Cultura organizacional.

Propiedades esenciales de los grupos.

 Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
 Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y
distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
 Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas,
estructuras y métodos de trabajo del grupo.
 Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
 Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se
subordine.

Características diferenciadoras.

 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir
riesgos.
 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de
los empleados.
 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que
con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas
son animadas a funcionar de una manera coordinada.
 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en
criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de
forma abierta.
 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía
formal de autoridad.

Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar, apartar al diferente, especialmente si
cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente” ...

2. Colabora, Comparte información:

Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad
y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona
información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder.
Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te
expone y te hace vulnerable…

3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e
información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera
de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que
él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más
básicas. Los viejos del lugar saben cuántos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por
subordinados sin escrúpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a
su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con
jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y
peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en
un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino
que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas
de vez en cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de
ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en
cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe
exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

Tipología de las neurosis organizativas

1.- El estilo Paranoico: Basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás, provoca preocupación por las
actividades de control e información, y da lugar a la centralización del poder.

2.- El estilo Compulsivo: Basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas que
puedan afectar a la empresa. Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que
se acentúen sobre manera los controles.

3.- El estilo Dramático: Basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de impresionar a las personas
de mayor peso, provoca una preocupación narcisista.

4.- El estilo Depresivo: Basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad, provoca una pasividad
fatalista, un extremado conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a aquellas partes del entorno
que sean más estables y menos amenazantes.

5.- El estilo Esquizoide: Basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones, y que
prácticamente nada de lo que haga puede surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia, un vacío
de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas
políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de
modo que la firma sigue adelante como mejor puede.

Juegos Políticos en las Organizaciones.

1.- Juego de la Insurrección. Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para resistir a los
conocimientos técnicos o a la ideología establecida o, incluso, para efectuar cambios en la organización. Va desde la
protesta hasta la rebelión y es jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que sienten el mayor peso de
la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurrección. Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios políticos e
incluso legítimos.

3.- Juego del Patrocinio. Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un individuo se adhiere
a alguien que tiene más status, profesando lealtad a cambio de poder.
4.- Juego de Construcción de Alianzas. Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de apoyo mutuo
con objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construcción de Imperios. Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación con sus
compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.

6.- Juego de Presupuestos. Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al anterior pero los
premios no son recursos, posiciones o unidades a dirigir.

7.- Juego de Conocimientos Técnicos. Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir poder, bien
haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las
habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programación, así como ocultando y guardando los conocimientos
para sí mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que sea
declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording). Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen menos (utilizar el
poder legítimo de forma ilegítima).

9.- Juego de Línea contra Staff. Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del mismo modo
que el anterior.

10.- Juego de Campos Rivales. Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de alianzas y de
construcción de imperios. Estos crean dos bloques que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en
vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (marketing y producción), entre personalidades rivales o
entre dos misiones en competencia (los que están a favor de la custodia contra los que lo están a favor de la
rehabilitación en una prisión).

11.- Juego de los Candidatos Estratégicos. Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los individuos y grupos
tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos prefieren.

12.- Juego de las Denuncias. Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza información privilegiada
para "denunciar" a una persona con influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal de la
organización.

13.- Juego de los Progresistas. Un grupo de "progresistas", cercanos al poder, pero no en su centro, trata de reorientar
la estrategia de la organización, desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos técnicos, sustituir su ideología
o deshacerse de su líder. En su forma fuerte supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a los
titulares de la autoridad manteniendo.