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PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS

TONNER LTDA.

MARÍA FERNANDA LOZANO GONZÁLEZ


FELIPE RESTREPO FERREIRA

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2012

i
PLAN DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PINTURAS
TONNER LTDA.

MARÍA FERNANDA LOZANO GONZÁLEZ


FELIPE RESTREPO FERREIRA

Trabajo de grado para optar al título de “Administrador de empresas”

TUTOR

Saúl José Vargas

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2012

ii
Nota de aceptación

___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________

Jurado 1
________________________________________

Jurado 2
________________________________________

Bogotá, Enero 23 de 2012

iii
Este trabajo es dedicado a nuestras
familias, por cuanto todo su apoyo en la
formación académica fue esencial para
sacar adelante nuestros sueños para un
futuro mejor. A nuestros amigos, y a Dios
por darnos la posibilidad de llegar a esta
meta.

iv
AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a los profesores de la universidad EAN, quienes fueron guía y


apoyo para el desarrollo personal y en la formación académica adquirida a lo largo
de los años.

A nuestras familias, por enseñarnos la importancia de la perseverancia en la


consecución de nuestros objetivos.

A Saúl Vargas, tutor del presente desarrollo quien con su apoyó, guio para
direccionar y culminar el trabajo en el que se representa toda nuestra formación.

A la familia, Dávila por permitirnos aprender aplicando este modelo en su


organización.

En general a todos los que se vieron involucrados con este trabajo, les
agradecemos profundamente por su apoyo y compromiso.

v
TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 16

1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 17

2 OBJETIVOS .............................................................................................. 18
2.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 18

3 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 19
3.1 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA .......................... 19
3.2 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN .................................... 19
3.3 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES ............... 19

4 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 21


4.1 GESTIÓN HUMANA ................................................................................. 23
4.2 ASOCIATIVIDAD ...................................................................................... 24
4.3 LOGÍSTICA ............................................................................................... 25
4.4 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ........................................................... 26

5 MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 27

6 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 29

7 GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER .............................. 36

7.1 OBJETIVO CORPORATIVO ..................................................................... 36


7.2 MISIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 36
7.3 VISIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 36
7.4 CARTA DE LA EMPRESA ........................................................................ 37
7.5 ESTADOS FINANCIEROS ....................................................................... 37

8 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO) ................................................... 39


8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 40
8.2 GESTIÓN DE MERCADEO ...................................................................... 41
8.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 42
8.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................... 42
8.5 GESTIÓN DE PRODUCCIÓN................................................................... 43
8.6 GESTIÓN FINANCIERA ........................................................................... 44
8.7 GESTIÓN HUMANA ................................................................................. 45
8.8 EXPORTACIONES ................................................................................... 46

vi
Pág.

8.9 IMPORTACIONES .................................................................................... 47


8.10 LOGÍSTICA ............................................................................................... 48
8.11 ASOCIATIVIDAD ...................................................................................... 49
8.12 COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN ........................................................ 50
8.13 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ........................................................... 51
8.14 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL GESTIÓN AMBIENTAL . 52
8.15 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO ................................................ 53

9 DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIÓN ............................................. 54


9.1 PLAN DE INTERVENCIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....... 54
9.1.1 Problemática ............................................................................................. 54
9.1.2 Propuesta .................................................................................................. 55
9.1.3 Implementación de la propuesta ............................................................... 55
9.1.4 Beneficios de la implementación de un gobierno corporativo ................... 58
9.1.6 Costos de la implementación .................................................................... 59
9.1.7 Indicador de logro ..................................................................................... 61
9.2 PLAN DE INTERVENCIÓN GESTIÓN HUMANA ..................................... 62
9.2.1 Problemática ............................................................................................. 62
9.2.2 Propuesta e Implementación ..................................................................... 62
9.2.3 Beneficios esperados ................................................................................ 66
9.2.4 Beneficios financieros ............................................................................... 66
9.2.5 Costos de implementación ........................................................................ 67
9.2.6 Indicador de logro ..................................................................................... 67
9.2.6 Otros indicadores ...................................................................................... 67
9.3 PLAN DE INTERVENCIÓN ASOCIATIVIDAD .......................................... 68
9.3.1 Problemática ............................................................................................. 68
9.3.2 Propuesta e implementación ..................................................................... 69
9.3.3 Costos Asociatividad ................................................................................. 69
9.3.4 Beneficios esperados con las alianzas con proveedores .......................... 69
9.3.5 Indicador de logro ..................................................................................... 70
9.4 PLAN DE INTERVENCIÓN INNOVACIÓN Y DESARROLLO .................. 71
9.4.1 Problemática ............................................................................................. 71
9.4.2 Propuesta Mejoramiento Continuo ............................................................ 71
9.4.3 Implementación ......................................................................................... 72
9.4.5 Costos ....................................................................................................... 75
9.4.6 Beneficios.................................................................................................. 75
9.4.7 Indicador de logro ..................................................................................... 76
9.5 PLAN DE INTERVENCIÓN LOGÍSTICA ................................................... 76
9.5.1 Problemática ............................................................................................. 77
9.5.2 Propuesta e implementación ..................................................................... 78
9.5.3 Beneficios de la cinta transportadora ........................................................ 78
9.5.4 Costos de implementación ........................................................................ 79
9.5.5 Vehículo con leasing ................................................................................. 79

vii
Pág.

9.5.6 Beneficios. ............................................................................................... 80


9.5.7 Indicadores de logro. .............................................................................. 81

10 CONCLUSIONES ..................................................................................... 82

11 RECOMENDACIONES ............................................................................. 84

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 85

ANEXOS ................................................................................................................ 87

viii
LISTAS DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Estadios ................................................................................................ 40


Cuadro 2. Cronograma de implementación. .......................................................... 60
Cuadro 3. Cronograma de gestión. ........................................................................ 65
Cuadro 4. Cronograma Asociatividad. ................................................................... 70
Cuadro 5. Cronograma Proceso de implementación. ............................................ 74
Cuadro 6. Cronograma Tiempos............................................................................ 81

ix
LISTAS DE TABLAS

Pág.

Figura 1. Proceso de la Administración Estratégica. .............................................. 21


Figura 2. Direccionamiento Estratégico. ................................................................ 22
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la línea del tiempo. ............................ 25

x
LISTAS DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. Informe General evaluación MMGO. ..................................................... 39


Gráfica 2. Direccionamiento estratégico evaluación MMGO. ................................. 40
Gráfica 3.Gestión de mercadeo evaluación MMGO. .............................................. 41
Gráfica 4. Cultura organizacional evaluación MMGO. ........................................... 42
Gráfica 5. Estructura organizacional evaluación MMGO. ...................................... 42
Gráfica 6. Gestión de producción evaluación MMGO. ........................................... 43
Gráfica 7. Gestión financiera evaluación MMGO. .................................................. 44
Gráfica 8. Informe Gestión humana evaluación MMGO. ....................................... 45
Gráfica 9. Exportaciones evaluación MMGO. ....................................................... 46
Gráfica 10. Importaciones evaluación MMGO. ...................................................... 47
Gráfica 11. Logística evaluación MMGO. .............................................................. 48
Gráfica 12. Asociatividad evaluación MMGO. ........................................................ 49
Gráfica 13. Comunicación e información evaluación MMGO. ................................ 50
Gráfica 14. Innovación y conocimiento evaluación MMGO. ................................... 51
Gráfica 15. Responsabilidad social empresarial y gestión ambiental evaluación
MMGO. .................................................................................................................. 52
Gráfica 16. Análisis del entorno económico evaluación MMGO ............................ 53
Gráfica 17. Evaluación Direccionamiento Estratégico MMGO. .............................. 54
Gráfica 18. Gráfica de evaluación de Gestión Humana MMGO............................. 62
Gráfica 19. Gráfica de evaluación de Asociatividad MMGO. ................................. 68
Gráfica 20. Gráfica de evaluación de Innovación y Conocimiento MMGO. ........... 71
Gráfica 21. Gráfica de evaluación de Logística MMGO. ........................................ 76

xi
LISTAS DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Direccionamiento Estratégico. ................................................................. 31


Tabla 2. Gestión Humana. .................................................................................... 32
Tabla 3. Asociatividad. ........................................................................................... 33
Tabla 4. Innovación y Desarrollo............................................................................ 34
Tabla 5. Logística. .................................................................................................. 35
Tabla 6. Estado de resultados. .............................................................................. 37
Tabla 7. Balance General. ..................................................................................... 38
Tabla 8. Tiempos de implementación. ................................................................... 60
Tabla 9 Desempeño semestral. ............................................................................. 65
Tabla 10. Asociatividad. ......................................................................................... 70
Tabla 11. Proceso de implementación ................................................................... 74
Tabla 12 Vehículo Leasing. ................................................................................... 79
Tabla 13. Costo Vehículo. ...................................................................................... 80
Tabla 14. Costo Mensual. ...................................................................................... 80
Tabla 15. Tiempos. ................................................................................................ 81

xii
LISTAS DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorización. ............................................. 88


Anexo B. Información Financiera de Pinturas Tonner. ........................................... 89

xiii
GLOSARIO

ASOCIATIVIDAD: es una estrategia para enfrentar los mercados globalizados en


la creciente y fuerte competencia de otras empresas tanto (nacionales y/o
extranjeras)1.

CLÚSTER: representa la concentración de compañías, geográficamente


cercanas, interconectadas con sus proveedores especializados, proveedores de
servicios, organizaciones complementarias e industrias relacionadas en áreas
particulares, en las que compiten pero que también cooperan hacia un objetivo
común y de mutuo beneficio (Porter)2.

GOBIERNO CORPORATIVO: abarca un conjunto de relaciones entre la


administración de la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y
otras partes interesadas. También proporciona la estructura a través de la que se
fijan los objetivos de la compañía y se determinan los medios para alcanzar esos
objetivos y supervisar el desempeño 3.

COMPONENTE: termino del modelo MMGO que se refiere a un área de la


empresa.

KNOW HOW: refiere al conocimiento desarrollado por una organización o


sociedad como consecuencia del aprendizaje y de la experiencia adquirida y que
son la clave de su éxito. En la mayoría de los casos se intenta que permanezcan
en secreto, aunque también pueden ser cedidos a otras empresas a cambio de
una contraprestación4.

FLETES: es el precio del transporte de mercancías que puede fijarse por un tanto
al mes, por una cantidad proporcional al peso, volumen o número de mercancías
transportadas o por una cantidad alzada5.

1
VELA TORRES, Pablo Raúl. Asociatividad empresarial.
2
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Asociatividad. Estrategia para la internacionalización de
su negocio. Disponible en: [http://camara.ccb.org.co/documentos/5210_seminario_asociatividad_
23_de_junio.pdf]
3
OECD. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Principios de Gobierno
Corporativo de la OECD, 2004. Consultado en: [http://www.gobiernocorporativo.com.co/aspectos-
generales/definicion.html]
4
Consultado en: [http://www.economia48.com/spa/d/know-how/know-how.htm - la gran
enciclopedia de economía]
5
BOLSA DE VALENCIA. Diccionario y Términos. Consultado en:
[http://www.bolsavalencia.es/diccionario/f.htm]

xiv
RENTING: (Alquiler a largo plazo con todos los servicios incluidos): es un servicio
integral que abarca todos los aspectos relacionados con el vehículo. El objetivo del
renting es facilitar la utilización del coche -no su compra- alquilándolo con las
mejores condiciones y con el servicio más completo posible.

Es un contrato de alquiler por el cual la compañía de renting compra un vehículo


nuevo, a solicitud de su cliente, y lo pone a disposición de éste por un plazo de
tiempo determinado y con todos los gastos incluidos6.

LEASING FINANCIERO: operación financiera que consiste en el alquiler de los


bienes necesarios con opción a comprarlos al final del contrato de arrendamiento7.

CARGA A GRANEL: es toda carga sólida, líquida o gaseosa, transportada en


forma masiva, homogénea, sin empaque, cuya manipulación usual no deba
realizarse por unidades8.

6
Consultado en: http://www.cochesyconcesionarios.com/renting.html
7
Diccionario de la lengua española. en: [http://www.wordreference.com/definicion/leasing]
8
LEGICOL. Decreto 2685 de 1999. Estatuto aduanero de Colombia. Consultado en:
[http://www.legicol.com/lejuro40/Decreto_2685_de_1999.htm]

xv
INTRODUCCIÓN

Este trabajo de grado está basado en un trabajo de campo que se hizo a la


empresa Pinturas Tonner, en el cual se evaluaron todas las áreas de la empresa
con un modelo llamado MMGO (modelo de mejoramiento de la gestión
organizacional), que es de propiedad y fue desarrollado por la Universidad EAN; la
aplicación de este modelo tuvo una duración aproximada de dos (2) meses, en
donde se realizaron varias visitas a la empresa para realizar entrevistas a los
responsables de las diferentes áreas y conocer un poco más a fondo la producción
y actividades cotidianas de la misma.

Después de esto se llegó a la conclusión de que la empresa tiene ciertas áreas


con potencial para mejora de procesos, que son: Direccionamiento estratégico,
gestión humana, Innovación y conocimiento, Asociatividad y Logística; las cuales
tuvieron la puntuación más baja en el modelo y por petición de la empresa serán
desarrolladas en este trabajo.

16
1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Una vez aplicado el modelo MMGO se encontró que se debe intervenir el


direccionamiento estratégico, esto permitirá la adaptabilidad de todos los demás
componentes problemáticos encontrados, entre ellos (Gestión Humana, Logística,
Asociatividad e Innovación y conocimiento); el desarrollo de los anteriores
aspectos fue solicitado por la gerencia de la empresa haciendo mayor énfasis en
gestión Humana.

 Direccionamiento estratégico: se evidencia la falta en la definición del


gobierno corporativo que contribuya a la planeación y la formulación de
estrategias para todo el año. Esta última, requiere de un seguimiento de
efectividad.

 Gestión Humana: al desarrollar este componente se encontró la


necesidad de fortalecer el conocimiento en gestión humana para poder
implementar mejores procesos de evaluación del personal e
identificación de sus necesidades.

 Asociatividad: es notorio que en este sector hay desconfianza por


compartir la información, productos y componentes, lo cual dificulta los
procesos de asociación entre organizaciones homogéneas; por tanto, se
debe buscar la posibilidad de asociación entre proveedores y otras
compañías del sector de pinturas.

 Innovación y Conocimiento: se encontró que dentro de la empresa, la


parte de innovación está sujeta a las necesidades que van encontrado
los trabajadores en su dinámica operativa. No se cuenta con un
presupuesto fijo para estos desarrollos y no existe evidencia escrita de
estos procesos; de esta manera se sugiere fomentar la innovación,
mediante proyectos que los trabajadores puedan desarrollar dentro de la
organización para mejorar procesos y calidad.

 Logística: En esta área se evidencian problemas en el cumplimiento


oportuno de entrega de los pedidos, ademas de material en buen
estado para los clientes; por tanto, se va a adquirir un sistema de
transporte de los productos dentro de la fábrica y por fuera de la fábrica,
para disminuir el tiempo en la entrega y disminuir el número de averías
e incumplimientos.

17
2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer la intervención de la empresa Pinturas Tonner, en las áreas encontradas


como críticas en la aplicación del modelo, con el fin de generar una mejora en los
procesos y el funcionamiento general de estas áreas que son: Direccionamiento
estratégico, gestión humana, Asociatividad, innovación y conocimiento y logística.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Plantear un plan de intervención para el direccionamiento estratégico.

 Hacer un plan de intervención para Gestión Humana.

