ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
El capital humano de las organizaciones

.J
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Pilar Mascaro Sacristán, María del Carmen Enriqueta Hano Roa
y María del Pilar Obón León

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El capital humano de las organizaciones
Novena edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

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Hill
Educación
DERECHOS RESERVADOS © 2011, respecto a la novena edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Alvaro Obregón,
C.P. 01376, México, D.F,
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm 736

ISBN: 978-607-15-0560-6
(978-970-10-6104-6 octava edición)

Traducido de la novena edición de Recursos humanos—O capital humano das organizacóes.

Copyright © 2009 por Elsevier Editora Ltda; Rio de Janeiro, Brasil.
ISBN: 978-85-352-3318-6

1234567890

Impreso en México Printed in México

Impreso en Edamsa Impresiones S.A. de C.V. Printed by Edamsa Impresiones S.A. de C.V.
C a p i t u l o 1 2

Calidad de vida en el trabajo

Lo que v e ri en este capítulo:
• Higiene laboral.
• Condiciones ambientales del trabajo
• Seguridad laboral.
• Calidad de vida en el trabajo.

Objetivos de aprendizaje:
• Señalar los medios para elaborar planes de higiene y seguridad laboral
• Mostrar las bases de la calidad de vida en el trabajo.
• Señalar los medios para propiciar un ambiente laboral amigable y agradable

o Caso introductorio

El impulso de Megatrends

Megatrends. orientada a productos de tecnología informática
(TI), opera en un mercado m uy competitivo. Sarita Nogueira. pre­
sidente de la compañía, desea convertir su empresa en uno de los
mejores lugares para trabajar Entre sus objetivos se encuentra
mejorar la calidad de vida en la organización. Sarita tiene claro que
una organización es competitiva gracias a las personas por lo que
éstas deben recibir un trato excepcional. Sarita, en lugar de colo­
car a los dientes en primer lugar, quiere que las personas que los
atienden ocupen el podio Ella piensa que las personas satisfechas
atienden mejor al cliente y, así. éste queda incluso más satisfecho
La fidelidad del cliente empieza por ahí ¿Sarita puede elaborar un
plan para mejorar la vida laboral en su organización? ¿Cuáles son
las variables que debe tener en cuenta?

275
276 | C a p ítu lo 12 Calidad de vid a en el trabajo
¿Qué empresa no quisiera ser el mejor lugar para trabajar? ¿A
quién no le gustarla trabajar en una organización que fuera
magnifica en este aspecto? Calidad de vida implica crear, man­
tener y mejorar el ambiente laboral, trátese de sus condiciones
físicas (higiene y seguridad) o de sus condiciones psicológicas
y sociales. Todo ello redunda en un ambiente laboral agrada­
ble y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de
las personas dentro de la organización y, por extensión, tam­
bién fuera de ellas. Los gurúes de la calidad dicen que la ca­
lidad extema nunca es mayor que la interna, sino sólo una
derivación de ella. Cabe decir lo mismo de la calidad de vida
de las personas.
Higiene laboral
Desde el punto de vista del área de RH, la salud y la seguridad
de las personas representan una de las principales bases para
conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. En general,
la higiene y la seguridad laboral son dos actividades muy rela­
cionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones
personales y materiales capaces de mantener cieno nivel de
salud de los empleados. Según el concepto de la Organización
Mundial de la Salud (OM S), la salud es un estado total de
bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de males
o enfermedades.
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y pro­
cedimientos que pretende proteger la integridad física y mental
del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inheren­
tes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza.
La higiene laboral gira en tom o al diagnóstico y la prevención
Nota interesante-----------------------------------------------
Cómo retener a los talentos
El área de Recursos Humanos comprende las actividades de pro­
veer los recursos humanos que requiere la organización; reclutary
seleccionar personal; asignar puestos de trabajo; describir y anali­
zar puestos, así como evaluar desempeño; retener a las personas
mediante un espíritu constructivo y saludable; remunerarlas con
base en estándares objetivos, equitativos y motivadores. y. por
último, contar con planes de prestaciones sociales destinados a
proporcionar una cadena de serviclosyamenidades de Infraestruc­
tura Dentro del contexto organizacional, todas estas actividades
son importantes para producir, desarrollar y mantener actitudes
que llevan a competencias que aseguren la eficiencia y la efica­
cia de la organización. Estas actividades se deben desarrollar de
manera sincronizada y continua. Además, se necesitan otras ac­
tividades paralelas para asegurar la presencia de estas actitudes y
competencias en la fuerza de trabajo; por ejemplo, los programas
de higiene y seguridad laboral, m uy importantes para mantener
las condiciones físicas y psicológicas del personal.
de males ocupadonales, a partir del estudio y e l control de dos
variables: el ser humano y su ambiente laboral.'
Un plan de higiene laboral suele abarcar los puntos si­
guientes:
1. Un plan organizado: el cual n o sólo entraña la prestadón
de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxi­
liares, de tiempo completo o parcial, según el tamaño de
la empresa.
2. Servidos médicos adecuados: con dispensario para urgen­
cias y primeros auxilios. Estas iadlidades deben incluir
a) Exámenes médicos de admisión
b) Atención de lesiones personales provocadas por ma­
les profesionales.
c) Primeros auxilios.
d) Control y eliminación de áreas insalubres.
e) Registros médicos adecuadas.
/ ) Supervisión de higiene y salud.
g ) Relaciones éticas y de cooperación can las familias de
los empleados enfermos.
h) Utilizadón de hospitales de buena categoría.
i) Exámenes médicos periódicos de revisión y control.
j) Estadísticas y acciones preventivas de alimentación y
hábitos, com o fumar, sedentarismo, etcétera.
3. Prevención de riesgos para la salud: se trata de actividades
de detección, diagnóstico y eliminadón o reduedón de
riesgos ambientales, a saber:
a) Riesgos químicos: intoxicaciones, dermatitis industria­
les, etcétera.
i>) Riesgos físicos: ruidos, temperaturas extremas, radia-
dones ionizantes y no ionizantes, etcétera,
c) Riesgos biológicos: agentes biológicos, microorganis­
mos patógenos, etcétera.
4. Servidos adicionales: com o parte de la inversión que la em­
presa destina a la salud del empleado y de la comunidad,
que incluye:
a) Programa informativo para mejorar hábitos de vida
y esdarecer asuntos de higiene y de salud. Superviso­
res, médicos, enfermeros y especialistas de la empre­
sa proporcionan informes en el curso de su trabajo
regular.
b) Programa formal de convenios o colaboración con
autoridades e instituciones locales para que presten
servidos de radiografía, recreativos, de lecturas, pelí­
culas, etcétera.
1 "Scope. objectíves and íuncúoos o í occupanonal h rzh h program s", Jo­
urnal o j (he American M eJkal Associattvn. 1 d e octubre d e 1960. vol
174, pp. 533-536.

