican las acciones concretas para alcanzar el propósito). e) Resultados esperados
Son los frutos o beneficios de nuestro proyecto.
Es un resultado que buscamos al
Objetivo General También se conocen como las “metas”, “productos” o “beneficios” del proyecto. Estos pueden
final de nuestro proyecto.
ser materiales (construcción de obras) o inmateriales (mejora de conocimientos, defensa de
derechos, etc.). Debemos poner cantidades estimadas de “a quiénes” vamos a beneficiar:
Son los que se irán concretando para

Objetivos Específicos llegar al general; son más puntuales y se
realizan a corto plazo.
Algunas organizaciones que financian, en vez de pedir objetivos específicos, piden los “resultados”
o “productos” de los proyectos. Si es así, no hay necesidad de escribir objetivos específicos, pero
si habrá que escribir los resultados o productos esperados.
c) Grupo meta o beneficiarios.

Es la definición de quiénes y cuánta gente vamos a beneficiar con el proyecto.
Usualmente se llama “población meta”, “población objetivo” o “beneficiarios”. Es necesario
identificar a quiénes y a cuántos se beneficia con el logro de los objetivos del proyecto. Aquí
precisamos responder:
¿Cuántas personas Definamos una cantidad estimada.

a) Nombre del proyecto: resultarán beneficiadas Definamos a quiénes (hombres, mujeres,
por el proyecto? familias, pobladores).
Es el título que explica de qué trata nuestro proyecto; por ejemplo si vamos a construir un mini
acueducto para nuestra comunidad, un titulo podría ser “Construcción de Mini acueductos en
la comunidad Piedra Azul”. El titulo debe ser claro y debemos evitar que sea largo o complicado.
d) Justificación.
b) Objetivo:
Es la explicación que permite argumentar sobre la importancia de nuestro proyecto para el
beneficio de la comunidad.
Es la acción que realizaremos. También es conocido como “objetivo inmediato” o propósito del
proyecto.
Es muy importante decir de manera breve la importancia y alcances del proyecto, tomando en
cuenta los beneficios que traerá. Esta parte responde a las siguientes preguntas:
El objetivo debe ser escrito en una oración y se recomienda que sea:
• Realista (Si existen posibilidades reales de hacerlo).
• ¿Por qué es importante superar este problema (aprovechar esta oportunidad)?
• Concreto (Si podemos hacerlo con determinados recursos).
• ¿Qué asuntos (económicos, sociales, ambientales) vamos a superar con el proyecto?
• Claro (Que explique lo que vamos hacer).
• ¿A quiénes vamos a beneficiar con la solución del problema?
Los objetivos pueden ser generales (explican el propósito de todo el proyecto) y específicos
(explican las acciones concretas para alcanzar el propósito). e) Resultados esperados
Son los frutos o beneficios de nuestro proyecto.
Es un resultado que buscamos al
Objetivo General También se conocen como las “metas”, “productos” o “beneficios” del proyecto. Estos pueden
final de nuestro proyecto.
ser materiales (construcción de obras) o inmateriales (mejora de conocimientos, defensa de
derechos, etc.). Debemos poner cantidades estimadas de “a quiénes” vamos a beneficiar:
Son los que se irán concretando para

Objetivos Específicos llegar al general; son más puntuales y se
realizan a corto plazo.
Algunas organizaciones que financian, en vez de pedir objetivos específicos, piden los “resultados”
o “productos” de los proyectos. Si es así, no hay necesidad de escribir objetivos específicos, pero
si habrá que escribir los resultados o productos esperados.
c) Grupo meta o beneficiarios.

Es la definición de quiénes y cuánta gente vamos a beneficiar con el proyecto.
Usualmente se llama “población meta”, “población objetivo” o “beneficiarios”. Es necesario
identificar a quiénes y a cuántos se beneficia con el logro de los objetivos del proyecto. Aquí
precisamos responder:
• Ejemplo de resultados materiales: 2 familias con nuevas casas construidas, cooperativa de Paso 3
12 miembros con 12 manzanas de maíz sembrada, 72 familias con acceso a agua por medio
de mini acueducto construido.
Perfil del proyecto.
• Ejemplo de resultados no materiales: 30 jóvenes capacitados en técnicas de agricultura
orgánica para café ó 20 mujeres capacitadas en producción de hortalizas. Es el camino que definimos para ejecutar el proyecto. En el diseño definimos:
f) Ubicación
¿Qué haremos?
Nos sirve para conocer dónde se hará nuestro
proyecto. También es conocido como
“localización” o “mapa” del proyecto. Aquí
debemos responder ¿dónde vamos a hacer ¿Cómo lo haremos?
nuestro proyecto? Debemos decir el área
(o las áreas) geográficas donde vamos
hacerlo. Puede ser el nombre de una
¿Cuánto nos costará?
comunidad, municipio, departamento,
región, etc. Si podemos dibujar o tener copia
de un mapa es mucho mejor.
g) Las actividades y sus responsables También es conocido como “documento del proyecto” o “perfil del proyecto”. En el diseño
organizamos los pasos de las acciones necesarias, por ello, se debe:
Es la definición de todas las actividades que debemos realizar para alcanzar los objetivos del
proyecto. Aquí respondemos a la pregunta: ¿Cómo lo vamos a hacer? • Explicar qué objetivos deseamos alcanzar
• Decidir qué actividades tenemos que hacer para concretar esos objetivos.
• Es recomendable hacer un listado con números para usarlos después en el cronograma. • Decir qué y cuántos recursos humanos y materiales tenemos y los que necesitamos.
• Explicar en cuánto tiempo lo haremos.
• Para definir los responsables debemos responder otra pregunta: ¿Quiénes lo vamos a • Definir cómo evaluaremos.
hacer?, esto nos facilita identificar quiénes harán las actividades.
Las partes de un perfil de proyecto comunitario son:
• Es recomendable usar un cuadro o tabla para cada una de las actividades definiendo
quiénes van a hacer cada una de ellas. Por ejemplo:
9.
7
Actividades Responsables 1. 3. 5. Activi . Presup uesto
Grupos d
Nombre de
l meta Re su lt ad os respo ades y
o benef nsable
Pro yecto ic ia r io s es p er ad os s
Gestión del Terreno Juana
6. 8.
Compra de Materiales Pedro 2. 4. ión
El ob je ti vo cación Ubicac Cronogram a
Justifi
......
¿Cómo hacemos el árbol de objetivos?

h) Cronograma
∑ • Primero convertimos el problema en el objetivo para abordarlo. Los objetivos se definen
como la acción que vamos a realizar para superar el problema o aprovechar la oportunidad Es un “gráfico” que muestra el tiempo que usaremos para ejecutar el proyecto. Nos sirve
que se nos presenta. para explicar en cuanto tiempo haremos las actividades del proyecto. También es
∑ • Luego convertimos cada causa en un medio para abordar el problema identificado, y conocido como “tiempo de ejecución”.
cada efecto en un fin.
• Para hacerlo debemos responder para cada actividad: ¿Cuándo lo vamos hacer?
Árbol de Objetivos Debemos definir claramente el tiempo, el cual puede ser medido en días, semanas
o meses.
• El cronograma también nos sirve para medir y valorar el avance de las actividades
Árbol de problemas Árbol de solución
del proyecto.
Efecto o consecuencias Fin: Son las soluciones que esperamos

del problema alcanzar con nuestro proyecto.
Problema Objetivo: Es la acción que nos ayudará a

resolverlo
Orígenes o causas del Medios: Son las acciones o instrumentos

problema que nos permitirán solucionar las causas.
Fin Fin Fin
Objetivo
Medio Medio Medio

Para facilitar nuestro avance podemos agregar al cuadro de actividades y responsables que ya
elaboramos, dos columnas más, escribiendo fecha de comienzo y fecha de finalización. Debemos
organizarlo bien, pues en algunos casos existen actividades que se pueden ir haciendo de manera
simultánea.
En algunos casos esta fecha de comienzo puede variar, pero lo importante es saber cuánto tiempo
nos llevará cada actividad. La suma de todos los días (semanas o meses) nos da el Tiempo de
Ejecución del Proyecto.
Así se elabora un
Actividades Responsables Fecha de comienzo Fecha de finalización árbol de problemas
Gestión del Terreno Juana 15 de junio 15 de agosto

Efecto Efecto Efecto
Compra de Materiales Pedro 17 de agosto 27 de agosto
...... Problema
Causa Causa Causa

i) Presupuesto
Cuadro de presupuesto
Es el valor o precio de la inversión para hacer nuestro
proyecto. También es conocido como el “costo” o “valor” del
proyecto. El presupuesto es importante pues nos permite
calcular.
¿Cuánto cuesta el proyecto?

