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Ley del Tope


La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona.
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto ms bajo est el tope de su
potencial. Cuanto ms alto est su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.
Ilustra esta ley John C. Maxwell con la historia verdica de los hermanos Dick y Maurice McDonald,
naturales de New Hampshire, que en 1937 abrieron en Pasadena, al este de Glendale, un
restaurante drive-in, en el que los clientes pedan y reciban sus mens desde su propio vehculo.
Este restaurante funcionaba extraordinariamente bien, y en 1940 se traslad a una ciudad ms
grande: San Bernardino. Tras empezar a servir comidas en el interior de local, se concentraron en
vender hamburguesas, eliminando vasos, cubiertos y platos no desechables para reducir los
costes, y en hacerlo muy rpido. En la dcada de los 50 los hermanos McDonald tenan uno de los
restaurantes ms rentables de toda norteamrica, convirtindose en una referencia para el sector
de la hostelera. Lo hermanos intentaron vender su modelo de negocio en forma de franquicia de
restaurantes a partir de 1952, pero no tuvieron xito: no eran lderes; eran unos extraordinarios
propietarios y gerentes de restaurantes, pero no desarrollaron el liderazgo suficiente para hacer
funcionar la red de franquicias.
Ray Kroc diriga una empresa creada por l que venda mquinas para hacer batidos. En 1955 hizo
un trato con Dick y Maurice McDonald y cre McDonalds System, Inc. Kroc si era un lider, y
trabaj sin sueldo 8 aos, forjando un equipo capaz de extender a McDonalds por todo el pas. En
1961 compr los derechos exclusivos de los hermanos McDonalds y convirti a la cadena de
comida rpida en la institucin americana y entidad mundialmente conocida que es hoy. El tope
de la eficacia de Ray Kroc estaba muy por encima del de los hermanos Dick y Maurice: la nica
diferencia era la capacidad de liderazgo.
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Ley de la Influencia.
La verdadera medida del liderazgo es la influencia nada ms, nada menos.
Si usted no tiene influencia, nunca podr dirigir a otros. Segn los resultados de una votacin
publicados por el Daily Mail de Londres, la princesa Diana y la Madre Teresa recibieron el primer y
segundo lugar, respectivamente, de las personas ms humanitarias del mundo. Esto es algo que
no sucede si no se tiene poder de la influencia.
Diana al principio slo era una vocera y catalizadora de la recaudacin de fondos, pero con el paso
del tiempo su influencia aument y tambin su capacidad para hacer que las cosas se volvieran
realidad. Ella comenz a reunir partidarios a causas como la investigacin del SIDA, la atencin de
enfermos de lepra, y la prohibicin de tierras sembradas de minas. Ejerci gran influencia en
atraer la atencin de los lderes mundiales sobre este ltimo problema. La princesa Diana ha sido
caracterizada en muchas formas. Pero una palabra que no se haya usado para referirse a ella es
lder. Sin embargo, eso es lo que fue. Fundamentalmente, Diana hizo realidad algunas cosas
porque era influyente, y liderazgo es influencia.
Una de las principales caractersticas del verdadero liderazgo es que no puede ser otorgado,
nombrado, ni asignado. Slo procede de la influencia, y esta no puede imponerse. Debe ser
ganada.
Cinco mitos sobre el liderazgo: La gente ha adoptado muchos conceptos errneos y mitos acerca
de los lderes y el liderazgo. He aqu los cinco ms comunes:
1. El mito de la gerencia: Un error muy divulgado es que liderazgo y gerencia son equivalentes. La
principal diferencia entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para
que siga al lder, mientras que la gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento.
2. El mito del empresario: El empresario Ron Popeil llamado el vendedor del siglo, este hombre
ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos, como por ejemplo
remedios para la calvicie, es emprendedor, innovador, y exitoso. Pero esto no lo convierte en
un lder. La gente puede estar comprando lo que l vende, pero no lo sigue. En el mejor de los
casos, el puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a
largo plazo.
3. El mito del conocimiento:
Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, cuyo poder de raciocinio es tan
alto que se sale de las grficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se
registra en las grficas. El cociente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo.
4. El mito del precursor: Otro concepto errneo que se propaga con facilidad es, que todo el que
est frente a la multitud es un lder. Pero ser el primero, no siempre es lo mismo que ser el
lder. Una persona no slo debe ir al frente, sino que tambin debe tener gente que
precisamente viene detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base de su visin.
5. El mito de la posicin:El peor de todos los conceptos errneos acerca del liderazgo, es que se
basa en la posicin. Stanley Huffty afirm: No es la posicin lo que hace al lder; es el lder
quien hace la posicin. Se requiere de un gran esfuerzo para ganar influencia en cualquier
organizacin y para ganarse el derecho de ser el lder.
Liderazgo sin fuerza: Bill Hybels, pastor principal de la iglesia ms grande de Norteamrica. l cree
que no hay empresa de ms intenso liderazgo que en la sociedad de una la iglesia.
En otras organizaciones, la persona que tiene una posicin tiene una fuerza sorprendente. En la
milicia, los lderes pueden usar su rango y, si todo planeado falla, se manda la gente a la crcel
militar. En los negocios, los jefes tienen una gran fuerza en forma de salario, beneficios, etc. La
mayora de los seguidores son muy cooperadores cuando su sustento est en juego. Sin embargo,
en las organizaciones voluntarias, como las iglesias, lo nico que funciona es el liderazgo en su
forma ms pura. Lo nico que ayuda a los lderes es su influencia.
En definitiva, el que no posee el poder de la influencia y se cree lder no tiene seguidores, por
consiguiente ira en forma descendente a lo largo de su trayectoria como Lder.
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Ley del Proceso
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un solo da.
En la ley proceso el lder se forma diariamente, no en un da, en esa fase el lder pasa por un
aprendizaje, sea no es necesario que tenga habilidades naturales del liderazgo, lo que quiere
decir que cualquier persona puede ser lder, es decir el lder crese diariamente. En la ley del
proceso existen cuatro fases del crecimiento del liderazgo:
- Fase 1. No s que no s: En esta fase el individuo no sabe que no es necesario tener capacidad
natural para el liderazgo, est en un estado que no sabe lo que no sabe, por lo cual el individuo
no crece.
- Fase 2. S lo que no s: En esa fase el individuo es colocado en una posicin de liderazgo, aqu
descubre que es necesario aprender, a dirigir porque se da cuenta que nadie lo sigue, en ese
momento se da cuenta lo necesario de la importancia de ser lder.
- Fase 3. Crezco y aprendo y comienza a ser evidente: En ese momento cuando pasa por esta
fase el lder comienza a aprender se da cuenta que a medida que aprende ms crece y mas
aprende a ser lder, mientras ms aprende mejor ser como lder y paulatinamente se
convertir en lder.
- Fase 4. Simplemente acto por lo que se: En esa etapa la capacidad de liderazgo es casi
automtica hay da fruto todo lo aprendido durante las frases anteriores.
Hay un hombre que llevo a cabo este proceso ese es el ex presidente Roosevelt este hombre naci
en el lejano oeste era muy inteligente cuando nio pero enfermizo, su padre le dijo un da no es
suficiente tener la mente sino se tiene el cuerpo, desde ese momento se dedico a esculpir su
cuerpo, durante su vida fue boxeador le gustaba la caza mayor hacer fuertes cabalgata. Fue
conocido como el hombre fuerte, fue jefe de polica, hasta que lleg a ser presidente de los EEUU.
Pero esto no fue de un da para otro, esto se llev a cavo gracias a la dedicacin de da a da, lo
cual llego a ser un gran lder.
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Ley de la Navegacin.
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un lder planee la ruta.
En 1911, dos grupos de exploradores emprendieron una misin increble. Aunque usaron
estrategias y rutas diferentes, los lderes de los equipos tenan la misma meta: ser los primeros en
la historia en llegar al Polo Sur. La historia de estos grupos son ilustraciones muy vividas de la Ley
de la Navegacin.
Amundsen traza su ruta con mucho cuidado .Antes de la salida de su equipo, Amundsen haba
planeado su viaje con mucho esmero. Estudi los mtodos de los esquimales y de otros
experimentados viajeros del rtico y determin que su mejor lnea de accin sera transportar
todo su equipo y todas sus provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogi
expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia era sencilla. Los perros haran la
mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un perodo de 6
horas cada da. Esto dara tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar
todos los das despus de la jornada. La previsin y la atencin que Amundsen dio a los detalles
fueron y surti depsitos de provisiones a lo largo de toda la ruta.
Scott violo la ley de la navegacin. El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Scott, un
oficial de la marina britnica que previamente haba hecho algunas exploraciones en el rea de la
Antrtida. La expedicin de Scott fue la anttesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados
por perros, Scott decidi usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando
los motores de los trineos dejaron de funcionar a slo cinco das de haber comenzado el viaje. Los
caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales. Cuando llegaron al pie de las
montaas Transantrticas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres animales.