 Formular un plan de intervención para la Asociatividad.

 Plantear un plan de intervención para la innovación y el conocimiento dentro


de la empresa Pinturas Tonner.

 Formular un plan de intervención para la logística.

18
3 JUSTIFICACIÓN

Este proyecto enriquece el conocimiento de quienes se interesan por conocer las


problemáticas generadas dentro de las áreas evaluadas en una empresa de
pinturas; en su contexto integral tiene importancia por su aplicabilidad y
funcionabilidad en la empresa caso de estudio, así como resultado en el proceso
académico en la Universidad y con los estudiantes investigadores.

3.1 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EMPRESA

Este modelo MMGO tiene como objetivo evaluar las áreas problemáticas dentro
de la compañía y verificar la posibilidad de generar una intervención, que permita
el desplazamiento entre los estadios más bajos del modelo, hacia los más altos,
para generar un cambio en puntos estratégicos que permita el avance y
crecimiento de la empresa Pinturas Tonner.

Para la empresa este proceso importante, pues tienen un punto de vista externo,
en el que con objetividad y puede informar los problemas y sus posibles
soluciones ante la alta dirección.

La evaluación de los resultados y la propuesta inicial hecha a la compañía


demostró que en algunos aspectos se coincidió y estuvo de acuerdo en desarrollar
los componentes planteados, acorde con el punto de vista del gerente, los cuales
estos generarían mayor beneficio para la organización.

3.2 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LA EAN

Con el desarrollo del presente proyecto se aporta conocimiento para futuros


estudiantes, que necesiten consultar o aprender sobre la aplicación de modelos
MMGO. La aplicación de esta herramienta aportar a la base de datos, de las más
de 180 empresas que hoy en día tiene la universidad como respaldo a este
modelo. En la práctica este modelo posibilita aplicarse de manera exitosa, ello
conduce en el mediano y largo plazo beneficios comunes, tanto para la empresa
en actualizar y evaluar sus áreas críticas, como para la Universidad, la cual podrá
para aplicar el modelo en otras empresas del mismo sector con problemáticas
similares.

3.3 IMPORTANCIA DEL PROYECTO PARA LOS ESTUDIANTES

19
Este modelo permite de manera concreta aplicar y evaluar un porcentaje del
conocimiento teórico adquirido durante la carrera, pues fue indispensable
fundamentar las bases sobre información secundaria, apoyada en textos, además
de las asesorías y distintas asignaturas en las que se profundizaron temas
específicos del modelo. Esta aplicación es un aporte importante al conocimiento
propio, y una oportunidad para en el futuro adoptarlo en las diferentes empresas o
inclusive en iniciativas de emprendimiento personal.

20
4 MARCO TEÓRICO

Como fundamento base para la investigación de este proyecto fue necesario


definir el direccionamiento estratégico por medio de fuentes secundarias. Según el
artículo “Direccionamiento Estratégico CMAPS”: (Trujillo, 2006), este concepto se
divide entre la palabra direccionamiento, la cual se entiende como el camino o la
“planeación” que debe seguirse para la ejecución referente al funcionamiento de
una organización, acompañado de la palabra estrategia, la cual es aplicada como
un sinónimo de: “arte”, “guerra” o “Competencia”.

Para evidenciar y comprobar lo anterior, se adoptó el conocimiento de autores


como Alfred Chandler, Peter Drucker, Igor Ansoff, Michael Porter.

Según Alfred Chandler, en sus análisis ante empresas como Sears, GM, DuPont,
entre otras, definió la estrategia empresarial como “la determinación de metas y
objetivos a largo plazo; la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y
objetivos; y la asignación de recursos para alcanzar las metas”. Si bien se debe
realizar antes un direccionamiento estratégico que permita más adelante una
planeación; por tanto, se dará un proceso similar al que se muestra en la siguiente
figura:

Figura 1. Proceso de la Administración Estratégica.

Fuente: Tomado de: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm

En la figura anterior se entiende que existen dos partes; una analítica y otra de
implementación, en donde es fundamental realizar un análisis (MMGO) en el cual
por medio de este trabajo se están formulando y desarrollando unas estrategias
para abordar de manera concreta las problemáticas y potencialidades dentro de la
organización, así como de llevar a cabo un plan de implementación que oriente al
empresario en las propuestas realizadas por este trabajo, y posteriormente le sirva

21
de soporte para dominar y tener un control sobre las propuestas realizadas por
este.

Según Trujillo en el documento “Direccionamiento Estratégico CMAPS”, utiliza un


gráfico el cual es calve para ilustrar las diferentes áreas de impacto que tiene el
direccionamiento estratégico, desde la evolución de una misión, visión y valores
corporativos, además de la estructura organizacional que se ve afectada por
estos; de este enfoque se relacionan las áreas que sobre el caso de estudio se
pretenden impactar con el modelo MMGO ya aplicado.

Figura 2. Direccionamiento Estratégico.

Fuente: Trujillo, F. (2006). DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CMAPS. Recuperado el 21 de Junio de


2011, de Focused Management de Colombia S.A.: http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf

En la figura anterior, se ilustra que las diferentes estrategias apuntan hacia


diferentes áreas de la empresa. Según lo analizado en la matriz MMGO, las áreas
que se pretenden impactar son: Gestión Humana, Asociatividad, Logística e
innovación y conocimiento. Todas las anteriores, acompañadas por medio de un
direccionamiento claro que permita la aplicación exitosa de planteamientos y que
se conviertan en opciones para el empresario en el cual pueda adoptar para
impactar de manera positiva dentro de su organización.

En otro contexto, el gobierno corporativo es una parte importante a la hora de


direccionar estratégicamente a la empresa, ello consiste en alinear los intereses

22
de los accionistas, la administración y los empleados de una empresa, el propósito
es ir todos detrás de un mismo objetivo común, y evitar no pasar por encima de los
intereses de los demás, siguiendo ciertos pasos y guías, dependiendo de la
situación y la naturaleza de la empresa9.

4.1 GESTIÓN HUMANA

En palabras de Margaret Butteris en su libro “reinventando recursos humanos” el


área de RH tiene unas funciones específicas que son10:

o Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y


empleados.

o Describir las responsabilidades que se definen para cada puesto laboral y


las cualidades que deben tener las personas que ocupen o aspiren a
ocupar estos cargos.

o Revaluar el desempeño del personal promocionando el desarrollo del


liderazgo.

o Reclutar el personal idóneo para cada puesto.

o Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en


función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

o Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la


armonía entre estos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre ellos.

o Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o


revisados, a todos los empleados mediante boletines, reuniones,
memorandos o contactos personales.

o Supervisar la administración de los programas de prueba.

9
(Forum Global Corporate Governance)
10
(Butteris) Butteris, M. (s.f.). Reinventando Recursos Humanos.

23
o Desarrollar un marco personal basado en competencias.

o Identificar y desarrollar las competencias claves necesarias para respaldar


el negocio.

o Desarrollar el talento ejecutivo

o Desarrollar iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura,


los valores y los principios operativos comunes.

o Desarrollar modelos para la evaluación y retribución de los empleados.

o Desarrollar e implementar políticas y programas y programas de gestión de


la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías
operativas.

o Llevar el control de beneficios de los empleados.

De acuerdo con lo anterior y con las recomendaciones dadas en este componente


y plan de intervención, se utilizará como referencia estas funciones que se
supone deben tener un área de recursos humanos, para desarrollar el plan de
intervención en la empresa Pinturas Tonner y llevarlo a un estadio más alto.

4.2 ASOCIATIVIDAD

Según Juan Gonzalo Castellanos en su artículo “La asociatividad como fenómeno


evolutivo, análisis de casos colombianos” se analizan los impactos que tienen las
acciones que se realizan conjuntamente en un clúster, en el lapso de cierto
tiempo; que son las siguientes:

24
Figura 3. Beneficios de la Asociatividad en la línea del tiempo.

Fuente: Tassey (2003) Methods for Assesing the Economic Impacts of Government R&D. Planning
Report 03- 1.

En la figura anterior se observa que a corto plazo los beneficios son para los
participantes del clúster, a mediano y largo plazo no solo impacta a los
participantes del clúster, sino también a la sociedad y la economía en general.

En este artículo también se expresa que la política puede ser un incentivo para
crear redes de colaboración y asociaciones entre empresas del mismo sector por
los beneficios a los que se puedan hacer acreedoras11. Castellanos, J. G. (s.f.).

Sobre los argumentos anteriores, se desarrollará el plan de intervención para


incentivar y promover la idea de asociación en la empresa Pinturas Tonner con
sus pares en el sector y en la industria.

4.3 LOGÍSTICA

La definición de la logística ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan


numerosos como el número de autores que ha abordado esta temática; el Consejo
de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP) por
sus siglas en inglés, define la administración logística como “la parte de la
administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la
eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y
servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor”.

11
La Asociatividad como fenómeno evolutivo, análisis de casos Colombianos.
http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/viewFile/339/301.

25
Según esta definición lo que se pretende es organizar y dar mayor importancia a
este tema en la organización Pinturas Tonner para tener mayor cumplimiento de
pedidos y cumplimiento de tiempos dentro de la organización, finalmente ello se
verá reflejado en satisfacción del cliente final12.

4.4 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO

Schumpeter, uno de los autores más influyentes en la teoría económica de la


innovación define el concepto de innovación como “la aplicación de nuevas ideas,
conceptos, productos, servicios y prácticas, con el propósito de incrementar la
productividad y obtener una utilidad económica”, por tanto, un elemento esencial
de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. Para este autor, la
innovación incluye además del cambio tecnológico y las aplicaciones económicas
de las ciencias duras, el cambio institucional y organizacional13.
La innovación parte del conocimiento, se dice que innova el que tiene
conocimientos y se mantiene actualizado, además quien tiene actitud de
aprendizaje continuo. El que quiere evolucionar día a día y conoce qué ocurre en
el mercado, su evolución y tendencias; y por tanto la aplicación rápida a esos
cambios a esas transformaciones para obtener el beneficio en su negocio y no
estar parados, aunque sea a veces más confortable.

La innovación, por supuesto, no está solo en lo que hacemos. Se innova en


estrategia, en organización, en relaciones laborales. En casi todos los
componentes de un negocio hay margen para la innovación 14.

12
Diana María Cárdenas Aguirre, D. I. (6 de 2006). www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de 06
de 2011, de http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/logistica-de-operaciones-y-decisiones-
estrategicas-para-la-competitividad.htm
13
Marsanasco, A. M. (s.f.). EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO: ELCASO DE LOS CLUSTERS DE PYMES.
14
www.optimumtic.com (s.f.). Recuperado el 15 de 06 de 2011, de
http://www.optimumtic.com/innovacion-y-conocimiento/

26
5 MARCO METODOLÓGICO

En la realización del caso de aplicación y trabajo de grado, se utilizó el Modelo de


Mejoramiento de la Gestión Organizacional (MMGO) el cual permite obtener una
visión global de la compañía, esto sustentado por el análisis de 15 diferentes
componentes los cuales se valúan por medio de encuestas, estas últimas
aplicadas directamente con las personas encargadas, o con personas que
cumplan roles de características y conocimientos claros dentro de la organización

Los resultados de estas evaluaciones se clasifican entre los 4 resultados posibles


(estadios).

En la revista EAN No. 69 titulada Gerencia de Proyectos y Mejoramiento


Organizacional se describe que “El (MMGO) trabaja de manera sistémica
facilitando el establecimiento de prioridades para los proyectos de reconversión
gerencial y productiva, proponiendo componentes o factores organizacionales que
están compuestos por variables y descriptores con los que debe contar una
empresa, y definiendo las rutas que permiten optimizar dichos componentes. De
estos, los seleccionados como de gran importancia o prioridad en un proceso de
transformación de PYME de sobrevivencia a PYME innovadora son: análisis y
vigilancia del entorno, gestión del conocimiento, comunicación e información,
mercadeo, comercio exterior (importaciones y exportaciones), gestión financiera,
gestión de operaciones (producción y logística), gestión humana, estructura y
cultura organizacional, gestión ambiental y responsabilidad social, dirección
estratégica y Asociatividad”

“Los estadios se califican en cuartiles desde el primero (1) (0-25), segundo (2) (25-
50), tercero (3) (50-75) y cuarto (4) (75-100). En el modelo, a partir del estadio 1,
se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios superiores haciendo
un recorrido por los diferentes componentes y bajo un exhaustivo análisis de las
diferentes variables y descriptores que se encuentran teorizadas. Lo anterior
implica15:

 Identificar la situación actual de la empresa con una visión integral,


tomando en cuenta el nivel de desarrollo de cada uno de los elementos
competitivos (estrategia, recursos humanos, finanzas, etc.)

15
Rojas & Pérez Uribe, julio-diciembre. 2010

27
 Definir la visión de futuro a la cual se debe llegar.

 Establecer estadios intermedios y las rutas con el fin de facilitar la mejora


continua en la gestión de cada elemento y de la empresa como un todo.”

28
6 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo fue desarrollado y aplicado para la compañía Pinturas Tonner


ubicada en Soacha, Cundinamarca, Colombia. En su contenido abarca los
siguientes componentes “Recursos humanos, Direccionamiento Estratégico,
Asociatividad, Innovación y Desarrollo y Logística”; de acuerdo con el Modelo de
Mejoramiento de la Gestión Organizacional (MMGO) de la Universidad EAN, se
encuentran en situación de mejora para la empresa.

Este desarrollo argumentativo es el resultado de la labor mediante diagnóstico e


intervención, y se presenta en forma de propuestas para el mejoramiento de
procesos en áreas como:

 Recursos humanos: implementar un plan de gestión por competencias y


evaluación de 360°.

 Direccionamiento estratégico: definir la misión, visión, objetivos


estratégicos claros y valores corporativos comunes, y la implementación de
un gobierno corporativo.

 Asociatividad: crear alianzas estratégicas con proveedores con el


propósito de disminuir costos.

 Innovación y desarrollo: formular planes de participación con los


empleados en el desarrollo de la empresa; y documentar los procesos
implementados dentro de la misma.

 Logística: utilizar la figura de Leasing para adquirir vehículos de transporte


de mercancías con destino a la distribución y entrega de los productos a
clientes, además de transportar la materia prima adquirida por la empresa;
e implementar la banda transportadora de productos dentro de la fábrica.

De acuerdo con los planteamientos anteriores, se pretende que la empresa


“Pinturas Tonner” mejore sus procesos, optimizando los recursos existentes,
pasando a un estadio 3 en maduración, también para que la entidad en su
estructura sea más sólida, que sus empleados tengan claridad en meta a seguir, y
que se sientan parte activa e importante de la organización; otro de los aspectos
para la empresa es lograr que sea más atractiva para posibles inversionistas, con
mejor imagen hacia los consumidores y la sociedad en general.

29
A continuación se categoriza un resumen de las recomendaciones, costos iniciales
y beneficios económicos que se tendrán al implementar el proceso
sugerido,posteriormente se explica cómo se generan las ganancias o ahorros.