c) Evaluaciones mterdepanarmmales (por parte de su­
pervisores, médicos y ejecutivos) para detectar seña­
les de desajuste que se deriven de cambios de tipo de
trabajo, de departamento o de horario.
d) Previsiones para ayuda económica que cubra casos
esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por
enfermedad o accidente, por medio de planes de se­
guros colectivos de vida o médicos. De esta manera,
el empicado que se ausente del trabajo percibirá su
salario normal, complementado con este plan.
e) Extensión d e prestaciones médicas a empleados jubi­
lados, incluidos los planes de pensión o jubilación.
Objetivos de la higiene laboral
La higiene laboral o higiene industrial es de carácter eminente­
mente preventivo, pues su objetivo es la salud y la comodidad
del trabajador, al evitar que se enferme y se ausente provisional
o definitivamente del trabajo
Entre los principales objetivos de la higiene laboral se
encuentra:2
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el traba­
jo en personas enfermas o con discapacidades físicas.
• Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su pro­
ductividad por m edio del control del ambiente laboral.
La higiene laboral implica el estudio y el control de las
condiciones de trabajo, pues son las variables situacionales
que influyen en el comportamiento humano.
Condiciones ambientales del trabajo
Tres grupo» de condidones influyen en gran medida en el tra­
bajo:
1. Condiciones ambientales. iluminación, temperatura, ruido,
etcétera.
Higiene laboral
Para Baptista,* estos objetivos se alcanzan por medio de:
• La educación de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc., al
señalarles los peligros existentes y cómo evitarlos.
• Constante estado de alerta contra los riesgos en la empresa.
• Estudios y supervisión de procesos o materiales nuevos.
J BAPTISTA, HILTON, Higiene e seguranza do trabajo, Río de Janeiro, Ser­
vido Nacional de A pren dizagem Industrial, Departamento Nacional,
DivisSo de Ensino e Treinamento, p. 15.
J Ibidem.
Condiciones a m bien tales del trab ajo | 277
2. Condiciones de tiempo: duración de la jom ada laboral, ho­
ras extras, periodos de descanso, etcétera.
3. Condiciones sociales: organización informal, relaciones, es­
tatus, etcétera.
La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de
las condiciones ambientales del trabajo, aunque no se desen­
tiende por completo de los otros dos grupos. Al hablar de las
condiciones ambientales del trabajo nos refenmos a las cir­
cunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de
un puesto en la organización; es dedr, al ambiente físico del
empleado mientras desempeña su fundón
Los tres puntos más importantes de las condiciones am­
bientales del trabajo son iluminación, ruido y condiciones at­
mosféricas.
Ilum inación
Se entiende com o iluminación la cantidad de luz que indde en
el lugar de trabajo del empleado. N o se trata de la iluminación
en general, sino de la cantidad de luz en el punto focal del
trabajo. Así, los estándares de la íluminadón se establecen de
acuerdo con el tipo de tarea visual especifica; es dedr, cuanto
mayor sea la concentradón visual del empleado en detalles y
minucias, más necesaria será la luminosidad en el punto focal
del trabajo.
La mala iluminación cansa la vista, altera el sistema ner­
vioso, contribuye a la mala calidad del trabajo y es responsable
de una parte considerable de los accidentes. Un sistema de
íluminadón debe cumplir con los requisitos siguientes
1. Ser suficiente: de m odo que cada luminaria proporcione la
cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.
2. Distribuir la luz de forma constante y uniforme: para evitar
la fatiga visual, la cual se deriva de sucesivas adaptaciones
debidas a las variadones de la intensidad de la luz. Se
deben evitar los contrastes violentos de luz y sombra, y
de claros y oscuros.
La figura 12.1 muestra los niveles mínimos de ilumina-
d ón para las tareas visuales.
1. Tareas visuales variables y simples 250 a 500
2. Observación continua d* detaKes 500 a 1000
3. Tareas visuales continuas y de precisión 1000 a 2 000
4. Trabajos muy delicados y detallados + de 2 000
Figura 12.1 Niveles mínimos de iluminación para tareas visuales
(cada lux corresponde a un lumen por m1).
273 j C a p itu lo 12 Calidad de v id a en el trab ajo

