CURSO GESTIÓN DE PERSONAS – VI MBA

TELEFÓNICA

Caso Final

Alumno:
César García

Curso Gestión de Personas – VI MBA Abril 2014

1 Marco Referencial

1.1 Presentación de la empresa o institución.

Nombre de la empresa: TELEFÓNICA DEL PERU S.A.A.

Dirección: Av. Arequipa 1155 Lima

Teléfono: 210-1416

Web: www.telefonica.com.pe

Giro del negocio: Telecomunicaciones

Principales productos : Servicios de Telecomunicaciones en Telefonía Fija,

Telefonía Pública y Rural, Telefonía de Larga Distancia, Internet y Manejo
de Datos así como las actividades de sus subsidiarias: Televisión por
Cable y Telefonía Móvil

Principales proveedores : Ericsson, Huawei, Torres Aj y Cobra

Principales clientes : Banco de Crédito, Banco Continental, Interbank,

ScotiaBank, Banco de la Nación, Essalud, Poder Judicial, SUNAT.

Principales competidores : América Móvil Perú, Americatel, Telmex y Gilat

Cifras de la empresa :

Volumen de ventas totales: S/.3,899Millones

Volumen de ventas de los 3 principales productos: S/.2,469Millones (63%)

Cuota de mercado:

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 1.2 Antecedentes y características generales.

1.2.1 Evolución de la tecnología de comunicaciones brindada por Telefónica en el

Perú

FOA: Fibra Óptica de los Andes

1.2.2 Análisis del modelo de negocio – Business Model Canvas:

1.2.2.1 Segmento de clientes:

Telefónica es una empresa que provee soluciones de

comunicaciones de datos y voz, tiene un mercado masivo de
clientes con 2.6 millones de líneas en servicio de telefonía
Fija y 1.25 millones de accesos de internet, efectúa una
segmentación de su mercado, identificando primero a los
clientes de alto valor como las grandes empresas del país a
quienes no solo le brinda las comunicaciones sino soluciones
para transmisión de datos que pueden incluir equipos y
software.

Telefónica ha segmentado a los clientes, sobre la base de su

conocimiento de la historia de consumos de los clientes y a

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 cada uno de dichos segmentos les ofrece un servicio
diferenciado.

Los grandes segmentos son Personas (Personas naturales),

Negocios (Pymes) y Empresas (Grandes Clientes)

Dentro de cada uno de los grandes segmentos también se

identifican los clientes de alto valor, por ejemplo en el
segmento Negocios el 4% de los clientes aportan el 30% de
los ingresos.
1.2.2.2 Propuesta de valor :

La propuesta de valor que ofrece Telefónica es una oferta

integrada de comunicación y contenidos de alto valor y
muchos de ellos exclusivos dependiendo de los segmentos
que ha definido y que están agrupados en 3 grandes grupos o
Segmentos: Personas, Negocios y Empresas. Telefónica ya
no es un proveedor de conectividad (como servicio base)
ahora busca brindar soluciones integradas incluyendo
servicios adicionales: comunicaciones unificadas, mayores
servicios de voz y datos como aplicaciones de sistemas,
servicios de Tecnología IT, Data centers, Alojamiento de
aplicaciones, Prestación de servicios incluso con
infraestructura de TI como servidores, routers y otros
1.2.2.3 Flujo de ingresos:
El segmento Empresas es el segmento que agrupa a las
principales empresas del País que son nuestros clientes y
que genera el mayor porcentaje de Ingresos de la compañía
(30%) El 70% restante proviene del Segmento Negocios y el
Segmento Personas.
1.2.2.4 Relaciones con clientes:
Telefónica busca acercarse de manera más eficiente y
mejorar la experiencia del contacto con el cliente, para ello ha
transformado el modelo de las tiendas, el call center, ha
lanzado y potenciado las transacciones via web. Para los
clientes de alto valor ha lanzado el Salesforce un aplicativo
que permite que los asesores de las cuentas de Grandes
Clientes estén virtualmente en contacto con el cliente cuando
ellos los necesiten.
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 1.2.2.5 Canal de distribución:
Telefónica ha mejorado la capilaridad de sus puntos de venta
y postventa sobretodo en Provincias a través del Desarrollo
del canal Moderno o Retail, Agentes Autorizados, Canales
propios como las tiendas, el Call Center y el nuevo canal On
line que resulta ser el más eficiente y de menor costo. Se ha
mejorado la evaluación crediticia del cliente y se ha hecho
más accesible para todos obtener teléfono como el producto
Fono Ya que se trata de una línea prepagada para segmentos
de rentas bajas.
1.2.2.6 Actividades clave:
La actividad Clave es la Actividad Comercial, es el pilar de la
compañía, es la que marca la pauta de las demás áreas.
Depende de la actividad comercial y su estimación de
crecimiento por ejemplo el diseño de crecimiento de la red de
fibra óptica y Cobre así como de los equipos en las Centrales
de Transmisión de las Comunicaciones. Otra de las
actividades clave son la gestión de la red de fibra óptica y
cobre de manera que nunca falle y que la calidad y cobertura
de la señal sea la más alta (99.99%) y por último lo clave es
el cumplimiento de compromisos con el cliente en tiempos de
atención y satisfacción.
1.2.2.7 Socios clave (Stakeholders) :
Los proveedores relacionados con la instalación de las
líneas, el call center, instalación y provisión de los equipos de
comunicaciones para nuestra Red son Clave
Los clientes de alto valor, 16,000 clientes que generan la
mayor facturación de Telefónica y con quién tenemos la mejor
experiencia y un índice de satisfacción por encima de 8
puntos de 10 en total.
Los clientes son socios claves porque al mejorarles la
experiencia con Telefónica serán embajadores de la marca
1.2.2.8 Recursos clave:
El recurso clave es el recurso humano, debe ser de las más
alta calidad por ello se está invirtiendo en Capacitación para
que el desempeño sea de alto performance y el desarrollo

