MOD 5 - Guía

Diplomado Módulo
5
Gestión Administrativa y
Liderazgo Gerencial
ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PARA TOMA DE DECISIONES
EFECTIVAS
Diplomado En Gestión Administrativa Y Liderazgo Gerencial - Módulo 5
MÓDULO 5:
ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS PARA TOMA DE
DECISIONES EFECTIVAS
INFOTEP 2
Objetivo General:
Al finalizar el módulo, las personas participantes estarán

en capacidad de:
- Desarrollar y fortalecer las habilidades para el

adecuado manejo de las técnicas de análisis y solución
de problemas, de manera que se genere el espacio para
la toma de decisiones efectivas
INFOTEP 3
Contenido
5.1 Problema. Definiciones: Conflictos, problemas, soluciones, acuerdos. ................................................. 5

5.1.1 Pasos a considerar antes de la solución de un problema. ........................................................ 7
5.2 Modelo de toma de decisiones racional. ................................................................................................ 9
5.3 Método Kepner Tregoe. ........................................................................................................................ 13
5.3.1 Modelo del Puente. ................................................................................................................. 15
5.3.2 Trampa de la Langosta. .......................................................................................................... 15
WEB STORIES ................................................................................................................................. 15
5. 4 Jerarquización de los problemas. ......................................................................................................... 15
5.4.1 Pasos para la resolución de problemas. ................................................................................. 17
5.5 Problemas importantes y problemas urgentes. ................................................................................... 18
5.6 Tratamiento del problema. ................................................................................................................... 20
Etapas del proceso decisional ............................................................................................................. 20
5.7 Factores de influencia en la toma de decisiones. ................................................................................. 23
5.8 Creatividad en la toma de decisiones. .................................................................................................. 25
5.9 Técnicas de solución. ............................................................................................................................ 26
5.9.1 Brainstorming (solución creativa de problemas). ................................................................. 28
5.9.2 Técnica de grupo nominal. ..................................................................................................... 29
5.9.3 Técnica Delphi. ....................................................................................................................... 30
5.9.4 Técnicas orientadas al Líder. .................................................................................................. 31
5.9.5 Técnicas orientadas al Grupo. ................................................................................................ 32
5.10 Intuición. ............................................................................................................................................. 34
5.11 Estilo toma de decisiones. .................................................................................................................. 36
Estilo directivo .................................................................................................................................... 39
Estilo analítico .................................................................................................................................... 39
Estilo conceptual ................................................................................................................................ 40
Estilo conductual ................................................................................................................................ 40
5.12 Ética en el proceso de toma de decisiones. ........................................................................................ 40
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................. 43
INFOTEP 4
5.1 Problema. Definiciones: Conflictos, problemas, soluciones,

acuerdos.
DEFINICION DE CONFLICTO
Define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere
decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto,
se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las
partes intervinientes intenta imponerse a la otra.
Si definimos el término desde un punto de vista simple, podemos decir que un conflicto
es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar
de un individuo o un grupo. Para que esta situación exista es necesario que exista un
desacuerdo que no haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes
desea ir a un lugar de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden
a charlar y resolver el problema de común acuerdo, entonces el conflicto no se produce,
lo contrario, si ninguno da el brazo a torcer, sí.
Para el alemán Ralf Dahrendorf, un conflicto es una situación universal que sólo puede
solucionarse a partir de un cambio social. Karl Marx, por su parte, ubicaba al origen del
conflicto en la dialéctica del materialismo y en la lucha de clases.
Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de: unilaterales y
bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las partes está en desacuerdo y
bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra.
D EFINIC IÓN D E Problema

A la hora de analizar a fondo el término problema es necesario que antes estipulemos el
origen etimológico del mismo. En este sentido, podemos decir que aquel se encuentra en
el latín y más concretamente en la palabra problēma. No obstante, también hay que
determinar que la misma a su vez procede del término griego πρόβλημα.
Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución.
INFOTEP 5
Para la filosofía, un problema es algo que altera la paz, el equilibrio y la armonía de quien
o quienes lo tienen. Dentro de la religión, en cambio, un problema puede ser el resultado
de una contradicción interna que se suscita entre dos dogmas (¿cómo un Dios
omnibenevolente y todopoderoso permite la existencia del sufrimiento?).
D EFINIC IÓN D E SOLUCIÓN

El término solución, del latín solutĭo, tiene dos grandes usos. Por un lado, se trata de la
acción y efecto de resolver una dificultad o una duda. Por el otro, solución es la acción y
efecto de disolver.
En el primer caso, la solución supone la satisfacción de una inquietud o la razón con que
se destraba un problema. En el campo de la literatura, el teatro o el cine, la solución es
el desenlace o la finalización del argumento, que suele resolver cualquier incógnita que
pudiera tener el espectador de acuerdo a la trama.
Solucionar algo, por lo tanto, es resolverlo o darlo por terminado.
D EFINIC IÓN D E ACUERDO

Un acuerdo es un convenio entre dos o más partes o una resolución premeditada de una o más
personas. Por ejemplo: “Los directivos han llegado a un acuerdo y Mahmoud Gleuk jugará en el
equipo español a partir de la próxima temporada”, “No hubo acuerdo entre el Gobierno Nacional
y los acreedores”, “Polonia firmará un acuerdo con Rusia para la exportación de agroquímicos”.
Puede decirse que un acuerdo es el fruto de una negociación o un debate. Las partes
involucradas exponen sus argumentos durante las conversaciones y buscan una posición común;
al encontrarla, alcanzan un acuerdo. Lo habitual es que, en el proceso de búsqueda de un
acuerdo, cada parte ceda en pos de los intereses comunes.
La expresión estar de acuerdo se utiliza para indicar que una persona entiende y comparte el
parecer de otra, o que comprende y acepta una decisión o una medida, o bien que dos o más
personas se entienden mutuamente.
INFOTEP 6
5.1.1 Pasos a considerar antes de la solución de un

problema.
Antes de lanzarnos a buscar soluciones y aplicarlas para intentar resolver el problema sobre el
cual nuestro proyecto va a trabajar, hay que analizar detenidamente cuales son los factores que
lo han provocado, causas colaterales, efectos que no son detectables a primera vista, etc.
Siguiendo un sencillo método podemos ponerle objetivos y un alcance especifico a todo aquello
que queramos solucionar.
PASO 1. Identifique, indique y clarifique el problema:
Este paso implica una fase

de identificación de los
diversos problemas que
llevan a la selección de un
tema principal, que será el
que vayamos a resolver (el
problema seleccionado
puede ser el más
importante para el grupo
de
personas/organizaciones
involucradas o puede ser
seleccionado de acuerdo
con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo.
Implica además una clara definición de cuál es el problema a tratar estableciendo qué puede
estar causándolo y dónde están las dificultades, decidiendo sobre los puntos principales del
mismo.
PASO 2. Analice el problema recopilando hechos e información:
Implica la recopilación de la información necesaria para trabajar en el problema a fin de

