PRAXEOLOGIA, GESTION HUMANA Y DIRECCION ESTRATEGICA

Curso: Tópicos de Empresas

Dr. Leonardo Ravier
Dual DBA
Universidad Francisco Marroquin

Ingrid Morales de Fernandez

Guatemala, Julio del 2009.
 INTRODUCCION

Muchos ejecutivos de hoy desconocen el término Praxeología, y los beneficios que el

entendimiento de la misma puede darles en su gestión diaria. A través del presente se persigue
introducir el mismo, así como proponer un marco metodológico de Dirección Estratégica, para
luego exponer bajo una perspectiva holística, como ambos conceptos pueden ser entrelazados,
generando así valor para los principales Grupos de Interés de una organización.

Para esto, se propone un Modelo de Dirección Estratégica, denominado –MDE-, el cual es

producto de alguna investigación y de varios años de experiencia en el ramo. Se ha encontrado
mucha utilidad en la integralidad y en el contar con un esquema sencillo pero bastante completo
a la vez.

Como el recurso de la empresa que hace posible los resultados es el humano, hacemos
inicialmente una reflexión sobre cómo debiera ser este gestionado desde un paradigma
Praxeológico para que la Dirección Estratégica sea una realidad en el día a día. Nuevamente se
propone una visión más integral, en esta sección más completa del recurso humano, y una
invitación a considerar que antes de empleados, todos somos personas, compuestas por
diferentes capacidades y tipos de necesidades por satisfacer.

Previo a entrar al enlace de los términos y sus aplicaciones, consideramos oportuno iniciar con
algunos conceptos y referencias, los cuales podrían sentirse un poco teóricos, pero necesarios
para el mejor entendimiento de este paper. Aunque esto no resta el sentido práctico que se le
quiere dar al presente, manifiesto en la sencillez de los ejemplos y serie de herramientas que se
plantean.
 PRAXEOLOGIA

Etimológicamente Praxeología viene del griego praxis, acción, hábito o práctica y logia, ciencia,
doctrina, teoría o estudio.  Es la ciencia que estudia la estructura lógica de la acción humana;
ciencia o teoría general de la acción humana

El término fue presentado por primera vez en 1890 por Alfred Espinas, un pensador francés,
discípulo de Comte y de Spencer, quien le dió un sentido filosófico en su obra Revue
Philosophique. Pero en la actualidad, se usa comunmente en relación con la obra del economista
austríaco Ludwig von Mises y sus seguidores de la Escuela de Viena.

Ludwig Heinrich Edler von Mises nació en Lemberg en 1881, falleció en NY en 1973 y fue un
economista y filósofo social austrohúngaro muy importante. Obtuvo su Doctorado en la
Universidad de Viena, donde fue discípulo directo de Böhm-Bawerk  y seguidor de Karl Menger,
convirtiéndose en uno de los más destacados y respetados representantes de la Escuela
Austriaca.

De 1920 a 1934 von Mises mantuvo un seminario de economía en la Cámara de Comercio de

Viena al que asistian no solo alumnos de su entorno europeo, sino también discípulos
procedentes de países lejanos.

 En 1934 aceptó un puesto como profesor del Institut Universitaire des Hautes Études
Internationales en Suiza, donde permanece hasta 1940, al trasladarse a los Estados Unidos. Dio
clases en la Graduate School of Business Administration de la Universidad de Nueva York, donde
reconstruyó su seminario atrayendo nuevos discípulos. También visitó esporádicamente
universidades de México y otros países latinoamericanos. Durante toda su vida fue un reconocido
escritor del Liberalismo desarrollando en sus obras el por qué el Socialismo no es viable.

Dentro de sus trabajos más destacados se encuentran: La Teoría del Dinero y del Crédito, El
Socialismo Crítica del Intervencionismo, Problemas Epistemológicos de la Economía, Gobierno
Omnipotente, Burocracia, La Acción Humana, Nationalökonomie, Teoría e Historia, y El
Fundamento Ultimo de la Ciencia Económica. Todas realizadas entre 1912 y 1957.

Mises con su nuevo enfoque del Liberalismo Clásico fue uno de los principales mentores del
Liberalismo Libertario y sus obras, especialmente, La Acción Humana, influyeron en escritores
tales como Friedrich Hayek, Murray Rothbard, Hans Sennholz, George Reisman, Ralph Raico,
Leonard Liggio, Meter Boettke, etc. Impactó también otros economistas y escritores de distintas
áreas como: Max Weber, Joseph Schumpeter, Oskar Lange, Lionel Robbins, Miltron Friedman,
John Hicks, etc.

Von Mises se centró en exponer la base conceptual de la economía. Rechazó el uso de la

observación, diciendo que los actores humanos eran muy complejos como para reducirlos a sus
componentes y demasiado conscientes de sí mismos como para no variar su conducta al sentirse
analizados y observados. La observación de la acción humana, o la extrapolación a partir de
datos históricos, por tanto, no eran una via adecuada, a diferencia de las ciencias naturales.
Como respuesta Mises propuso el estudio de la estructura lógica de la acción humana o
Praxeología. Las declaraciones y proposiciones Praxeológicas no provienen de la experiencia,
sino que anteceden a cualquier comprensión de hechos históricos (categoría a priori de la
acción).

Cuando hablamos de Praxeología, nos referimos a:

“La Praxeología pretende analizar la acción humana. Se ocupa del hombre que
efectivamente actúa; nunca de un supuesto ser humano que, a modo de planta,
llevaría una existencia meramente vegetativa”. 1

Por lo cual, actuar es un proceder consciente y deliberado. El hombre al actuar opta, determina,
procura alcanzar un fin. Implica preferir y renunciar. La acción es la expresión de la voluntad y de
la capacidad del hombre de elegir entre distintas opciones.

La Praxeología centra su atención en el individuo, siendo este la base de la acción:

“Individualismo Metodológico.” A continuación algunos axiomas, principios y puntos elementales,
para comprender de mejor forma la “Acción Humana”, los cuales Mises desarrolla en su libro bajo
el mismo nombre:

 El hombre actúa.
 Prefiere unas cosas a otras.
 Utiliza la acción para alcanzar fines concretos y específicos, que pueden variar.
 Elige fines y busca los medios adecuados para conseguirlos .
 La Praxeología no se interesa por los objetivos ni por las intenciones (como podría ser la
Psicología), sino por los Medios que el individuo elige al actuar. Lo único que le preocupa
es determinar si los medios empleados son idóneos para la consecución de los fines
propuestos o no.
 Los medios a que el hombre apela son fruto de consideraciones racionales que ponderan
el costo, por un lado, y el resultado alcanzado, por otro.
 Al actuar aspira sustituir un estado menos satisfactorio por otro mejor: el acto consciente
del ser humano tiene como meta la mejora del nivel de satisfacción de la persona. La
Praxeología no se ocupa de definir que es la satisfacción para cada individuo, solamente
de la forma en que este la busca.
 El malestar es siempre el incentivo que induce al individuo actuar.
 Para actuar advierte mentalmente la existencia de cierta deliberada conducta capaz de
suprimir o reducir la incomodidad sentida. El hombre actúa porque es capaz de
descubrir relaciones de causa y efecto, y percibe que puede influir en la causa de su
insatisfacción.  
 Las decisiones se toman de forma ordinal: es imposible llevar a cabo más de una acción
al mismo tiempo, la mente consciente solamente es capaz de procesar una decisión a la
vez.
 Los medios son escasos y susceptibles de usos alternativos por lo que se destinarán en
primer lugar a obtener los fines de mayor valoración: “Ley de la Utilidad Marginal
Decreciente”. El individuo actuará según sus prioridades. Removerá primero la fuente de
su mayor descontento, para ir progresivamente reevaluando su situación e identificando

