Trabajo Final Suministro

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)
ESCUELA DE POSGRADO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE POSGRADO
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
EMPRESA LECHE GLORIA S.A.C.
DOCENTE:
ING. JORGE CANTO VERGIU
INTEGRANTES:
ALVA CUSIHUAMAN, KATHERINE ELVIRA
CAMA MESTANZA, DAVID NELSON
CAMPOS PACHECO, SALYME ELENN
RIOS RIVERA, EDGAR RAUL
LIMA – PERÚ
2021
INDICE
INDICE................................................................................................................................................2
INDICE DE CUADROS..........................................................................................................................3
INDICE DE FIGURAS............................................................................................................................4
CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA...........................................................................5
1.1 Breve Historia de la empresa..........................................................................................5
1.2 Macro Localización.........................................................................................................5
1.3 Rubro o Giro a la que pertenece.....................................................................................6
1.4 Breve de Descripción del Negocio..................................................................................6
1.5 Estructura Organizativa..................................................................................................7
1.6 Productos que ofrece.....................................................................................................8
1.7 Mercados y Segmentos a los que se dirige.....................................................................9
CAPITULO II ESTRATEGIA CORPORATIVA..................................................................................11
2.1 Misión / Visión y Estrategias Actuales..........................................................................11
2.2 Análisis Estratégico.......................................................................................................12
2.3 Proponer Estrategias Corporativas...............................................................................26
CAPITULO III EVALUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS..................................................27
3.1 Evaluación de los Eslabones (básicas)...........................................................................27
3.2 Evaluación de la Cadena de Suministros......................................................................37
3.3 Determinación de Alternativa(s) de Solución...............................................................45
CAPITULO IV DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA........................................................47
4.1 Desarrollo de las fases de implementación (utilizar alguna herramienta de ingeniería)
47
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................49
5.1 Conclusiones:................................................................................................................49
5.2 Recomendaciones:.......................................................................................................50
1 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................51
2 ANEXOS....................................................................................................................................52
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Puestos por Área y Remuneraciones.......................................................7

Cuadro 2: Análisis de ventas por productos..............................................................9
Cuadro 3: Marcas según línea de producto............................................................10
Cuadro 4: Matriz EFI................................................................................................12
Cuadro 5: Ponderación MEFI..................................................................................14
Cuadro 6: Matriz EFI................................................................................................15
Cuadro 7: Ponderación MEFE.................................................................................17
Cuadro 8: Matriz Interna - Externa..........................................................................18
Cuadro 9: Indicador de Evaluación en Abastecimiento..........................................27
Cuadro 10: Indicador de Evaluaciones en Operaciones........................................29
Cuadro 11: Indicadores de Evaluación en Almacenamiento..................................33
Cuadro 12: Indicadores de Evaluación en Distribución y Transporte.....................35
Cuadro 13: Composición y evolución de los ingresos de Gloria(millones de soles)
.................................................................................................................................37
Cuadro 14: Análisis de los ingresos del 2015 - 2019..............................................38
Cuadro 15: Evolución del costo de ventas vs. Ventas............................................39
Cuadro 16: Ratio de liquidez...................................................................................39
Cuadro 17: Ratios de gestión..................................................................................40
Cuadro 18: Ratios de solvencia o apalancamiento.................................................40
Cuadro 19: Ratios de rentabilidad...........................................................................41
Cuadro 20: Elaboración de Cuestionario.................................................................42
Cuadro 21: Resultado de cuestionario....................................................................43
Cuadro 22: Cumplimiento% Procesos vs Prioridades competitivas.......................43
Cuadro 23: Priorización de proceso........................................................................44
Cuadro 24: Determinar estrategia principal.............................................................45
Cuadro 25: Implementación de las soluciones escogidas......................................46
Cuadro 26: Acción de mejora 1...............................................................................47
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama de la empresa GLORIA S.A.................................................7

Figura 2: Resultados de Matriz Interna-Externa......................................................19
Figura 3: Análisis FODA..........................................................................................20
Figura 4: Matriz Cuantitativa....................................................................................22
Figura 6: Flujograma de la Abastecimiento de la Leche.........................................28
Figura 7: Flujograma de Operación del Yogurt.......................................................30
Figura 8: Flujograma de Operación de la Leche Evaporada..................................31
Figura 9:Flujo grama de Operación de la Mantequilla............................................32
Figura 10: Flujograma de Almacenamiento del Producto.......................................34
Figura 11: Flujograma de Distribución y Transporte del Producto..........................36
CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

I.1 Breve Historia de la empresa.
En esta parte del informe, se realiza un breve análisis histórico con hechos
importantes que han determinado la posición de la marca en el mercado, según
los datos obtenidos en la página web de Leche Gloria S. A.
La empresa general Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. el
5 de febrero de 1941. Durante ese año, emprendió la construcción de la planta
industrial en Arequipa y comenzó a producir leche evaporada.
En 1978, la empresa fue adquirida por Carnatión Company y, de esta adquisición,

surgió el cambio de su denominación a Gloria S.A. Posteriormente, en 1985,
Nestlé de Suiza se convirtió en propietaria de Gloria S.A. al adquirir la empresa
Carnatión Company a nivel internacional. Al año siguiente, la empresa peruana
José Rodríguez Banda SA adquirió un paquete mayoritario de acciones de Gloria;
de esta manera, inició el grupo Gloria SA (Leche Gloria S.A. 2018).
En julio de 1999, Gloria compró 99,98% del capital social de Carnilac S.A.,
empresa propietaria de tres plantas productoras de derivados lácteos ubicadas en
Huacho, Trujillo y Cajamarca (Leche Gloria S.A., 2018).
En 2000, la compañía expandió su mercado internacionalmente (actualmente,

abastece con sus productos a 39 países en total). En 2002, la compañía obtuvo el
certificado ISO 9001 por presentar estándares de calidad altos en producción,
comercialización, y gestión empresarial y organizacional. Un año después,
empezó a operar la planta de concentración de leche de Trujillo, la cual permitió
concentrar la leche proveniente de Chiclayo (Leche Gloria S.A., 2018).
“En la actualidad la compañía es líder en el sector lácteos; sin embargo, luego de

una serie de problemas que tuvo que afrontar el año 2017, cambió su
denominación a Leche Gloria S.A.” (Grupo La República, 2018).
I.2 Macro Localización.

Leche Gloria SA pudo expandir su mercado hacia el mundo y, actualmente,
abastece a 39 países de Sudamérica, América Central, El Caribe, Medio Oriente y
África. Esta expansión es lograda por sus productos en exportación, como la leche
evaporada y la leche UHT, los cuales son comercializados con marcas de los
clientes y propias (Leche Gloria SA, 2018).
La compañía actualmente produce en Perú y cuenta con seis plantas ubicadas en

las siguientes instalaciones Class & Asociados (2018):
 Huachipa (Lima), planta donde se recepciona y procesa leche evaporada,

yogur, quesos, mantequilla, jugos de fruta, envases, embalajes y otros.
 Arequipa, planta donde se evaporiza la leche y se produce leche
evaporada para el sur del país. Además, en otra planta en la misma ciudad,
se elabora yogur y refrescos.
 Majes, en donde se elabora la leche fresca UHT antes de transportarla a
Arequipa y Huachipa.
 Cajamarca, que elabora leche UHT, queso, mantequilla y manjar blanco.
 Trujillo, planta encargada de procesar la leche fresca UHT que se acopia al
norte del país antes de ser trasladada a Huachipa.
Adicionalmente, cuenta con 23 centros de acopio de leche fresca.
I.3 Rubro o Giro a la que pertenece

 Principal - 1050 - Elaboración de productos lácteos
 Secundaria 1 - 1104 - Elaboración de bebidas no alcohólicas; producción
de aguas minerales y otras aguas embotelladas
I.4 Breve de Descripción del Negocio

Leche Gloria SA es una empresa industrial que se encarga de preparar, envasar,
manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar toda clase de
productos y derivados lácteos. También participa en el mercado de consumo
masivo y se encarga de la elaboración de conservas de pescado, refrescos, jugos,
mermeladas, panetones, snacks, entre otros.
I.5 Estructura Organizativa
I.5.1 Organigrama
Figura 1: Organigrama de la empresa GLORIA S.A.
UM
Fuente: Grupo Gloria S.A.
I.5.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP).
Cuadro 1: Puestos por Área y Remuneraciones.
ARÉA NOMBRE REMUNERACIÓN PERSONAL