30
Tabla 1. Direccionamiento Estratégico.

SUB- INDICADORES DE
COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
ACCIÓN LOGRO

Ajuste y Ajuste con la estrategia


Campaña de Dueños y
difusión al 2017. Difusión de misión y
difusión dentro de la $0 4 Días responsables de
misión y Difusión a todos los visión.
compañía. cada área.
visión empleados.
Conocimiento de todos
Alineamiento Reunión con los empleados de la
Misión, visión responsables. Valores corporativos
estrategia y objetivos de
y valores Definición y definidos para la
la compañía en un Dueños y
corporativos difusión de compañía y Establecimiento de
Propuestas. $0 tiempo determinado. 5 Días responsables de
valores campaña de valores corporativos
cada área.
corporativos. difusión dentro de la
Decisión y Difusión. compañía.
Direccionamiento estratégico

Decisión acerca de -Crecimiento del ROE


los objetivos a (Rendimiento del
cumplir con la patrimonio) en un 3%,
Dueños, Gerente
Reunión entre dueños y implementación del del 16.23% actual a un
Alineamiento General y
responsables de las gobierno corporativo $0 19.23%. 3 Días
de Objetivos responsables de
áreas. y que estos estén -Aumento del 5% en el
cada área.
alineados con la rendimiento EBITDA que
Implementación de
estrategia de la es
gobierno
compañía. $ 233.441.271.
corporativo
-Aumenta la solvencia
económica o capital de
Código empresarial $ 10’000.000 Asesor en
Desarrollo de trabajo entre un 4% y un
Gobierno Contratación asesor de alineado con la Asesor en Gobierno
Código 6%, que es entre 15 Días
Corporativo gobierno corporativo. estrategia y cultura Gobierno Corporativo y
empresarial. 11’297.174 y
de la compañía. Corporativo. Gerente General.
16’945.762.

Contratación de
personal capacitado en Planeación de las
Encontrar a tiempo
Creación auditoria interna. áreas de la $ 7’890.000
problemas en procesos
Departament Realización de la compañía a evaluar Auditor jefe y Creación del
productivos y
o |de auditoria en todos los y pruebas a realizar, auditor 30 Días Gerente General. departamento de
administrativos, además
auditoria procesos operativos de y elaboración de un asistente auditoria interna.
de reducción del 30% en
interna la compañía. (regidos Informe de las Mensual.
fraudes.
por la ley ISA de evaluaciones
auditoria interna) realizadas

Fuente: Elaborada por los autores

31
Tabla 2. Gestión Humana.

SUB- INDICADORES DE
COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
ACCIÓN LOGRO

Definición de Persona
Manual de Manual de
competencias Capacitada Realización del
Competencia competencias por 15 Días
requeridas para cada en Recursos manual por
s cargo
uno de los cargos. humanos, $ competencias
4’050.000 -Un 15% más de
Mensual. ingresos por empleado,
que basándose en las
Capacitación utilidades del 2010
Personal (1.569.466.883) son Grupo de Trabajo
Plan de Identificación del nivel Manual del
existente de 1’705.942 anuales, y por de Recursos
Gestión por en que se usan estas esquema de
Definición Recursos todos los empleados Humanos
competencia. competencias (Nivel de niveles, de acuerdo Definición del
Esquema de humanos en serian 235’420.032. 5 Días
alta gerencia, Nivel de al cargo o posición esquema de niveles
niveles Conceptos -12% menos de
gerencia media o nivel dentro de la
básicos de ausentismo.
de producción). compañía.
Recursos
humanos y
manejo de
personal $
Gestión Humana

2’000.000
Acta de evaluación
Fijación de Discutir con el jefe y el
especificando metas
metas por empleado, las metas 8 Días ROI
y objetivos del cargo
puesto específicas de su cargo.
para el empleado.
Sistema de
El equipo de trabajo de evaluación de
Estructuració Encuesta -Incremento en
recursos humanos debe desempeño:
n de la estructurada para rendimiento de los
definir la evaluación por 5 Días Número de
evaluación cada uno de los empleados.
cargo según sus metas y empleados/ Numero
virtual empleados. Papelería -Identificación de
responsabilidades. de evaluaciones
para la debilidades de
realizadas
Sistema de retroalimenta desempeño y definición Grupo de trabajo
Incremento del
evaluación de ción de las de planes de de Recursos
rendimiento de los
Desempeño pruebas $ seguimiento y mejora del humanos.
Enviar la prueba empleados:
Aplicación de 20.000 rendimiento.
estructurada a cada uno Pruebas resueltas. 10 Días Producción total
la prueba Semestrales -30% de incremento en
de los empleados. estimada/Producció
el ROI (Retorno sobre la
n Real
inversión), así pasara de
un 6.36% a un 8.27%
Recolección de pruebas Resultados y Disminución del
Retroaliment aplicadas y discusión de aspectos a mejorar ausentismo: Horas
4 Días
ación resultados, entre jefes y para cada estimadas
empleados. empleado. trabajadas/ horas
reales trabajadas.

Fuente: Elaborada por los autores


32
Tabla 3. Asociatividad.

SUB- INDICADORES DE
COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE
ACCIÓN LOGRO

Reunión entre las áreas


Documento con la
Selección de de producción, compras
propuesta de los
los mejores y gerencia general, para 20 Días
proveedores
Asociatividad

proveedores. analizar los proveedores


seleccionados. $ 724.000 Reducción de costos de
existentes.
Comida y materias primas entre
Forma de compra y Producción,
Alianzas con transporte en 10% y 12% que
entrega de materias compras y
Proveedores Reuniones reunión con representa entre
Reunión entre la primas. gerente general.
con estos los 290’565.830 y
gerencia el área de Definición de
proveedores proveedores. 348’678.996 anual. 30 Días Costo estándar:
compras y los descuentos y
para definir Costo
proveedores. formas de pago.
estrategias. estándar/costo real.

Fuente: Elaborada por los autores

33
Tabla 4. Innovación y Desarrollo.

SUB- RESPONSABL INDICADORES


COMPONENTE ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS
ACCIÓN E DE LOGRO

Creación
formulario de Formulario estándar
----------------- 5 Días
sugerencias de sugerencias.
estándar.
Comité conformado por el
Creación
gerente financiero, general y el Decisión de desarrollo
comité 2 Días
jefe de área involucrado en la o no de la idea.
evaluador.
idea.
Creación Papelería en
Dependiendo del área a la cual
grupos de formularios Aumento en
afecte la idea se hace el grupo Desarrollo de la idea. 2 Días
trabajo de la para las incentivos
de trabajo de la misma.
sugerencia sugerencias $ monetarios por la Gerente de
Fijación de 10.000 pro actividad a los producción y
Fijar incentivos dependiendo de
incentivos Incentivo en dinero o mensuales. empleados. gerente
los ahorros o beneficios que
para beneficios para los 3 Días general.
Innovación y Desarrollo

tenga la empresa al final del Incentivos a las


Sistema de empleados empleados.
mejoramiento desarrollo de la idea. ideas Mejora de
participantes. Sistema de
continuo aceptadas, procesos y
Los empleados que mejoramiento:
(Sugerencias) Documento con los presupuesto de productos.
Recopilación desarrollaron la idea deben Ahorros por
nuevos procesos y/o 5,000,000 Reducción de
del nuevo tener un historial de todos los 15 Días ideas
procedimientos que se costos de
proceso. procesos de la idea que se implementadas/
implementaron. Evaluación de producción y
implementó. Costo total de
sugerencias en ventas.
Medición de Se deben cuantificar los ahorros Documento al final de producción. y
una reunión de Aumento del
efectividad y/o beneficios extras que tenga un tiempo prudencial Ideas
3 horas del Know How de la 8 Días
del nuevo la compañía por esta con los beneficios que propuestas/ideas
gerente compañía.
proceso. implementación. obtuvo la compañía. llevadas a cabo.
general, el
gerente Beneficio
Participación por empleado.
Medición del financiero y el individual de cada
Documento con responsable del una de las ideas
éxito del plan Porcentaje de ideas Gerente de
resultados totales del área a desarrolladas
de desarrolladas con respecto al 20 Días Producción y
sistema de
“Mejoramient total de ideas. intervenir, tiene dentro de la financiero.
sugerencias.
o Continuo” un valor de $ compañía.
Ahorros generados. 1’270.687.
Nuevas máquinas y nuevos Procesos y autores de
Identificación
procesos generados en la los mismos 10 Días
de procesos.
compañía. identificados. Equipo de
Recopilación
Documentación física trabajo de
de procesos
Creación de Recopilación de todos los y virtual acerca de los producción e
anteriores.
archivos y procesos generados mismos. 20 Días información.
back up. anteriormente.

Fuente: Elaborada por los autores

34
Tabla 5. Logística.

COMPONENTE ACCIÓN SUB-ACCIÓN TAREAS ENTREGABLES COSTOS BENEFICIOS TIEMPOS RESPONSABLE INDICADORES DE
LOGRO

Banda
Minimización de gastos transportadora:
Realización de por averías en un 90%, Numero de averías
Entre
Implementación diseño según pasando de $24’012.256 en carga/ unidades
Diseño e Banda $12’000.000 Producción y
de la banda requerimientos e a $2’510.312 18 Días despachadas. y
Implementación transportadora y gerencia General
transportadora. implementación del Disminución del costo de Mano de obra
$14’000.000.
mismo mano de obra de directa estándar/
producción 12.5%. mano de obra
directa real.
Vehículos camiones Costo
de tres ejes, de 17.5 promedio
Cotizaciones. $30’073.700 mensuales 8 Días
Toneladas de mensual por
que representan la
capacidad viaje:
diferencia entre los
Proceso de (12 viajes
Logística

--------------------- costos de tercerización 10 Días


matrícula. promedio
actuales y los costos de
mes)
adquisición de leasing.
$18’053.592
(Propuesta).
en donde
Beneficios tributarios a
están: el
título de impuesto de Costo promedio
salario del Gerente
Adquisición de Vehículo tipo renta: mensual por
conductor, Financiero y
vehículo. camión de tres ejes Deducción del 30% del viaje/costo total de
peajes, Gerente general.
valor del activo. ventas.
Contrato de leasing ACPM,
Adquisición y Deducción de la
con empresa viáticos y 15 Días
adecuación. depreciación anual del
financiera. mantenimient
activo
o general del
Deducción de la cuota
vehículo.
de arrendamiento del
leasing
$7’246.300
Canon
El activo es depreciable.
leasing
mensual.

Fuente: Elaborada por los autores

35
7 GENERALIDADES EMPRESA PINTURAS TONNER

La empresa Pinturas Tonner, es una organización con más de 18 años de


experiencia en la fabricación, venta y distribución de pinturas, cuenta con
diferentes líneas de producción como: arquitectónica, madera, industrial,
automotriz y auxiliares; su mercado y clientes se concentran en 21 ciudades de
Colombia; esta entidad exporta a Ecuador, Venezuela, Perú y Estados Unidos.

7.1 OBJETIVO CORPORATIVO

Nuestro objetivo va más allá del simple hecho de fabricar pintura, nuestra principal
preocupación está en Ser para cada uno de nuestros clientes, aliados en sus
metas y proyectos; por ello, contamos con una capacidad de producción de más
de tres millones de galones al año respaldados por un estricto control de calidad y
a su vez con una excelente logística de distribución.

7.2 MISIÓN EMPRESARIAL

Brindar a nuestros clientes la mejor opción para la protección y embellecimientos


de superficies, con una amplia variedad de productos, ofreciéndoles nuevas
alternativas para satisfacer las necesidades del mercado enfocados en la
rentabilidad para los clientes y la generación de empleo en el país.

7.3 VISIÓN EMPRESARIAL

Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional por la excelente calidad y


variedad de nuestros productos de embellecimiento y protección de superficies,
estando a la vanguardia en tecnología, necesidades cambiantes del mercado y
desarrollo sostenible. >>16

16
Pinturas Tonner. Gerencia. Generalidades Corporativas. 2011. Consultado en:
http://www.pinturastonner.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=100&Itemid=28

36
7.4 CARTA DE LA EMPRESA

Por medio escrito el señor Luis Fernando Restrepo Botero, Gerente Financiero de
Pinturas Tonner autorizó la realización del modelo en la Organización. Ver anexo
A (carta de autorización de la empresa).

7.5 ESTADOS FINANCIEROS

La empresa Pinturas Tonner actualmente es una compañía sólida que durante el


periodo 2009 tuvo utilidades netas por $1.168.833.996 en 2010 $ 1.569.466.883,
aumentando en un 34,28%.

La siguiente tabla indica que la empresa tiene un retorno sobre el capital (ROE) y
retorno sobre los activos (ROA) positivo que son del 17.7% y 27.3%
respectivamente.

Tabla 6. Estado de resultados.

ESTADO DE RESULTADOS Variación 2010


2009 2010 $ %
Ventas brutas $ 33.336.327.250 100,00% $ 39.960.479.230 100,00% $ 6.624.151.980 19,87%
(-) Devoluciones y descuentos $ 1.653.599.968 4,96% $ 1.958.757.567 4,90% $ 305.157.599 18,45%
VENTAS NETAS $ 31.682.727.282 95,04% $ 38.001.721.663 95,10% $ 6.318.994.381 19,94%
(-) Costo de producto vendido $ 24.425.164.030 73,27% $ 28.838.105.413 72,17% $ 4.412.941.383 18,07%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 7.257.563.252 21,77% $ 9.163.616.250 22,93% $ 1.906.052.998 26,26%
Gastos de administracion $ 2.176.671.722 6,53% $ 2.600.026.177 6,51% $ 423.354.455 19,45%
Gastos de ventas $ 3.125.992.906 9,38% $ 3.698.634.788 9,26% $ 572.641.882 18,32%
UTILIDAD NETA OPERACIONAL $ 1.954.898.624 5,86% $ 2.864.955.285 7,17% $ 910.056.661 46,55%
Otros ingesos $ 435.418.205 1,31% $ 237.993.655 0,60% $ (197.424.550) -45,34%
(-) Otros gastos $ 563.654.439 1,69% $ 649.748.502 1,63% $ 86.094.063 15,27%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 1.826.662.390 5,48% $ 2.453.200.438 6,14% $ 626.538.048 34,30%
Impuesto de renta $ 657.828.393 1,97% $ 883.733.555 2,21% $ 225.905.162 34,34%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO $ 1.168.833.996 3,51% $ 1.569.466.883 3,93% $ 400.632.887 34,28%

Fuente: Pinturas Tonner LTDA.