1
Economía Política y Filosofía Social, Recopilación de Ángel Roncero, 1988, pg. 250.
 la siguiente mayor fuente de descontento. Por lo tanto, su segunda meta siempre será
menos importante que su primera meta, y así sucesivamente. Por lo tanto, su
satisfacción por cada meta subsiguiente alcanzada será menor que la que obtuvo de
metas más apremiantes.
 El factor tiempo influye en su accionar.
 Siempre se prefiere poder disponer de un bien en el momento presente a poder disponer
de él en un momento futuro: “Ley de la Preferencia Temporal”.
 Toda acción es especulativa considerando que el futuro as incierto.
 La razón humana al actuar tiene un límite: “Presupuesto Irreductible”.
 Toda acción humana es un proceso mediante el cual el individuo pasa de un estado
menos satisfactorio a otro más satisfactorio a través del intercambio de bienes. Ese
intercambio puede ser interpersonal o intrapersonal. Cuando realizamos intercambios
libres con otras personas, entregamos bienes que valoramos en menos a cambio de
bienes que valoramos en más. Cuando realizamos intercambios intrapersonales lo que
hacemos es intercambiar bienes presentes por bienes futuros, renunciando al que
valoramos menos a cambio del que valoramos más.

Una vez conocido los orígenes de la Praxeología y los principales elementos a considerarse en el
presente paper, veamos lo que entendemos por Dirección Estratégica, para posteriormente
analizar cómo estas pueden estar enlazadas.
 DIRECCION ESTRATEGICA

La palabra estrategia, proviene del latín strategicus, y este del griego stratós (ejército), y ágo
(dirigir). Es impresionante como hoy en día dentro de los mercados tercermundistas, como la
región Centroamericana, persisten empresas carentes de un rumbo claro a seguir. A pesar de
que como vemos en la etimología de las palabras, su origen es tan antiguo como la milicia.

Desde el tiempo de los Clásicos, Séneca lo expuso muy bien:

“No es posible ordenar los detalles de nuestra vida si no hemos fijado su

conjunto. En vano el pintor habrá reunido colores si no ha decidido aún, si no
sabe todavía lo que va a pintar. Nuestro común error es ocuparnos en los por
menores de la vida, sin pensar en el conjunto de ella.
Antes de disparar una flecha ha de escogerse el blanco; una vez escogido, a él
se apunta y se dispara.” 2

En el ámbito empresarial actual, “una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para
quien la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o
metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan
en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. 3

En sintonía con lo expuesto por Andrews y ampliando un poco más, nuestra propia definición de
Dirección Estratégica es la siguiente: Búsqueda constante de la organización de la generación de
valor para todos sus Grupos de Interés (Accionistas, Bancos, empleados, proveedores, clientes y
sociedad), equilibrando Rentabilidad vrs Sostenibilidad, y considerando el entorno de la misma
así como sus capacidades.

Lo que encontraremos a continuación es un resumen de lo que entendemos como las diferentes

etapas o fases que componen o debieran constituir la Dirección Estratégica:

Componente I: Etapa Analítica

La primera fase debe iniciar con analizar el entorno en el cual la empresa se desenvuelve y la
empresa como tal (en caso esta no sea nueva). Es decir, un análisis externo y uno interno, a
manera de diagnóstico. El primer ambiente en donde esta participa es en el: social, legal,
económico, político, ambiental, etc. Existen diferentes esquemas para acercar a la empresa a
este marco referencial. Sin embargo, al optar por cualquiera de ellos, dos aspectos deben
tomarse en cuenta, el entorno como tal, y la posición de la empresa dentro del mismo.

2
Séneca 2000, pg. 176.
3
Guerras Martín , Luis Angel y Navas López José Emilio, La Dirección Estratégica de la Empresa Teoría
y Aplicaciones, Editorial Aranzadi, S. A., 4ta edición, 2007, pg. 39.
Un siguiente contexto a analizar es el de la industria en la que la empresa opera. Cada una
posee sus diferentes elementos, y consideraciones particulares en cuanto a competencia,
consumidores, insumos, productos sustitutos, proveedores, barreras de entrada, etc. Existen
diversas herramientas para evaluar una empresa dentro de su industria. Particularmente,
recomendamos el “Modelo de las Cinco Fuerzas”, por concebir de una manera sencilla pero a la
vez bastante integral una industria considerando todos los actores de la misma, y permitiendo a
la vez evaluar la posición de la empresa relativamente. Para ampliar sugerimos consultar el libro
“Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores”, publicado
inicialmente en 1980 por el Dr. Michael Porter.

El análisis de una empresa en cuanto a su ámbito es tan importante como su evaluación interna.
Las conclusiones que vendrán derivado de evaluar una organización en cuanto a su entorno se
resumirán en términos de amenazas y oportunidades. Un siguiente paso es entonces el análisis
intrínseco, qué fortalezas se tienen y qué debilidades, qué competencias y qué deficiencias. Esto
debiera verse como las capacidades con las que cuenta o no la organización. De las herramientas
actuales, recomendamos FODA, para una evaluación completa, acompañada de un análisis de la
Cadena de Valor. Como bibliografía para ampliar sugerimos nuevamente al Dr. Porter, con su
obra “Ventaja Competitiva: Creando y sosteniendo un desempeño superior”, publicada por
primera vez en 1985.

Como conclusión, no debemos construir una dirección o rumbo si no estamos claros en cuanto a
la realidad en la que opera la empresa tanto externa como internamente. Una vez esto está
definido y analizado, podremos pasar a la siguiente Etapa.

Componente II: Etapa de Formulación o Planteamiento

Necesitamos tener un enunciado inspirador, una Visión, que nos defina en un párrafo cómo
vemos la empresa en el futuro. Una expresión fácil de comprender pero a la vez profunda
describiendo quien será la empresa en el mediano-largo plazo. Para poder llegar a esta
declaración, puede ser útil realizar un ejercicio dibujando el futuro, y contestando las siguientes
preguntas: ¿Qué tipo de compañía sería? ¿De qué tamaño en ventas? ¿Cuál sería su posición en
el mercado?, ¿Cómo sería reconocida?, ¿Qué tipo de productos ofrecería?, ¿Cuál sería su
mercado objetivo?, ¿En qué países tendría operaciones? ¿Con cuántos empleados? En resumen,
y a manera de una sencilla ilustración, si saliera un reportaje de esta empresa en los periódicos,
¿Cómo la describirían?

Además de nuestra visualización del futuro es útil establecer en una segunda frase, el propósito o
la razón de ser de una empresa, su función medular actual, o Misión.