A CARGO
GERENCIA GENERAL Jorge Rodríguez 35000.00 4
Rodríguez
PLANEAMIENTO Cesar Abanto 25000.00 6
FINANCIERO Quijano
LOGISTICA Juan Bustamante 25000.00 5
Zegarra
GESTION HUMANA Marlene 25000.00 5
Negreiros
Bardales
PRODUCCION Alfredo Montoya 25000.00 6
Manrique
CONTABILIDAD Alejandro Nuñez 25000.00 8
Fernandez
NEGOCIOS Luis Tejeda Diaz 28000.00 6
INTERNACIONALES
LEGAL Fernando Devoto 26000.00 4
Acha
I.6 Productos que ofrece
I.6.1 Descripción de productos principales
a. Leche evaporada entera

Es una leche evaporada enriquecida con vitaminas A y D fuente natural de
proteínas y minerales como el calcio y el fósforo. Las proteínas son nutrientes
que promueven el crecimiento y contribuyen a conservar la masa muscular y
los minerales calcio y fósforo ayudan a
mantener los huesos y dientes.
b. Leche entera
Es un producto elaborado a partir de la leche entera de vaca enriquecido con

vitaminas A, C y D. Por su naturaleza aporta proteínas de alta calidad y
minerales como el calcio y el fósforo. Gracias al proceso UHT (Ultra Hight
Temperature), que expone al producto a altas temperaturas por un tiempo muy
corto y al envase aséptico de cartón de estructura multilaminar, es posible
prolongar el tiempo de vida útil y mantener las cualidades nutricionales y
organolépticas. Este producto está dirigido para toda la familia. Las proteínas
promueven el crecimiento y la recuperación de los músculos, el calcio y el
fósforo contribuyen a mantener los
huesos y dientes.
c. Yogurt
El yogurt parcialmente descremado fresa Gloria está diseñado para los gustos
más exigentes y dirigido a toda la familia, puede usarse como sustituto de la
leche en el desayuno, como bebida refrescante o como un complemento
dietético de alto poder nutritivo. Es
fuente de proteína y aporta
calcio y fósforo.
d. Bebidas de frutas
Bebida de fruta obtenida a partir de pulpa concentrada de durazno, enriquecida
con vitamina C. No contiene colorantes ni preservantes, pues el mismo
empaque protege la bebida.
Es ideal para toda la familia.
I.6.2 Análisis de ventas por producto
Cuadro 2: Análisis de ventas por productos
PRODUCTOS 2017 2018 2019
LECHE EVAPORADA S/2,044,274.34 S/ 2,089,003.27 S/ 2,134,711.05
YOGURT S/596,100.58 S/ 609,143.32 S/ 556,562.74
LECHE UTH S/333,115.03 S/ 340,403.62 S/ 373,482.89
JUGOS Y REFRESCOS S/140,258.96 S/ 143,327.84 S/ 139,140.69

I.7 Mercados y Segmentos a los que se dirige

 Promedio de ingresos sueldo mínimo de las personas con mayoría de edad
es de 925 soles, el mismo que puede alcanzar hasta 3200 soles.
 Edad 14 a 40 años o Sexo: Femenino y masculino.
 Ciclo vital de la familia: jóvenes solteros o solteras, casados con hijos o son
hijos.
 Clase social: Baja alta, Clase media y media alta
 Ocupación: Profesional y Técnica, empresarios, vendedores, supervisores,
estudiantes, amas de casa y desempleados.
 Religión: Todos
Cuadro 3: Marcas según línea de producto.
LÍNEAS DE SEGMENTO DE MARCAS

PRODUCTO MERCADO
Leche evaporada, UHT, leche Gloria, Pura Vida, Soy

Lácteos en polvo, leche condensada, Vida, Bella Holandesa,
crema de leche Bonlé, Chicolac y Shake
Yogurt, quesos, base para Milkito, Bonlé, Gloria,
Derivados lácteos
helados, mantequilla Yomost y Yofresh
Néctar, refrescos, conservados

Otro de consumo Gloria, Tampico, Mónaco,
de pescado, panetón, agua,
masivo La Mesa y Leaf Tea
café, batido de proteínas

CAPITULO II ESTRATEGIA CORPORATIVA
II.1 Misión / Visión y Estrategias Actuales

 Misión
Ser la mejor empresa de alimentos en Latinoamérica, reconocida por
nuestro aporte a la nutrición, sustentabilidad, innovación y desarrollo de
talento de nuestros colaboradores.
 Visión
Desarrollar los mercados de alimentos con productos ricos, nutritivos y
accesibles, de forma eficiente y sustentable, asegurando la calidad, el
cuidado de las personas y un futuro más saludable
II.2 Análisis Estratégico
II.2.1 Matriz EFI
Cuadro 4: Matriz EFI
FORTALEZA
DEBILIDAD
MUY BAJA
MUY ALTA
MEDIANA
PESO
BAJA
ALTA
FACTOR GENERAL FACTOR ESPECIFICO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 (0-1)
GERENCIA GENERAL
Problemas en la realización de la planeación de las ventas 1 4 0.04255
VENTAS
Competencia de precios 3 4 0.04255
ADQUISIÓN DE EQUIPOS Leche Gloria invierte en maquinaria nueva para la mejora del proceso productivo 4 5 0.05319
OPERACIONES Disminución en la tasa de utilidad como consecuencia de aumento en los gastos operativos 1 3 0.03191
Puntaje área 1 16 Peso área 1 0.17021
PLANEAMIENTO FINANCIERO
Las inversiones se realizan en activos fijos con la finalidad de la mejora de equipos de
OPERACIONES las diferentes plantas. 4 4 0.04255
Las inversiones han ido disminuyendo (promedio -43% en el último año) 2 3 0.03191
INVERSIONES la empresa maneja adecuadamente los riesgos relacionados a tasa de interés, tipo de cambio, precio, crédito y liquidez 4 4 0.04255
VENTAS Promociones atractivas para los clientes 3 3 0.03191
LOGISTICO
VENTAS Diversificación geográfica de sus ventas 4 4 0.04255
Cuenta con centros de acopio para mejorar la calidad de su principal insumo: la leche. 4 4 0.04255
ALMACENAMIENTO
No hay cadena de frío en ciudades alejadas 1 4 0.04255
VALORIZACIÓN EVALUACIÓN
FORTALEZA
DEBILIDAD
MUY BAJA
MUY ALTA
MEDIANA
PESO
BAJA
ALTA
1 2 3 4 1 2 3 4 5 (0-1)
PRODUCCIÓN
Concentración del 48% mercado de leche 3 4

