La

 confianza  como  juicio  de  posibilidades  

 
Me   propongo   ofrecerles   una   interpretación   de   la   confianza   que   les   permita  
incrementar   su   capacidad   para   observar   y   actuar   en   un   aspecto   crucial   de   las  
relaciones  interpersonales,  tanto  en  el  trabajo  como  en  otros  ámbitos  de  la  
vida.    
 
Quiero  partir  contrastando  la  interpretación  a  ofrecerles,  con  aquella  que  nos  
provee   nuestro   sentido   común   que   suele   favorecer   una   disposición  
“moralista”   que   se   expresa   en   la   sentencia   de   algunos   respecto   a   que   “¡Es  
bueno   confiar!”;   y   de   otros   que   se   auto   definen   al   señalar:   “¡Yo   soy  
desconfiado!”.   Quiero   invitarlos   a   superar   u   obviar   esta   disposición,   para  
hacernos   mejores   observadores   y   actores   en   torno   a   este   fenómeno  
constitutivo  de  la  vida.  
 
Desde   nuestra   interpretación,   la   confianza   es   un   juicio   o   evaluación   que  
hacemos   de   las   posibilidades   que   nos   ofrece   un   interlocutor   en   el   espacio   de  
relación  compartido.  Cuando  digo  que  confío  en  Pedro,  estoy  interpretando  
que   su   accionar   futuro   me   generará   posibilidades   para   mí   en   el   dominio  
específico  en  que  estoy  haciendo  mi  declaración  de  confianza.  Por  ejemplo,  
al   confiarle   una   información   reservada,   confío   en   que   guardará   silencio   y  
usará  de  manera  responsable  esa  información.  Por  el  contrario,  si  desconfío  
de   él,   significa   que   interpreto   un   riesgo   al   juzgar   que   es   posible   que   use   la  
información  de  manera  irresponsable,  generándome  posibles  consecuencias  
negativas.  Por  tanto,  en  este  caso  “guardo  silencio”.  
 
Estas  evaluaciones  muchas  veces  son  automáticas  y  pre-­‐racionales,  es  decir,  
que   antes   de   darme   cuenta   ya   estoy   actuando   a   partir   de   una   especie   de  
“sensación”   que   me   produce   el   otro,   que   me   hace   imaginar   posibilidades   o  
riesgos  en  la  relación  con  él.  
 
Desde   el   punto   de   vista   de   la   gestión,   de   la   coordinación   y   del   trabajo   en  
equipo,  es  crucial  poder  fundamentar  los  juicios  de   confianza  y  desconfianza,  
con  el  propósito  de:    
 
a) Ser   prudente   y   efectivo   al   momento   de   confiar,   reduciendo   o  
anticipando   los   riesgos   que   estamos   asumiendo   cada   vez   que  
confiamos  una  preocupación  o  inquietud  en  las  acciones  de  otros,  y.  
 b) No  ser  excesivamente  lento  y  conservador,  desconfiando  a  priori  de  las  
acciones   de   otros,   dado   que   esto   nos   cierra   posibilidades   de   acción.  
Este   estilo   característico   de   los   “desconfiados   crónicos”,   es  
simplemente   fatal,   dado   que   como   personas   estamos   obligados   a  
confiar   en   otros,   en   muchos   dominios   diferentes   de   nuestro   vivir.  
Desde   que   nos   levantamos   por   la   mañana   estamos   confiando   ciertas  
preocupaciones   básicas   en   otros:   confiamos   en   que   al   abrir   la   llave  
saldrá   “agua   potable”   para   lavarnos;   confiamos   en   que   otros  
respetarán   la   luz   roja;   que   la   gasolinera   tendrá   el   combustible   que  
requiero  y  que  me  están  llenando  el  estanque  con  el  octanaje  señalado  
por  la  máquina;  que  la  tarjeta  de  crédito  funcionará  en  acuerdo  a  las  
condiciones   pactadas…   Por   otro   lado,   al   dejar   mis   hijos   en   el   colegio,  
confío  su  educación  en  las  manos  del  profesor;  su  salud  en  el  médico…;  
en  el  policía  que  me  protegerá  al  pedirle  ayuda…;  etc.  
 