Paralelamente debemos contar con algún marco que regule las relaciones sociales dentro y hacia
fuera de la empresa. Los principios de conducta o Valores Organizacionales que deseamos
sean considerados como referenciales de las actitudes de los seres humanos integrantes de la
organización. Los Valores deben describir nuestra filosofía de vida empresarial.
Una vez definimos Visión, Misión y Valores, estamos listos para “aterrizar” estos conceptos en
enunciados concretos, medibles, alcanzables, u Objetivos. Por objetivos entendemos el “Que”
se pretende. Toda empresa debe definir los objetivos que pretende en el corto, mediano y largo
plazo, y como paso siguiente, necesita establecer cuál será la forma de lograrlos.

Por estrategia comprendemos el “Como” se alcanzarán los objetivos. Tenemos varios marcos
conceptuales para clasificarla. A nuestro criterio, el mejor es el que resume las opciones en tres
estrategias genéricas de competencia: la de Costos, la de Diferenciación y la de Nicho. Cuando
una empresa decide alcanzar sus objetivos a través de ofrecer un producto de calidad estándar,
con un precio igual al promedio del mercado, o por debajo del promedio, está optando por una
Estrategia de Costos. Para tener éxito, debe manejar los mejores costos de la industria. Cuando
una empresa ofrece atributos diferenciadores en sus productos o servicios, y por consiguiente
cobra una prima en su precio, haciéndolo superior al precio promedio, optó por una Estrategia de
Diferenciación. Finalmente, cuando una empresa se enfoca en un Nicho, la demanda de su
producto no es masiva, y su producto o servicio debe ir a atender un segmento muy particular o
limitado. Lo importante a resaltar es que toda empresa debe elegir la forma en la que pretende
alcanzar sus objetivos y ser consistente con su elección. A nuestro criterio no hay blancos o
negros puros, pero la congruencia si es necesaria.

Algo que hemos identificado como importante es tener la capacidad de describir en una frase o
un párrafo, cómo queremos ser percibidos por nuestros consumidores, o contar con una
Proposición de Valor, que complemente o describa el “como” en cuanto a la relación específica
con los clientes.

Dentro de su Estrategia, toda empresa debe identificar aquellas características que son de tipo
único, difíciles de imitar y que le darán sostenibilidad para el largo plazo o Ventajas
competitivas. Si no tenemos este tipo de características nuestra estrategia será débil.

En adición a lo anteriormente descrito, debemos desarrollar las políticas, procesos,

procedimientos, y los programas o iniciativas adecuadas, así como los presupuestos afines.
Todo lo anterior traducido en números será el presupuesto. Un buen complemento, al tema
presupuestal es realizar las proyecciones del caso para lo que resta del año, a fin de tener un
panorama completo en términos financieros.

Una vez hayamos completado nuestra planificación estamos listos para la siguiente etapa, la cual
está enfocada en la ejecución, es decir, convertir todos estos planes en realidad.

Componente III: Etapa de Implementación y Control

Para poder implementar adecuadamente necesitamos diseñar la Estructura Organizacional

apropiada. Entendemos por Estructura el conjunto de puestos que consideramos necesarios
dentro de la empresa para el logro de la Planificación, ordenados en forma jerárquica.
Además de contar con la Estructura se debe desarrollar una Cultura Organizacional acorde. Al
hablar de Cultura nos referimos al conjunto de principios, costumbres, valores, creencias y
prácticas compartidas dentro de los colaboradores implícita o explícitamente. Esto genera un
ambiente propicio o no para la implementación adecuada de una estrategia.

Para desarrollar la cultura deseada es importante el perfil de los integrantes de los puestos. El
perfil de las personas que ocuparán los cargos dentro de la Estructura Organizacional debe ser
congruente con los objetivos que se pretende y con la estrategia. Aspectos elementales como la
edad, el nivel de experiencia, las habilidades, la academia, la formación y la personalidad de los
colaboradores facilita o complica una ejecución exitosa.

Un tema medular es el sistema de control que se establecerá para determinar si se están

logrando los objetivos o no. Para esto por lo general se desarrollan una serie de métricas o
indicadores con base en los objetivos a fin de comparar resultados reales versus metas. Nuestra
recomendación es que las metas del más alto nivel de la organización vayan bajando a los
siguientes escalones del organigrama, a manera de “Efecto Cascada” a fin de que haya total
alineación interna. Acá es importante definir que no todas las metas tienen el mismo nivel de
importancia, y que por lo tanto los recursos deben ser alocados consistentemente.

Pero el contar con métricas no es suficiente. Debe establecerse un mecanismo adecuado de

ejecución, a través del cual se monitoree oportunamente si se está logrando lo definido o no y
por qué. Tener reuniones periódicas de “accountability” con gráficos sencillos que reflejen el
desempeño puede ser muy útil.

Como complemento para el logro de los objetivos, es necesario linkearlos con el sistema de
remuneración o compensación de la organización. De esta manera creamos incentivos en los
colaboradores para alcanzar las metas de una mejor forma.

El paso final, el cual al mismo tiempo debiera re-iniciar el ciclo, es la Evaluación de la Dirección
Estratégica. El ambiente en el que se desenvuelve la empresa es totalmente cambiante. Cada
vez el mundo en el que la organización opera cambia más, y su forma de cambiar es cada vez
más rápida. De igual forma la empresa a lo interno varia, como resultado de las presiones
externas, pero también como resultado de su propio desarrollo. En forma análoga a una persona,
una empresa madura, se va especializando, a través de sus integrantes, va desarrollando
conocimientos, habilidades, y actitudes, que definen su posición. Ciertas debilidades se van
supliendo hasta convertirse en fortalezas. En otras áreas se estanca y corre el peligro de
presentar nuevas debilidades. Ninguna Dirección Estratégica es para siempre. Debemos estar
constantemente evaluándonos y re-inventándonos. Lo que ayer definimos como el camino más
acertado, mañana simplemente, ya no lo será.

En esta fase, como complemento recomendamos herramientas de planificación-ejecución como

podrían ser Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, y las Cuatro Disciplinas de la Ejecución de
Franklin Covey.
En conclusión, bajo una perspectiva muy práctica tres son las etapas o Fases de la Dirección
Estratégica. Para una mejor ilustración, resumimos lo anterior en un diagrama a continuación:

MODELO DIRECCION ESTRATEGICA: -MDE-

Cultural Organizational: Valores

F
i
n
e
s

M
e
d
i
o
s

© Ingrid Morales.
Los cuadros pertenecientes a la Fase I están en color aqua, los de la Fase II en color celeste y
los de la Fase III en color amarillo. El gráfico nos representa como las distintas actividades
podrían estar interrelacionadas, aunque siendo un proceso dinámico, la mecánica intrínseca
puede ir variando.

Nótese como el esquema va de lo general a lo particular, pretendiendo a través de esto ilustrar lo

que implica Dirección Estratégica, por el rol tan importante que juega el entorno dentro del
escenario de negocios. El recuadro azul se refiere al entorno remoto donde la empresa opera, el
aqua el entorno industrial, propio de la industria donde compite, y el negro ejemplifica la
empresa como tal.