• Una forma de calcular el presupuesto es usar
el precio de los materiales o bienes en
nuestra moneda: el colón. También podemos
usar el dólar o el euro como referentes,
dependiendo de quiénes nos van a financiar. D) Elección de la solución
Pa r a h a ce r e l p re s u p u e s to e n d ó l a r o e n
euros, debemos dividirlo entre el valor de la tasa de cambio, es decir el valor en colones
con que compramos 1 dólar ó 1 euro. Es la selección de una solución al problema o elección de una oportunidad, que
servirá para escribir nuestro proyecto.
En un presupuesto debemos diferenciar:
Una vez escogido el principal problema, sus causas y efectos, es necesario identificar la solución,
a) Recursos Naturales: Los recursos materiales son los elementos físicos con los cuales vamos es decir elegir el camino que produce los mejores resultados.
a hacer el proyecto (bloques, tubos, cementos, zinc, hierro, etc.).
Para hacerlo debemos usar el árbol de problemas, tomamos la solución que consideramos como
b) Recursos Humanos: Son las personas que vamos a necesitar para hacer nuestras actividades. la mejor para impulsarla desde nuestra comunidad.
c) Recursos Institucionales: Son los aportes que instituciones como alcaldías, ONG y la comunidad Usando el árbol de problemas pasamos a dibujar el árbol de objetivos, que representa lo que
van aportar para hacer nuestro proyecto. vamos a alcanzar con la solución del problema.
Para seleccionar el problema principal se puede usar un listado de no más de 3 problemas (u

oportunidades) de la comunidad, respondiendo las siguientes preguntas:
¿Cómo valoramos los recursos materiales?
¿Se puede resolver con
Efectos ¿Cuánta gente se ve afectada?
nuestro trabajo? Debemos realizar la lista de recursos materiales
y debemos identificar qué cosas necesitamos
Número 1 para cada una de las actividades. Es importante
estimar muy bien para evitar que nos hagan
Número 2 falta recursos.
Número 3 ¿Cómo valoramos los recursos humanos?
Es el valor del trabajo de las personas. Para asignarle un valor debemos revisar en nuestro
CRONOGRAMA DE TRABAJO lo siguiente:
C) El árbol de problemas D Personas que van a trabajar.
D Tiempo que van a trabajar.
Una vez que hemos definido el problema debemos conocer sus raíces o causas y sus efectos o
resultados. Para hacerlo, podemos hacer un dibujo llamado árbol de problemas (también conocido Debemos conocer cuántos días se necesitarán para
como matriz de problemas) que nos permite: la obra y multiplicarlo por el salario por día (semanas
* Conocer la situación existente sobre el asunto seleccionado o años) que se pagará a cada uno.
* Ver las relaciones causa - efecto en un dibujo (árbol de problemas).
Una vez que sabemos cuánto tiempo trabajarán,
Para hacerlo debemos responder las siguientes preguntas: le ponemos precio a cada día de trabajo y lo
multiplicamos por el total de días. Se deben
Preguntas para la definición del problema
poner todos los valores, aunque sea trabajo
aportado por la comunidad.
Preguntas Respuestas
¿Cómo valoramos los recursos institucionales?

¿Cuáles son los efectos o consecuencias
del problema?
Es el precio o valor de las cosas que apor tarán las
(Nos ayuda a identificar los resultados
instituciones y la comunidad. Puede ser un terreno que
o efectos).
donará la Alcaldía, materiales de la comunidad, una
construcción previa, entre otros.
Valor total del proyecto: Aquí sumamos todos los recursos
que necesitamos para el proyecto:
¿Cuáles son los orígenes o causas del
D Los materiales
problema?
D Los recursos humanos
(Nos ayuda a identificar las raíces).
D Las institucionales
Para poder obtener esta información podemos tomar tres caminos:

Tipo de Recurso Cantidad/ Tiempo Precio Unitario Precio Total
MATERIALES D Buscar información que ya existe, en censos o documentos

elaborados. Esta la podemos investigar en la escuela, Centro de
Salud, Alcaldías y oficina de alguna ONG.
HUMANOS
INSTITUCIONALES
D Buscar información directamente preguntando a

la gente de la comunidad cada vez que nos
encontremos o visitando casa por casa.
Totales
Cuadro de aportes
¿Qué es el cuadro de aportes?
D Las dos anteriores, es decir: Buscar información
Es la contribución que una comunidad o institución (como ONG o Alcaldía) le da al proyecto.
disponible en censos y documentos y hacer
También es conocido como CONTRAPARTE del proyecto. Muchas veces las organizaciones que
preguntas directas mediante encuentros con la
financian proyectos usualmente piden hasta el 20% de contraparte del total del proyecto.
gente de la comunidad.
Podemos usar un cuadro como este:
Fuente de financiamiento
Recurso Precio
total Aporte Aporte Aporte Total del Monto B) Selección del problema principal.
Comunidad Alcaldía ONG Aporte solicitado
Materiales Significa que debemos elegir la opción más relevante, es decir que será necesario TOMAR UNA
DECISIÓN, pues seguramente los problemas en la comunidad son muchos, pero habrá que definir
uno en particular.
Humanos
Para determinar el problema principal, debemos responder las siguientes preguntas:
Institucionales ¿Cuál es el problema que genera mayores efectos negativos?, o bien, ¿cuál es la oportunidad
que se nos presenta?
¿A cuánta población afecta(o beneficia si es una oportunidad)?
Totales ¿Es posible resolverlo con nuestro trabajo comunitario y nuestra participación?
A) Describir el contexto de la comunidad Paso 4
Es la explicación de las principales condiciones de nuestra comunidad. Hay que tener mucho Implementación del proyecto
cuidado pues podemos buscar mucha información de manera innecesaria. Se recomienda
describir: Sirve para ejecutar y mantener el proyecto en el buen camino y de acuerdo a las actividades,
recursos y tiempos que habíamos pensado.
PREGUNTAS IMPORTANTES PARA DEFINIR EL CONTEXTO EN UN PROYECTO
También es conocido como EJECUCIÓN O PLAN DE TRABAJO del proyecto. En esta parte debemos
a) Aspectos geográficos: Ubicación, clima, suelo de la responder ¿cómo lo estamos haciendo?. Podemos haber planificado muy bien, pero si no
comunidad, etc. ejecutamos las actividades en el tiempo que definimos en nuestro cronograma podemos fracasar
al obtener los resultados esperados.
b) Aspectos sociales: ¿Cuánta población hay?,¿cuántas Para una buena ejecución necesitamos de la supervisión, lo que significa la vigilancia de la marcha
familias hay?,¿cuántos niños?,¿cuántas niñas?, del proyecto según lo vamos haciendo. Para ello es importante definir un responsable o bien un
¿jóvenes?, ¿adultos?, ¿mujeres?, ¿cuál es el estado de comité que garantice la implementación. La supervisión la podemos hacer de tres formas:
escolaridad y salud?
• Coordinar directamente las actividades de manera directa.
• Visita al lugar para confirmar con las personas si estamos ejecutando bien el proyecto.
c) Infraestructura de la comunidad: ¿Qué servicios • Elaborar informes para definir si están avanzando las actividades según el cronograma.
(agua, luz, teléfono, caminos) hay en la comunidad?
¿Quiénes tienen acceso a estos servicios?
d) Aspectos económicos: ¿Cuáles son las principales

actividades económicas (ganaderas, cafetaleras,
artesanales, mineras, etc.)? ¿cuántas personas
ocupados y desocupados hay? ¿cuáles son las fuentes
de trabajo en la zona?
e) Aspectos institucionales: ¿Qué instituciones están

presentes en la comunidad (alcaldías, ministerios,
policía, entre otras)?
Los informes verbales y escritos son los medios que nos ayudan a todos los implicados a estar
informados de la ejecución del proyecto. Expectativas del futuro:
Son los lugares o situaciones que
Para hacer un informe escrito siempre se deben explicar: deseamos alcanzar. Para ello se debe
Vemos el futuro…
• Fecha: La fecha en que escribimos el informe. escribir con nuestro (a) facilitador (a)
Lo que debemos hacer para
las respuestas de ¿cómo vemos el
• Informante: Nombre de quien lo escribe o dice. alcanzarlo.
futuro y qué debemos hacer para
• Para escribir a quién irá dirigido: Puede ser el nombre de una persona o toda una alcanzar nuestro deseo de futuro a
comunidad. nivel comunitario.
• Avances existentes: Definir en qué se ha avanzado.
• Obstáculos: Problemas que han surgido para avanzar. Construir los caminos:
• Sugerencias: Ideas para superar el obstáculo. De manera colectiva y con la ayuda
de un facilitador señalamos nuestros Los temas prioritarios
tres temas más importantes. Es preciso para alcanzarlos son…
Paso 5: incluir la opinión de todos y respetar
nuestra visión.
Evaluación del proyecto
Significa valorar lo que está sucediendo o sucedió para

Paso 2
conocer los resultados del proyecto. La evaluación es
importante para conocer si nuestro proyecto respondió a Formulemos el diagnóstico
los problemas que habíamos definido.
Es la explicación del problema que deseamos resolver o la oportunidad que deseamos
aprovechar.
Para hacer la evaluación necesitamos responder:
¿Se logró contribuir a resolver los problemas?
También es conocido como antecedentes. Se trata del análisis, de la determinación del
¿En cuánto?
contexto o de la definición de problemas.
Es importante preguntarse al final del proyecto lo siguiente:
¿Cuál es la situación de nuestra

