Carlos Alberto Sosa Gil

1-16-6682

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE
SANTIAGO (UTESA)
PARTICIPANTE
CARLOS ALBERTO
SOSA GIL
MATRICULA
1-16-6682
ASIGNATURA
Presupuesto Empresarial.
TEMA
PLANEACION Y PRESUPUESTACIONDE LOS COSTOS DE
PRODUCCION Y LOS GASTOS OPERACIONALES.
FECHA
09-07-2021.
 Carlos Alberto Sosa Gil
1-16-6682

1. Transcribir objetivos específicos.

• Destacar cómo la aplicación de los postulados centrales de la

reingeniería (mejoramiento constante de la calidad, racionalización
de operaciones, mejoramiento de los productos y servicios, y énfasis
en la atención al cliente) incide positivamente en la reducción de
costos y en las estimaciones de menores exigencias presupuéstales en
cuanto a remuneración, consumo de materiales directos e indirectos
y apoyo a la producción.
• Resaltar que la reducción de costos no puede subordinarse a
decisiones sobre ajustes de la planta de personal, adopción de
avances tecnológicos o sacrificio de la calidad de los insumos
adquiridos y, por tanto, promueve revaluar posturas gerenciales como
el diseño de tareas sin considerar a la persona que las ejecutará, la
delegación de la autoridad, el ejercicio descendente del control y los
impedimentos al trabajo en equipo causados por la rigidez de los
organigramas.
• Señalar los caminos por los cuales diversos fundamentos de la
gerencia tradicional, como la centralización en la toma de decisiones,
la estructura de las organizaciones jerárquicas, los sistemas de
información cerrados y la multiplicidad de proveedores, entre otros,
fomentan la burocratización, demoran los procesos, traumatizan los
flujos de información y documentación, causan trastornos en las
relaciones de negocios y, en consecuencia, ejercen efectos negativos
sobre los costos y los presupuestos.
• Precisar el empleo de los planes de producción en los pronósticos
presupuéstales asociados con las diversas categorías de costos (mano
de obra, materias primas y gastos indirectos de fabricación) que
asumen las empresas para llevar a cabo los procesos industriales de
transformación o ensamble.
• Resaltar la intervención de los campos cubiertos por el sistema de
producción en la secuencia seguida para planificar y controlar las
utilidades.
• Evaluar los aspectos conceptuales que condicionan la administración
financiera de inventarios y que constituyen el punto de referencia
para cuantificar los costos atinentes a la adquisición y tenencia de
insumos.
• Presentar los modelos matemáticos que apoyan la toma de
decisiones en cuanto a la periodicidad y cuantía de las adquisiciones,
y la posesión de materias primas, en condiciones de certeza o de
incertidumbre.
 Carlos Alberto Sosa Gil
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• Exponer los criterios gerenciales y los preceptos financieros que deben

estudiarse al fijar la intensidad del control de calidad y la magnitud de
la labor de mantenimiento, e indicar el procedimiento utilizado para
calcular los costos de las áreas de apoyo a la producción.
• Suministrar los linchamientos teóricos y las directrices matemáticas que
comporta la distribución de los gastos indirectos de fabricación por
producto.
• Exponer los factores de cálculo que sostienen la labor presupuestal
concerniente a los siguientes campos: remuneración del trabajo,
consumos de materias primas y energéticos, y gastos indirectos de
fabricación.

2. Transcribir marco conceptual.

Antes de abordar el tratamiento de los temas relacionados con la

mecánica presupuestal y con los sistemas de información que concurren
a los pronósticos, debe destacarse que los presupuestos van más allá de
las operaciones matemáticas resultantes del costeo, son valiosos porque
al simbolizar el peldaño para confeccionar los estados financieros
proyectados constituyen la brújula de apoyo a las decisiones que
determinan la consecución de los objetivos corporativos y representan la
prueba monetaria de los estilos gerenciales.

El estilo gerencial se refleja de manera incuestionable en los presupuestos.