Esto   hace   de   la   confianza   un   fenómeno   constitutivo   de   la   vida   y   da  
pertinencia   a   nuestro   interés   de   poder   contar   con   una   interpretación   útil,  
que   nos   permita   contar   con   mayores   posibilidades   de   acción   efectiva   en   este  
dominio.  
 
 
La  confianza  como  juicio  o  evaluación  
 
Como   todo   juicio   o   evaluación,   la   confianza   nunca   es   correcta   o   incorrecta,  
verdadera   o   falsa;   pero   si,   puede   tener   o   carecer   de   un   fundamento.   Lo  
relevante   del   juicio,   es   que   influye   de   manera   importante   en   mi   acción   al  
definir   las   posibilidades   que   interpreto   me   genera   o   generará   el   otro.   Dado  
que   “no   tenemos   una   bola   de   cristal”,   siempre   que   estamos   evaluando   o  
juzgando   las   posibilidades   y/o   amenazas   que   el   otro   me   ofrece,   estamos  
interpretando,   y   por   ello,   estamos   asumiendo   un   riesgo.   Lo   contrario   sería  
negarnos  al  futuro  y  su  naturaleza  impredecible.  
 
Aunque   en   ocasiones   es   imposible   evitar   hacer   juicios   de   confianza  
automáticos,  intuitivos,  desde  el  punto  de  vista  de  la  gestión  es  crucial  poder  
contar   con   la   competencia   para   hacer   juicios   de   confianza   fundamentados,  
que  nos  puedan  orientar  en  al  momento  de  decidir  confiar  y/o  desconfiar,  y  
nos  permitan  ir  generando  un  aprendizaje  en  torno  a  este  fenómeno.  
 
  
Fundamentando  un  Juicio  
 
Todo  juicio  es  una  percepción  subjetiva,  que  surge  de  lo  que  a  “mi  me  está  
pasando”.   Por   ello   es   crucial   liberarse   de   la   fantasía   de   la   objetividad.   Esta  
pretensión   de   objetividad   muchas   veces   es   la   principal   dificultad   que   nos  
surge   para   observar   adecuadamente   este   fenómeno,   haciéndonos   más  
torpes  y  más  ciegos  en  este  ámbito,  al  cerrarnos  a  la  posibilidad  de  escuchar  
dado  que  entramos  en  el  juego  de  imponernos  la  “verdad”  y  asociado  a  esto,  
nos  cierra  la  posibilidad  de  preguntarnos  por  los  fundamentos  de  los  juicios  
propios  y  ajenos.  
 
Los  elementos  constitutivos  de  todo  juicio  son:  
 
