LÍDERES
NARCISISTAS
LOS INCREÍBLES PROS, LOS
INEVITABLES CONTRAS
Por Michael Macobby
HAY ALGO NUEVO Y OSADO en los
CEOs que están transformando las industrias
de hoy. Solo compárelos con los ejecutivos que
condujeron las grandes compañías desde los 50
hasta los 80. Estos ejecutivos evitaban la
prensa y tenían sus comentarios
cuidadosamente manejados por el
departamento de prensa corporativo. Pero los
(1)
CEOs de hoy – superestrellas como Bill
Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos, y
Jack Welch – contratan sus propios publicistas,
escriben libros, conceden entrevistas espontá-
neamente, y promueven activamente sus
filosofías personales. Sus caras adornan las
portadas de revistas como Business Week,
Time, y The Economist. Aconsejan a los
colegios sobre lo que los estudiantes deben
aprender y a los legisladores sobre como
invertir los fondos públicos. Recurrimos a ellos
por conceptos sobre cualquier cosa desde el
futuro del e-commerce hasta lugares de moda
para pasar las vacaciones.
Existen muchas razones por las cuales los
líderes de los negocios de hoy tienen un perfil
más alto que los de antes. Uno es que los
negocios juegan un rol mucho más importante
en nuestras vidas que antes, y estos líderes son
mas frecuentemente el centro de atención. Otro
es que el mundo de los negocios está
experimentando enormes cambios que llaman
a visionarios y carismáticos liderazgos. Pero
mis 25 años como consultor, como sicoanalista
en práctica privada, y como asesor de top
managers sugieren una tercera razón – a saber,
un cambio pronunciado en la personalidad de
los líderes estratégicos en la cima.
Los narcisistas productivos
tienen la audacia para abrir
camino a las transformaciones
masivas que la sociedad
emprende periódicamente1
Como antropólogo, trato de entender a las
personas en el contexto donde ellas operan, y
como sicoanalista tiendo a verlas a través del
diferenciador lente Freudiano. Dado lo que sé,
creo que los grandes líderes de la vida se están
acercando al tipo de personalidad que Sigmund
Freud llama narcisista. “La gente de ese tipo
impresiona a otra siendo “personalidades”,
escribió, describiendo uno de esos tipos
sicológicos que claramente caen dentro del
rango de la normalidad. “Están especialmente
ajustados para actuar como soporte de otros,
emprendiendo el rol de líderes, y brindar
frescos estímulos para el desarrollo cultural o
deteriorar el estado de relaciones
establecido”.
1
Michael Maccoby es antropólogo y
sicoanalista. También es el fundador y
Presidente del Grupo Maccoby, una
consultoría de Management en Washington
DC. Antiguo director del Programa de
Tecnología, Políticas Públicas y Desarrollos
Humanos en la Universidad de Harvard, en la
Escuela Kennedy de Gobierno, en Cambridge,
Massachusetts. Maccoby es el autor de The
Leader: a New Face for American
Management (Simon & Schuster, 1981), y de
Why Work? Motivating the New Workforce
(Segunda edición, Miles River Press, 1995).
1
A lo largo de la historia, los narcisistas siempre
han emergido para inspirar gente y dar forma al
futuro. Cuando arenas militares, religiosas, y
políticas dominaban la sociedad, figuras como
Napoleón Bonaparte, Mahatma Ghandi, y
Franklin Delano Roosvelt fueron quienes
determinaron la agenda social. Pero en
ocasiones, cuando los negocios se convierten
en el motor de los cambios sociales, los líderes
narcisistas también la comparten. Esto fue
verdad en los comienzos de este siglo, cuando
hombres como Andrew Carnegie, John D.
Rockefeller, Thomas Edison, y Henry Ford
explotaron nuevas tecnologías y reestruc-
turaron la industria americana. Pienso que esto
es verdad de nuevo hoy.
Pero Freud reconoce que existe un lado
oscuro del narcisismo. Los narcisistas, señaló,
están emocionalmente aislados y son altamente
desconfiados. Perciben a las amenazas como
disparadoras de rabia. Los logros pueden
alimentar sentimientos de grandeza. Por esto
Freud pensó que el narcisismo fue el tipo de
personalidad más difícil para analizar.
Considere como un ejecutivo de Oracle
describe a su CEO Larry Ellison: “La
diferencia entre Dios y Larry es que Dios no
cree que es Larry”. Esta observación es
sorprendente, pero también es igualmente
preocupante. No sorprendentemente, la
mayoría de las personas piensan de los
narcisistas primeramente de una forma
negativa. Después de todo, Freud nombra este
tipo basado en la mítica figura de Narciso,
quien murió a causa de su patológica
preocupación por si mismo.
Pero el narcisismo puede ser extraordi-
nariamente útil y hasta necesario. Con el
tiempo Freud modifica sus puntos de vista
sobre el narcisismo, reconociendo que todos
somos algo narcisistas. Mas recientemente, el
sicoanalista Heinz Kohut, trabajó sobre la
teoría de Freud y desarrollo métodos de
tratamiento de los narcisistas. Por supuesto,
solo los clínicos profesionales están entrenados
para decir si el narcisismo es normal o
patológico. En este artículo, discuto las
diferencias entre narcisismo productivo e
improductivo, pero no exploro el extremo
patológico de las condiciones de frontera y la
psicosis.
Líderes como Jack Welch y George Soros
son ejemplos de narcisismo productivo. Son
talentosos y creativos estrategas quienes ven la
gran pintura y encuentran significado en el
arriesgado desafío del cambiante mundo,
dejando atrás un legado. En realidad, una razón
por la que nos preocupamos de los narcisistas
productivos en tiempos de grandes transiciones
es que ellos tienen la audacia para impulsar las
transformaciones masivas que la sociedad
emprende periódicamente. Los narcisistas
productivos no son solo tomadores de riesgo
queriendo tener el trabajo hecho, sino también
personas encantadoras que pueden convertir las
masas con su retórica. El peligro es que el
narcisismo puede tornarse improductivo
cuando, perdiendo el autoconocimiento y
levantando anclas, los narcisistas se convierten
en soñadores irrealistas. Ellos se nutren de
grandes proyectos y dan abrigo a la ilusión que
solo las circunstancias o enemigos estorban
sus éxitos. Esta tendencia hacia la grandiosidad
y la desconfianza es el talón de Aquiles de los
narcisistas. Debido a esto, incluso brillantes
narcisistas pueden aparecer bajo sospecha por
su autosuficiencia, impredicibilidad, y en casos
extremos, paranoia.