Cuando las organizaciones son dirigidas con el lema de la supervivencia,
los planes de venta y de producción revelarán seguramente el interés de
hacer lo mismo de las vigencias anteriores y si no ocurrieran presiones
inflacionarias bastaría repetir el presupuesto ejecutado del periodo
precedente. Si la empresa no aprovecha las olas de la tecnología de la
información navegará en las aguas inciertas de la desactualización,
enfrentará muchos obstáculos para arribar al punto seguro donde sus
productos tengan salida comercial, mantendrá estructuras
burocratizadas anti funcionales y costosas, y poco a poco naufragará por
el efecto de operaciones innecesarias que se conservan en acatamiento
de la socorrida frase “siempre lo hemos hecho así”.

Si la gerencia acepta el anquilosamiento técnico no tendrá argumentos

para investigar, innovar y cambiar, coartará sus posibilidades de intervenir
en mercados cuyas exigencias crecen, y limitará la posibilidad de
usufructuar la ventaja competitiva que promueve la actualización
tecnológica por sus implicaciones sobre la calidad y los costos, por
cuanto el atraso afecta negativamente la cuantía de los recursos a
invertir para asegurar el flujo normal de la producción.
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Cuando las organizaciones consideran el recurso humano como un

tornillo más del impersonal engranaje industrial, es utópico trazar
ambiciosas metas de productividad que es el desafío más grande
encarado por la gerencia. También se cercena la productividad, si el
trabajo se mecaniza, si no se crean las condiciones requeridas para el
desarrollo pleno del potencial y las destrezas humanas y si el énfasis
puesto en el recorte de costos no se proyecta al mejoramiento del
desempeño. La improductividad, manifiesta en mayores presupuestos
por el impacto que tiene sobre la burocratización, el uso masivo de fuerza
laboral y la ineficiencia del sistema logístico, es consecuencia del poco
valor concedido al entrenamiento en el trabajo, de la instauración de un
clima organizacional donde las personas temen expresar sus ideas o
ensayar enfoques novedosos sobre cómo realizar las actividades
encomendadas. Los esfuerzos desplegados en torno a la productividad
forzosamente se visualizarán en los datos que concurren a la
cuantificación de las horas-hombre demandadas en la manufactura y
del número de personas de la planta administrativa que, además de la
remuneración, dan lugar a los presupuestos de mano de obra, supervisión
y administración.

Los estilos gerenciales aplicados al manejo del concepto de “calidad”

también acarrean resultados presupuéstales disímiles. De ello son testigos
las unidades productivas que, al amparo de políticas como grandes
descuentos, bajos precios y amplios plazos para el pago, intentan ganar
el afecto adquisitivo de mercados cautivos, porque reconocen que sus
productos no poseen prestigio de marca, que no se diferencian de los
demás y porque la calidad de los mismos tiene un valor secundario.
Dichas posturas, aceptables en sistemas económicos cerrados, aislados y
proteccionistas, se derrumban cuando las esclusas comerciales se abren
para incentivar la competencia, cuando los costos de empresas
opositoras se reducen por las economías de escala y la adopción de los
avances tecnológicos, y cuando grandes compañías transnacionales
instalan sus plantas en países de bajos costos, disminuyendo la carga de
costos atribuibles a la mano de obra, los impuestos y la movilización
internacional de productos terminados. Por tanto, el camino a recorrer
por parte de las empresas que intentan compensar la baja calidad con
el artificio de reducidos precios es arduo porque dicha estrategia no
garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si la empresa
incurre en altos costos y, además, fija precios bajos para sostenerse en el
mercado, los presupuestos incorporarán reducidos márgenes de
contribución con los cuales absorber los costos fijos, y limitados márgenes
de utilidad que actuarán en contra de los índices de rentabilidad sobre
la inversión.
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En materia de costos atribuibles a la gestión de inventarios y a la labor de

abastecimiento, los presupuestos de compras y de consumos de materias
primas trascienden las fronteras técnicas y matemáticas inherentes a la
estimación de estándares de consumo, rendimiento y juegos de
inventario. Una vez más la consistencia de los planes y la funcionalidad
de los procesos tercian en los pronósticos. Si existe alta incertidumbre
sobre el logro de las metas de los planes de producción, según se aprecia
en la figura 5.1, habrá escepticismo en torno a la cantidad de bienes que
se requerirán, y desconfianza sobre el momento en que los clientes se
pronunciarán. De allí surge la creación de existencias de reserva como
protección a las contingencias de pedidos no programados. El inventario
de protección contiene productos en que hay fondos invertidos, lo cual
genera la inmovilización de capitales.