familiarizarse con todas las causas posibles.
INFOTEP 7
PASO 3. Desarrolle soluciones alternativas:
Implica la enumeración y el examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema
y un análisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solución alternativa.
PASO 4. Seleccione la mejor solución:
Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores soluciones alternativas del
grupo de soluciones posibles que hemos encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor
en ese momento. La mejor alternativa se determina con base no solamente en su eficiencia, o
porque es la solución más rápida, sino además en consideración de factores tales como el
presupuesto y tiempo disponibles, la situación económica, la capacidad del personal para
ejecutarla, etc.
PASO 5. Diseñe un plan de acción:
Implica definir una meta, delineando los objetivos y tareas específicas, el programa y
presupuesto, las responsabilidades, etc.
PASO 6. Implemente una solución:
Implica poner la solución escogida en ejecución y supervisar su progreso, así como el seguimiento
correcto del plan del proyecto.
PASO 7. Evalúe:
Este paso implica la evaluación sobre cómo hemos

alcanzado nuestro objetivo, determinando los efectos o
ramificaciones de la solución y las implicaciones positivas y
negativas del proceso/fases del proyecto respecto a
nuestra idea y objetivos iniciales.
INFOTEP 8
5.2 Modelo de toma de decisiones racional.
Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas

son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta
forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones.
La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las
variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo
tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables
relevantes.
A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos.
Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de
una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará
más tiempo en pensar en él. En las páginas siguientes pondremos de manifiesto el Modelo
INFOTEP 9
Racional, su implicación, elementos, pasos, pro y contras, entre otros temas de interés en la
materia.
El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender
su realidad se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la
naturaleza.
El modelo racional.
Prescribe una serie de pasos (proceso) que deben seguir los individuos o equipos para
incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una
decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación.
Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de
los fines (es decir, las metas). Tomando en consideración más la eficiencia que la eficacia. Los
modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dónde cada paso sigue
al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, nos referimos a que está basado en el pensamiento
y sopesa las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial.
¿CUÁLES SON LOS MODELOS RACIONALES?
Los modelos racionales para tomar

decisiones requieren un proceso cognitivo
como ya hemos dicho dónde cada paso
sigue al siguiente en un orden lógico. Ahora
bien, hay diferentes tipos de modelos
racionales para tomar decisiones y un
número diferente de pasos involucrados,
incluso los pasos en sí mismos difieren de
unos modelos a otros, aunque son
estándar los antes mencionados. La
diferencia la podemos evidenciar cuando
se realiza la comparación y se lleva a cabo, el rellenar diferentes formularios o gráficos de
nombres muy distintos dentro de los que podemos citar:. Matriz de decisión, matriz de Pugh,
cuadrícula de decisión, matriz de selección, formulario de criterios de calificación, entre otros. Se
da una importancia relativa a cada uno de los criterios y opciones puntuados frente a los criterios
y puntuaciones más altas y consideradas como las más correctas.
INFOTEP 10
LOS PROS Y LOS CONTRAS
Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un resultado mejor.
Debido a esto, a veces se conoce como modelo óptimo sobre la toma de decisiones. La búsqueda
de la perfección es, frecuentemente, un factor que retrasa la toma de decisiones.
Como modelo, también presupone que es posible considerar cada opción y saber las
consecuencias futuras de cada opción. Mientras a muchos les gusta pensar que saben lo que
ocurrirá, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e impredecibles que alteran
los resultados previstos.
También está limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma la decisión;
¿cómo de buena es su memoria? ¿Y su imaginación? Los criterios en sí mismos, por supuesto,
serán subjetivos y pueden ser difíciles de comparar. Estos modelos requieren una gran cantidad
de tiempo y de información. Y, por supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones
atentan negar el rol de las emociones en la toma de decisiones.
INFOTEP 11
PROCESO DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.
Como hemos determinado que este modelo es un proceso, se hace evidente que debe
poseer unos pasos a seguir; entre los que encontramos siete pasos a saber:
Paso 1: Definición y diagnóstico del problema: Si administradores, equipos o empleados en lo

individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se dé
una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de problemas supone tres habilidades
de conceptualización: percepción, interpretación e incorporación.
Paso 2: Establecimiento de metas: Una vez que individuos o equipos han definido un problema,
pueden establecer metas específicas para su eliminación.
Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas: Los individuos o equipos deben buscar medios
alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de información
adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización de investigaciones u acciones
similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solución factible para el
cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla.
Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas: Luego de que los individuos o

equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este
paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del costo relativo de cada
alternativa.
Paso 5: Selección entre soluciones alternativas: La toma de decisiones suele asociarse con la
realización de una elección final. La selección de una solución, sin embargo, es sólo uno más de
los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.
Paso 6: Implementación de la solución seleccionada: El hecho de que la selección de una

solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecución vaya
a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes
serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se desea que la decisión se eficaz.
Si la solución seleccionada no puede ser puesta en práctica por alguna razón, se debe considerar
otra.
INFOTEP 12
Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementación de la solución preferida no garantiza

automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar
las actividades de implementación y mantener su seguimiento mediante la evaluación de los
resultados. Si la implementación no produce resultados satisfactorios, será necesario emprender
acciones correctivas.
Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el
seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta
original. La retroalimentación derivada de este paso podría apuntar incluso a la necesidad de
comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones.
5.3 Método Kepner Tregoe.
EXPLICACIÓN DE LOS
PASOS
¿Qué es?
El método Kepner Tregoe para

tomar decisiones es una
metodología estructurada para
obtener, priorizar y evaluar
información. Fue desarrollada
por Charles H. Kepner y
Benjamin B. Tregoe en los años
60. También conocido como
matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.
Es un modelo racional bien respetado en los círculos de gestión empresarial.
Un aspecto importante del método Kepner Tregoe es la valoración y priorización del riesgo.
De manera que la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien la mejor opción
posible, basada de hecho, en lograr el resultado con las mínimas consecuencias
negativas. Se comercializa como una forma de tomar decisiones imparciales, en la que se
dice que limita los sesgos conscientes e inconscientes que desvía la atención fuera de los
resultados.
INFOTEP 13
Hay cuatro pasos básicos cuando usamos el método Kepner Tregoe para tomar decisiones:
 Análisis de la Situación- se usa para clarificar la situación, esbozar una línea general del
asunto y elegir una dirección.
 Análisis de Problemas - aquí es donde los problemas se definen y se determinan sus
causas.
 Análisis de Decisiones - se identifican las alternativas y se analiza el riesgo de cada una.
 Análisis de Problemas Potenciales - se hace un escrutinio de la mejor de las alternativas
frente a los problemas potenciales y las consecuencias negativas, y se proponen acciones
para minimizar el riesgo.
Siguiendo paso a paso, el método Kepner Tregoe para tomar decisiones nos permite usar
las habilidades de pensamiento crítico considerando los muchos factores posibles que
pueden ser vitales para tomar una decisión.
Pros y contras
Esta aproximación sistemática, paso a paso, hace fácil realizar el análisis de decisión Kepner
Tregoe. Puede ser muy útil cuando hay muchas opciones potenciales a tener en cuenta y
también cuando hay mucho posibles efectos no deseados. Parte de este método es la
habilidad de minimizar algunos de los efectos negativos.
Aunque es ofrecida como una matriz de decisión imparcial, alguien tiene que decidir la
importancia relativa de los objetivos, la probabilidad de que ocurran las reacciones adveras
y la importancia relativa de cada una de esas reacciones. ¡Es difícil creer que no habrá
ninguna parcialidad en ello de todas maneras!
El modelo Kepner Tregoe elige un resultado y también cómo exactamente debería lograrse
dicho resultado. ¡Esto es frecuentemente problemático porque el universo frecuentemente
tiene otros planes! Quiero decir que siempre hay improvistos. Puedes tener uno o el
otro, pero no los dos. Este modelo para tomar decisiones se ocupa de estos dos aspectos:
resultado y pasos para obtener el resultado, sólo por la solución de problemas al final del
proceso.
Realizar este proceso puede también tomar un tiempo considerable. ¡También se requiere
mucha paciencia y determinación!
INFOTEP 14
5.3.1 Modelo del Puente.
Ver video:
Tomas de decisiones: el puente
5.3.2 Trampa de la Langosta.
Buscar el siguiente reportaje:
WEB STORIES
Marzo 1, 2001
¿Cómo salvar a la langosta?
5. 4 Jerarquización de los problemas.