Es fácil ver porqué el liderazgo narcisista no
siempre es un liderazgo exitoso. Consideremos
el caso de Peher Gyllenhammar de Volvo. Él
tuvo un sueño que atraía al amplio público
internacional – un plan para revolucionar el
lugar de trabajo industrial reemplazando la
deshumanizada línea de ensamble caricatu-
rizada en Tiempos Modernos de Charlie
Chaplin. Su visión salvajemente popular
llamada mano de obra basada en el equipo.
Fábricas modelos fueron construidas y
publicitadas para la aclamación internacional.
Pero su éxito en impulsar estos cambios
dramáticos también sembró la semilla de su
ruina. Gyllenhammar comenzó a sentir que
podía ignorar lo que preocupaba a sus propios
gerentes operativos. Persiguió un incierto y
costoso pacto de negocios el cual publicitó en
la televisión y en la prensa. De alguna manera
Ud. puede atribuir la caída de Gyllenhammar a
una estrategia defectuosa de contacto con su
2
fuerza de trabajo. Pero también es posible
atribuírselo a su personalidad narcisista. Su
sobrestimación de sí mismo, le condujo a creer
que otros querían que él fuera el zar de la
empresa multinacional. De hecho, esas
fantasías lo condujeron a perseguir una fusión
con Renault, que era tremendamente impopular
entre los empleados Suecos. Porque
Gyllenhammar fue sordo a las quejas sobre
Renault, los directivos Suecos fueron forzados
a volver su caso público. Por último, los
accionistas rechazaron agresivamente el plan
de Gyllenhammar, dejándolo sin otra opción
que renunciar.
Dado el gran número de narcisistas en el
timón de las corporaciones de hoy, el desafío
que enfrentan las organizaciones es asegurar
que tales líderes no se autodestruyan o lleven a
la compañía al desastre. Eso puede ser algo
muy difícil para los narcisistas, trabajar sus
características – y virtualmente imposible para
ellos hacerlo solos. Los narcisistas necesitan
colegas y hasta terapeutas si esperan quedar
libres de sus limitaciones. Pero debido a su
extrema independencia y su autoprotección, es
muy difícil conseguir estar cerca de ellos.
Kohut sostuvo que los terapeutas deberían
demostrar una extraordinaria, profunda y
categórica comprensión por los sentimientos
de los narcisistas en orden de ganar su
confianza. Por sobre todo, los narcisistas deben
reconocer que pueden beneficiarse con este
tipo de ayuda. Por su parte, los empleados
deben aprender como reconocer – y trabajar
alrededor – de jefes narcisistas. Para ayudarlos
en su esfuerzo, vamos a considerar primero la
teoría de Freud de los tipos de personalidades.
Los Tres Tipos de Personalidades
Principales
Mientras Freud reconoce que existen casi
infinitas variedades de personalidades,
identifico tres tipos principales: erótica,
obsesiva y narcisista. La mayoría de nosotros
tiene elementos de las tres. Todos nosotros, por
ejemplo, somos algo narcisistas. Si esto no
fuera así, no nos sería posible sobrevivir o
asegurar nuestras necesidades. El punto es, una
de las tendencias dinámicas usualmente domina
las otras, haciendo que cada uno de nosotros
reaccione en forma distinta ante éxitos o
fracasos.
Las definiciones de Freud de tipos de
personalidades difieren a lo largo del tiempo.
Cuando habla sobre tipo de personalidad
erótica, sin embargo, Freud en general no se
refería a la personalidad sexual sino mas bien a
que el amor y todo lo relacionado con ser
amado es lo más importante. Este tipo de
individuo depende de que las personas dejen de
amarlos. Muchos eróticos son maestros, nurses,
y trabajadores sociales. En su forma más
productiva son potenciadores de la juventud,
además de capacitar y ayudar en el trabajo.
Como gerentes, son humanitarios y un soporte,
pero evitan los conflictos y vuelven a la gente
dependiente de ellos. Son, de acuerdo con
Freud, personas exteriormente dirigidas.
Los obsesivos, en contraste, son dirigidos
internamente. Son confiados en sí mismos y
concienzudos. Crean y mantienen el orden y
hacen la mas efectiva gerencia operacional.
Buscan constantemente caminos para ayudar a
las personas a escuchar mejor, resolver
conflictos, y encontrar oportunidades gana -
gana. Compran libros de autoperfecciona-
miento tales como The 7 Habits of Highly
Effective People de Stephen Covey. Los
obsesivos están además guiados por una
estricta conciencia – hacen foco en el continuo
perfeccionamiento en el trabajo porque esto se
ajusta con su sentido de perfeccionamiento
moral. Como empresarios, los obsesivos
empiezan negocios que expresan sus valores,
pero su falta de visión, osadía, y carisma les
impide convertir una buena idea en una gran
idea. Los mejores obsesivos fijan altos
estándares y los comunican muy efectivamente.
Se aseguran que las instrucciones sean seguidas
y que los costos se mantengan dentro del
presupuesto. Los mas productivos son grandes
mentores y jugadores en equipo. Los
improductivos y no cooperativos se convierten
en estrechos especialistas y rígidos burócratas
Los narcisistas, el tercer tipo, son
independientes y no fácilmente impresionables.