Los navegantes consideran el viaje que tienen por delante. Un buen lder permanece enfocado
Controlar su rumbo es mejor que ser controlado por este. pero los lderes que navegan hacen aun
ms que controlar el rumbo en el que ellos y su gente viajan. Visualizan en su mente todo el viaje
antes de salir del muelle. Tienen una visin de su destino, saben lo que tomar llegar all, saben a
quin necesitarn en el equipo para tener buen xito, y reconocen los obstculos mucho antes de
que aparezcan en el horizonte. Cuanto ms grande sea la organizacin, de mirar el futuro tanto
ms capaz debe ser el lder. Eso es as porque el mero tamao dificulta ms las correcciones que se
hacen a medio camino.
- Los navegantes se benefician de la experiencia pasada.
- Los navegantes escuchan lo que otros dicen.
- Los navegantes examinan las condiciones antes de contraer compromisos.
- Los navegantes se aseguran de que sus conclusiones representen tanto fe como hechos.
Trazando el rumbo con una estrategia de navegacin
1. Predetermine un programa de accin.
2. Trace sus metas.
3. Ajuste sus prioridades.
4. Notifique al personal clave.
5. D cierto tiempo a la aceptacin.
6. Comience a actuar.
7. Espere problemas.
8. Seale los buenos xitos siempre.
9. Revise su plan diariamente.
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Ley de E. F. Hutton
Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha.
En estados unidos hay una compaa de servicios financieros que tena por lema Cuando E. F.
Hutton habla, la gente escucha. Tal vez usted recuerda sus antiguos anuncios comerciales de
televisin. Tpicamente, el escenario era un restaurante concurrido u otro lugar pblico. Dos
personas estaban hablando de asuntos financieros, y la primera persona repeta algo que su
corredor de bolsa haba dicho respecto a cierta inversin. La segunda persona deca: Bueno, mi
corredor de bolsa es E. F. Hutton, y E. F. Hutton dice En ese momento cada persona en el
bullicioso restaurante paraba en seco, volva el rostro, y escuchaba lo que el hombre iba a decir.
Por eso llamo a esta verdad del liderazgo la Ley de E. F. Hutton. Porque cuando el verdadero lder
habla, la gente escucha.
Cuando aprenda la Ley de E. F. Hutton, no tendr dificultad para descubrir quin es el verdadero
lder en casi todas las situaciones. Por ejemplo, vaya a la reunin de un grupo de personas que no
conozca y obsrvelas durante 5 minutos. Sabr quin es el lder. Cuando alguien hace una
pregunta a quin mira la gente? A quin esperan escuchar? La persona a la que miran es el
verdadero lder. Haga la prueba. La prxima vez que est en una reunin, observe alrededor de
usted. Mire si nota la diferencia entre estos dos tipos de lderes:
Lideres por Posicin Lideres Verdaderos
- Hablan primero - Hablan despus
- Necesitan la influencia del verdadero lder
para que las cosas se hagan
- Slo necesitan su propia influencia para
que las cosas se hagan
- Slo influyen a los otros lderes por
posicin
- Influyen en todos en la sala
Si nota una disparidad entre la persona que dirige la reunin y la persona que dirige a la gente, la
persona que dirige la reunin no es el verdadero lder. La verdadera prueba de liderazgo no es
dnde comienza sino dnde termina.
Cmo los lderes llegan a ser los verdaderos lderes en sus grupos? el liderazgo no se desarrolla
en un da. Tampoco el reconocimiento de una persona como lder. Con el transcurso del tiempo, 7
reas clave que se revelan en la vida del lder son las que lo ayudan a avanzar como tal:
- Carcterquienes son: El verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior.
- Relacionesa quienes conocen: Usted slo es lder si tiene seguidores, y eso siempre requiere
el desarrollo de relaciones mientras ms profundas sean las relaciones, ms fuerte es el
potencial para el liderazgo.
- Conocimientolo que saben: La informacin es vital para un lder. Usted necesita comprender
los hechos, saber los factores envueltos, y tener una visin para el futuro.
- Intuicinlo que sienten: El liderazgo exige ms que un simple dominio de datos. Demanda la
capacidad de manejar muchas cosas intangibles.
- Experienciadonde han estado: Cuanto ms grandes hayan sido los retos que ha enfrentado
en el pasado, tanto ms probabilidad habr de que los seguidores le den una oportunidad.
- xitos pasadoslo que han hecho: Nada convence mejor a los seguidores que un buen
historial..
- Capacidadlo que pueden hacer: Lo bsico para los seguidores es lo que el lder sea capaz de
hacer. Esa es la razn principal de que la gente lo escuchar y lo reconocer como su lder.
Ahora le pregunto lo siguiente: Cmo reacciona la gente cuando usted comunica? Cuando usted
habla, la gente escucha -quiero decir, escucha realmente? O espera escuchar a otra persona
antes de actuar? Usted puede descubrir mucho acerca de su nivel de liderazgo si tiene el valor de
hacerse esta pregunta y responderla. Ese es el poder de la Ley de E. F. Hutton.
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Ley del terreno firme.
La confianza es el fundamento del liderazgo.
En el autor nos explica en este captulo sobre la ley del terreno firme la cual se puede definir como
la confianza que hay hacia la persona que est liderando, de lo primero que nos habla es de su
propia experiencia sobre un error que cometi con sus feligreses, tomo decisiones apresuradas a
causa de la clera y por esas decisiones ellos empezaron a perder la confianza en l, al darse
cuenta del error que haba cometido, se disculp y ellos no tardaron en confiar nuevamente en l,
a causa de esa experiencia nos explica que se la confianza es como un bolsillo con cambio a
medida que vamos tomando buenas decisiones vas almacenando cambio en tu bolsillo y si tomas
malas decisiones vas perdiendo el cambio que tienes en bolsillo y en algn momento te quedaras
sin cambio, por ende los buenos lideres siempre tendrn un poco de cambio en sus bolsillos.
El liderazgo es una combinacin de estrategia y carcter siendo predominante el carcter ya que
este es el factor clave en la grandeza, es creer, es una fuerza interna y externa que da paso a la
confianza y esta al liderazgo, al liderar el carcter predice a los individuos que suceder bueno o
malo segn las fallas en el carcter ya que este comunica:
Consecuencia: Por ejemplo no se puede contar con lderes que no tienen fuerza interior puesto
que su capacidad de desempeo cambia constantemente, podramos tomar el caso de lderes
cristianos conocidos que tropezaron y cayeron debido a normas morales, esto destruyo su
liderazgo a causa de la falta de carcter.
Potencial: Ningn hombre puede escalar ms all de las limitaciones de su carcter, si un lder
tiene el carcter firme las personas confiaran en l y su capacidad de emplear su potencial esto
infunde esperanza, confianza en ellos mismos y en la organizacin.
Respeto: Si un lder no tiene fuerza interior no podr ganar el respeto de los dems, el respeto es
algo absolutamente esencial en el liderazgo y se gana tomando sabias decisiones, y priorizando lo
que es mejor para los seguidores y la organizacin en vez de los planes personales.
Un lder nunca debe mentir, ni ocultarle cosas a su organizacin ni menos no reconocer sus errores
porque si eso ocurre ellos perdern la confianza en l y por ende est violando la ley del terreno
firme y si eso ocurre no podr seguir siendo el lder.
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Ley del Respeto.
La gente sigue, en forma natural, a los lderes que son ms poderosos que ellos.
La esencia de la ley del respeto radica en el hecho de poder dirigir a las personas, independiente
de las circunstancias. Porque se tiene el valor y respeto para ser lder. Todos necesitamos a
alguien ms fuerte que nos guie, y reconocemos esa fortaleza que nos entrega seguridad.
Un lder es una persona que ante las dificultades permanece tranquila y serena. Que una vez
conseguido el respeto, logra metas impensadas. Las personas siguen al mejor lder, al que resulta
mejor de todos, puesto que ste entrega la seguridad de alcanzar el objetivo.
Un lder bajo la ley del respeto conseguir se eficaz en guiar a cualquier tipo de grupo en distintas
circunstancias.
Una persona con capacidad de liderazgo atraer a otro cono imn, as tambin tiene la capacidad
de detectar en otros la falta de ste. Pueden tambin optar por otro camino como abandonar el
grupo.
Cuando un lder ha conseguido el respeto de sus seguidores podr implementar de mejor manera,
cambios en la cultura y modo de trabajo, incluso los lugares geogrficos del ste.