El punto de partida de una investigación es la existencia de una situación que ha llamado la atención del
investigador, que requiere ser investigado para mejorarla, hacer propuesta para resolverla.
¿Ha escuchado la vieja frase que dice “los problemas no existen, solo las oportunidades”? Esto puede
parecer querer tapar el sol con un dedo para alguien que está en medio de un problema difícil que le causa
ansiedad.
Pero existe un método llamado 6 Pasos para la Resolución de Problemas, el cual le ayudará a crear
oportunidades a partir de dificultades.
1. Identificar el problema. La solución de problemas y toma de decisiones comienza reconociendo

que hay una situación que quiere solucionarse. Muchas veces un problema crece hasta que nos
sorprende.
2. Describir el problema. En esta etapa es necesario recabar información para poder describir el
problema de la manera más correcta y veraz, ayudado por técnicas como: análisis de datos,
intercambio de ideas, análisis del campo de fuerza o análisis de la palabra clave.
INFOTEP 15
3. Analizar la causa. Aquí se busca la causa original del problema. Identificar las fuerzas que
contribuyen a que el problema empeore, clasificará entre las posibles causas y eliminará los
efectos derivados de las mismas.
4. Soluciones opcionales. Su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se

busca son estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el problema de una vez por
todas.
5. Toma de decisiones. Es eliminar las peores alternativas y comparar las restantes unas con otras. El
objetivo es encontrar una solución correcta utilizando un proceso práctico y científico. Tal vez
exista una decisión correcta que, sin embargo, no funcionará a menos que todos los implicados la
acepten.
6. Plan de acción. La mejor solución concebible y con la que todo mundo esté de acuerdo no
resolverá ningún problema si no se pone en acción. En un plan de acción se detalla quién hará qué
cosa y cuándo. Organiza las
tareas a través de las cuales
se implementará la decisión.
Por lo anterior descrito podemos

observar, que este método para la
solución de problemas nos lleva
desde encontrar la causa-raíz del
problema hasta la eliminación del
mismo.
INFOTEP 16
5.4.1 Pasos para la resolución de problemas.
Pautas a considerar en la resolución de problemas:

Para resolver situaciones de la
índole que esta sea, se ha de
tener en cuenta los siguientes
puntos:
1° Definir el límite del
problema, o sea, qué se quiere
resolver (el sector, la empresa,
el negocio, una función, una
tarea, problemas de
personas).
2° Definir el nivel de resolución
del problemas (estratégico,
táctico, operativo).
3° Prever los efectos probables
de la ejecución de la elección
tomada (efectos colaterales
en personas, en las tareas, en
la organización o en la
tecnología).
4° La manera de identificar las variables de las metas (mercado, producto, funciones, tiempo).
5° Capacidad para percibir la manera en que las partes afectadas asumirán la implantación de las
decisiones.
6° Considerar que las decisiones las toman las personas y que existen diferentes factores que
pueden sesgar las opciones a considerar.
Básicamente, la solución de la problemática de la índole planteada implica seguir la secuencia de
indagación y solución de problemas a partir de la observación empírica del mundo real,
identificando las deficiencias y superándolas para llevarlo a lo deseado. Ya que, al final, no se
trata de encontrar soluciones óptimas, sino alcanzar soluciones factibles técnicamente,
deseables por los grupos involucrados y sostenibles en el tiempo.
INFOTEP 17
5.5 Problemas importantes y problemas urgentes.

Las definiciones
Que no te cuenten batallas, la diferencia es fácil y si dudas en algunos casos, por raros que sean,
es que no tienes el concepto completamente claro. Por eso vamos con las definiciones, que son
el pilar básico de todo razonamiento.
Tarea urgente
La urgencia es una cualidad asociada al tiempo. Aumenta tanto a medida que te queda menos
tiempo para la fecha límite, como en función del volumen de la tarea.
 Entre dos tareas que requieran el mismo tiempo de realización, la más urgente es la que tenga
la fecha límite antes.
 Entre dos tareas que tengan la misma fecha límite, la más urgente es la que lleve más tiempo
hacer.
 Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.
 Si descubres que una tarea será más larga de lo que pensabas, se volverá más urgente.
 Una tarea que no tiene fecha límite no será nunca urgente.
Como ves el lenguaje no ayuda. Cuando decimos que una tarea es urgente, lo que queremos
decir es que es “muy urgente”, mientras que cuando decimos que una tarea no es urgente, en
realidad deberíamos decir que es “poco urgente”.
Desde el momento en que tiene fecha límite, una tarea es como mínimo un poquito urgente.
Tarea importante
La importancia es una cualidad asociada a las consecuencias. Una tarea aumenta su importancia
si las consecuencias de fracasar en ella también aumentan. En otras palabras, una tarea es
importante solo si las consecuencias que sufriremos al no hacerla son graves.
 Dos tareas con consecuencias similares, independientemente del volumen de trabajo o
dificultad, son igualmente importantes. (Ej: tan importante es escribir un informe como llevarlo
a la persona indicada)
 Entre dos tareas, aunque no se parezcan en nada, la más importante será siempre la que cause
efectos más graves en caso de no completarla.
INFOTEP 18
 Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen, la importancia de

la tarea cambia también (aumenta o se reduce).
¿Cómo diferenciar una tarea urgente de una importante?
Si has entendido bien lo anterior, verás que esta pregunta tan común no tiene sentido. La
importancia y la urgencia de una tarea son atributos. Igual que una persona puede ser lista y
bajita a la vez, una tarea puede ser urgente e importante simultáneamente.
Además ninguna de estas dos cualidades es o blanco o negro, sino que tienen toda una escala de
grises. En un eje tienes la urgencia de la tarea y en otro tienes la importancia. Entre muy urgente
y poco urgente existen infinidad de niveles intermedios. Con la importancia pasa lo mismo.
Cómo medir la urgencia
Te voy a dar la medida que utilizo para organizar las tareas de más a menos urgentes. Como te
explicaba antes, una tarea es tanto más urgente cuanto más larga sea y cuanto menos tiempo
quede para hacerla.
De esto se puede deducir que la tarea menos urgente posible es aquella que se hace
instantáneamente (0 segundos) o para la que te queda tiempo infinito (lo que en el mundo real
significa: no hay fecha límite).
Con esto en la cabeza, esta es mi medida de la urgencia:
De esto deducimos que todas las tareas estarán entre 0 y 1 significando cada uno:
 0: No es urgente ni lo será nunca
 1: Debes dedicarle absolutamente todo tu tiempo a esa tarea o no lograrás acabarla antes de
la fecha límite
Por último, alguno de vosotros puede que se pregunte: ¿Pero qué pasa si me da que la urgencia
es superior a 1? Eso querría decir que el tiempo que te lleva la tarea es más que el que te queda.
Como resulta evidente, ya es una tarea imposible.
No malgastes esfuerzos empezando algo que no va a dar resultados o, por el contrario, negocia
ampliar la fecha límite.
INFOTEP 19
¿Y la importancia?
La importancia es extremadamente subjetiva, depende absolutamente de ti. No existe medida