a) Surgen  de  una  preocupación  o  inquietud.  Cada  vez  que  hago  un  juicio,  
esta   evaluación   surge   de   cierta   inquietud   que   estoy   experimentando,  
en  mi  permanente  preocupación  por  el  impacto  que  el  hecho  evaluado  
producirá  en  mi  futuro.  Por  ejemplo,  escucho  la  noticia  de  la  crisis  del  
mercado   inmobiliario   en   Estados   Unidos,   y   esto   inmediatamente   me  
gatilla  un  juicio  negativo,  dado  que  anticipo  (interpreto)  consecuencias  
negativa  para  la  economía  local  y  con  ello,  para  mi  propio  bolsillo.  
b) Están   restringido   a   un   ámbito.   Un   juicio   no   es   un   dictamen   general,  
está   restringido   a   cierto   ámbito   de   acción.   Por   ejemplo,   usted   puede  
confiar   en   mí   en   el   ámbito   de   la   psicología   de   grupos;   pero   es  
recomendable   que   desconfíe   de   mí   en   muchos   otros   dominios  
diferentes:  en  las  finanzas,  en  la  física,  en  la  mecánica,  etc.  En  muchos  
otros  dominios  en  los  cuales  no  puedo  hacer  una  promesa  responsable  
de   generar   ciertos   resultados   específicos,   como   el   reparar  
adecuadamente  un  motor,  diagnosticar  una  enfermedad,  etc.  
Aquí   se   vuelve   relevante   que   usted   mismo   pueda   tener   una  
interpretación   fundamentada   de   aquellos   ámbitos   donde   pide  
confianza   a   sus   clientes   internos   y   externos;   y   aquellos   en   los   que   sabe  
que  es  conveniente  que  su  cliente  desconfíe.  ¿Se  da  cuenta  como  no  se  
trata   de   una   cuestión   “moral”?   En   este   caso,   el   ser   cuidadoso   con   su  
cliente,   requiere   entre   otros,   el   declararse   no   confiable   o  
incompetente  en  ciertos  dominios.  
Por  otra  parte,  como  líder  de  su  equipo  de  trabajo,  se  hace  necesario  
que   usted   pueda   contar   con   un   juicio   fundamentado   respecto   a  
 aquellas  áreas  o  ámbitos  en  los  cuales  es  recomendable  confiar  y  en  los  
cuales   desconfiar,   para   cada   uno   de   sus   colaboradores.   Por   ejemplo,  
puede   existir   un   excelente   eléctrico,   que   es   muy   bueno   para  
diagnosticar   una   falla;   pero   es   muy   poco   recomendable   en   el   trato  
directo  con  los  clientes,  dado  su  estilo  informal  y  “malas  pulgas”.  
c) Se   fundamenta   en   hechos   observables   del   pasado.   Estamos   hablando  
esta  vez  de  la  facticidad,  ya  no  de  juicios  de  valor,  no  de  experiencias  
subjetivas,   sino   de   aspectos   concretos,   observables,   medibles,  
testeados,  que  usted  podría  probar  o  demostrar.  Por  ejemplo:  Juan  le  
dice  a  su  colaborador:  “Tengo  el  juicio  de  que  no  eres  confiable  en  el  
cumplimiento   de   compromisos   porque   tengo   tres   situaciones   en   las  
que   no   cumpliste:   1)   Prometiste   llamarme   de   vuelta   el   martes   y   es  
viernes   y   no   lo   haz   hecho;   2)   Prometiste   cambiarte   de   oficina;   3)  
Prometiste   tener   listo   el   motor   del   D8   ayer”.   Son   hechos   que  
fundamentan  un  juicio  de  desconfianza.  No  quiere  decir  que  la  persona  
sea   intrínsecamente   no   confiable   en   este   ámbito.   Pero   permite  
observar  desde  que  hechos  o  prácticas  concretas  el  otro  interpreta  un  
futuro  comportamiento  negativo  en  este  ámbito.  
d) Al   hacer   un   juicio,   tengo   un   estándar   o   patrón,   respecto   a   lo   que  
esperaría   del   otro   en   una   situación   similar.   Siguiendo   con   el   ejemplo  
anterior,   ¿Qué   esperaría   Juan   de   la   persona   que   acaba   de   evaluar?  
“Esperaría   que   cuando   no   puedes   cumplir   me   digas   que   no,   que   te  
anticipes   y   evalúes   tu   capacidad   de   respuesta;   o   en   el   peor   de   los  
casos,   que   renegocies   tus   compromisos   y   que   no   tenga   que   ser   yo  
quien  te  los  reclame  cuando  ya  no  podemos  hacer  nada”.  
 
Considerando   estos   elementos   podemos   desarrollar   o   perfeccionar   nuestra  
capacidad   para   hacer   juicios   de   confianza   y   desconfianza   de   manera  
fundamentada.   Con   ellos   estaremos   incrementando   nuestra   capacidad   para  
diseñar  y  gestionar  nuestras  relaciones.  
Si   usted   presta   atención,   tal   vez   coincida   conmigo   en   que   una   vez   que   se  
sostiene  una  conversación  evaluativa  y  se  ha  fundamentado  adecuadamente  
un   juicio,   queda   disponible   “a   la   mano”,   la   posibilidad   de   generar   una  
acuerdo  que  permita  a  los  interlocutores  mejorar  el  futuro.  Claro,  esto  es  lo  
crucial   de   una   conversación   evaluativa.   Lo   fundamental   aquí   no   es   quien  
tiene  la  razón;  sino  qué  futuro  de  posibilidades  podemos  generar  a  partir  de  
una  conversación  de  este  tipo,  que  se  haga  cargo  del  juicio  de  insatisfacción  o  
desconfianza  expresado  por  mi  interlocutor.  
No   podemos   descartar,   que   en   ciertas   condiciones   extremas,   la   acción   más  
recomendable   es   dar   término   a   la   relación,   dado   que   alguna   de   las   partes   no  
cuenta   con   la   disposición   para   buscar   una   mejora   o   simplemente   dada   la  
desconfianza  generada,  no  cree  en  esta  posibilidad.  
 