¿Por qué logramos estos resultados? comunidad?
¿Cuál es el principal problema que nos
afecta?
¿Cómo los alcanzamos? ¿Cuál es la oportunidad que deseamos
aprovechar?
¿Qué deberíamos mejorar para futuros proyectos? ¿Cuál podría ser la mejor acción para
nuestra comunidad?
Etapas También conocido como: Preguntas que debemos responder ¿Cómo redactar nuestro proyecto comunitario?
¿Quiénes son los responsables de la
-Ejecución del proyecto ejecución? Es la forma escrita que usamos para
3. Implementación -Realización del proyecto ¿Cuáles son los medios para cumplir con presentar el proyecto a posibles
el plan operativo? organizaciones o personas que nos
¿Cuándo se va a ejecutar el proyecto? ayudarán a realizarlo. ¿Cómo podemos
escribir el formato del proyecto? A decir
¿Cuál es el grado de cumplimiento de verdad, existen muchas formas de
Evaluación del proyecto los objetivos? presentación, pero en general demandan
4. Evaluación ¿Qué factores influyeron en los lo siguiente:
resultados?
¿Cómo hacer el 1. La carpeta del proyecto o página de presentación:

proyecto paso a
paso? Se recomienda escribir el nombre del proyecto y el nombre de la organización que lo está
presentando. Una opción es presentar una carátula con fotos e imágenes del lugar con el proyecto.
Se recomienda una página.
Paso 1 Proyecto: Nomb

re del
munic
(m e s) ipio,
Construcción de S r. (a ). (año)
La reflexión inicial. Mini Acueducto

Comunidad Piedra Azul
(nomb
re de la E
ntidad
a quié
n se d
irigen)
En nom
Una vez que hemos iniciado un encuentro es importante nos dir
b re d e
igimos
la c o m
un
con el a su org id a d
o b je to anizac
definir que el objetivo no es simplemente hacer un (nomb
re del
d e p re se
n ta r e l
ión
de proyec
to), ela
proyecto más, sino aprovechar las oportunidades o hacerle borado
, espe
para so
lucion
El mon ra n d o ar el p
to to ta b e n e fi roblem
frente a un problema, para que pueda al mismo tiempo, ayudar al desarrollo de la comunidad. (d ó la re l d e
s) , d e lo l p ro y e c to e
c ia r a
p e rs o n
a
as.
s c u á le s de
s se d is
, so li c it p
(m o n to
de so ando u one de una
li c it u n apoy c o n tr a
d de o de p a rt e d
Primero debemos reflexionar sobre lo que deseamos hacer, y una forma de realizar este E s p e ra
ndo c
o n ta r
apoyo
) p a ra
s
e
pronta con su u e je c u
y positi c
primer paso es respondiendo lo siguiente: va resp
uesta,
e fe c ti v
les salu
o apo
yo y e
ió n .
Firma damos s p e ra n
de los de ma d o una
respon nera a
sables tenta,
del pro
Presenta: yecto.
Análisis de Momentos En mi comunidad Comunidad Piedra Azul
¿Cómo ha sido nuestro pasado? 2. Carta de presentación:

Escribimos en hojas, en papelógrafos Los principales
o pizarras los principales acontecimientos de nuestra Escribimos una carta dirigida a la organización que pretenderemos que nos apoye, informando
acontecimientos del pasado en comunidad han sido… sobre el problema y en qué consiste el proyecto de solución. Se describe el monto total del
nuestra vida comunitaria. presupuesto, cuánto es la contraparte y cuánto estamos solicitando. Se recomienda escribir una
carta no mayor de una página.
Podemos usar el siguiente formato: ∑ • Luego se define cuando se cocinará y consumirá (implementación).
∑ • Al final valoramos si todo salió bien, si la comida estaba buena, si había suficiente y si
la gente quedó satisfecha (evaluación).
Nombre del municipio, (mes) (año)
Ciclo del proyecto
Sr. (a). (nombre de la Entidad a quién se dirigen) 1
Definición del
problema
En nombre de la comunidad nos dirigimos a su organización
con el objeto de presentar el
(nombre del proyecto), elaborado para solucionar el problema de , 4 FORMULACIÓN 2
esperando beneficiar a personas. Monitoreo y DE UN Diseño del
evaluación PROYECTO proyecto
El monto total del proyecto es de (dólares), de los cuáles se dispone
de una contraparte de , solicitando un apoyo de (monto de 3
solicitud de apoyo) para su ejecución. Implementación
de solución
Esperando contar con su efectivo apoyo y esperando una pronta y positiva respuesta,
les saludamos de manera atenta,
Para cada paso es necesario responder preguntas claves con quienes participan.
Firma de los responsables del proyecto.

Preguntas claves para la formulación y evaluación del proyecto.
Etapas También conocido como: Preguntas que debemos responder

3. Datos generales del proyecto:
En un cuadro detallamos los aspectos más ¿Cuáles son sus causas y efectos?
relevantes del proyecto. Muchas 1 Definición -Diagnóstico ¿Cuáles son las personas o poblaciones
organizaciones que cooperan al principio sólo del Problema -Análisis afectadas?
solicitan esta parte: ¿Cuál es la solución que tomaremos?
¿Qué vamos hacer?

¿Por qué lo vamos hacer?
Nombre del proyecto El título puede referirse a proyectos materiales tales como ¿Para qué lo vamos hacer?
inmateriales. ¿Dónde lo vamos hacer?
2 Diseño del -Programación ¿Cómo lo vamos hacer?
Localidad Se escribe el nombre de la comunidad, departamento y país proyecto -Formulación ¿Quiénes lo vamos hacer?
donde estará el proyecto. ¿Cuándo lo vamos hacer?
¿Qué necesitamos para hacer el
Beneficiados Se define la cantidad de personas beneficiadas por el proyecto.
proyecto?
Se recomienda valorar cuantos son hombres y a cuantas mujeres.
¿Cuánto va a costar el proyecto?
Estos pueden tener efectos en materia productiva social.

Podemos clasificarlos en: Importancia del Se define la relevancia del proyecto para la gente de la
proyecto comunidad.
• Proyectos materiales: Nombre de la Aquí es importante discutir el nombre de la organización que
Se refieren en general a la construcción, adquisición, mantenimiento y reparación de bienes organización presentará el proyecto: Alcaldía, Cooperativa, ONG, etc.
materiales. En todo caso, los organismos cooperantes piden lo que llaman
“personería jurídica”, es decir el nombre y número de registro
• Proyectos no materiales: ante el Ministerio de Gobernación si es ONG.
Se refieren a cambios no materiales pero importantes para la comunidad, como un cambio Si es ONG se escribe el número de registro ante el Ministerio de
en las leyes, los derechos humanos o la defensa de alguna causa. N° de registro Gobernación. Si es cooperativa se escriben el número de
inscripción en el ministerio de trabajo.
Para la formulación de proyectos existen cuatro grandes pasos que nos permiten su diseño
Dirección y teléfono Se establecen la dirección y teléfono donde está la organización:
y ejecución:
Alcaldía, ONG, etc.
Presupuesto total del Se coloca el total del proyecto. Debemos valorar si la

1 proyecto organización a quien vamos a presentar el proyecto lo requiere
Identificar el problema u oportunidad relevante en dólares.
para la comunidad.
Contraparte Se escribe el total de la contraparte y el porcentaje.
2
Elaborar alternativas y seleccionar una entre varias. Monto solicitado al Se escribe la cantidad total que se está solicitando.
3 cooperante
Implementar la solución seleccionada.
4 4. Localización del proyecto:
Seguimiento y evaluación de proyecto.
También le llaman ubicación geográfica. En esta parte se pueden usar datos e informaciones de
diagnósticos y censos que hemos hecho recientemente. Se recomienda Exponer en no más de
una página, lo siguiente:
Durante todo el proceso debemos revisar de manera constante lo que se está
haciendo, para que nuestra propuesta salga bien. Los pasos del proceso de a) Características e historia de la comunidad.
formulación de proyectos se conocen como el “ciclo del proyecto “ o “vida del proyecto”. Nuestra comunidad fue fundada en (fecha), y
Pertenece al departamento de , siendo el
Estos pasos son similares a la preparación de una comida. Se pasa por una etapa donde Por ciento de la población de mujeres y por
se hacen varias preguntas para establecer: ciento de la población son niños y niñas.
∑ • ¿Tenemos hambre? Las principales actividades económicas de la comunidad son (especificar si es ganado,
∑ • ¿Qué deseamos comer? café, frijoles, maíz, turismo entre otros).
∑ • ¿Qué podemos comer? (según lo que tengamos en la cocina) identificar el tema.
∑ • Después discutimos sobre el ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con quién?, y ¿para quién La comunidad cuenta con los servicios
hacer la comida? (definir alternativa). (especificar si tienen centro de salud, escuela, casa comunal entre otros).
Tema I.
b) Dirección del lugar o terreno: Explicar todos
los datos posibles para facilitar la ubicación del
proyecto: por ejemplo, el nombre del lugar, la
ruta que pasa por ahí, en que kilómetro se ubica.
¿Qué es un proyecto?
Si es una capacitación, taller o evento se debe
explicar donde se llevará a cabo. Un proyecto es…
Una idea. El proyecto implica una serie de pasos dirigidos a definir una solución a un problema,
c) Es recomendable poner un mapa para ubicar o bien para aprovechar una oportunidad cuyos resultados pueden ser conocidos y valorados.
más fácil el proyecto. Puede ser dibujado, o bien,
un mapa elaborado por la Alcaldía. Los proyectos comunitarios están orientados y elaborados por quienes forman parte de la
localidad, pues son ellos quienes conocen la situación real de su zona.
¿Qué es un perfil de proyecto?

