¿HAY VIDA DESPUÉS DE UN ERP?

Por Andrés López Astudillo - Universidad ICESI

Eran las 5:30 a.m. del 30 de enero del año 2010, pleno cierre del mes, ya estaba amaneciendo y
la actividad en el centro de distribución era incesante. Se veían caras de angustia y cansancio, los
insultos y los reclamos se oían por todos los rincones, las tareas eran más largas de lo normal y el
stress era el rey del lugar.

El coordinador Hugo Correa estaba muy cansado y se sentó en un rincón a reflexionar: -“Nunca
creí que esto era tan difícil… ¡cómo es posible que antes que existiera este sistema de
información, yo podía alistar 500 Toneladas en mi turno y hasta me sobraba tiempo, y ahora
trabajando fuertemente en dos turnos apenas estoy completando 50 Toneladas! No, este
trotecito me va a matar y todavía mi jefe me dice que la culpa es mía y de mi gente y que si no
me pongo las pilas nos van a echar a todos… No, pues que vaina… si esto no cambia rápido
renuncio… que se vayan con su ERP por donde vinieron;… claro!!! los consultores y los funcionales
vinieron, vieron el desorden, intentaron arreglarlo, propusieron soluciones y se fueron… y que
me dice de la capacitación que me dio ese tal Mohamed?... Todo lo que esos zánganos hicieron
en 9 meses, intentó explicármelo en una tarde… y las soluciones que proponen? ¡No el problema
es que las tales soluciones que propusieron se debieron haber probado hace como dos meses y no
después de la salida en producción!”

DIEZ DÍAS ANTES…

Enero 20 de 2010, 3:45 PM, reunión extraordinaria en sala de juntas, oficina central, asistentes:

Dr. Facundo Villa - Gerente de Operaciones y Director del Proyecto Fénix.

Dr. John Brand - Presidente.
Dr. Jeremías Olaya - Presidente de la Junta Directiva.
Dr. Federico Olaya - Miembro de la Junta Directiva.

Federico, miembro de la junta directiva, tomo primero la palabra:

“¿Cómo me explican ustedes que hayamos invertido mas de dos millones de dólares en un
sistema que no permite vender? A los socios no nos interesa tener el sistema más avanzado del
mundo, nos interesa vender, es lo que hacemos, exijo una explicación”.

Ante lo cual Facundo, líder del proyecto, respondió:

“Como ustedes saben caballeros, estamos en la etapa de estabilización del software y tenemos
estimado para la próxima semana comenzar actividades normales y alcanzar la meta fijada para
el cierre de ventas. En este momento les pido que conservemos la calma y tengamos paciencia
que los resultados se van a dar…”

El Presidente, John Brand intervino:

“Después de lo que he visto, no confío mucho en que estos problemas sean resueltos en una
semana. Tú y tu oneroso equipo de ineptos me responden por la cifra de cierre, y la vaina es
simple, si les toca facturar a mano pues que así sea, en vez de cargar tanto portátil y tanta
pendejada, entréguele a cada uno su maquina de escribir y papel carbón para que facturen!!.
Exíjale a los consultores que arreglen eso”.

Ante lo cual Jeremías, presidente de la junta directiva, agrego:

“La cifra de cierre de ventas se tiene que cumplir señor presidente Brand, si esto no se da, está
en juego su puesto, y además nos debe responder por los perjuicios del lucro cesante y las
oportunidades perdidas. Nos reunimos nuevamente, una semana después del cierre. Hasta luego”

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Material preparado por: Nelson Antonio Moreno Monsalve, PhD. 1
El Presidente, John Brand acorralado llevó aparte a Facundo Villa, el líder del proyecto, y solo se
le ocurrió decir:
“Ya escuchó Dr. Villa. Ahora que otra estupidez se le va a ocurrir. Voy a estar al tanto de todas
las decisiones que tome, me va a reportar cada hora las acciones que emprenda y los resultados
que vaya obteniendo. Necesito que la ineficiencia que instalo nos permita alcanzar la cifra de
cierre.”

Con este ultimátum culminó la reunión dejando en el aire una atmósfera cargada de presión,
temores y resentimientos.