Cuantos mayores sean las reservas constituidas, mayores serán los

presupuestos de producción. Asimismo, si se atan los abastecimientos a
la pauta del menor costo sin análisis previos de los rendimientos asignados
a cada insumo, si en el ejercicio del abastecimiento se acude a una
extensa lista de proveedores y si las compras no se planifican, dichas
posiciones tendrán notorias secuelas presupuéstales y financieras por los
costos derivados de excesivos pedidos, de la saturación de existencias o
del agotamiento de las mismas.

3. transcribir efectos de la reingeniería y la tecnología de la información

sobre los costos y los presupuestos.

Es habitual que en los círculos donde se debaten y estudian temas como

las fuerzas económicas mundiales imperantes, el vertiginoso progreso
tecnológico, el avance de las telecomunicaciones, el cambio de los
paradigmas aplicados a la tecnología de la información y las modas o
corrientes que mueven opiniones sobre la conducción de empresas,
exista la preocupación acerca de ideas y soluciones que puedan
recomendarse para generar riqueza en un sistema económico global o
aumentar el valor de la organización en el mercado, como
consecuencia del posicionamiento adquirido ante sus públicos.

En cuanto a la creación de riqueza, hoy se acepta que ella no depende

de la posesión de recursos naturales, tampoco puede subordinarse al
poder adquisitivo y no tiene sentido concebirla como el fruto de aglutinar
el esfuerzo humano y los medios productivos. La riqueza de las naciones,
a diferencia de las anteriores apreciaciones, camina paralela a la
productividad, al punto de afirmarse que las estrategias competitivas
soportadas en los bajos costos de la mano de obra no tienen defensa
posible si existe el contrapeso de su improductividad.
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Además, de poco sirve la tenencia de los últimos adelantos tecnológicos,

la posesión del software más avanzado o la instalación de computadores
con gran capacidad de almacenamiento de información, si se ignora el
talento humano que es su principal usuario, si no se otorga la atención
debida al trabajo digno del hombre, si se olvida que la gerencia del
conocimiento es la fuerza preponderante* que ha impulsado la explosión
de la productividad y si se desconoce que "en la era de la informática
toda empresa debe convertirse en una institución de aprendizaje.
También tiene que convertirse en una institución docente”.

En consecuencia, según lo expuesto por expertos en el campo de la

reingeniería, renovar la capacidad competitiva no es cuestión de hacer
que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra
manera. Este precepto sumado a la recompensa del trabajo por su
rendimiento mas no por el tipo de cargo ocupado en la organización, al
hecho de reconocer que cualquier producto, proceso o servicio entra a
la fase de la obsolescencia una vez cubre sus gastos y a la tácita
aceptación del principio empresarial japonés "cuanto más pronto
podamos abandonar el nuevo producto de hoy, tanto más fuertes y
rentables seremos”, somete a prueba diversos postulados defendidos con
ahínco por la gerencia tradicional. Si realmente existen la disposición y el
ánimo de conducir empresas con metas ambiciosas divorciadas de
simples pretensiones de supervivencia, la gerencia moderna debe
experimentar una profunda metamorfosis para responder a las crecientes
exigencias de los consumidores por productos y servicios de alta calidad
para entender que la nueva era competitiva está signada por la
desintegración de barreras de mercados en el pasado aislados y
protegidos, acentuar la productividad alimentada por procesos
funcionales y el conocimiento del trabajador, aprovechar los beneficios
de la tecnología de información entendida como un bien de capital y
comprender en su verdadera dimensión que ella es la herramienta
principal para obtener las ganancias sustanciales y progresivas de la
productividad que moldearán los líderes (individuos, compañías,
instituciones y países) del siglo XXI.

