MODELO GREINER

El profesor Larry Greiner ha cumplido 87 años este diciembre, y ya

hace más de 30 que publicó su libro Power and Organization
Development con una interesante aportación sobre cuáles son las
etapas por las que transita una organización durante su evolución. Es
un texto ya clásico para quienes se dedican a la gestión de empresas,
pero también puede resultar inspirador para aquellas personas que
quieren gestionar la evolución de un partido político, un club de
fútbol, un museo o quizás también de un país.

Para Greiner, el desarrollo de una organización atraviesa diferentes etapas, y en cada una de ellas
se crece de una manera determinada hasta desembocar en una crisis, que si se supera llevará a la
organización a una nueva etapa donde ya se crece de otro modo, pero que también desembocará
en una crisis, y así sucesivamente. La evolución de las organizaciones entendida como una
sucesión de crecimientos y crisis, o, dicho de otra manera, de evoluciones y revoluciones.

El desarrollo de una organización atraviesa diferentes etapas, y en  cada una de ellas se crece de
una manera determinada hasta desembocar en una crisis

Y la gracia está en que, siguiendo este hilo, Greiner fue capaz de describir 6 etapas concretas por
las que pasa toda organización durante su desarrollo, suponiendo que las vaya superando y no
desaparezca antes. Veamos las, y que cada cual valore si le sirve para interpretar dónde se
encuentra ahora mismo su causa.

Fase 1: Crecimiento por creatividad

En esta fase la empresa es joven y relativamente pequeña, informal, y quienes trabajan son muy
leales. La estructura es muy plana y quien lidera está bien orientado hacia el exterior, es decir al
relacional, al mercado y a la captación de nuevos clientes. En esta fase, el crecimiento acostumbra
a ser rápido, quizás demasiado rápido, la organización va cogiendo una complejidad que el líder ya
no puede controlar y surge una crisis de liderazgo. La coordinación y el control interno ya no se
puede llevar a cabo por una única persona y hay que mejorar la estructura.

El crecimiento por creatividad deriva en una crisis de liderazgo.

Fase 2: Crecimiento por dirección

Superar la fase 1 te lleva a una nueva fase dominada por la gestión. Se nombran a gerentes
funcionales, se definen reglas y procedimientos, las cosas se formalizan y se procura que todo se
adecúe a estándares. Pero como el crecimiento continúa, los problemas de coordinación
acontecen demasiado grandes, los mandos intermedios necesitan más autonomía y todo ello
desemboca en una crisis de autonomía.

El crecimiento por dirección desemboca en una crisis de autonomía.

Fase 3: Crecimiento por delegación

Después del excesivo control de la fase 2 se pasa a una fase de descentralización. Se delegan
tareas importantes a los mandos intermedios que ahora serán los responsables de lograr
resultados, de lograr los objetivos tácticos y operativos. Ahora la dirección ya se mueve a un nivel
más estratégico, raramente baja al por menor y ya no interviene. Esto acostumbra a derivar en
una estructura de divisiones, de secciones, que cada vez irán más cada una por su cuenta y serán
más difíciles de coordinar.

El crecimiento por delegación deriva en una crisis de control.

Fase 4: Crecimiento por coordinación y control

Para superar la fase 3 se pone más énfasis en la coordinación entre las diferentes unidades. Se
redefinen las responsabilidades y objetivos del equipo, y sobre todo el rol de los cargos directivos,
todo ello para mirar de coordinarse mejor. En esta fase cogen mucha fuerza los departamentos de
organización, de planificación, de personal... y llega un punto en que toman demasiado poder, más
que las áreas de negocio o actividad, y se cae en una crisis de burocracia. Las normas hacen que la
empresa sea demasiado rígida e inflexible.

El crecimiento por control acaba en una crisis de burocracia.

Fase 5: Crecimiento por cooperación

Para combatir la burocracia se busca la cooperación entre los departamentos de organización y los
de actividad y esto rompe las formas de organización jerárquicas para ir hacia estructuras más
matriciales o de gestión por proyectos. Se dialoga mucho, se tiene en cuenta la opinión de todos
los departamentos implicados, se huye de la estandarización y se acepta mejor intentar hacer las
cosas de otro modo teniendo en cuenta a todo el mundo. La deriva de esto es una crisis de
diálogo, se pregunta todo y se pregunta demasiado, y se abandonan demasiado los estándares y
todo aquello que sea formalización.

El crecimiento por cooperación trae a una crisis de diálogo.

Fase 6: Crecimiento por alianzas

Ahora el objetivo principal es acabar con las limitaciones internas de la organización y buscar la
manera de crear nuevas oportunidades, cosa que se hace con la busca de posibles alianzas con
otras organizaciones. Greiner para aquí su modelo, y ya no nos explica en qué crisis puede derivar
este movimiento.

Para Greiner, el éxito futuro de una organización depende de saber entender su historia, y saber
leer en cuál  de estas fases se encuentra

Para Greiner, el éxito futuro de una organización depende de saber entender su historia, y saber
leer en cuál de estas fases se encuentra. Y son importantes, pues, las técnicas de gestión que hay
que aplicar, que son diferentes en función del momento en que te encuentres. Aquello que en una
fase puede ser una solución, podría acontecer fuente de problemas si resulta que la fase donde
estáis es otra. Se dice del modelo de Greiner que quizás es un poco demasiado lineal y toma en
demasiada poca consideración el entorno externo, pero resulta inspirador.