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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

CAMPUS METROPOLITANO VÍCTOR LEVI SASSO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LICENCIATURA EN INGENIERÍA LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
I SEMESTRE 2021
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE OPERACIONES

TEMA:
APLICACIÓN DE MODELO SCOR A UNA EMPRESA

INTEGRANTES:
ALAIN, DAYANN (2-745-529)
GONZÁLEZ, KAROLAYS (4-806-324)
GONZÁLEZ, JORGE (8-951-1897)
JIMÉNEZ, JISEL (20-14-4489)
MURILLO, ALEXANDRA (8-951-2175)

PROFESOR:
JAIME WING

GRUPO:
1CL141

FECHA DE ENTREGA:
21 DE MAYO DEL 2021

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ÍNDICE

1. INTRODUCCION....................................................................................................................6
2. EMPRESA...................................................................................................................................7
2.1 Ubicación...............................................................................................................................7
2.2 Historia...................................................................................................................................8
2.3 Misión, Visón y Valores........................................................................................................9
2.4 Estructura organizacional de Bayer S, A.............................................................................10
2.5 Red estructural de Bayer S, A..............................................................................................11
3. ANÁLISIS FODA.....................................................................................................................12
3.1 Fortalezas (F):......................................................................................................................12
3.2 Oportunidades (O):..............................................................................................................12
3.3 Debilidades (D):...................................................................................................................13
3.4 Amenazas (A):.....................................................................................................................13
4. MODELO SCOR.......................................................................................................................15
4.1 Nivel Superior......................................................................................................................16
4.1.1. Planificación.................................................................................................................17
4.1.2 Aprovisionamiento........................................................................................................18
4.1.3 Fabricación....................................................................................................................20
4.1.4 Distribución...................................................................................................................21
4.1.5 Devolución....................................................................................................................23
4.2 Nivel de Configuración........................................................................................................25
4.3 Nivel de elementos esenciales para gestión de suministro..................................................60
4.3.1 Mapa Estratégico de Bayer S.A....................................................................................61
5. CONCLUSIÓN......................................................................................................................67
6. ANEXOS................................................................................................................................69
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................72

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INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Instalaciones de Bayer S.A en Panamá............................................................................7
Figura 2: Estructura Organizacional de Grupo Bayer S.A. (AG, 2014)........................................10
Figura 3: Red estructural de la Empresa Bayer S.A......................................................................11
Figura 4: Representación del concepto de Modelo SCOR (Monar, 2019)....................................15
Figura 5: Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena (Empresa Aragon, 2006)...........16
Figura 6: Diagrama del Nivel Superior del Modelo SCOR (Empresa Aragon, 2006)..................16
Figura 7: Diagrama del Nivel superior de la planificación............................................................17
Figura 8: SCOR Supply Chain Operation.....................................................................................20
Figura 9: Planeación del aprovisionamiento..................................................................................27
Figura 10: Planeación de fabricación............................................................................................28
Figura 11: Planeación de la distribución.......................................................................................30
Figura 12: Planeación de devolución.............................................................................................32
Figura 13: Categoría del proceso de aprovisionamiento..............................................................33
Figura 14: Subprocesos del aprovisionamiento bajo pedido........................................................33
Figura 15: Categorías del proceso de manufactura o fabricación..................................................37
Figura 16: Categorías del proceso de distribución........................................................................38
Figura 17: Subprocesos de la distribución bajo pedido.................................................................39
Ilustración 18: Categoría del proceso de retorno...........................................................................42
Figura 19: Subprocesos de retorno en Bayer S.A..........................................................................42
Figura 20: Modelo SCOR de configuración de Bayer S.A...........................................................43
Figura 21: Elementos del Mapa Estratégico (CMI) (Pérez C., 2016)...........................................61
Figura 22: Perspectiva financiera en Bayer S.A............................................................................65
Figura 23: Perspectiva del cliente en Bayer S.A...........................................................................65
Figura 24: Perspectiva de procesos internos en Bayer S.A...........................................................66
Figura 25: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en Bayer S.A..........................................66

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Valores de Bayer S.A......................................................................................................10
Tabla 2: Análisis FODA de Bayer S.A..........................................................................................13
Tabla 3: Matriz cruzada FODA.....................................................................................................14
Tabla 4: Principales materiales de adquisición directa en Bayer S.A...........................................19
Tabla 5: Proceso Make en Bayer S.A............................................................................................21
Tabla 6: Estrategia, Meta y Proceso Operativo de la empresa Bayer S.A. en su distribución......23
Tabla 7: Diagrama de Flujo de la Planificación de la Cadena de Suministros..............................44
Tabla 8: Diagrama de Flujo del Aprovisionamiento en Bayer S.A...............................................45
Tabla 9: Planeación de producción de Bayer S.A.........................................................................46
Tabla 10: Planeación de la distribución de Bayer S.A..................................................................47
Tabla 11: Diagrama de flujo de proceso de órdenes de compra en Bayer S.A.............................48

4
Tabla 12: Diagrama de flujo de Recepción de Materia Prima en Bayer S.A................................49
Tabla 13: Diagrama de flujo de Transferencia de Producto en Bayer S.A....................................50
Tabla 14: Diagrama de flujo de Autorización de pago al proveedor.............................................51
Tabla 15: Diagrama de flujo de fabricación de Producto en Bayer S.A........................................52
Tabla 16: Diagrama de Flujo de Distribución de Producto Fabricado Bajo Pedido de Bayer S.A.
.......................................................................................................................................................53
Tabla 17: Diagrama de Flujo de Consulta de Proceso y Cotización para Distribución de Bayer
S.A.................................................................................................................................................54
Tabla 18: Diagrama de Flujo de Selección de Transportista o Método de Transporte y Tasa de
envío para Distribución de Bayer S.A...........................................................................................55
Tabla 19: Diagrama de Flujo de Reserva de Inventario y Determinación de Fecha de Entrega...56
Tabla 20: Diagrama de Flujo de Entrega y Verificación del Producto por parte del Cliente........57
Tabla 21: Diagrama de Flujo de Devolución de Productos defectuosos.......................................58
Tabla 22: Diagrama de Flujo de Devolución de Productos Vencidos en Bayer S.A....................59

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Divisiones de negocios de Bayer S.A. (Bayer, Reporte de Sostenibilidad, 2018)........69

Anexo 2: Grupos de interés de Bayer S.A. (Bayer, Reporte de Sostenibilidad, 2018).................69
Anexo 3: Ubicación de Bayer S.A a nivel global en el 2020. (AG, 2014)...................................70
Anexo 4: Segmentación de los clientes por división de negocio en Bayer S.A. (Bayer, Reporte de
Sostenibilidad, 2018).....................................................................................................................71
Anexo 5:Aspectos de Sostenibilidad en el Código Corporativo de Conducta de Proveedores.
(Bayer, Reporte de Sostenibilidad, 2018)......................................................................................71

5
 1. INTRODUCCION

La cadena de suministros es una red de suministros e instalaciones que está formada por diversos
actores que se encuentran involucrados de manera directa o indirecta con la satisfacción del
consumidor final. La cadena de suministro incluye, no solamente al fabricante y al proveedor,
sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos
clientes; por consiguiente, la cadena de suministro involucra la planificación, dirección y control
de todas las actividades relacionadas con el flujo de materiales y flujo de información desde la
compra de materia prima hasta la entrega del producto final al cliente (Mecalux Esmena, 2019).

Mencionado lo anterior, con la globalización de la cadena de suministro se vuelve indispensable

contar con una buena gestión de la misma, para ello, existen herramientas como el Modelo
SCOR, la cual permite a las diferentes empresas abordar, mejorar, y comunicar las decisiones de
gestión de la cadena de suministro.

Este modelo describe los procesos comerciales necesarios para satisfacer las demandas de un
cliente. También ayuda a explicar los procesos a lo largo de toda la cadena de suministro y
proporciona una base sobre cómo mejorar esos procesos. Además, proporciona métricas estándar
que permiten medir y comparar el rendimiento de la cadena de suministro que, a su vez,
contribuyen a la evaluación para una mejora continua y una planificación estratégica de la misma
(NC State University, 2004).

El modelo integra conceptos comerciales de reingeniería de procesos, evaluación comparativa y

medición en su marco. Este marco se centra en cinco áreas de la cadena de suministro:
planificación, abastecimiento, fabricación, distribución y retorno. Estas áreas se repiten una y
otra vez a lo largo de la cadena de suministro (NC State University, 2004).

Tiendo en cuenta estos antecedentes, el presente trabajo tiene como finalidad implementar el
Modelo SCOR en una empresa de nuestra elección. En este caso, el estudio se realizó en base a
la multinacional BAYER S.A., la cual ocupa puestos de prestigio en el mercado en sus áreas de
tres negocios: Consumer Health, Pharma y Crop Science, incluyendo Animal Helth en esta
última. Esta globalización permite poner a disposición de millones de consumidores una amplia
gama de productos con el mismo estándar de calidad y eficiencia en todo el mundo (AG, 2014).

6
 2. EMPRESA

Bayer es una empresa de ciencias de la vida y un líder mundial en el cuidado de la salud y la

nutrición. Sus productos innovadores apoyan los esfuerzos para superar los grandes retos que
presenta una población mundial creciente y envejecida; ayudando a prevenir, aliviar y tratar
enfermedades. Como parte de este esfuerzo, el uso responsable de los recursos naturales es
siempre una prioridad (BAYER, 2021).

2.1 Ubicación
Bayer AG, tiene su sede principal en Leverkusen (Alemania), sin embargo, en Panamá está
ubicada en la Vía Cincuentenario, Parque Industrial Costa Del Este, Calle 1Ra. Edificio 95.

Figura 1: Instalaciones de Bayer S.A en Panamá.

7
2.2 Historia
Bayer AG fue fundada principalmente como una fábrica de tintes en Barmen (hoy parte
de Wuppertal), Alemania en 1863 por Friedrich Bayer y su socio, Johann Friedrich Weskott, la
empresa fue muy próspera, pues en aquella época se estaba llevando a cabo la Revolución
Industrial, y las empresas textiles se estaban haciendo muy poderosas, por lo que empresas
relacionadas como la de los tintes ganaban mucho dinero. Tiempo después descubren que el tinte
contiene algún medio curativo y deciden investigar sobre el tema descubriendo tiempo después
el ácido acetil salicílico, el compuesto de la aspirina.

El primer producto importante de Bayer fue el ácido acetilsalicílico (originalmente descubierto

por el químico francés Charles Frédéric Gerhardt en 1853), una modificación del ácido salicílico
o de la salicina, un popular remedio presente en la corteza del sauce.

En 1899, la marca Aspirina de Bayer fue registrada en todo el mundo para el ácido

acetilsalicílico de Bayer que Felix Hoffmann sintetizó por primera vez, pero debido a la
confiscación por Estados Unidos (EE. UU.) durante la Primera Guerra Mundial, de los activos y
las marcas de Bayer, y debido al uso generalizado del término para describir el tipo de droga, y el
hecho de que Bayer no pudo proteger su marca registrada, la palabra "aspirina" perdió su estatus
de marca registrada en EE. UU., Reino Unido, Francia y otros países.

Hoy, el nombre se utiliza libremente en Estados Unidos, Reino Unido y Francia para identificar

al ácido acetil-salicílico. Sin embargo, en más de 80 países, como España, Canadá, México,
Alemania y Suiza, el nombre "Aspirina" sigue siendo una marca registrada propiedad de Bayer.

A partir de 2011, aproximadamente 40 mil toneladas de ácido acetilsalicílico se producen cada

año y de 10 a 20 mil millones de comprimidos se toman solo en Estados Unidos cada año para la
prevención de eventos cardiovasculares. Desde 2014, el 100% del ácido acetilsalicílico de Bayer
se produce en La Felguera, Asturias.

Ha habido controversia sobre el papel desempeñado por los investigadores de Bayer en el

desarrollo de la aspirina. Arthur Eichengrün, un químico de Bayer afirmó ser el primero en
descubrir una formulación de aspirina sin efectos secundarios desagradables como náuseas o
dolor gástrico. Eichengrün también afirmó que inventó el nombre de aspirina y fue la primera
persona en utilizar la nueva formulación para probar su seguridad y eficacia.

8
Bayer afirma que la aspirina fue descubierta por Felix Hoffmann para aliviar el sufrimiento de su
padre, que tenía artritis. Diversas fuentes apoyan las demandas conflictivas.