objetiva.
Sé que esta conclusión puede sonar un poco decepcionante, pero en realidad es todo lo
contrario, te recomiendo que guardes el control de lo que consideras o no importante
constantemente. Si alguien cambia la importancia que le das a cada tarea podría controlar
indirectamente lo que haces.
Cuando tu madre quería de pequeño que te comieses un plato de lentejas, te amenazaba con
dejarte sin salir a jugar. En nuestro modelo, eso no es ni más ni menos que cambiar el contexto.
A la consecuencia de quedarte con hambre se le añadía la de no poder jugar después. Por lo
tanto, acababas percibiendo la tarea como más importante. ¿Da miedo visto así, eh? ¡Menos mal
que nuestras madres lo hacían porque las lentejas tienen mucho hierro!
Por eso digo que no sólo no te doy un método para ordenar la importancia, sino que te animo a
que seas exclusivamente tú el único que la define.
5.6 Tratamiento del problema.

Etapas del proceso decisional
1. Planteamiento del problema

La formulación del problema no surge sola, espontánea, de forma automática; es resultado de
una labor de búsqueda de información de análisis de la realidad. Definir tu problema es el primer
paso.
Uno correcto planteamiento del problema, además debe ponerle de manifiesto las premisas que
permitan resolverlo, a partir de la realidad, como condición para su solución, aunada el supuesto
de un examen teórico, fijando determinadas formas lógico-metodológicas.
Una de las reglas heurísticas más importantes para la solución de problemas consiste en que
estos puedan resolverse utilizando idealizaciones iniciales, claramente comprendidas y
estipuladas, que simplifiquen su desarrollo del objeto investigado, dado que es en la realidad en
la que se encuentra su posible solución.
INFOTEP 20
El proceso de solución de todo problema supone como condición necesaria la formulación

adecuada y científica de la interrogante que se encuentra en la base del problema. Si el problema
está formulado científicamente, el camino para la solución está más claramente definido.
2. Análisis de la situación y del contexto

Se requiere analizar la situación de partida, profundizando en el conocimiento de la situación
inicial y del entorno en el que se va a desarrollar la labor de la solución así como las necesidades
e implicaciones personales. El análisis estratégico de situación y contexto intenta averiguar la
posición del problema respecto al entorno, así como evaluar sus propios recursos y capacidades.
Se realiza desde un enfoque “macro” al “micro” y, por tanto, debe dirigirse tanto al plano
emocional como al plano de asertividad. Al análisis del entorno general del problema se refiere
al macro político, económico, social, tecnológico, legal, ambiental, etc.
Este entorno no puede ser más o menos complejo o cambiante y está sujeto a las alternativas de
solución que se empleen, ya que puede resultar una serie de amenazas u oportunidades para la
posible solución.
Las conclusiones del análisis de situaciones y contextos servirán en base para la definición y
formulación de la estrategia de la organización
Para integrar y consolidar las informaciones obtenidas o los distintos análisis, se utilizará la
herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas) que permitirá resumir
las cuestiones clave de todos ellos, y formular las llamadas opciones estratégicas.
3. Búsqueda de soluciones
¿Qué es la búsqueda de soluciones?
Desde Arquímedes se han desarrollado conceptos de como es el proceso cognitivo creativo, pero
es solo ahora quizás en la sociedad del conocimiento le está dando la importancia necesaria y
justa.
El desarrollo de conocimientos basados sobre proceso cognitivos, debe incluir la observación, la

memorización, la definición, el proceso de análisis y de síntesis, la comparación, la clasificación,
la inferencia yy el seguimiento de instrucciones. El desarrollo metódico de estos procesos
cognitivos básicos dan lugar entonces a la toma de decisiones oportunas, al conocimiento del
riesgo, al proceso de resolución de problemas, por ultimo al más importante de los procesos
cognitivos de alto nivel: creatividad.
Un problema es cualquier situación indeseable en un proceso o en un resultado. También podría

existir una situación indeseable, si un proceso resultado actual no cumple con los requisitos.
Resolver problemas es un método sistemático para definir una situación indeseable, y después
identificar y eliminar la causa o causas raíz.
INFOTEP 21
Hay 5 pasos que proporcionan un método sistemático para eliminar la causa o causas raíz de un
problema que no vuelva a presentarse.
Paso 1. Definir la situación
Paso 2. Remediar temporalmente
Paso 3. Identificar las causas raíz
Paso 4. Tomar acción correctiva
Paso 5. Evaluar y dar seguimiento
4. Evaluación de las diferentes alternativas

¿Cómo se realiza la evaluación de las diferentes alternativas?
Consiste en hacer un estudio de cada posible solución que se generó para el problema, es decir,
mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto con la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes, según los
contextos en los cuáles se tome la decisión, esta evaluación va a ser maso menos exacta. Existen
herramientas, en particular para la administración de empresas, para evaluar diferentes
alternativas.
5. Elección de la mejor solución

Elegir una o algunas alternativas para solucionar problemas es fundamental para poder, en
tiempo y forma, modificar o cambiar estrategias que no están arrojando los resultados
esperados. Implementar la solución seleccionada no logrará de forma automática la meta
deseada.
Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario tomar

medidas correctivas.
Dado que las fuerzas entorno a que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y
el control quizá señalen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original.
También es favorable, que se utilicé este proceso en situaciones que entrañan poco riesgo, es
decir, cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.
INFOTEP 22
6. Seguimiento de la solución
¿Qué procedimientos se hacen para el seguimiento de la solución?
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es
decir, encontrar el problema y reconocer, que se debe tomar una decisión para llegar a la solución
de esta. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real
y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futro.
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: Elegir la opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta
u objetivo buscado
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas
5.7 Factores de influencia en la toma de decisiones.

La calidad en la toma de decisiones no es igual en todas las personas a pesar de que todos son
capaces de seguir los pasos. Existen fuerzas que logran influir en la toma de decisiones. La
intuición puede ser también un aspecto que logra influir mucho en la toma de decisiones, las
personas no solo recurren a técnicas analíticas y metodológicas, también recurren a sus
presentimientos e intuición.
INFOTEP 23
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectaran el futuro.
Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto
pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto
único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos factores son relevantes
se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
INFOTEP 24
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o

excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones

programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y su
complejidad es menor, mientras que las decisiones no programas n son aleatorias, requieren de
mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles y más complejas.
5.8 Creatividad en la toma de decisiones.