Son innovadores, manejan los negocios para
ganar poder y gloria. Los narcisistas
productivos son expertos en sus industrias,
3
pero van mas allá de estas. Ellos además
plantean preguntas críticas. Quieren aprender
todo sobre todo lo que afecta a la compañía y a
sus productos. A diferencia de los eróticos,
quieren ser admirados, no amados. Y a
diferencia de los obsesivos, no están
preocupados por un superego hostigador, por lo
tanto son capaces de perseguir enérgicamente
sus metas. De todos los tipos de
personalidades, los narcisistas corren los
mayores riesgos de aislamiento de ellos
mismos en el momento de los éxitos. Y debido
a su independencia y agresividad, están
constantemente teniendo cuidado de enemigos,
algunas veces degenerando en paranoia cuando
están bajo condiciones extremas de estrés. (Por
mas tipos de personalidades ver el recuadro “El
cuarto tipo de personalidad de Fromm”)
El cuarto tipo de personalidad de Fromm
No mucho después de que Freud
describiera sus tres tipos de personalidades en
1931, el sicoanalista Erich Fromm propuso un
cuarto tipo de personalidad, la cual se ha convertido
en dominante particularmente en la economía de
servicio de hoy. Fromm llama a este tipo
“personalidad de mercado” y es ejemplificada por
el protagonista en la película de Woody Allen
Zelig, un hombre tan gobernado por su necesidad
por ser apreciado que se convierte exactamente
como la gente que lo rodea.
La personalidad de mercado es más
indiferente que la erótica y por lo tanto es menos
probable de cimentar vínculos cercanos. También
son menos manejados por la conciencia que los
obsesivos. En cambio, están motivados por una
ansiedad tipo radar que trasciende todo lo que
hacen. Porque son tan impacientes para agradar y
para aliviar esta ansiedad, las personalidades de
mercado sobresalen en la venta de ellos mismas.
Al tipo de personalidad de mercado
improductiva le falta dirección y habilidad para
comprometer consigo mismo a personas o
proyectos. Pero cuando son productivos son
buenos facilitando equipos de trabajo y
manteniendo el foco sobre el agregado de valor, tal
como lo han definido los consumidores y los
colegas. Como los obsesivos, las personalidades de
mercado son ávidos consumidores de libros de
autoayuda. Como los narcisistas, no se casan con el
pasado. Pero las personalidades de mercado
generalmente son pobres líderes en tiempos de
crisis. Pierden la desafiante necesidad de innovar y
son mucho más sensibles con la actualidad, que con
el futuro de las demandas de los clientes
Fortalezas de los líderes narcisistas
Cuando alcanzan la dirección, analizar los
tipos de personalidad puede ser instructivo. Las
personalidades eróticas generalmente son
pobres gerentes – necesitan mucha aprobación.
Los obsesivos son mejores líderes – son su
gerente operacional: críticos y cautelosos. Pero
son los narcisistas quienes están mas cerca de
nuestra imagen colectiva de un gran líder.
Existen dos razones para esto: tienen una
convincente, incluso absorbente visión para las
compañías, y tienen la habilidad para atraer
seguidores.
Gran Visión. Una vez le pedí a un grupo de
gerentes que definan a un líder. “Una persona
con visión” fue la respuesta típica. Los
narcisistas productivos entienden la visión
especialmente bien, porque ellos son por
naturaleza gente que ve la gran pintura. No son
analistas que pueden partir grandes cuestiones
en problemas manejables; tampoco son
desmenuzadores de números (estos son
usualmente los obsesivos). Ninguno de ellos
trata de extrapolar para entender el futuro –
intentan crearlo. Parafraseando a George
Bernard Shaw, alguna gente ve las cosas como
son y pregunta porque; los narcisistas ven
cosas que nunca fueron y preguntan porque no.
Consideremos la diferencia entre Bob Allen,
un obsesivo productivo, y Mike Armstrong, un
narcisista productivo. En 1997, Allen intentó
expandir AT&T para reestablecer el servicio
teléfonico de extremo a extremo de Bell
System, revendiendo el servicio local de las
RBOCs (Regional Bell Operating Company,
empresas de telefonía local). Aunque esto fue
un esfuerzo que valió la pena para los
accionistas y los clientes, fue duramente
penoso. En contraste, a través de una estrategia
de combinación de voz, telecomunicaciones, y
acceso a Internet por cable mediante un ancho
de banda de alta velocidad, Mike Armstrong ha
“creado un nuevo espacio con su nombre ”,
como uno de sus colegas lo definió. Armstrong
4
está apostando a que su costosa estrategia deje
afuera la menos costosa solución de las
RBOCs de línea de abonados digitales por
cable de cobre2. Este ejemplo ilustra los
diferentes acercamientos entre los obsesivos y
los narcisistas. El riesgo que tomó Armstrong
es uno que pocos obsesivos se sentirían
confortables tomándolo. Su visión está
galvanizando a AT&T. ¿Quién mas que un
líder narcisista podría alcanzar una cosa
semejante?. Como Napoleón – un clásico
narcisista – una vez remarco “Las revoluciones
son tiempos ideales para soldados con mucho
ingenio, y el coraje de actuar”.
Como en los días de la Revolución
Francesa, el mundo esta cambiando en forma
asombrosa. Los narcisistas tienen oportu-
nidades que nunca tuvieron en tiempos
comunes. En breve, los líderes narcisistas de
hoy tienen la chance de cambiar muchas reglas
de juego. Consideremos a Robert B. Sapiro,
CEO de Monsanto. Shapiro describe su visión
de los cultivos modificados genéticamente
como “la más exitosa introducción tecnológica
en la historia de la agricultura, incluyendo el
arado” (New York Times, 5 de agosto, 1999).