 
Tres  dimensiones  básicas  de  la  confianza  
 
Por  otra  parte,  cuando  hago  un  juicio  de  confianza  lo  puedo  focalizar  en  tres  
dimensiones  básicas:  
a) La   sinceridad.   Estoy   evaluando   el   grado   de   coherencia   entre   la  
conversación   pública   del   otro   (lo   que   me   dice)   y   su   conversación  
privada  (aquello  que  piensa).  Por  ejemplo,  cuando  Juan  me  dice  que  sí  
puede   tenerme   el   informe   el   día   miércoles   por   la   mañana;   no   está  
pensando  algo  diferente:  “Cómo  me  enfermaré  justo  ese  día…”.  
b) La  competencia.  Al  confiar  ciertas  acciones  en  el  otro,  tengo  el  juicio  
implícito   o   explícito   de   que   el   otro   tiene   las   capacidades   y   los  
conocimientos   para   realizar   dicha   acción,   con   los   estándares  
acordados  previamente.  En  el  caso  de  una  persona  que  desempeña  un  
rol  de  supervisión,  es  su  responsabilidad  tener  un  juicio  fundamentado  
de   las   capacidades   de   su   colaborador   al   momento   de   solicitarle   una  
acción   determinada.   Muchas   veces   estamos   insatisfecho   con   un  
colaborador   producto   de   que   no   hemos   hecho   una   evaluación  
fundamentada   de   sus   competencias   o   capacidades,   encargándole  
tareas  cuya  realización  escapa  al  ámbito  de  su  buena  voluntad.  
c) La   responsabilidad.   Se   refiere   a   la   capacidad   para   administrar  
adecuadamente   los   compromisos   que   asumimos,   de   modo   de  
cumplirlos   satisfactoriamente.   Nuevamente,   no   basta   con   la   buena  
disposición  o  voluntad.  Requerimos  de  competencias  específicas  para  
poder   cumplir   los   diversos   compromisos,   muchas   veces   simultáneos,  
que   contraemos   cotidianamente.   Muchas   veces   hemos   escuchado  
juicios   de   esta   naturaleza:   “Esta   persona   es   muy   competente;   pero  
nunca  cumple  los  plazos”.  Este  juicio  reconoce  un  ámbito  de  confianza  
referido  a  las  capacidades  de  la  persona  para  realizar  adecuadamente  
lo   solicitado;   pero   al   mismo   tiempo   declara   la   desconfianza   en   la  
capacidad  para  cumplir  los  tiempos  prometidos.  
 
 
Confianza  y  efectividad  
 
Cuando   confío   en   que   mi   interlocutor   realizará   una   acción   acordada  
previamente,  se  hace  relevante  nuestra  capacidad   para  pedir  con  precisión,  
explicitando   adecuadamente   las   condiciones   y   plazos   de   la   acción   convenida,  
asegurándome   que   mi   interlocutor   escucha   lo   mismo   que   yo   le   estoy  
solicitando,   que   entiende   el   propósito   de   la   solicitud,   la   preocupación   que  
está  en  juego.  
 
La  desconfianza  que  tengo  en  un  colaborador  puede  originarse  en  una  mala  
práctica   de   pedir   y/o   en   una   escasa   capacidad   para   hablar   al   otro   de   las  
preocupaciones  que  dan  sentido  a  lo  solicitado.  
 