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El informe que había recibido Facundo Villa del centro de distribución era que el sistema no daba
resultados por que el personal encargado de operarlo no sabían como hacerlo, estaban
cometiendo muchos errores que afectaban el desempeño del software. Por lo tanto, se dirigió a
la oficina del director de logística Miguel Ángel Lopera.

Lopera lo recibió:
“Buenas tardes Dr. Villa, cuénteme ¿en que puedo ayudarlo?”

“Buenas tardes Miguel Ángel, evaluando la situación actual de operación del nuevo sistema se
concluye que en logística de la planta no hay quien haga funcionar el sistema. En las bodegas
tenemos un poco de buenos para nada, es su responsabilidad que de los centros de distribución y
agencias puedan despachar los pedidos. Vengo de una reunión en presidencia y la situación es
crítica, todos estamos muy molestos. Necesitamos que te integres definitivamente al proyecto.
Desde aquí, oficina central, usted no hace nada para que la gente a su cargo opere
correctamente el sistema, vaya con tu equipo de planeadores de logística para la planta y
arregle desde allí el problema con la gente”.

“O.K. Cuente conmigo Dr. Villa, voy a arreglar mis cosas y mañana mismo me traslado para la
planta”. Respondió Miguel Ángel.

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Seguidamente, Miguel Ángel se comunicó telefónicamente con el director de la planta Boris Ortiz.

“¿Entonces qué viejo Boris?, le cuento que ahora si me llevo el que me trajo…, se me apareció en
la oficina el viejo Villa y me –enchicharronó-. Tengo que arreglar lo del proyecto del ERP. Dice
que lo haga funcionar antes del cierre y para eso me ordenó traslado a la planta ya mismo con
todo mi equipo. Qué tal, después de que no me tuvo en cuenta en las etapas previas del
proyecto ahora si me tira al agua… Viejito, ayúdeme. Supuestamente el problema es la gente,
parece que no quieren operar debidamente el sistema.”

“Yo no creo que ese sea el problema viejo Mike”. Respondió Boris.

“Bueno viejo Boris, de todas formas necesito que me ubiques a los coordinadores más pilosos,
que no les de miedo entrar en combate. Yo creo que con tres podemos arreglar este tema. ¿Será
que para mañana ya los puedo tener ubicados?”

“Claro que si, cuente con eso, mañana que llegue están listos. Seguimos en contacto viejo Mike”.

“Esta gente si es muy miope, pensó Boris. Si recuerdo los tales consultores y líderes funcionales
vinieron a aparecer en planta en el mes de noviembre y la salida en vivo era el primero de
enero… con nosotros no contaron dizque porque estábamos llenos de vicios y paradigmas a
destruir. En fin, voy a ayudarle al viejo Mike a conseguir unos coordinadores pilosos”…

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Material preparado por: Nelson Antonio Moreno Monsalve, PhD. 2
“Para este proyecto nos pueden servir Hugo Correa, Miller Moreno y Otoniel Orozco. Esos pelaos
son jóvenes y buenos profesionales, necesitan surgir y los operarios los tienen en buena estima.
Me la juego con estos tres.”

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Al otro día 21 de enero llegó Miguel Ángel a la planta a las 8:00 a.m. y se dirigió inmediatamente
a la oficina de Boris para iniciar la labor. Después del tinto de rigor, Boris mandó a llamar a los
tres ingenieros. Estos se presentaron inmediatamente y Boris les dijo: “Bueno muchachos a lo que
vinimos, les presento a Miguel Ángel su nuevo jefe, y bueno, no se diga más, ahora si vamos a
arreglar esto”.

Los tres ingenieros y Miguel Ángel se dirigieron a las oficinas del centro de distribución donde se
encontraban los consultores y los líderes funcionales.

Al llegar, Miguel Ángel los reunió y les dijo:

“Señores, como vamos, vamos muy mal… tenemos que corregir sobre la marcha lo que estamos
haciendo. He pensado en armar tres equipos a cargo de estos coordinadores para que dirijan a
los operarios a su cargo y nos aseguren el correcto manejo del sistema pues según ustedes ahí
radica la falla…”

El líder funcional Jorge Tenorio intervino: “Miguel, estos tres señores necesitan una capacitación
intensiva durante lo que resta del día de hoy para que mañana desde el primer turno arranquen
con su tarea. ¿Quién los va a capacitar?”