2.3 Misión, Visón y Valores

K Misión

"Bayer: Science for a Better Life" tiene como misión un enfoque en la innovación que es la clave
para mantener o ganar una posición de liderazgo en todos los mercados en los que operamos. Y
es también la base para mejorar la vida de millones de personas (BAYER, 2021):

 Ayudamos a pacientes en todo el mundo a prevenir, aliviar y curar sus

enfermedades, así como mejorando la precisión de su diagnóstico.
 Aseguramos un suministro suficiente de alimentos de alta calidad, comida y fibra.
 Realizamos importantes contribuciones en los campos de energía y eficiencia de
los recursos (Movilidad y vida del hogar, por nombrar sólo algunos).
K Visión
En línea con la misión "Bayer: Science For A Better Life", Bayer tiene como visión ser el
operador líder a nivel mundial en salud del consumidor, productos farmacéuticos y ciencia de
cultivos, a través de inversiones estratégicas en sus líneas de innovación para así, impulsar
nuevas posibilidades para el negocio y el mundo (BAYER, 2021).

K Valores
Estamos comprometidos a trabajar de manera sostenible y hacer frente a nuestras
responsabilidades sociales y éticas como ciudadano corporativo. Los valores de Bayer
desempeñan un papel central en nuestro trabajo diario y nos guían en el cumplimiento de nuestra
misión. Estos valores están representados por la palabra LIFE: liderazgo, integridad, flexibilidad,
eficiencia, los cuales se ven representados en la Tabla 1 (BAYER, 2021).

9
Tabla 1: Valores de Bayer S.A

Liderazgo Integridad Flexibilidad Eficiencia

-Respaldar a las personas y fomentar el
rendimiento.
-Mostrar iniciativa propia e inspirar y
motivar a los demás.
-Tratar a los demás de forma justa y
respetuosa.
-Dar feedback con claridad, amabilidad
y franqueza en el momento adecuado.
-Abordar los conflictos de forma
constructiva y generar valor para la
sociedad.
-Dar ejemplo y cumplir las leyes,
reglamentos y códigos de
conducta empresarial.
-Escuchar con atención
comunicarse adecuadamente.
-Garantizar la sostenibilidad
buscando el equilibrio entre los
resultados a corto plazo y las
necesidades a largo plazo.
-Preocuparse por las personas, la
seguridad y el medio ambiente.
-Impulsar activamente los cambios
-Estar dispuesto a adaptarse a las
tendencias y necesidades futuras
y -Cuestionar el estado actual de las cosas
-Pensar y actuar teniendo en cuenta a los
clientes
-Buscar oportunidades y asumir riesgos
calculados
-Tener una actitud abierta
-Estar dispuesto a seguir aprendiendo
permanentemente.
-Gestionando los recursos con
inteligencia.
-Centrándose en las actividades que
generan valor.
-Obteniendo resultados con la
rapidez, la calidad y los costos
adecuados.
-Tomando decisiones de manera
rápida y responsable, ejecutándolas
consecuentemente
-Colaborando en la búsqueda de las
mejores soluciones.

2.4 Estructura organizacional de Bayer S, A

Bayer AG, con sede en Leverkusen, Alemania, es el holding de gestión estratégica del Grupo Bayer. Las operaciones comerciales son
realizadas por los subgrupos HealthCare, CropScience y MaterialScience, con el apoyo de nuestras tres empresas de servicios .

Figura 2: Estructura Organizacional de Grupo Bayer S.A. (AG, 2014)

10
2.5 Red estructural de Bayer S, A

Figura 3: Red estructural de la Empresa Bayer S.A.

11
 3. ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta útil para para mantener constantemente la evaluación
interna y externa de lo que sucede dentro de una empresa con el propósito de establecer
estrategias ante los retos o nuevas oportunidades de crecimiento Fuente especificada no válida..
Este proceso de análisis se realiza mediante una lista de fortalezas (F), oportunidades (O),
debilidades (D) y amenazas (A), que serán fundamentales para la toma de decisiones actuales y
futuras.

Las fortalezas y debilidades pertenecen a un análisis interno que se realiza dentro de la empresa,
donde las fortalezas representas aspectos positivos y diferenciadores que hacen que la empresa
destaque del resto. Mientras que las debilidades son aspectos negativos que pueden afectar en el
cumplimiento de objetivos y los resultados esperados Fuente especificada no válida..

Por otro lado, las oportunidades y las amenazas pertenecen a un análisis externo que involucra
diferentes condiciones externas para el buen desarrollo de la empresa. Las amenazas son
elementos negativos que afectan a la empresa y requieren un plan estratégico para prevenirse o
aminorar su efecto; y las oportunidades son las situaciones o elementos positivos del entorno que
beneficiaran a la empresa Fuente especificada no válida..

A continuación, se presenta una lista de las diferentes fortalezas (F), oportunidades (O),
debilidades (D) y amenazas (A) identificadas en la empresa Bayer S.A, que de igual forma se
organizan en la Tabla 2 y en la Tabla 3 se definen las estrategias que surgieron del análisis
FODA.

3.1 Fortalezas (F):

 Empresa multinacional reconocida a nivel mundial.
 Diversificación de sus productos.
 Poseen plantas de producción propia.
 Canales de distribución bien definidos.
 Calidad en los productos que ofrecen.
 Poseen las certificaciones correspondientes en los productos.
 Están comprometidos con la innovación.
3.2 Oportunidades (O):
 Ubicarse en países donde actualmente no tengan presencia.
 Realizar investigaciones para nuevos medicamentos.
 Abrir plantas de producción en diversos países.
 Utilización de nuevas tecnologías.
 Entrar en nuevos mercados.

3.3 Debilidades (D):

 Algunos medicamentos son muy caros.
 Nivel de efectos secundarios en los medicamentos.
 Deficiencia del marketing.
 Requerimiento de técnicos especializados para maquinaría especializada.
 Limitaciones en la capacidad de producción.

3.4 Amenazas (A):

 Alta competitividad en el mercado.
 Situación económica mundial.
 Cierre de canales de distribución ante situaciones de crisis mundiales (Pandemia Covid-
19) en diversos países.
 Legislaciones locales.

Tabla 2: Análisis FODA de Bayer S.A.

Matriz FODA de Bayer S. A

Fortalezas
 Multinacional reconocida a nivel mundial.
 Diversificación de productos.
 Poseen planta de producción propia.
 Canales de distribución bien definidos.
 Personal calificado.
 Calidad de los productos.
 Poseen certificaciones de sus productos.
 Compromiso con la innovación.
Oportunidades
 Ubicarse en países donde actualmente no
tengan presencia.
 Realizar investigaciones para nuevos
medicamentos.
Debilidades
 Algunos medicamentos son muy caros.
 Nivel efectos secundarios en los
medicamentos.
 Deficiencia del marketing.
 Maquinaria especializada que requiere
técnicos especializados para su reparación.
 Limitaciones en la capacidad de
producción.
Amenazas
 Alta competitividad
 Situación económica mundial.
 Cierre de canales de distribución ante
situaciones de crisis mundiales (Pandemia

13
  Abrir plantas de producción en diversos Covid-19) en diversos países.
países.  Legislaciones locales.
 Utilización de nuevas tecnologías.
 Entrar en nuevos mercados.
Fuente: Elaboración en base a la investigación

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Tabla 3: Matriz cruzada FODA.

Matriz FODA AMENAZAS

Bayer S.A. 1. Ubicarse en países donde actualmente no tengan
1. Alta competitividad en el mercado.
2. Situación económica mundial.
presencia.
3. Cierre de canales de distribución ante situaciones de
2. Realizar investigaciones para nuevos
crisis mundiales (Pandemia Covid-19) en diversos
medicamentos.
países.
3. Abrir plantas de producción en diversos países.
4. Legislaciones locales.
4. Utilización de nuevas tecnologías.
5. Entrar en nuevos mercados.

Estrategia de ofensiva
OPORTUNIDADES Estrategia defensiva
FORTALEZAS  Alianzas estratégicas con empresas que estén en
 Mejoramiento continuo de los productos para
1. Multinacional reconocida a nivel la misma rama.
incrementar los beneficios al consumidor.
mundial.  Reposicionamiento de la empresa que ayuda al
 Realizar planes de mejora en el sistema logístico para
2. Diversificación de productos. crecimiento de la empresa mediante nuevos
mejorar los tiempos de espera.
3. Poseen planta de producción propia. mercados.
 Realizar alianzas exclusivas con proveedores y
4. Canales de distribución bien definidos.  Desarrollar investigaciones coordinadas para la
distribuidores.
5. Personal calificado. realización de nuevos productos.
 Elaborar planes de gestión de riesgos en la cadena de
6. Calidad de los productos.
suministro.
7. Poseen certificaciones de sus productos.
8. Compromiso con la innovación.

Estrategia de reorientación Estrategia de supervivencia

DEBILIDADES
1. Algunos medicamentos son muy  Invertir en investigaciones para encontrar la  Desarrollar nuevas líneas de productos con atributos
forma de mitigar los efectos secundarios en precios más atractivos para un segmento especifico de
caros.
medicamentos de alto consumo. potenciales consumidores.
2. Nivel efectos secundarios en los
 Aumentar la capacidad de producción evitando  Realizar planes de marketing que funciona para
medicamentos.
las rupturas de stocks. aumentar el mercado y dar a conocer los nuevos
3. Deficiencia del marketing.
 Invertir en la capacitación del personal para productos.
4. Maquinaria que requiere técnicos
especializados para su reparación. reparación de equipos especializados,  Crear programas de fidelización para los consumidores.
5. Limitaciones en la capacidad de reduciendo la necesidad de contrataciones
producción. especializadas que tiene un costo mucho mayor.

15
Fuente: Elaboración en base a la investigación.

16
 4. MODELO SCOR

El modelo de referencia de operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR), en inglés The

Supply Chain Operations Reference es una herramienta que está diseñada especialmente
para mantener los procesos de la cadena de suministro y, a su vez mantener una evaluación
constante de su efectividad y eficiencia (Castillo, 2012).
Este modelo integra conceptos de procesos de negocios entre ellos reingeniería,
benchmarking e identificación de mejores prácticas. La reingeniería en donde se evalúa la
situación actual y se marca lo que se quiere en un futuro, el benchmarking en el cual mide
el funcionamiento de la competencia y estableciendo objetivos basados en los mejores
resultados, y la identificación de mejores prácticas que trata sobre caracterizar las prácticas
y soluciones que conducen a ser mejores (Castillo, 2012).

Reingeniería de
Benchmarking - Análisis de Mejores Diseño
procesos de
Desempeño Prácticas organizacional
negocios
Captura el "As-Is" de Cuntifica el Identifica prácticas y Evalúa necesidades y
las actividades del desempeño relativo soluciones de habilidades de
negocio y diseña el de organizaciones software que resultan desempeño.
futuro estado de "To- similares y establece en un desempeño Alinea el talento
Be". objetivos internos. significativamente humano y las
mejor. necesidades como
los objetivos
internos.

Marco de Referencia de Procesos

Talento humano
Procesos Desempeño (métrica) Prácticas
(habilidades)
Figura 4: Representación del concepto de Modelo SCOR (Monar, 2019).
El Modelo SCOR vincula elementos de proceso, métricas, mejores prácticas y las
características asociadas con la ejecución de una cadena de suministro en un formato único
(Monar, 2019).

La singularidad y poder del marco se deriva principalmente de la utilización de estos cuatro

elementos junto con una relación predefinida entre los procesos. Estas relaciones
17
predefinidas son el resultado de la investigación y la colaboración en el desarrollo de SCOR
(Monar, 2019).
Por otro lado, el modelo SCOR está formado por cinco principales procesos: Planificación
(Plan), Aprovisionamiento (Source), Fabricación (Make), Distribución (Deliver) y retorno o
devolución (Return) (Figura 5). Estos son componentes básicos que permiten describir las
cadenas de suministros que vayan desde la más simple hasta la más complejas mediante el
uso de un conjunto común de definiciones.

Figura 5: Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (Empresa Aragon,

2006).

Con lo mencionado anteriormente, las diferentes industrias pueden unirse para configurar
en toda la extensión, prácticamente cualquier cadena de suministro. A continuación, se
representará el modelo SCOR de la multinacional Bayer S.A., la cual cuenta con una de las
cadenas de suministros más grandes del mundo

4.1 Nivel Superior

En el nivel superior o nivel 1 se define el ámbito de aplicación, el alcance y el contenido
del modelo de referencia del funcionamiento de la cadena de suministro (Empresa Aragon,
2006).