La distribución de !a iuz puede ser por:*

1 . iluminación directa: hace que la luz incida directamente Vljración sonora mínima audible 1
r- - • 'i *: - "*■
sobre la superficie iluminada. Es la más económica y co­ Murmullo ¿ . 30
mún para espacios grandes. Conversación normal 50
2. Iluminación indirecta; hace que la luz incida sobre la super­
‘ ' Tráfico intenso k i .. íl 70
ficie iluminada reflejándose en paredes y lechos. Es la m is
inicio de fatiga causada por barullo 75
dispendiosa. La luz queda oculta a la vísta por medio de jt ■- t y*r-* Tí -S* _T * "*
algunos dispositivos o pantallas opacas KUtQos wnoustnates w u w n o s ¿ l 'J.- _ _ 80

3. Iluminación semundirecta: combina los dos tipos anteriores, Silbatos y sirenas 8S

por medio de bombillas translúcidas que reflejan la luz en
L ; : j a k , ■& •V - •w M i 90
el techo y las panes superiores de las paredes, las cuales la
Inicio de la pérdida de audición 90
transmiten a la superficie iluminada (iluminación indirec­
Máquinas perforadoras TIO
ta). La luz se difunde directamente por la bombilla (ilumi­
nación directa), lo que provoca los efectos luminosos. Sierras ns
4. iluminación semidirecta: dirige la mayor parte de la luz di­ Umbral de estruendo doloroso 120
rectamente a la superficie iluminada (iluminación direc­ Prensa hidráulica 125
ta), pero refleja un poco de luz en las paredes y el techo.
Aviones jet 130

La figura 12.2 presenta estos cuatro tipos de iluminación.

Figura 12.3 Niveles generales de ruido.*

Ruido La intensidad del sonido es muy variable. La vibración

El ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable y
tiene dos características principales: frecuencia e intensidad.
La frecuencia del sonido se refiere al número de vibraciones
por segundo que emite la fuente de ruido y se mide en ci­
clos por segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en
decibelios (db). Algunas investigaciones arrojan evidencia de
que el ruido no provoca que disminuya el desempeño en el
trabajo. Sin embargo, el ruido influye poderosamente en la sa­
lud del empleado, sobre todo en su audición. De cieña forma,
la exposición prolongada a niveles elevados de ruido produce
pérdida de audición en proporción con el tiempo de expo­
sición. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido,
mayor será la pérdida de capacidad auditiva.5
El efecto desagradable del ruido depende de:
1. Intensidad del sonido.
2. Variación de ritmos o irregularidades.
3. Frecuencia o tono.
sonora audible más baja corresponde a un decibelio (1 db),
mientras que los sonidos en extremo fuertes suelen provocar
una sensación dolorosa a partir de los 120 db La figura 12.3
da una idea de la intensidad del sonido:
La intensidad máxima de ruido permitida legalmenie en
el ambiente fabril es de 85 decibelios. Se considera que el am­
biente es insalubre si sobrepasa este nivel. Los ruidos entre 85
y 95 decibelios pueden producir daños auditivos crónicos, di­
rectamente proporcionales a la intensidad, frecuencia y tiempo
de exposición.
Con el control de los ruidos se pretende eliminar, o al
menos reducir, los sonidos indeseables En general, los ruidos
industriales pueden ser:
1. Continuos, máquinas, motores o ventiladores.
2 . Intermitentes: prensas, herramientas neumáticas, foijas.
3. Variables: conversaciones, manejo de herramientas o ma­
teriales.

Directa Indirecta Semidirecta

Figura 12.2 Tipos de iluminación: directa, indirecta, semiindirecta y semidirecta.

