Índice de

Madurez
Agile
Descubre en qué nivel Agile se
encuentra tu empresa
actualmente

Io Digital
1
Introducción

2
¿Por qué este
Índice de Madurez?
La velocidad en los cambios que estamos experimentando hoy en día
está poniendo en entredicho la forma en la que las empresas han venido
organizándose en estas últimas décadas: a través de estructuras
jerárquicas donde unos pocos deciden, muchos intermedian y muchos
otros ejecutan

En un mundo donde dependemos de nuestra capacidad y velocidad de

aprender y desaprender continuamente, ¿tiene sentido organizar nuestra
empresa como lo hemos venido haciendo años atrás?, ¿tiene sentido que
una organización de 100.000 o 500.000 empleados dependan de la
capacidad y velocidad de aprender y desaprender de los pocos de arriba?,
¿tiene sentido, como líderes, centralizar la toma de decisiones en un mundo
tan cambiante como el de hoy?

Antiguos y nuevos enfoques de organización empresarial están surgiendo

para dar respuesta a estas preguntas. Entre ellos, encontramos la filosofía
Agile. Una filosofía que está dando muy buenos resultados a aquellas
empresas que la ponen en práctica

En Opinno creemos que la Organización Agile es la empresa del siglo XXI

y, es por esto que ponemos a disposición este Índice de Madurez Agile
para todas aquellas organizaciones que quieran apostar por este nuevo
paradigma organizacional y no saben por dónde empezar o cómo seguir
avanzando en esta línea

3
¿Por qué Agile? Beneficios*
La competitividad de las empresas hoy se Mayor foco en el cliente
enfrenta a una serie de retos: falta de
“Estamos desarrollando productos que realmente responden
velocidad de generar y mejorar los modelos
a las necesidades de nuestros clientes”
de negocio; distancia entre la estrategia y los
equipos; desencuentro entre negocio y Mejora en el Time-to-Market
tecnología; arquitectura técnica envejecida,
“La mejora de nuestro Time-to-Market es del 40-60% desde la
frágil y costosa; y, talento desmotivado y
definición del proyecto hasta la fase de planificación de
capacidades obsoletas. Para resolver todos despliegue de la solución“
ellos es necesario un cambio de mentalidad.
Es necesario pasar de: Mejora en eficiencia y calidad
“Hemos reducido el coste total del proyecto en un 20-25% en
Generar demanda Centrarnos y enamorar comparación con los proyectos en Cascada”
a los cliente
Economías de
Mayor motivación y compromiso
Economías de
escala
plataforma “No solo vamos a tener un producto excepcional, sino que
Eficiencia también el equipo nunca se ha sentido tan comprometido y
Coste marginal cero apasionado sobre un proyecto gracias a esta nueva forma de
trabajar”
Estructura Red de equipos con alta
jerárquica en silos autonomía y
funcionales
Mayor retorno sobre la inversión (ROI)
coordinación
“Al trabajar en ciclos cortos de entrega de valor, conseguimos
Gestión de activos Cuidar de la comunidad
retornos tempranos a pequeñas inversiones y flexibilidad en
y el talento
nuestras inversiones”

*Testimonios de empresas que han implementado Agile 4

De equipos ágiles a TERCERA OLA

organizaciones ágiles
Agilidad organizacional

Uno de los errores más comunes en este contexto es

pensar que somos una empresa Agile por el hecho de
tener algún equipo aplicando la metodología Scrum. Agile
es mucho más que esto

Una vez entendemos que Agile significa orientar todos

los recursos que tenemos a generar valor con impacto
real en la compañía y hacerlo lo más rápido posible, nos SEGUNDA OLA
damos cuenta de que tener equipos ágiles no es suficiente. Escalado
Hay que llevar a cabo un cambio en todos los niveles de la
empresa para que realmente, ahora sí, los equipos puedan
ejecutar solamente aquello que aporta más valor a la
compañía

