TF Capital (Otro)

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO – GX71
GESTIÓN DEL
CAPITAL
HUMANO
TRABAJO FINAL
Integrantes:
 Caldas Borja, Yosiveth

 Landa Moscoso, Jazmín
 Ortiz Bailón, Mariella
 Vera Espino, Rubén
Docente:
 Elías Giordano, Cynthia
Sección:
 GX-71
Lima, Junio del 2018
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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“TRABAJO FINAL”
CURSO:
 Gestión del Capital Humano
INTEGRANTES:
 Caldas Borja, Yosiveth

 Landa Moscoso, Jazmín
 Ortiz Bailón, Mariella
 Vera Espino, Rubén
DOCENTE:
 Elías Giordano, Cynthia
SECCIÓN:
 GX-71
Lima, Junio del 2018
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Contenido
1. Introducción ................................................................................................................... 4
2. Objetivos........................................................................................................................ 4
2.1. Objetivo General ..................................................................................................... 4
2.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 4
3. Alcances y Limitaciones ................................................................................................. 5
4. Presentación: Información de la Empresa ...................................................................... 5
4.1. Descripción General de la Empresa ........................................................................ 5
4.2. Ficha Técnica de la Empresa .................................................................................. 7
4.3. Antecedentes de la Organización ........................................................................... 7
4.4. Análisis del Sector de Manufactura ......................................................................... 7
4.5. Mapa y Ubicación ................................................................................................... 8
4.6. Productos Principales ............................................................................................. 9
5. Cultura Organizacional de la Empresa ......................................................................... 11
5.1. Misión y Visión de la Organización (general) ........................................................ 11
5.2. Valores de la Empresa .......................................................................................... 11
5.3. Objetivo Estratégico .............................................................................................. 12
5.4. Organigrama de la Empresa (Estructura Empresarial Actual) .............................. 13
5.5. Estructura del área de Recursos Humanos ........................................................... 14
5.6. Cadena de Valor ................................................................................................... 15
5.7. FODA.................................................................................................................... 16
5.8. FODA Cruzado ..................................................................................................... 17
6. Gráfico y Descripción de la Posición del área de R.R.H.H. en el Organigrama ............ 18
6.1. Incorporacion de un Area de R.R.H.H. Ventajas y Desventajas ............................ 20
7. Gráfico y Descripción del Organigrama del área de Recursos Humanos ..................... 22
8. Matriz de Competencia Resultantes............................................................................. 24
9. Matriz de Competencia General................................................................................... 25
10. Orientación del planeamiento empresarial adoptado ................................................... 27
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11. Planeamiento estratégico de la gestión del capital humano / alineación con PEE........ 28
12. Indicadores que intervienen en el planeamiento de la gestión del capital humano ....... 28
12.1. Ausentismo. ...................................................................................................... 29
12.2. Rotación de personal......................................................................................... 30
12.3. Costos de reclutamiento .................................................................................... 31
12.4. Costos de entrenamiento .................................................................................. 32
12.5. Costos de desvinculación .................................................................................. 33
13. Análisis y Descripción de puestos ................................................................................ 34
14. Reclutamiento, selección y contratación ...................................................................... 37
14.1. Unidades que intervienen .................................................................................. 37
14.2. Diagrama de flujo del proceso original ............................................................... 38
14.3. Políticas universales .......................................................................................... 39
14.4. Reclutamiento ................................................................................................... 40
14.5. Proceso de selección de personal ..................................................................... 44
15. Evaluación de desempeño, compensación y beneficios ............................................... 48
16. Desarrollo del talento humano ..................................................................................... 53
16.1. Capacitación y desarrollo .................................................................................. 53
16.2. Plan de carrera .................................................................................................. 56
17. Plan de Mejora - Gestión Humana por competencias .................................................. 57
17.1. ¿Por qué realizar gestión de recursos humanos por competencias? ................. 57
17.2. Etapas de la implementación de la gestión por competencias ........................... 57
18. Conclusiones ............................................................................................................... 71
19. Recomendaciones ....................................................................................................... 71
20. Referencias Bibliográficas............................................................................................ 72
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1. Introducción
En el Perú se cuenta con derechos de labores que toda empresa debe cumplir, en la cual
están presentes factores como remuneración mínima vital (actualmente 930 nuevos soles),
derecho a descanso semanal obligatorio, jornada máxima de trabajo, entre otros aspectos
básicos. No obstante, hay otros derechos que se adecuan de acuerdo a tipo de empresa.
En nuestro caso, POSTES SULLANA S.A.C. está catalogada como una mediana empresa,
lo cual indica que entra a un régimen en donde se encuentra obligado a pagar la sobretasa
de 35% en la jornada nocturna, se encuentra afectada de pagar CTS a sus trabajadores
además de igual las gratificaciones.
Actualmente POSTES SULLANA S.A.C. no cuenta con un área de R.R.H.H. Por lo tanto,
como alumnos del curso de Gestión del capital humano procederemos a realizar una
investigación mediante los conocimientos y el desarrollo de principios que nos brinda dicha
asignatura para poder aportar una mejora a la organización, lo cual contribuirá con un orden
específico de cada área, mayor flexibilidad y mayor calidad.
2. Objetivos
2.1. Objetivo General

 Implementación de un área de R.R.H.H. en la empresa POSTES SULLANA S.A.C.
2.2. Objetivos Específicos

 Identificar y clasificar los distintos departamentos / áreas de la empresa.
 Lograr un mayor orden funcional entre todos los trabajadores.
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3. Alcances y Limitaciones
La empresa POSTES SULLANA S.A.C. nos brindó el estado actual en el que se

encuentran. El administrador junto con uno de los gerentes nos comentó que en la empresa
no existe un área de R.R.H.H. por lo tanto los encargado de realizar los reclutamientos es el
gerente administrativo, gerente técnico o hasta el mismo gerente general.
Concluimos que debe llevarse a cabo una implementación de un área de R.R.H.H. para así
obtener un mejor ambiente laboral al poseer una mejor organización funcional.
Esta área afectaría de manera positiva a las demás áreas, pero más aún al área de
producción, ya que actualmente en esta área de contrata personal al destajo y no se
observa los valores, conocimientos o preparación de la persona al entrar al puesto de
trabajo.
Alcance Limites
Este proyecto toma como punto de

Durante el proyecto en la empresa
partida la situación actual de la empresa
POSTES SULLANA S.A.C. se observara
POSTES SULLANA S.A.C. y abarcara
a las áreas de una manera global, al nivel
hasta que la empresa cuente con su
gerencial, mas no entrando en detalles de
propia área de R.R.H.H. ya que en la
los rangos más bajos encontrados en el
actualidad esta labor es realizada por los
organigrama.
gerentes administrativo, técnico y general.
4. Presentación: Información de la Empresa
4.1. Descripción General de la Empresa
INDUSTRIA DE POSTES SULLANA S.A.C. es una empresa que cuenta con una vasta
experiencia en el rubro de la manufactura, especialmente en los procesos de fabricación de
postes de concreto armado para usos de redes eléctricas.
La empresa INDUSTRIA DE POSTES SULLANA S.A.C. es una empresa con más de 40

años en el mercado, pues funciona desde el año 1984, siendo una empresa familiar y con
altas metas de crecimiento. Comenzaron con una sede en la provincia de Sullana, pasando
posteriormente a una planta en el Callao, la cual tuvo que dejar de funcionar por fines
municipales, llegando así a ocupar la planta en Lurín en la que se ubican actualmente.
La empresa cuenta con un aproximado de 40 operarios de planta (numero puede variar

según necesidad y pedidos) y 15 operarios con funciones administrativas, los cuales
trabajan de lunes a viernes 8 horas diarias con un intermedio de 1 hora de refrigerio. Su
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personal es mano de obra calificada y logran obtener una producción aproximada de 70

postes al día.
INDUSTRIA DE POSTES SULLANA S.A.C. se posee sucursales en 5 departamentos del

Perú, los cuales son: Lima (Planta Principal), Loreto, Piura, Tacna y Puno. La sucursal de
Lima ubicada exactamente en el distrito de Lurín cuenta con más de 3200 m2 y está
ubicada en el Pasaje las Palmeras – Mz. D Lote 20, Urbanización Buena Vista, Lurín.
Sucursales y direcciones:
LIMA (Sede Principal): Pasaje Las Palmeras - Mz D Lote 20 Urb. Buena Vista, Lurín.
Telf.: 367-3842
IQUITOS - Loreto: Pablo Neruda N. 557 San Juan.

Telf.: 065 9679889
SULLANA - Piura: Urb. Semi Rural 9 de Octubre Calle José María Rasgada N.1290.
Telf.: 073 503916
TACNA: Parque Industrial Mz. "E" Lote 1.

Telf.: 054 9693163
JULIACA – Puno: Av. Emilio Cano Mullisaca Mz I-3 Lotes 2, 3, 4, 10, 11, 12 Urb.
Cancollani.
Telf.: 054 9693163
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4.2. Ficha Técnica de la Empresa
RAZÓN SOCIAL INDUSTRIA DE POSTES SULLANA

S.A.C.
Ruc 20113020254
Gerente general Alejandro Aspilcueta Motta.
Actividad Fabricación de Postes y accesorios.
Rubro Manufactura.
Ubicación Pasaje Las Palmeras - Mz D Lote 20 Urb.