Figura 6: Diagrama del Nivel Superior del Modelo SCOR (Empresa Aragon, 2006).

18
 4.1.1. Planificación
Llevar a cabo un proceso de planificación de la empresa permite que esta pueda trazar de
mejor manera el rumbo que debe tomar para lograr alcanzar sus objetivos propuestos. Este
proceso inicia con la revisión de las diferentes operaciones que está realizando actualmente
la organización y de este modo lograr determinar aquellos procesos que deben ser
mejorados.
La planificación le permite a la organización obtener una visión más realista de sus
fortalezas y debilidades en relación con los competidores, logrando así, desarrollar ventajas
competitivas que logren diferenciar a la organización del resto de los competidores. (Hill,
s.f.)
La empresa Bayer se toma muy enserio la planificación de cada uno de los procesos que se
llevan a cabo para lograr que sus productos lleguen al consumidor final, debido a esto,
buscan lograr una sostenibilidad en cada uno de sus procesos con el propósito de que cada
uno se realice de manera óptima y eficiente. Mencionado esto, la empresa realiza la
planificación de los siguientes procesos.

Cadena de Suministro
Aprovisionamiento
Producción – Fabricación
Distribución
Retorno

PLANIFICACIÓN
P1 Planeación de la cadena de suministro

P2 Planeación del P3 Planeación de P4 Planeación de P5 Planeación de

Aprovisionamiento Fabricación Distribución Devoluciones

19
Figura 7: Diagrama del Nivel superior de la planificación
4.1.2 Aprovisionamiento
El aprovisionamiento incluye la infraestructura de abastecimiento y los procesos de adquisición
de materiales, mercancía y servicios necesarios para satisfacer la demanda planificada o real. El
aprovisionamiento incluye los siguientes ámbitos de aplicación (Empresa Aragon, 2006):

 Programar la distribución; recibir, verificar y transferir productos; autorizar pagos a los

proveedores.
 Identificar y seleccionar las fuentes de aprovisionamiento cuando no estén
predeterminadas, como en el caso de los productos de diseño bajo pedido.
 Gestionar las reglas de negocio, evaluar la actuación de los proveedores y conservar los
datos.
 Gestionar las existencias, activos de capital, producto entrante, red de proveedores,
requisitos para importación/exportación y acuerdos con los proveedores.

En Bayer S.A. el aprovisionamiento garantiza el suministro global oportuno de bienes y servicios

en las condiciones de mercado adecuadas, con la calidad requerida y de acuerdo con los
estándares éticos, ecológicos y sociales del Grupo; y esto se logra con la colaboración estratégica
de Bayer y de proveedores para el éxito general de la misma (Bayer, Bayer.com, 2021).

El aprovisionamiento está organizado de forma descentralizada en el Grupo Bayer y se ajustan a

las de los negocios de los respectivos subgrupos. Las actividades de las distintas organizaciones
de compras se coordinan a través del Comité de Compras del Grupo, que depende del Director
Financiero (AG, 2014).

En este caso, la adquisición de materias primas importantes como las mostradas en la tabla 3, se
da sobre la base de acuerdos de suministro a largo plazo y una gestión activa de los proveedores,
así no sólo minimizamos los riesgos específicos de las adquisiciones como los cuellos de botella
en el suministro o las grandes fluctuaciones de precios, sino que también salvaguardamos la
competitividad del Grupo y garantizamos la fluidez de los procesos de producción (AG, 2014) .

La estrecha colaboración y la integración sistemática con los proveedores seleccionados y su

integración sistemática en los procesos de innovación permiten a Bayer acceder a soluciones

20
innovadoras. Bayer compra localmente siempre que es posible para responder rápidamente a las
necesidades de sus centros, fortaleciendo así simultáneamente las economías locales (AG, 2014).

El aprovisionamiento hace una importante contribución de valor al Grupo Bayer al poner en

común de forma centralizada los conocimientos técnicos, aprovechar los efectos de red y las
economías de escala en toda la organización y facilitar el acceso a la innovación.

Tabla 4: Principales materiales de adquisición directa en Bayer S.A.

PRINCIPALES MATERIALES DE ADQUISICIÓN DIRECTA

Principios activos (p. ej., pequeñas moléculas, productos biológicos),
PRODUCTOS ingredientes radiactivos (p. ej., Actinio, Radio), productos intermedios (p. ej.,
FARMACÉUTICOS Ftalimida epóxica), materias primas (p. ej., yodo, medios de cultivo celular,
(Pharmaceuticals) disolventes), excipientes farmacéuticos (p. ej., celulosas, almidones),
materiales de envasado, dispositivos médicos, productos acabados (p. ej.,
Zetia).
SALUD DEL Ingredientes activos (por ejemplo, naproxeno sódico, loratadina, paracetamol),
CONSUMIDOR vitaminas (por ejemplo, vitamina C y B), excipientes y materiales de
(Health Care) operación, productos acabados (por ejemplo, Canesten TM, Dr.Scholl'sTM,
BeroccaTM), materiales de embalaje
CIENCIA DE LOS Ingredientes activos (por ejemplo, mancozeb), excipientes y disolventes (por
CULTIVOS ejemplo, aceite de colza, tolueno, amoníaco), productos intermedios complejos
(CropScience) (por ejemplo, polifluoruro de piridina), materiales de envasado.
SALUD ANIMAL Productos acabados, ingredientes activos (por ejemplo, moxidectina,
(Animal Health) praziquantel, isocianato de Baycox), materiales de envasado (por ejemplo, latas
de SerestoTM , tubos de spot-on), materias primas, excipientes.
Fuente: Bayer.com

Por otra parte, Bayer S.A considera que el cumplimiento de las normas de sostenibilidad en la
cadena de suministro es un factor crucial en la cadena de valor, por ello, se considera que,
actuando de forma responsable en colaboración con los proveedores, se pueden minimizar los
riesgos y crear relaciones comerciales estables y a largo plazo (AG, 2014).

También es una importante mencionar las acciones estratégicas de Bayer a la hora de

salvaguardar tanto su competitividad global como el suministro de materiales y servicios. Por
esta razón, la empresa aplica no sólo normas económicas, sino también normas

21
medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) a la hora de elegir nuevos
proveedores o de continuar sus relaciones con los existentes. Estas normas se definen en el
Código de Conducta para Proveedores de Bayer (Anexo 5), que en general constituye la base de
nuestra colaboración con los proveedores. Es jurídicamente vinculante y está integrado en los
sistemas de pedidos electrónicos y contratos en todo el Grupo (AG, 2014).

La estrategia de compras a nivel de todo el Grupo Bayer y la aplicación del principio del usuario
principal nos permiten aprovechar los potenciales de sinergia en forma de estandarización,
agrupación de volúmenes y agilización de las negociaciones (AG, 2014).

4.1.3 Fabricación
El proceso de fabricación es el conjunto de operaciones unitarias necesarias para modificar las
características de las materias primas. Dichas características pueden ser de naturaleza muy
variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamaño o la estética. Se realizan en el
ámbito de la industria. Para la obtención de un determinado producto serán necesarias multitud
de operaciones individuales de modo que, dependiendo de la escala de observación, puede
denominarse proceso tanto al conjunto de operaciones desde la extracción de los recursos
naturales necesarios hasta la venta del producto como a las realizadas en un puesto de trabajo con
una determinada máquina/herramienta.

En esta fase del proceso la empresa Bayer S.A. realiza la conversión de materias primas o
productos semielaborados en nuevos productos.

El proceso incluye todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través
de todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y administrando la
flexibilidad.

22
 Figura 8: SCOR Supply Chain Operation.
Cabe resaltar que este nuevo sistema de operación de la Supply Chain, exige que los pedidos se
gestionen con la metodología “Just in time” (JIT) en cantidades mínimas, de acuerdo a los
requerimientos y acorde con las prioridades, las cuales se definen por la fecha de entrega.

“Make es en realidad más amplio que “manufactura”, y además de la producción incluye

procesos como la reparación, el reciclado, el reacondicionamiento de productos, etc.”

Tabla 5: Proceso Make en Bayer S.A.

PROCESO ESTRATEGIA META INDICADOR PROCESO

OPERATIVO
En este proceso se Cuando un cliente Aumentar la -Tasa de llenado. -producción.
realiza la realiza un pedido rentabilidad de -Cumplimiento de -Mantenimiento.
transformación del se busca obtener la compañía, y a órdenes. -HSEQ.
producto a una confiabilidad la vez aumentar -Tiempo de
comercializar y las logrando que el la eficiencia en cumplimiento de
actividades de pedido se envíe a la gestión de entrega del pedido.
producción. tiempo, con la recursos. -Tiempo de
cantidad y calidad respuesta.
adecuada. -Flexibilidad de la
producción.

La implementación del modelo 4PL, permite una división más profunda de las tareas de todo el
proceso logístico, logrando una especialización mayor y consecuentemente mejores resultados.
“Cada vez hay más partes involucradas, que tienen más conocimiento y coordinadas
adecuadamente permitirán optimizar recursos”.

4.1.4 Distribución
Por definición conocemos que el proceso de distribución facilita a la mercancía y servicio ya
terminados, tener el fin de, satisfacer la demanda planificada o real de la empresa. Para la
distribución en general, Bayer S.A. se maneja mediante un sistema que se denomina “make to
order” el cual le permite tener la capacidad de gestionar y optimizar su distribución de productos
bajo una orden de pedidos.

Se sabe que, las empresas son las encargadas generalmente de diseñar internamente los métodos
que utilizarán para la distribución y transporte de su mercancía, en el cual deben preparar y

23
diseñar su red logística buscando siempre ofrecerle al cliente la calidad en los servicios
brindados y entregando a tiempo en los plazos acordados.

Con el método que Bayer S.A. labora MTO (Make to order) le rinde estrategias que le permiten
reducir en gran medida los gastos de almacenamiento, ya que, normalmente nunca hay
excedentes de stock, por otro lado, también como Bayer S.A. fabrica sus propios productos, esto
ya le permite tener algunos de sus productos medio definidos, y sólo almacena la materia prima
para, una vez realizado el pedido, ejercer los procesos de fabricación del producto final con los
detalles descritos por el cliente. Y esto, en cierta medida también facilita y optimiza los
procedimientos al hacer la distribución de estos productos terminados.

Generalmente estos procesos incluyen la gestión del pedido, la gestión del transporte y la gestión
de la distribución. En este caso se comprenden los procesos de distribución bajo pedido, que
incluye (Supply Chain Council, Inc., 2010):

 El procesamiento de las exigencias y presupuestos del cliente, el envío de los productos

y la selección de los transportistas, almacén, transporte y gestión del producto
almacenado.
 La gestión de los almacenes, desde la recepción y entrega de los productos hasta los
procesos de carga y transporte.
 El Recibir y verificar el producto del cliente.
 Cobrar y facturar al cliente.
 Gestionar las normas de entrega, ejecución, información, inventarios de los productos
acabados, transporte, ciclo de vida del producto y requisitos de importación y
exportación.

Así mismo, Bayer S.A. fija como objetivo construir una mayor red de distribución día a día que
contribuya a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Cabe mencionar que al ser una de las empresas dirigida al sector químico-farmacéutica más
grandes a nivel mundial, su red distribución está presente en varios canales, tanto en el
tradicional como en farmacias, depósitos y hasta supermercados, esto permite que los productos
estén siempre presentes en el mercado y para quien lo necesita, en la cantidad justa y en el
tiempo indicado.

24
En la Tabla 6 se menciona algunos otros aspectos que tienen la empresa como plan para que su
red de distribución alcance su objetivo.

Tabla 6: Estrategia, Meta y Proceso Operativo de la empresa Bayer S.A. en su distribución.

Estrategia Meta Proceso Operativo

Su principal estrategia se define Se constituye principalmente Planificación para la distribución del
por encontrar y planificar las por integrar todos los producto mediante la solicitud u
mejores rutas mediante procesos logísticos al ordenes de pedidos y expedición de
estrategias logísticas con el alcance para cumplir con los despacho.
objetivo de satisfacer las compromisos de despacho y
exigencias del mercado y solitud de los clientes.
cliente, llevándolo a cabo, de la
mejor manera posible mediante
su sistema de distribución de
productos bajo orden de
pedidos.