0.04255
MERCADO
Concentración del 63% mercado de yogurt 3 4
0.04255
MARCAS Diversidad de marcas para atender a distintos segmentos, en formatos diferentes 3 4
0.04255
MATERIA PRIMA La leche cruda recolectada y/o producida en el país no es suficiente para atender a su demanda 1 2 0.02128
TECNOLOGÍA Utilización de tecnología de punta en los procesos productivos 4 4 0.04255
GESTIÓN HUMANA
Capaci tación y desarrollo de talento, junto con evaluaciones
para ascensos y aumentos 3 4 0.04255
PERSONAL
Gloria es el cuarto grupo más grande en cuanto a la cantidad de empleados 3 4 0.04255
CONTABILIDAD
La deuda bancaria se encuentra concentrada en tres bancos y presenta un riesgo de
2 2 0.02128
crédito debido a que comparte las mismas fechas de vencimiento
INVERSIONES
Los programas de bonos, al tener un cronograma de pagos establecido, disminuyen el riesgo de pérdidas por implementar
estrategias de recompra de bonos o de refinanciamiento de deuda. 3 4 0.04255
NEGOCIOS INTERNACIONALES
EXPORTACIONES Exportación a 52 paises lo que permite diversificar riesgos 3 4 0.04255
IMPORTACIONES Importación de insumos para reducción de sus costos operativos 3 4 0.04255
LEGAL
AMBIENTAL Cumplimiento la normativa ambiental vigente 3 4 0.04255
COVID-19 Cumplimiento la normativa de emergencia sanitaria 3 4 0.04255
SEGURIDAD EN EL TRABAJO Cumplimiento de la normativa en seguridad y salud en el trabajo 3 4 0.04255
Puntaje Total 94 % Total 1
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 5: Ponderación MEFI
FACTORES PESO VALOR PONDERADO
DEBILIDADES
GERENCIA GENERAL
Problemas en la realización de la planeación de las ventas 0.04 1 0.04
Disminución en la tasa de utilidad como consecuencia de aumento en los gastos operativos 0.03 1 0.03
Las inversiones han ido disminuyendo (promedio -43% en el último año) 0.03 2 0.06
LOGISTICO 0.00
No hay cadena de frío en ciudades alejadas 0.04 1 0.04
PRODUCCIÓN 0.00
La leche cruda recolectada y/o producida en el país no es suficiente para atender a su demanda 0.02 1 0.02
CONTABILIDAD
La deuda bancaria se encuentra concentrada en tres bancos y presenta un riesgo de crédito debido
0.02 2 0.04
a que comparte las mismas fechas de vencimiento
SUBTOTAL 0.19 0.24
FORTALEZAS
GERENCIA GENERAL
Competencia de precios 0.04 3 0.13
Leche Gloria invierte en maquinaria nueva para la mejora del proceso productivo 0.05 4 0.21
Las inversiones se realizan en activos fijos con la finalidad de la mejora de equipos de
0.04 4 0.17
las diferentes plantas.
la empresa maneja adecuadamente los riesgos relacionados a tasa de interés, tipo de cambio,
0.04 4 0.17
precio, crédito y liquidez
Promociones atractivas para los clientes 0.03 3 0.10
LOGISTICO
Diversificación geográfica de sus ventas 0.04 4 0.17
Cuenta con centros de acopio para mejorar la calidad de su principal insumo: la leche. 0.04 4 0.17
PRODUCCIÓN
Concentración del 48% mercado de leche 0.04 3 0.13
Concentración del 63% mercado de yogurt 0.04 3 0.13
Diversidad de marcas para atender a distintos segmentos, en formatos diferentes 0.04 3 0.13
Utilización de tecnología de punta en los procesos productivos 0.04 4 0.17
GESTIÓN HUMANA
Capacitación y desarrollo de talento, junto con evaluaciones para ascensos y aumentos 0.04 3 0.13
Gloria es el cuarto grupo más grande en cuanto a la cantidad de empleados 0.04 3 0.13
CONTABILIDAD
Los programas de bonos, al tener un cronograma de pagos establecido, disminuyen el riesgo de
0.04 3 0.13
pérdidas por implementar estrategias de recompra de bonos o de refinanciamiento de deuda.
Exportación a 52 paises lo que permite diversificar riesgos 0.04 3 0.13
Importación de insumos para reducción de sus costos operativos 0.04 3 0.13
LEGAL
Cumplimiento la normativa ambiental vigente 0.04 3 0.13
Cumplimiento la normativa de emergencia sanitaria 0.04 3 0.13
Cumplimiento de la normativa en seguridad y salud en el trabajo 0.04 3 0.13
SUBTOTAL 0.81 2.69
TOTAL 1.00 2.94
La ponderación de la empresa (2.94) se encuentra por debajo de la Ponderación

promedio (2.5). Esto indica que la empresa no está desarrollando sus fortalezas y
presenta demasiadas debilidades.
II.2.2 Matriz EFE
Cuadro 6: Matriz EFI
OPORTUNIDAD
AMENAZA
MUY BAJA
MUY ALTA
MEDIANA
PESO
BAJA
ALTA
1 2 3 4 1 2 3 4 5 (0-1)
MACRO ENTORNO
POLÍTICO
COMPORTAMIENTO DEL ESTADO Apertura económica, que permite la exportación e importación con pocas barreras. 4 4 0.06
El Perú tiene el mejor ambiente macroeconómico de todos los países latinoamericanos, lo cual sin
COMPORTAMIENTO DEL ESTADO 4 4 0.06
duda se debe a un soporte de políticas y leyes
PROYECTOS DE INVERSIÓN Infraestructura deficiente y en riesgo ante fenómenos naturales. 2 4 0.06
Puntaje Factor 1 12 Peso Factor 1 0.19
ECONÓMICO
COMPORTAMIENTO DEL MERCADO GLOBAL Crecimiento del consumo privado y la demanda interna 3 4 0.06
PROYECTOS DE INVERSIÓN Estancamiento del sector agropecuario, lo que se refleja en un lento crecimiento y desarrollo del sector 2 4 0.06
ganadero.
COMPORTAMIENTO DEL ESTADO Sobretasa a la importación de leche, que es materia prima. 2 4 0.00
SOCIO POLÍTICO
COMPORTAMIENTO SOCIODEMOGRÁFICO Mercado de más de 31 millones de habitantes, con crecimiento. 3 4 0.06
Decrecimiento de la población rural, lo que ha traído una disminución en la PEA y en la cantidad de
COMPORTAMIENTO SOCIODEMOGRÁFICO 2 4 0.06
productores de leche cruda, por lo que no crece al mismo ritmo que la demanda de lácteos.
OPORTUNIDAD
AMENAZA
MUY BAJA
MUY ALTA
MEDIANA
BAJA
PESO
ALTA
1 2 3 4 1 2 3 4 5 (0-1)
MACRO ENTORNO
TECNOLÓGICO
ADELANTOS TECNOLÓGICOS La inversión en investigación y desarrollo a nivel nacional es muy baja. 2 3 0.05
ECOLÓGICO
COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO NATURAL Fortalecimiento del marco legal en materia ambiental, que favorece a las empresas formales. 3 4 0.06
La cantidad de desechos que se generan en el país está en aumento, sin que haya prácticas de
COMPORTAMIENTO SOCIODEMOGRÁFICO 2 3 0.05
reciclaje masivas.
LEGAL
Existe una Ley de Inocuidad en Alimentos que exige registros sanitarios y castiga la producción
INOCUIDAD DE ALIMENTOS 4 4 0.06
informal.
MACRO ENTORNO
5 FUERZA DE PORTER
NUEVOS COMPETIDORES ALTAS BARRERAS DE INGRESO 4 4 0.06
NEGOCIACIÓN PROVEEDORES DIFICULTAD DE CAMBIAR DE PROVEEDORES 2 4 0.06
NEGOCIACIÓN CLIENTES CLIENTES IMPORTANTES, PRECIOS ACCESIBLES 3 4 0.06
PRODUCTOS SUSTITUTOS ALTA VARIEDAD DE PRODUCTOS, COSTO DE CAMBIO PARA EL CLIENTE 4 4 0.06
RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA DIVERSIDAD DE COMPETIDORES, DIFERENCIACIÓN MEDIA DE PRODUCTOS 1 4 0.06
Puntaje Total 62 % Total 1.00

Cuadro 7: Ponderación MEFE
VALOR
POND.
PESO
FACTOR ESPECIFICO
OPORTUNIDADES
MACRO ENTORNO
POLÍTICO
Apertura económica, que permite la exportación e importación con pocas barreras. 0.06 4 0.26
El Perú tiene el mejor ambiente macroeconómico de todos los países latinoamericanos, lo cual sin duda se
0.06 4 0.26
debe a un soporte de políticas y leyes
ECONÓMICO
Crecimiento del consumo privado y la demanda interna 0.06 4 0.26
SOCIO POLÍTICO
Mercado de más de 31 millones de habitantes, con crecimiento. 0.06 3 0.19
ECOLÓGICO
Fortalecimiento del marco legal en materia ambiental, que favorece a las empresas formales. 0.06 3 0.19
LEGAL
Existe una Ley de Inocuidad en Alimentos que exige registros sanitarios y castiga la producción informal. 0.06 4 0.26
MICRO ENTORNO
ALTAS BARRERAS DE INGRESO 0.06 4 0.26
CLIENTES IMPORTANTES, PRECIOS ACCESIBLES 0.06 3 0.19
ALTA VARIEDAD DE PRODUCTOS, COSTO DE CAMBIO PARA EL CLIENTE 0.06 4 0.26
SUBTOTAL 0.58 2.13
AMENAZAS
MACRO ENTORNO
POLÍTICO
Infraestructura deficiente y en riesgo ante fenómenos naturales. 0.06 2 0.13
ECONÓMICO
Estancamiento del sector agropecuario, lo que se refleja en un lento crecimiento y desarrollo del sector
0.06 2 0.13
ganadero.
Sobretasa a la importación de leche, que es materia prima. 0.00 2 0.00
SOCIO POLÍTICO
Decrecimiento de la población rural, lo que ha traído una disminución en la PEA y en la cantidad de
0.06 2 0.13
productores de leche cruda, por lo que no crece al mismo ritmo que la demanda de lácteos.
TECNOLÓGICO
La inversión en investigación y desarrollo a nivel nacional es muy baja. 0.05 2 0.10
ECOLÓGICO
La cantidad de desechos que se generan en el país está en aumento, sin que haya prácticas de
0.05 2 0.10
reciclaje masivas.
MICRO ENTORNO
DIFICULTAD DE CAMBIAR DE PROVEEDORES 0.06 2 0.13
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES, DIFERENCIACIÓN MEDIA DE PRODUCTOS 0.06 1 0.06
SUBTOTAL 0.42 0.77
TOTAL 1.00 2.90
La ponderación de la empresa (2.90) se encuentra por debajo de la Ponderación

promedio (2.5). Esto indica que la empresa está aprovechando sus oportunidades y está
afrontando sus amenazas.
II.2.3 Análisis Mix Max
Cuadro 8: Matriz Interna - Externa

