UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Modulo # 2

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Cdigo: ARE-0903 Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Describir la importancia de las personas en el xito de la organizacin
2. Explicar las diferencias individuales, la cognicin y la percepcin humanas.
3. Identificar los distintos enfoques de la motivacin humana.
4. Explicar la influencia del proceso de comunicacin en el comportamiento humano.

Competencias a alcanzar:
1. Se pretende mediante El Estudio, Anlisis y Discusin de los Casos de Harvard
Business Publishing el desarrollar habilidades analticas para apoyar el proceso
diario en la toma de decisiones.

Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
captulo a estudiar.
FORO No. 2: Importancia del Colaborador en su Entorno Organizacional
1. A que se refiere el CICLO MOTIVACIONAL?
2. Cmo influye la COMPENSACION SALARIAL en el desenvolvimiento del
individuo en la organizacin?
3. Explique como la teora de Maslow y la teora de Herzberg se diferencian en
su concepcin?
4. Cmo influye la percepcin en el comportamiento humano?
5. Explique con ejemplos a que se refiere la disonancia cognitiva.

Descripcin Breve de Actividades:

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1. Explicar las teoras motivacionales que existen sobre el comportamiento humano

en las organizaciones.
2. Ejemplificar cada una de ellas.

Descripcin Breve de Tareas: (preguntas de anlisis)

Investigar en internet lo siguiente:
1. Explique la teora de campo.
2. Explique la teora de disonancia cognitiva.
3. Explique la naturaleza compleja del ser humano.
4. Defina y explique el ciclo motivacional y su resolucin en trminos de satisfaccin,
frustracin y compensacin.
5. Explique la jerarqua de las necesidades y su dinmica.
6. Explique la teora de los dos factores.
7. Explique el modelo situacional de motivacin.
8. Qu significa instrumentalidad? Valor? Resultados finales?
9. Seales algunas caractersticas de la conducta humana en las organizaciones.
10. Explique la concepcin del hombre complejo.

Descripcin Breve de Casos Harvard

Primer Caso de Harvard. 404S10 SG COWEN: NUEVAS CONTRATACIONES

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
Las organizaciones no funcionan por s mismas, dependen de las personas para
dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar. Toda organizacin est
constituida por ellas, en quienes basa su xito y continuidad. Por ello, estudiarlas es
un aspecto bsico, en especial, del rea de Recursos Humanos. Sin organizaciones ni
personas no habra Recursos Humanos. En esta ltima hay dos formas de ver a las
personas: en cuanto tales (con caractersticas propias de personalidad, aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como recursos (con
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habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea

organizacional)

El rea de recursos humanos debe valorar a la personas como

tales y no slo como recursos organizaciones importantes y
romper as con la tradicin de tratarlas como simples medios de
produccin (recursos o insumos). Hasta hace poco se les trataba
como objetos, como recursos productivos, semejante a las mquinas o a las
herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que deban administrarse. Se
observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionaba remordimientos y conflictos
laborales. Adems de un gradual distanciamiento de las personas de sus tareas en la
organizacin. Como consecuencia, se presentaban problemas de calidad y
productividad, que se enfrentaban como si slo concernieran a la gerencia y a la
direccin, pero no a las personas. Y como la gerencia y la direccin constantes de un
porcentaje muy pequeo de integrantes de la organizacin, esos problemas los
analizaban y resolvan una minora que tena otras muchas cosas que hacer. En
realidad, muchos de esos problemas se diferan y aplazaban, lo que mermaba la
competitividad de las organizaciones. La tendencia actual es que todas las personas
en todos los niveles sean administradores, no slo los realizadores de sus tareas, as
como buscar ser elemento de diagnstico y de solucin de problemas, para que su
trabajo en la organizacin mejore de manera continua. As es como las
organizaciones exitosas crecen y se fortalecen.
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VARIABILIDAD HUMANA

Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y

ambientes cada vez ms complejos y dinmicos. De esta manera:

Las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administran grupos y los
gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros
de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.1

Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno

multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las
diferencias en aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en
toda su complejidad.

Aunque las organizaciones estn compuestas por personas y estas necesitan

incorporarse a aqullas para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre resulta
fcil. Las organizaciones son diferentes entre s y lo mismo ocurre con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus propias caractersticas
de personalidad, sus aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, etctera. Como
ya se afirm anteriormente, cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a
la influencia de una enorme cantidad de variables.