Buena Vista, Lurín
Teléfono 367-3842
4.3. Antecedentes de la Organización
INDUSTRIA DE POSTES SULLANA S.A.C. cuenta con la certificación

ISO 9001debido a su eficiente sistema de producción y a la calidad y
durabilidad de sus producto terminados. Este ISO 9001 certifica que la
empresa cumple con todos los elementos de administración de calidad
con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
4.4. Análisis del Sector de Manufactura
Cabe resaltar que el rubro de la manufactura, el cual consiste en la transformación de

materias primas en productos de distribución masiva, a pesar de ser considerada una
actividad del sector segundario de la economía se encuentra experimentando en nuestro
país un oportuno crecimiento del hasta 8.7% en octubre del año pasado (2017) , ya que
según el sector de la construcción “El PBI manufacturero vuelve a expandirse, gracias a la
aceleración de sus dos principales subsectores (primario y no primario), lo que permitió
apuntalar la producción en el décimo mes del año y acumular un crecimiento de 1% a
octubre” . La expansión de este rubro traerá grandes oportunidades de desarrollo a la
empresa.
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4.5. Mapa y Ubicación
La sucursal que analizaremos se encuentra en el Departamento de Lima, en el distrito de

Lurín. Su dirección es: Pasaje Las Palmeras - Mz D Lote 20 Urb. Buena Vista, Lurín.
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4.6. Productos Principales
La empresa fabrica una diversidad de productos como lo son:
 Postes de Armado Centrifugado

 Postes Pastoral de Concreto armado
 Crucetas de Concreto Armado
 Postes de cerco para alumbrado púas o mallas de alambre
 Accesorios para fijación
Para elaborar este trabajo hemos decidido tomar a su producto principal de ventas el cual
es el poste pastoral de concreto armado, pues es el que le genera mayores ingresos a la
empresa. En este producto encontramos postes desde 5 metros hasta de 29 metros,
estos se realizan dependiendo el requerimiento y las funciones para las que el cliente los
requiere.
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Nuestros productos son utilizados en
Energía:
 Líneas de Transmisión de 60-220KV

 Sistemas de Distribución de Energía en BT y MT
 Subestaciones Bipostes 50-430 KVA
 Subestaciones Monopostes PIN
Telecomunicaciones:
 Planta externa telefonía fija

 Distribución TV Cable
 Transmisión de datos por fibra óptica
 Cámaras de seguridad y video
 Telefonía Celular
 Señales para tráfico
 Paneles publicitarios
Iluminación a gran altura
 Centros Comerciales
 Estacionamientos
 Parques
 Intercambios Viales
 Autopistas
 Intersecciones de Avenidas principales
 Centros deportivos
 Plantas industriales
 Puertos
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5. Cultura Organizacional de la Empresa

5.1. Misión y Visión de la Organización (general)
Misión General de la Organizacion
Poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes en cuanto a su necesidad de

postes y accesorios de concreto a un precio tentativo y con altos estándares de calidad
que son los que el producto requiere.
Visión General de la Organizacion
Poder llegar a ser a empresa líder a nivel nacional en la venta de postes y accesorios de
concreto, logrando a su vez implementar nuevas tecnologías y siempre la mano con el
medio ambiente y la comunidad.
5.2. Valores de la Empresa
Valores de POSTES SULLANA S.A.C.
Respeto Responsabilidad Honestidad Puntualidad

Empresarial
Nuestra empresa Tenemos un Poseemos una Puntualidad por

cumplirá con los compromiso conducta recta y parte de los
compromisos y genuino que honrada que nos trabajadores
obligaciones debemos asumir lleva a observar exigiéndoles el
adquiridas con una como grupo de las normas y respeto del horario
persona, empresa personas por el compromisos así de entrada y salida
o institución desarrollo y como actuar con y puntualidad para
dando respuestas bienestar de verdad y los clientes al
adecuadas a lo que todos dentro y sinceridad momento de
se espera y fuera de nuestras realizar las
asumiendo instalaciones entregas de
consecuencias si productos
se da el caso
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5.3. Objetivo Estratégico
Como objetivo estratégico la empresa se compromete a incrementar el nivel de servicio y

entregar los pedidos a los clientes en la fecha acordada; Junto con ello la empresa
buscara que el clima laboral se encuentre en optimo estado y que sus trabajadores estén
motivados y comprometidos a cumplir con su labor, además de velar por el bienestar de
los empleados dentro de sus instalaciones.
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5.4. Organigrama de la Empresa (Estructura Empresarial Actual)
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente Comercial Gerente Técnico
Contador Almacén Jefe de Profesionales Planeamiento Ingeniero de Control de

Compras de Ventas Producción Producción
Auxiliar Conductor Operarios Auxiliar de

Contable Producción
Área Mezclado
Secretaria Área Centrifugado

Administrativa
Área Armado y
Desarmado
El área de Recursos Humanos no existe de manera física en la

empresa, pero sus actividades son realizadas por el gerente P á g i n a 13 | 74
administrativo, Gerente Técnico y hasta el mismo Gerente General
5.5. Estructura del área de Recursos Humanos
La empresa actualmente no cuenta con un área de R.R.H.H. por lo que no se cuenta con
una misión, visión ni objetivos estratégicos.
Por ello, como parte del trabajo y teniendo como base la entrevista que tuvimos con el
gerente administrativo, propondremos lo siguiente:
Misión de R.R.H.H.
Asegurar a nuestra empresa personas productivas, competentes y motivadas, que

permitan alcanzar nuestros objetivos.
Visión de R.R.H.H.
Conseguir el uso eficaz y eficiente del personal de acuerdo con los objetivos definidos por
la empresa, además de mejorar rendimiento individual y de equipo mediante la creación
de un ambiente profesional.
Valores del Área de Recursos Humanos
Compromiso Transparencia Integridad Equidad
Nuestra empresa Realizamos nuestra Garantizar un Procedemos con

tomará conciencia gestión de personal equilibrio verdadero, justicia, igualdad e
de la importancia de forma objetiva, en el que predomina imparcialidad,
del trabajo y actuar clara y verificable. la confianza, la buscando un
con seguridad, el impacto social
responsabilidad. respaldo, la positivo e inclusivo.
sinceridad y el
respeto mutuo.
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Objetivo del Área de Recursos Humanos
El objetivo del área de Recursos Humanos es contribuir al éxito de la empresa y para

esto tiene que proveer, mantener y desarrollar un recurso humano altamente calificado y
motivado para alcanzar los objetivos de la organización.
5.6. Cadena de Valor
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5.7. FODA
•F1: Alta flexibilidad para la • O1: Ampliación de la cartera

produccion de postes, segun de productos para satisfacer
requerimientos tecnicos. nuevas necesidades de los
clientes.
•F2: Gran posicionamiento en el
mercado.
•O2: Avances tecnologicos
•F3: Materia prima importada y referentes a la fibra optica
nacional de alta calidad.
F O
A D
•A1: Alta competitividad en el • D1: Limitacion en cuanto
mercado.
•D2: No se brinda el servicio
•A2: Variación en el costo de de transporte del producto.
la materia prima.
•D3: Maquinaria con cierta
antiguedad.
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5.8. FODA Cruzado
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Alta flexibilidad para la D1: Falta de servicio de
producción. distribución y /o transporte.
F2: Posicionamiento en el mercado. D2: Maquinaria con cierta
F3: Alta calidad en materia prima. antigüedad.
D3: Limitaciones en la cantidad de
máquinas.
OPORTUNIDADES FO: DO:
O1: Ampliación de cartera Potenciar la flexibilidad de la empresa Contar con maquinarias con alto
de productos para nuevos para poder ampliar la cartera de porcentaje de efectividad global
mercados. productos para nuevos mercados. para poder satisfacer la nueva
O2: Avances tecnológicos.
ampliación de cartera de
productos.
AMENAZAS FA: DA:

A1: Alta competitiva en el Seguir utilizando materia prima de alta Innovar e implementar
mercado. calidad y potenciar la flexibilidad en la maquinaria moderna para una
A2: Variación en el costo de producción para ser más competitivo mayor competitividad.
materia prima.
en el mercado.
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6. Gráfico y Descripción de la Posición del área de Recursos Humanos

en el Organigrama
El capital humano conforma una pieza importante para toda organización, ya que, es el
responsable de la ejecución y desarrollo de todas las actividades mediante la formación y
experiencia laboral de los trabajadores dirigida hacia la productividad. Por esta razón,
para lograr alcanzar estos objetivos y conseguir un adecuado soporte administrativo es
esencial realizar la gestión del capital humano, la cual, se desarrolla desde el área de
recursos humanos. Demostrando la importancia de ésta área para la función integral de
una organización y de la carencia de ésta en la empresa POSTES SULLANA S.A.C.,
como se puede apreciar en el organigrama de la empresa. A continuación, se detallarán
las funciones y beneficios de la interacción entre el área de R.R.H.H. y otros
departamentos de la organización.
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Funciones
Las funciones del área de recursos humanos son importantes para una empresa, ya que,
gracias a estas alcanzaremos desarrollar y mejorar una ambiente laboral adecuado, la
productividad y competitividad deseadas. Este desarrollo del trabajo se divide en tres
grupos de funciones, así como también, las tareas necesarias de un soporte
administrativo.
TAREAS - SOPORTE
FUNCIONES DESCRIPCIÓN
ADMINISTRATIVO
Planificación Previsión de las  Catálogo de puestos de
necesidades de trabajo.
personal.  Perfil de cada puesto
de trabajo.
Selección Elección del  Selección de personal.
candidato más
idóneo para cada
puesto.
Motivación y Políticas para que el  Acogida de nuevos
formación trabajador se sienta trabajadores. Sistemas
Organización
integrado en la de retribución.
empresa.  Plan de promoción.
Valoración de los Análisis de los  Jerarquización de los
puestos puestos de trabajo puestos de trabajo.
según su importancia  Valoración de la
jerárquica, así como retribución por
las funciones y las categorías.
tareas que conllevan.  Estudio de los
requisitos de cada
puesto.
Administración Operaciones  Elaboración de
administrativas contratos.
propias de la gestión  Gestión de incidencias.
de personal.  Elaboración de
nóminas y seguros
Gestión
sociales.
 Tramitación de
despidos.
Relaciones laborales Relaciones con los  Prevención de riesgos
trabajadores y sus laborales.
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representantes.  Convenio colectivo.