4.1.5 Devolución
Dentro del modelo SCOR la administración de retorno es super importante, ya que es un proceso
riguroso pero necesario, este proceso puede ocasionar desventajas en las empresas, por ende, el
proceso de retorno se tiene que llevar de forma eficiente para aprovechar las oportunidades en la
productividad en los proyectos planeados a corto y largo plazo, para esto es importante tener
pautas estrictas para que el proceso se realice en corto tiempo, por esto se deben planear
subprocesos estratégicos. Para esto la compañía Bayer S.A. desarrolla algunos subprocesos tales
como:

 Determinan las metas y las estrategias que se quieren alcanzar en el proceso de

devolución
 Evitan retornos usando controles de calidad
 Desarrollan red y flujos de retorno
 Cuentas con reglas de criterio para determinar los mercados secundarios.

En la empresa Bayer S.A. existen procesos estratégicos que ayudan a manejar los controles de
retornos internos y externos.

25
  Retorno interno: El retorno interno se refiere a los controles establecidos con el objetivo
de minimizar las devoluciones de materia prima y de producto semiterminado a la
bodega.
 Retorno externo: En el retorno externo la compañía dispone de herramientas que sirven
para el mantenimiento con indicadores de retorno, con estas herramientas ayudan a
controlar los niveles de stocks de los distribuidores, teniendo en cuenta los pedidos
enviados y el comportamiento actual del mercado.

La compañía Bayer S.A. cuenta con personal idóneo encargado de mantener la vigencia de los
requerimientos y las normativas medioambientales con la finalidad de tener un estricto control de
seguridad en los productos que son devueltos.

La compañía maneja algunos motivos de devoluciones como los siguientes:

 Vencimiento del producto

 Cliente no conforme con el pedido (reclamos)
 Cierre de centro de distribución
 Cambios en la regulación medioambiental

Este departamento de retorno cuenta con un aseguramiento de calidad que se maneja bajo el
indicador de reclamo. Este indicador se calcula con la siguiente formula:

productos no conforme
productos producidos en el mes

Para evitar el retorno interno de materia prima a la bodega o a los proveedores se implementa un
plan estratégico, esto consta en hacer un requerimiento diario de los materiales correspondientes
en la capacidad de la planta de producción, esto con el fin de no sobresaturar el suministro en el
área ni mucho menos exceder la capacidad máxima permitida en el proceso de manufactura.

El proceso de retorno externo comienza en el momento en que el cliente reclama un producto,

cuando esto sucede se debe comunicar con el departamento de atención al cliente, quien genera
el comunicado de no conformidad, a partir de ahí se inicia una investigación para determinar la
responsabilidad de la compañía, luego se coordina con el cliente si se acredita o se hace una
reposición.

26
4.2 Nivel de Configuración
En el nivel de configuración (nivel 2) se consideran las “categorías de los procesos” que
corresponden a planificación, aprovisionamiento, fabricación, distribución y retorno. En este
nivel se registra en detalle cada proceso mediante una representación muy similar a un
flujograma donde que incluye inputs, outputs, recursos, etc. (Pereda, 2018).

Con este análisis representativo, vemos en detalle el proceso que recorre la cadena de
suministros y con ello; se detectan los cuellos de botella; despilfarros administrativos; procesos
redundantes y demás acciones que entorpecen la gestión de suministros (Pereda, 2018).

I. Categoría del proceso de planificación:

P1. Planeación de la Cadena de Suministro

La planeación de la cadena de suministro juega un papel importante debido a que la misma debe
ejecutarse correctamente para lograr garantizar la satisfacción de los clientes y a su vez
determinará el éxito o fracaso de la empresa.

El departamento de Supply Chain es el responsable de llevar a cabo la planificación y el

abastecimiento de los productos de las diferentes unidades operacionales de CropScience y Salud
Humana y animal, hasta su entrega en el almacén central o en los almacenes de los maquiladores
(BAYER S.A., 2017).

El objetivo de Bayer consiste en combinar la flexibilidad con la eficiencia y confiablidad debido

a que deben responder de manera rápida a la demanda de los clientes en el tiempo requerido
junto con un correcto manejo y control de inventarios.

27
La planificación de la Cadena de Suministro de Bayer se desarrolla por medio de seis pasos, los
cuales se muestran a continuación

 Planificación Comercial

Debe realizarse con una anticipación de 3 meses.

 Requerimiento y despacho de productos

Se programa la producción y el despacho de los productos por medio de vía aérea o marítima.

 Nacionalización y desaduanaje de productos

Se envían los documentos de importación y se lleva a cabo el desaduanaje por medio de un

agente de aduana.

 Traslado de la mercancía al almacén

El traslado se realiza con la ayuda de socios estratégicos que serán quienes transporten la
mercancía a los diferentes almacenes.

 Revisión de la mercancía en el almacén

Se verifica el estado de la mercancía arribada y la cantidad recibida. Esta labor la lleva a cabo el
personal del almacén.

 Entrega de productos

En el caso de las divisiones de Salud Humana y animal, la entrega se realiza por medio de
distribuidores.

P2. Planeación del Aprovisionamiento

La planeación del aprovisionamiento en BAYER S.A., es una de las planeaciones más
importantes que se realiza debido a que se debe conocer la cantidad de insumos que se requiere
para la fabricación de determinado producto y se debe velar por la calidad de estos al ser una
empresa dedicada a la fabricación, en su mayoría, de medicamentos. Debido a esto, Bayer S.A
busca interactuar con los proveedores de todos los niveles para establecer alianzas estratégicas
que permitan el beneficio y crecimiento a ambas partes. Los proveedores se administran
dependiendo de su criticidad, prioridad y necesidad constante de abastecimiento, en la compañía

28
las relaciones con los proveedores hacen parte de la estrategia inicial del negocio; en estas
relaciones establecen criterios que permitan la adhesión a las normas de sustentabilidad dentro de
la cadena de suministro considerándolo como un factor crucial en la cadena de valor (Carrillo
Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020).

 Análisis de la demanda prevista

Para llevar a cabo el aprovisionamiento, la empresa trabaja por medio del aprovisionamiento
bajo pedido, sin embargo, en ocasiones la empresa requiere llevar a cabo un análisis de la
demanda prevista de los diferentes mercados, esto se logra por medio del análisis histórico de
datos que se han obtenido en temporadas anteriores o siguiendo los datos históricos de los
diferentes clientes; esto permite obtener un mayor control del aprovisionamiento y determinar las
cantidades de insumos que se necesitan.

 Evaluación y Selección de Proveedores

Luego de determinar los insumos que se requieren y las cantidades que se requieren, se procede a
realizar una evaluación de los diferentes proveedores con los que se cuenta, ya que, cada uno de
estos deben cumplir no solamente con los estándares económicos, sino también estándares éticos
y ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). A su vez, se debe garantizar que los diferentes
insumos cumplan con los requisitos que establece la empresa y que estos sean de alta calidad
para seleccionar aquellos que cumplan con todos los parámetros que establece la empresa.

 Solicitud de insumos

Por último, la empresa solicita los insumos necesarios para la fabricación de las cantidades
solicitadas por los clientes, es decir que, la empresa no fabrica cantidades de más. Esto se debe a
que Bayer ha utilizado las tarjetas Kanban bajo el principio de Just-In-Time (Justo a Tiempo) lo

P2 PLANEACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

29
cual consiste en evitar los desperdicios a lo largo de toda la cadena de suministro y evitando las
compras innecesarias de insumos.Fuente especificada no válida.

P2.1 Análisis de P2.2 Evaluación y Selección P2.3 Solicitud

demanda prevista de proveedores de insumos

Figura 9: Planeación del aprovisionamiento

P3. Planeación de Fabricación

En BAYER S.A., para el proceso estratégico de la planeación y administración de la
manufactura/fabricación, el departamento de Marketing realiza la estimación y previsión de la
demanda del producto solicitado por los diferentes clientes de la empresa. Dicha estimación debe
ser manejada con casi un año de anticipación, es decir, en Julio del 2020 se debe entregar el
pronóstico de ventas para el año siguiente donde la producción total se distribuye en los 12
meses del año. (Carrillo Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020)

Para llevar a cabo la fabricación de los diferentes productos solicitados por los diferentes clientes
de la empresa farmacéutica se procede a hacer lo siguiente:

 Recibir solicitud de pedido

La producción de la empresa BAYER S.A. se realiza únicamente bajo pedido, debido a esto, el
consumidor debe enviar su solicitud con tiempo anticipado indicando la cantidad que se requiere
y la fecha exacta en la cual es espera recibir esta.

30
  Establecer plan de producción

En este punto, la empresa debe conocer la velocidad de producción, tiempos de preparación,

tiempos de empacado y envasado de los diferentes productos para crear el plan maestro de
producción mensual. Luego, el jefe de departamento de Producción deberá determinar el plan de
producción; para esto, deberá conocer la disponibilidad de materiales, prioridades de clientes y la
disponibilidad de recursos (maquinaria y personal).

P4. PLANEACIÓN DE FABRICACIÓN

P4.1 Recibir P4.2 Establecer plan

solicitud de pedido de producción

Figura 10: Planeación de fabricación.

P4. Planeación de Distribución

En la empresa Bayer, se le concede gran importancia a la seguridad durante la distribución de
cada uno de los productos de la empresa, la cual debe cumplir con la cultura de seguridad de la
empresa. Las medidas de seguridad para la distribución son aplicadas principalmente durante la
distribución de materiales en rutas de transporte público, particularmente en el caso de productos
peligrosos. (Carrillo Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020)

 Ordenar solicitud del comprador

Una vez liberado el pedido, el departamento de compras procede a enviar la demanda de

productos por cliente, luego, Supply Chain inicia la gestión para el despacho, ese pedido de venta
lo toma el área de Orden Manager (OM) que se encarga de revisar las cantidades y la oferta de
servicio que se la va a dar al cliente, esta oferta queda plasmada en el mismo pedido de venta que
quedo por una automatización del sistema SAP.

 Selección y evaluación de proveedores de servicios logísticos

31
Debido a la alta cantidad de productos que distribuye la empresa Bayer, tanto peligrosos como no
peligrosos, la empresa debe llevar a cabo la selección de los proveedores de servicios logísticos
adecuados para cada producto que se distribuirá. Para esto, una directiva específica del Grupo
Bayer ha definido los procedimientos que garantizan que todos los materiales transportados sean
P4.1 Ordenar orden
manipulados de acuerdo con las regulaciones aplicables y el peligro potencial que estos
del comprador
representan (BAYER S.A., 2015).

 Despacho de la mercancía

Luego de determinar el proveedor de servicio logística y el tipo de vehículo que se utilizará para
la distribución de la mercancía, se procede a realizar el despacho y facturación de la mercancía
para que el transportista encargado inicie la ruta hacia el cliente. Al momento en que el
transportista realice la entrega del producto, se debe recibir una orden de confirmación de
recepción de la mercancía por parte del cliente para dar fin al proceso de distribución. (Carrillo
Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020)

P4 PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN

P4.2 Evaluación y Selección de P4.3 Despacho de la

Proveedores de Servicios mercancía
Logísticos

Figura 11: Planeación de la distribución.

P5. Planeación de Devoluciones

La planificación y administración de las devoluciones es una parte crítica del Supply Chain
Management. Debido a esto, si la misma se lleva a cabo de manera eficiente la organización
podrá identificar oportunidades de mejora en la productividad de esta y a su vez, se obtendrán

32
mejores lazos con cada uno de los clientes. Para esto, se deben establecer pautas estrictas que
permitan que la planificación y administración de esta pueda realizarse a tiempo. (Carrillo
Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020)

La empresa BAYER S.A. realiza devoluciones internas y externas, siendo la primera de esta
aquellas devoluciones que realiza la empresa a las bodegas o proveedores; mientras que las
externas, son aquellas que realizan los clientes a la empresa.

 Devoluciones Externas

De acuerdo con (Carrillo Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020), el
proceso de planificación para las devoluciones externas que maneja la empresa BAYER S.A.
consta de los siguientes pasos a seguir:

Recepción de solicitud de retorno

En este punto el cliente deberá realizar su reclamo al Departamento de Atención al Cliente quien
estará encargado de realizar el acta o documento de no conformidad.

Evaluar y determinar el motivo de devolución

Luego de recibir el reclamo del cliente, la empresa procede a realizar una investigación donde se
determine si la causa de la devolución es responsabilidad de la empresa o no. En caso tal de que
la responsabilidad recaiga en BAYER S.A., se establecerá la comunicación con el cliente para
determinar si el mismo se le acredita o si se realiza una reposición del producto.