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 personal de cada uno también. Un personal bien tratado y
motivado trata bien a los clientes
1.2.2.9 Estructura de costos:
Los costos más importantes son el de instalaciones de las
contratas, el de Personal y el de Mantenimiento.
1.2.3 Análisis del modelo de gestión:

Telefónica tiene un modelo de Gestión Dinámico porque entiende que

no debe convertirse en un comoditie, no quiere dejar pasar por sus
redes transacciones que generan mucho negocio y no ser parte de
los mismos por eso busca capturar oportunidades de brindar
contenidos y digitalizarse ayudando a los clientes a utilizar las
tecnologías en su beneficio y con ello en beneficio de la organización.

Por ello recibe de la casa matriz el resultado de las tendencias luego

de una investigación y desarrollo en busca de la Innovación y pone
en práctica diversos cambios, como se puede apreciar en 1.2.1, el
servicio de voz ha ido evolucionando y mejorando su oferta y ahora lo
que se viene son ofertas integradas de servicios denominadas
“Fusión” donde la operadora le brindará a través de un solo canal :
Internet, Voz Fija, Voz Móvil, TV, Contenidos y Aplicativos que
brinden soluciones a los clientes.

Telefónica para ello tiene una estrategia de Enfoque donde se

concentra en atender a los segmentos de mayor valor con ofertas
muy estudiadas de acuerdo a lo que el cliente necesita en cada
segmento y también con Diferenciación del Servicio por cada
segmento, alcanzando contenidos exclusivos en TV, servicios de
valor agregado en Internet con aula 365 para los escolares y otras
soluciones que los diferencian.

1.2.4 Análisis de la generación de valor:

La generación de valor está focalizada en hacerle la vida más

conveniente, más fácil a los clientes con la ayuda de las
tecnologías ,enseñarle a utilizarlas y a conocer que existen múltiples
formas de utilizarlas para obtener beneficios como por ejemplo la
comunicación de voz IP para el Segmento Empresas que se efectúa
por la banda ancha y es menos onerosa, son lo cual estamos
ayudando al cliente a reducir sus costos. Otra palanca para la
generación de valor es que el Servicio funcione, es decir que
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 funcione bien y a toda hora y que si falla sea repuesto en breve plazo
que a la vez sea cumplido. La otra palanca es la Innovación que
permita nuevas experiencias al cliente en busca de la personalización
en masa según cada segmento aprovechando a su vez economías de
escala como la internet por el cable de TV para los smartTV, los
servicios de data center y otros
1.2.5 Análisis de portafolio de productos: Ver Anexo 4

1.2.6 Análisis de la empresa como sistema:

Telefónica es una compañía transnacional, es grande y tiene forma
Maquinal (según Mintzberg).

1.2.6.1 Aspectos Internos: Los diferentes subsistemas de tomas de

decisiones y transformación se organizan y desempeñan de la
siguiente forma:

1.2.6.1.1 Proceso de Toma de Decisiones-Visión:

El subsistema de toma de decisiones viene conformado
por la Alta Dirección en la casa Matriz quienes definen las
aspiraciones de la organización transnacional a nivel
mundial

1.2.6.1.2 Proceso de Transformación – Misión:

En Perú existe un subsistema de toma de decisiones local
conformado por el Comité de Dirección que se reúne
Quincenalmente. Está liderado por el Presidente País
(Country Manager) y participan los Directores del Core:
Operaciones de Red, Empresas (Grandes Clientes),
Atención al cliente y el CEO que representa además a la
parte Comercial y los Directores de apoyo como Auditoría
Interna, Sistemas, Legal, Regulación, Estrategia, Finanzas
y Recursos Humanos.
Allí se gestan las decisiones estratégicas de la compañía
orientadas hacia el cumplimiento de la Visión de la
compañía
1.2.6.1.3 Jerarquía existente – Organigrama : Presenta en mayor
grado un Sistema de Autoridad Formal regido por su

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 organigrama (ver anexo 1) que describe la distribución de
poder.

1.2.6.1.4 Sistema de Control – Feedback:

Existe una manera de retroalimentar la información del
Subsistema de transformación (Core) al Subsistema de
Toma de decisiones local y de la casa Matriz y es a través
de la Dirección de Finanzas y Control de Gestión, que ha
desplegado una metodología de revisión de resultados
quincenales (previsión de cierre mensual) y el cierre de
mes, donde cada área funcional tiene su Controller que
consolida los resultados y los exponen a la Dirección de
Finanzas y Control de Gestión luego de haberlos visto
primero con los Directores de las áreas funcionales. Todo
luego se consolida en un informe de Control de Gestión
para el Comité de Dirección o Subsistema de Toma de
Decisiones.