37
Tabla 7. Balance General.
TONNER
ACTIVO Variación 201
2009 2010 $ %
Bancos $ 1.068.616.858 5,51% $ 614.181.654 2,49% $ (454.435.204)
Cuentas por cobrar clientes $ 7.356.987.583 37,93% $ 9.148.505.192 37,05% $ 1.791.517.609
Anticipos y avances $ 3.509.634 0,02% $ 149.545.749 0,61% $ 146.036.115
Deudores varios $ 237.036.395 1,22% $ 398.392.917 1,61% $ 161.356.522
Total Deudores $ 7.597.533.612 39,17% $ 9.696.443.858 39,27% $ 2.098.910.246
Producto terminado $ 1.422.475.375 7,33% $ 1.548.084.795 6,27% $ 125.609.420
Productos en proceso $ 30.060.168 0,15% $ 19.034.613 0,08% $ (11.025.555)
Materia prima $ 2.726.181.021 14,06% $ 2.905.658.302 11,77% $ 179.477.281
Productos en transito $ 206.320.932 1,06% $ 410.729.865 1,66% $ 204.408.933
Total Inventarios $ 4.385.037.496 22,61% $ 4.883.507.575 19,78% $ 498.470.079
Gastos pagados por anticipado $ 16.512.595 0,09% $ 67.040.484 0,27% $ 50.527.889
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 13.067.700.561 67,38% $ 15.261.173.571 61,81% $ 2.193.473.010
ACTIVO FIJO
Inversiones permanentes $ 452.693.302 2,33% $ 704.589.360 2,85% $ 251.896.058
Terreno $ 845.400.484 4,36% $ 3.845.400.484 15,57% $ 3.000.000.000
Edificio $ 1.653.857.724 8,53% $ 1.604.309.614 6,50% $ (49.548.110)
Construccion en curso $ - 0,00% $ 9.397.000 0,04% $ 9.397.000 #¡D
Maquinaria en montaje $ 56.350.981 0,23% $ 56.350.981 #¡D
Maquinaria y equipo $ 2.189.477.898 11,29% $ 2.399.851.958 9,72% $ 210.374.060
Equipo de oficina $ 119.796.689 0,62% $ 133.797.424 0,54% $ 14.000.735
Equipo de computo y comunicación $ 76.111.168 0,39% $ 131.038.042 0,53% $ 54.926.874
Flota y equipo de transporte $ 1.075.172.070 5,54% $ 1.069.121.744 4,33% $ (6.050.326)
(-) Depreciacion acumulada $ (1.364.674.377) -7,04% -$ 1.803.870.136 -7,31% $ (439.195.759)
Total propiedad, planta y equipo $ 4.595.141.656 23,69% $ 7.445.397.111 30,16% $ 2.850.255.455
TOTAL ACTIVO FIJO $ 5.047.834.958 26,03% $ 8.149.986.471 33,01% $ 3.102.151.513
OTROS ACTIVOS
Terreno $ 235.335.814 1,21% $ 235.335.814 0,95% $ -
Construcciones $ 1.043.836.090 5,38% $ 1.043.836.090 4,23% $ -
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 1.279.171.904 6,60% $ 1.279.171.904 5,18% $ -
TOTAL ACTIVO $ 19.394.707.423 100,00% $ 24.690.331.946 100,00% $ 5.295.624.523

PASIVO Variación 201


2009 2010 $ %
Obligaciones financieras $ 2.143.865.250 11,05% $ 6.050.856.081 24,51% $ 3.906.990.831
proveedores $ 4.288.526.482 22,11% $ 5.316.575.981 21,53% $ 1.028.049.499
cuentas por pagar $ 2.923.465.825 15,07% $ 2.506.678.095 10,15% $ (416.787.730)
Impuestos gravamenes y tasas $ 569.046.648 2,93% $ 593.144.054 2,40% $ 24.097.406
Obligaciones laborales $ 183.870.113 0,95% $ 202.375.507 0,82% $ 18.505.394
Otros Pasivos $ 154.399.880 0,80% $ 309.114.493 1,25% $ 154.714.613
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 10.263.174.198 52,92% $ 14.978.744.211 60,67% $ 4.715.570.013
PASIVO LARGO PLAZO
Socios $ 470.135.605 2,42% $ 42.883.232 0,17% $ (427.252.373)
Obligaciones financieras $ - 0,00% $ - 0,00% $ -
TOTAL LARGO PLAZO $ 470.135.605 2,42% $ 42.883.232 0,17% $ (427.252.373)
TOTAL PASIVO $ 10.733.309.803 55,34% $ 15.021.627.443 60,84% $ 4.288.317.640
PATRIMONIO Variación 201
2009 2010 $
Capital social $ 552.000.000 2,85% $ 552.000.000 2,24% $ -
Reserva legal $ 727.314.825 3,75% $ 870.750.214 3,53% $ 143.435.389
Revalorizacion del patrimonio $ 802.200.694 4,14% $ 750.040.694 3,04% $ (52.160.000)
Utilidades de ejercicios anteriores $ 3.866.356.307 19,94% $ 4.647.274.806 18,82% $ 780.918.499
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 1.434.353.888 7,40% $ 1.569.466.883 6,36% $ 135.112.995
Superavit por valorazaciones terreno $ 235.335.814 1,21% $ 235.335.814 0,95% $ -
Superavit por valorizaciones construcciones $ 1.043.836.090 5,38% $ 1.043.836.090 4,23% $ -
TOTAL PATRIMONIO $ 8.661.397.618 44,66% $ 9.668.704.501 39,16% $ 1.007.306.883
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 19.394.707.421 100,00% $ 24.690.331.944 100,00% $ 5.295.624.523

Fuente: Pinturas Tonner LTDA.

Para ampliar mayor información económica ver anexo B.

38
8 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO)

El siguiente diagnóstico es producto de la aplicación del Modelo MMGO de la


Universidad EAN, llevado a cabo en la empresa Pinturas Tonner, basado en un
proceso previo de entrevistas con los encargados de cada una de las áreas y
funciones principales de la compañía; se evaluó y observó todo el proceso de
producción, la documentación y procedimientos en las diferentes áreas, cuyo
resultado en el área fue una calificación inferior y se considera importante
intervenir.

Gráfica 1. Informe General evaluación MMGO.

INFORME INTEGRAL

ANÁLISIS DE ENTORNO 45,83


DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 21,01
GESTIÓN DE MERCADEO 65,06
CULTURA ORGANIZACIONAL 47,74
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 35,42
GESTIÓN PRODUCCIÓN 72,22
GESTION FINANCIERA 40,62
GESTIÓN HUMANA 24,98
EXPORTACIONES 49,77
IMPORTACIONES 54,76
LOGÍSTICA 32,87
ASOCIATIVIDAD 28,19
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 50,26
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 24,70
RESPONSABILIDAD SOCIAL 53,87
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00

Fuente: Modelo MMGO

39
Cuadro 1. Estadios

ESTADIO ESTADIO ESTADIO ESTADIO


1 2 3 4
Direccionamiento
Análisis del entorno Gestión de Mercadeo
Estratégico
Gestión Humana Cultura Organizacional Gestión de Producción
Innovación y
Estructura Organizacional Importaciones
Conocimiento
Comunicación e
Gestión financiera
Información
Exportaciones Responsabilidad social
Logística
Asociatividad
Fuente: Elaborada por los autores

Las áreas con la ponderación más baja son: Direccionamiento Estratégico,


Gestión Humana, Innovación y conocimiento, Logística y Asociatividad.

8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Gráfica 2. Direccionamiento estratégico evaluación MMGO.

Direccionamiento estrategico

PRINCIPIOS DE
PLANEACIÓN
18,75

SISTEMA DE
FINALIDADES 19,44
(Misión, Visión y…

VALORES
CORPORATIVOS
22,92

ESTRATEGIAS 22,92

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00

Fuente: Modelo MMGO

40
Análisis situacional: La empresa Pinturas Tonner tiene una gran trayectoria con
buen nivel de ventas, pero no existe un direccionamiento estratégico claro y
definido, se considera necesario aplicar la misión y la visión dentro de la
compañía.

8.2 GESTIÓN DE MERCADEO

Gráfica 3.Gestión de mercadeo evaluación MMGO.

Gestión de Mercadeo
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO 66,67
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO 45,83
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 25,00
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO
Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN
55,56
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO 62,50
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS 69,44
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica
diligéncielo)
91,67
ESTRATEGIAS DE VENTAS 83,33
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 79,76
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y
CONSUMIDOR
70,83

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: En la empresa Pinturas Tonner, aun cuando existen labores


de gestión de mercadeo dentro de esta, la imagen de producto está mal enfocada
al mercado que se pretende llegar. Aunque es un departamento en maduración,
se puede percibir que los recursos destinados a este departamento están
adaptados como costo de producción.

Se considera que la comunicación está fallando para penetrar mejor los diferentes
mercados; falta una estrategia de comunicación para el sector de la construcción y
así posicionar mejor el producto en el mercado.

41
8.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Gráfica 4. Cultura organizacional evaluación MMGO.

Cultura Organizacional

LIDERAZGO 52,08

PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO 55,56

DESARROLLO Y
RECONOCIMIENTO
29,17
CREACIÓN DE UN ENTORNO
VITAL PARA TODOS LOS 54,17
TRABAJADORES

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis situacional: Se debe mejorar en la fase de reconocimiento del personal


por cumplimiento de objetivos y metas; sin embargo, en general este componente
se encuentra relativamente bien en el inicio del estadio 3.

8.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gráfica 5. Estructura organizacional evaluación MMGO.

Estructura Organizacional
PROCESOS PARA LA 29,17
ESTRUCTURA

MANUALES Y 8,33
ESTANDARIZACIÓN

CONTROL SOBRE LA 25,00


ESTRUCTURA

COMPETENCIAS ACORDE 58,33


CON LA ESTRUCTURA

EVOLUCIÓN DE LA 58,33
ESTRUCTURA

COHESIÓN DE LA 33,33
ESTRUCTURA

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

42
Análisis Situacional: Se encontró que a pesar que la empresa va estableciendo
departamentos según necesidades, poco control tiene sobre la estructura,
procesos y procedimientos de los mismos.

8.5 GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Gráfica 6. Gestión de producción evaluación MMGO.


75,00
DESEMPEÑO Y RESULTADO
83,33
CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD
83,33
EL SISTEMA DE OPERACIONES
75,00
CONTROL DE PROCESOS
91,67
CONTROL DE OPERACIONES
58,33
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN O PRESTACION DEL…
50,00
PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES
75,00
GESTIÓN DE CALIDAD
66,67
PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD
66,67
RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
83,33
PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O PRESTACIÓN…
58,33
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: Modelo MMGO

Análisis situacional: El módulo de producción aunque no está totalmente


automatizado, está en un constante control por parte del área administrativa de
Pinturas Tonner y se encontró una fortaleza en la capacidad instalada, además de
la forma de organización por pedidos y el comportamiento histórico del mercado.

En la compañía Pinturas Tonner se realiza diariamente una revisión del sector, ya


que todo el plan de producción esta susceptible a cambios, dependiendo del
comportamiento del mercado.

43
8.6 GESTIÓN FINANCIERA

Gráfica 7. Gestión financiera evaluación MMGO.

Gestion Financiera

INVERSIÓN 26,67

FINANCIACIÓN 31,67

RENTABILIDAD 61,11

INFORMACIÓN 52,38

INSTRUMENTOS 30,21

PROCESOS 41,67

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: La compañía se muestra como una organización sólida y


competitiva en el mercado; ha implementado recientemente un software que es
aplicable dentro de las diferentes áreas de la compañía y que proporciona la
información necesaria para la toma de decisiones.

En la empresa todos los cargos estratégicos cuentan con informes diarios de la


situación del mercado y del sector, esto les permite aplicar estrategias a la hora de
manejar los pagos de las importaciones, ello representa tener una ventaja
dependiendo de la fluctuación de la moneda con la que se está negociando.

44
8.7 GESTIÓN HUMANA

Gráfica 8. Informe Gestión humana evaluación MMGO.

Gestión Humana
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA 20,83
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H. 20,83
RECLUTAMIENTO 19,44
SELECCIÓN 25,00
CONTRATACIÓN 8,33
INDUCCIÓN 16,67
CAPACITACIÓN 25,00
ENTRENAMIENTO 11,11
PROMOCIÓN 8,33
EVALUACIÓN DE DESARROLLO 33,33
COMPENSACIÓN 33,33
BIENESTAR SOCIAL 23,33
MANEJO LABORAL 45,83
SALUD OCUPACIONAL 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: Desde hace tres (3) meses se vinculó a esta área una
persona que se desempeña como jefe de recursos humanos, cuyos estudios están
enfocados a la parte contable. Aunque esta persona ha estado en ocasiones
anteriores temporalmente en el área y tiene interés en aprender y ejecutar labores
de recursos humanos, se evidencia que no tiene un enfoque claro sobre los
programas de recursos humanos, ni en la parte de entrenamiento y promoción, de
igual forma sucede con el proceso de contratación.

45
8.8 EXPORTACIONES

Gráfica 9. Exportaciones evaluación MMGO.

Exportaciones

PREPARACIÓN PARA MERCADOS EXTERNOS 58,33


TALENTO HUMANO ORIENTADO AL EXTERIOR 58,33
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA PARA EXPORTAR 27,78
CONOCIMIENTO Y ANÁLISIS COMPETENCIA
INTERNACIONAL
58,33
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 58,33
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y CONTROL 37,50
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: Aun cuando Pinturas Tonner, es una empresa que lleva
varios años exportando, se evidencia que no cuentan con estrategias definidas,
las cuales les permitan cumplir con las posibles potencialidades de penetración en
mercados extranjeros

46
8.9 IMPORTACIONES

Gráfica 10. Importaciones evaluación MMGO.

Importaciones

IMPORTACIÓN JUSTO A TIEMPO 58,33


CONTROL DE CALIDAD A LAS
IMPORTACIONES
50,00
NORMAS TÉCNICAS 33,33
ANÁLISIS DE PROVEEDORES 58,33
POLÍTICA DE IMPORTACIONES. TRÁMITES 58,33
LOGÍSTICA DE IMPORTACIÓN 58,33
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y CONTROL 66,67
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: En general, se tienen definidas alianzas con los mejores


proveedores, tanto nacionales como internacionales, y se tienen buenas
relaciones con los mismos. El personal relacionado con la producción y calidad no
se encuentra capacitado en el tema de normas técnicas y de calidad para la
importación, y no se tiene un conocimiento integral de los obstáculos que estos
procesos generan.

47
8.10 LOGÍSTICA

Gráfica 11. Logística evaluación MMGO.

Logistica

PLANEACIÓN LOGÍSTICA 16,67


RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 25,00
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 58,33
ORGANIZACIÓN 16,67
CONTROL LOGÍSTICO 50,00
GERENCIA DE LOGÍSTICA 12,50
COMPETENCIA LOGÍSTICA 25,00
INDICADORES LOGÍSTICOS 33,33
SISTEMA DE INFORMACIÓN 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: A pesar de tener muchos procedimientos coordinados en la


empresa Pinturas Tonner, existen complicaciones en cuanto a los requerimientos
entre la parte externa e interna de la empresa, debido a la complejidad de la
consecución de las materias primas para la realización en este tipo de productos.

48
8.11 ASOCIATIVIDAD

Gráfica 12. Asociatividad evaluación MMGO.

Asociatividad

GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA PRODUCTIVA 33,33

CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA 37,50

FACTORES DE COMPROMISO 14,58

PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD 13,89


FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE ÉXITO EN LA
ASOCIATIVIDAD
41,67
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: El sector es bastante celoso con su información, solo se


comparte aquella que debe ser pública.

Se reconoce la necesidad de Asociatividad, dado que no hay un gran volumen de


empresas productoras de pintura y a pesar de que existen convenciones y
congresos sobre los nuevos productos, no existen foros en los que se pueda
unificar la gestión de asociación entre proveedores de este sector y Pinturas
Tonner.

49
8.12 COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Gráfica 13. Comunicación e información evaluación MMGO.

Comunicación e Información

REUNIONES 41,11

INFORMACIÓN DATOS 62,04


Y CONOCIMIENTO

INDICADORES 47,62
PRAGMÁTICOS TIC

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: La empresa Pinturas Tonner realiza reuniones periódicas,


en estas se analiza la dinámica de producción y ventas, junto con el personal se
retroalimenta. Se emplean incentivos para que los empleados compartan con la
gerencia y demás cargos directivos en la compañía.

La comunicación en la compañía es clara y directa, la mayor parte de la


comunicación se hace de forma escrita, entre ellas cartas, boletines, carteleras y
memorandos informativos.

50
8.13 INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO

Gráfica 14. Innovación y conocimiento evaluación MMGO.

Innovación y Conocimiento

GENTE PARA LA INNOVACIÓN 18,75


PROCESO DE INNOVACIÓN 22,22
RELACIONES 16,67
ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN 16,67
TECNOLOGÍAS DE SOPORTE 13,89
MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN 37,50
CULTURA INNOVADORA 47,22
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional:Pinturas Tonner es una empresa que cuenta con


trabajadores innovadores, esto se evidencia en el desarrollo y creación de varias
máquinas construidas por los mismos trabajadores. Tal maquinaria aun funciona y
es parte de su infraestructura de producción, ello demuestra el conocimiento,
experiencia y capacidad del talento humano en la empresa.