Tener equipos ágiles se convierte, por tanto, en un

primer paso (y no un fin) en este camino de completa
transformación organizacional que, poco a poco, va
escalándose a más equipos hasta llegar a la tercera ola de
agilidad organizacional o Living Agile con grupos de PRIMERA OLA
equipos trabajando de forma conjunta y coordinada en Equipos ágiles
torno a flujos de valor

5

¿Qué es una
Organización Agile?
Una organización Agile se describiría de la siguiente forma:
02
Governance
Priorizamos continuamente todo
aquello que aporte más valor a la
compañía. Los recursos están
supeditados a esta priorización y se
distribuyen al ritmo de las cadencias y
repriorizaciones
05
Talento
Todos nuestros procesos de talento,
como la captación, capacitación y
retención de los empleados están
adaptados a la nueva realidad Agile de
la empresa y a cada contexto
03
Estructura
Todos nuestros equipos se organizan y
coordinan en torno a flujos de valor,
dando lugar a grupos de equipos
autónomos que trabajan de forma
sincronizada y conjunta para entregar
valor
06
Cultura
Nuestra cultura se basa en la mejora y
aprendizaje continuo y en un liderazgo
enfocado al servicio de los equipos,
sumando que la innovación forma parte
del día a día de los equipos
01
Estrategia
Todo lo que hacemos está orientado a
aportar valor y éste es el principio por el
que se rige la visión y planificación
estratégica continua, requiriendo
cambios de rumbo rápidos si el
contexto lo demanda
04
Formas de trabajo
Todos nuestros equipos trabajan bajo
un mismo marco Agile-Lean único y
personalizado a nuestra empresa, el
poner al cliente en el centro y
la entrega continua forman parte del
ADN de nuestros equipos
07
Tecnología
Disponemos de tecnología y
arquitecturas de última generación
adaptadas a las necesidades de la
empresa y de los equipos y, de procesos
técnicos automatizados para reducir
los tiempos de despliegue
6
¿Cómo se estructura el Índice
de Madurez Agile?

7

¿Qué preguntas buscamos
responder en cada bloque?
Con el test buscamos que las empresas nos respondan a las siguientes preguntas
por cada bloque:
02
Governance
¿Cómo tomáis las decisiones? ¿Con qué
frecuencia? ¿Qué criterios utilizáis para
decidir? ¿Cómo gestionáis los recursos?
05
Talento
¿Qué planes de carrera tenéis? ¿Cómo
evaluáis el desempeño de vuestros
empleados? ¿Cómo captáis talento?
¿Cómo capacitáis a vuestros
empleados?
03
Estructura
¿Cómo es la estructura organizacional?
¿Cómo coordináis a vuestros equipos?
¿Son equipos autónomos? ¿Cada
cuánto entregan valor? ¿Cómo se
gestiona el conocimiento?
06
Cultura
¿Cómo es vuestra cultura de empresa?
¿Qué tipo de liderazgo tenéis? ¿Existe
una cultura de innovación? ¿Y
de mejora continua?
01
Estrategia
¿Qué valor aporta la compañía? ¿Y las
áreas de negocio? ¿Los empleados
conocen cuál es el propósito último del
trabajo que realizan? ¿Cómo planificáis?
¿Qué rol tiene Agile en la compañía?
04
Formas de trabajo
¿Qué metodologías de trabajo utilizan
vuestros equipos? ¿Qué tan importante
es el cliente en el día a día de los
equipos? ¿Cómo son los espacios de
trabajo?
07
Tecnología
¿Qué grado de automatización tenéis
en vuestros procesos técnicos? ¿Cómo
es vuestra arquitectura tecnológica?
¿Cómo os relacionáis con vuestros
proveedores? ¿Incorporáis nuevas
tecnologías?
8
 01
Estrategia
¿Qué indicadores medimos 1. Orientación a valor
2. Visión Moldeable

por cada bloque?