1.2.6.1.5 Sistema de Información – Comunicación Interna:

La comunicación interna se realiza principalmente por
correo electrónico; sin embargo existen otros canales como
Boletines de la Presidencia, del CEO para aspectos de
interés general de los trabajadores de la compañía,
banners en la intranet, Revistas internas como la revista
Somos, reunión trimestral de líderes: todos los ejecutivos y
Directivos. Existen Normativas Corporativas colgadas en la
Intranet de la compañía así como un canal de TV por
internet así como una Red Social Empresarial llamada
Yammer!

1.2.6.2 Aspectos Externos

“La estrategia de Responsabilidad Corporativa de Telefónica se

orienta en las siguientes líneas 1:

1
Participes sociales (extraído de la página web de Telefónica http://www.telefonica.com.pe/rc/sostenibilidad_estrategia_rc.html
consultado el 23 de julio del 2013)

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 Gestión Eficaz de los Riesgos (con impacto directo en la reducción
de costos) asociados al incumplimiento de los Principios de
Actuación, que son la norma básica de conducta de la que se
desprenden políticas y normativas concretas para el cumplimiento de
los mismos frente a los distintos grupos de interés.

Gestión de las Oportunidades para maximizar los impactos positivos

en las operaciones de Telefónica, y con un objetivo claro de
contribución a la sociedad. La compañía trabaja en dos ámbitos:

-El fomento de la accesibilidad de más personas a las

telecomunicaciones, priorizando la integración de los sectores menos
favorecidos del país a través de un esfuerzo permanente para
desarrollar infraestructuras de redes y ampliar la oferta de productos
y servicios.

-La promoción de la eficiencia energética a través de la reducción de

su consumo en la compañía, el desarrollo de servicios más eficientes
para los clientes y el impulso del sector como motor de eficiencia
energética.

Compromiso con los Grupos de Interés, a través de una

comunicación transparente, y del diálogo efectivo con los grupos de
interés, para así construir relaciones de confianza que permitan a
Telefónica continuar siendo motor de progreso económico,
tecnológico y social.”

Analizamos los Stakeholders del entorno de Telefónica 2:

Actores del entorno de Telefónica y sus Intereses :

i) Inversionistas: Aumentar el valor de la acción.
ii) Empleados: Tener trabajo y que les permita desarrollarse y
crecer profesionalmente

2
Adaptado del reporte anual integrado del 2012 de la web de Anglo (http://www.anglogoldashanti.com/Sustainability consultado el 11
de mayo del 2013)
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 iii) Representantes de empleados: Poder político, oponerse a
iniciativas de compañía y buscar beneficios para sus colegas
iv) Medios: Vender contenidos y escándalos, se venden bien.
v) Gobierno: Llevar conectividad a zonas alejadas del país,
modernizar el estado con infraestructuras de última generación
tecnológica, recaudar más impuestos (pasar el sombrero a las
grandes industrias del país)
vi) Organismos reguladores: Regulador del sector
Telecomunicaciones, busca que fomentar la competencia con el
ingreso de más operadores de telefonía e internet y reducir la
posición de dominio de Telefónica.
vii) Organismos de la Industria: Gremio de Telecomunicaciones del
país y el Continente, les interesa mejorar su imagen como
industria, tratan de hacer poco ruido y mantener un perfil bajo
para que trabajen sin oposición. Les interesa cuidar a sus
asociados de iniciativas legales que les impidan trabajar o les
incrementen sus costos.
viii) Proveedores: Les interesa que las operadoras de telefonía
crezcan, vendan más, a mayores precios. Su finalidad es que
ellos puedan vender más equipos, servicios y tecnología, no les
pidan descuentos por volumen y mantener una buena reputación
para que ellos no se vean afectados en su imagen comercial.
Telefónica se interesa en hacer Alianzas y convertirlos en
canales de ventas adicionales.
ix) Clientes: Diferentes segmentos con diferentes intereses: los de
mayor facturación buscan soluciones de comunicación y alto
valor al mejor precio y los clientes masivos buscan menor precio
y mayores servicios y que no fallen. Telefónica se interesa en
convertir a los clientes en representantes o embajadores de la
compañía a través de experiencias y convertirlos en fans.
x) ONG’s y Organizaciones Civiles: Defender los derechos de las
personas que no pueden asociarse y protestar contra temas de
derechos del consumidor, ondas electromagnéticas de las
antenas, derechos laborales, etc..
xii) Comunidades: Que Telefónica no impacte negativamente el
entorno de la comunidad, que Telefónica siga colaborando con

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 sus frentes sociales mencionados en párrafo anterior y aumente
su actual alcance.

1.3 Orientación estratégica: Visión, Misión y Objetivos generales.

1.3.1 Visión: “Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en

realidad, con el fin de crear valor para clientes, empleados, sociedad,
accionistas y socios a nivel global.”

1.3.2 Misión: Alcanzar a los clientes soluciones integradoras y no sólo de

conectividad, alcanzando los mejores contenidos, la mejor
experiencia, los mejores servicios y con clientes segmentados
1.3.3 Objetivos generales: Crecimiento con oferta integrada e innovadora
que ofrezca mayor valor en los servicios que impulsen así su tiempo
de uso y permanencia; Transformación enfocada en Cliente
cambiando procesos, mejorando organización de algunas tiendas y
mayor desarrollo del canal “On Line” y por último Sostenibilidad
buscando la generación continua de valor para los clientes
1.3.4 Objetivos específicos: Incrementar en 10% ingresos por clientes
segmentados de alto valor con una mejor oferta e integrarla con los
demás servicios, alcanzar el 8% de Índice de Satisfacción del cliente
ISC y Alcanzar el 89% de Market Share en Internet e incremento de
4% en OIBDA.