Toda empresa, por definición, persigue el generar valor para sus accionistas, aunque el criterio a
utilizar para medirlo podría variar. Esta generación de valor para los accionistas posee una mayor
jerarquía que cualquier demanda de algún otro Grupo de Interés o Stakeholder como se le
denomina en inglés. Pero debe tenerse claro que una empresa en su calidad de pertenecer a un
entorno mayor, posee otros grupos a quienes debe responder. Encontramos dentro de los
principales: las fuentes de financiamiento que utilice y/o bancos, los proveedores quienes
abastecen lo necesario para operar y los colaboradores que son quienes hacen posible los
resultados. Estos últimos, como veremos mas adelante, tienen un rol. Hemos incluido dentro del
diagrama a cada uno de estos grupos colocándolos dependiendo del entorno donde participen.

En todo momento la habilidad del Directivo es vital para lograr un equilibrio entre los principales
Interesados, atendiendo oportunamente sus demandas, y como se amplia más adelante,
satisfaciendo adecuadamente sus necesidades.
 GESTION HUMANA Y PRAXEOLOGIA

La Dirección Estratégica es mas un arte que una ciencia. Para su mejor desarrollo debe nutrirse
de diferentes ciencias como lo es la economía, y no puede basarse en una sola corriente
económica. Aquí coincidimos con Nicholai Foss en su artículo Strategy, Economy and Michael
Porter:

“While it may be doubted whether strategy research constitutes a scientific

discipline in the sense in which economics, biology and physics clearly constitute
such a thing, I argue that these overall ideas may fruitfully be applied to strategy
as a field of knowledge”.4

El tomar algunos elementos y principios de la Praxeología, y combinarlos con otras ciencias,

puede ser de mucho provecho para la Dirección Estratégica. Pero también puede ser de utilidad
para el mejor entendimiento en cuanto al principal activo de una organización: sus empleados.
Una excelente Dirección Estratégica planteada no se hace posible a través de una distintiva idea,
de un impresionante documento, tecnología de punta o el ideal plan de financiamiento, se
convierte en realidad a través de la labor de los colaboradores de una empresa. Por esta razón
previo a analizar el tema de Dirección Estratégica, debemos reflexionar sobre la relación entre
Gestión Humana y Praxeología.

Las exigencias del mundo globalizado de hoy, los ciclos económicos, las presiones financieras, el
alto nivel de competitividad, las demandas ambientales, lo apretado de la agenda, no deben
hacernos olvidar que al final del día son nuestros empleados los que generan los resultados. Los
que hacen posible o no las metas de corto, de largo o de mediano plazo. Por lo tanto gestionar
este activo es vital.

Mucho se ha escrito sobre este tema, sin embargo, lo que pretendemos a través del presente es
proponer una visión más holística en cuanto a los colaboradores, un poco más profunda; una
perspectiva más allá de su rol como empleados. La propuesta en síntesis es verlos primero como
personas y luego como trabajadores, para entonces buscar un equilibrio. Una alineación entre las
metas de ellos y las de la empresa, un ganar-ganar.

Lamentablemente, la tendencia es hacia una concepción mucho más mecanicista. Es común

recibir retroalimentación a través de los resultados de Clima Organizacional en diferentes
empresas de nuestra región, en donde una persona no puede retirarse de sus labores si no ha
entregado los 10 reportes al final del día. Lo cual nos suena muy similar a decir, en un plano
industrial, la máquina no puede apagarse hoy si no hemos producido los 10 componentes
definidos. Sin embargo, el concepto debe cambiar dado que absolutamente todos los empleados
de una compañía antes de ser miembros de una organización, son seres humanos, somos
personas.

4
Foss Nicolai, Research in Strategy, Economics and Michael Porter, Journal of Management Studies, 1996,
pg. 3
Sin embargo, ¿Qué significa ser humano? ¿Qué implica ser persona? En este punto es
importante recordar cómo estamos compuestos. Un individuo a discrepancia de los otros activos
de la empresa, además de un cuerpo que nos es totalmente visible, tiene un alma y un espíritu.
Indistintamente de las creencias religiosas de un Ejecutivo o de la corriente ideológica que
comparta, todos seguramente coincidiremos, en que además del cuerpo hay un componente o
dos internos en los seres humanos. A nuestro entender, y en términos sencillos, relacionados
con la mente, los sentimientos y la voluntad, lo cual nosotros denominamos “alma”, y un
componente adicional mucho más sublime, que busca una explicación a su existencia como ser
humano, o “espíritu”. Ambos nos diferencian de los animales, y del resto de la creación, y
obedecen a elementos más metafísicos o espirituales.

Es decir, las carestías de los seres humanos no se limitan a aspectos puramente físicos, como
comer o dormir. Su propia estructura o su propia composición, le demanda otro tipo de
necesidades a cubrir, derivado o relacionado con sus demás capacidades o partes.

Ante esto, a diferencia de otros activos dentro de la empresa, tiene una mente, que genera
ideas, vislumbra opciones. Su cerebro funciona, aunque de diferente forma, las 24 horas del día,
los 7 días de la semana, ininterrumpidamente. Tiene su propia fábrica interna de pensamientos,
de sueños, de reflexiones, de análisis, y de conclusiones. Posee también sentimientos y
voluntad, propios de contar con una alma, con una facultad de apreciar o de rechazar, de valorar
o de menospreciar, de amar o de odiar, de estar felices o estar tristes, enojar o alegrar, etc.
Tiene voluntad, la capacidad de actuar, de tomar decisiones, de decidir. La posibilidad de
emprender, de iniciar, de promover.

Finalmente, tiene un espíritu, una parte de su ser que necesita también satisfacer, y que no se
llena con ir al gimnasio (ejercitar su cuerpo), que no se alimenta con tener los mejores amigos
del mundo, una excelente familia, o con estudiar un Doctorado (necesidades del alma, el hombre
como ser social), sino que se llena al tener conocimiento y contacto con su Creador o Fuente de
Vida. Se satisface al tener comunión con o cultivar lo que el considera su origen de existencia,
su razón de ser en la tierra, lo que realmente le da sentido a su vida, propósito, lo
trascendental, pasándose de un plano natural a un plano sobrenatural. Acá, como la misma
Praxeología lo indica, la razón humana es limitada. En términos de Misses:

“La ciencia, en cambio, nunca aspiró a tanto, consciente de la limitación de la

mente humana. Pretende desde luego, el estudioso retrotraer los fenómenos a
sus causas. Pero advierte que tal aspiración fatalmente tiene que acabar
tropezando con muros insalvables. Hay fenómenos que no pueden ser
analizados ni referidos a otros: son presupuestos irreductibles. El progreso de la
investigación científica permite ir paulatinamente reduciendo a sus componentes
cada vez mayor número de hechos que previamente resultan inexplicables. Pero
siempre habrá realidades irreductibles o inanalizables, es decir, presupuestos
últimos o finales”.5

A pesar de las limitaciones de la ciencia, consideramos en resumen, en una forma sencilla de

verlo, que así estamos compuestos los seres humanos, por lo cual nuestras necesidades

5
Idem pg. 4, pg 243.
satisfechas o no, y nuestras facultades obedecen a esta estructura, (a manera de la “trilogía del
ser humano”):

Una forma fácil de comprenderlo es si realizamos una analogía con un huevo. Lo de afuera se
llama cáscara, adentro está la clara y finalmente la yema. Tiene tres partes, pero es un solo
huevo. Los seres humanos, tenemos alma, cuerpo y espíritu, pero somos una sola persona.