Las miradas entre los otros líderes funcionales y los consultores empezaron a vagar por la sala y a
tratar de evadir la nueva tarea. Sin embargo una voz se escuchó que decía: “pues el indicado es
Mohamed que es el que más sabe. Además con lo que cobra…”

La propuesta fue acogida unánimemente y se acordó la iniciación de la capacitación para las 10

de la mañana.

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Miguel Ángel se reunió inmediatamente con el líder funcional Jorge Tenorio y le preguntó:
“¿mijo, como así que estos coordinadores necesitan capacitación?, según lo que escuché en la
reunión anterior a la salida en vivo, ustedes se gastaron dos meses capacitando la gente.”

Jorge respondió: “lo que pasa Miguel Ángel es que para ahorrar costos llevamos a cabo el
esquema del multiplicador, ¿recuerdas que elegimos a Botero?, Pues lo capacitamos por dos
meses y su responsabilidad era capacitar a los otros, pero le ofrecieron mejor sueldo en otra
empresa y nos dejo tirados. Alcanzó a capacitar a unos pocos pero los jefes le decían que solo
prestaban el personal por dos horas diarias porque el día a día se iba a atrasar y todas esas
cosas… Entonces se capacitaron a los que se puedo. Ahora a los operarios que capacitó les dio por
decir que como no los dejaron practicar se les olvidó todo…”

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A las 10 en punto se reunieron en la sala de capacitación y los tres ingenieros se colocaron
enfrente al computador. Llegó Mohamed medio afanado y los saludó: “Morning… Sorry mi espanol
es poco… esperou que su ingles sea buena… ok let´s start! If you wanna make a picking then…”

A eso de las cuatro de la tarde, Mohamed terminó su charla y se despidió diciendo: “OK guys,
pueren practicar esta noche lo visto y mañana a trabajar… Comon practice and run!! Bye”.

“¿Viejo Hugo, cómo la ve?, ¿Se imaginaba esta vaina como era?”

“Pues hermano, esto es más complicado que ir al infierno… Con razón esto está hecho un
desorden. ¿Usted se imagina a Gumercindo hablando de picking list, ó que la estiba tiene que
ponerla donde el sistema le diga y no donde le quede mas fácil?”

“¡Jajaja! ¿Y ahora? ¿Será que salimos de esta?”

“Pues hermano, metámosle lógica a esta vaina, practiquemos esta noche los casos que tenemos
frecuentes y hagámosle...”

“¡Listo!”.

A eso de las 9 p.m. llegó Jorge Tenorio a la sala de capacitación y les dijo a los coordinadores:

“Listo no hay de otra, uno de ustedes se queda esta noche y otro va de 6 a 2 p.m. Mañana a las 3
p.m. nos reunimos para evaluar como va todo y volvemos a arrancar con la misma rutina hasta el
cierre del mes, de lo contrario no cumplimos. Ustedes verán como se reparten, chao”.

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El 22 de enero, se lleva a cabo la reunión a las 3:00 p.m.

Comienza el director de Logística: “Acabo de pasar por la portería, ¿y que veo?, los mismos dos
kilómetros de carros que vi ayer. ¿Qué es lo que pasa? Esto está más crítico de lo que pensé.”

Contesta Jorge: “La situación es súper crítica, hay carros para descargar, para cargar nacional y
exportaciones, algunos llevan lo que va corrido del mes allí, nos van a cobrar stand by”… “Por
otro lado, ya se entrenó a los tres coordinadores para que nos ayuden, ya saben manejar el ERP,
el mismo Mohamed los entrenó”.

“Ok muchachos ya tienen su usuario en ERP, ya saben entrar, necesito que me ayuden pues como
ven estamos llevados y mis esperanzas las tengo en ustedes. Les comento que la planta no va a
producir la próxima semana de lunes a jueves para darnos un respiro, nos toca despachar como
sea, y organizar el almacén. ¡Tenemos que aprovechar esta oportunidad señores!”.