51
8.14 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GESTIÓN AMBIENTAL

Gráfica 15. Responsabilidad social empresarial y gestión ambiental evaluación


MMGO.

Responsabildad social empresarial y gestión


ambiental

POLITICA AMBIENTAL 80,56


PROTECCION DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL 16,67
POLITICAS DE INVERSION SOCIAL 41,67
POLITICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCION 27,78
SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 81,25
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O
SERVICIO
70,83
REGISTROS Y DOCUMENTOS 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional:En cuanto a Responsabilidad Social Empresarial Pinturas


Tonner se encuentra comprometida en el componente ambiental, se tiene
conciencia del daño que se puede causar con la actividad, por tanto, se trabaja
con máquinas que integran tecnologías más limpias; pero como se mencionó
anteriormente existen unas máquinas que han sido creadas por los mismos
empleados, pero no se tiene ningún registro escrito ni industrial protegiendo esta
propiedad.

De otra parte, actualmente se están desarrollando proyectos como: (apoyo a los


empleados para terminar sus estudios básicos; gestión para remodelación o
construcción de vivienda para los empleados.

Los aspectos en los que se encuentra este análisis son en estadio 4, entre ellos
temas de seguridad industrial y ciclo de vida del producto, los cuales están regidos
por normatividad que obligan a las empresas a cumplir ciertas condiciones.

52
8.15 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO

Gráfica 16. Análisis del entorno económico evaluación MMGO

Análisis de Entorno Económico


ANALISIS DEL ENTORNO GLOBAL (GLOBAL META) 33,33
ANALISIS DEL ENTORNO PAIS (MACRO). POLÍTICAS
MACROECONÓMICAS Y RESULTADOS ACTUALES Y 45,83
PROYECTADOS
ANALISIS DEL ENTORNO SECTORIAL Y REGIONAL (MESO) 33,33
ANALISIS DEL ENTORNO CERCANO O PROXIMO (GRUPOS DE
INTERES -STAKEHOLDERS- EXCEPTO CLIENTES) 50,00
CADENAS PRODUCTIVAS Y CLUSTER * 41,67
MAGNITUD Y COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE LA CADENA 41,67
COMPETENCIA / ORGANIZACIONES SIMILARES 58,33
PRODUCTO O SERVICIO 50,00
PRECIO O TARIFA 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

Análisis Situacional: La compañía está muy bien en cuanto a crecimiento en


producción, volumen de ventas y utilidades; Pinturas Tonner tiene un buen
posicionamiento en el mercado, se tienen clientes en diferentes zonas del país con
excelente recibimiento en las diferentes regiones.

53
9 DESARROLLO PLAN DE INTERVENCIÓN

En este capítulo se trataran las cinco áreas de la empresa que se mencionaron


anteriormente como las más críticas, haciendo una serie de recomendaciones
basadas en ciertas teorías e investigaciones para lograr el mejoramiento de dichas
áreas.

9.1 PLAN DE INTERVENCIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

9.1.1 Problemática. No se cuenta con la existencia de un gobierno corporativo


que pueda unir las competencias de todas las áreas, como tampoco el dirigir todos
los esfuerzos hacia las metas, objetivos y planes de la compañía. El contar con un
área de auditoria interna ayudaría al fortalecimiento de las actividades de control y
de estandarización de los procesos buscando maximizar los recursos de la
compañía.

El siguiente cuadro es el resultado de la entrevista con el gerente general donde


se evidencian las falencias que existen en esta área de la empresa, de allí los
autores del presente proyecto se basaron para hacer las siguientes
recomendaciones.

Gráfica 17. Evaluación Direccionamiento Estratégico MMGO.

Direccionamiento estrategico

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN 18,75


SISTEMA DE FINALIDADES (Misión, Visión y
Objetivos) 19,44

VALORES CORPORATIVOS 22,92

ESTRATEGIAS 22,92
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00

Fuente: Modelo MMGO

54
9.1.2 Propuesta. Este componente da un norte a todas las áreas y empleados de
la compañía, por tanto, se van a implementar procesos que están directamente
relacionados y que ayudan a que la empresa tenga un eje y norte estratégico más
objetivo para las decisiones y procesos dentro de la compañía. Entre los objetivos
propuestos para este numeral están:

 Alinear la misión, visión y valores corporativos con la estrategia de la


empresa.
 Establecer un programa de difusión de la misión, visión y valores
corporativos.
 Diseñar un plan para la implementación de un gobierno corporativo que
esté acorde con las necesidades inmediatas de la empresa y con su
tamaño actual.

9.1.3 Implementación de la propuesta.

 Misión, Visión y Valores corporativos: la estrategia de Pinturas Tonner es


enfocarse en la innovación y desarrollo de nuevos productos para satisfacer las
necesidades del mercado nacional e internacional, para esto, ellos ya tienen
definidos una misión y visión.

 Misión: Con respecto a la misión se encuentra alineada con la estrategia de la


compañía; ya que esta consiste en brindar a los clientes la mejor calidad a los
menores precios posibles y estar en constante mejora. No obstante, algo negativo
es que los empleados no están familiarizados con la misión, por tanto:

o Se debe institucionalizar y difundir la misión; así los empleados la tendrán


presente y trabajaran en pro de la misma.

La difusión de la misión se hará de manera jerárquica, indicando una jerarquía en


el siguiente orden: Dueño  gerentes  jefes de área  empleados.

 Visión: En cuanto a este enfoque también está alineada con la estrategia pero
no tiene definido un plazo máximo para llegar a ese objetivo o meta; por lo que
se propone:

 Plantear la visión para el año 2017.


 Agregarle, además de ser reconocidos por la calidad y variedad de los
productos,( también por su cumplimiento y satisfacción de las necesidades
del cliente).

55
 Difundir la visión entre los empleados para que su trabajo sea en pro de la
misma.

La difusión de la visión se hará del mismo modo que la misión.


Para llegar al cumplimiento de la visión debe intervenir las áreas de Gestión
humana, Asociatividad, innovación y conocimiento, y logística; con sus planes de
intervención individuales, los cuales se presentan más adelante.

 Valores Corporativos: Estos definen el conjunto de principios, creencias,


reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura organizacional17.

En este punto se evidencia que la empresa no posee este contexto definido; por
tanto, es importante formularla para que todos los empleados y directivos sepan
cuál es la cultura de la compañía y cómo deben comportarse dentro de ella.

Para definir estos valores corporativos:

 Se debe hacer una reunión de los responsables de cada área, los dueños
de la empresa y el gerente general.

 Los participantes a la reunión deberán realizar una propuesta acerca de los


valores corporativos.

 Comparación de las propuestas y decisión de los que más se acoplen a la


compañía.

 Gobierno Corporativo: Es un proceso mediante el cual una empresa


adquiere ciertas maneras de funcionamiento que le permite ser más transparente
y objetiva en su actuar interno, además en cómo se administra y controla la
empresa. Para llegar a un gobierno corporativo satisfactorio que ayude a la
administración de una empresa familiar como Pinturas Tonner existen muchos
pasos, pero se van a proponer los que más se ajustan a su tamaño, su capacidad
y su forma de administración, que son los siguientes según el Forum Global
Corporate Governance:

1) Alineamiento de Objetivos: Al haber definido una misión, visión y valores


corporativos claros para todos en la compañía es mucho más fácil alinear los

17
Fuente: http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm

56
intereses de la familia (dueños), de los directivos de la empresa y de los
empleados. Estos objetivos se deben definir entre los dueños y directivos en la
organización, principalmente son:

a. Igualdad en cuanto a cargos y a la remuneración de los mismos,


que no dependan de su relación con la familia, sino de su
desempeño; esto se podrá realizar mediante los estudios que se
harán en gestión humana, relacionados con este tema.

b. Dar independencia de ciertas decisiones a las áreas para una


rápida resolución de problemas y/o conflictos.

c. Crear comités que sean democráticos y tengan la opinión de todos


los altos ejecutivos para ir en un pro del crecimiento y mejora de la
compañía, y en los cuales participen los miembros de la familia
pertinentes, la gerencia general y los demás gerentes; estos se
pueden hacer trimestralmente, para estar en continua comunicación
y mejora dentro de la compañía.

d. Crear indicadores de gestión como son: cumplimiento de


presupuestos de ventas, eficacia en resolución de problemas,
tiempos de procesos, satisfacción del cliente, entre muchos otros.

Todo lo anterior, debe articularse en pro del mejoramiento continuo para la


empresa y que este sea un proceso participativo.

2) Desarrollar un código de conducta empresarial: este código debe


contener:
 Los nuevos procedimientos para la toma de decisiones como lo es
los comités que serán según las necesidades de toma de decisiones
importantes para la compañía, como inversión, compra de
maquinaria, expansión entre muchas otras cosas.
 Los anteriores objetivos planteados para un mejor funcionamiento de
la compañía.
 Políticas de la compañía ya existentes, tanto para sus clientes como
para sus proveedores.

57
Un código de conducta es básicamente un documento que describe los derechos
y estándares básicos que la empresa se compromete a cumplir en relación a
los/as trabajadores y trabajadoras, la comunidad y el medio ambiente.18

Cada empresa lo puede personalizar de acuerdo a sus necesidades y en el caso


de Pinturas Tonner sería de mucha utilidad en este nuevo proceso de
implementación de gobierno corporativo, ya que necesita establecer parámetros
nuevos de comportamiento y que tanto los directivos, como los empleados y los
dueños, se familiaricen y se rijan por los mismos.

3) Crear un departamento de auditoría interna: Este departamento deb


propender por19:

a. Auditor procesos, financieros, de operaciones y todas las actividades que


se lleven a cabo dentro de la organización.

b. Evaluar todos los procesos dentro de la compañía, para en caso de


encontrar problemas, también se pueda encontrar la solución rápidamente
y evitar sobrecostos para la empresa.

c. Este departamento estará regido por las normas internacionales para la


auditoria interna ISA.

9.1.4 Beneficios de la implementación de un gobierno corporativo. Según un


estudio realizado en el 2008 por la Latin American Venture Capital Association y
Governance Consultants20:

 Al menos el 84% de los Fondos de Capital Privado en Latinoamérica piensa


que el Gobierno Corporativo es un factor de inversión tan o más importante
que la situación financiera de la empresa donde invierten.

 Las empresas con un gobierno corporativo implementado tienen en


promedio un ROE de 21.7% en comparación con las empresas que no lo
tienen, que tienen un ROE en promedio de 16.7%.

18 Fuente:http://www.observatoriodeltrabajo.org/nueva/WEB/index.asp?pagina=94&idioma=1
19
(Forum Global Corporate Governance) Y la (Guía colombiana del Gobierno Corporativo)
20
Encuesta Latinoamericana de Gobierno Corporativo para Fondos de Capital Privado. LAVCA.
Governance Consultants, 2008.

58
 Puede llegar a tener un 10% más de apalancamiento financiero a largo
plazo (32.8%), que las empresas que no tienen implementado un gobierno
corporativo (22.5%), y a un costo razonable.

 En promedio pueden obtener un 1% más de rentabilidad financiera, un 5%


más del rendimiento del EBITDA y un 6% más de solvencia económica; que
las empresas que no tienen implementado un gobierno corporativo.

9.1.5 Beneficios del departamento de Auditoría interna. Además de encontrar


a tiempo los problemas en todos los procesos de la compañía como por ejemplo
los de contexto (productivos, administrativos, entre otros) posibilitan evidenciar
posibles pérdidas, también reduce según estadísticas de la Asociación de
Certificadores de Fraudes (ACFE) en un 30% la comisión de fraudes.

9.1.6 Costos de la implementación. Para implementar la propuesta descrita se


genera un costo real para:

 Desarrollo de un código empresarial: se requiere un asesor de gobierno


corporativo, en promedio cuesta $10’000.000 COP, lo cual se hará por
contrato de prestación de servicios.

La definición y difusión de los valores corporativos y la difusión de la misión


y visión dentro de la compañía, no tienen ningún costo.

 Creación del departamento de auditoría Interna; con un costo de:

o $4’796.400 COP por el jefe de auditoría mensualmente, más


$498.000 COP de deducciones de fondo de pensión, salud y fondo
de solidaridad y una retención en la fuente de $272.000 COP,
representando un total de $5’540.000

o $2’138.500 COP mensuales netos del auditor asistente, más


$211.000 COP en deducciones de salud, pensión y fondo de
solidaridad, representando un total de $2’350.000 COP.

Considerando que este será un departamento nuevo y que anteriormente no se


ha hecho auditoria interna, por lo que no existen registros ni bases, se
comenzará a realizar el siguiente proceso.

59
Tabla 8. Tiempos de implementación.

Fuente: Elaborado por los Autores

Cuadro 2. Cronograma de implementación.

Fuente: Elaborado por los Autores

Las recomendaciones para los componentes bajo análisis mencionados


anteiormente, están unidos a la propuesta de direccionamiento estratégico de la
siguiente manera.

o Gestión humana: al tener a las personas en el puesto adecuado y


acorde para sus competencias,y al poder evaluar sus resultados
periódicamente, se asegurará un buen funcionamiento y
cumplimiento de las metas de la compañía.

60
o Asociatividad: al realizar alianzas con proveedores, se asegurarán
las materias primas de buena calidad con mejores costos, por tanto,
se podrá entregar al cliente un producto de buena calidad con un
precio justo.

o Innovación y conocimiento: el contar con la opinión y sugerencias de


los trabajadores en los diferentes procesos según cada área, hace
que la empresa este en mejoramiento continuo, contando con la
mejor calidad y mejores costos de producción.

o Logistica: automatizando el proceso de carga del producto terminado


y teniendo un vehículo propio, se mejora el tiempo de entrega de los
pedidos y se dirminuirán las averias en los productos, por tanto, se
disminuirán las devoluciones y tendrán clientes satisfechos; tanto
por buen estado del producto, como por el cumplimiento enel mismo.

9.1.7 Indicador de logro. En este componente el indicador tomado es el


cumplimiento de cada una de las tareas, como:

o La difusión de la misión y la visión.


o Establecimiento de los valores corporativos.
o Implementación del gobierno corporativo.
o Creacion del departamento de auditoria interna.

Debido a que estas son tareas que se realizan una sola vez, su indicador es el
desarrollo de las mismas.

61
9.2 PLAN DE INTERVENCIÓN GESTIÓN HUMANA

En esta área se entrevistó a la persona encargada de todos los procesos y se


encontró que:

Desde hace tres (3) meses se vinculó al área una persona que se desempeña
como jefe de recursos humanos, cuyos estudios experiencia y habilidades están
enfocados en la parte contable.

El siguiente cuadro es el resultado de la entrevista con la persona encargada, en


este se evidencian las debilidades y fortalezas del área, finalmente se dan las
recomendaciones y el plan de intervención del área.

Gráfica 18. Gráfica de evaluación de Gestión Humana MMGO.

Gestión Humana
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA 20,83
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H. 20,83
RECLUTAMIENTO 19,44
SELECCIÓN 25,00
CONTRATACIÓN 8,33
INDUCCIÓN 16,67
CAPACITACIÓN 25,00
ENTRENAMIENTO 11,11
PROMOCIÓN 8,33
EVALUACIÓN DE DESARROLLO 33,33
COMPENSACIÓN 33,33
BIENESTAR SOCIAL 23,33
MANEJO LABORAL 45,83
SALUD OCUPACIONAL 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

9.2.1 Problemática. Esencialmente lo que se encontró en el área, fue la falta de:


personal capacitado para el manejo de recursos humanos, planes promoción y
evaluación del personal.