Figura 2: Resultados de Matriz Interna-Externa
Fuente: Elaboración Propia
II.2.4 FODA cruzado
Figura 3: Análisis FODA
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Competencia de precios D1 Problemas en la realización de la planeación de las ventas
F2 Leche Gloria invierte en maquinaria nueva para la mejora del D2 Disminución en la tasa de utilidad como consecuencia de aumento
proceso productivo en los gastos operativos
F3 Las inversiones se realizan en activos fijos con la finalidad de la
D3 Las inversiones han ido disminuyendo (promedio -43% en el último
mejora de equipos de
año)
las diferentes plantas.
F4 La empresa maneja adecuadamente los riesgos relacionados a
FACTORES INTERNOS D4 No hay cadena de frío en ciudades alejadas
tasa de interés, tipo de cambio, precio, crédito y liquidez
D5 La leche cruda recolectada y/o producida en el país no es suficiente
F5 Promociones atractivas para los clientes
para atender a su demanda
D6 La deuda bancaria se encuentra concentrada en tres bancos y
F6 Diversificación geográfica de sus ventas presenta un riesgo de crédito debido a que comparte las mismas
fechas de vencimiento
F7 Cuenta con centros de acopio para mejorar la calidad de su
principal insumo: la leche.
F8 Concentración del 48% mercado de leche
F9 Concentración del 63% mercado de yogurt

F10 Diversidad de marcas para atender a distintos segmentos, en
formatos diferentes
F11 Utilización de tecnología de punta en los procesos productivos
F12 Capacitación y desarrollo de talento, junto con evaluaciones para
FACTORES EXTERNOS ascensos y aumentos
F13 Gloria es el cuarto grupo más grande en cuanto a la cantidad de
empleados
F14 Los programas de bonos, al tener un cronograma de pagos
establecido, disminuyen el riesgo de pérdidas por implementar
estrategias de recompra de bonos o de refinanciamiento de deuda.
F15 Exportación a 52 paises lo que permite diversificar riesgos
F16 Importación de insumos para reducción de sus costos operativos
F17 Cumplimiento la normativa ambiental vigente
F18 Cumplimiento la normativa de emergencia sanitaria
F19 Cumplimiento de la normativa en seguridad y salud en el trabajo

OPORTUNIDADES
O1 Apertura económica, que permite la exportación e importación
con pocas barreras.
O2 El Perú tiene el mejor ambiente macroeconómico de todos los
países latinoamericanos, lo cual sin duda se debe a un soporte de
políticas y leyes
O3 Crecimiento del consumo privado y la demanda interna
O4 Mercado de más de 31 millones de habitantes, con
crecimiento.
O5 Fortalecimiento del marco legal en materia ambiental, que E4: ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (F5, F6, F16,
favorece a las empresas formales. O9 ,O10) E1: ESTRATEGIA ENFOQUE (O1, O2, O4, O10, D2, D3, D4)
O6 Fortalecimiento del marco legal en materia ambiental, que
favorece a las empresas formales.
O7 Existe una Ley de Inocuidad en Alimentos que exige registros
sanitarios y castiga la producción informal.
O8 ALTAS BARRERAS DE INGRESO
O9 CLIENTES IMPORTANTES, PRECIOS ACCESIBLES
O10 ALTA VARIEDAD DE PRODUCTOS, COSTO DE CAMBIO
PARA EL CLIENTE
AMENAZAS
A1 Infraestructura deficiente y en riesgo ante fenómenos naturales.

A2 Estancamiento del sector agropecuario, lo que se refleja en un
lento crecimiento y desarrollo del sector ganadero.
A3 Sobretasa a la importación de leche, que es materia prima.
A4 Decrecimiento de la población rural, lo que ha traído una
disminución en la PEA y en la cantidad de productores de leche
cruda, por lo que no crece al mismo ritmo que la demanda de
lácteos. E3: ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL (F3, F4, F15, A8) E2: ESTRATEGIA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS(D5, A4, A7)
A5 La inversión en investigación y desarrollo a nivel nacional es
muy baja.
A6 La cantidad de desechos que se generan en el país está en
aumento, sin que haya prácticas de reciclaje masivas.
A7 DIFICULTAD DE CAMBIAR DE PROVEEDORES
A8 DIVERSIDAD DE COMPETIDORES, DIFERENCIACIÓN
MEDIA DE PRODUCTOS
Fuente: Elaboración Propia

II.2.5 Matriz Estrategia propuesta
Figura 4: Matriz Cuantitativa
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN ESTRATEGIA