Ahora si Jaime, Jefe del centro de distribución, ¿cómo están las cosas en piso?, pregunto el jefe
de logística.

“Jefe tenemos lo siguiente:

- No hemos podido imprimir el picking;
- Hubo errores astronómicos en el cargue de saldos;
- Hemos ingresado la mercancía a ojo para no estallar el sistema y dejar todo en el piso;
- El personal en piso está temeroso y como les debemos vacaciones se quieren ir;

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- El inventario esta hecho un caos, el sistema dice una cosa y físicamente por ubicación hay
otra;
- Nos llegaron todas las devoluciones de la temporada de diciembre y no sabemos que hacer
con eso, estamos reventados, no hay espacio para caminar en el centro de distribución;
- Los transportadores están que no se les puede ni hablar;
- Todas las personas que vienen al centro de distribución, no hacen más que llamarnos
ineptos;
- El gerente de planta dice que apaguen el nuevo sistema y prendan el viejo;
- El personal de piso está cansado, algunos llevan trabajando derecho más de 50 horas;
- No funciona el modulo de facturación;
- El sistema pide cosas que hace más de un año no se producen;

¡Eso es todo jefe!”

Terminó la reunión y Miguel Ángel se quedó solo en la sala reflexionando. “Esta vaina no se
estabiliza en una semana, ni en un mes… De malas con el viejo Villa con Mr. Brand… yo voy a
hacer lo posible por mostrar que me esforcé, pero no me voy a dejar echar el agua sucia. ¡Ahora
sí, sálvese quien pueda!”.

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BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA.

Bebidas Olaya es una compañía nacional con casi 50 años de operación. Inició sus operaciones en
una pequeña bodega de la ciudad bajo la dirección del fallecido patriarca Fidel Olaya fabricando
cerveza como respuesta a la restricción del Gobierno Nacional al consumo de la popular “chicha”.

La empresa rápidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a
poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional.

A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de
frutas y recientemente bebidas energéticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la
planta central, las gaseosas y los jugos en la planta dos, y las bebidas energéticas y otros jugos
importados son representados para aprovechar la red de distribución que se ha logrado
desarrollar en los años de operación. El centro de distribución principal se encuentra en la planta
central.

La distribución nacional se hace a través de agencias propias en las grandes capitales del país
como Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga.

Desde hace aproximadamente 10 años se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha venido
creciendo en forma importante sobretodo en los países vecinos, Venezuela, Ecuador y Panamá. El
volumen de las exportaciones asciende al 35% de la producción total de la planta central.

La historia de los sistemas de información de la empresa ha recorrido desde los registros

manuales en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta los
actuales servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de los
sistemas de información, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta
aplicaciones compradas a terceros que soportan las nuevas filosofías de operación. Cada
departamento es soportado por una aplicación y la consolidación de la información se hace a
través de interfaces para al final de cada período obtener los estados de resultados, balances,
etc.

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Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues
tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios
solicitan muy rápidamente. Además la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos
funcionarios conozcan muy bien la operación de la empresa y entiendan rápidamente las
necesidades de sus usuarios.

Dado el crecimiento exitoso de la organización y a la amenaza del medio que cada vez esta más
competitivo, los socios y directivos de la organización se ven en la necesidad de obtener cada vez
mas información que les permita trazar un plan estratégico y estar al tanto de los cambios en el
entorno económico de su negocio. Además sus ejecutivos cada vez presionaban mas porque la
compañía se enfocara hacia la operación por procesos, el análisis de la cadena de valor, el
gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas competitivas, lo
cual argumenta la adquisición de un sistema integrado de información que permita obtener
información en tiempo real de las operaciones de la compañía, los inventarios, el volumen de
ventas, etc.

Mas aún, presionados por el boom del bug del año 2000 los directivos de la compañía organizaron
desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente de
operaciones y el gerente de ventas para la evaluación de diferentes sistemas integrados de
información preferiblemente bajo la filosofía ERP.