Es un documento que describe la idea que deseamos hacer realidad. Para hacer un perfil
precisamos de información existente.
5. Justificación del proyecto
¿Quiénes pueden dar información y dónde la encontramos?
Aquí debemos colocar la respuesta cuando respondimos ¿por qué lo vamos a hacer? Exponer En nuestra comunidad podemos obtener información de las personas, líderes, lideresas,
en no más de media página. Podemos señalar: promotores, promotoras comunitarios, en las organizaciones gremiales, ONG y en las instituciones
públicas del Estado, como son las escuelas, centros de salud, alcaldías, etc. Podremos saber
cuántos somos en la comunidad, dónde estamos, cómo estamos, qué deseamos hacer.
a) La comunidad tiene como principales problemas_____________________
(Escribir los problemas mencionados en el árbol), sin embargo debido a los efectos que
tienen en la población, se decidió ejecutar el proyecto_____________(escribir el proyecto Los proyectos pueden ser de tres tipos:
identificado en el árbol de objetivos).
• Proyectos económicos:
b) En este sentido, el proyecto______________ (título del proyecto) pretende solucionar Generadores de empleos, producción, bienes y servicios.
los principales problemas referidos a________________________
(Definir los efectos señalados en el árbol de problemas).
• Proyectos Sociales:
Destinados a demandas de la comunidad, atender a la niñez,
c) La cantidad de personas que se encuentran afectadas por el problema es de
jóvenes, mujeres, ancianos y ancianas, entre otros.
aproximadamente_______________________( escribir la cantidad de personas que se
beneficiará con el proyecto).
• Proyectos ambientales:
Destinados a mejorar la protección
de los recursos naturales y del
te
im p or t a n medio ambiente, tales como:
Nota: Es to s
a r s i t e n emos da bosques, suelos, agua, etc.
mencion ción
de p ob la ue
x o y p o r e d a d, q
por se el
b e n e f ic ia da p or
será .
p roye c to
6 Objetivos del proyecto

Buscando el futuro de la comunidad.
Explicar en un párrafo los objetivos generales o específicos.
Antes de formular nuestro proyecto es necesario conocer las condiciones que ayudarán a que
nuestra propuesta sea elaborada y formulada de cara a nuestra propia realidad: realizando un OBJETIVO DEL PROYECTO
proceso de reflexión antes de formular y escribir nuestro proyecto.
General: Objetivos:
Mejorar el acceso de agua potable a 72 familias de la comunidad
La reflexión antes que la acción. Cañada Verde mediante la construcción de un mini acueducto en General
el segundo semestre del año 2011.
Específicos
Antes de hacer un proyecto, los directivos de la comunidad, ADESCOS, Intercomunales, Comités
de Desarrollo Local (CDL), etc. deben promover una reflexión al interior de sus comunidades, Específicos:
para ello, se debe hacer una amplia convocatoria y garantizar la participación de la mayoría de Construir un mini acueducto y sistema de tubería en la Comunidad
líderes y lideresas de la comunidad. La reflexión promovida por las organizaciones se deberá Cañada Verde.
hacer en dos partes:
Capacitar a los productores para el manejo adecuado del agua
- Buscando en el pasado de la comunidad. durante el verano.
Se trata de buscar los principales hechos que en el pasado marcaron la realidad de la
comunidad. 7. Actividades y Cronograma
- El Futuro que queremos.
Aquí debemos escribir el cuadro de actividades y responsables y luego el cuadro de actividades
Se trata de reflexionar la manera o la forma en que imaginamos nuestra comunidad en el
podemos usar una página para cada uno de los cuadros.
futuro.
El tiempo para ejecutar el proyecto será entre el 15 de junio hasta el 2 de
noviembre ( 18 semanas ó 4 meses y medio).
Actividades Responsables Fecha de Comienzo Fecha de Fin
1. Gestión de donación de Alcaldías 15 de junio 15 de agosto

terreno. (60 días)
2. Diseñar el mini acueducto Arquitecto de la Alcaldía 17 de agosto 27 de agosto
comunitario. (10 días)
3. Comprar Materiales. Maestro de Obra 17 de agosto 17 de septiembre
( 30 días )
4. Actividades de Maestro de Obra 18 de septiembre 30 de octubre
construcción. ( 42 días)
5. Capacitación para manejo Directora de la escuela 1 de noviembre 2 de noviembre
de agua a productores de la (2 días)
comunidad.
6. Reforestación de 2 Responsable ONG 18 de septiembre 18 de octubre
manzanas de la cuenca del ( 30 días )
río.
30 I. PROGRAMA DE FORMACIÓN. 3
Presentación
Cronograma
a • ON G El presente documento representa un gran aporte de los Servicios de Información
Res pon sab le: • Alc ald ía • Esc uel
Proyec to: Con stru cció n de Min
i acu edu cto s Duración: Junio / Noviembre Mesoamericanos sobre Agricultura Sostenible (SIMAS) con sede en Managua Nicaragua.
en la com uni dad Pie dra Azu l. NOVIE MB RE PRO GRE SO En el marco de la experiencia organizativa que se implementa desde la Fundación
SEP TIE MB RE OCT UB RE
JUL IO AG OSTO
JUN IO Salvadoreña para la Reconstrucción y el Desarrollo (REDES); el contenido del presente
ETA PA
1. Ges tió n de don aci ón de ter

ren o. documento está orientado a fortalecer las capacidades de gestión de los líderes y lideresas
com uni tar io. que integran las ADESCOS e Intercomunales del municipio de Berlín y Alegría que participan
2. Dis eña r el min i acu edu cto
en el programa de formación.
3. Com pra r Mater iale s.
n.
4. Act ivid ade s de con stru cció
En efecto el modulo I del programa de formación está dirigido a todas aquellas
de agu a a
5. Cap aci tac ión para ma nej o
pro duc tores de la com uni dad . organizaciones comunitarias ya sea de naturaleza ambiental, religiosa, feminista, jóvenes,
de la etc. cuyos objetivos sea el desarrollo económico y social de las comunidades.
6. Ref ore sta ció n de 2 ma nza nas
cue nca del río.
El propósito fundamental de REDES es que los líderes y lideresas que participan en el
modulo I puedan formular su propio perfil de proyectos comunitarios, formalizando así,
8. Presupuesto lo que ellos y ellas hacen de forma cotidiana: gestionar la solución a los problemas de la
comunidad.
Aquí debemos escribir en una página:
Las comunidades que se articulan a las ADESCOS e Intercomunales afrontan múltiples
a) toda la información del cuadro del valor total del presupuesto, problemas que van desde situaciones complejas hasta situaciones relativamente simples.
explicando todos los recursos que vamos a precisar.
Por ejemplo la falta de agua potable, de vivienda, energía eléctrica, o gestión de sillas,
víveres, láminas, cemento, etc. Todo lo anterior requiere diversas actividades que tienen
b) cuadro de aportes, para que aquellos que posiblemente nos van a financiar vean claramente
cuánto vamos aportar. el mismo objetivo: gestionar; para ello el modulo I les facilita a los líderes y lideresas los
pasos para elaborar el proyecto, cómo hacerlo, ante quienes o que instituciones se debe
Actividades Recursos Cantidad Precios gestionar, qué herramientas se utilizan, etc.
materiales unitarios Precio total
Bloques 2,000 unidades 5 Todos y todas sabemos que generar capacidades de gestión en la gente es fundamental
$ 10,000.00
Comprar materiales para hacer de los proyectos de las ONG,s proyectos de las comunidades, de las
Construcción Bolsas de cemento 40 quintales 130 $ 5,200.00 organizaciones comunitarias, sirva entonces este documento a todas las personas que
Tubos 10 unidades 50 $ 500.00
Hierro 15 quintales 900 creen en la lucha organizativa como un instrumento para alcanzar el desarrollo de nuestras
$ 13,500.00
Comprar materiales Libretas y lápices 100 unidades 10 $ 1,000.00 comunidades.
Capacitación
Comprar plantas Plantas 1000 plantas 5 $ 500.00
Reforestación
TOTAL$ 35,200.00
MODULO I. Aprendamos hacer proyectos comunitarios. 31
Índice 9. Evaluación
En dos párrafos colocamos el comité de seguimiento y los principales indicadores de evaluación.