Según lo expuesto, la gerencia progresista no puede amparar su acción

competitiva en el bajo costo de la mano de obra, en una posición en el
mercado sostenida con el argumento de clientes fieles de por vida, en la
excesiva especialización de tareas ejecutadas por la gente de manera
repetitiva y rutinaria, en el uso de medios tecnológicos demasiado
costosos por el consumo de energéticos y de fuerza laboral, en la defensa
de costumbres como la asignación de contratos de compras basadas
primordialmente en el precio y en la intensidad del trabajo de
inspecciones masivas encauzadas al reprocesamiento o desecho de
productos, porque ello implica el pago a los trabajadores, por realizar un
producto defectuoso y luego corregirlo.
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Estas posturas gravitan negativamente sobre la estructura de costos,

inciden de manera adversa sobre la rentabilidad y se reflejan en el
crecimiento desbordado de los presupuestos.

Sin duda, la búsqueda de la permanencia en el mercado, el

afianzamiento de la imagen empresarial, el cumplimiento de los planes
de producción con estructuras razonables de costos y la elaboración de
presupuestos, entendidos como las radiografías cuantitativas y
monetarias de la eficiencia y la productividad, son escenarios de un
quehacer gerencial contemporáneo cuya gestión se valora positiva o
negativamente, a partir del análisis de las ejecutorias en los frentes
siguientes:

• Racionalización de operaciones
• Mejoramiento de productos y servicios
• Mejoramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Mejoramiento de la orientación al cliente
• Productividad
• Posición en el mercado
• Desempeño innovador
• Situación de liquidez
• Rentabilidad

crisis de la administración, que el aprovechamiento de las condiciones

de mercadeo desatadas por los acuerdos de integración son soportes de
la globalización, que la modernización de los sistemas productivos y que
el ejercicio exitoso de la competencia pueden apoyarse en los
postulados esenciales de nuevos estilos gerenciales o enfoques
contemporáneos de dirección, entre los cuales cabría resaltar las
contribuciones de Edward Deming (Nexos de la calidad, los costos, la
productividad y la consolidación mercantil; Michael Porter (La ventaja
competitiva de las naciones)', Michael Hammer, James Champy, Daniel
Morris y Joel Brandon (Reingeniería aplicable a los proyectos de negocios,
a la tecnología de la información y a los recursos humanos), y Don
Tapscott y Art Caston (Cambio de paradigmas empresariales).
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4. transcribir racionalización de operaciones.

Es imperioso racionalizar las operaciones administrativas y productivas de

modo que se eliminen las operaciones innecesarias y se mejore el flujo de
trabajo. En el campo de la producción, la racionalización conduce a
reducir los tiempos de preparación de las corridas. Según Drucker, para
recortar gastos excesivos causados por procedimientos innecesarios, la
administración en vez de preguntarse cómo puede hacerse esta
operación de manera más eficiente, debería actuar en torno al
cuestionamiento: ¿se vendrá todo al suelo si suspendemos este trabajo
del todo? Si la respuesta es “tal vez no”, la operación se elimina porque
es el único método eficaz para recortar costos y probablemente la vía
que puede producir una economía permanente.

En este contexto, sin duda “nada es menos productivo que volver más
eficiente lo que no debe hacerse en absoluto”. La reducción de costos
no puede centrarse en el recorte de la planta de personal que, como ha
ocurrido en muchas empresas, además de las presiones financieras
provenientes de las indemnizaciones, aumenta las tensiones y recarga el
trabajo. Esta medida es aceptable sólo cuando el estudio serio de
procesos enfocados a la posición del cliente, a comprender sus
necesidades, a conocer sus problemas y a valorizar los usos de los
productos o servicios suministrados, conduzca a implementar las
estrategias competitivas de la diferenciación o a la reducción de costos,
sin sacrificar los resultados o la calidad. Según Daniel Morris y Joel Brandon
racionalizarse relaciona de manera muy directa con el bien definido
asunto administrativo, los viejos procesos se han vuelto ineficientes, en
tanto que una reducción de costos puede muchas veces interpretarse
como un enfoque estrecho y mezquino.
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5. Transcribir mejoramiento de la calidad.