El grupo gerencial recibió la visita de los representantes de las casas de software más
importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnología y
colorido, además de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior.

El grupo gerencial se inclinó por la casa de software que consideró con más presencia a escala
mundial y la cual según sus informaciones era la que tenía el mejor y más completo equipo de
consultoría para parametrizar e implementar el nuevo sistema de información. La decisión se
inclinó por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el más costoso pero la
decisión se tomó sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno
a la inversión realizada y a los casos de implementación exitosa en otros clientes del exterior. El
proyecto debería iniciarse en enero de 2008 lo cual fue aprobado por el presidente y la junta
directiva de la compañía.

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ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP

Para la implementación del ERP, el presidente de la compañía nombró al Dr. Villa actual gerente
de operaciones como director del proyecto.

El Dr. Villa fijó el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar
una exitosa implementación:

- Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software;

- Selección del equipo interno implementador del software;
- Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta;
- Elaboración del blueprint del sistema;
- Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware;
- Instalación y Configuración del ERP;
- Capacitación a usuarios finales;
- Desarrollo del Piloto;
- Salida en vivo;

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Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo para
el mes de enero del 2010, incluyendo solo los módulos de finanzas, inventarios, distribución y
ventas. Los módulos restantes de producción y mantenimiento se instalarían posteriormente en
una segunda fase.

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RESUMEN DE LA EJECUCIÓN DE LAS ETAPAS.

1. Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del SOFTWARE

Se contrataron los servicios de consultoría del mismo proveedor del paquete pues se consideró
que deberían ser los funcionarios que más sabían de su propio producto.

Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn,
alemán), un consultor para el módulo de Finanzas (Yuka Thaí), dos consultores para el módulo
comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el módulo de planeación
(Álvaro Segrera) y un consultor para el módulo de inventarios (Mohamed LaRahja).

2. Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE

Según el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compañía estaba muy
atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas
de información modernos. Sólo unos cuantos funcionarios recientemente enganchados tenían el
perfil para un proyecto como este por lo tanto encargó a recursos humanos el reclutamiento de
profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto.

Consideró que el personal actual podría servir para las funciones de multiplicadores de
conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaborarían con las pruebas y la
depuración y cargues de datos.

Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidió a utilizar
el personal interno que más se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de área se las arreglaron
para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que podían prescindir.

Al tener el equipo completo se definieron los roles de líder funcional y usuario clave y el equipo
se dividió en estos dos roles.

3. Capacitación al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta

Después de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada
modulo en el uso de la herramienta.

Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitación con sus respectivos equipos, sin
embargo se detectó que algunos de estos consultores no conocían profundamente la
funcionalidad del sistema. Esto causó malestar en el equipo y se solicitó refuerzo por parte del
proveedor.

Este consiguió material adicional pero en inglés y algunos miembros del equipo debieron
desplazarse a otras ciudades a recibir capacitación particular.

Esta etapa del proyecto concluyó por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los
miembros del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor
respondió que eso era normal y que el refuerzo vendría en la etapa del piloto de prueba.
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4. Elaboración del blueprint del sistema

Después de concluir la capacitación del equipo se inició la etapa de la elaboración del blueprint
del sistema a implementar. Aquí se detallarían las especificaciones con las cuales se
parametrizaria el sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias personales
en otras compañías pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto.

Esta situación no se cuestionó pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva
metodología de trabajo empujada por la nueva herramienta.

Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores prácticas pero otros,
los más jóvenes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decían.

5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware

Finalizando la etapa del blueprint ya se tenían datos acerca del número de usuarios que
utilizarían el sistema y los volúmenes de datos que se generarían día a día. Así entonces llegó la
hora de comprar la máquina sobre la cual correría el sistema. Para esta decisión se pasó a los
proveedores de hardware las especificaciones técnicas mínimas que debería tener la máquina y
estos deberían devolver la propuesta económica.

Muy rápidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las máquinas
para soportar la operación. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones
planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del
proyecto.

Este decidió escoger la cotización de más bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de
los costos de crecimiento futuro del equipo.