Retorno de las devoluciones

Para el proceso de retorno de las devoluciones a la planta de producción se requerirá utilizar la

misma ruta de distribución del producto garantizando las condiciones de seguridad que deben
cumplirse. Al llegar el producto a la planta, se procede a realizar los estudios pertinentes con el
propósito de determinar si el mismo se reprocesa, en caso tal de no poder reprocesarse, el
producto se lleva a incinerar; posteriormente, se genera un acta de destrucción.

 Devoluciones Internas

33
BAYER S.A. realiza devoluciones de materiales al proveedor, en este caso, las mismas se
realizan por diferentes razones, como, por ejemplo, recepción de insumos no solicitados, insumos
con defectos, etc. (Carrillo Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020)

La planificación de las devoluciones internas de la empresa BAYER S.A. se maneja por medio de
los pasos que se muestran a continuación:

Comunicación directa con el proveedor

En este punto la empresa deberá ponerse en comunicación con el proveedor para informar sobre
la devolución que se busca realizar. El proveedor enviará el documento de autorización de
devolución para que la empresa proceda a llenarlo y enviar los demás documentos que el
proveedor le exija.

Envío de solicitud de autorización para devoluciones al proveedor

El proceso de devolución a proveedores inicia con la petición de devolución de un artículo. Lo

primero que se debe realizar es solicitar una autorización de devolución (RMA) del proveedor
para luego enviar la misma al proveedor junto con toda la documentación que el mismo solicite
en donde deben colocarse los motivos específicos del retorno de la mercancía. Al momento en
que el proveedor reciba dicha autorización, se deberá revisar de manera detallada cada uno de los
documentos para determinar si se cumplen con las condiciones de devoluciones que establece el
proveedor.

Aprobación o desaprobación de autorización para devolución

Al momento en que el proveedor reciba dicha autorización, se deberá revisar de manera detallada
cada uno de los documentos para determinar si se cumplen con las condiciones de devoluciones
que establece el proveedor. Si los documentos cumplen con las condiciones establecidas, se
procede con la firma de la autorización para devolución, en caso tal de que no cumpla, la
solicitud es rechazada.

Retorno de devoluciones

Al momento en que el proveedor apruebe la autorización de retorno, la empresa deberá proceder

con el envío de esta por medio de la ruta que establezca el proveedor. Es importante que la
mercancía coincida con el número de lote, con la cantidad enviada por parte del proveedor y esta

34
se debe encontrar en buen estado. Al momento en que la mercancía se encuentre en manos del
proveedor, el mismo procederá a revisar que la mercancía coincida con los datos llenados en la
autorización en donde se describe la cantidad, número de lote, etc.

II. Categoría del proceso de aprovisionamiento

Teniendo en cuenta el Modelo SCOR, Bayer S.A trabaja en la categoría de aprovisionamiento

Make-to-order o Aprovisionamiento de fabricación bajo pedido, ya que sus clientes emiten
las órdenes de compras de los productos que requiere y la compañía se rige bajo esos parámetros
para cumplir con esos requerimientos y lograr así la satisfacción del cliente (Carrillo, Herrera,
Marcelo, Silva, & Valencia, 2020).

S. APROVISIONAMIENTO

S1. Aprovisionamiento de fabricación bajo pedido

Figura 13: Categoría del proceso de aprovisionamiento.

Con una planificación coordinada y eficaz, Bayer S.A logrará que los demás procesos de este
modelo puedan realizarse de la mejor manera obteniendo así excelentes resultados.

Dentro del proceso de aprovisionamiento de fabricación bajo pedido (Make-to-order), se realizan

las siguientes actividades: Emisión de orden de compra al proveedor, recepción de materias
primas, transferencia de producto y autorización de pago al proveedor como se muestra en la
Figura 4 (Carrillo, Herrera, Marcelo, Silva, & Valencia, 2020).

S1. Aprovisionamiento de fabricación bajo pedido

S1.1 Emisión de S1.2 Recepción

orden de compra de materia prima

S1.3 Transferencia S1.4 Autorización de

de productos. pago al proveedor.

35
 Figura 14: Subprocesos del aprovisionamiento bajo pedido.

A continuación, se describiría cada uno de los subprocesos que compone el proceso de

aprovisionamiento de fabricación bajo pedido, los cuales posteriormente serán presentados en
flujogramas para su mejor comprensión:

 Emisión de orden de compra al proveedor:

Este proceso se realiza mediante el departamento que solicite la mercancía, departamento de

compras, proveedores y la Gerencia Financiera la cuál coordina al grupo de compras y es el
encargado de autorizar o no, las ordenes de compras.

Este proceso abarca la solicitud de requisición de compra por parte de la unidad de negocio,
posteriormente el departamento de compras primeramente realiza la selección del proveedor,
solicitud de cotizaciones y de verifica la disponibilidad de los recursos financieros mediante la
Gerencia Financiera. También se da la aceptación de las condiciones de la empresa por parte del
proveedor, especificaciones de la compra, la cantidad demanda, negociación de fechas de
entrega, negociaciones de pago y definición de la orden de compra (Tabla 4) (Málaga, 2014).

 Recepción de materias primas:

Este subproceso comprende la entrega de materia prima por parte del proveedor a Bayer S.A,
donde el Jefe de logística recibe la mercancía en el HUB (Almacén), luego la mercancía es
descargada y se procede a la comprobación de la recepción vs la orden de compra en la zona de
verificación, luego se inspecciona de la mercancía, si todo está en orden se acepta el producto del
proveedor, los productos se escanean en un punto de identificación (i-point), se registran en la
mercancía en el sistema y se envía a almacenamiento (Tabla 5) (MSK, 2017).

 Transferencia de producto:

Se realizan las transferencias internas del producto cumpliendo estándares de almacenamiento

tanto del proveedor como de Bayer, se administra el almacén, se verifica los inventarios de

36
materia prima y stocks disponibles para poder suministrar materiales al almacén de haya
solicitado mercancía.

 Autorización de pago al proveedor:

Para efectuar el pago al proveedor, el proveedor deberá emitir y entregar en las oficinas de
Bayer, la factura correspondiente dentro de los plazos establecidos y comunicados por Bayer,
que por lo general van desde 30, 60 y 90 días. La facturación debe contener los siguientes
requisitos (BAYER, 2021):

a) El número de orden de compra.

b) El código del proveedor.
c) Factura.
d) Descripción especifica de los bienes vendidos o del servicio prestado y el IVA si es el
caso.
e) Nombre y NIT / RIF y/o R.U.C. del impresor de la factura, del vender y de Bayer.
f) Traer anexo el documento donde consta el recibo de la mercancía o de la prestación del
servicio, con firma y sello de BAYER.
g) La factura debe especificar los anticipos y las liquidaciones finales, y siempre indicar los
anticipos ya pagados.

Si no se cumple con los requisitos mencionados anteriormente, se devolverá al proveedor para

que la vuelva a enviar. Esto puede provocar un retraso en el pago.

III. Categoría del proceso de fabricación

BAYER S.A., dentro de sus procesos maneja cuatro categorías Phar maceuticals es su mayor
segmento en términos de ventas. Donde se enfocan en investigar, desarrollar y comercializar
medicamentos innovadores enfocados en la especialidad que aporten un beneficio y valor clínico
significativo, principalmente en las áreas terapéuticas de cardiología, oncología, Salud Femenina,
hematología y oftalmología. De esta manera, ellos estan abordando las crecientes necesidades de
pacientes, médicos, proveedores de servicios de salud y agencias reguladoras. Con esos
productos innovadores, lo que buscan es lograr beneficios terapéuticos para los pacientes,

37
mientras que al mismo tiempo satisfacer las crecientes necesidades de médicos y aseguradores de
salud.

Ellos también manejan La División Consumer Health, la cual, comercializa principalmente

productos de venta sin receta en dermatología, suplementos dietéticos, analgésicos,
gastrointestinales, alergias, resfriado y gripe, cuidado de los pies, protección solar y categorías de
prevención de riesgos cardiovasculares.

Dentro de La División Crop Science tienen negocios en semillas, protección de cultivos y control

de plagas no agrícolas. Donde se organiza en dos unidades operativas: Protección de
Cultivos/Semillas y Ciencias Ambientales. La unidad de negocios Protección de Cultivos/
Semillas comercializa una amplia cartera de semillas de alto valor, junto con innovadoras
soluciones químicas y biológicas de manejo de plagas, proporcionando al mismo tiempo un
extenso servicio al cliente para una agricultura moderna y sostenible.

La unidad de negocios Ciencias Ambientales se centra en aplicaciones no agrícolas, con una

amplia cartera de productos y servicios de control de plagas para áreas que van desde el hogar y
el jardín a la forestal.

 La Unidad de Negocios Animal Health (Salud Animal) ofrece productos y servicios para la
prevención y tratamiento de enfermedades en los animales de compañía y de granja. (Cono Sur,
2020)

Proceso Estratégico En BAYER S.A., el proceso estratégico para la administración del flujo de
manufactura inicia directamente desde el consumidor, los agrónomos miembros del equipo
obtienen los datos de los cultivos que están en proceso y de los tiempos de aplicación y
recolección. Con esta información el departamento de Marketing realiza el “forecast” es decir, la
estimación y previsión de la demanda del producto en cuestión, dicha estimación se maneja con
casi un año de anticipación, por lo tanto, en Julio del 2020 ya deben entregar el pronóstico de
ventas para el año 2021 y cargarlo en la herramienta “Forcast and demand Planing” donde se
distribuye la producción total en los 12 meses del año.

La producción solo se realiza sobre pedido y se debe entregar en la cantidad y fecha establecida,
utilizando el “OTIF” como indicador de medición que refleja el porcentaje de despachos que
llegan a tiempo (On Time), con el producto y cantidad solicitados, y al lugar indicado por el

38
cliente (In Full). Se programan campañas bimensuales con lotes óptimos para utilizar la
capacidad total de los recursos y reducir el impacto ambiental, minimizando el consumo de agua
y de energía. También se reutilizan las aguas residuales de los procesos y de lavado de equipos.

La flexibilidad se maneja siempre enfocada en estar preparados para producir más de lo

pronosticado y a cambiar las prioridades de acuerdo con los requerimientos de los clientes. Se
tienen en cuenta las ventas actuales para hacer el pedido de insumos.

Proceso Operacional Para el Elosal SC 720, se tiene bien definida la ruta y la velocidad de
producción, los tiempos de preparación y molienda de los ingredientes activos, así como los
tiempos de envasado y empacado, lo que utiliza el departamento de logística para crear el plan
maestro de producción mensual y enviarlo a todas las áreas de la compañía el primer día del mes.

Luego el jefe del departamento de producción se reúne con los scheduler para determinar el plan
de producción, continuidad de los procesos, disponibilidad de materiales, prioridades (clientes) y
disponibilidad de recursos (maquinaria y personal). Seguidamente se establecen acuerdos con los
proveedores en un contrato marco donde se especifican: tiempos de entrega, precios y cantidad
estimada (anual).

Para el caso de estudio (Elosal SC 720) el material de empaque es entregado en 30 días, mientras
que los insumos demoran entre 60 y 120 días puesto que algunos vienen de Alemania y La India.
El control del plan maestro se realiza con reuniones semanales llamadas Master Production
Scheduler (MPS), donde participan los jefes de producción, calidad, logística y marketing.
Mensualmente se realiza una reunión con Brasil que es la casa matriz de BAYER LATAM., Para
el control de los procesos el departamento de aseguramiento de calidad a parte de los controles
de calidad del producto realiza evaluaciones de conformidad a los proveedores, análisis de
causas y socialización de productos no conforme, seguimiento y respuesta de reclamos, entre
otros.

M. FABRICACIÓN

M1. Producto fabricado bajo pedido

39
 Figura 15: Categorías del proceso de manufactura o fabricación.
Regularmente los flujos de fabricación se componen de procesos como: producir, almacenar y
entregar los productos terminados al sistema de distribución teniendo en cuenta los pronósticos
de ventas. Aunque se diseña un programa de producción y se sigue de manera estricta,
generalmente se presenten inventarios excesivos los cuales causan altos costos innecesarios. Esta
trata con la fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la
manufactura necesaria para servir las metas del mercado.

IV. Categoría del proceso de distribución

Contemplando el estudio de las diferentes categorías que existen en el Modelo SCOR, el que
Bayer S.A. implementa en sus procesos y sistema de distribución es Deliver Make to Order o
Distribución del producto fabricado bajo pedido, esto es así, debido a que su proceso de
distribución nace a raíz de las ordenes que emiten los clientes para adquirir los productos que
necesitan a esta empresa y por lo que, Bayer S.A. sigue los parámetros y normas necesarios para
cumplir con las exigencias de la demanda y así lograr todas las peticiones del cliente.