Al explicar las siete enfermedades mentales enunciadas por Edward

Deming como condicionantes de la competitividad en el nuevo orden
económico mundial, Mary Walton7 resalta el grave error de manejar
compañías con base exclusivamente en cifras visibles (contando el
dinero), y no considerar costos ocultos no menos importantes, como la
insatisfacción de un cliente o las utilidades no percibidas por el
subempleo de la capacidad instalada, la insatisfacción laboral, la
parálisis del proceso productivo por la ausencia de programas de
mantenimiento o el alejamiento de compradores, a quienes se
suministraban bienes de reconocida calidad, pero percibían una
lamentable calidad del servicio. En esta dirección, Deming sugería que el
mejoramiento incesante de la calidad se traduce en mejores costos por
el hecho de reducir el reproceso y las demoras, y porque provoca un
mejor empleo del tiempo de las máquinas, lo cual, a su vez, se traduce
en mayor productividad. Si se pretende que en los presupuestos y los
estados financieros desaparezca el rubro de las devoluciones, debe
aceptarse que la opinión del cliente es la etapa culminante del proceso
productivo, que la calidad no puede garantizarse por el volumen de las
inspecciones y que como el primer paso del control de calidad reside en
el mejoramiento de los materiales utilizados en el proceso industrial, la
exigencia en esta área debe ser alta y por tanto hay que estrechar
vínculos con los proveedores. Además, según Deming, no tiene asidero
eliminar la mala calidad mediante inspecciones masivas asignadas a un
departamento específico, por cuanto se sabe que, si ellas cumplen el
propósito de descubrir los productos malos para botarlos, son tardías,
ineficaces y costosas.

El mejoramiento de la calidad, en cuanto a confiabilidad, consistencia y

duración, busca perfeccionar el producto, minimizar el reproceso o
remaquinado y reducir el desperdicio. También debe implicar el
establecimiento de estándares cada vez más elevados y demanda crear
una conciencia de compromiso entre todos los niveles de la organización
y derribar las murallas erigidas en empresas donde equivocadamente se
asume que los lemas y las exhortaciones bastan como impulsores de la
conciencia colectiva requerida para fomentar el concepto de la
calidad.
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El mejoramiento de la calidad impone replantear el viejo paradigma

según el cual ella es una variable susceptible de superar con el apoyo de
estándares más altos y con la medición frecuente del éxito por medio de
la inspección. Las condiciones actuales del mercado, donde se libran
grandes batallas comerciales, llevan a criticar tal acepción de la calidad
y a incluir el componente más importante, es decir, la opinión del
comprador. Con esta visión, la calidad debe revisarse periódicamente si
se pretende que haya congruencia entre las ofertas de la empresa y las
demandas del mercado.

Edward Deming, como precursor de la gerencia de la calidad, de la

reducción del despilfarro, de la disminución de costos, de los controles
estadísticos imputables a la calidad y del mejoramiento continuo, plasmó
en “los catorce puntos” una visión administrativa diferente que hoy
adquieren especial vigencia por sus nexos con la corriente de la
reingeniería. De estos puntos, es pertinente destacar aquellos que
guardan estrecha relación con el mejoramiento permanente de la
calidad, a saber:

1. Crear constancia de propósito para mejorar los productos y servicios.

En vez del papel multiplicador del diseño como eje central del
derrotero empresarial, fines como la permanencia en el mercado y la
generación de empleo deben descansar en la innovación, la
investigación y el constante mejoramiento. Sin desconocer la
trascendencia de la calidad de los productos, sin duda la calidad del
servicio al cliente y del conocimiento son parte fundamental de la
responsabilidad social que marca el sendero de las relaciones de
cada empresa con sus públicos internos y externos.
2. Las metas de calidad sujetas al trabajo masivo de inspección deben
revaluarse. Como la calidad no se produce por la inspección, sino por
el mejoramiento del proceso, los esfuerzos realizados en torno a la
modernización técnica, la instrucción cotidiana de los trabajadores, la
apropiada selección de los proveedores y la adecuada adopción de
procesos de trabajo se traducirán en la reducción de revisiones y sus
consecuentes costos. Las decisiones de compra no pueden
supeditarse al precio ni basarse en la proliferación de proveedores.
3. Si los bajos precios se explican por una baja calidad, en alguna parte
del proceso será viable comprobar que una defectuosa calidad de
los insumos generará productos finales defectuosos. Cuando las
empresas acuden a una amplia gama de canales de suministro, es
complicado desarrollar relaciones leales a largo plazo y habrá
tropiezos para acometer proyectos conjuntos que integren y concilien
los objetivos de productores y proveedores.
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4. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