Para conseguir el respeto adems hay que invertir tiempo en las relaciones con las personas,
generar lazos, en definitiva tocar su corazn. Y jams dejar de lado que todo lder buscara seguir a
otro ms fuerte.
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Ley de la Intuicin.
Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo.
De todas las leyes, la ley de la intuicin es la ms difcil de entender, ya que no depende slo de los
hechos, sino tambin del instinto y otros factores intangibles. En la prctica, intuicin del liderazgo
es uno de los factores que distingue a los grandes lderes de los que simplemente son buenos, ya
que pueden leer las tendencias y saber que acciones tomar, aunque este proceso de toma de
decisin no pueda ser explicado fcilmente.
El autor en este captulo nos da un ejemplo de un quarterback (mariscal de campo en futbol
americano) que a lo mejor fsicamente no era apto en comparacin a otras opciones disponibles,
sin embargo, el era mucho mejor lder ya que tena la capacidad de vislumbrar casi cualquier
situacin e indicar la jugada correcta. Acotemos por lo dems, que el ftbol americano es juego de
mucha estrategia, por lo que leer cmo va proceder el equipo contrario es fundamental y esa
decisin se toma slo en segundos.
"La intuicin es informada", esta frase puede ser interpretada, que al tener una predisposicin
ante una situacin, es decir una reaccin ya calculada, en situaciones reales el trabajo del lder es
poner en accin la intuicin en ese instante.
Tomando el ejemplo de los quarterbacks nos daremos cuenta que el liderazgo es su
predisposicin. El tipo de intuicin informada que los directores y quarterbacks tienen el da del
juego es similar a la que tienen los lderes. Los lderes ven todo con una predisposicin del
liderazgo, y como resultado, de manera instintiva, casi automtica, saben qu hacer.
El General Norman Schwarzkopf , se le puede calificar de lder debido a que su forma de dirigir las
cosas siempre fue en favor de l y sus tropas, siempre eligiendo la mejor opcin y tctica ofensiva,
l siempre tuvo conciencia por los suyos, por que como todos sabemos un hombre solo no es
nada, y el General Norman Schwazkopf siempre uso este dicho como su forma de pensar para
obtener la mayor parte de sus logros.
Schwarzkopf siendo el hijo de un superintendente de la Polica de Estado de Nueva Jersey, quien
fue trasladado a Teheran, viviendo aqu su conocimiento sobre el golfo prsico se forjo, con esto
tambin un espritu de lucha con el que posteriormente pudo alcanzar todo su potencial como
lder.
La intuicin de Norman , para mi es ms como una forma diferente de ver las cosas, debido a que
uno siempre debe ver todas las opciones posibles para luego realizar una respuesta optima de
acorde a las expectativas generadas, es por eso que siempre el General Norman Schwarzkopf
poda alcanzar sus metas, como por ejemplo su xito en la Guerra del Golfo, en donde gracias a un
gran conocimiento de este, pudo operar grandes misiones en favor de los planes de defensa de los
campos petrolferos del Golfo prsico contra una hipottica invasin de lrak.
Ms tarde cuando lrak invadi Kuwait, el General Norman Schwarzkopf puso en ejecucin las
misiones previamente planificadas para dar comienzo a las operaciones Escudo del Desiefto, con
el objetivo de impedir posteriores ofensivas iraques, y Tormenta del Desierto, con el objetivo de
liberar Kuwait.
- Intuicin: ver aquellas luces que pueden dar signo de una solucin eficiente , saber reunir todas
las posibles acciones en caso de.
- Liderar: Ser un buen lder implica tomar el riesgo de creer en lo que uno piensa y llevarlo hasta
el fin.
- Experiencia: Tomar los hechos que hemos aprendido para saber qu es lo que posiblemente
pasara.
- Riesgo: Siempre se producirn riesgos al creer en la intuicin pero debido a esto es que
podremos obtener buenos resultados.
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Ley del Magnetismo.
Usted slo atrae a personas como usted.
Los lderes eficaces siempre estn a la mira de personas valiosas, que son el tipo de gente que nos
gustara tener en nuestra organizacin y que probablemente son personas similares a nosotros.
Esto quiere decir que lo que nosotros queremos no es lo que determina qu tipo de individuos
hemos de obtener, sino lo que nosotros somos.
De maestra musical a liderazgo: nos habla sobre un pastor de la iglesia Skyline, una iglesia que
tena una slida reputacin por su msica gracias al doctor Orval Butcher (pianista y tenor
irlands). sta iglesia estaba llena de msicos y vocalistas, ya que como Butcher era tan talentoso
pudo atraer a personas con talento quienes lo respetaban, entendan y compartan los mismos
intereses, aqu podemos observar la Ley del Magnetismo.
Las personas como usted lo buscarn. Los buenos lderes saben que uno de los secretos del buen
xito es buscar a personas que compensen los puntos dbiles de ellos. Esto se ejemplifica con los
Cowboys de Dallas, un equipo muy popular y respetado por su talento y su capacidad de trabajar
en equipo, que con el tiempo fue cambiando su imagen debido a que cambiaron los dueos. El
nuevo dueo era un tipo individualista y un poco disidente. Aqu observamos nuevamente la Ley
del Magnetismo, ya que este nuevo dueo cambi la personalidad de los jugadores, ya que como
dijo el antiguo director un equipo es la personalidad de su director.
En qu se parecen? Las personas que se ven atradas por nosotros probablemente tienen ms
similitudes que diferencias, especialmente en aspectos claves como:
- Actitud: las personas positivas pocas veces atraen a personas negativas.
- Generacin: la gente tiende a atraer personas de la misma edad.
- Trasfondo: es cuando los lderes que fueron buenos en algo del pasado y ahora lo son en otra
cosa, atraen a ambos tipos de personas.
- Valores: los individuos son atrados por lderes cuyos valores son similares a los de ellos.
- Experiencia: se refiere a la reaccin de las personas al enfrentarse a un tipo de lder, habiendo
trabajado con otro anteriormente. En otras palabras es el comportamiento que toman frente a
un lder.
- Capacidad de liderazgo: la gente que uno atrae tendr una capacidad de liderazgo similar a la
de uno. Los lderes que atraemos tendrn un estilo y una capacidad similar a la de nosotros.
- Cuanto mejor lder sea, tanto mejores lideres atraer. Y eso causa un impacto increble en todo
lo que hacemos.
Finalmente, podemos concluir que la buena calidad de los lderes depende de uno. Ya que, como
se seal al principio, usted slo atrae a los que son como usted y esa es la Ley del Magnetismo.
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Ley de la conexin
Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano.
Los grandes comunicadores tienen un don en particular que es llegar al corazn de las personas.
Hacen sentir a las personas como sus amigas, sentir como si estuvieran en casa, en confianza, con
esto logran convencer a la audiencia de lo que dicen. Un ejemplo es Elizabeth Dole ella fue
miembro de las administraciones de Reagan y Bush, tambin fue presidenta de la cruz roja de
Estados Unidos. Un contraejemplo es Bob Dole esposo de Elizabeth Dole, el era un candidato a la
presidencia de los EEUU pero l era muy distante y estricto nunca se pudo crear una conexin con
la gente. Otro ejemplo fue un lder Afroamericano del siglo XIX llamado Frederick Douglas se dice
que el tenia habilidades extraordinarias de comunicarse con las personas, que poda crear
sentimientos con sus palabras, hacer sentir a la gente como si estuvieran presentes en las
historias que contaba.
La conexin debe ser tanto como para un grupo de gente que como para cada una de las personas
que estn en ese grupo con esto llevar la conexin a un plano individual, mientras mejor sea la
relacin entre los individuos hay mayores probabilidades de que el seguidor quiera ayudar al lder.
La clave para conectarse con las dems personas es reconocer que aun en un grupo de personas
usted debe relacionarse con las personas como individuo.
Algunos lderes tienen problema con la conexin, porque algunos son lideres por posicin por
ejemplo los jefes muchos de ellos piensan que porque son jefes los empleados deben acercarse a
ellos, pero estn equivocados si emplean la ley de la conexin ellos deben dar el primer paso
acercndose a los empleados creando una relacin e ir fortalecindola para que como resultado
de esto la organizacin entre jefes y empleados funcione excelente.
Otros ejemplos de conexin son las historias de militares por ejemplo un general en la primera
guerra mundial le pidi a unos de sus comandantes que se le lanzara primero al ataque lo premio
antes de eso con una medalla, porque el posea una gran conexin con el resto de los soldados, y
lanzndose el se iban a lanzar todos. Este soldado hizo caso al general y lograron su objetivo. Otro
ejemplo es que Napolen se aprenda todos los nombres de sus oficiales recordando donde vivan
y que batallas haban pelado juntos. Tambin se sabe que Robert E. Lee visitaba a sus hombres en
sus campamentos antes de cada batalla. Norman Schwarzkopf en la navidad de 1990 (estaban en
la guerra del golfo) este general estrecho la mano de todos sus soldados, cocineros, etc. Creando
as una gran conexin con cada uno de las personas que estaban a su cargo.
Como resultado de la conexin se puede percibir cuando hay una gran organizacin, como por
ejemplo laboral o militar ya que la visin del lder se convierte en una aspiracin de los seguidores.
Lo ms importante es generar relaciones entre usted y la gente a quien dirige. La naturaleza de la
ley de conexin es que siempre hay que tocar el corazn antes de pedir la mano.
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Ley del crculo ntimo.
El potencial de un lder es determinado por quienes estn cerca de l.
El potencial de un lder es determinado por quienes estn ms cerca de l, John ya usaba al
mximo el tiempo de la gerencia, pero deseaba realizar ms cosas. Sus prioridades estaban
comprometidas hasta el cuello, y el da no tena ms minutos. Los miembros del personal eran
buenas personas, pero no eran lderes fuertes. Independientemente de lo que el hiciera con ellos,
jams iban a poder llevar la organizacin al lugar que deban llegar. Vemos, pues, que el potencial
de cada lder es determinado por las personas ms cercanas a l. Si estas son fuertes, el lder
podr causar un gran impacto. Pero si son dbiles, el lder no podr. Cmo se elev John a un
nuevo nivel? Practic la Ley del Crculo ntimo.
Tres pases al nuevo crecimiento: Debi cambiar los lderes dbiles por lderes ms eficaces. Esa
era la nica forma de transformar completamente la situacin. Mentalmente dividi el personal
en tres grupos, segn su capacidad de dirigir y de obtener resultados. Primero quiso ocuparse del
tercer grupo, compuesto por los empleados cuyas contribuciones a la organizacin eran mnimas.
Saba que poda despedirlos inmediatamente, porque el impacto de su partida sera totalmente
positivo. Los reemplazo por los mejores individuos que pudo encontrar. Luego comenz a trabajar
con el segundo grupo. Poco a poco fue encontrando lderes que no pertenecan a la organizacin,
los llevo a la iglesia, y despidi a los ms dbiles que ya eran parte del personal. Tres aos despus
ya haba limpiado la casa completamente, y slo haba dejado dos miembros del grupo original.
Como el crculo ntimo haba subido a un nuevo nivel, la organizacin tambin pudo avanzar a un
nuevo nivel. Aun los individuos ms dbiles del nuevo personal eran ms fuertes que todos los
miembros viejos que tuvo que despedir.
El personal sigui ganando fuerza. Los formo a fin de que se convirtieran en mejores lderes. Cada
vez que un empleado se iba, procuraba reemplazarlo por alguien mejor.
Esto no reafirma que toda organizacin tiene un crculo ntimo, en el lder encuentra grandeza en
el grupo, y l ayuda a los miembros del mismo a encontrarla en s mismos. Piense en cualquier
lder altamente eficaz, y podr ver que este se ha rodeado de un fuerte crculo ntimo.
Hay tres grupos de personas en una organizacin en lo que tiene que ver con la respuesta de las
mismas al liderazgo y al impacto que este causa:
- los que lo entienden casi inmediatamente y funcionan con este;
- los que son escpticos y no estn seguros de lo que deben hacer con este; y
- los que comienzan negativos y esperan que este desaparezca.
Conformacin del crculo ntimo: Debe tratar de obtener cinco tipos de personas para su crculo
ntimo. Todos pueden aadir un tremendo valor a usted y a su organizacin.
- valor potencial: los que se forman a si mismos la principal capacidad que un lder debe tener es
la de dirigirse y motivarse a s mismo. Mantngase siempre a la mira de individuos con
potencial.
- valor positivo: los que levantan la moral en la organizacin los individuos que pueden levantar
a otros y elevar la moral en una organizacin son muy valiosos, y siempre son una tremenda
adquisicin en el crculo ntimo del lder.
- valor personal: los que levantan al lder en la cima hay mucha soledad, de modo que lleve con
usted a alguien. Quin resultara mejor que un hombre que lo levantara, no un adulador, sino
un slido apoyo y un amigo?
- valor productivo: los que forman a otros para su crculo ntimo valore a las personas que son
capaces de formar y levantar a otros.
- valor comprobado: los que forman personas que forman otras personas Una de las mayores
posesiones que un lder puede tener es una persona con la capacidad de formar otros lderes.
Esto produce un liderazgo multigeneracional. (El poder de esta verdad puede apreciarse en la
Ley del Crecimiento Explosivo.
Por ltimo nunca deje de mejorar su crculo ntimo, emplee siempre al mejor personal que pueda
encontrar, frmelo lo mejor que posible, y delegue todo lo que pueda delegar.
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Ley del Otorgamiento de Poderes
Solo los lderes seguros otorgan poderes a otros.
Henry Ford ha sido uno de los personajes ms recordados por las industrias automovilsticas en
Norteamrica y por todas las personas que hemos estudiado la especializacin del trabajo.
En 1903 fund La Ford Motor Company y con su famoso modelo T quera imponerse como marca y
como un vehculo que le cambiara la vida la gente, sin embargo desconocido era como manejaba
su empresa y su forma de liderar. El en su afn de continuar con su modelo T, se rehusaba a
cualquier tipo de mejora o nuevo modelo.
El problema radicaba en que no permita que los dems se interpusieran a sus ideas, es ah donde
Henry Ford, haca dudar de su capacidad de dirigir, ya que era lo opuesto saber otorgar poderes.
Lo ms difcil para l, fue la relacin que mantena con sus ejecutivos, ya que cada vez que surga
un lder prometedor, Henry reaccionaba hasta que lo haca caer. Pero fue Edsel hijo de l que
tomo el mando de la compaa que su padre iba desarticulando cada vez ms , una de las
consecuencias de esto, es que los buenos ejecutivos y destacados se fueron y los que se quedaron
fue por Edsel, ya que esperaban que el continuara al mando, pero fue el que en 1943 falleci,
dejando nuevamente a la compaa en manos de su padre, pero fue hasta que el hijo mayor de
Edsel, Henry Ford II quien comenz la bsqueda de lderes ya que no saba cmo lidiar con esto,
contrato a Ernie Brerch quien era ejecutivo de General Motors y este hizo que las cosas cambiaran
en la compaa integrando nuevos ejecutivos e innovando.
Podemos Concluir, si Henry Ford II no hubiera visto amenazado su puesto, La Ford Motor
Company hubiera crecido sustentablemente, pero la ley de otorgamiento de poderes no fue
cumplida. Cada vez que un ejecutivo adquira poder e influencia Henry II lo suprima y los
emergentes lderes se vean apoyados y a la vez abandonados e humillados.
Lo que tenan que hacer era Encontrar lderes y ayudarles a su formacin, entregarles todo el
apoyo, recursos y responsabilidad y que estos ejercieran con libertad, lo contrario ha lo que hizo
Henry Ford debido a su inseguridad y miedo a perder su liderazgo. Pero la clave est en otorgar
poderes y seleccionar a buenos lderes.
Segn Lyme Mcfarland, Larry Sem y John Children, el otorgar poderes influye a que se den
funciones de lder para que esto empleen su capacidad al mximo, cuando las personas estn
investidas de poder son capaces de desarrollar todas sus capacidades y explotar su potencia.
Barreras del Otorgamiento de Poderes
- Deseo de seguridad en el trabajo: el tpico pensamiento es que si un lder ayuda al resto dejara
de ser importante en la organizacin, pero la verdad es lo contrario, se dejara de ser
indispensable cuando se pueda prescindir de uno.
- Resistencia al cambio: protestar por el cambio es parte de la naturaleza humana y la ley del
otorgamiento de poderes estimula al cambio cuando se apoya al crecimiento de las personas.
- Falta de Autoestima: para las personas los factores influyentes en la autoestima, es la posicin
dentro del trabajo y la estima con el entorno, si se intenta cambiar esto, se pone en peligro la
autoestima.
Los lderes seguros pueden levantar a otros, muchos ganan autoridad cuando se desprenden del
poder, la cualidad ms valiosa es ser mentor para el resto y apoyarles en el cambio.
La clave es tener confianza en la gente, siempre se corre el riesgo al otorgar poderes, ya que se
confa labores importantes, pero se logra dando autoridad.
Tanto el mentor y el escogido se hacen mejores lderes y queda siempre el significado de gratitud
y respeto que es el impacto de la ley del otorgamiento de poderes.
13
La Ley de la Reproduccin.
Se necesita un lder para levantar otro lder.
Podemos ver un ejemplo de la Ley de la Reproduccin en accin en el ftbol americano
profesional. Permtame preguntarle lo siguiente: Saba que el desarrollo y la instruccin de la
mitad de los directores de los equipos de la NFL [National Football League- Liga Nacional de
Ftbol Americano] (en 1998) comenz con dos antiguos lderes sobresalientes del ftbol
americano Bill Walsh y Tom Landry? Diez directores actuales de la NFL pasaron un ao o ms
trabajando para el tres veces campen del Super Bowl, Bill Walsh, o para uno de los ayudantes
ms importantes que l entren. Cinco directores de la NFL han tenido una relacin directa o
indirecta de pupilo y mentor con el dos veces ganador del Super Bowl, Tom Landry, o uno de los
hombres que l entren.
Casi todos los directores exitosos de la NFL han trabajado algn tiempo con otro lder fuerte que
les ense y les sirvi de ejemplo. Adems de los que tuvieron alguna conexin con Walsh o
Landry, hay otros ejemplos de la NFL: Dave Wannstedt trabaj para el 2 veces campen del Super
Bowl Jimmy Johnson, y los directores Bill Cowher y Tony Dungy pasaron un tiempo considerable
trabajando con Marty Schottenheimer de los Chiefs de Kansas City. Se necesita un lder para
levantar otro lder.
Solo un 15% de los lderes se forman por don natural o resultado de una crisis, sin embargo un
85% se forma por influencia de otro lder con el cual han trabajado, que les ensea y sirve como
ejemplo. Slo lderes pueden formar otros lderes. Los individuos no pueden dar a otros lo que
ellos mismos no poseen. Tampoco los programas institucionales. Se necesita una persona para
conocer a otra, instruirla, y desarrollarla. Sin embargo, el simple hecho de ser lder no significa que
formar otros lderes, ya sea porque no reconocen la importancia de la formacin de lderes, no
les queda tiempo para su personal clave o por inseguridad.
Si desea seguir desarrollndose como lder, pase tiempo con los mejores lderes que pueda
encontrar. Si apenas est empezando, pase tiempo con personas de su mismo campo a fin de
dominar los elementos bsicos de la profesin, y luego aprenda de personas con distinta
profesin. No importa cul sea la profesin, los principios del liderazgo son los mismos.
De el paso siguiente. La nica forma de levantar otros lderes es por mejorar uno mismo como
lder. Los lderes que forman lderes:
1. Ven todo el panorama: Hacen la formacin de lderes una de las prioridades principales de su
vida. Cuantos ms lderes hayan, tanto ms oportunidad de buen xito se tiene.
2. Atraen lderes potenciales: Si usted desarrolla sus capacidades de liderazgo primero, podr
atraer personas con potencial de liderazgo. Cuando hace esto y gana tambin el respeto de
ellas, tendr la oportunidad de ayudarlas a convertirse en mejores lderes.
3. Crean el ambiente ideal (atraen guilas): Un ambiente en el que se valora y se ensea el
liderazgo atrae guilas y las ayuda a aprender a volar. El lder debe expresar una visin,
ofrecer incentivos, estimular la creatividad, dar lugar a riesgos y ofrecer responsabilidad.
Si una compaa tiene lderes mediocres, el poco liderazgo que tenga se volver peor. Si una
compaa tiene lderes fuertes, el liderazgo se mantiene en constante mejoramiento.
14
Ley del Apoyo.
La gente apoya al lder, luego la visin.
Al principio la gente no sigue causas, busca lderes que hayan convencido a la gente y obtenido su
apoyo, una vez conseguido estos todos estarn listos para apoyar cualquier visin que usted
tenga, aun sin haber visto nada.
Esto se debe a que usted es el mensaje, si usted es un mensajero de confianza, entonces su
mensaje tiene valor. Esa es una de las razones por las cuales se usan actores o atletas para
promover productos, la gente cree en ellos por su credibilidad y el mensaje de confianza que
entregan.
No es posible separar al lder de la causa que promueve, los dos van juntos siempre. Observe
cmo reacciona la gente ante un lder y su visin en diferentes circunstancias:
Cuando a los seguidores no les gusta el lder o la visin, dejan de seguir a dicho lder, pero adems
comienzan a buscar otro.
Cuando a los seguidores no les gusta el lder pero les gusta la visin, buscan tambin otro lder.
Cuando a los seguidores les gusta el lder, pero no la visin, cambiaran la visin, pues si el lder ya
se gano su apoyo lo seguirn apoyando.
Cuando a los seguidores les gusta el lder y la visin, seguirn a ambos, incluso sin importar
cuantas desventajas haya.
El tener una gran visin y una causa noble no es suficiente para que la gente lo siga como lder;
primero debe mejorar como lder y hacer que la gente lo apoye.
El buen xito se mide por la capacidad de usted de llevar a la gente a le meta a alcanzar. Pero no
podr realizarlo si primero no apoyan su liderazgo. Esa es la realidad de la Ley del Apoyo.
15
Ley de la Victoria.
Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Cul es la diferencia entre un lder que alcanza la victoria y uno que sufre la derrota? Los lderes
victoriosos tienen la incapacidad de aceptar la derrota. Averiguan lo que se requiere para alcanzar
la victoria y van tras ella con todo lo que tienen a su alcance. Las crisis parecen sacar a flote lo
mejor o lo peor de los lderes.
Un lder puede triunfar con base en su talento y esfuerzos personales, pero un verdadero lder
sabe que necesita el apoyo del equipo, conjuntar las cualidades de todos y guiarlos en la direccin
apropiada. En los momentos de presin los grandes lderes dan lo mejor de s.
Para aquellas personas que verdaderamente practican el liderazgo creen que solo el xito es
aceptable, es por eso que dan todo de s mismos para lograr la victoria, para ellos el perder es
inaceptable, siempre conducen a su equipo a ganar.
Por ejemplo en la poca de la Segunda Guerra Mundial Adolfo Hitler tena toda la intencin de
destruir Europa y modificar todo de acuerdo a la visin que l tena. Pero de igual forma otro lder
se opuso ante sus ideas, su nombre Winston Churchill quien luch contra el nazismo. Como lder
que era, desde un principio poda ver que iba a pasar y por tal razn preparo a su pueblo para
una pelea que era inevitable. Aun y cuando todo pareca perdido al estar casi toda Europa en
poder de los nazis, Churchill sigui luchando y se neg a darse por vencido, aunque para ello tuvo
que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin y los soviticos. Al ver en la difcil
situacin en la que se encontraba decidi entablar una relacin con Franklin Roosevelt para recibir
apoyo de su parte, pero en un comienzo fue una respuesta negativa, ya que el presidente de
Estados Unidos se negaba a formar parte de una guerra, mas sin embargo Churchill sigui
manteniendo su relacin con la nica esperanza de que con el tiempo se formara una amistad y
respeto mutuo para crear una alianza, y despus de un tiempo as fue. Gracias a su paciencia y
perseverancia logro la ayuda que necesitaba para obtener la victoria.
Si seguimos retomando un poco de la historia de grandes lderes tambin hablamos de Nelson
Mandela quien era presidente de Sudfrica y lucho por su gente aun y cuando tuvo que pasar por
numerosas dificultades por un largo tiempo, aun as daba todo de s mismo para alcanzar su
propsito, su carcter y dedicacin logro la obtencin del triunfo no solo para l sino para su
pueblo.
Si entendemos esta ley, podemos darnos cuenta que un lder siempre debe de pensar en que va
ganar sin importar cuales dificultades se pongan por delante.
tres componentes bsicos de la victoria:
1. Unidad de visin. Todo el equipo debe conocer la visin y estar comprometido con ella.
2. Diversidad de destrezas. As como un equipo de ftbol necesita de personas que sepan
defender y otras que sepan atacar, de la misma forma un equipo de trabajo necesita personas
con diferentes habilidades para contribuir al xito en conjunto.
3. Un lder dedicado a la victoria y a explotar el potencial de los jugadores. Un equipo puede
perder an teniendo estrellas en su plantel, y esto se da por falta de liderazgo. Se necesita que
el lder imparta la motivacin, los poderes y la direccin necesarios para ganar.
Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.
16
Ley del Gran Impulso
El impulso es el mejor amigo de un lder.
Se necesita un lder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los gerentes pueden
continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creacin del impulso necesita a alguien que pueda
motivar a los dems, no alguien que necesite ser motivado. Harry Truman dijo una vez: Si no
puede soportar el calor, salga de la cocina. Pero para los lderes, esta frase debe cambiar as: Si
no puede crear calor, salga de la cocina.
El impulso es realmente el mejor amigo del lder. A veces es la nica diferencia entre ganar y
perder. Por eso es que en los juegos de baloncesto, por ejemplo, cuando el equipo contrario anota
una puntuacin sobresaliente y se comienza a desarrollar mucho impulso, un buen director pide
una interrupcin. Sabe que si el impulso del equipo contrario se hace muy fuerte, es probable que
su equipo pierda el juego.
El impulso tambin hace una enorme diferencia en las organizaciones. Cuando no hay impulso,
aun las tareas ms sencillas parecen problemas insuperables. Pero si usted tiene el impulso de su
lado, el futuro se ve prometedor, los obstculos parecen pequeos, y el problema se percibe como
algo temporal.
El impulso hace que los lderes se vean mejor de lo que son. Cuando los lderes tienen el impulso
de su lado, la gente piensa que son genios. Pasan por alto las deficiencias. Se olvidan de los errores
que los lderes han cometido. El impulso cambia la perspectiva desde la cual la gente ve a los
lderes.
El impulso ayuda a los seguidores a desempearse mejor de lo que son. Cuando el liderazgo es
fuerte y hay impulso en una organizacin, la gente es motivada e inspirada a desempearse en
niveles ms altos. Llegan a ser ms eficaces de lo que esperaban. Si recuerda a Nicols Mass en
Sidney 2000, sabe de lo que hablo. Conociendo todas sus propias limitaciones tuvo tanto impulso,
que se desempe por encima de sus capacidades, nada le pudo impedir regresar a casa con la
medalla de oro.
Es ms fcil conducir el impulso que iniciarlo. Ha practicado alguna vez el esqu acutico? Si lo ha
practicado, sabe que es ms difcil levantarse en el agua que conducir una vez que se ha
levantado. Recuerde la primera vez que esqui. Antes de levantarse, el bote lo iba arrastrando, y
es posible que haya pensado que sus brazos no iban a aguantar mientras el agua le inundaba el
pecho y la cara. Tal vez crey por un momento que ya no podra sostener ms la cuerda. Pero
entonces la fuerza del agua sac sus esqus a la superficie, y as comenz a esquiar. En ese punto
pudo girar con un cambio ligero de peso de un pie al otro. As funciona el impulso del liderazgo.
Comenzar es una lucha, pero una vez que est en movimiento, realmente puede empezar a hacer
algunas cosas sorprendentes.
el impulso es el agente de cambio ms poderoso. Con suficiente impulso, es posible casi cualquier
tipo de cambio en cualquier otra organizacin.
17
Ley de las Prioridades.
Los lderes entiendes que actividad no es necesariamente realizacin.
"Un lder jams crecer a tal punto de no necesitar tranzar sus prioridades. Independiente de cul
sea el tamao u origen de la organizacin que dirige. El buen lder no deja de determinar
prioridades", record Jack: Welch cuando traslad sus empresas desde San Diego (lugar donde
crey pasara el resto de su vida) a Atlanta. Aparentemente para l San Diego era un lugar de
ensueo. sin embargo en el momento que reevalu sus prioridades pudo entender que de todos
los vuelos que realizaba en el ao, perda demasiado tiempo viajando hacia las centrales de las
aerolneas desde San Diego, entonces tom la decisin de trasladar INJOY y el resto de sus
compaas a una ciudad que estuviese ms cercana a stas. AI establecerse en Atlanta, junto con
llegar a un hermoso y entretenido lugar vio disminuido el tiempo que pasaba viajando hacia las
centrales de las aerolneas; con esto se le agregara tiempo extra en los aos siguientes.
Las Tres "R" Luego del traslado a Atlanta, Jack reevalu sus prioridades personales y de las tantas
actividades que realizaba de forma extra para sus organizaciones. no de todas sacaba el mximo
provecho. Se le haca necesario aplicar la ley de las Prioridades. Jack ha pasado los ltimos Diez
aos utilizando dos pautas para medir su actividad y determinar sus prioridades. La primera es el
Principio del Pareto, que llama a concentrar la atencin en el veinte por ciento principal de las
actividades, para recibir como retorno el ochenta por ciento de su esfuerzo. Por ejemplo, si se
tienen 10 empleados, dedicar el 80% del tiempo y atencin a los 2 mejores, as como si se tienen
100 clientes, los mejores 20 le proveern del 80% de su negocio.
La Segunda pauta es la de las Tres "R" (requisito, retorno y recompensa), para lo que es eficiente
preguntarse: Cul es el Requisito?, todos tenemos una responsabilidad ante alguien, por eso
debe preguntarse qu es lo que se requiere de usted, todo lo que le sea innecesario ser tarea de
alguien ms. Qu da los mayores Retornos?, usted debe trabajar sobre sus reas ms fuertes, si
alguien puede realizar una labor en un 80%, delguesela. Prepare una persona que se encargue de
una responsabilidad que podra alcanzar potencialmente el nivel establecido. Qu produce la
Recompensa ms grande?, las cosas que producen mayor recompensa personal son como
emprendedores en la vida de un lder, la pasin en un energizante para las personas.
Reordenando las prioridades. Tiempo para su familia era el objetivo de Jack con el traslado a
Atlanta. De modo que al discutir el asunto con su esposa Margaret, acordaron como emplearan su
tiempo. Luego tambin tomaron parle del acuerdo los cuatro presidentes de sus organizaciones y
llegaron a conformar un plan para cuatro reas de prioridades claves que lo apasionan, todas son
completamente necesarias para que prosperen las organizaciones y retorne la mayor cantidad de
tiempo a Jack: Liderazgo 19% del tiempo, Comunicacin 38% del tiempo, Creacin 31% del
tiempo, Trabajo en red 12% del tiempo. Anualmente mediran su eficacia para seguir avanzando.
Su juego se llamaba "Prioridades". Jack nos dice que cualquier lder que usted llegase a estudiar,
le indicar que debe poner sus prioridades en marcha antes que cualquier otra actividad. Todo
buen lder vivencia la Ley de las Prioridades, reconoce que actividad no es necesariamente
realizacin, pero los mejores lderes hacen funcionar la Ley de las Prioridades a su favor y sacan el
mximo provecho de cada actividad realizada, con ello se aumenta el enfoque al disminuir el
nmero de acciones.
John Wooden uno de los dolos de Jack en el uso de la Ley de las Prioridades. Haba fortalecido las
prcticas de baloncesto que dictaba, del observar como un gran entrenador de futbol americano
desperdiciaba mucho tiempo en los perodos de entrenamiento, as desarroll su mtodo actual.
En base a las prioridades todo tena su propsito. Segn Jack, Wooden trabajaba orquestando
cada momento de la prctica y planeaba cada actividad con propsitos especficos. Cada ao las
prioridades del equipo eran determinadas en base a la observacin de la temporada anterior. Aun
cuando tuviese una docena de objetivos para la temporada, Wooden y su ayudante
meticulosamente planeaban las actividades para cada prctica. Minuto por minuto planeaba
series de ejercicios y saba exactamente lo que en una fecha especfica a las 3 de la tarde estaban
practicando.
Una prioridad le otorgaba el xito a Wooden es la de trabajar en alcanzar el propio potencial de
los jugadores mediante prctica e interaccin colectiva. No pretenda ganar ttulos, ms era de su
importancia que cada jugador jugara segn su potencial y llevar el mejor equipo posible a la
cancha. Solo una temporada (la primera) no gan en sus 40 aos como entrenador. Para Jack,
Wooden es un gran lder, debido a que viva cada da bajo la Ley de las Prioridades.
Un enfoque a escala mundial. Jack Welch, uno de los lderes ms eficientes, al asumir el liderazgo
en 1981 convirti a General Electric en una de las mejores compaas del mundo, incrementando
su capitalizacin hasta lograr que se posicionara como la compaa ms admirada en Estados
Unidos. La capacidad de Welch para aplicar la Ley de las Prioridades en su liderazgo le han
permitido todo esto, el no confundir actividad con realizacin y el saber que el xito se obtiene
solo cuando se logra hacer que su gente enfoque lo realmente importante le trajeron la
posibilidad de cambiar la dispersin existente en GE a principios de los ochenta y demostrar que si
no se vive bajo la Ley de las Prioridades, es probable que se est malgastando el tiempo.
18
Ley del Sacrificio.
Un lder debe ceder para subir.
Uno de los sacrificios ms increbles de la historia empresarial norteamericana es un ejemplo
dramtico de la Ley del Sacrificio. Los inicios de la Chrysler fueron exitosos. En 1928 compr Dodge
y Plymouth, y en 1940 era la segunda compaa automovilstica ms grande del mundo, por
encima de la Ford y por debajo solo de la General Motors.
Un descenso devastador. Sin embargo durante la dcada de 1970, la compaa comenz a declinar
rpidamente. Por esto en 1978 se contrat a un nuevo lder: Lee Iacocca, que anteriormente haba
sido un exitossimo ejecutivo de la Ford, pero que en ese ao decidi irse e ingresar a la Chrysler
para volver a levantar la compaa. En ese momento Iacocca estaba en una posicin
(financieramente) en la que no tendra necesidad de trabajar nunca ms. Pero tena solo 55 aos,
y senta que aun haba en l mucho que ofrecer.
Un lder al rescate. ste ofrecimiento significo a Iacocca la oportunidad de toda una vida. Fue
contratado por John Riccardo, en ese entonces presidente de la Chrysler, quien le ofreci su
puesto, a cambio de sacrificarse a s mismo por el bien de la compaa. As Iacocca cumpla su gran
sueo: ser el jefe mximo de una de las tres grandes compaas de automviles.
Iacocca cedi para subir. Este trabajo le significo a Iacocca un gran sacrificio: vio disminuir sus
ingresos y debi trabajar casi las 24 horas del da, dejando de lado su familia. Adems en casa no
poda dormir: la situacin de la Chrysler era bastante desastrosa.
Cuando todo lo dems falle, haga otro sacrificio. Iacocca saba que los lderes de buen xito tienen
que mantener una actitud de sacrificio para poder transformar una organizacin. Pero a pesar de
todos los sacrificios realizados, las cosas siguieron empeorando. Debi esforzarse aun ms y
contrat a los mejor lderes del pas. Pero tuvo que hacer el sacrificio ms grande de todos: acudir
al gobierno norteamericano para pedir garantas de prstamo (en la Ford haba criticado
duramente al gobierno por su intervencin en la empresa). ste era un precio que deba pagar
para salvar la compaa. Como si esto fuera poco, Iacocca redujo su salario a un dlar por ao, y
pidi a los ms altos ejecutivos de la Chrysler rebajar sus salarios en un 10%. Todo esto dio
excelentes frutos: en 1982 se obtuvo un beneficio neto de US$925 millones (el ms alto en su
historia) y en 1983 se pudo pagar todos los prstamos. Con esto la Chrysler ha seguido creciendo y
teniendo xito. Iacocca se jubil, pero su liderazgo logro poner a la compaa en competencia
nuevamente. Por qu? Porque fue ejemplo de la Ley del Sacrifico.
EL corazn de liderazgo.Muchas personas quieren subir la escala cooperativa ya que piensa que en
la cima lo esperan la libertad y el poder, en cambio otros piensan que es necesario sacrificarse
desde un comienzo para luego ver reflejados los sacrificios como es el caso de Tom Murphy quien
acepto el trabajo en la General Motors en 1937, a pesar que su salario apenas alcanzaba para
cubrir sus gastos, pero l pensaba que una oportunidad as mereca un sacrificio tal. El tenia razn
con el tiempo se convirti en el presidente de la junta directiva de la General Motors.
Considerando el costo del liderazgo. Mientras transcurre nuestra vida hemos tenido que hacer un
sin nmero de sacrificios, a veces nuestros cercanos tambin lo hacen. Cuando Murphy acepto un
trabajo con un salario bajo Margaret su esposa debi renunciar a su trabajo para que el pudiese
cumplir, lego el acepto un trabajo sin conocer el salario, Murphy piensa que como sea nuestro
trabajo as ser nuestra remuneracin, cada vez que ests dando un buen paso en tu vida no
dudes en sacrificar ya que todo implica un sacrificio para un lder.
Usted debe ceder para subir. Cuando una persona es lder debe ceder sus derechos y sacrificarse,
cada persona tiene que hacer distintos sacrificios para llegar a ser un lder. Por ej.: Iacocca sacrifico
su profesin, el ex presidente F.W de Kherk debi sacrificar su profesin misma. Todos los lderes
deben sacrificarse para serlo mientras ms a escalonado el lder mayor ha sido su sacrificio. Por ej.:
Robert Palmar dice que si usted aspira a un alto cargo debe estar dispuesto a hacer sacrificios
mayores y para mantenerse all deber ceder ms aun, el xito del liderazgo exige cambios,
mejoramientos y sacrificios continuos para poder mantenerse en la cima. El poeta filosofo Ralph
Waldo dice que por cada sacrificio a obtenido algo, y por cada que obtiene sacrifica algo.
Cuanto ms alto llegue, tanto ms deber ceder. El lder ms poderoso del mundo es el presidente
de EE:UU ya que sus palabras y accionen no quedan ajenas en ninguna parte del mundo, el
presidente debe ceder su vida para llegar a serlo ya que no tiene privacidad entre otras cosas que
el pierde, posee una tremenda presin ya que sus decisiones son de suma responsabilidad, aun
despus del trmino de su gobierno tiene q permanecer con proteccin del servicio secreto.
Cuanto ms grande es el lder ms debe ceder por ej.: Martn Luther King a pesar de que sufri
constantes agresiones fsicas y psicolgicas su influencia segua en aumento hasta q fue asesinado
ese fue el precio que el debi pagar por llegar a la cima. Mientras ms alto sea el liderazgo que se
desea obtener mayores sern los sacrificios que tendr que hacer para conseguirlo y para llegar a
la cima tendr que ceder durante el camino esto es lo que llamamos liderazgo. El liderazgo implica
constantes sacrificios.
19
Ley del Momento Oportuno.
Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y dnde ir.
Los grandes lderes reconocen que cundo se debe dirigir es tan importante como qu hacer y
adnde ir. Cada vez que un lder da un paso, slo puede haber 1 de los 4 siguientes resultados:
1. La accin equivocada en el momento equivocado lleva al desastre. El lder que toma la
medida equivocada en el momento equivocado de seguro sufrir repercusiones negativas. Al
tratar de rescatar a los rehenes que estaban en manos de los iranes durante la administracin
de Carter, las fuerzas de los Estados Unidos nos dejaron un ejemplo de la accin equivocada en
el momento equivocado. Antes de la decisin de intentar el rescate, el secretario de estado
Cyrus Vance haba dicho que el plan tena algunas fallas. Crea que algo iba a salir mal.
Desafortunadamente tena razn. Varios helicpteros tuvieron problemas mecnicos, uno se
perdi en una tormenta de arena, y otro se estrell con un avin comercial, causando la
muerte de 8 militares. Peter Bourne describi el suceso como una combinacin de mala suerte
y de incompetencia militar. Pudo ser descrito como un desastre. Fue un ejercicio en un mal
momento y, ms que cualquier otra cosa, fue la seal de que Carter no tendra la oportunidad
de ser reelegido.
2. La accin acertada en el momento equivocado provoca resistencia. Una cosa es descubrir lo
que debe hacerse; otra cosa es saber cundo dar el paso. Recuerdo un ejemplo de este tipo de
momento inoportuno en mi experiencia de liderazgo. A principios de los ochenta trat de
iniciar un programa de grupos pequeos en Skyline, mi iglesia en San Diego. Era lo que haba
que hacer, pero fracas terriblemente. Por qu? No era el momento oportuno. No nos dimos
cuenta de que habamos formado muy pocos lderes para apoyar el proyecto. Pero 6 aos
despus, lo intentamos de nuevo, y el programa tuvo un buen xito extraordinario. Fue un
asunto del momento oportuno.
3. La accin equivocada en el momento adecuado es un error. Por varias dcadas, varios de mis
colegas trataron de convencerme de que hiciera un programa de radio. Por mucho tiempo me
resist a la idea. Pero hace un par de aos, reconoc que era el momento adecuado. Entonces
creamos un programa llamado Growing Today [Creciendo Hoy]. Sin embargo, haba un
problema: el formato. Deseaba poner materiales en las manos de la gente para ayudarla, pero
me negaba rotundamente a aceptar donaciones del pblico. Pens que la solucin era
transmitir un programa sobre crecimiento y depender de la venta de productos para cubrir los
costos del mismo. Nos dimos cuenta de que era un error. Ese tipo de programa ni siquiera
poda cubrir los costos. Entrar en la radio era una accin acertada, pero el tipo de programa no
era el adecuado. La Ley del Momento Oportuno haba hablado otra vez.
4. La accin acertada en el momento adecuado tiene buen xito. Cuando los lderes hacen las
cosas adecuadas en el momento apropiado, el buen xito es casi inevitable. La gente, los
principios, y los procesos convergen para causar un impacto increble. Y los resultados no slo
hacen efecto en el lder, sino tambin en los seguidores y en toda la organizacin. Cuando el
lder adecuado y el momento oportuno se unen, suceden cosas increbles. Piense en la vida de
Winston Churchill. No fue sino hasta que tena unos sesenta aos que se convirti en el primer
ministro de Inglaterra. Era soldado, escritor, y hombre de estado, y haba pasado toda su vida
dirigiendo a otros. Pero slo durante la Segunda Guerra Mundial lleg el momento oportuno
para que surgiera como un gran lder. Y cuando termin la guerra, la gente que se reuni a su
alrededor lo despidi.
Al cumplir ochenta aos, en un discurso que dio al Parlamento el 30 de noviembre de 1954,
Churchill habl de su funcin en el liderazgo de Gran Bretaa: Nunca he aceptado lo que mucha
gente ha dicho tan amablementepor ejemplo, que yo inspir a la nacin. La voluntad de esta era
resuelta e implacable y, segn se pudo probar, inconquistable. A m me toc expresar esa
voluntad. Los que tenan corazn de len eran la nacin y la raza humana. Yo tuve la suerte de ser
llamado a dar el rugido.
En realidad la contribucin de Churchill no tuvo nada que ver con la suerte, pero s tuvo mucho
que ver con el momento oportuno. El saba el impacto que puede tener el momento oportuno en
la vida de una persona. En otra ocasin lo describi en la siguiente forma: Llega un momento
especial en la vida de todo el mundo, el momento para el cual la persona naci. Cuando ve esa
oportunidad especial, cumplir su misin misin para la que est singularmente cualificado. En
ese momento encuentra la grandeza. Es su mejor hora.
Una de las razones de que la guerra muestre tan claramente la Ley del Momento Oportuno es que
las consecuencias son muy dramticas e inmediatas. Piense en cualquier batalla grande en la
historia, y notar la importancia vital del momento oportuno.
20
La Ley del Crecimiento Explosivo.
Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija lderes.
A la edad de 22 aos, John Schnatter inici su propio negocio. Comenz vendiendo pizzas en un
cuarto de utensilios de limpieza remodelado en la Taberna Micks, una estancia de la que su padre
era co-propietario. Aunque era slo un joven, tena gran visin, impulso, y energa suficientes
para convertir su diminuto puesto de venta de pizzas en un buen xito. El ao siguiente abri su
primera tienda al lado de Micks en Jeffersonville, Indiana, y le puso el nombre de Papa Johns.
Durante los aos siguientes, Schnatter trabaj duro para erigir su compaa. Con el tiempo abri
otras tiendas, y despus comenz a vender franquicias. A comienzos de 1991, tena cuarenta y seis
tiendas. Esto solamente ya es una historia de buen xito. Schnatter siempre haba empleado a
buenas personas, pero en los primeros aos realmente haba sido l el nico lder y la fuerza
impulsora principal detrs del buen xito del negocio.
A principios de los noventa, Schnatter comenz a pensar en lo que realmente se necesitara para
hacer crecer la compaa. La clave era el liderazgo. El, por su parte, ya haba empezado a crecer
como lder. El significativo progreso de su liderazgo fue lo que sirvi para atraer mejores lderes y
poder dedicarles el tiempo que necesitaban. Fue entonces cuando comenz a reclutar a algunas
de las personas que actualmente dirigen la compaa, incluido Wade Oney, el jefe principal de
operaciones.
El crecimiento de Papa Johns ha sido fenomenal en una industria que hace una dcada se crea
que estaba abarrotada de competidores.
El reto ahora, explica Oney, es la formacin de los prximos lderes. La compaa se halla muy
bien en trminos econmicos. La adquisicin de propiedades siempre es una batalla, pero
podemos tener xito en eso tambin. Y la economa nunca es impedimento cuando se ofrece al
cliente un buen precio. La clave es la formacin de lderes y esto se hace instruyendo a los
individuos.
John Schnatter y Wade Oney han tenido buen xito porque han aplicado la Ley del Crecimiento
Explosivo.
Los lderes que forman seguidores ayudan a su organizacin a crecer a un ritmo de una persona a
la vez. Pero los lderes que forman lderes multiplican su crecimiento, pues con cada lder se
forman tambin todos los seguidores de ese lder. Aada diez lderes a su organizacin, y tendr el
poder de diez lderes multiplicado por todos los seguidores y lderes en que ellos influyen.
Para llegar al nivel ms alto, usted tiene que forma lderes de lderes. Una vez que logra ese
patrn, casi no hay lmite para el crecimiento de su organizacin.
Un enfoque diferente. Considere algunas diferencias:
Lderes que forman seguidores Lderes que forman lderes
Debern necesitarse Quieren ser sucedidos
Se concentran en las debilidades Se concentran en los puntos fuertes
Forman al 20% del nivel bajo Forman al 20% del nivel alto
Tratan a su gente por igual para ser justos Tratan a sus lderes como individuos para
causar impacto
Acumulan poder Dispensan poder
Pasan tiempo con los dems Invierten tiempo en los dems
Crecen por adicin Crecen por multiplicacin
Slo impactan a quienes tocan personalmente Impactan a gente que est mucho ms all de
su alcance
Formar lderes es difcil porque lo es ms encontrar y atraer lderes potenciales y retenerlos, ya
que son dinmicos y emprendedores. Es una labor ardua que exige tiempo, energa y recursos.
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Ley del Legado.
El valor duradero del lder se mide por la sucesin.
Roberto Goizueta presidente y ejecutivo principal de Coca-Cola company. Quien se hace cargo de
Coca-Cola en 1981 y llevo a esta a ser la segunda corporacin ms valiosa de los Estados Unidos.
Pero no fue el alto valor de las acciones lo ms significativo que Goizueta dej a la Coca-Cola, sino
la forma en que vivi la Ley del Legado. Cuando se anunci su muerte en 1977, no hubo pnico
entre los accionista, aunque se espera que la Coca-Cola retuviera su estado como una de las
corporaciones ms admiradas del mundo y que enfrentar una crisis por la muerte de su ms alto
ejecutivo, pero esto no sucedi porque el tenia prepara a la compaa para su ausencia como
ningn otro ejecutivo. Primero, imparti a la compaa la mayor fuerza posible. Segundo, prepar
a Douglas Ivester como su sucesor en el ms alto de los cargos, para que este siguiera sus pisadas.
Esto Goizueta hizo fue muy poco usual. En la actualidad pocos jefes principales de compaas
forman lderes fuertes y los preparan para hacerse cargo de la organizacin, sino ms bien salen a
buscarlos.
Son muy raros los lderes que practican la Ley del Legado. Pero los que la practican dejan un
legado de sucesin a sus organizaciones haciendo lo siguiente:
- Dirigen la organizacin con mira al futuro: Casi cualquier persona puede hacer que una
organizacin se vea bien por un momento (lanzando un nuevo programa o producto llamativo).
Pero los lderes que dejan un legado toman medidas diferentes. Dirigen con el hoy y el maana
en mente. Planean seguir dirigiendo mientras sean eficaces, pero preparando a su sucesor de
todos modos para su ausencia. Siempre buscando los mejores intereses de la organizacin y de
los accionistas.
- Crean una cultura de liderazgo: Las compaas ms estables tienen lderes fuertes en todos los
niveles de la organizacin. La nica forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la
formacin de lderes parte de su cultura.
- Pagan el precio hoy para asegurar el buen xito del maana: Cada organizacin es nica, y
eso es lo que determina cul ser el precio. Pero cualquier lder que desee ayudar a su
organizacin debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un buen xito duradero.
- Dan ms valor al liderazgo en equipo que al liderazgo individual: No importa cun bueno sea,
ningn lder puede hacerlo todo solo. Una organizacin necesita un equipo de buenos lderes
para tener xito. Cuanto ms grande sea la organizacin, tanto ms fuerte y ms profundo
debe ser el equipo de lderes.
- Salen con integridad de la organizacin: Cuando es tiempo de que el lder deje la organizacin,
debe estar dispuesto a irse y permitir que su sucesor haga lo que tiene que hacer. Al
entrometerse slo se hace dao a s mismo y a la organizacin.
Un legado de sucesin. La vida de la Madre Teresa es un gran ejemplo de la Ley del Legado. Haba
causado un impacto en el mundo y haba formado lderes que llevaran a cabo su visin. Y todo
parece indicar que seguirn influyendo a las futuras generaciones.
Pocos lderes pasan el legado a otros. Un individuo se siente realizado cuando puede hacer
grandes cosas por s mismo. Alcanza el buen xito cuando faculta a sus seguidores a hacer cosas
grandes con l. Obtiene significado cuando forma lderes que hacen cosas grandes por l. Pero
slo se crea un legado cuando el individuo coloca a su organizacin en la posicin de hacer
grandes cosas sin l.
Cambio de paradigma. Todo lder llega a irse de la organizacin, en una manera u otra. Tal vez
cambia de empleo, es ascendido, o se jubila. Y aun si una persona se niega a jubilarse, algn da va
a morir. Por lo cual el trabajo de un lder es prepara a su gente y la organizacin para el futuro y no
formar seguidores sino lderes, as su valor duradero, sera medido por su capacidad de dar a la
organizacin una sucesin sin problemas.
El buen xito contina. Cuando todo se haya dicho y hecho, su capacidad como lder no ser
juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realiz su equipo mientras usted
estaba a cargo. Ser juzgado por cmo le fue a su gente y a su organizacin despus de su partida.