4 BROADBENT, O.S. "Eííecis on noise on behavior*, en Harris, C. M.

(o r g ). Handbcoh o f blcñsc Control, Nueva York, M cG raw -H ill. 1957.
1 TtFFtN, jOSEPH y MCCORMICK. ERNEST J.. Psicología industrial, Sáo I t Adaptada de PETERSON. A. P. C. y GROSS JR.. E. E., Handbook o f Noise
Paulo, Edusp, 1975, p. 658. I Measurcment, N ew C oncord, General Radio, 1963, p 4.
 S eguridad laboral | 279

Los métodos para controlar o disminuir el ruido en la in­

Q q e vuelta al caso introductorio
dustria se clasifican en las cinco categorías siguientes:

1. Eliminar el ruido: del elemento que lo produce, mediante El im pulso de M egatrends

la reparación o ajuste de la máquina, engpranajes, poleas,
correas, etcétera.
2. Separar la fuente del ruido: mediante barreras acústicas o
defensas, o montaje de máquinas y demás equipos sobre
láminas, filtros o amortiguadores de raido.
3. Encerrar lafuente ele ruido: con paredes a prueba de ruido.
4. Construir techos, paredes y suelos: en forma acústica para
que absorban los ruidos.
5. Utilizar equipo de protección individual (EPI): protecto-res
auriculares, lentes de seguridad, guantes, cascos, etcétera,
Te m p era tu ra
Una condición ambiental importante es la temperatura. Exis­
ten puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas
temperaturas — proximidad a los hornos en una siderúrgica
de una empresa cerámica, o de una herrería, etc.— , en los
cuales el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger
su salud En el otro extremo, hay puestos cuyo lugar de trabajo
impone temperaturas muy bajas, como frigoríficos, que exigen
también ropa adecuada. En estos casos, la insalubridad consti­
tuye la característica principal de esos ambientes laborales.
H um edad
La humedad es consecuencia del alto contenido higrométrico
del aire. Existen lugares de trabajo con condiciones ambien-
El primer paso de Sarita Nogueira fue mejorar las condiciones a m ­
bientales de las instalaciones de Megatrends. Pensó en propiciar
que los colaboradores sugirieran medidas que mejorasen el edi­
ficio, inclusive oficinas, áreas de descanso, etcétera. Cuestiones
como colores, muebles, ergonomia e iluminación se sujetarían a
las decisiones de los colaboradores. ¿Cómo ayudaría usted a Sarita
en esta empresa?
cffés dé gran humedad, com o en la mayor pane de las fábri­
cas textiles, que exigen un elevado grado higrométrico para el
tratamiento de los hilos. Por otra parte, existen condiciones
ambientales de poca o nula presencia de humedad; por ejem­
plo, la industria de la cerámica donáe el aire debe ser seco.
En estos dos ejemplos extremos, la insalubridad constituye la
característica principal.
Seguridad laboral
La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas
que repercuten directamente en la continuidad de la produc­
ción y en la moral de los empleados.
La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas,
educativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes, sea
al eliminar las condiciones inseguras del ambiente o instruir o

Adm inistración

Responsabilidad en la seguridad del trabaja

(Delegación de esta responsabilidad a los gerentes.

~ ? i
Gerencia

Responsabilidad en la seguridad de su área.

Exigencia del cumplimiento de las normas.

, 4 ............... 4
Supervisión

Responsabilidad en la realización del programa.

Medidas para corregir las condiciones inseguras.

T ........... ... i
Trabajadores

Respeto de las normas de seguridad.

Comunicación de las condiciones inseguras.
Uso correcto del equipo individual y de protección.
Colaboración en el orden, aseo y disciplina.

(Comisión Interna para la

Prevención de Accidentes)

Figura 12.4 La seguridad como responsabilidad de línea y función de staff.