6. Instalación y Configuración del ERP

El propósito de esta etapa era la configuración del sistema y que la nueva herramienta funcionara
tal cual operaban los procesos de la compañía.

Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores practicas,
practicas ideales, es así como Jorge Tenorio “Líder funcional del modulo de planeación”
comenzaba una y otra vez a diseñar los procesos de planeación de la demanda; y debatía que
primero iba la simulación del SOP (Sales & Operation Planning) porque así lo plantea la APICS,
que el pronostico debería ser multivariado y debería considerar todas la variaciones de la
demanda, que el ERP debía soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y
eran discusiones de hasta 4 meses en el mismo tema y todos los días. El problema era que los
consultores no eran muy experimentados en el tema y no tenían argumentos para debatir las
propuestas de Tenorio, por lo tanto su estrategia se encaminó a evadir los planteamientos de
Tenorio.

Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusión que en ocasiones llevaba donnas y
refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la
hora de la reunión se comían la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto.

Así sucedió con los otros módulos, se diseñaban las prácticas ideales y que al final solo eran
ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia de
evasión con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse
rápido pues tenían responsabilidades con el día a día de su cargo.

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La dinámica de las reuniones empezó a inquietar al Dr.Villa pues no se lograba consenso y el
tiempo se estaba agotando, además para Villa muchos de los procesos actuales eran los correctos
y no permitía el debate. Cómo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos consultores
especializados en la programación de aplicaciones paralelas al sistema. Con los reportes que se
diseñaron y las modificaciones a los programas estándar del sistema se lograron llegar a acuerdos
para la parametrización del sistema, sin embargo el tiempo de elaboración de estas aplicaciones
no era el óptimo pues para ahorrar costos se contrató a muchos programadores de bajo costo en
lugar de a pocos con experiencia comprobada.

De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se
tenía piloto completamente configurado y no se había capacitado a nadie, ya quedaban solo tres
meses para la salida en vivo.

Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se habían
nombrado de tiempo completo y esto se debía a que eran lo que conocían todos los detalles de su
puesto funcional en la compañía. Por este motivo y los antes nombrados se corrigió el
cronograma de salida en vivo, el Dr Villa replanteo un nuevo cronograma donde planteaba la
salida en vivo en un mes mas.

Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compañía son:

Mejorar las debilidades del plan de capacitación.

Replantear la implementación de algunos procesos.

Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador tenían que
compartir su tiempo con el trabajo del día a día.

La metodología de configuración del prepiloto en esta implementación fue muy particular,

consistía básicamente en lo siguiente: el líder funcional del modulo daba las directrices y
políticas de cada proceso, el usuario clave documentaba dichas políticas, dicho proceso y lo
entregaba al consultor para que este lo configurara en el sistema.

Una vez se tenia lista la configuración, el usuario clave hacía las pruebas creando ambientes
específicos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el líder funcional del
modulo para dar su aprobación final. Si no se obtenían los resultados requeridos en dicha
prueba, se devolvía al consultor para realizar ajustes en parametrización.

Esta etapa finalizó el 30 de julio 2007. (Piloto implementado y listo para probar)

7. Capacitación a usuarios finales

En esta etapa del proyecto se había previsto capacitar el 100% de las personas que serían los
usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decido al final que la mejor estrategia sin
sacrificar la salida en vivo para el 20 de noviembre era capacitar a personas claves que replicaran
la información obtenida. Esto se haría por áreas y por ciudades, es decir se traía una persona de
la ciudad de Medellín que trabajara en la bodega, otra del área de contabilidad, etc. Y luego
estaba persona retornaba y replicaba la información a los otros usurarios en su ciudad de origen.

En esta capacitación sucedieron eventos que hacían pensar al grupo de usuarios que para la salida
en vivo se requería más tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que
necesariamente se necesitaban 6 meses mas debido a que los resultados que habían obtenido en
el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al carácter fuerte del Dr
Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza.

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Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los últimos días de la fase de
capacitación a usuarios finales. Se trata de la conversación entre la persona que lideraba el
modulo de inventarios con sus usuarios finales:

Vilma - “Y Así hemos terminado la capacitación en el modulo de inventarios, como ven no está
complejo y se trabajará de la misma forma como lo están haciendo ahora”

Rodrigo – “Disculpe Vilma, pero allí veo que faltan cosas.”