Esto es ciertamente una enorme declaración –
existen aún muchas preguntas sobre la
seguridad y la aprobación pública de las frutas
y vegetales genéticamente modificados. Pero
industrias como la agricultura están
desesperadas por cambios radicales. Si la
apuesta de Shapiro es exitosa, la industria será
transformada a la imagen de Monsanto. Por eso
puede conseguir pintar una foto de Monsanto
como una compañía “life sciences” sumamente
rentable – pese al hecho de que las acciones de
Monsanto han caído un 12% desde 1998 hasta
el final del tercer cuarto de 1999. (Durante el
(2)
mismo periodo, el índice S&P aumento un
41%). A diferencia de Armstrong y Shapiro,
fue suficiente para Bob Allen ganar contra sus
competidores en un juego medido ante todo por
el mercado de acciones. Pero los líderes
narcisistas buscan algo mas. Ellos quieren – y
necesitan – dejar atrás un legado
Cantidad de Seguidores. Los narcisistas
tiene visión – pero esto no es suficiente. La
2
nota: XDSL, transmisión de datos sobre par de cobre
gente en hospitales siquiátricos también tiene
visiones. La mas simple definición de un líder
es alguien a quien otra persona sigue.
Efectivamente, los narcisistas están
especialmente dotados para atraer seguidores, y
muy a menudo, lo hacen a través del lenguaje.
Los narcisistas creen que las palabras pueden
mover montañas, y que inspirados discursos
pueden cambiar a las personas. Los líderes
narcisistas son a menudo expertos oradores, y
este es uno de los talentos que los hacen tan
carismáticos. Efectivamente, cualquiera que ha
visto a un narcisista actuar puede dar fe de su
magnetismo personal y de su habilidad para
provocar entusiasmo entre la audiencia.
Sin embargo este carismático don es mas
una relación de dos vías que lo que la mayoría
de la gente piensa. Aunque no es siempre
evidente, los líderes narcisistas son algo
dependientes de sus seguidores – ellos
necesitan afirmación y preferentemente
adulación. Piense en las palabras de Winston
Churchill emitidas en tiempos de guerra, o de
JFK: “No pidas lo que tu país puede hacer por
ti” en sus discursos inaugurales. La adulación
que sigue tales discursos refuerza la auto
confianza y convicción de los oradores. Pero si
ninguno responde, el narcisista normalmente
llega a ser inseguro, estridente e insistente –
justo como fue Ross Perot.
Hasta cuando la gente responde
positivamente al narcisista, existe un peligro.
Esto es porque el carisma es una espada de
doble filo – fomenta fidelidad y aislamiento. A
medida que llega a ser cada vez mas
autosuficiente, el narcisista se vuelve mas
espontaneo. Se siente libre de restricciones. Las
ideas fluyen. Piensa que es invencible. Esta
energía y confianza adicional inspira a sus
seguidores. Pero la mucha adulación que el
narcisista demanda puede tener un efecto
corrosivo. Mientras él se expande, escucha aún
menos advertencias y consejos. Después de
todo, él ha estado antes en lo correcto, cuando
otros tuvieron sus dudas. Mas que tratar de
persuadir a aquellos quienes discrepan con él,
se siente justificado a ignorarlos – creando mas
aislamiento. El resultado es a veces un
tomador de riesgos que puede conducir a una
5
catástrofe. En el terreno político no existe
ejemplo mas claro que Bill Clinton.
Debilidades del Líder Narcisista
A pesar del cálido sentimiento que puede
evocar su carisma, los narcisistas típicamente
no se sienten confortable con sus emociones.
Escuchan sólo el tipo de información que
buscan, no aprenden fácilmente de otros, no les
gusta enseñar: prefieren adoctrinar y hacer
discursos. Dominan las reuniones con sus
subordinados. El resultado para la organización
es de una gran competitividad interna, justo en
el momento en que todo el mundo está ya bajo
la máxima presión posible. Quizás el problema
principal es que las fallas de los narcisistas
tienden a volverse más pronunciadas en la
medida que se vuelven más exitosos.
Sensibilidad a la crítica. Al ser extrema-
damente sensibles, los líderes narcisistas
pueden manipular las emociones. Quizás, una
de las más grandes paradojas en esta época de
trabajos en grupo y camaradería, es que el
mejor líder corporativo del mundo
contemporáneo es el tipo de persona que está
emocionalmente aislada. Los típicos líderes
narcisistas utilizan a otros como su brazo
armado, pero pueden levantar en torno a ellos
una pared defensiva tan gruesa como el
Pentágono. Y dada su dificultad para conocer o
reconocer sus propios sentimientos, se sienten
incómodos cuando otras personas expresan los
suyos, especialmente los sentimientos
negativos.
Uno de sus mayores problemas es
que las fallas de los narcisistas
tienden a volverse mas
pronunciadas a medida que se
vuelven mas exitosos.
Aún los narcisistas productivos son
extremadamente sensibles a la crítica y las
ofensas, a las cuales sienten como cuchillos
amenazando su autoimagen y la confianza en
su visión. Increíblemente los narcisistas tienen
piel fina. Como la princesa del cuento de
hadas, que durmió sobre muchos colchones y
sintió además que dormía sobre una arveja,
los narcisistas, incluso poderosos CEOs, se
magullan fácilmente. Esta es una explicación
de porqué los líderes narcisistas no quieren
saber lo que la gente opina de ellos, a menos
que les esté causando un verdadero problema.
No pueden tolerar el disenso. De hecho,
pueden ser extremadamente abrasivos con los
empleados que dudan de ellos, o con
subordinados que son lo suficientemente
fuertes para presentarles lucha. Steve Jobs, por
ejemplo, humilla públicamente a sus
subordinados. Así, aunque los líderes
narcisistas dicen a menudo estar a favor del
trabajo en grupo, lo que eso significa en la
práctica, es que quieren un grupo de gente que
les diga que sí. Como los empleados de
pensamiento independiente se van, o son
empujados a irse, la sucesión se convierte en un
problema particular.
Pobres escuchas. Una consecuencia seria
de esta hipersensibilidad a la crítica, es que los
líderes narcisistas a menudo no escuchan
cuando se sienten amenazados o atacados.
Considérese la respuesta de un CEO narcisista
con quien trabajé por tres años, cuando me
pidió que entrevistara a su equipo más
inmediato y le reportara lo que estaban
pensando. Me invitó a su casa de verano a
discutir lo que yo había encontrado. “Entonces,
¿qué piensan de mí?”, me preguntó con visible
indiferencia. “Piensan que usted es muy
creativo y valiente”, le conté, “pero también
sienten que usted no los escucha”. “¿Perdón,
qué dijo?”, disparó rápidamente pretendiendo
no haber escuchado. Su respuesta fue
humorística, pero también trágica. Realmente,
este CEO no podía escuchar mi crítica porque
le resultaba muy dolorosa como para tolerarla.