280 | C a p itu lo 12 Calidad de vid a en el trabajo
convencer a las personas para que apliquen prácticas preven­
tivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio
del trabajo. Cada vez son más las organizaciones que crean sus
propios servicios de seguridad. Según el esquema de organiza­
ción de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objeto
de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de
tantos recursos como sea posible para prevenir accidentes y
controlar los resultados. Muchos servicios de seguridad no ge­
neran resultados o incluso fracasan porque no se apoyaron en
directrices básicas delineadas y comprendidas por la dirección
de la empresa o porque diversos aspeaos de los mismos no se
desarrollaron debidamente. El programa de seguridad se debe
establecer a partir del principio de que es posible prevenir ac­
cidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad
adecuadas, y que éstas sólo se aplican bien por medio de un
trabajo de equipo. En términos estrictos, la seguridad es una
responsabilidad de línea y una función de staff. En otras pa­
labras, cada jefe es responsable de la seguridad de su área, a
pesar de que la organización cuente con un departamento de
seguridad para asesorar a ¡os jefes sobre este asunto.
Un plan de seguridad implica los requisitos siguientes:
1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una fun­
dón de staff debido a su especialización. En el fondo, la
segundad es un deber de todos.
La CIPA
El departamento de seguridad de la organización no es lo mismo
que la Comisión Interna para la Prevención de Accidentes (CIPA)
(en el caso de Brasil) o la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene
(para el caso de México). En Brasil, la Consolidación de las Leyes
del Trabajo (CLT) ordena la existencia de la CIPA. En México, por su
parte, el articulo 509 de la Ley Federal del Trabajo establece que
en cada empresa o establecimiento se organizarán las comisiones de
seguridad e higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual
número de representantes de los trabajadores y del patrón, para In­
vestigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer me­
didas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.
En el caso de Brasil, en las organizaciones donde existen los dos
órganos: ei departamento de seguridad yla CIPA, aunque trabajen
en conjunto y con el mismo objetivo, deben denominarse por su
nombre correspondiente y diferenciarse. La CIPA se encarga de
señalar los actos inseguros de los trabajadores y las condiciones
de inseguridad . En fin, debe fiscalizar lo que ya existe, pues el de­
partamento de seguridad señala soluciones. La CIPA tiene espe­
cial importancia para los programas de seguridad de la industria
pequeña y mediana. Sin embargo, en las empresas grandes su
concepto está más evolucionado y los miembros de la CIPA auxi­
lian a los supervisores y a to sj^e s en asuntos de seguridad.
2. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el ta­
maño, la ubicación de la empresa, etc., determinan los
medios materiales para la prevención.
3. La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de pro­
ducción. Las oficinas, almacenes, etc., también presentan
riesgos que afectan a toda la empresa.
4. El plan de seguridad implica, necesariamente, que la per­
sona se adapte al trabajo (selección de personal) y que el
trabajo se adapte a la persona (racionalización del traba­
jo ), así com o los factores sociopsicológicos, lo cual explica
por qué muchas romanizaciones vinculan la seguridad al
departamento encargado de los Recursos Humanos.
5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesa­
rios para la capacitación y el adoctrinamiento d e técnicos
y obreros, el control del cumplimiento de normas de se­
guridad, la simulación de accidentes, la inspección perió­
dica de los equipos contra incendio, los primeros auxilios l
y la elección, adquisición y distribución de una serie de í
prendas Gentes de seguridad, guantes, overoles, botas, .[
etc.) para el personal de ciertas áreas de la organización ¡
Es importante aplicar los principios siguientes:
1. Apoyo activo de la administración: que incluye un progra- ;
ma de seguridad completo e intensivo, comunicación en |
reuniones periódicas con los supervisores, presentación j
de los resultados alcanzados y medidas para mejorar las
condiciones de trabajo. Los supervisores, con ese apoyo, f
deben actuar para que los subordinados trabajen con se- (
guridad y produzcan sin accidentes.
2. Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad:
sea para asistencia, diseño y aplicación de normas, con­
troles, diagnósticos o reportes de incidentes.
3. Instrucciones de seguridad para cada actividad.
a) Instrucríones de seguridad para trabajadores novatos:
deben proporcionarlas los supervisores, quienes pue­
den hacerlo con perfecto conocimiento de causa, en 1
el lugar de trabajo. Las instrucciones generales corren
a cargo del departamento de seguridad.
b) Ejecución del programa de seguridad por medio de la su- S
pervisión: todo el mundo tiene responsabilidades de­
finidas en el programa, pero los supervisores asumen
la responsabilidad de linea. Ellos son personas clave i,
en la prevención de accidentes.
c) Integrar a todos los trabajadores al espíritu de seguridad:
la prevención de accidentes es trabajo de equipo, so- E
bre todo la difusión del espíritu de prevención. Se de- I
ben aprovechar todos los medios de divulgación para
que los empleados lo asimilen.
d) Extender el programa de seguridad más allá de la com- I
pañia: ver por la seguridad de la persona en un lu­
gar o una actividad cualquiera, así com o eliminar las '
consecuencias de los accidentes fuera del trabajo, tan
 Calidad de vid a en el trabado | 283

vida en el trabajo. Para atender al cliente extemo, no se debe

ü De vuelta al caso introductorio
El impulso de Megatrends
El tercer paso de Sarita Nogueira fue crear equipos o brigadas de
incendio conlíderes escogidos por los propios colaboradores ¿Qué
ideas daría usted a Sarita?
Calidad de vida en el trabajo
Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que im­
porta: se necesita algo más. Las condiciones sociales y psi­
cológicas también forman pane del ambiente laboral. Inves­
tigaciones recientes demuestran que, para alcanzar calidad y
productividad, las organizaciones deben contar con personas
motivadas que se involucren en su trabajo y reciban recom­
pensas adecuadas por su contribución. Asi, la competitividad
de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de
olvidar al cliente interno. Para satisfacer al cliente extemo, las
organizaciones primero deben satisfacer a sus trabajadores
responsables del producto o servicio que ofrecen. La admi­
nistración de la calidad total en una organización depende
sobre tod o de la optimización del potencial humano, lo cual
opera en función del bienestar de los trabajadores de la orga­
nización.
La calidad de vida en el trabajo (C V T ) representa el grado
en que los miembros de la organización satisfacen sus necesi­
dades personales en virtud de su actividad en la organización.
La calidad de vida en el trabajo implica una constelación de
factores, com o satisfacción con el trabajo desempeñado, posi­
bilidades de futuro en la organización, reconocimiento por re­
sultados, salario, prestaciones, relaciones humanas dentro del
grupo y la organización, ambiente psicológico y físico del tra­
baja, libertad piara decidir, posibilidades de participar y otros
puntos similares. La C V T no sólo implica los aspeaos intrín­
secos al puesto, sino también todos los aspeaos extrínsecos y