HACIA ATRÁS HACIA DELANTE HORIZONTAL ENFOQUE
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
FORTALEZAS
GERENCIA GENERAL
Competencia de precios 0.04 1 0.04 2 0.09 4 0.17 4 0.17
Leche Gloria invierte en maquinaria nueva para la mejora del proceso
productivo 0.05 2 0.11 2 0.11 4 0.21 4 0.21
Las inversiones se realizan en activos fijos con la finalidad de la mejora de
equipos de las diferentes plantas. 0.04 0 0.00 3 0.13 4 0.17 4 0.17
la empresa maneja adecuadamente los riesgos relacionados a tasa de
interés, tipo de cambio, precio, crédito y liquidez 0.04 4 0.17 3 0.13 4 0.17 4 0.17
Promociones atractivas para los clientes 0.03 3 0.10 4 0.13 4 0.13 4 0.13
LOGISTICO
Diversificación geográfica de sus ventas 0.04 2 0.09 2 0.09 4 0.17 4 0.17
Cuenta con centros de acopio para mejorar la calidad de su principal insumo:
la leche. 0.04 4 0.17 3 0.13 4 0.17 4 0.17
PRODUCCIÓN
Concentración del 48% mercado de leche 0.04 4 0.17 4 0.17 4 0.17 4 0.17
Concentración del 63% mercado de yogurt 0.04 4 0.17 4 0.17 4 0.17 4 0.17
Diversidad de marcas para atender a distintos segmentos, en formatos
diferentes 0.04 2 0.09 4 0.17 4 0.17 4 0.17
Utilización de tecnología de punta en los procesos productivos 0.04 2 0.09 4 0.17 4 0.17 4 0.17
GESTIÓN HUMANA
Capacitación y desarrollo de talento, junto con evaluaciones para ascensos y
aumentos 0.04 2 0.09 3 0.13 4 0.17 3 0.13
Gloria es el cuarto grupo más grande en cuanto a la cantidad de empleados 0.04 3 0.13 3 0.13 4 0.17 3 0.13
CONTABILIDAD
Los programas de bonos, al tener un cronograma de pagos establecido,
disminuyen el riesgo de pérdidas por implementar estrategias de recompra
de bonos o de refinanciamiento de deuda. 0.04 4 0.17 3 0.13 4 0.17 3 0.13
Exportación a 52 paises lo que permite diversificar riesgos 0.04 4 0.17 3 0.13 4 0.17 3 0.13
Importación de insumos para reducción de sus costos operativos 0.04 4 0.17 3 0.13 4 0.17 3 0.13
LEGAL 0.00 0.00
Cumplimiento la normativa ambiental vigente 0.04 1 0.04 0 0.00 1 0.04 1 0.04
Cumplimiento la normativa de emergencia sanitaria 0.04 2 0.09 3 0.13 3 0.13 1 0.04
Cumplimiento de la normativa en seguridad y salud en el trabajo 0.04 3 0.13 0 0.00 3 0.13 1 0.04
DEBILIDADES
GERENCIA GENERAL
Problemas en la realización de la planeación de las ventas 0.04 1 0.04 0 0.00 0 0.00 2 0.09
Disminución en la tasa de utilidad como consecuencia de aumento en los
gastos operativos 0.03 1 0.03 0 0.00 0 0.00 2 0.06
Las inversiones han ido disminuyendo (promedio -43% en el último año) 0.03 1 0.03 3 0.10 0 0.00 2 0.06
LOGISTICO
No hay cadena de frío en ciudades alejadas 0.04 4 0.17 0 0.00 3 0.13 2 0.09
PRODUCCIÓN
La leche cruda recolectada y/o producida en el país no es suficiente para
atender a su demanda 0.02 4 0.09 0 0.00 3 0.06 2 0.04
CONTABILIDAD
La deuda bancaria se encuentra concentrada en tres bancos y presenta un
riesgo de crédito debido a que comparte las mismas fechas de vencimiento 0.02 4 0.09 3 0.06 4 0.09 3 0.06
SUBTOTAL 1.00 2.61 2.39 3.30 3.04
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN ESTRATEGIA
HACIA ATRÁS HACIA DELANTE HORIZONTAL ENFOQUE
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
MACRO ENTORNO
POLÍTICO
Apertura económica, que permite la exportación e importación con pocas
barreras. 0.06 3 0.19 3 0.19 4 0.26 3 0.19
El Perú tiene el mejor ambiente macroeconómico de todos los países
latinoamericanos, lo cual sin duda se debe a un soporte de políticas y leyes 0.06 4 0.26 3 0.19 4 0.26 3 0.19
ECONÓMICO
Crecimiento del consumo privado y la demanda interna 0.06 4 0.26 3 0.19 4 0.26 4 0.26
SOCIO POLÍTICO
Mercado de más de 31 millones de habitantes, con crecimiento. 0.06 4 0.26 3 0.19 4 0.26 4 0.26
ECOLÓGICO
Fortalecimiento del marco legal en materia ambiental, que favorece a las
empresas formales. 0.06 4 0.26 3 0.19 3 0.19 2 0.13
LEGAL
Existe una Ley de Inocuidad en Alimentos que exige registros sanitarios y
castiga la producción informal. 0.06 4 0.26 3 0.19 3 0.19 3 0.19
MICRO ENTORNO
ALTAS BARRERAS DE INGRESO 0.06 4 0.26 3 0.19 4 0.26 3 0.19
CLIENTES IMPORTANTES, PRECIOS ACCESIBLES 0.06 4 0.26 3 0.19 3 0.19 3 0.19
ALTA VARIEDAD DE PRODUCTOS, COSTO DE CAMBIO PARA EL CLIENTE 0.06 4 0.26 2 0.13 4 0.26 3 0.19
AMENAZAS
MACRO ENTORNO
POLÍTICO
Infraestructura deficiente y en riesgo ante fenómenos naturales. 0.06 1 0.06 0 0.00 1 0.06 1 0.06
ECONÓMICO
Estancamiento del sector agropecuario, lo que se refleja en un lento
crecimiento y desarrollo del sector ganadero. 0.06 1 0.06 0 0.00 1 0.06 2 0.13
Sobretasa a la importación de leche, que es materia prima. 0.00 1 0.00 0 0.00 1 0.00 2 0.00
SOCIO POLÍTICO
Decrecimiento de la población rural, lo que ha traído una disminución en la
PEA y en la cantidad de productores de leche cruda, por lo que no crece al
mismo ritmo que la demanda de lácteos. 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
TECNOLÓGICO
La inversión en investigación y desarrollo a nivel nacional es muy baja. 0.05 0 0.00 1 0.05 1 0.05 2 0.10
ECOLÓGICO
La cantidad de desechos que se generan en el país está en aumento, sin que
haya prácticas de reciclaje masivas. 0.05 0 0.00 0 1 0.05 1 0.05
MICRO ENTORNO
DIFICULTAD DE CAMBIAR DE PROVEEDORES 0.06 4 0.26 0 2 0.13 2 0.13
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES, DIFERENCIACIÓN MEDIA DE PRODUCTOS 0.06 2 0.13 0 0.00 4 0.26 2 0.13
SUBTOTAL 1.00 2.84 1.79 2.81 2.47
TOTAL 5.45 4.18 6.10 5.51
Se elige la estrategia 3: “INTEGRACIÓN HORIZONTAL", dicha estrategia comprende un mayor control de los competidores; ya sea
por fusión o por adquisión de esas empresas.
II.3 Proponer Estrategias Corporativas
De acuerdo a los resultados de la matriz competitiva de planificación estratégica, se

elige la estrategia 3: “INTEGRACIÓN HORIZONTAL", dicha estrategia comprende un
mayor control de los competidores; ya sea por fusión o por adquisición de esas
empresas.
CAPITULO III EVALUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
III.1 Evaluación de los Eslabones (básicas)
Se realizará el análisis de tres productos de la empresa gloria, las cuales son:
a) Leche evaporada
b) Yogurt
c) Mantequilla
III.1.1 Evaluación Abastecimiento (Incluye Indicadores y Flujograma del Eslabón)
La cadena de valor de Gloria se inicia con el desarrollo de la ganadería lechera

capacitando a 19 000 familias ganaderas, lo cual permite el sustento diario de 95 000
personas en todo el país.
Por ello, hemos desplegado una red de más de 500 transportistas que recorren
más de 33 mil kilómetros diarios llevando leche a las plantas de enfriamiento y
procesamiento que cumplen un importante rol en la cadena productiva. Junto con esta
red logística, Gloria ha fomentado 400 centros de enfriamiento en todo el Perú, cuyo
efecto multiplicador promueve el crecimiento y desarrollo de diversas regiones.
Cuadro 9: Indicador de Evaluación en Abastecimiento
ITEM INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA
1 Calidad de los Número y porcentaje de

pedidos pedidos de compras
Productos generados sin problemas
generados generadas sin retraso, o x 100
Total de pedidos generados
sin necesidad de
información adicional.
2 Entregas Número y porcentaje de

perfectamente pedidos que no
recibidas cumplen las
especificaciones de Pedidos
calidad y servicio Total de órdenes de compra recibidas
definidas, con desglose
por proveedor.
3 Nivel de Consiste en calcular el

cumplimiento nivel de efectividad en
de las entregas de Pedidos recibidos fuera de tiempo
x 100
proveedores mercancía de los Total de pedidos recibidos
proveedores en el
almacén.
Fuente: GLORIA S.A.
Figura 5: Flujograma de la Abastecimiento de la
Leche
Fuente: Empresa Gloria S.A.
III.1.2 Evaluación Operaciones (Incluye Indicadores y Flujograma del Eslabón)

III.1.2.1 Evaluación de Operación del Yogurt
La empresa Gloria tiene diversos problemas en la línea de producción relacionados
a cómo se organiza la empresa y como organiza a sus trabajadores, en varias
ocasiones hubo bloques de producción que ha tenido muchos errores con respecto
al producto final y esto ha ocasionado considerables pérdidas principalmente
monetarias. Además, las diferentes áreas presentan problemas con respecto al
tiempo, algunos procesos presentan cuellos de botella que se identificará
analizándolos, estos cuellos de botella ocasionan que haya un retraso significativo
en el tiempo de producción.
Cuadro 10: Indicador de Evaluaciones en Operaciones
ITEM INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA
1 Calidad de los Número y porcentaje de

pedidos pedidos de compras
Productos generados sin problemas
generados generadas sin retraso, o x 100
Total de pedidos generados
sin necesidad de
información adicional.
2 Entregas Número y porcentaje de

perfectamente pedidos que no
recibidas cumplen las
especificaciones de Pedidos
calidad y servicio Total de órdenes de compra recibidas
definidas, con desglose
por proveedor.
3 Nivel de Consiste en calcular el

cumplimiento nivel de efectividad en
de las entregas de Pedidos recibidos fuera de tiempo
x 100
proveedores mercancía de los Total de pedidos recibidos
proveedores en el
almacén.
Fuente: GLORIA S.A.
Figura 6: Flujograma de Operación del Yogurt.
Figura 7: Flujograma de Operación de la Leche Evaporada.
Figura 8:Flujo grama de Operación de la Mantequilla.
35
III.1.3 Evaluación Almacenamiento (Incluye Indicadores y Flujograma del

Eslabón)
Cuadro 11: Indicadores de Evaluación en Almacenamiento.

ITEM INDICADOR FORMULA
1 Coeficiente de
utilización del almacén Capacidad usada
Capacidad total de almacén
2 Costos unitarios de
almacenamiento y
manipulación de Costo totalde la infraestructura de almacén
productos Capacidad usada de almacén
3
Índice de deterioros, Total de productos deteriorados
merma Total de productos almacenados
4 Precisión de la Pedidos preparados correctamente

preparación de Total de pedidos
pedidos
5 Exactitud de registros Productos que no presentan diferencia entre el fisico y kárdex
de inventarios Total de productos almacenados
6 Ineficiencias en la Costo del tipo de manipulación innecesaria

manipulación Costo total de manipulaciones
36
Figura 9: Flujograma de Almacenamiento del Producto.

37
III.1.4 Evaluación Distribución y Transporte (Incluye Indicadores y

Flujograma del Eslabón)
Cuadro 12: Indicadores de Evaluación en Distribución y Transporte.