Algunos narcisistas son tan defensivos que van
más allá, haciendo una virtud del hecho de no
escuchar. Como lo expuso sin rodeos otro
CEO, “yo no estaría aquí si hubiera escuchado
a la gente”. En una ocasión en que este CEO
propuso una estrategia desafiante, ninguno de
sus subordinados creyó que funcionaría. El
éxito posterior que obtuvo estrechó su
convicción de que no tenía nada que aprender
6
sobre estrategia de sus lugartenientes. Pero el
éxito no es una excusa para que los líderes
narcisistas no escuchen.
Ausencia de empatía. Los escritores de
best sellers sobre negocios han tomado
actualmente el slogan de “competencia
emocional”- la creencia de que un liderazgo
exitoso requiere de un fuerte desarrollo del
sentido de empatía. Pero aunque les supliquen
empatía a otros, los narcisistas productivos no
se caracterizan por ser empáticos con ellos
mismos. La ausencia de empatía es una falla
característica de algunos de los más
carismáticos y exitosos narcisistas, incluyendo
a Bill Gates y Andy Grove.
Hay un tipo de inteligencia
emocional asociada con los
narcisistas, pero es más
inteligencia de la calle que
empatía
Por supuesto los líderes no necesitan
comunicarse persuasivamente. La carencia de
empatía no evitó que alguno de los más
grandes líderes narcisistas de la historia
supieran como comunicarse e inspirarse. Ni
Churchill, De Gaulle, Stalin, o Mao Tse-tung
fueron empáticos. Aún así inspiraron a la gente
por su pasión y convicción en momentos en
que se anhelaban certezas. De hecho, en épocas
de cambios radicales, la falta de empatía puede
ser una fortaleza. Un narcisista encuentra más
fácil que otro tipo de personalidades, comprar y
vender compañías, cerrar y mover operaciones,
y despedir empleados – decisiones que,
inevitablemente, hacen sentir enojo y tristeza a
la gente. Pero los líderes narcisistas tienen
pocas escrúpulos. Como dijo un CEO, “si yo
escuchara las necesidades y demandas de mis
empleados, me comerían vivo”.
Dada esta falta de empatía, no es nada
sorprendente que los líderes narcisistas no
obtengan buena puntuación en las evaluaciones
de su estilo interpersonal. Es más, ni siquiera
una evaluación 360 grados de su estilo de
administración, ni su participación en talleres
que faciliten la capacidad de escucha, los
vuelve más empáticos. Los narcisistas no
quieren cambiar – y a medida que se vuelven
exitosos, no piensan que deban hacerlo. Pueden
ver la necesidad de que los gerentes operativos
tengan un entrenamiento para manejar
sentimientos y contactos, pero esto no es para
ellos.
Hay un tipo de inteligencia emocional
asociada con los narcisistas, pero es más
inteligencia de la calle que empatía. Los
líderes narcisistas son extremadamente
conscientes cuándo la gente está incondi-
cionalmente con ellos. Saben a quién pueden
usar; pueden ser brutalmente explotadores. Esta
es la razón de que aún teniendo “cualidad de
estrella”, los narcisistas son a menudo no
queribles. Agitan fácilmente a las personas
contra ellos, y es solamente en tiempos
tumultuosos, cuando sus dones son
desesperadamente necesarios, que las personas
son capaces de tolerarlos como líderes.
Rechazo a tener o ser mentores La
ausencia de empatía y la independencia
extrema, les dificulta a los narcisistas ser
mentores o tener un mentor. Hablando
genéricamente, disponen de poca capacidad
para ser mentores. Casi nunca son mentores de
otros, y cuando lo hacen, quieren que sus
protegidos sean un mero reflejo de ellos
mismos. Aún aquellos narcisistas como Jack
Welchs, que son considerados como grandes
mentores, usualmente están más interesados en
dar instrucciones que entrenar.
Los narcisistas no dan crédito en mentores o
programas educativos para su propio desarrollo
como líderes. Unos pocos líderes narcisistas,
como Bill Gates, pueden encontrar un amigo o
un consultor – por ejemplo Warren Buffet, un
obsesivo superproductivo, en quien pueden
confiar como guías y confidentes. Pero la
mayoría de los narcisistas prefieren “mentores”
que puedan controlar. Una vicepresidente de
marketing de 32 años, narcisista con potencial
de CEO, me dijo que había rechazado a su jefe
como mentor. Lo explicó así: “antes que nada,
quiero mantener una relación distante. No
quiero ser influenciada por emociones.
Segundo, hay cosas que no quiero que él sepa.
Prefiero contratar un consultor externo como
mi entrenador”. Aunque los líderes narcisistas
7
aparentan ser de trato fácil, encuentran que la
intimidad, que es un prerequisito para tener un
mentor, les es difícil. Los narcisistas jóvenes
establecerán relaciones de igualdad con la
autoridad, antes que buscar una relación de tipo
filial con su mentor. Ellos quieren resultados y
están deseosos de tener chances argumentando
contra la autoridad.
Un deseo intenso por competir. Los líderes
narcisistas son implacables y despiadados en su
persecución de la victoria. Los juegos no son
juegos sino pruebas de su habilidad de
supervivencia. Por supuesto, todos los gerentes
exitosos quieren ganar, pero los narcisistas no
están refrenados por su conciencia. Las
organizaciones lideradas por narcisistas, se
caracterizan generalmente por una intensa
competencia interna. Su pasión por ganar está
marcada tanto por la promesa de la gloria,
como por el peligro primitivo de extinción. Es
un brebaje potente que energiza la compañía,
creando un sentido de urgencia, que también
puede ser peligroso. Estos líderes ven todo
como una amenaza. Como dijo Andy Grove,
articulando brillantemente los miedos,
desconfianzas y agresiones narcisistas, “ Sólo
el paranoico sobrevive”. La preocupación por
supuesto, es que los narcisistas encuentran
enemigos donde no los hay, aún entre sus
colegas.