Importancia de la creatividad en la toma de decisiones:
Según José Antonio Marina, “la creatividad consiste en

dar una solución nueva y aceptable a un
problema sin solución fija”. Para Nícola Alberto de Carlo
“la creatividad es la capacidad de ver nuevas relaciones de
producir nuevas ideas e intuiciones insólitas y
alejarse de esquemas de pensamientos
tradicionales” Por último para Alfredo Muñoz Adánez
“la creatividad es el punto final de un proceso que culmina
en la creación de algo nuevo”.
La creatividad en la toma de decisiones va más allá e interviene en las distintas fases del proceso
de decisión.
1. En la definición del problema la creatividad será útil para preguntarse el porqué de las cosas y
mantener una actitud abierta para captar todas las dimensiones del problema.
2. En la generación de alternativas será necesario crear, imaginar y visualizar vías de solución al
problema. Cuantas más mejor, es el lema que se repetirá continuamente.
INFOTEP 25
3. En la fase de análisis será necesario prever todas las consecuencias relevantes de las
alternativas que se hayan seleccionado. Prever es un proceso mental que envuelve grandes dosis
de creatividad para visualizar el futura de las cosas.
4. En la toma de decisiones será necesario tener la capacidad de ponerse en situación e imaginar
el grado de preferencia que nos provocaría las distintas alternativas a la vista de las
consecuencias previstas.
5.9 Técnicas de solución.

La técnica de solución de problemas de D’Zurilla y Goldfried
La técnica para solucionar problemas propuesta por D’Zurilla y Goldfried (1971) consiste en un
proceso bidireccional dividido en 5 fases de entrenamiento:
1. Orientación hacia el problema.

2. Definición y formulación del problema.
3. Generación de alternativas de solución.
4. Toma de decisiones.
5. Implementación de la solución y verificación.
1º Orientación hacia el problema.
Primeramente, tenemos que identificar el problema, entendido éste como una respuesta
inadecuada que se da ante una situación determinada. Es decir, el problema se detecta por las
emociones negativas que genera. Preguntarse a uno mismo: ¿cómo me siento ante una
determinada situación? (trabajo, familia, economía, pareja, salud…). Si la respuesta a esta
pregunta es: mal, enfadado, triste, furioso, asustado, confundido, tenso… estamos ante un
problema que deberemos de aceptar como parte de las situaciones de nuestra vida y que
debemos de afrontar de manera reflexiva.
2º Definición y formulación del problema.
El siguiente paso es el análisis de la situación, su descripción detallada que genera el estado

emocional negativo. Las preguntas que hay que realizarse son: ¿por qué pasa esta situación?;
¿dónde ocurre?; ¿con qué personas ocurre?; ¿cuándo ocurre? ¿qué hago cuando ocurre? Las
respuestas a las preguntas nos irán orientando hacia unas metas emocionales que nos llevarán a
conseguir la meta final: el bienestar emocional. Escribe los objetivos que resuelven tus preguntas.
3º Generación de alternativas de solución.
Los conflictos se pueden solucionar de diversas maneras, con lo cual hay que generar todas las
ideas posibles. Realizar una tormenta de ideas (brainstorming) personal para cada objetivo o
submeta, cuantas más ideas mejor. La cantidad generará la calidad de la solución final y la
INFOTEP 26
diversidad de ideas aumentará el potencial de ajustes de las mismas, incluso combinándolas

hacia la solución óptima. ¡Ojo!, tienes que aplazar el juicio final hasta terminar este proceso, es
un error el entrar a valorar las ideas que se van generando hasta no finalizar la fase por muy
disparatadas o inviables que parezcan. Todas las ideas pueden aportar elementos a la decisión
final. Tener al menos 10 ideas para cada objetivo sería una cifra adecuada.
4º Toma de decisiones.
Ahora se trata de analizar las posibles consecuencias de cada objetivo, las mejores alternativas
de las planteadas. Primeramente, se hace una criba para que queden unas 3-4 alternativas,
analizando las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Hay que tener en cuenta las
consecuencias para uno mismo frente las consecuencias para los otros, una probabilidad
estimada de que sea eficaz esa alternativa y la probabilidad real de que se pueda llevar a cabo.
Se trata de llevarlas a una valoración cuantitativa y subjetiva. Siempre las alternativas que
repercuten en uno mismo tendrán siempre valor doble. Podemos utilizar para ello alguna escala
(0-10) o puntaje que genere una “clasificación” de las alternativas para tomar la decisión. Las que
tengan más puntos en consecuencias positivas que negativas serán las que han de ser
seleccionadas. Para saber que hemos elegido una solución útil podemos hacernos estas
preguntas:
 ¿La idea es práctica y se puede llevar a cabo?

 ¿Es realista?
 ¿Es muy costosa?
 ¿Cuánto tiempo requiere?
 ¿Puede ser implementada por ti mismo o requiere de otras personas?
 Las consecuencias que se anticipan de su puesta en práctica ¿llevan a resolver el
problema?
>> Artículo relacionado: La paradoja de elección: muchas opciones, pocas decisiones.
5º Implementación de la solución y verificación.
Llegó la hora de poner en marcha la solución elegida. Antes de nada, debemos hacer una pequeña
planificación de los pasos a seguir para poder ir valorando cuales funcionan mejor y peor y
realizar una implantación progresiva del plan de acción. El modelo que se puede utilizar es la
teoría del control y la concepción cognitivo-conductual del auto-control, es decir:
1. Ejecución: puesta en práctica.

2. Auto-observación: observar la propia conducta y los resultados que se obtienen.
3. Auto-evaluación: comparar los resultados con los resultados anticipados previstos.
INFOTEP 27
4. Auto-reforzamiento: si los resultados se asemejan a los previstos es hora de sentirnos

orgullosos del trabajo bien hecho, de lo contrario no desistas y revisa el proceso de las
fases anteriores.
Este tipo de técnicas se ha demostrado útil para la resolución de conflictos de pareja, conflictos
laborales, fobia social, problemas con los hijos, atención primaria, depresión, problemas
relacionados con el dolor, drogas, ansiedad o diversos trastornos de personalidad. Todo lo que
sea mejorar tus habilidades emocionales irán en beneficio de tu bienestar personal.
5.9.1 Brainstorming (solución creativa de problemas).
Técnicas de Creatividad:
El Brainstorming es probablemente la técnica más antigua y más conocida, al menos de nombre.
Su creador, Alex Osborn, lo describió en su libro Applied Imagination, publicado el 1954, aun
cuando él ya lo venía utilizando desde el 1939.
La técnica ganó popularidad rápidamente hecho que obligó a su inventor a publicar una versión
revisada del libro el 1957 (en castellano, Imaginación aplicada, Alex F. Osborn, Ed. Velflex, Madrid
1960), ampliando el contenido con la experiencia acumulada en este periodo y reordenando los
capítulos con fines didácticos. A pesar de tener más de 70 años, aún continúa siendo válida.
Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y
producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie quiere tener una única opción
dónde escoger cuando va a comprar un coche o un detergente, por lo tanto, ¿por qué tener sólo
una opción cuando se intenta resolver un problema?).
El Brainstorming es útil para atacar problemas específicos (más que los generalistas) y allí donde
hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas (más que no donde hace falta juicio o
análisis para decidir).
Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce miembros, actualmente está
probado que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos también los grupos de entre
dos y diez miembros. También se puede practicar individualmente.
Reglas básicas
Hay cuatro reglas básicas:
1. Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite ningún
comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se
INFOTEP 28
tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser
instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta
regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como
echar agua caliente y fría en el mismo cubo.
2. Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Los pensamientos salvajes
están bién. Las ideas imposibles o inimaginables están bién. De hecho, en cada sesión
tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el
grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables
o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal,
pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en
prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más
fácil perfeccionar una idea que emitir una de nueva.
3. La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas
que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más
fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas.
Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero
a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni
creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o
combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado
de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.
4. El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideaciones y sus mejoras. Además de
contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de
los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea
que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza
las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo
un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución.
5.9.2 Técnica de grupo nominal.