ITEM INDICADOR FORMULA
1 Coste de transporte
sobre las ventas Costo total del transporte
Ventas
2 Entregas a tiempo
Total de entregas a tiempo
x 100
Total de entregas realizadas
3 Nivel de utilización de
la flota Capacidad real utilizada
Capacidad total en kg o m3

38
Figura 10: Flujograma de Distribución y Transporte del Producto.

39
III.2 Evaluación de la Cadena de Suministros

III.2.1 Estado situacional utilizando Análisis financiero
III.2.1.1 Análisis de los ingresos
Los ingresos totales de Gloria del año 2019 con respecto al año 2018
han crecido en 5% este crecimiento es menor al logrado en el 2018 que
fue el 10% con respecto al 2017. Gloria concentra sus ventas en la leche
evaporada Gloria, la cual representa un 57% del total de sus ingresos, y
en general a los lácteos el cual representa un 89% de sus ingresos.
Cuadro 13: Composición y evolución de los

ingresos de Gloria(millones de soles)

40
Cuadro 14: Análisis de los ingresos del 2015 - 2019

201 Partic.
AÑO 2016 2017 2018 2019
5 2019%
Leche 156
1718 1868 2017 2022 57%
evaporada 2
Leche fresca
UHT 207 234 239 263 328 9%
Derivados
509 568 643 735 771 22%
lácteos (1)
Total ingresos 227
2519 2750 3015 3120 89%
lácteos 8
Bebidas no
carbonatadas 102 108 95 121 130 4%
(2)
Envases
33 23 19 20 25 1%
metálicos (3)
Otros
154 157 173 192 244 7%
ingresos (4)
Otros
ingresos no 288 288 287 332 400 11%
lácteos
256
Total General 2807 3037 3347 3520 100%
6
Prom.
Evolución
ingresos 10.6% 9.2% 9.7% 3.5% 8.2%
lácteos
Evolución
ingresos no -0.3% -0.2% 15.7% 20.2% 8.9%
lácteos
III.2.1.2 Análisis del costo de venta
Los costos de venta de Gloria son estables en relación a sus ingresos

totales, fluctuando de 74% a 78%, en el periodo de análisis del 2015 al
2019.
41
Cuadro 15: Evolución del costo de ventas vs. Ventas.
III.2.1.3 Ratios
Se ha analizado las ratios de la empresa Gloria S.A. sobre la
información de sus estados financieros históricos.
Cuadro 16: Ratio de liquidez

Liquidez 2015 2016 2017 2018 2019
Liquidez Corriente (Activo Corriente/
1.86 1.66 1.71 1.88 1.8
Pasivo Corriente)
Prueba Ácida (Activo Corriente-
1.04 0.77 0.84 0.85 0.84
Existencias) / Pasivo Corriente)
Prueba de Tesorería (Caja Banco +
Valores Negociables) /Pasivo 0.17 0.10 0.12 0.06 0.07
Corriente)
42
En el 2019, en términos generales, estas ratios disminuyeron por el

incremento de las cuentas por pagar. Gloria S.A. posee ratios de
liquidez estables y altos esto le permite tener un buen poder de
negociación. En su ratio de prueba ácida, se encuentra al límite,
debido a la importancia de sus inventarios, como es normal en este
tipo de negocios, por lo tanto, tiene el riesgo de no cumplir con sus
pagos si no hace efectivo su inventario.
Cuadro 17: Ratios de gestión

Ratios de Gestión 2015 2016 2017 2018 2019
Días promedio e cobranza 49.98 43.52 46.01 49.56 51.47
Días promedio de
75.13 84.55 94.89 96.66 104.69
inventario
Días promedio de pago 46.68 40.29 51.39 51.49 59.15
Ciclo de conversión de
78.43 87.77 89.50 94.73 97.01
efectivo
Rotación de activos 1.13 1.15 1.19 1.17 1.11
El ciclo de conversión de efectivo ha subido a 97 días, esto se debe

a que la inmovilización de sus inventarios es alta, debido a que el
63% de las existencias comprende materias primas, auxiliares y
otros insumos (incluye pendientes de
recibir), la rotación de sus productos terminados es de 11 días. Por
otro lado, esta necesidad de efectivo va a poder ser cubierta con
recursos propios, de acuerdo a las proyecciones formuladas en el
presente trabajo. Tener en cuenta que se está considerando que el
100% de las ventas y compras son al crédito. Finalmente, la
rotación de activos en el 2019 es buena en comparación con su
competidor más cercano Nestlé Perú s.a. que tiene una ratio de
0,76 x.
43
Cuadro 18: Ratios de solvencia o apalancamiento

Ratios de
2015 2016 2017 2018 2019
Apalancamiento
Apalancamiento 0.7 0.74 0.77 0.85 0.98
Endeudamiento Total 0.41 0.43 0.4 0.46 0.5
Endeudamiento Activo
0.38 0.35 0.33 0.43 0.50
Fijo
Endeudamiento
0.19 0.27 0.26 0.25 0.24
Patrimonial
Cobertura de Gastos
0.31 0.29 0.28 0.36 0.46
Financieros
Endeudamiento
0.34 0.32 0.29 0.42 0.47
Financiero
Existe una pequeña diferencia de ratios entre el año 2019 y 2018,

el cual se debe principalmente a un mayor pasivo a largo plazo,
producto de los bonos que se han emitido en el 2019. El
endeudamiento total ha sido de 0.5 en el 2019, lo recomendado es
que estos activos no deberían de estar cubiertos por terceros en
más del 50%. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en
general estas ratios son altos, dado que, se están incluyendo como
acreedores a las empresas vinculadas, que son un 9% de la deuda
total.
Cuadro 19: Ratios de rentabilidad

Ratios de Rentabilidad 2015 2016 2017 2018 2019
Rentabilidad de los activos 8.60% 9.92% 9.80% 8.59% 6.74%
Rentabilidad del patrimonio 14.60% 17.26% 17.30% 15.86% 13.37%
Margen Operativo 13.47% 14.85% 15.88% 13.41% 12.50%
Margen Neto 7.60% 8.61% 8.26% 7.32% 6.08%
En el 2019 la ratio de rentabilidad de los activos se encuentra

dentro del promedio en comparación con su principal competidor
Nestlé Perú 6%. La rentabilidad del Patrimonio es buena en
comparación con Nestlé Perú 8%. El margen operativo se
44
encuentra dentro del promedio en comparación con Nestlé Perú

12%. El margen neto es bajo en comparación con Nestlé Perú 8%.
45
III.2.2 Estado situacional de cada eslabón (Cuestionario - Análisis)
Cuadro 20: Elaboración de Cuestionario

ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO
PRIORIDAD
PROCESOS/OPERACIONES EN EVALUACIÓN COMPETITIVA EVALUACIÓN
ESLABÓN DE ABASTECIMIENTO
¿La cantidad de proveedores es sufi ciente? FLEXIBILIDAD 4
¿La empresa tiene cobertura a nivel nacional? FLEXIBILIDAD 4
¿El tiempo de entrega de la materia prima cumple con lo solicitado? RAPIDEZ 4
¿El tiempo de negociación con los proveedores es el mínimo? RAPIDEZ 3
¿El costo de la materia prima es acorde al mercado? COSTO 3
¿Los costos de transporte son adecuados? COSTO 3
¿La calidad de la materia prima cumple los requisitos solicitados? CALIDAD 5
¿Los envases que contiene la materia prima cumplen las normativas alimentarias? CALIDAD 5
ESLABÓN DE OPERACIONES
¿El recurso humano está capacidad para la fabricación de los productos? FLEXIBILIDAD 4
¿Existen plantas de producción a nivel nacional? FLEXIBILIDAD 4
¿Cumplen con el tiempo requerido en cada proceso? RAPIDEZ 4
¿Existen cuellos de botella? RAPIDEZ 4
¿Se realizan reuniones de jefatura para la toma de decisiones? COSTO 3
¿Se tiene el minimo defecto? COSTO 3
¿Existe un procedimiento de gestión de calidad ? CALIDAD 5
¿Se realizan controles de calidad? CALIDAD 5
ESLABÓN DE ALMACENAMIENTO
¿Tienen centros de almacenamiento en varias zonas del Perú? FLEXIBILIDAD 4
¿Existe climatización para los productos terminadios de acuerdo a sus caracteristicas de almacenamiento? FLEXIBILIDAD 5
¿La empresa atiende de forma inmedianta las órdenes de despacho? RAPIDEZ 4
¿Realizan la solicitud de stock de productos terminados en tiempo adecuados? RAPIDEZ 4
¿Las horas extras son minimas? COSTO 3
¿Los productos se almacenan por tiempos mínimos? COSTO 4
¿Se realizan controles de calidad para asegurar el buen estado de los productos? CALIDAD 5
¿Practican el FIFO para evitar el vencimiento de los productos? CALIDAD 5
ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
¿Cuentan con una programación de despachos? FLEXIBILIDAD 4
¿Cuentan con una flota de transporte a nivel nacional de acuerdo al producto FLEXIBILIDAD 3
¿Realizan las entregas en tiempos minimos? RAPIDEZ 4
¿El tiempo de respuesta de los reclamos es el minimo? RAPIDEZ 3
¿Tienen horas extras minimas? COSTO 3
¿El costo de transporte es el minimo? COSTO 3
¿Realizan una verificación de los productos a entregar? CALIDAD 4
¿La unidades son climatizadas? CALIDAD 5