Resolución de
conflictos.
Servicios sociales Gestión de los  Operaciones
servicios sociales administrativas de
acordados con los gestión de beneficios
trabajadores. sociales.
Control de Verificación y control  Control de asistencia.
incidencias del desempeño de Control de absentismo.
los puestos de  Control de incidencias.
Evaluación y
trabajo.
control del
Evaluación de Valoración de los  Control de
desempeño
resultados resultados de la productividad.
plantilla y de cada
puesto de trabajo.
Tomado de “Gestión Integral de Recursos Humanos” por Ministerio de Industria, Energía y
Turismo, Grupo Edebé, 2009, pp. 12,13.
6.1. INCORPORACION DE UN AREA DE R.R.H.H.
Ventajas:
Una correcta gestión de los recursos humanos permitirá el desarrollo y logro de objetivos
en función a las metas y estrategias de una empresa, pues, su aplicación no solo abarca
tareas operacionales, sino también, tareas estratégicas para la organización. Entre los
beneficios o ventajas de la implementación del área de los recursos humanos, destacan
las siguientes:
 Iniciativas de formación y desarrollo para promover e impulsar la cultura y los

valores de la organización.
 Motivación sobre el comportamiento de los trabajadores en dirección a resultados
de operaciones y financieros.
 Suministra programas de capacitación y formación del personal.
 Incremento de la productividad y la competitividad empresarial.
 Reclutamiento y selección de personal potencialmente cualificado.
 Evaluación de desempeño de los empleados y su potencial desarrollo.
 Garantiza condiciones y materiales de trabajo apropiado y su constante mejora.
 Proporciona la organización y estructuración del personal.
 Promueve y verifica la comunicación eficiente entre las diferentes áreas de la
empresa.
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 Asesoramiento de las estrategias y políticas de cada departamento de la

organización.
 Establece modelos empresariales para la evaluación, contratación y retribución
del personal.
De esta manera, se demuestra la importancia y necesidad del área de Recursos

Humanos para la empresa POSTES SULLANA S.A.C. En la siguiente gráfica, se puede
apreciar la incorporación de la Gerencia de Recursos Humanos en el organigrama de la
organización, cuya posición está alineada con los demás niveles del organigrama
dependiendo directamente de la Gerencia General, ubicándose en el segundo nivel.
Cabe destacar, que el área de Recursos Humanos debe actualizarse y especializarse en
relación al crecimiento de la organización.
Desventajas:
 Costos de implementación de nueva área para la empresa.

 Costos asociados a los sueldos del nuevo personal encargado de dicha área.
 Gastos en anuncios frecuentes para buscar trabajadores.
 Posibles fugas de información.
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7. Gráfico y Descripción del Organigrama del área de Recursos

Humanos
Vinculación con el Plan Estratégico General
Gerente de Recursos
Humanos
Dirige, planifica y controla las actividades implicadas en la gestión de los recursos

humanos enfocado en el desarrollo y mejora constante en base a los requerimientos de
este. Supervisa la correcta aplicación de los programas desarrollados por el Gerente
General y de la actualización constante de los manuales del empleado para garantizar las
condiciones y materiales de trabajos adecuados, además, de la comunicación eficiente y
motivación de todos los miembros de la organización.
Analista
General
El Analista General realiza una variedad de funciones en todos los aspectos de esta área.
Recopila y estudia la información sobre las actividades, ya sean, técnicas o
administrativas, relacionadas con los recursos humanos con el fin de elaborar y ejecutar
programas de gestión de capital humano. El reporte correspondiente es informado al
Gerente de Recursos Humanos
Asistente
Administrativo
El asistente administrativo cumple con responsabilidades realizando reportes y

documentos de recursos humanos que asisten al gerente de Recursos Humanos y al
Analista General. Soporte administrativo del reclutamiento y contratación de empleados,
mantiene registros dentro del área.
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Plan estratégico del área de Recursos Humanos
El plan estratégico de la implementación del área de Recursos Humanos en el

organigrama de la empresa POSTES SULLANA S.A.C. alineado con el plan estratégico
de la organización aportará de manera significativa en el desarrollo y mejora de las
funciones de cada uno de los departamentos y conseguirá obtener las siguientes ventajas
propuestas:
Motivación sobre el comportamiento de los trabajadores en dirección a resultados

de operaciones y financieros.
Programas de capacitación y formación del personal.
Incremento de la productividad y la competitividad empresarial.
Condiciones y materiales de trabajo apropiado y su constante mejora.
Promover y verificar la comunicación eficiente entre las diferentes áreas de la
empresa.
Estructura del Plan Estratégico de los Recursos Humanos

Objetivo Estratégico
Responsable
Alineación Cultural
Plan de Acción Gestión del Cambio
Presupuesto y Recursos
Infraestructura Organizacional
Control y seguimiento
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8. Matriz de Competencia Resultantes
El enfoque en este punto es poder identificar aquellos empleados claves dentro de la

empresa POSTES SULLANA S.A.” Empleados claves” nos referimos aquellos cuya
actividad únicamente lo realizan ellos; y en caso, de ausencia puede suponer diferentes
problemas para la organización ya que estas acciones no podrían ser realizadas por otro
trabajador.
JEFE DE PLANEAMIENTO
ACTIVIDADES CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTROS

Conocimiento en análisis de demanda Capacidad de análisis Habilidades informáticas
Realización de pronóstico de
la demanda Conocimiento para la realización de
Asertividad Habilidades informáticas
métodos de pronóstico
Conocimiento para analizar el entorno al
Capacidad de análisis Experencia previa
Realización de métodologias cual pertence la empresa
de planeamiento Conocimiento en estrategias de Realización de algoritmos de
Asertividad en las estrategias
planeamiento estrategias
Conocimiento en interpretar los Planes Capacidad de comunicación y
Informar planes de producción Oratoria
de producción empatia
Capacidad de distribución de Dominio de paquetes de
Realizar ordenes de trabajo Conomiento en la realización de OT.
tareas trabajo
Realizar Seguimiento y control
Conocimiento en métodologias de Dominio de paquetes de
a los planes de acuerdo a lo Carácter minucioso
seguimiento y control trabajo
establecido
ENCARGADO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Conocimiento en planificación de recursos Capacidad de análisis y exactitud Habilidad informatica
Planificar e Informar la cantidad de
recursos utilizados para la producción Conocimiento en el comportamiento de Expericiencia en la
Capacidad de análisis
producción organización
Conocimiento en interpretación de planes
Alta capacidad de criterio Manejo de documentos
de producción
Controlar la producción
Control en la elaboración Perfeccionismo Liderazgo
Conocimiento en análisis de KPI de
Analizar indicadores de producción Alto grado de análisis Habilidad informativa
producción
Identificar problemas o riesgos
Conocimiento en Identifcación de riesgos Analítico Manejo de información
dentro de produccón
Conocimiento en planificación planes de
Capacidad de análisis Manejo de información
Planificar y ejecutar planes de acción contigencia
ante riesgos Conocimiento en ejecución de planes de
Metódico Manejo de información
contigencia
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AUXILIAR DE PRODUCCIÓN

Seguimiento y control de Conocimeinto en seguimiento de
Metódico Manejo de Información
producción producción
Realización de indicadores de Conocimiento en realización y

Metódico Habilidad informática
producción analisis de KPI de producción
Informar problemas al encargado Conocimiento en reconocimiento

Capacidad de análisis Manejo de Información
de control de producción de problemas
Conocimiento en interpretación
Informar planes de contigencia Capacidad de comunicación Manejo de Información
de planes
9. Matriz de Competencia General (Matriz de Niveles)
Según Cruz P. y Vega G. (2001) la gestión por competencias permite que los puestos de
trabajo mantengan un rendimiento elevado o superior al promedio, ya que será un medio
para que las personas encargadas en cada puesto transformen los estándares
establecidos en una aptitud central, obteniendo así, una ventaja competitiva para la
empresa.
Escala (Niveles)
 Nivel A: Mínimo. Presenta dificultades para cumplir con la competencia.

 Nivel B: Regular. Se aproxima a la competencia de manera estratégica.
 Nivel C: Bueno. Se desempeña de manera activa para lograr la competencia.
 Nivel D: Excelente. Se Focaliza completamente en cumplir las exigencias de la
competencia.
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 Jefe de planeamiento
Jefe de Planeamiento
Competencias A B C D
Título profesional universitario en Ingeniería Industrial x
Visión estratégica x
Habilidades informáticas x
Orientación a los resultados con calidad x
Capacidad de Análisis x
Dominio del trabajo x
 Encargado de control de producción
Encargado de Control de Producción

Estudios en Control de Producción x
Orientación a la eficiencia y mejora continua x
Conocimiento en la gestión de riesgos x
Profundidad en el conocimiento de los productos x
Manejo de Información x
 Auxiliar de producción
Auxiliar de Producción
Compromiso con la calidad de trabajo x
Iniciativa x
Conocimiento de la industria x
Manejo de Información x
Conocimiento en realización de análisis de KPIs de
x
producción
En las matrices presentadas se enfatizan las competencias que se alinean a la matriz de

competencia resultante de cada puesto. Sin embargo, esta propuesta implica
reestructuras en cuanto al ambiente laboral, tal como Durán, C. & Rodríguez, A. (2011)
afirman: “La decisión en una empresa de orientar la gerencia de Recurso Humano a
través del sistema de competencias, exige un proceso de adaptación de las estructuras y
dinámicas existentes a la propuesta de gestión por competencias.” (p. 124).
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10. Orientación del planeamiento empresarial adoptado
Componentes Actividades Herramientas

 Participación en el diseñoorganizativo dela
Estudios de la cultura
empresa organizacional
 Construcción de un adecuado  Encuestas sobre clima laboral
1 Organización clima laboral  Boletines de comunicación
 Responsabilidad sobre la unidad  Valoración de puestos de trabajo
de R.R.H.H.  Portales internos
 Integración en el plan
 Elaboración de indicadores para la
Planificación estratégico empresarial
medición de actividades
2 del Capital  Elaboración de presupuesto,
 Gestión por Competencias
Humano inventarios y evolución de
 Reingeniería de Procesos
plantillas
 Compensaciones
 Administración de sociales
Sistema de personal y nóminas  Sistema de información
3 remuneración y  Diseño estructural de especializado
administración escalas remunerativas
 Escalas, Convenios y Acuerdos
 Beneficios sociales
 Incentivos variables
 Entrevistas de trabajo
 Modalidades Contractuales
 Contrato al destajo de operarios
Reclutamiento y indefinido/definido
4 (obreros)
Selección  Empresas de Trabajo Temporal
 Trabajo Temporal  Entrevistas de Evaluación Situacional
 Altos Directivos
 Convenio de Empresa
 Negociación de
Compromiso  Servicio de Prevención
5 Convenios Colectivos
Laboral
 Prevención Riesgos Laborales  Servicio médico
 Planificación de acciones
Formación y  Planes de carrera profesional
formativas
6 Desarrollo  Modelos de dirección por objetivos
 Planes de desarrollo a corto y
Profesional  Evaluación de desempeño
largo plazo de personal
Gestión de
 Despidos  Políticas de jubilación anticipada
7 salida del
 Prejubilaciones y jubilaciones  Sistemas de recolocación laboral
capital humano
 Creación del plan de

Sistemas de  Control de Gestión especializado
absentismo laboral
8 Información y
 Seguimiento de eficiencia y  Balance Score Card
Control
productividad
El modelo de dirección estratégica de R.R.H.H. propuesto permitirá crear herramientas

estadísticas que servirán para analizar la información obtenida de la empresa POSTES
SULLANA S.A.C. mediante la verificación real del desempeño de las actividades y/o
responsabilidades del área bajo la utilización de las herramientas correspondientes a fin
de medir el impacto (positivo o negativo) que estas prácticas laborales tengan en la
organización y en su rendimiento.
P á g i n a 27 | 74
11. Planeamiento estratégico de la gestión del capital humano /

alineación con PEE
El Planeamiento estrategico permite a las empresas planear sus acciones

organizacionales y alinearlas a su misión y visión con el fin de lograr sus objetivos
estratégicos.
Las actividades que la empresa desarrolla deben guardar relación con la misión, la visión
y los valores establecidos. Ademas, deben de ser desarrollados de una manera eficiente
por parte de la Gestión de R.R.H.H.
El área de Recursos Humanos debe tener la capacidad de implementar un plan que

permita a los colaboradores alcanzar los objetivos trazados. Para el cumplimiento de
dichos objetivos, se inculcará en los colaboradores una cultura de mejora continua en los
procesos mediante el establecimiento de un plan que involucre capacitaciones
constantes, la promoción de los valores de la compañía y el adecuado seguimiento de la
administración de los recursos con los que cuenta. Tambien es necesario que se apliquen
técnicas de reclutamiento y selección para encontrar el personal calificado cuando estos
sean requeridos.
Es de suma importancia que el Área de Recursos Humanos sea capaz de implementar

un buen ambiente laboral que contribuya con la productividad y eficiencia de los
empleados.
12. Indicadores que intervienen en el planeamiento de la gestión del

capital humano
Es de suma importancia que se establezcan indicadores que permitan medir y controlar

variables que se consideren relevantes en el funcionamiento de la empresa y su sistema
de gestion.
Estos indicadores deben estar alineados al plan estratégico de la empresa, es decir, se

debe establecer metas a las variables que representen el éxito del sistema.
Para ello, se ha establecido los indicadores que se muestran a continuación:
P á g i n a 28 | 74
12.1. Ausentismo.
Código: GP-001
FICHA TECNICA
Indicador sobre el Ausentismo Versión: 01
de los colaboradores
Página 1 de 1
1. Nombre:
Ausentismo de los colaboradores
2. Objetivo:
Medir la ausencia de los colaboradores de los días laborarles con la finalidad de implementar
un plan que le permita al trabajador asistir a trabajar con entusiasmo.
3. Fórmula de Cálculo:
4. Nivel de Referencia:
Menos a 5%
Entre 5% a 10%
Mayor a 10%
Nota: El decremento porcentual en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.
5. Responsable de Gestión:
Recursos Humanos
6. Fuente de Información:
Recursos Humanos (Planillas).
7. Frecuencia de Medición: Mensual
8. Frecuencia de Reporte: Mensual
9. Responsable del Reporte: Recursos Humanos
10. Observaciones:
 La medición del indicador se realizará de manera mensual, con la ayuda de los

registros de asistencias de los trabajadores
P á g i n a 29 | 74
12.2. Rotación de personal
Código: GP-002
FICHA TECNICA
Versión: 01
Indicador sobre la Rotación del
personal Página 1 de 1
1. Nombre:
Rotación del personal
2. Objetivo:
Medir la rotación de la planilla laboral con la finalidad de tomar medidas correctivas que
permita tener a los colaboradores sentimiento de comodidad y pertenencia a la
empresa. De esta manera, contar con una fuera laboral experimentada.
Menor a 5%
Entre 5% a 15%
Mayor a 15%
Recursos Humanos
: Recursos Humanos (contrataciones).
7. Frecuencia de Medición: Trimestral
8. Frecuencia de Reporte: Trimestral
10. Observaciones:
 Este indicador permitirá tomar medidas correctivas para disminuir la rotación

del personal en busca de tener personal estable y eficiente.
P á g i n a 30 | 74
12.3. Costos de reclutamiento
Código: GP-003
FICHA TECNICA
Versión: 01
Indicador sobre el costo de
reclutamiento Página 1 de 1
1. Nombre:
Costo de Reclutamiento
2. Objetivo:
Minimizar costos que se generan en el reclutamiento del nuevo personal.
El indicador tiene como finalidad la disminución de los costos que se generan en el

reclutamiento de cada colaborador, en busca de su máxima disminución posible. La
unidad de medición es en nuevos soles.
Como meta se tiene que cada reclutamiento cueste menos de 500 soles.
Nota: El decremento porcentual en el valor del indicador indica una mejora
en el resultado.
Recursos Humanos
Recursos Humanos (contrataciones).
7. Frecuencia de Medición: Semestral
8. Frecuencia de Reporte: Semestral
10. Observaciones:
 Este indicador nos ayudara a minimizar estos costos de reclutamiento
P á g i n a 31 | 74
12.4. Costos de entrenamiento
Código: GP-004
FICHA TECNICA
Versión: 01
entrenamiento Página 1 de 1
1. Nombre:
Costo de entrenamiento
2. Objetivo:
Medir los costos que se regeneran en el entrenamiento del personal, ya sea a través de
cursos, capacitaciones, entre otros
El indicador tiene como objetivo la disminución de los costos que se generan en el

entrenamiento de cada colaborador, se busca la disminución máxima posible. La unidad de
medición es en soles.
Recursos Humanos
10. Observaciones:

registros de capacitaciones de los trabajadores
P á g i n a 32 | 74
12.5. Costos de desvinculación
Código: GP-005
FICHA TÉCNICA
Versión: 01
desvinculación Página 1 de 1
1. Nombre:
Costo de desvinculación
2. Objetivo:
Medir los costos que se regeneran en el despido del personal, ya sea de operarios,
personal técnico o personal administrativo
El indicador tiene como objetivo la disminución de los costos que se generan por la
desvinculación de cada colaborador, se busca la disminución máxima posible. La unidad
de medición es en soles.
Recursos Humanos
11. Observaciones:

registros de capacitaciones de los trabajadores
P á g i n a 33 | 74
13. Análisis y Descripción de puestos – Modelo de perfil utilizado por la

empresa.- Análisis de 3 puestos de la empresa (tres niveles)
El análisis y descripción de puestos es importante para describir las funciones del puesto,
requisitos y competencias que debe poseer el perfil del colaborador que ocupe el puesto
correspondiente; teniendo como objetivo el adecuado desempeño del puesto. Es
importante recalcar que en la descripción de puestos se considera el puesto más no la
persona que lo realiza.
Debido a que la empresa no cuenta con una descripción de puestos será realizado por el
equipo. Las descripciones de puesto se realizarán bajo conceptos enseñados en clase
para el análisis y descripción de los puestos. Siendo los puestos elegidos: Gerente
comercial, Analista de RRHH y Supervisor de Control de Calidad.
Para realizar un adecuado análisis de los tres puestos mencionados anteriormente y

obtener la información necesaria se cuestionará los siguientes aspectos:
¿Que hace ?
¿Cómo lo hace?
¿Cuando lo hace?
¿Donde lo hace?
¿Por que lo hace?
Una vez obtenido la información adecuada mediante esas preguntas se procede a

registrar, documentar y especificar de manera concisa toda la información, es decir,
realizar la descripción de puestos.
P á g i n a 34 | 74
GERENTE COMERCIAL
Departamento Área Comercial
 Persona encargada de planificar, organizar, dirigir, controlar eficientemente
el sistema comercial.
 Diseña estrategias que permitan el logro de los objetivos de la
organización.
Descripción  Dirige el desarrollo de las actividades de marketing y las condiciones de
venta de los servicios de fines.
 Diseñar lineamiento de gestión de planificación estratégica operativa en el
corto, mediano y largo plazo.
 Controlar y evaluar el cumplimiento de los procesos mediante indicadores
de gestión para una mejora continua.
Tareas  Supervisar al personar a su cargo.
 Delegar responsabilidades en el área comercial.
 Amplio conocimiento de gestión.
 Especialización en ventas.
Requisitos  Tener como mínimo 5 años de experiencia como Gerente de áreas
Comerciales.
 Liderazgo.
 Capacidad de resolución de problemas y toma de decisiones.
 Capacidad para planifica y organizar procesos.
 Trabajo en Equipo.
Competencias  Empático.
 Alta capacidad de análisis.
ANALISTA DE RRHH
Departamento Área de RRHH
 Controlar los procesos de servicios en la administración de personal,

a objeto de dar cumplimiento a los planes y programas sobre los
beneficios establecidos por la empresa.
 Elaborar y controlar la ejecución del Plan de Formación del personal
Descripción de la empresa, a fin de asegurar la mejora continua de las
competencias.
 Llevar registro de los pasivos laborales del personal activo
(vacaciones, anticipos de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y
liquidaciones de prestaciones sociales, a objeto de cumplir con los
procedimientos establecidos en la Empresa.
 Elaborar y mantener actualizado el manual de descripción de cargo.
 Coordinar, controlar y revisar las acciones para la Detención de
Tareas Necesidades de Formación del personal.
 Elaborar y controlar los procesos de nómina a fin de garantizar el
depósito oportuno de los empleados y asignados de la empresa.
 Conocimientos avanzados en Gestión de Recursos Humanos.
Requisitos  Tener como mínimo 1 año de experiencia en Gestión de RRHH.
 Proactividad, rigurosidad, flexibilidad y orientación al logro.

 Capacidad de planificar, organizar, controlar y evaluar procesos
 Capacidad de planificar, organizar, controlar y evaluar procesos.
 Capacidad de crear, ejecutar y evaluar canales de comunicación
Competencias interna.
 Capacidad de analizar estructuras organizacionales.
P á g i n a 35 | 74
AUXILIAR DE PRODUCCIÓN
Departamento Área de Producción
 Asistir a la Gerencia de Producción en la supervisión y coordinación
Descripción de las actividades orientadas a mejorar los indicadores de
producción, como asegurar la calidad del producto.
 Administrar, supervisar y capacitar al personal bajo su mando en
función al desarrollo óptimo de la producción.
 Proponer mejoras en los diferentes procesos productivos de la
empresa.
 Actualizar la documentación asignada bajo su
responsabilidad (Planes, instructivos, procedimientos).
 Ejecutar actividades relacionadas con el cierre de productos no
Tareas conformes y reclamos (ISO 9001).
 Coordinar la labor inherente al mantenimiento correctivo, preventivo y
predictivo de los equipos.
 Asistir en todas las labores que le delegue el Gerente de Producción.
 Conocimiento de un sistema de Calidad ISO: 9000
 Conocimiento de seguridad industrial y primeros auxilios, manejo de
personal.
Requisitos  Tener como mínimo 1 año de experiencia como Auxiliar de
Producción.
 Capacidad de planificación y organización
 Liderazgo
Competencias  Orientación a resultados
 Razonamiento lógico
P á g i n a 36 | 74
14. Reclutamiento, selección y contratación

14.1. Unidades que intervienen
Los procesos de reclutamiento, selección y contratación son procesos llevados a cabo

dentro de la gestión de la Gerencia General de la empresa POSTES SULLANA S.A.C.
que tienen por objetivo incorporar a personas con el nivel de competencias aptas a las
diversas áreas de trabajo de la organización, así como también, los ascensos de
empleados. Así mismo, el conjunto de unidades integradas, que realizan la
administración de los cambios en el ciclo de vida laboral y desarrollo de las personas, la
implementación de políticas, procedimientos y estrategias orientadas al desarrollo
continuo de la organización, como del cumplimiento de objetivos en el contexto de la
modernización de la Gestión Pública está conformado por la Gerencia Administrativa y la
Gerencia Técnica, unidades que conjuntamente al Gerente General realizan la
planificación y gestión del capital humano de la empresa, finalmente revisado y aprobado
por este último.
P á g i n a 37 | 74
14.2. Diagrama de flujo del proceso original
P á g i n a 38 | 74
14.3. Políticas universales
La planificación y desarrollo del personal como función del área de recursos humanos
tiene como propósito el desarrollo y mejora continua de la gestión del ciclo de vida
laboral, compuesto por los procesos de capacitación, reclutamiento, selección,
capacitación y promoción, con la finalidad de optimizar la calidad del trabajo en la
organización y su efectiva respuesta al cambio. Por ello, la presente propuesta de
implementación del área de Recursos Humanos para la empresa POSTES SULLANA
S.A.C. comprende políticas estratégicas para ser adoptadas por la organización en las
prácticas de reclutamiento y selección, con el objetivo de realizar un proceso transparente
que permite identificar e interesar a candidatos capacitados y efectuar un óptimo proceso
de selección, todo esto, en base al Manual de Reclutamiento, Selección y Contratación,
elaborado por la Unidad de Recursos Humanos a implementar. A continuación, se
describirán las políticas propuestas para el proceso de reclutamiento, selección y
contratación.
 La elaboración y publicación de las convocatorias deberán ser realizadas por

la gerencia de recursos humanos en función a la normatividad, catálogo de
puestos y el manual de la organización.
 El área de Recursos Humanos es responsable de recibir los expedientes y

solicitudes de los(as) candidatos(as) participantes en la convocatoria.
 Los procesos de reclutamiento y selección deben ser llevados a cabo de

manera eficiente y transparente, donde la objetividad, la idoneidad, la no
discriminación e igualdad de condiciones sean los pilares centrales para su
ejecución.
 El proceso de selección y contratación, así como también, los ascensos del

personal deberán realizarse en relación a las plazas vacantes o creación de
nuevas plazas, debido a las siguientes razones:
 Ascensos de personal.
 Renuncia.
 Abandono de trabajo.
 Despido de personal.
 Defunción del empleado.
 Finalización de contrato.
P á g i n a 39 | 74
 El proceso de selección y contratación iniciará una vez tramitado

correctamente el formulario de “Requerimiento de Contratación de Personal” y
firmado por el gerente general.
 La evaluación a los candidatos aspirantes deberá integrar pruebas

psicológicas, técnicas, entrevistas y de conocimiento.
 Para el proceso de selección, los criterios de evaluación deben estar de

acuerdo al perfil del puesto a contratar, suplementado por las evaluaciones
psicológicas y técnicas previamente aplicadas.
 El área de recursos humanos es responsable y encargada de formalizar la

contratación en tiempo y forma.
 Las solicitudes de contratación de personal deberán ser presentados por los

encargados de las gerencias.
14.4. Reclutamiento
A. Modelo actual empleado por la empresa.
El programa de reclutamiento de personal adoptado por la empresa busca ser coherente

con la planeación estratégica con el fin de cumplir con los objetivos de la organización;
sin embargo, dentro de las etapas que conforman dicho proceso, este no es llevado a
cabo con el cuidado debido, ya que, las competencias requeridas no son tomadas en
cuenta en la mayoría de los casos, pues al presentarse candidatos aspirantes a los
puestos de operarios en la planta, estos son aceptados y dirigidos al siguiente proceso de
selección contando con un conjunto de documentos básicos y ciertas competencias. Así
mismo, en el reclutamiento del personal administrativo y técnico no se consideran las
competencias requeridas para un alto desempeño en la posición, ni la capacidad de
alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. En los siguientes puntos se
describen los medios aplicados por la organización para el proceso de reclutamiento de
personal.
 Publicación de ofertas de trabajo utilizando bolsas de trabajo en

internet, tales como, Aptitus y CompuTrabajo, en donde se describen
las características y competencias de acuerdo al puesto de trabajo con
el fin de facilitar la búsqueda de candidatos según requisitos de la
empresa.
P á g i n a 40 | 74
 Reclutamiento interno mediante la colocación de avisos de empleo en

carteleras dentro de la planta. Esta media puede no ser favorable, ya
que, al presentarse una vacante, la necesidad de cubrirla influye en la
reubicación inmediata y, en algunos casos, no adecuada, de los
empleados, los cuales, pueden ser ascendidos o trascendidos. Si bien
es cierto, la aplicación de esta medida reduce el costo financiero e
incentiva la permanencia y fidelidad, puede bloquear la entrada y
aportación de nuevos talentos, así como, que los empleados no tengan
la capacidad de realizar la funciones pertinentes.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa, esta práctica

permite que otros técnicos difíciles de localizar sean ubicados
fácilmente por el mismo personal especializado de la organización.
Además, de contar con conocimientos básicos sobre el desarrollo y
actividad de la empresa, y posibilidades de presentar competencias y
aptitudes similares.
B. Normas o políticas empleadas.
 Para dar inicio al proceso de reclutamiento se debe solicitar de manera

formal por la jefatura del cargo vacante. Se considerará cargo vacante a
ser llenado por proceso de selección (reemplazos mayores a 4 meses,
honorarios mayores a 6 meses y contratas).
 Los cargos a reemplazos mayores a 4 meses, honorarios mayores a 6

meses pueden ser ocupados por operarios con desempeño en dicho
puesto. De no contarse con candidatos(as) con dichos requisitos, el
encargado deberá solicitar al gerente administrativo o gerente técnico
expedientes de la base de datos.
 En caso se desee dejar los expedientes en la base de datos para

cargos a reemplazos y honorarios, los candidatos(as) aspirantes
deberán entregar sus expedientes, fotocopia del título (si se requiere) al
personal encargado.
 Todo cargo, ya sea, de reemplazo, honorario o contrato, deberá ser

reportado por la jefatura solicitante al Gerente General, pues este es el
único encargado de la contratación directa.
P á g i n a 41 | 74
 Para todo procedimiento de reclutamiento que se realice, este deberá

ser de manera interna y externa con el fin de velar por un proceso de
transparencia y acceso a nuevas oportunidades para los propios
operarios de la organización.
 Debe desarrollarse una adecuada difusión con el fin de incluir la mayor

participación de mujeres en concursos de directivos y jefaturas.
 En los procesos de reclutamiento, se deberá contar con la presencia

constante de las jefaturas solicitantes para desarrollar el perfil del
puesto de trabajo correcto y así realizar el filtro curricular debido por los
encargados del proceso de selección.
C. Formatos utilizados.
Reclutamiento externo: utilización de bolsas de trabajo en internet,
tales como, Aptitus y CompuTrabajo.
P á g i n a 42 | 74
Reclutamiento interno: colocación de avisos de empleo en carteleras

o tableros dentro de la planta.
D. Medios de reclutamiento
 Matriz porcentual
De acuerdo a los medios de reclutamiento utilizados por la
empresa POSTES SULLANA S.A.C. los siguientes datos
reflejarán el uso de estos medios según el medio y el mes.
P á g i n a 43 | 74
 Gráfico resultante
14.5. Proceso de selección de personal

A. Normas
 De la definición
 El proceso de selección es un procedimiento realizado para
escoger, entre varios candidatos(as), al más idóneo de acuerdo
a los requerimientos y la descripción del perfil del puesto trabajo.
 De la metodología
 Este proceso inicia con el diseño del proceso, a partir del perfil
del puesto definido con el Gerente General, los criterios a
evaluar y los métodos o técnicas para su evaluación.
 Luego de la aplicación de las evaluaciones se realiza “la

integración de la información recogida en el informe de
resultados” (Collado et al., p. 15, 2011).
 Las entrevistas y evaluaciones deberán ser dadas por el jefe de

Recursos Humanos.
P á g i n a 44 | 74
 Debe darse una evaluación por la jefatura del área solicitante.
 El informe debe contener “las características de cada uno de los

candidatos evaluados, las observaciones pertinentes para la
toma de decisiones y las consideraciones respecto al futuro
ajuste al puesto a desempeñar” (Collado et al., p. 15, 2011).
 Los reclutadores y evaluadores deben aportar la información

cualificada sobre los resultados obtenidos y guiar durante el
procedimiento con el fin de realizar una correcta selección en la
fase de toma de decisión.
 La decisión del candidato(a) a elegir se formaliza mediante el

expediente de contratación.
 Del tiempo estimado

 Con respecto al tiempo establecido para realizar el proceso de
selección, este no debe extenderse más de 1 mes, desde que se
reporta el cargo vacante por la jefatura del área solicitante al
gerente general.
 En caso, de que los candidatos(as) no cumplan los objetivos del

proceso de selección, se deberá prolongar el proceso por 15
días.
 Normas de selección
 El modelo de selección a aplicar es la selección por
competencias laborales, para esto, se debe contar con un perfil
de competencias según el puesto de trabajo o cargo vacante.
 El perfil de selección debe contener las competencias claves

requeridas para el desempeño y desarrollo de las actividades y
tareas del cargo vacante, así como también, el cumplimiento de
objetivos.
 El proceso de selección debe estar basado en su totalidad en el

perfil de competencias del cargo, los que a su vez, deberán
P á g i n a 45 | 74
basarse rigurosamente en los requisitos definidos para el

desempeño y desarrollo del cargo vacante.
 Los perfiles de competencias no deben contener requisitos que

no estén vinculados a la función del puesto de trabajo o cargo
vacante.
 Los responsables del proceso de selección deberán velar por la

veracidad y autenticidad de la información entregada en los
expedientes del candidato(a) mediante la solicitud de los
comprobantes correspondientes antes de la etapa final del
proceso de selección.
 Fomentar la participación, igualdad de oportunidades y no

discriminación.
 Documentar el proceso de selección mediante la elaboración de

un acta de dicho proceso.
 Durante el proceso de selección debe garantizarse el

cumplimiento de los criterios de méritos y seguridad.
 Cumplir con la legislación laboral vigente.
 El o los encargados de llevar a cabo el proceso de selección

deben informar y asegurar el cumplimiento de estas normas.
 Normas de ingreso
 Realizar la formalización del proceso de contratación con el
candidato(a) seleccionado(a) mediante el expediente de
contratación.
 El contrato debe contener detallado el sistema de contratación,

modalidad de contratación, tiempo de contratación y demás
decisiones contractuales acordadas con el candidato(a).
 Normas de inducción del personal

 Se realizará la evaluación del comportamiento del empleado de
acuerdo a los requerimientos definidos en el periodo de
P á g i n a 46 | 74
inducción. De ser conforme se fijará en el cargo, caso contrario,

no se fijará en el puesto de trabajo.
 Los jefes a cargo del área solicitante deberán realizar la

inducción directa al puesto de trabajo y al área laboral durante
los 3 primeros días laborables del personal en inducción.
 Los jefes a cargo del área solicitante deberán guiar y asesorar al

personal en inducción para lograr su pronta adaptación al puesto
de trabajo y a su grupo laboral.
 Los jefes a cargo del área solicitante deberán registrar el

desempeño y desarrollo del empleado ingresante en el periodo
de inducción.
 Los jefes a cargo del área solicitante evaluarán al personal

ingresante de acuerdo al perfil del puesto si este cumple con los
requisitos del mismo.
P á g i n a 47 | 74
15. Evaluación de desempeño, compensación y beneficios

I. Evaluacion de Desempeño
Es importante en las organizaciones evaluar constantemente al equipo de trabajo debido

a que el éxito de la empresa está basado en gran parte en el desempeño de las personas
que laboan en ella. Por lo tanto, mientras éste sea medido y monitoreado será posible
tomar decisiones y emprender acciones con rumbo a obtener mejores resultados en la
productividad de la compañía y de esta manera, se pueda obtener mejores utilidades.
Actualmente, en la empresa POSTES SULLANA S.A.C. no realiza evaluaciones de

desempeño del personal; por ende, se propondra un modelo de evaluación el cual se
presentara a continuacion.
La Evaluación 360°, es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en

una evaluación integral de las personas que se encuentran laborando en la organización.
Este tipo de evaluación es muy significativo y util para el evaluado, ya que podrá obtener
reportes de sus compañeros, supervisores, jefes directos, subordinados, clientes internos
y externos. De esta forma, la retroalimentación sera más amplia, ya que se obtendrá
resultados desde diferentes puntos de vista.
P á g i n a 48 | 74
Ficha para Evaluación 360° en POSTES SULLANA S.A.C.
Evaluación 360°
1. Datos del Evaluado:
Apellidos y
Cargo
Nombres
Área Ubicación. Física
2. Evaluador: Relación con el evaluado:
Jefe Cliente
Evaluador Supervisado Colega(par)
Inmediato interno
3. Indicadores de
Gestión:
(5) = Excelente
(4) = Muy Bueno
(3) = Bueno
(2) = Regular
(1) = Deficiente
CALIFICACIÓN
5 4 3 2 1
Conocimientos necesarios: Posee conocimientos y

destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participación de todo nivel en el

desarrollo de las acciones de la organización, y desarrolla
estrategias en relación con sus colegas y supervisados.
Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte

planes, descubre y promueve las oportunidades de colaborar,
maneja un clima amigable de cooperación.
Sentido costo / beneficio: Uso efectivo y protección de los

recursos del cual dispone.
Toma de decisiones: Identifica los problemas y reconoce

sus síntomas, establece soluciones. Posee habilidad para
implementar decisiones difíciles y un tiempo y manera
apropiada.
Nivel de Servicio: Posee alta calidad de servicio y cumple

con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo
nivel.
P á g i n a 49 | 74
4. Destrezas y Habilidades:
(5) = Excelente
(4) = Muy Bueno
(3) = Bueno
(2) = Regular
(1) = Deficiente
CALIFICACIÓN
5 4 3 2 1
Iniciativa: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y

extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar niveles óptimos
de desempeño y promueve la innovación.
Honestidad: Es honesto en lo que dice y hace, asume

responsabilidad de las acciones colectivas e individuales.
Asegura la transparencia en la administración de los recursos.
Comunicación con el entorno: Se dirige al personal con

respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo,
con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda
retroalimentación.
Compromiso: Compromete al personal a desempeñar el

máximo de su habilidad. Provee clara dirección e información
y da soporte al personal y colegas.
Preguntas para el evaluador
A. ¿Cómo la persona refleja los valores de la

empresa y su compromiso con los
objetivos institucionales?
B. Sírvase indicar alguna(s) fortaleza(s) y

debilidades particulares sobre la persona
evaluada:
C. ¿Qué le sugeriría a la persona en

referencia para mejorar su desempeño?
Firma del Evaluador
P á g i n a 50 | 74
Luego de que los resultados tanto de aspecto de conocimiento, como de destrezas y

habilidades, los cuales fueron obtenidos en la evaluacion hayan sido promediados,
continua el plan de acción:
RESULTADOS ACCIÓN:
Obtener el puntaje máximo, es decir, excelente en
Excelente (5)
evaluaciones constantes, se procederá a evaluar un aumento
en el grado salarial o en un cargo más alto.
Obtener como resultado “ Muy bueno”, será beneficiado,
Muy bueno (4)
pero con una escala más baja que el anterior.
Cuando se obtenga este resultado será necesario realizar
Bueno (3) reuniones para felicitar al evaluado, por su buen accionar, y
motivar a que pueda obtener mejores resultados futuros.
Obtener este resultado dará inicio a brindar instrucciones y
Regular (2) orientaciones verbales, conversaciones frecuentes para
conocer la causa de su desempeño, de acuerdo a esto se hará
un seguimiento continuo de sus actividades.
Obtener este resultado en más de 2 ocasiones significara
Deficiente (1) que se procede a ofrecer otra posición acorde a su
rendimiento o desvinculación de la empresa.
II. Compensación
En relación a las compensaciones que la empresa tiene con los trabajadores se basó en
el siguiente rango.
ESCALA SALARIAL
CATEGORIA PUESTOS COMPRENDIDOS MÍNIMA MÁXIMA

SALARIAL REMUNERACIÓN REMUNERACIÓN
I Gerente General S/. 16,000.00 S/. 18,000.00
II Gerente Técnico S/. 10000.00 S/. 11,000.00
III Gerente Administrativo S/. 8,000.00 S/. 9,000.00
IV Gerente Comercial S/. 7,000.00 S/. 8,200.00
V Ingeniero de Producción S/. 4,800.00 S/. 5,500.00
VI Contador S/. 3,200.00 S/. 4,500.00
VII Auxiliar de Producción S/. 2,000.00 S/. 2,500.00
VIII Auxiliar contable S/. 2,000.00 S/. 2,200.00
IX Operarios S/. 1,200.00 S/. 1,850.00
P á g i n a 51 | 74
Forma de Pago
 Las remuneraciones al personal deberán ser pagadas en dinero luego de haberse

realizado el servicio de manera mensual. Los pagos deben constar en planillas y
boletas de pago.
 Ademas del trabajador, las remuneraciones no podrán ser tocadas por nadie, solo
por la esposa, padres o hijos previa autorización por el trabajador mediante una
carta poder.
 En caso de servicios por honorarios profesionales el trabajador previo al pago
deberá extender su recibo de Honorarios profesionales.
 Los pagos de remuneraciones tendrán la preferencia ante otras deudas del
empleador.
III. Beneficios
 Vacaciones (Para personal permanente en la empresa)

Cada trabajador se beneficia de un mes calendario de vacaciones, después de un
año de servicio. Para el goce de vacaciones deberá coordinar previamente con su
jefatura.
 Seguros
Los trabajadores que se encuentren en planilla, terminado el periodo de prueba, se
beneficiarán de un seguro de salud de acuerdo con la ley N.688.
 Gratificaciones
El trabajador recibirá dos gratificaciones; la primera la emitirá en la quincena de julio
y la segunda, en la quincena de diciembre.
P á g i n a 52 | 74
16. Desarrollo del talento humano

16.1. Capacitación y desarrollo
En Postes Sullana S.A.C no cuentan con un programa de capacitación a los trabajadores

y/o operarios, solo realizan capacitaciones a los nuevos colaboradores. Debido a que,
cuenta con un pensamiento de que la inversión en capacitaciones y desarrollo en los
colaboradores es en vano, lo cual es un pensamiento erróneo. Es por ello que se
propondrá un programa de capacitaciones, para cual comenzaremos indicando porque es
importante brindar capacitaciones y desarrollo, luego se mencionará los objetivos
principales para enfocarse en un plan de capacitaciones de desarrollo, además se
mencionará los factores que afectan al desarrollo y; por último, el plan de capacitaciones
y desarrollo propuesto.
La capacitación y desarrollo tiene como objetivo mejorar el desempeño presente o futuro

del colaborador, aumentando su capacidad y potenciando sus conocimientos, habilidades
y actitudes.
P á g i n a 53 | 74
 Principales objetivos para el enfoque en capacitaciones y desarrollo en

el personal:
 Preparar al personal para su desarrollo eficiente en las

responsabilidades y funciones que le competen en la empresa.
 Crear un clima de trabajo satisfactorio incrementando su motivación.
 Proporcionar orientación a los objetivos de la empresa.
 Implementación de talleres y congresos que permitan ampliar sus
conocimientos y mantenerlos actualizados.
 Evaluaciones posteriores a las capacitaciones, para demostrar el
resultado de estas.
 Factores que afectan el desarrollo y capacitaciones
Es importante mencionar los aspectos que afectan para prevenir y tener un mejor control
de ellos; de ese modo tener un plan de desarrollo y capacitaciones efectivo.
El apoyo de la Alta Gerencia
•Sin él cualquier programa de capacitación se convierte en un desperdicio de tiempo,

dinero y esfuerzo.
•Debe ser real y constante a la vez que comunicada a la organización con toda claridad
El compromiso de los especialistas
•La responsabilidad principal recae sobre los gerentes de línea y los especialistas
proporcionan su experiencia técnica.
Los principios del aprendizaje

•El propósito del la capacitación es el cambio en el comportamiento de las personas que
deben aprender la nueva información para la consecución
Otros procesos de la administración de personal

•Las actividades de capacitación dependen de todos los demás procesos de
administración de personal:reclutamiento, selección, evaluación, promoción y
recompensa.
•Visión holística de la administración del personal.
P á g i n a 54 | 74
Diseño de Plan de Capacitación y desarrollo
 Evaluación de necesidades actuales

(descripción de puestos, evaluaciones de
desempeño, identificación de brechas).
 Evaluación de necesidades futuras (Planes de
1.Diagnóstico
la empresa y planes de desarrollo).
 Agrupar las necesidades. (Individuales,
organización, áreas funcionales y diferentes
niveles jerárquicos).
2. Objetivos de la Organización Identificar los objetivos de la organización.
Definir el tipo de capacitación y desarrollo que se
llevara a cabo para lograr los objetivos identificados.
3.Programa y acciones de  Capacitaciones teóricas.
objetivos.  Charlas.
 Rotaciones.
 Reemplazos.
Elaborar el plan, se debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 Quien enseña.
 Que temas enseña.
4. Plan de Capacitación y
 Quienes participarán.
Desarrollo
 Las metodologías a utilizar.
 Recursos a utilizar.
 Normas
 Seguimiento del plan
Poner en marcha el Plan de Capacitación y
5. Ejecución
Desarrollo.
Evaluar: Satisfacción, Aprendizaje,
6.Evaluación
Comportamientos y Resultados.
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16.2. Plan de carrera
Un plan de carrera consiste en un proyecto de formación individual, en este proceso, que

ha de ser continuo, el trabajador establece sus metas de carrera y es capaz de identificar
los medios para poder alcanzarlas con la ayuda de la empresa.
En esta sección de presentará una línea de carrea para alcanzar el puesto de Gerente
Técnico. Esta línea de carrera será desde el Auxiliar de Producción, luego Supervisor de
control de producción y por último Gerente Técnico.
Familia
Competencias Disciplina Competencia diferencial Formación y desarrollo Tiempo
profesional
Auxiliar de Pensamiento Curso de

Producción analítico, Trabajo en Producción
equipo, Seguridad.
Competencias: Pensamiento
Curso de Calidad 2 años
analítico,Persuación.
Supervisor de
Disciplina: Conocimiento
Control de Calidad
básico de Sistema ERP, Entrenamiento en área
2 años
conocimiento de Gestión de de producción.
Calidad
Competencias: Liderazgo, Curso de
Persuación,Flexibilidad, Toma Liderazgo,Curso general 3 años
de decisiones. de management.
Gerente Técnico
Disciplina: Sistema ERP y Curso ERP ,
SAP,Conocimiento de Entrenamiento en 3 años
management. campo
P á g i n a 56 | 74
17. Plan de Mejora - Gestión Humana por competencias

17.1. ¿Por qué realizar gestión de recursos humanos por competencias?
La aplicación de una Gestión de Recursos humanos por competencias genera un estilo

de dirección en donde el factor humano prevalece, en el que cada persona, empezando
por los propios directivos de la compañía, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales y personales a la organización. Deben destacar sus mejores competencias,
habilidades y destrezas para desempeñarse de la manera más efectiva y alcanzar los
objetivos tanto individuales como organizacionales.
Asimismo, cuenta con beneficios tanto para la empresa como para los colaboradores.
Para la empresa, orientar sus procesos de capacitación y desarrollo personal con las
competencias, hacer de su recurso humano su ventaja competitiva, mejorar el
aprovechamiento de sus recursos, promover entre sus empleados una cultura laboral
sustentada en su desarrollo personal. Por otro lado, para los empleados, adquirir y aplicar
habilidades y conocimientos, desarrollo personal a través del crecimiento de sus
competencias y desempeño laboral.
Por otro lado, en cuanto al desarrollo de diseño de un plan estratégico, la dirección de

recursos humanos necesita saber qué características personales y profesionales deberán
tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder actuar a los cambios
repentinos en sus trabajos de manera eficiente, como consecuencia de la evolución
futura de la empresa para conseguir sus objetivos.
17.2. Etapas de la implementación de la gestión por competencias
Definición de la visión y misión de la organización.
Definición de competencias por la alta dirección y específicas.
Confección de documentos: diccionarios de competencias y comportamientos.
Asignación de competencias y grados a los diferentes puestos de la organización.
Determinación de las brechas entre las competencias definidas y los que poseen en la
organización.
Diseños de los subsistemas o procesos de RH por: Selección, Desempeño y Desarrollo

son los tres pilares importantes de la metodología.
P á g i n a 57 | 74
 Aplicación de la Gestión por competencias
Compensaciones
Planes de Reclutamiento y
Carera Selección.
Gestión por
Competencias
Planes de
Desempeño
Sucesión
Capacitación y
Desarrollo
A. Plan de Sensibilización
Esta etapa permite dar a conocer el sistema a los representantes de la empresa,

entrenarlos en el uso del mismo, definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las
necesidades de la organización. En el desarrollo de la misma, ésta facilitará la
capacitación en los aspectos básicos del sistema de todo el personal involucrado, de
igual forma se dará a conocer la metodología de cómo será evaluado y como se evaluará
a sus subordinados.
Las sesiones de sensibilización consistirán en:
 Reuniones.
 Focos de Discusión.
 Charlas y Seminarios.
 Plenarias.
P á g i n a 58 | 74
B. Creación de la Gerencia de Gestión Humana
Reunión con la alta dirección
Charlas a los colaboradores de la

organización
Seguimiento de la consecusión de
los objetivos
 Justificación
El recurso humano resulta ser la base para el adecuado funcionamiento de una

organización. Su correcta gestión puede llevar a conseguir altos KPI’s de logros en los
objetivos de la empresa.
Es por ello que, para una adecuada administración del personal, se hace necesario la
implementación de una gerencia de gestión humana; De esta manera, la contratación de
personal, la capacitación, el adecuado clima laboral, la retención del talento y demás
influirán en un desempeño alto en la organización
 Organigrama propuesto del área de R.R.H.H.
Dirección de
Gestión
Humana
Desarrollo de
Desarrollo Administración
gestión
organizacional de personal
humana
Evaluación y
Selección y Asistente de
Análisis Formación fortalecimiento
asignación servicios
del personal
P á g i n a 59 | 74
 Actividades generales del Gerente de Gestión Humana

o Garantizar una buena comunicación entre todos los colaboradores, con el
objetivo de promover un buen ambiente laboral y, por consiguiente, un mejor
desempeño del recurso humano.
o Gestionar y controlar los procesos de reclutamiento, selección, ingreso e
inducción de personal, a fin de asegurar la selección de los candidatos más
idóneos para cada puesto.
o Elaborar programas de capacitación para el personal nuevo de tal modo que
respondan a las expectativas planteadas.
o Supervisar y dar seguimiento a los procesos de servicio al personal con el
objetivo de dar cumplimiento a los planes de beneficio a los colaboradores
establecidos en la organización.
o Asegurarse que los procesos de nómina se realicen adecuadamente y que el
depósito sea oportuno para los empleados.
o Planificar y supervisar el plan de formación del personal.
o Estar atento a las necesidades de los colaboradores para solventar cualquier
necesidad que tengan.
P á g i n a 60 | 74
C. Diagrama de flujo propuesto
D. Definición de las competencias a implementar
El objetivo de la implementación de un área de Gestión Humana es desarrollar y formar

las siguientes competencias en los colaboradores:
o Adaptabilidad
o Análisis de problemas
o Atención al cliente
o Creatividad
o Comunicación verbal y no verbal persuasiva
o Compromiso
o Flexibilidad
o Integridad
o Planificación y organización
o Trabajo en equipo
P á g i n a 61 | 74
E. Análisis de los puestos de trabajo

 Cuestionarios
Son de utilidad para determinar si el personal cuenta con las competencias que el puesto
requiere, lo cual se traduce en un sistema de gestión por competencias. Esto es
ventajoso, pues alinea el perfil de los colaboradores a las metas y objetivos
organizacionales.
 Entrevistas
A través de las entrevistas se evidencian las competencias que distinguen al personal.
Se implementarán diferentes niveles de entrevistas:
o Entrevista grupal: Se realizarán actividades grupales con todos los candidatos

para evaluar el desempeño en grupo.
o Entrevista personal: Esta entrevista se realizará con el(la) reclutador(a) para
que pueda profundizar en el análisis del perfil del postulante.
P á g i n a 62 | 74
o Entrevista con el jefe directo: Esta entrevista es importante debido a que el

candidato desarrollará su trabajo junto al jefe y este tiene que conocer el perfil
de quien tendrá a cargo.
 Análisis
El análisis de los datos recopilados de las entrevistas se llevará a cabo en tres etapas:
o Evaluación de la información que se obtuvo e interpretación de los resultados.