La Técnica de Grupo Nominal fue introducida por Delbecq y Van de Ven (Delbecq y Van de Ven,
1971) y desarrollada posteriormente por los mismos autores. Es una técnica creativa empleada
para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un
modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen
número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
La Técnica de Grupo Nominal hace posible alcanzar un consenso rápido con relación a cuestiones,
problemas, soluciones o proyectos. Permite producir y priorizar un amplio número de elementos.
Evita, además, términos de “perdedores” y “ganadores” entre los miembros del grupo.
Son tres los objetivos centrales de esta técnica:
 Asegurar diferentes procesos en la aplicación de cada fase de la técnica.

INFOTEP 29
 Equilibrar la participación entre las personas participantes.

 Incorporar técnicas matemáticas de votación en el proceso de decisión del grupo.
Sobre este último punto cabe hacer una precisión: el propósito de Técnica de Grupo Nominal es
establecer una priorización de ideas y temas en la que el uso de la votación numérica puede ser
de ayuda. Sin embargo, el resultado numérico alcanzado no puede considerarse de valor
estadístico, ya que nos encontramos ante una técnica de investigación básicamente cualitativa.
Estos autores distinguieron entre dos fases de la resolución creativa de problemas: la fase de
determinación de hechos y la fase de evaluación.
En resumen, el proceso de la TGN es como sigue:
1. Generación en silencio de ideas que se ponen por escrito.

2. Retroalimentación por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar en la
pizarra cada idea en una frase concisa.
3. Discusión de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y depuración.
4. Votación individual sobre la prioridad de las ideas, la decisión del grupo se obtiene
matemáticamente mediante la ordenación por categorías o puntuación.
5.9.3 Técnica Delphi.

El método Delphi (nombre tomado del oráculo de Delphos) es una técnica de comunicación
estructurada, desarrollada como un método sistemático e interactivo de predicción, que se basa
en un panel de expertos. Es una técnica prospectiva utilizada para obtener información
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Su objetivo es la consecución de consenso basado en la discusión entre expertos mediante un
proceso interactivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que debe
contestar cada experto. Una vez analizados los resultados globales, se vuelve a realizar otro
cuestionario que deberán contestar los mismos expertos, tras darles a conocer los resultados
obtenidos en la consulta anterior. El proceso puede repetirse varias veces hasta alcanzar cierto
nivel de consenso. Finalmente, el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de
la explotación estadística de los datos obtenidos.
Principios de Funcionamiento:
El método Delphi se basa en:
 el anonimato de los participantes;

 la repetitividad y la retroalimentación controlada;
INFOTEP 30
 la respuesta del grupo en forma estadística.
5.9.4 Técnicas orientadas al Líder.

La técnica A.M.O.R. que todo líder debe poseer
En el liderazgo, existen infinidades de técnicas que permiten el desarrollo y madurez de
habilidades y destrezas que hacen posible orientar y motivar de manera exitosa a un equipo de
trabajo, quienes cumplen en tiempo y forma, con los objetivos establecidos de manera individual
y/o grupal.
La técnica A.M.O.R. que todo líder debe poseer, es secreto que aplico en mis Coachings con
empresarios, políticos y emprendedores.
Te comparto con mucho gusto mi técnica, mi secreto, mi fórmula.
A: Es la primer letra del valor… “amor”, está técnica que todo líder debe poseer es lo fundamental
que considero; amor por ti mismo, amor por tus familiares, amor tu profesión u oficio, amor por
tu trabajo y/o empresa, amor por tus buenos hábitos. Sí hay amor … existe pasión. Cuando
un líder posee la pasión, se contagia de inmediato a sus seguidores. Trata siempre de hacer las
cosas que te apasionan, que te enamoran, que te motivan. Aplica la primera letra de la técnica
(A) “A.M.O.R.”
M: la segunda técnica es la “motivación”, un factor importante para lograr y generar grandes
cosas en menor tiempo y obteniendo grandes beneficios (creatividad, calidad e innovación). Para
poder estar motivado como todo líder, necesitas auto analizarte y detectar las cosas o personas
que te provocan “inspiración y motivación”, por ejemplo, a mí me motiva e inspira “comer y
beber lo que me encanta”, escuchar a mis cantantes y grupos favoritos, practicar fútbol, leer y
escuchar a gente exitosa y emprendedora. ¿a ti, qué te motiva? … una vez que has detectado los
factores que te motivan, serás capaz de radiar felicidad, pasión y responsabilidad, tu equipo de
trabajo lo percibirá y realizará con calidad sus responsabilidades.
O: la tercera técnica es la “optimización”, es decir, todo líder debe poseer la capacidad de “hacer
más con menos”, pero que, no se mal intérprete mi definición, me refiero a que el líder debe
administrar adecuadamente los recursos tangibles e intangibles propios y empresariales, por
ejemplo: administrar los recursos económicos, tecnológicos, capital humano y el tiempo. Hablar
de tiempo es fundamental, es una habilidad que en otra columna, escribiré “administración del
tiempo”. El tiempo jamás se recupera, por ello, todo líder debe ser planeador y organizador.
Nota: también debemos optimizar nuestros sentimientos, emociones e ideas, porque es un
esfuerzo intelectual y ello, suele cansarnos más rápidamente. ¡A controlar emociones!
INFOTEP 31
R: la última técnica es la “responsabilidad”, para bien o para mal (desde mi punto de creación de
mi técnica, es para bien) todo líder siempre se encuentra con “conflictos” de todo tipo, por ende
necesita la “toma de decisiones”, lo que conlleva al valor social que es la responsabilidad. La
humildad y sinceridad de aceptar un error o un éxito. Un verdadero líder acepta y asume sus
éxitos y fracasos con responsabilidad y compromiso. Un buen líder aprende de sus fracasos y
supera sus éxitos.
5.9.5 Técnicas orientadas al Grupo.