46
Cuadro 21: Resultado de cuestionario.

Puntaje Máximo 200
Evaluación Prioridad Competitivas
Procesos/Operaciones Total Flexibilidad Rapidez Costo Calidad
1.ESLABÓN ABASTECIMIENTO 31 8 7 6 10
2. ESLABÓN OPERACIONES 32 8 8 6 10
3. ESLABÓN ALMACENAMIENTO 34 9 8 7 10
4. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE 29 7 7 6 9
126 32 30 25 39
Estado 63% OPTIMO CUMPLE CUMPLE OPTIMO
 PROCESOS/OPERACIONES
Se observa que las menores puntuaciones corresponden a los eslabones

de operaciones y distribución y transporte.
 PRIORIDADES COMPETITIVAS
Al evaluar el estado según la calificación se debe trabajar en las prioridades

competitivas: rapidez y costo.
Cuadro 22: Cumplimiento% Procesos vs Prioridades competitivas

Puntaje Máximo 200
Evaluación Prioridad Competitivas
Procesos/Operaciones Total Flexibilidad Rapidez Costo Calidad
1.ESLABÓN ABASTECIMIENTO 78% 80% 70% 60% 100%
2. ESLABÓN OPERACIONES 80% 80% 80% 60% 100%
3. ESLABÓN ALMACENAMIENTO 85% 90% 80% 70% 100%
4. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE 73% 70% 70% 60% 90%
63% 80% 75% 63% 98%

47
 PROCESOS/OPERACIONES
Los procesos que requieren atención serán los procesos que no superen el
50%, se evidencia que todos los eslabones superar la condición. Sin
embargo, consideraremos mejorar el eslabón de distribución y transporte.
 PRIORIDADES COMPETITIVAS
De acuerdo a los porcentajes hallados, las prioridades a trabajar por cada
proceso son:
o ESLABÓN ABASTECIMIENTO
-Costo
o ESLABÓN OPERACIONES
-Costo
o ESLABÓN ALMACENAMIENTO
-Costo
o ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
-Costo
Se realiza una priorización de procesos (de acuerdo al cumplimiento), obteniendo como principal
proceso a mejorar la ESLABÓN DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE.
Cuadro 23: Priorización de proceso
Evaluación Flexibilida
Procesos/Operaciones Rapidez Costo Calidad
Total d
4. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN Y
TRANSPORTE 73% 70% 70% 60% 90%
48
III.3 Determinación de Alternativa(s) de Solución
Cuadro 24: Determinar estrategia principal

CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTAL ORD.
CAUSA
MÉTODO DE TRABAJO SOLUCIÓN SOLUCIÓN FACTIBLE BAJO COSTO
DIRECTA
Poca ca pa ci ta ci ón Impl emeta ción de ca pa cita ciones mens ua l es 1 1 2 1 5 3º
Al ta rota ci ón Inducciones frecuentes 2 1 2 1 6 2º
Ma l a orga ni za ción de los pedidos Us o de un s oftwa re 2 2 2 1 7 1º
CAUSA
MAQUINARIA SOLUCIÓN SOLUCIÓN FACTIBLE BAJO COSTO
DIRECTA
Poca s unida des de tra ns porte cl ima ti za da s Terceri za ción de unida des 1 1 2 2 6 2º
Li mita dos proveedores de tra ns porte Adqui s i ón de nueva fl ota de unida des propia s 2 2 2 0 6 2º
Impl ementa ción de un ma ntenimiento preventi vo
Inefi ciente progra ma ción de ma ntenimiento preventi vo 1 1 2 1 5 3º
con frecuenci a bimes tra l
CAUSA
MANO DE OBRA SOLUCIÓN SOLUCIÓN FACTIBLE BAJO COSTO
DIRECTA
Fa lta de pers ona l ca pa ci ta do Progra ma r ca pa cita ciones a l nuevo ingres o 1 2 2 2 7 1º
Poco conoci miento de l a s ruta s Uti l iza ci ón de un a pl ica ti vo de geol oca li za ción 2 2 2 1 1º
7
Es trés la bora l Impl ementa ción de pa us a s a cti va s 1 2 2 1 6 2º
CAUSA
MATERIALES SOLUCIÓN SOLUCIÓN FACTIBLE BAJO COSTO
DIRECTA
Reducido espacio en el almacén climatizado Proyecto de mejora de a mplia ci ón de es pa ci o 0 1 1 0 2 4º
Poca renovación de stock de productos terminados Rea l iza r inventa ri os con a lta frecuencia 1 1 2 1 5 3º
49
De acuerdo a las alternativas de solución evaluadas se empezaría por implementar las soluciones escogidas a fin
de poder disminuir el problema que aqueja a la empresa.
Cuadro 25: Implementación de las soluciones escogidas.
CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTAL ORD.

CAUSA
MÉTODO DE TRABAJO SOLUCIÓN SOLUCIÓN FACTIBLE BAJO COSTO
DIRECTA
Mal a orga ni za ci ón de l os pedi dos Us o de un s oftwa re 2 2 2 1 7 1º
CAUSA
MANO DE OBRA SOLUCIÓN SOLUCIÓN FACTIBLE BAJO COSTO
DIRECTA
Fal ta de pers ona l capaci tado Progra mar ca paci ta ci ones al nuevo i ngres o 1 2 2 2 7 1º
Poco conoci mi ento de l a s rutas Uti l i za ción de un a pl i cati vo de geol oca l i zación 2 2 2 1 1º
7
50
CAPITULO IV DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA

IV.1 Desarrollo de las fases de implementación (utilizar alguna herramienta
de ingeniería)
Cuadro 26: Acción de mejora 1.

Fases ACCIÓN DE MEJORA 1: Uso de un software para la organización de pedidos
En esta etapa se recomienda elaborar un diagrama de flujo del proceso a actual
En base a la data disponible y a los aportes de cada uno de los miembros del equipo se definirá el
Etapa Planear
objetivo, alcance, responsabilidades y actividades del procedimiento propuesto, solicitando apoyo de
un miembro del área de operaciones y T.I para su correcta elaboración y desarrollo.
En esta etapa se elabora un informe con los requisitos que se necesitan del software
Se realiza una prueba piloto en las áreas involucradas, la cual permitirá evaluar
Etapa de Hacer
si el procedimiento es efectivo y de ella se obtendrá información que servirá para ajustar y optimizar
las acciones definidas en el procedimiento
En esta etapa se determina la efectividad del software implementado, para ello se deben analizar los
resultados de su aplicación con respecto al proceso antes del cambio.
Etapa de Verificar
Evaluar el resultado de los indicadores establecidos para el proceso con la finalidad de demostrar si el
proceso es eficaz o no.
Una vez que se ha verificado que el procedimiento se ajusta a los niveles de desempeño deseados, es
importante documentarlo en el Sistema de Gestión de Calidad ya que una documentación eficiente
Etapa de Actuar permite la estandarización.
Establecer parámetros a controlar que permitan hacer un seguimiento adecuado al proceso.
Finalmente difundir el procedimiento a los usuarios

Fases ACCIÓN DE MEJORA 2: Programar capacitaciones al nuevo ingreso
En esta etapa se desarrolla el plan de capacitación interna que garantice el correcto uso del sistema de
alertas implementado y estará a cargo del Gerente de Sistemas con apoyo del Gerente de RRHH.
Elegir el método de capacitación; definir los recursos para la implementar la capacitación: Instructor,
Etapa Planear
recursos audiovisuales, equipos, manuales, etc; definir el personal que va a ser capacitado; número de
personas, el número de personas se define de acuerdo a la capacidad de la sala; disponibilidad de
tiempo.
Realizar la capacitación a los usuarios
Controlar la asistencia mediante una hoja de firmas.
Etapa de Hacer
Realizar la evaluación para saber si los objetivos que se plantearon fueron alcanzados.
Realizar encuesta de satisfacción para evaluar el curso de capacitación
La etapa final de la capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos.
Etapa de Verificar Es necesario evaluar la eficacia del programa de capacitación, verificando sus resultados.
Además es necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son efectivas
Analizar el desempeño del personal capacitado, si el trabajador logra emplear los conocimientos
Etapa de Actuar
adquiridos en su lugar de trabajo, entonces el programa logró sus objetivos.
51