La   capacidad   para   hacer   seguimiento   a   los   compromisos,   es   fundamental  
como  herramienta  de  cultivo  de  confianza.  No  debiera  dar  lo  mismo  cumplir  
o   no   a   tiempo.   La   práctica   de   seguimiento   es   fundamental   en   la   tarea   de  
generar   una   cultura   de   “integridad   comunicacional”,   como   base   de   la  
confianza  recíproca.  
Lo  mismo  ocurre  en  el  sentido  inverso,  en  la  responsabilidad  con  que  se  pide.  
Muchas  veces  el  jefe  hace  un  pedido  urgente  a  su  colaborador;  sin  embargo  
el   informe   queda   sobre   el   escritorio   sin   ser   revisado.   Es   fácil   imaginar   las  
consecuencias  de  un  comportamiento  recurrente  de  este  tipo.  
 
 
El  cultivo  de  la  confianza  
Si   pensamos   que   la   confianza   es   una   cualidad   que   se   da   en   las   relaciones,  
dado   que   cuando   existe   se   hace   más   rápida,   satisfactoria   y   efectiva   la  
coordinación,   el   cultivo   de   esta   cualidad   se   transforma   en   un   propósito   al  
interior  de  los  equipos  que  tienen  la  ambición  de  generar  altos  estándares  de  
desempeño.  En  esta  tarea  surgen  dos  competencias  fundamentales:  
a)   La   capacidad   para   poner   en   dialogo   las   insatisfacciones   y   desconfianzas  
que  son  consustanciales  a  toda  relación  interpersonal  y  grupal.  Este  diálogo  
requiere  de  las  siguientes  condiciones  básicas:  
i.   El   cuidado   del   vínculo,   generando   una   instancia   adecuada,   en   el   tiempo  
oportuno  y  el  lugar  físico  adecuado.  
ii.   Hablar   en   1ª   persona,   “cara   a   cara”,   desde   lo   que   “yo   pienso   y   percibo”.  
Muy   distinto   a   hablar   desde   la   pretensión   de   la   objetividad.   La   verdad   o  
falsedad   pertenece   al   mundo   de   los   hechos   o   las   afirmaciones,   que   es   útil   en  
este  caso  sólo  al  momento  de  fundamentar  mi  evaluación.  
b)   La   capacidad   para   generar   acuerdos   que   mejoren   el   futuro   de  
posibilidades,   y   se   hagan   cargo   de   la   desconfianza   y/o   insatisfacción   previa.  
Esto   se   facilita   de   manera   significativa,   si   las   personas   involucradas   son  
capaces  de  generar  el  dialogo  previo.  
c)   La   Gradualidad   en   el   cultivo   de   la   confianza.   Una   práctica   muy   básica   en  
todo  aprendizaje  y  desarrollo  es  la  noción  de  progreso  gradual,  que  se  refiere  
en   términos   muy   generales   a   la   siguiente   práctica:   Le   encargo   una   tarea   de  
complejidad   1,   evalúo   los   resultados,   de   ser   insatisfactorios   le   puedo   dar   una  
nueva  oportunidad.  Una  vez  que  es  satisfactorio  el  resultado,  le  encargo  una  
tarea  de  complejidad  2.  Hago  las  evaluaciones,  aseguro  las  correcciones  con  
un  nuevo  encargo  de  este  nivel  2;  hasta  que  sea  prudente  pasar  al  nivel  de  
complejidad   siguiente.   La   velocidad   y   gradualidad   del   aprendizaje   será  
particular  a  cada  caso,  tanto  en  relación  a  la  particularidad  de  las  personas  en  
interacción,  como  la  situación  específica.  
Este   conjunto   de   prácticas   apuntan   a   un   solo   propósito:   incrementar   la  
capacidad   para   generar   integridad   comunicacional.   Si   se   cumple   la   palabra  
empeñada  y  se  posee  la  capacidad  para  conversar  las  dificultades,  de  manera  
recurrente   y   con   creciente   niveles   de   sinceridad   y   escucha,   la   confianza   tiene  
un  espacio  fértil  para  su  cultivo.  
 