9.2.2 Propuesta e Implementación. La razón para implementar las siguientes


recomendaciones es que al tener personas idóneas en cada cargo y tener una
evaluación periódica de sus resultados le permite a la empresa estar en un

62
mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades de sus clientes y por lo
tanto cumplir con su misión y visión.

Lo que se sugiere en primer lugar es conseguir una persona idónea y capacitada


en el área de los recursos humanos. Esta persona debería desempeñar funciones
relacionadas con el manejo del personal de la compañía, tales como hacer planes
de motivación, de promoción y de evaluación; entre otras funciones o tareas.

A continuación se mencionan algunas recomendaciones y planes en primera


instancia:

1) Desarrollar un plan de gestión por competencias:

a. Realización del manual de competencias: Con base en las tareas y


procedimientos que se necesitan para llevar a cabo los procesos dentro
de la compañía:

o Se definen las competencias que se deben poseer para llevar a cabo


eficientemente cada una de las tareas, en cada uno de los cargos.

b. Definición de un esquema de niveles: se deben definir en qué niveles


se van a utilizar estas competencias para así poder empezar a hacer
una evaluación y calificación objetiva del desempeño. Esto quiere decir,
si estas competencias se usan en:

o Nivel de alta gerencia.


o Nivel de mandos medios y administrativo.
o Nivel de producción.

Ademas de identificar en qué nivel se debe utilizar, también se debe determinar el


nivel de profundidad del mismo según el nivel.

Lo anterior teniendo en cuenta que debe ser un plan en constante cambio,


dependiendo de los avances en tecnologías y procesos que se tengan dentro de la
compañía.

Después de tener las competencias requeridas en cada cargo bien definidas lo


siguiente que se debe hacer es:

63
2) Crear un sistema de evaluación de Desempeño Semestral:

a. Fijar unas metas claras desde el inicio con la persona en ese cargo, con
un control y verificación anualmente para tener un parámetro de
medición y de evaluación objetivo.

o Se hará un acta a cada uno de los empleados especificando sus


objetivos y metas en ese cargo para el año.

b. La evaluación se hará con una encuesta virtual donde se podrán enviar


los resultados inmediatamente al responsable en recursos humanos, y
se harán en preguntas calificables del 1 al 10.

o Esta prueba será estructurada por el equipo de trabajo de gestión


humana.

c. Los parámetros establecidos de evaluación son: Relación con


compañeros y jefe, cumplimiento de objetivos, cumplimiento de tareas
específicas, puntualidad en la entrega de tareas, la motivación,
aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad, el
aspecto personal y la pericia.

d. La evaluación que se aplicará será una evaluación 360°; que es una


evaluación integral de todos los aspectos en los que se desenvuelve el
empleado, donde la evaluación la hacen los jefes, los iguales
(compañeros), los inferiores (personas a su cargo), y si es el caso de
alguien que tiene contacto con clientes, ellos también harán una
evaluación.

e. Autoevaluación de los empleados.

f. Retroalimentación de los resultados con el empleado y con su jefe, para


un mejoramiento continuo y apoyado.

64
Tabla 9 Desempeño semestral.

Fuente: Elaborada por los autores

Cuadro 3. Cronograma de gestión.

Fuente: Elaborada por los autores

Las recomendaciones dadas para el mejoramiento del área en Pinturas Tonner


están basadas en diferentes escritos como Modelos de gestión por competencias
de Domingo J. Delgado M y Capital humano y la gestión por conocimiento de
Peggy Cruz M., Silvana Rojas R., Georgina Vega L., Yasna Villegas Q. de la
Universidad de Antofagasta21.

21
Consultado en: (www.gestiondelconocimiento.com, caracas@corga.com)

65
9.2.3 Beneficios esperados.

 Identificar y utilizar el conocimiento de algunas personas que estén en


cargos inferiores a sus capacidades y así poder hacer un plan de
promociones para que estén en el puesto donde puedan aportar según sus
capacidades y habilidades, mejorando la productividad.

 Se puede logar un mejoramiento de las relaciones humanas entre el


superior y los subordinados, detectando las fallas de cada uno de ellos y
haciendo planes de mejora de las mismas.

 Se puede lograr un auto perfeccionamiento del empleado por medio de la


autoevaluación y la retroalimentación de los resultados de las evaluaciones
de quienes lo rodean.

 Se va a estimular una mayor productividad dado que los empleados van a


mejorar en sus fallas y van a esforzarse cada día por tener mejores
relaciones y menos errores en su quehacer diario.

9.2.4 Beneficios financieros. Según el estudio realizado por Price Water house
Cooper (PWC) “Global Human Capital Survey 2002”

 Las empresas con una estrategia de RH bien documentada tiene un 35%


más de ingresos por empleado y un 12% menos de ausentismos.

En Pinturas Tonner se tomará un aumento del 15% en los ingresos por empleado.
Según el estudio realizado en 2001 por Watson Wyatt “Human Capital Index”

 Se identificaron 43 prácticas específicas de capital humano cuyo


mejoramiento en las organizaciones representaba un incremento del 47%
del retorno total para los inversionistas.

Para Pinturas Tonner se tomará un aumento del 30% del retorno total para los
inversionistas o dueños de la empresa en este caso.

Por último según el estudio realizado por Deloitte & Touch en 2001 llamado
“Human Capital ROI”

 El 28% del valor de una empresa en el mercado corresponde al impacto de


las prácticas de capital humano como: Retención y desarrollo del talento de

66
alto desempeño, compensación variable y comunicación de información
estratégica entre otras.

9.2.5 Costos de implementación.

 Costo de una persona capacitada en Recursos Humanos $3’607.500 COP


mensuales netos, más $364.500 por deducciones en salud, pensión y fondo
de solidaridad, mas retención en la fuente de 78.000, para un total de
$4’050.000 COP.

 Costo de papelería semestral, serían $20.000 COP, que equivalen a dos


resmas de papel REPROGRAF, ya que lo único que se entregaría
físicamente serían los resultados de las evaluaciones dado que las
evaluaciones se hacen de manera virtual.

 Tiempo aproximado de reuniones para retroalimentación 3 horas


semestralmente.

 Costo de capacitación del personal del área en conceptos generales de


gestión humana y manejo de personal, con un aproximado de $2’000.000
COP para cuatro (4) personas, el curso sería virtual y duraría 3 meses para
no ocupar mayor tiempo de sus actividades diarias dentro de la compañía.

9.2.6 Indicador de logro. En este componente el indicador tomado es el


cumplimiento de cada una de las tareas, como:

 Realizacion del manual de competencias.


 Definicion del esquema de niveles.

Por otro lado el indicador para el sistema de evaluación de desempeño el


indicador seria:

9.2.6 Otros indicadores.

ROI
Incremento del rendimiento de los empleados:
Disminución del ausentismo:

67
9.3 PLAN DE INTERVENCIÓN ASOCIATIVIDAD

Al hablar con la gerencia acerca de este componente se hizo notable la falta de


intención de asociación por parte de la empresa y del sector, aunque los dueños y
gerentes de estas empresas se conocen y saben que las demás empresas son
grandes y sólidas, existe un gran recelo por la información y la tecnología; lo que
hace muy difícil una verdadera gestión para la clusterización. Como resultado de
loa anterior se obtuvo la siguiente gráfica:

Gráfica 19. Gráfica de evaluación de Asociatividad MMGO.

Asociatividad

GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA


PRODUCTIVA
33,33

CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA 37,50

FACTORES DE COMPROMISO 14,58

PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD 13,89


FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE ÉXITO EN LA
ASOCIATIVIDAD
41,67
0,00 5,00 10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00

-
Fuente: Modelo MMGO

9.3.1 Problemática. Si se tiene en cuenta que gran parte de las organizaciones se


están agrupando para poder encontrar la manera de generar una buena
competencia global, existe la posibilidad de ser competitivos mediante la
unificación y desarrollo de buenas prácticas.

Este componente articulará de manera efectiva la propuesta de plan a 5 años de


la que se habla en el componente Direccionamiento Estratégico, la cual se verá
representada en la disminución de costos, logrando una buena calidad a un precio
justo para el cliente, gracias a las propuestas que se generarán a continuación.

68
Como base de Asociatividad, la integración de diferentes empresas para un
proceso que sea beneficioso para ambas partes, constituye la posibilidad de
disminución de costos mediante el conocimiento de las buenas prácticas que se
tiene en las compañías pares de este tipo de negocio. Por ende, uno de los
aspectos críticos a resaltar es la importación de materias primas, teniendo en
cuenta el tipo de fabricación que tiene cada una de estas compañías.

9.3.2 Propuesta e implementación. En el caso de Pinturas Tonner, no se puede


pretender asociar a empresas competidoras, dado el recelo por la información del
sector que se ha mencionado anteriormente; por lo tanto, se hacen dos
propuestas para tener un modelo asociativo con proveedores:

 Selección de los mejores proveedores: esta se realizará mediante una


reunión entre las áreas de producción, compras y la gerencia general para
analizar los proveedores existentes e identificar posibilidades de generar
convenios con estos. De esta reunión se obtendrá una propuesta para los
proveedores anteriormente seleccionados.

 Reunión con los proveedores: esta reunión tiene como objetivo la


definición de estrategias y será llevada a cabo por medio de las áreas de
compras, la gerencia general y los proveedores, en esta se generará como
entregable la forma de compra y entrega de las materias primas y la fijación
de descuentos y medios de pago.

9.3.3 Costos Asociatividad.

 Costos de representación para reuniones con los proveedores:


o 724.000 (Comida y transportes)

9.3.4 Beneficios esperados con las alianzas con proveedores. Entre los
beneficios esperados por la gestión realizada en el área de asociatividad están:

 Una reducción de los costos de materias primas por descuentos por parte
de los proveedores entre un 10% - 12% (Descuento aplicado según el
análisis al rubro de Inventarios – Materias primas en el balance general del
año 2010), lo que significaría un ahorro de entre $290’565.830 y
$348’678.996 anual.

o Estos se lograrán por medio de:

69
 Comprar las materias primas a granel (mercancía sin empacar y
embalar que se transporta de manera física para el almacenamiento
directo por parte del comprador), lo que representa el ahorro de los
empaques y embalajes correspondientes a estos.

 Generar pedidos masivos y de largo plazo para conseguir menores


precios y la mejorar la relación y fidelidad del proveedor

Como ejemplo de lo anterior: en el caso de la glicerina se encontraron costos de


materia prima por $1.250 pesos por kilo, si se hace un pedido masivo, en el cual
existan entregas parciales según los requerimiento de Pinturas Tonner con un
desembolso inmediato, se consigue un menor precio con estos productos, tales
como $1.137 pesos por kilogramo lo que representa un descuento del 10% en el
valor total.

Tabla 10. Asociatividad.

Cuadro 4. Cronograma Asociatividad.

9.3.5 Indicador de logro.


Costo estándar:

70
9.4 PLAN DE INTERVENCIÓN INNOVACIÓN Y DESARROLLO

Para hacer la evaluación de este componente se tuvo una entrevista con la


persona encargada del área de producción, que es la encargada también de la
innovación y conocimiento, ya que la innovación se da más en la producción,
evidenciado por el desarrollo de varias máquinas por los mismos empleados que
se usan hoy en día en el proceso productivo tanto de pinturas como de semi-
elaborados.

Gráfica 20. Gráfica de evaluación de Innovación y Conocimiento MMGO.

Innovación y Conocimiento
GENTE PARA LA INNOVACIÓN 18,75
PROCESO DE INNOVACIÓN 22,22
RELACIONES 16,67
ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN 16,67
TECNOLOGÍAS DE SOPORTE 13,89
MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN 37,50
CULTURA INNOVADORA 47,22
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00

Fuente: Modelo MMGO

9.4.1 Problemática. Al centrarnos en esta área de la empresa podemos ver que


hay mucho potencial sin explotar dentro de la compañía, y que el potencial que se
ha desarrollado no ha tenido el suficiente respaldo ni documentación por parte de
las altas directivas por lo que en este punto se propone un plan llamado:
“Mejoramiento Continuo”.

9.4.2 Propuesta Mejoramiento Continuo. Este modelo de mejoramiento continuo


le permitirá a la empresa siempre estar mejorando sus procesos y productos, lo
que proporciona como resultado beneficios financieros y de innovación; lo cual le
permitirá a la empresa bajar costos y tener siempre lo mejor para el cliente, así
esta área puede contribuir en gran manera a la misión y visión planteadas para la
empresa.

71
Para lograr lo anterior se propone:

 Generación de un nuevo sistema de comunicación de sugerencias e ideas


de mejora por parte de los empleados, llamado “Mejoramiento Continuo”.

 Designar un grupo de personas encargadas de documentar todos los


procesos de innovación y mejora que se han hecho dentro de la compañía,
preferiblemente los autores de estos procesos para tener una información
más específica.

9.4.3 Implementación. En primer lugar para poder crear este nuevo sistema
debemos seguir estos pasos:

1) Creación de un formulario estándar, donde los empleados puedan expresar


sus ideas de mejora o innovación.

2) Conformación de un comité que se encargue de evaluar dichas ideas, por


su creatividad, por su aporte a la compañía, por el ahorro que pueda
producir en los procesos de la misma para decidir si se desarrolla o no.

 Este comité será conformado por el gerente financiero, gerente


general y la persona encargada del área involucrada en la idea.

3) Elección de un grupo de empleados del área que será afectada con la idea
o innovación, para que esta sea desarrollada e implantada correctamente.

 Empleados del área donde se desarrollara la idea.

4) Fijar un incentivo para los empleados participantes en el programa que


puede ser:

 Para los empleados cuyas ideas sean implantadas un bono relativo a


los ahorros que tuvo la compañía.

 Para los empleados cuyas ideas no lograron las expectativas o no


fueron implantadas, una felicitación pública.

5) Recopilación escrita de todo el proceso por el cual se pasó para lograr


implantar esta mejora o innovación dentro de la compañía; esto nos
ayudará a aumentar el Know How de la compañía y a tener una evidencia

72
escrita de todos los procesos, para que sea la compañía quien posee la
información y no una sola persona.

6) Medición de la idea desarrollada con respecto a los ahorros y otros


beneficios de la misma para la empresa a 6 meses o un año.

7) Medición del éxito del plan de “Mejoramiento continuo”, en los primeros seis
meses, primer año y así sucesivamente año tras año, esta medición se hará
por medio de los siguientes indicadores:

 Medición de la participación por empleado.

 Porcentaje de implantación de ideas con respecto al total de ideas


dadas por todos los empleados.

 Ahorros generados en cierto periodo de tiempo por las ideas


implantadas.

8) Si los procesos implementados, o las maquinas desarrolladas son nuevas


deben patentarse a nombre de la compañía

9) Debe quedar muy claro siempre que todos los procesos, maquinas o
invenciones hechas por los empleados para la compañía y con sus
recursos son propiedad de la misma, no del empleado.

En segundo lugar para iniciar de una manera correcta la documentación dentro de


la empresa se debe:

1. Identificar los procesos que hasta ahora se han mejorado y/o innovado
dentro de la compañía, ya sea por iniciativa de los empleados o de las
directivas.

2. Identificar los autores de estas mejoras y/o innovaciones para que si es


posible ellos mismos hagan la documentación con ayuda de sus superiores;
en el caso de que estos empleados ya no estén dentro de la compañía se
deben buscar empleados que estuvieron relacionados con el proceso, o
tengan conocimiento del mismo.