Vilma – “¿Cuales por ejemplo?”

Rodrigo – “Cuando vamos a ver la capacitación en el sistema del manejo de las ubicaciones,
recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks.”

Vilma – “¿racks, y eso qué es?, ¿cómo lo hacían antes?”

Rodrigo – “El sistema viejo tenía un WM.”

Fernando – “Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. ¿Cómo es la
rotación?, ¿Cómo la hace?, ¿Cómo quedo?, ¿FIFO, FPC, cómo?”.

Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice:

“Jorge, como te parece que en capacitación me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo
ni idea de que me estaban hablando.”

Jorge respondiendo dice: “¿usted no hizo nada de eso? y ¿cómo pensaba que operaban esas
bodegas? si ve, por eso siempre pedí a Rodrigo, es el que mas conoce de bodegas y como operan,
¿ahora que?, ¿Qué piensa hacer? Lo mejor es que le des la cara al Dr. Villa y le comente de eso,
usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese es un
proceso critico.”. “Hágale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10.”

Luego de haberle comentado al Dr. Villa éste llamó a reunión al gerente por parte de la
consultoría y le comento del problema a lo cual, este respondió. Va a estar como difícil, ya que
en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo algo de
conocimiento, además ese modulo es chimbo. Alcanzamos.

El Dr. Villa respondió: claro que se necesita, tenemos centros de distribución con mas de 10.000
ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera
nadie, sin WM, los operarios de bodega no sabrían donde están ubicados los materiales, súmele a
esto que nosotros en nuestras bodegas de estantería utilizamos almacenamiento caótico.

Al final el WM se parametrizó con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas de

los procesos mas críticos, esto tardo 8 días.

8. Desarrollo del Piloto de Prueba

El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la
integración del sistema de información.

Cada líder de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El último paso
para concluir y aprobar dicha práctica y la configuración del sistema era la prueba de
integración, es decir la ejecución de todo un proceso a través de los diferentes módulos y análisis
de resultados obtenidos al final de la cadena.

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Este análisis se hacía conjuntamente entre todos los líderes que intervenían en el proceso, por
ejemplo para vender un producto, se requería:

- Planear la demanda;
- Planear la solicitud de pedido a la planta (no se tenía el modulo de producción);
- Confirmar el pedido a planta;
- Recibir el pedido a planta;
- Almacenar el producto terminado;
- Crear el pedido de ventas del producto terminado;
- Despachar el producto terminado;
- Facturar;
- Liquidar la cartera y cobrar al cliente;
- Analizar el resultado obtenido por la venta.

Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las pruebas
y las personas que debían estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser
necesario.

En esta etapa se evidencio la falta de integración al momento de la configuración del sistema.

Habían pruebas que tardaban hasta tres días mas de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar
20 días mas el resto de actividades.

Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral por los responsables y los líderes
funcionales.

Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el
día a día, esto sucedió básicamente para el módulo de inventarios, para los otros módulos un día
específico se invitaron personas del área funcional y se les mostró como operaba el nuevo
sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intención no se pudo debido al costo.

9. Salida en vivo.

El sistema arranco el primero de enero de 2008. Se implementaron los módulos de Finanzas,

Inventarios, Ventas y Distribución:

Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de
cada modulo. En las diferentes plantas del país se concentraron los líderes funcionales de cada
modulo.

Las operaciones arrancaron con fallas a nivel país, las fallas más graves que se presentaron son:

- No se pudo facturar nada;

- EL sistema de WM, quedo mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %;
- No se podían ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco
se podían liquidar las cuentas por pagar;
- Los pedidos tomados a los clientes no se podías grabar en el sistema de manera colectiva, era
necesario cargar los pedidos manualmente;
- La información financiera, se cargaba de manera errada;
- De esta manera transcurrieron 15 días, con soluciones momentáneas y planes de
contingencia, pero ninguna solución definitiva.

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Material preparado por: Nelson Antonio Moreno Monsalve, PhD. 11