 
Gestionando  la  Confianza  
 
Sistemas  de  control  y  seguimiento  de  indicadores  
 
Parte  de  los  compromisos  fundamentales  de  los  ejecutivos  de  una  empresa  u  
organización  es  la  gestión  responsable  de  sus  recursos,  dando  cumplimiento  
a   la   promesa   implícita   o   explicita   que   tienen   con   los   accionistas   de   usar   los  
recursos   en   aquello   para   lo   cual   fueron   destinados,   por   ejemplo,   en   el  
presupuesto.  
En  este  ámbito,  nuevamente  es  insuficiente  e  irresponsable  basarse  sólo  en  
una   declaración   de   principios   o   en   la   buena   voluntad.   Por   el   contrario,   es  
necesario  contar  con  procesos  de  trabajo,  que  definan  prácticas  estándares  y  
seguimiento   recurrente   de   indicadores,   que   permitan   fundamentar   la  
confianza   depositada   en   cada   una   de   las   personas   que   forman   parte   de   la  
cadena  de  coordinaciones  y  asegure  la  promesa  de  generación  de  valor  que  
está  considerada  en  cada  parte  del  proceso.  
En  este  ámbito  tengo  la  opinión  de  que  es  preciso  hacerse  cargo  de  nuestra  
disposición   cultural,   en   la   que   de   carecerse   de   procesos   de   control,   un  
número   significativo   de   personas   está   disponible   para   apropiarse  
indebidamente   de   un   bien,   casi   de   manera   automática,   sin   evaluar   sus  
implicancias.  Por  ejemplo,  una  organización  que  carece  de  logística  inversa  y  
procesos   adecuados   de   codificación,   está   facilitando   la   posibilidad   de   que  
distintos  repuestos  o  componentes  tengan  un  destino  diferente  para  el  que  
fueron  adquiridos.  
 