Se puede usar el siguiente cuadro:
Aprendamos hacer Presentación 3
Proyectos Comunitarios
Se eligió a Juana y a Pedro como los responsables del comité de seguimiento para verificar si el
Buscando el futuro de la comunidad 4 objetivo se había alcanzado. Para ello se definió una matriz para medir el avance, hacer el informe
Editado por:
y tomar las fotos de las acciones.
Fundación REDES
La reflexión antes que la acción 4
Objetivo Indicador Antes del Después Medio de
1a. Edición, 2013 Proyecto del Proyecto verificación
Tema I 5
Textos: N° de viviendas con Informes de
¿Qué es un proyecto? 5 acceso al agua por 0 72 instalación.
Fundación REDES
¿Qué es un perfil de proyecto? 5 Mejorar el acceso tubería Fotografías
¿Quiénes pueden dar información al agua de 72 Porcentaje de Informes de
Edición Gráfica e Ilustraciones:
familias viviendas con instalación.
Estudio Gráfico y dónde la encontramos? 5 0 100%
acceso al agua con Fotografías
¿Cómo hacer el proyecto paso a paso? 8 tubería
Impreso en
El Salvador por:
Estudio Gráfico
Paso 1 8 Nota: Se debe explicar que una vez finalizado el proyecto se adjuntará un informe con los
La reflexión inicial 8 siguientes aspectos:
Abril del 2013
Impresión con financiamiento Paso 2 9
gracias al Gobierno Vasco Formulemos el diagnóstico 9
(Eusko Jaurlaritza) a través de ¿Por qué logramos estos resultados?
Nazioarteko Elkartasuna -
Solidaridad Internacional Paso 3 15
Perfil del proyecto 15
¿Cómo los alcanzamos?
(NESI).
Las partes de un perfil de proyecto 15
Se autoriza la ¿Qué deberíamos mejorar para nuevos
reproducción con proyectos?
Paso 4 23
reconocimiento a
los autores. Implementación del proyecto 23
Paso 5 24
Evaluación del proyecto 24
¿Cómo redactar nuestro proyecto

comunitario? 25
32 I. PROGRAMA DE FORMACIÓN. MODULO I. Aprendamos hacer proyectos comunitarios.
10. Anexos
Muchas organizaciones QUE FINANCIAN PROYECTOS solicitan que les coloquemos copias de los
siguientes documentos:
Personería Jurídica (Si es ONG o Cooperativa ).
Constancia de Cumplimiento vigente emitida por el Ministerio de Gobernación de la República

de El Salvador (si es ONG ).
En el caso de ser una comunidad o grupo de pobladores, es necesario poner el de la entidad que
los representa.
En caso de asociaciones deberá presentarse una Carta de Entendimiento entre las organizaciones
y la personería Jurídica de cada uno.
Una vez formulado el proyecto, debemos presentarlo a los cooperantes que hemos identificado,
pero también a la misma comunidad. Esto ayuda a que la población conozca el contenido y
facilita su participación en la implementación y evaluación.
Bibliografía
Servicios de Informacion Mesoamericano sobre Agricultura Sostenible (SIMAS) 2009. Managua

Nicaragua.
www.redes.org.sv
fundacion@redes.org.sv
Tels.: (503) 2260-1474 y 2260-1384
Fundacion REDES @fundREDES fundaREDES

Escrito por: Vanessa Borjas
2014
MARCO CONCEPTUAL DE
TRABAJO COMUNITARIO
En este informe, se echa un vistazo al trabajo comunitario

como un camino para impulsar la búsqueda del bien común
de manera organizada y racional, en el que todos pueden
participar y, mejor aún, ser protagonistas.
Borjas (2014)
profvanessaborjas.wordpress.com
ingvb.wordpress.com
vanessa.borjas@hotmail.com
www.facebook.com/ingvanessaborjas
ESQUEMA
INTRODUCCIÓN
MARCO CONCEPTUAL DE TRABAJO COMUNITARIO
 Comunidad.
 Trabajo comunitario.
 El trabajo comunitario… ¿es necesariamente voluntario?
 Leyes que brindan aporte al desarrollo de las comunidades.
 Supuestos en los que se basa el trabajo comunitario.
 Objetivos del trabajo comunitario.
 Fases del trabajo comunitario.
ANÁLISIS CRÍTICO PERSONAL
CONCLUSIÓN.
ANEXOS.
BIBLIOGRAFÍA.
Borjas (2014) |Marco Conceptual de Trabajo Comunitario 2

INTRODUCCIÓN
“Si queremos un mundo de paz y de justicia, hay que poner decididamente la

inteligencia al servicio del amor”.
(Antoine de Saint-Exupery)
Ciertamente, todos quieren un mundo mejor pero… ¿Cómo lograrlo?, ¿Qué

se puede hacer para contribuir con la construcción de un mejor lugar para vivir?
En la frase citada al inicio, de Saint-Exupery da una pista: hay que hacer uso de la
inteligencia decididamente y ponerla al servicio de una obra que permita estar un
paso más cerca del ideal que se persigue como sociedad, y al mencionar la
palabra “amor”, hace referencia a la actitud que se debe tener al contemplar tal
misión.
En este informe, se echa un vistazo al trabajo comunitario como un camino

para impulsar la búsqueda del bien común de manera organizada y racional, en el
que todos pueden participar y, mejor aún, ser protagonistas.
A continuación, se presentan algunas bases teóricas relevantes al momento

de hablar sobre “trabajo comunitario”.

MARCO CONCEPTUAL DEL TRABAJO COMUNITARIO
COMUNIDAD
Correa y Ospina (2004), explican queuna comunidad se puede ver como el

conjunto de personas que tienen similares necesidades y comparten áreas
geográficas, tradiciones y costumbres, cultura, creencias e intereses; existe entre
ellas un sentimiento de colectividad donde se dan las interrelaciones (participación
individual y colectiva) y fundamentalmente, la comunicación.
En relación a lo anterior, se puede decir que el individuo, pese a ser un ente

con características propias, está ligado a otros seres humanos con los cuales
comparte aspectos comunes, lo que los lleva a estar unidos de algún modo. Por lo
tanto, lo que afecta a la comunidad, afecta también al individuo; y lo que sea
provechoso para la comunidad, beneficiará en cierta medida a todos sus
miembros.
TRABAJO COMUNITARIO
Según Lillo y Roselló (2004), el Trabajo Social Comunitario se ha designado

con diferentes vocablos (“Desarrollo Comunitario”, “Organización de la
Comunidad”, “Intervención Comunitaria”), pero, salvo ciertas matizaciones, todos
hacen referencia al proceso que se realiza para la consecución del bienestar
social de la población, con la participación directa y activa de ésta en el análisis,
concienciación y resolución de los problemas que afectan a la comunidad,
partiendo por tanto de la propia comunidad y de la utilización, potenciación o
creación de los recursos de la misma.
Asimismo, se considera el Trabajo Comunitario como el desafío profesional

del Trabajo Social más importante, ya que supone hacer presente los valores de
participación, solidaridad y convivencia, ayudando como profesional a la toma de
conciencia de uno mismo y de su entorno, potenciando las propias capacidades y
las de la comunidad, adquiriendo habilidades sociales que tan solo pueden

asumirse porque previamente se ha dado un conocimiento, aceptación y “cariño”
hacia uno mismo y los demás.
Se tiene entonces que el Trabajo Comunitario es una actividad que se lleva

a cabo en beneficio de una colectividad o de las instituciones que le sirven.
Partiendo de lo mencionado por los autores citados, es importante acotar que,
hacer trabajo comunitario implica algunos aspectos que han de ser tomados en
consideración:
 El trabajo comunitario tiene como objetivo alcanzar el bienestar social de la

población.
 Implica conocer a la comunidad a la cual se le presta servicio.
 Debe haber inclusión de los miembros de la comunidad.
 Se debe pasar por una etapa de conciencia, donde la comunidad asuma
sus problemas y, posteriormente, decida ser puede ser parte de la solución.
 La comunidad debe evaluarse para definir sus debilidades y fortalezas.
 La comunidad debe organizarse de forma inteligente y, en la medida de lo
posible usar, potenciar y/o crear sus propios recursos para generar
soluciones.
 El bienestar social es responsabilidad de todos.
EL TRABAJO COMUNITARIO… ¿ES NECESARIAMENTE VOLUNTARIO?
Coordinación de Servicio Comunitario – UNERMB (2014), explica lo

siguiente:
 No todo el que hace trabajo comunitario es considerado “voluntario”, debido

a que algunas personas no lo hacen por voluntad propia, sino obligadas por
algunas de las siguientes razones:
o Sustitución del servicio militar.
o Como pago de alguna sanción.
o Para evitar sanciones mayores.
o Como requisito exigido paran graduarse.

o Por exigencia de alguna institución educativa, deportiva, de
cuidados, entre otros tipos.
LEYES QUE BRINDAN APORTE AL DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES
Dentro del marco legal venezolano, se cuenta con un conjunto de leyes que
apoyan la organización y desarrollo de las comunidades, tales como las que se
muestran a continuación:
Figura 1: Instrumentos jurídicos para el desarrollo de las comunidades
Fuente: Coordinación de Servicio Comunitario – UNERMB (2014)
Por otro lado, cabe mencionar que en septiembre de 2005 se decreta en