3. Planificación estratégica distribuida
4. Agile como herramienta clave

Tomando de base las preguntas anteriores, diversos estudios y nuestra propia experiencia,
hemos definido 30 indicadores para representar la Agilidad dentro de una organización:

02 03 04
Governance Estructura Formas de trabajo
5. Priorización frecuente 9. Estructura organizacional Agile 14. Marco Agile de proyectos
6. Presupuestos y recursos dinámicos 10. Equipos autogestionados y homogéneo
7. Priorización global con base en valor y empoderados 15. Marco Lean-Agile de operaciones
esfuerzo 11. Cadencia regular y sincronía homogéneo
8. Staffing basado en habilidades 12. Conocimiento compartido 16. Foco en el cliente
13. Innovación distribuida 17. Espacios adaptados

05 06 07

Talento Cultura Tecnología

18. Empleados con capacidades Agile
19. Planes de carrera Agile
20. Captación de talento integrada
21. Evaluación del desempeño adaptada
22. Cultura Agile
23. Liderazgo transformador y orientado
al servicio
24. Cultura de aprendizaje
25. Cultura de mejora continua
26. Cultura de innovación
27. Automatización de procesos técnicos
(DevOps)
28. Arquitectura de sistemas escalable
29. Relación con proveedores en modo
plataforma
30. Flexibilidad del stack tecnológico

9
¿Cómo puntuamos a
las empresas?
Cada empresa que completa el Índice de Madurez Agile recibe tres resultados: el nivel
de madurez Agile de la empresa, el nivel de madurez Agile de cada bloque y el nivel
de madurez Agile de cada indicador. El objetivo es poder dar una visión tanto de alto
nivel como de detalle para facilitar la interpretación del diagnóstico

Hemos definido la madurez Agile en los siguientes tres niveles que aplican para los
tres resultados mencionados arriba:

NO
NO AGILE
La empresa no ha empezado su viaje Agile
AGILE

STARTING AGILE
STARTING La empresa tiene implementados
AGILE conceptos Agile y/o está en el proceso de
transformación Agile

LIVING LIVING AGILE

AGILE La empresa está siendo Agile y utiliza este
estado para seguir creciendo en agilidad

10
 NO STARTING LIVING
NIVEL AGILE EMPRESA
¿Cómo verás tus AGILE AGILE AGILE

resultados? 01
02 Governance

Para mostrar los resultados del Índice de Madurez Agile de Estrategia | Starting Agile
una empresa, nos servimos de los siguientes recursos:
Orientación a valor
03 Estructura

2 diagramas radial NO
AGILE
STARTING
AGILE
LIVING
AGILE
Para tener una visión general del nivel de 04 Formas de
trabajo
Visión Moldeable
madurez Agile con respecto a los bloques y a los
NO STARTING LIVING
indicadores AGILE AGILE AGILE 05 Talento

Planificación estratégica distribuida

Semáforo Agile
Para mostrar el nivel de madurez Agile de la
NO
AGILE
STARTING
AGILE
LIVING
AGILE 06 Cultura

empresa, de cada bloque y de cada indicador Agile como herramienta clave

NO
AGILE
STARTING
AGILE
LIVING
AGILE
07 Tecnología

11
ÍNDICE

Tus resultados

12
 Estrategia
100%
NO AGILE 90%

¡Tranquilo! Todos empezamos 80%

por aquí. Mira en detalle las
70%
recomendaciones y descubre el Tecnología Governance
mundo Agile 60%

50%
Estrategia
40%
NO STARTING LIVING
AGILE AGILE AGILE 30%

Governance 20%

NO STARTING LIVING 10%

AGILE AGILE AGILE
0%
Estructura
NO STARTING LIVING
AGILE AGILE AGILE
Cultura Estructura
Formas de Trabajo
NO STARTING LIVING
AGILE AGILE AGILE

Talento
NO STARTING LIVING
AGILE AGILE AGILE

Cultura
NO STARTING LIVING
AGILE AGILE AGILE

Tecnología Talento Formas de trabajo

NO STARTING LIVING
AGILE AGILE AGILE
13
 Radiografía por Indicadores
Orien tació n a valor
Flexibi lid ad del stack tecnol ógico Vi si ón mol deable
100%
Rel ació n con pr oveed ores en modo plataforma Plan ificació n estr atégi ca di stri buid a
90%
Ar quitectura de sis temas escalabl e Agi le como h errami enta clave
80%
Au tomati zación de pro ceso s técnicos (DevOps) 70% Pri oriz ació n frecu ente