Es importante conocer a profundidad a los individuos y como están constituidos, para luego
complementarlo con lo que la Praxeología nos dice en cuanto el hombre frente a la insatisfacción.
Pues esta insatisfacción a nuestro parecer puede ser por lo tanto, de tres tipos: física, almática o
espiritual, y la empresa debe considerar y puede participar en todos los ámbitos de la necesidad.
Una concepción tradicional, y para nuestro parecer muy cerrada, rígida e involutiva podría ser
limitar la participación de la organización al plano de lo físico, al ver al empleado simplemente
con este tipo de necesidad. La empresa al retribuirle al empleado su trabajo a través de un
sueldo puede motivar la satisfacción de la carencia material. Sin embargo, siendo seres
tripartitos, y con una visión más amplia, la empresa puede activar y aportar de una manera más
integral en beneficio de ella misma y del trabajador.

Como lo explica muy bien el Dr. Ravier en su artículo sobre Coaching Transempresarial:

“ En definitiva, la necesidad de trascendencia inmanente del ser humano que,

desde luego, no esta siendo atendida en las organizaciones, saltando a la vista
por expresiones en el lugar de trabajo como “tengo un muy buen sueldo pero no
me siento completo”, “ no se si este trabajo y esta elevada posición es realmente
lo que quiero para mi vida”, “a pesar de mi reconocido prestigio me siento
vacío”, “ me gustaría trabajar en una ONG o algo que pueda realmente ayudar a
los demás”, etc. Todas ellas expresiones de altos directivos o empresarios de
éxito que sienten y viven la realidad de una necesidad de trascendencia en sus
vidas.”6

Lamentablemente, la mayoría de empresas no han logrado identificar esta realidad latente,

quedándose rezagadas en su concepción sobre el empleado. Pues un primer paso es comprender

6
Coaching Transempresarial Gestión espiritual en las organizaciones, Ravier Leonardo, Coaching
Magazine, Junio 2006, pg. 20.
esta realidad, reflejada en personas comunes y corrientes, sanas, con el pleno uso de sus
facultades, y muchas de ellas inclusive, con proyectos de vida de éxito.
Un primer paso es tener entonces este entendimiento para luego conectarlo con la Praxeología.

Retomando la introducción a la Praxeología de las páginas anteriores, y proyectándolo a los

individuos dentro de una empresa, esta nos dice:

a. Que nuestros empleados como seres humanos actúan porque perciben un nivel de
insatisfacción.
b. Que movidos por esta insatisfacción van a buscar pasar a un nivel de mayor satisfacción
y que esto para ellos se constituye en un fin.
c. Que van a elegir el medio derivado de un análisis causa-efecto, medio que utilizaran para
alcanzar su fin.

Cuando demostramos genuino interés por nuestros empleados, reflejado en un discernimiento

de ellos primero como personas, la actitud cambia dramáticamente. A través de la experiencia
hemos podido notar como no es necesario el interactuar mucho tiempo, ni palabras, ni amplia
ciencia o conocimiento, dado que cuando se tiene esta sensibilidad es fácil para el colaborador
percibirlo y reaccionar positivamente.

Lo que realmente tenemos ante nosotros entonces es un reto. Hay un cambio de paradigma
fuerte que debe suscitarse para que el nuevo esquema funcione. Como Ejecutivos, debemos
tomarnos el tiempo para modificar nuestra forma de gestionar y enfocarnos en:

 Conocer a los subalternos

 Identificar si están satisfechos o no
 Responder ante estas necesidades

Veamos a detalle cada uno de estos puntos:

Conocer a los subalternos:

Entendiendo que nada conecta más a los seres humanos con sus jefes y sus empresas que
sentirse valorados como personas, y comprendiendo cómo está constituido un individuo
(tripartidamente), debemos tomarnos el tiempo para conocer a cada uno a detalle. Dos personas
pueden ser físicamente muy parecidas, hasta el punto de ser gemelas idénticas inclusive (iguales
en el cuerpo), pero su alma y su espíritu serán totalmente distintas. La personalidad es como la
huella digital, no hay dos iguales en todo el mundo.

Para conocer a los subalternos es importante observar. Por ejemplo, todas son asistentes pero
cada una de ellas es totalmente diferente a la otra. A una debo hablarle enérgicamente para que
comprenda la negativa de nuestra decisión y a otra con la mirada, ella rápidamente entiende que
es un “no”. ¿Como podemos llegar a comprender esto? Solamente prestando atención,
observando los gestos, las actitudes, el comportamiento.

Tan importante es observar como dialogar con la persona, por el hecho de tomarse el tiempo
para escucharla. Por algo Dios nos dió dos orejas y una boca, talvez hay mensaje de fondo en la
creación. Escuchar es respetar. Estamos enviando varios mensajes clave cuando escuchamos:
que nos interesa la otra persona, que es importante, que vale. Debemos valorar al colaborador
no solamente si tenemos una amistad, sino por el simple hecho de que es humano, y como ser
humano es totalmente digno de nuestro respeto y valoración.

Algunas técnicas y exámenes psicológicos de personalidad ayudan y complementan. Con un

ejercicio gráfico podemos conocer más rápido o más a fondo a las personas con las que estamos
trabajando. Existe cualquier cantidad de herramientas en el medio. Entre los más provechosos
podemos mencionar el Test del Arbol de Kart Koch, o el de la Figura Humana de Karen Mchover.
En el primer caso, se solicita a la persona que dibuje un árbol a su gusto, se le da una hoja y un
lápiz. En el segundo, se le da también lápiz y hoja, y se le pide que se dibuje a si mismo. En
ambos casos, lo que estará representando es a su persona. Para ambos, aunque son sencillos de
realizar sí se necesita el auxilio de un psicólogo para su interpretación. Evidentemente, así es
también el insight que nos puede llegar a dar. Aparentemente, su uso podría ser demasiado
generalizado, y por lo tanto salirse del ámbito laboral, sin embargo, toda esa información es de
suma utilidad si se extrapola al lugar de trabajo y se sabe aprovechar. Por ejemplo, a través de
estos dibujos podemos conocer su relación con la figura de autoridad, su nivel de cordialidad o
capacidad de relacionarse, su necesidad de reconocimiento, etc.

Esto nos puede ayudar para saber cómo comunicarnos con esa persona, cual es la mejor forma
de generar motivación en ella, qué sistema de incentivos debiéramos manejar, cómo llamarle la
atención e incluso, si es la persona adecuada para un puesto o no.

Otra herramienta que recomendamos, con menor enfoque psicológico y más orientada al empleo
es DISC, un modelo conductual desarrollado originalmente por el Dr. William Moulton. DISC es
un Sistema de Perfiles que clasifica la personalidad en cuatro diferentes grupos. El uso de esta
evaluación nos ayuda a conocer qué motiva a cada empleado, cómo comunicarnos mejor, cómo
se planifica y organiza el trabajo, cómo se toman decisiones, qué crea tensión, en qué
situaciones funciona mejor cada individuo, cuales son las fortalezas y los aportes que pueden
brindar a un equipo de trabajo, etc.

A diferencia de las pruebas gráficas iniciales, DISC viene en un formato que es fácil de compartir
con el resto de los compañeros, y que puede ser muy recomendable para mejorar incluso el
desempeño del equipo. Facilita conocer la personalidad del jefe, del subalterno, del compañero,
y de si mismo.