Venezuela la Ley de Servicio Comunitario del Estudiante de Educación Superior,
con el fin de crear nuevas relaciones sociales dirigidas a integrar las instituciones

de educación superior con las comunidades de aprendizaje cooperativo y
colaborativo. La Ley de Servicio Comunitario del Estudiante de Educación
Superior, en su artículo 7, enlista como fines del Servicio Comunitario los
siguientes:
 Fomentar en el estudiante la solidaridad y el compromiso con la comunidad

como norma ética y ciudadana.
 Hacer un acto de reciprocidad con la sociedad.
 Enriquecer la actividad de educación superior, a través del aprendizaje
servicio, con la aplicación de los conocimientos adquiridos durante la
formación académica, artística, cultural y deportiva.
 Formar a través del aprendizaje servicio, el capital social, en el país.
De esta manera, se intenta integrar a la comunidad con el sector educativo,

a fin de trabajar cooperativamente aplicando el conocimiento científico y la
experiencia para solucionar los problemas presentes, afianzando así los valores
de compromiso del estudiante con la sociedad como parte de la misma.
SUPUESTOS EN LOS QUE SE BASA EL TRABAJO COMUNITARIO
Según Lillo y Roselló (2004), el Trabajo Comunitario está basado en los

siguientes supuestos:
 Las comunidades tienen recursos suficientes para responder a sus propias

necesidades. Esto es especialmente cierto en el caso de su recurso
humano, lleno de potencial que puede ser utilizado de manera sabia en la
resolución de problemas y/o conflictos.
 Las personas quieren cambiar y pueden cambiar y este cambio es diferente
cuando es endógeno, es decir, cuando tiene origen en causas internas o
cuando es impuesto.
 Una “aproximación global” a la comunidad, puede producir éxitos que no
aporta la “aproximación fragmentada”. Es aquí donde se ven los beneficios
del trabajo en equipo por un objetivo común.

 La democracia requiere una participación y una acción cooperadora en los
asuntos de la comunidad.
 Las comunidades necesitan frecuentemente ayuda al objeto de organizarse
para afrontar sus necesidades, lo mismo que los individuos la necesitan
para afrontar sus propias necesidades.
OBJETIVOS DEL TRABAJO COMUNITARIO
Lillo y Roselló (2004), cuentan entre los principales objetivos que persigue
el trabajo comunitario, los siguientes:
 Ayudar a los ciudadanos a encontrar los medios necesarios para su

bienestar en su entorno social.
 Alentar los esfuerzos cooperadores para perseguir objetivos comunes.
 Construir para los individuos y grupos canales de mutuo entendimiento para
la acción común.
FASES DEL TRABAJO COMUNITARIO
Según la Coordinación de Servicio Comunitario – UNERMB (2014), hay

ciertas fases que se deben cubrir al realizar trabajo comunitario.
En primer lugar, se realiza un “diagnóstico participativo”, en el cual se

identifican los problemas que afectan a una población y requieren intervención,
con la participación de los ciudadanos y comunidades organizadas. Es en esta
primera fase, donde se hace un levantamiento de información que permita conocer
a la comunidad, identificar debilidades y fortalezas, establecer prioridades y hacer
seguimiento, control y evaluación.
Posteriormente, se lleva a cabo la etapa de “investigación – acción”, donde

se busca lograr de manera simultánea avances teóricos y cambios sociales. En
esta fase se deja en evidencia el descontento de la comunidad en general con el
estado actual de las cosas, se focaliza un problema particular a ser resuelto, se
formulan hipótesis, se ejecutan las acciones a fin de comprobarlas y se evalúan
los efectos.
ANÁLISIS CRÍTICO PERSONAL
Dicen que “el mejor servicio que podemos prestar a los afligidos no es
quitarles la carga, sino infundirles la necesaria energía para sobrellevarla”. Eso
hace recordar aquel famoso proverbio que dice: “regala un pescado a un hombre y
le darás alimento para un día, enséñale a pescar y lo alimentarás para el resto de
su vida”. El trabajo comunitario es una gran oportunidad de poner en práctica lo
antes mencionado; es decir, ¿qué provecho hay en que los ciudadanos deban
esperar sentados a que alguien (sea un funcionario o alguna institución) venga y
solucione su problema?, ¿qué pasará mañana, cuando el problema sea otro?
El enfoque de trabajo comunitario le da a los grupos sociales la oportunidad

de crecer como individuos y como sociedad. Es necesario asumir el papel que
cada uno desempeña dentro de la comunidad en la cual se desenvuelve.
El trabajo comunitario permite la integración de los miembros que

componen la comunidad a fin de lograr alcanzar un nivel de conciencia, donde se
logre comprender que como grupo se tienen debilidades y problemas pero,
también se tienen fortalezas que pueden ser aprovechadas para encontrar las
soluciones.
En relación a lo anterior, es necesario trabajar personalmente en

comprender que, si se quiere lograr un cambio radical en la sociedad a nivel
macro, se debe empezar por asumir el compromiso que cada uno tiene con su
propia comunidad, la responsabilidad de contribuir con los recursos disponibles
(tiempo, dinero, energías,…) al bien común.

CONCLUSIÓN
En base a lo tratado en el análisis del marco conceptual del trabajo

comunitario, se tienen las siguientes conclusiones:
 Las comunidades son capaces de atender sus propias necesidades.

 Antes de realizar un trabajo comunitario, es necesario conocer a la
comunidad y sus miembros.
 La inclusión de los ciudadanos y las comunidades organizadas es esencial
para el trabajo comunitario.
 La organización es esencial.
 El esfuerzo de un equipo es mucho más eficiente que el esfuerzo de un
solo individuo.
 Cada ciudadano debe hacerse consciente del papel que tiene dentro de su
comunidad y ser partícipe en su desarrollo.
 Para hacer trabajo comunitario, primero se deben evaluar las debilidades,
fortalezas y establecer prioridades.
 El trabajo comunitario fortalece los valores de solidaridad, compromiso y
ética ciudadana.

EXPERIENCIA EN TRABAJO COMUNITARIO
La experiencia más relevante que ha tenido la autora en relación al tema,

ha sido en cumplimiento del Servicio Comunitario para el Estudiante de educación
Superior. El proyecto realizado, en conjunto con otros compañeros, tuvo como
foco la biblioteca virtual “David Scott” del municipio Lagunillas, en la cual se hizo
un levantamiento de información sobre los procesos que realiza la misma en
relación a la prestación de sus servicios. El objetivo principal del proyecto fue
desarrollar un sistema de información para automatizar las tareas relacionadas
con la organización y el préstamo de material bibliográfico a los usuarios.
Aparte, se participó en una jornada de arborización organizada por la

Universidad Alonso de Ojeda.

Anexos

Ejemplos de Trabajo Comunitario

BIBLIOGRAFÍA
Correa, O. T., & Ospina, C. G. (2004). Fundamentos teóricos y metodológicos para el trabajo
comunitario en salud. Manizales - Colombia: Universidad de Caldas - Ciencias para la Salud.
Ley de Servicio Comunitario del Estudiante de Educación Superior. (2005). Venezuela.
Lillo, N., & Roselló, E. (2004). Manual para el Trabajo Social Comunitario. España: NARCEA, S.A de
Ediciones.
UNERMB, C. d. (2014). Métodos y herramientas para el trabajo comunitario. Venezuela: UNERMB.

MONITOREO
Y
EVALUACIÓN
Serie:
Fortalecimiento
Comunal
Serie: Fortalecimiento Comunal
Monitoreo y Evaluación
Textos elaborados por: Alberto Rojas Rojas.
Revisión técnica: Comité de publicaciones:

Yesenia Morales Sibaja.
María Esther Mejía.
Carmen González.
Diseño y diagramación: Olman Bolaños
Diseño de Portada: Olman Bolaños.
Fundación Promotora de Vivienda (FUPROVI)

Moravia, San José, Costa Rica.
Tels: (506) 247-0000, Fax: (506) 236-5178
Apartados: 1231-1002/1738-2100.
San José, Costa Rica.
E-mail: fuprovi@fuprovi.org
Home Page: www.fuprovi.org
Editada por: FUPROVI