60%
Cul tura de inno vación Pres upuestos y recurso s di námicos
50%

40%
Cul tura de mejora conti nua Pri oriz ació n glob al en base a val or y es fu erzo
30%

20%
Cul tura de aprendiz aje 10% Staffi ng basado en h ab ili dades

0%

Liderazgo transformador y orien tad o al servicio Estru ctura organ izacional Agi le

Cul tura Agile Equi pos au togestio nados y emp oderados

Estrategia Evaluaci ón d el d es empeño adaptad a Cadencia regu lar y s incroní a

Governance
Estructura Captación de talen to in tegr ad a Con oci mi ento compartid o
Formas de Trabajo
Talento Plan es de carrera Agil e Innovació n di strib uida

Cultura Empleados con capaci dades Agil e Marco Agi le de proyectos homogéneo
Tecnología Espacios adaptados Marco Lean-Agil e de o peraci ones homogéneo
Foco en el clien te
14
ÍNDICE

TeTe
recomendamos
recomendamos
ÍNDICE

15
 Estrategia
NO AGILE

ORIENTACIÓN A VALOR VISIÓN MOLDEABLE

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Llevar a cabo eventos plurianuales y mecanismos de comunicación para transmitir qué 1. Establecer ceremonias al menos trimestrales para revisar la visión de la compañía y
significa valor para la empresa y los principales objetivos asociados establecer modificaciones en caso necesario, ya sea por cambios en el mercado o por
necesidades internas de la compañía
2. Definir para cada equipo de proyecto y operaciones los KPIs de aportación de valor a la
empresa 2. Establecer ceremonias de planificación estratégica para cada área y negocio
sincronizadas con los posibles cambios de visión
3. Involucrar a responsables de todas las áreas en la definición de la estrategia y objetivos
de la compañía 3. Crear la disciplina y una unidad responsable de los mecanismos de sincronización
entre la visión, la estrategia y los objetivos a nivel de comité de dirección, áreas,
equipos y empleados

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DISTRIBUIDA AGILE COMO HERRAMIENTA CLAVE

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Comenzar a delegar la definición de los planes en las áreas y equipos de negocio, 1. Realizar formaciones sobre Agile a los líderes de la empresa para dar a conocer su
asegurando la transmisión correcta de la visión de la compañía para garantizar un buen potencial
alineamiento
2. Implementar sistemas de viralización sobre Agile en todas las unidades de negocio
2. Realizar la planificación estratégica en 3 tiempos: el comité de dirección define la visión
y la baja a las áreas, las áreas generan la planificación estratégica e iniciativas asociadas 3. Crear un consejo de asesores internos y externos para aterrizar la visión Agile de la
y las suben al comité de dirección, y el comité de dirección prioriza en base a los planes organización
recibidos y comunica la priorización a la organización
4. Alinear de cara a toda la organización la estrategia como el "hacia dónde vamos" y la
3. Establecer mecanismos de comunicación a toda la organización para bajar el cómo se transformación Agile como el "cómo alcanzar la estrategia”
alinea la visión con las iniciativas a perseguir en el ejercicio

16
 Governance
NO AGILE

PRIORIZACIÓN FRECUENTE PRESUPUESTOS Y RECURSOS DINÁMICOS

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Realizar charlas de sensibilización de la importancia de la priorización frecuente por 1. Mover el concepto de presupuestación de "comprometido" a "asignado" asociado a hitos
medio de casos reales de otras compañías trimestrales, donde los presupuestos se asignan por hitos y se van liberando partidas
presupuestarias en base a condiciones acordadas
2. Establecer ceremonias semestrales a nivel de consejo de dirección para priorizar las
iniciativas globales de la compañía 2. Establecer ceremonias trimestrales de revisión de presupuestos donde se revise el valor
aportado por las áreas y se liberen o cancelen partidas presupuestarias asignadas en
3. Establecer ceremonias semestrales a nivel de áreas para priorizar las iniciativas locales ejercicios pasados
de la compañía
3. Establecer un sistema único de solicitud de presupuestos basado en valor aportado a la
compañía