Evitando las trampas
Existe muy poca literatura sobre negocios que
enseñe a los líderes narcisistas como evitar el
peligro. Hay dos razones para esto. En primer
lugar, relativamente pocos líderes narcisistas
están interesados en mirar hacia su interior. Y
en segundo lugar, los sicoanalistas
generalmente no están lo suficientemente cerca
de los narcisistas, especialmente en el ambiente
laboral, como para escribir sobre ellos. (El
notable sicoanalista Harry Levinson es una
excepción.) Como resultado los consejos sobre
liderazgo se enfocan en los obsesivos, lo que
explica porqué buena parte del material trata de
la creación de equipos de trabajo y como ser
más receptivo a los subordinados. Pero como
ya hemos visto, esta literatura es de poco
interés para los narcisistas, y tampoco es útil
para ayudar a los subordinados a entender a sus
líderes narcisistas.
Ascenso y Caída de un Narcisista
La historia de Jan Carlzon, el antiguo CEO de la
línea aérea escandinava SAS, es casi un ejemplo de
libro de texto de cómo las debilidades de un
narcisista pueden cortar una brillante carrera. En los
80s, la visión de Carlzon sobre SAS, como la línea
aérea para las personas de negocios, fue
ampliamente aclamada en la prensa de negocios; el
gurú del Management Tom Peter lo describió como
un modelo de líder. En 1989, cuando me encontré
por primera vez con Carlzon y su grupo de
dirección, comparó la organización ideal con la
selección brasileña de fútbol - en principio no
habrían roles fijos, solo juegos innovadores.
Pregunté a miembros del grupo de dirección de la
empresa si estaban de acuerdo con esa visión sobre
una poderosa línea de avanzada. Un vice-
presidente, antiguo piloto, respondió que no, “Aun
creo que la mejor organización es la militar” dijo.
Mas tarde le pregunté a Carlzon cual era su
reacción a esa observación. “Bien,” replicó, , “eso
puede ser cierto, si el objetivo es disparar sobre los
clientes”.
Esa replica fue tanto ingeniosa como
despreocupada; claramente Carlzon no estaba
atraído por un diálogo serio con sus subordinados.
Tampoco escuchaba otros consejeros. Carlzon
ignoró la cuestión de los altos costos, aún cuando
muchos observadores señalaron que SAS no podría
competir sin mejorar la productividad. Gastó dinero
en adquisiciones caras de hoteles y realizó una
inversión innecesaria en Continental Airlines, solo
meses antes de que esta declarara la bancarrota.
La historia de Carlzon corrobora perfectamente
la tendencia constatada de los narcisistas de
volverse demasiado expansivos- y por lo tanto
aislados- en el mismo momento que alcanzan el
pináculo de su éxito. Seducido por la adulación
recibida en la prensa internacional, la autoimagen
de Carlzon se volvió tan inflada que sus pies
abandonaron la tierra. Y dada su vulnerabilidad a la
grandiosidad, estaba mas impulsado por la
necesidad de expandir su organización, que a
desarrollarla. En su debido curso, en la medida que
Carlzon hundía a la compañía mas y mas profundo
en las pérdidas, fue despedido. Actualmente es un
capitalista de riesgo, ayudando a compañías en
ciernes. Y SAS perdió su esplendor.
8
La ausencia de literatura sobre “management”
en líderes narcisistas no significa que sea
imposible idear estrategias para tratar con el
narcisismo. En el curso de una larga carrera
como consejero de CEOs, he identificado tres
formas básicas en que los narcisistas
productivos pueden evitar las trampas de su
propia personalidad.
Encontrar un compañero confiable.
Muchos narcisistas pueden desarrollar una
relación cercana con una persona, un
compañero que actúe como un ancla,
manteniendo con los pies en la tierra a su par
narcisista. Sin embargo, dado que los líderes
narcisistas confían solamente en su propia
intuición y su visión de la realidad, el
compañero tiene que entender al líder narcisista
y que es lo que está intentando conseguir. Los
narcisistas deben sentir que esta persona, o en
algunos casos personas, son prácticamente una
extensión de ellos mismos. El compañero debe
ser además lo suficientemente sensible como
para manejar la relación. Don Quijote es el
ejemplo clásico de un narcisista que estaba
fuera de la realidad, pero que constantemente
era salvado del desastre por su escudero
Sancho Panza. No es sorprendente que muchos
líderes narcisistas confíen fuertemente en sus
esposas, las personas a las que están más
cercanos. Pero la dependencia en las esposas
puede ser un riesgo, porque pueden aislar mas
al líder narcisista de su empresa, respaldando
su grandiosidad y alimentando su paranoia.
Una vez conocí a un CEO con este tipo de
relación con su esposa. Acusaba a sus
empleados leales de conspirar contra él, sólo
porque habían aventurado un poco de crítica a
sus ideas. Es mucho mejor para un líder
narcisista elegir un colega como su compañero.
Los buenos compañeros son capaces de hacer
notar los requerimientos operacionales de la
visión de los líderes narcisistas y mantenerlos a
su vez enraizados en la realidad. Los mejores
compañeros son usualmente los obsesivos
productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue
(3)
más efectivo en Volvo cuando tenía un COO
obsesivo, Hakan Frisinger, para enfocarse en
mejorar calidad y costos, y también un director
de Recursos Humanos, Berth Jonsson, para
implementar su visión. Similarmente, Bill
Gates, puede pensar en el futuro desde la
estratosfera porque Steve Ballmer, un
presidente obsesivo tenaz, mantiene el
espectáculo andando. En Oracle, el CEO Larry
Ellison, puede permitirse olvidar reuniones
claves y pasar el tiempo en su bote
contemplando un futuro sin PCs, porque tiene
un COO obsesivo productivo como Ray Lane
para mantener andando la compañía en su
lugar. Pero el trabajo de un compañero supone
más que simplemente ejecutar las ideas del
líder. El compañero tiene además que lograr
que su líder acepte nuevas ideas. Para hacerlo,
debe ser capaz de mostrarle al líder cómo
encajan las nuevas ideas con su visión y como
sirven a sus intereses. (Por más detalles en
cómo tratar con jefes narcisistas, ver el
apartado “Trabajando para un Narcisista”).