1.4 Estructura de la Organización

1.4.1 Análisis de las partes de la organización:

Telefónica en Perú tiene su propio ápice estratégico, diferente del

que existe en Latinoamérica y en la casa matriz ubicada en España;
sin embargo la división de las funciones viene dictada por la
organización de la casa Matriz.

Las partes de la organización de Telefónica del Perú son (ver anexo

2)

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 1.4.1.1 Ápice Estratégico: Conformado por el Comité de Dirección
Integrado que se reúne semanalmente para tomar decisiones.
Siendo una estructura maquinal desarrollada, participan de
éste comité todos los Directores de las diferentes áreas
operativas como Ventas, Marketing, Atención a Clientes y
Operaciones de Red (la red de telefonía), los que traen los
ingresos a los Negocios pero también están presentes los
Directores de las demás áreas de Tecnoestructura y del Staff
de Apoyo porque de alguna manera deben estar alineados
con las estrategias que buscan la “satisfacción de los
intereses que de las personas que controlan o tienen algún
poder sobre la organización”

1.4.1.2 Línea Media: Conformada por los Gerentes, Jefes y

Supervisores (Alta, Media y Baja) de las áreas operativas de
Telefónica: Ventas, Marketing, Atención a Clientes y
Operaciones de Red (la red de Telefonía)

1.4.1.3 Núcleo Operativo: Conformada por los Empleados de las

áreas operativas de Telefónica: Ventas, Marketing, Atención a
Clientes y Operaciones de Red (la red de Telefonía)

1.4.1.4 Tecnoestructura: Donde se encuentran las áreas de Recursos

Humanos, Finanzas y Control de Gestión, Estrategia y
Auditoría Interna. Siendo Telefónica una empresa grande y
Maquinal, dentro de la Tecnoestructura se forma también un
Ápice Estratégico, una línea Media y un Núcleo Operativo.

1.4.1.5 Staff de Apoyo: Donde se encuentran las áreas de Secretaría

(Legal), Imagen, Regulación (con Osiptel), Sistemas,
Seguridad y Fundación Telefónica. Siendo Telefónica una
empresa grande y Maquinal, dentro del Staff de Apoyo se
forma también un Ápice Estratégico, una línea Media y un
Núcleo Operativo.

1.4.2Análisis de los mecanismos de coordinación

Los mecanismos de coordinación ocurren de varias maneras según

las partes de la compañía:

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 1.4.2.1 Ápice Estratégico: Existe una coordinación marcada por la
Normalización de Resultados, el Comité debe definir el cómo
y que se requiere para cumplir la Misión de la compañía y
para ello los Directores deben llevar Resultados, se coordina
por resultados, El Director que no logra resultados, que no
genera valor agregado, no dura mucho tiempo en el Ápice.
Adicionalmente hay una coordinación entre Directores bajo la
modalidad de Adaptación Mutua.

1.4.2.2 Línea Media: Existe una coordinación marcada también

principalmente por la Normalización de Resultados pero con
matices importantes de Supervisión Directa, le cuesta a la
Línea Media empoderar a las Jefaturas a su cargo para pedir
sólo resultados y ocupa tiempo en hacer Supervisión Directa.
Esta tendencia está disminuyendo porque Recursos Humanos
está seleccionando mejor a los Jefes porque hay también una
Normalización de Habilidades más clara y exigente.

1.4.2.3 Núcleo Operativo: Existe una coordinación predominante que

es la Normalización de los Procesos, cada empleado conoce
que debe hacer en su rutina diaria y los Procesos formales de
Coordinación para interactuar con sus clientes internos; sin
embargo, se presentan también matices de Coordinación a
través de mecanismos de Adaptación Mutua sobre todo con
sus colegas más cercanos.

1.4.2.4 Tecnoestructura y Staff de Apoyo: Los mecanismos del Ápice,

Linea Media y Núcleo se replican dentro de la organización
de la Tecnoestructura, es como si esta parte de la compañía
sea una compañía en pequeño.

1.4.3 Análisis de la organización como sistema de autoridad formal:

La Autoridad Formal viene dictada por la cadena de mando descrita

en el Organigrama, en cada parte de la organización hay un mapa
que indica la Autoridad Formal y quiénes se responsabilizan por el
trabajo de cada área

1.4.4Análisis de la organización como sistema de flujos regulados:

Curso Gestión de Personas – VI MBA 13

 Existe un sistema de Flujos Normalizados por la compañía para las
actividades funcionales, están establecidos por escrito utilizando la
Herramienta Remedy. Adjuntamos en Anexo 3 el Flujo de un proyecto
nuevo de Ventas

1.4.5 Análisis de la organización como sistema de comunicación informal:

Telefónica tiene varios mecanismos formales de comunicación que

rigen el trabajo diario pero muchos mecanismos de comunicación
informal entre otra forma organizada informal que subyace debajo de
la organización formal, regida por diferentes mecanismos de poder e
intereses. Muchas veces es más fácil obtener de otras áreas lo
necesario para tu trabajo y/o proyectos por la comunicación informal
que por la formal. Es común que noticias sensibles relacionadas con
impactos directos sobre los trabajadores como reducción de personal,
estimaciones de la participación de utilidades para trabajadores y
similares, siendo confidenciales, se filtren y viajen rápidamente, lo
que indica que hay un sistema de comunicación informal muy
desarrollado.