PRIORIZACIÓN GLOBAL CON BASE EN VALOR Y ESFUERZO STAFFING BASADO EN HABILIDADES

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Evolucionar los planes de negocio para incluir los conceptos de valor aportado y esfuerzo 1. Generar un "pool de recursos" común a la organización basado en skills

2. Crear una campaña de sensibilización que viralice el enfoque basado en la 2. Desarrollar un "modelo de capacidades" que sea la base del ciclo de vida de un
diferenciación entre qué es valor y qué es esfuerzo colaborador: reclutamiento, asignación, formación, compensación, entre otros

3. Comunicar y formar bajo el marco de valor y esfuerzo a los líderes de la compañía 3. Diseñar una herramienta común para dar visibilidad global sobre las habilidades de
los empleados y su experiencia en las diferentes iniciativas

17
 Estructura
NO AGILE

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AGILE EQUIPOS AUTOGESTIONADOS Y EMPODERADOS

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Mapear todo el equipo en base a su % de tiempo dedicado a iniciativas, proyectos, 1. Definir un modelo de governance, donde cada iniciativa o proceso se compromete a
operaciones y procesos cumplir objetivos bien definidos con el sponsor, pero la ejecución de las tareas
asociadas son del ámbito exclusivo del equipo
2. Lanzar iniciativas en modo piloto con equipos multidisciplinares sin dependencia
directa de sus áreas funcionales originales 2. Invitar al negocio a las ceremonias de planificación, review y demo, buscando la
alineación continua con el equipo
3. Pilotar equipos en el área de operaciones y procesos, asignados a un proceso concreto
sin dependencia de sus áreas funcionales originales 3. Lanzar pilotos donde el responsable de negocio de la iniciativa o proceso forma parte
del equipo con al menos un 80% de dedicación y tiene capacidad directa de toma de
4. Crear un área multidisciplinar (digital, innovación...) con una estructura multidisciplinar decisión
sin dependencia de áreas funcionales

CADENCIA REGULAR Y SINCRONÍA CONOCIMIENTO COMPARTIDO INNOVACIÓN DISTRIBUIDA

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. No disponemos de recomendaciones ad hoc debido a
que seleccionó la respuesta "No me siento
identificado con ninguno de estos escenarios". Si
quiere profundizar en este indicador, no dude en
contactarnos
1. Asegurar la realización de retrospectivas de equipo en
todas las iniciativas de la compañía
2. Realizar eventos internos abiertos a toda la compañía
en los que se se compartan experiencias y mejores
prácticas por parte de los equipos piloto
3. Conducir un piloto de una ceremonia global de
alineamiento "Inspect & Adapt", donde los equipos
reflexionan de manera organizada y en conjunto sobre
potenciales mejoras en el trabajo ágil
1. Establecer un marco de trabajo que una las disciplinas
de innovación, agilidad, mejora continua, Lean y
gestión de productos
2. Generar un plan de formación (workshops, webinars,
e-learning, entre otros) sobre el modelo de innovación
y agilidad para los equipos de la compañía
3. Lanzar pilotos de innovación con equipos ágiles
transversales a la compañía que desarrollen nuevas
soluciones siguiendo metodologías como Lean
Startup o Design Thinking

18
 Formas de trabajo
NO AGILE

MARCO AGILE DE PROYECTOS HOMOGÉNEO MARCO LEAN Y AGILE DE OPERACIONES HOMOGÉNEO

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Dar charlas de sensibilización a los líderes de las áreas sobre la filosofía Agile y las 1. Instruir a los líderes de procesos en la filosofía Lean-Agile y las distintas posibilidades de
diferentes formas de ejecución de proyectos ágiles gestión y ejecución de procesos ágiles

2. Capacitar a los equipos en metodologías Agile enfocadas a proyectos 2. Capacitar a los equipos en metodologías Agile enfocadas a procesos

3. Plantear posibles proyectos piloto a llevar a cabo dentro de un negocio o área, y ver qué 3. Plantear posibles procesos piloto a refinar dentro de un negocio o área, y ver qué
metodologías Ágiles aplican más adecuadamente a su ejecución, en función de las metodologías ágiles aplican más adecuadamente a su gestión y ejecución
características del proyecto
4. Crear una metodología o sistema común de ejecución de gestión y ejecución de
4. Crear una metodología o sistema común de ejecución de proyectos aplicando las procesos aplicando las metodologías ágiles
metodologías Ágiles

FOCO EN EL CLIENTE ESPACIOS ADAPTADOS

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Dar charlas de sensibilización a los líderes de las áreas sobre la relevancia de la 1. Destinar espacios o salas específicos para los primeros equipos ágiles
orientación a cliente, la validación continua y la incorporación del cliente en el proceso
de desarrollo de las soluciones 2. Comprar materiales que fomenten el trabajo colaborativo entre los equipos (mesas y
pizarras móviles, post-its...)
2. Incorporar una fase de validación con usuario en los modelos de ejecución de proyectos
3. Proveer a los equipos de recursos tecnológicos que permitan el desplazamiento
3. Asignar personas responsables de obtener feedback de los clientes y tenerlo en cuenta (ordenadores portátiles, tablets...)
en la operativa diaria del área
4. Seleccionar herramientas digitales que puedan utilizarse para trabajar
colaborativamente y en remoto

19
 Talento
NO AGILE

EMPLEADOS CON CAPACIDADES AGILE PLANES DE CARRERA AGILE

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Realizar formaciones en metodologías ágiles y en el uso de herramientas, a los equipos, 1. Identificar las necesidades asociadas a la estrategia y al negocio en la futura
antes de comenzar la ejecución de proyectos organización Agile, y qué roles serán necesarios para hacerlo posible

2. Contratar Agile coaches externos que acompañen a los equipos en la ejecución y la 2. Definir 4-5 competencias clave que cada rol debería adquirir, alineadas con los
puesta en práctica de sus aprendizajes en el día a día valores de la organización y con las necesidades técnicas de la descripción de su
puesto
3. Seleccionar y ofrecer formación específica a roles específicos de Product Owner y
Scrum Master de la compañía 3. Lanzar un formulario para mapear las competencias de los perfiles actuales y su
alineación con los definidos

CAPTACIÓN DE TALENTO INTEGRADA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ADAPTADA

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Rediseñar el proceso de captación de talento y selección para que sea un proceso
compartido entre las áreas de negocio y el área de talento. Comenzar por un área piloto
que permita probar el nuevo proceso
2. Crear un sistema de priorización de necesidades y perfiles para alinearse entre negocio y
el área de talento, en la búsqueda y captación de candidatos
1. Establecer un modelo de competencias basado en los valores y principios del marco
Agile y los roles y sus responsabilidades dentro de los proyectos
2. Fomentar la cultura del feedback en los equipos a través de sesiones de retrospectiva,
conversaciones one-to-one y apertura y actitud de escucha activa por parte de los
líderes

3. Realizar formaciones para el equipo de talento para que ganen un conocimiento

profundo sobre los diferentes roles del marco Agile y qué objetivos deben cumplir

20
 Cultura
NO AGILE

CULTURA AGILE LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y ORIENTADO AL SERVICIO

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Definir el manifiesto Agile de la organización: qué es y qué no es la agilidad para la 1. No disponemos de recomendaciones ad hoc debido a que seleccionó la respuesta
compañía "No me siento identificado con ninguno de estos escenarios". Si quiere profundizar en
este indicador, no dude en contactarnos
2. Formar al departamento/unidad que va a liderar la transformación Agile de la
organización en el manifiesto Agile creado y en casos de éxito de otras organizaciones
basadas en valores Agile