 
Incentivos  y  Variables  Higiénicas  
 
Otra   herramienta   que   puede   facilitar   los   comportamientos   adecuados   es   el  
uso   de   incentivos   bien   concebidos   que   premien   y/o   destaquen   las   buenas  
prácticas.  Qué  se  hagan  cargo  de  premiar  y  reconocer  por  ejemplo,  un  ahorro  
producido  por  una  buena  negociación,  la  declaración  y  reconocimiento  de  un  
error.  
El   psicólogo   americano   Karl   E.   Weick   en   su   articulo   sobre   organizacional  
altamente   confiables   destaca   un   ejemplo   que   da   cuenta   de   aquello   que   las  
organizaciones   pueden   hacer   para   alentar   a   sus   miembros   a   reconocer   los  
errores   como   extraordinaria   posibilidad   de   mejora.   Se   trata   de   una  anécdota  
sobre   el   gran   científico   alemán   Wernher   von   Braun.   Cuando   un   misil  
Redstone   perdió   el   control   durante   una   prueba,   Von   Braun   envió   una   botella  
de  champán  a  un  ingeniero  que  confesó  que  pudo  haber  causado,  sin  querer,  
un  cortocircuito  en  el  misil:  una  investigación  había  revelado  que  el  ingeniero  
estaba  el  lo  cierto,  con  lo  que  se  evitaron  costosos  rediseños  del  cohete.  
En   este   ámbito   es   recomendable   hacer   uso   de   prácticas   que   pudiendo   ser  
simples,  son  capaces  de  dar  señales  “potentes”  respecto  al  comportamiento  
esperado   en   la   organización.   De   manera   contraria,   es   pertinente   corregir   la  
omisiones,   considerando   que   el   no   realizar   ciertas   acciones,   como   no  
despedir   a   una   persona   que   ha   generado   una   práctica   inaceptable  
(conduciendo   bajo   la   influencia   del   alcohol,   hurtando   un   bien   o   falseando  
una  información  relevante),  da  una  potente  señal  respecto  a  aquello  que  la  
organización  esta  dispuesta  a  tolerar,  aunque  no  se  tenga  dicho  propósito.  
Por   otra   parte,   volviendo   a   los   incentivos,   es   necesario   estudiar   de   manera  
recurrente   el   efecto   concreto   que   están   produciendo   en   la   organización,  
dado   que   todo   incentivo   tiene   la   capacidad   potencial   de   generar   un   efecto  
“perverso”.   Por   ejemplo,   si   damos   incentivos   por   el   logro   de   metas   de  
seguridad,   estamos   incentivando   el   ocultamiento   de   los   accidentes;   si   damos  
incentivos   por   un   buen   desempeño,   estamos   incentivando   el   ocultamiento  
de   las   ineficiencias   o   errores,   si   pagamos   horas   extras   estamos   premiando  
que  la  gente  no  haga  su  trabajo  en  las  horas  destinadas  para  ello.  
En  un  nivel  muchísimo  más  básico,  es  altamente  recomendable  gestionar  de  
manera   adecuada   los   “factores   higiénicas”.   Recordemos   que   dentro   de   estos  
factores   se   consideran   aspectos   como   el   salario,   el   tipo   de   dirección   o  
supervisión  que  las  personas  reciben  de  sus  superiores,  las  condiciones  físicas  
y   ambientales   de   trabajo,   las   políticas   y   directrices   de   la   empresa,   el   clima   de  
relaciones   entre   la   empresa   y   las   personas   que   en   ella   trabajan,   los  
reglamentos  internos,  el  estatus  y  el  prestigio,  y  la  seguridad.  Estos  factores  
cuando   son   bien   manejados   generan   un   clima   básico   de   armonía,   que   si   bien  
no  “motivan”,  son  la  base  para  un  buen  desempeño.  Por  el  contrario,  cuando  
son   mal   gestionados   al   interior   de   una   empresa,   generan   insatisfacción,  
confusión  y  en  el  caso  más  extremo,  producen  resentimiento,  la  disposición  
más  opuesta  a  la  colaboración  y  la  confianza.  Por  ejemplo,  si  un  trabajador  al  
momento   de   recibir   su   liquidación   de   sueldo   no   sabe   porque   se   le   pago   la  
cantidad  señalada,  es  altamente  probable  que  se  le  genere  la  interpretación  
de   que   se   le   está   perjudicando   injustamente.   Desde   esta   interpretación,   el  
trabajador   buscará   la   oportunidad   para   “resarcirse”   de   dicha   percepción   de  
injusticia.   Lo   mismo   ocurrirá   si   recibe   un   mal   trato   reiterado   en   el   que   la  
persona  experimenta  la  emoción  de  “degradación  o  pérdida  de  dignidad”.  
El  resentimiento  como  disposición  es  una  significativa  fuente  de  “venganza”,  
que  es  lo  más  contrario  a  la  confianza  y  la  colaboración.  Por  ello,  la  gestión  
adecuada   de   las   variables   higiénicas   constituye   una   condición   previa   al  
cultivo  de  la  confianza.  
 