Un primer puede ser algo tan sencillo como preguntarle al empleado cuales son sus tres animales
preferidos y por qué? La descripción del primer animal nos dirá como es esta persona, la
descripción del segundo hará referencia a como cree ella que la ven los demás, y la descripción
del tercer animal detallará cómo quisiera que lo vean.
Todas son actividades elementales. Lo difícil está en tomarse el tiempo. Pero los ejecutivos de
hoy deben estar claros en que no son minutos perdidos sino sabiamente invertidos.

Identificar si están satisfechos o no y por que:

Conociendo a la persona es más fácil identificar su nivel de complacencia, aunque esto varía en
cada una, y atañe a cada circunstancia en particular. Un mismo hecho puede generar reacciones
contrarias en dos personas, y desembocar en dos estados de ánimo totalmente distintos.

Las primeras necesidades que deben estar cubiertas son las físicas. De lo contrario no es una
situación sostenible. Sobre la base de las necesidades físicas satisfechas, debemos considerar los
otros componentes del ser humano y evaluar su nivel de insatisfacción. Esta retroalimentación
la obtendremos a través del primer paso, el tomarnos el tiempo para conocernos.

Una persona satisfecha con su vida se nota. Está dispuesta a dar y su actitud no es de demanda.
Su perspectiva es sino siempre, la mayoría de las veces, positiva. El vaso está por lo general
“medio lleno y no medio vacío”. Ve las dificultades como retos, y no como fracasos. La
complejidad de las situaciones lo retan a dar lo mejor de si para afrontarlas. Sabe que si se cae,
tiene toda la oportunidad de levantarse. Ve en la exigencia, la posibilidad del aprendizaje.
Entiende que la vida es un proceso de mejora continua.

Sin embargo, una posición como la anterior, solo puede ser producto de un ser integralmente
satisfecho, espíritu, alma y cuerpo.

Responder ante estas necesidades- motivadores:

Con un claro entendimiento de lo que provoca insatisfacción en los subalternos, podemos

utilizarlo para provocar una acción por parte de ellos. El punto es usar lo que hemos
encontrado como insatisfactorio, para generar una acción bajo un escenario ganar-ganar.

Que provoca en ellos descontento y que hace que cada subalterno como persona se motive. ¿Es
una persona más almática o más espiritual? ¿El tema familiar tiene mas peso o es el
reconocimiento su móvil principal? ¿Es más deportivo o es más intelectual? Podemos usar esos
elementos más integrales, fuera de lo estrictamente laboral para el logro de las tareas y de las
metas en nuestro personal.

Es posible a través de la creatividad atender esas otras áreas del ser humano. En un mundo tan
cambiante, debemos ser altamente flexibles, y adaptarnos con rapidez. Pero también debemos
romper moldes, y salir de paradigmas tradicionales, para darle lugar a una visión más integral
atendiendo al ser humano en su totalidad. ¿Ante esto, por qué no utilizar parte de la hora de
almuerzo, o del final del día para que el departamento de Gestión Humana coordine para el
personal clases de baile tipo salsa, sesiones de Yoga, o charlas religiosas? ¿Por qué no darles
cursos de cómo tener una sana familia o cómo manejar las finanzas en el hogar?

En una empresa industrial líder en su ramo a nivel Centroaméricano, se implementó en su

momento un programa muy interesante denominado “La Fabrica de los Sueños”. Una vez al año,
la Junta Directiva premia a los tres colaboradores destacados por ser ejemplo en su conducta de
los Valores Organizacionales, y por el logro de sus actividades y metas con excelencia. Para esto,
ellos durante el año llenaron algunas boletas indicando cuales eran sus sueños como seres
humanos. Luego los compañeros realizan una votación para elegir a los finalistas, y el último
paso es la decisión por parte del órgano superior. A través de iniciativas como estas se llena el
espacio entre empresa y colaborador, y el empleado tiene la posibilidad de pasar de un estado de
menor a uno de mayor satisfacción.

Beneficios para la organización

El primer beneficio, evidentemente es para el Colaborador. Pero el siguiente beneficiado es el

jefe. Dado que este gozará de un ambiente de trabajo armonioso, con una relación constructiva
con su personal, y sin desgastes innecesarios. Una mayor comprensión trae como resultado más
comunicación y una mejor calidad de resultados en el trabajo. Además de esta armonía, existe
esta satisfacción interna de saber que se esta respetando y desarrollando a los demás, no solo
como profesionales, sino también como individuos. El poder desarrollar el potencial de alguien,
no solo como empleado, sino como persona, promoverles la excelencia en todos los ámbitos de
sus vidas, es sumamente gratificante. Limitarse a ver al subordinado como trabajador podría
llegar a ser hasta cierto punto involutivo.

En cuanto a la organización y en resumen, obtendremos más resultados, de mejor calidad, con

menos recursos incluyendo el tiempo. Una visión Praxeológica nos hará más eficientes, más
rentables y a la larga más sostenibles. Una adecuada Gestión Humana se convierte en el corto
plazo en una ventaja competitiva.

Empleados motivados dan más por menos. Proponen ideas cuando se lo piden. Buscan resolver
problemas sin mayor supervisión. Son proactivos, tratan de anticiparse. Son autodidactas. Se
ven a mediano plazo en la empresa. Inspiran a otros. Ayudan voluntariamente a otros.
Participan en las actividades de la empresa. Cumplen sin coacción.

Empleados desmotivados dan menos y piden más. Viven amenazando con irse de la empresa.
Contaminan el ambiente de trabajo con su visión negativa y corto-placista porque no se ven en el
largo plazo. La rotación de personal será cara y tendrá varios costos hundidos derivados.
En fin, son muchas las ventajas de desarrollar un cambio de paradigma y aplicarlo dentro de la
empresa. Como lo indica el Dr. Ravier en su artículo sobre Coaching Transempresarial, citado
anteriormente:

“Como podréis comprobar, nuestras reflexiones nos han acercado a la esencia de

lo que denominamos “Transempresarial”. Reflexionar sobre estos conceptos y
operativas, será quizás el futuro de las dinámicas de empresas que tendrán éxito
en el futuro (en el sentido mas completo del termino).” 7

Finalmente, previo a pasar al tema de Dirección Estratégica, quisiéramos hacer una reflexión
sobre nuestra capacidad de gestión. El Dr. Stephen Covey nos invita a realizar mentalmente un
círculo e introducir allí todo lo que nos preocupa. Para luego realizar dentro del mismo, a manera
de un subconjunto, un siguiente círculo dejando dentro todo lo que nos preocupa pero que
además depende de nosotros. Es decir, nosotros podemos influir en su resultado.

Circulo de
Preocupación

Circulo de Influencia

“Determinando cual de estos dos círculos es el centro alrededor del cual gira la
mayor parte de nuestro tiempo y energía, podemos descubrir mucho sobre el
grado de nuestra productividad. Las personas preactivas centran sus esfuerzos
en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales
pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual
conduce a la ampliación del círculo de influencia. Por otra parte, las personas
reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa
en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en
circunstancias sobre las que no tienen ningún control. 8

7
Idem pg. 14, pg 23
8
Covey Stepthen, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Ediciones Paidos de Iberica, 1997, pg. 97
Nuestra impresión al respecto es que el personal a nuestro cargo, figuraría dentro del Círculo de
Influencia. Por lo cual más que preocuparnos, debemos ocuparnos en ellos, pues están dentro
de nuestro campo de gestión.