3. Crear un archivo físico de esta documentación y un back up electrónico.

73
Por último para poder crear un mayor interés de los empleados en cuanto a este
programa de sugerencias, se recomienda en un principio proponer mensualmente
un tema, un área o proceso, del cual ellos puedan dar sus ideas; y luego de un
tiempo, ellos mismos irán notando que procesos en su área pueden mejorar o que
pueden implementar para hacer su trabajo más fácil o más eficiente.

Tabla 11. Proceso de implementación

Fuente: Elaborada por los autores

Cuadro 5. Cronograma Proceso de implementación.

Fuente: Elaborada por los autores

74
Lo anterior fue basado en el escrito de: “Los sistemas de sugerencias en
empresas industriales: resultados en una empresa cárnica”, de Juan A. Marín-
García y Julio J. García Sabater de la Universidad Politécnica de Valencia.

9.4.5 Costos. En la implementación del plan de sugerencias se requiere:

 Impresión de formatos de sugerencia que tendrían un costo por impresión


de $100 COP y se sugiere que se tengan por lo menos 100 formatos
disponibles al mes, lo cual nos llevaría a un costo de $10.000 COP
mensuales.

 En la documentación de las innovaciones previas, en cuanto a papelería se


estima que se gastará dos resmas de papel de $10.000 COP c/u, y en
cuanto a tiempo de los empleados una hora diaria durante cuatro semanas.

 En cuanto a la evaluación de las sugerencias, se puede hacer en una


reunión mensual de más o menos 3 horas, entre el gerente general, el
gerente financiero y el responsable del área a la cual se le está haciendo la
sugerencia; el valor de estas horas ocupadas en otras actividades de estos
gerentes, le cuesta a la empresa mensualmente en promedio $ 1’270.687
COP (Valor calculado con un sueldo promedio de $7’530.000 COP)

 En el momento de desarrollar una idea su costo dependerá de la magnitud


de esta, el recurso humano, físico y el material que se requiera para el
desarrollo de la misma.

 Presupuesto de incentivos para los empleados 5’000.000.

9.4.6 Beneficios.

 Este proceso en cambio traerá muchos beneficios a la compañía ya que se


motivarán empleados más pro-activos, se podrán identificar procesos
ineficientes, o con posibles mejoras; para que estos sean más eficientes y
más fáciles de desarrollar por los empleados consumiendo menos tiempo
del actual.

 No solo mejoras sino ideas totalmente nuevas que ayuden a reducir ciertos
indicadores de daños, errores, tiempos, incapacidades, y aumentar la
productividad entre muchas otras cosas.

75
 También se aumentará el Know How de la empresa por lo que tendrá un
valor intangible mayor y se tendrá evidencia de todos los estos procesos.

 Además todas las sugerencias serán evaluadas con anterioridad, para


comprobar su viabilidad y cuan rentable sería para la empresa.

9.4.7 Indicador de logro.

Indicadores sistema de mejoramiento:

9.5 PLAN DE INTERVENCIÓN LOGÍSTICA

En la evaluación de este componente se tuvo que entrevistar al gerente general y


a la persona de producción, ya que no existe un área integrada para la logística y
solo existe una persona que se encarga de los despachos de producto terminado,
pero esto no abarca todo lo que se debía evaluar en este componente.

Gráfica 21. Gráfica de evaluación de Logística MMGO.

Logistica

PLANEACIÓN LOGÍSTICA 16,67


RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 25,00
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 58,33
ORGANIZACIÓN 16,67
CONTROL LOGÍSTICO 50,00
GERENCIA DE LOGÍSTICA 12,50
COMPETENCIA LOGÍSTICA 25,00
INDICADORES LOGÍSTICOS 33,33
SISTEMA DE INFORMACIÓN 58,33
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Modelo MMGO

76
9.5.1 Problemática. En el análisis del componente de Logística, se encontraron
falencias en la planeación logística a pesar que se tiene un conocimiento general
sobre tarifas de fletes y cantidades necesarias para el transporte y para abarcar un
mercado nacional.

De esta manera se encontró que existen diferentes tipos de transporte donde


todos los valores tomados a continuación fueron tomados en un valor promedio a
Barranquilla para tener objetividad en las comparaciones:

 Transporte en Camión Sencillo: es un camión de 10 toneladas, que sirven


para transportes de corto y mediano alcance en el cual se paga el precio
por kilogramo más alto dentro de los fletes convencionales a donde se
pretende llegar ($200 – $250 por Kilo).

 Transporte camión de tres ejes: Este es un camión que puede soportar


hasta 17,5 toneladas. En este se pueden desarrollar trayectos más largos
con el fin de minimizar el costo del flete, ya que el precio por kilo puede
variar entre 180 y 200 pesos. Este es uno de los transportes más usados ya
que por medio de este se puede cubrir gran parte de las distribuidoras a
nivel nacional y permiten un desplazamiento con gran capacidad para cubrir
diferentes pedidos a nivel nacional.

 Transporte en Tracto mula: esta es una de las maneras más económicas


para poder transportar los productos y las materias primas a las diferentes
distribuidoras. Por medio de esta se encontró que se puede transportar
hasta 34 toneladas y el costo por kilo puede variar entre los 124 y los 140
pesos por kilo, de manera que es más económico, pero así mismo tiene
ciertas implicaciones en los aspectos de tiempos y seguridad.

Además de estos costos, cuando se verificó la manera que había de empaque y


embalaje para el transporte de las mercancía. Se pudo conocer que existe un
gran deterioro y averías por culpa del cargue de los camiones, pues ello se hace
de manera manual y en muchas ocasiones por cuestiones de tiempo se lanzan las
cajas y los empaques reciben abolladuras o golpes que terminan por generar
averías con sobrecostos que afectan de manera directa al presupuesto de la
organización.

77
9.5.2 Propuesta e implementación. Por medio de los análisis anteriormente
realizados, se sugiere implementar un sistema de bandas para el transporte de
mercancía desde la bodega de almacenamiento hasta los camiones con el fin de
evitar las averías para minimizar los costos de envíos y proteger la carga,
garantizando la calidad del producto que llega a las distribuidoras.

Dicha banda se establecerá de la siguiente manera:

 Se abriría paso desde la zona de almacenamiento, hasta la parte de cargue


dentro de la fábrica.

 Aproximadamente debe medir 4 metros y está dividida en dos sectores, uno


con rodillos donde se pueda hacer el cargue de las piezas individuales y
otra que sea mecánica que permita el traslado de cajas o material pesado
para evitar accidentes.

 Contará con barandales que protejan la mercancía durante su transporte.

 El movimiento de la cinta se podrá hacer tanto para cargue como para


descargue.

 Se sugiere que esta pueda ser trasportable ya que existe la posibilidad de


hacer uso de esta en otra área.

9.5.3 Beneficios de la cinta transportadora. Teniendo en cuenta lo anterior, el


implementar esta banda minimizaría los gastos por averías en un 90% llevando
estos de $24.012.256 (Cifra entregada por el área de producción correspondiente
al costo por averías) a $2.510.312 mensuales.

Se puede decir que en ahorros por mano de obra y embalajes o re-procesos del
material, este se ve reflejado en la disminución de tiempos y cargas para el
transporte y almacenamiento de mercancías.

Así mismo, se espera que la utilización de estas bandas permita que las personas
que se veían involucradas en este proceso, que son los mismos empleados de
producción, puedan destinar el tiempo que utilizaban en el cargue de los vehículos
que son 8 horas semanales aproximadamente (20% del tiempo) a sus funciones
principales; incrementando asi la productividad de estos empleados.

78
9.5.4 Costos de implementación. Se requiere una inversión de $12.000.000 a
$14.000.000 (Costo promedio en el mercado).

9.5.5 Vehículo con leasing. Como segunda recomendación para el área de


logística, se sugiere la adquisición de vehículos de carga por el método de
Leasing.

Teniendo en cuenta la anterior sugerencia, se puede realizar los respectivos


transportes que actualmente tienen un costo base de $2.500.000 c/u hasta
$4.760.000 y en cuanto al paqueteo (envíos por mensajería) hasta por $6.000.000,
y cambiarlos por los gastos menores al tener un vehículo de uso propio de la
organización, esto sin contar con que no solo servirían para llevar mercancía, sino
para traer materia prima importada en los mismos viajes de vuelta sin cargos
extras, lo que reduciría los costos al 50% de los viajes, pues los vehículos en
muchas ocasiones irían y volverían cargados.

Tabla 12 Vehículo Leasing.

Modelo Precio de Vehículo Costo Canon No Años Servicios Incluidos

Matricula, cupo,
Camión de tres
mantenimientos
ejes
$ 250.000.000 $ 7.246.300 4 preventivos, SOAT,
Capacidad: 17.5
Revisión Tecno-Mecánica,
Toneladas
Seguros
Fuente: Elaborada por los autores

Todo lo anterior se recomienda basándose en que la empresa actualmente tiene


este proceso tercerizado y no están conformes con los servicios que prestan estas
empresas y con los costos que se tienen y además la empresa ha manifestado su
interés en la compra o adquisición de un vehículo de transporte propio; para esto
el gerente comenta su interés en adquirir un leasing con el cual se tiene la
posibilidad de adquisición del vehículo que permita realizar la gestión y uso a
disposición de las necesidades de la compañía.

Costos Vehículo:

Para el manejo de estos vehículos es necesario contratar a un conductor al cual


se le pagará un salario de 1’400.000 que se ve reflejado así:

 $1.304.000 neto mensual


 96.000 de aportes en salud y pensión.

79
 200.000 de ingresos no gravados (bonos para alimentación y transporte)

Tabla 13. Costo Vehículo.

Método actual Leasing


Costos Descripción Costos Descripción
$4’760.000 Costo por viaje $1’650.000 Costos por viaje
$57.120.000 Costo mes 12 viajes $19.800.000 Costo mes 12 viajes
$6’000.000 Por Paqueteo al mes $7’246.300 Canon Leasing Mensual
En promedio se hacen 12 viajes al mes El leasing incluye costos de mantenimiento
preventivo más no general.
Fuente: Elaborada por los autores

Desagregando los valores anteriores se obtiene:

 Costo por viaje leasing ($1.650.000).

o Conductor: $116.666 pesos


o Peajes (categoría III): $123.800
o ACPM: $1.000.000
o Viáticos (hospedaje y alimentación): $157.734
o Mantenimiento general vehículo: $251.800

9.5.6 Beneficios. De esta manera se demuestra así mismo que el hecho de


aplicar este tipo de leasing genera los siguientes beneficios tributarios a título de
impuesto sobre la renta, que son aplicados dentro de la compañía:

 Deducción del 30% del valor del activo.


 Deducción de la depreciación anual del activo.
 Deducción de la cuota de arrendamiento del leasing.
 El activo es depreciable.

Ahorros adquisición de vehículo con leasing

Tabla 14. Costo Mensual.


Costos mensuales
$ 57’120.000 Costo actual Tercerización
- $ 19’800.000 Costo con Camion Leasing
- $ 7’246.300 Canon leasing.
$ 30’073.700 Ahorro total mensual

Fuente: Elaborada por los autores

80
En consecuencia, $30.073.700 ahorro total en el mes; el cual corresponde a la
diferencia entre los costos de la tercerización del servicio de transporte y los
costos de adquisición de leasing. Por estas razones se contempla que la
adquisición de un leasing es mejor que continuar con la tercerización del servicio
que se venía llevando dentro de la compañía.

Tabla 15. Tiempos.

Cuadro 6. Cronograma Tiempos.

Fuente: Elaborada por los autores

9.5.7 Indicadores de logro.

Banda transportadora:

Vehículo: Costo promedio mensual por viaje

81
10 CONCLUSIONES

 La empresa se encuentra en una buena situación ya que es una empresa


mediana y tiene muy buenas utilidades.

 Aunque esté en una buena situación Pintura Tonner, si la empresa quiere


crecer como se ha manifestado por la gerencia, no debe entrar en un área de
confort.

 Existen muchas áreas dentro de la compañía que tienen mucho potencial para
mejorar, y que no solo pueden hacer que la empresa sea más rentable, sino
que sea atractiva tanto para inversionistas como para personal futuro; y así
mismo permitirán que la empresa cada vez sea una empresa mejor
estructurada y más grande, tanto en personal capacitado como en
conocimientos y capacidad productiva.

 Por medio de la aplicación del modelo se entiende que cada una de las áreas,
al tener un análisis tiene una conclusión independiente:

o Direccionamiento Estratégico: En este componente se concluye que la


implantación de un gobierno corporativo no solamente va a dar una buena
imagen de la compañía en el sector y al público, sino que une todas las
áreas de la compañía.

o Gestión humana: De acuerdo a las recomendaciones planteadas, los


empleados van a estar en una labor acorde con sus capacidades,
conocimiento y habilidades, con un salario acorde a la responsabilidad y
con una evaluación integral de su trabajo.

o Asociatividad: Se concluye que existen formas de generar alianzas con los


proveedores y que estas colaboran a tener una reducción significativa en
los costos de producción.

o Innovación y conocimiento: La empresa aumentará su Know how, por


medio de la experiencia y conocimiento de sus empleados.

82
o Logística: En este componente se desarrollan diferentes alternativas, entre
ellas una propuesta para la adquisición de un vehículo de carga que
permitirá generar mayor cumplimiento a las distribuidoras y a los clientes;
y también la aplicación de una banda transportadora que evitara las
averías y las lesiones a cada uno de los trabajadores involucrados en esta
área.

83
11 RECOMENDACIONES

Como recomendaciones adicionales a las ya planteadas anteriormente se sugiere


los siguientes:

 La empresa considere a largo plazo hacer un plan de clusterización en el


sector para así obtener beneficios tanto en su producción como en la
entrada a nuevos mercados.

 La empresa al implementar algunos de los procesos para llegar a un buen


Gobierno Corporativo, en un futuro pueden pensar en seguir
implementando procesos según sus necesidades y tamaño, para así mismo
ser una empresa más atractiva en el mercado.

 En un futuro se podría considerar tener un departamento de desarrollo y


conocimiento donde la empresa pueda explotar aún más las ideas de sus
empleados y puedan llegar a ser líderes en calidad de sus productos.

 En el área de gestión humana, a largo plazo al tener implementadas las


recomendaciones que se dieron anteriormente se pueden hacer planes de
retención del mejor personal para tener competitividad de cargos en el
mercado y empezar a atraer al personal más capacitado, ya que al contar
con un personal idóneo, la empresa se vuelve más competitiva e
innovadora en cuanto a procesos y productos.