 
Diseño  de  procesos  
 
Muchas   desconfianzas   y/o   insatisfacciones   recíprocas   surgen   del  
incumplimiento  de  promesas  entre  personas  de  una  misma  área  o  de  áreas  
diferentes.  Este  reiterado  incumplimiento  es  señal  de  que  se  requiere  de  un  
urgente   rediseño   de   las   coordinaciones   involucradas   en   los   compromisos  
incumplidos,   que   están   generando   “tensión”   recurrentemente,   más   que   el  
valor  para  lo  cual  fueron  generados.  
Por   ejemplo,   si   no   cuento   con   un   adecuado   proceso   de   diagnóstico   de   las  
maquinas   en   reparación,   permanentemente   estaré   corriendo   el   riesgo   de  
incumplimiento,   al   aparecer   nuevos   problemas   durante   la   ejecución   de   la  
reparación.  
Desde   una   interpretación   moralista   o   psicológica   reduccionista,   encararemos  
la   desconfianza   e   insatisfacción   sólo   desde   una   perspectiva   de   las   personas  
en  relación;  sin  embargo,  esto  generará  nuevas  confusiones  y  frustraciones,  
dado  que  la  solución  al  problema  de  incumplimiento  se  origina  en  un  déficit  a  
nivel   de   las   prácticas   y   sistemas   de   trabajo.   Es   allí   donde   la   organización  
requiere  desarrollar  destrezas  de  diseño  e  implementación  de  mejoras.  
La   utilización   del   “Mapa   de   procesos   de   Compromiso”   es   una   herramienta  
útil  en  el  diseño  de  las  coordinaciones  involucradas.  Considera  las  siguientes  
4  etapas  básicas:  
i.   La   primera   etapa   de   preparación   involucra   todas   las   acciones   y   procesos  
que   el   interlocutor   debe   realizar   a   fin   de   preparar   su   oferta   o   pedido.   Por  
ejemplo,   antes   que   el   equipo   llegue   al   taller,   la   recopilación   de   antecedentes  
pertinente,  la  especificación  de  la  falla  o  la  adecuada  tipificación  de  esta  a  fin  
de  facilitar  el  diagnóstico.  
ii.   La   etapa   de   negociación   implica   un   diálogo   sincero   entre   las   partes   que  
permita   acordar   las   condiciones   y   plazos   bajo   las   cuales   la   persona   que  
solicita  (cliente)  se  declarará  satisfecha.  Una  adecuada  negociación  facilita  la  
coordinación   y   satisfacción   del   cliente   (interno   o   externo).   El   voluntarismo,  
tanto   del   cliente   como   del   proveedor   suelen   ser   uno   de   los   “enemigos”   en  
esta   fase.   El   proveedor   cede   a   la   urgencia   que   le   presenta   el   cliente,   sin  
evaluar  adecuadamente  sus  capacidades  para  generar  la  acción  solicitada  en  
los   plazos   requeridos   con   este.   Esta   es   una   de   las   principales   fuentes   de  
desconfianza  e  insatisfacción.  
iii.   La   tercera   etapa   que   surge,   una   vez   generado   el   acuerdo   con   que   culmina  
la   negociación,   es   la   derealización,   en   la   que   corresponde   “hacer   pasar”   la  
acción  acordada.  En  ocasiones,  al  momento  de  realizar  el  trabajo  prometido,  
aparecen   inconvenientes   o   nuevas   condiciones   no   consideradas  
previamente.   Es   el   momento   inmediato   para   renegociar   el   compromiso.   La  
mala   práctica   aquí   suele   ser   el   esperar   el   término   del   plazo   para   dar  
explicaciones.  ¡Excelente  mecanismo  para  cultivar  desconfianza!  
iv.   La   etapa   final   tiene   que   ver   con   el   Aseguramiento   de   la   Satisfacción,  
donde   se   genera   una   conversación   evaluativa,   en   la   que   el   cliente   nos   dice  
aquello   con   lo   que   está   satisfecho   y   lo   que   espera   que   sea   mejorado   en   el  
futuro.   Esta   retroalimentación   es   la   clave   de   la   mejora   y   del   cultivo   de   una  
confianza  creciente.  
 
He  querido  mostrarles  una  visión  “pragmática”  del  fenómeno  de  la  confianza,  
en   el   sentido   de   poner   el   énfasis   en   las   prácticas   que   podemos   observar   y  
ejercitar  a  fin  de  gestionar  este  fenómeno  constitutivo  de  la  vida  con  mayor  
efectividad,   tanto   al   momento   de   encarar   la   desconfianza,   de   evaluarla   y  
generar  acuerdos  para  generar  un  mejor  futuro.  
 
Nuestra   capacidad   de   acción   en   el   mundo   está   sustentada,   de   manera   muy  
relevante,   en   nuestra   capacidad   de   colaboración   efectiva,   junto   a   otros.   La  
confianza,   la   credibilidad,   la   integridad   comunicacional,   son   la   base   de   esta  
acción   colaborativa.   Seguir   cultivando   nuestra   sensibilidad,   distinciones   y  
capacidad  de  acción  en  este  ámbito  es  crucial  para  el  desarrollo  de  nuestro  
liderazgo.  
 
Julio  Olalla,  2008