1.4.6 Análisis de la organización como sistema de constelaciones de

trabajo: En Telefónica se forman constantemente Constelaciones de
Trabajo para lograr objetivos grandes y extraordinarios, por ejemplo
Proyecto de la Fibra Óptica de los Andes, que significó cumplir el reto
de llevar transmisión de datos de altas velocidades a la Sierra
Peruana, requirió del trabajo coordinado de varias áreas de la
compañía a través de un responsable que participaba a tiempo
completo o con bastante dedicación a gestionar conjuntamente los
recursos necesarios para que este gran Proyecto se cumpla.

1.4.7 Análisis de la organización como sistema de procesos de decisión Ad

Hoc:

Continuamente se forman Comités de Trabajo conformados por

representantes de varias áreas para resolver problemas que impiden
obtener eficiencias, reducción de costos en la prestación de nuestros
servicios. Por ejemplo el Comité de Logística que se reúne para
evitar las roturas de Stock y mejorar los controles de Inventarios.
Participan Sistemas, Contabilidad, Comercial, Logística, Control de
Gestión entre otros

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 1.4.8 Análisis de la estructura básica de la organización maquinal:
Telefónica es una compañía local muy grande, que tiene dos filiales
que tienen negocios diferentes como Televisión por Cable y otra
como Telefonía Celular que no sólo transmite voz sino soluciones de
datos, no tiene ahora una estructura Diversificada o Divisional como
se esperaría al tratarse de una compañía grande, desarrollada y con
servicios importantes diversificados. En el Mundo, la casa matriz o
Central si tiene una estructura Divisional o Diversificada con sus
operadoras de Telecomunicaciones alrededor del mundo pero en
Perú, el grupo Telefónica estuvo bajo una organización Diversificada
o Divisional donde la compañía Cable Mágico era una División,
Servicios Móviles era otra, Telefónica del Perú otra que coincidían
con razones sociales diferentes pero integradas débilmente por
resultados en la Central o Comité País; sin embargo, el mercado de
Telecomunicaciones requiere que la organización sea ágil y para ello
la Central no debe estar distante y debe conocer a fondo los negocios
por lo que se fortaleció la organización Maquinal, normalizando no
sólo los resultados, sino los procesos, buscando sinergias para hacer
la organización más competitiva y eficiente y que pueda responder al
mercado. Con la organización maquinal, el ápice está conectado
directamente a las antiguas divisiones y las integra en un solo
“Servicio” que busca ofrecer al mercado con valor agregado para que
satisfaga las necesidades de nuestros clientes y ahora no son
Divisiones sino parte de la parrilla de Servicios y hay una fusión
funcional: una sola Dirección Comercial para TV por cable, Celulares
y telefonía fija y de igual forma con las Direcciones de Operaciones
de la Red (Ingeniería), Atención a Clientes y las demás Direcciones.

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2 Función de Recursos Humanos

2.1 El área de Recursos Humanos

Cómo se aprecia de lo expuesto hasta ahora Telefónica es una organización

global, maquinal, grande, burocrática y compleja. Tiene más de 6,000
trabajadores en sus tres negocios importantes: Fijo, Móvil y TV

Es una organización que se encuentra en el sector de Telecomunicaciones y

Tecnología; que es un sector muy dinámico y por tanto exige adecuarse
rápidamente a los nuevos retos como la creación de empresas, desarrollo de
redes comerciales, implantación de nuevos negocios, lanzamiento de servicios y
productos, etc. que impactan de manera significativa en la gestión de la empresa.

En vista de ello el área de Recursos Humanos (RRHH) de Telefónica se

encuentra con la gran responsabilidad de acompañar como socio estratégico
estos retos de Telefónica, logrando que las políticas de RRHH estén alineadas
con lo que quiere la compañía y conseguir los resultados esperados de todo el
gigantesco capital humano de más de 6,000 trabajadores; como el alineamiento
de todos ellos con los objetivos de la compañía y aprovechar todo el potencial de
los trabajadores en beneficio de la organización. No es sencillo acompañar con la
misma velocidad y con el 100% de alcance, sobretodo lograr una estructura del
área de RRHH que responda a los continuos cambios.

El año 2007, Telefónica lanzó el programa de 3 años denominado “Ahora!” que

buscaba captar de manera dramática más clientes en Latinoamérica (35 millones
más), región que se proyectaba como la de mayor crecimiento en PBI y Población
y donde el Grupo Telefónica identificó espacios para brindar nuestros servicios.
En este plan se centraron en cuatro ejes de igual nivel y complementarios entre sí:
Clientes, Empleados, Sociedad y Accionistas. Esto permitió a Telefónica ingresar
a una nueva era en gestión de Recursos Humanos, donde el eje fue modernizar y
hacer más eficiente el trabajo de RRHH y para ello se utilizó mucha tecnología,
plataformas utilitarias que permitieron el autoservicio de los trabajadores en
muchos aspectos administrativos, plataformas potentes y que fueron
actualizándose para temas de capacitación virtual y mejora del clima laboral hasta
lograr significativas mejoras en el clima laboral alcanzando luego de 3 años el
80% de satisfacción.
En el año 2010 se lanzó el siguiente programa de 3 años denominado “Bravo!”
donde los cuatro pilares de la transformación fueron: el Foco en el cliente, una
Oferta Integral como proveedor de servicio, Nuevas Plataformas que impulsen un

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 modelo operativo transformador y eficiente y una Cultura común que genere
confianza en las sociedades en las que opera la Compañía. En aquella
oportunidad RRHH de Telefónica jugó un partido importante en la integración de
los negocios Fijo y Móvil para cumplir con el eje de Oferta Integral así como en el
eje de Cultura común. Asimismo se culminó en dicho periodo, la implementación
de un sistema de evaluación por competencias con evaluación de 360° y una
mejora importante en materia de clima laboral, alcanzando niveles de satisfacción
de 82% e ingresando al ranking de las 10 mejores empresas para trabajar. Esta
etapa fue la de la siguiente era de transformación de RRHH convirtiéndose en
Socio Estratégico, orientado a la generación de valor en la compañía; sin
embargo, el hecho de que no haya sido nuevamente uno de los ejes el frente de
Empleados, puede haber restado seguimiento a detalle de la nueva
transformación de RRHH, identificándose que el proceso de transformación no
culmina aún, no hay muchas iniciativas que aborden con anticipación los temas
estratégicos que afectan a la compañía, procurando la mejora de la productividad
de los trabajadores de la compañía. No hay muchas iniciativas de mejora.
En muchos aspectos de cada proceso aún son reactivos en lugar de proactivos;
sin embargo, hay una clara ruta hacia culminar el proceso de transformación y
convertirse en Socios Estratégicos de la compañía.
Una de las falencias es que no utilizan el potencial de sus líderes para gestionar
los equipos de la compañía y lograr aumentar la productividad de los trabajadores
de cada equipo. Debería educarse de manera continua a los líderes para que
sean los que apoyen en la identificación de las brechas de competencias para
cada puesto, preparar un plan de desarrollo colectivo e individual y hacerle
seguimiento a través de KPI’s que permita medir y tomar acción con los resultados
y así mejorar el desempeño y la productividad, asegurar la disponibilidad del
personal. Actualmente los líderes han sido capacitados ligeramente a través de
entrega de manuales pero no hay un acompañamiento de su aplicación y
seguimiento de sus impactos, ni mediciones de las mejoras de la gestión. Esto
afecta también otros procesos como la Planificación de los recursos necesarios.
El año pasado se ha lanzado el nuevo programa a tres años denominado “Be
More” que exige un cambio en nuestras actitudes para enfocarnos en la Ejecución
inmediata para acercar los mejor de la tecnología a las personas y así entregar a
nuestros clientes todos los servicios digitales que necesitan. Para ello hay que
convertir a Telefónica en una Telco Digital y por ende los trabajadores deben ser
digitales. Este nuevo programa se enfoca en tres ejes:

Curso Gestión de Personas – VI MBA 17

 DISCOVER: descubrir qué quieren los clientes, estando más cerca de ellos y
buscando nuevas maneras de hacer las cosas.

DISRUPT: ser disruptivos, planteando si lo que hacen se puede hacer mejor,

desafiando las normas, generando nuevas ideas y superando las expectativas.

DELIVER: ejecutando, asumiendo riesgos y tomando decisiones, aprovechando

su escala y buscando siempre la excelencia en todo lo que hacen.

2.3 Estructura Organizacional

La estructura de RRHH de Telefónica se divide funcionalmente por

especialidades; sin embargo tiene asesores generalistas que son asignados a
cada Dirección de línea de la compañía y se apoyan en la estructura funcional
para atender a los trabajadores de cada Dirección. Adicionalmente se apoyan en
un outsourcing que ve los temas relacionados con cálculo de nóminas,
vacaciones, préstamos, tramites con la EPS, etc

Curso Gestión de Personas – VI MBA 18

3 Diagnóstico y análisis del funcionamiento del sistema de administración
de Recursos Humanos

Análisis y evaluación del proceso de Capacitación y Desarrollo del área

comercial
Para el presente Ensayo se ha seleccionado el Proceso de Capacitación y Desarrollo
del Área Comercial, que es donde se ha iniciado la transformación del proceso de
Formación y Desarrollo, para que deje de ser Reactivo y sea Proactivo, para que se
complete todo el proceso incluyendo las mediciones post capacitación.

3.1Identificación de las necesidades de Capacitación: El área de Recursos Humanos

se ha reunido en varias sesiones con los Directivos de las Direcciones Comerciales
para definir las necesidades de capacitación que éstos identifican y que requieren
para la consecución de las metas (Alineamiento).
Esta identificación se ha realizado conversando con Directivos y según la visión de
ellos, basadas en el feedback que a su vez les alcanzaron sus Gerentes a cargo y a
éstos últimos los Jefes de los equipos a su cargo. En tan larga cadena es posible
que existan omisiones que no recojan un análisis a detalle de las personas del área
comercial, para conocer las brechas de cada uno, sobretodo los que no son high
potencial y que requieren ser capacitados para que mejoren su desempeño a high
potencial en un corto plazo.
Si existe la evaluación por competencias de 360° que implica formular un plan de
desarrollo, es posible conocer a detalle las necesidades de formación de las
personas en los puestos y no sólo de los puestos pues puedo enviar a capacitar a
alguna persona de un puesto en alguna competencia que ya la tiene.

3.2Planeamiento y formulación de objetivos

Para ello RRHH y los Directivos definieron como objetivo elaborar una malla de
cursos que incluye competencias blandas, que les permita a los trabajadores “high
potencial” del área comercial tener alta movilidad horizontal entre los diferentes
puestos de las Direcciones comerciales y para ello coincidieron en que debían
capitalizar el conocimiento y expertise de los trabajadores y difundirlo como parte
de esta malla. Esto permitiría que los trabajadores conozcan que se requiere de
ellos en cada nivel de su línea de carrera. Falta establecer metas cuantificables en
cuánto a mejora en el desempeño luego de los diferentes niveles de la formación

Curso Gestión de Personas – VI MBA 19

 3.3Diseño del Plan de Capacitación

El plan de capacitación comprende tres Frentes: Planner, Comunicadores e Información. El

plan contempla como desde que ingresas a la compañía que cursos requieres según tu
nivel, a medida que deseas crecer debes haber completado los cursos necesarios para tu
nivel. Falta planificar una adecuada capacitación de los jefes inmediatos de los trabajadores
para hacer seguimiento al cumplimiento del plan de formación y a medir los impactos que la
formación logra en el desempeño de los trabajadores.

3.4Ejecución de la Formación
Se busca impartir en un 80% aproximadamente de manera virtual, siguiendo con la
nueva estrategia de Telefónica de ser una Telco Digital y aprovechar la potente
plataforma de e learning que tiene Telefónica, para ello se debe hacer un plan de
motivación fuerte para mitigar el rechazo a los medios virtuales como la plataforma
de elearning denominada A+, la red social empresarial denominada Yammer, los
videos streaming, los blog’s y la Wiki de Telefónica

3.5Evaluar la efectividad de la Formación

Actualmente no se tiene una medición objetiva de los logros luego de las
capacitaciones, pues éstas las realiza el jefe inmediato y a nivel de sensaciones y
no de la comparación de un KPI propuesto y el KPI real alcanzado
Adicionalmente se tiene que establecer un mecanismo de captura del feedback de
las mediciones realizadas por lo jefes inmediatos y tomar acción sobre el feedback
recibido. Este es un frente relevante y donde se debe capacitar continuamente y
reforzar varias veces, la metodología para las mediciones de los resultados
obtenidos luego de la capacitación de los trabajadores.
Curso Gestión de Personas – VI MBA 20
 3.6 Formación a áreas diferentes del área comercial
Adicionalmente al área Comercial, existen otros frentes de capacitación:
3.6.1 El Primero es el frente de Líderes que busca alcanzar a los Ejecutivos de la
compañía el conocimiento y competencias que el Comité de Dirección decide
que debe tener sus líderes y que se realiza cada 2 años.
3.6.2 El segundo frente es para las demás áreas que se encuentran en tránsito
hacia la gestión moderna de Capacitación, para las demás áreas no se ha
relevado aún las necesidades ni su malla de cursos especifica; sin embargo,
se está buscando formar a los colaboradores de manera masiva en el entorno
digital, en línea con la estrategia de la compañía, motivándoles a utilizar las
plataformas digitales, recibiendo cursos de conocimiento de
telecomunicaciones y conocimiento del negocio en sí y conocimientos de las
herramientas digitales que tienen a su disposición
3.6.3 El tercer frente son formaciones ad hoc solicitadas de manera específica por
las áreas especializadas en algún tema y que por lo general son más
presenciales que a través de las plataformas digitales con las que cuenta
Telefónica y además son reactivas

Si bien Telefónica tiene un apoyo y soporte contundente en tecnología para la

formación, el aspecto clave es capacitar continuamente a los Jefes de la
organización, para que sean los que identifiquen, gestionen la captura de
conocimiento en sus equipos y puedan medir los resultados de la formación.Es
necesario también establecer ajustes a las necesidades originales de formación
en función a los feedbacks.

Curso Gestión de Personas – VI MBA 21

4 Estrategias de mejoramiento

4.1Liderazgo del área de Recursos Humanos

Telefónica está en una transición entre el rol de continuar siguiendo a la
organización y el nuevo rol de liderar a la organización con base en la orientación a
los resultados
Por ejemplo destaca en aspectos clave como Integración en Fusiones de negocios
que hemos tenido entre el negocio fijo y el Móvil, pero tiene algunas falencias en
Planificación del Personal pues aún pensamos que el recurso humano es infinito y
no se va a agotar, falencias también y significativas en Gestión del Conocimiento,
logrando que el conocimiento se sistematice en toda la compañía y no sólo en
algunas áreas y también algunas falencias en Movilidad global, pues nuestros
ejecutivos que son transferidos a otros países no cuentan con la protección y apoyo
necesarios para dicha transferencia.

4.2Identificación de la brecha estratégica

Se ha avanzado bastante en la implementación del modelo de gestión de
competencias pero aún falta sistematizar las mediciones y tomar acción con los
resultados de las mismas monitoreando, la definición de planes de desarrollo
individual y que el Jefe de cada equipo realice un monitoreo de la implementación
de dichos planes así como desplegar los planes necesarios de desarrollo para los
equipos

4.3Formulación de alternativas y lineamientos estratégicos de solución

La alternativa de solución planteada es tomar el Liderazgo y educar a los líderes
para que logren obtener el mejor desempeño de sus equipos a través de una
completa gestión de competencias, donde se complete el ciclo de las mediciones
de la brecha de competencias en cada miembro de los equipos y el cumplimiento
del plan de desarrollo de cada miembro del equipo, así como la gestión adecuada
del conocimiento de la compañía para que garantice la continuidad del negocio.

Curso Gestión de Personas – VI MBA 22

5 Conclusiones y Recomendaciones

La conclusión es que RRHH en Telefónica ha logrado avances destacables y hasta

reconocimientos públicos en la gestión del recurso humano; teniendo en cuenta que se
trata de una empresa global y muy grande y que hemos analizado al detalle en la parte
1; sin embargo como todo es mejorable se ha identificado algunas falencias como la
identificación de necesidades de formación a detalle, la medición de la formación, la
planificación incluyendo el apoyo más activo de los líderes de equipo, logrando
motivarlos al máximo para que realicen seguimiento cercano de los procesos de
RRHH y logren mejorar la productividad de los equipos para mejora de la compañía.

Curso Gestión de Personas – VI MBA 23

 ANEXO 1 Organigrama de Telefónica

Presidente Ejecutivo
Javier Manzanares
Gutiérrez

D. Auditoria Interna Fundación

Juan Díaz Carmona Mario Coronado

D. Relaciones
Institucionales y D. Regulación
Comunicación
Elizabeth Galdo
Corporativa
Ludwig Meier Cornejo

Secretaría General D. Seguridad

Luis Prendes Mariano Rodríguez

C.E.O Fija
César Linares

D. Finanzas y
Control
Pedro Cort éz

D. Sistemas
D. Operaciones Marco Vidal
Segmento Servicio al de Red y Negocio
Masivo
Valor Negocios y Ventas Empresas
José A. Premium Francisco de Cliente Mayorista
Gustavo Guillermo
Cassinelli Jose Revilla Cárdenas Séneca de D. Recursos
Kitazono Checa Dennis
la Puente Humanos
Fernández
Luis B.Silva
Región
BBII Productos Arequipa/ Tacna/ G. Marca y D. Estrategia y
Tula Copa César de Col Moquegua Publicidad Calidad
Aldo Balarezo Eduardo Vacant e
Garván

Curso Gestión de Personas – VI MBA 24

 ANEXO 2 Partes de la Organización

D.D.Finanzas
Finanzasyy D.D.Auditoria
Auditoria PresidenteEjecutivo
Presidente Ejecutivo C.E.OFija
C.E.O Fija D.D.Seguridad
Seguridad
Fundación
Fundación
Control
Control Interna
Interna JavierManzanares
Javier Manzanares CésarLinares
Linares D.D.Regulación
Regulación
César Mariano
Mariano
PedroCortéz
Pedro Cortéz JuanDíaz
Juan DíazCarmona
Carmona Gut iérrez
Gutiérrez ElizabethGaldo
Elizabeth Galdo Mario
MarioCoronado
Coronado
Rodríguez
Rodríguez

D.D.Estrategia
Estrategiayy D.D.Recursos
Recursos
Ventas
ntas D.D.Operaciones
Operaciones D.D.Relaciones
Relaciones
Ve
Ventas Servicioalal
Servicio
Calidad
Calidad Humanos
Humanos Empresas
Empresas deRed
de Redyy Institucionalesyy
Institucionales Secretaría
LuisB.Silva
B.Silva Francisco
Francisco
Francis co Cliente
Cliente D. Sistemas
Vacante
Vacant e Luis Guillermo
Guillermo Negocio
Negocio Comunicación
Comunicación General
de
de
de Sénecade
Séneca de Marco Vidal
Checa
Checa Mayorista
Mayorista Corporativa
Corporativa Luis Prendes
Cárdenas
Cárdenas
Cárde nas lalaPuente
Puente
Dennis Ludwig Meier
Ludwig Meier
Dennis
Fernández Cornejo
Cornejo
Fernández
Negocios y Productos Valor
Premium César de José A.
Jose Revilla Col Cassinelli Segmento
Masivo
Gustavo
Kitazono
Bussines Región
Inteligence Arequipa/ Tacn
Tula Copa a/ Moquegua
Aldo Balarezo
Gerencias diferentes de las Direcciones del
Gerencias diferentes de las Direcciones
Staff de Apoyo : Regulación, Secretaría
de : Finanzas y Control, Auditoría
General (Legal), Sistemas, Sgeuridad,
Interna, Estrategia y Calidad, Recursos
Imagen, y Fundación Telefónica
Humanos

Gerencias diferentes de las Direcciones de

Operaciones: Ventas, Servicio al Cliente,
Empresas (Grandes Clientes), Marketing,
Negocios, Productos y Operaciones de Red
Jefaturas Jefaturas

Jefaturas

Supervisiones Supervisiones

Empleados Empleados

Supervisiones

Empleados de las diferentes Direcciones de Operaciones:Ventas, Servicio al Cliente, Empresas (Grandes Clientes),
Marketing, Negocios, Productos y Operaciones de Red

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 ANEXO 3 Flujo de Proceso de un Proyecto de ventas

Curso Gestión de Personas – VI MBA 26

 ANEXO 4 Análisis de portafolio de Productos

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