D. DISTRIBUCIÓN

D1. Distribución del producto fabricado bajo pedido

Figura 16: Categorías del proceso de distribución.

Mediante la realización de un buen sistema y planificación de distribución la organización puede

incursionar no solo en la entrega de los productos al cliente o la satisfacer las necesidades del
mismo sino también que, ayude a contribuir en más negocios, a comunicarse con los clientes y
entregar físicamente el producto cumpliendo con todos los requerimientos, con el fin de obtener
el mayor mejor resultado de todo el proceso de distribución.

40
En cuanto a los subprocesos que acompaña la distribución del producto fabricado bajo pedido se
pueden mencionar: Consulta de proceso y cotización; Recibir, Configurar, Entrar y validar
Pedido; Reserva de inventario y determinar fecha de entrega; Consolidar Pedidos; Cargas de
construcción; Envíos de ruta; Seleccionar transportistas y tasa envíos; Recibir producto de la
fuente o fabricar; Elegir producto; Producto del paquete; Cargar producto y generar documentos
de envío; Producto de envío; Recibe y verificar producto por cliente; Instalar producto; y por
último, Factura (Carrillo Rodrigues, Herrera Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020)
(Supply Chain Council, Inc., 2010).

D.1 Distribución del producto fabricado bajo pedido

D.1.3 Reserva de
D1.1Consulta y D.1.2 Recibir,
inventario y D.1.4 Consolidar
proceso de configurar,entrar
determinar fecha pedidos
cotización y validar pedido
de entrega

D.1.8 Recibir D.1.7 Selección

D.1.6 Envíos de D.1.5 Cargas de
productos de la de transportistas
rutas construcción
fuente
D.1.4 o fábrica
Consolidar D.1.5 Cargas
y tasa de
de envío D.1.6 Envíos de D.1.7 Selección de
pedidos construcción rutas transportista y tasa de envíos

D.1.8 Recibir productos de la D.1.11 Cargar

D.1. 9 Elegir D.1.10 Producto producto y D.1.12 Producto
fuente o fabrica
productos del empaque generar doc. de de envío
envío

D.1.13
D.1.15 Factura D.1.14 Instalar Recepción y
Producto verificación por
parte del cliente

Figura 17: Subprocesos de la distribución bajo pedido.

La importancia de cumplir con los objetivos de la distribución y sus subprocesos es determinante

para garantizar que las mercancías que salen del punto de producción lleguen a tiempo y en
perfectas condiciones hasta el cliente final.

41
Por tanto, la importancia de que cada proceso sea realizado con exactitud y de la mejor manera
posible hace que la logística que implementa la empresa farmacéutica esté efectivamente
coordinada para que en las diferentes etapas de la cadena de suministro se puedan ejecutar de
manera cronológica, efectiva y eficiente, lo que genera rentabilidad para la empresa y
satisfacción para el cliente, produciendo así una ventaja competitiva tanto en calidad de producto
como en calidad de servicio.

Mencionado esto, y también como se ha podido apreciar en los subprocesos que conlleva la
distribución del producto fabricado bajo pedido, se puede aplicar algunas funciones principales
de manera ordenada y que son imprescindibles para la ejecución de esto, por ejemplo:

K Planificación de la demanda: en este punto Bayer S.A. debe determinar qué cantidad de
productos solicita el mercado o el cliente y en qué momento, para así lograr suministrar
dichos productos en la cantidad precisa y en el momento adecuado.
K Procesamiento de pedidos: durante este proceso las actividades están relacionadas con la
documentación de las órdenes de compra o pedidos, hasta la gestión de garantías.
K Gestión de almacén: Bayer S.A. al tener grandes almacenes en diversos sitios del mundo
debe mantener un control riguroso en dichos sitios de todo lo que entra, permanece y sale
del almacén, incluyendo también aquellos procesos intermedios como el packaging y el
etiquetado.
K Transporte del producto: en este punto la importancia del conocer el medio de transporte
logístico que se vaya a utilizar en cada etapa es importante por lo que abarca desde que el
producto sale del almacén y es transportado a los diferentes centros de distribución, hasta su
destino siendo éste el cliente final.
K Gestión de cobro: como toda empresa, el protocolo de pago que debe manejarse por parte
del cliente, los métodos y facilidades (en caso de haberlas) antes o después de entregado el
producto debe ser de igual manera estricto y responsable.
K Medición de desempeño: en esta etapa se hace un estudio del nivel de efectividad de los
trabajadores y los procesos logísticos mediante el uso de herramientas como KPI. Estos
indicadores sirven en gran medida, ya que, permiten conocer si los objetivos de la
distribución han sido alcanzados (BeeTrack.com, 2019) (Carrillo Rodrigues, Herrera
Agamez, Marcelo, Silva , & Valencia, 2020).

42
 V. Categoría del proceso de devolución

Motivos de Retorno
 Política de devoluciones para productos vencidos o por vencer:
Primero debemos saber que se considera un producto por vencer cuando falte menos de seis
meses para su fecha de expiración según lo previsto en el envase, se aceptan devoluciones desde
seis meses antes de la fecha de expiración, se permite las devoluciones de los clientes una vez
por mes, entre los primeros días y el día quince de cada mes, el visto bueno le corresponde al
área de la empresa Bayer S.A.

Cuando se trata de productos con un valor inferior de $150 mil se debe solicitar primero hacerlos
envíos en forma trimestral.

Los clientes deben enviar los productos a las bodegas de Bayer S.A. con el transporte pagado y
se procederá la devolución al remitente.

Al momento de remitir una devolución en los productos se debe enviar la siguiente información:

 Razón social y numero de cliente

 Nombre del producto
 Cantidad de unidades devueltas
 Número de factura
 Lote y vencimiento
 Detalle del motivo de la devolución

Al hacer el reclamo los productos deberán ser devueltos en su envase original y las unidades
exactas indicadas en la factura original, para los productos devueltos por los clientes a Bayer
S.A. no se realizan canje, ni cambios o reposición de estos, se recibirán todos los productos que
cumplen con los requisitos anteriores sin prejuicio que solo se emitirá nota de crédito por los
productos que no tengan más de 90 días de vencimientos a la fecha de su devolución.

La nota de crédito se regirá por el precio establecido en la factura de referencia indicada por los
clientes. Las devoluciones de productos que tengan un vencimiento superior de 90 días contados

43
desde la fecha de caducidad del envase serán recibidas para dar cumplimiento a las normas de
destrucción, sin que opere la emisión de una nota de crédito.

Algunas conductas en la relación al manejo de productos son:

 Dispensar primero el lote más viejo

 Almacenar los productos en condiciones adecuadas
 Cumplir las condiciones y plazos de devoluciones de productos vencidos o
próximos a vencer, de lo contrario deberá procurar que sean desechados de manera
adecuada
 A la recepción de pedidos Bayer S.A. controlar que el total de bultos coincida con el
documento de transporte y la cantidad de bultos recibidos.

 Política de devoluciones para productos rechazados por defectos:

Se pueden devolver los productos que presenten defectos de calidad ya sea en el embalaje,
errores de despacho, orden de compra o facturación.

Esta devolución debe hacerse en un periodo de 72 horas desde la recepción del producto en las
dependientes del cliente.

Los productos manchados o deteriorados por defecto de fletes o traslado de Bayer S.A. deberán
ser devueltos de forma inmediata a el transportista indicado en la factura, las devoluciones de
productos resultado de errores de despacho, orden de compra o facturación se aceptarán
solamente, como devoluciones inmediatas para entregas menores a 2 pallets y 72 horas para
entregaras superiores a 2 pallets.

44
Cabe destacar que esta política de devoluciones no aplica para defectos de calidad de los
productos farmacéuticos, cosméticos o nutricionales, en cuyo caso aplicará la regulación y
normativas vigentes que correspondan según el tipo de producto que se trate.

Figura 18: Categoría del proceso de retorno.

Figura 19: Subprocesos de retorno en Bayer S.A.

45
 Planificación
a
P1. Planificación de la cadena de suministro

P2. Planificación P3. Planificación P4. Planificación P5. Planificación

del abastecimiento de la fabricación de la distribución de retorno

Aprovisionamiento
PROVEEDOR

Fabricación Distribución

CLIENTES
S1. Abastecimiento de M1. Fabricación D1. Distribución del
fabricación bajo pedido producto fabricado bajo producto fabricado bajo
pedido pedido

Devolución del Aprovisionamiento Devolución de la Distribución

R1. Devolución por R1. Devolución por

productos defectuosos productos vencidos

Figura 20: Modelo SCOR de46

configuración de Bayer S.A
 Tabla 7: Diagrama de Flujo de la Planificación de la Cadena de Suministros.

P1. Planificación de la Cadena de Suministros de Bayer S.A

Área de marketing y Requerimiento y despacho de Aduanas Operador logístico HUB (Almacén) Cliente
comercial producto

Realiza trámites Recibe

Inicio Recibe la planificación A
para enviar la productos
comercial
mercancía al nacionalizados Recibe
almacén productos
Elabora el forescast
o previsión de Recibe y verifica doc.
Se programa la
ventas de importación Verifica el
producción
estado los
Envía productos
mercancía al Fin
Realiza la
planificación Despacho de almacén
comercial (demanda) productos vía ¿Está Sí
marítima o área correcta?

¿Son productos
No Entrega de salud No
Se envía planificación humana y
productos
comercial a Se elabora la animal?
Se devuelve la doc. nacionalizados
requerimiento y documentación de
para arreglos al almacén
despacho de producto importación

Sí

Se realiza una
Se envía doc. de Se realiza el inspección de
importación a desaduanaje por medio calidad
aduanas del agente de aduanas

Se registra la
Se le entrega la mercadería en
A mercadería al operador el sistema
logístico

Se verifica lista de
pedidos

Se envían
productos al
cliente

47
Tabla 8: Diagrama de Flujo del Aprovisionamiento en Bayer S.A.

P2. PLANEACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO DE BAYER S.A.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEPARTAMENTO DE MARKETING PROVEEDOR

Inicio Recibe solicitud de

análisis de demanda Recibe orden de
prevista compra

Solicita análisis
de demanda
prevista Elabora informe de
análisis de demanda
prevista Realiza envío de
insumos solicitados
Recibe informe de
análisis de demanda
prevista Envía informe de
análisis de
demanda prevista

¿Tiene Sí
errores el
análisis?

No

Realiza evaluación del

proveedor

No ¿Cumple el Sí
proveedor con
todos los
requerimientos?

Realiza orden de
compra

Envía orden de
compra

Recibe insumos
FIN
solicitados
Fuente: Elaboración en base a la investigación.

48
Tabla 9: Planeación de producción de Bayer S.A.
P3. PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN DE BAYER S.A.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

INICIO Recibe de requisición Recibe insumos

de insumos para
verificar

Se comunica con Clasifica insumos

proveedor recibidos
Realiza revisión de
A insumos recibidos
Realiza confirmación
Realiza fabricación
de recepción de
de productos
pedido

¿Los materiales y
cantidades
Sí
Separa productos
coinciden con la
Envía requisición de terminados
requisición?
insumos para
verificación
No
Embala productos
terminados
Envía insumos
A recibidos

FIN

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

49
Tabla 10: Planeación de la distribución de Bayer S.A.

P4. PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE BAYER S.A.

Departamento de compras Departamento de order management Proveedor de servicio logístico Distribuidor (mayorista o minorista)

Inicio Recibe informe de

pedido de venta Realiza despacho Recibe mercancía
de la mercancía

Envía informe de
pedido de venta Ordenan las
cantidades de
Realiza
producto por cliente
Realiza transporte de confirmación de
la mercancía recepción de
mercancía
Recibe validación
Revisa cantidad de
del pedido
producto por cliente

Realiza evaluación
de proveedor de
servicio logístico ¿Coinciden las
Sí cantidades No
revisadas con las
cantidades del
pedido de venta?

¿Cumple el
proveedor con No
todos los
requerimientos?
?