Primera Edición : 2002.
Publicación con el apoyo de la Agencia Sueca de Cooperación Internacional

para el Desarrollo (Asdi)
DERECHOS RESERVADOS FUPROVI

Este documento puede ser citado siempre y cuando se cite la fuente.
MONITOREO
Y
EVALUACIÓN
4 Monitoreo y Evaluación
Presentación
Uno de los principales Programas que desarrolla FUPROVI
en el cumplimiento de su misión, es el de Fortalecimiento
Comunal y es en el marco de éste, que se elabora la
presente serie de cuadernos de capacitación que tiene como
objetivo formar y consolidar las capacidades locales
mediante instrumentos sencillos para mejorar la
organización de los/as pobladores/as en los barrios y
potenciar el desarrollo local de las comunidades.
El abordaje temático incluye los siguientes aspectos:

diagnóstico comunal, formulación de proyectos,
organización, monitoreo y evaluación y gestión local.
Esta serie de capacitación “Fortalecimiento Comunal “ y los

cuadernos que la conforman pueden ser de mucha utilidad
para hombres y mujeres que son líderes en sus
comunidades o se encuentran en proceso de formación. De
igual forma, pueden servir de apoyo a técnicos de
organizaciones de desarrollo social, representantes de
municipalidades, funcionarios/as del sector público y
privado que trabajan a nivel local y otras personas
interesadas en posibilitar y fortalecer el desarrollo local y la
identidad barrial.
Monitoreo y Evaluación 5
E
l monitoreo y la evaluación son procesos esenciales
para el funcionamiento adecuado de programas y
proyectos, ya que nos posibilitan alcanzar los objetivos
esperados, en el tiempo programado y con los recursos
disponibles. Además, por medio de la evaluación y el
monitoreo conocemos si estamos logrando los cambios
deseados y obtenemos información valiosa y oportuna para
alcanzarlos.
A través de estas dos actividades aprendemos a mejorar

como organización y personas, porque obtenemos
aprendizajes sobre cómo lograr mejores resultados en lo que
hacemos. Eso significa aprender las mejores formas para
alcanzar lo que anhelamos, utilizando adecuadamente, los
recursos con que contamos.
¿Qué es el monitoreo
o seguimiento y la evaluación?
El monitoreo es un proceso permanente que consiste en
revisar el cumplimiento de las actividades programadas y si
con esas actividades estamos alcanzando las metas
propuestas.
La evaluación consiste en revisar y valorar si con el

desarrollo del proyecto, logramos alcanzar los objetivos
planeados, se dieron los cambios que esperábamos y si se
lograron concretar los anhelos comunes.
EL MONITOREO
El monitoreo en un proceso permanente para revisar si lo
que planeamos y organizamos se está cumpliendo de
acuerdo a lo previsto.
¿Cuál es la utilidad del monitoreo?
El monitoreo es útil porque nos permite:
reconocer a tiempo los errores y tomar las medidas

correctivas para que no afecten el avance y los
logros del proyecto.
prevenir o solucionar problemas que se nos pueden
presentar en la ejecución de un proyecto.
proponer soluciones a los problemas encontrados y
tomar las mejores decisiones para realizar las
actividades.
cumplir con las metas en el tiempo programado y
con los recursos presupuestados.
prevenir efectos negativos del proyecto y
aprovechar los efectos positivos.
verificar si se está avanzando en el cumplimiento de
los objetivos
Más concretamente, el monitoreo o seguimiento nos sirve

para:
saber qué se está haciendo y qué no se está
haciendo según lo programado
reconocer y corregir lo que se está haciendo de
forma inadecuada;
revisar los alcances del proyecto en tiempo
determinado
reforzar lo que se está haciendo bien;
reprogramar actividades y ajustarlas al tiempo real
con que se cuente,
ajustar el presupuesto para no gastar más de lo que
se debe, y así utilizar los recursos de la mejor
manera.
Con el monitoreo aprendemos día a día cómo hacer mejor

las cosas.
¿Cuándo se hace el monitoreo?
Se hace periódicamente,
desde que inicia hasta que
termina el proyecto. Puede
ser trimestral, quincenal o
mensual, dependiendo de
las características de la
ejecución del proyecto. Los
mismos participantes y
responsables de la
organización definen la
periodicidad con que
se realiza.
¿Cómo se hace el monitoreo?
1. Lo primero es definir cada
cuanto tiempo se realiza el
monitoreo del proyecto y quiénes
son los responsables de esta
actividad. Recordemos que el
monitoreo es periódico. Como
mínimo se realiza cada mes.
2. Lo segundo es apuntar o
registrar la información básica
que nos permite monitorear el
avance del proyecto. Llenar la
siguiente guía nos ayudará en
este sentido.
Actividades Actividades Resultados Resultados Diferencias entre lo pro-

programadas realizadas planeados obtenidos gramado y lo ejecutado
SI NO
3. El paso siguiente es analizar
las diferencias entre lo
programado y lo ejecutado.
Las siguientes guías nos puede
ayudar mucho es esta acción.
Diferencias Factores Factores Efectos de Acciones

entre lo internos que externos que las correctivas o
programado y causaron la causaron la diferencias recomendaciones
lo obtenido diferencia diferencias
Actividad Participación Participación Factores que Efectos en Acciones

esperada obtenida causaron la la ejecución correctivas o
diferencia recomenda-
ciones.
Presupuesto Presupuesto Diferencia Acciones correctivas

planeado gastado o recomendaciones
Las diferencias entre lo programado y
lo ejecutado
Las diferencias pueden darse tanto en el ámbito de las
actividades, como en el de los
productos y el presupuesto.
Puede ser que las

actividades se
realicen según lo
programado, pero
los productos que
se obtengan no
sean los
esperados.
O bien, que se
cumpla con lo
presupuestado, pero no se
logren las metas.
Se dan diferencias positivas

cuando se hace más de lo programado y presupuestado y
se obtienen más productos de los esperados. O bien, se
obtiene lo esperado haciendo menos de lo programado y
presupuestado.
Las diferencias negativas se dan cuando le hacemos menos

o más de lo planeado, gastamos más de lo presupuestado y
no se obtiene lo esperado.
También puede darse que no haya ninguna diferencia,

porque tanto las actividades programadas y el presupuesto
establecido se cumplieron a pie de la letra y se obtuvo lo
esperado.
Las causas
Recordemos que las causas son los diferentes factores que
dan origen o motivan una situación o hecho.
En todo proceso de monitoreo es importante señalar los

factores que dan origen a las diferencias entre lo
programado y lo ejecutado. Conociendo esos factores se
pueden tomar las decisiones adecuadas para corregir
errores o mejorar los aciertos.
Es importante determinar cuáles son las causas internas y

externas de las diferencias encontradas. Los causas
internas son producto de lo que el grupo hace o deja de
hacer. Las causas externas son producto de lo que otras
personas u organizaciones fuera del grupo hacen o dejan de
hacer y que tienen efectos en el proyecto.
Cuando no existen diferencias o estas son positivas es muy

importante explicar las causas que originaron esas
diferencias, por que de esa manera podemos aprender cómo
se producen resultados positivos.
Los efectos
Los efectos son los resultados o consecuencias de las
acciones que se realiza o no.
Cualquier diferencia entre lo programado y lo ejecutado tiene

efectos en el desarrollo del proyecto.
Es importante determinar qué efectos producen las

diferencias que se encuentren y así, preparse para evitar o
enfrentar consecuencias negativas.
Las diferencias positivas pueden traer efectos positivos. En

ese caso, es importante aprovechar y fortalecer este tipo de
resultados.
Medidas correctivas y
recomendaciones
Una vez que conocemos las diferencias entre lo programado
y lo ejecutado, las diferencias entre lo presupuestado y
gastado y, las causas de esas diferencias y sus efectos,
definimos las aciones correctivas que sean necesarias o
hacemos las recomendaciones para fortalecer aquellas
actividades y áreas en que estamos bien. Todo ello con el fin
de orientar correctamente el desarrollo del proyecto. Tanto
las acciones correctivas como las recomendaciones deben
ser concretas, directas y puestas inmediatamente en
práctica. Es importante que quede bien claro quién debe
aplicar las acciones correctivas o poner en práctica las
recomendaciones. Con estos elementos elaboramos un
informe de monitoreo.
Información y puesta en práctica de
las acciones correctivas
Es importante informar a la comunidad y al resto del grupo
de los resultados del monitoreo y la evaluación. De esa
forma, todas las personas y organizaciones interesadas
tienen información de primera mano de cómo marcha el
proyecto.
Los equipos o comités de trabajo y la Junta Directiva tienen

que tomar en cuenta las recomendaciones emanadas de los
informes de monitoreo y tomar decisiones pertinentes para
mejorar la marcha del proyecto.
LA EVALUACIÓN
En la evaluación valoramos si se logró alcanzar total o
parcialmente los cambios esperados.
¿Cuál es la utilidad de la evaluación?

La evaluación juega un papel muy importante para aprender
de la experiencia y así, mejorar el desarrollo del proyecto o
la ejecución de futuros proyectos. Y no solamente eso, la
evaluación nos deja aprendizajes para la vida diaria sobre
cómo obtener mejores resultados en todo lo que hacemos.
A través de la evaluación podemos:
encontrar las causas de los problemas que afectaron

los resultados del proyecto.
reconocer los aciertos que hicieron que las cosas
salieran bien y se obtuvieran los resultados
esperados.
aprender de qué forma salen bien las cosas y cómo
obtener lo que se espera.
conocer las capacidades que existen, y obtener
experiencia y nuevos conocimientos para próximas
actividades y proyectos.
¿Cuándo realizar la evaluación?
Generalmente, la evaluación se
realiza al final de las
principales etapas y al final
del proyecto. Sin embargo,
también se puede hacer
una evaluación antes de
iniciar.
Cuando la evaluación se
hace antes del inicio del
proyecto busca valorar el
resultado de las acciones que
se realizaron en el pasado para
tratar de responder a la situación que el
proyecto trata de cambiar.
Este tipo de evaluación
brinda aprendizajes de
las experiencias
pasadas para orientar
adecuadamente el
proyecto antes de
que inicie.
Durante y al final del

proyecto también se
puede hacer
evaluaciones.
Las evaluaciones que se

realizan durante el proyecto
sirven para valorar en qué medida se está logrando los
cambios esperados y los factores que están influyendo en
los resultados obtenidos. Estas evaluaciones permiten tomar
decisiones para reorientar el proyecto o para fortalecer lo
que se está haciendo correctamente.
La evaluación que se hace al final del proyecto se orienta a

valorar si se obtuvieron los resultados esperados y analizar
por qué razones por las que se alcanzaron total o
parcialmente los objetivos planteados.
¿Cómo se hace la evaluación?