Adoctrinando la organización. El CEO
narcisista quiere que todos sus subordinados
piensen el negocio de la forma en que él lo
hace. Los narcisistas productivos- gente que
tienen algún componente de personalidad
obsesiva- son buenos convirtiendo a la gente a
sus puntos de vista. Uno de los más exitosos en
esto es Jack Welch, de GE (General Electric).
Welch usa su fortaleza para construir una
cultura corporativa y para implementar una
estrategia de negocios osada, incluyendo la
compra y venta de compañías de alta
calificación. A diferencia de otros líderes
narcisistas como Gates, Grove, y Ellison,
quienes han transformado las industrias con
nuevos productos, Welch fue capaz de
transformar su industria enfocándose en la
ejecución y empujando compañías a los
límites de calidad y eficiencia, subiendo las
ganancias y exprimiendo los costos. Para hacer
eso, Welch elaboró trabajosamente una enorme
cultura corporativa a su propia imagen - una
cultura que provee recompensas impresio-
nantes para altos ejecutivos y accionistas.
La aproximación de Welch a la cultura
construida es ampliamente malentendida.
Muchos observadores, como es notable con
Noel Tichy en el libro The Leadership Engine,
argumentan que Welch formó la cultura de
liderazgo de su compañía enseñando, pero la
"enseñanza” de Welch involucra una ideología
personal con la que ha adoctrinado a los
9
gerentes de GE, a través de discursos, memos y
confrontaciones. Más que crear un diálogo
Welch hace pronunciamientos (“ser la
compañía número uno o dos en el mercado o
retirarse”), e instituye programas (como el de
calidad Six Sigma) que se convierten en la
“línea del partido” de la política empresarial.
La estrategia de Welch ha sido extremada-
mente efectiva. Los gerentes de GE deben
internalizar su visión, o deben partir.
Personalmente llamaría la enseñanza de Welch
como lavado de cerebro. Pero Welch tiene la
rara perspicacia y el conocimiento para
conseguir lo que todos los líderes narcisistas de
negocios están tratando de hacer- o sea, llevar a
la organización a identificarse con ellos, a
pensar de la manera en que ellos lo hacen, y
volverse la personificación viviente de sus
compañías.
Ir al análisis. Los narcisistas están a
menudo más interesados en controlar a otros,
que en conocer y disciplinarse a ellos mismos.
Esta es la razón por la que, con muy pocas
excepciones, aún los narcisistas productivos no
quieren explorar sus personalidades con la
ayuda de terapias insight, como el sicoanálisis.
Desde Heinz Kohut, ha habido un cambio
radical en el pensamiento sicoanalítico sobre
qué puede hacerse para ayudar a los narcisistas
a trabajar con su rabia, alienación y
grandiosidad. Realmente, si pueden ser
persuadidos de ir a terapia, los líderes
narcisistas pueden usar herramientas como el
sicoanálisis para superar los defectos
estructurales de su carácter.
Consideremos el caso de un excepcional
CEO narcisista quien me pidió que le ayudara a
comprender por qué perdía el humor a menudo
con sus subordinados. Vivía lejos de mi ciudad,
y de esa forma la terapia fue esporádica y muy
heterodoxa. Llevaba un diario donde anotaba
sus sueños, que utilizábamos para interpretar
juntos, ya sea por teléfono o cuando nos
encontrábamos. Nuestro análisis descubrió
dolorosos sentimientos de no sentirse
apreciado, que provenían de la dificultad para
causar buena impresión a un padre frío. Se dio
cuenta que demandaba una cantidad irracional
de elogios y que cuando se sentía no apreciado
por sus subordinados, se volvía furioso. Una
vez que entendió esto fue capaz de reconocer
su narcisismo y aún reírse de él. En la mitad de
nuestro trabajo, anunció a su grupo de
directivos superiores que se estaba
psicoanalizando conmigo, y les preguntó que
pensaban de eso. Después de una elocuente
pausa, un vicepresidente ejecutivo dijo
inesperadamente, “cualquier cosa que esté
Trabajando para un Narcisista
Tratar con un jefe narcisista no es fácil. Usted
debe estar preparado para buscar otro trabajo si su
jefe se vuelve demasiado narcisista como para
permitirle disentir con él. Pero recuerde que la
compañía está apostando en la visión del futuro de
él, no la suya. Aquí encontrará unas pequeñas
ayudas sobre cómo sobrevivir en el corto plazo:
* Siempre empatice con los sentimientos de su jefe,
pero no espere ninguna empatía en respuesta.
Busque alimentar su propia autoestima en cualquier
otra parte. Entienda que detrás de su apariencia de
infalibilidad, esconde una profunda vulnerabilidad.
Alabe sus logros y refuerce sus mejores impulsos,
pero no sea servil. Un narcisista inteligente puede
ver a través de las adulaciones y prefiere gente
independiente que verdaderamente lo aprecie.
Muestre que Ud. quiere proteger la imagen de él,
dentro y fuera de la compañía. Pero sea cuidadoso
si le pregunta por una evaluación honesta. Lo que
quiere es información que lo ayude a resolver un
problema sobre su imagen. Tomará a mal cualquier
opinión honesta que amenace su inflada
autoimagen y querrá tomar represalias.
* Dele sus ideas a su jefe, pero siempre deje que
sea él quien toma el crédito. Infórmese sobre qué
piensa él antes de presentarle sus puntos de vista. Si
Ud. cree que él está equivocado muéstrele cómo
una aproximación diferente puede resultar mejor
para su interés. Tome seriamente sus puntos de
vista paranoicos, no los pase por alto, a menudo
revelan una aguda intuición. Muéstrese en
desacuerdo sólo cuando puede demostrarle como se
beneficiaría con un punto de vista diferente.