Sí

Realiza contrato con

proveedor de
servicio logístico

Realiza
facturación de la
mercancía

Recibe confirmación de
recepción de
mercancía

FIN

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

50
 Tabla 11: Diagrama de flujo de proceso de órdenes de compra en Bayer S.A.

S1.1 EMISIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA

Unidad de negocio Departamento de compras Proveedor Gerencia Financiera

Recepción B
Inicio Recibe solicitud de
requisición de
cotizaciones
compra
Disponibilidad de
Identificación de recursos
insumos requeridos Envía cotizaciones al
depto. de compra
¿Está en
Sí
orden la Sí
¿Autori
Solicitud de solicitud?
zación?
requisición de compra
Localiza las A
al depto. de compras
No fuentes No
proveedoras
Fin
Se devuelve Recepción de orden
para hacer de compra
correcciones Selección del
proveedor
Emitir orden de
local
compra al proveedor
(Copia)
C
Solicita cotizaciones al
proveedor

Entrega de Negociación de
Se selecciona la insumos formas de pago
A mejor opción

Envía factura al
depto. de financias Recibe factura del
Se elabora una proveedor
orden de compra

Recepción de Envía pago al

Envía orden de compra a pago proveedor
B
finanzas para su aprobación

Negociación de Fin
C
plazos de entrega

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

51
 Tabla 12: Diagrama de flujo de Recepción de Materia Prima en Bayer S.A.

S1.2 RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

Proveedor HUB (Almacén) Zona de Verificación

Inicio Recepción de la Se recibe

materia prima mercancía para
ser inspeccionada

Entrega de
Descarga de
materia prima en
mercancía Se revisa cantidad,
el almacén.
empaque, embalaje y
calidad.
A Comprobación de
mercancía recibida
contra orden de compra

¿Cumple con Sí
lo
establecido?
¿Cumple con Sí
lo
establecido? No

No Se devuelve
mercancía al
Se devuelve La mercancía Se acepta
proveedor.
mercancía al es llevada a mercancía del
proveedor. zona de proveedor
verificación.
A

Se almacena Producto se escanea en

materia punto de identificación
prima (i-point)

Fin Se registra en el
sistema

Se envía
mercancía al
almacenamiento

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

52
Tabla 13: Diagrama de flujo de Transferencia de Producto en Bayer S.A.

S1.3 TRANSFERENCIA DE PRODUCTO INTERNAMENTE

Almacén solicitante (receptor) Encargado de Almacén (expedidor) Administración de facturación Contable acreedor
(expedidor) (receptor)

Inicio Recibe solicitud Generación de

de traslado de factura interna Recibe la factura
materiales para entrega de referencia del
pedido
Solicitud de
traslado de
mercancía
Se envía mercancía
¿Está en Sí solicitada al Archiva
A orden la receptor factura de
solicitud? referencia
B

No B
Recepción de la
mercancía Se devuelve
solicitada para
correcciones Envía factura de
referencia del
pedido al Fin
Contabilización contable acreedor
de entrada de Se genera lista
A picking
mercancía

Contabilización
Sí ¿Está No de salida de
comple mercancía
to?

Se notifica al Verificación del

Se almacén estatus del
almacena suministrador traslado
mercancía

Tabla 14: Diagrama de flujo de Autorización de pago al proveedor.

S1.4 AUTORIZACIÓN DE PAGO AL PROVEEDOR

Proveedor Oficinas de Bayer Gerencia Financiera

53
 Recepción de Recepción el
Inicio
factura doc. De factura

Envía factura a las Verificación de la

A Revisa la
oficinas de Bayer factura
previsión
para pagos

Recepción de ¿Cumple con Sí

Se realiza la
pago los requisitos?
programación del
pago
No

Se devuelve Se envía la factura

factura al al Gerente Emisión del pago a
proveedor Financiero oficinas de Bayer

A
Recibe emisión de
pago al proveedor

Envía pago al Registro de la

proveedor cancelación

Inicio

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

Tabla 15: Diagrama de flujo de fabricación de Producto en Bayer S.A

P1.1 EMISION DE ORDEN DE COMPRA DEL DISTRIBUIDOR

Distribuidores Departamento de producción Encargado de Almacén Fabrica

54
 Inicio Recibe solicitud
Reciben la
de traslado de
mercancía
materiales
solicitada

Solicitud de
mercancía
Generación de
factura interna Recibe la factura
para entrega ¿Está de referencia del
disponible la No pedido
Facturación de la mercancía?
mercancía
solicitada
Sí
Se hace todo el
Envían proceso de
factura de fabricación de la
Contabilización Se envía mercancía
de entrada de mercancía referencia
del pedido a solicitada
mercancía Se verifica la solicitada
departamento la fabrica
mercancía
solicitada de producción

Sí No Se envía la
mercancía al
Verificación del
almacén
estatus del
traslado
Se paga la
mercancía Se notifica al
almacén

Se entrega la
mercancía a los
distribuidores

55
Tabla 16: Diagrama de Flujo de Distribución de Producto Fabricado Bajo Pedido de Bayer S.A.

56
Tabla 17: Diagrama de Flujo de Consulta de Proceso y Cotización para Distribución de Bayer S.A

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

Fuente: Elaboración en base a la investigación. 57

Tabla 18: Diagrama de Flujo de Selección de Transportista o Método de Transporte y Tasa de envío para Distribución de Bayer S.A

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

58
Tabla 19: Diagrama de Flujo de Reserva de Inventario y Determinación de Fecha de Entrega

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

59
Tabla 20: Diagrama de Flujo de Entrega y Verificación del Producto por parte del Cliente

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

60
Tabla 21: Diagrama de Flujo de Devolución de Productos defectuosos.

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

61
Tabla 22: Diagrama de Flujo de Devolución de Productos Vencidos en Bayer S.A

Fuente: Elaboración en base a la investigación.

62
4.3 Nivel de elementos esenciales para gestión de suministro

En esta sección se trabajará el Mapa Estratégico (CMI), el cual es una herramienta que permitirá
a la empresa establecer los objetivos que se propone y monitorizarlos visualmente de forma
regular. En este CMI se plasman los ámbitos más relevantes del negocio y se incluyen los
indicadores clave (KPI’s) para cada uno de ellos (Infoautónomos, 2019).

El mapa estratégico del BSC (Balanced Scorecard) proporciona un marco para ilustrar de qué
modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor (Pérez
C., 2016).

El Mapa Estratégico incluye cuatro ámbitos o perspectivas de seguimiento, las cuales sirven para
ilustrar cómo interactúan entre sí en el Balanced Scorecard:

 Perspectiva financiera:

En esta parte se han de consignar aquellos indicadores que miden la creación de valor de la
empresa, desde el punto de vista de sus accionistas. Es habitual incluir ratios de rentabilidad
como el ROI, de tesorería como el flujo de caja o de apalancamiento como la ratio de
endeudamiento. Toda esta información se procesa de la contabilidad (Infoautónomos, 2019)..

 Perspectiva del cliente:

Este ámbito involucra a la empresa dentro del mercado en el que opera. Aquí es fundamental
conocer las métricas del embudo de marketing, las opiniones y el valor percibido por los clientes
y la situación respecto a otros competidores. Algunos de los indicadores más útiles son el Coste
de Adquisición del cliente (CAC), la cuota de mercado, la comparativa de precios y servicios
ofrecidos por tu negocio y la competencia, el número de reclamaciones y las ratios de
fidelización y pérdida de clientes (Infoautónomos, 2019). .

 Perspectiva interna o de procesos:

Esta faceta del negocio se suele desglosar en los distintos tipos de procesos que pueden llevarse a
cabo en una empresa: Operaciones, gestión de clientes, proveedores, innovación, recursos
humanos, responsabilidad social corporativa, etc. Se pueden incluir indicadores muy variados,
pero considerablemente relevantes, tales como indicadores de calidad, costes de producción,
introducción de nuevos productos o servicios, número de procesos, etc. (Infoautónomos, 2019).
63
  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Éste es uno de los ámbitos que más importancia están adquiriendo en la actualidad, dado que
influye directamente en la capacidad de tu negocio para generar mayor valor en tus productos o
servicios y retener a los mejores empleados. Y aquí se pueden incluir KPIs y métricas
relacionadas con innovación y growth marketing así como los relacionados con la mejora de la
plantilla: inversión en planes de formación y carrera o programas de coaching (Infoautónomos,
2019).

Figura 21: Elementos del Mapa Estratégico (CMI) (Pérez C., 2016).

4.3.1 Mapa Estratégico de Bayer S.A

La planificación y dirección económica de las unidades de negocios dentro de Bayer S.A se
realiza dentro de un marco establecido por el Consejo de Administración del Grupo Bayer, que
se perfecciona durante el proceso de planificación estratégica. Por ello, la planificación
operativa traduce este marco en objetivos concretos y medibles. El seguimiento continuo de la
evolución de las actividades complementa el proceso de planificación y gestión, y los
indicadores clave de gestión y rendimiento se actualizan periódicamente. Este proceso también
implica el seguimiento de la ejecución de los objetivos estratégicos y la adopción de
contramedidas en caso de desviaciones del presupuesto (AG, 2014). A continuación, se

64
presentan algunos objetivos estratégicos de Bayer S.A, el cual está conformado por las cuatro
perspectivas.

65
K Objetivos estratégicos financieros: Para conseguir los objetivos financieros
y los objetivos con los clientes es
Uno de los objetivos principales
primordial que los procesos de la
objetivos de la empresa es crear valor
para sus accionistas
Aumentar la capacidad de
maximizando su rentabilidad. producción.

Mejorar la eficiencia de los

Crear valor para todos inventarios.
los accionistas

Incrementar las ventas. Mejorar la tecnología de los

procesos de producción.

Aumentar la
rentabilidad. Disminuir los accidentes
laborales en los procesos.
Mantener la sólidez
financiera. empresa se mantengan en constante
innovación y cambio en pro del
K Objetivos estratégicos para el cliente: mejoramiento continuo.

Para lograr los objetivos de la empresa

es de suma importancia mantener la
fidelización del cliente, la cual se puede
lograr mediante los siguientes objetivos:

Mantener la calidad del Ofrecer programas de

producto. capacitación al personal.

Monitorear el clima
Ofrecer soluciones individuales laboral.
y personalizadas.
Impulsar la innovación
tecnológica.
Ofrecer talleres a los clientes
de CropScience.
Ampliar la cartera de
investigación.

K Objetivos estratégicos de los procesos K K Objetivos estratégicos de

internos: aprendizaje y crecimiento:

66
Es importante que la empresa mantenga
sus objetivos de aprendizaje y
crecimiento ya que, influye directamente
en el aumento de valor de la compañía.

A continuación, se presentarán los

objetivos estratégicos en el mapa
estratégico de la empresa:

67
 MAPA ESTRATÉGICO DE LA MULTINACIONAL BAYER S.A.

Crear valor para los accionistas

PERSPECTIVA
FINANCIERA

Incrementar Aumentar la Mantener la

las ventas rentabilidad solidez financiera
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

Ofrecer Mantener la Ofrecer talleres

soluciones calidad de a los clientes de
individuales y los productos CropScience
personalizadas

Disminuir los Aumentar la

PERSPECTIVA DE

accidentes laborales capacidad de

PROCESOS

en los procesos producción

Mejorar la
Mejorar la tecnología eficiencia de los
en los procesos de inventarios
producción

Monitorear el
PERSPECTIVA DE
APENDIZAJ EY
CRECIMIENTO

clima laboral Ampliar la cartera

de investigación

Ofrecer Impulsar la
programas de innovación
capacitación tecnológica

Fuente: Elaboración en base a la investigación

68
En el Mapa Estratégico de Bayer S.A mostrado anteriormente, se visualizan los objetivos
estratégicos de la empresa, además, se muestra la interdependencia de cada uno. No obstante,
para la evaluación de cada una de estos objetivos estratégicos se implementan a su vez
indicadores estratégicos de rendimientos (KPI’S), metas e iniciativas que funcionan facilitan la
discusión sobre los objetivos planteados. La definición de cada uno de estos términos se presenta
a continuación:

K Indicadores:

Un indicador es una herramienta cuantitativa o cualitativa que permite la medir si una

organización, unidad, proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos. los
principales atributos de un buen indicador están la disponibilidad, especificidad, confiabilidad,
sensibilidad y alcance. Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles
para evaluar su éxito al alcanzar las metas. Los indicadores de gestión de alto nivel pueden
enfocarse en el desempeño general de la empresa, mientras que los indicadores de bajo nivel
pueden enfocarse en los procesos o los empleados en cada departamento como puede ser: ventas,
mercadeo o un centro de soporte al cliente (Roncancio, 2018).

K Metas:

Una meta es una declaración breve de un resultado deseado que se debe lograr durante un
período de tiempo prolongado, generalmente de tres a cinco años. Es una declaración amplia que
se centra en los resultados deseados y no describe los métodos utilizados para obtener el
resultado esperado (Indeed, 2021).