Existen técnicas en las cuales nos podemos apoyar para realizar el trabajo grupal. Pero es
importante aclarar algo, éstas no son el elixir benefactor que en manos de alguien pueda
proporcionar instantáneamente el efecto deseado, ni son tampoco el antídoto de socorro para
desarraigar los males o procurar la solución mágica de los problemas existentes en el seno del
grupo o en el contexto en que este se inserta e interactúa. La cuestión es mucho más complicada.
La técnica en abstracto no existe, ella es una elaboración teórico-metodológica de anuencia
práctica que se potencia y alcanza legitimidad, como adquisición personal y como instrumental,
en la misma medida en que se asume y aplica desde tal perspectiva.
Trabajar en grupos tiene múltiples ventajas tanto para las personas como para las instituciones
donde esta modalidad se pone en práctica.
Para las personas
 Se trabaja con menos tensión.
 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
 El enfrentamiento a los problemas es menos angustioso.
 Genera confianza y seguridad.
INFOTEP 32
Para las instituciones
 Aumenta la calidad del trabajo.
 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la entidad.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Técnica EN y PARA el uso de las técnicas grupales: algunas consideraciones generales.
Hablar de técnica nos sugiere, por una parte, hacer alusión de alguna manera a lo concerniente
con una cierta pericia, habilidad, maña, arte, destreza, competencia, etc., o sea, una determinada
adquisición en términos de capacidad por parte del sujeto; y por la otra, se puede estar haciendo
referencia a recurso, instrumental o dispositivo metodológico, concebido para su aplicación en
la praxis en una realidad concreta.
En el caso que nos ocupa, el concepto de técnica abarcaría las dos acepciones, y no por mera
casualidad, sino porque nos proponemos como contenido esencial del curso y apoyándonos en
este material, capacitar, y aún más, entrenar a los trabajadores, empleadores, profesionales de
toda índole, y cualquier tipo de personas sobre el tema; y con ello, desarrollar en estos la técnica
(capacidad, habilidad) para la aplicación de las técnicas grupales (dispositivo, instrumental) en
los diferentes ámbitos y contextos donde se desempeñan. Se trata entonces, de que grupos
INFOTEP 33
sociales lleguen a adquirir pleno dominio de las cuestiones medulares en pos de lograr la
efectividad de los resultados de la técnica o las técnicas aplicadas, a saber, (¿por qué?, ¿cuándo?,
¿a quiénes?; ¿cómo?) y sobre todo ¿para qué?
La técnica en cualquier caso y del cual no se excluyen las consideradas como técnicas grupales es
un recurso que está a disposición de un sujeto para su aplicación o uso, toda vez que se propone
incidir en la transformación del objeto de su intervención. En dicho proceso, la técnica es solo
una parte, que dada su connotación instrumental o metodológica permite confluir a un
determinado resultado, pero que su efectividad concomita con otros factores que le son
intrínsecos a dicho proceso.
5.10 Intuición.
DEFINICIÓN DE INTUICIÓN
INFOTEP 34
Intuición es la facultad de comprender las cosas al instante, sin necesidad de realizar

complejos razonamiento. El término también se utiliza para hacer referencia al resultado de
intuir: “En realidad no sabía que ibas a estar allí; fue pura intuición”, “Nunca supe cuál era la
fórmula química; simplemente mezclé los ingredientes por intuición”.
En el lenguaje coloquial, intuición se utiliza como sinónimo de
presentimiento (tener la sensación de que algo va a ocurrir o adivinar
algo antes de que suceda)
La intuición (del latín intuitio, «mirar hacia dentro» o «contemplar»)

es un concepto de la Teoría del conocimiento aplicado también en
la epistemología que describe el que es directo e inmediato, sin
intervención de la deducción o del razonamiento, siendo
considerado como evidente.2
INFOTEP 35
Se cree que la percepción sensible ofrece un conocimiento intuitivo de la realidad. De la misma

forma, el entendimiento tenía una "intuición intelectual" capaz de conocer la esencia de las cosas
y sus diversas formas mediante los conceptos.
5.11 Estilo toma de decisiones.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes
opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en diferentes
contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, personal, social, etc.(utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de problemas, recopilación
de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción y se define como “el
proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas opciones para concretar un
proyecto.
7 estilos para la toma de decisiones:

INFOTEP 36
Lee cada una de las descripciones a continuación, Aprenderás más sobre ti mismo y sobre quienes
te rodean. Podrías empezar a ver a los miembros de tu equipo, compañeros de trabajo, hijos,
pareja o cónyuge desde una nueva perspectiva y apreciar las contribuciones únicas que pueden
hacer a tu recorrido.
1. Razonamiento colectivo: De forma natural, ellos reúnen un conjunto de opiniones antes de

tomar cualquier decisión. El consenso de grupo y la aceptación por parte de todos los implicados
guías cada paso hacia adelante.
2. Basados en información: Formulan decisiones con base en datos concretos, especialmente,

números. Se toman su tiempo para investigar, organizar y considerar antes de continuar.
3. Impulsivos: Estas personas basan sus decisiones en sentimientos para tomar decisiones
rápidas. No les importa correr riesgos y avanzan por la vida con confianza.
4. Sistemáticos: Sólo avanzan después de considerar metódicamente los pros y los contras de
cualquier decisión. Lo que han investigado les da confianza y un camino pre-planeado para el
futuro.
5. Espirituales: Toman decisiones permaneciendo cerca de Dios y escuchando con atención para
descubrir una clara voz de dirección. La oración, la soledad y el retiro son sus principales métodos
para la toma de decisiones.
6. Historia de vida: Toman decisiones basados en la historia que contarán después. Ellos quieren
ir a lugares nuevos, intentar cosas imposibles, y contarle al mundo.
7. Pasivos indecisos: Ellos están felices de seguir adelante con casi cualquier decisión, siempre y
cuando no tengan que decidir. Evitan los conflictos y deciden siguiendo a otros.
Mientras procesas tu estilo único para la toma de decisiones, te recomiendo conversar sobre éste
con tus amigos o tu equipo. Invitar a otras personas con estilos diferentes a ser parte de tu
proceso de toma de decisiones siempre de dará mejores opciones.
4 Estilos de toma de decisiones
INFOTEP 37
Estilo de toma de decisiones