3. Concienciar a la dirección a través de sesiones de sensibilización de la importancia de la

agilidad y el beneficio que reporta ser una organización más flexible y adaptativa

CULTURA DE APRENDIZAJE CULTURA DE MEJORA CONTINUA CULTURA DE INNOVACIÓN

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Definir las skills de cada perfil de la compañía, sus 1. Establecer canales para fomentar el flujo de
niveles y el conocimiento que ha de ir adquiriendo retroalimentación en los proyectos y procesos desde la
para desarrollarse en su rol primera línea. Por ejemplo: a través de reuniones
guiadas de retrospectiva, o a través del lanzamiento
2. Diseñar los journeys de aprendizaje en función de esos de una plataforma/competición de ideas de mejora
niveles y roles
2. Motivar y empoderar a los empleados para la
identificación de áreas de mejora y aportación de
ideas que permitan establecer sistemas de mejora
continua tanto para la organización como para
proyectos concretos
1. Definir un marco de trabajo que especifique qué
pasos se deben seguir para la detección y ejecución
de un proyecto de innovación
2. Definir las herramientas/procesos/sistemas para la
correcta ejecución de un proyecto de innovación
3. Definir las condiciones mínimas necesarias para
ejecutar un proyecto de innovación (time to market,
tipo de innovación: incremental y disruptiva, etc.)

21
 Tecnología
NO AGILE

AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS TÉCNICOS (DEVOPS) ARQUITECTURA DE SISTEMAS ESCALABLE

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. Definir un marco de trabajo conjunto entre desarrollo, tecnología y operaciones 1. No disponemos de recomendaciones ad hoc debido a que seleccionó la respuesta "No
me siento identificado con ninguno de estos escenarios". Si quiere profundizar en este
2. Priorizar los objetivos DevOps de la organización: testeo, despliegue, integración, entre indicador, no dude en contactarnos
otros

3. Definir una hoja de ruta para alcanzar los objetivos DevOps

RELACIÓN CON PROVEEDORES EN MODO PLATAFORMA FLEXIBILIDAD DEL STACK TECNOLÓGICO

NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE NO AGILE STARTING AGILE LIVING AGILE

1. No disponemos de recomendaciones ad hoc debido a que seleccionó la respuesta "No 1. Implementar la disciplina de scouting continuo para nuevas tecnologías y herramientas,
me siento identificado con ninguno de estos escenarios". Si quiere profundizar en este con "demos" de partners a los equipos de desarrollo
indicador, no dude en contactarnos
2. Definir un equipo que asegure la evolución y estandarización del stack tecnológico

3. Establecer proyectos “piloto” en los que poner en práctica las tecnologías que se
plantean incorporar en el negocio

22
Si quieres profundizar más en tus
resultados no dudes en contactarnos
También estamos a tu disposición para organizar un workshop o charla
sobre nuestra visión de agilidad organizacional

Contáctanos
EUROPA
daniel.medina@opinno.com
LATAM
beatriz.ferreira@opinno.com
23
¿Quiénes somos?

24
Opinno
Somos una firma de consultoría
global única que respalda a
empresas de todo el mundo
Opinno es una compañía global de innovación nacida en
Silicon Valley en 2008 que transforma organizaciones
mediante el uso de metodologías innovadoras diseñadas por
emprendedores. Con más de 250 empleados y presencia en 6
países (España, Estados Unidos, México, Ecuador, Argentina,
Colombia)

Somos una de las consultoras líder de innovación,

especializada en el diseño de estrategias de innovación y
digital, transformación cultural/corporativa y nuevas formas
de trabajar (Agile, Lean, modelos colaborativos), diseño de
productos y servicios digitales, reskilling digital de la fuerza de
trabajo, prototipado, diseño e implementación de estrategias
de innovación abierta