Las siguientes guías nos ayudan a evaluar un proyecto
durante y al final de su ejecución.
OBJETIVOS NIVEL DE CUMPLIMIENTO FACTORES QUE EFECTOS

Y DATOS QUE LO INFLUYERON
PRUEBAN EN EL NIVEL DE
Totalmen- Parcial- No se CUMPLIMIENTO
te cum- mente cum-
plidos cumplidos plieron
Para revisar los factores que influyeron en el nivel de
cumplimiento es importante responder al menos a las
siguientes preguntas:
¿Cuáles actividades se llevaron a cabo y cuáles no?

¿Cuál fue el cumplimiento en el tiempo de las
actividades?
¿De qué forma se llevaron a cabo las actividades?
¿Cuál fue el nivel de cumplimiento de las metas?
¿Las metas eran realistas o no?
¿Cuál fue el nivel de cumplimiento de las
responsabilidades?
¿Quienes participaron en las diferentes actividades y en
qué forma lo hicieron?
¿Cuál fue la cantidad y la calidad de la participación?
¿Cuál fue el funcionamiento de la coordinación y la
organización?
¿Con qué tipo de apoyo externo se contó y cuáles fueron
sus resultados?
¿Cómo se utilizaron los recursos con que se contaba?
¿La cantidad y calidad de los recursos humanos y
materiales eran los adecuados para el desarrollo del
proyecto?
¿El presupuesto era realista y adecuado para el
desarrollo del proyecto?
¿Qué impactos tuvo el proyecto en el grupo y la
comunidad?
Luego de llenar la primera guía, es importante concentrarse
en los efectos del proyecto. Son precisamente esos efectos
los que confirman si se logró los cambios anhelados.
Es importante observar aquí qué tipo de cambios son

producto del proyecto. Esos cambios pueden ser positivos,
es decir, aquellos que producen beneficios a la comunidad y
la acercan a sus sueños y anhelos. Pero también el
proyecto podría provocar cambios inesperados y no
deseados, que por el contrario alejan a la comunidad de sus
sueños colectivos y afectan negativamente a la
organización. Por ejemplo, un proyecto inadecuadamente
organizado puede beneficiar a unos y excluir a otros,
provocando divisiones que no se esperaban.
La siguiente guía ayuda a analizar los efectos del proyecto.
EFECTOS POSITIVOS EFECTOS NO DESEADOS

Contribuciones del Datos y hechos Efectos Datos y hechos
proyecto a la co- observables inesperados y no observables que
munidad (cambios que prueban deseados del prueban los efec-
beneficiosos que las contribu- proyecto tos no deseados
son producto del ciones del
proyecto) proyecto del proyecto
Finalmente, es importante recoger los aprendizajes que nos
deja el proyecto, para eso la siguiente guía nos puede ser
muy útil.
¿Del En próximos En En ¿Cuáles son

desarrollo del proyectos y próximos próximos los princi-
proyecto, que planes ¿qué proyectos proyectos y pales apren-
contribuyó acciones y ¿qué hay planes, dizajes que
más al logros procesos hay que ¿qué hay nos deja la
de nuestros que realizar de cambiar y que realización
anhelos nuevo porque por qué? inventar? del
comunes? nos dieron muy proyecto?
buenos
resultados?
Cuando hemos terminado de

hacer la evaluación es muy
importante compartir sus
resultados y aprendizajes con
el resto de la comunidad.
Podemos hacerlo por varios
medios: un periódico mural,
una obra de teatro, un periódico
o un documento elaborado por
las y los participantes de la
evaluación que sea
posteriormente compartido con
los miembros de la comunidad.
¿Cuál es la diferencia entre el
monitoreo y la evaluación?
El monitoreo se preocupa por el cumplimiento de las
actividades y el logro de las metas; la evaluación está
dirigida al revisar cumplimiento de los objetivos.
El monitoreo es periódico, se realiza generalmente mensual

o trimestralmente; la evaluación no es tan frecuente; se
realiza dos o tres veces durante el desarrollo y al final del
proyecto.
Sin embargo, el monitoreo genera mejoras continuas

durante el proyecto, además se convierte en un apoyo para
la evaluación. Si hacemos un buen monitoreo las
posibilidades de que los resultados del proyecto sean
positivos aumentan, además, la evaluación resultará más
sencilla, profunda y beneficiosa.
BIBLIOGRAFIA
Brenes Abelardo y Rojas Alberto (2001). Estrategias y proyectos locales
para concretar políticas emanciapatorias, políticas de vida y una
cultura de paz, desarrollo y democracia. UPAZ. San José C.R.
Forni, Floreal (1988). Formulación y evaluación de proyectos de acción

social. Editorial Hvmanitas. Buenos Aires.
Goethert, R. y Hamdi, N. (1992). La microplanificación. Instituto de

Desarrollo Económico del Banco Mundial. FICONG. Washington D.C..
Picado, Xinia (1991). La evaluación de programas sociales. EUNED. San

José CR.
Pichardo Muñiz, Arlette. (1985) Planificación y programación social.

Editorial de la Universidad de Costa Rica. San José. CR.
___________________ (1993) Evaluación del impacto social. Editorial

Hvmanitas, Universidad Nacional de Costa Rica. Buenos Aires.
Tapia, Leonel. (1998) Evaluación social: construcción de propuesta.

SUR. Chile.

Neto 1 Merged

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Neto 1 Merged

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MANUAL POPULAR DE DISEÑO

MANUAL POPULAR DE DISEÑO

Quito, noviembre de 2011

Editora: Sandra Naula Cuenca

Asociación de Mujeres de la Nacionalidad Kichwa de Sucumbíos, Ecuador.

Fundación Regional de Asesoría en Derechos Humanos, INREDH

El presente documento es un material de capacitación para Fonakise y Amnkise, y para cada

2. ¿Cómo se empieza a planificar un proyecto? 11

3. Definición del problema 13

5. Diseño del proyecto 19

En los últimos tiempos, cuando las comunidades solicitan el apoyo de

En algunos casos, hacer un proyecto puede significar que las comuni-

En otras ocasiones, cuando nadie en la comunidad puede hacer un

Hacer un proyecto es empezar a transformar la comunidad, porque

¡Ánimo, vamos a aprender a hacer un proyecto para apoyar a nuestra

¡Quién dijo miedo!

Un proyecto es un conjunto de actividades ordenadas, que se ejecutan

Si analizamos esta definición, vemos que un proyecto está constituido

Todos y todas.... como una red

El diseño de los proyectos debe realizarse con la participación de

Finalmente, en el caso de las comunidades indígenas, se debe cuidar

Construyendo un plan de vida

Cuando pensamos en un proyecto, lo que primero queremos saber

1. Definición del problema en consenso con todos los miembros de

Los cuatro primeros pasos pueden trabajarse en base a las denomi-

Muchas comunidades, y en especial las federaciones indígenas que

Definir el problema significa ponerse de acuerdo entre todos sobre

Definir un problema no es hacer un listado de necesidades o de las

Los problemas son muchos, pero es necesario elegir el problema que

Un problema sentido por toda la comunidad

Un proyecto sirve para resolver un problema en particular, pero los

Pensando en los más pequeños

Consecuencia Consecuencia Consecuencia

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Problema: es lo que está perturbando la vida de la comunidad, es

Consecuencia 1: Consecuencia 2: Consecuencia 3:

Causa 1: Causa 2: Causa 3:

Sub-causa 1.1: Sub-causa 2.1: Sub-causa 3.1.

En esta matriz podemos mirar que el problema de la desnutrición tiene

En esta fase vamos a describir la situación futura que la comunidad de-

Causa (negativa) Objetivo (situación futura)

De esta manera vamos a transformar cada uno de los cuadros de la

La comunidad fortalece sus La desnutrición en la La comunidad disminuye la

Mejorar la productividad de Capacitar a padres y Implementar programas de

Exigir al Estado la limpieza Implementar una campaña Desarrollar proyectos

Analizando esta matriz ya podemos darnos cuenta del camino que

En el caso del proyecto que vamos a diseñar, elegiremos únicamente

Diseñar un proyecto significa elaborar una propuesta de manera orde-

a. Información de la organización o de la comunidad que presenta el

5.1. Título del proyecto

Es el nombre que daremos a nuestro proyecto; se debe elegir un título

A nuestro proyecto lo podremos titular de la siguiente manera:

Nombre largo: Campaña de nutrición de niños y niñas, menores de 12

Nombre corto: Nutrición infantil en Nuevos Horizontes

Mejorar las condiciones de vida

• Campaña para una nueva alimentación

Cuando se pone nombres imaginativos, se debe poner un subtítulo

COME BIEN, CRECE BIEN:

5.2. Información de la organización

En este punto se debe anotar los datos principales que se tenga de la

Hay formatos en los que piden más información, como la siguiente:

• Proyectos que ya han ejecutado y nombre de las organizaciones

5.3. Antecedentes del problema