Sin embargo, para poder administrar de esta forma, primero el jefe necesita tener una cierta
filosofía de vida, que contenga esa comprensión inicialmente de si mismo, como una persona con
distintas necesidades por satisfacer, como ser tripartito que es, para poder emularlo en la faceta
de su vida como jefe. No se puede dar lo que no se tiene. Además de tener ese entendimiento,
debiera de ser una persona que está logrando o está trabajando en tener esa visión holistica, y
esa satisfacción individual, en cada área de su vida.

En conclusión, al perder de vista a los empleados como personas, nos perdemos la esencia del
individuo, la forma adecuada de gestionarlo y lo que realmente puede llegarlo a motivar. Por
esto se necesita primero comprender como estamos compuestos los seres humanos, y luego
tener una visión más Praxeológica del empleado dentro de las empresas, para un mejor logro de
los objetivos.
 VISION PRAXEOLOGICA DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

Tal como la Praxeología lo explica un individuo posee necesidades insatisfechas, y son estas las
que lo impulsan a actuar. Una empresa, al igual que un individuo, debe satisfacer sus propias
necesidades. Sin embargo, estas obedecerán no a si misma, sino a sus Grupos de Interés,
quienes como hemos mencionado anteriormente pueden ser: proveedores, colaboradores,
bancos, accionistas, etc. Veamos qué tipos de necesidades podrían manifestar.

Desarrollando el tema por prioridades, debiéramos mencionar como primer Grupo de Interés a
satisfacer a los Accionistas de la empresa. Los resultados que la empresa les brindan y su nivel
de complacencia en cuanto a estos, podrían medirse en términos de Utilidad Neta, Valor
Económico Agregado (EVA), Valor Presente de Flujos Descontados, Rendimiento sobre el Capital
Invertido (ROIC), Rendimiento sobre Activos (ROA), Rendimiento sobre Equity (ROE), Precio de
la Acción, Dividendos anuales, etc. En realidad, no es objetivo de este paper señalar cual es la
mejor forma de evaluarlo, sino mencionar algunos de los principales indicadores utilizados para
tal fin.

Indistintamente de la forma de medición que utilicen, cada inversionista sabe cual es el nivel de
rendimiento que persigue. Si los resultados de la empresa no responden a sus necesidades, esto
provocará en él, en su rol de propietario, una insatisfacción. La situación se agrava dependiendo
del nivel de formalidad de la organización. Empresas muy empíricas, propias de la región
Centroamericana, no definen con certeza las metas anuales de la compañía. Así que al final del
periodo no tienen una manera formal o sofisticada de cálculo. Sin embargo, fuera de cualquier
indicador o índice, se basan principalmente en el Cash Flow. Ante esto, evalúan si pudieron
sacar o no de la empresa ya sea vía gastos (si no dividendos) los desembolsos que deseaban de
la misma. No así en empresas más formales en donde se define con exactitud cuales son las
metas y existe un compromiso por parte de los ejecutivos, empezando por el CEO, de generar
estos resultados. En cualquiera de los casos, el nivel de satisfacción de un dueño es perceptible.

En cuanto a los bancos o las instituciones que la empresa utilice para financiarse, ellos también
definen parámetros de desempeño y de gestión deseados. Por lo general, se enfocan más en la
estructura del capital, y en la generación de flujo que en otros temas. En cuanto a la primera,
solicitan que exista una cierta relación entre los pasivos totales versus los activos totales, así
como una relación sana entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. Cuanto del
financiamiento es requerido para capital de trabajo y cuanto para inversiones de capital. Definen
también proporciones claras de cómo debiera estar siendo financiado el activo, equilibrando
pasivos con capital. Su enfoque acá es que el accionista corra también con el riesgo al financiar
la operación, y que no sea el banco el que figure en mayor proporción al estar el accionista
retirando efectivo vía dividendos. Esto implica que también pueden llegar a poner restricciones
en cuanto a la política de dividendos de la empresa.

En cuanto a la generación de flujo, lo que necesitan es asegurarse de que se está dando el

suficiente para hacer frente a las obligaciones de corto y largo plazo. Acá se centran en
indicadores como Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones
(EBITDA), y lo comparan contra el nivel de pasivos. ¿Cual es la relación entre EBITDA y la deuda
esperada anual? También definen índices en cuanto al servicio de la deuda. ¿Cuantas veces
EBITDA cubre el monto total de intereses y de amortizaciones a pagar en un periodo?
Evidentemente, los convenios-restricciones de los entes financieros van variando dependiendo
de la industria, el ciclo económico y particularidades de cada empresa. Pero lo que si es claro es
que sus demandas son puntuales y un resultado por debajo de esto provocara insatisfacción en
ellos. Este punto es medular dado que una empresa para operar necesita del financiamiento.

Respecto a los Colaboradores, como se desarrolló anteriormente en el tema de Gestión Humana,

su rol es clave en la consecución de los objetivos. Sin embargo, a menudo se pasa
desapercibido. Debemos tener presente que las necesidades a cubrir, además de entender al
colaborador como persona, deben también incluir su entorno o área de trabajo. Es decir, el
ambiente, las herramientas con las que cuenta para desarrollarse, su equipo, etc. A diferencia de
los Grupos de Interés anteriores, el colaborador no tiene la potestad de demandar impositiva o
explícitamente. Dependiendo de la cultura de la empresa, posiblemente tampoco tendrá
oportunidad de expresarse, por lo cual se deben establecer los mecanismos y los medios para
acercarnos a el y para que pueda transmitir sus necesidades y descontentos.

Estos mecanismos deben ser de carácter formal e informal. Se debe tener una evaluación de
Clima Organizacional o similar como mínimo una vez al año. Un instrumento a través del cual el
personal pueda exponer en cuanto a su puesto de trabajo y en cuanto a su ambiente laboral. Es
interesante como se nos pasan por alto cuestiones tan sencillas, como el número de empleados
por servicio sanitario, o la disponibilidad de agua pura en las instalaciones. La retroalimentación
podría complementarse con Evaluaciones del Desempeño tipo 360 grados.

En adición a los medios formales como Clima o 360 grados, recursos más informales se deben
fijar como charlas al azar entre el personal de Gestión Humana (RRHH) y el personal de las
diferentes áreas. Buzones de sugerencias estratégicamente ubicados y con el compromiso de la
confidencialidad pueden también utilizarse. Otra opción podría ser “un cafecito con el CEO”, es
decir, programar reuniones informales en donde personal de diferentes departamentos pueda
estar en la sala de sesiones con el Director General y tener la oportunidad de trasladar sus
inquietudes o necesidades insatisfechas.

Otro Grupo de Interés lo constituyen los Proveedores. Su campo de acción es mucho mas
delimitado, por lo cual es fácil medir y darle seguimiento a su nivel de satisfacción. La relación
es muy puntual, entrega-pago, por lo cual debemos centrarnos en pagarles a tiempo y no estar
realizando devoluciones o rechazo de productos o servicios. Considerando el convenio de pago
establecido, debe respetarse para no incurrir en extensiones de tiempo y mora. Una vez definido
los requisitos de los productos o servicios a ser provistos, con especificaciones en términos de
calidad, cantidad y tiempo de entrega, debemos alinear las políticas internas de la empresa sobre
esta base para desarrollar una relación sana con los proveedores y evitar así insatisfacción por
parte de ellos. Entre menos proveedores tengamos en la industria y entre mas sea nuestra
dependencia de ellos, mayor presión tenemos en construir y mantener relaciones de largo plazo.