1
LEAVIT, HAROLDJ, DILL, WILLIAM R ERING HENRY B. The organizaiconal world A systematica View of
Managerse and Management, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p. 148
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COGNICIN HUMANA
La cognicin es la manera como una persona se
percibe e interpreta a s misma y a su medio externo.
Es el filtro a travs del cual se siente y se percibe el
mundo. As mismo, es lo que establece la creencia y la
opinin personal de s mismo o del mundo exterior.
Para comprender la conducta de las personas en el
mbito de esta exposicin hay dos teoras importantes: la teora de campo, de Lewin,
y la teora de la disonancia cognitiva de Festinger. Ambas explican como funciona la
cognicin humana.

Teora del campo de Lewin

La teora del campo de Lewin asegura que la conducta humana depende de dos
factores fundamentales:
1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en
determinada situacin. Las personas se comportan de acuerdo con una situacin
total (Gestalt) que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de fuerzas,
en el que uno tiene una interrelacin con los dems, que influye o recibe,
influencia de los otros. Este campo dinmico produce el llamado campo
psicolgico personal, que es un patrn organizado de las percepciones de cada
individuo y determina su manera de ver o percibir los elementos de su ambiente.

Teora de la disonancia cognitiva

*******Ingresar a esta direccin***** (video)

http://youtu.be/2sCV2auTJMo

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src="http://www.youtube.com/embed/2sCV2auTJMo" frameborder="0"
allowfullscreen></iframe>http://youtu.be/2sCV2auTJMo
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La teora de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en la premisa de que cada

individuo se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo
mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre s misma y sobre su ambiente
incongruente entre s (es decir, que un conocimiento implique lo opuesto del otro) se
presenta un estado de disonancia cognitiva.

Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras consonante, disonante o

irrelevante:
1. Relacin disonante: cuando por ejemplo, el individuo cree que
fumar es nocivo y sin embargo sigue fumando.
2. Relacin consonante: cuando cree que fumar es nocivo y por
tanto deja de fumar (dos cogniciones en relacin consonante)
3. Relacin irrelevante: cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear
(elementos en una relacin irrelevante).

Cuando se presenta una relacin disonante, la persona se siente mal, y para escapar
del conflicto ntimo adopta una de estas tres opciones:
1. Reduce con la modificacin de sus cogniciones personales para sintonizarlas o
adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su conducta para reducir la
disonancia en relacin con la realidad externa.
2. La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones
personales. La persona conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo
que le rodea para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la
persona tiene que convivir con el conflicto ntimo de la relacin disonante o
incongruente.

De estas dos perspectivas (la teora de campo y la teora de la disonancia cognitiva)

se concluye que la conducta humana se apoya en percepciones personales y
subjetivas que en hechos objetivos y concretos de la realidad. No es realidad lo que
cuenta, si no la manera personal e individual de visualizarla e interpretarla. As, las
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personas no se comportan en relacin con la realidad propiamente dicha, sino

conforme la perciben y la sienten, es decir, con sus cogniciones personales.

La compleja naturaleza humana:

En funcin de la teora de campo y la teora de la disonancia cognitiva surgen tres
enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional, que no slo recibe insumos del ambiente y
reacciona antes ellos, sino que tambin asume una posicin proactiva, al
anticiparse y muchas veces provocar modificaciones de su entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la
persona es capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse por alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos,
interdependiente con el medio fsico y social, son una participacin activa en
transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus objetivos. Esto
exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir, etc.) y
que adquiera informacin y creencias que le permitan conocer a los individuos y
a las cosas en su ambiente, as como enfrentarse a ellos. Es importante conocer
las percepciones de las personas y cmo elaboran una especie del sistema de
filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.

LA MOTIVACIN HUMANA
De los hechos o factores que influyen en la conducta humana, daremos especial
atencin a la motivacin.
Es difcil comprender el comportamiento de las
personas sin tener un mnimo conocimiento de lo que
lo motiva. No es fcil definir exactamente el concepto
de motivacin, pues se utiliza en sentidos diversos. De
manera general, motivo es todo lo que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos a una tendencia concreta, a un
comportamiento especfico. Ese impulso a la accin puede ser consecuencia de un
estmulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los
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procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivacin se relaciona al

sistema de cognicin de la persona. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que:
los actos del ser humano estn guiados por su cognicin: por lo que piensa y lo que
cree y prev, pero al preguntarse el motivo por el que acta de cierta forma, surge la
cuestin de la motivacin. La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e
impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y
sospecha). La persona desea poder y estatus, teme a la exclusin social y las
amenazas a su autoestima. Adems la motivacin busca una meta determinada, para
cuyo alcance el ser humano gasta energa

En ese sentido existen premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es producto de estmulos externos o internos. Existe una causalidad
en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en
el comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una
finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, si no que siempre se orienta y
dirige a un objetivo.
3. La conducta est orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre
un impulso, deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se designa los
motivos de la conducta.