Opinno ha consolidado un ecosistema de innovación y

tecnología que cuenta con grandes expertos en innovación y
tecnología de todo el mundo, además de editar la revista del
MIT Technology Review en español

25
We deliver Why
Nacemos para ayudar a las grandes

impact
organizaciones a adaptarse al ritmo
creciente del mercado

through How
Aplicamos los valores y metodologías

innovation
utilizadas por las startups con mayor
impacto a nivel global

What
Innovation as-a-service: un modelo de apoyo
integral que cubre todas las necesidades de
una organización para adaptarse al ritmo del
mercado, desde la transformación interna
hasta el lanzamiento de nuevos productos

26
 Nuestro
enfoque

St
ra
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g
Ar y &
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Open Innovation

Te
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no
log
So y
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27
Overview

INNOVATION
INSIGHTS & MARKET INTELLIGENCE ECOSYSTEM DEVELOPMENT LAUNCH READINESS
OPEN

MIT Technology Review Corporate accelerators Potential marketing

Scouting and observatories Intrapreneurship programs Branding and
Content curation Venture building communication
STRATEGY & BUSINESS
ARCHITECTURE

STRATEGY TRANSFORMATION BUSINESS DESIGN

Strategic foresight Enterprise Agility Service Design
Corporate governance Cultural transformation Customer Experience
Maturity assessments and
roadmaps
TECHNOLOGY
SOLUTIONS

DIGITAL EXPERIENCE ARCHITECTURE & ENGINEERING DEVELOPMENT

UX / UI PMO and architecture Web and mobile
Prototyping DevOps and cloud E-commerce
Data visualization Data Governance and Corporate applications
stewardship 28
Enterprise Agility
Con los resultados del Índice de Madurez Agile, te ayudamos a definir una hoja de ruta ad hoc a la realidad de tu empresa poniendo
siempre foco en los ”quick wins” para hacerla sostenible en el tiempo

Fieles a los principios ágiles, creemos que todo proyecto de transformación requiere de constante aprendizaje y mejora. Es por esto que,
desde Opinno, cualquier transformación Agile la ejecutamos a través del siguiente modelo iterativo:

Lanzar los primeros

proyectos piloto aplicando
el nuevo marco de trabajo Homogeneizar el marco de
trabajo y empoderar a los
agentes de cambio
Formar a todos los
empleados y motivarlos
PILOTAR Construir una visión común
para el cambio y conseguir el
compromiso del liderazgo

ADAPTAR
Profundizar en la mejora
continua del sistema y del ENTRENAR Cambio
valor del producto
Corporativo
Extender el cambio a
PERFECCIONAR INSPIRAR ESCALAR toda la organización

HACIA UNA ORGANIZACIÓN AGILE

29
 9,3 Satisfacción de
Hemos trabajado con los clientes
muchas empresas de
9 Países
distintos sectores y
9 Industrias
países colaborando
+150 Proyectos de transformación
codo con codo en el
+12.000 Empleados formados
diseño y despliegue
+70 Agile Coaches
de sus nuevas formas
+200 Consultores de estrategia, diseño,
de trabajo y innovación, transformación y tecnología

organización +130.000 Horas de formación

+25.000 Horas de coaching

30
Autores
Daniel Medina – Partner Fundador y Director de Estrategia, Diseño
y Transformación

Irene Martín – Directora de Transformación

Guillem Falgueras – Consultor de Estrategia e Innovación

Jorge Nava – Director de Estrategia en Opinno LatAm

Lucía López – Consultora de Estrategia e Innovación

Paola Malherbe – Consultora de Estrategia e Innovación

Irene Alós – Consultora de Estrategia e Innovación

Agradecimientos: Javier Visedo, Beatriz Ferreira, Miguel Ángel

Foces, Sara Álvarez, Borja Marcos, Álvaro Prieto y al resto del
equipo de Opinno

31
Ahora que conoces tu
punto de partida,
en Opinno queremos
ser tu guía de viaje para
alcanzar la agilidad
organizacional

Contáctanos
EUROPA
daniel.medina@opinno.com
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32