84
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86
ANEXOS

87
Anexo A. Carta de Pinturas Tonner de autorización.

88
Anexo B. Información Financiera de Pinturas Tonner.

Balance General

TONNER
ACTIVO Variación 2010
2009 2010 $ %
Bancos $ 1.068.616.858 5,51% $ 614.181.654 2,49% $ (454.435.204) -42,53%
Cuentas por cobrar clientes $ 7.356.987.583 37,93% $ 9.148.505.192 37,05% $ 1.791.517.609 24,35%
Anticipos y avances $ 3.509.634 0,02% $ 149.545.749 0,61% $ 146.036.115 4161,01%
Deudores varios $ 237.036.395 1,22% $ 398.392.917 1,61% $ 161.356.522 68,07%
Total Deudores $ 7.597.533.612 39,17% $ 9.696.443.858 39,27% $ 2.098.910.246 27,63%
Producto terminado $ 1.422.475.375 7,33% $ 1.548.084.795 6,27% $ 125.609.420 8,83%
Productos en proceso $ 30.060.168 0,15% $ 19.034.613 0,08% $ (11.025.555) -36,68%
Materia prima $ 2.726.181.021 14,06% $ 2.905.658.302 11,77% $ 179.477.281 6,58%
Productos en transito $ 206.320.932 1,06% $ 410.729.865 1,66% $ 204.408.933 99,07%
Total Inventarios $ 4.385.037.496 22,61% $ 4.883.507.575 19,78% $ 498.470.079 11,37%
Gastos pagados por anticipado $ 16.512.595 0,09% $ 67.040.484 0,27% $ 50.527.889 306,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 13.067.700.561 67,38% $ 15.261.173.571 61,81% $ 2.193.473.010 16,79%
ACTIVO FIJO
Inversiones permanentes $ 452.693.302 2,33% $ 704.589.360 2,85% $ 251.896.058 55,64%
Terreno $ 845.400.484 4,36% $ 3.845.400.484 15,57% $ 3.000.000.000 354,86%
Edificio $ 1.653.857.724 8,53% $ 1.604.309.614 6,50% $ (49.548.110) -3,00%
Construccion en curso $ - 0,00% $ 9.397.000 0,04% $ 9.397.000 #¡DIV/0!
Maquinaria en montaje $ 56.350.981 0,23% $ 56.350.981 #¡DIV/0!
Maquinaria y equipo $ 2.189.477.898 11,29% $ 2.399.851.958 9,72% $ 210.374.060 9,61%
Equipo de oficina $ 119.796.689 0,62% $ 133.797.424 0,54% $ 14.000.735 11,69%
Equipo de computo y comunicación $ 76.111.168 0,39% $ 131.038.042 0,53% $ 54.926.874 72,17%
Flota y equipo de transporte $ 1.075.172.070 5,54% $ 1.069.121.744 4,33% $ (6.050.326) -0,56%
(-) Depreciacion acumulada $ (1.364.674.377) -7,04% -$ 1.803.870.136 -7,31% $ (439.195.759) 32,18%
Total propiedad, planta y equipo $ 4.595.141.656 23,69% $ 7.445.397.111 30,16% $ 2.850.255.455 62,03%
TOTAL ACTIVO FIJO $ 5.047.834.958 26,03% $ 8.149.986.471 33,01% $ 3.102.151.513 61,46%
OTROS ACTIVOS
Terreno $ 235.335.814 1,21% $ 235.335.814 0,95% $ - 0,00%
Construcciones $ 1.043.836.090 5,38% $ 1.043.836.090 4,23% $ - 0,00%
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 1.279.171.904 6,60% $ 1.279.171.904 5,18% $ - 0,00%
TOTAL ACTIVO $ 19.394.707.423 100,00% $ 24.690.331.946 100,00% $ 5.295.624.523 27,30%

PASIVO Variación 2010


2009 2010 $ %
Obligaciones financieras $ 2.143.865.250 11,05% $ 6.050.856.081 24,51% $ 3.906.990.831 182,24%
proveedores $ 4.288.526.482 22,11% $ 5.316.575.981 21,53% $ 1.028.049.499 23,97%
cuentas por pagar $ 2.923.465.825 15,07% $ 2.506.678.095 10,15% $ (416.787.730) -14,26%
Impuestos gravamenes y tasas $ 569.046.648 2,93% $ 593.144.054 2,40% $ 24.097.406 4,23%
Obligaciones laborales $ 183.870.113 0,95% $ 202.375.507 0,82% $ 18.505.394 10,06%
Otros Pasivos $ 154.399.880 0,80% $ 309.114.493 1,25% $ 154.714.613 100,20%
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 10.263.174.198 52,92% $ 14.978.744.211 60,67% $ 4.715.570.013 45,95%
PASIVO LARGO PLAZO
Socios $ 470.135.605 2,42% $ 42.883.232 0,17% $ (427.252.373) -90,88%
Obligaciones financieras $ - 0,00% $ - 0,00% $ - 0,00%
TOTAL LARGO PLAZO $ 470.135.605 2,42% $ 42.883.232 0,17% $ (427.252.373) -90,88%
TOTAL PASIVO $ 10.733.309.803 55,34% $ 15.021.627.443 60,84% $ 4.288.317.640 39,95%
PATRIMONIO Variación 2010
2009 2010 $ $
Capital social $ 552.000.000 2,85% $ 552.000.000 2,24% $ - 0,00%
Reserva legal $ 727.314.825 3,75% $ 870.750.214 3,53% $ 143.435.389 19,72%
Revalorizacion del patrimonio $ 802.200.694 4,14% $ 750.040.694 3,04% $ (52.160.000) -6,50%
Utilidades de ejercicios anteriores $ 3.866.356.307 19,94% $ 4.647.274.806 18,82% $ 780.918.499 20,20%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 1.434.353.888 7,40% $ 1.569.466.883 6,36% $ 135.112.995 9,42%
Superavit por valorazaciones terreno $ 235.335.814 1,21% $ 235.335.814 0,95% $ - 0,00%
Superavit por valorizaciones construcciones $ 1.043.836.090 5,38% $ 1.043.836.090 4,23% $ - 0,00%
TOTAL PATRIMONIO $ 8.661.397.618 44,66% $ 9.668.704.501 39,16% $ 1.007.306.883 11,63%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 19.394.707.421 100,00% $ 24.690.331.944 100,00% $ 5.295.624.523 27,30%

89
Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS Variación 2010


2009 2010 $ %
Ventas brutas $ 33.336.327.250 100,00% $ 39.960.479.230 100,00% $ 6.624.151.980 19,87%
(-) Devoluciones y descuentos $ 1.653.599.968 4,96% $ 1.958.757.567 4,90% $ 305.157.599 18,45%
VENTAS NETAS $ 31.682.727.282 95,04% $ 38.001.721.663 95,10% $ 6.318.994.381 19,94%
(-) Costo de producto vendido $ 24.425.164.030 73,27% $ 28.838.105.413 72,17% $ 4.412.941.383 18,07%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 7.257.563.252 21,77% $ 9.163.616.250 22,93% $ 1.906.052.998 26,26%
Gastos de administracion $ 2.176.671.722 6,53% $ 2.600.026.177 6,51% $ 423.354.455 19,45%
Gastos de ventas $ 3.125.992.906 9,38% $ 3.698.634.788 9,26% $ 572.641.882 18,32%
UTILIDAD NETA OPERACIONAL $ 1.954.898.624 5,86% $ 2.864.955.285 7,17% $ 910.056.661 46,55%
Otros ingesos $ 435.418.205 1,31% $ 237.993.655 0,60% $ (197.424.550) -45,34%
(-) Otros gastos $ 563.654.439 1,69% $ 649.748.502 1,63% $ 86.094.063 15,27%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 1.826.662.390 5,48% $ 2.453.200.438 6,14% $ 626.538.048 34,30%
Impuesto de renta $ 657.828.393 1,97% $ 883.733.555 2,21% $ 225.905.162 34,34%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO $ 1.168.833.996 3,51% $ 1.569.466.883 3,93% $ 400.632.887 34,28%

90
Estado de Flujo de Efectivo
Variación 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES 2009 2010 $ %
Utilidad del ejercicio $ 1.434.353.888 $ 1.569.466.883 $ 135.112.995 9,42%
Ajustes para conciliar la utilidad con el efectivo neto
$0 $0 $0 0,00%
provisto por las operaciones
Depreciación $ 360.364.089 $ 439.195.759 $ 78.831.670 21,88%
Ajustes por inflación $0 $0 $0 0,00%
Incremento (Disminución) en deudores -$ 903.869.267 -$ 2.098.910.247 -$ 1.195.040.980 132,21%
Incremento (Disminución) en inventarios $ 1.219.638.000 -$ 498.470.079 -$ 1.718.108.079 -140,87%
Incremento (disminución) en otros activos $ 4.993.234 -$ 50.527.889 -$ 55.521.123 -1111,93%
Incremento (disminución) en proveedores -$ 1.076.290.638 $ 1.028.049.499 $ 2.104.340.137 -195,52%
Incremento (disminución) en cuentas por pagar $ 698.244.658 -$ 844.040.103 -$ 1.542.284.761 -220,88%
Incremento (disminución) en impuesos y gravamenes $ 279.748.530 $ 24.097.406 -$ 255.651.124 -91,39%
Incremento (disminución) en obligaciones laborales -$ 10.193.587 $ 18.505.394 $ 28.698.981 -281,54%
Incremento (disminución) anticipos y avances $ 154.399.880 $ 154.714.613 $ 314.733 0,20%
EFECTIVO NETO PROVISTO (UTILIZADO) POR
$ 2.161.388.787 -$ 257.918.764 -$ 2.419.307.551 -111,93%
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Variación 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN 2009 2010 $ %
Incremento (disminución) sobregiros bancarios $0 $0 $0 0,00%
Incremento (disminución) de obligaciones financieras -$ 542.997.095 $ 3.906.990.831 $ 4.449.987.926 -819,52%
Incremento (disminución) de la revalorización
-$ 52.160.000 -$ 52.160.000 $0 0,00%
patrimonio
Incremento (disminución) de capital $0 $0 $0 0,00%
FLUJO NETO RPOVISTO POR ACTIVIDADES DE
-$ 595.157.095 $ 3.854.830.831 $ 4.449.987.926 -747,70%
FINANCIACIÓN
Variación 2010
FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 2009 2010 $ %
Compra/venta de inversiones $ 339.725.786 $ 251.896.058 -$ 87.829.728 -25,85%
Compras de activos fijos $ 510.897.429 $ 3.289.451.214 $ 2.778.553.785 543,86%
Pago de participaciones $ 380.000.000 $ 510.000.000 $ 130.000.000 34,21%
EFECTIVO NETO UTILIZADO POR ACTIVIDADES DE
$ 1.230.623.215 $ 4.051.347.272 $ 2.820.724.057 229,21%
INVERSIÓN

AUMENTO (DISMINUCIÓN) NETO DE EFECTIVO Y


$ 335.608.478 -$ 454.435.204 -$ 790.043.682 -235,41%
EQUIVALENTES DE EFECTIVO
Efectivo y equivalentes de efectivo al comienzo del año $ 733.008.380 $ 1.068.616.858 $ 335.608.478 45,79%
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del año $ 1.068.616.858 $ 614.181.654 -$ 454.435.204 -42,53%

91
Estado de cambios en la situación financiera
Variación 2010
ORIGEN DE FONDOS 2009 2010 $ %
Utilidad del ejercicio $ 1.434.353.888 $ 1.569.466.883 $ 135.112.995 9,42%
Depreciación $ 360.364.089 $ 439.195.759 $ 78.831.670 21,88%
Aumento de la revalorización
patrimonio -$ 52.160.000 -$ 52.160.000 $0 0,00%
Aumento del capital
Ajustes por inflación
Total origen de fondos $ 1.742.557.977 $ 1.956.502.642 $ 213.944.665 12,28%
Variación 2010
APLICACIÓN DE FONDOS 2009 2010 $ %
Pago de participaciones $ 380.000.000 $ 510.000.000 $ 130.000.000 34,21%
Adquisición inversiones $ 339.725.786 $ 251.896.058 -$ 87.829.728 -25,85%
Adquisición activos fijos $ 510.897.429 $ 3.289.451.214 $ 2.778.553.785 543,86%
Total aplicación de fondos $ 1.230.623.215 $ 4.051.347.272 $ 2.820.724.057 229,21%

AUMENTO EN EL CAPITAL DE TRABAJO $ 511.934.762 -$ 2.094.844.630 -$ 2.606.779.392 -509,20%


Variación 2010
ANÁLISIS DE CAMBIOS EN EL CAPITAL
2009 2010 $ %
DE TRABAJO
Activos corrientes
Bancos $ 335.608.478 -$ 454.435.204 -$ 790.043.682 -235,41%
Deudores $ 903.869.267 $ 2.098.910.247 $ 1.195.040.980 132,21%
Inventarios -$ 1.219.638.000 $ 498.470.079 $ 1.718.108.079 -140,87%
Otros activos -$ 4.993.234 $ 50.527.889 $ 55.521.123 -1111,93%
Total activos corrientes $ 14.846.511 $ 2.193.473.011 $ 2.178.626.500 14674,33%
Variación 2010
Pasivos Corrientes $ %
Sobregiros bancarios $0 $0 $0 0,00%
Obligaciones financieras -$ 542.997.095 $ 3.906.990.831 $ 4.449.987.926 -819,52%
Proveedores -$ 1.076.290.638 $ 1.028.049.499 $ 2.104.340.137 -195,52%
Cuentas por pagar $ 698.244.658 -$ 844.040.103 -$ 1.542.284.761 -220,88%
Impuestos gravámenes y tasas $ 279.748.530 $ 24.097.406 -$ 255.651.124 -91,39%
Obligaciones laborales -$ 10.193.587 $ 18.505.394 $ 28.698.981 -281,54%
Anticipos y avances $ 154.399.880 $ 154.714.613 $ 314.733 0,20%
Impuesto de renta
Acreedores varios
Total pasivos corrientes -$ 497.088.252 $ 4.288.317.640 $ 4.785.405.892 -962,69%

AUMENTO EN EL CAPITAL DE TRABAJO $ 511.934.763 -$ 2.094.844.629 -$ 2.606.779.392 -509,20%

92
Estado de cambios de Patrimonio

Capital Social Reserva Legal Revalorización del patrimonio Utilidades ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio Superavit por valorizaciones Patrimonio neto socios
Saldo al 31 de dic de 2008 $ 552.000.000 $ 610.480.829 $ 854.360.694 $ 3.194.356.307 $ 1.168.833.996 $ 1.279.171.904 $ 7.659.203.730

Movimientos del año $ 116.833.996 -$ 52.160.000 $ 1.052.000.000 -$ 1.168.833.996 -$ 52.160.000


Ajustes por inflación $0
Utilidad del ejercicio $ 1.434.353.888 $ 1.434.353.888
Distribución de utilidades -$ 380.000.000 -$ 380.000.000

Saldo al 31 de dic de 2009 $ 552.000.000 $ 727.314.825 $ 802.200.694 $ 3.866.356.307 $ 1.434.353.888 $ 1.279.171.904 $ 8.661.397.618
Variación 2009 $ $ 0 $ 116.833.996 -$ 52.160.000 $ 672.000.000 $ 265.519.892 $0 $ 1.002.193.888
% 0,00% 19,14% -6,11% 21,04% 22,72% 0,00% 13,08%
Saldo al 31 de dic de 2009 $ 552.000.000 $ 727.314.825 $ 802.200.694 $ 3.866.356.307 $ 1.434.353.888 $ 1.279.171.904 $ 8.661.397.618

Movimientos del año $ 143.435.389 -$ 52.160.000 $ 1.290.918.499 -$ 1.434.353.888 -$ 52.160.000


Ajustes por inflación $0
Utilidad del ejercicio $ 1.569.466.883 $ 1.569.466.883
Distribución de utilidades -$ 510.000.000 -$ 510.000.000

Saldo al 31 de dic de 2010 $ 552.000.000 $ 870.750.214 $ 750.040.694 $ 4.647.274.806 $ 1.569.466.883 $ 1.279.171.904 $ 9.668.704.501
Variación 2010 $ $ 0 $ 143.435.389 -$ 52.160.000 $ 780.918.499 $ 135.112.995 $0 $ 1.007.306.883
% 0,00% 19,72% -6,50% 20,20% 9,42% 0,00% 11,63%

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94