s .- ® 5 s x s s v & m s s , . \ u -¿ ..v ■, .* .
1. ¿En ei proceso de producción hay materias primas muy inflamables?
2. ¿Existe un sistema adecuado para controlar su calidad?
3. ¿Las condiciones de almacenaje son correctas?
4. ¿Hay sustancias químicas tóxicas peligrosamente expuestas?
5. ¿Se manipulan correctamente los materiales inflamables?
S. ¿Sus obreros tienen instrucciones para casos de urgencia y derrames?
7. ¿Cuáles son las precauciones para el control de incendios en las áreas donde se almacenan estos materiales? ¿Emplear agua en ese lugar
puede producir gases tóxicos?

1. ¿La reacción es exotérmica?

2. ¿Hay instalaciones para retirar el calor resultante?
B. ¿Cuál es el efecto de contaminantes externos en la reacción?
4. ¿Los intermediarios del proceso son estables?
5. ¿Se conocen los Iftxttes de seguridad en la manipulación de los materiales estables? »-
S. ¿Existen instrucciones para una acción urgente en el área de producción si falta energía, si hay vapor, etcétera?
7. ¿Se forman subproductos o gases por el contacto accidental con agua, solventes, ácidos, etcétera?
S. ¿Existen condiciones para controlar estas reacciones paralelas?
9. ¿tos trabajadores están capacitados para enfrentar una situación de urgencia?
10 c Los d isp o sitivo s de u rgencia (m á sca ra s a n tig a s e s . e > tm to re s e t c ) es tá n a c cesib les y en con d icion es d e fu n cion am ien to'*

1. ¿Los materiales de embalaje ofrecen condiciones de seguridad en cuanto a toxicidad y fuego?

2. ¿El empleo de recipientes obedece a las especificaciones de toxicidad, estabilidad química, inflamabilidad, etcétera?
3. ¿Cuáles serían las consecuencias de que se rompiera el embalaje? ¿Existen recursos de urgencia para enfrentadas?
4. ¿Los distribuidores de los productos reciben instrucciones sobre las condiciones de manipulación^ almacenamiento?
5. ¿El almacén dispone de instrucciones sobre precauciones que se deben tener con los productos que presentan riesgos?

T . t
1. ¿Se conocen las limitaciones del equipo (presión máxima, límite de velocidad, etcétera)?
2. ¿Los dispositivos de protección son adecuados (válvulas de escape, discos de ruptura, etcétera)?
3. ¿Las válvulas y puntos vulnerables son accesibles?
4. ¿Es mínimo el número de "puntos críticos"? ¿Están identificados? ¿Reciben atención especial de ios obreros?
5. ¿Los tanques y las tuberías se instalaron de modo que no corran riesgos en caso de vaciamientos?
G. ¿Se ha tenida el cuidado de instalar rociadores y aspersores?
7. ¿El sistema de ventilación es adecuado? h

Figura 12.14 Las cuatro áreas críticas para prevenir incendios.

290 | C a p itu lo 12 Calidad de vid a en el trab ajo
> Las mejores empresas para trabajar0
A lo largo de todo el ano, la revista Exorne emplea la metodología de
, Robert Levering para Investigar cuáles son las mejores empresas
' de Brasil para trabajar. Las empresas de la lista se analizan en dos
‘ aspectos: ambiente laboral y perfil de la empresa. Veamos:
í'
;. Ambiente laboral
:. . La ciudadanía se refiere a los programas creados con miras al
t •' Credibilidad: significa la confianza que los trabajadores deposi-
? ~ k tan en los líderes. Implica la calidad de la comunicación interna,
r.- la ética en la conducción de los negocios, la forma de dividir las
■ tareas y de resolver problemas.
• Respeto: el trato a las personas, cuántas participan en las deci­
siones que afectan su trabajo, qué oportunidades hay de creci­
miento y desarrollo profesional, y cómo se compone su paquete
de prestaciones. Además, reconocimiento en el trabajo y valo­
ración del ser humano.
• Imparcialidad: justicia en los ascensos y ausencia de favoritis­
mo.
• Orgullo: el brillo en los ojos de las personas. Es el placer en lo que
uno hace o ponerse la camiseta de la empresa con sentimiento
de dignidad, brío y altivez.
• Camaradería: refleja la convivencia agradable entre los colegas.
Depende de las relaciones personales y de la valoración del tra­
bajo en equipo, lo que evita la competencia desleal.
Perfil de la empresa
• Prestaciones: lo que importa es la creatividad y la capacidad de
la empresa para enfocarse en las necesidades específicas de su
personal. Las inversiones importantes para los trabajadores no
siempre son económicas.
• Remuneración: una simple evaluación de los valores serta una
manera ineficaz de comparar empresas situadas en lugares dis­
tintos, sectores distintos y estructuras distintas. La remune­
ración se refiere a la forma como los empleados se sienten en
relación con lo que reciben por su trabajo. En este rubro entran
N o ta in te re s a n te -
Cómo instituir un programa de bienestar en la organización14
1. Lleve un registro permanente de los riesgos de salud de los tra­
bajadores.
2. Verifique dónde se gasta más dinero por concepto de servicios
médicos.
3. Incluya a miembros de la familia y dependientes en el progra­
ma de instrucciones sobre la salud.
4 Proporcione asesoria nutricional por medio de un nutriólogo
profesional.
11 BARBOSA. M ARTA, "C om o participar e t n ir ir no gu ia” As melhores
impresas para voel trabathar, S io Paulo, abril dt 2003, p p 28-36
;í COMES, M A R IA TEREZA, “O guia cresceu', M melhores empresas para
voct trabathar, S io Paulo, abril de 2003. p 4.
salarios, bonos;, participación de utilidades y otras formas de
reconocimiento económica
- Ética y ciudadanía: fe ética se refiere a los mecanismos oficiales
(com o un ombudsman o una Ifciea telefónica de denuncia) y a
la facilidad de acceso a eHos de acuerdo con los trabajadores.
bienestar de la comunidad donde opera la empresa, así como
a programas abiertos a la participación de ios empleados como
voluntarios.
* Desarrollo profesional: se refiere a las oportunidades de creci­
miento en equipo, como cursos para renovación, apoyo a la edu­
cación continua, capacitación y posibilidades reales de ascenso.
El número de estrellas que tengan señala la cantidad y calidad
de oportunidades ofrecidas y lo que los empleados consideran
que está a su alcance para mejorar su propia carrera.
• Equilibrio (entre trabajo y vida personal): la puntuación máxima
corresponde a las compañías que consiguen que sus colabora­
dores armonicen su vida personal con la profesional. Un espacio
físico que permita momentos de ocio en los descansos, políticas
de incentivos para la práctica de deportes y preocupación por
la salud y el bienestar personal son fundamentales para este
equilibrio.
Cada uno de los puntos anteriores se estima de una a cinco
estrellas. ¿Que tienen de especial las mejores empresas para tra­
bajar en ellas? La respuesta es:a
o) Con sinceridad creen que las personas son imprescindibles
para el éxito en los negocios.
b) No cesan de comunicar, comunicar y comunicar. De este
modo, se permite que todos influyan en las decisiones que
afectan a las empresas.
c) Conocen su cultura. Esto determina su fórmula de recluta­
miento y remuneración. Las prestacBnes tam bién se dise­
ñan para satisfacer a este público en especial.
5. Incluya opciones de alimentos bajos en calorías y nutrientes
adecuados en los menús de comedores, quioscos y máquinas
expendedoras.
6. Prohíba fum ar en las instalaciones laborales.
7. Negocie descuentos en clubes deportivos y gimnasios para los
trabajadores.
8. Cree un diario o semanario sobre salud y bienestar físico
9. Proponga a los trabajadores que se concentren en reducir uno
o más factores de alto riesgo para la salud.
” Adaptado de W ITTINC. PA M E LA . 'S u n in g a hexith prom otion pro-
gram ". Occupational Health Hozarás, N u eva York, abril d e 1996, vol 38,
nutn 4, p. 53.
 Ca lidad de v id a e n el tra b a jo | 291

Objetivo» fic to '* * clava Indicadoras M d ts tm p tA o Mota*

Condicional Limpieza, higiene, muestras de afecto,

do trabajo protección. (EPt). seguridad

Asistencia (al trabajador y a su familia)

Educación, concientización
Salud ocupacional

Identificación con la tarca

,T‘ >í
Relaciones interpersonales
' - jT'V. “
Reconocimiento y-reaUmentación
,r
Orientación a las personas

Salarios (equidad interna)

Salario* (equidad extema)
Remuneración
Bonos, participación de utilidades
Prestaciones sociales

Posición del
personal respecto
a ta calidad de
vida en d trabajo
Creatividad/expresión personal
Repercusiones délas ideas presentadas
Participación
Programa* de participación
Programas de capacitación

Conocimiento de las metas

Com unicación Rujo de la información
Vehículos formales

Identificación con ta empresa

Imafen de la Imagen interna y externa
empresa Responsabilidad con la comunidad
Enfoque al cliente

Apoyo socioemocional. orientación

Relación jefe/
técnica, igualdad de trato
subordinado
Administrar con el ejemplo

Organización Innovaciones, grupos de trabajo, variedad,

del trabajo ritmo

F igu ra 12.15 Modelo de investigación de la calidad de vida en e l trabajo.’5

contextúales Afecta actitudes personales y comportamientos Principares factores que de term in a n la C V T

importantes para la productividad, como la motivación para
el trabajo, la capacidad de adaptación y la flexibilidad ante los
cambios en el ambiente laboral, la creatividad y la voluntad
para innovar
La figura 12.16 muestra los principales factores que de­
terminan la C V T identificados en una investigación reciente
de Femandes.1'’
15 FERNANDES. EDA CONTE. Auditoria operacional de recursos huma­
nos e as metas da qualidade n o con texto da readmimsira<;io. en Bjur,
Wesley. y Caravames. Geraldo R.. Rfojmimsiracdo on at¿o. a prática da
mudanca rumo ao sucesso. P o n o Alegre. A G E, 1995, p. 179.
!t FERNANDES. EDA CONTE, Auditoria operacional de recursos humanos e
as nulas da qual¡dadc no «m ír a lo da rcadm im lratáo, o f cit.. pp
200 .
L a preocupación de la sociedad por la calidad de vida se di­
rige, desde hace poco, a la situación laboral com o parte inte­
grante de una sociedad compleja y un ambiente heterogéneo.
L a C VT asimila dos posiciones antagónicas: por un lado, las
reivindicaciones de las empleados en cuanto al bienestar y sa­
tisfacción laboral; por otro, el interés de las organizaciones en
cuanto al efecto potencial que éstos tienen en la productividad
y la calidad. Com o la» necesidades humanas varían de una
persona a otra y de u n a cultura organizacional a otra, las ca­
racterísticas individuales (necesidades, valores, expectativas)
y las situacionales (estructura de la organización, tecnología,
sistemas de premios, políticas internas) no son lo único que
determina la calidad de vida, pues la actuación ststémica de
172- las características individúale* y las organizacionalc* también
son importantes
292 | Capítulo U CaBdad de vida en el trabajo

V Nota interesante------------------------------------------------- Nota interesante-------------------------------------------

Medios para aumentar la satisfacción en el trabajo” Prepararse para el cambio

Algunos medios elevan la satisfacción de las personas en e» tra­ El desempefto en el puesto y el cKma organizacional son factores
bajo. como los siguientes: de peso ai determinar la CVT. Una mala calidad provoca alienación
e insatisfacción en el empleado, mala voluntad, descenso de pro­
1. Hacer que tos puestos seon más amenos: muchas empresas
ductividad y comportamientos contraproducentes (ausentismo,
(como Southwestem) tienen una cultura de relajación entre
rotación, robo, sabotaje, demandas sindicales, etcétera).'* Una
sus colaboradores. La administración deja clara su irreveren­
buena cafidad fomenta un clima de confianza y respeto recípro­
cia. pero toma la competencia m uy en serio. El ambiente di­
co. en el cual el individuo tiende a aumentar sus contribuciones y
vertido hace que las personas estén más satisfechas con lo
a elevar sus oportunidades de éxito psicológico: a su vez. la admi­
que hacen, y asi elimina la rutina y la monotonía.
nistración tiende a disminuir los mecanismos rígidos de control
2 Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades pota
social.
ascensos esto representa buenos salarios, prestaciones acor­
des a las necesidades y presupuestos de cada quien; un plan­
teamiento sencillo. No debe haber discrepancias entre lo que
las personas reciben y lo que desean.
3. Adecuar o ios personos a los puestos según sus intereses y
habilidades: de ahí la necesidad de admitir a personas con
Q De vuelta al caso introductorio
potencial para desarrollarse en el sentido de adecuarlas a los
puestos correctos.
El impulso de Megatrends
4. Diseñar puestos paro que sean desafiantes y satisfactorios:
esto implica delegar m is responsabilidad a la gente y propor­ El paso final de Sarita Nogueira. y el m is importante, es mejorar

cionarle mayor variedad, significado, identidad, autonomía y la calidad de vida en el trabajo. ¿Cómo ayudarla usted a Sarita a

realimentación. elaborar un plan amplio al respecto?

Variables deternihiantes j

la. Competencia gerencia! Apoyo socioemocion al

Orientación técnica
Igualdad de trato
Administrar con el ejemplo

2a. Identificación con la empresa Identificación con la tarea

Identificación con la empresa
Imagen de la empresa

3a Preocupación por brindar apoyo a lo* trabajadores Apoyos a los trabajadores

Apoyos a la familia

4 * ’ .t ■>. ^Oportunidades efectivas para participar „ Creatividad

Expresión personal
i •; 1 r ■• ■ - Repercusión de las ideas presentadas

la. Visión humanista de la empresa Educadón/concientlzatíón

Orientación a las personas
Responsabilidad con la comunidad

' iquMad salarial 1 Salarios con equidad Interna

Salarios con equidad extema

F ifiir a U .e Prtwlpio» que determinan la C V T*

11 GREENBERG. (ERALO y BARON. RO BERT A . Bchavior in O rpm icatwm .

Uppcr Saddle River, Prcm icc-H afi, 2 000, p p 179-180.
11 Adaptada de FERNANOES. EDA CONTE. Auditoria o p trto o n a l de recur­ '• HACKM AN. |. RICHARD y S U TTLE. ). L.. imjmmng Ufe al Work Behavio-
so» humanos c as meras da qualidade no contexto da readmtmstrafáo. op ral Science Approaches to Orprnizatioruil Change, Goodyear. Sama M oni-
cit., p. 198 ca. 1977.