o Detección de patrones y excepciones.
o Elaboración de conclusiones.
 Descripción del puesto-Perfil de competencias
La descripción del puesto será vital para conocer las funciones específicas que se
requieren cumplir por el personal seleccionado para la adecuada marcha de la
organización.
El perfil de competencias refuerza la descripción del puesto planteado, ya que, vienen a

ser las aptitudes y habilidades necesarias para la consecución de los objetivos
establecidos en la descripción de puestos. Además, dicho perfil facilita el proceso de
selección.
A continuación, se mostrarán los modelos de los formatos de descripción de puestos y

perfil de competencias.
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P á g i n a 64 | 74
P á g i n a 65 | 74
 Matriz resultante del puesto.
Se muestra un ejemplo de matriz a utilizar como resultante del puesto.
F. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

o Sensibilización
En esta fase, se procederá a dar a conocer el sistema de
evaluación de perfiles, mediante reuniones para comunicar los
diferentes aspectos a ser evaluados. De esta manera, los
colaboradores conocerán la metodología a ser evaluado y con la
que evaluarán a sus subordinados. Las etapas de sensibilización
se plantearon de la siguiente manera:
P á g i n a 66 | 74
1:
Convocatoria
5:
2: Reuniones
Capacitación
3: Foros de
4: Seminarios consulta y
sugerencias
G. Reclutamiento, selección y contratación por competencias
o Reclutamiento:
Para este proceso, se iniciará publicando la oferta laboral
mediante las plataformas virtuales de bolsa de trabajo: Bumeran,
Aptitus, Laborum y Computrabajo. De esta manera, se recibirán
los currículums vitae en el rango de fecha que, previamente, se
establecerá. Seguidamente se procederá a la revisión de cada
perfil y se elegirán los que coincidan con los requerimientos para
el puesto.
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Identificación de los
puestos a cubrir
Publicación de la oferta
en las bolsas laborales
Filtrado de CVs que

cumplen con el perfil
o Selección:
En esta fase del proceso se realizan pruebas y entrevistas, de tal
manera que evalúen las habilidades y capacidades de los
candidatos. Así, se facilitará la identificación del postulante
idóneo para el puesto. Las fases del proceso van de la siguiente
manera:
Dinámica grupal
Entrevista
con todos los
telefónica
candidatos
Entrevista con
Pruebas
Recursos
psicrométricas
Humanos
Entrevista con
el(la) jefe(a)
inmediato(a)
P á g i n a 68 | 74
o Contratación por competencias:

Por último, se elige al candidato que se ajuste a las
competencias de la vacante. El proceso consta de los siguientes
pasos:
Asignación de la contratación
Formalización de la contratación
Control de la ejecución del contrato
Inducción al personal
Control de pago
H. Plan de capacitación por competencias
El objetivo de la capacitación por competencias apunta a desarrollar la preparación y

conocimiento de los colaboradores incorporados para que cubran de manera eficiente y
eficaz las necesidades del puesto.
 Características
 La empresa identifica y documenta las necesidades del talento humano para la
operación del sistema integrado de gestión y de la institución.
 La empresa identifica y documenta las competencias de los colaboradores teniendo
en cuenta el sistema de descripción de puestos.
 La empresa implementa el plan de capacitación orientado a fortalecer el desarrollo
de las competencias de su personal.
 Plan anual
El plan anual se planteó de la siguiente manera:
Capacitación Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Epp's, responsabilidades y obligaciones x
Riesgos en general. Tarjeta con números y procedimiento x
Manejo de las máquinas x
Evacuación de la planta x
Ruido y protectores auriculares x
Movimiento de cargas x
Tipos de residuos, residuos especiales x
Visitas: Riesgos inherentes a la planta y sus sectores
Brigadistas de planta, responsabilidades y obligaciones x
Ejercicios de precalentamiento y elongación x
P á g i n a 69 | 74
I. Evaluación del desempeño por competencias.

 ¿Por qué evaluar por competencias?
Porque se beneficia la organización y el (la) colaborador(a), ya
que, la empresa genera mejores resultados debido al buen
desempeño del personal y los colaboradores se benefician al
realizar actividades en las cuales, sin ser presionados u obligados,
desarrollan al máximo su capacidad y competencias.
 ¿Para qué evaluar?

Para ver el rendimiento del personal a lo largo del tiempo,
además, medir el porcentaje de mejora en cuanto a sus
competencias.
 ¿Cómo evaluar?
Mediante la matriz por competencias con escalas del A hasta el E,
donde:
 A: Excelente
 B: Bueno
 C: Regular
 D: Malo
 E: Muy malo
Posteriormente, se realizará un seguimiento a las competencias

que hayan tenido una menor calificación. Es decir, cuando la
calificación se encuentra por debajo de bueno.
 Tipo de evaluación propuesta

Se propone la evaluación 360°, ya que, esta metodología de
evaluación y retroalimentación evalúa en su totalidad el
rendimiento del talento humano en la organización.
P á g i n a 70 | 74
18. Conclusiones
 La empresa no cuenta actualmente con un área física de R.R.H.H. Sus tareas

área han sido realizadas por personas ajenas al área del Capital Humano.
 Se concluye que una Gestión por Competencias, ayuda a visualizar cuales
deben ser las mejores competencias para un puesto de trabajo y obtener
mejores resultados. Brinda una idea de cómo será el desempeño de un
trabajador a corto y a largo plazo mediante sus competencias.
 Se concluye que los trabajadores encargados de la producción de postes
(operarios), los cuales son contratados al destajo por los picos de demanda,
se hallan desmotivados debido a la inexistencia de un área de R.R.H.H. y una
conexión real con la empresa, se genera una sensación de no formar parte de
una organización.
19. Recomendaciones
 Se recomienda adaptar un programa de capacitaciones y desarrollo para

adquirir nuevas habilidades y competencias en los colaboradores lo cual
generará beneficios a corto y a largo plazo en la organización.
 Brindar líneas de carrera y apoyar con el desarrollo profesional y personal de
los trabajadores. Ayudar a potenciar sus competencias y habilidades para
obtener mejores resultados individuales y por ende de la organización.
 Se recomienda implementar un área de recursos humanos de acuerdo a la
magnitud de la empresa.
 Una parte fundamental del trabajo en equipo de una empresa es la
comunicación y por ello se debe promover valores como la asertividad y la
empatía para crear un buen ambiente laboral.
P á g i n a 71 | 74
20. Referencias Bibliográficas

 Cruz, P. & Vega, G. (2001). La gestión por competencias. Recuperado de
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._proces
os._metodologia.pdf
 Durán, C., Rodríguez, A. & Rizo, J. (2011). Gestión por competencias: Diseño
de un proceso operativo en una empresa del sector manufacturero (2)1, 115-
125.
 Gestión Integral de Recursos Humanos, El Departamento de Recursos
Humanos (2009). Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Grupo Edebé.
Recuperado de https://www.edebe.com/educacion/documentos/830029-0-
529-830029_LA_OARH_CAST.pdf
 Funciones y Responsabilidades de Analista de Recursos Humanos.
PYMEX(2015).Recuperado de
https://pymex.com/liderazgo/capacitacion/funciones-y-responsabilidades-del-
analista-de-recursos-humanos
 Perfil del Analista de RRHH.Suarez,Carlos(2013).Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/perfil-del-analista-recursos-humanos/
 Castaño Collado, M., López Montalvo, G., Prieto Zamora, J. (2011). Guía
Técnica y de Buenas Prácticas en Reclutamiento y Selección de Personal
(R&S). Colegios Oficial de Psicólogos de Madrid, pp. 1 – 44, España.
Recuperado de
http://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracticas.pdf
P á g i n a 72 | 74
ANEXOS
P á g i n a 73 | 74
N° Lugar Día Hora Tema
1 Planta POSTES 03/04/2018 14:00 hrs Recolección de

SULLANA S.A.C. información
2 Planta POSTES 03/05/2018 11:00 hrs Recolección de

SULLANA S.A.C. información
P á g i n a 74 | 74

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO – GX71

 Caldas Borja, Yosiveth

 Elías Giordano, Cynthia

Lima, Junio del 2018

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

 Gestión del Capital Humano

 Caldas Borja, Yosiveth

 Elías Giordano, Cynthia

Lima, Junio del 2018

2.1. Objetivo General ..................................................................................................... 4

2.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 4

3. Alcances y Limitaciones ................................................................................................. 5

4. Presentación: Información de la Empresa ...................................................................... 5

4.1. Descripción General de la Empresa ........................................................................ 5

4.2. Ficha Técnica de la Empresa .................................................................................. 7

4.3. Antecedentes de la Organización ........................................................................... 7

4.4. Análisis del Sector de Manufactura ......................................................................... 7

4.5. Mapa y Ubicación ................................................................................................... 8

4.6. Productos Principales ............................................................................................. 9

5. Cultura Organizacional de la Empresa ......................................................................... 11

5.1. Misión y Visión de la Organización (general) ........................................................ 11

5.2. Valores de la Empresa .......................................................................................... 11

5.3. Objetivo Estratégico .............................................................................................. 12

5.4. Organigrama de la Empresa (Estructura Empresarial Actual) .............................. 13

5.5. Estructura del área de Recursos Humanos ........................................................... 14

5.6. Cadena de Valor ................................................................................................... 15

5.8. FODA Cruzado ..................................................................................................... 17

6. Gráfico y Descripción de la Posición del área de R.R.H.H. en el Organigrama ............ 18

6.1. Incorporacion de un Area de R.R.H.H. Ventajas y Desventajas ............................ 20

7. Gráfico y Descripción del Organigrama del área de Recursos Humanos ..................... 22

8. Matriz de Competencia Resultantes............................................................................. 24

9. Matriz de Competencia General................................................................................... 25

10. Orientación del planeamiento empresarial adoptado ................................................... 27

12.1. Ausentismo. ...................................................................................................... 29

12.2. Rotación de personal......................................................................................... 30

12.3. Costos de reclutamiento .................................................................................... 31

12.4. Costos de entrenamiento .................................................................................. 32

12.5. Costos de desvinculación .................................................................................. 33

13. Análisis y Descripción de puestos ................................................................................ 34

14. Reclutamiento, selección y contratación ...................................................................... 37

14.1. Unidades que intervienen .................................................................................. 37

14.2. Diagrama de flujo del proceso original ............................................................... 38

14.3. Políticas universales .......................................................................................... 39

14.4. Reclutamiento ................................................................................................... 40

14.5. Proceso de selección de personal ..................................................................... 44

15. Evaluación de desempeño, compensación y beneficios ............................................... 48

16. Desarrollo del talento humano ..................................................................................... 53

16.1. Capacitación y desarrollo .................................................................................. 53

16.2. Plan de carrera .................................................................................................. 56

17. Plan de Mejora - Gestión Humana por competencias .................................................. 57

17.2. Etapas de la implementación de la gestión por competencias ........................... 57

18. Conclusiones ............................................................................................................... 71

19. Recomendaciones ....................................................................................................... 71

20. Referencias Bibliográficas............................................................................................ 72

2.1. Objetivo General

2.2. Objetivos Específicos

La empresa POSTES SULLANA S.A.C. nos brindó el estado actual en el que se

Este proyecto toma como punto de

4. Presentación: Información de la Empresa

4.1. Descripción General de la Empresa

La empresa INDUSTRIA DE POSTES SULLANA S.A.C. es una empresa con más de 40