* Afine sus competencias para el manejo del
tiempo. Los líderes narcisistas a menudo le dan a
sus subordinados muchas más órdenes de las que
son posibles de ejecutar. Ignore aquellos
requerimientos que no tienen sentido. Olvídese de
ellos. El lo hará. Pero sea cuidadoso: reserve
tiempo libre para Ud. mismo sólo cuando sepa que
hay una tregua en la agenda del jefe. Los líderes
narcisistas se sienten libres de llamarlo a cualquier
10
hora del día o de la noche. Esté disponible o
prepárese para irse.
haciendo, debería seguir haciéndola, porque
nunca más volvió a estar tan malhumorado”.
En lugar de quedar atrapado por su rabia
narcisista este CEO estaba aprendiendo como
expresar sus preocupaciones en una forma
constructiva.
Los líderes que pueden trabajar sobre sí
mismos de esta manera, tienden a ser los más
productivos narcisistas. Además de volverse
autoreflexivos, también probablemente se
volverán más abiertos, queribles y de buen
humor. Los narcisistas productivos tienen
perspectiva, son capaces de separarse,
desvincularse de ellos mismos y reírse de sus
necesidades irracionales. Aunque son serios en
la persecución de sus metas, también son
personas alegres. Como líderes que son, están
conscientes de ser personajes. El sentido de
humor les ayuda a mantener suficiente
perspectiva y humildad para mantenerse en el
aprendizaje.
El mejor y el peor de los tiempos
Como he señalado antes, los narcisistas
prosperan en tiempos caóticos. En tiempos y
lugares más tranquilos, sin embargo, aún los
más brillantes de ellos se verán fuera de lugar.
En su cuento corto The Curfew Tolls, Stephen
Vincent Benét, especula sobre qué le hubiera
pasado a Napoleón si hubiera nacido unos 30
años antes. Retirado en la Francia
prerevolucionaria, Napoleón es descripto como
un solitario mayor de artillería alardeando ante
un general británico, de vacaciones, sobre
cómo podría haber batido a los ingleses en la
India. El punto, por supuesto, es que un
visionario nacido en el tiempo incorrecto puede
ser visto como un bufón pomposo.
Históricamente, los narcisistas han sido
confinados a posiciones de ventas en las
grandes corporaciones, donde pueden usar su
poder de persuasión y su imaginación con los
mejores efectos. En tiempos tranquilos, el lado
problemático de la personalidad narcisista
usualmente conspira en mantenerlos en su
lugar, y pueden trepar a posiciones de dirección
altas solamente comenzando sus propias
compañías o partiendo a puestos superiores en
otras empresas. Consideremos a Joe Nacchio,
anteriormente a cargo de las divisiones de
Negocios y de Consumidores en AT&T. Era un
supervendedor y un líder popular a mediados
de los 90. Pero su deseo de crear una nueva red
de clientes de negocios fue frustrado por
colegas que lo encontraban agresivo, auto-
promoviéndose y despiadadamente ambicioso.
Mas y mas corporaciones están
encontrando que no hay
substitutos para los líderes
narcisistas en esta época de
innovaciones.
Hace dos años, Nacchio dejó AT&T para
volverse CEO de Qwest, una compañía que
está creando una red de larga distancia sobre
fibra óptica. Nacchio tenía la credibilidad y el
carisma para vender la oferta pública inicial de
Qwest al mercado financiero y ganar una alta
valoración. En un corto espacio de tiempo
transformó a Qwest en un objetivo atractivo
para las RBOCs (Regional Bell Operating
Company, empresas de telefonía local), quienes
estaban buscando moverse al negocio de la
telefonía de larga distancia y los servicios de
Internet. Tal venta le habría dado a los dueños
de Qwest una hermosa ganancia de su
inversión. Pero Nacchio quería más. Quería
expandirse para competir con AT&T, y para
ello necesitaba servicios locales de telefonía.
En lugar de vender Qwest, eligió hacer una
oferta por el operador local de telefonía U.S.
West, usando las acciones altamente valoradas
de Qwest para financiar el negocio. El mercado
“votó con los pies” esa muestra de
expansionismo- el precio de las acciones de
Qwest cayó 40% entre junio pasado, cuando
hizo el trato, y el final del tercer cuatrimestre
de 1999. (El índice S&P cayó 5,7% durante el
mismo período.)
Como otros narcisistas, Nacchio gusta de los
riesgos, y algunas veces ignora los costos. Pero
con las dramáticas discontinuidades que se
están dando en el mundo actual, más y más
grandes corporaciones están yendo a la cama
11
con narcisistas. Se están encontrando que no
hay substitutos para los líderes narcisistas en
una época de innovaciones. Las compañías
necesitan líderes que no traten de anticipar el
futuro, sino que lo creen. Pero los líderes
narcisistas- aún los mas productivos de ellos-
pueden autodestruirse y llevar sus organiza-
ciones a terribles extravíos. Para las compañías
cuyos líderes narcisistas reconocen sus
limitaciones, ese será el mejor de los tiempos.
Para otras podrá volverse el peor.

Notas:
(1)CEO - Chief Executive Officer.
La persona responsable ante la Junta Directiva
de la empresa de llevar adelante sus políticas.
Esencialmente el CEO es el ejecutivo de mas
alto rango que maneja el día a día de la
empresa.

(2) S&P - Indice Standard & Poor's.

Es un índice utilizado en el Mercado de
Valores para comparar empresas. Tiene en
cuenta el valor de mercado de la empresa, la
clasificación dentro del grupo industrial, la
capitalización, actividades de comercio y las
condiciones financieras y operativas.

(3) COO - Chief Operating Officer.

Director de Operaciones de la empresa.

Tomado de: Maccoby, M (Enero 2004).

Líderes Narcisistas: Los increíbles pros, los
inevitables contras. Harvard Business Review
América Latina, 82(1), 94-103.

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