servicios. Este propósito requiere el concurso de todos los niveles
organizacionales y se sustenta en el precepto de elevar la calidad y la
productividad, y disminuir así, y de manera constante, los costos. Con
estas directrices, se colige que el alcance de índices más elevados de
productividad y calidad será el fruto de fusionar la aplicación efectiva
de métodos científicos (programación lineal), ingeniería avanzada y
ciencias administrativas.
5. Desterrar el temor para que todos puedan trabajar con mayor
eficacia. Para conquistar mayores coeficientes de calidad y
productividad es esencial que las personas se sientan seguras, en
condiciones de solicitar instrucciones adicionales, llamar la atención
sobre las situaciones calificadas perjudiciales para la calidad o
proponer ideas que, una vez implementadas, permitirán a la empresa
adaptarse a las presiones ambientales y aprovechar sus
oportunidades.
6. Promover el trabajo conjunto de las diversas áreas organizacionales.
La calidad de los productos y la atención oportuna de los
compradores son metas que enfrentan restricciones si no existe un
trabajo programado, coordinado y en equipo de personas vinculadas
a distintas dependencias y comprometidas en la solución de
problemas como la adquisición de insumos que satisfagan sus
requerimientos de producción, la discusión de nuevos productos, la
evaluación económica de proyectos de inversión, la prontitud de los
despachos o la cancelación de facturas.
7. Eliminar los lemas y las cuotas numéricas. Los lemas llevan implícito el
supuesto japonés: “el mayor beneficio de la capacitación no estriba
en aprender lo nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien”
y, por tanto, si los empleados pueden, cada vez intentarán mejorar su
desempeño. Sin embargo, suelen generar frustraciones si no existe un
ambiente organizacional apropiado, no se proporcionan los medios
exigidos para el desarrollo del trabajo y la gerencia busca compensar
los bajos niveles de productividad mediante la imposición de cuotas y
la inculpación al personal de la baja calidad. Las tasas de trabajo
obstruyen la calidad, generan la ineficiencia y altos costos, en sujeción
al viejo refrán: “la premura produce basura”, y causan descontento
en aquellos que no pueden alcanzarlas y ocio en quienes reúnen las
habilidades para cumplirlas. Los métodos numéricos deberían
sustituirse por sistemas que fomenten una atmósfera de receptividad y
reconocimiento a las ideas aportadas, y por la definición de un
conjunto equilibrado de objetivos de producción que hagan énfasis
en la calidad y ubiquen el volumen como un interés secundario.
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Por lo anterior, los planteamientos de Deming, los fundamentos de la

reingeniería y los principios del sistema inspirado en cero defectos,
representan la columna vertebral del mejoramiento de la calidad de vida
del consumidor, de los productos y servicios, de las relaciones con los
proveedores y compradores y del trabajo en el seno de las
organizaciones. Esta dimensión de la calidad no puede circunscribirse a
la idea de vender mayores cantidades, desconociendo sus secuelas
sobre los costos y presupuestos, que experimentarán reducciones en la
medida que se mejoren los procesos asociados con las adquisiciones, la
producción, la comercialización, la sistematización de operaciones, las
relaciones interdepartamentales y los flujos de información. La
concepción moderna, amplia y progresista de la calidad se plasma en la
figura 5.3.