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta

no es espontnea ni est exenta de finalidad: siempre
hay un objetivo explcito o implcito que la explica.
Aunque el modelo bsico de motivacin anterior sea el
mismo en todas las personas, el resultado vara
indefinidamente, pues depende de la percepcin del
estmulo (que vara de una persona a otra) y de la
cognicin de cada quien. La motivacin depende sobre
todo de estas tres variables.
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Ciclo Motivacional:
El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza
dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a
un comportamiento o accin capaz de aliviar la tensin o de liberarlo de la
incomodidad y desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrar
la satisfaccin a su necesidad y por tanto, la descarga de la tensin producida por
ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a
su adaptacin al ambiente. El ciclo motivacional se esquematiza en la siguiente
figura:

En este ciclo motivacional la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo

debido al aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se vuelven ms
eficaces para la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad
deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensin o incomodidad.
Otras veces, la necesidad no se satisface ni se frustra, si no se transfiere o
compensa. Esto se presenta cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce o mitiga
la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse, por ejemplo cuando una
promocin a un puesto superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un
nuevo lugar de trabajo.

Las teoras ms conocidas sobre motivacin se relacionan con las necesidades

humanas. Es el caso de la teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades
humanas.
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Jerarqua de las necesidades segn Maslow:

Las teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivacin para actuar y
comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de l. Algunas de esas
necesidades son conscientes, mientras otras no.

En 1943, Maslow formul A Theory of Human Motivation, teora en la que define una
jerarqua de necesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van
satisfaciendo las necesidades ms bsicas, los individuos desarrollan necesidades y
deseos ms elevados. Estas necesidades se agrupan en distintos niveles formando
una pirmide segn acompaa al post de tal manera que las necesidades situadas en
la parte superior de la pirmide slo requieren nuestra atencin cuando tenemos
satisfechas las necesidades ms bsicas o aquellas que se colocan en la parte inferior
de la pirmide.

El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de crecimiento,

que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan al individuo a
las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas que eliminan
necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades ms bsicas.
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Las cinco necesidades de Maslow

Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco
niveles de la siguiente forma:

1. Necesidades bsicas
En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para
mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades
bsicas encontramos las funciones bsicas de alimentacin, respiracin e hidratacin
as como las necesidades internas para regular la temperatura y el pH. Adems, se
incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los
desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones
sexuales.

2. Necesidades de seguridad y proteccin

Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos
aparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se
desarrollan tambin conceptos que acotan y ponen lmites. Pensemos por ejemplo en
la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del
empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos. Maslow tambin
encuadra dentro de estas necesidades la seguridad moral, el ncleo familiar y la
necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de hogar y propiedad ligado
a las necesidades anteriores, explica gran parte de nuestra organizacin social por
ejemplo.

3. Necesidades de afiliacin y afecto

Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los
niveles relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la
asociacin, la participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado e
integrado entre otras. Este grupo de necesidades se cubren mediante la realizacin
de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y
recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser
parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
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organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el

afecto y el amor. Tengamos presente tambin que estas necesidades surgen de
manera colectiva en funcin de la propia organizacin social de los colectivos.

4. Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima
alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las
necesidades de comunicacin interna y auto comprensin que los individuos tenemos
sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con
la confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja
concierne al respeto de las dems personas y a la traslacin de las necesidades de
estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sita en esta escala la
necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos. La carencia de estas
necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad, al igual
que el exceso de muchas de ellas, tambin es un origen de graves psicopatologas en
muchos individuos.

5. Autorrealizacin o autoactualizacin:
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo
a lo largo de toda su vida tales como motivacin de crecimiento, necesidad de ser
y autorrealizacin. En este nivel se encuentran las necesidades ms elevadas, se
hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un
sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Para alcanzar
este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar hasta el mejor punto
posible, el resto de niveles y necesidades inferiores.

Caractersticas generales de la Teora de Maslow

La teora de las necesidades de Maslow sobre la motivacin humana cumple una
serie de rasgos en la sociedad. El principal parmetro es el enunciado de que slo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pues la
necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
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Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo. Por este motivo, el comportamiento sexual o la relacin
alimentaria, no se incluye dentro del grupo anterior de comportamiento. A medida
que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior originando en cierta medida las diferencias
jerrquicas propias de cada individuo. No todas las personas van a sentir la
necesidad de autorrealizacin por ejemplo.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van

siendo satisfechas. Por ejemplo, un individuo puede tener problemas de ingresos o
recursos y no por ello va a carecer de la necesidad de integracin en un colectivo,
como necesidad situada en una escala superior.

Por ltimo, las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un
ciclo ms largo. Obviamente, sentirse autor realizado requiere un periodo temporal
ms amplio que cubrir cualquiera de las necesidades situadas en la base de la
pirmide.

Teora de los dos Factores de Herzberg:

En tanto Maslow apoya su teora de la motivacin en las diferentes necesidades
humanas (perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el ambiente externo
(perspectiva extrovertida). --Frederick Herzberg; psiclogo y consultor
norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.--

Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores
que orientan el comportamiento de las personas.
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1. Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las

personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las
personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de
direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos
internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en
cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y
para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar
salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita
la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos
provocan insatisfaccin.

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero

no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama
factores de insatisfaccin.

2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el

control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea.
Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento
individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que
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desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los
principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad
de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el
desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar
decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son
ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los
llama factores de satisfaccin.

Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las

personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l
el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna
satisfaccin

FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las
actividades retadoras y estimulantes del cargo que la
persona desempea: son factores motivacionales o de
satisfaccin.

- La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de

trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de satisfaccin.

- Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento

de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la
sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms
complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as
con el empleado contine con su crecimiento personal.
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Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,

como el aumento de motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo,
y la rotacin de personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este
sistema, segn los crticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento
de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los
resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de
explotacin cuando la empresa no acompaa lo bueno de las tareas con el aumento
de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dado a las tareas
proporcionadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administracin y lo
clasifica como factor higinico, lo cual tambin ha sido blanco de severas crticas. Es
una teora interesante para los casos de reorganizacin que tengan como objetivo el
aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situacin
global.

El modelo contingencial de motivacin de Vroom:

Las teoras de motivacin que hemos revisado estn basadas en una estructura
uniforme y jerrquica de necesidades, y tambin en un supuesto bsico que puede
resumirse as:
Existe una mejor manera de motivar a las personas ya sea reconociendo las
necesidades de la pirmide de Maslow o enriqueciendo los cargos para hacerlos ms
motivadores intrnsecamente

Sin embargo, la evidencia ha demostrado que las personas reaccionan de manera

diferente de acuerdo a la situacin en que se encuentran colocadas, es decir, la
motivacin individual para producir en un momento dado depende de sus
objetivos particulares y tambin de la percepcin de la utilidad relativa del
desempeo como un medio para lograr esos objetivos.
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Vctor H. Vroom
Desarroll una teora de la motivacin humana que reconoce estas limitaciones, la
cual es una de las explicaciones ms aceptadas en la actualidad. Para Vroom el nivel
de productividad individual parece depender de tres fuerzas bsicas que actan
dentro de la persona:
Los objetivos individuales
La relacin percibida entre la productividad en el trabajo y el logro de los objetivos
individuales.
La capacidad del individuo para modificar su propio nivel de productividad, en la
medida en que l crea que puede influenciarla.

Teora de las expectativas:

En sus trabajos sobre motivacin, Lawler III encontr contundentes evidencias de
que el dinero motiva el desempeo y ciertos comportamientos, como el
compaerismo y la dedicacin a la organizacin.
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En muchas de ellas, la relacin no consistente entre dinero y desempeo se debe de

varias razones:
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeo y el incentivo salarial
correspondiente.
2. Las evaluaciones del desempeo no generan diferencias salariales, pues a los
gerentes y evaluadores no les gusta enfrentar a personas de bajo desempeo
que no estn dispuestas a dejar de recibir algn incentivo salarial o a recibir uno
menor que sus colegas que reportan un mejor desempeo.
3. La poltica de remuneracin de las organizaciones, por lo general se subordina a
las polticas gubernamentales o a las convenciones sindicales, que son del
carcter genrico y reglamentan indistintamente los salarios con el fin de
neutralizar el efecto de la inflacin.
4. El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas respecto
del salario en s y de las limitaciones del modelo homo econmico difundido por
la teora de la administracin cientfica de Taylor y que tanto combati.

Clima organizacional:
El concepto de motivacin, nivel individual
conduce al de clima organizacional, nivel de
la organizacin.- los seres humanos se
adaptan todo el tiempo a una gran variedad
de situaciones con el objeto de satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio
emocional.

La adaptacin vara de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento

a otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una de las maneras de definir
salud mental es describir las caractersticas bsicas de las personas mentalmente
sanas:
1. Se sienten bien consigo mismas.
2. Se sienten bien en relacin con las dems personas.
3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida.
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A esto se debe el nombre del clima organizacional, ya que est vinculado al ambiente
interno entre los miembros de la organizacin. El clima organizacional guarda
estrecha relacin con el grado de motivacin de sus integrantes.

Comunicacin:
Las personas no viven aisladas y tampoco son
autosuficientes sino que se relacionan
continuamente o con su ambiente por medio de
la comunicacin. Esta se define como la
transferencia de informacin o de significado de
una persona a otra. Dicho de otra forma, es el
proceso por el cual se transmite la informacin y significados de una persona a otra.
As mismo, es la manera de relacionarse con oras personas a travs de las ideas,
hechos y valores. La comunicacin es el proceso que une a las personas para
compartir sentimientos y conocimientos y que comprende transacciones entre ellas.

1. Emisor, persona que emite el mensaje o informacin.

2. Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.
3. Mensaje, informacin que transmite lo que se quiere decir.
4. Canal, medio o va utilizado para transmitir el mensaje.
5. Cdigo, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboracin del mensaje
tanto el emisor como el receptor han de conocer estas reglas de codificacin y
descodificacin.

El trmino LENGUAJE en sentido estricto slo se tendra que aplicar para referirse al
humano debido a sus caractersticas especiales, en este sentido los llamados
lenguajes de los animales no tendra que considerarse lenguaje si no SISTEMA DE
COMUNICACIN.

El hombre puede ensear muchas cosas a los animales pero lo que nunca ha
conseguido es ensearle a hablar, ni los animales ms inteligentes pueden llegar a
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hablar como los humanos (pueden por medio de la repeticin aprender un poco de
vocabulario).

Las barreras que existen en la comunicacin.

Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una
comunicacin efectiva:
1. AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un
efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos
(timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

2. VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la

comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no
explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera,
pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros
mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he
incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no
podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o
persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer
verbal, cuando no existe atencin.

3. INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto

negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms
comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la

suposicin ser una barrera en la comunicacin.

La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos

personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un
punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras
interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se
planteen.

La conducta en las Organizaciones:

Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir como portadores
de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivacin, para el
trabajo, etc. Nunca se debe olvidar que las personas son personas, portadores de
caractersticas de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias
particulares, etctera. Por esto conviene destacar algunas caractersticas generales
de las personas como tales, puesto que esto mejorar la comprensin de la conducta
dentro de las organizaciones.
El comportamiento presenta algunas caractersticas:
1. El ser humano es proactivo.
2. El ser humano es social
3. El ser humano tiene necesidades diferentes.
4. El ser humano percibe y evala.
5. El ser humano piensa y escoge.
6. El ser humano tiene capacidad limitada de repuesta.

Capital Humano:
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de las organizaciones.
Este capital vale mas o menos en la medida que contenga talentos y competencias
capaces de agregar valor a la organizacin, adems
de hacerla ms gil y competitiva. Por lo tanto ese
capital vale ms en la medida en que influya en las
acciones y destinos de la organizacin debe utilizar
cuatro detonadores indispensables:
1. Autoridad.
2. Informacin
3. Recompensas
4. Competencias.
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Bibliografa (De 2 a 3 Referencias)

1. LIBRO DE TEXTO Administracin de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, Novena Edicin
Autor: Idalberto Chiavenato.

2. Administracin de Recursos Humanos/William B. Werther, Keith Davis, Mc

Graw Hill, (6ta. Edicin)