Fases ACCIÓN DE MEJORA 3: Utilización de un aplicativo de geolocalización
En esta etapa se recomienda elaborar un diagrama de flujo del proceso a actual.
En base a la data disponible y a los aportes de cada uno de los miembros del equipo se definirá el
Etapa Planear
objetivo, alcance, responsabilidades y actividades del procedimiento propuesto, solicitando apoyo de
un miembro del área de operaciones y T.I para su correcta elaboración y desarrollo.
En esta etapa se elabora un informe con los requisitos que se necesitan del software
Se realiza una prueba piloto en las áreas involucradas, la cual permitirá evaluar si el procedimiento es
Etapa de Hacer
efectivo y de ella se obtendrá información que servirá para ajustar y optimizar las acciones definidas en
el procedimiento
En esta etapa se determina la efectividad del software implementado, para ello se deben analizar los
resultados de su aplicación con respecto al proceso antes del cambio.
Etapa de Verificar
Evaluar el resultado de los indicadores establecidos para el proceso con la finalidad de demostrar si el
proceso es eficaz o no.
Una vez que se ha verificado que el procedimiento se ajusta a los niveles de desempeño deseados, es
importante documentarlo en el Sistema de Gestión de Calidad ya que una documentación eficiente
Etapa de Actuar permite la estandarización.
Establecer parámetros a controlar que permitan hacer un seguimiento adecuado al proceso.
Finalmente difundir el procedimiento a los usuarios
52
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
V.1 Conclusiones:
a) De la evaluación del Ishikawa se obtuvo tres soluciones a implementar:

uso de un software para organización de pedidos, programar
capacitaciones para personal nuevo, Utilización de un aplicativo de
geolocalización.
b) De la evaluación de los eslabones de la cadena de suministro de Leche

Gloria se concluye que el eslabón de distribución y transporte es el que
prioriza para mejorar.
c) Los procesos que requieren atención serán los procesos que no

superen el 50%, se evidencia que todos los eslabones superar la
condición. Sin embargo, consideraremos mejorar el eslabón de
distribución y transporte.
d) Según el MEFI, La ponderación de la empresa (2.94) se encuentra por

debajo de la Ponderación promedio (2.5). Esto indica que la empresa no
está desarrollando sus fortalezas y presenta demasiadas debilidades.
e) De la matriz cuantitativa se concluye que se elige la estrategia 3:

“INTEGRACIÓN HORIZONTAL", ya que, dicha estrategia comprende un
mayor control de los competidores; ya sea por fusión o por adquisión de
esas empresas.
f) Según la MEFE, La ponderación de la empresa (2.90) se encuentra por

debajo de la Ponderación promedio (2.5). Esto indica que la empresa
está aprovechando sus oportunidades y está afrontando sus amenazas.
53
g) El ciclo de conversión de efectivo ha subido a 97 días, esto se debe a

que la inmovilización de sus inventarios es alta, debido a que el 63% de
las existencias comprende materias primas, auxiliares y otros insumos
(incluye pendientes de recibir), la rotación de sus productos terminados
es de 11 días
V.2 Recomendaciones:
a) Aprovechar que posee una marca reconocida para negociar con los
proveedores y así asegurar el abastecimiento de Materia Prima.
b) Aprovechar la cobertura a nivel nacional que posee para abastecer la

demanda (incremento de consumo per cápita a nivel nacional).
c) Utilizar la experiencia y nombre de la marca, con más de 60 años de

experiencia, para incrementar la cartera de productos y ofertarlos al
mercado.
54
1 BIBLIOGRAFÍA
accioneduca.org. (25 de 08 de 2015). Obtenido de

http://accioneduca.org/admin/archivos/clases/material/distribucion_1563828733.pdf
ciencia.lasalle.edu.co. (04 de 06 de 2018). Obtenido de

https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?
article=2527&context=administracion_de_empresas
Franklin, E. B. (2004). ORGANIZACION DE EMPRESAS. Mexico: Mc Graw Hill.
ORGANIZACIÓN, L. E. (s.f.). Obtenido de https :://www emprendices co/que es una estrategia y

como se elabora/
S. Chopra, P. M. (2013). Administración de la Cadena de suministro (5 ta Edición ed.). México:

Pearson.
UNSA. (2020). repositorio.unsa.edu.pe. Obtenido de

http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/6211/FIMraquya.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
55
2 ANEXOS
Anexo 1: El proceso de acopio

56
Fuente: GLORIA S.A.
Anexo 2: Proceso manufactura, producción y/o servicio y distribución de planta.
Fuente: GLORIA S.A.

57

Trabajo Final Suministro

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final Suministro

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

CAMA MESTANZA, DAVID NELSON

CAMPOS PACHECO, SALYME ELENN

RIOS RIVERA, EDGAR RAUL

Cuadro 1: Puestos por Área y Remuneraciones.......................................................7

Figura 1: Organigrama de la empresa GLORIA S.A.................................................7

CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

En 1978, la empresa fue adquirida por Carnatión Company y, de esta adquisición,

En 2000, la compañía expandió su mercado internacionalmente (actualmente,

“En la actualidad la compañía es líder en el sector lácteos; sin embargo, luego de

I.2 Macro Localización.

La compañía actualmente produce en Perú y cuenta con seis plantas ubicadas en

 Huachipa (Lima), planta donde se recepciona y procesa leche evaporada,

Adicionalmente, cuenta con 23 centros de acopio de leche fresca.

I.3 Rubro o Giro a la que pertenece

I.4 Breve de Descripción del Negocio

Figura 1: Organigrama de la empresa GLORIA S.A.

Fuente: Grupo Gloria S.A.

I.5.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP).

Cuadro 1: Puestos por Área y Remuneraciones.

ARÉA NOMBRE REMUNERACIÓN PERSONAL

a. Leche evaporada entera

Es un producto elaborado a partir de la leche entera de vaca enriquecido con

Cuadro 2: Análisis de ventas por productos

PRODUCTOS 2017 2018 2019

LECHE EVAPORADA S/2,044,274.34 S/ 2,089,003.27 S/ 2,134,711.05

YOGURT S/596,100.58 S/ 609,143.32 S/ 556,562.74

LECHE UTH S/333,115.03 S/ 340,403.62 S/ 373,482.89

JUGOS Y REFRESCOS S/140,258.96 S/ 143,327.84 S/ 139,140.69

I.7 Mercados y Segmentos a los que se dirige

LÍNEAS DE SEGMENTO DE MARCAS

Leche evaporada, UHT, leche Gloria, Pura Vida, Soy

Néctar, refrescos, conservados

Fuente: Grupo Gloria S.A.

II.1 Misión / Visión y Estrategias Actuales

Concentración del 48% mercado de leche 3 4

La ponderación de la empresa (2.94) se encuentra por debajo de la Ponderación

Puntaje Total 62 % Total 1.00

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

La ponderación de la empresa (2.90) se encuentra por debajo de la Ponderación

Cuadro 8: Matriz Interna - Externa

Fuente: Elaboración propia.

MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

F9 Concentración del 63% mercado de yogurt

F16 Importación de insumos para reducción de sus costos operativos

F17 Cumplimiento la normativa ambiental vigente

F18 Cumplimiento la normativa de emergencia sanitaria

F19 Cumplimiento de la normativa en seguridad y salud en el trabajo

A1 Infraestructura deficiente y en riesgo ante fenómenos naturales.

Fuente: Elaboración Propia

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN ESTRATEGIA

De acuerdo a los resultados de la matriz competitiva de planificación estratégica, se

III.1.1 Evaluación Abastecimiento (Incluye Indicadores y Flujograma del Eslabón)

La cadena de valor de Gloria se inicia con el desarrollo de la ganadería lechera

Cuadro 9: Indicador de Evaluación en Abastecimiento

ITEM INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA

1 Calidad de los Número y porcentaje de

2 Entregas Número y porcentaje de

3 Nivel de Consiste en calcular el

III.1.2 Evaluación Operaciones (Incluye Indicadores y Flujograma del Eslabón)

ITEM INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA