Propuesta de Planeación Estratégica en La Empresa Textiles Krosh

Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Administración de Empresas Sostenible - FEEDS
2015
Propuesta de planeación estratégica en la empresa Textiles Krosh

Ltda de Bogotá, Colombia
Diego Fernando Pulido Durán
Universidad de La Salle, Bogotá
Jenny Marcela Torres Ortiz

Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada
Pulido Durán, D. F., & Torres Ortiz, J. M. (2015). Propuesta de planeación estratégica en la empresa
Textiles Krosh Ltda de Bogotá, Colombia. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA TEXTILES
KROSH LTDA. DE BOGOTÁ, COLOMBIA
DIEGO FERNANDO PULIDO DURÁN

JENNY MARCELA TORRES ORTIZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PÚBLICA
BOGOTÁ D.C.
2015
PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA TEXTILES
KROSH LTDA. DE BOGOTÁ, COLOMBIA
DIEGO FERNANDO PULIDO DURAN

Cód. 11072070
JENNY MARCELA TORRES ORTIZ
Cód. 17101253
Trabajo de grado para optar por el título de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Y CONTADOR PÚBLICO
Director
Jaifer Duque Bedoya
Jurados:
Gilma Ardila Duarte
Francisco Daniel Mendoza Vargas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PÚBLICA
BOGOTÁ D.C.
2015
Agradecimientos
A nuestros padres por la dedicación constante, el apoyo incondicional y el esfuerzo. A nuestros

hermanos que son nuestros compañeros de vida, a los amigos que estuvieron durante el
crecimiento profesional, a todas muchas gracias por compartir con nosotros y permitir el
desarrollo de nuestras vidas a su lado.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 10
1. TEMA...................................................................................................................................................... 10
1.1. Línea de Investigación: .................................................................................................................... 10
1.2. Sub línea de investigación: ............................................................................................................... 10
2. PROBLEMA ........................................................................................................................................... 11
2.1 Antecedentes: .................................................................................................................................... 11
2.2 Planteamiento del problema. ............................................................................................................. 11
2.3 Pregunta de Investigación ................................................................................................................. 12
3. OBJETIVOS............................................................................................................................................ 12
3.1 Objetivo General: .............................................................................................................................. 12
3.2 Objetivos Específicos: ....................................................................................................................... 13
4. RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................................... 13
4.1 Campo Empresarial: .......................................................................................................................... 13
4.2. Campo Comercial:............................................................................................................................ 13
4.3. Campo Académico: .......................................................................................................................... 13
5. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 14
5.1 Teórica:.............................................................................................................................................. 14
5.2 Metodológica:.................................................................................................................................... 14
5.3 Práctica: ............................................................................................................................................. 14
6. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................................. 15
6.1 Marco teórico .................................................................................................................................... 15
6.1.1 Planeación Estratégica:............................................................................................................... 15
6.1.2 Elementos de la Planeación estratégica: ..................................................................................... 16
6.1.3 Diagnóstico Estratégico:............................................................................................................. 17
6.1.4 Análisis estratégico..................................................................................................................... 17
6.1.5 Formulación estratégica.............................................................................................................. 18
6.1.6 Matrices de Planeación Estratégica: ........................................................................................... 19
6.2 Marco empresarial ............................................................................................................................. 22
6.2.1 Información General................................................................................................................... 22
6.3 Marco legal ....................................................................................................................................... 23
6.4 Marco conceptual .............................................................................................................................. 25
7. DISEÑO METODOLOGICO ................................................................................................................. 29
7.1 Tipo de investigación: Estudio descriptivo ....................................................................................... 29
7.2 Población ........................................................................................................................................... 29
7.3 Muestra .............................................................................................................................................. 30
7.4 Métodos de la investigación .............................................................................................................. 32
7.5 Inductivo / deductivo ......................................................................................................................... 33
7.6 Fuentes Primarias .............................................................................................................................. 33
7.6.1 Entrevista .................................................................................................................................... 33
7.6.2 Encuesta...................................................................................................................................... 33
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ......................................................................................................... 34
8.1 Análisis Interno: ................................................................................................................................ 34
8.1.1 Resultados y Análisis de la Encuesta Aplicada a los empleados de la empresa:........................ 34
8.1.2 Resultados y Análisis de la Entrevista Aplicada al gerente y propietario de la empresa Textiles
Krosh: .................................................................................................................................................. 47
8.2 Análisis Externo: ............................................................................................................................... 51
8.2.1 Resultado y Análisis de la Encuesta de Satisfacción al Cliente: ................................................ 51
9. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH ................................. 67
9.1. Formulación estratégica........................................................................................................... 67
9.1.2 Visión ......................................................................................................................................... 67
9.1.3 Misión......................................................................................................................................... 70
9.1.4 Valores corporativos................................................................................................................... 72
9.1.5 Objetivos corporativos ............................................................................................................... 73
10. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH ......................................................... 75
10.2.1 Análisis Interno ........................................................................................................................ 76
10.2.2 Análisis Externo ....................................................................................................................... 88
10.3 Cuadro DOFA resumen ................................................................................................................... 98
11. CRUCE ESTRATÉGICO FO FA DO DA DE LA EMPRESA KROSH ...................................... 99
11.1 Estrategias F.O. ......................................................................................................................... 100
11.2 Estrategias F.A. ......................................................................................................................... 100
11.3 Estrategias D.O. ......................................................................................................................... 101
11.4 Estrategias D.A. ......................................................................................................................... 101
12. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................ 102
13. ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA TEXTILES KROSH ..................................................... 112
12.1 Desarrollo de estrategias para la empresa textiles Krosh Ltda. ................................................. 113
12.2 Estrategias en el área financiera ................................................................................................ 117
12.3 Propuesta fijación de precios desde una perspectiva financiera ................................................ 123
14. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................................... 131
15. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................... 133
15.1. Presupuesto del plan estratégico para la empresa textiles Krosh ........................................ 133
15.2 Cronograma de actividades del plan estratégico para la empresa Textiles Krosh ........................ 134
16. CONCLUSIONES......................................................................................................................... 135
17. RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 136
18. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 137
ANEXOS ................................................................................................................................................... 139
ILUSTRACIONES .................................................................................................................................... 149
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Modelo encuesta clientes ............................................................................................................ 139

Anexo 2 Modelo encuesta funcionarios .................................................................................................... 143
Anexo 3 Cámara y comercio ..................................................................................................................... 146
Anexo 4 Registro único tributario ............................................................................................................. 148
INDICES DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 Elementos de la Planeación estratégica ................................................................................... 16

Diagrama 2 Análisis estratégico .................................................................................................................. 17
Diagrama 3 Ejemplo Matriz DOFA ............................................................................................................ 76
INDICES DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Almacén Textiles Krosh ....................................................................................................... 149

Ilustración 2 Bodega Materias Primas....................................................................................................... 150
Ilustración 3 Sala De Corte Textiles Krosh ............................................................................................... 150
Ilustración 4 Cuarto Almacenamiento De Insumos ................................................................................... 151
Ilustración 5 Sala De Corte Textiles Krosh ............................................................................................... 151
Ilustración 6 Área De Producción De Textiles Krosh ............................................................................... 152
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Pasos para la Elaboración de la Matriz MEFE ............................................................................... 20

Tabla 2 Pasos para la Elaboración De La Matriz EFI ................................................................................. 21
Tabla 3 Ley 590 del 2000 ............................................................................................................................ 23
Tabla 4 Ley 905 de 2004 ............................................................................................................................. 24
Tabla 5 Tiempo laborado en la empresa...................................................................................................... 34
Tabla 6 Satisfacción de los empleados. ....................................................................................................... 35
Tabla 7 Información sobre la empresa ........................................................................................................ 36
Tabla 8 Información sobre manuales de funciones .................................................................................... 37
Tabla 9 Comunicación interna. ................................................................................................................... 38
Tabla 10 Condición del puesto de trabajo. .................................................................................................. 39
Tabla 11 Condición del puesto de trabajo ................................................................................................... 40
Tabla 12 Motivación ................................................................................................................................... 41
Tabla 13 Ambiente Laboral ......................................................................................................................... 42
Tabla 14 Comunicación interna .................................................................................................................. 43
Tabla 15 Ambiente laboral .......................................................................................................................... 44
Tabla 16 Ambiente laboral .......................................................................................................................... 45
Tabla 17 Ficha técnica encuesta funcionarios ............................................................................................. 47
Tabla 18 Entrevista al gerente de textiles Krosh ......................................................................................... 48
Tabla 19 Frecuencia de Pedidos .................................................................................................................. 51
Tabla 20 Tiempo de Entrega ....................................................................................................................... 52
Tabla 21 Forma de realizar pedidos ............................................................................................................ 53
Tabla 22 Costo de los Productos ................................................................................................................. 54
Tabla 23 Debilidades del Servicio............................................................................................................... 55
Tabla 24 Contacto con la Empresa .............................................................................................................. 56
Tabla 25 Tiempo con los clientes ................................................................................................................ 57
Tabla 26 Satisfacción del producto y calidad .............................................................................................. 58
Tabla 27 Satisfacción de servicio y atención .............................................................................................. 59
Tabla 28 Recomendación de los productos ................................................................................................. 60
Tabla 29 Manejan crédito con la empresa ................................................................................................... 61
Tabla 30 Plazos de crédito ........................................................................................................................ 61
Tabla 31 Satisfacción con el plazo de los créditos ...................................................................................... 62
Tabla 32 Fortalezas del Servicio ................................................................................................................. 63
Tabla 33 Ficha técnica encuesta clientes ..................................................................................................... 66
Tabla 34 Ejemplo Matriz PCI ..................................................................................................................... 77
Tabla 35 Capacidad Directiva ..................................................................................................................... 78
Tabla 36 Capacidad Competitiva ................................................................................................................ 81
Tabla 37 Capacidad financiera .................................................................................................................... 83
Tabla 38 Capacidad técnica o Tecnológica ................................................................................................ 85
Tabla 39 Capacidad del talento humano ..................................................................................................... 86
Tabla 40 Ejemplo Matriz POAM ................................................................................................................ 89
Tabla 41 Factores Económicos.................................................................................................................... 89
Tabla 42 Factores Políticos ......................................................................................................................... 92
Tabla 43 factores sociales............................................................................................................................ 93
Tabla 44 Factores Tecnológicos .................................................................................................................. 95
Tabla 45 Factores geográficos. .................................................................................................................... 96
Tabla 46 Factores Competitivos. ................................................................................................................. 97
Tabla 47 DOFA ........................................................................................................................................... 98
Tabla 48 Estrategias F.O .......................................................................................................................... 100
Tabla 49 Estrategias F.A .......................................................................................................................... 100
Tabla 50 Estrategias D.O........................................................................................................................... 101
Tabla 51 Estrategias D.A........................................................................................................................... 101
Tabla 52 Balances de Prueba Textiles Krosh ............................................................................................ 103
Tabla 53 Estado de Resultados .................................................................................................................. 107
Tabla 54 Análisis de liquidez y rentabilidad ............................................................................................. 111
Tabla 55 Balance general .......................................................................................................................... 117
Tabla 56 balance general ........................................................................................................................... 118
Tabla 57 Balance Comparativo.................................................................................................................. 119
Tabla 58 Correcciones Balance a diciembre 2013 .................................................................................... 120
Tabla 59 Correcciones Balance a diciembre 2014 .................................................................................... 120
Tabla 60 Balance Comparativo Corregido ........................................................................................... 121
Tabla 61 Análisis de razones con correcciones ......................................................................................... 122
Tabla 62 Datos área de producción ........................................................................................................... 123
Tabla 63 Datos área de producción ........................................................................................................... 124
Tabla 64 Políticas ...................................................................................................................................... 124
Tabla 65 Otros datos relevantes ................................................................................................................ 125
Tabla 66 Presupuesto área de producción año 2015 ................................................................................. 126
Tabla 67 Presupuesto área de administrativa año 2015............................................................................. 126
Tabla 68 Presupuesto área de administrativa año 2015............................................................................. 127
Tabla 69 Presupuesto área de financiera año 2015 ................................................................................... 127
Tabla 70 Estado de resultados cifras iniciales ........................................................................................... 128
Tabla 71 Estado de resultado optimista para el segundo periodo.............................................................. 129
Tabla 72 Estado de resultado pesimista para el segundo periodo ............................................................. 129
Tabla 737 Estado de resultado equilibrio para el segundo periodo ........................................................... 130
Tabla 74 Resumen de escenarios creados en Excel con las herramientas solver y Administrador de
Escenarios.................................................................................................................................................. 130
Tabla 75 Indicadores administrativos ....................................................................................................... 131
Tabla 76 Indicadores de gestión................................................................................................................ 132
Tabla 77 Presupuesto ................................................................................................................................ 133
Tabla 78 Cronograma de actividades ........................................................................................................ 134
INTRODUCCIÓN
En Colombia es posible afirmar que la mayoría de sus habitantes tiene la ilusión y el deseo de
crear su propia empresa, esta tendencia es demostrada en el artículo del diario la república
(Molina Castillo, 2012), donde nos muestra una cifra bastante interesante, cerca de 34 empresas
son registradas cada hora en las cámaras de comercio. Pero también nos muestra otra realidad, de
acuerdo con el estudio realizado cerca del 80% de estas empresas no logra llegar a los 5 años y el
90% de ellas habrán desaparecido a los 10 años.
Son multiplex las causas que pueden hacer que una empresa fracase, pero el principal motivo de
que esto suceda es la falta de gestión que existe por parte de sus directivos, es ahí donde hace la
diferencia una empresa que logra hacer una adecuada planeación estratégica que le permita
adaptarse a los cambios del entorno y ser así más competitivos en el mercado.
La empresa textiles Krosh, es una empresa legalmente constituida, dedicada a la fabricación y

comercialización de prendas de vestir, con una trayectoria de 10 años en el mercado, la cual se ha
visto enfrentada a varias dificultades en el trascurso de su crecimiento, en la empresa se han
evidenciado problemas en la recuperación de cartera y pago a proveedores, aprovechamiento de
materias primas, pérdida de contacto con los clientes. En gran parte esto se debe a que la empresa
creció como muchas otras aprendiendo de los errores que cometía, pero sin planear sus
actividades de forma adecuada que le permitieran adelantarse a estos inconvenientes.
1. TEMA
Planeación Estratégica
1.1. Línea de Investigación:

Gestión, administración y organizaciones
1.2. Sub línea de investigación:

Desarrollo Empresarial.
10
2. PROBLEMA
2.1 Antecedentes:
Textiles Krosh. Es una empresa de carácter privado, perteneciente al sector manufacturero de la

economía colombiana. Esta empresa se encuentra ubicada en Bogotá, en la localidad de Puente
Aranda. Su fundador es Nelson Nieto Pulido, tío del investigador del proyecto Diego Fernando
Pulido. Gracias a esta relación, a la aprobación y apoyo de parte de Nelson Nieto se facilita el
acceso a la información requerida para el éxito de la investigación.
La empresa fue creada en el año 2004 bajo la razón social de distribuidora Nelyer Ltda. Esta
razón social fue cambiada en el año 2007 por textiles Krosh Ltda. Que es el nombre con el que se
le conoce actualmente. Su actividad inicial fue la comercialización de camisetas (compra y
venta). Pero con la incursión en mercados poco explotados por la competencia, le permitió un
aumento considerable en sus ventas, pasando de comercializar a confeccionar sus propios
productos, esto le permitió abarcar nuevos mercados.
Este crecimiento se ha hecho de forma empírica donde se evidenciada que a lo largo de estos
años en el mercado no se han llevado de forma ordenada las metas y objetivos que la empresa
espera alcanzar, a su vez cuenta con falencias en temas como estrategias, políticas y proyectos de
la empresa. A parte del área administrativa, el área financiera, mercadeo y talento humano no
han sido tenidas en cuenta por la compañía, dejando así varios puntos débiles para esta
organización.
2.2 Planteamiento del problema.
Partiendo de los antecedentes de la empresa, la planeación estratégica nos brinda la posibilidad de

generar un crecimiento coherente dentro de Textiles Krosh, que permita desarrollar acciones de
forma coordinada con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa, debido a que la empresa
nunca ha efectuado algún tipo de análisis de su entorno es una empresa que se encuentra
vulnerable en el mercado.
11
A falta de la planeación estratégica Textiles Krosh ha tenido que enfrentarse al hecho de perder
participación en el mercado, en gran parte al no estar preparado para competir con productos
extranjeros, sumado a ello la falta de innovación de sus productos han sido factores claves.
Además la rotación de su cartera ha sido lenta, lo cual ha llevado a tener inconvenientes en su
parte financiera. Otro factor es la rotación de personal dentro de la compañía la cual ha generado
retrasos en su producción.
En primer lugar se generara la formulación estratégica, en busca de difundir una identidad dentro
de la empresa. La segunda parte del proyecto se enfocara en analizar el entorno interno y externo
de la compañía en busca de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la
compañía en este momento. Por último se propondrán estrategias que ayuden a la empresa a
crecer de forma ordenada.
En busca de efectuar planes de mejoramiento en Textiles Krosh se espera realizar la planeación

estratégica en la cual todos los miembros de la empresa participen de forma activa para tener una
adecuada coordinación y comunicación. Para tal efecto se tomaran autores como Serna H., David
F., Chiavenato, entre otros. Con esto se pretende abarcar la problemática existente en la empresa
y así mismo proponer las posibles soluciones que le permitan ser más competitiva y sólida en el
mercado.
Por último es importante brindarle herramientas de ayuda a una empresa pyme lo cual le
permitirá seguir ejerciendo su actividad comercial, y además seguirá brindando empleo a algunos
colombianos.
2.3 Pregunta de Investigación

¿Proponer la implementación de una planeación estratégica en la empresa textiles Krosh Ltda. De
Bogotá, Colombia, permitirá a la empresa ser más competitiva y sólida en el mercado?
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General:
Proponer una planeación estratégica en la empresa Textiles Krosh Ltda. De Bogotá, Colombia
12
3.2 Objetivos Específicos:
1. Desarrollar el diagnóstico estratégico como base para el diseño de la planeación.

2. Realizar la formulación estratégica de la empresa
3. Condensar el análisis DOFA, a través de las matrices PCI y POAM con el fin de conocer
la situación de la empresa.
4. Desarrollar el cruce estratégico de las matrices FO FA DO DA
5. Analizar los estados de financieros de la empresa
6. Recomendar estrategias y tácticas de choque y de defensa de la empresa.
7. Formular el modelo de medición de gestión (indicadores de gestión) que permita realizar
un control sobre las estrategias propuestas.
8. Efectuar la valoración económica de la propuesta y el cronograma de implementación de
la misma.
4. RESULTADOS ESPERADOS
4.1 Campo Empresarial:

Con el desarrollo de este trabajo se entrega a “Textiles Krosh”, una propuesta de planeación
estratégica, brindando estrategias que se puedan implementar en el corto plazo, como respuesta a
las amenazas y debilidades presentes dentro de ella.
4.2. Campo Comercial:

Se espera que la empresa Textiles Krosh en el corto y mediano plazo aumente su participación en
el sector textil, llevándola a que el largo plazo alcance un liderazgo en su actividad comercial.
4.3. Campo Académico:

El desarrollo de este proyecto permite afianzar los conocimientos adquiridos dentro de la carrera,
la planeación estratégica es un tema importante ya que permite trabajar en las diferentes áreas
funcionales de cualquier organización, en busca de innovar y generar planes, metas y estrategias
para la empresa.
Finalmente esta investigación se realiza con el propósito de obtener el título de profesionales en

administración de empresas y contaduría pública de la Universidad de la Salle.
13
5. JUSTIFICACIÓN
5.1 Teórica:
Esta investigación busca conocer la situación actual de la empresa textiles Krosh, aplicando las
diferentes herramientas y métodos al objeto de estudio, haciendo énfasis en los ámbitos de la
administración y gestión. Luego de tener los problemas identificados se plantearan soluciones
viables con el fin de la organización se adapte a los cambios y evolucione en el tiempo. Estas
soluciones están sustentadas en planteamientos teóricos de los autores relacionados en la
investigación.
5.2 Metodológica:
Para llevar a cabo la investigación se iniciara con la entrevista, como herramienta en la cual a
través de su fundador nos brindara un enfoque global del desarrollo que ha tenido la empresa y
como está conformada actualmente. Posteriormente se llevaran a cabo las encuestas dirigidas a
los trabajadores y clientes de la empresa quienes nos dirán como ven la empresa de forma interna
como externa.
5.3 Práctica:
El desarrollo de este proyecto está enfocado a efectuar mejoras en la gestión administrativa de la

empresa textiles Krosh, realizando los pasos que nos permiten cumplir con la planeación
estratégica.
14
6. MARCO DE REFERENCIA
El marco de referencial está compuesto de cuatro bloques de información que explican, describen
y especifican las razones y conceptos de esta investigación la cual soportara el proceso de
estudio. El primero, corresponde al marco teórico en lo que respecta a la planeación estratégica,
su importancia y su implementación en las organizaciones, especialmente lo que se ha
investigado acerca del tema objeto de estudio el segundo bloque es acerca del marco
empresarial, dando la historia sobre la compañía y adicional se contemplan los campos
pertinentes al sector de la manufactura en pequeñas y medianas empresas.
El tercer elemento describe el ámbito legal referente a las diferentes leyes, decretos, y normas que
rigen al sector manufacturero y que en el cual podemos ubicar a la compañía y es base de nuestro
trabajo investigativo
Por último se ubica el bloque del marco conceptual donde se tienen en cuenta las principales
palabras y terminologías utilizadas en este proyecto con el fin de dar aclaraciones y
explicaciones.
6.1 Marco teórico
6.1.1 Planeación Estratégica:

La planeación estratégica es de vital importancia puesto que ayuda a la determinación de un
marco teórico para la acción de todos los miembros de la organización, ocupándose de cuestiones
fundamentales como; establecimiento de parámetros en cuanto a utilización de recursos,
preparación de planes contingentes, condicionamiento de la empresa ante el entorno,
consideración del bienestar de sus empleados para la creación de una cultura organizacional
estable, proporción de herramientas para el control, establecimiento de planes y disminución de
incertidumbre.
Según (Goodstein, 2008) la planeación estratégica no sólo ayuda al mejoramiento de esos

procesos, también permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización
detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la
visión.
15
La planeación estratégica según (Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 47) es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo- De hecho, el concreto de
estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro
designan una secuencia de acciones ordenadas al tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno
o varios objetivos.
Es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. (Caldera Mejía,
2004)
La planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma

racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar (Caldera
Mejía, 2004)
La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para obtener una ventaja
real sobre sus competidores. Por lo tanto la planeación estratégica es el proceso formal de
planeación a largo plazo que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales.
(Rodríguez Valencia, 2001)
6.1.2 Elementos de la Planeación estratégica:
El siguiente diagrama muestra el proceso de la planeación estratégica de acuerdo con Serna

(2007), posteriormente cada elemento se explica de manera minuciosa:
Diagrama 1 Elementos de la Planeación estratégica
Fuente: (Serna Gomez, 2007)
16
De los anteriores elementos se toman para este proyecto el diagnostico estratégico, el
direccionamiento estratégico y la formulación estratégica
6.1.3 Diagnóstico Estratégico:
El diagnóstico inicial para una empresa, contempla factores externos e internos, permitiendo que
la organización defina estrategias convenientes con respecto a las falencias que posean. Este
análisis incluye auditoría del entorno, de la competencia y de las fortalezas y debilidades internas.
Al finalizar la recopilación de información se realizará el análisis pertinente.
El diagnóstico permite profundizar sobre la situación de la institución, identificando el origen y

causas de las problemáticas, y las posibilidades que se le presentan a la institución. (Serna
Gomez, 2007).
La planeación estratégica inicia con un análisis inteligente de la situación actual de la

organización, es decir, es un diagnostico o radiografía de la empresa al hoy, esto incluye qué
valores y principios están inmersos dentro de la organización los cuales debe ser guiados por la
dirección de la misma. Al futuro hay que proyectar los valores finales que se pretenden
implementar, que pueden variar con las iniciales o que estén influenciados por las tendencias del
mercado, pero siempre conservando los principios iniciales. La formulación y alineación de la
estrategia está encaminadas a armonizar el proceso de adaptación de la organización con la
tendencia de la alta gerencia, para finalmente hacer una implantación de la estrategia más
adecuada que emergió en el proceso de planeación. (Rojas López & Medina Marin, 2011)
6.1.4 Análisis estratégico

Diagrama 2 Análisis estratégico
Fuente: (Rojas López & Medina Marin, 2011)
17
Este análisis, implica al estratega realizar un trabajo del entendimiento de la organización de la
actual posición estratégica. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder a los
siguientes interrogantes:
 ¿Dónde queremos ir? Horizonte

 ¿Dónde estamos hoy? Diagnostico
 ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento
 ¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica
 ¿Cómo estamos llegando? Evaluación – Monitoria estratégica.
Para (Rojas López & Medina Marin, 2011) el proceso de análisis en general incluye dos
auditorías, interna y externa, las cuales se realizan algunas veces por medio de un análisis de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (DOFA), para poder identificar el grado en que
una estrategia actual de la organización es capaz de hacer frente a cambios en el entorno
empresarial.
Auditoría interna: Pretende establecer la capacidad estratégica, fortalezas y debilidades de la

organización a través de, un análisis de los resultados actuales, la identificación de competencias
básicas, y el análisis de la cadena de valor
Auditoría externa: Incluye una evaluación del medio ambiente, un análisis de la industria, un
análisis de mercado, un análisis de los competidores, y la identificación de las principales
oportunidades y amenazas que se encuentran en el medio ambiente.
Algunas veces este análisis no es suficiente y por ello se crearon las matrices de evaluación de
impacto interno y externo, donde se observan el impacto y la posible respuesta de la organización
ante ellos.
6.1.5 Formulación estratégica
Según (Thomas L. & J. David, 2013, pág. 18) es el desarrollo de planes a largo plazo para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas del entorno con base en las fortalezas
y debilidades empresariales (FODA). Incluye la definición de la misión empresarial, la
18
descripción de los objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de
directrices de política.
Por otra parte (David F. R., 1997) nos define la formulación estratégica como; “el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos”.
Serna Gómez, 2003 nos habla que la formulación estratégica es el proceso mediante el cual las
personas que toman decisiones obtienen, procesan y analizan información, esta puede ser interna
o externa, permitiendo evaluar la situación actual de la empresa, y a su vez anticipar y decidir
sobre el direccionamiento a futuro.
Para Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 72 dice que a partir de la proyección estratégica
con la cual cuenta la empresa se deben definir y establecer con los objetivos funcionales, los
planes de acción y las estrategias funcionales, todo esto debe estar contemplan dentro del
presupuesto estratégico.
Acá se deben definir entonces, el nivel de las estrategias a utilizar: Estrategias a nivel
corporativo, funcional o de unidad de negocio. Igualmente se debe definir el tipo de estrategia o
estrategias a implementar: integración, intensiva, diversificación, defensivas, entre otras.
La estrategia de integración tiene que ver con la relación entre proveedores-empresa-clientes.
La estrategia intensiva se relaciona con su participación en el mercado y su penetración en el
La estrategia de diversificación tiene que ver sobre las decisiones que tome la empresa en cuanto
a disminuir su tamaño o liquidar.
6.1.6 Matrices de Planeación Estratégica:

Las matrices de planeación son herramientas que facilitan y contribuyen en gran medida al
análisis situacional de una organización. A continuación se presentan las matrices que se utilizan
en el trabajo.
Análisis industrial: La matriz de evaluación de factores externos (EFE):
19
Permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (Fred R.,
2013) La elaboración de esta matriz debe seguir 5 pasos:
Tabla 1 Pasos para la Elaboración de la Matriz MEFE
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFE
1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de

auditoría externa.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y
1.0 (muy importante). La suma de esta asignación de ponderaciones debe dar
como resultado 1.0
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 que indique que
tan útiles son las estrategias actuales de la empresa, donde; 4= la respuesta es
superior, 3= la respuesta es mayor al promedio, 2=la respuesta es el promedio y
1=la respuesta es deficiente. Están ponderaciones se basan netamente en la
organización.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por la calificación, para

determinar una puntuación ponderada
5. Suma de puntuaciones ponderadas, para obtener la puntuación ponderada

total.
Fuente: Elaboración propia con información de (Fred R., 2013)
Se tiene en cuenta que el resultado de la ponderación total, si excede el 2.5 quiere decir que las
estrategias que tiene la empresa son efectivas, de lo contrario si llega a ser menor de 2.5 la
empresa no tiene estrategias útiles ni firmes.
La utilización de esta matriz ayuda a la identificación y profundización de factores externos a

Textiles Krosh y permite una construcción mucho más completa de la matriz DOFA.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI):
La matriz de evaluación de factores internos, es una herramienta para la formulación de

estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas
20
funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones
entre estas áreas.
Tabla 2 Pasos para la Elaboración De La Matriz EFI
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFI
1.Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso
de auditoría interna
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (no importante) y 1.0
(muy importante). La suma de esta asignación de ponderaciones debe dar como
resultado 1.0
3.Asigne a cada factor una clasificación entre 1 y 4 que indique que tan útiles
son las estrategias actuales de la empresa, donde; 4= fuerza mayor, 3= Fuerza
menor,
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar la puntuación ponderada total de la organización
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de

determinar la puntuación ponderada total de la organización
Fuente: Elaboración propia con información de (Fred R., 2013)
El resultado de la sumatoria de ponderaciones sigue el mismo criterio que para la matriz MEFE.
Matriz PCI
 Para (Serna Gómez, 2003) la matriz PCI es el medio que permite evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el
medio externo. Para ello (Serna Gómez, 2003) nos da cinco categorías que se deben evaluar:
 Capacidad directiva: capacidad que tiene la empresa para organizar delegar y supervisar el
trabajo a desempeñar.
 Capacidad competitiva: obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.
21
 Capacidad financiera una empresa ejerce una buena administración de sus recursos internos y
externos.
 Capacidad tecnológica: conjunto de conocimiento y habilidades que dan sustento al proceso
de producción.
 Capacidad de talento humano: la capacidad de la empresa que entiende y comprende de
manera inteligente la forma de resolver los conflictos internos de la organización.
DOFA:
Esta matriz es un acrónimo para debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para ilustrar
mejor (Serna Gomez, 2007) quien define esta herramienta que ayuda a determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio. El desarrollo de una estrategia
comprende tres elementos básicos uno de ellos es la identificación de la ventaja competitiva, es
decir aquella actividad, la cual a empresa se distingue o se especializa a diferencia de la
competencia. Otro factor es encontrar un “nicho” en el medio, permitiendo que la empresa tenga
un mercado compatible con respecto a su visión y misión corporativas. Finalmente el tercer
elemento es el encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas y los nichos de
mercado establecidos.
La matriz DOFA se realiza de forma parecida a la POAM, respecto a que se asignan

calificaciones o valores con respecto al impacto provocado o a la relevancia dentro de la
organización, ponderándolos de acuerdo al impacto en cada uno de los cuadrantes.
La realización de estrategias, se efectúa confrontando cada uno de los factores, haciendo una
lluvia de ideas, apareciendo estrategias DO – FO – FA – DA, de pendiendo del cruce de factores
realizado.
6.2 Marco empresarial
6.2.1 Información General
Razón Social: Distribuidora Nelyer
NIT: 19.471.723-6
22
Dirección: Av. Calle 3 No. 30ª-28
Administrador: Nelson Nieto Pulido
Tipo de sociedad: Limitada
Historia: Distribuidora Nelyer es creada en 2004 por Nelson Nieto Pulido, con un capital inicial
de $8.000.000, su actividad fue la venta de camisetas de niño que distribuía inicialmente en su
vehículo. La meta inicial era la venta de 5.000 camisetas mensuales, objetivo que cumplió en un
plazo de 4 a 5 meses. Al completar este paso, lo siguiente fue vender 10.000 prendas lo cual
completo en un año.
Luego de completar esta meta incursiono vendiendo en almacenas de ropas consiguiendo

expandirse en varias zonas del país, lo que lo llevo a crear su marca con las que es conocido
TEXTILES KROSH. Ya con su marca el objetivo de 10.000 prendas se transformó en el sueño
de vender 200.000, lo cual lo logro en un periodo de 6 años, este paso no fue sostenible para el
por mucho tiempo, entrego mercancía a clientes poco confiables lo que lo llevo a hacer una
restructuración de su negocio y disminuir el volumen de ventas asegurando el pago de su
mercancía, hoy en día textiles krosh vende cerca de 100.000 prendas con ventas promedio
mensual de $120.000.000.
6.3 Marco legal
Ley 590 del 2000
Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas
empresa
Tabla 3 Ley 590 del 2000
Art 1. “a) Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en
consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración
entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en
cuenta la capacidad empresarial de los colombianos ”
23
Art 2. “Para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad
de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades
empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que
responda a los siguientes parámetros:
1. Mediana Empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
2. Pequeña Empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios
mínimos mensuales legales vigentes.
3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores;
b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales
vigentes.”
Fuente: Diario Oficial 44078 de julio 12 de 2000
Ley 905 de 2004
Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro,
pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones
Tabla 4 Ley 905 de 2004
Art 1. “El literal b) del artículo 1º de la Ley 590 de 2000 quedará así:
b) Estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos mediante el
fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y
medianas empresas, Mi pymes. ”
Art 2. “El artículo 2º de la Ley 590 de 2000 quedará así:

Artículo 2º. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las
Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada
por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
24
comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros:
1. Mediana empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
2. Pequeña empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabaja-dores, o
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes o,
3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,
b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes o,
Parágrafo. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la presente ley, se
aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y favorecerán el cumplimiento de los
preceptos del plan nacional de igualdad de oportunidades para la mujer.”
Fuente: Diario Oficial 45628 de agosto 2 de 2004
Tamaño de la empresa: Pequeña (según la ley 590 del 2000 y la ley 905 del 2004, se denomina
pequeña empresa a las organizaciones que cuenten con un número de empleados entre 11 y 50 y
sus activos anuales están entre 501 y 5.000 SMLMV1)
6.4 Marco conceptual
Planeación: Es la etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se
establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en
función de objetivos y metas generales económicas, sociales y policías; tomando en
consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco
de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio,
1
SMLMV: Salario Mínimo Legal Mensual Vigente
25
logrando una predicción lo más probable del futuro para generar planes que puedan garantizar el
éxito. (Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 14)
A continuación se presentan algunas definiciones que dan diferentes autores sobre planeación
según su punto de vista
Para Much Galindo & Garcia Martinez, 1997 es la determinacion de los objetivos y la eleccion
de los cursos de accion para lograrlos, con base en la investigacion y elaboracion de un esquema
detallado.
Harry Jones: Es el desarrollo sistematico de programas de accion encaminados a alcanzar los

objetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar
entre las oportunidades que hayan sido provistas.
Gómez Ceja: Proceso que nos permite la identificacion de oportunidades de mejoramiento en la

operación de la organización con base en la tecnica, asi como en el establecimiento formal de
planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
BurtK. Scalan: Sistema que comienza con ibjetivos, desarrolla politicas, planes, procemimientos
y cuenta con un metodo de retroalimentacion de informacion, para adaptarse a cualquier cambio
en las circunstancias.
Estrategia: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The

American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados
a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala". El tema de la
planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre
estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió
estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adaptación de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr
estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra
planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los
cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los
recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha
26
definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se
logren los objetivos básicos de la empresa. (Barthelmess Vargas, 2009)
La estrategia es un curso de acción general o alternativa, que muestra la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un
área clave de resultados es una actividad básica de una empresa, que está relacionada con el
desarrollo total de la misma (Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 31)
Estrategas: Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o
fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos títulos, como CEO, presidente del consejo,
director ejecutivos, canciller, decano o empresario. (…) Los estrategas ayudan a una empresa a
recabar, analizar, y organizar información. Observan las tendencias competitivas y de la
industria, desarrollan modelos predictivos y análisis de escenarios, evalúan el desempleo
corporativo y divisional, reconocer las oportunidades en los mercados emergentes, identifican las
amenazas de negocio y desarrollan planes de acción creativos. (Fred R., 2013, pág. 9)
Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las

tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficias o
perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. (Fred R., 2013, pág. 10).
Fortalezas y debilidades internas: Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que
una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo. Estas
actividades están relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de administración de
información de una empresa. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en
las áreas funcionales de una empresa constituye una tarea fundamental de la administración
estratégica. (Fred R., 2013, pág. 11)
Visión: Para (Serna Gómez, 2003, pág. 161) la visión es: “...Un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro”
27
Misión: Para (Thomas L. & J. David, 2013) la misión de una organización es el propósito o
razón de existir, dentro de ella se encuentran aspectos como; el alcance de sus operaciones, los
mercados que sirve, descripción de los clientes y tecnologías que utiliza, a su vez incluye dentro
de ella los valores y la filosofía que tiene en cuenta en la realización de su actividad empresarial.
De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2012) tienen un punto de vista parecido donde la misión
busca describir el propósito que da sentido a su propia existencia, señalando como se ha logrado,
a través de qué medios, para satisfacer a quien, y a quién beneficia el llevar a cabo esa actividad.
Las siguientes son definiciones son estriadas del libro El proceso estratégico de (Mintzberg,
Quinn, & Voyer, 1997)
Metas: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sean alcanzados los resultados, pero no
establece como serán logrados.
Políticas: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Programas: Son la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos,
estos ilustran el cómo, dentro de los límites establecidos por la política.
Decisiones estratégicas: Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su
viabilidad máxima. Estas moldean las metas de la empresa y contribuyen a delimitar las
operaciones en las que está inmersa. Igualmente estas decisiones son las que determinan los
recursos a destinar a cada una de las tareas.
Táctica: Son realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la

interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de un contacto
inicial
28
7. DISEÑO METODOLOGICO
El diseño metodológico, es necesario para determinar las herramientas que se van a utilizar en el
proceso de investigación en la empresa textiles Krosh Ltda. Para llevar a cabo el desarrollo del
proyectos se tendrán en cuenta aspectos como: tipo de estudio, método de investigación, técnicas
para la recolección de la información y tratamiento de la información
7.1 Tipo de investigación: Estudio descriptivo
De acuerdo con (Méndez Álvarez, 2007) “en el estudio descriptivo se identifican características
del universo de investigación, se señalan formas de conducta y actitudes del total de la población
investigada, se establecen comportamientos concretos, y se descubre y comprueba la asociación
entre variables de investigación”. Para llevar a cabo el estudio descriptivo (Méndez Álvarez,
2007) Nos relaciona las diferentes técnicas de recolección de información, entre ellas se
encuentran la observación, las entrevistas y los cuestionarios, en otros casos se pueden utilizar
informes y documentos elaborados por otros investigadores.
Este tipo de investigación está relacionado con el desarrollo del proyecto ya que este estudio
basado en identificar el número de población, educación, comportamientos sociales, motivación,
liderazgo.
7.2 Población
Cualquier conjunto de unidades o elementos claramente definido para el que se obtienen las
estimaciones. Cuando se va a hacer una investigación, se debe tener muy claro cuál es su
cobertura o alcance para así mismo definir la población. (Méndez Álvarez, 2007)
Con lo anterior la cobertura de la población objeto de estudio de la propuesta de planeación a la

empresa Textiles Krosh es de 22 empleados y 25 clientes.
29
Ampliar mas el concepto de quienes so los 22 empleados con cargos y quienes son los 25
clientes (sexo, tipo de cliente)
7.3 Muestra
(Hernández Sampieri, 2006) Indica que la muestra la muestra es un subgrupo de la población de
interés (sobre al cual se recolectaran datos y que tiene que definirse o determinarse de antemano
con precisión), este deberá ser representativo de la población.
Para ello, lo usual es aplicar la fórmula de la muestra, la cual nos permite obtener un número
representativo del grupo de personas que debemos encuestar.
En resumen, la fórmula de la muestra es la siguiente:
n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)
Dónde:
n: muestra: Es el número representativo del grupo de personas que queremos estudiar

(población) y, por tanto, el número de encuestas que debemos realizar, o el número de personas
que debemos encuestar.
N: población: Es el grupo de personas que vamos a estudiar, las cuales podrían estar
conformadas, por ejemplo, por nuestro público objetivo.
z: nivel de confianza: Mide la confiabilidad de los resultados. Lo usual es utilizar un nivel de

confianza de 95% (1.96) o de 90% (1.65). Mientras mayor sea el nivel de confianza, mayor
confiabilidad tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número de la muestra, es
decir, mayores encuestas tendremos que realizar.
e: grado de error: Mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados. Lo usual es
utilizar un grado de error de 5% o de 10%. Mientras menor margen de error, mayor validez
tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número de la muestra, es decir, mayores
encuestas tendremos que realizar.
p: probabilidad de ocurrencia: Probabilidad de que ocurra el evento. Lo usual es utilizar una

probabilidad de ocurrencia del 50%.
30
q: probabilidad de no ocurrencia: Probabilidad de que no ocurra el evento. Lo usual es utilizar
una probabilidad de no ocurrencia del 50%. La suma de “p” más “q” siempre debe dar 100%.
Las encuestas se realizaron en las dos poblaciones, los empleados y los clientes.
Empleados
Para determinar el tamaño de la muestra, es decir, el número de encuestas que se realizaron, se

tomó en cuenta la siguiente información:
• un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de la muestra.
• El mercado objetivo a nivel interno es decir, la totalidad de los empleados de textiles Krosh.
Aplicando la fórmula de la muestra tenemos:
n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)
• Nivel de confianza (Z) = 1.96
• Grado de error (e) = 0.05
• Universo (N) = 23 empleados
• Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5
• Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5
n = ((1,96)² (0.5) (0.5) (24)) / ((24) (0.05)² + (1,96)² (0.5) (0.5))
n = ((3.8416) (0.25) (24)) / ((24) (0.0025) + (3.8416) (0.25))
n = 23.4/ 1.03
n = 22.7 = 22 encuestas
Teniendo en cuenta la información anterior se debieron aplicar 22 a los empleados de la empresa

textiles Krosh.
31
Clientes
n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)
• Nivel de confianza (Z) = 1.96
• Grado de error (e) = 0.05
• Universo (N) = 25 empleados
• Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5
• Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5
n = ((1,96)² (0.5) (0.5) (27)) / ((27) (0.05)² + (1,96)² (0.5) (0.5))
n = ((3.8416) (0.25) (27)) / ((27) (0.0025) + (3.8416) (0.25))
n = 25.93/ 0.07 + 0.96
n = 25.93/ 1.03
n = 25.17 = 25 encuestas
Teniendo en cuenta la información anterior se debieron aplicar 25 a clientes de la empresa

textiles Krosh.
7.4 Métodos de la investigación
Una de las características esenciales del proceso de investigación científica, es el uso de algún
método a lo largo de su desarrollo el cual es definido como, el procedimiento riguroso, formulado
de una manera lógica, que el investigador debe seguir en la adquisición del conocimiento. Para la
escogencia del método en una investigación se debe tener como referencia el planteamiento del
problema, los objetivos e hipótesis planteadas. (Méndez Álvarez, 2007, pág. 149)
32
7.5 Inductivo / deductivo
(Méndez Álvarez, 2007) nos habla que “el método consiste en el proceso de conocimiento que se
inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y
premisas con el propósito de llegar a conclusiones y premisas generales que se pueden aplicar a
situaciones similares; por tal razón conlleva un análisis ordenado, coherente y lógico del
problema de investigación, tiene como objetivo llegar a conclusiones que estén en relación con
sus premisas como el todo lo está con las partes, a partir de las verdades particulares” (pág., 239-
240)
7.6 Fuentes Primarias
7.6.1 Entrevista
La entrevista es definida por (Neil J, 1998) como una herramienta de la investigación la cual
puede adoptar varias formas, desde una sucesión de preguntas y respuestas informales, hasta una
interacción altamente estructurada y detallada.
Esta herramienta se utilizara para conocer un poco más acerca de la empresa, principalmente se
enfocara en el dueño de la empresa, y algunos mandos medios con los que cuenta.
7.6.2 Encuesta
De acuerdo con (Neil J, 1998) la encuesta nos permite examinar la frecuencia entre las variables
psicológicas y sociológicas, además de indagar acerca de las actitudes, creencia, preferencias u
opiniones de una población.
La encuesta estará enfocada a los trabajadores y clientes de la empresa. Ver Modelo de encuesta
empleados en el anexo No. 1 .
33
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
8.1 Análisis Interno:
A continuación se presenta el análisis interno realizado a las empresas textiles Krosh, generados a
partir de la aplicación de dos instrumentos de investigación: 1) Encuesta aplicada a los empleados
2) una entrevista aplicada al gerente y propietario de la empresa.
8.1.1 Resultados y Análisis de la Encuesta Aplicada a los empleados de la empresa:

El objetivo de la aplicación de la encuesta a los empleados de la empresa, es indagar y analizar la
estructura, normas y clima organizacional en Textiles Krosh.
RESULTADOS POR PREGUNTAS ENCUESTA FUNCIONARIOS
Tabla 5 Tiempo laborado en la empresa
No. Resultado
Rango
Personas (%)
Menos de 1 año 10 45%
Entre 1 y 2 años 7 32%
Más de 2 años 5 23%
Total funcionarios 22 100%
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta realizada a los funcionarios.
Gráfica 1 Tiempo laborado en la empresa
1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en Textiles

Krosh Ltda?
23% Menos de 1 año

45%
Entre 1 y 2 años
32% Más de 2 años
34
A la pregunta ¿Cuánto tiempo lleva laborando en Textiles Krosh Ltda.? Se obtuvieron los
siguientes resultados: El 23% de los colaboradores han trabajado más de dos años, mientras que
el restante 77% ha ingresado en menos de dos años esto se debe al constante rotación de
empleados, generando una debilidad para la compañía.
La primera pregunta hace referencia a los datos básicos de los encuestados indicando su
antigüedad en Textiles Krosh.
Tabla 6 Satisfacción de los empleados.
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
SI 22 100%
NO 0 0%
Gráfica 2 Satisfacción de los empleados.
2. ¿Usted está satisfecho con la experiencia

laboral en esta empresa?
0%
SI
NO
100%
A la pregunta ¿Usted está satisfecho con la experiencia laboral en esta empresa? Se obtuvieron
los siguientes resultados: El 100% de los colaboradores estan satisfechos con el trabajo
35
desempeñado y ademas consiguiendo experiencia, conllevando esto a una formula simple: a mas
experiencia mayor personal capacitado y calidad del producto.
El proposito de esta pregunta va orientado a consolidar las fortalezas de la compañía.
Tabla 7 Información sobre la empresa
Resultado
Respuesta No. Personas
(%)
SI 0 0%
NO 22 100%
Gráfica 3 Información sobre la empresa
3. ¿Textiles Krosh le ha dado a conocer la

misión, visión, objetivos o valores
organizacionales?
0%
SI
NO
100%
A la pregunta ¿Textiles Krosh le ha dado a conocer la misión, visión, objetivos o valores

organizacionales? Se obtuvieron los siguientes resultados: El 100% de los empleados dieron
respuesta negativa a esta pregunta lo que quiere decir que los funcionarios actuales no tienen
conocimiento del camino que va a tomar la empresa en un futuro.
36
El propósito de esta pregunta es saber si en algún momento de la trayectoria de los empleados de
Textiles Krosh han conocido el objetivo y alcance de las operaciones esta empresa.
Con esta respuesta de los funcionarios podemos deducir una debilidad para la compañía: la falta
de planeación por parte de esta en la realización y divulgación de la misión, visión, objetivos o
valores organizacionales.
Tabla 8 Información sobre manuales de funciones
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
SI 22 100%
NO 0 0%
Gráfica 4 Información sobre manuales de funciones
4. ¿En algún momento se le ha comunicado de

forma formal (inducción) las funciones de su cargo,
responsabilidades, derechos y deberes?
0%
SI
NO
100%
A la pregunta ¿En algún momento se le ha comunicado de forma formal (inducción) las

funciones de su cargo, responsabilidades, derechos y deberes? Se obtuvieron los siguientes
resultados: Al 100% de los colaboradores no se les entrego y/o explico de carácter formal las
funciones de su cargo, la responsabilidad que estaban asumiendo, sus derechos y deberes como
37
trabajadores de Textiles Krosh. Con esto ninguno de los trabajadores saben si existe o no
manuales de procedimientos y reglamentos de la empresa.
Con esta respuesta de los funcionarios podemos deducir otra debilidad para la compañía: la falta
de comunicación y planeación por parte de Textiles Krosh en la realización y divulgación de los
manuales de funciones.
Tabla 9 Comunicación interna.
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
a) Escrito 0 0%
b) Verbal 0 0%
c) Otra, 0 0%
d) No se lo han
comunicado 22 100%
Total funcionarios 22
Gráfica 5 Comunicación interna.
5. Si se les ha comunicado, ¿Por qué medio de

comunicación lo han hecho?
0%
0% 0%
Escrito
Verbal
Otra
No se lo han comunidado
100%
38
A la pregunta Si se les ha comunicado, ¿Por qué medio de comunicación lo han hecho? Se
obtuvieron los siguientes resultados: Esta pregunta confirma la anterior con respecto a la
comunicación interna de la compañía, el 100% de los empleados nos confirman que no existe tal
información, por lo tanto no conocen ningún documento formal.
Tabla 10 Condición del puesto de trabajo.
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
SI 22 100%
NO 0 0%
Total funcionarios 22
Gráfica 6 Condición del puesto de trabajo.
6. Cuenta con los elementos necesarios para

realizar su trabajo (Maquina, rematadores, tijeras,
pasa agujas, etc.)
0%
SI
NO
100%
A la pregunta Cuenta con los elementos necesarios para realizar su trabajo (Maquina,
rematadores, tijeras, pasa agujas, etc.) Se obtuvieron los siguientes resultados: Con una
respuesta afirmativa del 100%, las herramientas que incluyen la maquina en buen estado, los
rematadores, tijeras, pasa agujas entre otros, son proporcionadas por parte de la compañía para
realizar su trabajo.
39
El objetivo de esta pregunta es saber si los funcionarios cuentan con los elementos necesarios
para realizar su trabajo de manera correcta, eficiente y eficazmente
Tabla 11 Condición del puesto de trabajo
Resultado
Respuesta No. Personas
(%)
SI 22 100%
NO 0 0%
Gráfica 7 Condición del puesto de trabajo
7. ¿El espacio y área de su puesto trabajo es el

apropiado para desempeñar sus funciones?
0%
Si
No
100%
A la pregunta ¿El espacio y área de su puesto trabajo es el apropiado para desempeñar sus
funciones? Se obtuvieron los siguientes resultados: Todos los funcionarios encuestados
respondieron que el espacio proporcionado por Textiles Krosh para desempeñar sus funciones
son los adecuados. La distribución de la planta, la limpieza, las diferentes áreas de trabajo, hacen
que las condiciones de trabajo mejoren y por ende la calidad del producto.
40
Tabla 12 Motivación
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
SI 12 55%
NO 10 45%
Gráfica 8 Motivación
8. ¿En su trabajo siente que hay estímulos y

motivación apropiada?
45% Si
55% No
A la pregunta ¿En su trabajo siente que hay estímulos y motivación apropiada? Se obtuvieron
los siguientes resultados: El 45% de los funcionarios respondieron que no hay estímulos para su
trabajo, esto lo encontramos como una debilidad para que en esta compañía se halle una rotación
de personal constante.
El 55% de los funcionarios encuentran que por parte de Textiles Krosh sí sienten una motivación
adecuada para el mejor desempeño de su trabajo.
41
Tabla 13 Ambiente Laboral
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
a) Buena 10 46%
b) Regular 8 36%
c) Mala 4 18%
Gráfica 9 Ambiente Laboral
9. Evalué la relación con sus compañeros de

trabajo
18% Buena
46%
Regular
36%
Mala
A la pregunta Evalué la relación con sus compañeros de trabajo Se obtuvieron los siguientes
resultados: El 18% y 36% de los funcionarios respondieron que su relación con los compañeros
de trabajo dentro de la fábrica es mala y regular según corresponde, mientras que tan solo el 46%
(un poco menos de la mitad) encuentra un buen ambiente laboral generando nuevamente una
debilidad dentro de la compañía la cual es la rotación de personal.
42
Tabla 14 Comunicación interna
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
a) Buena 20 91%
b) Regular 2 9%
c) Mala 0 0%
Gráfica 10 Comunicación interna
10. Evalué la relación con su jefe o superior

inmediato
0%
9%
Buena
Regular
Mala
91%
A la pregunta Evalué la relación con su jefe o superior inmediato Se obtuvieron los siguientes
resultados: El 91% de los encuestados manifiestan que la comunicación con su superior es buena,
esto genera para la compañía fortalezas dentro de su comunicación interna. Mientras tan solo el
9% dicen tener una relación regular son su superior, la cual consideramos no afecta
materialmente a la comunicación interna.
43
Tabla 15 Ambiente laboral
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
SI 18 82%
NO 4 18%
Gráfica 11 Ambiente laboral
11. ¿Existe trabajo en equipo y disciplina en

el ambiente de trabajo?
18%
Si
No
82%
A la pregunta ¿Existe trabajo en equipo y disciplina en el ambiente de trabajo? Se obtuvieron los

siguientes resultados: El 82% de los empleados confirman mediante esta encuesta que sí existe un
ambiente de trabajo orientado a la disciplina y trabajo en equipo. Mientras el 18% de los
empleados dicen no ver reflejado el equipo de trabajo en la organización.
44
Tabla 16 Ambiente laboral
No. Resultado
Respuesta
Personas (%)
Reconocida 19 86%
En conocimiento 3 14%
Sin evolución 0 0%
Gráfica 12 Ambiente laboral
13. Desde su punto de vista como empleado Textiles Krosh ¿Cómo

percibe a la institución dentro del mercado manufacturero?
0%
14%
Reconocida
En conocimient
Sin evolución
86%
A la pregunta Desde su punto de vista como empleado Textiles Krosh ¿Cómo percibe a la
institución dentro del mercado manufacturero? Se obtuvieron los siguientes resultados: El 86%
de los colaboradores consideran que la compañía se encuentra en un momento de reconocimiento
frente a las demás compañías que de esta área. Y en un restante del 14% de los funcionarios
considera que Textiles Krosh se encuentra en etapa de crecimiento, y esto representaría para
nosotros una fortaleza debido a que los clientes se están consolidando.
Con esta pregunta se pretende conocer la percepción de los colaboradores sobre la empresa en el
mercado manufacturero, pues estando inmerso en este ámbito conocen mejor las capacidades de
la institución al compararla con otras en las que hayan laborando anteriormente.
45
CONCLUSIÓN GENERAL ENCUESTA A LOS FUNCIONARIOS
Como conclusión a la anterior encuesta realizada a la muestra de los 22 funcionarios que

pertenecen a la empresa Textiles Krosh se pueden evidenciar diferentes debilidades,
oportunidades, amenazas y fortalezas desarrollados en lo que respecta los funcionarios, y en
general al ambiente laboral, área de trabajo, motivaciones.
Alcanzamos a analizar preguntas sobre satisfacción como funcionario dentro de la compañía,

tiempo laborado, condiciones del puesto de trabajo, de los cuales se encontraron debilidades, que
se analizaran en la matriz DOFA, de acuerdo con estos resultados.
Dentro de la encuesta se encontraban preguntas acerca de la información general de Textiles

Krosh (misión, visión, objetivos, manuales de funciones, etc.) donde se demostró que la
compañía presenta importantes falencias en lo que respecta a la comunicación interna con sus
empleados, generando de nuevo debilidades que son base para el análisis con matriz DOFA.
46
FICHA TÉCNICA ENCUESTA FUNCIONARIOS
Tabla 17 Ficha técnica encuesta funcionarios
FICHA TÉCNICA ENCUESTA CLIENTES

Diego Fernando Pulido
Personas que realizaron la encuesta
Jenny Marcela Torres
Tipo de investigacion Estudio descriptivo
Población objetivo 25
Margen de error 0,05
Tamaño de la muestra 25
Hombres 16
Mujeres 9
Rango edades
Entre 18 a 25 12
Entre 26 a 40 9
Entre 40 a 60 4
Mas de 60 0
Tipo de clientes
Mayoristas 9
Minoristas 7
Detallistas 5
Cliente final 4
Preguntas que se formularon 15
10 de septiembre de 2014
Periodo de trabajo de campo
al 18 de octubre de 2014
Tecnica de recolección Personal
Fuente: Elaboración propia a base de datos de encuestas
8.1.2 Resultados y Análisis de la Entrevista Aplicada al gerente y propietario de la empresa

Textiles Krosh:
La siguiente información se obtuvo por la entrevista realizada al gerente y propietario de textiles
Krosh, el señor Nelson Nieto Pulido, este instrumento de investigación proporciona datos
relacionados con factores internos de la empresa.
Se analiza cada respuesta en el siguiente cuadro:
47
Tabla 18 Entrevista al gerente de textiles Krosh
ENTREVISTA AL GERENTE DE TEXTILES KROSH: NELSON NIETO PULIDO
PREGUNTA RESULTADO ANALISIS
La empresa inicio su
La empresa es constituida
funcionamiento antes de esta
¿En qué año fue fundada la formalmente en el año 2004, bajo el
fecha, pero debido a su
empresa? nombre de distribuidora Nelyer
crecimiento se hizo indispensable
Ltda.
formalizarla.
La principal motivación fue la de

¿Cuál fue su principal motivación
conseguir una forma de trabajo y
para fundar la empresa?
sobresalir en la vida.
¿Cuál es el objeto social de la La fabricación de prendas de vestir El gerente tiene muy en claro su
empresa? al por mayor. nicho de mercado.
La empresa no cuenta con misión,

¿Actualmente su empresa tiene
Si existen, pero no están escritas visión o políticas. No han sido
estructuradas la misión, visión y
formalmente. como tal plasmada ya que él las
políticas organizacionales?
tiene como una idea.
La planeación se convirtió en una

meta inicial, vender 5000 camisetas
mensuales en el 2004 al hacerlo No se realizó como tal una
conseguiría un sueldo de dos planeación del negocio, pero esas
Cuando creo la empresa, ¿realizo millones de pesos, que se logró en 4 metas que se propuso lo
algún tipo de planeación? meses, luego pensó en vender mantuvieron motivado para
10.000 camisetas y lo logro, mantener la empresa obteniendo
finalmente al cabo de 6 años esa unos resultados.
meta que se propuso fue vender
200.000 camisetas.
48
Se puede ver que está
Difícil, ya que las vendas han reestructurando su negocio para
disminuido en un 20 %, considera que sea más sostenible, una
Cómo vislumbra su empresa en los que las ventas deben disminuir y estrategia de ello es que no vende
próximos cinco años centrarse en pocos clientes. Debido los mismos volúmenes a todos los
a los riegos que existen y a la alta clientes sino que está colocando
competencia. sus productos en los buenos
clientes.
En este momento tiene 40

¿Cuántos empleados tienen la Cuenta con mano de obra necesaria
empleados directos, indirectos llega
empresa? para llevar a cabo su objeto social.
a 150 empleados.
Se evidencia que estas normas no

¿Inculca usted en sus empleados Si cuentan con normas y política, son dadas a todos los empleados
normas y valores empresariales a que se inculcan principalmente a los como equipo, si no que unos pocos
seguir? encargados de la empresa. son los encargados de trasmitir la
información a los demás.
Es la prenda insignia de la empresa

con alta rotación, con
¿Cuál es el producto insignia de la El producto que más vende es una
disponibilidad inmediata que le ha
empresa? camiseta de niño de $ 4.000.
permitido distinguirse de la
competencia.
Desde su creación ha mantenido

¿Cómo es el precio de sus productos
Los productos son muy económicos una línea económica de productos,
comparados con los de la
con una ganancia de 10% al 12% este ha sido su punto fuerte para
competencia?
que sea elegido por los clientes
No presenta complicación con los

Existen muchos proveedores
proveedores ya que le brindan una
dedicados a la venta de tela, con
¿Con relación a sus proveedores? duración de crédito amplia a 90
precios estables. Con crédito a 90
días con disponibilidad inmediata
días.
en las materia primas
49
Los clientes hay tres tipos buenos Es uno de los mayores problemas
regular y malos, es muy difícil ya que cuenta la empresa, ya que
que las negociaciones son de palabra manejan un contrato de palabra lo
¿En relación con sus clientes? y confianza, no existe ningún cual hace difícil que se cumplan
documento firmado. 20% son los plazos pactados con los
buenos 30% regular y 50% malos clientes, mucho de ellos se quedan
clientes. con la mercancía y no pagan.
Estilo informal, debido a que el Se puede apreciar que es una

mercado que se maneja es muy persona sociable, que escucha a
¿Cómo define su estilo gerencial?
informal y popular, es un negocio sus empleados y los apoya cuando
personal de usted a usted. estos necesitan de su ayuda.
Cuenta con varios empleados que

Si delega las funciones, en corte, se encargan de la parte
¿Usted delega la dirección de la bodega, confección y en la parte administrativa y operativa de la
empresa? administrativa secretaria y empresa, aún no cuenta con una
contadora. persona de confianza que se
encargue de vender y cobrar.
En orden de importancia de factores

¿Cuál considera que han sido los
de éxito han sido: Dios, honestidad,
factores de éxito de esta compañía?
dedicación, esfuerzo.
Los clientes nuevos son una

Confianza, ya a tener en un cliente incógnita, no se sabe si los
¿Cuáles considera que han sido las
nuevo es necesario tener esta almacenes nuevos van a durar o
debilidades de su empresa?
conducta. cierran y se quedan con la
mercancía
La amenaza más grande ha sido la El mercado actualmente no es tan

¿Qué amenazas considera que tiene economía, la competencia antes se le bueno por lo cual considera que lo
su empresa? ganaba un 30%, hoy en día se gana mejor es reducir el volumen de
solamente el 12% o 10%. ventas y asegurar su mercancía.
Fuente: Elaboración propia a base de datos de encuestas
50
8.2 Análisis Externo:
Para la realización del análisis externo se aplica una encuesta de satisfacción al cliente, para
identificar las perspectivas del ambiente externo.
8.2.1 Resultado y Análisis de la Encuesta de Satisfacción al Cliente:
La encuesta de satisfacción fue aplicada a los clientes de textiles krosh, El objetivo de la

aplicación de la encuesta a los clientes es conocer aspectos relacionados con la satisfacción del
servicio prestado, los precios del producto, los tiempos de distribución, calidad del producto.
Tabla 19 Frecuencia de Pedidos
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
a. Entre 1 a 15 días 2 6%
b. Entre 15 a 30 días 7 27%
Más de 30 días 17 67%
Total clientes 25 100%
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta realizada a los clientes.
Gráfica 13 Frecuencia de Pedidos
51
A la pregunta: Aproximadamente cada cuanto realiza pedidos a TEXTILES KROSH LTDA, se
obtuvieron los siguientes resultados: El 67% de los encuestados realizan sus pedidos en un
periodo de más de 30 días, esto se debe a las políticas de crédito que otorga la empresa, seguido
por un 27% de encuestados que realiza sus compras entre 15 a 30 días, y por ultimo vemos que
solo el 6% de los clientes realiza compras en menos de 15 días. Lo ideal sería que la mayoría de
clientes efectuara sus compras en un periodo de 15 a 30 días. Esta pregunta tiene como propósito
determinar la frecuencia de pedidos que realizan los clientes a textiles Krosh, dentro de los
resultados
Tabla 20 Tiempo de Entrega
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
1 2 9%
2 16 63%
3 1 3%
4 3 11%
5 4 14%
Gráfica 14 Tiempo de Entrega
52
A la pregunta: Como considera el tiempo de entrega de su pedido se obtuvieron los siguientes
resultados: Muestra la calificación que dan los clientes a la entrega de pedidos que realiza textiles
Krosh, teniendo en cuenta que la mayoría de sus clientes se encuentran en zonas lejanas a la
ciudad, se observa que el 63% de los cliente considera que la entrega es rápida, seguido por un
14% que considera que la entrega es muy demorada, esto se debe a que son regiones de difícil
acceso por parte de las compañías de correo, seguido por un 11% de que las considera lentas, un
9% de los clientes considera que son rápidas estos clientes son los más cercanos en distancias a la
compañía, y por ultimo un 3% considera que se encuentran dentro de lo normal.
Se recomienda analizar las diferentes empresas que prestan el servicio en estas zonas lejanas, y
escoger por costos la alternativa de transporte más rápida para mejorar este servicio.
Tabla 21 Forma de realizar pedidos
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
a. Vía correo electrónico 3 10%
b. Vía telefónica 15 60%
c. De forma personal 4 17%
Otra. Cual 3 13%
Total clientes 25
Gráfica 15 Forma de realizar pedidos
La forma de realizar hoy en día el

pedido solicitado a Textiles Krosh es:
a. Vía correo
electrónico
13% 10% b. Vía telefónica
c. De forma personal
17%
60%
53
A la pregunta: La forma de realizar hoy en día el pedido solicitado a Textiles Krosh es se
obtuvieron los siguientes resultados: que debido a la trayectoria y a la lealtad de los clientes el
60% de ellos se comunican directamente con la compañía para efectuar sus pedidos, el 17% de
ellos lo hacen cuando el dueño de la compañía los visita y ofrece sus productos, el 13% de ellos
lo realiza cuando se acercan a la ciudad y visitan la empresa, y solo el 10% realiza los pedidos vía
correo electrónico.
La empresa está desaprovechando herramienta tecnológicas como son página web o carrito de
ventas online, que le permita tener su negocio las 24 horas, con un catálogo disponible para los
clientes.
Tabla 22 Costo de los Productos
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
1 2 9%
2 1 4%
3 17 68%
4 4 14%
5 1 5%
Gráfica 16 Costo de los Productos
A la pregunta Con relación a sus otros proveedores de los mismos productos de Textiles Krosh
considera que nuestro precio es se obtuvieron los siguientes resultados: Que el 68% de ellos
54
consideran que se encuentra en un precio normal de acuerdo a la calidad de los mismos, un 19%
de los clientes los ven como costos o muy costosos, este porcentaje corresponde a clientes que
tienes almacenes de venta de promociones como “todo a $10.000”, por lo que no ven muchos
beneficios en los precios. Por último un 13% los ve como muy económicos o económicos. Esta
pregunta nos permite ver la perspectiva que tiene los clientes con los productos que ofrece
textiles Krosh y los de su competencia.
Tabla 23 Debilidades del Servicio
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
a. Agilidad 3 11%
b. Cumplimiento en el trabajo 3 10%
c. Responsabilidad 4 14%
d. Portafolio de productos 12 48%
e. Amabilidad 3 10%
f. Costos del servicio 2 7%
Otro. ¿Cuál? - 0%
Gráfica 17 Debilidades del Servicio
A la pregunta Cuales considera usted que son nuestras principales debilidades en el servicio se
obtuvieron los siguientes resultados: La debilidad más grande la presenta en el portafolio de
servicios, los clientes han evidenciado que la empresa no cuenta con productos de temporada y
55
poco innova en nuevos diseños, es por ello que el 48% de los cliente ven esa debilidad. Las
siguientes debilidades se encuentran muy parejas en su porcentaje, esas debilidades son, agilidad,
cumplimiento, responsabilidad, amabilidad, costos del servicio.
Esta quinta pregunta nos permite ver las debilidades que la empresa tiene a la hora de prestar su
servicio.
Tabla 24 Contacto con la Empresa
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
a. Directorio Telefónico - 0%
b. Revistas especializadas 1 3%
c. Referido 6 22%
d. Mercadeo directo de Textiles Krosh Ltda. 17 69%
Otros 2 6%
Gráfica 18 Contacto con la Empresa
A la pregunta ¿A través de que medio se enteró de la existencia de Textiles Krosh? se obtuvieron

los siguientes resultados: El 69% de los clientes que han adquirido los productos ha sido por
medio del mercadeo directo de la empresa, el dueño de la empresa visita a sus clientes y ofrece
sus productos, debido a que esta forma ha sido su fuerte a continuado con esta estrategia para
56
adquirir nuevos clientes, continuando con los resultados el 22% de los encuestados han sido
referidos de por otros clientes los cuales los han acercado a la empresa, El 6% de los clientes han
llegado a la empresa por medio de la cotización de productos y han visto una opción adquirir los
productos.
La sexta pregunta es un reflejo del trabajo que ha venido desarrollando la empresa durante estos
años. Es importante que este conocimiento y experiencia adquirida por el propietario de la
empresa, sea transmitido a una persona de su entera confianza con el fin de no perder la forma de
contacto que se tiene.
Tabla 25 Tiempo con los clientes
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
Entre 1 a 12 meses 1 3%
Entre 1 a 3 años 4 16%
Entre 3 a 7 años 9 34%
Más de 7 años 12 47%
Gráfica 19 Tiempo con los clientes
A la pregunta ¿Cuánto tiempo lleva como cliente de Textiles Krosh? se obtuvieron los siguientes
resultados: el 47% de los cliente llevan adquiriendo los productos más 7 años, se evidencia que a
57
medida que la empresa fue creciendo adquirió nuevos clientes, y por eso 36% de los clientes han
llegado a la empresa desde hace 3 a 7 años, El 19% restante de los clientes lleva adquiriendo los
productos en un tiempo menor de 3 años. La empresa no ha adquirido nuevos clientes debido a
que el propietario es la misma persona que realiza la venta de sus productos, al ser el único
vendedor de la empresa es difícil realizar nuevos contactos.
Tabla 26 Satisfacción del producto y calidad
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
Muy satisfecho 15 60%
Satisfecho 7 27%
Un poco satisfecho 2 6%
Indiferente 2 7%
Insatisfecho - 0%
Muy insatisfecho - 0%
Gráfica 20.
Gráfica 20 Satisfacción del producto y calidad
58
A la pregunta En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh se ha sentido con
nuestro producto y su calidad se obtuvieron los siguientes resultados: El 60% se encuentra muy
satisfecho por los productos, y el 27% están satisfechos, este es el reflejo de una política de la
empresa que se basa en hacer productos con excelente calidad, un 13% de los clientes está un
poco satisfecho o indiferentes a la calidad del producto.
Tabla 27 Satisfacción de servicio y atención
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
Muy satisfecho 14 54%
Satisfecho 10 40%
Un poco satisfecho 1 3%
Indiferente 1 3%
Insatisfecho - 0%
Muy insatisfecho - 0%
Gráfica 21 Satisfacción de servicio y atención
A la pregunta En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh se ha sentido con
nuestro servicio y/o atención se obtuvieron los siguientes resultados: el 94% de ellos se
encuentras muy satisfechos o satisfechos con el servicio que se presta, el 6% restante está poco
satisfecho o indiferente a esta pregunta. Esto refleja que el propietario mantiene una estrecha
59
relación con sus clientes, atendiendo sus inquietudes y resolviendo cualquier inconveniente
cuando se presentan.
Tabla 28 Recomendación de los productos
Rango No. Resultado

respuesta Personas (%)
Si 18 73%
No 7 27%
Gráfica 22 Recomendación de los productos
A la pregunta En el tiempo que lleva de cliente con textiles Krosh ha recomendado nuestro
producto se obtuvieron los siguientes resultados: el 73% de los clientes recomendaría los
productos de textiles krosh, esto demuestra una lealtad grande de parte de los clientes que
consideran que son productos de muy buena calidad. El 27 % de los clientes no ha recomendado
el producto.
60
Tabla 29 Manejan crédito con la empresa
Rango No. Resultado

Si 23 93%
No 2 7%
Gráfica 23 Manejan crédito con la empresa
A la pregunta ¿Tiene crédito con textiles Krosh? se obtuvieron los siguientes resultados: que
cerca del 93% de los clientes tienen crédito con la empresa, y el 7% no. La empresa ha dado
crédito a sus clientes desde que inició su actividad comercial.
Tabla 30 Plazos de crédito
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
Entre 1 a 15 días - 0%
Entre 15 a 30 días 17 67%
Más de 30 días 8 33%
61
Gráfica 24 Plazos de crédito
A la pregunta ¿Qué plazo maneja con su crédito o forma de pago con Textiles Krosh? se
obtuvieron los siguientes resultados: podemos ver que los plazos de pago que brinda la empresa
en su mayoría es de 30 días en el cual tenemos al 67% de los clientes, el 33% de los clientes
restantes manejan un plazo más amplio, que es de 60 días. Este plazo se otorga a clientes que han
sido constantes y han cumplido sus obligaciones a tiempo.
La pregunta 12 no muestra las políticas de crédito que maneja la empresa.
Tabla 31 Satisfacción con el plazo de los créditos
Rango No. Resultado

Si 24 97%
No 1 3%
62
Gráfica 25 Satisfacción con el plazo de los créditos
A la pregunta Considera que los plazos que manejan los créditos con Textiles Krosh son los
adecuados para el flujo de efectivo su compañía se obtuvieron los siguientes resultados: el 97%
de los clientes considera que los plazos ofrecidos por la empresa son buenos para ellos y solo el
3% considera que no se ajusta a ellos.
La pregunta 13 nos muestra que tan satisfechos se encuentran los clientes con las políticas de
crédito que ofrece textiles krosh.
Tabla 32 Fortalezas del Servicio
No. Resultado
Rango respuesta
Personas (%)
Agilidad 2 7%
Cumplimiento en el trabajo 7 27%
Responsabilidad 6 23%
Portafolio de productos 1 3%
Amabilidad 3 10%
Costos del servicio 8 30%
Otro. ¿Cuál? - 0%
63
Gráfica 26 Fortalezas del Servicio
A la pregunta Cuales considera usted que son nuestras principales fortalezas en el servicio se
obtuvieron los siguientes resultados: Los costos de los servicios con un 30% en un fuerte de la
compañía ya que la mayoría de sus clientes se encuentran en zonas lejanas por ello consideran
que el productos es económico, la siguiente es el cumplimiento del trabajo con un 27%, el
propietario de la empresa ha trabajado mucho en lograr entregar todos sus pedidos en los plazos
acordados, sigue la responsabilidad con un 23% los clientes ven que sus productos son
entregados en perfectas condiciones los cuales no tienen daños de fábrica.
Por último se tienen la amabilidad en la prestación del servicio con un 10%, la agilidad con un
7% y finalmente tenemos el portafolio de servicio que no tiene gran acogida en los clientes con
un 3%.
La pregunta anterior busca determinar cuáles son las fortalezas que percibe el cliente en la
prestación del servicio de textiles Krosh,
Análisis pregunta 15
A la pregunta ¿Hay alguna cosa que le gustaría decir a Textiles Krosh Ltda., acerca de sus
productos que no se haya preguntado en esta encuesta? Se obtuvieron los siguientes resultados:
La tendencia más notoria es en mejorar el portafolio de los productos, los clientes esperan ver
64
nuevos diseños y colores, es importante que la empresa empiece a desarrollar colecciones que se
coloquen en las diferentes temporadas del año.
La pregunta La última pregunta tiene como propósito recolectar información de la sugerencia de

los clientes para mejorar el servicio prestado,
CONCLUSIÓN GENERAL DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES
Como conclusión general de la anterior encuesta que se realizó a una muestra de 25 clientes de la
empresa Textiles Krosh se logró identificar las diferentes variables en cuanto a las debilidades,
oportunidades, amenazas y fortalezas de la empresa textiles Krosh Ltda. En lo que respecta al
área de los clientes.
Dentro de los aspectos más relevantes de esta encuentra se logró determinar qué tipo de clientes
existen en la compañía; por cual medio se enteró de la existencia de la empresa textiles Krosh, la
cual en su mayoría fue por medio de mercadeo directo.
Se puede concluir que con Textiles Krosh casi la mayoría de clientes son antiguos, es decir de
más de 7 años de vinculación con la compañía, lo que demuestra una fidelidad y esto conlleva a
una fortaleza y ventaja frente a sus demás competidores
Con el resultado y análisis de esta encuesta conseguimos identificar que el cliente en general se
encuentra satisfecho con el producto y servicio en general y observamos tanto fortalezas como
debilidades de estos, los cuales se desarrollaran en la matriz DOFA.
65
FICHA TÉCNICA ENCUESTA CLIENTES
Tabla 33 Ficha técnica encuesta clientes
FICHA TÉCNICA ENCUESTA A FUNCIONARIOS

Diego Fernando Pulido
Personas que realizaron la encuesta
Jenny Marcela Torres
Tipo de investigacion Estudio descriptivo
Población objetivo 120
Margen de error 0,05
Tamaño de la muestra 22
Hombres 3
Mujeres 19
Rango edades
Entre 18 a 25 6
Entre 26 a 40 13
Entre 40 a 60 3
Mas de 60 0
Tipo de funcionario
Administrativo 2
Operario 20
Preguntas que se formularon 13
10 de septiembre de 2014
Periodo de trabajo de campo
al 18 de octubre de 2014
Tecnica de recolección Personal
Fuente: Elaboración propia a base de datos de las encuestas
66
9. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH
9.1.Formulación estratégica
De acuerdo con (Thomas L. & J. David, 2013, pág. 18) La formulación estratégica es un proceso
que permite evaluar y preparar el diseño futuro que se espera de una empresa, efectuando un
desarrollo de planes que permita administrar de forma eficaz las oportunidades y amenazas
ambientales, con base en las fortalezas y debilidades corporativas. Por otra parte (David F. R.,
1997) nos define la formulación estratégica como; “el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”.
Por ultimo (Serna Gómez, 2003) nos habla que la formulación estratégica es el proceso mediante
el cual las personas que toman decisiones obtienen, procesan y analizan información, esta puede
ser interna o externa, permitiendo evaluar la situación actual de la empresa, y a su vez anticipar y
decidir sobre el direccionamiento a futuro.
Los tres autores llegan están que dentro de la formulación estratégica se deben incluir los
siguientes aspectos:
 La misión
 La visión
 La descripción de Objetivos
 El desarrollo de estrategias
 Establecimiento de directrices políticas
9.1.2 Visión
Para (Serna Gómez, 2003, pág. 161) la visión es:
“..Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a
67
la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el
futuro”
Los elementos de la visión deben ser:
Debe ser formulada por los líderes de la organización: (Daft, 2000) nos dice que la creación debe
ser por parte del líder pero con ayuda de los empleados, al llevar a cabo este ejercicio la visión es
comprendida por todos lo cual dará buenos resultados en el largo plazo.
Dimensión del tiempo: se debe tener definido en que horizonte de tiempo se llevará a cabo.
Otros aspectos a tener en cuenta: Debe ser integradora, amplia y detallada, positiva y alentadora,
debe ser realista, debe difundirse externa e internamente.
La importancia de generar una visión ayuda a que las empresas presenten una disminución del
gasto de los recursos (dinero, tiempo, energía, etc.), y a su vez permite optimizar las actividades
que le traerán los resultados esperados.
Para llevar a cabo la creación de la visión (Serna Gómez, 2003, pág. 164) nos propones
reflexionar sobre las siguientes preguntas:
Si todo tuviera éxito:
 ¿Cómo sería su empresa dentro de tres años?

 ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?
 ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa?
 ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
 ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de tres a cinco años?
Con el fin de crear la visión de Textiles Krosh Ltda. se procede a reflexionar y contestar cada una
de las preguntas formuladas anteriormente:
Preguntas para el desarrollo de la visión
¿Si todo tuviera éxito, cómo sería la empresa dentro de 3 años?
68
Sería una empresa sólida en el mercado local y nacional por su excelente calidad, innovacion y
precio, contando con una amplia red de distribucion a nivel nacional de los productos, a su vez
estaria empezando a realizar operaciones a nivel internacional.
¿Qué logros de su empresa le gustaría recordar dentro de 5 años?
La satisfacción de tener una extensa aceptación de los diferentes productos textiles por parte de
los clientes, además recordar que se ha cumplido el objetivo de efectuar un desarrollo que le
permitió a la empresa lograr un crecimiento en el mercado.
¿Qué innovaciones podría hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad
estratégica o área?
La implementación del concepto de calidad e innovación para los productos, la empresa puede
incorporar nuevos productos a sus catalogo teniendo una línea especial de prendas deportivas,
incluyendo materiales como:
Dry Fit2 especial para ropa deportiva antitranspirante
Quick Dry Secado Ultrarrápido
La implementación de comercio electrónico, con el fin de que los clientes puedan acceder todo el
portafolio de productos desde la comodidad de su casa.
Otro factor importante es el desarrollo del área financiera la cual le permitirá a la empresa tener
un mejor desarrollo en el manejo del efectivo.
¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 a 5 años?
Personal capacitado en el manejo de maquinaria, comprometidos con las metas de la empresa, y

creativos buscando una mejora continúa en los productos.
De acuerdo con las anteriores preguntas se construye la visión:
2
Dri-Fit es el nombre de una tecnología textil impuesta por Nike con la que se ha innovado y marcado una
revolución en el ámbito deportivo, por sus características hidrófugas.
69
9.1.2.1 Formulación de la Visión
Visión
En el mediano plazo seremos reconocidos como los mejores fabricantes y comercializadores de

prendas de vestir a nivel local y nacional, cumpliendo estándares de calidad, innovación,
proyección en el mercado internacional y una red amplia de distribución, respaldados en una
diversificación financiera sostenible, un modelo organizacional efectivo, tecnología de punta,
talento humano comprometido y creativo, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes,
para contribuir al desarrollo económico y social del país.
9.1.3 Misión
La misión es definida por (David F. R., 1997) como “una definición duradera del objetivo de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de producto y mercados”.
Por otra parte para (Thomas L. & J. David, 2013) la misión de una organización es el propósito o
razón de existir, dentro de ella se encuentran aspectos como; el alcance de sus operaciones, los
mercados que sirve, descripción de los clientes y tecnologías que utiliza, a su vez incluye dentro
de ella los valores y la filosofía que tiene en cuenta en la realización de su actividad empresarial.
De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2012) tienen un punto de vista parecido donde la misión
busca describir el propósito que da sentido a su propia existencia, señalando como se ha logrado,
a través de qué medios, para satisfacer a quien, y a quién beneficia el llevar a cabo esa actividad.
(Serna Gómez, 2003, pág. 24) Por su parte nos habla que la misión es el propósito de una
organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humanos.
En relación con este último nos relaciona una serie de preguntas que se responderán para la para
la elaboración de la misión:
70
¿En qué negocio se enfoca la empresa?
Somos una empresa encargada principalmente en la fabricación y comercialización de prendas de

vestir de excelente calidad. Pertenece al sector textil colombiano.
¿Para que existe la empresa?
Principalmente la empresa existe para generar ingresos y ganancias a los propietarios de la

empresa. También existe con el fin de ofrecer al mercado prendas de vestir innovadoras
cubriendo la necesidad y generando bienestar para los clientes.
¿Cuál es el propósito básico?
Fabricación y comercialización de prendas de vestir.
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
La empresa es reconocida a nivel local y nacional por la calidad, precio en sus productos,
cumplimiento en la entrega de pedidos y servicio al cliente.
¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
Se ofrece el producto directamente y por catálogo con la posibilidad de consolidar clientes;

dándoles la ventaja de adquirir el producto de forma fácil sin que tengan que movilizarse de sus
empresas, en el futuro se espera crear una estrategia de comercio electrónico con el fin de que los
clientes puedan consultar las nuevas colecciones ofrecidas por la empresa.
¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
El objetivo principal de la empresa es generar utilidades a los propietarios manteniendo un

margen de ganancia del 20%.
71
Incrementar el número de clientes de la empresa por medio de estrategias de mercadeo y servicio
al cliente que les permitan conocer los productos fabricados.
Teniendo en cuenta las anteriores preguntas se procede a la construcción de la misión de las

empresas textiles Krosh:
9.1.3.1 Formulación de la Misión
Misión
Textiles Krosh es un fabricante y comercializador de prendas de vestir, perteneciente al

sector textil, con calidad, innovación y una red amplia de distribución, con criterios de
(excelencia, honestidad, responsabilidad, respeto, confianza y trabajo en equipo),
ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes mayoristas, minoristas y al detal, superando
sus expectativas, mejorando la calidad de vida de los empleados y propietarios para
contribuir al desarrollo social y económico del país.
9.1.4 Valores corporativos
Para (Serna Gómez, 2003) los valores corporativos son la expresión de la filosofía empresarial,
convirtiéndose en el eslabón más alto de la cadena que desciende a través de los propósitos y las
metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Son a su vez ideas generales y abstractas que guían
el pensamiento. Por otra parte como lo define Faccini referenciada en el artículo de (Ceballos,
2013) “Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a su
cultura organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y
expectativas de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los
empleados”
Para la creación de los valores corporativos es importante tener en cuenta tres elementos, de
acuerdo con (Mejia C., 2004) esos elementos son:
72
El deseo o la Voluntad: como quiere ser reconocida la empresa, sus aspiraciones.
La estrategia: como se orienta, como competir y como se posiciona la empresa en la mente de los
clientes.
Compromiso: los esfuerzos que se hacen para el logro de las metas.
De acuerdo a la información sobre la construcción de los valores y el significado para la empresa,

procedemos a la construcción de los valores corporativos de Textiles Krosh:
 Excelencia: Busca constantemente nuestro mejoramiento continúo en los procesos

internos y externos de la empresa.
 Honestidad: Realiza todas las operaciones con transparencia y rectitud.
 Responsabilidad: Cumple oportunamente los compromisos de cobertura, disponibilidad y
calidad en los productos.
 Respeto: Escucha, entiende y valora al otro, buscando armonía en las relaciones
interpersonales, laborales y comerciales.
 Confianza: Cumple con lo prometido al ofrecer los mejores productos y servicios a un
precio justo y de alta calidad.
 Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos,
busca el logro de los objetivos organizacionales.
9.1.5 Objetivos corporativos
Para (David F. R., 1997) los objetivos representan los resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Son importantes para
el éxito establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridad,
permiten la coordinación y sientan bases dentro de la empresa.
(David F. R., 1997, pág. 10) No habla que los objetivos corporativos deben ser:
 Desafiantes
 Mensurables
 Consientes
73
 Razonables
 Claros
(Serna Gómez, 2003) Por su parte nos habla que para la formulación estratégica del proyecto los
objetivos son; “resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer realidad la
misión y visión de la empresa o área de negocio”
(Thomas L. & J. David, 2013) Los objetivos son el resultado final de la actividad planeada, el
logro de los objetivos empresariales deben dar como resultado el cumplimiento de la misión,
Teniendo en cuenta la información anterior se procede a construir los objetivos corporativos de la

empresa.
 Financieros: Asegurar la sostenibilidad financiera y económica .Manteniendo el margen

de ganancia para los propietarios de la empresa, diversificar los portafolios crediticios de
la empresa y por último manteniendo buenas relaciones con los proveedores.
 Clientes: Garantizar mejores relaciones y satisfacción de los clientes. Cualquier empresa
orientada a maximizar sus utilidades u orientada a mejorar su sostenibilidad financiera, se
debe preocupar por mejorar de manera continua el nivel de satisfacción de los clientes,
darle pronta respuesta a sus quejas y reclamos, atender cualquier sugerencia del cliente.
 Procesos internos: Aumentar la eficiencia, efectividad y seguridad, en la gestión de las
operaciones. Analizar los procesos internos de la compañía en búsqueda de optimizar las
actividades desarrolladas dentro de ella.
 Perspectiva Ambiental: Formular políticas para la protección al medio ambiente y la
responsabilidad social. Se considera importante incluir el aspecto relacionado con la
responsabilidad social corporativa facilitando y promoviendo el respeto y cumplimiento
de aspectos sociales, ambientales, legales, y las condiciones de un desarrollo económico
sostenible.
74
10. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH
El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis que permiten la generación de

estrategias creativas, basados en la identificación de factores internos y externos.
Para (Thomas L. & J. David, 2013) el análisis DOFA es un acrónimo utilizado para describir las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que existen en una empresa determinada. En el
entorno externo se encuentran las oportunidades y amenazas, que son variables no controladas
por la gerencia de la empresa. Y en el entorno interno se encuentran las fortalezas y debilidades,
son variables que se encuentran dentro de la organización.
Por otra parte (Vidal Arizabaleta, 2004) nos habla que es una herramienta de auditoria de la
organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como problemas
propios de la organización. Finalmente (Serna, 2010) se refiere al concepto de DOFA como una
herramienta que ayuda a la organización a determinar la capacidad para desempeñarse en el
entorno.
El desarrollo de la matriz DOFA de acuerdo con (David F. , 2008) nos permite crear cuatro tipos
de estrategias; estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y
amenazas (DA).
Para concluir (Vidal Arizabaleta, 2004) nos habla que la matriz DOFA debido al uso popular que
tiene, dejándola ver como una simple lluvia de ideas, y dejando atrás el propósito de crear
estrategias para la organización.
75
Diagrama 3 Ejemplo Matriz DOFA
Fuente: Imagen tomada de (Usmatica, 2012)
10.2.1 Análisis Interno
Para (David F. , 2008) la elaboración de una auditoria interna le permite determinar las fortalezas
y debilidades que cuenta una empresa, para llevar a cabo este análisis es importante tener en
cuenta todas las áreas funcionales de la compañía.
(Serna Gómez, 2003) Nos dice que el análisis interno permite evaluar la situación actual que
tiene la empresa, para llevar a cabo este análisis nos propone realizar la matriz PCI (perfil de
capacidad interna de la empresa)
10.2.1.1 Matriz PCI
Para (Serna Gómez, 2003) la matriz PCI es el medio que permite evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el medio
externo. Para ello (Serna Gómez, 2003) nos da cinco categorías que se deben evaluar:
76
Capacidad directiva: capacidad que tiene la empresa para organizar delegar y supervisar el
trabajo a desempeñar.
Capacidad competitiva: obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.
Capacidad financiera una empresa ejerce una buena administración de sus recursos internos y
externos.
Capacidad tecnológica: conjunto de conocimiento y habilidades que dan sustento al proceso de

producción.
Capacidad de talento humano: la capacidad de la empresa que entiende y comprende de manera

inteligente la forma de resolver los conflictos internos de la organización.
Tabla 34 Ejemplo Matriz PCI
Fuente: Imagen tomada de (Serna, 2010)
De acuerdo con la información anterior se procede a efectuar el análisis PCI de la compañía.
77
10.2.1.2 Análisis de la capacidad directiva
Tabla 35 Capacidad Directiva
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD
JUSTIFICACIÓN
DIRECTIVA
A M B A M B A M B
1. Imagen Es una fortaleza de escala media

corporativa cuenta ya que cuenta con
responsabilidad reconocimiento de marca a nivel
X X
social. nacional. Es de alto impacto debido a
que su reconocimiento le permite
lograr ingresos.
2. Uso de planes Es una debilidad de escala media ya

estratégicos. Análisis que aún no ha tenido en cuenta el
estratégico desarrollo de un análisis estratégico a
pesar de contar con 10 años en el
X X
mercado. Tiene un impacto alto
debido a que las empresas que no
planean su futuro, desaparecen en el
tiempo.
3. Evaluación y Es una debilidad de escala media

pronóstico del debido a que no ha tenido en cuenta
medio. X X aspectos del medio o pronósticos
financieros, presentando falta de
evaluación y capacidad directiva.
4. Velocidad de Es una debilidad de escala media con

respuesta a un impacto alto, la empresa se
condiciones x X demora en aplicar nuevas tecnologías
cambiantes. o nuevos diseños a la fabricación de
sus prendas.
5. Flexibilidad de la Es una debilidad de escala media con

estructura x X un impacto alto, internamente se
organizacional. reconoce una estructura en la
empresa, pero no se encuentra aun
78
debidamente estructurada.
6. Comunicación y Es una debilidad de escala alta de

control gerencial. escala baja con un impacto alto, el
gerente de la empresa mantiene un
canal de comunicación informal con
los empleados, permitiendo la
x X solución de conflictos internos,
Delega funciones y está pendiente en
la comunicación. No utiliza
comunicación formal (e-mail,
carteleras, memorandos,
comunicados)
7. Orientación Es una debilidad de escala media,

empresarial. debido a que la empresa ha
funcionado de manera empírica a lo
X X
largo del tiempo, sin desarrollar
mejoras en la estructura de la
empresa.
8. Habilidad para Es una debilidad de escala alta debido

responder a la a que la compañía actualmente no
tecnología cuenta con tecnología de punta en
X X
cambiante. maquinaria y en materias primas para
la fabricación de sus productos.
9. Habilidad para Es una debilidad de escala alta ya que

manejar la inflación es difícil responder ante una inflación,
X X pero tiene un impacto bajo ya que en
Colombia este fenómeno se mantiene
bajo control
10. Agresividad para Es una debilidad de escala alta ya que

enfrentar la la compañía ha tenido que ceder su
competencia X X participación en el mercado, al no
contar con diseños innovadores, y
tecnología de punta.
79
11. Sistemas de Es una debilidad de escala baja con un
control impacto alto, la empresa no cuenta
con los elementos adecuados para
x X
llevar a cabo un control en sus
operaciones, ya sean de inventarios o
calidad.
12. Sistemas de toma Es una debilidad de escala alta con un

de decisiones impacto alto, el gerente toma las
decisiones sin tener en cuenta las
x X
opiniones de sus empleados, las
decisiones no son basadas en
informes.
13. Evaluación de Es una debilidad de escala baja, ya

gestión que la empresa no maneja
X X conocimientos de gestión
empresarial.
Fuente: Autores
80
10.2.1.3 Análisis de la capacidad competitiva
Tabla 36 Capacidad Competitiva

CAPACIDAD
JUSTIFICACIÓN
COMPETITIVA
A M B A M B A M B
1. Fuerza de Es una debilidad de escala media con

producto, calidad, un impacto alto, la empresa cuenta
exclusividad con productos de buena calidad a
x X buen precio, pero la falta de diseño de
sus propios productos, falta de compra
de nuevas materias primas, lo hace
débil.
2. Lealtad y Es una fortaleza de escala alta con un

satisfacción del impacto alto. Ya que por los clientes
cliente X x se ha logrado el crecimiento de la
empresa.
3. Participación del Es una fortaleza baja debido a la

mercado participación que maneja en las zonas
donde comercializa los productos,
X X
además en los últimos años ha
ampliado las zonas donde ofrece los
productos.
4. Uso de la curva de Es una Fortaleza de escala baja ya que

experiencia ha aprendido y mejorados los errores
x X
que ha presentado a lo largo de los
años.
5. Bajos costos de Es una debilidad de escala baja ya que

distribución y ventas el producto que ofrece no presenta
x X costos bajos, además la distribución al
ser en zonas lejanas del país son
costosas.
81
6. Uso del ciclo de Es una debilidad de escala alta con un
vida del producto y alto impacto, la empresa ha mantenido
del ciclo de x x diseños en sus prendas similares a lo
reposición. largo de los años, generando
dependencia en un mismo producto.
7. Grandes barreras Es una debilidad de escala alta con un

en entrada de impacto alto, la compañía realizaba
productos en la importaciones de productos, pero los
X x
compañía. altos costos en aranceles han
impedido que se siga realizando esta
actividad.
8. ventaja sacada del Es una fortaleza de escala baja con un

potencial de impacto alto, la empresa ha aprendido
crecimiento del x X de los errores cometidos en el pasado,
mercado. y ha aprovechado ese aprendizaje para
crecer en el mercado.
9. Concentración de Es una fortaleza de escala media con

consumidores un impacto alto, cuenta con clientes
X x consolidados y ya tiene determinadas
unas zonas del país donde puede
vender más.
10. Administración Es una fortaleza de escala media ya

de clientes que es necesario estar en contacto
continuo con las empresas a la cuales
les prestamos el servicio de
X X producción, con el fin de satisfacer
expectativas y aclarar inquietudes.
Maneja incentivos a clientes grandes,
ofreciendo mayores descuentos o
entregándole más mercancía.
11. Portafolio de Es una fortaleza de escala media ya

productos X X que la empresa cuenta con variedad
en el portafolio, ofreciendo diversos
82
productos.
12. Programas post- Es una debilidad de escala alta ya que

venta no manejan este tipo de servicio, no se
X X
realiza un adecuado seguimiento a los
clientes.
Fuente: Autores
10.2.1.4 Análisis de la capacidad financiera
Tabla 37 Capacidad financiera

CAPACIDAD
JUSTIFICACIÓN
FINANCIERA
A M B A M B A M B
1. Acceso a capital Es una fortaleza de escala baja debido

cuando lo requiere a que la empresa puede acceder de
X X forma rápida créditos empresariales,
Pero no cuenta con diversidad en el
portafolio crediticio.
2. Grado de Es una fortaleza de escala baja debido

utilización de su a que la empresa aprovecha este
x X
capacidad de endeudamiento para adquirir capital
endeudamiento. de trabajo.
3. Facilidad para Es una fortaleza de escala baja con un

salir del mercado impacto alto, la empresa ha logrado
Financiero. x X mantener liquidez para el
cumplimiento de sus obligaciones
bancarias.
4. Rentabilidad, Es una fortaleza de escala baja ya que

retorno de la la empresa ha visto los frutos de su
inversión X X inversión, manteniendo márgenes de
rentabilidad. A su vez invierte los
dividendos en compra de materias
83
prima y en activos fijos.
5. Liquidez, Es una debilidad de escala baja debido

disponibilidad de a que la empresa maneja ventas a
X X
fondos internos. crédito, lo cual lleva a que la empresa
no tenga mucha liquidez
6. Comunicación y Es una fortaleza media ya que en

control gerencial. materia financiera se maneja una
X X
buena comunicación y control
gerencial de los recursos.
7. Habilidad para Es una debilidad de escala alta, debido

competir con precios al ingreso de productos extranjeros de
X X
bajos costos se presentan problemas
para competir de esta forma.
8. Inversión de Es una fortaleza de escala baja, la

capital. Capacidad empresa logra satisfacer la demanda
x X
para satisfacer la ya que maneja producción por pedidos
demanda y mantiene inventarios.
9. Estabilidad de Es una debilidad de escala media los

costos costos en materias prima varían de
X X
acuerdo a la producción de insumos,
como algodón, químicos entre otros.
Fuente: Autores
84
10.2.1.5 Análisis de la capacidad técnica o tecnológica
Tabla 38 Capacidad técnica o Tecnológica

CAPACIDAD
Justificación
TECNOLOGICA
A M B A M B A M B
1. Habilidad técnica Es una fortaleza media con un

y de manufactura impacto alto, la empresa cuenta con
X X personal que desempeña
excelentemente las funciones de
fabricación de prendas.
2. Capacidad de Es una fortaleza de escala alta con

innovación un impacto alto, debido a que la
X X empresa no cuenta con la
tecnología suficiente para la
creación de sus propios diseños.
3. Nivel de Es una debilidad de escala media

tecnología utilizado ya que necesita de tecnología para
X X
en los productos. realizar un trabajo más preciso y
confiable.
4. Fuerza de patentes Es una debilidad de escala baja

y procesos debido a que no cuenta con
x X
procesos estructurados y no maneja
creación de sus propios diseños.
5. Intensidad de Es una fortaleza de escala media ya

mano de obra en el X X que es indispensable contar con
producto personal calificado.
6. Nivel tecnológico Es una fortaleza de escala baja, ya

que en la fabricación de productos
X X
es indispensable en lo posible estar
actualizados en tecnología.
85
7. Aplicación de N/A la empresa no necesita
tecnología de tecnología de punta en cuanto a
computadores computación.
8. Nivel de Es una debilidad de escala baja con

coordinación e un impacto alto, debido a que la
X X
integración con otras empresa no cuenta con las áreas
áreas funcionales.
9. Flexibilidad de la Es una debilidad de escala alta con

producción un impacto alto, la empresa maneja
X X producciones bajo pedido, pero no
maneja un nivel de inventarios para
atender imprevisto.
Fuente: Autores
10.2.1.6 Análisis de la capacidad de Talento Humano
Tabla 39 Capacidad del talento humano
CAPACIDAD DEL FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

TALENTO JUSTIFICACIÓN
HUMANO A M B A M B A M B
1. Nivel académico Es una debilidad de escala media el

del talento personal requerido no cuanta con
X X
cursos en el manejo de maquinaria,
los conocimientos son empíricos.
2. Experiencia Es una fortaleza de escala baja con un

técnica impacto bajo, debido a que el equipo
x X de trabajo tiene experiencia o
conocimientos en el manejo de
maquinaria.
86
3. Estabilidad Es una debilidad de escala medio ya
X X que se presenta rotación en el
personal.
5. Ausentismo Es una fortaleza de escala media las

personan en la compañía no suelen
X X
faltar lo cual permite llevar a cabo una
adecuada producción.
6. Pertenencia Es una debilidad de escala baja debido

X X a la rotación del personal.
7. Motivación Es una fortaleza de escala media ya

dentro la empresa se realizan
X X actividades de integración como;
salidas grupales, bonificaciones,
actividades familiares.
8. Nivel de Es una debilidad de escala baja con un

remuneración impacto alto, los salarios de los
X X
empleados bajos siendo esta una
causal de renuncia en los empleados
9. Accidentalidad Es una debilidad de escala alta con un

impacto alto, se han presentado
accidentes debido a que los empleados
X X
no utilizan los elementos necesarios
como; (tapabocas, tapa oídos, guantes
de acero)
10. Retiros Es una debilidad de escala alta, se

presentan varios retiros al año, se
deben a problemas como; poca
X X
experiencia, faltas cometidas en la
empresa o simplemente deseo de los
empleados de retirarse
87
11. Índices de Es una debilidad de escala media ya
desempeño X X que no cuenta indicadores de
desempeño.
Fuente: Autores
10.2.2 Análisis Externo
(David F. , 2008) nos dice que el propósito de la elaboración de una auditoria externa para la
compañía es elaborar una lista de oportunidades que la empresa podría beneficiarse y de
amenazas que esta puede eludir, además existen cinco fuerzas que deben ser evaluadas;
económicas, sociales, políticas, tecnológicas y de competencia.
Por su parte (Serna Gómez, 2003) el análisis externo le permite determinar el éxito o fracaso de
una empresa al estar expuesto a un entorno cambiante.
Para llevar a cabo el análisis externo (Serna Gómez, 2003) no relaciona seis áreas claves que se
deben examinar, ellas son:
 Factores económicos: relacionado con el comportamiento de la economía.

 Factores políticos: relaciones con el gobierno nacional.
 Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente.
 Factores tecnológicos: Lo relacionado con el desarrollo de nuevas tecnologías.
 Factores competitivos: Determinados por productos, mercado, competencia, calidad y
servicio.
 Factores geográficos: Lo relacionado a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas y
recursos naturales.
10.2.2.1 Matriz POAM

La matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas del medio), de acuerdo con (Serna, 2010)
es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de
la empresa.
88
Tabla 40 Ejemplo Matriz POAM
Fuente: Imagen tomada de (Serna, 2010)
De acuerdo con la información anterior se procede a efectuar el análisis POAM de la empresa.
10.2.2.2 Análisis de factores económicos.
Tabla 41 Factores Económicos
FACTORES Oportunidad Amenaza Impacto

JUSTIFICACIÓN
ECONOMICOS A M B A M B A M B
Es una amenaza de escala alta con un

impacto alto, la eliminación de barreras
económicas en el país ha permitido que
1.La apertura económica X x
el ingreso de países como India y China
los cuales inundan con sus productos a
bajos costos en el territorio colombiano.
Es una oportunidad escala alta con un

impacto alto, debido a como se estén
comportando los mercados financieros en
2.Ley de mercado de
x x cuanto a divisas, permitirá a la empresa
valores la importación de materias primas y/o
tecnología que le permitas mejorar sus
procesos, la devaluación del dólar tendrá
un efecto negativo debido al costo alto en
89
materias primas o maquinaria.
Es una oportunidad baja con un impacto

medio, en parte si la deuda externa se
renegocia donde Colombia pagara menos
3.Renegociación de la dinero. Llevaría a que se generara mejor
x x
deuda externa calidad de vida en los colombianos ya
que se invertiría en otras necesidades, y
por ende los colombianos tendrían mejor
poder adquisitivo.
Es una amenaza alta con un impacto alto,

los TLC manejan una disminución en
aranceles lo que permite la entrada de
competidores externos con mejores
tecnologías, mayores producciones y
menores costos.
Algunos TIC que amenazan al país son:
Panamá: el tratado con este país se

importa varias prendas de vestir entre
ellas trajes, vestidos, pantalones,
chalecos, suéteres.
4.Tratados de Libre
X x
Comercio Guatemala: Camisas, camisetas t-shirt.
Paraguay: Camisas, camisetas t-shirt.
Ecuador: Tejidos en algodón.
TLC que benefician a la empresa:
Estados Unidos: algunos productos de

exportación son; trajes, conjuntos,
pantalones, pijamas.
México: trajes, faldas, pantalones,

camisetas.
Israel: De este país se puede importar tela
90
sin fabricar.

alto, le permite a la empresa adquirir
5.Ley de preferencias
x x nuevas tecnologías o materias primas
arancelarias
para llevar a cabo su labor, pero a su vez
permite la entrada de competencia.

alto, si la empresa vende sus productos
6.Estabilidad de política en el exterior con un dólar alto le
x x
cambiaria beneficiara, pero sufriría un efecto
contrario en casa de importación de sus
productos...
Es una oportunidad media con un

impacto alto, al no tener un aumento
7.Tendencia a reducir la generalizado de los precios los clientes
x x
inflación pueden tener mayor poder adquisitivo
para la compra de los productos que
ofrece la empresa.
Es una amenaza de escala alta con

impacto alto, el hecho de crear nuevos
8.Creación de nuevos impuestos afecta a la empresa ya que se
X x
impuestos estarían desperdiciando recursos que se
pueden utilizar para mejorar en
tecnologías o materias primas...
Fuente: Autores
91
10.2.2.3 Análisis de factores políticos
Tabla 42 Factores Políticos

JUSTIFICACIÓN
POLITICOS A M B A M B A M B
Es una amenaza alta con impacto

alto, ya que la empresa está
sometida a cumplir con las políticas
que imponga el gobierno, está
expuesta a malas decisiones como
1. Política del país. X x firma de tratados de TLC. El año de
elecciones dificulta las
importaciones y las exportaciones,
por el nerviosismo de los
inversionistas, especialmente las
importaciones.
Es una oportunidad de escala baja,

con un impacto alto, debido a que
una nueva clase de dirigentes
2.Renovación clase
X X podría ofrecer mayores
dirigente
oportunidades a las empresas
pymes que las lleve a obtener
mayor participación en el mercado.
Es una amenaza de escala Alta ya

4.Descoordinación
que esto desestabiliza al país y con
entre los frentes X x
esto a las personas, empresas y
políticos
negociaciones.
Es una amenaza de escala alta con

un impacto alto, debido a que la
5.Falta de madurez en clase política del país representa los
la clase política del X x ideales de un grupo de personas, al
país verse inmaduro lleva a una serie de
decisiones mal tomadas que afectan
a todo el país.
92
Es una amenaza de impacto alto,
debido a que las instituciones del
6. Falta de credibilidad
estado reflejan parte de lo que es el
en algunas
X x país, al tener una mala imagen en el
instituciones del
exterior puede disminuir la
estado.
inversión extranjera, además de
desestabilizar las empresas.
Fuente: Autores
10.2.2.4 Análisis de factores sociales
Tabla 43 factores sociales

JUSTIFICACIÓN
SOCIALES A M B A M B A M B
Es una oportunidad alta con un

impacto alto, las negociaciones de
paz efectuadas por el presidente
1.Paz social X X Santos durante su gobierno le
brinda a la empresa acceder a
nuevos territorios permitiéndole ser
reconocida por nuevos clientes.
Es una oportunidad alta con un

2.Reformas al sistema impacto alto, brindándoles a las
X X
de seguridad social personas mayor seguridad y
bienestar a la población.
Es una oportunidad escala media

4.Presencia de clase con un impacto alto, debido a que
X x
media amplía la población a la cual quiere
llegar la empresa.
5.Baja en los niveles Es una oportunidad alta con un

x x
de empleo impacto alto, entre menos personas
93
estén desempleadas, existe la
posibilidad de tener mayores
compradores.
Es una amenaza alta con un impacto

alto, al aumentarse el desempleo
6.Incremento del
X X disminuye la cantidad de clientes
índice de desempleo
potenciales que pueda tener la
empresa.
Es una amenaza alta con un impacto

alto, es un aspecto que influye en
7.Incremento del
X X gran medida en el buen
índice delincuencial
funcionamiento de cualquier
industria.
Es una amenaza alta con impacto

alto, una crisis en valores puede
8.Crisis de valores X x provocar un aumento en materias
primas o de maquinaria afectando el
funcionamiento de la empresa.
Es una amenaza de impacto alto, un
9 aumento en la política salariar

X X afectaría a la empresa debido a que
.Política salarial se aumentan los costos de
producción.
Fuente: Autores
94
10.2.2.5 Análisis de factores tecnológicos
Tabla 44 Factores Tecnológicos

JUSTIFICACIÓN
TECNOLOGICOS A M B A M B A M B
Es una oportunidad de escala Alta con

impacto alto, ya que las
1.Telecomunicaciones X X telecomunicaciones son un factor
importante para el desarrollo y exponer
la empresa en internet.
Es una oportunidad alta con un impacto

2.Aceptabilidad de alto, ya que al estar a la vanguardia en
productos con alto X X materia tecnológica, permitirá a la
contenido tecnológico empresa desarrollar nuevos productos de
alta calidad.
Es una oportunidad de escala alta con un

3.Facilidad de acceso a la impacto, ya que un fácil acceso a la
X X
tecnología tecnología, nos permitiría un crecimiento
y un desarrollo muy importante.
Es una oportunidad alta con alto impacto,

4.Globalización de la
X X le permite a la empresa dar a conocer los
información
productos en más mercados.
Es una amenaza alta con un impacto alto

5.Comunicaciones para la empresa, la falta de tener buenas
X X
deficientes comunicaciones le impiden a la empresa
el desarrollo de su actividad comercial.
95
La velocidad en el desarrollo tecnológico
puede ser una oportunidad de escala alta
6.Velocidad en el ya que el desarrollo siempre es bueno, el
X X
desarrollo tecnológico problema radicaría en si la empresa está
al nivel de esta velocidad en el desarrollo
es decir si existen los recursos.
Es una oportunidad de escala alta ya que

los cambios pueden traer consigo
8.Resistencia a los
X X consecuencias y si la empresa esta
cambios tecnológicos
resistente a estas consecuencias se tendrá
óptimos resultados.
Fuente: Autores
10.2.2.6 Análisis de factores geográficos

Tabla 45 Factores geográficos.

JUSTIFICACIÓN
GEOGRAFICOS A M B A M B A M B
Es una amenaza alta con un impacto alto

para la empresa, la dificultad en el
1.Dificultad de transporte
x x transporte impide el envío oportuno de
aéreo terrestre
los pedidos, las dificultades en el
transporte aumenta el costo del producto.
Fuente: Autores
96
10.2.2.7 Análisis de factores competitivos
Tabla 46 Factores Competitivos.

JUSTIFICACIÓN
COMPETITIVOS A M B A M B A M B
1.Desregulación del sector Es una oportunidad alta con un impacto

financiero alto, brinda la posibilidad de acceder a
x X créditos de corto plazo, ampliando las
oportunidades de financiar el capital de
trabajo.
2.Alianzas estratégicas Es una oportunidad de escala baja con un

impacto alto, le permite a la empresa
compartir el riesgo, aumentar la
x X
competitividad, mejorar en tecnología,
pero a su vez tiene riesgos en el conflicto
de intereses.
4.Desarrollo de la banca Es un oportunidad baja con impacto bajo,

de inversiones le permite a la compañía realizar
x x
inversiones en la compra de acciones de
empresas grandes.
5. Internacionalización del Es una oportunidad baja con un impacto

negocio financiero. alto, debido a que le permite a la empresa
x X financiar sus actividades con entidades
que le ofrezcan mejores garantías que las
entidades locales.
6.Inversión extranjera en Es una oportunidad baja con impacto alto

el sector financiero para la compañía, con una inversión
extranjera que tenga mejores garantías
x X llevaría a una competencia en el mercado
financiero, con oportunidades de
financiamiento económico para la
empresa.
97
7.Rotación del talento Es una amenaza de escala alta con un
Humano impacto alto ya que mucha rotación en el
X X
talento humano traería desestabilidad en
la empresa.
8. Escases en las materias Es una amenaza de escala alta con un

primas X x impacto alto, los escases de materia
prima aumentan los costos del producto.
8.Nuevos competidores Es una amenaza de escala Alta con un

impacto alto, los nuevos competidores
X X
pueden tener mejores productos a
mejores precios.
Fuente: Autores
10.3 Cuadro DOFA resumen

Tabla 47 DOFA
Debilidades Fortalezas
D1. Falta de planeación. F1. Reconocimiento
D2. Comunicación interna. F2. Lealtad y satisfacción de clientes
D3. Innovación tecnológica de la Empresa F3. Consolidación de clientes
D4. Falta de sistemas de control y evaluación. F4. Capacidad de endeudamiento
D5. Altos costos de distribución y ventas. F5. Rentabilidad
D6. Competencia de Precios. F6. Personal capacitado.
D7. Estabilidad de costos de Materia Primas. F7. Servicio al cliente.
D8. Rotación de personal
98
Oportunidades Amenazas
O1. Estabilidad en la política cambiaria. A1. Contrabando
O2. Bajos aranceles. A2. Tratados de libre comercio
O3. La paz. A3. Delincuencia.
O4. Bajo desempleo. A3. Desempleo
O5. Tecnologías de comunicación y sistemas del A4. Medios de transporte

sector
A5. Escases de materias primas
O6. Mejoras en el sistema financiero.
Fuente: Autores
11. CRUCE ESTRATÉGICO FO FA DO DA DE LA EMPRESA KROSH
De acuerdo (Koontz & Weihrich, 2012) nos definen el propósito de cada una de las estrategias:
 La estrategia DA: busca minimizar debilidades y amenazas.

 La estrategia DO: intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
 La estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas
en el ambiente.
 La estrategia FO: que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades.
De acuerdo a la información anterior se busca realizar el cruce de estrategias:
99
11.1 Estrategias F.O.
Tabla 48 Estrategias F.O
FORTALEZA OPORTUNIDAD FORMULACIÓN ESTRATEGIA
Reconocimiento Tecnologías de Desarrollar una estrategia de Comercio Electrónico

comunicación y sistemas
Capacidad de Mejoras en el sistema Diversificar el portafolio crediticio de la empresa, por

endeudamiento financiero medio de la cotización y evaluación de tasas con
nuevos bancos.
Consolidación de La paz Ingresar en nuevas zonas del territorio nacional que

clientes antes eran dominadas por grupos al margen de la ley.
Capacidad de Bajos aranceles Aprovechar los TLC vigentes para la adquisición de

endeudamiento materias primas y/o productos terminados.
Fuente: Autores
11.2 Estrategias F.A.

Tabla 49 Estrategias F.A
FORTALEZA AMENAZA FORMULACIÓN

ESTRATEGIA
Lealtad y satisfacción de los Contrabando Crear productos de excelente

clientes calidad, ofreciéndolos a precios
cómodos para los diferentes
niveles socioeconómicos
Consolidación de clientes TLC Crear en los clientes un sentido

de pertenencia en los productos
hacia la marca colombiana desde
edades tempranas.
Fuente: Autores
100
11.3 Estrategias D.O.
Tabla 50 Estrategias D.O.
DEBILIDAD OPORTUNIDAD FORMULACIÓN ESTRATEGIA
Competencia de Bajos aranceles Búsqueda de nuevos proveedores fuera del país que
precios permitan disminuir los costos de fabricación
aprovechando así los bajos aranceles.
Comunicación Tecnologías de Crear una intranet que permita conectar todas las
interna comunicación áreas de trabajo para que de esta manera todos los
colaboradores permanezcan informados.
Falta de sistemas de Tecnologías de Sistematizar todos los procesos de la compañía a

control y evaluación. comunicación y través de nueva tecnologías de información.
sistemas
Innovación Mejoras en el sistema Aprovechar las bajas tasa de los bancos,

tecnológica. financiero. capitalizando la empresa para la adquisición de
maquinaria con nueva tecnología.
Fuente: Autores
11.4 Estrategias D.A.

Tabla 51 Estrategias D.A.
DEBILIDAD AMENAZA FORMULACIÓN ESTRATEGIA
Falta de planeación. Tratados de libre Desarrollar una planeación estratégica que le permita a
comercio la empresa afrontar los retos de los TLC
Altos costos de Medios de Analizar y evaluar las diferentes empresas de correo

distribución y ventas. transporte buscando nuevas alianzas para disminuir los costos.
Innovación Tratados de libre Aprovechar los TLC vigentes y futuros con el fin de
tecnológica. comercio adquirir nuevas tecnologías para aplicarlo en los
proceso de producción.
Competencia de Escases de Ampliar la red de proveedores de la empresa

Precios. materias primas
Fuente: Autores
101
12. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
El análisis de los estados financieros es un proceso por el que el analista, mediante

transformaciones, representaciones gráficas, ratios, y otros cálculos, obtiene una opinión a partir
de los estados financieros y otra información complementaria, evaluando la liquidez, solvencia y
rentabilidad de la empresa. (Bosón, Cortijo, & Flores, 2009)
La información financiera proviene de la contabilidad, a su vez, esta es un sistema de

información que inicia con el registro organizado de las operaciones que afectan económicamente
a la empresa, y es la base para proporcionar información financiera estructurada a fin de que los
diferentes usuarios lo empleen para la toma de decisiones. (Rodriguez Morales, 2012)
Análisis estructural
Es el estudio de sus estados financieros en dos o más ejercicios consecutivos, considerando las
variaciones que sufre cada elemento significativo de uno a otro ejercicio (porcentajes
horizontales) así como la importancia relativa de cada una de ellas respecto del total de balance
(Porcentajes verticales). (Bosón, Cortijo, & Flores, 2009, pág. 213)
102
Tabla 52 Balances de Prueba Textiles Krosh
Textiles Krosh
Nelson Nieto Pulido (Nit: 19,471,723-6)
Balance general Comparativo
VARIACIONES
VERTICAL HORIZONTAL
A DICIEMBRE 2013 A DICIEMBRE 2014 2013 2014 2013-2014
DISPONIBLE 605.212.008,2 -668.129.130,1 28,28% -39,63% -210,40%
INVERSIONES 25.000.000,0 25.000.000,0 1,17% 1,48% 0,00%
DEUDORES 154.685.659,0 951.214.750,0 7,23% 56,41% 514,93%
INVENTARIOS 685.990.000,0 685.990.000,0 32,05% 40,68% 0,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.470.887.667,2 994.075.619,9 68,73% 58,96% -32,42%
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO 664.266.541,1 686.997.941,1 31,04% 40,74% 3,42%
INTANGIBLES 1.848.000,0 1.848.000,0 0,09% 0,11% 0,00%
DIFERIDOS 3.182.216,0 3.182.216,0 0,15% 0,19% 0,00%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 669.296.757,1 692.028.157,1 31,27% 41,04% 3,40%
TOTAL ACTIVO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 100,00% 100,00% -21,22%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 777.156.107,7 625.665.093,2 56,18% 69,39% -19,49%
PROVEEDORES 570.066.721,0 228.800.028,0 41,21% 25,37% -59,86%
CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,0 931.369,0 0,44% 0,10% -84,65%
IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS 19.607.973,3 11.498.929,0 1,42% 1,28% -41,36%
OBLIGACIONES LABORALES 256,0 15.244.682,0 0,00% 1,69% 5954853,91%
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 8.047.809,0 17.162.299,0 0,58% 1,90% 113,25%
OTROS PASIVOS 2.397.400,0 2.397.400,0 0,17% 0,27% 0,00%
TOTAL PASIVO 1.383.341.858,9 901.699.800,2 100,00% 100,00% -34,82%
CAPITAL SOCIAL 323.083.899,9 323.083.899,9 42,69% 41,19% 0,00%
REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 21.889.875,0 21.889.875,0 2,89% 2,79% 0,00%
RESULTADOS DEL EJERCICIO 263.182.757,9 290.744.169,3 34,77% 37,07% 10,47%
RESULTADOS DE EJERCICIOS 99.686.032,6 99.686.032,6 13,17% 12,71% 0,00%
SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 49.000.000,0 49.000.000,0 6,47% 6,25% 0,00%
TOTAL PATRIMONIO 756.842.565,3 784.403.976,7 100,00% 100,00% 3,64%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 -21,22%
Fuente: Elaboración propia basado en los balances de prueba de Textiles Krosh
 Análisis horizontal - activos

Con respecto a las variaciones en los activos corrientes se presenta disminución de un 32.42% del
2014 frente al 2014 esto se genera por el negativo en la cuenta de disponibles. Y hay un pequeño
aumento en los activos no corrientes de 3.4%, donde en el total de activos se demostró una
disminución de 21.22%.
Complementado lo anterior se ve un error en el año 2014 en el rubro de los disponibles

generando un saldo negativo a esta cuenta. Y en los deudores se analiza que aumentaron en un
514.93% en el año 2014 con respeto al 2013.
103
 Análisis horizontal – pasivos
En general el pasivo tuvo una disminución de un 34.82% esto debido a los pagos de los
proveedores y obligaciones financieras donde disminuyeron en un 59.86% y 19.49%
respectivamente
Para el rubro de obligaciones laborales se refleja una variación del 5954853,91% lo cual
queremos aclarar que no es material frente al total de los pasivos
 Análisis horizontal – Patrimonio

En esta área se generó un aumento en el 2014 del 3.64% con respeto al año 2013, esto debido al
resultado del ejercicio para el año 2014.
 Análisis verticales por estructura – Activos
Gráfica 27 Estructura de los Activos
Estructura del activo 2013 Estructura del activo 2014
31%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE TOTAL ACTIVO CORRIENTE
41%
TOTAL ACTIVO NO TOTAL ACTIVO NO

CORRIENTE 59% CORRIENTE
69%
Estructura del activo 2013 Estructura del activo 2014

0% 0% 0% 0%
DISPONIBLE DISPONIBLE
INVERSIONES 23% -22% INVERSIONES

31% 29%
DEUDORES 1% DEUDORES
1%
7% INVENTARIOS 23% INVENTARIOS
31%
32% PROPIEDADES PLANTA Y PROPIEDADES PLANTA Y
EQUIPO EQUIPO
Fuente: Autores
En estas graficas podemos comprobar la estructura financiera de los activos de los años 2013 y
2014, en los dos años la empresa consta en mayor parte de activos corrientes, lo que revela una
liquidez a corto plazo como se muestra abajo en los análisis financieros.
Con respecto a la estructura más detallada la propiedad planta y equipo junto con los inventarios
son los rubros más destacados dentro de los años 2013 y 2014.
104
25%
70%
CUENTASAnálisis
OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES
POR PAGAR
verticalesIMPUESTOS,
por estructura
GRAVAMENES Y TASAS
– Pasivos
OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES
OTROS PASIVOS
Gráfica 28 Estructura Pasivos
Estructura del pasivo 2013

1% 0%
1%
1%
0%
Como se evidencia visiblemente los pasivos
tanto para el año 2013 y 2014 son representados
para así:
41%
56% Para el 2013 en un 56.18% por obligaciones

financieras y 41.21% por deudas con
proveedores el restante 2.61% se deben a
cuentas varias por pagar, pasivos estimados y
OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES provisiones y otros pasivos.
CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS
OTROS PASIVOS
Fuente: Autores
Gráfica 29 Estructura Pasivos

Para el 2014 con un 69.39% son 1% 2%
2% 0%
0%
obligaciones financieras y 25.37% por
deudas con proveedores el restante 25%
5.24% se deben a cuentas varias por

pagar, pasivos estimados y provisiones y
otros pasivos. 70%

OTROS PASIVOS

1% 0%
Fuente: Autores
1% 0%
1%
41%
56%
105
OTROS PASIVOS
 Análisis verticales por estructura – Patrimonio
Gráfica 30 Estructura Patrimonio
Estructura del patrimonio 2013 Estructura del patrimonio 2014
6%
6%
13%
13%
43% 41%
35% 37%
3%
3%
CAPITAL SOCIAL REVALORIZACION DEL PATRIMONIO
RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS CAPITAL SOCIAL REVALORIZACION DEL PATRIMONIO
RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS
SUPERAVIT POR VALORIZACIONES
SUPERAVIT POR VALORIZACIONES
Fuente: Autores
Para el 2013 en el rubro de patrimonio se representa con el 42.69% por capital social, el 34.77%
por los resultados de ejercicios del periodo, el 13.17% por los resultados de periodos anteriores y
el restante 9.37% se presentan en revalorizaciones de patrimonio y superávit por valorizaciones.
Ahora bien, para el año 2014 en el rubro de patrimonio se representa con el 41.19% por capital
social, el 37.07 % por los resultados de ejercicios del periodo, el 12.71% por los resultados de
periodos anteriores y el restante 9.04% se presentan en revalorizaciones de patrimonio y
superávit por valorizaciones.
106
Tabla 53 Estado de Resultados
Textiles Krosh
Estado de resultados Comparativo
VARIACIONES
VERTICAL HORIZONTAL
OPERACIONALES 1.520.782.624,0 1.308.953.567,0 97,37% 99,80% -13,93%
NO OPERACIONALES 41.033.660,7 2.605.076,0 2,63% 0,20% -93,65%
TOTAL INGRESOS 1.561.816.284,7 1.311.558.643,0 100,00% 100,00% -16,02%
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 17.777.518,0 10.298.826,7 4,01% 4,42% -42,07%
OPERACIONALES DE VENTAS 91.091.072,2 117.795.146,0 20,55% 50,61% 29,32%
NO OPERACIONALES 82.334.738,7 77.095.291,1 18,58% 33,12% -6,36%
IMPUESTO DE RENTA Y 10.326.000,0 0,0 2,33% 0,00% -100,00%
GANANCIAS Y PERDIDAS 241.631.344,8 27.561.411,4 54,52% 11,84% -88,59%
TOTAL GASTOS 443.160.673,6 232.750.675,2 100,00% 100,00% -47,48%
COMPRAS 299.379.847,0 535.301.739,8 26,76% 49,62% 78,80%
MATERIA PRIMA 768.053.600,0 481.077.209,0 68,66% 44,59% -37,36%
COSTOS INDIRECTOS 10.972.164,0 5.609.019,0 0,98% 0,52% -48,88%
CONTRATOS DE SERVICIOS 40.250.000,0 56.820.000,0 3,60% 5,27% 41,17%
TOTAL COSTOS 1.118.655.611,0 1.078.807.967,8 100,00% 100,00% -3,56%
Fuente: Autores
 Análisis horizontal – Ingresos

En cuanto a los ingresos la empresa textiles Krosh presento una disminución del 16.02%
analizado entre dos años. Representados por un 13.93% por baja en ingresos operacionales y en
un 93.65 en baja de ingresos operacionales este último no siendo material frente a los ingresos
totales.
 Análisis horizontal – Gastos

Para los gastos comprendidos en los años 2013 y 2014 también se encuentran una disminución de
gasto en un 47.48%, representados por un 88.59% por baja en ganancias del periodo 2014, un
42.07% por baja en gastos operacionales de administración. Adicional, hay un aumento en los
operacionales de ventas en un 29.325%
 Análisis horizontal – Costos

En cuanto a los costos, redujeron en un 3.56%, aunque aumentando las compras y los contratos
por servicios en un 78.80% y 41.1% respectivamente, disminuyo la materia prima y los costos
indirectos en un 37.36% y 48.88% según corresponde.
107
 Análisis verticales por estructura – Ingreso
Gráfica 31 Estructura Ingresos SUPERAVIT POR VALORIZACIONES
Estructura de Ingresos 2013 Estructura de Ingresos 2014

3% 0%
97% 100%
OPERACIONALES NO OPERACIONALES OPERACIONALES NO OPERACIONALES
Fuente: Autores
Tanto para el año 2013 y 2014 más del 97% de los ingresos son representados en ingresos
operacionales de la compañía.
 Análisis verticales por estructura – Gastos

Grafica 31
Gráfica 32 Estructura Gastos
Estructura de gastos 2013 Estructura de gastos 2014
4% 4%
0% 12%
21%
54% 33%
51%
19%
2%
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION OPERACIONALES DE VENTAS
NO OPERACIONALES IMPUESTO DE RENTA Y

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION OPERACIONALES DE VENTAS
GANANCIAS Y PERDIDAS NO OPERACIONALES IMPUESTO DE RENTA Y
GANANCIAS Y PERDIDAS
Fuente: Autores
Para el año 2013 el rubro de gastos más significante es a lo que refiere a ganancias del periodo
con un 54.52%, seguido de los gastos operacionales de venta con el 20.55%, los no operacionales
con el 18.58% y el restante 6.34% por gastos de administración e impuesto de renta.
108
Para el año 2014 el rubro a comparación del 2013 más significante son los gastos operacionales
de ventas con el 50.61%, seguido de los no operacionales con 33.12% y el restante 16.27% se
deben a gastos por ganancias del periodo y de administración.
 Análisis verticales por estructura – Costos

Gráfica 33 Estructura Costos
Estructura de costos 2013 Estructura de costos 2014

1% 0%
3% 5%
27%
50%
45%
69%
COMPRAS MATERIA PRIMA COSTOS INDIRECTOS CONTRATOS DE SERVICIOS COMPRAS MATERIA PRIMA COSTOS INDIRECTOS CONTRATOS DE SERVICIOS
Fuentes: Autores
Los costos para el año 2013 se representan así: por un 68.66% por la compra de la materia prima,
un 26.76% por la compra de productos no fabricados por la empresa el restante 4.58% se
presentan como costos indirectos y contratos de servicios con satélites de fabricación
Para el año 2014, la estructura es por 49.62% de la compra de productos no fabricados por la
empresa, un 44.59% en la adquisición de materia prima y el restante 5.79% son costos indirectos
de fabricación y contratos de servicios con satélites de fabricación.
109
Estructura del balance general y los estados de resultado de los años 2013-2014
Gráfica 34 Evolución de la empresa
Evolución de la empresa en dos años

1,600.00 1,520.78
1,400.00 1,308.95
1,200.00
1,000.00
800.00
600.00
400.00 293.26 251.96
200.00 102.05
27.56
0.00
Ventas Utilidad antes de intereses e Utilidad antes de impuestos
impuestos
2013 2014
Fuente: Autores
Análisis de la liquidez
Cuando una empresa analiza la liquidez lo que busca es evaluar si se tiene suficientes recursos
para enfrentar todos los compromisos de pago contraídos en el pasado con la cantidad completa y
en la fecha pactada.
110
Razón
2013 Observaciones 2014 Observaciones
Analisis de liquidez
Para el 2013 la empresa Textiles Krosh encuentra Mientras que para el 2014 la empresa encuentra que en un 35,54%
Razon de liquidez a corto plazo o prueba acida 57,17% que el 57,17% de las deudas a 2013 se pueden 35,54% de las dedas puede ser canceladas en un periodo menor a un año,
pagar en un periodo corto (menor a 1 año) disminuyendo la capacidad de pago a corto plazo en un 21,63%
Para el 2013 se indica que Textiles Krosh tuvo mas

Mientras que para el 2014 este resultado arroja que no se tienen
Razon de efectivo al activo circulante 42,85% efectivo disponible en el activo corriente para -64,70%
activos liquidos para pagar alguna deuda
hacer frente a las necesidades inmediatas.
Este indicador nos dice que en un 45,90% de las
Mientras que para el año 2014 no se tiene liquidez alguna para
111
Razon de efectivo al pasivo circulante 45,90% deudas se pueden pagar de inmediato con el -74,19%
cancelar de inmediato las deudas
efectivo y sus equivalentes
Fuente: Autores
Analisis de la rentabilidad
Por cada peso que Textiles Krosh vendio en el 2013 Por cada peso que Textiles Krosh vendio en el 2014 se genero un
ROS: Return On Sales 15,89% 2,11%
se genero un 15,89% de utilidad 2,11% de utilidad
Por cada peso que tenia Textiles Krosh en el activo Por cada peso que tenia Textiles Krosh en el activo para el 2014,
Tabla 54 Análisis de liquidez y rentabilidad
ROA Retorn on asset 11,29% 1,63%

de la empresa, se generaba un 11,3% de utilidad se generaba un 1,63% de utilidad
Por cada peso que el socio tiene en la empresa Por cada peso que el socio tiene en la empresa gana el 32 % de
ROE : Retorn on Equity 31,93% 3,51%
gana el 32 % de utilidad para el año 2013 utilidad para el año 2014
13. ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA TEXTILES KROSH
Antes de continuar con la formulación de las estrategias, abarcaremos un poco los conceptos que
se han desarrollado alrededor de este tema.
De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2012) el concepto de estrategia está definido como “la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la instrumentación de los
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos”.
Por otra parte (David F. , 2008) Plantea que las estrategias son los medios para lograr los
objetivos. Para llevar a cabo la estrategia se tiene en cuenta factores geográficos, diversificación,
adquisición de competidores, obtención de control sobre los proveedores o distribuidores,
desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la
organización.
(David F. , 2008) Muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la formulación,
ejecución y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.
Por ultimo (Porter, 1996) define la estrategia como la creación de un posicionamiento valioso y
exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades.
Para llevar a cabo el posicionamiento, (Porter, 1996) nos manifiesta que se deben presentar tres
situaciones:
Cuando se atienden muchos clientes concentrándose en tan sólo algunas de sus necesidades.
Cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias.
Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados más
restringidos
Tácticas
Las tácticas son definidas por (Koontz & Weihrich, 2012) como los planes de acción a través de
los cuales se realizan las estrategias y deben ser efectivas para el apoyo de ellas.
112
12.1 Desarrollo de estrategias para la empresa textiles Krosh Ltda.
12.1.1 Estrategias de Choque
1. Estrategia
Desarrollo de estrategia de comercio electrónico.
Táctica: Lograr un alcance global de la empresa y su marca por medio de publicidad por internet
ingresándola a redes sociales (Facebook, twitter, instagram) y paginas para publicar anuncios
como google, mercadolibre, OLX. Además a través de su página web se tendrá abierto un carrito
de ventas que le permita a la empresa tener su portafolio en línea las 24 horas.
2. Estrategia
Aprovechar los TLC vigentes para la adquisición de materias primas y/o productos
terminados.
Táctica
Los TLC brinda a la empresa la oportunidad de adquirir materias primas en otros países las
cuales son más económicas, a su vez la adquisición de productos terminados es una opción ya
que reduce costos y gastos operativos que la empresa tiene actualmente.
3. Estrategia
Crear en los clientes un sentido de pertenencia en los productos hacia la marca colombiana
desde edades tempranas.
Táctica
Ofrecer líneas de productos infantiles y juveniles que se encuentren a la vanguardia de la moda.

Desarrollando desde edades tempranas la distinción de marca por su calidad y económica.
4. Estrategia
Búsqueda de nuevos proveedores fuera del país que permitan disminuir los costos de
fabricación aprovechando así los bajos aranceles.
113
Táctica
La globalización ha llevado a que muchas empresas busquen fuera de su territorio nuevos

proveedores ya sea de materia prima o de prendas terminadas, por ejemplo empresas como
Arturo Calle, Armi o Pronto, las cuales importan grandes cantidades productos terminados de
países como China. Esto debido a la disminución de costos operativos que tienen. Textiles Krosh
buscara reducir sus costos adquiriendo productos terminados sin salirse de sus principales
objetivos que son la calidad y precio, a través de importaciones legales. Es importante tener en
claro que no podrá hacerlo en grandes cantidades y es un paso que se debe hacer para seguir
creciendo en el mercado.
Otra parte importante es no desaprovechar su potencial en la confección de productos y la

importación de materias primas ayuda al desarrollo de esta ventaja.
5. Estrategia
Crear una intranet que permita conectar todas las áreas de trabajo para que de esta
manera todos los colaboradores permanezcan informados.
Táctica
Las comunicaciones de la empresa deben empezar a ser más formales, por lo cual se requiere la
creación de la intranet que les permita a los empleados estar al tanto de las actividades que está
desarrollando la empresa, a su vez le permite la consulta de los manuales de procedimientos y
reglamentos de la empresa.
6. Estrategia
Desarrollar una planeación estratégica que le permita a la empresa afrontar los retos de los TLC.
Táctica
Los TLC vigente en Colombia representan una amenaza a los productos locales, pero a su vez es
una fortaleza. El TLC con Estados Unidos ha permitido el aumento de ventas del sector textil, es
así como prendas para el hogar, pijamas, camisas, han sido alguno de los productos que cuentan
114
con gran acogida en este país, la empresa debe ampliar su portafolio de productos para
aprovechar este TLC.
12.1.2 Estrategias de Defensa
1. Estrategia
Diversificar el portafolio crediticio de la empresa, por medio de la cotización y evaluación

de tasas con nuevos bancos
Táctica
Actualmente la compañía tiene sus créditos concentrados en un solo banco, la empresa puede
realizar cotizaciones con nuevos bancos que le permitan la diversificación de su portafolio de
créditos generando más valor para la compañía.
2. Estrategia
Ingresar en nuevas zonas del territorio nacional que antes eran dominadas por grupos al
margen de la ley
Tácticas
Por medio de la paz la empresa puede desarrollar su idea de negocio en zonas que se estén
desarrollando en el pos conflicto, estas zonas rurales que han estado marginadas debido a la
violencia, son una gran oportunidad para ampliar el mercado de la empresa.
3. Estrategia
Crear productos de excelente calidad, ofreciéndolos a precios cómodos para los diferentes
niveles socioeconómicos.
Táctica
Continuar con los precios bajos con productos de alta calidad, manteniendo los clientes actuales y
ampliando la red para tener nuevos clientes.
4. Estrategia
115
Sistematizar todos los procesos de la compañía a través de nueva tecnologías de
información.
Táctica
Actualmente la compañía espera mejorar su parte de inventarios los cuales deben estar
sistematizados, para la parte operativa se está llevando a cabo la implementación de tecnologías
que permitan la reducción de material desperdiciado en el caso de corte de telas.
5. Estrategia
Aprovechar las bajas tasa de los bancos, capitalizando la empresa para la adquisición de
maquinaria con nueva tecnología.
Táctica
En la medida que la empresa necesite nuevas materias primas y/o tecnologías y no cuente con la
disposición de efectivo suficiente, es importante analizar las tasas de crédito que ofrecen las
diferentes entidades financieras.
6. Estrategia
Analizar y evaluar las diferentes empresas de correo buscando nuevas alianzas para
disminuir los costos
Táctica
Debido a la geografía colombiana el transporte más utilizado es el terrestre, es una desventaja

para la compañía debido a que constantemente se presentan bloqueos de vías ya sean por
derrumbes o por manifestaciones, esto eleva los costos de transporte, es importante analizar las
diferentes compañías que brinden; seguridad, confianza y rapidez en la entrega de los pedidos de
forma económica.
116
12.2 Estrategias en el área financiera
Como se comentó anteriormente dentro de los estados financieros dados por la empresa se
encontraron unos errores en lo que respecta netamente al control contable de la entidad, las cuales
están afectando razones de rentabilidad y liquidez
A continuación, en las tabla 29 y 30 resaltaremos los errores encontrados en los balances

generales de los año 2013 y 2014 y posteriormente el balance general tanto a diciembre de 2013
y diciembre de 2014.
Tabla 55 Balance general
NIETO PULIDO NELSON

(Nit: 19,471,723-6)
Balance de Prueba (de 1/ENE/2013 a 31/DIC/2013)
CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS NUEVO SALDO Item
1105 CAJA 2.601.141,15 2.014.947.298,01 1.491.300.743,00 526.247.696,16
110505 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16
11050501 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16 1
210505 SOBREGIROS 1.455.146,00 0,00 0,00 1.455.146,00 2
21051006 BANCOLOMBIA 210.030.903,00 238.985.204,46 2.800.000,00 -26.154.301,46 3
261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 325.082,00 241.580,00 327.754,00 411.256,00 4
261020 PRIMA DE SERVICIOS 2.893.969,00 2.101.070,00 2.730.373,00 3.523.272,00 5
529581 AJUSTE AL PESO 0,00 400,40 2.810,00 -2.409,60 6
Fuente: Autores
Detalle de errores
1. En la caja general cuenta 110505, según el decreto reglamentario 2650 de 1993 art. 15 la
dinámica dice “registra la existencia de dinero efectivo o en cheques con que cuenta el
ente económico, tanto en moneda nacional como extranjera, disponible de forma
inmediata”.
2. Cabe aclarar que este movimiento es del 01 de enero de 2013 al 31 de diciembre de 2014,
por lo tanto un sobregiro que viene desde el periodo anterior ya no tiene que existir.
3. La cuenta 210510 son las obligaciones financieras de la entidad, esta subcuenta que se
refleja en negativo.
4. Se toma como supuesto que la compañía tiene como política cancelar estos intereses de
cesantías a cada uno de los empleados a más tardar el 31 de diciembre de cada año.
5. La prima de servicios según el artículo 306 del código sustantivo del trabajo se debe pagar
en los primeros 20 días del mes de diciembre.
6. El ajuste al peso, cuenta del gasto se encuentra negativo.
117
Tabla 56 balance general
NIETO PULIDO NELSON

(Nit: 19,471,723-6)
CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS NUEVO SALDO item
1105 CAJA 501.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -413.245.445,65
110505 CAJA GENERAL 501.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -413.245.445,65 1
1110 BANCOS 0,00 771.786.793,45 1.112.325.473,93 -340.538.680,48
111005 MONEDA NACIONAL BANCOLOMBIA CTA 0,00 749.700.993,45 1.064.413.850,19 -314.712.856,74 2
111008 BANCO AGRARIO CTA.3-0590-0-00283-6 0,00 22.085.800,00 47.911.623,74 -25.825.823,74 2
1120 CUENTAS DE AHORRO 5.389.674,00 0,00 17.794.300,00 -12.404.626,00
112006 BANCOS CUENTAS DE AHORRO 5.389.674,00 0,00 17.794.300,00 -12.404.626,00 2
210505 SOBREGIROS 0,00 0,00 0,00 0,00
237006 APORTES ADMINISTRADORAS DE 0,00 245.498,00 210.470,00 -35.028,00 3
250501 SALARIOS CAUSADOS POR PAGAR 0,00 25.332.800,00 41.897.226,00 16.564.426,00 4
251010 LEY 50 DE 1990 Y NORMAS POSTERIORES 0,00 1.320.000,00 0,00 -1.320.000,00 5
261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 0,00 20.600,00 450.589,00 429.989,00 6
261020 PRIMA DE SERVICIOS 0,00 0,00 3.744.382,00 3.744.382,00 7
Fuente: Autores
Detalle de errores
1. En la caja general cuenta 110505, según el decreto reglamentario 2650 de 1993 art. 15 la
dinámica dice “registra la existencia de dinero efectivo o en cheques con que cuenta el
ente económico, tanto en moneda nacional como extranjera, disponible de forma
inmediata.
2. La cuenta 1110 Y 1120 de las cuentas bancarios de la entidad se encuentran en negativo
3. Cuenta negativa.
4. Los salarios se toma como supuesto que la compañía lo paga todos sus salarios antes del
31 de diciembre de cada año.
5. Cuenta negativa.
6. Se toma como suposición que la compañía tiene como decreto cancelar estos intereses de
cesantías a cada uno de los empleados a más tardar el 31 de diciembre de cada año
7. La prima de servicios según el artículo 306 del código sustantivo del trabajo se debe pagar
en los primeros 20 días del mes de diciembre.
118
Tabla 57 Balance Comparativo
Textiles Krosh
VARIACIONES
VERTICAL HORIZONTAL
DISPONIBLE 605.212.008,2 -668.129.130,1 28,28% -39,63% -210,40%
INVERSIONES 25.000.000,0 25.000.000,0 1,17% 1,48% 0,00%
DEUDORES 154.685.659,0 951.214.750,0 7,23% 56,41% 514,93%
INVENTARIOS 685.990.000,0 685.990.000,0 32,05% 40,68% 0,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.470.887.667,2 994.075.619,9 68,73% 58,96% -32,42%
INTANGIBLES 1.848.000,0 1.848.000,0 0,09% 0,11% 0,00%
DIFERIDOS 3.182.216,0 3.182.216,0 0,15% 0,19% 0,00%
TOTAL ACTIVO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 100,00% 100,00% -21,22%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 777.156.107,7 625.665.093,2 56,18% 69,39% -19,49%
PROVEEDORES 570.066.721,0 228.800.028,0 41,21% 25,37% -59,86%
CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,0 931.369,0 0,44% 0,10% -84,65%
OBLIGACIONES LABORALES 256,0 15.244.682,0 0,00% 1,69% 5954853,91%
OTROS PASIVOS 2.397.400,0 2.397.400,0 0,17% 0,27% 0,00%
TOTAL PASIVO 1.383.341.858,9 901.699.800,2 100,00% 100,00% -34,82%
CAPITAL SOCIAL 323.083.899,9 323.083.899,9 42,69% 41,19% 0,00%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 -21,22%
Fuente: Autores
Ahora bien, se realizó a corregir los errores anteriormente mencionados de la siguiente manera:
119
Tabla 58 Correcciones Balance a diciembre 2013
NIETO PULIDO NELSON
(Nit: 19,471,723-6)
CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS SALDO Item debitos CREDITOS NUEVO SALDO
1105 CAJA 2.601.141,15 2.014.947.298,01 1.491.300.743,00 526.247.696,16 0,00 501.762.712,16 24.484.984
110505 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16 0,00 501.762.712,16 20.000.000
11050501 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16 1 0,00 501.762.712,16 20.000.000
1120 CUENTAS DE AHORRO 24.140,12 4.499.710,65 1.784.035,65 2.739.815,12 501.762.712,16 5.389.674,00 499.112.853
112006 BANCOS CUENTAS DE AHORRO 24.140,03 4.499.710,65 1.784.035,65 2.739.815,03 501.762.712,16 5.389.674,00 499.112.853
11200601 BANCOLOMBIA 20566029671 24.140,03 4.499.710,65 1.784.035,65 2.739.815,03 501.762.712,16 5.389.674,00 499.112.853
2 PASIVO 814.421.567,89 2.368.760.638,95 2.937.680.929,98 1.383.341.858,92 31.543.975,46 26.154.301,46 1.377.952.185
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS 445.617.252,89 579.658.202,21 911.197.056,98 777.156.107,66 27.609.447,46 26.154.301,46 775.700.962
2105 BANCOS NACIONALES 267.507.127,96 398.434.926,28 908.083.905,98 777.156.107,66 27.609.447,46 26.154.301,46 775.700.962
210505 SOBREGIROS 1.455.146,00 0,00 0,00 1.455.146,00 2 1.455.146,00 0,00 -
210510 PAGARES 261.186.234,00 373.342.573,46 879.703.571,93 767.547.232,47 26.154.301,46 26.154.301,46 767.547.232
21051006 BANCOLOMBIA 210.030.903,00 238.985.204,46 2.800.000,00 -26.154.301,46 3 0,00 26.154.301,46 -
21051010 CREDITO BANCOLOMBIA - 6670081231 0,00 29.296.438,00 126.407.545,93 97.111.107,93 26.154.301,46 0,00 70.956.806
26 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES6.006.814,00 4.969.090,00 7.010.085,00 8.047.809,00 3.934.528,00 0,00 4.113.281
2610 PARA OBLIGACIONES LABORALES 6.006.814,00 4.969.090,00 7.010.085,00 8.047.809,00 3.934.528,00 0,00 4.113.281
261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 325.082,00 241.580,00 327.754,00 411.256,00 4 411.256,00 0,00 -
261020 PRIMA DE SERVICIOS 2.893.969,00 2.101.070,00 2.730.373,00 3.523.272,00 5 3.523.272,00 0,00 -
52 OPERACIONALES DE VENTAS 0,00 91.093.882,15 2.810,00 91.091.072,15 2.409,60 0,00 91.093.482
5295 DIVERSOS 0,00 1.376.026,04 2.810,00 1.373.216,04 2.409,60 0,00 1.375.626
529581 AJUSTE AL PESO 0,00 400,40 2.810,00 -2.409,60 6 2.409,60 0,00 -
Fuente Autores
Tabla 59 Correcciones Balance a diciembre 2014

NIETO PULIDO NELSON
(Nit: 19,471,723-6) Página 1 de 6
CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS SALDO item DEBITOS CREDITOS NUEVO SALDO
1105 CAJA 526.247.696,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -388.760.461,65 919.493.141,81 4.484.984,00 526.247.696
110505 CAJA GENERAL 521.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -393.245.445,65 1 919.493.141,81 0,00 526.247.696
11050501 CAJA GENERAL 521.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -393.245.445,65 919.493.141,81 526.247.696
110515 CAJA DE CHEQUES POSTFECHADOS 4.484.984,00 0,00 0,00 4.484.984,00 0,00 4.484.984,00 -
11051501 CHEQUES POSTFECHADOS 4.484.984,00 0,00 0,00 4.484.984,00 0,00 4.484.984,00 -
1110 BANCOS 76.224.496,88 771.786.793,45 1.112.325.473,93 -264.314.183,60 285.030.445,60 0,00 20.716.262
111005 MONEDA NACIONAL BANCOLOMBIA CTA 54.982.046,14 749.700.993,45 1.064.413.850,19 -259.730.810,60 2 259.730.810,60 0,00 -
111008 BANCO AGRARIO CTA.3-0590-0-00283-6 526.188,74 22.085.800,00 47.911.623,74 -25.299.635,00 2 25.299.635,00 0,00 -
1120 CUENTAS DE AHORRO 2.739.815,12 0,00 17.794.300,00 -15.054.484,88 323.518.015,00 24.673.581,00 283.789.949
112006 BANCOS CUENTAS DE AHORRO 2.739.815,03 0,00 17.794.300,00 -15.054.484,97 2 323.518.015,00 24.673.581,00 283.789.949
13 DEUDORES 154.685.659,00 1.700.979.805,00 904.450.714,00 951.214.750,00 0,00 603.966.460,60 347.248.289
1305 CLIENTES 130.772.370,00 1.604.218.500,00 812.088.394,00 922.902.476,00 0,00 603.966.460,60 318.936.015
130505 NACIONALES 130.772.370,00 1.604.218.500,00 812.088.394,00 922.902.476,00 0,00 603.966.460,60 318.936.015
2 PASIVO 1.383.341.858,90 2.104.591.724,45 1.622.949.665,72 901.699.800,17 24.673.581,00 920.181.764,81 1.797.207.984
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS 777.156.107,66 166.278.677,23 14.787.662,72 625.665.093,15 0,00 915.008.157,81 1.540.673.251
2105 BANCOS NACIONALES 777.156.107,66 166.278.677,23 14.787.662,72 625.665.093,15 0,00 915.008.157,81 1.540.673.251
210505 SOBREGIROS 1.455.146,00 0,00 0,00 1.455.146,00 0,00 915.008.157,81 916.463.304
23 CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,00 38.093.531,00 32.959.308,00 931.369,00 0,00 591.607,00 1.522.976
2370 RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 1.196.777,00 4.107.165,00 3.459.722,00 549.334,00 0,00 13.902,00 563.236
237006 APORTES ADMINISTRADORAS DE 21.126,00 245.498,00 210.470,00 -13.902,00 3 0,00 13.902,00 -
2380 ACREEDORES VARIOS 483.415,00 7.559.594,00 6.498.474,00 -577.705,00 0,00 577.705,00 -
238030 FONDOS DE CESANTIAS Y/O PENSIONES 483.415,00 7.559.594,00 6.498.474,00 -577.705,00 0,00 577.705,00 -
24 IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS 19.607.973,26 452.909.793,22 444.800.749,00 11.498.929,04 0,00 3.262.000,00 14.760.929
2412 DE INDUSTRIA Y COMERCIO 0,00 3.262.000,00 0,00 -3.262.000,00 0,00 3.262.000,00 -
241205 VIGENCIA FISCAL CORRIENTE 0,00 3.262.000,00 0,00 -3.262.000,00 0,00 3.262.000,00 -
25 OBLIGACIONES LABORALES 256,00 26.652.800,00 41.897.226,00 15.244.682,00 16.564.682,00 1.320.000,00 -
2505 SALARIOS POR PAGAR 256,00 25.332.800,00 41.897.226,00 16.564.682,00 16.564.682,00 0,00 -
250501 SALARIOS CAUSADOS POR PAGAR 256,00 25.332.800,00 41.897.226,00 16.564.682,00 4 16.564.682,00 0,00 -
2510 CESANTIAS CONSOLIDADAS 0,00 1.320.000,00 0,00 -1.320.000,00 0,00 1.320.000,00 -
251010 LEY 50 DE 1990 Y NORMAS POSTERIORES 0,00 1.320.000,00 0,00 -1.320.000,00 5 0,00 1.320.000,00 -
26 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 8.047.809,00 518.600,00 9.633.090,00 17.162.299,00 8.108.899,00 0,00 9.053.400
2610 PARA OBLIGACIONES LABORALES 8.047.809,00 518.600,00 9.633.090,00 17.162.299,00 8.108.899,00 0,00 9.053.400
261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 411.256,00 20.600,00 450.589,00 841.245,00 6 841.245,00 0,00 -
261020 PRIMA DE SERVICIOS 3.523.272,00 0,00 3.744.382,00 7.267.654,00 7 7.267.654,00 0,00 -
Fuente Autores
120
Tabla 60 Balance Comparativo Corregido
Textiles Krosh
VARIACIONES
VERTICAL HORIZONTAL
DISPONIBLE 599.822.334,2 830.753.907,3 28,10% 32,19% 38,50%
INVERSIONES 25.000.000,0 25.000.000,0 1,17% 0,97% 0,00%
DEUDORES 154.685.659,0 347.248.289,4 7,25% 13,45% 124,49%
INVENTARIOS 685.990.000,0 685.990.000,0 32,13% 26,58% 0,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.465.497.993,2 1.888.992.196,7 68,65% 73,19% 28,90%
INTANGIBLES 1.848.000,0 1.848.000,0 0,09% 0,07% 0,00%
DIFERIDOS 3.182.216,0 3.182.216,0 0,15% 0,12% 0,00%
TOTAL ACTIVO 2.134.794.750,2 2.581.020.353,8 100,00% 100,00% 20,90%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 775.700.961,7 1.540.673.251,0 56,29% 85,73% 98,62%
PROVEEDORES 570.066.721,0 228.800.028,0 41,37% 12,73% -59,86%
CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,0 1.522.976,0 0,44% 0,08% -74,89%
OBLIGACIONES LABORALES 256,0 0,0 0,00% 0,00% -100,00%
OTROS PASIVOS 2.397.400,0 2.397.400,0 0,17% 0,13% 0,00%
TOTAL PASIVO 1.377.952.184,9 1.797.207.984,0 100,00% 100,00% 30,43%
CAPITAL SOCIAL 323.083.899,9 323.083.899,9 42,69% 41,22% 0,00%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.134.794.750,2 2.581.020.353,7 20,90%
Fuente: Autores
Como análisis de este nuevo balance se puede observar lo siguiente:
 Con respecto al análisis horizontal la variación del balance sin corrección había una
disminución del 21.22% en el total del activo, con las correcciones nos muestra que en
realidad hubo un aumento de activos en un 20.90%
 Los valores de los activos corrientes anteriormente disminuían en un 32.42% , con las
correcciones el activo corriente aumentan en un 28.90%
 En cuanto a los pasivos en el balance sin correcciones mostraba una disminución de un
34.82%, en el balance sin correcciones muestra un aumento del 30.43%.
121
Razón
2013 Observaciones 2014 Observaciones
Análisis de liquidez
Mientras que para el 2014 la empresa encuentra que en un 67,37%
Para el 2013 la empresa Textiles Krosh encuentra
de las deudas puede ser canceladas en un periodo menor a un
Razon de liquidez a corto plazo o prueba acida 56,84% que el 56,84% de las deudas a 2013 se pueden 67,37%
año, a diferencia del analisis anterior presentaodo en la tabla No.
pagar en un periodo corto (menor a 1 año)
28 hay aumento en un 31.83% en esta razón.
Para el 2013 se indica que Textiles Krosh tuvo mas Mientras que para el 2014 ha diferencia de la razon analizada en la
Razon de efectivo al activo circulante 42,64% efectivo disponible en el activo corriente para 45,30% tabla No. 28 este resultado arroja que se tienen 45.30% de activos
hacer frente a las necesidades inmediatas. corriente para pagar deudas de manera inmediata.
Este indicador nos dice que en un 45,56% de las
Mientras que para el año 2014 se tiene un 47.92% para pagar
122
Razon de efectivo al pasivo circulante 45,56% deudas se pueden pagar de inmediato con el 47,92%
deudas de manera inmediata.
efectivo y sus equivalentes
Análisis de la rentabilidad
Fuente: Autores
Por cada peso que Textiles Krosh vendio en el 2013 Por cada peso que Textiles Krosh vendio en el 2014 se genero un
ROS: Return On Sales 15,89% 2,06%
se generó un 15,89% de utilidad 2,06% de utilidad
Por cada peso que tenía Textiles Krosh en el activo Por cada peso que tenia Textiles Krosh en el activo para el 2014,
ROA Retorn on asset 11,29% 1,60%
de la empresa, se generaba un 11,29% de utilidad se generaba un 1,63% de utilidad
Tabla 61 Análisis de razones con correcciones
Por cada peso que el socio tiene en la empresa Por cada peso que el socio tiene en la empresa gana el 3.44 % de
ROE : Retorn on Equity 31,93% 3,44%
gana el 31.93 % de utilidad para el año 2013 utilidad para el año 2014
12.3 Propuesta fijación de precios desde una perspectiva financiera
Según el profesor Jairo Andrés Méndez3 en su artículo fijación de precios desde una perspectiva
financiera nos dice:
“El proceso de fijar precios representa uno de los muchos temas que son fundamentales para las
organizaciones. Se toma de esta manera, dado que es uno de los obstáculos más complejos con el
que se encuentran los cuerpos directivos. Como este fundamenta el rubro de los ingresos de
operación en el estado de resultados, será uno de los puntos de inicio para lograr los márgenes de
utilidad que se establecen en los presupuestos de las empresas”
Para dar comienzo a la aplicación de los presupuestos tomamos los siguientes datos basados en el
año 2014
Tabla 62 Datos área de producción
La empresa: Textiles Krosh

INFORMACION DE LA EMPRESA
Área de Producción
Cantidad de operarios 10
Sueldo de operarios mes $ 5.000.000,00
Factor prestacional Operarios 0,00%
Costo Fijo $ 10.680.000,00 Anual
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Ventas del año Inventarios Ventas Politica inventario
Productos Tasa de crecimiento
anterior iniciales pronosticadas final
Blusa dama 84.000,00 0 1,00% 84.840,00 0%
Camiseta niño 96.000,00 0 2,00% 103.346,00 0%
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Cantidad por Unidad
Materiales Directos Costo Unitario Moneda
Blusa dama Camiseta niño
Hilasa KL 0,0040 0,0040 $ 10.750,00 Pesos
Hilo cono 0,0100 0,0100 $ 4.000,00 Pesos
Tela Kilo 0,15 0,15 $ 20.000,00
Costos Indirectos
Blusa dama $ 342.500,00
Camiseta niño $ 342.500,00
Fuente: Elaboración propia a base de datos suministrados por la empresa
3
Administrador de Empresas, Universidad Antonio Nariño, especialista en Finanzas, Universidad Santo Tomás.
Profesor de tiempo completo en materias de Gestión y Finanzas, Facultad de Ciencias Administrativas y Contables,
Programa de Contaduría Pública, Universidad de La Salle. Correo electrónico: jmendez@unisalle.edu.co
123
Tabla 63 Datos área de producción
Área Comercial
Comisiones (Costos
Cargo No. Empleados Sueldo
variables)
Gerente 1 $ 15.000.000,00 0,50%
Asesor comercial 1 $ 1.200.000,00 0,03%
AREAS DE INVERSION
Concepto Valor de uso anual No inversion Incremento inversion Incremento demanda
Mercadeo y publicidad
Investigacion de mercado
Ventas $ 1.315.218.000,00 $ 1.409.160.000,00 $ 1.320.000.000,00
Área financiera

Contadora 1 $ 500.000,00
* Todos los egresos de este departamento son considerados Costos Fijos
Área administrativa

Asistente administrativa y contable 1 $ 800.000,00
Tabla 64 Políticas
POLITICAS
Política de inventarios finales de producto terminado

Blusa dama 0% De las ventas anuales pronosticadas
Camiseta niño 0% De las ventas anuales pronosticadas
Inventarios Iniciales de Prod. Term.

Blusa dama 0
Camiseta niño 0
Política de inventarios finales de materiales

Hilasa KL 0,00% Del uso
Hilo cono 0,00% Del uso
Tela Kilo 0,00% Del uso
Desde el Plan Estratégico

Tasas de crecimiento por producto Característica
Blusa dama 1,00% Por encima del pronóstico estadístico
Camiseta niño 2,00% Por encima del promedio
124
Tabla 65 Otros datos relevantes
Otros Datos Relevantes - Generales

SMLMV 2014 $ 616.000,00
Factor Prestacional Operarios 0,00%
Factor Prestacional comercial 0,00%
Factor Prestacional financiero 0,00%
Factor Prestacional administrativa 52,00%
Impuesto de Renta 34,0%
Reserva legal 10,0%
La inflacion proyectada Anual 4,5%
Costo promedio ponderado de capital (WACC) 0,00%
Unidades vendidas Periodo Pasado (2014) Cantidad

Blusa dama 84.000
Camiseta niño 96.000
Otros Ingresos
Concepto Periodos Valor
Recuperaciones Diferencia en cambio 12 $ 2.504.143,08
Otros Gastos
Concepto Periodos valor
Intereses creditos 60 $ 68.911.004,33
Diferencia en cambio $ 216.168,00
Investigacion de mercados
Producto Unidades Precio Promedio
Blusa dama 60.000,00 $ 5.000,00
Camiseta niño 78.000,00 $ 8.000,00
125
Tabla 66 Presupuesto área de producción año 2015
PRONOSTICO DE PRODUCCIÓN AÑO 2015

VENTAS
Productos IIPT IFPT PRODUCCIÓN
PRONOSTICADAS
Blusa dama - - 84.840,00 84.840,00
Camiseta niño - - 103.346,00 103.346,00
REQUERIMIENTO DE MATERIALES POR PRODUCTO

Producto Hilasa KL Hilo cono Tela Kilo
Blusa dama 0,0040 0,0100 0,15
Camiseta niño 0,0040 0,0100 0,15
REQUERIMIENTO DE MATERIALES EN EL PERIODO

Periodo Hilasa KL Hilo cono Tela Kilo
2015 753,00 1.882,00 28.228,00
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES

Materiales IIMateriales IFMateriales Consumo Compras Costo
Hilasa KL 0,00 0,00 753,00 753,00 8.094.750,00
Hilo cono 0,00 0,00 1.882,00 1.882,00 7.528.000,00
Tela Kilo 0,00 0,00 28.228,00 28.228,00 564.560.000,00
PRESUPUESTO DE COSTO PROMEDIO DE MATERIALES

Hilasa KL Hilo cono Tela Kilo
Juego de Inventarios TOTAL
Cantidades Costo Cantidades Costo Cantidades Costo
IIMateriales - - - - - - -
Compras 753,00 8.094.750,00 1.882,00 7.528.000,00 28.228,00 564.560.000,00 580.182.750,00
IFMateriales - - - - - - -
Consumo 753,00 8.094.750,00 1.882,00 7.528.000,00 28.228,00 564.560.000,00 580.182.750,00
PRESUPUESTO COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Factor Costo nomina
Operarios Sueldo
prestacional producción Anual
10 $ 5.225.000,00 0,00% $ 627.000.000,00
PRESUPUESTO COSTO DE VENTAS

MATERIALES 580.182.750,00
MOD 627.000.000,00
CIF 10.680.000,00
COSTO DE VENTAS 1.217.862.750,00
Tabla 67 Presupuesto área de administrativa año 2015
PRESUPUESTO PERSONAL - AREA ADMINISTRATIVA

Cantidad de Factor Costo fijo
Cargo Sueldo
empleados prestacional nomina Anual
Asistente administrativa y contable 1 $ 836.000,00 52,00% $ 15.248.640,00
TOTAL $ 15.248.640,00
126
Tabla 68 Presupuesto área de administrativa año 2015
ESTRUCTURA DE INGRESOS- HISTORICO DE VENTAS PROYECCIÓN

Chaquetas 2012 2013 2014 2015 INGRESOS
Blusa dama 90.000,00 96.000,00 84.000,00 84.840,00 424.200.000,00
Camiseta niño 99.960,00 108.000,00 96.000,00 103.346,00 826.768.000,00
Ventas 1.315.218.000,00 1.409.160.000,00 1.320.000.000,00 - 1.250.968.000,00
PRESUPUESTO PERSONAL - AREA COMERCIAL

Cantidad de Factor Costo fijo Costo variable Costo total
Cargo Sueldo
empleados prestacional nomina Anual nomina Anual nomina Anual
Gerente 1 $ 15.675.000,00 0,00% $ 188.100.000,00 $ 8.963.466,00 $ 197.063.466,00
Asesor comercial 1 $ 1.254.000,00 0,00% $ 15.048.000,00 $ 537.808,00 $ 15.585.808,00
TOTAL $ 212.649.274,00
PRESUPUESTO AREA COMERCIAL

PERSONAL 212.649.274,00
OTROS GASTOS COMERCIAL -
AREA COMERCIAL 212.649.274,00
Tabla 69 Presupuesto área de financiera año 2015
PRESUPUESTO PERSONAL - AREA FINANCIERA

Cantidad de Factor Costo fijo
Cargo Sueldo
empleados prestacional nomina Anual
Contadora 1 $ 522.500,00 0,00% $ 6.270.000,00

TOTAL $ 6.270.000,00
Otros Ingresos
Concepto Canon
Recuperaciones Diferencia en cambio $ 30.049.717,00
Otros Gastos
Concepto Valor
Intereses creditos $ 68.911.004,33
Diferencia en cambio $ 216.168,00
127
Tabla 70 Estado de resultados cifras iniciales
Textiles Krosh
Nelson Nieto Pulido
Estado de resultado
A DICIEMBRE 2014
Ventas 1.308.953.567,00
Costo de Ventas 1.078.807.967,81
Utilidad bruta 230.145.599,19
Gasto operacional 128.093.972,67
Gasto de ventas 117.795.145,95
Gastos de administracion 10.298.826,72
Utilidad operacional 102.051.626,52
Otros ingresos 2.605.076,00
Otros gastos 77.095.291,08
Utilidad antes de impuestos 27.561.411,44
Provision de impuestos 0,00
Utilidad Neta 27.561.411,44
Reserva legal 0,00
Otras reservas 0,00
Utilidad x distribuir 27.561.411,44
Margen de utilidad (M%UXD) 2,11%
Para este estudio de caso hemos decidido crear los escenarios con los siguientes datos:
Optimista: 5.4% definido por los resultados generales en el mismo margen del sector
manufacturero, (Superintendencia de sociedades, 2014, pág. 12)
Pesimista: 2.11% el mismo para el año 2014
Equilibrio: 0,0% (la sumatoria de los ingresos es igual a la sumatoria de los egresos) (Méndez
Beltrán, 2012)
El proceso para la fijación de precio se utilizó la herramienta de Solver utilizando los siguientes
límites o restricciones:
Para la blusa dama: no puede ser mayor de 10.000 ni menor a 5.000 y para la camiseta niño: no
puede ser mayor de 12.000 ni menor de 8.000
Adicional la utilizando las herramientas de “Buscar Objetivo” y “Administrador de Escenarios”

de Excel, se puede desarrollar con mayor facilidad para la visualización de los escenarios:
128
Tabla 71 Estado de resultado optimista para el segundo periodo
Sector de resultados
Estado de resultados Fijación de precios
Ventas 1.639.324.804,25 Producto Cantidad Precios Total
Costo de Ventas 1.217.862.750,00 Blusa dama 84.840,00 7.364,11 624.770.869,05
Utilidad bruta 421.462.054,25 Camiseta niño 103.346,00 9.817,06 1.014.553.935,21
Gasto operacional 233.355.061,00 1.639.324.804,25
Provision de renta 50.670.042,89
Reserva legal 9.835.949,50
Otras reservas 0,00
M%UXD 5,40%
Tabla 72 Estado de resultado pesimista para el segundo periodo
Utilidad bruta 326.800.147,79 Camiseta niño 103.346,00 9.162,18 946.874.659,15
Provision de renta 18.655.575,42
Reserva legal 3.621.376,40
Otras reservas 0,00
M%UXD 2,11%
129
Tabla 737 Estado de resultado equilibrio para el segundo periodo
Utilidad bruta 271.638.446,88 Camiseta niño 103.346,00 8.765,90 905.920.638,71
Utilidad antes de impuestos -4,45
Provision de renta 0,00
Utilidad Neta -4,45
Reserva legal 0,00
Otras reservas 0,00
Utilidad x distribuir -4,45
M%UXD 0,00%
Tabla 74 Resumen de escenarios creados en Excel con las herramientas solver y Administrador de Escenarios
Resumen del escenario PRESUPUESTOS

Valores actuales: OPTIMISTA PESIMISTA EQUILIBRIO
Celdas cambiantes:
Blusa dama 7.000,00 7.364,11 7.046,07 6.878,60
Camiseta niño 8.000,00 9.817,06 9.162,18 8.765,90
Celdas de resultado:
Ventas 1.308.953.567,00 1.639.324.975,16 1.544.663.233,08 1.489.501.125,40
Costo de Ventas 1.078.807.967,81 1.217.862.750,00 1.217.862.750,00 1.217.862.750,00
Utilidad bruta 230.145.599,19 421.462.225,16 326.800.483,08 271.638.375,40
Gasto operacional 128.093.972,67 233.355.062,00 232.853.355,00 232.560.996,00
Gasto de ventas 117.795.145,95 211.836.422,00 211.334.715,00 211.042.356,00
Gastos de administracion 10.298.826,72 21.518.640,00 21.518.640,00 21.518.640,00
Utilidad operacional 102.051.626,52 188.107.163,16 93.947.128,08 39.077.379,40
Otros ingresos 2.605.076,00 30.049.717,00 30.049.717,00 30.049.717,00
Otros gastos 77.095.291,08 69.127.172,33 69.127.172,33 69.127.172,33
Utilidad antes de impuestos 27.561.411,44 149.029.707,83 54.869.672,75 -75,93
Provision de renta 0,00 50.670.100,66 18.655.688,74 0,00
Utilidad Neta 27.561.411,44 98.359.607,17 36.213.984,01 -75,93
Reserva legal 0,00 9.835.960,72 3.621.398,40 0,00
Otras reservas 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad x distribuir 27.561.411,44 88.523.646,45 32.592.585,61 -75,93
M%UXD 2,11% 5,40% 2,11% 0,00%
130
14. INDICADORES DE GESTIÓN
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo, información perteneciente
e integral sobre su desempeño, que le permita a estos autoevaluar su gestión y tomar los
correctivos del caso
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva
sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de
gestión que hayan sido previamente definidos
Solo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema de control de
gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles
de aprendizaje en la organización. (Beltran Jaramilo)
A continuación se muestran los indicadores de gestión basados en los resultados obtenidos de

las encuestas y el desarrollo del diagnóstico organizacional presentados anteriormente.
Tabla 75 Indicadores administrativos
Aspectos a medir Formulación

Empleados que la conocen
Misión
Total de empleados
Empleados que la comparten
Visión
Empleados que la conocen
Objetivos alcanzados
Objetivos
Objetivos definidos
Estrategias implementadas
Estrategias
Total estrategias
Fuente: (Franklin, 2007)
131
Tabla 76 Indicadores de gestión
Nombre del Responsable de la Tiempo de

Objetivo del indicador Metodo de obtención
indicador evaluación medición
Conocer la comunciacion y
No. De funcionarios nuevos
divulgación de los
Indicación de
manuales de funciones en X 100 Recursos humanos mensual
funciones No. De funcionarios que
el momento de inducción a
conocen los manuales de
los funcionarios
funciones
Conocer el grado de No. De funcionarios que dicen

Motivacion de los motivacion que tienen los estar motivados
X 100 Recursos humanos mensual
funcionarios funcionarios respeto a su
trabajo No total de funcionarios
No. De quejas de empleados

Medir la relacion de los
Ambiente laboral entre los funcionarios de la X 100 Recursos humanos mensual
empresa Textiles Krosh
No total de empleados
Conocer la relacion entre No. Total de pedidos

pedido y entrega que
Entrega del producto X 100 Comercial mensual
realizan los clientes
mensualmente No. Total de entregas
No. De quejas de los clientes

Medir los niveles de
Satisfaccion del
satisfaccion de los clientes X 100 Servicio al cliente mensual
cliente
con la empresa
Total de clientes activos
Conocer el nivel de No. Clientes recomendados

Recomendación de reconcimiento en el
X 100 Servicio al cliente semestral
los productos mercado por la publicidad
del voz a voz Total de clientes activos
Fuente: Elaboración propia
132
15. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
15.1. Presupuesto del plan estratégico para la empresa textiles Krosh
Tabla 77 Presupuesto
PRESUPUESTO PLAN ESTRATEGICO EMPRESA TEXTILES KROSH

CANTIDAD COSTO
PARTIDAS UNIDAD COSTO TOTAL
REQUERIDA UNITARIO
1 RECURSOS HUMANOS
1.2 PERSONAL PROFESIONAL MENSUAL 6 $ 1.500.000,00 $ 9.000.000,00
1.3 PERSONAL DE APOYO MENSUAL 6 $ 700.000,00 $ 4.200.000,00
SUBTOTAL RECURSO HUMANO $ 13.200.000,00
2. EQUIPOS Y MATERIALES
2.1 EQUIPOS DE COMPUTO UNIDAD 1 $ 1.100.000,00 $ 1.100.000,00
2.2 MUEBLES Y ACCESORIOS DE OFICINA
2.2.1 ESCRITORIO UNIDAD 1 $ 150.000,00 $ 150.000,00
2.2.2 SILLAS UNIDAD 1 $ 70.000,00 $ 70.000,00
2.3 INSUMOS DE OFICINA
2.3.1 PAPELERIA MENSUAL 6 $ 30.000,00 $ 180.000,00
SUBTOTAL PAPELERIA $ 1.500.000,00
3. OTROS COSTOS
3.1 DISEÑADOR MENSUAL 6 $ 200.000,00 $ 1.200.000,00
3.2 RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS MENSUAL 6 $ 40.000,00 $ 240.000,00
3.3 LINEA TELEFONICA MENSUAL 6 $ 70.000,00 $ 420.000,00
SUBTOTAL OTROS COSTOS $ 1.860.000,00
TOTAL PRESUPUESTO $ 16.560.000,00
133
MES / SEMANA PERIODO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Textiles Krosh
Faseo %
N°
Plan ACTIVIDADES Ini. Fin. Cumpl. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1 PRESENTACION Y ENTREGA PLAN ESTRATEGICO AL GERENTE 0,0
2 ADECUACION DE INSTALACIONES 0,0

3 PRESENTACION Y ENTREGA PLAN ESTRATEGICO A LOS EMPLEADOS 0,0
FASE 1
4 ENTREGA AL PERSONAL DE MATERIAL INFORMATIVO 0,0
%DEAVANCE:
1 COTIZACION DE PORTAL WEB Y COMERCIO ELECTRONICO 0,0
2 PROPUESTA DE DISEÑO Y CREACION DE LINEA DEPORTIVA 0,0
3 COTIZACION PRODUCTOS FINANCIEROS DIFERENTES BANCOS 0,0
FASE 2
4 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA COMPAÑÍA 0,0
5 CAPACITACION NUEVOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA 0,0
%DEAVANCE:
134
1 FIJACION DE MISION, VISION Y VALORES COMO POLITICAS Y CULTURA EMPRESARIAL 0,0
2 TEXTILES KROSH EN LA WEB 0,0
3 LANZAMIENTO PRIMERA COLECCIÓN DE LINEA DEPORTIVA 0,0
4 VENTA DE LA CARTERA A TASAS MAS BAJAS 0,0

5 AUDITORIA INTERNA 0,0
FASE 3
Tabla 78 Cronograma de actividades
6 VIGILANCIA Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA 0,0

7 ENTREGA DE ACCIONES CORRECTIVAS A LOS COLABORADORES 0,0
8 PRESENTACION DE RESULTADOS 0,0
%DEAVANCE:
%DEAVANCE:
17 OK= Realizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
:
LES
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TA
P= Pendientes
TO
% DE AVANCE
A= Aplazadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15.2 Cronograma de actividades del plan estratégico para la empresa
16. CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones obtenidas por medio del desarrollo del trabajo, las
cuales sirvieron para la elaboración de la propuesta de planeación estratégica a la empresa textiles
Krosh:
 Se presenta una síntesis de los elementos y la importancia del desarrollo de una propuesta
estratégica que le permita a cualquier organización estar preparada para los posibles
acontecimientos del futuro.
 Con los resultados obtenidos a través de la aplicación de las herramientas como; (encuestas y
entrevista.), se evidencia que la empresa no cuenta con una formulación, se procede a
proponer la misión, visión, políticas y valores de la empresa textiles Krosh.
 Se desarrolla un diagnostico organizacional a través de las matrices DOFA, PCI Y POAM,
donde se evidenciaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de textiles Krosh
que sirvieron de base para la creación de estrategias.
 A través del cruce estratégico DOFA, se logró identificar y proponer estrategias para la
empresa textiles Krosh.
 Se realizó un análisis a los estados financieros basados en los balances generales de los años
2013 y 2014, utilizando los análisis por variación tanto horizontales y verticales y resultados
de liquidez y rentabilidad, allí se hallaron algunos errores en cuanto al manejo contable que
lleva la compañía.
 Por último se formularon estrategias de choque y de defensa para la empresa textiles Krosh,
con el fin de mejorar y fortalecer las debilidades que tiene la compañía.
135
17. RECOMENDACIONES
Se sugiere revisar una a una las tablas de las matrices DOFA y sus análisis tanto internos como
externos para así empezar a implementar paulatinamente las estrategias propuestas en las
diferentes áreas en estas matrices analizadas.
Junto con la gerencia y área administrativas se recomienda realizar un plan de trabajo o

cronograma de actividades para empezar y aplicar uno a uno los puntos por mejorar en Textiles
Krosh.
Se invita a la compañía Textiles Krosh, a su gerente y áreas administrativas a que organicen un

mecanismos de aplicación para las propuestas de estrategias de impacto que se relacionaron en el
trabajo ya que con estas al implementarlas y según la investigación realizada a esta empresa la
generara beneficios futuros que contribuirán al crecimiento de la empresa en periodos de corto,
mediano y largo plazo.
Se aconseja analizar más alternativas de financiación ya que dentro de los estados financieros se
presenta más de 5 créditos diferentes con un solo banco el cual generan diferentes tasas y resultan
pagando mayores gastos financieros por estos créditos.
Es importante recalcar el deber de llevar una contabilidad con todas las cualidades para poder
satisfacer adecuadamente los objetivos esta debe ser comparable, compresible y útil y que al
momento de cualquier requerimiento de esta información financiera de la entidad se encuentre al
día y sea una fotografía del estado actual de la compañía.
Se recomienda a la compañía Textiles Krosh que lean, analicen y divulguen la misión, visión,
valores y objetivos corporativos a los empleados que se encuentran vinculados directamente a la
compañía, con el fin de empezar a crear un sentido de pertenencia,
136
18. BIBLIOGRAFÍA
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Vidal Arizabaleta, E. (2004). Diagnóstico Organizacional. Bogotá: Ecoe Ediciones.
138
ANEXOS
Anexo 1 Modelo encuesta clientes

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PUBLICA
TEXTILES KROSH LTDA
El propósito de la presente encuesta es identificar las debilidades, oportunidades,

amenazas y fortalezas, de la empresa TEXTILES KROSH LTDA, con el ánimo de
implementar una planeación estratégica y brindar un mejor servicio.
RESPETADO CLIENTE:
Por favor, dedique un momento para completar la siguiente encuesta. Sus respuestas serán
tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a una
investigación académica, llevada a cabo en la empresa TEXTILES KROSH LTDA.
Esta encuesta dura aproximadamente 5 minutos, por favor señale con una equis (x) su
respuesta.
NOMBRE: TELEFONO:
CARGO: E – MAIL:
EMPRESA: FECHA: DD_____ MM_____ AA_____
SEXO: M__ F __ EDAD: -ENTRE 18 A 25 ___ - ENTRE 26 A
139
ESTRATO: __ 40 __ - ENTRE 40 A 60__ -MAS DE 60___
TIPO DE CLIENTE:
MAYORISTA ___ MINORISTA __ DETALLISTA __ CLIENTE
FINAL __
Aproximadamente cada cuanto realiza pedidos a TEXTILES KROSH LTDA.

Entre 1 a 15 días
Entre 15 a 30 días
Más de 30 días
Califique en una escala de 1 a 5; siendo 1 muy rápido y 5 muy demorado. Como considera
el tiempo de entrega de su pedido.
1 2 3 4 5
La forma de realizar hoy en día el pedido solicitado a Textiles Krosh es:

Vía correo electrónico
Vía telefónica
De forma personal
Otra. Cual _____________________________
Califique en una escala de 1 a 5; siendo 1 muy económico y 5 muy costoso. Con relación a
sus otros proveedores de los mismos productos de Textiles Krosh. Considera que nuestro
precio es:
1 2 3 4 5
Cuales considera usted que son nuestras principales debilidades en el servicio

Agilidad
Cumplimiento en el trabajo
Responsabilidad
Portafolio de productos
Amabilidad
Costos del servicio
Otro. ¿Cuál? ____________
140
¿A través de que medio se enteró de la existencia de Textiles Krosh?
Directorio Telefónico
Revistas especializadas
Referido
Mercadeo directo de Textiles Krosh Ltda.(Volantes, E-mail, cartas de presentación)
Otros _______________________________
¿Cuánto tiempo lleva como cliente de Textiles Krosh?
Entre 1 a 12 meses
Entre 1 a 3 años
Entre 3 a 7 años
Más de 7 años
En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh, ¿Cómo se ha sentido con
el producto y su calidad?
Muy satisfecho
Satisfecho
Un poco satisfecho
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh, ¿Cómo se ha sentido con
nuestro servicio y/o atención?
Muy satisfecho
Satisfecho
Un poco satisfecho
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
En el tiempo que lleva de cliente con textiles Krosh ha recomendado nuestro producto:
Si
No
¿Tiene crédito con textiles Krosh?
141
Si
No
¿Qué plazo maneja con su crédito o forma de pago con Textiles Krosh?
Entre 1 a 15 días
Entre 15 a 30 días
Más de 30 días
Considera que los plazos que manejan los créditos con Textiles Krosh son los adecuados
para el flujo de efectivo su compañía
Si
No
Cuales considera usted que son nuestras principales fortalezas en el servicio:
Agilidad
Cumplimiento en el trabajo
Responsabilidad
Portafolio de productos
Amabilidad
Costos del servicio
Otro. ¿Cuál? ____________
¿Hay alguna cosa que le gustaría decir a Textiles Krosh Ltda., acerca de sus productos que
no se haya preguntado en esta encuesta? Si es así, por favor, díganos de que se trata:
Agradecemos el tiempo y disposición que empleo para responder a esta encuesta!
142
Anexo 2 Modelo encuesta funcionarios

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PUBLICA
TEXTILES KROSH LTDA
El propósito de la presente encuesta es identificar las debilidades, oportunidades,

amenazas y fortalezas, de la empresa TEXTILES KROSH LTDA, con el ánimo de
implementar una planeación estratégica y brindar un mejor servicio.
RESPETADO FUNCIONARIO:
Por favor, dedique un momento para completar la siguiente encuesta. Sus respuestas serán
tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a una
investigación académica, llevada a cabo en la empresa TEXTILES KROSH LTDA.
Esta encuesta dura aproximadamente 5 minutos, por favor señale con una equis (x) su
respuesta.
NOMBRE: TELEFONO:
CARGO: E – MAIL:
EMPRESA: FECHA: DD_____ MM_____ AA_____
SEXO: M__ F __ EDAD: -ENTRE 18 A 25 ___ - ENTRE 26 A
ESTRATO: __ 40 __ - ENTRE 40 A 60__ -MAS DE 60___
TIPO DE FUNCIONARIO:
143
ADMINISTRATIVO ___ OPERARIO ___
¿Cuánto tiempo lleva laborando en Textiles Krosh Ltda.?

Menos de 1 año
Entre 1 y 2 años
Más de 2 años
¿Usted está satisfecho con la experiencia laboral en esta empresa?
Si
No
¿Textiles Krosh le ha dado a conocer la misión, visión, objetivos o valores
organizacionales?
Si
No
¿En algún momento se le ha comunicado de forma formal (inducción) las funciones de su
cargo, responsabilidades, derechos y deberes?
Si
No
Si se les ha comunicado, ¿Por qué medio de comunicación lo han hecho?
Escrito
Verbal
Otra,
No se lo han comunicado
Cuenta con los elementos necesarios para realizar su trabajo (Maquina, rematadores, tijeras,
pasa agujas, etc.)
Si
No
¿El espacio y área de su puesto trabajo es el apropiado para desempeñar sus funciones?
Si
No
¿En su trabajo siente que hay estímulos y motivación apropiada?
144
Si
No
Evalué la relación con sus compañeros de trabajo
Buena
Regular
Mala
Evalué la relación con su jefe o superior inmediato
Buena
Regular
Mala
¿La comunicación con su superior es constante?
Si
No
¿Existe trabajo en equipo y disciplina en el ambiente de trabajo?
Si
No
Desde su punto de vista como empleado Textiles Krosh ¿Cómo percibe a la institución
dentro del mercado manufacturero?
Reconocida
En conocimiento
Sin evolución
145
Anexo 3 Cámara y comercio
146
147
Anexo 4 Registro único tributario
148
ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Almacén Textiles Krosh
149
Ilustración 2 Bodega Materias Primas
Ilustración 3 Sala De Corte Textiles Krosh
150
Ilustración 4 Cuarto Almacenamiento De Insumos
Ilustración 5 Sala De Corte Textiles Krosh
151
Ilustración 6 Área De Producción De Textiles Krosh
152
153

Propuesta de Planeación Estratégica en La Empresa Textiles Krosh

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Universidad de La Salle

Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Propuesta de planeación estratégica en la empresa Textiles Krosh

Jenny Marcela Torres Ortiz

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DIEGO FERNANDO PULIDO DURÁN

DIEGO FERNANDO PULIDO DURAN

Trabajo de grado para optar por el título de

A nuestros padres por la dedicación constante, el apoyo incondicional y el esfuerzo. A nuestros

Anexo 1 Modelo encuesta clientes ............................................................................................................ 139

Diagrama 1 Elementos de la Planeación estratégica ................................................................................... 16

Ilustración 1 Almacén Textiles Krosh ....................................................................................................... 149

Tabla 1 Pasos para la Elaboración de la Matriz MEFE ............................................................................... 20

La empresa textiles Krosh, es una empresa legalmente constituida, dedicada a la fabricación y

1.1. Línea de Investigación:

1.2. Sub línea de investigación:

Textiles Krosh. Es una empresa de carácter privado, perteneciente al sector manufacturero de la

2.2 Planteamiento del problema.

Partiendo de los antecedentes de la empresa, la planeación estratégica nos brinda la posibilidad de

En busca de efectuar planes de mejoramiento en Textiles Krosh se espera realizar la planeación

2.3 Pregunta de Investigación

3.1 Objetivo General:

1. Desarrollar el diagnóstico estratégico como base para el diseño de la planeación.

4.1 Campo Empresarial:

4.2. Campo Comercial:

4.3. Campo Académico:

Finalmente esta investigación se realiza con el propósito de obtener el título de profesionales en

El desarrollo de este proyecto está enfocado a efectuar mejoras en la gestión administrativa de la

6.1 Marco teórico

6.1.1 Planeación Estratégica:

Según (Goodstein, 2008) la planeación estratégica no sólo ayuda al mejoramiento de esos

La planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma

6.1.2 Elementos de la Planeación estratégica:

El siguiente diagrama muestra el proceso de la planeación estratégica de acuerdo con Serna

Diagrama 1 Elementos de la Planeación estratégica

Fuente: (Serna Gomez, 2007)

6.1.3 Diagnóstico Estratégico:

El diagnóstico permite profundizar sobre la situación de la institución, identificando el origen y

La planeación estratégica inicia con un análisis inteligente de la situación actual de la

6.1.4 Análisis estratégico

Fuente: (Rojas López & Medina Marin, 2011)

 ¿Dónde queremos ir? Horizonte

Auditoría interna: Pretende establecer la capacidad estratégica, fortalezas y debilidades de la

6.1.5 Formulación estratégica

La estrategia de integración tiene que ver con la relación entre proveedores-empresa-clientes.

La estrategia intensiva se relaciona con su participación en el mercado y su penetración en el

6.1.6 Matrices de Planeación Estratégica:

Análisis industrial: La matriz de evaluación de factores externos (EFE):

Tabla 1 Pasos para la Elaboración de la Matriz MEFE

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFE

1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de

4. Multiplique la ponderación de cada factor por la calificación, para

5. Suma de puntuaciones ponderadas, para obtener la puntuación ponderada

Fuente: Elaboración propia con información de (Fred R., 2013)

La utilización de esta matriz ayuda a la identificación y profundización de factores externos a

Matriz de evaluación de factores internos (EFI):

La matriz de evaluación de factores internos, es una herramienta para la formulación de

Tabla 2 Pasos para la Elaboración De La Matriz EFI

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFI

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de

Fuente: Elaboración propia con información de (Fred R., 2013)

La matriz DOFA se realiza de forma parecida a la POAM, respecto a que se asignan