6. Transcribir reducción de costos.

Los objetivos asociados con la racionalización de las operaciones y el

mejoramiento de las calidades forzosamente convergen a la disminución
de los costos. Por consiguiente, esta meta merece un sitial secundario, ya
que cuando se centran esfuerzos en los ahorros pasan a un segundo
plano la calidad y la eficiencia, debido a que casi siempre los fines
relativos a la restricción de gastos y costos tienen horizontes de
planeamiento a corto plazo. El interés de comprometer los menores
recursos posibles requiere mecanismos que propician la reducción de
costos por concepto de mano de obra, suministros, administración,
información y capital. Cuando se plantea la necesidad de recortar los
costos particulares a la nómina, a menudo se piensa en la eliminación de
cargos, aunque la experiencia indica que tal medida no reporta
beneficios a largo plazo. El remplazo progresivo de la mano de obra no
calificada por funcionarios diestros en el manejo de computadores, la
implantación de sistemas fabriles altamente automatizados y el
establecimiento de los postulados de la reingeniería concernientes a la
eliminación de las operaciones innecesarias, justifica el recorte de la
planta de personal. Si esto no puede evitarse y se busca aliviar los efectos
de la decisión sobre la moral y el ánimo de quienes quedan, para las
personas afectadas por la supresión de cargos surgen las opciones de
facilitarles la creación de unidades de producción que presten servicios
a la compañía matriz o retribuirles bien el retiro involuntario. Lo cierto es
que sólo las organizaciones prósperas, pujantes, dinámicas y empeñadas
en el crecimiento perseverante de sus operaciones tienen la posibilidad
de crear oportunidad de empleos con los cuales compensar los
eventuales licenciamientos resultantes de la sistematización, la
reingeniería o la actualización tecnológica.
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La reducción de costos concernientes al aprovisionamiento y consumo

de materias primas implica tomar decisiones adecuadas sobre la
periodicidad y cantidad de pedidos, la tenencia de inventarios y la
adquisición o producción interna de insumos. Con planes de producción
bien concebidos y los beneficios de sistemas de computación
interempresarial, las empresas pueden implantar el método del justo a
tiempo para eliminar paulatinamente las existencias de seguridad,
creando bases de datos en línea accesibles para sus fuentes de
suministro. Éstas consultan el programa de producción del cliente y
proceden a entregarle las materias primas, los insumos o los componentes
cuando los requiera. Con este procedimiento el proveedor y el
comprador eliminan los gastos ocasionados por los trámites inherentes a
los pedidos y los costos suscitados por la administración de existencias.

En cuanto a los costos de manejo de información, los sistemas abiertos

originan indudables ventajas con respecto a sistemas cerrados diseñados
para cubrir necesidades específicas de unidades organizacionales o islas
de información. Asimismo, con la pretensión de reducir costos y volver
eficiente la labor de captura y procedimiento de información, la captura
de datos en la fuente, el procesamiento integrado de transacciones, el
intercambio electrónico de datos, los sistemas de tiempo real, los sistemas
de administración de documentos y los sistemas expertos, deben
remplazar los sistemas basados en la documentación, los procesos sujetos
a aprobación burocrática, las actividades de oficina con fuerza laboral
intensiva y los ciclos de procesamiento por lotes.

Es posible alcanzar economías en la gestión administrativa aplicando las

herramientas primordiales de la reingeniería: mejoramiento de la calidad,
racionalización de procesos, trabajo en equipo interdisciplinario e
instrucción constante.

Para minimizar los costos de capital, deben evaluarse las pautas

crediticias inherentes a los empréstitos, debe considerarse el tratamiento
tributario imputable a las diferentes fuentes de financiación y analizarse
las ventajas y desventajas no monetarias que coadyuvan a fijar la mezcla
óptima de financiamiento.

Por último, en la evaluación de los gastos de ventas, para optimizar los

fondos invertidos es indispensable diseñar enfoques promocionales y
publicitarios convincentes, buscar la cooperación empresarial como
plataforma de la intervención en mercados internacionales, estandarizar
los productos y contar con una fuerza de ventas acorde con la ubicación
de la clientela, el tiempo de atención y la frecuencia de visitas.
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7. Transcribir la figura 5.3.