K Iniciativa:

Cuando hablamos de iniciativa nos referimos a adoptar una actitud proactiva marcando el rumbo
por medio de acciones concretas, siendo capaz de imaginar, emprender, desarrollar y evaluar
planteamientos, acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza,
responsabilidad y sentido crítico (Ingenia, 2020).

A continuación, se presentarán más métricas descritas anteriormente mediante la formulación del

Cuadro de Mando Integral de cada una de las perspectivas.

69
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE BAYER S.A

PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Invertir en innovación, en desarrollo
Maximizar el rendimiento
1. Crear valor para el Rentabilidad total para el tecnológico, mejora de procesos,
que se ofrece a los
accionista accionista satisfacción del cliente para agregar valor
accionistas.
a la empresa
Variación de las ventas Aumentar las ventas Uso de estrategias agresivas de
2. Incremento de ventas después de ajustar los efectos alrededor del 3% con marketing y precios en cada una de las
de las divisas y la cartera respecto a las del 2020 áreas de producción de Bayer S.A
Margen de EBITDA antes de Aumentar el margen EBITDA
Realizar el desarrollo dinámico en los
partidas especiales alrededor del 27% o más
negocios de Life Science, aumentando el
3. Aumentar la rentabilidad Generar ganancias básicas crecimiento en ventas especialmente en
Margen de beneficio básico
por acción con un margen por el segmento HealthCare.
por acción
arriba de 6.0
Realizar ajustes en los costos y gastos de
4. Mantener la solidez Alcanzar aprox. entre 3 a 4
Flujo de caja libre la empresa como también diversificar la
financiera de la empresa mil millones de dólares.
cartera de proveedores y clientes.

Figura 22: Perspectiva financiera en Bayer S.A

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Índice de satisfacción de los Retener los clientes existentes a Realizar estudios de mercado por
consumidores medio de encuestas para analizar
1. Brindar calidad en cada largo plazo cumpliendo con sus
sistemáticamente las diversas
uno de sus productos % de relamaciones necesidades de salud y
necesidades y posiciones de los
realizadas bienestar.
clientes.
2. Ofrecer a los Crear una plataforma de gestión de la
Índice de orientación al
consumidores soluciones Crear la fidelización de los relación con el cliente (CRM)
cliente
individuales y clientes a largo plazo centralizada para ajustarse más a las
personalizadas. Índice de servicio al cliente necesidades del cliente.

3. Ofrecer taller a los % de clientes que reciben Proporcionar a los clientes manuales
Garantizar la seguridad de los
clientes del segmento de los talleres sobre el total de que explican el uso, el
usuarios, el medio ambiente y
CropScience para el manejo clientes de CropScience a almacenamiento y la eliminación
los consumidores
adecuado de los productos nivel global seguros de todos nuestros productos.

Figura 23: Perspectiva del cliente en Bayer S.A.

70

Objetivo
1. Disminuir los accidentes Tasa de incidentes de seguridad de
laborales y prevenir los
incidentes de seguridad de
procesos PSI (Emisiones de
Tasa de incidentes registrables
sustancias y energía)
2. Aumentar la capacidad
de producción
2. Mejorar la tecnología en
los procesos de producción
para lograr una mayor
eficiencia energética
3. Mejorar la evidencia de Ratios de existencias y Mercancías
los inventarios
Objetivo
1. Ofrecer programas de
formación en diversas áreas
para mantener un óptimo
nivel de profesionalización
2. Monitorear la efectividad % de Engagement (Compromiso)
de nuestras actividades
dentro del clima laboral
3.Impulsar la innovación
tecnológica
4. Ampliar la cartera de
investigación en el
nuevos productos sobre el total de innovadoras a largo plazo, aprovechando
segmento de salud y
agricultura para
comercializar productos
innovadores
Figura 25: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en Bayer S.A
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Indicador
procesos (PSI-R)
(RIR)
Satisfacción de la demanda
Índice de eficiencia energética
registrada
fueras de stock
Figura 24: Perspectiva de procesos internos en Bayer S.A
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Indicador
% de colaboradores que reciben
capacitación sobre el total de
colaboradores a nivel global
Índice de satisfacción del
empleado
Número de adquisiciones en
tecnología
% de margen de contribución de
ventas de la organización
Inversión en innovación/Cifra de
ventas
Meta Iniciativa
Conseguir un PSI-R por debajo de 0,08 Realizar e implementar el Programa Anual de
(valor de referencia en el 2020) SST (seguridad y salud en el trabajo) en el que
se detallan las actividades, responsabilidades
Disminuir la tasa de incidentes y cronogramas de trabajo. Además de realizar
registrables en menos de 0,32 evaluaciones preventivas de riesgos.
(referencia del 2020)
Ampliar la capacidad de producción y las
Realizar inversiones en propiedades, equipos
instalaciones de investigación y
y maquinarias
desarrollo.
Utilizar materiales innovadores, nuevas
Mejorar la eficiencia energética en un aplicaciones pioneras en la tecnología y
10% y disminuir las emisiones de gases desarrollo de procesos para aportar soluciones
de efecto invernadero en un 20% eficientes para contrarrestar el aumento
mundial del consumo de energía.
Implementar un sistema de repuesta de
mergencia basado en una política Celebrar acuerdos a largo plazo con los
corporativa para evitar el proveedores, ampliando los inventarios
desabastecimiento
Meta Iniciativa
Programa de capacitación con la metodología
Ofrecer programas de capacitción a más
de 70-20-10, que quiere decir 70% es
del 80% de los colaboradores a nivel
aprendido por el mismo colaborador en el día
global para incrementar la capacidad y
a día laboral, 20% a través de las relaciones
competitividad de la empresa a través
que tiene el colaborador con su jefe, mentor o
del desarrollo de nuestros
coach y 10% mediante capacitación
colaboradores
presenciales o virtuales en cursos específicos.
Promover una cultura relacionada con el
Lograr que más del 85 % de los
reconocimiento de los
empleados cumpla con los parámetros
colaboradores y el compartir conocimiento
de engagement y satisfacción laboral.
con distintas divisiones.
Establecer estrategias en base a la tecnología
Invertir en innovación tecnologica,
para mejorar los procesos de producción y
cerrando más de 25 acuerdos de
gestionar el mercado de las terapias celulares
colaboración y adquisiciones.
y genéticas.
Desarrollar productos y soluciones
Colaborar con terceros para desarrollar nuevos
métodos de investigación y desarrollo
la investigación de vanguardia para
asociados al ahorro de tiempo y aumento de la
abordar los desafíos sociales no
eficacia del desarrollo.
resueltos
71
 5. CONCLUSIÓN

Para concluir con la presente investigación, podemos mencionar que la multinacional Bayer S.A
es una empresa dedicada no solo a las ciencias de la vida, sino también a la salud, nutrición y
agricultura. Mediante sus esfuerzos de innovación, Bayer S.A le hace frente a superar los
principales retos que presenta la población mundial.

Bayer S.A está presente en casi todos los países del mundo, con más de cien plantas de
producción en cinco continentes, Panamá no escapa de ella. Bayer Panamá se ha consolidado
como el hub logístico desde hace unos años, estableciendo un departamento de logística para los
productos inicialmente farmacéuticos en Panamá para liderar todo el proceso de distribución de
medicamentos en Centroamérica, el Caribe y parte de Suramérica, operación que ha crecido
paulatinamente, absorbiendo nuevas facetas y actualmente distribuye productos desde Panamá a
38 países de Centroamérica, el Caribe y Suramérica (Redacción, 2019).

En este contexto, es importante para Bayer S.A utilizar herramientas como el Modelo SCOR
para gestionar las decisiones de la cadena de suministro, ya que, por medio de ella se abastece a
un mercado global, con clientes que desean que sus necesidades sean satisfechas.

El Modelo SCOR incluye los diferentes procesos que se ven involucrados en la cadena de valor,
los cuales son la planificación, el abastecimiento, la fabricación, la distribución y las
devoluciones. Cada uno de estos procesos requiere una correcta gestión para satisfacer la
demanda del mercado internacional, por ello, en el presente trabajo se ha planteado la manera en
que Bayer S.A lo realiza, donde cada uno de los involucrados tiene un papel fundamental,
manteniendo siempre la sostenibilidad, ya que, este es uno de los pilares más importantes de la
empresa.

En cuanto la planificación, se gestiona toda la cadena de suministros y a manera general, una de

las actividades que se da es la planificación previa de la demanda, además, se destinan los
recursos a utilizar en cada una de las áreas. Por otra parte, a su vez, se gestiona y selecciona
cuidadosamente a cada uno de sus proveedores que son evaluador en función de la clasificación
de riesgo y los riesgos asociados a la cadena de suministro, además, se cercioran de que cumplan
con el código de conducta de proveedores.

72
Para el abastecimiento, Bayer S.A selecciona a los proveedores ya existentes en la base de datos,
que por lo general es regional o internacional. En este proceso se lleva a cabo la adquisición o
compra de materia prima que será utilizada para la producción en cada uno de los segmentos de
la empresa, es decir, que en Bayer las compras se organizan de forma descentralizadas en los
subgrupos. En este aspecto, el actor directamente involucrado es el Gerente Financiero.

El proceso de fabricación o manufactura en Bayer S.A hay que tener en cuenta que Bayer S.A es
muy meticuloso y realiza todos sus productos con un sumo cuidado, de modo que, los clientes se
sientan satisfechos, y observen la excelente calidad la cual les ayuda a posicionarse como una de
las mejores empresas en el área de la farmacéutica.

Para la distribución de los productos es muy importante resaltar la manera en cómo Bayer S.A.
ha implementado su distribución de productos fabricados bajo pedidos, en esta investigación se
ha podido conocer las grandes exigencias que imponen ante cada proceso y subproceso para que
sus clientes reciban en el mejor estado y calidad el producto que solicitan, con un sistema óptimo
y eficaz han logrado satisfacer las necesidades de sus clientes directos como de los consumidores
siendo esta una de las empresas pilares en el sector Químico-Farmacéutico.

Existen también las devoluciones, en este aspecto, Bayer S.A al ser una empresa muy grande
necesita tener los procesos de devolución bien establecidos, para funcionar de manera correcta y
eficiente, esta empresa cuenta con amplios procesos y subprocesos para lograrlo y a su vez, el
departamento de devoluciones es una oportunidad de fidelidad al usuario.

Además, es importante identificar qué tipos de procesos se realiza en la empresa para lograr una
mejor gestión y control de los procesos. En este caso, identificamos que Bayer S.A realiza sus
procesos bajo pedido, de esta manera se tiene una ruta específica para realizar cada uno de ellos,
ya que, dependerán de los clientes. Por otra parte, la identificación y planeación estratégica de
Bayer S.A es de vital importancia en la empresa para el desarrollo de nuevos productos y
soluciones que creen un valor significativo para los clientes y los pacientes, y en atender a los
mercados emergentes. De este modo, se logra brindar acceso de sus productos a un número cada
vez mayor de clientes y, a su vez, se establece una base sólida para seguir creciendo. En este
contexto radica la importancia de establecer objetivos estratégicos que sean mediables en el
tiempo para aumentar el crecimiento rentable de la empresa a largo plazo.

73
 6. ANEXOS
Anexo 1: Divisiones de negocios de Bayer S.A. (Bayer, Reporte de Sostenibilidad, 2018)

Anexo 2: Grupos de interés de Bayer S.A. (Bayer, Reporte de Sostenibilidad, 2018)

En Bayer, la aceptación y apreciación de sus actividades corporativas por parte de la sociedad
son esenciales para su reputación y éxito comercial. Es por ello vital fomentar un entendimiento
mutuo y confianza hacia sus grupos de interés respecto a su trabajo y productos, tomando en
cuenta sus necesidades y considerándolas, siempre que sea posible, en las actividades
comerciales.

74
Anexo 3: Ubicación de Bayer S.A a nivel global en el 2020. (AG, 2014)

75
Anexo 4: Segmentación de los clientes por división de negocio en Bayer S.A. (Bayer, Reporte
de Sostenibilidad, 2018)
La gestión con clientes parte por los lineamientos de la Política Comercial Regional que
establece de manera detallada la segmentación de clientes, la lista de precios, las formas de pago,
descuentos, y se complementa con la Política de Devoluciones, y Política de Créditos y
Cobranzas. Los clientes en Bayer S.A. se segmentan de la siguiente manera:

Anexo 5:Aspectos de Sostenibilidad en el Código Corporativo de Conducta de Proveedores.

(Bayer, Reporte de Sostenibilidad, 2018)

76
 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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