Todas las personas que toman una decisión poseen una serie única de características personales
que influyen en su resolución del problema. Por ejemplo, en una empresa, el gerente creativo
tolerará bien la incertidumbre y ofrecerá diversas alternativas para su decisión en un menor
tiempo. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción
entre las disponibles para resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie
un conflicto latente).
En términos básicos según Hellriegel y Slocum (2004), la toma de decisiones es el “proceso de
definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un
curso de acción”.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para identificar y
solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en
INFOTEP 38
la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo
individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en una etapa
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá
decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente,
pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden
repercutir en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para
los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema, evaluándolas de un modo diferente al de otro gerente
con una personalidad más conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en
cuenta esta información, los investigadores han tratado de identificar los diferentes estilos para
tomar decisiones.
El supuesto básico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que las personas
difieren en dos dimensiones:
La primera es la forma de pensar. A la hora de tomar una decisión, hay personas que lo hacen
con una mayor lógica y racionalidad, procesando la información de forma secuencial. Sin
embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma más creativa e intuitiva,
contemplando una perspectiva más amplia.
La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la ambigüedad que toleran las personas.
En aquellas situaciones donde el individuo, para tomar la decisión, requiera de mucha coherencia
y orden en la información, el grado de tolerancia a la ambigüedad es mínimo. En contraposición,
en aquellas personas capaces de procesar multitud de información al mismo tiempo, asumiendo
con ello un importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la ambigüedad es elevada.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision Today, Prentice Hall,
Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrolló un diagrama donde aparecen los cuatro estilos para la
toma de decisiones.
Estilo directivo
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja tolerancia a la
ambigüedad y un modo de pensar totalmente racional. En este estilo se sitúan aquellas personas
con un alto grado de razonamiento lógico, capaces de tomar decisiones rápidas, enfocadas a
corto plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solución con
información mínima y evaluando pocas alternativas.
Estilo analítico
El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a la ambigüedad
que los tipos directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas
precisan de más información antes de tomar una decisión, considerando y analizando más
INFOTEP 39
alternativas. Los individuos situados en este estilo analítico se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o afrontar situaciones únicas.
Estilo conceptual
El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran tolerancia a la
ambigüedad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia
capacidad para procesar información desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad
analítica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia
buscan soluciones creativas a los problemas.
Estilo conductual
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva
pero cuyo grado de tolerancia a la ambigüedad es bajo. Estas personas trabajan bien con otras,
están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación de
los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podrían considerarse independientes unos de otros. Sin
embargo, es fácil detectar que una toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles para resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición de problemas,
recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción”.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para identificar y
solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en
la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo
individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
5.12 Ética en el proceso de toma de decisiones.

Cada organización trabaja para conseguir su misión, que es su objetivo o razón de ser. En toda
organización existen fines, metas u objetivos, de allí que pueda hablarse de organizaciones más
o menos eficaces, en la medida en que logren sus objetivos.
INFOTEP 40
La Eficacia, la Eficiencia y la Ética

Se desprenden de su constitución natural, se puede hablar de una “racionalidad
científico-técnica” que atañe a la Eficacia y Eficiencia y de una racionalidad ética
referida al comportamiento de las personas. La Ética, Eficacia y Eficiencia son
aspectos esenciales en el desarrollo de las organizaciones.
LA RACIONALIDAD TÉCNICA Y LA RACIONALIDAD ÉTICA:
Racionalidad Técnica:
Es una racionalidad científico-técnica que mira exclusivamente a los resultados de la acción sin
considerar quien las realiza, por lo que es propia del ámbito de lo orgánico y lo mecánico. Se es
eficaz si se logran resultados previstos con unos medios dados.
Racionalidad Ética:
Juzga acerca de lo bueno o lo malo de la acción humana, para juzgar la dimensión ética, no
basta mirar el resultado de la acción, exclusivamente hay que mirar la intención y el objeto de
la acción.
Conjunto de pasos que permite diagnosticar un problema y tomar una determinación
1.- FASE DE DIAGNÓSTICO: Lleva consigo identificar el problema sobre el que se va a decidir.
2.- FASE DISEÑO DE ALTERNATIVAS:

- Desarrollo de posibles soluciones alternativas
- Análisis de cada una de ellas siguiendo los criterios y ponderaciones
establecidas en la fase anterior.
3.- FASE DE ELECCIÓN: Se da de la selección de alternativas que mejor responde al análisis

realizado previamente y se actúa.
4.- FASE DE REVISIÓN O CONTROL : A la evaluación de los resultados de la acción llevado a

cabo.
La persona prudente es la que posee la virtud de la

Prudencia, a lo que hoy podría ser mejor entendido como
la “sabiduría práctica para acertar”, esa cualidad humana
INFOTEP 41
del que acierta en el análisis y la puesta en práctica de una

decisión en cada paso particular, es decir, antes y ahora.
INFOTEP 42
BIBLIOGRAFÍA
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
Stephen P. Robins.
Pearson Educación. Espana, 2015
GESTION DE LA DINAMICA DEL CAMBIO

Jerald M. Jellison
Mc Graw Hill. México, 2007
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Guillermo Gomez Ceja.
McGraw Hill. Mexico
SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA

Robert Murdicck
Ed. Prentice-Hall Hispanoamérica. Mexico
https://www.slideshare.net/RaulRodriguez48/elementos-de-la-gestin-administrativa
https://www.scribd.com/document/253123625/Componentes-de-Gestion-Administrativa
INFOTEP 43

MOD 5 - Guía

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MOD 5 - Guía

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diplomado Módulo

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Al finalizar el módulo, las personas participantes estarán

- Desarrollar y fortalecer las habilidades para el

5.1 Problema. Definiciones: Conflictos, problemas, soluciones, acuerdos. ................................................. 5

5.1 Problema. Definiciones: Conflictos, problemas, soluciones,

D EFINIC IÓN D E Problema

Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución.

D EFINIC IÓN D E SOLUCIÓN

D EFINIC IÓN D E ACUERDO

5.1.1 Pasos a considerar antes de la solución de un

PASO 1. Identifique, indique y clarifique el problema:

Este paso implica una fase

PASO 2. Analice el problema recopilando hechos e información:

Implica la recopilación de la información necesaria para trabajar en el problema a fin de

PASO 3. Desarrolle soluciones alternativas:

PASO 4. Seleccione la mejor solución:

PASO 5. Diseñe un plan de acción:

PASO 6. Implemente una solución:

Este paso implica la evaluación sobre cómo hemos

5.2 Modelo de toma de decisiones racional.

Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas

¿CUÁLES SON LOS MODELOS RACIONALES?

Los modelos racionales para tomar

LOS PROS Y LOS CONTRAS

PROCESO DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema: Si administradores, equipos o empleados en lo

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas: Luego de que los individuos o

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada: El hecho de que la selección de una

Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementación de la solución preferida no garantiza

5.3 Método Kepner Tregoe.

El método Kepner Tregoe para

Es un modelo racional bien respetado en los círculos de gestión empresarial.

5.3.1 Modelo del Puente.

5.3.2 Trampa de la Langosta.

Buscar el siguiente reportaje:

¿Cómo salvar a la langosta?

5. 4 Jerarquización de los problemas.

1. Identificar el problema. La solución de problemas y toma de decisiones comienza reconociendo

4. Soluciones opcionales. Su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se

Por lo anterior descrito podemos

5.4.1 Pasos para la resolución de problemas.

Pautas a considerar en la resolución de problemas:

5.5 Problemas importantes y problemas urgentes.

 Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.

 Una tarea que no tiene fecha límite no será nunca urgente.

 Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen, la importancia de

¿Cómo diferenciar una tarea urgente de una importante?

Cómo medir la urgencia

Con esto en la cabeza, esta es mi medida de la urgencia:

La importancia es extremadamente subjetiva, depende absolutamente de ti. No existe medida

5.6 Tratamiento del problema.

1. Planteamiento del problema

El proceso de solución de todo problema supone como condición necesaria la formulación

2. Análisis de la situación y del contexto

El desarrollo de conocimientos basados sobre proceso cognitivos, debe incluir la observación, la

Un problema es cualquier situación indeseable en un proceso o en un resultado. También podría

4. Evaluación de las diferentes alternativas

5. Elección de la mejor solución

Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario tomar

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas

5.7 Factores de influencia en la toma de decisiones.