En la práctica, el reto está, en el arte de conjugar todas las variables descritas anteriormente,
para poder satisfacer a todos los Interesados y generar valor para el largo plazo. Esto, en un
ambiente tan competitivo y económicamente variante como el de hoy en día es muy complejo.
En constantes situaciones, la empresa no va estar logrando generar los resultados que debía, por
lo cual no todos los Grupos de Interés van a estar satisfechos. Por lo tanto, en forma similar a
un individuo, lo que debiera mover una empresa a actuar será su deseo de pasar de un estado
de insatisfacción a un estado de mayor satisfacción.

Ante esto, el rol del Directivo es sumamente vital. Dado que es él quien debe interpretar
adecuadamente la insatisfacción de cada Grupo de Interés para trabajar en forma conjunta con
cada uno de ellos fijando metas. Es importante que pueda descifrar sus requerimientos para
convertirlos en objetivos puntuales y así evitar malos entendidos o falta de sintonía en cuanto a
los lineamientos. Estas metas se convertirán en los “Fines”. Seguidamente el desempeño del
Directivo es clave advirtiendo las diferentes opciones de rutas a seguir, identificando la mejor
opción y diseñando el rumbo definitivo. Es decir, encontrando los medios más acertados para el
logro de cada fin. Veamos detenidamente cada uno de estos pasos que representan los principios
praxeologicos, descritos previamente, enlazándolos con el esquema anterior de Dirección
Estratégica.

La primera etapa como lo detallamos con anticipación en el diagrama es la Fase I, la cual nos
sirve principalmente de diagnóstico, indicándonos el nivel de satisfacción de cada Grupo. No
podemos arrancar directamente con metas pues debemos estar en contexto con lo que el
entorno remoto, el entorno industrial y la empresa como tal nos permiten. No debe interpretarse
esto como una limitante a la creatividad, a la innovación o al rompimiento de paradigmas, sino
como una recomendación sensata en cuanto a la realidad en dónde y cómo una compañía
opera.

Sobre esta base debemos atender las demandas de ellos estableciendo metas. Esto nos lleva a
la Fase II del Modelo. Las empresas definen qué pretenden alcanzar al afirmar su Visión, Misión,
y Objetivos. Como hemos especificado, los objetivos obedecerán a las demandas de los Grupos
de Interés para el logro de su satisfacción. Nótese que la línea punteada en el esquema separa
los “fines” de los “medios”.

El siguiente paso debe ser establecer las distintas opciones para alcanzar las metas o fines
trazados, es decir, la identificación de los diferentes medios posibles. Estos rumbos de acción
son los que consideramos nos permitirán pasar a un estado de mayor satisfacción. Como lo
indica el esquema, y dentro de la Fase II y III, estos “comos” deben estar definidos en términos
de cual es la estrategia que la empresa desarrollara, que ventajas competitivas nutrirá, en que
procesos deberá ser experta, que políticas se requieren, que procedimientos, que metodología de
accountability se implementara, y que sistema de Evaluación Estratégica.

Existen diferentes opciones al respecto y es bastante más complejo de lo que pareciera, dado
que estamos hablando de diseñar la arquitectura e ingeniería de gestión de la empresa.
Entendiendo claramente lo que cada Stackeholder demanda, en términos de Michael Porter, solo
para el tema de Estrategia podríamos elegir entre Diferenciación, Costos o Nicho. En cuanto a
Ventajas Competitivas, tenemos una amplia gama de capacidades que pudiéramos desarrollar o
alimentar. En forma análoga procesos, políticas y procedimientos, y en cuanto a metodologías de
ejecución, ya en la descripción de la Fase III hemos expuesto algunas. El rol del Directivo sigue
siendo medular.
Debemos ir eligiendo cada componente, de manera consistente y el conjunto de los mismos se
convertirá en una hipótesis estratégica. Nuestra capacidad mental nos permite comprender
como declaraba Mises la relación causa y efecto de estas combinaciones. Para apoyarnos existe
el auxilio de las proyecciones y los modelos financieros. Estos nos permiten constituir empresas
virtualmente, jugando con escenarios, y dándonos rangos del impacto de decisiones. A través de
ellos podemos evaluar si los medios elegidos son óptimos y el nivel de certeza del logro de los
fines.

A continuación debemos determinar la mejor opción, o realizar la selección definitiva del medio.
Debemos centrarnos, como en la Praxeología, en entender si los medios utilizados son los
mejores para el logro de los fines. Aquí es primordial que el Cuerpo Directivo y principalmente
el CEO entiendan claramente la relación causa y efecto de sus decisiones.

El resultado final debe ser un esquema muy similar al expuesto, el cual resume la relación de una
empresa con su entorno, cómo podría desarrollarse el tema estratégico dentro de una
organización, y cómo este implica a su vez el cumplimiento de procesos y principios
Praxeológicos.

Teniendo el Directivo que realizar semejantes tareas, no podemos dejar de hacer hincapié en la
importancia de que sea el ejecutivo adecuado, pues es él quien debe liderar pasar la empresa de
un estado de insatisfacción a un estado de mayor satisfacción. Debemos definir con claridad
qué competencias debe tener, en cuanto a experiencia, academia y habilidades, pero sobre todo,
su calidad ética. Una filosofía de vida robusta que le permita tener un criterio amplio pero a la
vez profundo de la organización y sus principales participantes.
 BIBLIOGRAFIA

Allen, Brealey y Myers, Principles of Corporate Finance, McGraw Hill/Irwin, Inc., 2006.

Copeland, Keller y Murrain, and Valuation: measuring and managing the value of companies,
McKinney & Company, Inc., 2000.

Covey Franklin, Fundamentos de Ejecución, Las 4 Disciplinas de la Ejecución.

Covey Stepthen, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Ediciones Paidos de Iberica, 1997.

Grupo Consolidado de Consultores Empresariales, Equipo y Temperamento, Un Módulo de

Aplicación para usar el Sistema de Perfiles DISC, Guatemala, 2004.

Guerras Martin, Luis Angel y Navas López Jose Emilio, La Dirección Estratégica de la Empresa
Teoría y Aplicaciones, Editorial Aranzadi, S.A, 4ta edición, 2007.

Kaplan Robert y Norton David, The Strategy Focused Organization, Harvard Business School
Press, MA, 2001.

Ravier Leonardo, Coaching Transempresarial Gestión espiritual en las organizaciones, Coaching

Magazine, Junio 2006

Roncero Angel, Economía Política y Filosofía Social, Recopilación de Ángel Roncero, 1988.

Stewart Bennet, Stern Stewart Research The Americas, Accounting is Broken Here is how to fix
it a Radical Manifiesto Volumen 5, Issue 1, Sept 2002.

Treviño Jesús, Los planes, ¿porqué fallan?, Monterrey, N. L., México, 2002

Young David and O’byrne Stephen, EVA and Value Based Management, McGraw Hill, 2001.